INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

EVA LUCIA BUCIO SANTOS

BENJAMIN ELVIRO GARCIA RODRIGUEZ

LAURA MARIANA ORTIZ BARRAGAN

CONDUCTOR: LIC. Y M.C.I. GERMAN LOYA ROSAS

MEXICO, D.F. AGOSTO 2011

CASO PRACTICO “MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA:SERVICIO PANAMERICANO DE PROTECCIÓN SA DE CV”

SEMINARIO: METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACIONDE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Y SU CERTIFICACION EN LA NORMA ISO 9000

Que para obtener el Título de:

Presentan:

TRABAJO FINAL

CONTADOR PUBLICO

UNIDAD SANTO TOMAS

Presenta:

VICTOR MURILLO RAMIREZ

MAGDIEL PEREZ FLORES

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

Índice

Justificación

Introducción UNIDAD 1 Orígenes de la calidad y sensibilización directiva………………. 1 1.1 Conceptos de Calidad…………………………………………………………… 2

1.1.1 Eras de la calidad……………………………………………………………. 3

1.2 Importancia y beneficios de la calidad………………………………………… 6 1.3 Resistencia al cambio…………………………………………………………… 6 1.4 Sensibilización de la dirección………………………………………………… 8 UNIDAD 2 Cultura organizacional……………………………………………….. 9 2.1 Ambiente Laboral………………………………………………………………… 12

2.1.1 Definición…………………………………………………………………….. 13

2. 2 Liderazgo………………………………………………………………………… 16

2.2.1 Diferencia entre líder y jefe…………………………………………………. 16

2.2.2 Coaching …………………………………………………………………….. 22

3 Responsabilidad de la dirección………………………………………………… 23

2.3.1 Compromiso de la dirección……………………………………………….. 25

2.4 Planeación Estratégica…………………………………………………………. 25 2.5 Identidad y pertinencia………………………………………………………….. 35

2.5.1 Concepto de identidad………………………………………………………. 35

2.5.2 Pertenencia…………………………………………………………………… 39

UNIDAD 3 Filósofos de la calidad……………………………………………….. 40 3.1 Jurán y la trilogía de la calidad……………………………………………….. 41

3.1.1 Biografía……………………………………………………………………… 41

3.1.2 Aportaciones…………………………………………………………………. 41

3.1.3 Trilogía de Juran…………………………………………………………….. 42

3.2 Philip Crosby…………………………………………………………………….. 43

3.2.1 Biografía………………………………………………………………………. 43

3.2.2 Aportaciones…………………………………………………………………. 44

3.2.3 Fundamentos para que funcione un programa de calidad según Crosby……………………………………………………………………………….. 45

3.3 William Edwards Deming……………………………………………………….. 47

3.3.1 Biografía……………………………………………………………………… 47

3.3.2 Aportaciones………………………………………………………………… 47

3.3.3 Catorce puntos con los que estructuro su plan para el desarrollo de la 48

3.3.4 El Círculo de Deming………………………………………………………. 50

3.3.5 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia……………………………. 50

3.4 Kaoru Ishikawa y el Control Total de la Calidad…………………………….. 51

3.4.1 Biografía……………………………………………………………………… 51

3.4.2 Aportaciones………………………………………………………………… 52

3.4.3 Siete herramientas estadísticas para controlar la calidad……………… 53

3.4.3.1 Hoja de verificación……………………………………………… 53

3.4.3.2 Histograma………………………………………………………… 54

3.4.3.3 Diagrama de pareto……………………………………………… 55

3.4.3.4 Diagrama de causa y efecto……………………………………… 56

3.4.3.5 Estratificación…………………………………………………….. 59

3.4.3.6 Diagrama de dispersión………………………………………….. 60

3.4.3.7 Gráficas y cuadros de control……………………………………. 60

3.5 Círculos de calidad y equipos de mejora……………………………………… 62 UNIDAD 4 Estructura de la Norma ISO…………………………………………. 65 4.1 Panorámica de las Normas ISO. Origen y evolución………………………. 66 4.2 Análisis de la Norma ISO 9000:2005, Fundamentos y vocabulario………. 71 4.3 Composición Y Objetivo de la Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad…………………………… 76

4.4 Composición y Objetivo de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos…………. 82 4.5 Composición y objetivo de la Norma ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora de desempeño……………………………………………………… 85 4.6 Composición y objetivo de la Norma ISO 19011:2002, Directrices para la auditoria de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o ambiental…………….. 87 UNIDAD 5 Mapeo de procesos…………………………………………………… 90 5.1 Enfoque basado en procesos…………………………………………………. 91 5.2 Diagramas de contexto o de relaciones………………………………………. 94 5.3 Diagramas interdisciplinarios…………………………………………………… 97 5.4 Diagramas de flujo………………………………………………………………. 102 UNIDAD 6 Principios y requisitos de la Norma ISO 9001:2008……………. 104 6.1 Análisis e interpretación de los 8 principios de la gestión de la calidad…… 104 6.2 Requisitos de la documentación………………………………………………. 117 6.3 Compromiso de la dirección……………………………………………………. 127 6.4 Realización del producto……………………………………………………… 130 UNIDAD 7 Auditorias de la calidad……………………………………………… 155 7.1 Objetivo de la auditoria………………………………………………………….. 155 7.2 Programa de la auditoria……………………………………………………….. 157 7.3 Ejecución de la auditoría………………………………………………………... 161 7.4 Informe de la auditoría…………………………………………………………... 175 Caso práctico: “Manual de calidad de la empresa: Servicio Panamericano de protección SA de CV”

Conclusiones Bibliografía

Justificación En la actualidad las normas ISO 9000 han venido a formar parte de las estrategias

de algunas empresas que desean insertarse o permanecer en el mercado

internacional, la aplicación de las normas ISO garantiza la calidad en los procesos

que se llevan a cabo en las organizaciones. La normalización es el punto de partida

en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

Las normas ISO 9001 son parte preponderante para las aspiraciones de muchas

empresas las cuales no solo buscan un mayor posicionamiento, no solo nacional

sino global de su producto, por tal motivo hoy en día en nuestro país, la importancia

de estas certificaciones han ido expandiéndose por un mayor número de mercados;

es importante señalar que las empresas que no entren en este grupo de una forma

inmediata perderán las ganancias que les ofrece este nicho de mercado. Esto ya

ocurre hoy en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento

de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores y en caso de

México las empresas gubernamentales ya optan por esta las empresas certificadas.

Introducción

A continuación abordaremos las normas ISO 9000, 9001 etc. desde sus orígenes

mediante los filosos como Joseph Juran, Philip B. Crosby, Edwards Deming, Kaoru

Ishikawa, además de repasar la evolución de las normas y los complementos de las

mismas, como ejemplo: las características de las empresas para poder certificarse, la

documentación, los tipos de auditoria, el personal que participa encada uno de estos,

las repercusiones de esta certificación, los tiempos para la recertificación.

La importancia de esta investigación radica no solo en ver la certificación como tal

sino como una herramienta primordial en el futuro de las empresas, por tal motivo,

también se aborda el tema de las auditorias de las empresas certificadas y qué

elementos se deben considerar para mayor aprovechamiento de la implementación

de las normas ISO así como los requisitos mínimos que debe cumplir las empresas

certificadas y también los certificadores.

En esta investigación también se ejemplifica el proceso de la certificación con un

caso práctico el cual busca demostrar la importancia de las NORMAS ISO por lo cual

se trato de abarcar la mayor parte de la certificación así como las condiciones

especificadas en la documentación requerida.

Es por eso que la investigación presentada busca ser un instrumento didáctico para

los alumnos e futuras generaciones, sino que sea un instrumento para las empresas

que busca una guía para poder certificarse.

1

UNIDAD 1 Orígenes de la calidad y sensibilización directiva

Dónde y cómo nace la calidad, es incierto de conocer, tal vez nace de la

insatisfacción o quizá de la mejora continua, sin embargo toma mucha importancia

en Japón ya que al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sumido en

profunda depresión económica. Ciento quince millones de personas habitaban un

archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y

con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa.

En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) a la cabeza

de Kaoru Ishikawa que fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre

los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que

diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito

japonés en calidad.

Esta organización se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de

Calidad en todo el país. Buscó asesorías en profesionales de otros países fue así

2

como en 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad. Como

resultado de su visita se crea el premio Deming.

W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la

Bell Systems con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los

principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la

reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial.

Las ideas de Ishikawa recogen la modalidad japonesa. El CTC (Control Total de

Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos

directivos hasta los empleados más bajos.

1.1 Conceptos de Calidad “Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.” ISO 9000:2005

“Calidad. Existen dos maneras de definir calidad. La primera tiene un enfoque

estrecho y se refiere en esencia al producto cuyas características deben de estar de

acuerdo con ciertas normas. Por el contrario la segunda tiene una concepción mucho

más amplia, pues considera la calidad como el resultado final como la calidad del

trabajo, de los procesos productivos, del personal obrero y ejecutivo, de la

planeación etc., lo cual implica que control de costos, productividad y calidad forman

parte de un mismo todo.” Kaouru Ishikawa, ¿Qué es el control de total de la calidad? La modalidad y japonesa,

Editorial Norma Colombia,1986, p.41.

“La calidad debe construirse en cada fase del proceso desde la recepción de los

insumos y refacciones hasta el comportamiento del producto en manos del cliente.

La inspección al final de la línea no podrá hacer nada para incrementar la calidad,

puesto que ya estará incorporada en el producto; a lo sumo sólo podrá tomarse

nota. Asimismo, los procesos de verificación son caros, a los que se deden añadir los

costos adicionales –costos de calidad- que representa el retrabajo o desperdicio de

aquellos productos que no cumplen con las especificaciones.” Edward Deming. Conferencia

anual, Tokio, Japón, 1982

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1.1.1 Eras de la calidad

En los países de occidente (lidereados por Estados Unidos) se puede identificar

“cuatro eras de la calidad”: de la inspección, del control estadístico, de la garantía de

calidad y de la administración de la calidad total (ACT).

Proceso de inspección: En los siglos XVIII y XIX no existía el control de calidad como

lo conocemos hoy, pues casi todo era fabricado por artesanos y artífices habilidosos,

por trabajadores expertos y ayudantes muy bien dirigidos y supervisados por los

maestros de oficio. Se fabricaban cantidades pequeñas de cada producto, cuyos

componentes, montados manualmente, estaban sujetos a una inspección informal

que aseguraba una alta calidad.

La inspección formal comenzó a ser necesaria recién cuando surgieron la producción

en masa y la necesidad de contar con piezas intercambiables que sirvieran para

varios artículos dentro del proceso de producción que había empezado a

automatizarse. En este panorama se creó un sistema racional de medidas, calibres y

accesorios (dispositivos que colocan las herramientas en posición correcta y las

mantienen operando en las máquinas, con la necesaria exactitud y precisión).

En 1922 fueron formalizadas las actividades de inspección de control de la calidad

debido a la publicación de la obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S.

de Radford, en la cual se exponen algunos principios considerados fundamentales

para el control moderno y actual de la calidad, pero cuyo enfoque se concentra en la

inspección.

Control estadístico de la calidad:

Shewhart presento una definición “precisa” y mensurable del control de la

producción, diseñó técnicas de seguimiento y de evaluación de la producción diaria y

propuso diversos procedimientos para mejorar la calidad. Shewhart pertenecía a una

En 1931, Walter A. Shewart publicó Economic

Control of Quality of Manufactured Product, libro que, por primera vez, imprimía un

carácter científico a diversos aspectos de la calidad. Mucho de lo que establece y

abarca el control moderno de la calidad puede ser atribuido a esta obra.

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enorme corporación, Bell Telephone Laboratories, que investigaba problemas de

calidad planteados por los ingenieros de Westenr Electric, empresa responsable del

área de producción del sistema Bell, con el objetivo de conseguir una mayor

estandarización y uniformidad de los equipos fabricados en la localidad de Hawthorne

para la red nacional de telefonía de estados unidos.

En 1924, Western Electric creó un departamento de Ingeniería e Inspección, que más

tarde se convertiría en el departamento de Garantía de Calidad de los Laboratorios

Bell. El control del proceso fue iniciado por Shewhart, quien fue el primero en

reconocer que la variabilidad era un hecho real en la producción industrial y que el

mismo podía ser estudiado con base en los principios de la probabilidad y la

estadística. Observó que era poco probable que se fabricaran dos piezas

exactamente iguales, sujetas a las mismas especificaciones, debido a diversas

causas de variación, por ejemplo las materias primas, la habilidad de los operarios y

los equipos utilizados.

Desde el punto de vista de la administración, este hecho exigía que el problema de la

calidad fuera replanteado, de manera que se establecieran parámetros, y límites para

que la variación productiva encajara dentro de márgenes aceptables.

Shewhart elaboró técnicas estadísticas simples para determinar esos límites, así

como métodos gráficos para evaluar si los valores de la producción eran aceptables o

no. El resultado fue la grafica de control del proceso que detallaremos más adelante.

Garantía de la calidad:

Hasta la década de los cincuenta los intentos por mejorar la calidad consideraban

que los defectos tenían un costo, dado que los productos no eran fabricados

En el periodo de la garantía de calidad, el objetivo

fundamental se convirtió en la prevención de los problemas o defectos que podían

presentar los productos. Los instrumentos, que se expandieron mucho más allá de la

estadística y consideraban cuatro elementos distintos: la cuantificación de los costos

de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la confiabilidad y cero

defectos.

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debidamente la primera vez. Ante ello, sugirieron varios interrogantes: ¿Cuál es el

grado adecuado y suficiente de calidad?

En 1951, Joseph Juran abordó este aspecto en la primera edición de su libro Quality

Control Handbook, en el cual señaló que los costos necesarios para alcanzar un nivel

determinado de calidad podían ser divididos en costos evitables e inevitables. Los

primeros estaban relacionados con la prevención, por ejemplo, la inspección, las

muestras, la clasificación y otras medidas necesarias. Los segundos correspondían a

los defectos y las fallas de los productos, por ejemplo, el material rechazado, las

horas dedicadas a rehacer y repararlos, las reclamaciones y los consecuentes

prejuiciosos.

Administración estratégica de la calidad:

Además de ello, la calidad se está convirtiendo en un asunto cada vez más difícil,

debido a la apertura de nuevos mercados internacionales y de una cantidad cada vez

mayor de empresas que tratan de ingresar en ellos, las cuales necesitan de algún

tipo de mecanismo capaz de demostrar su compromiso con la calidad.

En la actualidad, la calidad es considerada

como una cuestión estratégica, que afecta a todos y cada uno de los procesos de

todas las organizaciones. Al reconocer la ventaja competitiva que la administración

estratégica de la calidad puede proporcionar, las principales empresas del mundo la

incluyen, cada vez más, en sus productos y servicios como una forma de aumentar

su participación en el mercado. En todos los casos, las empresas deben cambiar el

enfoque de sus especificaciones del proyecto del producto/servicio, para atender las

necesidades/expectativas del cliente.

En la práctica, estas empresas tratan de sobrepasar las expectativas del cliente, en

lugar de limitarse a atender, simplemente sus requerimientos. El concepto de la

calidad está transformando la industria, pues es un desafío para la capacidad de

supervivencia de las empresas de todo el mundo. Así mismo, en una cuestión crítica

para las compañías emergentes de los países en desarrollo que pretendan formar

parte de la próxima oleada de proveedores de los ricos consumidores de América del

norte, Europa occidental y Japón.

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1.2 Importancia y beneficios de la calidad En la actualidad existen un gran número de directivos de empresas y organizaciones

que están cada vez más convencidos de las ventajas que produce trabajar desde la

perspectiva de la calidad. La calidad genera productos y servicios mejorados, tiene

como meta la disminución de los costos de producción y por lo tanto persigue

aumentar la rentabilidad financiera de la organización. La calidad es un factor de

motivación y de integración de los trabajadores, ya que los procesos de calidad

involucran a todos y cada uno de los miembros de una empresa.

Beneficios que aporta la implementación del sistema de gestión de calidad. • Eficiencia en el servicio que brinda confianza al usuario.

• Proporciona una base para la innovación y la mejora continua.

• Mejora en el aprovechamiento de los recursos.

• Mayor comprensión y motivación del personal hacia el cumplimiento de los

objetivos de la dirección.

• Minimiza las quejas de los usuarios y aumenta la satisfacción de los clientes.

• Todas las actividades se documentan y la dirección conoce perfectamente el

trabajo de cada área con sus debilidades, fortalezas, errores, aciertos y con

ello se demuestra la eficiencia en el funcionamiento de la organización.

• Posibilita el reconocimiento interno (NORMA ISO 9001-2008)

1.3 Resistencia al cambio Cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,

procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la

adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr

una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. En el

proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas

esenciales y secuenciales:

a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e

insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda

sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y

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lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que

pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por

inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia

generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar

nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio

y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,

establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el

resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la

amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se

da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y

se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente

tres aspectos:

1. Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

2. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

3. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto

multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización

para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin

embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para

cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que

generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste

involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es

impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil

de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o

en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la

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organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá

afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar

la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es

necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo

más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que

da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar

algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es

donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los

nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo

desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe

de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y

temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de

analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno,

tanto en el presente como en el futuro.

1.4 Sensibilización de la dirección Si bien el área de sensibilización tiene como objetivo la difusión en la organización de

los temas de desarrollo y cooperación, tratando de generar conciencia crítica y

favoreciendo la movilización social. Para ello se organizan actividades con el objetivo

de acercar estas preocupaciones al conjunto de la organización, así como programas

dirigidos a áreas específicos que incluyen la realización de cursos, seminarios,

conferencias y congresos, publicaciones divulgativas, etc.

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UNIDAD 2 Cultura organizacional

Las formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de

decisiones y otras actividades de los participantes en la organización. Las

organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de

vida y enfrentan problemas de crecimiento. También tienen una personalidad, una

necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus

procesos de socialización, sus normas y su propia historia.

Las escalas del Clima Organizacional por Elena Rubio Navarro:

Independencia. Mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución

de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí

misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza

podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la

empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que

cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas. Contemplan las características medioambientales en las

que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios,

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la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un

medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas

de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el

bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la

calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la

iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales

que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un

clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite

y fomenta el éxito.

Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los

cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan

"sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número

de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la

cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto,

la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de

compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad

en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se

da el escapismo, el ausentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay

implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos

operativos y establecidos de organización del trabajo.

Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se

utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por

ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Es fácil reconocer el

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prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una

distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un

trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que

pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es

fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen

clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados.

Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil,

inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son

motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han

creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados

que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad. Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son

tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de

discriminación.

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de

promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.

También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral,

sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad

de negocio dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras que

en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.

Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y

mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas

de gestión. No hay viento favorable para barca sin rumbo.

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2.1 Ambiente Laboral El ambiente laboral es uno de los campos de batalla más complejos en los que una

persona debe abatirse a lo largo de su vida. Además, es posiblemente el único en el

que uno no elige al resto de la gente que le rodea.

En cualquier otro ámbito de nuestra vida, el individuo elige con quién estar y las

condiciones en las que quiere estar. Si por una u otra causa estas condiciones no

son las que uno desea, puede elegir libremente cambiar de aires. Cuando nosotros

elegimos pertenecer a un club o una asociación, lo hacemos porque tenemos algo,

por pequeño que sea, en común con el resto de las personas que pertenecen a ese

club. No obstante, si no nos sentimos lo suficientemente integrados, o no queremos

tratar con alguna de esas personas que pertenecen a ese mismo ámbito, tenemos

nuestros propios recursos para evitar ese trato: mostrarnos ariscos, eludir los

encuentros, etc… Si tampoco logramos evitarlo, siempre tenemos la opción de

darnos de baja y no volver más por allí.

Gente de todas las clases(económicas y culturales), colores (físicos e ideológicos),

condiciones(físicas y económicas), estaturas (físicas y mentales), opiniones y

creencias se juntan codo con codo contigo con el fin de realizar un mismo trabajo.

Es posible que puedas elegir a tus subordinados (en la mayoría de los casos

tampoco), pero nunca a tus jefes. Es posible que puedas elegir a tus proveedores,

pero nunca a tus clientes. En el mundo laboral además de relacionarte con gente de

todo tipo se te exige que concuerdes y contribuyas con ellos para conseguir

determinados objetivos.

Se te impone que seas amable con tus compañeros y respetuoso con tus jefes y

precisamente por eso en el mundo laboral nos encontramos con multitud de

problemas interpersonales que la empresa te exige superar para conseguir realizar tu

trabajo con eficacia. El trabajo no es sólo aprender unas habilidades técnicas sino

que, sobre todo, se convierte en un campo de desarrollo interpersonal.

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En el mundo en que vivimos, las cualidades técnicas se presuponen, todos las

tienen. El verdadero factor determinante son las relaciones personales. Quien sepa

desarrollarlas adecuadamente progresará y se sentirá bien en su trabajo.

Para terminar un último consejo de Baltasar Gracián sobre este asunto: "Evita las

victorias sobre el jefe. Toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe es necia o es

fatal. Siempre fue odiada la superioridad y más por los superiores."

2.1.1 Definición

El concepto de ambiente laboral se refiere a su dimensión o sentido psicosocial.

Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente

medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son estilos de dirección,

normas y medio ambiente fisiológico, finalidades y procesos de contraprestación.

Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son

los índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)

“Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el

individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante

es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por

tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás

Seisdedos).

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está

relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las

personas, su manera de trabajar de relacionarse y su interacción con la empresa,

con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona

o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de

personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente.

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Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima"

destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo

rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de

evaluación".

“Principales fuerzas que influyen en el ambiente laboral”

Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral

1. Un medio ambiente grato, armónico y confortable durante su estadía en la

empresa.

2. Herramientas y equipos ergonómicos diseñados para facilitar su uso y garantizar

la calidad.

3. Un clima de comunicación franco y abierto.

4. Disposición para el logro de objetivos comunes.

5. Una compensación que iguale la productividad con el esfuerzo.

6. Beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo.

7. La inexistencia del contrato psicológico.

8. La proporción de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento del nivel de

vida.

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Principales estresores psicosociales en el trabajo, que pueden dar lugar a

desajustes a la organización.

Sobrecarga cuantitativa: demasiado quehacer, presión de tiempo y flujo de trabajo

repetitivo. Son las características típicas de la tecnología de producción en serie,

del trabajo de oficina basado en la rutina y de trabajadores del servicio público.

Insuficiente carga cualitativa: contenido demasiado limitado y monocorde, falta de

creatividad o escasas oportunidades de interacción social.

Conflicto de roles: la asignación de varios roles a la vez. Ser superior de unos y

subordinado de otros al mismo tiempo.

Falta de control sobre la situación personal: cuando otra persona es la que decide

lo que hay que hacer, cuándo y cómo.

Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son también las que presentan

mejores números en la cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta

motivación suelen rendir más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y

alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa.

10 formas no económicas de motivar a los empleados:

1. Sea agradecido

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

3. Proporcione a sus empleados, retroalimentación, información del proceso.

4. Cuide el ambiente de trabajo

5. Proporcione información sobre la empresa

6. Involucre a los empleados

7. Fomente la autonomía

8. Establezca alianzas con cada trabajador

9. Celebre los éxitos

10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.

16

2. 2 Liderazgo

Los líderes pueden haber sido designados, o bien, surgir espontáneamente de entre

los miembros de un grupo. Los líderes pueden influir en otras personas e inducirlas a

que se esfuercen más allá de las actividades ordenadas por la autoridad formal.

No todos los líderes cuentan con las capacidades o habilidades que se requieren

para otras funciones administrativas. El hecho de que un individuo pueda influir en

otros no demuestra que también sea capaz de planificar, organizar y controlar.

Por ello entenderemos que:

Líder. La persona que tiene capacidad para influir en otros y que posee autoridad administrativa.

Por lo anterior podemos entender que:

Liderazgo. Es la capacidad de influir en un grupo con el fin de encauzarlo hacia el

logro de sus metas.

2.2.1 Diferencia entre líder y jefe

La diferencia esencial entre los jefes y líderes, es que; los gerentes o jefes han sido

designados como tales; su capacidad para influir se basa en la autoridad formal

intrínseca1

1 INTRÍNSECO. Valor de una cosa, el que tiene de por si.

de los puestos que ocupan. En cambio, como ya se mencionaba

anteriormente; los líderes pueden haber sido designados o no en la organización

formal de una empresa, y se caracterizan porque influyen para que otros miembros

de la organización, se esfuercen más allá de las actividades obligatorias.

En el caso ideal, todos los gerentes deberían ser líderes, sin embargo, como ya se

mencionaba anteriormente, no todos los líderes pueden ser administradores, y dadas

sus características como líder no todos ellos deben asumir posiciones

administrativas.

17

Elementos clave y/o componentes

Para el mejor entendimiento del tema estudiaremos los elementos clave y/o

componentes del líder, así como del liderazgo:

Componentes del líder:

• La capacidad. Es la aptitud, talento o cualidad que tiene el líder para el buen

ejercicio de sus funciones como tal. Es una de las claves para ser un

administrador eficaz; asimismo, el pleno ejercicio de los demás elementos

esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza

de que un administrador será eficaz.

• La influencia. Es el proceso de inspirar, motivar o ejercer predominio o fuerza

moral sobre sus seguidores para que ellos se esfuercen voluntaria y

entusiastamente y así alcanzar las metas grupales.

• Seguidores. Es el grupo de personas que siguen al Líder voluntaria y

entusiastamente, motivados por la necesidad de satisfacer deseos y/o cumplir

objetivos determinados. Lo que hace que una persona sea líder es la

disposición de la gente a seguirla.

• Metas grupales. Es el fin común al cual quieren llegar tanto el líder como los

seguidores, al conseguirlas ambas partes satisfacerán sus necesidades y

deseos. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo

disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco2

Componentes del liderazgo.

Cabe mencionar que los líderes prevén el futuro de los miembros de la organización

y trazan la ruta que ésta seguirá. Los elementos para la existencia del liderazgo son:

y seguridad en sí

mismos.

• Poder. Es la capacidad, por medio de la cual un individuo ejerce influencia

sobre otro. Debiendo ser de forma eficaz y responsable.

2 Eficacia o empeño grande con que se hace o solicita alguna cosa.

18

• Conocimiento de los individuos. Es la capacidad de conocer las necesidades

y el comportamiento de los seguidores y aprovechar y aplicar estos

conocimientos en situaciones reales.

Como en toda clase de prácticas, no es lo mismo conocer la teoría de la motivación,

los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivación que ser capaz

de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones.

• Capacidad para inspirar. Es el talento para motivar a los seguidores de

manera voluntaria y entusiasta para que ellos usen al máximo sus

capacidades en el desarrollo de sus objetivos.

Es una rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a

fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto.

• Ambiente que genera. Se refiere a que cada Líder desarrollará diferentes

condiciones para lograr las metas grupales de acuerdo con el tipo de Líder

que sea. La intensidad de la motivación depende de gran medida de las

expectativas, de la percepción que se tenga de las recompensas, de la

cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá, de la tarea por

desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones específicas.

Cualidades, características o habilidades del líder.

Poder de una visión compartida. La visión es una señal muy común e inseparable de

los líderes, es la imagen que crea conscientemente para representar en el futuro

ideal de una organización, la imagen del futuro crea unión y provoca acción; ilustra y

orienta los esfuerzos de los seguidores en busca de un fin común y compartido, la

visión es aquel punto en el que al grupo le gustaría estar; debe ser realista, creíble,

digno y atractivo, lleno de inspiración y emoción lo cual influye al equipo para poder

alcanzarla.

Capacidad para formar seguidores. Es muy importante tener en cuenta que “sin

seguidores, no hay líder”; la selección de seguidores de un líder es una actividad

primordial del mismo porque de está elección dependen muchas consecuencias

19

posteriores. Sí la forma en que los elige no es adecuada en el transcurso del

liderazgo se desgastarán gran parte de los esfuerzos del líder y conllevará costos

explícitos3

Habilidad de negociación. Los líderes actualmente tienen que negociar con sus

clientes, empleados, competencia y con distintos grupos de poder, surge la

necesidad de negociar cuando se presenta un conflicto de intereses o una

ambigüedad

en términos económicos y de resultados pero sobre todo desgaste

emocional y psicológico. Un líder desarrolla intuición y fuerte sensibilidad para captar

las potencialidades de sus partidarios, visualizarlas y las concibe en un puesto

determinado. Los líderes, a lo largo del tiempo, desarrollan un especial don para

conocer y aprovechar la psicología del grupo y de los seguidores.

Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos. Los seguidores

se dejarán guiar por un líder que les elimine miedos, inseguridades y confusiones de

percepción; la manera más efectiva para guiar al grupo es por medio del ejemplo y

uno de los factores para conservar el liderazgo es el principalmente el compromiso

esencial que ha adquirido con sus seguidores.

4

El líder sabe que si quiere lograr negociaciones duraderas y permanentes, debe

establecerlas en condiciones de ganar-ganar, lo cual consiste en que las dos partes

negociadoras resulten con un beneficio. El éxito de de una negociación ganar-ganar,

se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa, la posibilidad de que las

dos partes ganen, posiblemente menos de lo que esperaba cada una, pero con la

perspectiva

en búsqueda de la solución “correcta”.

5

3 Claro, manifiesto, expreso. 4 Posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpretaciones. 5 Punto de vista, forma de considerar algo.

de que el negocio se repetirá muchas veces más.

Habilidad para generar cambios. Muchas de las mejores ideas dentro de las

organizaciones nunca se ponen en práctica, porque las intuiciones e iniciativas que

las originaron con frecuencia entran en conflicto con los modelos mentales

preestablecidos.

20

Las nuevas ideas y oportunidades que surgen, tienen que ver con un cambio de

paradigma6

, para que se pueda realizar un cambio de paradigma, es necesario ir

hasta el fondo y el origen de los acontecimientos, ya que si un líder es superficial

siempre conseguirá respuestas superficiales.

En estos días un secreto de los líderes es desafiar las reglas implantadas, limpiar la

mente y dar lugar a nuevas ideas es algo muy importante para que el líder continuará

siéndolo. El pensamiento humano se caracteriza por su lógica, un pensamiento

lógico es unidireccional, es decir, que solo elige un camino para llegar a la meta, en

cambio el pensamiento creativo encuentra distintas formas para llegar al mismo final,

éste no encuentra el camino, encuentra caminos; y crea y tiene la posibilidad de

elección.

6 Ejemplo, ejemplar, tipo o modelo.

21

Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipo

Directores de grupo Líderes de equipo

-El interés primordial en cumplir con los objetivos

en curso le impide pensar en lo que podría

obtenerse, mediante una reorganización, para

fomentar la colaboración de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y

empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos

límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la

planificación y la solución de los problemas hasta

cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que

conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solución de problemas como una

pérdida de tiempo o como una abdicación de la

responsabilidad de la gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo

que los miembros del grupo necesitan o deben

saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del

personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por

conveniente personal.

-Las metas actuales se toman sin problemas.

Puede ser un visionario acerca de lo que la gente

podría lograr como equipo. Comparte sus visiones

y actúa de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.

Muestra un estilo personal. Puede estimular la

excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo

y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y

comprometa. Facilita el que los demás vean las

oportunidades para trabajar en equipo. Permite

que la gente actúe.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en

forma constructiva con los demás. Siente que es

su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas es

responsabilidad de los miembros del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las

preguntas. Permite que el equipo haga su propio

escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean

destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y

los del equipo se reconozcan en el momento y

forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los

demás hagan lo mismo.

22

Diferencias entre un jefe y líder:

JEFE

· Existe por la autoridad.

· Considera la autoridad un privilegio de

mando.

· Inspira miedo.

· Sabe cómo se hacen las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!.

· Maneja a las personas como fichas.

· Llega a tiempo.

· Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

· Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un privilegio de

servicio.

· Inspira confianza.

· Enseña como hacer las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vayamos!.

· No trata a las personas como cosas.

· Llega antes.

· Da el ejemplo.

2.2.2 Coaching

Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que

consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el

objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades

Coaching y liderazgo

Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creación de valor y el logro de

ventajas competitivas en la organización laboral moderna. Un líder trata a las

personas (no empleados) como adultos responsables pero sobretodo las alienta para

actuar en el interés del éxito mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es

sinónimo de líder, sin embargo el administrador motiva mientras que los líderes

inspiran. Las empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el

coaching es una manera directa y práctica de inspirar esta nueva cultura en la vida

corporativa. El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es capaz

23

de liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y reforzarlo donde

ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organización no son

consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se

realiza un trabajo excelente.5

2.3 Responsabilidad de la dirección

Responsabilidad. Proviene del latín 'responsum', que es una forma de ser

considerado sujeto de una deuda u obligación

Dirección. ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones,

supervisión, delegación, instrucciones y comunicación

La alta dirección debe asegurarse:

a) de su compromiso con el desarrollo e implementación del SGC, así como con

la mejora continua de su eficacia;

b) de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito

de aumentar su satisfacción;

24

c) de que se realiza la planificación del SGC y se mantiene la integridad del

sistema cuando se planifican e implementan cambios en este;

d) de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son

comunicadas dentro de la organización;

e) de que se establecen los procesos de comunicación apropiados y de que se

efectúan considerando la eficacia del sistema;

f) de revisar el SGC a intervalos planificados, asegurando su conveniencia,

adecuación y eficacia continúa;

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en

el que el personal se encuentre completamente involucrado y deben estar

convencidos de que la Dirección se encuentra firmemente comprometida con su

implantación y mejora y de esta manera se contagiara a las demás áreas de los

subordinados.

En muchos casos, el problema tiene raíz en una planificación estratégica deficiente,

que define a la implantación del sistema como un proyecto muy favorable para la

organización, pero al mismo tiempo falla en el análisis del cambio a seguir.

Este análisis inadecuado suele tener como denominador común la errónea idea de

que implantar el sistema es solo cuestión de elaborar un manual de procedimientos.

En estos casos y por diferentes motivos, queda marginada una de las cuestiones

clave en esta clase de proyectos: la necesidad de generar conciencia sobre lo que

significa implantar el sistema.

La orientación general que esta norma internacional define para la responsabilidad

de la dirección foco en el proyecto vital de que el liderazgo, el compromiso y la

participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener

un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para

todas las partes interesadas.

25

2.3.1 Compromiso de la dirección

La alta dirección presentará evidencias de su compromiso, y lo hará

a) comunicando a la organización la importancia de cumplir tanto los requisitos del

cliente como los requisitos legales y reglamentarios;

b) estableciendo la política de la calidad;

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad;

d) documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben

ser medibles.

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo

aquellos necesarios para cumplir con los requisitos del producto:

• Se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la

organización.

• Sean medibles.

• Sean coherentes con la Política de la Calidad

2.4 Planeación Estratégica

Alicia: ¿Qué camino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas

Alicia: ¡No se para donde voy!

Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!

