INSTITUTO POLITECNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
EVA LUCIA BUCIO SANTOS
BENJAMIN ELVIRO GARCIA RODRIGUEZ
LAURA MARIANA ORTIZ BARRAGAN
CONDUCTOR: LIC. Y M.C.I. GERMAN LOYA ROSAS
MEXICO, D.F. AGOSTO 2011
CASO PRACTICO “MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA:SERVICIO PANAMERICANO DE PROTECCIÓN SA DE CV”
SEMINARIO: METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACIONDE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
Y SU CERTIFICACION EN LA NORMA ISO 9000
Que para obtener el Título de:
Presentan:
TRABAJO FINAL
CONTADOR PUBLICO
UNIDAD SANTO TOMAS
Presenta:
VICTOR MURILLO RAMIREZ
MAGDIEL PEREZ FLORES
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
Índice
Justificación
Introducción UNIDAD 1 Orígenes de la calidad y sensibilización directiva………………. 1 1.1 Conceptos de Calidad…………………………………………………………… 2
1.1.1 Eras de la calidad……………………………………………………………. 3
1.2 Importancia y beneficios de la calidad………………………………………… 6 1.3 Resistencia al cambio…………………………………………………………… 6 1.4 Sensibilización de la dirección………………………………………………… 8 UNIDAD 2 Cultura organizacional……………………………………………….. 9 2.1 Ambiente Laboral………………………………………………………………… 12
2.1.1 Definición…………………………………………………………………….. 13
2. 2 Liderazgo………………………………………………………………………… 16
2.2.1 Diferencia entre líder y jefe…………………………………………………. 16
2.2.2 Coaching …………………………………………………………………….. 22
3 Responsabilidad de la dirección………………………………………………… 23
2.3.1 Compromiso de la dirección……………………………………………….. 25
2.4 Planeación Estratégica…………………………………………………………. 25 2.5 Identidad y pertinencia………………………………………………………….. 35
2.5.1 Concepto de identidad………………………………………………………. 35
2.5.2 Pertenencia…………………………………………………………………… 39
UNIDAD 3 Filósofos de la calidad……………………………………………….. 40 3.1 Jurán y la trilogía de la calidad……………………………………………….. 41
3.1.1 Biografía……………………………………………………………………… 41
3.1.2 Aportaciones…………………………………………………………………. 41
3.1.3 Trilogía de Juran…………………………………………………………….. 42
3.2 Philip Crosby…………………………………………………………………….. 43
3.2.1 Biografía………………………………………………………………………. 43
3.2.2 Aportaciones…………………………………………………………………. 44
3.2.3 Fundamentos para que funcione un programa de calidad según Crosby……………………………………………………………………………….. 45
3.3 William Edwards Deming……………………………………………………….. 47
3.3.1 Biografía……………………………………………………………………… 47
3.3.2 Aportaciones………………………………………………………………… 47
3.3.3 Catorce puntos con los que estructuro su plan para el desarrollo de la 48
3.3.4 El Círculo de Deming………………………………………………………. 50
3.3.5 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia……………………………. 50
3.4 Kaoru Ishikawa y el Control Total de la Calidad…………………………….. 51
3.4.1 Biografía……………………………………………………………………… 51
3.4.2 Aportaciones………………………………………………………………… 52
3.4.3 Siete herramientas estadísticas para controlar la calidad……………… 53
3.4.3.1 Hoja de verificación……………………………………………… 53
3.4.3.2 Histograma………………………………………………………… 54
3.4.3.3 Diagrama de pareto……………………………………………… 55
3.4.3.4 Diagrama de causa y efecto……………………………………… 56
3.4.3.5 Estratificación…………………………………………………….. 59
3.4.3.6 Diagrama de dispersión………………………………………….. 60
3.4.3.7 Gráficas y cuadros de control……………………………………. 60
3.5 Círculos de calidad y equipos de mejora……………………………………… 62 UNIDAD 4 Estructura de la Norma ISO…………………………………………. 65 4.1 Panorámica de las Normas ISO. Origen y evolución………………………. 66 4.2 Análisis de la Norma ISO 9000:2005, Fundamentos y vocabulario………. 71 4.3 Composición Y Objetivo de la Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad…………………………… 76
4.4 Composición y Objetivo de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos…………. 82 4.5 Composición y objetivo de la Norma ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora de desempeño……………………………………………………… 85 4.6 Composición y objetivo de la Norma ISO 19011:2002, Directrices para la auditoria de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o ambiental…………….. 87 UNIDAD 5 Mapeo de procesos…………………………………………………… 90 5.1 Enfoque basado en procesos…………………………………………………. 91 5.2 Diagramas de contexto o de relaciones………………………………………. 94 5.3 Diagramas interdisciplinarios…………………………………………………… 97 5.4 Diagramas de flujo………………………………………………………………. 102 UNIDAD 6 Principios y requisitos de la Norma ISO 9001:2008……………. 104 6.1 Análisis e interpretación de los 8 principios de la gestión de la calidad…… 104 6.2 Requisitos de la documentación………………………………………………. 117 6.3 Compromiso de la dirección……………………………………………………. 127 6.4 Realización del producto……………………………………………………… 130 UNIDAD 7 Auditorias de la calidad……………………………………………… 155 7.1 Objetivo de la auditoria………………………………………………………….. 155 7.2 Programa de la auditoria……………………………………………………….. 157 7.3 Ejecución de la auditoría………………………………………………………... 161 7.4 Informe de la auditoría…………………………………………………………... 175 Caso práctico: “Manual de calidad de la empresa: Servicio Panamericano de protección SA de CV”
Conclusiones Bibliografía
Justificación En la actualidad las normas ISO 9000 han venido a formar parte de las estrategias
de algunas empresas que desean insertarse o permanecer en el mercado
internacional, la aplicación de las normas ISO garantiza la calidad en los procesos
que se llevan a cabo en las organizaciones. La normalización es el punto de partida
en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.
Las normas ISO 9001 son parte preponderante para las aspiraciones de muchas
empresas las cuales no solo buscan un mayor posicionamiento, no solo nacional
sino global de su producto, por tal motivo hoy en día en nuestro país, la importancia
de estas certificaciones han ido expandiéndose por un mayor número de mercados;
es importante señalar que las empresas que no entren en este grupo de una forma
inmediata perderán las ganancias que les ofrece este nicho de mercado. Esto ya
ocurre hoy en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento
de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores y en caso de
México las empresas gubernamentales ya optan por esta las empresas certificadas.
Introducción
A continuación abordaremos las normas ISO 9000, 9001 etc. desde sus orígenes
mediante los filosos como Joseph Juran, Philip B. Crosby, Edwards Deming, Kaoru
Ishikawa, además de repasar la evolución de las normas y los complementos de las
mismas, como ejemplo: las características de las empresas para poder certificarse, la
documentación, los tipos de auditoria, el personal que participa encada uno de estos,
las repercusiones de esta certificación, los tiempos para la recertificación.
La importancia de esta investigación radica no solo en ver la certificación como tal
sino como una herramienta primordial en el futuro de las empresas, por tal motivo,
también se aborda el tema de las auditorias de las empresas certificadas y qué
elementos se deben considerar para mayor aprovechamiento de la implementación
de las normas ISO así como los requisitos mínimos que debe cumplir las empresas
certificadas y también los certificadores.
En esta investigación también se ejemplifica el proceso de la certificación con un
caso práctico el cual busca demostrar la importancia de las NORMAS ISO por lo cual
se trato de abarcar la mayor parte de la certificación así como las condiciones
especificadas en la documentación requerida.
Es por eso que la investigación presentada busca ser un instrumento didáctico para
los alumnos e futuras generaciones, sino que sea un instrumento para las empresas
que busca una guía para poder certificarse.
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UNIDAD 1 Orígenes de la calidad y sensibilización directiva
Dónde y cómo nace la calidad, es incierto de conocer, tal vez nace de la
insatisfacción o quizá de la mejora continua, sin embargo toma mucha importancia
en Japón ya que al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sumido en
profunda depresión económica. Ciento quince millones de personas habitaban un
archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y
con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) a la cabeza
de Kaoru Ishikawa que fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre
los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que
diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito
japonés en calidad.
Esta organización se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de
Calidad en todo el país. Buscó asesorías en profesionales de otros países fue así
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como en 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming.
W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la
Bell Systems con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los
principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la
reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Ishikawa recogen la modalidad japonesa. El CTC (Control Total de
Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos
directivos hasta los empleados más bajos.
1.1 Conceptos de Calidad “Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.” ISO 9000:2005
“Calidad. Existen dos maneras de definir calidad. La primera tiene un enfoque
estrecho y se refiere en esencia al producto cuyas características deben de estar de
acuerdo con ciertas normas. Por el contrario la segunda tiene una concepción mucho
más amplia, pues considera la calidad como el resultado final como la calidad del
trabajo, de los procesos productivos, del personal obrero y ejecutivo, de la
planeación etc., lo cual implica que control de costos, productividad y calidad forman
parte de un mismo todo.” Kaouru Ishikawa, ¿Qué es el control de total de la calidad? La modalidad y japonesa,
Editorial Norma Colombia,1986, p.41.
“La calidad debe construirse en cada fase del proceso desde la recepción de los
insumos y refacciones hasta el comportamiento del producto en manos del cliente.
La inspección al final de la línea no podrá hacer nada para incrementar la calidad,
puesto que ya estará incorporada en el producto; a lo sumo sólo podrá tomarse
nota. Asimismo, los procesos de verificación son caros, a los que se deden añadir los
costos adicionales –costos de calidad- que representa el retrabajo o desperdicio de
aquellos productos que no cumplen con las especificaciones.” Edward Deming. Conferencia
anual, Tokio, Japón, 1982
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1.1.1 Eras de la calidad
En los países de occidente (lidereados por Estados Unidos) se puede identificar
“cuatro eras de la calidad”: de la inspección, del control estadístico, de la garantía de
calidad y de la administración de la calidad total (ACT).
Proceso de inspección: En los siglos XVIII y XIX no existía el control de calidad como
lo conocemos hoy, pues casi todo era fabricado por artesanos y artífices habilidosos,
por trabajadores expertos y ayudantes muy bien dirigidos y supervisados por los
maestros de oficio. Se fabricaban cantidades pequeñas de cada producto, cuyos
componentes, montados manualmente, estaban sujetos a una inspección informal
que aseguraba una alta calidad.
La inspección formal comenzó a ser necesaria recién cuando surgieron la producción
en masa y la necesidad de contar con piezas intercambiables que sirvieran para
varios artículos dentro del proceso de producción que había empezado a
automatizarse. En este panorama se creó un sistema racional de medidas, calibres y
accesorios (dispositivos que colocan las herramientas en posición correcta y las
mantienen operando en las máquinas, con la necesaria exactitud y precisión).
En 1922 fueron formalizadas las actividades de inspección de control de la calidad
debido a la publicación de la obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S.
de Radford, en la cual se exponen algunos principios considerados fundamentales
para el control moderno y actual de la calidad, pero cuyo enfoque se concentra en la
inspección.
Control estadístico de la calidad:
Shewhart presento una definición “precisa” y mensurable del control de la
producción, diseñó técnicas de seguimiento y de evaluación de la producción diaria y
propuso diversos procedimientos para mejorar la calidad. Shewhart pertenecía a una
En 1931, Walter A. Shewart publicó Economic
Control of Quality of Manufactured Product, libro que, por primera vez, imprimía un
carácter científico a diversos aspectos de la calidad. Mucho de lo que establece y
abarca el control moderno de la calidad puede ser atribuido a esta obra.
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enorme corporación, Bell Telephone Laboratories, que investigaba problemas de
calidad planteados por los ingenieros de Westenr Electric, empresa responsable del
área de producción del sistema Bell, con el objetivo de conseguir una mayor
estandarización y uniformidad de los equipos fabricados en la localidad de Hawthorne
para la red nacional de telefonía de estados unidos.
En 1924, Western Electric creó un departamento de Ingeniería e Inspección, que más
tarde se convertiría en el departamento de Garantía de Calidad de los Laboratorios
Bell. El control del proceso fue iniciado por Shewhart, quien fue el primero en
reconocer que la variabilidad era un hecho real en la producción industrial y que el
mismo podía ser estudiado con base en los principios de la probabilidad y la
estadística. Observó que era poco probable que se fabricaran dos piezas
exactamente iguales, sujetas a las mismas especificaciones, debido a diversas
causas de variación, por ejemplo las materias primas, la habilidad de los operarios y
los equipos utilizados.
Desde el punto de vista de la administración, este hecho exigía que el problema de la
calidad fuera replanteado, de manera que se establecieran parámetros, y límites para
que la variación productiva encajara dentro de márgenes aceptables.
Shewhart elaboró técnicas estadísticas simples para determinar esos límites, así
como métodos gráficos para evaluar si los valores de la producción eran aceptables o
no. El resultado fue la grafica de control del proceso que detallaremos más adelante.
Garantía de la calidad:
Hasta la década de los cincuenta los intentos por mejorar la calidad consideraban
que los defectos tenían un costo, dado que los productos no eran fabricados
En el periodo de la garantía de calidad, el objetivo
fundamental se convirtió en la prevención de los problemas o defectos que podían
presentar los productos. Los instrumentos, que se expandieron mucho más allá de la
estadística y consideraban cuatro elementos distintos: la cuantificación de los costos
de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de la confiabilidad y cero
defectos.
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debidamente la primera vez. Ante ello, sugirieron varios interrogantes: ¿Cuál es el
grado adecuado y suficiente de calidad?
En 1951, Joseph Juran abordó este aspecto en la primera edición de su libro Quality
Control Handbook, en el cual señaló que los costos necesarios para alcanzar un nivel
determinado de calidad podían ser divididos en costos evitables e inevitables. Los
primeros estaban relacionados con la prevención, por ejemplo, la inspección, las
muestras, la clasificación y otras medidas necesarias. Los segundos correspondían a
los defectos y las fallas de los productos, por ejemplo, el material rechazado, las
horas dedicadas a rehacer y repararlos, las reclamaciones y los consecuentes
prejuiciosos.
Administración estratégica de la calidad:
Además de ello, la calidad se está convirtiendo en un asunto cada vez más difícil,
debido a la apertura de nuevos mercados internacionales y de una cantidad cada vez
mayor de empresas que tratan de ingresar en ellos, las cuales necesitan de algún
tipo de mecanismo capaz de demostrar su compromiso con la calidad.
En la actualidad, la calidad es considerada
como una cuestión estratégica, que afecta a todos y cada uno de los procesos de
todas las organizaciones. Al reconocer la ventaja competitiva que la administración
estratégica de la calidad puede proporcionar, las principales empresas del mundo la
incluyen, cada vez más, en sus productos y servicios como una forma de aumentar
su participación en el mercado. En todos los casos, las empresas deben cambiar el
enfoque de sus especificaciones del proyecto del producto/servicio, para atender las
necesidades/expectativas del cliente.