Lewis Carrol

1982

A través del espejo

26

El pequeño fragmento que acabo de enunciar, me parece muy relevante para lo que

vamos a explicar que es la planeación estratégica, en pleno año 2011 es muy

importante saber que camino queremos tomar para saber hacia dónde queremos ir y

adonde queremos llegar, ya que si a nivel personal no sabemos qué es lo que

queremos mucho menos vamos a saber cómo dirigir una sociedad u organización.

Para poder definir que es planeación estratégica comencemos por separar las

palabras que la forman y analizar sus conceptos.

Planeación:

Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.7

Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción.

(Ackoff 1981).

Proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde

estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las

estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para

alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamaño de una empresa, la

planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como base para

las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), y

permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. 8

Todos estos autores nos manejan que la planeación es un proceso esto significa que

es una serie de actividades relacionadas que trabajan conjuntamente para trasformar

elementos de entrada en resultados; la planeación es muy importante dentro de las

organizaciones ya que es el primer paso para echar andar la empresa, es donde se

establecen metas y objetivos, donde se conoce a donde se quiere llegar y como se

va a llegar; es de donde partimos, para obtener mejores beneficios. No se trata de

padecer el futuro, si no prevenirlo. Ahora analicemos lo que es una estrategia:

7 Planeación estratégica aplicada, Leonard D Goodstein, Ed Mcx Graw Hill, 1997 8 /www.crecenegocios.com/la-planeacion/

27

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.9

Una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y

priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

responsables para realizarlas, asignar recursos y llevarlos a cabo establecer la

forma y periodicidad para medir los avances.

10

Con estos conceptos podemos ver que una estrategia es la elección más oportuna,

es tomar la decisión más adecuada, menos costosa, más rápida.

Ahora bien planeación estratégica nos dice que es:

EL proceso por el cual los miembros guía prevén su futuro y

desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.11

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través

del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación

9 /es.wikipedia.org/wiki/Estrategia 10 Planeación estratégica y control total de la calidad, Alfredo Acle Tomasini, Grijalbo, 1990 11 Vid (1)

28

interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan

las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos

objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es

decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en

objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que

afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y

genéricos.12

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y

políticas para

lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es

un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación

debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué

se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el

sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad

entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica

representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo

específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería

entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la

formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son

continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que

la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones

apropiadas cada que sea necesario.13

La planeación estratégica se enfoca en objetivos generales, además de la misión y la

visión que es parte fundamental de la empresa u organización. La planeación

estratégica nos da la oportunidad de medir a la empresa con respecto a sus

empleados y competidores, esto permite analizar decisiones alternativas para la

mejora continua a si como los riesgos que se deben asumir, por ello analiza las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

12 http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ 13 http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

29

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la

organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o

preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del

medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual

los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio

de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de

decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados de la organización y en la cultura interna; es un plan Estratégico

Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la

racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e

integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes

estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Lo que no es Planeación estratégica.

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras,

ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica.

La planeación estratégica no representa una programación del

futuro, debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del

medio ambiente.

La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la

intuición y criterio de los directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes

funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque

de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio

ambiente, para lograr las metas dictadas.

30

Etapas de la planeación estratégica

Dentro de las etapas de la planeación estratégica encontramos la determinación de

una misión y visión asiendo un análisis interno y externo de la empresa, mejor

conocido como análisis FODA.

Comencemos por ver cada una de las definiciones que integran las etapas de la

planeación estratégica.

Misión:

Refleja lo que la organización es; para ser reconocida en su entorno, se enfoca en

los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos

fundamentales, indica de manera concreta donde radica el existo de la empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

MISIÓN

¿Quiénes somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.

¿Qué buscamos? Las funciones principales de la organización. Cambios que deseamos lograr.

¿Por qué lo hacemos? Valores, principios y motivaciones.

¿Para quienes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

31

Ejemplo de misión:

CINEMEX

• Estamos dedicados a ser los mejores en divertir a la gente

BIMBO

• Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo

GRUPO FEMSA

• Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer

la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor económico

para los accionistas, así como un mayor desarrollo social. A través de los años

hemos sintetizado nuestra filosofía en una simple misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".

Visión.

La visión es una representación de lo que debe y quiere ser en el futuro la

organización.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

• ¿Cuál es la imagen deseada?

• ¿Cómo seremos en el futuro?

• ¿Qué haremos en el futuro?

Consideraciones para la elaboración de la visión

• Que sea realista y posible de alcanzar

• Orientada a objetivos y metas

• Que sea inspiradora y consistente

• Consistente con la misión

32

Ejemplos de visión

NESTLE

• Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos

a una respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y

bienestar.

IMSS

• Ser reconocidos a nivel internacional por la calidad y calificación

de los miembros del banco central de sangre Centro Medico la Raza del

IMSS, así como en la formación del personal de salud, además de

proporcionar sangre y componentes, así como Células Progenitoras

Hematopoyéticas, de la mas alta calidad mundial, generando líneas de

investigación de vanguardia con apego a nuestro código de ética en beneficio

de la humanidad.

IPN

• Una Institución educativa innovadora, flexible, centrada en el

aprendizaje; fortalecida en su carácter rector de la educación pública

tecnológica en México; poseedora de personalidad jurídica y patrimonio

propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a la generación,

difusión y transferencia de conocimientos de calidad; caracterizada por

procesos de gestión transparentes y eficientes; con reconocimiento social

amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional; por todo

ello, posicionada estratégicamente en los ámbito nacional e internacional de

producción y difusión del conocimiento.

33

Objetivos

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones

hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de

una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación

para todos los miembros de la empresa.14

Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado,

con los recursos necesarios

Objetivos estratégicos.

Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera

alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere

decir, que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos halando de un

resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más de un año) inspirados en la

visión para cumplir con la Misión.

Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son

generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación

siendo esenciales para las actividades de control, motivación, organización y

planificación efectivas.

Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en

cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma

jerárquica preferentemente.

Metas

15

Características de Metas Apropiadas

1. Dentro de sus capacidades y habilidades. El conocer sus puntos fuertes

y sus puntos débiles le ayudará a fijarse metas que pueda cumplir.

14 http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/ 15 http://www.dimensionempresarial.com/55/glosario-de-terminos-m-n-y-o/

34

2. Realistas. Fijarse una meta para aprender a deletrear tres palabras

nuevas por día es una meta realista. Tratar de aprender a deletrear cincuenta

palabras por día no es una meta realista.

3. Flexible. Algunas veces las cosas no irán de la manera anticipada y

deberá cambiar su meta. Manténgase flexible para que cuando se dé cuenta de

que es necesario hacer un cambio, esté listo(a) para hacerlo.

4. Medible. Es importante poder medir su progreso hacia una meta. Es

especialmente importante reconocer cuándo se ha logrado la meta y cuándo no

se necesita ir más allá. De no lograr medir su progreso hacia una meta y poder

reconocer que se ha llevado a cabo, traerá como resultado un esfuerzo mal

dirigido y desperdiciado.

5. Dentro de su control. Aparte de la situación en la cual usted está

trabajando como parte de un grupo, la consecución de su meta no deberá

depender de otros estudiantes. Usted puede controlar lo que hace, pero tiene

poco control o ninguno sobre lo que los otros hacen. Usted puede llevar a cabo lo

que debe hacer, pero si los demás no lo hacen, usted no podrá llevar a cabo su

meta.

Plan estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se

plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones

que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

Objetivo del plan estratégico. Trazar un mapa de la organización, que nos señale los

pasos para alcanzar nuestra visión. Convertir los proyectos en acciones (tendencias,

metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)

35

2.5 Identidad y pertinencia

2.5.1 Concepto de identidad

Si consideramos que todos y cada uno de nosotros nos diferenciamos por lo que

somos y por cómo somos, podemos decir que esta distinción estriba en algo que va

más allá del nombre. De aquí se puede considerar lo siguiente: al conjunto de

atributos que tenemos como seres únicos e irremplazables lo podemos llamar

Identidad.

Identidad organizacional

En general defino identidad organizacional como la base inconsciente de la cultura

organizacional. Específicamente es la totalidad de los patrones repetitivos del

comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan

el significado no reconocido de la vida organizacional. Si bien la identidad

organizacional está influenciada por el pensamiento consciente: la forma en que se

relacionan los individuos en el trabajo está en principio motivada por pensamientos y

sentimientos inconscientes. Su nacimiento depende de la transferencia de

emociones que se da bajo la estructura organizacional.

La identidad organizacional difiere, bruscamente de la cultura organizacional por el

papel importante del fenómeno de transferencia. La naturaleza de las conexiones o

desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de

la identidad organizacional. Lo central de esta subestructura emocional es

especialmente crucial cuando hay una demanda de cambio y desarrollo

organizacional. El cambio depende de la buena voluntad de los miembros de la

organización para asumir la responsabilidad por sus acciones y para abandonar el

status quo. Pero esta buena voluntad es el resultado de un entendimiento mutuo de

emociones compartidas entre superiores y subordinados, y más comúnmente entre

pares en las organizaciones y es el resultado del reconocimiento que estos hacen de

sus expectativas y deseos inconscientes. Ayudar a los miembros de una

organización a ser conscientes de la estructura de la identidad organizacional y su

lugar en ella, es una buena medida para liberarlos del estrés del cambio

36

organizacional, lo que es estratégicamente sano y productivo. Bajo situaciones de

estrés podemos tener un pantallazo sobre en que consiste la identidad

organizacional. A menudo la disposición de la identidad organizacional se revela a

través de los actos del management, mediante intimidaciones, denotaciones y

conflictos interpersonales e intergrupales, anulación de los problemas

organizacionales y responsabilidades personales. Pudiendo acceder a la experiencia

organizacional de los miembros de una organización nos ayudará a entender mejor

las motivaciones colectivas e individuales que gobiernan el comportamiento y nos

permite distinguir de otra manera organizaciones similares, unas de otras. La

identidad organizacional define quienes somos en un grupo y quien o que podemos

llegar a ser como miembros de grupos (identidad dentro de un rol determinado). La

identidad organizacional puede ser encontrada en la dificultad para observar

interacciones dentro de las organizaciones -en la estructura intersubjetiva de lo que

Heinz Kohut llama auto-objeto de las relaciones interpersonales. Descubriendo esto,

observaremos como es la experiencia de la gente con su prójimo, y observaremos

cómo se manejan a sí mismos y a los demás bajo circunstancias estresantes. Esto

no significa que la gente en las organizaciones comparta la misma idea acerca de la

organización. Esto implica que la cultura organizacional y las estrategias para

gestionar asuntos internos y externos son resultado de las experiencias y

personalidad de los individuos que dan forma a las experiencias y significados

organizacionales.

El concepto de identidad organizacional no es completamente nuevo, los teóricos y

consultores de la psicoanalítica organizacional no tienen siempre la misma

concepción sobre la identidad organizacional aún cuando estudien el mismo

fenómeno. La identidad organizacional representa el medio por el cual los grupos de

trabajo se orientan a sí mismos hacia la organización y mediante la cual los

individuos adquieren su propio sentido de seguridad e identidad como miembros.

37

Así que para concebir una Identidad Empresarial como debe ser, primeramente

tendrá que responder a las preguntas:

-¿Porqué estoy aquí?

- ¿Para qué estoy aquí?

En el “por qué” estarán definidos los principios, el motivo principal de su existencia.

Todos los seres humanos en esta vida tienen un motivo de existir, lo mismo ocurre

con las empresas, estos motivos pueden ser: lograr ingresos económicos suficientes,

mejorar la calidad de vida, obtener un patrimonio propio, dejar de ser empleado para

convertirse en empresario, etc.

En el “para qué” estarán definidos los objetivos, esto es lo que pretendemos, hacia

dónde queremos llegar. Así como los seres humanos tienen objetivos que alcanzar

para acrecentar su vida en cualquier aspecto, ya sea profesionales, emocional y/o

personal, lo mismo ocurre con las empresas, éstas necesitan la presencia de

objetivos que sean alcanzables, medibles y reales, con ello delimitará el camino de

manera ascendente.

Orígenes psicológicos de la identidad organizacional

Acerca de la identidad individual, Erik Erikson relaciona psiquis, cultura e historia con

el destino individual:

"El problema de la identidad es, (tal como el término connota) la capacidad del ego

de sostener la identidad y la continuidad ante un destino cambiante. Pero el destino

siempre se entrelaza con cambios y condiciones inherentes que son el resultado de

las etapas de la vida y cambios del entorno, lo que ocurre todo el tiempo. La

identidad connota una determinada elasticidad para poder mantener patrones

esenciales durante el proceso de cambio. Así, extraño como parezca se requiere de

una identidad muy bien constituida para tolerar un cambio radical, la identidad bien

constituida se ha organizado a sí misma entorno a valores básicos que todas las

culturas tienen en común. La cultura organizacional descansa sobre la identidad

38

organizacional así como la conciencia descansa sobre los reclamos conflictivos del

inconsciente. La identidad organizacional es la formación de un compromiso teniendo

en cuenta los objetivos contradictorios de los miembros de la organización. Es un

producto de la cultura organizacional, de su historia, de la psicología de sus

miembros y de la psicología de los líderes actuales, los pasados y los que vendrán.

Consiste en estructuras repetitivas de la intersubjetividad que se encuentra en las

relaciones interpersonales entre superiores y subordinados, que son en principio

dirigidas por estimaciones y expectativas inconscientes que influencian las

decisiones y acciones organizacionales. Cuando algo funciona mal entre las

personas de las organizaciones, puede ser a causa de las obligaciones y tensiones

psicológicas entre ellos. Adentrarse en las dimensiones psicológicas inconscientes

de la identidad organizacional en conflicto, es esencial para restaurar completamente

la eficacia. Los sentimientos individuales sobre la participación en una organización

tienen sus raíces en la infancia. Winnicott (1965) habla del 'entorno de contención'

(holding environment) en referencia a la relación inicial entre madre y niño. Kohut de

modo similar ofrece una explicación acerca de las relaciones interpersonales que

tiene un adulto pero con orígenes en la primera infancia y la niñez. (1977:1984) ; que

afirma que en ésta relación nace una base narcisista o de transferencias de

autoobjeto. En síntesis la identidad organizacional es un marco para interpretar los

sentimientos y experiencias organizacionales basadas en relaciones propias y de

otros. Es una teoría que guía el accionar de los miembros de una organización que

desean indagar en las relaciones propias y de los demás en el análisis sobre las

organizaciones. Su premisa principal es que el modelo para entender las acciones

inconscientes de los adultos en las organizaciones puede hallarse en las dinámicas

propias y de los demás en la infancia. De forma similar al rol de los padres para crear

un ambiente seguro y en lo que Winnicot denomina un buen y suficiente entorno de

contención para el desarrollo de la noción de de sí mismos de los bebés, el ambiente

organizacional del adulto puede ayudar o dañar la autoestima y en consecuencia

satisfacer o frustrar las necesidades normales de narcisismo de los miembros de

dicha organización. Los dilemas psicológicos de los miembros de una organización,

pueden así revivir ansiedades de la infancia.

39

2.5.2 Pertenencia

Cuando el hombre forma conciencia de grupo, interpreta mejor las necesidades de sí

mismo y de su grupo encontrado maneras eficaces y efectivas de suplir dichas

necesidades.

El sentido de pertenencia es la satisfacción personal de cada individuo

autorreconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y

comprometida afectivamente ante una determinada colectividad, en la que se

participa activamente identificándose con los valores

Elementos permanentes del sentido de pertinencia

Identidad • Cultura

• Clima Organizacional

• Imagen Corporativa

• Identidad Corporativa

• Personalidad interna que distingue a la organización como una entidad separada y desigual de otras

Comunicación objetiva

• Gráficos

• Valores, misión, visión

• Actos Verbales

• Documentos corporativos:

filosofía de trabajo

Comunicación subjetiva

• Historia

• Comportamientos

• Principios compartidos

• Cultura Organizacional

Elementos que configuran la identidad corporativa

• Nombre o identidad verbal.

• El logotipo

• La simbología gráfica

• Identidad Cromática.

• Cultura

40

UNIDAD 3 Filósofos de la calidad

La filosofía y los métodos de calidad han dado resultados no solamente en Japón,

sino en las más diversas empresas de Occidente. ¿Qué es lo que consigue la

calidad? Probablemente algunos de sus más importantes resultados sean mejores

relaciones con los clientes, disminución de los tiempos “muertos” durante los

procesos, inventarios más reducidos, menores tasas de devoluciones, mayor flujo de

efectivo, costos menores, mayor uniformidad del producto, menores costos de

asignación, menores problemas legales en cuanto a los productos, ventas

sustancialmente mayores e incrementos de calidad. Por estas razones la calidad se

ha convertido en una tendencia básica en las organizaciones. Por ello es necesario

recordar quienes desarrollaron la filosofía de calidad y que proponen para las

organizaciones.

41

3.1 Jurán y la trilogía de la calidad.

3.1.1 Biografía Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores

quien tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en

Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y

más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de

sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del

Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su

autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986

nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la

Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los

grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. En 1937 fue quien

conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80

% de las ventas de una empresa son originadas por un 20% de los clientes, que un

80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son

los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad

propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “Principio de Juran”.

3.1.2 Aportaciones Sus principales aportaciones se refieren a la administración de la calidad en las

organizaciones, a saber:

• Para administrar la calidad es necesario considerar la importancia clave del

elemento humano.

• Los círculos de calidad son una forma adecuada de administrar la calidad

mediante la comunicación entre la dirección y la fuerza laboral.

• La administración de la calidad se hace por medio del uso de tres procesos

conocidos como la trilogía de Juran

a) Planificación de la calidad.

42

b) Control de la calidad.

c) Mejora de la calidad.

• Para llevar a cabo cualquier proceso de calidad es necesario capacitar a los

altos directivos dándoles a conocer la trilogía.

• Formar equipos de mejora de la calidad dotándolos de una metodología de

cambio.

3.1.3 Trilogía de Juran

a) Para planificar la calidad en cualquier organización se requiere:

• Determinar las necesidades de los clientes.

• Desarrollar los procesos para satisfacer esas necesidades. b) Para lograr calidad en una organización se requiere:

• Identificar quienes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.

• Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.

• Desarrollar características de producto-servicio que puedan responder en forma

optima a esas necesidades.

Concepto Procesos Objetivos Resultado

Gestióndela

Calidad

1.Planeación de la Calidad

2.Control de la calidad

3.Mejoramiento de la calidad

•�Precisar los clientes internos y externos•�Determinar las necesidades y elaborar productos y servicios que la satisfagan

•�Monitorear, medir, comparar y ajustar productos y servicios de acuerdo con lo planificado

•�Eliminación de procesos fracasados y del despilfarro de los errores

Planear la calidad

Identificar las imperfecciones de la calidad

Corregir las imperfecciones de la calidad

Calidad Asegurada

Debe incluirse en los

Pla

nes

estr

atég

icos

de

la o

rgan

izac

ión

FUENTE: Ruben Roberto Rico, Calidad estratégica total: Total Quality management, Ediciones Macchi, 2ª. ed., Buenos Aires, 1992.

43

• Desarrollar un proceso capaz de generar las características deseadas.

• Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

c) Según Juran se requieren años para consolidar las mejoras como parte integral y

continuada del plan de actividades de una empresa. La metodología que sugiere

se puede resumir en los siguientes 10 pasos:

1. Identificar áreas de oportunidad.

2. Establecer metas de mejora.

3. Planear el logro de las metas.

4. Brindar capacitación.

5. Emprender proyectos.

6. Registrar cualquier avance.

7. Brindar reconocimientos.

8. Comunicar resultados.

9. Evaluar

10. Mantener el mejoramiento de procesos y sistemas.

En 1954 dicto seminarios para explicarles a los gerentes las funciones del control de

calidad, marco la transición en las actividades de calidad en Japón. Si antes se

habían ocupado de la tecnología en la planta, ahora la calidad correspondía a toda la

empresa. Desarrollo la idea de que el control de calidad es un instrumento de la

gerencia.

3.2 Philip Crosby

3.2.1 Biografía

Philip B. Crosby fue un Consultor, especialista en

management de calidad. Nace en Wheeling, Virginia

Occidental el 18 de junio de 1926 y muere en el 2001.

Graduado en pediatría pero La carrera de Philip Crosby

comenzó en una planta de fabricación en línea, donde

decidió que su meta sería enseñar administración en la cual

44

previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En

1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.

Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo

a cargo de la calidad y Como encargado de calidad creó el concepto de cero

defectos en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad

en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con $80

millones de dólares en ganancias.

También publico más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue

"Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The

absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".

3.2.2 Aportaciones

Sus aportaciones al campo de la calidad han sido significativas. Como consultor ha

logrado crearse un renombre en muchos países del mundo. Es presidente de su

propia compañía consultora y del Quality Collage, de Winter Park.

Proceso dinámico del sistema

Ambiente Propicio Cultura Uniforme

Management

Búsqueda, eficiencia y productividad.

Gerencia participativa

Empleado

Respeto por el ser humano, por sus

potenciales. Compromiso de hierro en

el tiempo. Motivación.

Reconocimiento. Definición de Políticas

Consumidor

Seguridad, capacidad y servicio más allá del

uso adecuado.

Herramientas utilizadas en cada etapa del

proceso

Planeamiento y control estratégico.

Mejoramiento, entrena- miento y medición del

desempeño.

Proveedores

Calidad certificada a lo largo del tiempo

Personal

Lealtad Identificación Colaboración

Calidad total

FUENTE: Ruben Roberto Rico, Calidad estratégica total: Total Quality management, Ediciones Macchi, 2ª. ed., Buenos Aires, 1992.

45

Componentes conceptuales de la calidad total para la organización.

• Creador de los conceptos “cero defectos” y “aprovechar el día”.

• Para P. Crosby, la calidad es cumplir con los requisitos.

• La calidad no cuesta, pero no es gratuita. Lo que realmente cuesta en una

compañía son las cosas que carecen de calidad.

• El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los requisitos

más lo que se paga por no cumplirlos.

• Dentro del costo del cumplimiento se debe considerar la previsión (desarrollo,

diseño, investigación, evaluación, inspecciones, auditorias, etcétera).

• Para determinar el precio del no cumplimiento se deben de tomar en cuenta las

fallas internas (procesos deficientes, repetición de trabajos, desperdicios,

etcétera) y las externas (devoluciones, reclamos, cancelaciones, etcétera).

• La previsión de los errores es la mejor forma de que el personal haga las cosas

bien a la primera vez.

• La calidad es posible si se descubre la relación cliente-proveedor.

3.2.3 Fundamentos para que funcione un programa de calidad según Crosby }

Un programa de calidad aplicado en una organización solo puede funcionar si se

apoya en cuatro fundamentos:

1. Actitud y participación de la dirección: Si no existe un compromiso de la alta

dirección de la empresa, los programas de calidad están condenados al

fracaso. La dirección debe comprender, aceptar y actuar de acuerdo con la

filosofía de calidad.

2. Administración profesional de la calidad: no se requiere la existencia de “un

departamento de calidad” sino una idea clara en todos los niveles de la

organización del significado e implementaciones del programa de calidad.

3. Programas “a la medida”: Es común entre los consultores de calidad que

aspiren a aplicar una misma “receta”16

16 Receta: Procedimiento adecuado para hacer o conseguir algo.

a todas las empresas. La calidad no

46

es una formula o un método estándar. Se requiere diseñar programas de

acuerdo con la cultura y estilo de la organización. La calidad es un proceso de

cambio; no todas las organizaciones requieren el mismo nivel de cambio ni la

misma velocidad del ciclo de transformación.

4. Reconocimiento: Todo programa tiene como condición esencial la motivación

de las personas para llevarlo a cabo. El reconocimiento por parte de la

organización de los logros alcanzados es parte del compromiso hacia el

mejoramiento continuo.

Etapas del esquema de madurez en la administración de la calidad según Crosby

Para mejorar la calidad, Crosby propone un esquema que denomina madurez en la

administración de la calidad, el cual comprende cinco etapas:

Etapa de incertidumbre: Momento en el cual los directivos se percatan de que tienen

problemas pero no conocen sus causas.

Etapa del despertar: Los directivos comienzan a comprender el valor de los principios

de la calidad. Se inicia el proceso de diagnosticar las verdaderas causas de los

problemas.

Etapa de la ilustración: Los administradores comprenden que los problemas no están

solamente localizados en algunos departamentos o áreas de la empresa, sino en

toda la organización. Es el descubrimiento de que todos en una organización son

interdependientes y contribuyen a generar los problemas.

Etapa de la Sabiduría: Es la fase más crítica porque la empresa tiene la oportunidad

de hacer cambios que verdaderamente perduren o el sistema de calidad se diluye y

termina por desvanecerse.

Etapa de la certeza: La administración de la calidad es considerada como una parte

esencial en la dirección de la compañía.

Las contribuciones de Philip Crosby han enriquecido la visión y la aplicación de los

programas de calidad en las organizaciones.

47

3.3 William Edwards Deming

3.3.1 Biografía Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de

textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su

nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón

después de la Segunda Guerra Mundial. Nació en Sioux City,

Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un

abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell

Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad

cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente

nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una

casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de

la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en

un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años

hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con

un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas

en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de

Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el

Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para

la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió

el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart

que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,

que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados

Unidos.

3.3.2 Aportaciones

Ideas fundamentales de la calidad según Deming a) La calidad en cualquier producto o servicio tiene muchas escalas. Se puede lograr

alto grado de calidad en algunas variables y muy baja en otras.

48

b) La calidad es lo que el cliente necesita y quiere. Dado que los clientes cambian

constantemente, es necesario no dejar de investigar sus expectativas17

c) La calidad puede medirse y el control estadístico es el medio más adecuado para

ello.

y

requerimientos.

d) Los gerentes son responsables del 94% de los problemas de calidad; es su

responsabilidad ayudar al personal a trabajar más inteligentemente, no solo con

mayor esfuerzo o dedicación.

e) Que cada quien haga su mejor esfuerzo no es suficiente; es necesario que el

personal sepa exactamente que debe hacer.

f) La inspección de productos terminados es tardía, ineficaz, costosa y no garantiza

la calidad.

3.3.3 Catorce puntos con los que estructuro su plan para el desarrollo de la calidad W. Deming.

1.Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, lo cual

supone:

• Innovar.

• Destinar recursos a la investigación y educación.

• Mejorar el diseño de los productos y servicios.

1. Adoptar la nueva filosofía. No es posible aceptar la mala calidad en ningún

lado; se requiere un cambio de mentalidad.

2. Dejar de depender de la inspección en masa. La calidad no se logra

mediante la inspección, sino mejorando el proceso de producción.

3. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio: “Lo

barato sale caro”. El precio no tiene sentido sin una medida de calidad

comparable. Es necesario establecer una relación a largo plazo con los

proveedores en lugar de seleccionarlos con base en descuentos.

17 Expectativa: Esperanza de realizar o conseguir algo.

49

4. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios. La calidad

debe estar incorporada desde la fase del diseño; cada producto debe

considerarse único. Es necesario entender mejor lo que el cliente necesita.

5. Implantar la capacitación18

6. Adoptar e implantar el liderazgo. Los directores deben ser y saber ser

líderes que orienten y apoyen en todos los niveles, basados en medios

estadísticos de mejoramiento de la calidad.

. Debe enseñarse al trabajador no solo lo que se

espera de él y lo que debe hacer, sino también a mejorar su desempeño.

7. Desechar el miedo. La seguridad es el mejor apoyo para trabajar y hacer

las cosas bien. La dirección debe proporcionar seguridad y confianza a sus

empleados.

8. Derribar las barreras entre las áreas staff. Los responsables de cada área

deben estar relacionados entre sí para no trabajar en forma aislada, sino

como un equipo, como una verdadera compañía.

9. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra que

pidan mejores niveles de producción sin presentar los métodos para

conseguirlos. Desgraciadamente, tales carteles y exhortaciones no están

dirigidos a las personas apropiadas. Los problemas no están en los

operarios sino en el sistema.

10. Eliminar las cuotas numéricas. Hacer hincapié solo en ellas no ayuda a

hacer mejor la tarea, pues a menudo incluyen tolerancia para artículos

defectuosos. Se debe definir lo que no es aceptable desde el punto de

vista de la calidad.

11. Despertar el orgullo de hacer bien un trabajo. Respetar al trabajador;

asignarle autoridad para tomar decisiones sobre sus tareas, escuchar y

apoyar sus sugerencias, reconocer su trabajo.

12. Estimular la educación y el auto superación de todo el mundo. La

compañía necesita que la preparación y capacidad de su personal mejore,

18 Capacitar: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.

50

ya que las personas requieren, más que dinero, la oportunidad de aportar

algo a la sociedad.

13. Crear una estructura para que la alta dirección aplique diariamente los 13

puntos anteriores. Los directivos deben ser actores principales en el

proceso de mejorar la calidad, que es un proceso continuo.

3.3.4 El Círculo de Deming

El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes.

Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continúa.

El círculo está representado por las siguientes partes o acciones.

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos16/costos-iso/Image6353.gif&imgrefurl.

3.3.5 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.

51

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

3.4 Kaoru Ishikawa y el Control Total de la Calidad

3.4.1 Biografía Filósofo japonés de la administración de empresas,

verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte

fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al

valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este

teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera

el padre del análisis científico de las causas de problemas en

procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,

cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Nació en

1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció

en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la

industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de

calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e

instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la

posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue

promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la

52

misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for

Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares

para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y

desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del

Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un

reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989.

3.4.2 Aportaciones

Algunas de sus ideas acerca de la calidad, son:

• La calidad es satisfacer los requisitos de economía, utilidad y oportunidad de los consumidores.

• No basta con cumplir una serie de normas o especificaciones.

• Se debe estar orientado hacia el cliente.

• Estar consistentes que el siguiente cliente, en el proceso, es nuestro y nosotros sus proveedores.

• La calidad debe ser lo primero; los beneficios y las utilidades son su natural consecuencia.

• Un adecuado camino para la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor.

• La calidad no es exclusiva del producto final, sino que debe incluir toda la empresa.

• El control de calidad empieza con educación y termina con educación.

• El control de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección).

Sus métodos prácticos han ayudado a miles de compañías –entre ellas IBM y Ford- en el logro de productos de calidad superior a costos muy inferiores.

53

Principios de calidad de ISHIKAWA

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas

las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son

falsos.

3.4.3 Siete herramientas estadísticas para controlar la calidad:

1. Hoja de Verificación. 2. Histograma. 3. Diagrama de Pareto. 4. Diagrama de causa-efecto. 5. Estratificación. 6. Diagrama de dispersión. 7. Graficas y cuadros de control.

Los japoneses popularizaron el modelo de los círculos de control de calidad. Muchas compañías han seguido a las empresas orientales.

3.4.3.1 Hoja de verificación

Conocidas también como hojas de registro, son

formatos para recopilar información en forma

ordenada y de manera simultánea al proceso. “Las

hojas de registro son consideradas también como un

instrumento para el autocontrol orientado a la

inspección, a partir del cual se pueden elaborar

gráficas lineales y diagramas de Pareto, con el fin de

54

profundizar sobre las causas de defectos en el producto.” Básicamente, una hoja de

verificación está constituida por tres partes: identificación, causas de rechazo o fallos

y frecuencias. Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observación

con la finalidad de detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con que ocurren

ciertos eventos. El elaborar e interpretar hojas de inspección es importante

considerar los siguientes puntos:

• Asegurarse de que las muestras u observaciones sean representativas.

• Certificar que el proceso de muestreo19

• La población

es eficiente, de manera que las

personas dediquen tiempo a realizarlo.

20 o universo21

Las hojas de inspección deben ser lo más claras y precisas posible para que se

facilite el registro y la organización de los datos. Cabe mencionar que del uso

correcto de estos dependerá el fácil entendimiento y procesamiento de la información

obtenida.

muestreada debe ser homogénea; si no lo es, el

primer paso deberá ser la estratificación o agrupación para el análisis de las

muestras, el cual debe ser realizado individualmente.

3.4.3.2 Histograma

Un histograma es un diagrama22

19 Muestreo. proceso por el cual se seleccionan los individuos que formarán una muestra.

20 Población. Conjunto limitado de individuos o elementos de la misma especie sometidos a un estudio estadístico.

21 Universo. Conjunto de individuos o elementos cuales quiera en los cuales se consideran una o más características que se someten a estudio estadístico. 22 Diagrama. Dibujo o representación gráfica que sirve para representar un objeto, indicar la relación entre elementos, o mostrar el valor de una magnitud. Representación gráfica de una sucesión de hechos u operaciones.

de barras que permite analizar cómo se distribuyen

las variaciones, en cuanto al proceso, con el fin de concentrarse y resolver aquellas

que rebasan los límites previamente establecidos. “Un histograma se usa para medir

55

la frecuencia23 con que ocurre algo”. Se sugiere utilizarlo cuando se requiera mostrar

la distribución de datos

graficando con barras el número

de unidades de cada categoría.

Es una técnica que se utiliza

para registrar datos que

provienen de mediciones

realizadas sobre ciertas

características de calidad del

producto, para analizar los datos

obtenidos y observar la

tendencia central24

El manejo de grandes cantidades de datos de Una población en estudio hace difícil

su comprensión y manejo. Aun cuando la información pueda ser organizada y

presentada en tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde se represente

la distribución de variaciones por intervalos

y dispersión

de los mismos con respecto a una especificación dada.

25

3.4.3.3 Diagrama de pareto

de frecuencia y así comprender la

información de manera más objetiva.

En esta gráfica se organizan los elementos en orden descendente de frecuencias. En

ésta se aplica el “principio de pocos vitales26, muchos triviales27

23 Frecuencia. Número de veces que ocurre una cosa en cierto espacio de tiempo.

24 Tendencia central. parámetros estadísticos que marcan, bajo distintos criterios, los valores en torno a los cuales se disponen los datos de una distribución. También se llaman medidas de tendencia central, pues entorno a ellas se disponen los elementos de las distribuciones. Las más importantes son la media, la mediana y la moda.

25 Intervalo. Conjunto de valores que toma una magnitud entre dos límites dados.

”, o ley del 80-20, que

sirve para analizar las causas más importantes que originan un problema.

26 Vital. De suma importancia o trascendencia. Que posee un gran impulso o energía para actuar, desarrollarse o vivir.

05

101520253035404550

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Máquina

56

Este diagrama se basa en el principio llamado Pareto, establecido por Wilfredo

Pareto, quien

señala que 20%

de las variables

causa 80% de los

efectos, por lo que

se le ha

denominado la ley

del 80-20. El

principio de Pareto

establece que “Un

pequeño número

de causas tiene gran efecto (pocos vitales) y muchas causas (muchos triviales)

tienen sólo efectos menores; o sea que la mayoría de los problemas se originan en

20% de las causas”. No obstante que las causas de variación de los factores en los

procesos pueden ser numerosas, algunas de ellas inciden en mayor grado, por lo que

es conveniente tener en cuenta que se requiere encontrar las pocas causas vitales

que originan los productos defectuosos o las fallas.

Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenómenos cuando se

presentan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y de datos que presentan

información sobre operarios, maquinaria, materiales y condiciones de proceso. Por

medio del diagrama de Pareto es posible analizar los diferentes grupos de datos, por

ejemplo, por producto, por máquina, por turno, etc. También se pueden desglosar y

estudiar las causas que originan un problema.

3.4.3.4 Diagrama de causa y efecto

Este no es precisamente una técnica estadística, se le conoce también como el

diagrama de pescado o de Ishikawa. El diagrama de causa-efecto es un método que

27 Trivial. Vulgarizado, sabido de todos. Carente de toda importancia y novedad.

0102030405060708090

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Operario

Prod

ucto

s de

fect

uoso

s

57

puede utilizarse para identificar las posibles causas de un problema. Los diagramas

de pescado consideran las relaciones causa y efecto que originan un problema. Las

causas se determinan a partir de una tormenta de ideas en que se enumeran las

causas más probables que originan las variaciones en los atributos de calidad.

El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a la espina dorsal

de un pescado, en la cual la cabeza es la característica de calidad en estudio o el

efecto, y los huesos principales representan en sus extremos las causas mayores o

principales de las que derivan huesos más pequeños que indican las causas

secundarias o menos importantes. Generalmente cada causa mayor es una de las 5

M´s (materiales, mano de obra, maquinaria, métodos y moneda). Una vez que se ha

elaborado el diagrama se procede a determinar la causa mayor y mediante la

aplicación de las otras herramientas se plantean alternativas de solución.

Es conveniente que al elaborar el diagrama de causa-efecto se observen los

siguientes lineamientos:

• Reunir a todos los miembros que estén involucrados o relacionados con el

proyecto, para conocer todas las opiniones.

• Designar a un líder o coordinador del grupo.

• Todos los miembros deben comprender totalmente la definición del problema.

• Diseñar el diagrama causa-efecto en hojas de rota folio o en pizarrón.

• Discutir libremente acerca de las causas por el método de “tormenta de ideas”,

el cual consiste en que todos los participantes aportan ideas y que ningún

participante deberá desconocer la opinión de los demás por muy absurda que

esta parezca.

58

DIA

GRA

MA

DE

CAU

SA E

FECT

O

59

3.4.3.5 Estratificación

Los diagramas de estratificación sirven para analizar los datos en función de una

característica común y facilitan la clasificación de los datos. Su objetivo final es

“examinar la diferencia entre los valores promedio y la variación entre clases28

Mediante esta técnica se pretende aislar las causas que pueden estar ocasionando

una variación en los resultados, lo cual se logra al discriminar y agrupar por

categorías los factores que intervienen en el resultado o producto deseado. En una

gráfica de barras, en el eje X se muestra cada una de las categorías que se han

identificado, y en el eje de las Y, el valor que dichas categorías están alterando.

, para

tomar acciones correctivas si las hay, respecto a la diferencia”. La aplicación de esta

técnica tiene como finalidad clasificar los problemas de acuerdo con los factores que

los originan. En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de

sistemas operativos para obtener el producto final; dentro de éstos siempre existe un

sistema predominante que provoca la mayor cantidad de material defectuoso. La

identificación de estos sistemas predominantes es de gran utilidad para mejorar los

procesos.

Gracias a la estratificación

puede apreciarse la importancia

que ocupa cada causa en

cuanto al número total de

incidencias. Esta herramienta se

utiliza para justificar o tomar

decisiones con el fin de realizar

acciones de mejora sobre las

variables del proceso.

28 Clases. Grupo de una división hecho con arreglo a determinadas condiciones o calidades.

050

100150200250300350400450500

Mat

eria

l

Maq

uina

ria

Falta

de

capa

cita

ción

Man

o de

obr

a

Núm

ero

de p

ieza

s de

fect

uosa

s

Causa

60

3.4.3.6 Diagrama de dispersión29

“Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la

relación entre dos variables. Éste permite observar la relación que existe entre una

supuesta causa y un efecto.” Es muy importante ser objetivo en el análisis de este

diagrama, ya que correlación

30 no necesariamente significa causalidad31. En

ocasiones pueden presentarse tendencias similares en los desplazamientos de las

variables de estudio, sin que una justifique a la otra. El diagrama de dispersión se

debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a una variable cuando la

otra cambia, con la finalidad de probar su interrelación32

.

3.4.3.7 Gráficas y cuadros de control

“Las gráficas de control son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de producción;

es decir, que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable

en función de ciertos límites establecidos.” Una gráfica de control es simplemente una gráfica de

desarrollo con límites de control estadísticamente determinados; estos límites se denominan Límite

de control superior (LCS) y Límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes33

29 Dispersar. Separar y diseminar. Dividir o disgregar.

30 Correlación. Relación recíproca o mutua entre dos o más cosas. Existencia de mayor o menor dependencia mutua entre dos variables aleatorias.

31 Causalidad. Relación entre causa y efecto. Principio u origen de alguna cosa.

32 Interrelación. Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenómenos.

33 Equidistar. Hallarse uno o más puntos o cosas a igual distancia de otro determinado, o entre sí.

a

ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso. Las dos gráficas que

0102030405060

0 2 4 6 8 10 12

Capacitación

Frec

uenc

ia d

e er

ror

61

se utilizan para que la información sea medible son la de medias y la de rangos. Las

gráficas de medias se utilizan para verificar la variación de las medias o los

promedios de las mediciones tomadas en cada muestra; por otro lado, las gráficas de

rangos se emplean para verificar la variación de los rangos de las mediciones

tomadas en cada muestra.

Las partes de una gráfica de control del proceso son: el eje horizontal, en el que se

indica la cantidad de subgrupos o muestras, el eje vertical, que muestra la

característica que se está midiendo, y la línea promedio, que es la línea que muestra

la media o el promedio de los datos graficados. La gráfica debe tener indicados dos

límites de control que se representan con líneas horizontales punteadas. Existen

cuatro tipos de gráficas de control para datos contables, también conocidas como

gráficas de control por atributos34

Las gráficas y cuadros de control facilitan el control del proceso, ya que muestran las

variaciones que rebasan los límites de control establecidos como parámetros

, que son np, p, c y u. Los datos contables se

refieren a números enteros o porcentajes de datos, las gráficas np y p muestran la

variación en productos defectuosos y las gráficas c y u muestran los defectos de un

producto.

35

34 Atributo. Cualidad o característica que pertenece al sujeto esencial o necesariamente.

35 Parámetro. Variable tal que otras variables pueden ser expresadas por funciones de ella. Elemento importante cuyo conocimiento es necesario para comprender un problema o un asunto.

de

calidad. En el caso de que los datos estén dentro de los límites, puede considerarse

el proceso como controlado; cuando una cantidad representativa de la muestra los

rebasa, el proceso estará fuera de control. Es aconsejable utilizarla cuando se

necesite saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o a

causas asignables.

62

3.5 Círculos de calidad y equipos de mejora Tienen su origen en la administración japonesa y son uno de los medios más

efectivos para lograr una cultura de calidad. Todos los enfoques de calidad total

requieren de la creación de estructuras que fomenten la calidad; entre éstas

destacan los círculos de calidad y los equipos de mejora. Sin embargo, la mayoría de

los círculos de calidad que se han establecido en las empresas occidentales durante

los últimos 20 años se han visto condenados al fracaso, debido a la carencia de una

filosofía de calidad de las organizaciones y a la falta de la retroalimentación confiable

y rigurosa que proporciona el método estadístico.

Los círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores generalmente

operarios o empleados administrativos, de una misma área, departamento o sección,

que se reúnen voluntariamente para identificar y analizar problemas de trabajo con el

fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o función. Las actividades son

realizadas en forma voluntaria y pueden presidirse o coordinarse con el jefe

inmediato.

Banda de variación usual

LSC

LC

LIC

LC= Línea superior promedio de promedios, promedio de medianas, promedio de rangos, promedio de porcentajes defectuosos, promedio de defectos, etc.

LSC=Límite superior de control del indicador que se esté graficando.

63

Diferencias entre los Círculos de calidad y los equipos de proyecto.

Características Círculos de calidad Equipos de proyecto

Misión primaria. Mejorar las relaciones

humanas.

Mejorar la calidad.

Misión secundaria. Mejorar la calidad. Mejorar la participación.

Ámbito del proyecto. Dentro de un solo

departamento.

Multidepartamental.

Tamaño del proyecto. Uno de los muchos triviales. Uno de los pocos vitales.

Miembros. De un solo departamento. De varios departamentos.

Participación. Voluntaria. Obligatoria.

Estatus jerárquico de los

miembros.

Típicamente, la mano de obra. Típicamente, gerentes o

profesionales.

Continuidad. El círculo permanece intacto,

proyecto tras proyecto.

El equipo es ad hoc, termina

cuando concluye el proyecto.

Las principales características de los círculos de calidad son:

• Se integran por grupos pequeños de 3 a 10 personas.

• La participación es voluntaria.

• Los integrantes pertenecen a una misma área.

• Preferentemente se utilizan herramientas estadísticas para la identificación y

solución de problemas.

64

• Su objetivo es la mejora continua en el trabajo.

• Todos los miembros participan equitativamente.

• Sus actividades son permanentes y forman parte de la cultura de calidad total.

• Todos los miembros comparten la filosofía y los valores de la calidad total.

Los círculos de calidad reportan ventajas tanto a nivel organizacional como individual,

ya que por medio de éstos se fomenta la comunicación, la iniciativa y la

autorrealización del personal, mediante la participación activa en la mejora del

proceso, lo que obviamente incide en el mejoramiento de la calidad de vida de sus

integrantes. Por otra parte, los círculos de calidad promueven la mejora del proceso,

la innovación tecnológica y la cultura de calidad con la reducción consecuente de

costos. A diferencia de los círculos de calidad, los equipos de mejora se integran en

niveles intermedios o gerenciales, por grupos de profesionistas o ejecutivos que

están comprometidos con proyectos específicos para la mejora de calidad. Pueden

formarse con personal de diferentes áreas y son temporales.

Es muy importante hacer notar que tanto los círculos de calidad como los equipos de

mejora no son la solución a todos los problemas de calidad en una organización y

que para que realmente funcionen deben ser el resultado del ejercicio y la práctica de

una serie de valores y prácticas orientadas hacia la calidad.

65

UNIDAD 4 Estructura de la Norma ISO

El objetivo de las normas ISO 9000 es proporcionar elementos para que una

organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla

en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas

permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la

productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.

La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e

implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son

normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre

todo en pequeñas y medianas empresas.

66

Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los

distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo

dentro de la organización.

• ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los pre-

requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que

han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación.

• ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO

9001. Actualmente en versión 2005 (ISO 9000:2005).

• ISO 9004 : Es una directriz para gestionar el éxito sostenido en una

organización. Actualmente en versión 2009 (ISO 9004:2009)

• ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un

sistema de gestión ISO 9001, y para el sistema de gestión medioambiental

especificado en ISO 14001.

4.1 Panorámica de las Normas ISO. Origen y evolución.

Durante la segunda década del siglo XX se creó la conciencia de la sociedad de

emplear controles matemáticos en el proceso de manufactura. Shewhart y Person

fueron los más grandes exponentes de esta corriente y la inspección se convirtió en

la herramienta para asegurar la calidad de los productos. A partir de entonces, la

aplicación de normas fue más necesaria, sobre todo durante la Segunda Guerra

Mundial. En la década de los cincuentas en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y

Australia se enfatizo la necesidad de utilizar normas de calidad en la industria

nuclear. A principios de la década de los sesenta, International Standard Organization

(ISO) publicó un sistema de aseguramiento de calidad normalizado cuya finalidad es

desarrollar un conjunto de normas en los sectores manufacturero, comercio y

comunicación. En 1968 el Departamento de Defensa Americano impuso a sus

proveedores los requerimientos reguladores MILQ 9858. En 1971, el Ministerio de

Defensa Británica desarrollo las normas 05-20 para proveedores del Sistema de

Defensa Militar inglés. En 1979, el British Standard Institute (BSI) publicó la norma

B55750, una norma compuesta de tres partes para los sistemas de calidad, la cual

67

fue adoptada rápidamente por el sistema telefónico, eléctrico y la organización

nacional de gas.

La norma ISO 9000 es una modelo de aseguramiento de calidad, que garantiza el

sistema de calidad que genera el producto y fue creada en 1987 por la Organización

internacional de Normalización (ISO); es un conjunto de lineamientos o normas

internacionales de calidad establecidas para controlar y evaluar la calidad de las

organizaciones. Es una serie genérica de normas que define los elementos que debe

tener un sistema, con la finalidad de controlar y garantizar la calidad de las empresas

de los ramos de manufactura y servicios. Más que a la calidad intrínseca de los

productos se refiere a la capacidad del fabricante para producir en forma ordenada y

confiable, de acuerdo con las necesidades o especificaciones del comprador, es

decir, en el tiempo pactado y con las características prometidas. Esta organización

ubicada en Ginebra, está integrada por 91 países.

La finalidad del ISO 9000 es proporcionar confianza al consumidor de que existe un

sistema de calidad que garantiza que los productos satisfacen sus necesidades. ISO

9000 es aplicable a cualquier tipo de empresa, es una norma acordada

internacionalmente para asegurar un sistema gerencial de calidad, desarrolla una

serie de guías que determinan los lineamientos que se requieren para un sistema de

calidad. Su objetivo es lograr una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la

calidad, por medio de la documentación que ofrece un enfoque sistémico y obliga a

las empresas a documentar e implantar un sistema detallado de sus procedimientos y

sistemas de trabajo.

Los países que adoptan las series de normas ISO 9000 le asignan un número

compuesto con otras normas existentes; por ejemplo, en Estados Unidos de América

se adopta la serie ISO 9000 con el American Standard Quality Control (ANSI/ASQC)

serie Q90, etiquetando a la serie ANSI/ASQC Q90, Q91, Q92, Q93 y Q94. La

comunidad europea implanto la ISO 9000 como norma oficial, al igual que las siete

naciones del European Free Trade y el Japón. Este contexto obliga a las empresas

que deseen ser competitivas a nivel mundial a implantar ISO 9000.

68

Los elementos que integran el Sistema de Calidad ISO 9001 son:

1. Responsabilidad gerencial.

2. Principios del sistema de calidad.

3. Revisión contractual.

4. Control de diseño.

5. Control de documentos.

6. Calidad en compras.

7. Productos, sistemas instalados y proveedor.

8. Identificación del producto.

9. Control de procesos.

10. Inspección y control.

11. Control de mediciones y equipos.

12. Inspección y estatus del control.

13. Control de inconformidades.

14. Acción correctiva.

15. Funciones posproducción

16. Registro de calidad.

17. Auditorías internas de calidad.

18. Entrenamiento de personal.

19. Servicios.

20. Técnicas estadísticas.

El modelo de aseguramiento de calidad deberá ser documentado de acuerdo con los

requerimientos de la norma; incluye la política de calidad, el manual de calidad, los

procedimientos y las instrucciones de trabajo, todo lo cual se integra en el plan de

calidad. La certificación de ISO 9000 debe efectuarse por parte de una agencia

autorizada y es indispensable para que las organizaciones sean competitivas.

69

Para implantar este sistema es aconsejable seguir las siguientes etapas:

• Entrenamiento de la alta gerencia en ISO 9000.

• Estructura para el manejo del proyecto (Gantt y Recursos).

• Elaboración del manual de calidad.

• Selección del personal encargado de recopilación de información.

• Inicio del proceso.

• Documentación

• Iniciar contrato con la empresa certificadora (organización acreditada a nivel

internacional para registrar empresas en ISO 9000).

• Implantar el modelo.

• Realizar auditoría interna.

• Proponer e impartir medidas correctivas.

• Efectuar auditoria externa de complemento por la agencia certificadora.

• Solucionar desviaciones.

• Obtención de la certificación y registro ISO 9000.

El proceso para obtener la certificación es largo, lleva de 18 a 24 meses, y se

actualiza cada seis meses; puede parecer engorroso, sin embargo, la certificación

ISO 9000 reporta múltiples ventajas, entre las que destacan:

• Mayor facilidad para participar en el mercado internacional.

• Incrementar la competitividad debido a la certificación a nivel mundial.

• Se documenta todo el proceso de calidad.

• Fomenta la comunicación entre departamentos

• Conformación de estándares.

• Promueve la elaboración de productos con óptima calidad.

• Reducción de costos de no calidad.

• Se crea un ambiente laboral más apropiado.

• Eliminación de funciones duplicadas. Reducción de tiempos ociosos y de

desperdicios de materiales o insumos.

70

Algunos de los errores más comunes al implantar ISO 9000 son:

• Formas de registro de inspección incompletas o incorrectas.

• Los registros indican lecturas fuera de tolerancia y si ninguna acción

emprendida.

• El mayor de todos los errores consiste en pensar que es un sistema de

“papeleo”. El sistema de administración de calidad debe ser real, comprendido y

usado por todos, y debe funcionar, ya que no se podrá engañar a los auditores.

El proceso de normalización ISO 9000 ayuda a desarrollar una organización más

fuerte centrada en la calidad; el registro en la ISO 9000 permite utilizar la calidad

como una herramienta competitiva. El mantener un sistema de calidad para obtener

el registro confiere a las organizaciones la capacidad para controlar y mejorar sus

procesos y para alcanzar una calidad a nivel mundial.

Los requerimientos generales para implantar las normas ISO 9000 son los siguientes:

• La responsabilidad de este sistema radica en la alta gerencia de la

organización, la cual debe planear, implantar y supervisar el sistema.

• El sistema comienza con una política de calidad elaborada por la alta gerencia,

que establece las intenciones e indicaciones generales de la organización en lo

relacionado con la calidad.

• El sistema para la calidad se describe en un manual de calidad y en planes de

calidad para cada área de aplicación.

Por último, es necesario hacer notar que la certificación debe ser resultado de la

existencia de una cultura de calidad y que las empresas deben buscar antes que

nada la satisfacción de las necesidades del cliente, ya en ciertas empresas sólo se le

considera como un trámite o papeleo necesario para poder ingresar al mercado

mundial, y esto solo conduce al autoengaño.

71

4.2 Análisis de la Norma ISO 9000:2005, Fundamentos y vocabulario

La norma ISO 9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

calidad y especifica la terminología (términos y definiciones) para los sistemas de

gestión de calidad. Veamos su estructura:

Prólogo

Introducción

1 Objeto y campo de aplicación

2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

3 Términos y definiciones

72

Introducción.

Intro

ducc

ión

* Generalidades

* Principios de Gestión de caliadad

a) Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberian de comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las espectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la escencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objeto permanente de ésta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las desiciones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

73

1 Objeto y campo de aplicación

Objeto

Describe los fundamentos de los sistemas de calidad y define los términos relacionados con los mismos

Campo de aplicación

a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad; b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos; c) los usuarios de los productos; d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad; e) a todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001 f) a todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización;

g) quienes desarrollan normas relacionadas.

2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

2 Fu

ndam

ento

s de

los

SGC

2.1 Base racional para los SGC

Los SGC pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas, mismas que se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente.

2.2 Requisitos para los SGC y requisitos para los productos

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los SGC y requisitos para los productos, los primeros los especifican en la norma y los segundos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente.

2.3 Enfoque de SGC

a) Determinar las necesidades y las expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b, c, d) establecer la política y objetivos de la calidad así como determinar los procesos, necesidades y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los mismos; e, f) establecer los métodos para medir y aplicar estas medidas a la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC

74

2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

2 Fu

ndam

ento

s de

los

SGC

2.4 Enfoque basado en procesos

La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en una organización y en particular las interacciones entre tales procesos.

2.5 Política de la calidad y objetivos de la calidad

Se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.

2.6 Papel de la alta dirección dentro del SGC

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un SGC puede operar eficazmente

2.7 Documentación

2.7.1 Valor de la documentación 2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los SGC

2.8 Evaluación la de los SGC

2.8.1 Procesos de evaluación dentro del SGC 2.8.2 Auditoria del SGC 2.8.3 Revisión del SGC 2.8.4 Autoevaluación

2.9 Mejora continua

Incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

2.10 Papel de las técnicas estadísticas

Ayuda a comprender la variabilidad y a ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y mejorar su eficacia y eficiencia.

2.11 SGC y otros sistemas de gestión

Es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de los resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades y expectativas y requisitos de las partes interesadas.

2.12 Relación entre los SGC y los modelos de excelencia

Permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades, posibilitan la evaluación frente a los modelos genéricos, proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el reconocimiento externo

c

75

3 Términos y definiciones 3

Térm

inos

de

defin

icio

nes

3.1 Términos relativos a la calidad

3.1.1 Calidad 3.1.4 Satisfacción del cliente 3.1.2 Requisito 3.1.5 Capacidad 3.1.3 Clase 3.1.6 Competencia

3.2 Términos relativos a la gestión

3.2.1 Sistema 3.2.9 Planificación de la calidad 3.2.2 Sistema de gestión 3.2.10 Control de la calidad

3.2.3 Sistema de gestión de calidad 3.2.11 Aseguramiento de la calidad

3.2.4 Política de calidad 3.2.12 Mejora de la calidad 3.2.5 Objetivo de la calidad 3.2.13 Mejora continua 3.2.6 Gestión 3.2.14 Eficacia 3.2.7 Alta dirección 3.2.15 Eficiencia 3.2.8 Gestión de la calidad

3.3 Términos relativos a la organización

3.3.1 Organización 3.3.5 Cliente 3.3.2 Estructura de la organización 3.3.6 Proveedor 3.3.3 Infraestructura 3.3.7 Parte interesada 3.3.4 Ambiente de trabajo 3.3.8 Contrato

3.4 Términos relativos al proceso y al producto

3.4.1 Proceso 3.4.4 Diseño y desarrollo 3.4.2 Producto 3.4.5 Procedimiento

3.4.3 Proyecto 3.5 Términos relativos a las características

3.5.1 Característica 3.5.3 Seguridad del funcionamiento

3.5.2 Característica de la calidad 3.5.4 Trazabilidad

3.6 Términos relativos a la conformidad

3.6.1 Conformidad 3.6.8 Reclasificación 3.6.2 No conformidad 3.6.9 Reparación 3.6.3 Defecto 3.6.10 Desecho 3.6.4 Acción preventiva 3.6.11 Concesión 3.6.5 Acción correctiva 3.6.12 Permiso de desviación 3.6.6 Corrección 3.6.13 Liberación 3.6.7 reproceso

3.7 Términos relativos a la documentación

3.7.1 Información 3.7.4 Manual de calidad 3.7.2 Documento 3.7.5 Plan de la calidad 3.7.3 Especificación 3.7.6 Registro

3.8 Términos relativos al examén

3.8.1 Evidencia objetiva 3.8.5 Validación 3.8.2 Inspección 3.8.6 Proceso de calificación 3.8.3 Ensayo prueba 3.8.7 Revisión 3.8.4 Verificación

76

3 Té

rmin

os d

e de

finic

ione

s 3.9 Términos relativos a la auditoria

3.9.1 Auditoria 3.9.8 Auditado 3.9.2 Programa de auditoria 3.9.9 Auditor 3.9.3 Criterios de auditoria 3.9.10 Equipo auditor 3.9.4 Evidencia de auditoria 3.9.11 Experto técnico 3.9.5 Hallazgos de la auditoria 3.9.12 Plan de auditoria

3.10 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición

3.10.1 Sistema de gestión de las mediciones 3.10.4 Equipo de medición 3.10.2 Proceso de medición 3.10.5 Característica metrológica

3.10.3 Confirmación metrológica 3.10.6 Función metrologíca

4.3 Composición Y Objetivo de la Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad.

Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la

calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la

documentación como una etapa importante, pero lo más común es que se ofrezcan

sólo algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del

Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos,

sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una

herramienta eficaz para la administración de los procesos.

Cualquier manual de calidad elaborado según la norma COVENIN-ISO 10013 debe

identificar o referenciar los procedimientos y sistemas de la calidad documentados y

cubrir brevemente todos los requisitos aplicables de la norma del sistema de la

calidad seleccionada por la organización.

Esta norma tiene por objeto proporcionar lineamientos para el desarrollo, preparación

y control de manuales de calidad, elaborados para las necesidades específicas del

usuario. Los manuales de calidad reflejarán procedimientos documentados del

sistema de calidad requeridos por las normas COGUANOR NGR 66 000 a

COGUANOR NGR 66 004 (familia ISO 9000). Esta norma no abarca instrucciones

77

detalladas de trabajo, planes de calidad, folletos y otros documentos relacionados del

sistema de calidad.

Procedimientos documentados del sistema de calidad

Los procedimientos documentados del sistema de calidad deberán constituir la

documentación básica usada para la planificación y administración global de

actividades, las cuales impactan sobre la calidad. Deberán describir (con el grado de

detalle requerido para el control adecuado de las actividades concernientes), las

responsabilidades, la autoridad y las interrelaciones del personal que maneja,

ejecuta, verifica o revisa el trabajo que afecta a la calidad.

Alcance de los procedimientos

Cada procedimiento documentado deberá cubrir una parte lógicamente separable del

sistema de calidad, tal como un elemento completo del sistema o una parte de él, o

una secuencia de actividades interrelacionadas conectadas con más de un elemento

del mismo.

Estructuración consistente.

Al conformar cada procedimiento documentado con la misma estructura y formato,

los usuarios llegarán a familiarizarse con la estructuración consistentemente aplicada

a cada requerimiento y de esa manera mejorará la posibilidad del cumplimiento

sistemático de la norma.

Manuales de Calidad.

Un manual de calidad deberá consistir de, o referirse a, los procedimientos

documentados del sistema de calidad a aplicar para la planificación y administración

global de actividades que impactan a la calidad dentro de una organización. Un

manual de calidad deberá cubrir todos los elementos aplicables de la norma del

sistema de calidad requerido por una organización En algunas situaciones, los

procedimientos documentados del sistema de calidad y algunas secciones del

manual de calidad pueden ser idénticos. Sin embargo, usualmente se requiere algún

grado de ajuste para asegurar que solamente se seleccionen los procedimientos

78

documentados apropiados (o secciones de éstos) para los propósitos específicos del

manual de calidad que está siendo desarrollado. Los procedimientos documentados

relacionados con el sistema de calidad, que no fueron tratados dentro de la norma

seleccionada del sistema de calidad, pero que son necesarios para el control

adecuado de las actividades, deberán ser agregados al manual de calidad o deberá

hacerse referencia a ellos según sea necesario.

Propósitos de los manuales de calidad

a) Comunicar la política de calidad de la organización, procedimientos y

requerimientos;

b) Describir e implementar un sistema de calidad efectivo;

c) Proveer un mejor control de las prácticas y facilitar las actividades de

aseguramiento;

d) Suministrar las bases documentadas para auditar el sistema de calidad;

e) Proveer la continuidad del sistema de calidad y sus requerimientos durante

circunstancias cambiantes;

f) Capacitar al personal en los requerimientos del sistema de calidad y métodos de

cumplimiento;

g) Presentar el sistema de calidad para propósitos externos, por ejemplo, demostrar

el cumplimiento de las normas COGUANOR NGR 66 001, 66 002 ó 66 003; (ISO

9001, 9002 ó 9003);

h) Demostrar que el sistema de calidad cumple con los requerimientos de calidad en

situaciones contractuales.

Estructura y formato

Aunque no hay una estructura o formatos requeridos para un manual de calidad, éste

deberá transmitir en forma exacta, completa y concisa, la política de calidad, los

objetivos y los procedimientos documentados que rigen la organización. Uno de los

79

métodos para asegurar que el contenido del manual está adecuadamente cubierto y

ubicado, sería el de enlazar las secciones del manual a los elementos de la norma

del sistema de calidad establecido. Otros enfoques, por ejemplo el de estructurar el

manual para que refleje la naturaleza de la organización, son igualmente aceptables.

Origen de un manual de calidad.

Un manual de calidad puede:

a) ser una compilación directa de los procedimientos documentados del sistema de

calidad;

b) ser un grupo o sección de los procedimientos documentados del sistema de

calidad;

c) ser una serie de procedimientos documentados para instalaciones o aplicaciones

específicas;

d) abarcar más de un documento o nivel;

e) tener un núcleo común y los apéndices del caso;

f) ser un único documento o varios;

g) tener otros orígenes posibles, según las necesidades organizacionales.

Aplicaciones especiales de los manuales de calidad

El término "manual de calidad" es usado cuando se emplea el mismo manual para

propósitos tanto de administración de la calidad como de aseguramiento de la

calidad. Este uso es la aplicación más común de un manual de calidad. Sin embargo,

en situaciones donde una organización cree que es necesaria una distinción de

contenido o uso es esencial que los manuales que describen el mismo sistema de

calidad no estén en desacuerdo.

Todo manual de calidad deberá identificar las funciones administrativas, consignar o

referir el sistema de calidad y los procedimientos documentados y cubrir brevemente

80

todos los requerimientos aplicables de la norma del sistema de calidad seleccionada

por la organización.

Proceso de preparación de un manual de calidad

a) establecer y enumerar las políticas del sistema de calidad, los objetivos y los

procedimientos documentados existentes que sean aplicables, o elaborar planes

para los mismos;

b) decidir cuáles elementos del sistema de calidad se aplican, de acuerdo con la

norma del sistema de calidad seleccionada;

c) obtener datos acerca del sistema y las prácticas de calidad existentes, por medios

tales como cuestionarios y entrevistas;

d) solicitar y obtener documentación adicional o referencias de las unidades

operacionales;

e) determinar la estructura y el formato del manual proyectado;

f) clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el formato

proyectados;

g) usar cualquier otro método conveniente a la organización, para completar el

borrador del manual de calidad.

Proceso de aprobación, publicación y control del manual de calidad

Revisión final y aprobación Previo a publicar el manual, el documento deberá ser

revisado por las personas responsables, para asegurar su claridad, exactitud,

adecuación y estructura apropiada

Distribución del manual.

El método de distribución del manual autorizado, ya sea en su totalidad o por

secciones, deberá permitir que todos los usuarios tengan un acceso apropiado. Para

lograr una distribución y control apropiados

81

Incorporación de cambios

Se deberá establecer un método para el inicio, desarrollo, revisión, control e

incorporación de cambios al manual.

Control de edición y cambios.

El control de la edición y de los cambios efectuados es esencial para asegurar que el

contenido del manual está adecuadamente autorizado. El contenido autorizado

deberá ser fácilmente identificable.

Copias no controladas

Todas las copias del manual distribuidas para efectos de propuestas, uso por el

cliente fuera de la empresa, y otros usos que no requieran control de cambios,

deberán ser claramente identificadas como copias no controladas.

Que incluir dentro de un manual de calidad

a) título, alcance y campo de aplicación;

b) cuadro de contenidos;

c) introducción acerca de la organización concerniente y del manual en sí;

d) política de calidad y objetivos de la organización;

e) descripción de la estructura organizacional, cargos y responsabilidades;

f) descripción de los elementos del sistema de calidad y referencia a sus

Procedimientos documentados;

g) sección de definiciones, si es apropiado;

h) guía para el manual de calidad, si es apropiado;

82

4.4 Composición y Objetivo de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos

La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de

Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,

Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto

significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se

puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a

presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de

gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

Objeto y campo de aplicación

Generalidades

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad, cuando una organización

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos

que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios

aplicables.

NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al

producto destinado a un cliente o solicitado por él.

Campo de Aplicación

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto

suministrado.

83

Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar

debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse

para su exclusión.

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma

Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos

expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o

responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los

requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES primeros a declaraciones

de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es

decir, son de carácter introductorio. Los capítulos CUATRO a OCHO están

orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del

sistema de calidad.

Los ocho capítulos de ISO 9001 son:

1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

1. Generalidades.

2. Reducción en el alcance.

2. Normativas de referencia.

3. Términos y definiciones.

4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para

gestionar la documentación.

1. Requisitos generales.

2. Requisitos de documentación.

5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la

dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las

responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el

compromiso de la dirección con la calidad, etc.

1. Requisitos generales.

2. Requisitos del cliente.

84

3. Política de calidad.

4. Planificación.

5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

6. Revisión gerencial.

6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los

cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se

contienen los requisitos exigidos en su gestión.

1. Requisitos generales.

2. Recursos humanos.

3. Infraestructura.

4. Ambiente de trabajo.

7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente

productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el

servicio.

1. Planeación de la realización del producto y/o servicio.

2. Procesos relacionados con el cliente.

3. Diseño y desarrollo.

4. Compras.

5. Operaciones de producción y servicio

6. Control de equipos de medición, inspección y monitoreo

8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos

que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El

objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para

suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la

Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente

a través del cumplimiento de los requisitos.

1. Requisitos generales.

2. Seguimiento y medición.

3. Control de producto no conforme.

4. Análisis de los datos para mejorar el desempeño.

5. Mejora.

85

4.5 Composición y objetivo de la Norma ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora de desempeño

Composición

1 Objeto y campo de aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Gestión de sistemas y procesos

4.2 Documentación

4.3 Uso de los principios de gestión de la calidad

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Orientación general

5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación5.5 Responsabilidad, autoridad y

comunicación 5.6 Revisión por la dirección

6 Gestión de los recursos

6.1 Orientación general

6.2 Personal

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

6.5 Información

6.6 Proveedores y alianzas

6.7 Recursos naturales

6.8 Recursos financieros

7 Realización del producto

7.1 Orientación general

7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas

7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras

7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

86

8 Medición, análisis y mejora

8.1 Orientación general

8.2 Seguimiento y medición

8.3 Control de las no conformidades

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

Anexo A

Anexo B

Objetivo

Esta Norma Internacional proporciona directrices que van más allá de los requisitos

establecidos en la Norma ISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como la

eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora

del desempeño de la organización. Si se compara con la Norma ISO 9001, los

objetivos relativos a la satisfacción del cliente y a la calidad del producto se extienden

para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la

organización.

Esta Norma Internacional es aplicable a los procesos de la organización y por lo

tanto se pueden difundir en la organización los principios de gestión de la calidad en

los que está basada. El objetivo de esta Norma

Internacional es la consecución de la mejora continua, medida a través de la

satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas.

Esta Norma Internacional está constituida por orientaciones y recomendaciones y no

ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentaria o en certificación ni

tampoco como una guía para la implementación de la Norma

ISO 9001.

87

4.6 Composición y objetivo de la Norma ISO 19011:2002, Directrices para l a au ditoria d e l os S istemas d e G estión d e l a C alidad y/o ambiental.

Esta Norma proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de

programas de auditoria.

Auditoria en esta norma se define como el proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera

objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de

auditoría.

La auditoria se caracteriza por depender de principios en este caso los serán los que

se refieren a los auditores así como los que se refieren a la auditoria , la adhesión a

esos principios es un requisito previo para proporcionar conclusiones de la auditoria

que sean pertinentes y suficientes tales como:

La conducta ética, es la confianza, integridad, confidencialidad y discreción son

esenciales para auditar.