En la práctica, estas empresas tratan de sobrepasar las expectativas del cliente, en
lugar de limitarse a atender, simplemente sus requerimientos. El concepto de la
calidad está transformando la industria, pues es un desafío para la capacidad de
supervivencia de las empresas de todo el mundo. Así mismo, en una cuestión crítica
para las compañías emergentes de los países en desarrollo que pretendan formar
parte de la próxima oleada de proveedores de los ricos consumidores de América del
norte, Europa occidental y Japón.
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1.2 Importancia y beneficios de la calidad En la actualidad existen un gran número de directivos de empresas y organizaciones
que están cada vez más convencidos de las ventajas que produce trabajar desde la
perspectiva de la calidad. La calidad genera productos y servicios mejorados, tiene
como meta la disminución de los costos de producción y por lo tanto persigue
aumentar la rentabilidad financiera de la organización. La calidad es un factor de
motivación y de integración de los trabajadores, ya que los procesos de calidad
involucran a todos y cada uno de los miembros de una empresa.
Beneficios que aporta la implementación del sistema de gestión de calidad. • Eficiencia en el servicio que brinda confianza al usuario.
• Proporciona una base para la innovación y la mejora continua.
• Mejora en el aprovechamiento de los recursos.
• Mayor comprensión y motivación del personal hacia el cumplimiento de los
objetivos de la dirección.
• Minimiza las quejas de los usuarios y aumenta la satisfacción de los clientes.
• Todas las actividades se documentan y la dirección conoce perfectamente el
trabajo de cada área con sus debilidades, fortalezas, errores, aciertos y con
ello se demuestra la eficiencia en el funcionamiento de la organización.
• Posibilita el reconocimiento interno (NORMA ISO 9001-2008)
1.3 Resistencia al cambio Cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,
procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la
adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr
una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. En el
proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas
esenciales y secuenciales:
a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
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lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio
y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el
resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la
amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se
da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y
se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente
tres aspectos:
1. Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
2. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
3. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización
para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin
embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para
cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil
de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o
en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la
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organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá
afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar
la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que
da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es
donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los
nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y
temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de
analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno,
tanto en el presente como en el futuro.
1.4 Sensibilización de la dirección Si bien el área de sensibilización tiene como objetivo la difusión en la organización de
los temas de desarrollo y cooperación, tratando de generar conciencia crítica y
favoreciendo la movilización social. Para ello se organizan actividades con el objetivo
de acercar estas preocupaciones al conjunto de la organización, así como programas
dirigidos a áreas específicos que incluyen la realización de cursos, seminarios,
conferencias y congresos, publicaciones divulgativas, etc.
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UNIDAD 2 Cultura organizacional
Las formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organización. Las
organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. También tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia.
Las escalas del Clima Organizacional por Elena Rubio Navarro:
Independencia. Mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución
de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí
misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza
podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la
empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones físicas. Contemplan las características medioambientales en las
que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios,
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la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un
medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas
de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el
bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la
calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la
iluminación aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo. Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus
colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales
que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un
clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite
y fomenta el éxito.
Relaciones. Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan
"sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número
de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la
cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto,
la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad
en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicación. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se
da el escapismo, el ausentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay
implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización. La organización hace referencia a si existen o no métodos
operativos y establecidos de organización del trabajo.
Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se
utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por
ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Es fácil reconocer el
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prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una
distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un
trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que
pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es
fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen
clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados.
Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil,
inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han
creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados
que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de
discriminación.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de
promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral,
sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad
de negocio dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras que
en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.
Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y
mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas
de gestión. No hay viento favorable para barca sin rumbo.
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2.1 Ambiente Laboral El ambiente laboral es uno de los campos de batalla más complejos en los que una
persona debe abatirse a lo largo de su vida. Además, es posiblemente el único en el
que uno no elige al resto de la gente que le rodea.
En cualquier otro ámbito de nuestra vida, el individuo elige con quién estar y las
condiciones en las que quiere estar. Si por una u otra causa estas condiciones no
son las que uno desea, puede elegir libremente cambiar de aires. Cuando nosotros
elegimos pertenecer a un club o una asociación, lo hacemos porque tenemos algo,
por pequeño que sea, en común con el resto de las personas que pertenecen a ese
club. No obstante, si no nos sentimos lo suficientemente integrados, o no queremos
tratar con alguna de esas personas que pertenecen a ese mismo ámbito, tenemos
nuestros propios recursos para evitar ese trato: mostrarnos ariscos, eludir los
encuentros, etc… Si tampoco logramos evitarlo, siempre tenemos la opción de
darnos de baja y no volver más por allí.
Gente de todas las clases(económicas y culturales), colores (físicos e ideológicos),
condiciones(físicas y económicas), estaturas (físicas y mentales), opiniones y
creencias se juntan codo con codo contigo con el fin de realizar un mismo trabajo.
Es posible que puedas elegir a tus subordinados (en la mayoría de los casos
tampoco), pero nunca a tus jefes. Es posible que puedas elegir a tus proveedores,
pero nunca a tus clientes. En el mundo laboral además de relacionarte con gente de
todo tipo se te exige que concuerdes y contribuyas con ellos para conseguir
determinados objetivos.
Se te impone que seas amable con tus compañeros y respetuoso con tus jefes y
precisamente por eso en el mundo laboral nos encontramos con multitud de
problemas interpersonales que la empresa te exige superar para conseguir realizar tu
trabajo con eficacia. El trabajo no es sólo aprender unas habilidades técnicas sino
que, sobre todo, se convierte en un campo de desarrollo interpersonal.
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En el mundo en que vivimos, las cualidades técnicas se presuponen, todos las
tienen. El verdadero factor determinante son las relaciones personales. Quien sepa
desarrollarlas adecuadamente progresará y se sentirá bien en su trabajo.
Para terminar un último consejo de Baltasar Gracián sobre este asunto: "Evita las
victorias sobre el jefe. Toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe es necia o es
fatal. Siempre fue odiada la superioridad y más por los superiores."
2.1.1 Definición
El concepto de ambiente laboral se refiere a su dimensión o sentido psicosocial.
Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son estilos de dirección,
normas y medio ambiente fisiológico, finalidades y procesos de contraprestación.
Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son
los índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
“Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el
individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante
es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por
tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás
Seisdedos).
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las
personas, su manera de trabajar de relacionarse y su interacción con la empresa,
con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona
o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente.
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Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima"
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de
evaluación".
“Principales fuerzas que influyen en el ambiente laboral”
Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral
1. Un medio ambiente grato, armónico y confortable durante su estadía en la
empresa.
2. Herramientas y equipos ergonómicos diseñados para facilitar su uso y garantizar
la calidad.
3. Un clima de comunicación franco y abierto.
4. Disposición para el logro de objetivos comunes.
5. Una compensación que iguale la productividad con el esfuerzo.
6. Beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo.
7. La inexistencia del contrato psicológico.
8. La proporción de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento del nivel de
vida.
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Principales estresores psicosociales en el trabajo, que pueden dar lugar a
desajustes a la organización.
Sobrecarga cuantitativa: demasiado quehacer, presión de tiempo y flujo de trabajo
repetitivo. Son las características típicas de la tecnología de producción en serie,
del trabajo de oficina basado en la rutina y de trabajadores del servicio público.
Insuficiente carga cualitativa: contenido demasiado limitado y monocorde, falta de
creatividad o escasas oportunidades de interacción social.
Conflicto de roles: la asignación de varios roles a la vez. Ser superior de unos y
subordinado de otros al mismo tiempo.
Falta de control sobre la situación personal: cuando otra persona es la que decide
lo que hay que hacer, cuándo y cómo.
Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son también las que presentan
mejores números en la cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta
motivación suelen rendir más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y
alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa.
10 formas no económicas de motivar a los empleados:
1. Sea agradecido
2. Dedique tiempo a sus trabajadores
3. Proporcione a sus empleados, retroalimentación, información del proceso.
4. Cuide el ambiente de trabajo
5. Proporcione información sobre la empresa
6. Involucre a los empleados
7. Fomente la autonomía
8. Establezca alianzas con cada trabajador
9. Celebre los éxitos
10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.
16
2. 2 Liderazgo
Los líderes pueden haber sido designados, o bien, surgir espontáneamente de entre
los miembros de un grupo. Los líderes pueden influir en otras personas e inducirlas a
que se esfuercen más allá de las actividades ordenadas por la autoridad formal.
No todos los líderes cuentan con las capacidades o habilidades que se requieren
para otras funciones administrativas. El hecho de que un individuo pueda influir en
otros no demuestra que también sea capaz de planificar, organizar y controlar.
Por ello entenderemos que:
Líder. La persona que tiene capacidad para influir en otros y que posee autoridad administrativa.
Por lo anterior podemos entender que:
Liderazgo. Es la capacidad de influir en un grupo con el fin de encauzarlo hacia el
logro de sus metas.
2.2.1 Diferencia entre líder y jefe
La diferencia esencial entre los jefes y líderes, es que; los gerentes o jefes han sido
designados como tales; su capacidad para influir se basa en la autoridad formal
intrínseca1
1 INTRÍNSECO. Valor de una cosa, el que tiene de por si.
de los puestos que ocupan. En cambio, como ya se mencionaba
anteriormente; los líderes pueden haber sido designados o no en la organización
formal de una empresa, y se caracterizan porque influyen para que otros miembros
de la organización, se esfuercen más allá de las actividades obligatorias.
En el caso ideal, todos los gerentes deberían ser líderes, sin embargo, como ya se
mencionaba anteriormente, no todos los líderes pueden ser administradores, y dadas
sus características como líder no todos ellos deben asumir posiciones
administrativas.
17
Elementos clave y/o componentes
Para el mejor entendimiento del tema estudiaremos los elementos clave y/o
componentes del líder, así como del liderazgo:
Componentes del líder:
• La capacidad. Es la aptitud, talento o cualidad que tiene el líder para el buen
ejercicio de sus funciones como tal. Es una de las claves para ser un
administrador eficaz; asimismo, el pleno ejercicio de los demás elementos
esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza
de que un administrador será eficaz.
• La influencia. Es el proceso de inspirar, motivar o ejercer predominio o fuerza
moral sobre sus seguidores para que ellos se esfuercen voluntaria y
entusiastamente y así alcanzar las metas grupales.
• Seguidores. Es el grupo de personas que siguen al Líder voluntaria y
entusiastamente, motivados por la necesidad de satisfacer deseos y/o cumplir
objetivos determinados. Lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirla.
• Metas grupales. Es el fin común al cual quieren llegar tanto el líder como los
seguidores, al conseguirlas ambas partes satisfacerán sus necesidades y
deseos. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo
disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco2
Componentes del liderazgo.
Cabe mencionar que los líderes prevén el futuro de los miembros de la organización
y trazan la ruta que ésta seguirá. Los elementos para la existencia del liderazgo son:
y seguridad en sí
mismos.
• Poder. Es la capacidad, por medio de la cual un individuo ejerce influencia
sobre otro. Debiendo ser de forma eficaz y responsable.
2 Eficacia o empeño grande con que se hace o solicita alguna cosa.
18
• Conocimiento de los individuos. Es la capacidad de conocer las necesidades
y el comportamiento de los seguidores y aprovechar y aplicar estos
conocimientos en situaciones reales.
Como en toda clase de prácticas, no es lo mismo conocer la teoría de la motivación,
los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivación que ser capaz
de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones.
• Capacidad para inspirar. Es el talento para motivar a los seguidores de
manera voluntaria y entusiasta para que ellos usen al máximo sus
capacidades en el desarrollo de sus objetivos.
Es una rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a
fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto.
• Ambiente que genera. Se refiere a que cada Líder desarrollará diferentes
condiciones para lograr las metas grupales de acuerdo con el tipo de Líder
que sea. La intensidad de la motivación depende de gran medida de las
expectativas, de la percepción que se tenga de las recompensas, de la
cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá, de la tarea por
desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones específicas.
Cualidades, características o habilidades del líder.
Poder de una visión compartida. La visión es una señal muy común e inseparable de
los líderes, es la imagen que crea conscientemente para representar en el futuro
ideal de una organización, la imagen del futuro crea unión y provoca acción; ilustra y
orienta los esfuerzos de los seguidores en busca de un fin común y compartido, la
visión es aquel punto en el que al grupo le gustaría estar; debe ser realista, creíble,
digno y atractivo, lleno de inspiración y emoción lo cual influye al equipo para poder
alcanzarla.
Capacidad para formar seguidores. Es muy importante tener en cuenta que “sin
seguidores, no hay líder”; la selección de seguidores de un líder es una actividad
primordial del mismo porque de está elección dependen muchas consecuencias
19
posteriores. Sí la forma en que los elige no es adecuada en el transcurso del
liderazgo se desgastarán gran parte de los esfuerzos del líder y conllevará costos
explícitos3
Habilidad de negociación. Los líderes actualmente tienen que negociar con sus
clientes, empleados, competencia y con distintos grupos de poder, surge la
necesidad de negociar cuando se presenta un conflicto de intereses o una
ambigüedad
en términos económicos y de resultados pero sobre todo desgaste
emocional y psicológico. Un líder desarrolla intuición y fuerte sensibilidad para captar
las potencialidades de sus partidarios, visualizarlas y las concibe en un puesto
determinado. Los líderes, a lo largo del tiempo, desarrollan un especial don para
conocer y aprovechar la psicología del grupo y de los seguidores.
Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos. Los seguidores
se dejarán guiar por un líder que les elimine miedos, inseguridades y confusiones de
percepción; la manera más efectiva para guiar al grupo es por medio del ejemplo y
uno de los factores para conservar el liderazgo es el principalmente el compromiso
esencial que ha adquirido con sus seguidores.
4
El líder sabe que si quiere lograr negociaciones duraderas y permanentes, debe
establecerlas en condiciones de ganar-ganar, lo cual consiste en que las dos partes
negociadoras resulten con un beneficio. El éxito de de una negociación ganar-ganar,
se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa, la posibilidad de que las
dos partes ganen, posiblemente menos de lo que esperaba cada una, pero con la
perspectiva
en búsqueda de la solución “correcta”.
5
3 Claro, manifiesto, expreso. 4 Posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o de que admita distintas interpretaciones. 5 Punto de vista, forma de considerar algo.
de que el negocio se repetirá muchas veces más.
Habilidad para generar cambios. Muchas de las mejores ideas dentro de las
organizaciones nunca se ponen en práctica, porque las intuiciones e iniciativas que
las originaron con frecuencia entran en conflicto con los modelos mentales
preestablecidos.
20
Las nuevas ideas y oportunidades que surgen, tienen que ver con un cambio de
paradigma6
, para que se pueda realizar un cambio de paradigma, es necesario ir
hasta el fondo y el origen de los acontecimientos, ya que si un líder es superficial
siempre conseguirá respuestas superficiales.