Presentación ecuánime, la obligación de informar con veracidad y exactitud.

Debido cuidado Profesional, la aplicación de diligencia y juicio al auditar.

Independencia, la base para la imparcialidad de la auditoria y la objetividad de las

conclusiones de la auditoria.

Enfoque Basado en la Evidencia, el método racional para alcanzar conclusiones de

la auditoria fiable y reproducible en un proceso de auditoría sistemático.

La norma ofrece cuatro recursos a las organizaciones para "ahorrar tiempo, esfuerzo

y dinero":

• Una explicación clara de los principios de la gestión de auditoría de los

sistemas.

88

• Orientación sobre la gestión de los programas de auditoría.

• Orientación sobre la realización de auditorías internas o externas.

• Asesoramiento sobre la competencia y la evaluación de los auditores.

Programa de Auditoria.

Son las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo y numero de

auditorías y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo de forma eficaz y

eficiente dentro de los plazos establecidos. Esta norma esta tiene cuatro etapas que

son:

Planificar

Hacer

Verificar

Actuar

En la etapa de la planificación se encuentra el Establecimiento de los objetivos y la

responsabilidad del programa de Auditoria.

Deberán de establecerse los objetivos para dirigir la planificación y realización de las

auditorias y estos objetivos pueden basarse considerando prioridades de dirección,

propósitos comerciales, requisitos legales, etc.

Se tiene que definir la amplitud del programa esta influenciada por el tamaño, la

naturaleza y la complejidad de la organización que se audite.

La responsabilidad de la gestión del programa deberá asignarse a una o más

personas con conocimientos generales, y estos deberán definir los recursos y

procedimientos que van a ocupar tales como la planificación y elaboración del

calendario de las auditorias, la realización de las autorías, el seguimiento y

desempeño y la comunicación de los logros.

89

En la etapa del hacer esta la Implementación del programa de auditoría y el

Registro del Programa Auditoria.

En la implementación del programa se tienen que tratar la coordinación y elaboración

del calendario de las auditorias, evaluación de los auditores y selección de los

equipos de Auditoria.

El Registro del programa de Auditoria es la documentación que recopilara en base a

registros relacionados con auditorias, resultados de revisión y los registros

relacionados con el personal de la auditoria.

En la etapa de la verificación esta el Seguimiento y Revisión del Programa de

Auditoria.

En la implementación del programa deberá de seguirse y revisarse para evaluar si se

han cumplido los objetivos y para identificar las oportunidades de mejora

En la etapa del actuar esta la Mejora del Programa de Auditoria.

En esta etapa se debe de utilizarse la retroalimentación de los clientes de la

auditoria, de los auditados y de los auditores y deberá de considerar los resultados y

las tendencias del seguimiento así como las necesidades y expectativas cambiantes

de las partes interesadas.

90

UNIDAD 5 Mapeo de procesos

Un mapeo de procesos permite obtener:

Una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de

la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la

situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se

identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las

comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué

productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se

desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los

servicios y productos.

91

Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una

organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es

aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de

“derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los

requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren

para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta

coherencia con la misión de la empresa.

• Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales

• Un enfoque sobre las relaciones y conexiones entre las unidades de trabajo

• Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un

proceso

• La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde

podrían estar fallando las conexiones o actividades

5.1 Enfoque basado en procesos

Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas

actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personales y

materiales. La figura 1 muestra el proceso genérico.

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como

equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información).

92

Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la

contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas

(quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el

proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus

necesidades y expectativas.

Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para

proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de

acciones correctivas o de mejora.

Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y

diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la

organización.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de

revisión internos o externos.

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la

forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes

interesadas.

Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades

funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la

responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El

cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En

consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los

límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva

a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están

frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la

organización.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras

entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas

principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases del

93

proceso. El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del

enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante

la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.

Nota: La operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de

sistema” para la gestión.

Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos

y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global

94

5.2 Diagramas de contexto o de relaciones

Un Diagrama de Contexto (DC) es un caso especial de DFD,(diagrama de flujo

directo) en donde un proceso único representa el sistema externo. Define la

frontera o marco del análisis o lo que es lo mismo, las interfaces del sistema y el

resto del universo. Destaca varias características importantes del sistema:

Aquellos agentes externos que se comunican con el sistema, que a veces se

conocen como terminadores.

Los datos que el sistema recibe del exterior y que se deben procesar de

alguna forma.

Los datos producidos por el sistema y que se mandan al mundo exterior.

La frontera entre el sistema y el resto del mundo.

Los almacenes de datos que el sistema comparte con los agentes externos.

Estos almacenes se crean fuera del sistema para su uso, o bien son creados

en él y usados fuera.

Elementos de un diagrama de contexto

Los elementos de un DC son los mismos que los de un DFD. Por tanto:

Sistema:

Representado por una burbuja.

Indica una parte del sistema que transforma entradas en salidas. En este caso,

representa el sistema entero. Trabaja sobre los datos. Debe tener un nombre claro,

compuesto por un verbo de acción más un sustantivo, p.e. emitir

factura.

Entidad / Agente Externo

Define la frontera del sistema. Son los emisores y/o receptores de los flujos de

información. Deben tener un nombre claro. Aparecen exclusivamente en el nivel 0 o

DC. No se puede cambiar el contenido de una entidad externa. Cualquier relación

entre entidades externas no debe aparecer en el diagrama. Son el interfase con el

mundo exterior.

95

Flujo de Datos

Representa los datos del sistema. Es una flecha que indica el movimiento de los

datos. Define origen, dirección y destino de los datos. Une al emisor y al receptor

de los datos. Conecta al resto de los componentes del DFD. Se puede bifurcar o

converger. Deben ser claros, concisos y fácil de definir. Se debe evitar flujos

diferentes con el mismo nombre. Construcción del diagrama de contexto

El DC consiste en agentes externos, flujos de datos, almacenes de datos y un solo

proceso que representa a todo el sistema. Estudiemos cada uno de ellos por

separado:

Proceso: es la parte más fácil del DC. El nombre dentro del proceso suele ser el

nombre del sistema completo.

Agentes Externos: se comunican directamente con el sistema a través de flujos de

datos o de control (o a través de almacenes externos). No se comunican entre sí.

Se deben seguir unas pautas:

• Algunos agentes externos tienen un buen número de entradas y

salidas, por lo que conviene dibujarlos más de una vez.

• Cuando el agente externo es una persona individual, es preferible

indicar el rol que desempeña más que su identidad.

• Mostrar la verdadera fuente de datos en lugar del manejador como

agente externo. Un manejador es un mecanismo, dispositivo o medio

físico utilizado para transportar datos hacia dentro o fuera del sistema.

Flujos de datos: los que aparecen en el DC modelan datos de entrada y salida al

sistema, además de las señales de control que recibe o genera. Se incluyen en el

DC si sirven para detectar un acontecimiento externo al que debe responder el

sistema, o si sirven para representar una respuesta. También se muestran si el

sistema produce datos para responder a un acontecimiento.

El DC debe dibujarse bajo el concepto de que las entradas son causadas e

iniciadas por los agentes externos y, que las salidas son causadas e iniciadas por

el sistema. Por tanto, se modela sólo el flujo neto de los datos.

96

Una vez se ha obtenido la lista de eventos y el DC, deben revisarse para

comprobar que son consistentes, es decir, se debe confirmar:

El sistema necesita cada flujo de entrada del DC para reconocer que ha

ocurrido un acontecimiento; debe necesitarlo para producir una respuesta a un

acontecimiento, o ambas cosas.

Cada flujo de salida debe ser respuesta a un acontecimiento.

Cada acontecimiento no temporal de la lista de acontecimientos debe tener

entradas a partir de las cuales el sistema pueda detectarlo.

Cada acontecimiento debe producir salidas inmediatas como respuesta o bien

almacenar los datos que luego serán salidas, o debiera ocasionar un cambio

en el estado del sistema (DTE)

Ejemplo:

97

5.3 Diagramas interdisciplinarios

Describe la forma en que los procesos productivos principales de una organización

atraviesan los límites de varias funciones

Partes de diagrama interdisciplinario

1. Áreas, personas o funciones que realizan cada etapa o paso del proceso

2. Etapas o actividades, con su interfaces o interacciones y secuencia

3. Insumos y resultados o productos de cada etapa

98

Utilizar las siguientes convenciones

Usar rectángulos para mostrar los pasos o actividades que componen el

proceso (el texto debe incluir el verbo).

Sombrear el rectángulo para casos en los que la actividad es un subproceso,

que a su vez estará o será descrito mediante un diagrama de flujo o

flujograma.

Trazar una flecha para indicar el insumo y otra para el resultado. De ser

conveniente, escribir sobre las flechas los insumos y los resultados.

Mantener una secuencia, como puede ser de izquierda a derecha, y de arriba

hacia bajo.

99

Los datos que no tienen conexión deberán pasar por encima o por debajo

Utilizar un rombo para indicar un punto o etapa

Cuando varias áreas, personas o funciones realizan de manera conjunta el

mismo paso, trazar un cuadro que abarque a todas las áreas, personas o

funciones involucradas.

100

Dividir si se decide mostrar alternativas , modalidades u opciones en dicha

etapa

Como crear un diagrama interdisciplinario.

Colocar en una hoja grande de papel (al menos de 90 cm. por 180 cm.) en un

muro o en una superficie plana

Trazar una banda horizontal para cada función que participe en el proceso. Si

el proceso abarca solo una función saltarse este paso.

Poner etiquetas a las funciones, comenzando con el cliente en la parte

superior, y después de las funciones más próximas al cliente.

101

Pedir a cada miembro que anote en notas "Post-it" los pasos que constituyen

su parte del proceso, y colocar las notas en el diagrama

Poner los "Post-It" en una secuencia diferente hasta que el grupo quede

satisfecho de que el proceso está descrito en forma precisa.

Agregar y poner todos los insumos y resultados para completar el diagrama

102

5.4 Diagramas de flujo

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.

Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados

usualmente:

Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:

Existen otros símbolos que se pueden

utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista.

103

En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de

fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

• Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no

lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el

proceso).

• Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el

diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

• Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está

descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son

posibles tal cual figuran en el diagrama.

• Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un

diagrama adicional con los cambios propuestos.

104

UNIDAD 6 Principios y requisitos de la Norma ISO 9001:2008

6.1 Análisis e interpretación de los 8 pr incipios de la gestión de la calidad

Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron 8 principios

básicos, sobre los que descansa todo el sistema de gestión de la calidad. Si una

empresa implanta un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los

requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no obtendrá

ni la mitad de los beneficios esperados.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Principio 2: Liderazgo

Principio 3: Participación del personal

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Principio 6: Mejora continua

105

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Principio 1 - Enfoque al cliente

"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus

necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse por

exceder sus expectativas."

Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera

sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un

sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y

eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las

necesidades de las partes interesadas. La dirección debería establecer una

organización orientada al cliente mediante:

a) la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y

mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y

b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así

como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio

de la organización.

Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al cliente

son:

- definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la organización,

- adquirir y utilizar información y datos de los Clientes de manera continua,

- dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente, y

La aplicación del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de:

Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del Cliente, mediante

investigaciones cuantitativas como las encuestas o cualitativas como los grupos

focalizados (Focus Group). Asegurarse de que los objetivos y metas de la

106

organización están ligados a las necesidades y expectativas del Cliente. Comunicar

las necesidades y expectativas del Cliente a toda la Organización. Medir la

satisfacción del Cliente y actuar sobre los resultados. Gestionar de forma sistemática

las relaciones con los Clientes. Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los

Cliente y de las otras partes interesadas (tales como los accionistas, empleados,

proveedores, comunidades locales y la sociedad en general).

Principio 2 – Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la administración de

la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organización. Esto implica: el compromiso y la participación activa de la dirección de

la organización, que son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de

gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes

interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y

aumentar la satisfacción del cliente.

La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de:

· Identificar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,

personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general.

· Establecer una clara visión del futuro de la organización.

· Establecer objetivos y metas desafiantes.

· Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de

comportamiento en todos los niveles de la organización.

· Crear confianza y eliminar temores.

· Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para

actuar con responsabilidad y autoridad.

107

· Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

Principio 3 - Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta. La

dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la Organización,

incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo

de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño,

la dirección debería promover la participación y el desarrollo de su personal

desarrollando un buen clima laboral

La dirección de la organización debe asegurarse de que se dispone de la

competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La

dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia

presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente

en la organización.

Beneficios clave:

· Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.

· Un personal valorado por su trabajo.

· Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

La aplicación del principio de participación del personal, se implementa por medio:

· Comprender la importancia de su contribución y su papel en la Organización.

· Identificar las limitaciones en su trabajo.

· Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.

· Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

· Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento

y experiencia.

108

· Compartir libremente conocimientos y experiencia.

· Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

Principio 4 - Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso. Cualquier actividad, o conjunto

de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede

considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la

salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La

identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y

en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque

basado en procesos".

Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,

implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la

calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el

cumplimiento de sus requisitos.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la Organización junto con la

identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede

denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de

procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,

enfatiza la importancia de

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas,

109

b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Beneficios clave:

· Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.

· Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

· Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos se implementa por medio

de:

· Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado.

· Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las

actividades claves de cada proceso.

· Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

· Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la

organización.

· Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que

mejorarán las actividades clave de la Organización.

· Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los Clientes,

proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5 - Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos.

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad

comprende diferentes etapas tales como:

110

a) determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y de otras partes

interesadas;

b) establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización;

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los

objetivos de la calidad;

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de

la calidad;

e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;

f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de

la calidad.

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de

gestión de la calidad ya existente.

Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad

de sus procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona una base para la

mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes

y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

Beneficios clave:

· Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados

deseados.

· La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

111

· Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y

eficiencia de la organización.

La aplicación del principio de enfoque de sistema se implementa por medio de:

· Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de la forma

más eficaz y eficiente.

· Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del

sistema.

· Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.

· Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades

necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras

interfuncionales.

· Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los

recursos antes de actuar.

· Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las

actividades específicas dentro del sistema.

· Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

Principio 6 - Mejora continua

La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta. La mejora continua del sistema de gestión de la calidad

es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras

partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;

c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

112

d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;

e) la implementación de la solución seleccionada;

f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;

g) la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La

información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la

revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para

identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas,

la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas

de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los

procesos, las actividades y los servicios.

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se

delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas

aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización

pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como

las siguientes:

- estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización,

- comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las

mejores prácticas,

- reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y

- mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la

gestión.

113

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería

definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la

prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse

los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de:

- eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos),

- eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero),

- efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios),

- debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia),

- la oportunidad de emplear métodos mejores,

- control de cambios planeados y no planeados, y

- medida de los beneficios planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta

para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción

de los clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada

integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el

fin de conseguir el máximo beneficio para la organización y para las partes

interesadas.

Beneficios clave:

· Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades

organizativas.

· Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia

organizativa establecida.

114

· Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de:

· Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del

desempeño.

· Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y

herramientas de la mejora continua.

· Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo

para cada persona dentro de la Organización.

· Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el

seguimiento de la misma.

· Reconocer y admitir las mejoras.

Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información

recopilada. En este contexto, la organización debería analizar los datos de sus

diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y

otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles

beneficios para las partes interesadas.

Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales

como:

- métodos de análisis válidos,

- técnicas estadísticas apropiadas, y

- tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis

lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.

115

El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas

existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las

acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora.

La información y datos de todas las partes de la Organización deberían integrarse y

analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. El

desempeño global de la Biblioteca debería presentarse en un formato adecuado para

los diferentes niveles de la organización

Beneficios clave:

· Decisiones basadas en información.

· Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a

través de la referencia a evidencia objetiva y documentada.

· Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y

decisiones.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión se

implementa por medio de:

· Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

· Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.

· Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.

· Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio

con la experiencia y la intuición.

Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Una Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organización para

116

promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la

eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.

Existen varias oportunidades para que las Organización incrementen el valor a través

del trabajo con sus proveedores y aliados tales como:

- optimizando el número de proveedores y de aliados,

- estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en

ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos

y disputas costosos,

- cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos,

- dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos

conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes,

- alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del

desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora,

- involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la

Organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los

procesos de prestación del servicio y entrega de productos conformes,

- involucrando a los aliados en la identificación de necesidades de compra y en el

desarrollo de estrategias conjuntas, y

- evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los

proveedores y de los aliados.

Beneficios clave:

· Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.

· Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a

las necesidades y expectativas del cliente

· Optimización de costos y recursos.

117

La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor se

implementa mediante:

· Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo.

· Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la organización.

· Identificar y seleccionar los proveedores clave.

· Comunicación clara y abierta.

· Compartir información y planes futuros.

· Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

· Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores

6.2 Requisitos de la documentación

Objetivos de la documentación

Comunicación de la información: Como herramienta para la comunicación y la

transmisión de la información.

Aseguramiento de las operaciones de calidad: Aseguración de la eficaz planificación,

operación y control de proceso.

Evidencia de la conformidad: Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado

a cabo realmente.

Construcción de conocimientos: Permite compartir, difundir y preservar las

experiencias de la organización en el presente y para el futuro.

118

Medio de Soporte de la Documentación:

La documentación puede encontrarse en cualquier forma o tipo de medio:

– Papel

– Disco magnético, electrónico u óptico

– Fotografía

– Video

– Muestra patrón

– Red de datos (Ejemplo Internet e Intranet)

– Otros

Extensión de la documentación

• El tamaño de la organización y el tipo de actividades

• La complejidad de los procesos y sus interacciones

• Los requisitos de los clientes

• Los requisitos reglamentarios aplicables

• La competencia del personal

• Grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del

SGC.

Requisitos generales (4.1)

• Implementar un SGC y mejorar continuamente su eficiencia

• Identificar y describir los procesos

• Determinar métodos de operación y control de procesos

• Asegurar disponibilidad de recursos e información necesarios

• Controlar los procesos externos que afectan la conformidad del producto

119

Requisitos de la documentación.(4.2)

Generalidades(4.2.2)

Expone que la documentación del sistema de la calidad debe incluir:

1. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad

2. Un manual de la calidad,

3. Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional,

a) Control de los documentos (4.2.3)

b) Control de los registros de la calidad (4.2.4)

c) Auditorías internas (8.2.2)

d) Control del producto no conforme (8.3)

e) Acciones correctoras (8.5.2)

f) Acciones preventivas (8.5.3)

4. Los documentos requeridos por la organización para la planificación,

operación y control eficaz de sus procesos,

a) - Mapas (diagramas) del proceso

b) - Organigramas

c) - Comunicaciones internas

d) - Calendarios de producción

e) - Listas de proveedores homologados

f) - Planes de la calidad

5. Los registros de la calidad requeridos por esta norma internacional.

a) Revisión de la dirección (5.6.1)

b) Educación, formación, habilidades y experiencia (6.2.2)

c) Evidencias de los procesos de realización y el producto cumplen los

requisitos (7.1 d)

120

d) Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto

y las acciones derivadas de dicha revisión (7.2.2)

e) Elementos de entrada del diseño y desarrollo (7.3.2)

f) Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo (7.3.4)

g) Resultados de las verificaciones del diseño y desarrollo (7.3.5)

h) Resultados de la validación del diseño y desarrollo (7.3.6)

i) Resultados de las revisiones de los cambios al diseño y desarrollo

(7.3.7)

j) Resultados de las evaluaciones de proveedores (7.4.1)

k) Registro de la validación de los procesos para demostrar que estos

tienen capacidad para alcanzar los resultados deseados (7.5.2 d)

l) Registros para demostrar la identificación única del producto (7.5.3)

m) Registro de los bienes propiedad del cliente, que se pierdan, deterioren

o que se consideren inadecuados para su uso (7.5.4)

n) Resultados de calibraciones y verificaciones de equipos de seguimiento

y medición, incluyendo la validez de los resultados, cuando el equipo no

cumple con los requisitos (7.6)

o) Registros de auditorías internas (8.2.2)

p) Registro de evidencias de la conformidad del producto con los

requisitos (8.2.4)

q) Registros de la naturaleza de las no conformidades del producto y de

las acciones tomadas (8.3)

r) Resultados de acciones correctivas (8.5.2)

s) Resultados de acciones preventivas (8.5.3)

Política y objetivos de la calidad

Las políticas son declaraciones de acción, derivadas de la misión corporativa. En

términos de calidad, la gerencia es responsable de desarrollar e implementar tal

política. Las Políticas reflejan el pensamiento y el pensamiento está basado en una

filosofía. Luego, se concluye que las empresas requieren una filosofía.

121

Políticas son entonces, declaraciones de acción que implementan la filosofía

corporativa expresada en la declaración de misión.

Cuando se define y documenta la política de calidad, los objetivos y compromiso con

la calidad, la gerencia debe considerar los siguientes puntos:

a.- La política de calidad debe ser expresada en un lenguaje que sea fácil de

entender

b.- La política de calidad debe ser relevante para la organización, las demás

políticas, los productos o servicios provistos, y el personal de la organización.

c.- Los objetivos deben ser realizables

Los Objetivos de Calidad son la traducción de los valores que sirven de guía para la

organización y que se encuentran implícitos en la Política de Calidad, dentro de

objetivos definidos y medibles.

Manual de la calidad: (4.2.2)

Un Manual de Calidad puede ser redactado como se desee no existe un prototipo

particular, su configuración la define la organización

Es posible que una organización pequeña entienda como adecuada la inclusión de la

totalidad de su SGC en un único manual, en el que también se incorporen todos los

procedimientos documentados exigidos por la norma.

Es posible que las grandes organizaciones multinacionales necesiten contar con

varios manuales dispuestos a escala mundial, nacional o regional, así como una

estructura jerárquica más compleja para su documentación.

Control de documentos (4.2.3)

Documento: Información y su medio de soporte.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

122

Procedimiento documentado: Que ha sido establecido, documentado, implementado

y mantenido.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los

documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso,

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables,

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su

distribución, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una

identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

Documentos internos controlados

• Manual de Calidad

• Política de Calidad

• Procedimientos del sistema de calidad

• Procedimientos técnicos

• Instructivos de trabajo

• Planes de calibración de equipos

• Correcciones en equipos

123

Documentos externos controlados

• Documentos que no han sido elaborados por la organización, pero que forman

parte de la documentación del sistema de calidad

• Comprenden reglamentos, normas, guías, tablas, datos, planos, dibujos,

especificaciones del cliente, etc.

Procedimiento para el control de los documentos.

I. Objetivo

Establecer la metodología para el control de los documentos internos y

externos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad, garantizando su

adecuación, revisión, aprobación, actualización, legibilidad e identificación y

prevención de obsolescencia.

II. Alcance

Aplica a todos los documentos del SGC, incluyendo en los casos que aplique,

documentos de origen externo que se relacionen directamente con la

prestación del servicio.

III. Responsables

Es responsabilidad del representante de la dirección para el SGC, definir,

controlar y hacer seguimiento a la documentación del Sistema.

IV. Definiciones y siglas

Documento: recopilación de datos que arrojan un significado, impresas en

papel, medio magnético o sistematizado.

S.G.C.: Sistema de gestión de calidad.

Documento Interno: información o datos que posee y elabora la empresa a

través de papel, disco magnético, óptico o electrónico y/o fotografías.

Documento Externo: información o datos que poseen y elaboran organismos o

personas ajenas a la empresa a través de papel, disco magnético, óptico o

electrónico y/o fotografías. Este documento sirve de guía o apoyo para el

desarrollo de las actividades.

124

Documento obsoleto: son aquellos documentos que ya no tienen vigencia

porque se han generado nuevas versiones mejoradas y que por lo tanto deben

ser claramente identificados como tal en el SGC.

Versión: muestra el estado de los documentos en términos de actualidad.

V. Metodología

El control de los documentos es responsabilidad del representante de la

dirección para el SGC, por medio del “Listado Maestro de Control de

Documentos” donde se registra:

Código del documento

Nombre del Documento

Si el Documento es Interno o Externo

Versión

Fecha de la última Revisión

Responsable de la Revisión

Responsable Aprobación

Justificación del Cambio

Distribución de Documentos (Control de original y copias)

Disposición de obsoletos

Criterios para creación, modificación y/o anulación de documentos internos y

externos.

La revisión realizada por parte de los jefes de procesos, a los cambios generados a

procedimientos, instructivos y/o formatos contempla:

a. Revisión a la secuencia de actividades

b. Definición de responsable y documento por actividad

c. Codificación dada entre procedimientos, instructivos, formatos y los

listados maestros de control de documentos y formatos.

Para tal efecto, quedará como evidencia la firma del jefe de proceso y la fecha de la

revisión en el borrador respectivo.

125

Los cambios generados a los procedimientos y/o instructivos solo generarán nueva

versión después de 5 modificaciones al mismo. De lo contrario serán informados a

todo el personal involucrado.

Todo documento externo que pueda afectar el sistema de calidad, debe ser

entregado y revisado por del representante de la dirección para el SGC y el Jefe de

Proceso antes de ser utilizado.

Difusión cambios en el sistema

1. Los cambios generados al sistema serán informados por parte del

representante de la dirección para el SGC.

2. Se informara al personal a través de los medios de difusión utilizados por cada

empresa.

Control de los registros (4.2.4)

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

Los registros deben de establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de

gestión de calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables

y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los

controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la

recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros

Procedimiento para el control de los registros

I. Objetivo: Describir el proceso para el control de registros de los documentos del

Sistema de Gestión de la Calidad y garantizar su resguardo, vigencia y

conservación.

II. Alcance: Aplica directamente a los dueños de los productos y a todos los

involucrados en los procesos.

III. Referencias: Manual del Sistema de Gestión de Calidad

126

IV. Definiciones y Abreviaturas:

4.1. Definiciones:

4.1.1. Documento controlado: Registro de actividades que por la naturaleza

de la información que contiene, se encuentra controlado en la lista

maestra.

4.1.2. Documento vigente: Documento actualizado utilizado por las áreas y

que se convierte en obsoleto cuando sufre modificaciones y es

reemplazado.

4.1.3. Documento interno: Documento utilizado dentro de la organizacion.

4.1.4. Documento externo: Documento utilizado principalmente fuera de la

organización, pero que contienen disposiciones relativas a la misma.

4.1.5. Lista Maestra: Lista Maestra: Documento que contiene la descripción de

todos los documentos controlados de la organización y código de

identificación, que se encuentran vigentes con revisiones periódicas y

permanentes.

V. Descripción, Desarrollo y Responsabilidades:

5.1. El dueño de cada proceso, presentará al Representante de la Dirección del

SGC los registros derivados de sus procesos y que deben ser controlados.

5.2. Los registros deben contener el nombre del responsable de llenado, para

garantizar la responsabilidad de quien realizó la actividad y el cumplimiento

de la misma.

5.3. Los registros controlados se registran en la lista maestra de documentos

controlados.

5.4. Los registros controlados que requieran ser actualizados, se someterán a la

aprobación del Representante de la Dirección del SGC para que la nueva

versión la registrare en la lista maestra, cancelando la versión anterior y

archivándola en la carpeta de documentos obsoletos.

5.5. Se gira memorando a todas las áreas informando de la nueva versión.

5.6. El Representante de la Dirección del SGC es la única instancia autorizada

para validar y aprobar los documentos que deben ser controlados, para lo

127

cual, se firman por la persona que los propone para su control y por el

representante de la dirección.

5.7. Será responsabilidad del dueño del proceso, asegurar las condiciones

ambientales que garanticen el resguardo y mantenimiento de sus registros, a

fin de que no sufran de daños ni deterioros.

5.8. El Representante de la Dirección del SGC revisará para su aprobación, las

propuestas recibidas. En caso de que existan correcciones se devuelve al

área respectiva. Los registros controlados serán firmados por el dueño del

proceso y el representante de la Dirección.

5.9. El Dueño del Producto, analiza y determina las personas de su área que

deben contar con una copia de los documentos controlados.

6.3 Compromiso de la dirección

Son los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir

la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar

objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

Compromiso de la dirección (5.1)

Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema

y disponibilidad de recursos. Establecer un sistema de gestión de calidad. Realizar

análisis crítico de la gestión.

Enfoque al cliente (5.2)

Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente

Política de calidad (5.3)

Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora Continua. Provee

un marco de trabajo para establecer y analizar los objetivos de la calidad. Es comunicada,

comprendida e implementada en toda la organización. Revisada continuamente

128

Planificación(5.4)

Objetivos(5.4.1)

Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben ser

medibles.

Planificación de la Calidad (5.4.2)

Deberá determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad.

Considerando:

· Designación de los recursos, responsabilidades y autoridad necesarios.

· Identificación y adquisición de los equipos, recursos y destrezas necesarios.

· Declaración de las normas de aceptabilidad para todos los requisitos, incluyendo

los que contienen juicios subjetivos.

· Identificación de las actividades adecuadas de verificación.

· Necesidad y preparación de registros de calidad.

· Definir los procesos seleccionados y determinar las entradas y las salidas.

Sistemas de gestión de la calidad (5.5)

Generalidades(5.5.1)

Establecer el sistema como un medio para asegurar que los productos y/o servicios estén

en conformidad con los requisitos específicos.

Responsabilidad y autoridad (5.5.2)

Definir y comunicar los roles, responsabilidades y las autoridades

129

Manual de la calidad(5.5.3)

Es responsabilidad de la gestión. Deberá incluir:

· La política de calidad.

· La definición del sistema de gestión de la calidad.

· La presentación de la estructura organizacional.

· La inclusión o referencia a los procedimientos del sistema a utilizar.

Procedimiento del sistema(5.5.4)

Este, junto al manual, deben describir el sistema de gestión de calidad completo. La

amplitud y el detalle de los procedimientos dependerán de la complejidad del trabajo,

métodos empleados, destrezas y capacitación del personal

Representante de la dirección (5.5.5)

Miembro del cuerpo directivo, con autoridad para:

· Asegurar que se implemente y mantenga el sistema de gestión de calidad.

· Informar a la dirección respecto de la realización del sistema de gestión, incluyendo

las necesidades de mejora.

130

Control de los documentos(5.5.6)

La organización deberá establecer los procedimientos del sistema, asegurando que:

· Los documentos están aprobados para la adecuación.

· Los documentos son analizados periódicamente y revisados según sea necesario.

· Las versiones de los documentos están en todos los lugares donde se realizan las

actividades, para el funcionamiento efectivo de los procesos.

· Los documentos obsoletos están retirados de los puntos de emisión y uso.

La documentación debe ser legible, controlada, fácilmente identificable y mantenida en

forma ordenada

6.4 Realización del producto (punto 7 de la norma ISO 9001:2008)

En este capítulo se explica cómo se tiene que desarrollar la fabricación de nuestro producto

o la prestación de nuestro servicio.

Producto: desde el enfoque del sistema de gestión de calidad se entiende como el resultado

de un proceso, ya sea tangible o no (producción de cualquier bien o servicios).

La norma ISO 9001 tiene los siguientes requisitos de obligado cumplimiento, para la organización:

a.-Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto.

b.-Determinar los requisitos especificados por el cliente. Dentro de estos, deben figurar los requisitos para las actividades de entrega y las de postventa.

c.-Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

d.-Planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Este es uno de los apartados más difíciles de implementar en toda la norma, ya que se debe registrar los elementos de entrada del diseño, verificar todos los resultados, validar el diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado y registrar todos los cambios del mismo.

131

e.-Asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

f.-Evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo a nuestros requisitos.

g.-Establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias, para asegurarse de que el producto comprado cumple nuestros requisitos.

h.- Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.

i.- Validar los procesos de producción y prestación del servicio, donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

j.- Identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto (trazabilidad).

k.- Cuidar los bienes que son propiedad del cliente, mientras estén bajo nuestro control.

l.- Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno, y la entrega al destino previsto.

m.- Determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto.

Orientaciones respecto a las exclusiones

Las exclusiones sólo se pueden realizar sobre requisitos contenidos en el capítulo 7,

y no pueden realizarse en virtud de conveniencia, no podemos excluir un requisito

sólo porque no nos va bien aplicarlo, o porque creemos que no va a aportar ningún

beneficio a la organización. Cada requisito tiene su razón de ser y múltiples formas

de satisfacerlo. Lo que sí puede ocurrir es que ciertos procesos sean de vital

importancia para un tipo de organización y no tanto para otras, y que de esta forma

los requisitos que establezca la Norma para estos procesos deban tener un enfoque

diferente y más riguroso en unas organizaciones que en otras.

132

Planificación de la realización del producto.(7.1.)

Esto requiere que su organización programe y desarrolle los procesos necesarios

para realizar (hacer/generar) el producto. Al hacerlo, deberá determinar, si

corresponde:

• Los objetivos y los requisitos de calidad (y en lo posible los del cliente) para

cada producto

• El nivel de resultados de calidad deseamos obtener en los distintos procesos

que componen la realización del producto y cuáles son los requisitos que el

producto debe cumplir

• La necesidad de determinar procesos, documentos en apoyo de estos

procesos (deberá siempre utilizar formularios de algún tipo, ya sea de papel o

electrónicos, pero aquí no hay requisitos de procedimientos documentados), y

la necesidad de suministrar recursos adecuados para satisfacer estos

requisitos.

• Las actividades (procesos) que serán necesario realizar, que documentos

conviene preparar para su consulta, y qué recursos harán falta para todo ello.

• La verificación, la validación, la monitorización, la inspección y las actividades

de prueba específicas del producto, y los criterios de aceptación del producto

(control final antes de la entrega al cliente)

• Los registros para suministrar la prueba de que lo dicho anteriormente se ha

realizado de la manera descrita por el cliente.

Nota. Es aquí donde se enfatizan los requisitos de planificación. Planificar los

procesos, establecer los objetivos, documentar y medir los resultados, servirán en un

futuro como instrumento de mejora.

La realización del producto es el proceso efectivo de producción de su producto o

suministro de su servicio. Estos procesos deben planificarse. Ésta es una de las

cláusulas clave que llevará a su empresa a un enfoque de los procesos.

Aquí el objetivo consiste en entender y gestionar la realización del producto como

sistema de procesos correlacionados entre sí.

133

Acción. Después de identificar los procesos clave se deberán planificar estos

procesos. El plan debe incluir los siguientes puntos:

1. ¿Qué objetivos de calidad hay para el proceso?

2. ¿Qué documentación se necesita?

Por ejemplo:

• ¿Harán falta instrucciones de trabajo para este proceso?

• ¿Qué datos de registro mantendrá?

• ¿La planta y los equipos son suficientes para satisfacer los objetivos de

calidad?

• ¿El proceso requiere una validación?

El resultado de esta planificación puede incluir instrucciones de trabajo, planes para

la calidad, requisitos de capacitación y un módulo de registro de la calidad.

Elaboración.

En el momento de implementar esta cláusula hay que considerar dos cosas:

Procesos existentes: Haga una lista de los documentos referidos a los requisitos de

los que ya disponga. Ejemplos:

Planes para la calidad: identifique los requisitos del producto, los requisitos en

términos de documentación

Instrucciones de trabajo: identifique los criterios de monitorización, inspección y

prueba y aquellos para la aceptación.