En estos días un secreto de los líderes es desafiar las reglas implantadas, limpiar la
mente y dar lugar a nuevas ideas es algo muy importante para que el líder continuará
siéndolo. El pensamiento humano se caracteriza por su lógica, un pensamiento
lógico es unidireccional, es decir, que solo elige un camino para llegar a la meta, en
cambio el pensamiento creativo encuentra distintas formas para llegar al mismo final,
éste no encuentra el camino, encuentra caminos; y crea y tiene la posibilidad de
elección.
6 Ejemplo, ejemplar, tipo o modelo.
21
Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipo
Directores de grupo Líderes de equipo
-El interés primordial en cumplir con los objetivos
en curso le impide pensar en lo que podría
obtenerse, mediante una reorganización, para
fomentar la colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos
límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la
planificación y la solución de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas como una
pérdida de tiempo o como una abdicación de la
responsabilidad de la gerencia.
-Controla la información y comunica solamente lo
que los miembros del grupo necesitan o deben
saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
podría lograr como equipo. Comparte sus visiones
y actúa de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo
y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
forma constructiva con los demás. Siente que es
su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y
los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.
22
Diferencias entre un jefe y líder:
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de
mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
2.2.2 Coaching
Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que
consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
Coaching y liderazgo
Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creación de valor y el logro de
ventajas competitivas en la organización laboral moderna. Un líder trata a las
personas (no empleados) como adultos responsables pero sobretodo las alienta para
actuar en el interés del éxito mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es
sinónimo de líder, sin embargo el administrador motiva mientras que los líderes
inspiran. Las empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el
coaching es una manera directa y práctica de inspirar esta nueva cultura en la vida
corporativa. El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es capaz
23
de liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y reforzarlo donde
ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organización no son
consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se
realiza un trabajo excelente.5
2.3 Responsabilidad de la dirección
Responsabilidad. Proviene del latín 'responsum', que es una forma de ser
considerado sujeto de una deuda u obligación
Dirección. ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma de decisiones,
supervisión, delegación, instrucciones y comunicación
La alta dirección debe asegurarse:
a) de su compromiso con el desarrollo e implementación del SGC, así como con
la mejora continua de su eficacia;
b) de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito
de aumentar su satisfacción;
24
c) de que se realiza la planificación del SGC y se mantiene la integridad del
sistema cuando se planifican e implementan cambios en este;
d) de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son
comunicadas dentro de la organización;
e) de que se establecen los procesos de comunicación apropiados y de que se
efectúan considerando la eficacia del sistema;
f) de revisar el SGC a intervalos planificados, asegurando su conveniencia,
adecuación y eficacia continúa;
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en
el que el personal se encuentre completamente involucrado y deben estar
convencidos de que la Dirección se encuentra firmemente comprometida con su
implantación y mejora y de esta manera se contagiara a las demás áreas de los
subordinados.
En muchos casos, el problema tiene raíz en una planificación estratégica deficiente,
que define a la implantación del sistema como un proyecto muy favorable para la
organización, pero al mismo tiempo falla en el análisis del cambio a seguir.
Este análisis inadecuado suele tener como denominador común la errónea idea de
que implantar el sistema es solo cuestión de elaborar un manual de procedimientos.
En estos casos y por diferentes motivos, queda marginada una de las cuestiones
clave en esta clase de proyectos: la necesidad de generar conciencia sobre lo que
significa implantar el sistema.
La orientación general que esta norma internacional define para la responsabilidad
de la dirección foco en el proyecto vital de que el liderazgo, el compromiso y la
participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener
un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para
todas las partes interesadas.
25
2.3.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección presentará evidencias de su compromiso, y lo hará
a) comunicando a la organización la importancia de cumplir tanto los requisitos del
cliente como los requisitos legales y reglamentarios;
b) estableciendo la política de la calidad;
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad;
d) documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben
ser medibles.
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir con los requisitos del producto:
• Se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
organización.
• Sean medibles.
• Sean coherentes con la Política de la Calidad
2.4 Planeación Estratégica
Alicia: ¿Qué camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas
Alicia: ¡No se para donde voy!
Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!
Lewis Carrol
1982
A través del espejo
26
El pequeño fragmento que acabo de enunciar, me parece muy relevante para lo que
vamos a explicar que es la planeación estratégica, en pleno año 2011 es muy
importante saber que camino queremos tomar para saber hacia dónde queremos ir y
adonde queremos llegar, ya que si a nivel personal no sabemos qué es lo que
queremos mucho menos vamos a saber cómo dirigir una sociedad u organización.
Para poder definir que es planeación estratégica comencemos por separar las
palabras que la forman y analizar sus conceptos.
Planeación:
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.7
Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción.
(Ackoff 1981).
Proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde
estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las
estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para
alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamaño de una empresa, la
planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como base para
las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), y
permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. 8
Todos estos autores nos manejan que la planeación es un proceso esto significa que
es una serie de actividades relacionadas que trabajan conjuntamente para trasformar
elementos de entrada en resultados; la planeación es muy importante dentro de las
organizaciones ya que es el primer paso para echar andar la empresa, es donde se
establecen metas y objetivos, donde se conoce a donde se quiere llegar y como se
va a llegar; es de donde partimos, para obtener mejores beneficios. No se trata de
padecer el futuro, si no prevenirlo. Ahora analicemos lo que es una estrategia:
7 Planeación estratégica aplicada, Leonard D Goodstein, Ed Mcx Graw Hill, 1997 8 /www.crecenegocios.com/la-planeacion/
27
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.9
Una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlas, asignar recursos y llevarlos a cabo establecer la
forma y periodicidad para medir los avances.
10
Con estos conceptos podemos ver que una estrategia es la elección más oportuna,
es tomar la decisión más adecuada, menos costosa, más rápida.
Ahora bien planeación estratégica nos dice que es:
EL proceso por el cual los miembros guía prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.11
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través
del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación
9 /es.wikipedia.org/wiki/Estrategia 10 Planeación estratégica y control total de la calidad, Alfredo Acle Tomasini, Grijalbo, 1990 11 Vid (1)
28
interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan
las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es
decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en
objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que
afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y
genéricos.12
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica
representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que
la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cada que sea necesario.13
La planeación estratégica se enfoca en objetivos generales, además de la misión y la
visión que es parte fundamental de la empresa u organización. La planeación
estratégica nos da la oportunidad de medir a la empresa con respecto a sus
empleados y competidores, esto permite analizar decisiones alternativas para la
mejora continua a si como los riesgos que se deben asumir, por ello analiza las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
12 http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ 13 http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
29
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna; es un plan Estratégico
Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Lo que no es Planeación estratégica.
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras,
ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica.
La planeación estratégica no representa una programación del
futuro, debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del
medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la
intuición y criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque
de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
30
Etapas de la planeación estratégica
Dentro de las etapas de la planeación estratégica encontramos la determinación de
una misión y visión asiendo un análisis interno y externo de la empresa, mejor
conocido como análisis FODA.
Comencemos por ver cada una de las definiciones que integran las etapas de la
planeación estratégica.
Misión:
Refleja lo que la organización es; para ser reconocida en su entorno, se enfoca en
los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos
fundamentales, indica de manera concreta donde radica el existo de la empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
MISIÓN
¿Quiénes somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos? Las funciones principales de la organización. Cambios que deseamos lograr.
¿Por qué lo hacemos? Valores, principios y motivaciones.
¿Para quienes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.
31
Ejemplo de misión:
CINEMEX
• Estamos dedicados a ser los mejores en divertir a la gente
BIMBO
• Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo
GRUPO FEMSA
• Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer
la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor económico
para los accionistas, así como un mayor desarrollo social. A través de los años
hemos sintetizado nuestra filosofía en una simple misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".
Visión.
La visión es una representación de lo que debe y quiere ser en el futuro la
organización.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
• ¿Cuál es la imagen deseada?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
Consideraciones para la elaboración de la visión
• Que sea realista y posible de alcanzar
• Orientada a objetivos y metas
• Que sea inspiradora y consistente
• Consistente con la misión
32
Ejemplos de visión
NESTLE
• Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos
a una respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y
bienestar.
IMSS
• Ser reconocidos a nivel internacional por la calidad y calificación
de los miembros del banco central de sangre Centro Medico la Raza del
IMSS, así como en la formación del personal de salud, además de
proporcionar sangre y componentes, así como Células Progenitoras
Hematopoyéticas, de la mas alta calidad mundial, generando líneas de
investigación de vanguardia con apego a nuestro código de ética en beneficio
de la humanidad.
IPN
• Una Institución educativa innovadora, flexible, centrada en el
aprendizaje; fortalecida en su carácter rector de la educación pública
tecnológica en México; poseedora de personalidad jurídica y patrimonio
propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a la generación,
difusión y transferencia de conocimientos de calidad; caracterizada por
procesos de gestión transparentes y eficientes; con reconocimiento social
amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional; por todo
ello, posicionada estratégicamente en los ámbito nacional e internacional de
producción y difusión del conocimiento.
33
Objetivos
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de
una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación
para todos los miembros de la empresa.14
Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado,
con los recursos necesarios
Objetivos estratégicos.
Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera
alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere
decir, que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos halando de un
resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más de un año) inspirados en la
visión para cumplir con la Misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación
siendo esenciales para las actividades de control, motivación, organización y
planificación efectivas.
Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en
cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma
jerárquica preferentemente.
Metas
15
Características de Metas Apropiadas
1. Dentro de sus capacidades y habilidades. El conocer sus puntos fuertes
y sus puntos débiles le ayudará a fijarse metas que pueda cumplir.
14 http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/ 15 http://www.dimensionempresarial.com/55/glosario-de-terminos-m-n-y-o/
34
2. Realistas. Fijarse una meta para aprender a deletrear tres palabras
nuevas por día es una meta realista. Tratar de aprender a deletrear cincuenta
palabras por día no es una meta realista.
3. Flexible. Algunas veces las cosas no irán de la manera anticipada y
deberá cambiar su meta. Manténgase flexible para que cuando se dé cuenta de
que es necesario hacer un cambio, esté listo(a) para hacerlo.
4. Medible. Es importante poder medir su progreso hacia una meta. Es
especialmente importante reconocer cuándo se ha logrado la meta y cuándo no
se necesita ir más allá. De no lograr medir su progreso hacia una meta y poder
reconocer que se ha llevado a cabo, traerá como resultado un esfuerzo mal
dirigido y desperdiciado.
5. Dentro de su control. Aparte de la situación en la cual usted está
trabajando como parte de un grupo, la consecución de su meta no deberá
depender de otros estudiantes. Usted puede controlar lo que hace, pero tiene
poco control o ninguno sobre lo que los otros hacen. Usted puede llevar a cabo lo
que debe hacer, pero si los demás no lo hacen, usted no podrá llevar a cabo su
meta.
Plan estratégico
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones
que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
Objetivo del plan estratégico. Trazar un mapa de la organización, que nos señale los
pasos para alcanzar nuestra visión. Convertir los proyectos en acciones (tendencias,
metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
35
2.5 Identidad y pertinencia
2.5.1 Concepto de identidad
Si consideramos que todos y cada uno de nosotros nos diferenciamos por lo que
somos y por cómo somos, podemos decir que esta distinción estriba en algo que va
más allá del nombre. De aquí se puede considerar lo siguiente: al conjunto de
atributos que tenemos como seres únicos e irremplazables lo podemos llamar
Identidad.
Identidad organizacional
En general defino identidad organizacional como la base inconsciente de la cultura
organizacional. Específicamente es la totalidad de los patrones repetitivos del
comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan
el significado no reconocido de la vida organizacional. Si bien la identidad
organizacional está influenciada por el pensamiento consciente: la forma en que se
relacionan los individuos en el trabajo está en principio motivada por pensamientos y
sentimientos inconscientes. Su nacimiento depende de la transferencia de
emociones que se da bajo la estructura organizacional.
La identidad organizacional difiere, bruscamente de la cultura organizacional por el
papel importante del fenómeno de transferencia. La naturaleza de las conexiones o
desconexiones emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de
la identidad organizacional. Lo central de esta subestructura emocional es
especialmente crucial cuando hay una demanda de cambio y desarrollo
organizacional. El cambio depende de la buena voluntad de los miembros de la
organización para asumir la responsabilidad por sus acciones y para abandonar el
status quo. Pero esta buena voluntad es el resultado de un entendimiento mutuo de
emociones compartidas entre superiores y subordinados, y más comúnmente entre
pares en las organizaciones y es el resultado del reconocimiento que estos hacen de
sus expectativas y deseos inconscientes. Ayudar a los miembros de una
organización a ser conscientes de la estructura de la identidad organizacional y su
lugar en ella, es una buena medida para liberarlos del estrés del cambio
36
organizacional, lo que es estratégicamente sano y productivo. Bajo situaciones de
estrés podemos tener un pantallazo sobre en que consiste la identidad
organizacional. A menudo la disposición de la identidad organizacional se revela a
través de los actos del management, mediante intimidaciones, denotaciones y
conflictos interpersonales e intergrupales, anulación de los problemas
organizacionales y responsabilidades personales. Pudiendo acceder a la experiencia
organizacional de los miembros de una organización nos ayudará a entender mejor
las motivaciones colectivas e individuales que gobiernan el comportamiento y nos
permite distinguir de otra manera organizaciones similares, unas de otras. La
identidad organizacional define quienes somos en un grupo y quien o que podemos
llegar a ser como miembros de grupos (identidad dentro de un rol determinado). La
identidad organizacional puede ser encontrada en la dificultad para observar
interacciones dentro de las organizaciones -en la estructura intersubjetiva de lo que
Heinz Kohut llama auto-objeto de las relaciones interpersonales. Descubriendo esto,
observaremos como es la experiencia de la gente con su prójimo, y observaremos
cómo se manejan a sí mismos y a los demás bajo circunstancias estresantes. Esto
no significa que la gente en las organizaciones comparta la misma idea acerca de la
organización. Esto implica que la cultura organizacional y las estrategias para
gestionar asuntos internos y externos son resultado de las experiencias y
personalidad de los individuos que dan forma a las experiencias y significados
organizacionales.
El concepto de identidad organizacional no es completamente nuevo, los teóricos y
consultores de la psicoanalítica organizacional no tienen siempre la misma
concepción sobre la identidad organizacional aún cuando estudien el mismo
fenómeno. La identidad organizacional representa el medio por el cual los grupos de
trabajo se orientan a sí mismos hacia la organización y mediante la cual los
individuos adquieren su propio sentido de seguridad e identidad como miembros.
37
Así que para concebir una Identidad Empresarial como debe ser, primeramente
tendrá que responder a las preguntas:
-¿Porqué estoy aquí?
- ¿Para qué estoy aquí?
En el “por qué” estarán definidos los principios, el motivo principal de su existencia.
Todos los seres humanos en esta vida tienen un motivo de existir, lo mismo ocurre
con las empresas, estos motivos pueden ser: lograr ingresos económicos suficientes,
mejorar la calidad de vida, obtener un patrimonio propio, dejar de ser empleado para
convertirse en empresario, etc.
En el “para qué” estarán definidos los objetivos, esto es lo que pretendemos, hacia
dónde queremos llegar. Así como los seres humanos tienen objetivos que alcanzar
para acrecentar su vida en cualquier aspecto, ya sea profesionales, emocional y/o
personal, lo mismo ocurre con las empresas, éstas necesitan la presencia de
objetivos que sean alcanzables, medibles y reales, con ello delimitará el camino de
manera ascendente.
Orígenes psicológicos de la identidad organizacional
Acerca de la identidad individual, Erik Erikson relaciona psiquis, cultura e historia con
el destino individual:
"El problema de la identidad es, (tal como el término connota) la capacidad del ego
de sostener la identidad y la continuidad ante un destino cambiante. Pero el destino
siempre se entrelaza con cambios y condiciones inherentes que son el resultado de
las etapas de la vida y cambios del entorno, lo que ocurre todo el tiempo. La
identidad connota una determinada elasticidad para poder mantener patrones
esenciales durante el proceso de cambio. Así, extraño como parezca se requiere de
una identidad muy bien constituida para tolerar un cambio radical, la identidad bien
constituida se ha organizado a sí misma entorno a valores básicos que todas las
culturas tienen en común. La cultura organizacional descansa sobre la identidad
38
organizacional así como la conciencia descansa sobre los reclamos conflictivos del
inconsciente. La identidad organizacional es la formación de un compromiso teniendo
en cuenta los objetivos contradictorios de los miembros de la organización. Es un
producto de la cultura organizacional, de su historia, de la psicología de sus
miembros y de la psicología de los líderes actuales, los pasados y los que vendrán.
Consiste en estructuras repetitivas de la intersubjetividad que se encuentra en las
relaciones interpersonales entre superiores y subordinados, que son en principio
dirigidas por estimaciones y expectativas inconscientes que influencian las
decisiones y acciones organizacionales. Cuando algo funciona mal entre las
personas de las organizaciones, puede ser a causa de las obligaciones y tensiones
psicológicas entre ellos. Adentrarse en las dimensiones psicológicas inconscientes
de la identidad organizacional en conflicto, es esencial para restaurar completamente
la eficacia. Los sentimientos individuales sobre la participación en una organización
tienen sus raíces en la infancia. Winnicott (1965) habla del 'entorno de contención'
(holding environment) en referencia a la relación inicial entre madre y niño. Kohut de
modo similar ofrece una explicación acerca de las relaciones interpersonales que
tiene un adulto pero con orígenes en la primera infancia y la niñez. (1977:1984) ; que
afirma que en ésta relación nace una base narcisista o de transferencias de
autoobjeto. En síntesis la identidad organizacional es un marco para interpretar los
sentimientos y experiencias organizacionales basadas en relaciones propias y de
otros. Es una teoría que guía el accionar de los miembros de una organización que
desean indagar en las relaciones propias y de los demás en el análisis sobre las
organizaciones. Su premisa principal es que el modelo para entender las acciones
inconscientes de los adultos en las organizaciones puede hallarse en las dinámicas
propias y de los demás en la infancia. De forma similar al rol de los padres para crear
un ambiente seguro y en lo que Winnicot denomina un buen y suficiente entorno de
contención para el desarrollo de la noción de de sí mismos de los bebés, el ambiente
organizacional del adulto puede ayudar o dañar la autoestima y en consecuencia
satisfacer o frustrar las necesidades normales de narcisismo de los miembros de
dicha organización. Los dilemas psicológicos de los miembros de una organización,
pueden así revivir ansiedades de la infancia.
39
2.5.2 Pertenencia
Cuando el hombre forma conciencia de grupo, interpreta mejor las necesidades de sí
mismo y de su grupo encontrado maneras eficaces y efectivas de suplir dichas
necesidades.
El sentido de pertenencia es la satisfacción personal de cada individuo
autorreconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y
comprometida afectivamente ante una determinada colectividad, en la que se
participa activamente identificándose con los valores
Elementos permanentes del sentido de pertinencia
Identidad • Cultura
• Clima Organizacional
• Imagen Corporativa
• Identidad Corporativa
• Personalidad interna que distingue a la organización como una entidad separada y desigual de otras
Comunicación objetiva
• Gráficos
• Valores, misión, visión
• Actos Verbales
• Documentos corporativos:
filosofía de trabajo
Comunicación subjetiva
• Historia
• Comportamientos
• Principios compartidos
• Cultura Organizacional
Elementos que configuran la identidad corporativa
• Nombre o identidad verbal.
• El logotipo
• La simbología gráfica
• Identidad Cromática.
• Cultura
40
UNIDAD 3 Filósofos de la calidad
La filosofía y los métodos de calidad han dado resultados no solamente en Japón,
sino en las más diversas empresas de Occidente. ¿Qué es lo que consigue la
calidad? Probablemente algunos de sus más importantes resultados sean mejores
relaciones con los clientes, disminución de los tiempos “muertos” durante los
procesos, inventarios más reducidos, menores tasas de devoluciones, mayor flujo de
efectivo, costos menores, mayor uniformidad del producto, menores costos de
asignación, menores problemas legales en cuanto a los productos, ventas
sustancialmente mayores e incrementos de calidad. Por estas razones la calidad se
ha convertido en una tendencia básica en las organizaciones. Por ello es necesario
recordar quienes desarrollaron la filosofía de calidad y que proponen para las
organizaciones.
41
3.1 Jurán y la trilogía de la calidad.
3.1.1 Biografía Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores
quien tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en
Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y
más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de
sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del
Control de la Calidad”, publicado en 1951. Escribió su
autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986
nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.
Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la
Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los
grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. En 1937 fue quien
conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80
% de las ventas de una empresa son originadas por un 20% de los clientes, que un
80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son
los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad
propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “Principio de Juran”.
3.1.2 Aportaciones Sus principales aportaciones se refieren a la administración de la calidad en las
organizaciones, a saber:
• Para administrar la calidad es necesario considerar la importancia clave del
elemento humano.
• Los círculos de calidad son una forma adecuada de administrar la calidad
mediante la comunicación entre la dirección y la fuerza laboral.
• La administración de la calidad se hace por medio del uso de tres procesos
conocidos como la trilogía de Juran
a) Planificación de la calidad.
42
b) Control de la calidad.
c) Mejora de la calidad.
• Para llevar a cabo cualquier proceso de calidad es necesario capacitar a los
altos directivos dándoles a conocer la trilogía.
• Formar equipos de mejora de la calidad dotándolos de una metodología de
cambio.
3.1.3 Trilogía de Juran
a) Para planificar la calidad en cualquier organización se requiere:
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Desarrollar los procesos para satisfacer esas necesidades. b) Para lograr calidad en una organización se requiere:
• Identificar quienes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
• Desarrollar características de producto-servicio que puedan responder en forma
optima a esas necesidades.
Concepto Procesos Objetivos Resultado
Gestióndela
Calidad
1.Planeación de la Calidad
2.Control de la calidad
3.Mejoramiento de la calidad
•�Precisar los clientes internos y externos•�Determinar las necesidades y elaborar productos y servicios que la satisfagan
•�Monitorear, medir, comparar y ajustar productos y servicios de acuerdo con lo planificado
•�Eliminación de procesos fracasados y del despilfarro de los errores
Planear la calidad
Identificar las imperfecciones de la calidad
Corregir las imperfecciones de la calidad
Calidad Asegurada
Debe incluirse en los
Pla
nes
estr
atég
icos
de
la o
rgan
izac
ión
FUENTE: Ruben Roberto Rico, Calidad estratégica total: Total Quality management, Ediciones Macchi, 2ª. ed., Buenos Aires, 1992.
43
• Desarrollar un proceso capaz de generar las características deseadas.
• Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
c) Según Juran se requieren años para consolidar las mejoras como parte integral y
continuada del plan de actividades de una empresa. La metodología que sugiere
se puede resumir en los siguientes 10 pasos:
1. Identificar áreas de oportunidad.
2. Establecer metas de mejora.
3. Planear el logro de las metas.
4. Brindar capacitación.
5. Emprender proyectos.
6. Registrar cualquier avance.
7. Brindar reconocimientos.
8. Comunicar resultados.
9. Evaluar
10. Mantener el mejoramiento de procesos y sistemas.
En 1954 dicto seminarios para explicarles a los gerentes las funciones del control de
calidad, marco la transición en las actividades de calidad en Japón. Si antes se
habían ocupado de la tecnología en la planta, ahora la calidad correspondía a toda la
empresa. Desarrollo la idea de que el control de calidad es un instrumento de la
gerencia.
3.2 Philip Crosby
3.2.1 Biografía
Philip B. Crosby fue un Consultor, especialista en
management de calidad. Nace en Wheeling, Virginia
Occidental el 18 de junio de 1926 y muere en el 2001.
Graduado en pediatría pero La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en línea, donde
decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
44
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En
1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.
Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo
a cargo de la calidad y Como encargado de calidad creó el concepto de cero
defectos en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad
en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con $80
millones de dólares en ganancias.
También publico más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue
"Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The
absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
3.2.2 Aportaciones
Sus aportaciones al campo de la calidad han sido significativas. Como consultor ha
logrado crearse un renombre en muchos países del mundo. Es presidente de su
propia compañía consultora y del Quality Collage, de Winter Park.
Proceso dinámico del sistema
Ambiente Propicio Cultura Uniforme
Management
Búsqueda, eficiencia y productividad.
Gerencia participativa
Empleado
Respeto por el ser humano, por sus
potenciales. Compromiso de hierro en
el tiempo. Motivación.
Reconocimiento. Definición de Políticas
Consumidor
Seguridad, capacidad y servicio más allá del
uso adecuado.
Herramientas utilizadas en cada etapa del
proceso
Planeamiento y control estratégico.
Mejoramiento, entrena- miento y medición del
desempeño.
Proveedores
Calidad certificada a lo largo del tiempo
Personal
Lealtad Identificación Colaboración
Calidad total
FUENTE: Ruben Roberto Rico, Calidad estratégica total: Total Quality management, Ediciones Macchi, 2ª. ed., Buenos Aires, 1992.
45
Componentes conceptuales de la calidad total para la organización.
• Creador de los conceptos “cero defectos” y “aprovechar el día”.
• Para P. Crosby, la calidad es cumplir con los requisitos.
• La calidad no cuesta, pero no es gratuita. Lo que realmente cuesta en una
compañía son las cosas que carecen de calidad.
• El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los requisitos
más lo que se paga por no cumplirlos.
• Dentro del costo del cumplimiento se debe considerar la previsión (desarrollo,
diseño, investigación, evaluación, inspecciones, auditorias, etcétera).
• Para determinar el precio del no cumplimiento se deben de tomar en cuenta las
fallas internas (procesos deficientes, repetición de trabajos, desperdicios,
etcétera) y las externas (devoluciones, reclamos, cancelaciones, etcétera).
• La previsión de los errores es la mejor forma de que el personal haga las cosas
bien a la primera vez.
• La calidad es posible si se descubre la relación cliente-proveedor.
3.2.3 Fundamentos para que funcione un programa de calidad según Crosby }
Un programa de calidad aplicado en una organización solo puede funcionar si se
apoya en cuatro fundamentos:
1. Actitud y participación de la dirección: Si no existe un compromiso de la alta
dirección de la empresa, los programas de calidad están condenados al
fracaso. La dirección debe comprender, aceptar y actuar de acuerdo con la
filosofía de calidad.
2. Administración profesional de la calidad: no se requiere la existencia de “un
departamento de calidad” sino una idea clara en todos los niveles de la
organización del significado e implementaciones del programa de calidad.
3. Programas “a la medida”: Es común entre los consultores de calidad que
aspiren a aplicar una misma “receta”16
16 Receta: Procedimiento adecuado para hacer o conseguir algo.
a todas las empresas. La calidad no
46
es una formula o un método estándar. Se requiere diseñar programas de
acuerdo con la cultura y estilo de la organización. La calidad es un proceso de
cambio; no todas las organizaciones requieren el mismo nivel de cambio ni la
misma velocidad del ciclo de transformación.
4. Reconocimiento: Todo programa tiene como condición esencial la motivación
de las personas para llevarlo a cabo. El reconocimiento por parte de la
organización de los logros alcanzados es parte del compromiso hacia el
mejoramiento continuo.
Etapas del esquema de madurez en la administración de la calidad según Crosby
Para mejorar la calidad, Crosby propone un esquema que denomina madurez en la
administración de la calidad, el cual comprende cinco etapas:
Etapa de incertidumbre: Momento en el cual los directivos se percatan de que tienen
problemas pero no conocen sus causas.
Etapa del despertar: Los directivos comienzan a comprender el valor de los principios
de la calidad. Se inicia el proceso de diagnosticar las verdaderas causas de los
problemas.
Etapa de la ilustración: Los administradores comprenden que los problemas no están
solamente localizados en algunos departamentos o áreas de la empresa, sino en
toda la organización. Es el descubrimiento de que todos en una organización son
interdependientes y contribuyen a generar los problemas.
Etapa de la Sabiduría: Es la fase más crítica porque la empresa tiene la oportunidad
de hacer cambios que verdaderamente perduren o el sistema de calidad se diluye y
termina por desvanecerse.
Etapa de la certeza: La administración de la calidad es considerada como una parte
esencial en la dirección de la compañía.
Las contribuciones de Philip Crosby han enriquecido la visión y la aplicación de los
programas de calidad en las organizaciones.
47
3.3 William Edwards Deming
3.3.1 Biografía Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial. Nació en Sioux City,
Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un
abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell
Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente
nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una
casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de
la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en
un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con
un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas
en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de
Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el
Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para
la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió
el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart
que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.
3.3.2 Aportaciones
Ideas fundamentales de la calidad según Deming a) La calidad en cualquier producto o servicio tiene muchas escalas. Se puede lograr
alto grado de calidad en algunas variables y muy baja en otras.
48
b) La calidad es lo que el cliente necesita y quiere. Dado que los clientes cambian
constantemente, es necesario no dejar de investigar sus expectativas17
c) La calidad puede medirse y el control estadístico es el medio más adecuado para
ello.
y
requerimientos.
d) Los gerentes son responsables del 94% de los problemas de calidad; es su
responsabilidad ayudar al personal a trabajar más inteligentemente, no solo con
mayor esfuerzo o dedicación.
e) Que cada quien haga su mejor esfuerzo no es suficiente; es necesario que el
personal sepa exactamente que debe hacer.
f) La inspección de productos terminados es tardía, ineficaz, costosa y no garantiza
la calidad.
3.3.3 Catorce puntos con los que estructuro su plan para el desarrollo de la calidad W. Deming.
1.Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, lo cual
supone:
• Innovar.
• Destinar recursos a la investigación y educación.
• Mejorar el diseño de los productos y servicios.