Planificación de nuevos procesos

Defina un procedimiento que pueda utilizar para planificar nuevos procesos. Por

ejemplo:

Diseño y Desarrollo: si diseña un nuevo producto, el proyecto de diseño y desarrollo

puede formar parte del proceso de planificación. El resultado del diseño puede ser el

resultado de la planificación. Incluya:

134

• Procesos escritos

• Especificaciones del producto

• Planes de calidad

• Procedimiento de planificación de la calidad

Si el diseño y el desarrollo no son aplicables, se recomienda utilizar un procedimiento

de planificación de la calidad.

Procesos relacionados con el cliente. (7.2.)

Determinación de los requisitos relacionados con el producto. (7.2.1)

Determine los requisitos del cliente incluyendo:

• Actividad de entrega y post-entrega

• Requisitos de producto no especificados por el cliente pero necesarios para el

uso especificado

• Normas de ley

Nota. Esta parte puede resultarle más conocida con el nombre de “Revisión del

Contrato”. Ahora se ha extendido a “Procesos relativos al cliente”. La norma pide

determinar los requisitos del cliente. Cabe notar que se incluyen las actividades de

entrega y post-entrega. Dicho de otro modo, se incluye la entrega, la instalación y el

mantenimiento.

Es necesario determinar cuáles serán las necesidades de su cliente con respecto a

estas actividades, hasta donde usted sepa en este momento.

Un nuevo interesante requisito es que hay que determinar requisitos que el cliente no

especifica pero que son necesarios para que pueda utilizar el producto. No es

necesario saber leer la mente. Basta aplicar la experiencia y el conocimiento del

producto. Cuando el cliente pide su producto o servicio, puede no conocer todos los

detalles técnicos importantes para la correcta aplicación del producto.

Por ejemplo, si su servicio consiste en un análisis químico, el cliente puede no saber

qué prueba es la más adecuada. Es necesario utilizar la experiencia para determinar

135

qué prueba será la más adecuada, aunque el cliente no pida una prueba en

particular.

Además será necesario determinar los requisitos de ley aplicables. Una vez más,

está en usted conocer el uso adecuado del producto. Si se pueden aplicar normas de

ley, está en usted conocer los requisitos del cliente.

Acción. Revise su procedimiento de revisión del contrato, para ver qué deberá añadir

para satisfacer los nuevos requisitos. Esto puede incluir la capacitación de los

empleados encargados del servicio al cliente, para que conozcan y puedan

determinar bien todos los requisitos.

También podría documentar las preguntas que se pueden plantear para determinar

los requisitos del cliente. Estas preguntas pueden ser de un producto o de una

aplicación del producto.

Revisión de los requisitos relacionados con el cliente. (7.2.2)

La empresa debe revisar los requisitos mencionados antes de comprometerse a

suministrar, y al hacerlo deberá definir también:

• Requisitos del producto

• Resolución de eventuales requisitos del contrato o del pedido

• Capacidad de la empresa para satisfacer tales requisitos

Nota. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de la acciones

originadas por la misma.

Acción. Esto se aplicará sólo cuando no resulte práctico efectuar una revisión con el

cliente.

Será necesario mantener registros de lo dicho anteriormente, y cuando el cliente no

suministre una copia documentada de los requisitos, éstos deberán ser confirmados

por su organización antes de comprometerse. La empresa deberá asegurarse de que

todo el personal interesado se percate de cualquier cambio relativo a los requisitos.

136

Comunicación con el cliente. (7.2.3)

La organización debe determinar la necesidad e implementar sistemas para

comunicarse con el cliente en relación con:

• Informaciones relativas al producto

• Pedidos, contratos, gestión de pedidos (incluidas las modificaciones)

• Retroalimentación y quejas

Nota. Su organización deberá determinar qué procesos son necesarios para

asegurar una buena comunicación con el cliente. Ésta comienza con la oferta y el

pedido, y continúa a través de la retroalimentación del cliente.

La información obtenida de la comunicación debe transmitirse a las personas

adecuadas dentro de su organización.

La Dirección comunicará la importancia de cumplir con los requisitos del cliente.

¿Cómo se comunican estos requisitos a toda la organización de manera que los

empleados estén en condiciones de cumplir con ellos?

Recuerde que tiene la responsabilidad de asegurarse de que los requisitos del cliente

sean comunicados a los empleados que necesitan conocerlos.

La retroalimentación del cliente es esencial para el proceso de mejora constante. Los

datos de la retroalimentación, incluidas las quejas, deben transmitirse al sitio

adecuado para el análisis y la mejora.

Acción: Es una buena idea llevar un procedimiento escrito para este proceso, para

asegurarse de que se hayan identificado todos los métodos de comunicación y de

que toda la información resultante de la comunicación llegue a las personas que la

necesitan.

Este procedimiento puede ayudar a los representantes de la dirección a asegurarse

de que los empleados conozcan los requisitos del cliente y de que los datos de la

retroalimentación pasen al análisis. Escriba cómo su organización se comunica con

los clientes.

137

Defina un procedimiento adecuado para comunicar la información de los clientes a

las áreas adecuadas de la empresa. Sugerencia: edite esta definición y añada

detalles para adecuar este procedimiento a su organización.

Elaboración.

Puede tomar en cuenta para determinar eficazmente los procesos que conlleven a

una comunicación exitosa con el cliente los siguientes aspectos:

• Comunicación con el Cliente.

1. El servicio al cliente determina los requisitos del cliente.

2. Los requisitos están documentados en los contratos.

3. El director de departamento registra la retroalimentación del cliente,

incluidas las quejas.

4. La retroalimentación del cliente está documentada en la base de datos del

cliente.

• Requisitos del Cliente

1. El servicio al cliente comunica los requisitos especiales de los clientes a los

jefes de proyecto.

2. Los jefes de proyecto se aseguran de que se cumpla con los requisitos

especiales.

• Retroalimentación del Cliente

1. Las quejas del cliente se revén para determinar si es necesaria una acción

correctiva.

2. Los datos relativos a la retroalimentación del cliente figuran en la revisión de

la dirección para el análisis.

138

Diseño y desarrollo. (7.3.)

Planificación del diseño y desarrollo. (7.3.1)

Su organización deberá planificar:

• Las fases de desarrollo

• Toda revisión, verificación o convalidación que pueda ser adecuada para cada

fase

• Las responsabilidades de diseño y desarrollo y la manera de gestionar las

respectivas interfaces.

Nota. Planifique su proyecto: Asigne las responsabilidades, defina las fases de

proyecto, determine cuándo será necesario revisar el diseño, prepare un esquema de

tiempos y asegúrese de que se haya aclarado la comunicación entre los diferentes

grupos involucrados.

Un formulario estándar utilizado para documentar los planes de diseño es un modo

eficaz para asegurarse de que se haya reunido la información necesaria y se hayan

obtenido las autorizaciones adecuadas

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. (7.3.2)

Éstos serán registrados y mantenidos, y podrán incluir:

• Especificaciones funcionales y de rendimiento

• Requisitos de ley y normativas

• Proyectos anteriores

• Otros requisitos

Nota. Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean

adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser

contrariados.

139

Acción. Reúna los datos preliminares. Identifique los requisitos del producto o el

servicio y los requisitos de la ley. Revise los datos preliminares para asegurarse de

que sean claros, completos y adecuados.

A menudo se utiliza un formulario estándar para documentar los datos preliminares.

Haga al formulario flexible para permitir una vasta gama de proyectos.

Algunas empresas redactan una checklist que se adjunta como apoyo de la

documentación, con las revisiones adecuadas indicadas al final.

Resultados del diseño y desarrollo. (7.3.3)

Éstos deben suministrase de modo tal que permitan una verificación con respecto a

los objetivos, por lo que deberán:

• Satisfacer los requisitos previstos por los datos preliminares

• Suministrar información para otras actividades relativas al post-desarrollo

• Contener criterios de aceptación del producto

• Especificar características para el uso adecuado y seguro

Acción. Documente los resultados del diseño. Asegúrese de indicarlos en un formato

tal que puedan compararse con los datos preliminares.

Una vez más, el formulario estándar o la checklist son un buen método para

asegurarse de que todo quede documentado, revisado y aprobado.

Revisión del diseño y desarrollo. (7.3.4)

La revisión se desarrolla según la planificación para determinar si el diseño satisface

los requisitos, identificar cualquier problema percibido y proponer acciones de

rectificación.

Nota. Será necesario mantener registros.

Acción. Mantenga los datos de registro de las reuniones de revisión del proyecto.

Estas reuniones deberían realizarse según el plan del proyecto.

140

Deberían tener lugar, como mínimo, con la frecuencia definida en su plan, o más a

menudo. Su plan debería indicar quién debe participar en las reuniones de revisión

del proyecto.

Estas “reuniones” pueden ser encuentros formales, e-mails, conferencias telefónicas

u otros medios de comunicación del grupo.

Una checklist de las reuniones de revisión y sus respectivas fechas, con las actas

adjuntas, sirve para coordinar esta parte de los requisitos.

Verificación del diseño y desarrollo. (7.3.5)

Ésta debería realizarse para asegurarse de que el diseño y el desarrollo cumplan con

los requisitos de los datos preliminares.

Nota. Es necesario asegurarse de que los resultados del diseño cumplan con los

requisitos de los datos preliminares. Para lo cual deben llevarse y mantenerse

registros de los resultados de la verificación y de cualquier otra acción necesaria.

• La verificación puede incluir pruebas de laboratorio, mediciones, cálculos,

proyectos piloto u otros medios para asegurarse de que los resultados

cumplan con los requisitos.

• La verificación del diseño se realiza según su plan del proyecto. Documente

sus actividades de verificación.

Validación del diseño y desarrollo. (7.3.6)

Debería estar en línea con la aceptación según la Planificación indicada

anteriormente, y si resulta práctico, debería completarse antes de la entrega o

implementación.

Nota. Asegúrese de que el producto funcione como debe. Deberán aplicarse pruebas

beta, proyectos beta, pruebas cliente u otros métodos según su plan del proyecto.

Documente sus actividades de validación.

141

Control de los cambios del diseño y desarrollo. (7.3.7)

Se deberán revisar, verificar y convalidar según las necesidades. La revisión

documentada deberá abarcar el efecto de los cambios en las partes esenciales y en

el producto entregado.

Nota. Controle las modificaciones del proyecto.

A medida que el proyecto avance, asegúrese de actualizar su plan de diseño con las

modificaciones efectuadas.

Las modificaciones pueden ser resultados de revisiones del diseño u otras

actividades de diseño.

Asegúrese de obtener para las variaciones de diseño las autorizaciones pertinentes

Compras. (7.4)

Proceso de compras. (7.4.1)

• El control depende del tipo de producto o servicio o de su impacto en la

calidad.

• Los sub-proveedores se llaman “proveedores”.

• El proveedor aprobado no se cita en los requisitos.

Su organización debe asegurarse de que el producto o servicio comprado sea

conforme a los requisitos. Los controles dependen del efecto del producto o servicio

comprado en el producto final.

La empresa deberá elegir los proveedores basándose en su capacidad de

suministrar en base a los requisitos. Será necesario establecer los criterios de

selección, validación y reevaluación y mantener registros adecuados.

Nota. Esta revisión de la norma permite un poco más de flexibilidad para las

compras, aunque sigue siendo muy importante el hecho de establecer relaciones con

los proveedores y elegir a los proveedores según su capacidad para cumplir con sus

requisitos.

142

Determine el método de control del proveedor y del producto comprado. Puede tener

en cuenta el efecto que el producto comprado tiene en el producto final, con un

mayor control de las cosas que tienen mayor impacto en la calidad del producto.

De todas maneras será necesario determinar los criterios de selección, evaluación y

reevaluación de los proveedores y mantener datos de registro de los resultados de la

evaluación.

Acción. Si descubre que dedica tiempo a mantener listas de proveedores

homologados que no sirven a su organización, reevalúe el sistema. Podría construir

un sistema más útil. Un ejemplo de cómo se puede obtener un sistema más flexible

es cuando una empresa utiliza una base de datos para las compras y cada

proveedor utilizado se introduce en la base de datos.

A veces es muy difícil suministrar a un revisor una lista de proveedores

homologados, pues no es práctico quitar un proveedor que ha sido utilizado por la

base de datos, aunque ya no esté homologado. El revisor quiere ver una lista de

proveedores homologados y el único modo de suministrársela consiste en mantener

otra lista que no contenga los proveedores no homologados. Esto podría no añadir

valor a la organización.

Dado que la norma ahora pide evaluar al proveedor sin tener sub-proveedores

homologados, usted puede utilizar un método suyo para asegurarse de que los

artículos se compren a proveedores evaluados capaces de suministrar lo que usted

necesita. Deberá contar con un método para comunicarse cuando un proveedor haya

sido evaluado o reevaluado y no esté en condiciones de suministrar lo que usted

necesita

Información de las compras. (7.4.2)

La información de las compras deberá describir, si corresponde:

• Los requisitos de aprobación de productos, procedimientos, procesos y

equipos

• Las calificaciones del personal

143

• Los requisitos relativos al Sistema de Gestión de Calidad

Nota. Esta cláusula ha sido reformulada, pero el significado y los requisitos no han

cambiado. Sus documentos de compra deben describir el artículo o el servicio que se

debe comprar con suficientes detalles para asegurarse la obtención del artículo que

necesita. Asegúrese de que el proveedor conozca sus requisitos para la aprobación

del producto, del personal o de los procedimientos utilizados.

Si tiene requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, especifíquelos en los

documentos de compra

Verificación de los productos comprados. (6.4.4.3)

Verificación del producto comprado:

• Deberá tener un proceso para verificar la conformidad del producto comprado

• Si corresponde, los documentos de compra deberán incluir información sobre

la verificación efectuada por el proveedor.

Nota. Cuando compre artículos que influyan en la calidad del producto, deberá

verificar si lo que recibe cumple con los requisitos. La norma no dice cómo verificar

los artículos comprados. Su organización deberá determinar cuál es el mejor método.

Su organización deberá establecer inspecciones adecuadas para asegurar que las

compras cumplan con los requisitos especificados. Si usted o su cliente piensan

visitar al proveedor, será necesario registrar estos acuerdos entre la información

relativa a las compras.

Acción. El control de los productos que entran es sólo una manera de verificar los

productos comprados. También puede considerar la certificación de sus

proveedores, la revisión de los COA y otros enfoques adecuados para su empresa.

Defina cuáles son los requisitos de verificación dentro de un procedimiento,

instrucción o tabla. Aplique estos requisitos sólo a los artículos que influyan en la

calidad del producto.

144

Si usted o su cliente realizan la verificación del proveedor, deberían citar cuáles son

los criterios para la aceptación y cómo se efectuará la verificación. Esta información

debe incluirse en los documentos de compra.

Producción y prestación del servicio. (7.5)

Control de la producción y de la prestación de servicios. (7.5.1)

Su organización debe desarrollar una producción y un servicio en condiciones

controladas, incluyendo, si corresponde:

• Planificación y desarrollo de los procesos en condiciones controladas.

Son ejemplos de condiciones controladas:

• Documentación de las características del producto

• Instrucciones de trabajo

• Equipos adecuados

• Uso de dispositivos de monitorización y medición

• Actividad de suministro, entrega y post-entrega

Nota. Si ha efectuado su planificación para la realización del producto, se definirán

para sus procesos los controles necesarios. Esta cláusula exige desarrollar los

procesos en condiciones controladas, las condiciones que usted haya definido

durante su planificación.

• ¿Ha predispuesto la documentación necesaria?

• ¿El proceso es monitorizado? ¿Los equipos de monitorización son

adecuados?

• ¿Las características del producto han sido definidas?

• ¿Existe un proceso y existen criterios para su suministro?

• ¿Existe un procedimiento para las actividades de entrega y post-entrega?

Acción. Revise su sistema actual para asegurarse de contar con los controles

adecuados. Asegúrese de que exista una conexión estrecha entre los procesos de

realización del producto y los controles implementados. Su planificación definirá los

145

objetivos para el proceso. ¿Está en condiciones de controlar el proceso para lograr

los objetivos?

Utilice una instrucción de trabajo para controlar su proceso, es decir, para obtener

resultados uniformes. Si el proceso es desarrollado por varios operadores, hay que

tener una instrucción de trabajo que asegure que todos los procesos se desarrollen

de la misma manera y obtengan resultados coherentes.

Si el proceso no es complejo y los operadores que lo llevan a cabo sin

documentación están capacitados y obtienen resultados uniformes, no habrá que

añadir una instrucción de trabajo para un ulterior control del proceso.

Otro modo de controlar el proceso consiste en capacitar y calificar a los operadores.

Si su capacitación es muy completa y si una determinada posición requiere

calificaciones específicas, los operadores pueden ser suficientemente capaces para

desempeñarse sin documentación.

Cuando evalúe sus procesos, recuerde que debería tomar decisiones basándose en

la capacidad de un operador recientemente capacitado para desarrollar el proceso.

Si todos sus operadores tienen experiencia, podrían no necesitar documentación,

pero en el momento de añadir un nuevo operador, ¿éste estará en condiciones de

trabajar al mismo nivel sin seguir una documentación?

Validación de los procesos de producción y de la prestación del servicio. (7.5.2)

Su organización debe validar todo aquel proceso cuyo resultado no pueda verificarse

con una monitorización o medición, así como los problemas resultantes sólo después

de la entrega. La convalidación deberá demostrar la capacidad de estos procesos de

lograr los resultados previstos utilizando:

• Los criterios definidos para la revisión y la aprobación de procesos

• La aprobación de los equipos y la calificación del personal

• El uso de una metodología específica

• Los requisitos para el registro

• La revalidación

146

Nota. Para validar un proceso hay que demostrar que éste alcanza los resultados

previstos. Si no está en condiciones de demostrar con una inspección o prueba que

un producto cumple con los requisitos, tiene que poder demostrar que, si el proceso

cumple con todos los requisitos, produce un producto conforme.

Acción. Un procedimiento que defina el proceso de convalidación será muy útil si se

tienen procesos especiales. Introduzca en su procedimiento:

• La revisión y la aprobación de los requisitos para procesos especiales

• Las fases de convalidación de un proceso, incluidos

• Los requisitos para la aprobación de los equipos

• La calificación del personal

• Los métodos y procedimientos

• Los registros

• Los requisitos de re-convalidación

Identificación y trazabilidad. (7.5.3)

Esta cláusula se compone de los requisitos de Identificación y Rastreabilidad de

1994 y de Estado de Inspección de Prueba.

La organización aún debe identificar si el producto ha sido inspeccionado y probado y

evaluar el resultado de tal inspección o prueba.

Es necesaria una identificación del producto en toda la producción, donde

corresponda. Una identificación única de producto es indispensable donde la

rastreabilidad resulte ser un requisito.

Acción. Evalúe su sistema actual para verificar si el producto ha pasado la prueba.

No debería ser necesario aportar cambios si su sistema 1994 funcionaba.

¿Es correcto identificar su producto a lo largo de toda la producción? Los medios de

identificación varían ampliamente. Una etiqueta en cada detalle es un método de

identificación, pero otras maneras de satisfacer este requisito pueden ser la gestión

de la configuración, documentos adjuntos u otra documentación de producción.

147

Propiedad del cliente. (7.5.4)

La organización debe asegurarse de que, cuando un cliente suministra algo para

incorporar en el producto, existan los procesos adecuados para protegerlo y hacer

que sea adecuado para el uso.

Deberá mantener el rastreo de toda propiedad del cliente inutilizable o perdida e

informar al cliente.

La propiedad intelectual puede entrar en esta cláusula. Si el cliente suministra

información fundamental que se considera reservada, deberá protegerla y

mantenerla reservada.

Acción. Algunas organizaciones no reciben propiedad de los clientes. Esta cláusula

podría gestionarse pues como una exclusión admisible identificada en el manual de

calidad Si recibe una propiedad de su cliente y no la ha tenido en cuenta en sus

procesos de productos suministrados por el cliente, deberá añadir un método para

protegerla en el proceso de su sistema de calidad.

Preservación del producto. (7.5.5)

La organización debe disponer de procesos adecuados para mantener la

conformidad del producto y partes del mismo.

Una vez asegurada la conformidad de una materia prima, un detalle o un producto,

es necesario mantener la conformidad mediante procesos que lo protejan contra los

daños. Estos pueden incluir las condiciones de almacenamiento, manutención,

embalaje, envío e incluso identificación.

Control de los equipos de seguimiento y de medición. (7.6)

La organización debe determinar si son necesarias la monitorización y la medición

para satisfacer determinados requisitos y establecer procesos que faciliten tales

operaciones. Los instrumentos de medida deberán ser (si corresponde):

148

• Calibrados/verificados con intervalos específicos o antes del uso según las

normas nacionales/internacionales; donde no existan normas, será

necesario registrar los métodos.

• Registrados según las necesidades;

• Identificados para establecer el estado de calibrado;

• Eximidos de regulaciones que puedan invalidar los resultados;

• Protegidos de daños/deterioro durante la manutención, el almacenamiento y el

mantenimiento.

Su organización debe registrar y definir la validez de los resultados si los

instrumentos de medición resultan no conformes a los requisitos, y emprender las

acciones necesarias con respecto al producto en cuestión. Será necesario mantener

registros de los resultados de la calibración o verificación. Si se utiliza un software,

será necesario confirmar su capacidad antes de utilizarlo y reconformarla según las

necesidades. Esto puede abarcar incluso un antivirus.

Para saber si la monitorización y las mediciones son válidas será necesario controlar

los instrumentos. El proceso debe incluir:

• La identificación de los instrumentos necesarios para la medición;

• El calibrado y el mantenimiento de los instrumentos de medición;

• La rastreabilidad de la norma utilizada para el calibrado;

• Los intervalos de calibrado definidos;

• La identificación del estado de calibrado de los instrumentos;

• La protección para prevenir que se modifique la configuración del calibrado de

manera accidental

• La protección contra los daños;

• La evaluación de los resultados anteriores si los instrumentos están

descalibrados

Acción. Para saber si la monitorización y las mediciones son válidas será necesario

controlar los instrumentos. El proceso debe incluir:

• La identificación de los instrumentos necesarios para la medición;

• El calibrado y el mantenimiento de los instrumentos de medición;

149

• La rastreabilidad de la norma utilizada para el calibrado;

• Los intervalos de calibrado definidos;

• La identificación del estado de calibrado de los instrumentos;

• La protección para prevenir que se modifique la configuración del calibrado de

manera accidental o inadecuada;

• La protección contra los daños;

• La evaluación de los resultados anteriores si los instrumentos están

descalibrados.

Concentrándose en la gestión de procesos para la mejora constante, asegúrese de

haber incluido los instrumentos de monitorización que le proporcionan información

sobre sus procesos. Algunas empresas no incluyen los instrumentos de medición

que no utilizan para la prueba de sus productos sino sólo para establecer la

configuración de los equipos de producción.

La prueba demuestra que el producto es conforme, por lo que los instrumentos de

medición en producción entran en la categoría “calibrado no requerido”.

Medición análisis y mejora. (6.5)

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora necesarios para:

A) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto

B) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad y

C) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las

técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.

150

Seguimiento y medición

Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la

organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción

del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la

organización. Debe determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha

información.

Nota: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de

elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los

datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión

del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías

utilizadas y los informes de los agentes comerciales.

Auditoría interna

La organización debe llevar a cabo auditorias internas e intervalos planificados para

determinar si el sistema de gestión de la calidad:

A) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta

norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad

establecidos por la organización y

B) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz

Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y

la importancia de los procesos y las aéreas a auditar, así como los resultados de

auditoria previas. Se debe definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su

frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las

auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los

auditores no deben auditar su propio trabajo.

Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las

responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer

los registros e informar los resultados.

151

La dirección responsable del área que este siendo auditada debe asegurarse de que

se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin

demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas

y el informe de los resultados de la verificación.

Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la

medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben

demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.

Cuando no se alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo

correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.

Nota: Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización

considere el tipo y el grado de Seguimiento o medición apropiado para cada uno de

sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del

producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Seguimiento y medición del producto

La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto

para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las

etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las

disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los

criterios de aceptación.

Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto

al cliente.

La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a

cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones

planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad

pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

152

Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los

requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no

intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los

controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto

no conforme.

Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes

mediante una o más de las siguientes maneras:

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;

d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no

conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su

entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva

verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier

acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Análisis de datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para

demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para

evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de

gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del

seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) la satisfacción del cliente,

153

b) la conformidad con los requisitos del producto,

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo

las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, Y

d) los proveedores.

Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la

calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los

resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y

preventivas y la revisión por la dirección.

Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no

conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas

deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir

d) determinar e implementar las acciones necesarias,

e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

Acción preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas

deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

154

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades,

c) determinar e implementar las acciones necesarias,

d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

155

UNIDAD 7 Auditorias de la calidad

La auditoría de la calidad se aplica normalmente, pero no se limita, a un sistema de

la calidad o a sus elementos, a procesos, a productos o a servicios. Tales auditorías

se denominan habitualmente "auditoría del sistema de la calidad", "auditoría de la

calidad del proceso", "auditoría de la calidad del producto", "auditoría de la calidad

del servicio".

Las auditorías de la calidad se llevan a cabo por personas que no tengan

responsabilidad directa en áreas que se desea auditar, pero trabajando

preferentemente con la cooperación del personal de esas áreas.

7.1 Objetivo de la auditoria

Si bien la auditoria es un proceso sistemático, independiente y documentado el

objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de este proceso;

además de obtener la evidencia suficiente para evaluarla de manera objetiva y hacer

saber que cumple con los requisitos del sistema de gestión de calidad. El objetivo de

la auditoria se establece de acuerdo al cumplimiento de requisitos.

156

El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar

los objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la auditoría. Los objetivos

y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria. Uno de los

objetivos de una auditoría de la calidad es evaluar si es necesario introducir acciones

de mejora o correctoras. Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios

claramente definidos y documentados.

Términos y definiciones.

Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y

definiciones dados en las Normas ISO 9000 e ISO 14050, a menos que estén

sustituidos por los términos y definiciones dados a continuación. Un término en una

definición o nota, definido en este capítulo, se indica en letra negrilla seguido por su

número de referencia entre paréntesis. Dicho término puede ser reemplazado en la

definición por su definición completa.

Principios de auditoría.

La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la

auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de

gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar

para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo

para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y

para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar

conclusiones similares en circunstancias similares.

Los principios siguientes se refieren a los auditores.

a) Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad La confianza, integridad,

confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.

b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud

los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría reflejan con veracidad y

exactitud las actividades de la auditoría. Se informa de los obstáculos significativos

encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el

equipo auditor y el auditado.

157

c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar

Los auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la

tarea que desempeñan y

la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes

interesadas. Un factor importante es tener la competencia necesaria.

Los principios que siguen se refieren a la auditoría, la cual es por definición

independiente y sistemática.

d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las

conclusiones de la auditoría Los auditores son independientes de la actividad que es

auditada y están libres de sesgo y conflicto de intereses. Los auditores mantienen

una actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los

hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la

auditoría.

e) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de

la auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático La

evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la información

disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo

delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado delmuestreo está estrechamente

relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la

auditoría.

7.2 Programa de la auditoria Gestión de un programa de auditoría

Generalidades.

Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del

tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que va a ser auditada.

Estas auditorías pueden tener diversos objetivos y pueden incluir auditorías

combinadas o conjuntas.

Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para

planificar y organizar el tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos

para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos.

158

Una organización puede establecer más de un programa de auditoría. La alta

dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del

programa de auditoría.

Aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de

auditoría deberían:

a) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de

auditoría.

b) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan.

La figura siguiente ilustra el diagrama de flujo del proceso para la gestión de un

programa de auditoría.

Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría

Si la organización que se va a auditar opera tanto un sistema de gestión de la calidad

como un sistema de gestión ambiental, pueden incluirse auditorías combinadas en el

159

programa de auditoría. En este caso, debería prestarse especial atención a la

competencia del equipo auditor.

Dos o más organizaciones auditoras pueden cooperar, como parte de sus programas

de auditoría, para realizar una auditoría conjunta. En tal caso debería prestarse

especial atención a la división de las responsabilidades, la provisión de cualquier

recurso adicional, la competencia del equipo auditor y los procedimientos apropiados.

Se debería llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que comience la

auditoría.

Objetivos y amplitud de un programa de auditoría(5.2)

Objetivos de un programa de auditoría.(5.2.1)

Deberían establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la

planificación y realización de las auditorías.

Estos objetivos pueden basarse considerando:

a) prioridades de la dirección.

b) propósitos comerciales.

c) requisitos del sistema de gestión.

d) requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

e) necesidad de evaluar a los proveedores.

f) requisitos del cliente.

g) necesidades de otras partes interesadas.

h) riesgos para la organización.

Amplitud de un programa de auditoría.(5.2.2)

La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el

tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que se audite, así como

por lo siguiente:

a) el alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice.

b) la frecuencia de las auditorías que se realicen.

c) el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las

actividades que se auditen.

d) las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios

de auditoría.

160

e) la necesidad de acreditación o de certificación /registro.

f) las conclusiones de las auditorías previas o los resultados de una revisión de un

programa de auditoría previo.

g) cualquier aspecto idiomático, cultural y social.

h) las inquietudes de las partes interesadas.

i) los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.

Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría.(5.3)

Responsabilidades del programa de auditoría. (5.3.1)

La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a

una o más personas con conocimientos generales de los principios de la auditoría,

de la competencia de los auditores y de la aplicación de técnicas de auditoría. Estas

personas deberían tener habilidades para la gestión, así como conocimientos

técnicos y del negocio, pertinentes para las actividades que van a auditarse.

Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de

auditoría deberían:

a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría,

b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que se

proporcionan recursos,

c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría,

d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de

auditoría, y

e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría.

Recursos del programa de auditoría. (5.3.2)

Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría, deberían

considerarse:

a) los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y mejorar

las actividades de la auditoría,

b) las técnicas de auditoría,

c) los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y para

mejorar su desempeño,

161

d) la disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia

apropiada para los objetivos.particulares del programa de auditoría,

e) la amplitud del programa de auditoría, y

f) el tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.

Procedimientos del programa de auditoría. (5.3.3)

Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente:

a) la planificación y elaboración del calendario de las auditorías.

b) el aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los

equipos auditores.

c) la selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones

y responsabilidades.

d) la realización de las auditorías.

e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

f) la conservación de los registros del programa de auditoría;

g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría; y

h) la comunicación de los logros globales del programa de auditoría a la alta

dirección.

Para organizaciones pequeñas, las actividades anteriormente descritas pueden

tratarse en un único procedimiento.

7.3 Ejecución de la auditoría Implementación del programa de auditoría. (5.4)

La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo siguiente:

a) la comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes.

b) la coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras actividades

relativas al programa de auditoría.

c) el establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los

auditores y su continuo desarrollo profesional, de acuerdo con los apartados 7.6 y 7.5

respectivamente.

d) asegurarse de la selección de los equipos auditores;

e) la provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores;

162

f) asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de

auditoría.

g) asegurarse del control de los registros de las actividades de la auditoría.

h) asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría, y

asegurarse de su distribución al cliente de la auditoría y a otras partes especificadas.

i) asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

Registros del programa de auditoría. (5.5)

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa

de auditoría y deberían incluir lo siguiente:

a) registros relacionados con auditorías individuales, tales como:

planes de auditoría,

informes de auditoría,

informes de no conformidades,

informes de acciones correctivas y preventivas, e

informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

b) resultados de la revisión del programa de auditoría.

c) registros relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos tales

como:

competencia del auditor y evaluación desempeño,

selección del equipo auditor, y

mantenimiento y mejora de la competencia.

Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada.

Seguimiento y revisión del programa de auditoría.(5.6)

La implementación del programa de auditoría debería seguirse y revisarse a

intervalos apropiados para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar

las oportunidades de mejora. Los resultados deberían comunicarse a la alta

dirección. Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de

características tales como:

la aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,

la conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y

163

la retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los

auditores.

La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:

a) los resultados y las tendencias del seguimiento,

b) la conformidad con los procedimientos,

c) las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,

d) los registros del programa de auditoría,

e) las prácticas de auditoría alternativas o nuevas, y

f) la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones

similares.

Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones

correctivas y preventivas y a la mejora del programa de auditoría.

Actividades de auditoría (6)

Generalidades. (6.1)

El grado de aplicación de las disposiciones de este capítulo depende del alcance y

complejidad de cada auditoría específica y del uso previsto de las conclusiones de la

auditoría.

164

Inicio de la auditoría. (6.2)

Designación del líder del equipo auditor. (6.2.1)

Aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de

auditoría deberían designar un líder del equipo auditor para cada auditoría

específica. Cuando se realiza una auditoría conjunta, es importante alcanzar un

acuerdo entre las organizaciones auditoras antes del comienzo de la auditoría sobre

165

las responsabilidades específicas de cada organización, particularmente en relación

con la autoridad del líder del equipo designado para la auditoría.

Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría. (6.2.2)

Dentro de los objetivos globales de un programa de auditoría, una auditoría individual

debería estar basada en objetivos, alcance y criterios documentados.

Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y

pueden incluir lo siguiente:

a) la determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del auditado, o

de parte de él, con los criterios de auditoría.

b) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el

cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

c) la evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos

especificados.

d) la identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales

como ubicación, unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser

auditados, así como el período de tiempo cubierto por la auditoría.

Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina

la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y

reglamentos, requisitos del sistema de gestión, requisitos contractuales o códigos de

conducta de los sectores industriales o de negocio aplicables.

El cliente de la auditoría debería definir los objetivos de la auditoría. El alcance y los

criterios de auditoría deberían definirse entre el cliente de la auditoría y el líder del

equipo auditor, de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría.

Cualquier cambio de los objetivos, del alcance o de los criterios de auditoría debería

acordarse por las mismas partes.

Cuando se va a realizar una auditoría combinada, es importante que el líder del

equipo auditor se asegure que los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría

sean apropiados a la naturaleza de la auditoría combinada.

166

Determinación de la viabilidad de la auditoría (6.2.3)

La viabilidad de la auditoría debería determinarse teniendo en consideración factores

tales como la disponibilidad de:

a) la información suficiente y apropiada para planificar la auditoría.

b) la cooperación adecuada del auditado.

c) el tiempo y los recursos adecuados.

Cuando la auditoría no es viable, debería proponerse al cliente de la auditoría una

alternativa tras consultar con el Auditado.

Selección del equipo auditor. (6.2.4)

Cuando la auditoría se considera viable, se debería seleccionar un equipo auditor

teniendo en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría.

Cuando hay un solo auditor, éste debería desempeñar todas las tareas aplicables al

líder del equipo auditor. El capítulo 7 proporciona orientación para determinar la

competencia necesaria y describe los procesos para la evaluación de los auditores.