1. Adoptar la nueva filosofía. No es posible aceptar la mala calidad en ningún
lado; se requiere un cambio de mentalidad.
2. Dejar de depender de la inspección en masa. La calidad no se logra
mediante la inspección, sino mejorando el proceso de producción.
3. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio: “Lo
barato sale caro”. El precio no tiene sentido sin una medida de calidad
comparable. Es necesario establecer una relación a largo plazo con los
proveedores en lugar de seleccionarlos con base en descuentos.
17 Expectativa: Esperanza de realizar o conseguir algo.
49
4. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios. La calidad
debe estar incorporada desde la fase del diseño; cada producto debe
considerarse único. Es necesario entender mejor lo que el cliente necesita.
5. Implantar la capacitación18
6. Adoptar e implantar el liderazgo. Los directores deben ser y saber ser
líderes que orienten y apoyen en todos los niveles, basados en medios
estadísticos de mejoramiento de la calidad.
. Debe enseñarse al trabajador no solo lo que se
espera de él y lo que debe hacer, sino también a mejorar su desempeño.
7. Desechar el miedo. La seguridad es el mejor apoyo para trabajar y hacer
las cosas bien. La dirección debe proporcionar seguridad y confianza a sus
empleados.
8. Derribar las barreras entre las áreas staff. Los responsables de cada área
deben estar relacionados entre sí para no trabajar en forma aislada, sino
como un equipo, como una verdadera compañía.
9. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra que
pidan mejores niveles de producción sin presentar los métodos para
conseguirlos. Desgraciadamente, tales carteles y exhortaciones no están
dirigidos a las personas apropiadas. Los problemas no están en los
operarios sino en el sistema.
10. Eliminar las cuotas numéricas. Hacer hincapié solo en ellas no ayuda a
hacer mejor la tarea, pues a menudo incluyen tolerancia para artículos
defectuosos. Se debe definir lo que no es aceptable desde el punto de
vista de la calidad.
11. Despertar el orgullo de hacer bien un trabajo. Respetar al trabajador;
asignarle autoridad para tomar decisiones sobre sus tareas, escuchar y
apoyar sus sugerencias, reconocer su trabajo.
12. Estimular la educación y el auto superación de todo el mundo. La
compañía necesita que la preparación y capacidad de su personal mejore,
18 Capacitar: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.
50
ya que las personas requieren, más que dinero, la oportunidad de aportar
algo a la sociedad.
13. Crear una estructura para que la alta dirección aplique diariamente los 13
puntos anteriores. Los directivos deben ser actores principales en el
proceso de mejorar la calidad, que es un proceso continuo.
3.3.4 El Círculo de Deming
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar
adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes.
Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continúa.
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones.
http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos16/costos-iso/Image6353.gif&imgrefurl.
3.3.5 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
51
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
3.4 Kaoru Ishikawa y el Control Total de la Calidad
3.4.1 Biografía Filósofo japonés de la administración de empresas,
verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte
fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al
valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este
teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera
el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Nació en
1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció
en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la
industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de
calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e
instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la
posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la
52
misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for
Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares
para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y
desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del
Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989.
3.4.2 Aportaciones
Algunas de sus ideas acerca de la calidad, son:
• La calidad es satisfacer los requisitos de economía, utilidad y oportunidad de los consumidores.
• No basta con cumplir una serie de normas o especificaciones.
• Se debe estar orientado hacia el cliente.
• Estar consistentes que el siguiente cliente, en el proceso, es nuestro y nosotros sus proveedores.
• La calidad debe ser lo primero; los beneficios y las utilidades son su natural consecuencia.
• Un adecuado camino para la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor.
• La calidad no es exclusiva del producto final, sino que debe incluir toda la empresa.
• El control de calidad empieza con educación y termina con educación.
• El control de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección).
Sus métodos prácticos han ayudado a miles de compañías –entre ellas IBM y Ford- en el logro de productos de calidad superior a costos muy inferiores.
53
Principios de calidad de ISHIKAWA
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas
las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
3.4.3 Siete herramientas estadísticas para controlar la calidad:
1. Hoja de Verificación. 2. Histograma. 3. Diagrama de Pareto. 4. Diagrama de causa-efecto. 5. Estratificación. 6. Diagrama de dispersión. 7. Graficas y cuadros de control.
Los japoneses popularizaron el modelo de los círculos de control de calidad. Muchas compañías han seguido a las empresas orientales.
3.4.3.1 Hoja de verificación
Conocidas también como hojas de registro, son
formatos para recopilar información en forma
ordenada y de manera simultánea al proceso. “Las
hojas de registro son consideradas también como un
instrumento para el autocontrol orientado a la
inspección, a partir del cual se pueden elaborar
gráficas lineales y diagramas de Pareto, con el fin de
54
profundizar sobre las causas de defectos en el producto.” Básicamente, una hoja de
verificación está constituida por tres partes: identificación, causas de rechazo o fallos
y frecuencias. Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observación
con la finalidad de detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con que ocurren
ciertos eventos. El elaborar e interpretar hojas de inspección es importante
considerar los siguientes puntos:
• Asegurarse de que las muestras u observaciones sean representativas.
• Certificar que el proceso de muestreo19
• La población
es eficiente, de manera que las
personas dediquen tiempo a realizarlo.
20 o universo21
Las hojas de inspección deben ser lo más claras y precisas posible para que se
facilite el registro y la organización de los datos. Cabe mencionar que del uso
correcto de estos dependerá el fácil entendimiento y procesamiento de la información
obtenida.
muestreada debe ser homogénea; si no lo es, el
primer paso deberá ser la estratificación o agrupación para el análisis de las
muestras, el cual debe ser realizado individualmente.
3.4.3.2 Histograma
Un histograma es un diagrama22
19 Muestreo. proceso por el cual se seleccionan los individuos que formarán una muestra.
20 Población. Conjunto limitado de individuos o elementos de la misma especie sometidos a un estudio estadístico.
21 Universo. Conjunto de individuos o elementos cuales quiera en los cuales se consideran una o más características que se someten a estudio estadístico. 22 Diagrama. Dibujo o representación gráfica que sirve para representar un objeto, indicar la relación entre elementos, o mostrar el valor de una magnitud. Representación gráfica de una sucesión de hechos u operaciones.
de barras que permite analizar cómo se distribuyen
las variaciones, en cuanto al proceso, con el fin de concentrarse y resolver aquellas
que rebasan los límites previamente establecidos. “Un histograma se usa para medir
55
la frecuencia23 con que ocurre algo”. Se sugiere utilizarlo cuando se requiera mostrar
la distribución de datos
graficando con barras el número
de unidades de cada categoría.
Es una técnica que se utiliza
para registrar datos que
provienen de mediciones
realizadas sobre ciertas
características de calidad del
producto, para analizar los datos
obtenidos y observar la
tendencia central24
El manejo de grandes cantidades de datos de Una población en estudio hace difícil
su comprensión y manejo. Aun cuando la información pueda ser organizada y
presentada en tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde se represente
la distribución de variaciones por intervalos
y dispersión
de los mismos con respecto a una especificación dada.
25
3.4.3.3 Diagrama de pareto
de frecuencia y así comprender la
información de manera más objetiva.
En esta gráfica se organizan los elementos en orden descendente de frecuencias. En
ésta se aplica el “principio de pocos vitales26, muchos triviales27
23 Frecuencia. Número de veces que ocurre una cosa en cierto espacio de tiempo.
24 Tendencia central. parámetros estadísticos que marcan, bajo distintos criterios, los valores en torno a los cuales se disponen los datos de una distribución. También se llaman medidas de tendencia central, pues entorno a ellas se disponen los elementos de las distribuciones. Las más importantes son la media, la mediana y la moda.
25 Intervalo. Conjunto de valores que toma una magnitud entre dos límites dados.
”, o ley del 80-20, que
sirve para analizar las causas más importantes que originan un problema.
26 Vital. De suma importancia o trascendencia. Que posee un gran impulso o energía para actuar, desarrollarse o vivir.
05
101520253035404550
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Máquina
56
Este diagrama se basa en el principio llamado Pareto, establecido por Wilfredo
Pareto, quien
señala que 20%
de las variables
causa 80% de los
efectos, por lo que
se le ha
denominado la ley
del 80-20. El
principio de Pareto
establece que “Un
pequeño número
de causas tiene gran efecto (pocos vitales) y muchas causas (muchos triviales)
tienen sólo efectos menores; o sea que la mayoría de los problemas se originan en
20% de las causas”. No obstante que las causas de variación de los factores en los
procesos pueden ser numerosas, algunas de ellas inciden en mayor grado, por lo que
es conveniente tener en cuenta que se requiere encontrar las pocas causas vitales
que originan los productos defectuosos o las fallas.
Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenómenos cuando se
presentan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y de datos que presentan
información sobre operarios, maquinaria, materiales y condiciones de proceso. Por
medio del diagrama de Pareto es posible analizar los diferentes grupos de datos, por
ejemplo, por producto, por máquina, por turno, etc. También se pueden desglosar y
estudiar las causas que originan un problema.
3.4.3.4 Diagrama de causa y efecto
Este no es precisamente una técnica estadística, se le conoce también como el
diagrama de pescado o de Ishikawa. El diagrama de causa-efecto es un método que
27 Trivial. Vulgarizado, sabido de todos. Carente de toda importancia y novedad.
0102030405060708090
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Operario
Prod
ucto
s de
fect
uoso
s
57
puede utilizarse para identificar las posibles causas de un problema. Los diagramas
de pescado consideran las relaciones causa y efecto que originan un problema. Las
causas se determinan a partir de una tormenta de ideas en que se enumeran las
causas más probables que originan las variaciones en los atributos de calidad.
El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a la espina dorsal
de un pescado, en la cual la cabeza es la característica de calidad en estudio o el
efecto, y los huesos principales representan en sus extremos las causas mayores o
principales de las que derivan huesos más pequeños que indican las causas
secundarias o menos importantes. Generalmente cada causa mayor es una de las 5
M´s (materiales, mano de obra, maquinaria, métodos y moneda). Una vez que se ha
elaborado el diagrama se procede a determinar la causa mayor y mediante la
aplicación de las otras herramientas se plantean alternativas de solución.
Es conveniente que al elaborar el diagrama de causa-efecto se observen los
siguientes lineamientos:
• Reunir a todos los miembros que estén involucrados o relacionados con el
proyecto, para conocer todas las opiniones.
• Designar a un líder o coordinador del grupo.
• Todos los miembros deben comprender totalmente la definición del problema.
• Diseñar el diagrama causa-efecto en hojas de rota folio o en pizarrón.
• Discutir libremente acerca de las causas por el método de “tormenta de ideas”,
el cual consiste en que todos los participantes aportan ideas y que ningún
participante deberá desconocer la opinión de los demás por muy absurda que
esta parezca.
59
3.4.3.5 Estratificación
Los diagramas de estratificación sirven para analizar los datos en función de una
característica común y facilitan la clasificación de los datos. Su objetivo final es
“examinar la diferencia entre los valores promedio y la variación entre clases28
Mediante esta técnica se pretende aislar las causas que pueden estar ocasionando
una variación en los resultados, lo cual se logra al discriminar y agrupar por
categorías los factores que intervienen en el resultado o producto deseado. En una
gráfica de barras, en el eje X se muestra cada una de las categorías que se han
identificado, y en el eje de las Y, el valor que dichas categorías están alterando.
, para
tomar acciones correctivas si las hay, respecto a la diferencia”. La aplicación de esta
técnica tiene como finalidad clasificar los problemas de acuerdo con los factores que
los originan. En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de
sistemas operativos para obtener el producto final; dentro de éstos siempre existe un
sistema predominante que provoca la mayor cantidad de material defectuoso. La
identificación de estos sistemas predominantes es de gran utilidad para mejorar los
procesos.
Gracias a la estratificación
puede apreciarse la importancia
que ocupa cada causa en
cuanto al número total de
incidencias. Esta herramienta se
utiliza para justificar o tomar
decisiones con el fin de realizar
acciones de mejora sobre las
variables del proceso.
28 Clases. Grupo de una división hecho con arreglo a determinadas condiciones o calidades.
050
100150200250300350400450500
Mat
eria
l
Maq
uina
ria
Falta
de
capa
cita
ción
Man
o de
obr
a
Núm
ero
de p
ieza
s de
fect
uosa
s
Causa
60
3.4.3.6 Diagrama de dispersión29
“Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la
relación entre dos variables. Éste permite observar la relación que existe entre una
supuesta causa y un efecto.” Es muy importante ser objetivo en el análisis de este
diagrama, ya que correlación
30 no necesariamente significa causalidad31. En
ocasiones pueden presentarse tendencias similares en los desplazamientos de las
variables de estudio, sin que una justifique a la otra. El diagrama de dispersión se
debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a una variable cuando la
otra cambia, con la finalidad de probar su interrelación32
.
3.4.3.7 Gráficas y cuadros de control
“Las gráficas de control son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de producción;
es decir, que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable
en función de ciertos límites establecidos.” Una gráfica de control es simplemente una gráfica de
desarrollo con límites de control estadísticamente determinados; estos límites se denominan Límite
de control superior (LCS) y Límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes33
29 Dispersar. Separar y diseminar. Dividir o disgregar.
30 Correlación. Relación recíproca o mutua entre dos o más cosas. Existencia de mayor o menor dependencia mutua entre dos variables aleatorias.
31 Causalidad. Relación entre causa y efecto. Principio u origen de alguna cosa.
32 Interrelación. Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenómenos.
33 Equidistar. Hallarse uno o más puntos o cosas a igual distancia de otro determinado, o entre sí.
a
ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso. Las dos gráficas que
0102030405060
0 2 4 6 8 10 12
Capacitación
Frec
uenc
ia d
e er
ror
61
se utilizan para que la información sea medible son la de medias y la de rangos. Las
gráficas de medias se utilizan para verificar la variación de las medias o los
promedios de las mediciones tomadas en cada muestra; por otro lado, las gráficas de
rangos se emplean para verificar la variación de los rangos de las mediciones
tomadas en cada muestra.
Las partes de una gráfica de control del proceso son: el eje horizontal, en el que se
indica la cantidad de subgrupos o muestras, el eje vertical, que muestra la
característica que se está midiendo, y la línea promedio, que es la línea que muestra
la media o el promedio de los datos graficados. La gráfica debe tener indicados dos
límites de control que se representan con líneas horizontales punteadas. Existen
cuatro tipos de gráficas de control para datos contables, también conocidas como
gráficas de control por atributos34
Las gráficas y cuadros de control facilitan el control del proceso, ya que muestran las
variaciones que rebasan los límites de control establecidos como parámetros
, que son np, p, c y u. Los datos contables se
refieren a números enteros o porcentajes de datos, las gráficas np y p muestran la
variación en productos defectuosos y las gráficas c y u muestran los defectos de un
producto.
35
34 Atributo. Cualidad o característica que pertenece al sujeto esencial o necesariamente.
35 Parámetro. Variable tal que otras variables pueden ser expresadas por funciones de ella. Elemento importante cuyo conocimiento es necesario para comprender un problema o un asunto.
de
calidad. En el caso de que los datos estén dentro de los límites, puede considerarse
el proceso como controlado; cuando una cantidad representativa de la muestra los
rebasa, el proceso estará fuera de control. Es aconsejable utilizarla cuando se
necesite saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o a
causas asignables.
62
3.5 Círculos de calidad y equipos de mejora Tienen su origen en la administración japonesa y son uno de los medios más
efectivos para lograr una cultura de calidad. Todos los enfoques de calidad total
requieren de la creación de estructuras que fomenten la calidad; entre éstas
destacan los círculos de calidad y los equipos de mejora. Sin embargo, la mayoría de
los círculos de calidad que se han establecido en las empresas occidentales durante
los últimos 20 años se han visto condenados al fracaso, debido a la carencia de una
filosofía de calidad de las organizaciones y a la falta de la retroalimentación confiable
y rigurosa que proporciona el método estadístico.
Los círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores generalmente
operarios o empleados administrativos, de una misma área, departamento o sección,
que se reúnen voluntariamente para identificar y analizar problemas de trabajo con el
fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o función. Las actividades son
realizadas en forma voluntaria y pueden presidirse o coordinarse con el jefe
inmediato.
Banda de variación usual
LSC
LC
LIC
LC= Línea superior promedio de promedios, promedio de medianas, promedio de rangos, promedio de porcentajes defectuosos, promedio de defectos, etc.
LSC=Límite superior de control del indicador que se esté graficando.
63
Diferencias entre los Círculos de calidad y los equipos de proyecto.
Características Círculos de calidad Equipos de proyecto
Misión primaria. Mejorar las relaciones
humanas.
Mejorar la calidad.
Misión secundaria. Mejorar la calidad. Mejorar la participación.
Ámbito del proyecto. Dentro de un solo
departamento.
Multidepartamental.
Tamaño del proyecto. Uno de los muchos triviales. Uno de los pocos vitales.
Miembros. De un solo departamento. De varios departamentos.
Participación. Voluntaria. Obligatoria.
Estatus jerárquico de los
miembros.
Típicamente, la mano de obra. Típicamente, gerentes o
profesionales.
Continuidad. El círculo permanece intacto,
proyecto tras proyecto.
El equipo es ad hoc, termina
cuando concluye el proyecto.
Las principales características de los círculos de calidad son:
• Se integran por grupos pequeños de 3 a 10 personas.
• La participación es voluntaria.
• Los integrantes pertenecen a una misma área.
• Preferentemente se utilizan herramientas estadísticas para la identificación y
solución de problemas.
64
• Su objetivo es la mejora continua en el trabajo.
• Todos los miembros participan equitativamente.
• Sus actividades son permanentes y forman parte de la cultura de calidad total.
• Todos los miembros comparten la filosofía y los valores de la calidad total.
Los círculos de calidad reportan ventajas tanto a nivel organizacional como individual,
ya que por medio de éstos se fomenta la comunicación, la iniciativa y la
autorrealización del personal, mediante la participación activa en la mejora del
proceso, lo que obviamente incide en el mejoramiento de la calidad de vida de sus
integrantes. Por otra parte, los círculos de calidad promueven la mejora del proceso,
la innovación tecnológica y la cultura de calidad con la reducción consecuente de
costos. A diferencia de los círculos de calidad, los equipos de mejora se integran en
niveles intermedios o gerenciales, por grupos de profesionistas o ejecutivos que
están comprometidos con proyectos específicos para la mejora de calidad. Pueden
formarse con personal de diferentes áreas y son temporales.
Es muy importante hacer notar que tanto los círculos de calidad como los equipos de
mejora no son la solución a todos los problemas de calidad en una organización y
que para que realmente funcionen deben ser el resultado del ejercicio y la práctica de
una serie de valores y prácticas orientadas hacia la calidad.
65
UNIDAD 4 Estructura de la Norma ISO
El objetivo de las normas ISO 9000 es proporcionar elementos para que una
organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla
en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la
productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e
implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son
normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre
todo en pequeñas y medianas empresas.
66
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma efectiva los
distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del mismo
dentro de la organización.
• ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los pre-
requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que
han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación.
• ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO
9001. Actualmente en versión 2005 (ISO 9000:2005).
• ISO 9004 : Es una directriz para gestionar el éxito sostenido en una
organización. Actualmente en versión 2009 (ISO 9004:2009)
• ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un
sistema de gestión ISO 9001, y para el sistema de gestión medioambiental
especificado en ISO 14001.
4.1 Panorámica de las Normas ISO. Origen y evolución.
Durante la segunda década del siglo XX se creó la conciencia de la sociedad de
emplear controles matemáticos en el proceso de manufactura. Shewhart y Person
fueron los más grandes exponentes de esta corriente y la inspección se convirtió en
la herramienta para asegurar la calidad de los productos. A partir de entonces, la
aplicación de normas fue más necesaria, sobre todo durante la Segunda Guerra
Mundial. En la década de los cincuentas en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y
Australia se enfatizo la necesidad de utilizar normas de calidad en la industria
nuclear. A principios de la década de los sesenta, International Standard Organization
(ISO) publicó un sistema de aseguramiento de calidad normalizado cuya finalidad es
desarrollar un conjunto de normas en los sectores manufacturero, comercio y
comunicación. En 1968 el Departamento de Defensa Americano impuso a sus
proveedores los requerimientos reguladores MILQ 9858. En 1971, el Ministerio de
Defensa Británica desarrollo las normas 05-20 para proveedores del Sistema de
Defensa Militar inglés. En 1979, el British Standard Institute (BSI) publicó la norma
B55750, una norma compuesta de tres partes para los sistemas de calidad, la cual
67
fue adoptada rápidamente por el sistema telefónico, eléctrico y la organización
nacional de gas.
La norma ISO 9000 es una modelo de aseguramiento de calidad, que garantiza el
sistema de calidad que genera el producto y fue creada en 1987 por la Organización
internacional de Normalización (ISO); es un conjunto de lineamientos o normas
internacionales de calidad establecidas para controlar y evaluar la calidad de las
organizaciones. Es una serie genérica de normas que define los elementos que debe
tener un sistema, con la finalidad de controlar y garantizar la calidad de las empresas
de los ramos de manufactura y servicios. Más que a la calidad intrínseca de los
productos se refiere a la capacidad del fabricante para producir en forma ordenada y
confiable, de acuerdo con las necesidades o especificaciones del comprador, es
decir, en el tiempo pactado y con las características prometidas. Esta organización
ubicada en Ginebra, está integrada por 91 países.
La finalidad del ISO 9000 es proporcionar confianza al consumidor de que existe un
sistema de calidad que garantiza que los productos satisfacen sus necesidades. ISO
9000 es aplicable a cualquier tipo de empresa, es una norma acordada
internacionalmente para asegurar un sistema gerencial de calidad, desarrolla una
serie de guías que determinan los lineamientos que se requieren para un sistema de
calidad. Su objetivo es lograr una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la
calidad, por medio de la documentación que ofrece un enfoque sistémico y obliga a
las empresas a documentar e implantar un sistema detallado de sus procedimientos y
sistemas de trabajo.
Los países que adoptan las series de normas ISO 9000 le asignan un número
compuesto con otras normas existentes; por ejemplo, en Estados Unidos de América
se adopta la serie ISO 9000 con el American Standard Quality Control (ANSI/ASQC)
serie Q90, etiquetando a la serie ANSI/ASQC Q90, Q91, Q92, Q93 y Q94. La
comunidad europea implanto la ISO 9000 como norma oficial, al igual que las siete
naciones del European Free Trade y el Japón. Este contexto obliga a las empresas
que deseen ser competitivas a nivel mundial a implantar ISO 9000.
68
Los elementos que integran el Sistema de Calidad ISO 9001 son:
1. Responsabilidad gerencial.
2. Principios del sistema de calidad.
3. Revisión contractual.
4. Control de diseño.
5. Control de documentos.
6. Calidad en compras.
7. Productos, sistemas instalados y proveedor.
8. Identificación del producto.
9. Control de procesos.
10. Inspección y control.
11. Control de mediciones y equipos.
12. Inspección y estatus del control.
13. Control de inconformidades.
14. Acción correctiva.
15. Funciones posproducción
16. Registro de calidad.
17. Auditorías internas de calidad.
18. Entrenamiento de personal.
19. Servicios.
20. Técnicas estadísticas.
El modelo de aseguramiento de calidad deberá ser documentado de acuerdo con los
requerimientos de la norma; incluye la política de calidad, el manual de calidad, los
procedimientos y las instrucciones de trabajo, todo lo cual se integra en el plan de
calidad. La certificación de ISO 9000 debe efectuarse por parte de una agencia
autorizada y es indispensable para que las organizaciones sean competitivas.
69
Para implantar este sistema es aconsejable seguir las siguientes etapas:
• Entrenamiento de la alta gerencia en ISO 9000.
• Estructura para el manejo del proyecto (Gantt y Recursos).
• Elaboración del manual de calidad.
• Selección del personal encargado de recopilación de información.
• Inicio del proceso.
• Documentación
• Iniciar contrato con la empresa certificadora (organización acreditada a nivel
internacional para registrar empresas en ISO 9000).
• Implantar el modelo.
• Realizar auditoría interna.
• Proponer e impartir medidas correctivas.
• Efectuar auditoria externa de complemento por la agencia certificadora.
• Solucionar desviaciones.
• Obtención de la certificación y registro ISO 9000.
El proceso para obtener la certificación es largo, lleva de 18 a 24 meses, y se
actualiza cada seis meses; puede parecer engorroso, sin embargo, la certificación
ISO 9000 reporta múltiples ventajas, entre las que destacan:
• Mayor facilidad para participar en el mercado internacional.
• Incrementar la competitividad debido a la certificación a nivel mundial.
• Se documenta todo el proceso de calidad.
• Fomenta la comunicación entre departamentos
• Conformación de estándares.
• Promueve la elaboración de productos con óptima calidad.
• Reducción de costos de no calidad.
• Se crea un ambiente laboral más apropiado.
• Eliminación de funciones duplicadas. Reducción de tiempos ociosos y de
desperdicios de materiales o insumos.
70
Algunos de los errores más comunes al implantar ISO 9000 son:
• Formas de registro de inspección incompletas o incorrectas.
• Los registros indican lecturas fuera de tolerancia y si ninguna acción
emprendida.
• El mayor de todos los errores consiste en pensar que es un sistema de
“papeleo”. El sistema de administración de calidad debe ser real, comprendido y
usado por todos, y debe funcionar, ya que no se podrá engañar a los auditores.
El proceso de normalización ISO 9000 ayuda a desarrollar una organización más
fuerte centrada en la calidad; el registro en la ISO 9000 permite utilizar la calidad
como una herramienta competitiva. El mantener un sistema de calidad para obtener
el registro confiere a las organizaciones la capacidad para controlar y mejorar sus
procesos y para alcanzar una calidad a nivel mundial.
Los requerimientos generales para implantar las normas ISO 9000 son los siguientes:
• La responsabilidad de este sistema radica en la alta gerencia de la
organización, la cual debe planear, implantar y supervisar el sistema.
• El sistema comienza con una política de calidad elaborada por la alta gerencia,
que establece las intenciones e indicaciones generales de la organización en lo
relacionado con la calidad.
• El sistema para la calidad se describe en un manual de calidad y en planes de
calidad para cada área de aplicación.
Por último, es necesario hacer notar que la certificación debe ser resultado de la
existencia de una cultura de calidad y que las empresas deben buscar antes que
nada la satisfacción de las necesidades del cliente, ya en ciertas empresas sólo se le
considera como un trámite o papeleo necesario para poder ingresar al mercado
mundial, y esto solo conduce al autoengaño.
71
4.2 Análisis de la Norma ISO 9000:2005, Fundamentos y vocabulario
La norma ISO 9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de
calidad y especifica la terminología (términos y definiciones) para los sistemas de
gestión de calidad. Veamos su estructura:
Prólogo
Introducción
1 Objeto y campo de aplicación
2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
3 Términos y definiciones
72
Introducción.
Intro
ducc
ión
* Generalidades
* Principios de Gestión de caliadad
a) Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberian de comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las espectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la escencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objeto permanente de ésta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las desiciones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
73
1 Objeto y campo de aplicación
Objeto
Describe los fundamentos de los sistemas de calidad y define los términos relacionados con los mismos
Campo de aplicación
a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad; b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos; c) los usuarios de los productos; d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad; e) a todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001 f) a todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización;
g) quienes desarrollan normas relacionadas.
2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
2 Fu
ndam
ento
s de
los
SGC
2.1 Base racional para los SGC
Los SGC pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas, mismas que se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente.
2.2 Requisitos para los SGC y requisitos para los productos
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los SGC y requisitos para los productos, los primeros los especifican en la norma y los segundos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente.
2.3 Enfoque de SGC
a) Determinar las necesidades y las expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b, c, d) establecer la política y objetivos de la calidad así como determinar los procesos, necesidades y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los mismos; e, f) establecer los métodos para medir y aplicar estas medidas a la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC
74
2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
2 Fu
ndam
ento
s de
los
SGC
2.4 Enfoque basado en procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en una organización y en particular las interacciones entre tales procesos.
2.5 Política de la calidad y objetivos de la calidad
Se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.
2.6 Papel de la alta dirección dentro del SGC
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un SGC puede operar eficazmente
2.7 Documentación
2.7.1 Valor de la documentación 2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los SGC
2.8 Evaluación la de los SGC
2.8.1 Procesos de evaluación dentro del SGC 2.8.2 Auditoria del SGC 2.8.3 Revisión del SGC 2.8.4 Autoevaluación
2.9 Mejora continua
Incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
2.10 Papel de las técnicas estadísticas
Ayuda a comprender la variabilidad y a ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y mejorar su eficacia y eficiencia.
2.11 SGC y otros sistemas de gestión
Es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de los resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades y expectativas y requisitos de las partes interesadas.