En el momento de decidir el tamaño y la composición del equipo auditor, se debería

considerar lo siguiente:

a) los objetivos, el alcance, los criterios y la duración estimada de la auditoría;

b) si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta;

c) la competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir los objetivos de

la auditoría.

d) los requisitos legales, reglamentarios, contractuales y de acreditación/certificación,

según sea aplicable.

e) la necesidad de asegurarse de la independencia del equipo auditor con respecto a

las actividades a auditar y de evitar conflictos de intereses.

f) la capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con

el auditado y trabajar conjuntamente.

g) el idioma de la auditoría y la comprensión de las características sociales y

culturales particulares del auditado.

Estos aspectos pueden tratarse bien a través de las habilidades propias del auditor o

a través del apoyo de un experto técnico.

167

El proceso de asegurar la competencia global del equipo auditor debería incluir los

siguientes pasos:

la identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar

los objetivos de la auditoría.

la selección de los miembros del equipo auditor de tal manera que todo el

conocimiento y las habilidades necesarios estén presentes en el equipo

auditor.

Si el conocimiento y habilidades necesarios no se encuentran cubiertos en su

totalidad por los auditores del equipo auditor, se pueden satisfacer incluyendo

expertos técnicos. Los expertos técnicos deberían actuar bajo la dirección de un

auditor.

Los auditores en formación pueden incluirse en el equipo auditor, pero no deberían

auditar sin una dirección u orientación.

Tanto el cliente de la auditoría como el auditado pueden requerir la sustitución de

miembros en particular del equipo auditor con argumentos razonables basados en

los principios de la auditoría descritos en el capítulo 4.

Establecimiento del contacto inicial con el auditado. (6.2.5)

El contacto inicial para la auditoría con el auditado puede ser informal o formal y

debería realizarse por aquéllos a los que se les ha asignado la responsabilidad de

gestionar el programa de auditoría o por el líder del equipo auditor. El propósito del

contacto inicial es:

a) establecer los canales de comunicación con el representante del auditado,

b) confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría.

c) proporcionar información sobre las fechas y la duración propuestas y la

composición del equipo auditor.

d) solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los registros,

e) determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar,

f) hacer los preparativos para la auditoría.

g) acordar la asistencia de observadores y la necesidad de guías para el equipo

auditor.

168

Revisión de la documentación. (6.3)

Antes de las actividades de auditoría in situ, la documentación del auditado debería

ser revisada para determinar la conformidad del sistema, según la documentación,

con los criterios de auditoría. La documentación puede incluir documentos y registros

pertinentes del sistema de gestión e informes de auditorías previas. La revisión

debería tener en cuenta el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización,

así como los objetivos y el alcance de la auditoría. En algunas situaciones, esta

revisión puede posponerse hasta el inicio de las actividades in situ, si esto no

perjudica la eficacia de la realización de la auditoría. En otras situaciones, puede

realizarse una visita preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada de

la información disponible. Si se encuentra que la documentación es inadecuada, el

líder del equipo auditor debería informar al cliente de la auditoría, a aquéllos a los

que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría y al

auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la auditoría hasta que los

problemas de documentación se resuelvan.

Preparación de las actividades de auditoría in situ. (6.4)

Preparación del plan de auditoría. (6.4.1)

El líder del equipo auditor debería preparar un plan de auditoría que proporcione la

base para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el equipo auditor y el auditado,

respecto a la realización de la auditoría. Este plan debería facilitar el establecimiento

de los horarios y la coordinación de las actividades de la auditoría.

El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoría debería reflejar el alcance y

la complejidad de ésta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo, entre auditorías

iniciales y las posteriores y también entre auditorías internas y externas. El plan de

auditoría debería ser suficientemente flexible para permitir cambios, tales como

modificaciones en el alcance de la auditoría, que pueden llegar a ser necesarios a

medida que se van desarrollando las actividades de auditoría in situ.

El plan de auditoría debería incluir lo siguiente:

a) los objetivos de la auditoría;

b) los criterios de auditoría y los documentos de referencia.

169

c) el alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la

organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse.

d) las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría in situ.

e) la hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría in situ,

incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del equipo

auditor.

f) las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de los

acompañantes.

g) la asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.

Además, el plan de auditoría debería incluir lo siguiente, cuando sea apropiado:

h) la identificación del representante del auditado en la auditoría;

i) el idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del idioma

del auditor y/o del auditado;

j) los temas del informe de la auditoría;

k) preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);

l) asuntos relacionados con la confidencialidad;

m) cualquier acción de seguimiento de la auditoría.

El plan debería ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría y presentado al

auditado antes de que comiencen las actividades de la auditoría in situ.

Cualquier objeción del auditado debería ser resuelta entre el líder del equipo auditor,

el auditado y el cliente de la auditoría. Cualquier revisión al plan de auditoría debería

ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la auditoría.

Asignación de las tareas al equipo auditor. (6.4.2)

El líder del equipo auditor, consultando con el equipo auditor, debería asignar a cada

miembro del equipo la responsabilidad para auditar procesos, funciones, lugares,

áreas o actividades específicos. Tales asignaciones deberían considerar la

necesidad de independencia y competencia de los auditores, y el uso eficaz de los

recursos, así como las diferentes funciones y responsabilidades de los auditores,

auditores en formación y expertos técnicos. Se pueden realizar cambios en la

170

asignación de tareas a medida que la auditoría se va llevando a cabo para

asegurarse de que se cumplen los objetivos de la auditoría.

Preparación de los documentos de trabajo. (6.4.3)

Los miembros del equipo auditor deberían revisar la información pertinente a las

tareas asignadas y preparar los documentos de trabajo que sean necesarios como

referencia y registro del desarrollo de la auditoría. Tales documentos de trabajo

pueden incluir:

listas de verificación y planes de muestreo de auditoría.

formularios para registrar información, tal como evidencias de apoyo,

hallazgos de auditoría y registros de las reuniones.

El uso de listas de verificación y formularios no debería restringir la extensión de las

actividades de auditoría, que pueden cambiarse como resultado de la información

recopilada durante la auditoría. Los documentos de trabajo, incluyendo los registros

que resultan de su uso, deberían retenerse al menos hasta

que finalice la auditoría. La retención de los documentos después de finalizada la

auditoría se describe en el apartado 6.7. Aquellos documentos que contengan

información confidencial o de propiedad privada deberían ser guardados con la

seguridad apropiada en todo momento por los miembros del equipo auditor.

Realización de las actividades de auditoría in situ. (6.5)

Realización de la reunión de apertura. (6.5.1)

Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando

sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van

a auditar.

El propósito de una reunión de apertura es:

a) confirmar el plan de auditoría,

b) proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las actividades de

auditoría,

c) confirmar los canales de comunicación, y

d) proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.

171

Comunicación durante la auditoría. (6.5.2)

Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría, puede ser necesario

llegar a acuerdos formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el

auditado durante la auditoría.

Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente para

intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas

entre los miembros del equipo auditor según sea necesario.

Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los

progresos de la auditoria y cualquier inquietud al auditado y, cuando sea apropiado,

al cliente de la auditoría. Las evidencias recopiladas durante la auditoría que

sugieren un riesgo inmediato y significativo (por ejemplo: para la seguridad, el medio

ambiente o la calidad) deberían comunicarse sin demora al auditado y, si es

apropiado, al cliente de la auditoría.

Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la auditoría

debería registrarse y notificarse al líder del equipo auditor, para su posible

comunicación al cliente de la auditoría y al auditado.

Cuando las evidencias disponibles de la auditoría indican que los objetivos de la

misma no son alcanzables, el líder del equipo auditor debería informar de las razones

al cliente de la auditoría y al auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas

acciones pueden incluir la reconfirmación o la modificación del plan de auditoría,

cambios en los objetivos de la auditoría o en su alcance, o la terminación de la

auditoría.

Cualquier necesidad de cambios en el alcance de la auditoría que pueda

evidenciarse a medida que las actividades de auditoría in situ progresan, debería

revisarse con el cliente de la auditoría y aprobarse por él y, cuando sea apropiado,

por el auditado.

Papel y responsabilidades de los guías y observadores. (6.5.3)

Los guías y observadores pueden acompañar al equipo auditor, pero no forman parte

del mismo. No deberían influir ni interferir en la realización de la auditoria.

172

Cuando el auditado designe guías, éstos deberían asistir al equipo auditor y actuar

cuando lo solicite el líder del equipo auditor. Sus responsabilidades pueden incluir las

siguientes:

a) establecer los contactos y horarios para las entrevistas.

b) acordar las visitas a partes específicas de las instalaciones o de la organización.

c) asegurarse de que las reglas concernientes a los procedimientos relacionados con

la protección y la seguridad de las instalaciones son conocidos y respetados por los

miembros del equipo auditor.

d) ser testigos de la auditoría en nombre del auditado.

e) proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la información.

Recopilación y verificación de la información. (6.5.4)

Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo apropiado y

verificarse, la información pertinente para los objetivos, el alcance y los criterios de la

misma, incluyendo la información relacionada con las interrelaciones entre funciones,

actividades y procesos. Sólo la información que es verificable puede constituir

evidencia de la auditoría. La evidencia de la auditoría debería ser registrada.

La evidencia de la auditoría se basa en muestras de la información disponible. Por

tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la auditoría, y aquéllos que actúan

sobre las conclusiones de la auditoría deberían ser conscientes de esta

incertidumbre.

La siguiente figura proporciona una visión general del proceso, desde la recopilación

de la información hasta las conclusiones de la auditoría.

173

Generación de hallazgos de la auditoría. (6.5.5)

La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría

para generar los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden

indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando

los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden

identificar una oportunidad para la mejora. El equipo auditor debería reunirse cuando

sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante

la misma. La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para indicar

las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron auditados. Si estuviera

incluido en el plan de auditoría, se deberían registrar los hallazgos de la auditoría

174

individuales de conformidad y sus evidencias de apoyo. Las no conformidades y las

evidencias de la auditoría que las apoyan deberían registrarse. Las no

conformidades pueden clasificarse. Éstas deberían revisarse con el auditado, para

obtener el reconocimiento de que la evidencia

de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se

debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente

relativa a las evidencias y/o los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los

puntos en los que no haya acuerdo.

Preparación de las conclusiones de la auditoría. (6.5.6)

El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:

a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada

recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma.

b) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre

inherente al proceso de auditoría.

c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la

auditoría.

d) comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la

misma.

Realización de la reunión de cierre. (6.5.7)

La reunión de cierre, presidida por el líder del equipo auditor, debería realizarse para

presentar los hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que sean

comprendidos y reconocidos por el auditado, y para ponerse de acuerdo, si es

necesario, en el intervalo de tiempo para que el auditado presente un plan de

acciones correctivas y preventivas. Entre los participantes en la reunión de cierre

debería incluirse al auditado y podría también incluirse al cliente de la auditoría y a

otras partes. Si es necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir al auditado

de las situaciones encontradas durante la auditoría que pudieran disminuir la

confianza en las conclusiones de la auditoría.

175

En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en pequeñas organizaciones,

la reunión de cierre puede consistir sólo en comunicar los hallazgos de la auditoría y

las conclusiones de la misma. Para otras situaciones de auditoría, la reunión debería

ser formal y las actas, incluyendo los registros de asistencia, deberían conservarse.

Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría y/o a las

conclusiones entre el equipo auditor y el auditado deberían discutirse y, si es posible,

resolverse. Si no se resolvieran, las dos opiniones deberían registrarse.

Si está especificado en los objetivos de la auditoría, se deberían presentar

recomendaciones para la mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no

son obligatorias.

7.4 Informe de la auditoría

Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría. (6.6)

Preparación del informe de la auditoría. (6.6.1)

El líder del equipo auditor debería ser responsable de la preparación y del contenido

del informe de la auditoría.El informe de la auditoría debería proporcionar un registro

completo de la auditoría, preciso, conciso y claro y debería incluir, o hacer referencia

a lo siguiente:

a) los objetivos de la auditoría.

b) el alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la

organización y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de

tiempo cubierto.

c) la identificación del cliente de la auditoría.

d) la identificación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor.

e) las fechas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoría in situ;

f) los criterios de auditoría.

g) los hallazgos de la auditoría.

176

h) las conclusiones de la auditoría.

El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente,

según sea apropiado:

i) el plan de auditoría.

j) una lista de representantes del auditado.

k) un resumen del proceso de auditoría, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier

obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las conclusiones de la

auditoría.

l) la confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del

alcance de la auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría.

m) las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditoría.

n) las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;

o) las recomendaciones para la mejora, si se especificó en los objetivos de la

auditoría.

p) los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;

q) una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos.

r) la lista de distribución del informe de la auditoría.

Aprobación y distribución del informe de la auditoría. (6.6.2)

El informe de la auditoría debería emitirse en el período de tiempo acordado. Si esto

no es posible, se debería comunicar al cliente de la auditoría las razones del retraso

y acordar una nueva fecha de emisión.

El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado de acuerdo con

los procedimientos del programa de auditoría. El informe de la auditoría aprobado

debería distribuirse entonces a los receptores designados por el cliente de la

auditoría. El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los

miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe deberían respetar y

mantener la debida confidencialidad sobre el informe.

177

Finalización de la auditoría. (6.7)

La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se

hayan realizado y el informe de la auditoría aprobado se haya distribuido.

Los documentos pertenecientes a la auditoría deberían conservarse o destruirse de

común acuerdo entre las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos

del programa de auditoría y los requisitos legales, reglamentarios y contractuales

aplicables.

Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestión

del programa de auditoría no deberían revelar el contenido de los documentos,

cualquier otra información obtenida durante la auditoría, ni el informe de la auditoría a

ninguna otra parte sin la aprobación explícita del cliente de la auditoría y, cuando sea

apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el contenido de un documento de la

auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto

como sea posible.

Realización de las actividades de seguimiento de una auditoría. (6.8)

Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones

correctivas, preventivas, o de mejora, según sea aplicable. Tales acciones

generalmente son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo

acordado y no se consideran parte de la auditoría. El auditado debería mantener

informado al cliente de la auditoría sobre el estado de estas acciones.

Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia. Esta

verificación puede ser parte de una auditoría posterior. El programa de auditoría

puede especificar el seguimiento por parte de los miembros del equipo auditor, que

aporte valor al utilizar su pericia. En estos casos, se debería tener cuidado para

mantener la independencia en las actividades de auditoría posteriores.

178

Competencia y evaluación de los auditores. (7)

Generalidades. (7.1)

La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la

competencia de aquéllos que llevan a cabo la auditoría. Esta competencia se basa

en la demostración de:

las cualidades personales descritas en el apartado 7.2, y

la aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado

7.3, adquiridos mediante la educación, la experiencia laboral, la formación

como auditor y la experiencia en auditorías descritas en el apartado 7.4.

Este concepto de competencia de los auditores se ilustra en la figura 4. Algunos de

los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3 son comunes para los

auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental, y algunos son específicos

para los auditores de cada una de las disciplinas individuales. Los auditores

desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo desarrollo

profesional y de la participación regular en auditorías (véase 7.5).

En el apartado 7.6 se describe un proceso para la evaluación de los auditores y del

líder del equipo auditor.

179

Figura – Concepto de competencia

Atributos personales. (7.2)

Los auditores deberían poseer atributos personales que les permitan actuar de

acuerdo con los principios de la auditoría descritos en el capítulo 4.

Un auditor debería ser:

a) ético, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto.

b) de mentalidad abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista

alternativos.

c) diplomático, es decir, con tacto en las relaciones con las personas.

d) observador, es decir, activamente consciente del entorno físico y las actividades.

e) perceptivo, es decir, instintivamente consciente y capaz de entender las

situaciones.

f) versátil, es decir, se adapta fácilmente a diferentes situaciones.

g) tenaz, es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos.

h) decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y

razonamiento lógicos.

i) seguro de sí mismo, es decir, actúa y funciona de forma independiente a la vez que

se relaciona eficazmente con otros.

Conocimientos y habilidades. (7.3)

Conocimientos genéricos y habilidades de los auditores de sistemas de gestión de la

calidad y de sistemas de gestión ambiental. (7.3.1)

Los auditores deberían tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas.

a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría: para permitir al auditor

aplicar aquéllos que sean apropiados a las diferentes auditorías y para

asegurarse de que las auditorías se llevan a cabo de manera coherente y

sistemática. Un auditor debería ser capaz de:

aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría,

planificar y organizar el trabajo eficazmente.

llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado.

establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.

180

recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando,

observando y revisando documentos, registros y datos.

entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias

para la auditoría.

verificar la exactitud de la información recopilada.

confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para

apoyar los hallazgos y conclusiones de la auditoría.

evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y

conclusiones de la auditoría.

utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría,

preparar informes de auditoría.

mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.

comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o

con el apoyo de un intérprete.

b) Documentos del sistema de gestión y de referencia: para permitir al auditor

comprender el alcance de la auditoría y aplicar los criterios de auditoría. Los

conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:

la aplicación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones.

la interacción entre los componentes del sistema de gestión.

las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental, los

procedimientos aplicables u otros documentos del sistema de gestión

utilizados como criterios de auditoría.

reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de

referencia.

la aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de

auditoría.

los sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad,

distribución y control de documentos, datos y registros.

c) Situaciones de la organización: para permitir al auditor entender el contexto de

las operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta

área deberían contemplar:

181

el tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización,

los procesos generales de negocio y la terminología relacionada.

las costumbres sociales y culturales del auditado. aplicar principios,

procedimientos y técnicas de auditoría.

planificar y organizar el trabajo eficazmente.

llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado.

establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.

recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando,

observando y revisando documentos, registros y datos.

entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias

para la auditoría.

verificar la exactitud de la información recopilada,

confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para

apoyar los hallazgos y conclusiones de la auditoría,

evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y

conclusiones de la auditoría.

utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría,

preparar informes de auditoría.

mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.

comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o

con el apoyo de un intérprete.

a) Documentos del sistema de gestión y de referencia: para permitir al auditor

comprender el alcance de la auditoría y aplicar los criterios de auditoría. Los

conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:

la aplicación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones.

la interacción entre los componentes del sistema de gestión.

las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental, los

procedimientos aplicables u otros documentos del sistema de gestión

utilizados como criterios de auditoría.

182

reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de

referencia.

la aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de

auditoría.

los sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad,

distribución y control de documentos, datos y registros.

b) Situaciones de la organización: para permitir al auditor entender el contexto de

las operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta

área deberían contemplar:

el tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización.

los procesos generales de negocio y la terminología relacionada.

las costumbres sociales y culturales del auditado.

d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina: para

permitir al auditor trabajar con ellos y ser consciente de los requisitos aplicables a la

organización que se está auditando. Los conocimientos y habilidades en esta área

deberían contemplar:

los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.

los contratos y acuerdos.

los tratados y convenciones internacionales.

otros requisitos a los que se suscriba la organización.

Conocimientos genéricos y habilidades de los líderes de los equipos auditores.

(7.3.2)

Los líderes de los equipos auditores deberían tener conocimientos y habilidades

adicionales en el liderazgo de la auditoría para facilitar la realización de la auditoría

de manera eficiente y eficaz. Un líder del equipo auditor debería ser capaz de:

planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la

auditoría,

representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente de la

auditoría y el auditado,

organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor,

183

proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación,

conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditoría,

prevenir y resolver conflictos, y

preparar y completar el informe de la auditoría.

Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión de la

calidad. (7.3.3)

Los auditores de sistemas de gestión de la calidad deberían tener conocimientos y

habilidades en las siguientes áreas.

a) Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al auditor examinar los

sistemas de gestión de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la

auditoría apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían

contemplar:

la terminología de la calidad,

los principios de gestión de la calidad y su aplicación, y

las herramientas de gestión de la calidad y su aplicación (por ejemplo: control

estadístico del proceso, análisis de modo y efecto de falla, etc.).

b) Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor

comprender el contexto tecnológico en el cual se está llevando a cabo la

auditoría. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:

la terminología específica del sector.

las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios.

los procesos y prácticas específicas del sector.

Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión

ambiental. (7.3.4)

Los auditores de sistemas de gestión ambiental deberían tener conocimientos y

habilidades en las siguientes áreas.

a) Métodos y técnicas de gestión ambiental: para permitir al auditor examinar los

sistemas de gestión ambiental y generar hallazgos y conclusiones de la

auditoría apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían

contemplar:

184

la terminología ambiental.

los principios de gestión ambiental y su aplicación.

las herramientas de gestión ambiental (tales como evaluación de

aspectos/impactos ambientales, análisis del ciclo de vida, evaluación del

desempeño ambiental etc.).

b) Ciencia y tecnología ambiental: para permitir al auditor comprender las

relaciones fundamentales entre las actividades humanas y el medio ambiente.

Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:

el impacto de las actividades humanas sobre el medio ambiente.

la interacción de los ecosistemas,

los medios ambientales (por ejemplo: aire, agua, suelo),

la gestión de los recursos naturales (por ejemplo: combustibles fósiles, agua,

flora y fauna).

los métodos generales de protección ambiental.

c) Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones – para permitir al auditor

comprender la interacción de las actividades, productos, servicios y

operaciones del auditado con el medio ambiente. Los conocimientos y

habilidades en esta área deberían contemplar:

la terminología específica del sector.

los aspectos e impactos ambientales.

los métodos para evaluar la importancia de los aspectos ambientales.

las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios.

las técnicas de seguimiento y medición.

las tecnologías para la prevención de la contaminación.

185

Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en auditorías.

(7.4)

Auditores. (7.4.1)

Los auditores deberían tener la educación, experiencia laboral, formación y

experiencia como auditor siguientes:

a) Deberían haber completado una educación suficiente para adquirir los

conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3.

b) Deberían tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de los

conocimientos y habilidades descritos en los apartados 7.3.3 y 7.3.4. La experiencia

laboral debería ser en una función técnica, de gestión o profesional que haya

implicado el ejercicio del juicio, solución de problemas y comunicación con otro

personal directivo o profesional, compañeros, clientes y/u otras partes interesadas.

Parte de la experiencia laboral debería ser en una función donde las actividades

realizadas contribuyan al desarrollo de conocimiento y habilidades en:

el área de gestión de la calidad para auditores de sistemas de gestión de la

calidad, y

el área de gestión ambiental para auditores de sistemas de gestión ambiental.

c) Deberían haber completado formación como auditor que contribuya al desarrollo

de los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3.1, así como en los

apartados 7.3.3 y 7.3.4. Esta formación podría ser proporcionada por la propia

organización a la que pertenece la persona o por una organización externa.

d) Deberían tener experiencia en auditorías en las actividades descritas en el

capítulo 6. Esta experiencia debería haber sido obtenida bajo la dirección y

orientación de un auditor con competencia como líder del equipo auditor en la misma

disciplina.

Líder del equipo auditor. (7.4.2)

Un líder del equipo auditor debería haber adquirido experiencia adicional en la

auditoría para desarrollar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado

7.3.2. Esta experiencia adicional debería haberse obtenido actuando como líder del

186

equipo auditor bajo la dirección y orientación de otro auditor competente como líder

del equipo auditor.

Auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental. (7.4.3)

Los auditores de sistemas de gestión de la calidad o de sistemas de gestión

ambiental que deseen llegar a ser auditores en la segunda disciplina.

a) deberían tener la formación y experiencia laboral necesaria para adquirir los

conocimientos y habilidades para la segunda disciplina.

b) deberían haber realizado auditorías que cubran el sistema de gestión en la

segunda disciplina bajo la dirección y orientación de un auditor competente como

líder del equipo auditor en la segunda disciplina.

Un líder del equipo auditor en una disciplina debería cumplir las recomendaciones

anteriores para llegar a ser líder del equipo auditor en la segunda disciplina.

Niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia

como auditor. (7.4.4)

Las organizaciones deberían establecer los niveles de educación, experiencia

laboral, formación como auditor y experiencia como auditor que un auditor necesita

para lograr los conocimientos y habilidades adecuados para el programa de

auditoría, aplicando los pasos 1 y 2 del proceso de evaluación descrito en el

apartado 7.6.2.

La experiencia ha mostrado que los niveles que se dan en la tabla 1 son adecuados

para auditores que realizan auditorías de certificación o similares. Dependiendo del

programa de auditoría, pueden ser apropiados niveles superiores o inferiores.

187

Tabla 1 – Ejemplo de niveles de educación, experiencia laboral, formación como

auditor y

experiencia en auditorías para auditores que realizan auditorías de certificación o

similares

188

Mantenimiento y mejora de la competencia. (7.5)

Desarrollo profesional continuo. (7.5.1)

El desarrollo profesional continuo está relacionado con el mantenimiento y la mejora

de los conocimientos, habilidades y atributos personales. Esto puede lograrse a

través de varios medios tales como experiencia laboral adicional, formación, estudios

particulares, entrenamiento asistido, asistencia a reuniones, seminarios y

conferencias u otras actividades pertinentes. Los auditores deberían demostrar su

desarrollo profesional continuo.

Las actividades de desarrollo profesional continuo deberían tener en cuenta los

cambios en las necesidades de las personas y de las organizaciones, la práctica de

la auditoría, las normas y otros requisitos.

Mantenimiento de la aptitud para auditar. (7.5.2)

Los auditores deberían mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la

participación regular en auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

Evaluación del auditor. (7.6)

Generalidades. (7.6.1)

La evaluación de los auditores y líder de los equipos auditores debería estar

planificada, implementada y registrada de acuerdo con los procedimientos del

programa de auditoría para proporcionar un resultado que sea objetivo, coherente,

justo y fiable. El proceso de evaluación debería identificar las necesidades de

formación y de mejora de otras habilidades.

La evaluación de los auditores se realiza en las diferentes etapas siguientes:

la evaluación inicial de las personas que desean llegar a ser auditores.

la evaluación de los auditores como parte del proceso de selección del equipo

auditor descrito en el apartado 6.2.4.

la evaluación continua del desempeño de los auditores para identificar las

necesidades de mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.

189

La figura ilustra la relación entre estas etapas de la evaluación. Los pasos del

proceso descrito en el apartado 7.6.2 pueden utilizarse en cada una de estas etapas

de evaluación.

Figura – Relación entre las etapas de la evaluación

190

Proceso de evaluación. (7.6.2)

El proceso de evaluación comprende cuatro pasos principales.

Paso 1 - Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y

habilidades para satisfacer las necesidades del programa de auditoría Para decidir

los niveles de conocimientos y habilidades adecuados debería considerarse lo

siguiente:

el tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse.

los objetivos y amplitud del programa de auditoría.

los requisitos de certificación/registro y acreditación.

la función del proceso de auditoría en la gestión de la organización que va a

auditarse

el nivel de confianza requerido en el programa de auditoría.

la complejidad del sistema de gestión que va a auditarse.

Paso 2 – Establecer los criterios de evaluación: Los criterios pueden ser cuantitativos

(tales como los años de experiencia laboral y de educación, el número de auditorías

realizadas, las horas de formación en auditoría), o cualitativos (tales como tener

atributos personales, conocimientos o desempeño de habilidades demostrados, en la

formación o en el lugar de trabajo).

Paso 3 – Seleccionar el método de evaluación adecuado La evaluación debería ser

llevada a cabo por una persona o por un panel utilizando uno o varios métodos

seleccionados de entre los indicados en la tabla 2. Al utilizar la tabla 2, se debería

tener en cuenta lo siguiente:

los métodos señalados representan una variedad de opciones que pueden no

ser aplicables en todas las situaciones.

los diversos métodos señalados pueden diferir en su fiabilidad.

normalmente, debería utilizarse una combinación de métodos para asegurar

un resultado objetivo, coherente imparcial y fiable.

Paso 4 – Realizar la evaluación

En este paso, la información recopilada de la persona se compara frente a los

criterios establecidos en el paso 2. Cuando una persona no cumpla los criterios, se

191

requerirá formación, experiencia laboral y/o experiencia en auditoría adicionales,

después de lo cual debería realizarse una nueva evaluación. En la tabla 3 se muestra

un ejemplo hipotético de cómo pueden aplicarse y documentarse los pasos del

proceso de evaluación para un programa de auditoría interna.

Tabla 2 – Métodos de evaluación

192

CASO PRÁCTICO: “Manual de calidad de la empresa: Servicio Panamericano de protección SA de CV”

Justificación

Hoy en día en, las exigencias de nuestros clientes tienden a ser mayores, los

negocios se ganan o se pierden en la medida que las empresas puedan demostrar

su capacidad de lograr la mayor eficacia y eficiencia sus productos; por ello hemos

elegido a la empresa “Servicio Panamericano de Protección SA de CV”, ya que es

una empresa comprometida con la Norma ISO 9001.

En tiempos difíciles los márgenes de error deben ser menores, los clientes optarán

por los mejores proveedores; mejores en demostrar su nivel organizacional y

planificación en la realización de sus procesos.

La Norma ISO 9001:2008 es y será la referencia básica en esta elección, ya que

ayuda a demostrar a los clientes que sí están preparados para abordar exitosamente

sus exigencias, que se tiene implementado un sistema de calidad que está orientado

a satisfacerlo por sobre sus expectativas.

Introducción

El caso práctico que a continuación presentamos es acerca de la empresa Servicio

Panamericano de Protección SA de CV, ya que es una empresa comprometida con

la certificación, además de que surge para satisfacer los servicios de traslado y

proceso de valores que la expansión de los sistemas financiero y comercial

demandan. Es una empresa con misión, visión y valores, dedicada a cumplir con las

expectativas del cliente.

Comenzaremos con su terminología para comprender fácilmente el manual de

calidad, también veremos el manual de calidad y como se van cumpliendo punto por

punto los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Posteriormente veremos su estructura, dando a conocer su organigrama general y

por cada área; además la descripción de interacción de los procesos de SGC, y cada

uno de estos en particular. Finalizando con una matriz de responsabilidades de la

empresa. De tal manera que veremos lo que una empresa que hoy en día es líder en

su ramo hace para sobresalir en el mercado y estar comprometida con su gente.

Terminología del Manual de Calidad

Termino Definición

Auditado: Persona entrevistada a la que se le realiza la auditoria de calidad.

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, para prevenir que vuelva a producirse.

Acción Preventiva:

Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, para prevenir que algo suceda} Auditor: Persona que realiza la auditoria y que debe cumplir con los siguientes requisitos; interesado y atento, capacitado, familiarizado con las operaciones a auditar, habilidad de comunicación efectiva, duro pero justo, entre otras.

Auditoría de Calidad: Análisis sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos.

Auditoría Interna: Proceso que se realiza con personal capacitado perteneciente a la organización y tiene como fin mostrar evidencia objetiva del grado de adecuación de los procesos de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001-2008.

C.D.C.: Comité Directivo de Calidad, conjunto de personas que aseguran el Sistema de Gestión de la Calidad actual de la empresa.

Calibración: Todas las operaciones con el propósito de determinar los valores en errores de un instrumento de medición (y de ser necesario para determinar otras propiedades metódicas).

Calidad: La totalidad de las especificaciones y características de un producto o servicio que tienen la habilidad de satisfacer una necesidad declarada o implícita.

CAR: Centro de Administración de Reportes.

CAT: Centro de Atención Telefónica.

Cliente: Persona o entidad que solicita un producto o servicio a Serpaprosa.

Concesión: Autorización para liberar o autorizar un producto que no es conforme a un requisito.

Conformidad: La realización de los requisitos especificados en la Norma ISO 9001/2008.

Consignatario: Datos de la persona física o moral a la cual va dirigido un envió o servicio.

DynamicPolicy: Sistema en el que se pueden crear, editar, revisar, publicar y consultar los documentos del S.G.C (Manual de Calidad, Manual de políticas y

procedimientos y Registros).

Envase: Bolsa de polietileno y en su contenido se encuentran valores, que pueden ser efectivo, billetes, documentos ó monedas.

Envíos: Sobres, envases, bolsa jumbo, paquetes, y cajas que se manejan en la operación.

Evaluación del Proveedor: Valorar la habilidad de un proveedor para controlar la actividad generalmente llevada a cabo después de colocar los pedidos.

Evidencia Objetiva: Información que puede ser probada como verdadera, basada en hechos obtenidos por medio de observaciones, mediciones, pruebas u otros medios.

Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.

Manual de Calidad: Documento que declara la política de calidad y describe el Sistema de Gestión de la Calidad de Serpaprosa.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos

No Conformidad: El incumplimiento de un requisito especificado en la norma ISO 9001/2008.

Objetivos de Calidad: Aquellos objetivos que rigen a la Política de Calidad de Serpaprosa

Planes de Calidad: Documentos estructurados para definir, establecer y especificar objetivos para los niveles de calidad del producto y/o servicio y actividades para alcanzarlos.

Política de Calidad: Las intenciones y dirección en conjunto de Serpaprosa con respecto a la calidad como fueron expresados formalmente por el Comité Directivo de Calidad.

Procedimientos: Documentos que describen en forma general los elementos del S.G.C. que nos indican el qué se hace, quién lo hace, cuándo lo hace y dónde lo hace.

Procesos Declarados: Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos certificados, los cuales son susceptibles de ser auditados a fin de demostrar que cumplen con los requisitos de la norma ISO-9001/2008, conforme al alcance del S. G. C. de Serpaprosa.

Proceso: Conjunto de actividades que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultado

Procesos no Declarados: Son aquellos procesos que interactúan directamente con los procesos certificados y/o declarados en el S. G. C., pero que no son susceptibles de ser auditados.

Producto: Resultado de un proceso; puede ser hardware, software, servicio y materiales procesados.

Producto o servicio no conforme:

Se refiere a un producto o servicio que no cumple en su totalidad con los requerimientos especificados por el cliente.

Proveedor: Organización, compañía o persona que suministra un producto o servicio a Serpaprosa.

Rastreabilidad: Habilidad para indagar la historia del proceso de un producto con ayuda de registros de calidad.

Registros de Calidad: Documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas, resultados obtenidos y del cumplimiento de los requisitos para la calidad.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Resguardo: Área donde se concentran los envíos y se clasifican por sucursal destino y/o rutas de entrega.

S. A. C.: Solicitud de Acción Correctiva, documento que provee una evidencia de que se detectó una falla en el sistema y que ésta tiene un seguimiento.

S.C.A.: Solicitud de Corrección o Acción.

S. G. C.: Sistema de Gestión de la Calidad.

S.A.P. Solicitud de Acción Preventiva, documento para prevenir una acción determinada.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

Serpaprosa: Servicio Pan Americano de Protección, S. A. de C. V.