2.12 Relación entre los SGC y los modelos de excelencia
Permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades, posibilitan la evaluación frente a los modelos genéricos, proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el reconocimiento externo
c
75
3 Términos y definiciones 3
Térm
inos
de
defin
icio
nes
3.1 Términos relativos a la calidad
3.1.1 Calidad 3.1.4 Satisfacción del cliente 3.1.2 Requisito 3.1.5 Capacidad 3.1.3 Clase 3.1.6 Competencia
3.2 Términos relativos a la gestión
3.2.1 Sistema 3.2.9 Planificación de la calidad 3.2.2 Sistema de gestión 3.2.10 Control de la calidad
3.2.3 Sistema de gestión de calidad 3.2.11 Aseguramiento de la calidad
3.2.4 Política de calidad 3.2.12 Mejora de la calidad 3.2.5 Objetivo de la calidad 3.2.13 Mejora continua 3.2.6 Gestión 3.2.14 Eficacia 3.2.7 Alta dirección 3.2.15 Eficiencia 3.2.8 Gestión de la calidad
3.3 Términos relativos a la organización
3.3.1 Organización 3.3.5 Cliente 3.3.2 Estructura de la organización 3.3.6 Proveedor 3.3.3 Infraestructura 3.3.7 Parte interesada 3.3.4 Ambiente de trabajo 3.3.8 Contrato
3.4 Términos relativos al proceso y al producto
3.4.1 Proceso 3.4.4 Diseño y desarrollo 3.4.2 Producto 3.4.5 Procedimiento
3.4.3 Proyecto 3.5 Términos relativos a las características
3.5.1 Característica 3.5.3 Seguridad del funcionamiento
3.5.2 Característica de la calidad 3.5.4 Trazabilidad
3.6 Términos relativos a la conformidad
3.6.1 Conformidad 3.6.8 Reclasificación 3.6.2 No conformidad 3.6.9 Reparación 3.6.3 Defecto 3.6.10 Desecho 3.6.4 Acción preventiva 3.6.11 Concesión 3.6.5 Acción correctiva 3.6.12 Permiso de desviación 3.6.6 Corrección 3.6.13 Liberación 3.6.7 reproceso
3.7 Términos relativos a la documentación
3.7.1 Información 3.7.4 Manual de calidad 3.7.2 Documento 3.7.5 Plan de la calidad 3.7.3 Especificación 3.7.6 Registro
3.8 Términos relativos al examén
3.8.1 Evidencia objetiva 3.8.5 Validación 3.8.2 Inspección 3.8.6 Proceso de calificación 3.8.3 Ensayo prueba 3.8.7 Revisión 3.8.4 Verificación
76
3 Té
rmin
os d
e de
finic
ione
s 3.9 Términos relativos a la auditoria
3.9.1 Auditoria 3.9.8 Auditado 3.9.2 Programa de auditoria 3.9.9 Auditor 3.9.3 Criterios de auditoria 3.9.10 Equipo auditor 3.9.4 Evidencia de auditoria 3.9.11 Experto técnico 3.9.5 Hallazgos de la auditoria 3.9.12 Plan de auditoria
3.10 Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición
3.10.1 Sistema de gestión de las mediciones 3.10.4 Equipo de medición 3.10.2 Proceso de medición 3.10.5 Característica metrológica
3.10.3 Confirmación metrológica 3.10.6 Función metrologíca
4.3 Composición Y Objetivo de la Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la
calidad, y en todas sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la
documentación como una etapa importante, pero lo más común es que se ofrezcan
sólo algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del
Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos,
sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una
herramienta eficaz para la administración de los procesos.
Cualquier manual de calidad elaborado según la norma COVENIN-ISO 10013 debe
identificar o referenciar los procedimientos y sistemas de la calidad documentados y
cubrir brevemente todos los requisitos aplicables de la norma del sistema de la
calidad seleccionada por la organización.
Esta norma tiene por objeto proporcionar lineamientos para el desarrollo, preparación
y control de manuales de calidad, elaborados para las necesidades específicas del
usuario. Los manuales de calidad reflejarán procedimientos documentados del
sistema de calidad requeridos por las normas COGUANOR NGR 66 000 a
COGUANOR NGR 66 004 (familia ISO 9000). Esta norma no abarca instrucciones
77
detalladas de trabajo, planes de calidad, folletos y otros documentos relacionados del
sistema de calidad.
Procedimientos documentados del sistema de calidad
Los procedimientos documentados del sistema de calidad deberán constituir la
documentación básica usada para la planificación y administración global de
actividades, las cuales impactan sobre la calidad. Deberán describir (con el grado de
detalle requerido para el control adecuado de las actividades concernientes), las
responsabilidades, la autoridad y las interrelaciones del personal que maneja,
ejecuta, verifica o revisa el trabajo que afecta a la calidad.
Alcance de los procedimientos
Cada procedimiento documentado deberá cubrir una parte lógicamente separable del
sistema de calidad, tal como un elemento completo del sistema o una parte de él, o
una secuencia de actividades interrelacionadas conectadas con más de un elemento
del mismo.
Estructuración consistente.
Al conformar cada procedimiento documentado con la misma estructura y formato,
los usuarios llegarán a familiarizarse con la estructuración consistentemente aplicada
a cada requerimiento y de esa manera mejorará la posibilidad del cumplimiento
sistemático de la norma.
Manuales de Calidad.
Un manual de calidad deberá consistir de, o referirse a, los procedimientos
documentados del sistema de calidad a aplicar para la planificación y administración
global de actividades que impactan a la calidad dentro de una organización. Un
manual de calidad deberá cubrir todos los elementos aplicables de la norma del
sistema de calidad requerido por una organización En algunas situaciones, los
procedimientos documentados del sistema de calidad y algunas secciones del
manual de calidad pueden ser idénticos. Sin embargo, usualmente se requiere algún
grado de ajuste para asegurar que solamente se seleccionen los procedimientos
78
documentados apropiados (o secciones de éstos) para los propósitos específicos del
manual de calidad que está siendo desarrollado. Los procedimientos documentados
relacionados con el sistema de calidad, que no fueron tratados dentro de la norma
seleccionada del sistema de calidad, pero que son necesarios para el control
adecuado de las actividades, deberán ser agregados al manual de calidad o deberá
hacerse referencia a ellos según sea necesario.
Propósitos de los manuales de calidad
a) Comunicar la política de calidad de la organización, procedimientos y
requerimientos;
b) Describir e implementar un sistema de calidad efectivo;
c) Proveer un mejor control de las prácticas y facilitar las actividades de
aseguramiento;
d) Suministrar las bases documentadas para auditar el sistema de calidad;
e) Proveer la continuidad del sistema de calidad y sus requerimientos durante
circunstancias cambiantes;
f) Capacitar al personal en los requerimientos del sistema de calidad y métodos de
cumplimiento;
g) Presentar el sistema de calidad para propósitos externos, por ejemplo, demostrar
el cumplimiento de las normas COGUANOR NGR 66 001, 66 002 ó 66 003; (ISO
9001, 9002 ó 9003);
h) Demostrar que el sistema de calidad cumple con los requerimientos de calidad en
situaciones contractuales.
Estructura y formato
Aunque no hay una estructura o formatos requeridos para un manual de calidad, éste
deberá transmitir en forma exacta, completa y concisa, la política de calidad, los
objetivos y los procedimientos documentados que rigen la organización. Uno de los
79
métodos para asegurar que el contenido del manual está adecuadamente cubierto y
ubicado, sería el de enlazar las secciones del manual a los elementos de la norma
del sistema de calidad establecido. Otros enfoques, por ejemplo el de estructurar el
manual para que refleje la naturaleza de la organización, son igualmente aceptables.
Origen de un manual de calidad.
Un manual de calidad puede:
a) ser una compilación directa de los procedimientos documentados del sistema de
calidad;
b) ser un grupo o sección de los procedimientos documentados del sistema de
calidad;
c) ser una serie de procedimientos documentados para instalaciones o aplicaciones
específicas;
d) abarcar más de un documento o nivel;
e) tener un núcleo común y los apéndices del caso;
f) ser un único documento o varios;
g) tener otros orígenes posibles, según las necesidades organizacionales.
Aplicaciones especiales de los manuales de calidad
El término "manual de calidad" es usado cuando se emplea el mismo manual para
propósitos tanto de administración de la calidad como de aseguramiento de la
calidad. Este uso es la aplicación más común de un manual de calidad. Sin embargo,
en situaciones donde una organización cree que es necesaria una distinción de
contenido o uso es esencial que los manuales que describen el mismo sistema de
calidad no estén en desacuerdo.
Todo manual de calidad deberá identificar las funciones administrativas, consignar o
referir el sistema de calidad y los procedimientos documentados y cubrir brevemente
80
todos los requerimientos aplicables de la norma del sistema de calidad seleccionada
por la organización.
Proceso de preparación de un manual de calidad
a) establecer y enumerar las políticas del sistema de calidad, los objetivos y los
procedimientos documentados existentes que sean aplicables, o elaborar planes
para los mismos;
b) decidir cuáles elementos del sistema de calidad se aplican, de acuerdo con la
norma del sistema de calidad seleccionada;
c) obtener datos acerca del sistema y las prácticas de calidad existentes, por medios
tales como cuestionarios y entrevistas;
d) solicitar y obtener documentación adicional o referencias de las unidades
operacionales;
e) determinar la estructura y el formato del manual proyectado;
f) clasificar los documentos existentes de acuerdo con la estructura y el formato
proyectados;
g) usar cualquier otro método conveniente a la organización, para completar el
borrador del manual de calidad.
Proceso de aprobación, publicación y control del manual de calidad
Revisión final y aprobación Previo a publicar el manual, el documento deberá ser
revisado por las personas responsables, para asegurar su claridad, exactitud,
adecuación y estructura apropiada
Distribución del manual.
El método de distribución del manual autorizado, ya sea en su totalidad o por
secciones, deberá permitir que todos los usuarios tengan un acceso apropiado. Para
lograr una distribución y control apropiados
81
Incorporación de cambios
Se deberá establecer un método para el inicio, desarrollo, revisión, control e
incorporación de cambios al manual.
Control de edición y cambios.
El control de la edición y de los cambios efectuados es esencial para asegurar que el
contenido del manual está adecuadamente autorizado. El contenido autorizado
deberá ser fácilmente identificable.
Copias no controladas
Todas las copias del manual distribuidas para efectos de propuestas, uso por el
cliente fuera de la empresa, y otros usos que no requieran control de cambios,
deberán ser claramente identificadas como copias no controladas.
Que incluir dentro de un manual de calidad
a) título, alcance y campo de aplicación;
b) cuadro de contenidos;
c) introducción acerca de la organización concerniente y del manual en sí;
d) política de calidad y objetivos de la organización;
e) descripción de la estructura organizacional, cargos y responsabilidades;
f) descripción de los elementos del sistema de calidad y referencia a sus
Procedimientos documentados;
g) sección de definiciones, si es apropiado;
h) guía para el manual de calidad, si es apropiado;
82
4.4 Composición y Objetivo de la Norma ISO 9001:2008 Requisitos
La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de
Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto
significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se
puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a
presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de
gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
Objeto y campo de aplicación
Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad, cuando una organización
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables.
NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al
producto destinado a un cliente o solicitado por él.
Campo de Aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado.
83
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar
debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse
para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES primeros a declaraciones
de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es
decir, son de carácter introductorio. Los capítulos CUATRO a OCHO están
orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del
sistema de calidad.
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
1. Generalidades.
2. Reducción en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para
gestionar la documentación.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos de documentación.
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la
dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, etc.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos del cliente.
84
3. Política de calidad.
4. Planificación.
5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
6. Revisión gerencial.
6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los
cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se
contienen los requisitos exigidos en su gestión.
1. Requisitos generales.
2. Recursos humanos.
3. Infraestructura.
4. Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el
servicio.
1. Planeación de la realización del producto y/o servicio.
2. Procesos relacionados con el cliente.
3. Diseño y desarrollo.
4. Compras.
5. Operaciones de producción y servicio
6. Control de equipos de medición, inspección y monitoreo
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos
que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El
objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para
suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la
Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente
a través del cumplimiento de los requisitos.
1. Requisitos generales.
2. Seguimiento y medición.
3. Control de producto no conforme.
4. Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
5. Mejora.
85
4.5 Composición y objetivo de la Norma ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora de desempeño
Composición
1 Objeto y campo de aplicación
2 Referencias normativas
3 Términos y definiciones
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Gestión de sistemas y procesos
4.2 Documentación
4.3 Uso de los principios de gestión de la calidad
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Orientación general
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas
5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicación 5.6 Revisión por la dirección
6 Gestión de los recursos
6.1 Orientación general
6.2 Personal
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
6.5 Información
6.6 Proveedores y alianzas
6.7 Recursos naturales
6.8 Recursos financieros
7 Realización del producto
7.1 Orientación general
7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas
7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras
7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
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8 Medición, análisis y mejora
8.1 Orientación general
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control de las no conformidades
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Anexo A
Anexo B
Objetivo
Esta Norma Internacional proporciona directrices que van más allá de los requisitos
establecidos en la Norma ISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como la
eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora
del desempeño de la organización. Si se compara con la Norma ISO 9001, los
objetivos relativos a la satisfacción del cliente y a la calidad del producto se extienden
para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la
organización.
Esta Norma Internacional es aplicable a los procesos de la organización y por lo
tanto se pueden difundir en la organización los principios de gestión de la calidad en
los que está basada. El objetivo de esta Norma
Internacional es la consecución de la mejora continua, medida a través de la
satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas.
Esta Norma Internacional está constituida por orientaciones y recomendaciones y no
ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentaria o en certificación ni
tampoco como una guía para la implementación de la Norma
ISO 9001.
87
4.6 Composición y objetivo de la Norma ISO 19011:2002, Directrices para l a au ditoria d e l os S istemas d e G estión d e l a C alidad y/o ambiental.
Esta Norma proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de
programas de auditoria.
Auditoria en esta norma se define como el proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
auditoría.
La auditoria se caracteriza por depender de principios en este caso los serán los que
se refieren a los auditores así como los que se refieren a la auditoria , la adhesión a
esos principios es un requisito previo para proporcionar conclusiones de la auditoria
que sean pertinentes y suficientes tales como:
La conducta ética, es la confianza, integridad, confidencialidad y discreción son
esenciales para auditar.
Presentación ecuánime, la obligación de informar con veracidad y exactitud.
Debido cuidado Profesional, la aplicación de diligencia y juicio al auditar.
Independencia, la base para la imparcialidad de la auditoria y la objetividad de las
conclusiones de la auditoria.
Enfoque Basado en la Evidencia, el método racional para alcanzar conclusiones de
la auditoria fiable y reproducible en un proceso de auditoría sistemático.
La norma ofrece cuatro recursos a las organizaciones para "ahorrar tiempo, esfuerzo
y dinero":
• Una explicación clara de los principios de la gestión de auditoría de los
sistemas.
88
• Orientación sobre la gestión de los programas de auditoría.
• Orientación sobre la realización de auditorías internas o externas.
• Asesoramiento sobre la competencia y la evaluación de los auditores.
Programa de Auditoria.
Son las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo y numero de
auditorías y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo de forma eficaz y
eficiente dentro de los plazos establecidos. Esta norma esta tiene cuatro etapas que
son:
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
En la etapa de la planificación se encuentra el Establecimiento de los objetivos y la
responsabilidad del programa de Auditoria.
Deberán de establecerse los objetivos para dirigir la planificación y realización de las
auditorias y estos objetivos pueden basarse considerando prioridades de dirección,
propósitos comerciales, requisitos legales, etc.
Se tiene que definir la amplitud del programa esta influenciada por el tamaño, la
naturaleza y la complejidad de la organización que se audite.