Contenido (Índice Manual de Calidad) Introducción Descripción General de la Empresa Misión, Visión y Valores Objetivo REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 4 Sistema de Gestión de Calidad 4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.2 Manual de Calidad 4.2.3 Control de Documentos 4.2.4 Control de Registros 5 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de Calidad 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 5.5.2 Representante de la Dirección 5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión por la Dirección 6 Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de Recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.2 Competencia, Toma de Conciencia y Formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo 7 Realización del Producto 7.1 Planificación de la realización del Producto 7.2 Procesos Relacionados con el Cliente 7.2.1 Determinación de Requisitos Relacionados con el Cliente 7.2.2 Revisión de Requisitos Relacionados con el Cliente 7.2.3 Comunicación con el Cliente 7.3 Diseño y Desarrollo (N/A) 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de Compras 7.4.2 Información de Compras 7.4.3 Verificación de los Productos Comprados 7.5 Producción y Prestación del Servicio 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio

7.5.2 Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del Servicio (N/A) 7.5.3 Identificación y Trazabilidad 7.5.4 Propiedad del Cliente 7.5.5 Preservación del Servicio 7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición 8 Medición Análisis y Mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del Cliente 8.2.2 Auditoria Interna 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos 8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto 8.3 Control del Producto No Conforme 8.4 Análisis de Datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora Continua 8.5.2 Acciones Correctivas 8.5.3 Acciones Preventivas Control de Cambios

INTRODUCCIÓN En noviembre de 2000 la alta dirección de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) determinó adoptar el Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO-9002 versión 94, para el proceso de “Depósito Empresarial” (D.E) de Bancomer en Oficina México. Lo anterior como requisito por parte de nuestro cliente, derivado de la entrega total de sus servicios de verificación de Depósitos, Selección de Billete y Preparación de Rayas, como resultado del cierre de sus operaciones en este proceso (D.E.); a fin de mantener su certificado en este estándar internacional. Así mismo la alta dirección determinó como una decisión estratégica adoptar al paralelo el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001, versión 2000 para el Proceso Integral de Depósitos (integrado por los servicios de verificación de depósitos, selección de billete y la administración de la caja general de los bancos) de las sucursales de México, Guadalajara y Monterrey y para el Proceso de Resguardo Aeroflash (integrado por la recepción, zonificación y despacho de mensajería y paquetería) de la sucursales de México y Guadalajara, con el propósito de ser un proveedor certificado. Por lo anterior, Serpaprosa se dio a la tarea de generar los planes de trabajo pertinentes para el establecimiento e implementación de ambos sistemas, obteniendo los siguientes logros: SITE Bancomer: en Julio de 2001, se logró mantener el certificado del Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO-9002 versión 94, para el proceso de “Depósito Empresarial” de Bancomer en Oficina México; derivado de la auditoría externa de calidad realizada por el Organismo certificador AENORMEXICO en nuestras instalaciones de Serpaprosa como un SITE (extensión) de su sistema; logrando así conservar la contratación de los servicios antes mencionados. En Octubre de 2001, Serpaprosa obtuvo la certificación del Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) de la sucursal Guadalajara en el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001 versión 2000, con el organismo certificador AENORMEXICO. En Junio de 2002, Serpaprosa obtuvo la certificación del Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) de las sucursales México, Guadalajara y Monterrey y del Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.) del las sucursales México y Guadalajara, en el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001 versión 2000, con el organismo certificador CALMECAC. Nota: El certificado del SITE de Bancomer se derogó por el certificado del S.G.C. ISO-9001/2000 de Serpaprosa, quedando como un proveedor certificado, así como el de la sucursal GDL obtenido por el organismo certificado AENORMEXICO en Octubre de 2001. Posteriormente, en el mes de febrero de 2004 la sucursal de Oficina México se vio en la necesidad de cerrar operaciones, reanudando las mismas en mayo de 2005; por lo que en el mes de enero de 2006 se inició nuevamente con las gestiones para el establecimiento e implementación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 versión 2000, en el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) Fenix, obteniendo la certificación en el mes de noviembre del mismo año. En el mes de octubre de 2008 la alta dirección determina cambiar de Organismo Certificador por así convenir al Sistema de Gestión de Calidad de Serpaprosa

contratando los servicios de AENORMEXICO, por lo que en el mes de marzo de 2009 se realizó la auditoría externa de calidad, obteniendo la certificación ISO 9001 en la versión 2008, bajo el compromiso de asegurar el cumplimiento de los nuevos lineamientos de esta versión, para ser verificados en la primera auditoria de mantenimiento programada para el mes de noviembre de 2009. Derivado del establecimiento e implementación del S.G.C. de Serpaprosa, se genero el presente manual de calidad como parte de los requisitos de este estándar, mismo que contiene los lineamientos que regulan al sistema, el cual se encuetra integrado por los siguientes apartados: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA La empresa se constituye en marzo 22 de 1965, con 54 personas y 13 unidades blindadas, con el fin de ofrecer el servicio especializado de traslado, proceso y custodia de valores en un marco de seguridad. En la década los 60, el sistema financiero mexicano experimenta una gran expansión, así como un incremento en la actividad comercial e industrial, que genera un intenso flujo de dinero en efectivo y documentos. En junio de 1998 y después de una etapa incierta en la organización, se establece un acuerdo de respeto y colaboración en el entorno de una nueva cultura laboral y se firma el convenio de productividad, ambos con una vigencia permanente; de esta forma se inicia el camino de una nueva vida institucional, caracterizada por relaciones francas, respetuosas y cordiales entre la empresa y el sindicato. A la fecha, la organización cuenta con 81 sucursales y una oficina central de mensajería, así como con 1,419 unidades blindadas de Serpaprosa, su plantilla es de 8,773 empleados y trabajadores, más 3,164 personas contratado por empresas externas; proporcionando servicio a 3,811 sucursales bancarias y 27,945 clientes con 54,148 domicilios aproximadamente. División Mensajería y Paquetería Aeroflash surge en 1971, como resultado de una filosofía indiscutible y bien fundamentada dentro de Servicio Pan Americano de Protección, S. A. de C. V., de atender de una manera oportuna y confiable las diferentes necesidades de mensajería manifestadas por nuestros clientes. Actualmente la Dirección de Mensajería cuenta con 270 Vehículos propios y 340 vehículos de transportistas, un Avión Metro III exprofeso, con capacidad de 1,500 kilos, y convenios con las principales líneas Aéreas Comerciales que cubren diariamente 22 rutas aéreas, 79 Centros de Distribución, 99 Módulos y 189 Puntos de Ventas, infraestructura que forma parte de servicios de Mensajería y Paquetería. En Aeroflash como marca registrada sabemos que su principal recurso es el factor humano, la seguridad, rapidez y cobertura son las principales razones que nos han permitido contar con la preferencia de nuestros clientes y bancos, por tal motivo día a día nos esforzamos por capacitar a nuestro personal y mantenernos a la vanguardia.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: MISIÓN SERPAPROSA Trasladar, custodiar y procesar valores, con calidad y seguridad para garantizar la satisfacción y superar las expectativas de sus clientes y accionistas y propiciar el bienestar de su personal. VISIÓN SERPAPROSA Ser la empresa líder en su ramo, financieramente, autosuficiente y laboralmente estable, que proporcione servicios diferenciados e innovadores, capaz de construir relaciones de confianza y de largo plazo con sus clientes, accionistas, empleados y con la sociedad. MISIÓN AEROFLASH Realizar servicios de mensajería y paquetería que nos permitan aprovechar la infraestructura, red y cobertura que tenemos para generar beneficios a nuestros clientes, accionistas y empleados. VISIÓN AEROFLASH Ser un Operador Logístico en Distribución nacional e internacional, que provea soluciones en la cadena de suministros a nuestros clientes y les brinde alternativas de solución adicionales que les permitan tener mayor desarrollo y crecimiento en su negocio, convirtiéndonos en su socio estratégico e indispensable. VALORES: Servicio: Orientar el servicio con la calidad y con la mejora permanente constituye un valor fundamental, cuya vivencia diaria se traduce en cumplir con los requisitos establecidos y satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Seguridad: Ofrecer seguridad en todos nuestros procesos, es actuar siempre de manera preventiva y tener la voluntad de dar a cada procedimiento, función y actividad, un sentido de confianza y tranquilidad a nuestros clientes, personal, instituciones y a la ciudadanía en general. Honestidad: Todas nuestras acciones serán realizadas con honradez, lealtad, claridad y transparencia, de manera que haya correspondencia entre el pensar, el decir y el actuar manteniendo así nuestro compromiso con la Misión y Visión Institucionales. Disciplina: La observancia de las leyes y reglamentos, políticas, normas y procedimientos, y el cumplimiento de acuerdos que rigen a nuestra organización, implica en el trabajo diario entregarse con pasión a la búsqueda y logro de nuestra Misión.

Innovación: Crear, modificar y transformar permanentemente nuestros servicios, en función de satisfacer los requerimientos y superar las expectativas del cliente. Trabajo en Equipo: Promover la colaboración entre los integrantes de los equipos de trabajo y multiplicar las fortalezas individuales en función de un fin común, supone buscar el consenso en las decisiones trascendentes que afectan el futuro de nuestra organización. Orgullo: Implica describir en la labor cotidiana un sentido de pertenencia y filosofía de vida que integra al quehacer profesional, la satisfacción de pertenecer a Servicio Panamericano. OBJETIVO DEL MANUAL DE CALIDAD a) Establecer la forma sistemática para llevar a cabo las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) b) Definir el alcance y estructura del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa), a los cuales se hace referencia en los apartados 4.2.2 inciso a) y 5.5.1 respectivamente. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO PAN AMERICANO DE PROTECCIÓN, S. A. de C. V. (SERPAPROSA) OBJETIVO: Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) estableció, implementó y mantiene un Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.), mismo que se encuentra documentado en el presente manual de calidad y lo mejora continuamente llevando a cabo acciones resultantes de su revisión por la Alta Dirección. El Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Serpaprosa cumple los requisitos de la norma ISO 9001:2008, como se describe a continuación. 4.1 REQUISITOS GENERALES a) Los procesos que se identificaron y que son necesarios para el S.G.C. de Serpaprosa son quince, siendo estos los siguientes: Proceso Integral de Depósitos, Proceso de Resguardo Aeroflash, Comercial, Provisión de Recursos, Reclutamiento, Selección y Contratación, Abastecimientos, Capacitación y Desarrollo, Infraestructura, Ambiente de Trabajo, Comunicación Interna, Recolección y Análisis de Datos, Mejora Continua, Revisiones Administrativas, Auditorías Internas y Satisfacción de Clientes. b) La descripción de la secuencia e interacción de los procesos del S.G.C. de Serpaprosa se representa gráficamente a continuación:

En el primer bloque interno, se encuentran los procesos de realización del servicio, siendo estos los siguientes: El Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.); inicia su entrada en Verificación de Depósitos, quien recibe valores de Bóveda, envases machihembrados que contienen efectivo, moneda nacional, divisas, cheques y fichas de depósitos amparados con un comprobante de servicio; una vez transformados los insumos se generan como productos terminados mazos y fajillas de billetes verificados y clasificados por denominación **. Los cuales a su vez se convierten en insumos para el proceso de Selección de Billete realizando la selección de conformidad con los requisitos regulatorios de Banxico y del cliente, obteniendo como producto terminado mazos y fajillas seleccionados, que a su vez se convierte en entradas para el proceso de Administración de Caja General de Bancos, quien prepara dotaciones y concentraciones de efectivo por calidades de billetes, realizando el control de las existencias de efectivo como resultado del Proceso Integral de Depósitos; posteriormente los envases junto con los comprobantes de servicio son entregados a Bóveda para su resguardo y/o despacho a rutas de Traslado de Valores. ** La información contable generada de la verificación de depósitos, se convierte en insumo para la entrega de movimientos contables al cliente, los cuales se envían a través del área de mensajería interna.

Nota: En algunas ocasiones los Procesos de Verificación de Depósitos y de Selección de Billete se realizan al paralelo, según la estructura e infraestructura de cada Sucursal. El Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.);inicia en las ventanillas de recepción, considerando como insumos los envíos de mensajería y paquetería (envases, sobres, valijas y/o paquetes), los cuales se zonifican (locales y foráneos) y despachan para la distribución y entrega de envíos a través de rutas terrestres y aéreas. En el segundo bloque, identificado con color amarillo se encuentran los procesos de soporte con sus principales entradas y salidas, teniendo como objetivo proporcionar los recursos necesarios y un nivel de servicio adecuado a los procesos de realización del servicio, con el propósito de contribuir al cumplimiento de los requisitos del cliente a fin de lograr su satisfacción. En el tercer bloque identificado con color verde se encuentran los procesos de gestión del sistema (seguimiento, medición y mejora), mismos que interactúan con los procesos de soporte y de realización del servicio, a fin de contribuir a la eficacia del S.G.C. de Serpaprosa. Entorno al tercer bloque, se encuentran los procesos que no forman parte del sistema, pero que afectan la conformidad del servicio, por lo que estos se controlan mediante la medición del nivel del servicio proporcionado, a fin asegurar el cumplimiento de los requisitos. Así mismo, en esta representación grafica se encuentran identificados los procesos contratados externamente. Los diagramas de flujo del P.I.D. y del P.R.A. se encuentran descritos en el Anexo 1, así como la referencia de los manuales de políticas y procedimientos bajo los cuales operan estos procesos. c) Los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, se encuentran documentados en los manuales de políticas y procedimientos correspondientes (Ver Anexo 2 Lista de Correlación de Documentos). d) La disponibilidad de recursos necesarios para apoyar la operación y seguimiento de estos procesos se asegura a través de la asignación de “Presupuestos” por área, “Gestión de Compra por Línea de Gasto” y/o por “Solicitud de Ejercicio de Inversión”, según corresponda. e) La eficacia de la operación y el control de estos procesos, así como el seguimiento, medición y análisis de los mismos se asegura mediante indicadores de proceso, control y gestión que se generan periódicamente, se analizan conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Recolección y Análisis de Datos" y se presentan de forma consolidada durante la Revisión Semestral por la Alta Dirección. f) Del resultado de este análisis se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de

"Acciones Correctivas", "Acciones Preventivas", "Revisiones Administrativas" y "Mejora Continua". Por otro lado, la organización tiene contratados externamente los procesos y servicios de: Mantenimiento a: Equipo operacional "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional","Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash" (revisión y calibración de algunos equipos) y "Abastecimientos" Equipo de computo "Lineamientos para el Mantenimiento al Equipo de Computo" Edificios "Mantenimiento a inmuebles" Help Desk (soporte - software). "Help Desk" Reclutamiento, Selección y Contratación (Outsourcing - personal operativo), "Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas"; y Rutas de Enlace y Foráneas (parcialmente) de Aeroflash. “Operación de Rutas de Enlace” y “Operación de Rutas Locales y Foráneas” Los cuales se tienen controlados a través de los lineamientos establecidos en cada uno de los documentos referenciados y mediante el contrato del servicio correspondiente, a fin de asegurar la conformidad del servicio con los requisitos del cliente. Nota: Serpaprosa con el fin de operar de manera exitosa, se dirige y controla en forma sistemática y transparente, apoyándose con la metodología de planear, hacer, verificar y actuar (Círculo de Deming). 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTACION 4.2.1 L A DOCUMENTACIÓN DE L S ISTEMA DE G ESTIÓN D E C ALIDAD DE SERPAPROSA INCLUYE: a) Declaraciones documentadas de una “Política” y Objetivos de Calidad; (“Anexo A” y “Anexo B”) b) El presente manual de calidad mismo que es controlado conforme a los siguientes lineamientos: Es revisado y aprobado por el Comité Directivo de Calidad de Serpaprosa. La Gerencia Ingeniería de Procesos y Calidad es la responsable de controlar los documentos conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Control de Documentos", incluyendo el presente manual en sus etapas de creación, revisión, aprobación y publicación, originadas por algún cambio sustancial al S.G.C., cuando sea recomendado por auditorías de calidad (internas y/o externas) y antes del vencimiento del período máximo de revisión. El presente manual de calidad tiene como período máximo de revisión 12 meses y toda modificación a este, se registra en el “Control de Cambios”, especificando el número de revisión, una breve descripción de los cambios y la fecha en que se realizó la actualización. La autorización a las modificaciones del manual de calidad de manera semestral corresponde al Representante de la Dirección, y la autorización a las modificaciones

realizadas a dicho documento de manera anual corresponde al Comité Directivo de Calidad. Este manual de calidad se encuentra bajo la responsabilidad del Representante de la Dirección,el cual es publicado mediante el sistema DynamicPolicy. c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por la norma internacional: "Control de Documentos" y “ Elaboración y Modificación de DocumentosSerpaprosa” " Control de Registros" y "Custodia Integral de Archivo" " Auditorías Internas" " Control de Producto No Conforme" (PID), "Control de Producto No Conforme Aeroflash" y "Política de Diferencias de Valores Confirmadas Imputables a Serpaprosa" " Acciones Correctivas" y " Acciones Preventivas" d) Los documentos que Serpaprosa necesita para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos se describen a través de la siguiente pirámide documental:

Los cuales incluyen a detalle las actividades y medios necesarios para realizar una operación; establecidos, documentados, implementados y mantenidos conforme a la norma ISO 9001:2008 (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 4.2.2 MANUAL DE CALIDAD El manual de calidad de Serpaprosa es un documento establecido, mantenido y controlado que contiene: a) El alcance del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) el cual se enfoca al Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) (conformado por Verificación de Depósitos, Selección de Billete y Administración de Caja General de Bancos) en las sucursales de México (Mx), Guadalajara (Gdl) y Monterrey (Mty) y al Proceso de Resguardo Aeroflash

(P.R.A.) (conformado por la recepción, zonificación y despacho de mensajería y paquetería) de las sucursales México (Mx) y Guadalajara (Gdl). Exclusiones Este manual está estructurado de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y se determina implementar un Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) en los procesos antes mencionados, aplicando a la organización todos los requisitos de esta, excepto los elementos 7.3 y 7.5.2 Diseño y Desarrollo (7.3): Debido a la naturaleza de los procesos, estos no son diseñados ni desarrollados por Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa), puesto que el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) está establecido a través de la definición de los requisitos del cliente, conforme al estándar, regulaciones y disposiciones de Banco de México. En el Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.) no se realizan actividades de diseño y desarrollo, ya que opera conforme a las regulaciones y disposiciones de la ley del Servicio Postal Mexicano, en su capítulo 1 disposiciones Generales (servicios diversos, recepción, transportación y entrega de envíos, distintos a la correspondencia) (en el Art. 7º las personas físicas o morales que proporcionen servicios directos estarán sujetos a esta ley y a la de vías generales de comunicación) las cuales se aplican en Aeroflash para la realización de recolecciones, resguardos, entregas y distribución de mensajería y/o paquetería. Validación de Procesos de la Producción y de la Prestación del Servicio (7.5.2): En Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) todos los procesos que contempla el alcance del manual de calidad pueden ser monitoreados durante la realización del producto o servicio. b) Referencia a los procedimientos documentados en el elemento de la norma según corresponda (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). c) La descripción de la interacción entre los procesos del S.G.C. de Serpaprosa, la cual se muestra en el apartado 4.1 “Requisitos Generales” inciso b). 4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS Serpaprosa controla los documentos requeridos en el S.G.C. a través de los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Documentos" y “Elaboración y Modificación de Documentos Serpaprosa”, en donde se encuentran establecidos los lineamientos para: a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, b) Revisar y actualizar cuando sea necesario y volver a aprobar los documentos, c) Identificar los cambios y el estado de revisión actual de los documentos, d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables están disponibles en los puntos de uso, e) Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables, f) Asegurar que los documentos de origen externo que Serpaprosa determinó que son necesarios para la planificación y la operación del S.G.C., están identificados y su distribución es controlada como se menciona en la “Matriz Control de Documentos Externos”, y

g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, identificando éstos en el caso de que se conserven con algún propósito. La documentación del S.G.C. se encuentra publicada mediante el sistema DynamicPolicy a todo el personal que cuenta con una licencia de usuario, sin embargo también se cuenta con copias no controladas las cuales se proporcionan al personal externo de la organización, clientes y/o proveedores a manera de información, siendo identificadas como tal. 4.2.4 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD Los registros requeridos por el S.G.C. de Serpaprosa se establecieron y se mantienen para demostrar evidencia del cumplimiento de los requisitos y de la operación eficaz del sistema citado. Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. Se establecieron los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Registros", "Custodia Integral de Archivo" y “Respaldo de Información”, en los que se definen los controles necesarios para su identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y la disposición de los registros de calidad. 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN OBJETIVO: El Comité Directivo de Calidad proporciona evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del S.G.C., así como con la mejora continua de su eficacia. 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION La Alta Dirección está conformada por el Comité Directivo de Calidad presidido por el Director General de la Organización y lo integran:

Este Comité demuestra su compromiso con el S.G.C. y la mejora continúa

mediante las siguientes actividades: a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios a través de la capacitación al personal en: Inducción a la Organización, el cual incluye Política y Objetivos de Calidad. Desarrollo Humano: Calidad de Vida, Habilidades Personales, Valores Institucionales e Introducción a la Calidad. Desempeño Organizacional: Sistema de Gestión de Calidad, Colaborando con la Calidad, Gestionando la Calidad y Aplicando la Calidad. Norma ISO 9001: 2000 y 2008 Capacitación Técnica a los empleados en los procesos de realización del servicio. b) Estableciendo la “Política de Calidad”, c) Asegurando la implementación de los Objetivos de Calidad (“Anexo A” y “Anexo B”), d) Llevando a cabo revisiones por la Dirección, conforme a los lineamentos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Revisiones Administrativas", y e) Asegurando la disponibilidad de recursos a través de los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto” y/o por “Solicitud de Ejercicio de Inversión”. Como parte del compromiso de la dirección, Serpaprosa ha implementado los ocho principios de gestión de calidad, los cuales son utilizados por el Comité Directivo de Calidad a fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño del Sistema (ver Anexo 3). 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE La Dirección Comercial en coordinación con la Dirección de Operaciones se aseguran de que los requisitos del cliente se determinan a través de contratos de prestación de servicios y/o acuerdos administrativos y de que se cumplen con el

CARGO NOMBRE Director General Lic. Guillermo Nuñez Herrera Director de Sistemas y Representante de la Dirección Ing. Javier Avilez Barragán

Director de Operaciones Lic. José Luis Carrizales Sepúlveda

Director de Mensajería Ing. Francisco Ramírez Nagaya

Director Comercial Lic. Noé E. Galarza Gómez

Directora de Recursos Humanos Lic. Sandra Paulina Mujica Vilar

Director de Administración y Finanzas

propósito de aumentar la satisfacción del cliente, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Comercialización de Servicios”, “Contratación de Servicios Aeroflash”, “Medición Integral de la Satisfacción de Clientes”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción del Clientes” (PID), “Medición Integral de Satisfacción de Clientes AEROFLASH”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción” (PRA), “Comité de Planeación Operativa”, "Reclamaciones de Clientes" "Centro de Administración de Reportes", Centro de Atención Telefónica (Mx) y Servicio de Atención al Cliente en Aeroflash." 5.3 POLÍTICA DE CALIDAD a) El Comité Directivo de Calidad definió la Política de Calidad y la alineó a la Misión y la Visión de la empresa con el objeto de asegurar que es adecuada al propósito de la organización. “SOMOS UNA EMPRESA PROVEEDORA DE SERVICIOS DE TRASLADO, PROCESO Y CUSTODIA DE VALORES, MENSAJERÍA Y PAQUETERÍA, CON CALIDAD Y SEGURIDAD ENFOCADA HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, EN BASE A UNA CULTURA EMPRESARIAL DE DISCIPLINA Y MEJORA CONTINUA EN BUSCA DE LA EXCELENCIA” Nota: Aún cuando nuestra Política de Calidad contiene como elementos de la misión el Traslado y la Custodia de Valores, el alcance del S.G.C. de Serpaprosa, no contempla en su totalidad los servicios de ambos; sin embargo se controlan mediante el seguimiento y la medición del nivel de servicio. b) En su texto se menciona expresamente el compromiso de cumplir con los requisitos del cliente a través de un enfoque hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y con la mejora continua, de manera que; c) Proporciona un marco de referencia para el establecimiento y revisión de los objetivos de calidad, a través de indicadores cuyas metas están directamente enfocados a cumplir con la política. d) Para comunicarla dentro de la organización, ésta es difundida por diversos medios como los que se mencionan a continuación: Mantas en áreas operativas DynamicPolicy Paneles de acrílico, Curso de inducción a la Organización el cual incluye la Política y Objetivos de Calidad, asegurando su entendimiento mediante la post -evaluación aplicada en la capacitación y mediante entrevistas de auditorías internas de calidad. e) Es revisada anualmente para asegurar su actualización continua a través de las Revisiones Administrativas.

5.4 PLANIFICACIÓN 5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD La Alta Dirección estableció los Objetivos de Calidad alineados con la Política de Calidad, asegurando que sea factible expresarlos numéricamente mediante el análisis de tendencias y planeación, a fin de que pudieran ser medibles y alcanzables y para asegurar que fueran coherentes con la misma. Los objetivos de calidad son revisados durante las revisiones administrativas del S.G.C. La medición de estos objetivos, la periodicidad de su aplicación, metas y vigencia, se encuentran establecidos en los siguientes documentos: Objetivos de Calidad PL-CDC-01 Anexo "A" Proceso Integral de Depósitos Objetivos de Calidad PL-CDC-01 Anexo "B" Proceso Resguardo Aeroflash 5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (S.G.C.) a) El Comité Directivo de Calidad se asegura de que la planificación del S.G.C. se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad; b) El Comité Directivo de Calidad se asegura de mantener la integridad del S.G.C. cuando se planifican e implementan cambios en este, mediante los siguientes mecanismos: Los titulares de áreas funcionales deben informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad los cambios que podrían afectar al S.G.C. de Serpaprosa y apegarse a los siguientes lineamientos como resultado de: Proyectos de mejora: Declarar los proyectos de mejora que deriven de automatizaciones, reingenierías, desarrollos de software, infraestructura, etc., conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Mejora Continua". Durante la gestión para declarar dichos proyectos realizar un análisis de su alcance, a fin de identificar los requisitos de la norma, los procedimientos y/o lineamientos que regulan a los procesos de la organización, asegurando su actualización de manera planificada para mantener la integridad del sistema. Cambios Estructurales: Informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad los movimientos del personal y el responsable permanente o interino que cubrirá el puesto, en caso de no contar aún con el definitivo. Asegurar la continuidad de los procesos conforme a los lineamientos establecidos para cada uno de estos. Asegurar la programación del personal (ejecutivo – administrativo) a la inducción del S.G.C.de Serpaprosa en coordinación con la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad. Asegurar la programación del personal (según corresponda) a los cursos de Inducción a la Organización, Programa de Desarrollo Humano, Programa de Desempeño Organizacional ambos con sus respectivos cursos, Norma ISO 9001: 2008 y Capacitación Técnica a los empleados que intervienen en los procesos de

realización del servicio; con la Gerencia Corporativa de Desarrollo Humano en caso de Oficinas Corporativas o con el responsable de Recursos Humanos de sucursal según corresponda; así como asegurarse de la asistencia del personal a dichos cursos. Así mismo los titulares de áreas funcionales deben informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad cualquier otro cambio que afecte al S.G.C. en caso de que su origen no emane de algún proyecto de mejora o de reestructura y coordinarse con ésta para definir de manera específica la forma en la que se le dará seguimiento a las acciones preventivas, a fin de mantener la integridad del mismo. 5.5 RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD El Comité Directivo de Calidad se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas a través de la estructura organizacional (ver Anexo 4), las descripciones de puesto, los manuales de políticas y procedimientos, así como a través de la matriz de responsabilidades (ver Anexo 5) respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 , y son comunicadas dentro de la organización mediante el sistema DynamicPolicy. 5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN El Comité Directivo de Calidad presidido por el Director General designó al responsable de la Dirección de Sistemas como Representante de la Dirección y cuyas responsabilidades y autoridades se encuentran definidas en el presente manual y en la descripción de puesto correspondiente; algunas de sus responsabilidades y autoridades incluyen: a) Asegurar que los procesos necesarios para el S.G.C. se establecen, implementan y mantienen a través de la responsabilidad del Control de Documentos, Control de Registros, Auditorias Internas de Calidad, Recolección y Análisis de Datos, seguimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, monitoreo a los programas de trabajo de cambios que podrían afectar la integridad del S.G.C., coordinación de actividades y reuniones de trabajo del Comité Directivo de Calidad y de Coordinadores (revisiones administrativas bimestrales y semestrales), apoyo y asesoría a los responsables de las áreas funcionales y determinación del estado que guarda el S.G.C. b) Informar al Comité Directivo de Calidad sobre el desempeño del S.G.C. y de cualquier necesidad de mejora, mediante la planeación y realización de las Revisiones Administrativas. c) Asegurar que se promueva la conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización, comunicando los mismos mediante la Capacitación Técnica al personal que interviene en los procesos de realización del servicio, la capacitación del programa en Desarrollo Humano y Desempeño Organizacional, así como la difusión de la normatividad (leyes, reglamentos, circulares y manuales de

políticas y procedimientos) mediante el DynamicPolicy, tableros, reuniones operativas y correos electrónicos diversos; asegurando que son entendidos a través de las auditorías realizadas al S.G.C. La responsabilidad del Representante de la Dirección incluye enlaces con partes externas de las materias relacionadas con el S.G.C. 5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA El Comité Directivo de Calidad de Serpaprosa estableció los procesos de comunicación apropiados mediante los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Estrategia de Comunicación Interna" y se asegura de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del S.G.C. Ésta información coadyuva a la mejora del desempeño buscando comprometer directamente a las personas en el logro de los objetivos de calidad y promueve activamente la comunicación del personal como un medio para su participación. 5.6 REVISION POR LA DIRECCIÓN 5.6.1 GENERALIDADES El Comité Directivo de Calidad revisa el S.G.C. de Serpaprosa a intervalos planificados conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Revisiones Administrativas”, para asegurar su conveniente continuidad, adecuación y eficacia. La revisión incluye la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el S.G.C., incluyendo la Política de Calidad y Objetivos de Calidad. Se mantienen registros de las revisiones por la dirección, los cuales se encuentran bajo custodia del Representante de la Dirección a través de la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad. 5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN Entre los datos de entrada para la revisión se encuentran: a) Resultados de Auditorías, b) Retroalimentación de clientes, c) Desempeño de procesos y conformidad del servicio, d) Estados de acciones correctivas y preventivas, e) Seguimiento a acciones de revisiones administrativas anteriores, f) Cambios que podrían afectar el S.G.C., y g) Recomendaciones para la mejora continúa.

5.6.3 RESULTADOS DE REVISION Los resultados de la revisión administrativa incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con: a) La Mejora de la eficacia del S.G.C. y sus procesos, b) La Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y c) Las Necesidades de recursos necesarios. 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS OBJETIVO: El Comité Directivo de Calidad determina y provee los recursos técnicos, materiales, humanos y financieros necesarios para el logro de los objetivos, así como para implementar y mejorar los procesos del S.G.C. enfocados a la satisfacción del cliente. 6.1 PROVISION DE RECURSOS El Comité Directivo de Calidad determina y proporciona los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el S.G.C. y mejorar continuamente su eficacia, y b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Lo anterior se da conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto”, “Solicitud de Ejercicio de Inversión” y “Control de la Estructura Organizacional”, identificando las necesidades de proveer recursos derivado del incremento de servicios, medición de objetivos, análisis de datos, resultado de encuestas de satisfacción, comités de planeación operativa, comité de coordinadores, auditorias de calidad, revisiones administrativas, proyectos de mejora, etc. 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.2.1 GENERALIDADES Serpaprosase asegura de que el personal que afecta directamente a la calidad del servicio es competente en base a los requerimientos establecidos en el perfil de puestos, manteniendo los registros de la educación, formación, habilidades y experiencia en los expedientes de cada empleado conforme a los lineamientosestablecidos en losmanuales de políticas yprocedimientos de "Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas" y “Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal”.

6.2.2 CAPACITACION, CONCIENTIZACIÒN Y COMPETENCIA a) La Dirección de Recursos Humanos a través de la Gerencia de Integración, determinalos requisitos mínimos para asegurar la competencia necesaria del personal que ejecuta actividades que afectan la calidad del servicio mediante los perfiles de puestos, posteriormente a través de evaluaciones aplicadas por los responsables de Recursos Humanos de Sucursal al personal que realiza funciones de supervisión e inspección y por último mediante los resultados de los Check list aplicados al personal operativo. b) La satisfacción de las necesidades de capacitación y formación se llevan a cabo mediante la Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) y el Programa de Capacitación, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Capacitación". c) Evalúa la eficacia de la capacitación a través de las post-evaluaciones y de la evaluación de reacción, así como de los resultados de los Check List aplicados al personal que interviene en los procesos de realización del servicio. Se da a conocer la importancia de las actividades de cada empleado y la contribución de éstas en el logro de los objetivos de calidad de la organización, mediante la capacitación técnica, la retroalimentación al personal por parte de los Coordinadores de Proceso derivado de los resultados de los Check-list aplicados y de los cursos de Calidad de Vida, Habilidades Personales, Valores Institucionales e Introducción a la Calidad correspondientes al Programa de Desarrollo Humano, así como los cursos de Sistema de Gestión de Calidad, Colaborando con la Calidad, Gestionando la Calidad y Aplicando la Calidad correspondientes al Programa Desempeño Organizacional y la inducción a la Organización el cual incluye la Política y Objetivos de Calidad. e) Se mantienen los registros de la educación, formación, habilidad y experiencia, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas", "Monitoreos a Procesos Operartivos" y "Capacitación". 6.3 INFRAESTRUCTURA La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio que presta, la cual incluye: a) Edificios, espacio de trabajo y servicios de apoyo, que son proporcionados por la Dirección de Sistemas a través de la Subdirección de Inmuebles conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Mantenimiento de Inmuebles". b) Equipo para la realización de los procesos incluyendo hardware y software, proporcionados por las áreas de Operaciones, Ingeniería de Software, Infraestructura Tecnológica y Telecomunicaciones, los cuales se mantienen conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional", "Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash", “Lineamientos para el Mantenimiento al Equipo de Computo” y “Abastecimientos”.

c) Servicios de apoyos vía telecomunicaciones, asignación de unidades blindadas y no blindadas, mantenimiento al parque vehicular, etc. Lo anterior se determina derivado de los requisitos del cliente, de la planificación de los procesos y/o proyectos, incremento de servicios, así como de la capacidad disponible determinada por los Responsables de los Procesos, dicha infraestructura se proporciona conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto”, “Solicitud de Ejercicio de Inversión”. 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO Serpaprosa promueve un ambiente de trabajo adecuado para la realización del servicio con calidad requerida a través de diversos esfuerzos entre los que se encuentran: Una evaluación anual del ambiente de trabajo conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Medición y Mejora del Ambiente de Trabajo", Una evaluación semestral de los aspectos y condiciones bajos las cuales se realiza el servicio conforme a lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Comité de Ambiente de Trabajo". Diversos eventos de carácter social cuyo objetivo es la integración del personal y la sana convivencia, como comidas y fiestas de fin de año, entrega de reconocimientos por antigüedad por parte del Director General de Serpaprosa, la publicación mensual de felicitaciones al personal que cumple años, bienvenidas al personal de nuevo ingreso, así como el personal promocionado, etc. 7. REALIZACIÓN DEL SERVICIO OBJETIVO: Establecer y mantener los procesos y subprocesos requeridos para llevar a cabo el servicio, según los requisitos de la norma ISO 9001:2008. 7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO Serpaprosa planifica, desarrolla e implementa los procesos necesarios para la realización de los servicios que proporciona a sus clientes, incluyendo los procesos de soporte y de gestión declarados en el S.G.C., conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Planificación de la Realización del Producto" P.I.D. y P.R.A., considerando los siguientes aspectos: a) Los objetivos de calidad y los requisitos específicos del cliente sobre los servicios proporcionados,

b) Los procesos establecidos del S.G.C., y su documentación, proporcionando los recursos necesarios para la realización de estos, conforme a lo que se indica en el apartado 6 “Gestión de los Recursos” del presente manual, c) Las actividades de medición y control específicas para el servicio definidas en cada proceso, y se complementan con lo que se describe en el apartado 8 Medición, Análisis y Mejora del presente manual. Así mismo las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo / prueba específicas para los procesos de la realización del servicio; los criterios para su aceptación se encuentran definidos en los planes de calidad correspondientes, Ver Planes de Calidad de P.I.D.: “Verificación de Depósitos Billete”, “Verificación de Depósitos Moneda Metálica”, “Selección de Billete”, “Administración de Caja General”, “Transfer Fénix", "Verificación de Depósitos Fénix”, “Selección de Billete Fénix”, “Administración de Caja General y Preparación de Dotaciones Fénix”. Ver Planes de Calidad del P.R.A.: “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE-MX (Recep.Loc.con Desp.For.de Enl.)”, “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE MX-GDL (Recep.For.Enl con Desp Loc.)” y “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE-GDL (Recep.Loc.con Desp.For.de Enl)”. d) Los registros que proporcionan la evidencia de la conformidad de los requisitos de cada servicio están definidos y son conservados por el responsable de cada proceso. 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1 DETERMINACIÓN DE REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO La determinación de los requisitos relacionados con los servicios que ofrece Serpaprosa a sus clientes son debidamente acordados y documentados en contratos, convenios y/o anexos, en donde se incluye: a) Los requisitos especificados por los clientes, los de entrega del servicio y posteriores a la misma, b) Los no especificados por el cliente pero necesarios para el uso previsto como estudios de factibilidad, c) Los requisitos legales, normativos y reglamentarios relacionados con el servicio como la circular 2026 de Banco de México y sus anexos, y d) Otros requisitos determinados por Serpaprosa y sus clientes, como aspectos de seguridad, etc. 7.2.2 REVISIÓN DE L OS RE QUISITOS RE LACIONADOS CO N E L SERVICIO Serpaprosa revisa los requisitos relacionados con el servicio; antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente, determinando que están completos, son entendidos y se pueden lograr; revisando la capacidad instalada y planes de producción; asegurando que:

a) Estén definidos los requisitos del servicio, en los contratos, convenios y/o anexos, así como en los manuales de políticas y procedimientos internos, b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y c) Se tenga la habilidad, capacidad y responsabilidad de cumplir con los requisitos definidos previos a su contratación, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Planificación de la Realización del Producto" P.I.D. y “Planificación de la Producción del Servicio Aeroflash”. Los registros de las revisiones de los requisitos establecidos y de las acciones originadas como consecuencia de éstas son conservados por los Ejecutivos de Cuenta y el Gerente Comercial de Zona y/o el Coordinador Comercial Regional. En caso de no contar con información documentada sobre los requisitos por parte del cliente, estos son confirmados por los responsables mencionados, antes de su aceptación, mediante e-mail, acuerdos administrativos-operativos y/o carta intención de servicio. Así mismo cuando se cambian los requisitos del servicio, se aseguran de que la documentación pertinente es modificada generando una nueva versión de la misma, difundiendo dichos cambios al personal que interviene en el servicio a través de las reuniones operativas, tableros y manuales de políticas y procedimientos, a fin de que sean conscientes de los requisitos modificados. La determinación y revisión de los requisitos relacionados con el servicio, se realiza conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Comercialización de Servicios” (P.I.D.) y "Contratación de Servicios Aeroflash". 7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE La comunicación con el cliente en Serpaprosa se realiza por diversos medios antes, durante y después de cada servicio, relativas a: a) Información del servicio a través de los Ejecutivos de Cuenta, vía telefónica, exposiciones, visitas, folletos y prospectación de clientes, b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; se realizan a través de la atención y asesoría de los Ejecutivos de Cuenta, cotizaciones, reuniones de "Comités de Planeación Operativa" (P.I.D.), Servicio de Atención a Clientes (S.A.C.) (P.R.A.) y consulta del estatus de los envíos en internet (P.R.A.), y c) Retroalimentación del cliente incluyendo las quejas del mismo, se realiza a través de Cartas de Reclamación, Centro de Administración de Reportes (C.A.R.), reuniones de Comités de Planeación Operativa, Ejecutivos de Cuenta, Encuestas de “Satisfacción del Cliente” P.I.D. y P.R.A. y cuestionario de bienvenida y/o cancelación.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO En Serpaprosa se promueve una variedad de servicios adoptando un S.G.C para el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) el cual esta estandarizado por nuestros principales clientes (Bancos), quienes a través de la definición de los requisitos han identificado con Serpaprosa dicho proceso, mismo que se encuentra regulado por estándares de Banco de México, y si los procesos requieren de diseño y desarrollo lo realizan nuestros clientes (Bancos), adecuando Serpaprosa los procedimientos, conforme a los requisitos. El proceso de Resguardo Aeroflash, también ha sido establecido a través de las regulaciones y disposiciones de la Ley del Servicio Postal Mexicano, las regulaciones de clave IATA y a la Ley de Vías Generales de Comunicación, con la finalidad de apegarse a las regulaciones establecidas y cumplir con los requisitos del cliente. 7.4 COMPRAS 7.4.1 PROCESO DE COMPRAS Serpaprosa identifica los requisitos de los productos a comprar, y se asegura de que los productos adquiridos, están conforme a los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance de control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende del impacto del producto en la subsecuente realización del producto o sobre el producto final. La Gerencia Corporativa de Abastecimientos evalúa y selecciona los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de las compras y conforme a los criterios definidos para la selección, la evaluación y la re-evaluación; manteniendo los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que derive de las mismas. 7.4.2 INFORMACIÓN DE COMPRAS Los documentos de compra contienen información que describe el producto a ser comprado, incluyendo cuando es apropiado a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos, y equipos, b) Requisitos para la calificación del personal en el caso de adquisición de servicios, y c) Requisitos del S.G.C. Serpaprosa se asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

7.4.3 VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS COMPRADOS Para cualquier tipo de producto, la verificación de los productos comprados, se llevan a cabo mediante actividades de inspección que permiten asegurar que éste cumple con los requisitos especificados. En todos los casos, esta verificación se lleva a cabo en las instalaciones de Serpaprosa. Todas las actividades relativas a las Compras se realizan conforme lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Abastecimientos" y "Almacén". 7.5 PRODUCCION Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCIÓN Y PRESTACION DE SERVICIOS Serpaprosa ha establecido las condiciones controladas bajo las cuales debe realizarse la producción y la prestación de sus servicios; estos controles incluyen: La disponibilidad de información que especifica las características de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, a) La disponibilidad de manuales de políticas y procedimientos, b) El uso de equipos y tecnología apropiados, c) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición, d) La aplicación de mecanismos de medición y control, y f) La implantación de actividades de liberación y entrega y posteriores a la entrega. Esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 7.5.2 VALIDACIÓN DE PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS Serpaprosa no cuenta con procesos especiales en los que el servicio resultante no puede verificarse mediante actividades de medición y control, posteriores a su entrega. Todos los procesos declarados dentro del alcance del S.G.C. son monitoreados durante las distintas etapas de su realización; la forma como son monitoreados se encuentra documentado en los procedimientos de la realización del servicio y en los planes de calidad (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD (RASTREABILIDAD) Serpaprosa ha establecido la forma de identificar y dar rastreabilidad a los servicios que proporcionamos a nuestros clientes a través de las distintas etapas de realización; desde su recepción, transformación, entrega y disposición por parte del cliente, cuando es aplicable; así mismo, el estado del producto con respecto a los requisitos de medición y control; esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio.

Los medios, estado y los registros de trazabilidad se mencionan a continuación para los procesos de realización del servicio: Para el P.I.D. los medios de identificación son: Carros contenedores en los cuales se separan los envases por Bancos. Contenedor con tarjeta identificadora o envases, ambos con Vale de Traspaso. Billete apto (se encapsula) y no apto (sin encapsular) con cintilla de identificación y etiqueta del Banco. Cubículos identificados por Bancos, Pichoneras y mesas de trabajo con billete apto y no apto (Caja General). Cubículo del Producto No Conforme. Tarimas con envases identificados por Banco (Moneda Metálica). Trazabilidad: Comprobante de Servicio: Número de Plomo o Número del sello seguro. Recibo de Valores en Bóveda. Vale de Traspaso o Venta de Efectivo. SIAE: Asignación de envases por Cajeros. Tarjeta de Identificación: Código de Barras (Únicamente para Of. Mx). Billete: Cintillas de papel con sello y Nombre del Cajero que proceso ese efectivo, Etiquetas auto adheribles, Entrega de Valores a Bóveda. En el P.R.A. los medios de identificación son: Áreas identificadas ( Recepción , Zonificación y Despacho) Contenedor con claves IATA (México-MEX, Guadalajara-GDL, León-BJX, Monterrey-MTY y Puebla-PBC) Bolsa jumbo rotulada y con guía de traslado con código de Barras y plomo numerado. Sorter con claves IATA. Pichoneras señalizadas por zona, entidad o producto no conforme. Tarimas señalizadas por zona Trazabilidad: Guía de servicio: Número de código de barras y clave IATA Guía de Traslado: Número de Código de Barra y clave IATA Hoja de ruta de Recolección de Envíos: Número de folio. Liquidación de Recolección: Guías de Servicio. Control de Embarque a Sucursal con folio y código de barras Hoja de Ruta de Entrega foliado Liquidación de Rutas con Guía de Servicio. El estado de los productos en el P.I.D. y P.R. A.: Los productos que no cumplen con los requisitos son separados y se conservan en cubículos, pichoneras y/o tarimas señalizadas como “Producto no conforme”. 7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE Serpaprosa ha establecido la forma de cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras se encuentran en las instalaciones de la organización; esto incluye la

identificación, registro, verificación, protección y conservación del bien. Así mismo, la disposición, registro y notificación al cliente cuando el bien se pierde, deteriora o se encuentra fuera de su uso. A continuación se describen algunos bienes, propiedad de nuestros clientes Para el P.I.D.: Envases con valores y documentos, sellos engomados, información confidencial proporcionada por los bancos y papelería. Para el P.R.A: Envíos de paquetería y mensajería e información confidencial proporcionada por los clientes. Lo anterior conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Propiedad del Cliente" La información confidencial de los clientes se controla conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Control de Acceso a la Información y a los Recursos de Tecnología de Información” y “Respaldo de Información”. 7.5.5 PRESERVACIÓN DEL SERVICIO Serpaprosa ha establecido la forma de preservar la conformidad de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes durante el proceso interno y la entrega al destinatario, incluyendo la identificación, manipulación, resguardo y protección del mismo; esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio. Como ejemplo se puede mencionar la medida de seguridad en los envases, la separación y resguardo en carros y/o jaulas de envases retenidos o producto no conforme, carros para trasladar los envases a las áreas de proceso, resguardo de papelería propiedad del cliente en muebles específicos etc., lo anterior con sus respectivas señalizaciones para su identificación. 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Serpaprosa determinó el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del servicio con los requisitos determinados desde su contratación. Así como el establecimiento de procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados de los equipos de medición: a) Utilizados en los procesos de realización que afectan la calidad del servicio, son calibrados y ajustados periódicamente a través de los programas de mantenimiento o previos a su uso como las recontadoras de billete, de moneda metálica, básculas, sumadoras, etc.; comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales como el patrón de peso para las básculas, etc., b) Se ajustan o reajustan según sea necesario;

c) Se identifican para poder determinar el estado de calibración, a través de etiquetas y/o señalizaciones que muestran el estado del equipo (funcionando, fuera de servicio, en reparación); d) Se protegen contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; e) Se protegen contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento, se asigna un área específica o a través de señalizaciones. Los responsables del proceso de mantenimiento junto con los coordinadores de los procesos de realización, evalúan y registran la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme conlos requisitos; toman las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado y mantienen los registros de los resultados de la calibración y de la verificación. Lo anterior se realiza conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Abastecimientos”, "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional" y "Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash". Se confirma la capacidad de los sistemas de información para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilizan en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Lo anterior se lleva a cabo antes de iniciar su utilización y de confirmarse de nuevo cuando sea necesario. 8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA OBJETIVO: Serpaprosa planifica e implementa procesos de seguimiento para la medición, el análisis y la mejora de los procesos realizados. 8.1 GENERALIDADES En Serpaprosa se planificaron e implementaron procesos de medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad de los servicios y la eficacia del S.G.C. por medio de indicadores de todos y cada uno de los procesos que lo conforman, a los cuales se les da seguimiento conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Recolección y Análisis de Datos" y son revisados periódicamente por el Comité Directivo de Calidad. 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION 8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Como una de las medidas del desempeño del S.G.C., la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad en coordinación con la Subdirección Comercial Coporativa y Gerencias de Sucursal miden de manera integral la satisfacción del cliente del PID, así mismo la Subdirección de Operaciones de Aeroflash, la Gerencia Comercial y la Gerencia del SAC, miden de manera integral de la satisfacción del cliente del PRA.

Por otra parte la Subdirección Comercial a través de los Ejecutivos de Cuenta (PID) y la Gerencia del SAC (PRA), realizan el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente; a través de encuestas de satisfacción, determinando los métodos para obtener y utilizar dicha información conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Medición Integral de la Satisfacción de Clientes”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción del Clientes” (PID), “Medición Integral de Satisfacción de Clientes AEROFLASH” y “Aplicación de Encuestas de Satisfacción” (PRA). 8.2.2 AUDITORÍA INTERNA El Representante de la Dirección a través de la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad conduce a intervalos planificados las auditorías internas de calidad, y es responsabilidad del mismo verificar y autorizar los programas de éstas con el fin revisar el S.G.C. por lo menos una vez cada semestre, para determinar si éste: a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y con los requisitos del S.G.C. establecidos por Serpaprosa., y b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. La Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad planea y documenta el programa de auditorias tomando en consideración el estado e importancia de los procesos y las áreas a ser auditadas, así como los resultados de auditorias previas. También define los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología a seguir conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimiento de "Auditorías Internas". Por otra parte el equipo auditor cumple con el perfil previamente definido y es capacitado para el desempeño de esta función, asegurando la objetivad e imparcialidad. Las auditorías son conducidas por personal independiente al que desarrolla la actividad a ser auditada. El manual de políticas y procedimiento de "Auditorías Internas" incluye las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías, y las actividades para informar los resultados a los responsables de las áreas auditadas y al Representante de la Dirección el cual a su vez los presenta al Comité Directivo de Calidad mediante las revisiones administrativas, manteniendo los registros correspondientes. La Dirección responsable del área que este siendo auditada se asegura que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las acciones de seguimiento por parte del auditor incluyen la verificación de las acciones tomadas y el reporte de los resultados de la verificación a través de las solicitudes de corrección y acciones correctivas, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Correctivas”.

8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Serpaprosa a través de los responsables de áreas funcionales miden y dan seguimiento a sus procesos, determinando su eficacia a fin de demostrar el cumplimiento de los resultados planificados. Por otra parte la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad a través de la recolección de indicadores determina la eficacia del S.G.C basándose en los criterios establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Recolección y Análisis de Datos” y en los inventarios de Indicadores, asegurando que se tomen las acciones correctivas cuando no se alcancen las metas establecidas. 8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL SERVICIO Serpaprosa mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación, la cual indica la(s) persona(s) que autorizan la liberación del producto. La liberación y la prestación del servicio no se llevan a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando correspondan por el cliente. Lo anterior se encuentra documentado en los manuales de políticas y procedimientos de los procesos de realización del servicio (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME Los responsables de áreas funcionales aseguran que el producto y/o servicio no conforme a los requisitos, es identificado y controlado para prevenir su uso o entrega no intencionada. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme están definidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Producto ó Servicio No Conforme", "Control de Producto No Conforme Aeroflash” y “Políticas de Diferencia de Valores Confirmadas e imputables a Serpaprosa”. La institución trata los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente; c) Tomando acciones para impedir su uso y aplicación originalmente previsto; d) Cuando el producto y/o servicio es detectado después de la entrega o en el inicio de su uso, se toman acciones apropiadas con respecto a las consecuencias de la no conformidad. Las rectificaciones propuestas de las no conformidades del producto y/o servicio, son reportadas para la concesión del cliente. El producto y/o servicio no conforme es corregido y está sujeto a la revalidación, demostrando su conformidad.

8.4 ANÁLISIS DE DATOS Serpaprosa determina, recopila y analiza la información apropiada que demuestra la eficacia de los procesos del S.G.C. y para evaluar dónde puede realizase la mejora continua del mismo. Esto incluye los datos generados del resultado del seguimiento y medición de los procesos. Este análisis incluye información sobre: a) La satisfacción del cliente, b) La conformidad con los requisitos de los servicios proporcionados, c) Las características y tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas o de mejora, y d) Los proveedores. Lo anterior conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Recolección y Análisis de Datos”. 8.5 MEJORA 8.5.1 MEJORA CONTINUA Serpaprosa busca mejorar continuamente la eficacia de su S.G.C. a través de la revisión del estado del mismo y de la propuesta e implantación de proyectos de mejora, los cuales se tienen declarados como un objetivo permanente, mismos que se monitorean y controlan a fin de mantener la integridad del sistema. La política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las auditorías de calidad, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas son algunos de los elementos en base a los cuales se determina la mejora del sistema, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Mejora Continua”. 8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS Las áreas declaradas en el S.G.C. toman acciones correctivas para eliminar las causas de no conformidades a fin de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas que se toman son apropiadas al impacto del problema encontrado. Se estableció el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Correctivas” el cual define los requisitos para: a) Revisar las no conformidades (incluyendo quejas del cliente), b) Determinar las causas de las no conformidades, c) Evaluar la necesidad de establecer acciones que aseguren la no recurrencia de las no conformidades, d) Determinar e implementar las acciones correctivas necesarias, e) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS Las áreas declaradas en S.G.C. identifican las acciones preventivas para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas que se toman son apropiadas al impacto de los problemas potenciales. Se estableció el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Preventivas”, el cual define los requisitos para: a) Identificar las no conformidades potenciales y sus causas, b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) Determinar y asegurar la implementación de las acciones preventivas necesarias, d) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y e) Revisar las acciones preventivas tomadas.

No. DE CAMBIO DESCRIPCION DEL CAMBIO FECHA

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Se actualizaron los datos de la Descripción General de la Empresa, así como los siguientes apartados: 5.1 Compromiso de la Dirección, 5.3 Política de Calidad y 6.2.2 Capacitación, Concientización y Toma de Conciencia, derivado de la reestructura de los cursos de capacitación. 6.3 Infraestructura se incluye la referencia al mantenimiento del parque vehicular. Así mismo se actualizó el anexo 4 Estructura Organizacional y anexo 5 Matriz de Responsabilidades, derivado del movimiento de la Gerencia de Organización de la Dirección de Sistemas a la Dirección de Recursos Humanos.

Mayo 2010

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El presente documento sufrió los siguientes cambios: Actualización de: La descripción general de la empresa, En el diagrama de interacción de procesos se incluye la información de entrada de los procesos de Satisfacción del Cliente y Comercial. La Política de Calidad en el requisito 5.3 La descripción del cumplimiento a la Satisfacción de Clientes (requisito 8.2.1), y Los anexos 1, 2, 4 y 5 En el requisito 5.2 se incluyeron las referencias de los manuales de políticas y procedimientos de la medición integral de la satisfacción de clientes y aplicación de las encuestas de Satisfacción de Clientes. En el requisito 6.2.2. se hace referencia a los cursos de los programas de capacitación. Se documento el requisito 8.2.3.

Estructura General

Estructura Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) Oficina México

Estructura Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) Guadalajara

Estructura Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) Monterrey

Estructura Proceso Resguardo Aeroflash (P.R.A.) México

Estructura Proceso Resguardo Aeroflash (P.R.A.) Guadalajara

Reco

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S.G

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Encuesta de Ambiente de TrabajoEficacia del Proceso de Ambiente de

Trabajo y Plan de AccionesEncuesta de Comunicación Interna

Eficacia del Proceso de Comunicación Interna y Plan de

Acciones

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Infraestructura (Proceso Externo prarcialmente) Capacitación y Desarrollo

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Prog. Mantto. Preventivo, Solicitud de servicio

Reporte de Servicio e Infraestructura en operación

DNC, Sol. Cursos Extraordinarios, Manuales de Políticas y Procedimientos y

Material DidacticoPersonal Capacitado

Artíc

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Presupuesto, SEI y Solicitud de Gasto Extraordinario

Provisión de Recursos Requisición de Personal Personal Contratado

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Provisión de RecursosReclutamiento y Selección

(Proceso Externo prarcialmente)

Programa de Auditorias y agendas detrabajo

Informe de Auditorias y Eficacia delS.G.C.

Resultados Aud, Retro delCte, Desempeño de procesos estado deACyP,, Recom. para la mejora.

Acciones rel. Con mejora del S.G.C.Mejora del Prod. Rel. con el cliente,Necesidades de Recursos

Auditorias Revisiones Administrativas

Descripción de Interacción de los Procesos del S.G.C. de SPPNivel 0

Cliente

Traslado de Valores

Bóveda Verificación de

Depósitos

Selección de Billete

Caja General

Cliente

Traslado de Valores

Bóveda

Procesos de Entrada Procesos Certificados Procesos de Soporte Procesos de Gestión Procesos de Salida

ClienteLiquidación y Confirmación

Operación de Rutas

Planeación de Rutas

Operación de Rutas

Cliente

Recepción Zonificación Despacho

Satisfacción

Satisfacción

Proceso Integral de Depósitos

Proceso Resguardo Aeroflash

1. P.I.D. 2. P.R.A.

LISTA DE CORRELACIÓN DE DOCUMENTOS

Procesos de Realización del Servicio Procesos de Soporte Procesos de Gestión (Seguimiento, Medición y Mejora)

Procesos de Realización del

Servicio

Procesos de Realización del

Servicio

3. Comercial 4. Provisión de Recursos

5. Reclutamiento, Selcecciòn y Contrataciòn 6. Abastecimientos 7. Capacitaciòn y

Desarrollo 8. Infraestructura 9. Ambiente de Trabajo

10. Comunicaciòn Interna

11. Recolecciòn y Anàlisis de Datos 12. Mejora Continua 13. Revisiones

Administrativas 14. Auditorias 15. Satisfacciòn del Cliente

Plan de CalidadVerificación de Depósitos Billete

Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AE-MX (Recep.Loc.conDesp.For.de Enl.)

Comercialización de Servicios Presupuesto

Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas

Abastecimientos Capacitación Help Desk Medición y Mejora del Ambiente de Trabajo

Estrategía de Comunicación Interna

Recolecciòn y Anàlisis de Datos Mejora Continua Revisiones

Administrativas Auditorias internas Medición Integral de la Satisfacción de Clientes

Plan de CalidadVerificación de Depósitos Moneda Metálica

Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AEMX-GDL (Recep.For.Enlcon Desp Loc.)

Contratación de servicios Aeroflash

Gestión de Compra por Línea de Gastos

Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Almacen

Lineamientos para el Mantenimiento al equipo

de Computo

Comité de Ambiente de Trabajo Mejora Continua Recolecciòn y Anàlisis

de Datos Política de Calidad Acciones CorrectivasAplicación de Encuestas

de Satisfacción del Clientes

Plan de CalidadSelección de Billete

Recepción, Distribución,Despacho y Dotación deEnvíos

Atención de Modulos y Puntos de Venta

Aeroflash

Solicitud de Ejercicio de Inversión Respaldo de Información Acciones Correctivas Acciones Correctivas Objetivos de Calidad

PID Anexo A Acciones PreventivasMedición Integral de

Satisfacción de Clientes AEROFLASH

Plan de CalidadAdministración de CajaGeneral

Devoluciones y VariasCausas de Envíos deMensajería y Paquetería

Control de la Estructura Organizacional

Mantenimiento a Inmuebles Acciones Preventivas Acciones Preventivas Objetivos de Calidad

PRA Anexo BAplicación de Encuestas

de Satisfacción

Manual de Políticas deProceso de Valores Recuento de envíos

Mantenimiento Preventivo y Correctivo a

Equipo OperativoControl de Documentos Objetivos de Calidad

PID Anexo AComité de Planeación

Operativa

Verificación de Depósitos Liquidación de rutas Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash

Elaboración y Modificacion de

Documentos Serpaprosa

Objetivos de Calidad PRA Anexo B Reclamación de Clientes

Documentos Serpaprosa

Moneda Metàlica

Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AE-GDL (Recep.Loc.conDesp.For.de Enl.)

Mantenimiento a Inmuebles

Control de Registros de Calidad

Centro de Administración de Reportes (CAR)

Selección de Billete Procedimiento derecuento de envíos

Custodia Integral de Archivos Políticas

Procedimiento deAdministración deefectivo “CajasGenerales

Entrega de EnvíosOcurre de Resguardo aMódulo

Respaldo de Información

Preparación de Entrega de Envíos deDotaciones Depositos aBanxico y/o Rayas

Módulo al área deResguardo

Plan de Calidad TransferFenix

Control de Producto NoConforme Aeroflash

Plan de CalidadVerificación de Depósitos Fenix

Planificación de laProducción del ServiciosAeroflash

Plan de CalidadSelección de BilleteFenix

Propiedad del Cliente

Plan de CalidadAdministración de CajaGeneral y Preparaciónde Dotaciones

Control de Acceso a laInformación y a losRecursos de Tecnologíade Informaciónde Dotaciones de Información

Transfer-Fenix Monitoreos a ProcesosOperativos

Verificación de Depósitos -FenixSelección de Billete-FenixAdministración de Caja -FenixPreparación deDotaciones-Fenix

Control de Producto óServicio No Conforme

Políticas de Diferenciade Valores Confirmadasde Valores Confirmadase imputables aSerpaprosa

Faltantes Confirmados eImputables a Serpaprosa

Reembolso de FaltantesConfirmados eImputables a Serpaprosa

Quebranto de FaltantesConfirmados eImputables a Serpaprosa

Sobrantes de Valores enSobrantes de Valores enÁreas Operativas

Monitoreos a ProcesosOperativos

Propiedad del Cliente

Control de Acceso a laInformación y a losRecursos de Tecnologíade Información

Planificación de laRealización del Producto

Grabaciones de CircuitoCerrado de Televisión

SIS SIM SCC y SCI

GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ

CPV/JV CO/JR CCR JMTT

O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH

4 Sistema de Gestión de la Calidad

4,1 Requisitos Generales √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

4,2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

4.2.2 Manual de Calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

4.2.3 Control de los documentos ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

4.2.4 Control de Registros de Calidad ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5 Responsabilidad de la Dirección

MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

SO (PID) SOM (PRA)

DS (RD) DC DRHRequisito

Área

Funciones

SRH

DAF

SITT

DG DO DM

5,1 Compromiso de la dirección √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5,2 Enfoque al cliente √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ►

5,3 Política de calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5 Planificación √

5.4.1 Objetivos de Calidad √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión dela Calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5,5 Responsabilidad, autoridad ycomunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5.5.2 Representante de la dirección √ √ √ √ √ √ √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

5.5.3 Comunicación Interna √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5,6 Revisión por la Dirección

5.6.1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5.6.2 Información para la revisión √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

5.6.3 Resultados de la revisión √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11

SIS SIM SCC y SCI

GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ

CPV/JV CO/JR CCR JMTT

O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH

MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

SO (PID) SOM (PRA)

DS (RD) DC DRHRequisito

Área

Funciones

SRH

DAF

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DG DO DM

6 Gestión de los Recursos

6,1 Provisión de los recursos √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

6,2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √

6.2.2Competencia, toma de conciencia yformación ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √

6,3 Infraestructura ► ► ► √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ►

6,4 Ambiente de trabajo ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √

7 Realización del producto

7 1Planificación de la realización del

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►7,1 producto √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7,2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1Determinación de requisitosrelacionados con el producto ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7.2.2Revisión de los requisitos relacionadoscon el producto ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7.2.3 Comunicación con el cliente ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7,4 Compras

7.4.1 Proceso de Compras ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ►

7.4.2 Información de las compras ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ►

7.4.3Verificación de los productoscomprados N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ √ √ N/A ► ► ►

7,5 Producción y prestación del servicio

7.5.1Control de la producción y de laprestación del servicio ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7.5.3 Identificación y trazabilidad ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7.5.4 Propiedad del cliente ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

7.5.5 Preservación del producto ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ N/A N/A √ N/A ► N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

7,6Control de los dispositivos deseguimiento y medición ► ► ► ► ► √ ► √ √ √ √ N/A N/A √ √ ► N/A N/A N/A N/A N/A √ √ N/A N/A N/A N/A

MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11

SIS SIM SCC y SCI

GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ

CPV/JV CO/JR CCR JMTT

O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH

MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

SO (PID) SOM (PRA)

DS (RD) DC DRHRequisito

Área

Funciones

SRH

DAF

SITT

DG DO DM

8 Medición, Análisis y mejora

8,1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► √ √ ► √ √ √ √ √ √ √

8,2 Seguimiento y Medición

8.2.1 Satisfacción del cliente ► √ √ ► √ ► ► √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ►

8.2.2 Auditoria internas ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

8.2.4 Seguimiento y medición del producto N/A √ √ N/A N/A N/A N/A √ √ √ √ √ √ √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A

8,3 Control de producto no conforme N/A √ √ N/A ► ► N/A √ √ √ √ ► ► ► N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A ► N/A N/A N/A

8 4 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √8,4 Análisis de datos √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

8.5.1 Mejora Continua √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

8.5.2 Acciones correctivas √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

8.5.3 Acciones preventivas √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ Responsable DG SO GST CHD

DO SOM GTM CRRH

► Participa DM SITT GIPC CA

DS SIS GAR CPV

N/A No Aplica RD SIM GCM CO

DC SCC GSAC CCISO

DAF SCI GCA JV

DRH SRH GA JMTTO

GCDH JR

GI JRSZ

GS

GCZ

GRHZ

Gerencia de Sucursal

Gerencia de Almacèn

Gerencia Corporativo de Desarrollo Humano

Jefatura de Mantenimiento

Dirección de Administración y Finanzas

Subdirección de Recursos Humanos

Gerencìa de Integraciòn

Dirección de Operaciones

Coordinación de Proceso de Valores

Gerencia de Recursos Humanos de Z

Dirección de Recursos Humanos

Subdirección Comercial del Interior

Gerencia Comercial de zona

Jefatura de Resguardo

Dirección de Mensajería

Subdirecciòn de Ingeniería de Software

Gerencia de Soporte Técnico

Gerencia de Telefónia y Microcomputo

Coordinación Regional de R.H

Coordinación del Help Desk

Subdirección de Operaciones Mensajería

Gerencia de Administración de Red

Gerencia de Servicio Atención a Clientes

Coordinaciónr Operativa

Gerencia de Ing. de Proc. y Cal.

Gerencìa Corporativa de Abastecimientos

Subdirección de Infraestructura Tecnologica

Dirección de Sistemas

Representante de la Dirección

Coordinación Adiministrativa

Coordinación de Calidad ISO 9000

Jefatura de Reclutamiento y Selección de Zona

Dirección General Subdirección de Operaciones

Jefatura de Verificación

Gerencia Comercial Mensajería

Dirección Comercial Subdirección Comercial Corporativo

Subdirección de Inmuebles

Zona

MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11

Conclusión La globalización de los mercados busca hoy en día un mayor número de

proveedores los cuales no solo cumplan los requisitos demandados por el cliente

sino que su calidad sea comprobable por tal motivo el tamaño de las empresas no

cobra mayor importancia sino están certificados de tal manera que la ventaja frente

una empresa mediada o pequeña no es tan relevante y en muchos casos puede

servir como una forma de clase de proveedores, particularmente en áreas de alta

tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si

dos o mas proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un

certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos

compradores.

La elaboración de un producto se toma de las necesidades del mercado, el cual día

con día se vuelve más exigente y más demandante, es por eso que la

implementación de los procesos de calidad hoy en día se han vuelto necesarios.

Es también es sabido que la implementación de la certificación nos lleva a entender

la calidad no solo como proceso, por este motivo la culminación de estos procesos

llevados a la vida laboral forma parte primordial para lograr un mayor

aprovechamiento del trabajo colectivo de lo empleados, directivos y empresas para

mayor desarrollo económico nacional. Por este motivo la para certificación de normas

ISO 9000 además de estar enfocados en los productos también intervienen su

elaboración es por eso que antes de iniciar el proceso todo el personal deber estar

consiente de las ventajas y comprometerse para un bien para la empresa.

La culminación de las NORMAS ISO 9000 no sólo beneficiara a las empresas sino

que también a las personas que dependen de ella ejemplo: un empleado podrá tener

un mayor ingreso y por lo tanto una mejor calidad de vida, otro beneficio directo

serian los clientes los cuales recibirían un producto mejorado, con lo cual se genera

un circulo de los consumidores y beneficiados.

Bibliografía.

Libros

• Administración Contemporánea Autor: Garza Treviño Juan Gerardo

Editorial: Mc. Graw Hill

2da. Edición

• Desarrollo de una Cultura de Calidad Autor: Cantú Delgado Humberto

Editorial: Mc. Graw Hill

3era. Edición

• Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones Autor: González Tomás, J. Peris Fernando, Moreno Luzon María D.

Editorial: Prentice Hall

1era. Edición.

• Manual de Implantación de un Proceso de Mejoramiento de la Calidad Autor: Martínez Tamariz J. Raúl

Editorial: Panorama

1era. Edicion.

• Mas Allá de Excelencia y de la Calidad Total Autor: Munch Galindo Lourdes

Editorial: Trillas

1era. Edicion.

• Planeación estratégica aplicada

Leonard D Goodstein

Ed Mcx Graw Hill

1997

• Planeación estratégica y control total de la calidad

Alfredo Acle Tomasini

Grijalbo

1990

• Teoría de la Administración Autor: O. da Silva Reinaldo

Editorial: Económico Administrativa

Internet

www.crecenegocios.com

www.dimensionempresarial.com

www.elmundo.es

www.monografias.com

www.wikipedia.org