La responsabilidad de la gestión del programa deberá asignarse a una o más
personas con conocimientos generales, y estos deberán definir los recursos y
procedimientos que van a ocupar tales como la planificación y elaboración del
calendario de las auditorias, la realización de las autorías, el seguimiento y
desempeño y la comunicación de los logros.
89
En la etapa del hacer esta la Implementación del programa de auditoría y el
Registro del Programa Auditoria.
En la implementación del programa se tienen que tratar la coordinación y elaboración
del calendario de las auditorias, evaluación de los auditores y selección de los
equipos de Auditoria.
El Registro del programa de Auditoria es la documentación que recopilara en base a
registros relacionados con auditorias, resultados de revisión y los registros
relacionados con el personal de la auditoria.
En la etapa de la verificación esta el Seguimiento y Revisión del Programa de
Auditoria.
En la implementación del programa deberá de seguirse y revisarse para evaluar si se
han cumplido los objetivos y para identificar las oportunidades de mejora
En la etapa del actuar esta la Mejora del Programa de Auditoria.
En esta etapa se debe de utilizarse la retroalimentación de los clientes de la
auditoria, de los auditados y de los auditores y deberá de considerar los resultados y
las tendencias del seguimiento así como las necesidades y expectativas cambiantes
de las partes interesadas.
90
UNIDAD 5 Mapeo de procesos
Un mapeo de procesos permite obtener:
Una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de
la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la
situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se
identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las
comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué
productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se
desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los
servicios y productos.
91
Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una
organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es
aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de
“derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los
requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren
para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta
coherencia con la misión de la empresa.
• Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales
• Un enfoque sobre las relaciones y conexiones entre las unidades de trabajo
• Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un
proceso
• La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o actividades
5.1 Enfoque basado en procesos
Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas
actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personales y
materiales. La figura 1 muestra el proceso genérico.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información).
92
Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la
contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas
(quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el
proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus
necesidades y expectativas.
Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para
proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de
acciones correctivas o de mejora.
Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y
diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la
organización.
La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de
revisión internos o externos.
Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la
forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes
interesadas.
Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades
funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la
responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El
cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En
consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los
límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva
a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están
frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
organización.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases del
93
proceso. El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del
enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante
la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.
Nota: La operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de
sistema” para la gestión.
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos
y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global
94
5.2 Diagramas de contexto o de relaciones
Un Diagrama de Contexto (DC) es un caso especial de DFD,(diagrama de flujo
directo) en donde un proceso único representa el sistema externo. Define la
frontera o marco del análisis o lo que es lo mismo, las interfaces del sistema y el
resto del universo. Destaca varias características importantes del sistema:
Aquellos agentes externos que se comunican con el sistema, que a veces se
conocen como terminadores.
Los datos que el sistema recibe del exterior y que se deben procesar de
alguna forma.
Los datos producidos por el sistema y que se mandan al mundo exterior.
La frontera entre el sistema y el resto del mundo.
Los almacenes de datos que el sistema comparte con los agentes externos.
Estos almacenes se crean fuera del sistema para su uso, o bien son creados
en él y usados fuera.
Elementos de un diagrama de contexto
Los elementos de un DC son los mismos que los de un DFD. Por tanto:
Sistema:
Representado por una burbuja.
Indica una parte del sistema que transforma entradas en salidas. En este caso,
representa el sistema entero. Trabaja sobre los datos. Debe tener un nombre claro,
compuesto por un verbo de acción más un sustantivo, p.e. emitir
factura.
Entidad / Agente Externo
Define la frontera del sistema. Son los emisores y/o receptores de los flujos de
información. Deben tener un nombre claro. Aparecen exclusivamente en el nivel 0 o
DC. No se puede cambiar el contenido de una entidad externa. Cualquier relación
entre entidades externas no debe aparecer en el diagrama. Son el interfase con el
mundo exterior.
95
Flujo de Datos
Representa los datos del sistema. Es una flecha que indica el movimiento de los
datos. Define origen, dirección y destino de los datos. Une al emisor y al receptor
de los datos. Conecta al resto de los componentes del DFD. Se puede bifurcar o
converger. Deben ser claros, concisos y fácil de definir. Se debe evitar flujos
diferentes con el mismo nombre. Construcción del diagrama de contexto
El DC consiste en agentes externos, flujos de datos, almacenes de datos y un solo
proceso que representa a todo el sistema. Estudiemos cada uno de ellos por
separado:
Proceso: es la parte más fácil del DC. El nombre dentro del proceso suele ser el
nombre del sistema completo.
Agentes Externos: se comunican directamente con el sistema a través de flujos de
datos o de control (o a través de almacenes externos). No se comunican entre sí.
Se deben seguir unas pautas:
• Algunos agentes externos tienen un buen número de entradas y
salidas, por lo que conviene dibujarlos más de una vez.
• Cuando el agente externo es una persona individual, es preferible
indicar el rol que desempeña más que su identidad.
• Mostrar la verdadera fuente de datos en lugar del manejador como
agente externo. Un manejador es un mecanismo, dispositivo o medio
físico utilizado para transportar datos hacia dentro o fuera del sistema.
Flujos de datos: los que aparecen en el DC modelan datos de entrada y salida al
sistema, además de las señales de control que recibe o genera. Se incluyen en el
DC si sirven para detectar un acontecimiento externo al que debe responder el
sistema, o si sirven para representar una respuesta. También se muestran si el
sistema produce datos para responder a un acontecimiento.
El DC debe dibujarse bajo el concepto de que las entradas son causadas e
iniciadas por los agentes externos y, que las salidas son causadas e iniciadas por
el sistema. Por tanto, se modela sólo el flujo neto de los datos.
96
Una vez se ha obtenido la lista de eventos y el DC, deben revisarse para
comprobar que son consistentes, es decir, se debe confirmar:
El sistema necesita cada flujo de entrada del DC para reconocer que ha
ocurrido un acontecimiento; debe necesitarlo para producir una respuesta a un
acontecimiento, o ambas cosas.
Cada flujo de salida debe ser respuesta a un acontecimiento.
Cada acontecimiento no temporal de la lista de acontecimientos debe tener
entradas a partir de las cuales el sistema pueda detectarlo.
Cada acontecimiento debe producir salidas inmediatas como respuesta o bien
almacenar los datos que luego serán salidas, o debiera ocasionar un cambio
en el estado del sistema (DTE)
Ejemplo:
97
5.3 Diagramas interdisciplinarios
Describe la forma en que los procesos productivos principales de una organización
atraviesan los límites de varias funciones
Partes de diagrama interdisciplinario
1. Áreas, personas o funciones que realizan cada etapa o paso del proceso
2. Etapas o actividades, con su interfaces o interacciones y secuencia
3. Insumos y resultados o productos de cada etapa
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Utilizar las siguientes convenciones
Usar rectángulos para mostrar los pasos o actividades que componen el
proceso (el texto debe incluir el verbo).
Sombrear el rectángulo para casos en los que la actividad es un subproceso,
que a su vez estará o será descrito mediante un diagrama de flujo o
flujograma.
Trazar una flecha para indicar el insumo y otra para el resultado. De ser
conveniente, escribir sobre las flechas los insumos y los resultados.
Mantener una secuencia, como puede ser de izquierda a derecha, y de arriba
hacia bajo.
99
Los datos que no tienen conexión deberán pasar por encima o por debajo
Utilizar un rombo para indicar un punto o etapa
Cuando varias áreas, personas o funciones realizan de manera conjunta el
mismo paso, trazar un cuadro que abarque a todas las áreas, personas o
funciones involucradas.
100
Dividir si se decide mostrar alternativas , modalidades u opciones en dicha
etapa
Como crear un diagrama interdisciplinario.
Colocar en una hoja grande de papel (al menos de 90 cm. por 180 cm.) en un
muro o en una superficie plana
Trazar una banda horizontal para cada función que participe en el proceso. Si
el proceso abarca solo una función saltarse este paso.
Poner etiquetas a las funciones, comenzando con el cliente en la parte
superior, y después de las funciones más próximas al cliente.
101
Pedir a cada miembro que anote en notas "Post-it" los pasos que constituyen
su parte del proceso, y colocar las notas en el diagrama
Poner los "Post-It" en una secuencia diferente hasta que el grupo quede
satisfecho de que el proceso está descrito en forma precisa.
Agregar y poner todos los insumos y resultados para completar el diagrama
102
5.4 Diagramas de flujo
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados
usualmente:
Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados:
Existen otros símbolos que se pueden
utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista.
103
En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de
fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
• Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no
lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el
proceso).
• Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el
diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.
• Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está
descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son
posibles tal cual figuran en el diagrama.
• Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
104
UNIDAD 6 Principios y requisitos de la Norma ISO 9001:2008
6.1 Análisis e interpretación de los 8 pr incipios de la gestión de la calidad
Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron 8 principios
básicos, sobre los que descansa todo el sistema de gestión de la calidad. Si una
empresa implanta un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los
requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no obtendrá
ni la mitad de los beneficios esperados.
Principio 1: Enfoque al Cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participación del personal
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Principio 6: Mejora continua
105
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Principio 1 - Enfoque al cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse por
exceder sus expectativas."
Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un
sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las
necesidades de las partes interesadas. La dirección debería establecer una
organización orientada al cliente mediante:
a) la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y
mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y
b) asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así
como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio
de la organización.
Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al cliente
son:
- definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la organización,
- adquirir y utilizar información y datos de los Clientes de manera continua,
- dirigir el progreso hacia la mejora continua de la satisfacción del Cliente, y
La aplicación del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de:
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del Cliente, mediante
investigaciones cuantitativas como las encuestas o cualitativas como los grupos
focalizados (Focus Group). Asegurarse de que los objetivos y metas de la
106
organización están ligados a las necesidades y expectativas del Cliente. Comunicar
las necesidades y expectativas del Cliente a toda la Organización. Medir la
satisfacción del Cliente y actuar sobre los resultados. Gestionar de forma sistemática
las relaciones con los Clientes. Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los
Cliente y de las otras partes interesadas (tales como los accionistas, empleados,
proveedores, comunidades locales y la sociedad en general).
Principio 2 – Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la administración de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización. Esto implica: el compromiso y la participación activa de la dirección de
la organización, que son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de
gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes
interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y
aumentar la satisfacción del cliente.
La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de:
· Identificar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
personal, proveedores, financieros, comunidad local y la sociedad en general.
· Establecer una clara visión del futuro de la organización.
· Establecer objetivos y metas desafiantes.
· Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de
comportamiento en todos los niveles de la organización.
· Crear confianza y eliminar temores.
· Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para
actuar con responsabilidad y autoridad.
107
· Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
Principio 3 - Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de esta. La
dirección debe mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la Organización,
incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo
de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño,
la dirección debería promover la participación y el desarrollo de su personal
desarrollando un buen clima laboral
La dirección de la organización debe asegurarse de que se dispone de la
competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La
dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia
presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente
en la organización.
Beneficios clave:
· Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
· Un personal valorado por su trabajo.
· Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, se implementa por medio:
· Comprender la importancia de su contribución y su papel en la Organización.
· Identificar las limitaciones en su trabajo.
· Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.
· Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
· Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento
y experiencia.
108
· Compartir libremente conocimientos y experiencia.
· Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
Principio 4 - Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. Cualquier actividad, o conjunto
de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede
considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la
salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y
en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque
basado en procesos".
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo,
implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la
calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la Organización junto con la
identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de
procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas,
109
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Beneficios clave:
· Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
· Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
· Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos se implementa por medio
de:
· Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado.
· Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las
actividades claves de cada proceso.
· Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
· Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización.
· Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que
mejorarán las actividades clave de la Organización.
· Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los Clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5 - Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos.
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad
comprende diferentes etapas tales como:
110
a) determinar las necesidades y expectativas de los Clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de
gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus servicios, y proporciona una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
Beneficios clave:
· Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados
deseados.
· La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
111
· Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y
eficiencia de la organización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema se implementa por medio de:
· Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de la forma
más eficaz y eficiente.
· Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del
sistema.
· Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
· Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades
necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras
interfuncionales.
· Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los
recursos antes de actuar.
· Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las
actividades específicas dentro del sistema.
· Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
Principio 6 - Mejora continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta. La mejora continua del sistema de gestión de la calidad
es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
112
d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) la implementación de la solución seleccionada;
f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la
revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas,
la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas
de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los
procesos, las actividades y los servicios.
Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se
delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas
aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización
pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como
las siguientes:
- estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización,
- comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las
mejores prácticas,
- reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y
- mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la
gestión.
113
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería
definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la
prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse
los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de:
- eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos),
- eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero),
- efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios),
- debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia),
- la oportunidad de emplear métodos mejores,
- control de cambios planeados y no planeados, y
- medida de los beneficios planeados.
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción
de los clientes y de las otras partes interesadas.
La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada
integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el máximo beneficio para la organización y para las partes
interesadas.
Beneficios clave:
· Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
organizativas.
· Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
114
· Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de:
· Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del
desempeño.
· Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y
herramientas de la mejora continua.
· Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo
para cada persona dentro de la Organización.
· Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma.
· Reconocer y admitir las mejoras.
Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información
recopilada. En este contexto, la organización debería analizar los datos de sus
diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y
otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles
beneficios para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales
como:
- métodos de análisis válidos,
- técnicas estadísticas apropiadas, y
- tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis
lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
115
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas
existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las
acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora.
La información y datos de todas las partes de la Organización deberían integrarse y
analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización. El
desempeño global de la Biblioteca debería presentarse en un formato adecuado para
los diferentes niveles de la organización
Beneficios clave:
· Decisiones basadas en información.
· Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a
través de la referencia a evidencia objetiva y documentada.
· Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y
decisiones.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión se
implementa por medio de:
· Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.
· Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
· Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
· Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio
con la experiencia y la intuición.
Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Una Organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organización para
116
promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la
eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.
Existen varias oportunidades para que las Organización incrementen el valor a través
del trabajo con sus proveedores y aliados tales como:
- optimizando el número de proveedores y de aliados,
- estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en
ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos
y disputas costosos,
- cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos,
- dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos
conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes,
- alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del
desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora,
- involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la
Organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los
procesos de prestación del servicio y entrega de productos conformes,
- involucrando a los aliados en la identificación de necesidades de compra y en el
desarrollo de estrategias conjuntas, y
- evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los
proveedores y de los aliados.
Beneficios clave:
· Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
· Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a
las necesidades y expectativas del cliente
· Optimización de costos y recursos.
117
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor se
implementa mediante:
· Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
· Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la organización.
· Identificar y seleccionar los proveedores clave.
· Comunicación clara y abierta.
· Compartir información y planes futuros.
· Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
· Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores
6.2 Requisitos de la documentación
Objetivos de la documentación
Comunicación de la información: Como herramienta para la comunicación y la
transmisión de la información.
Aseguramiento de las operaciones de calidad: Aseguración de la eficaz planificación,
operación y control de proceso.
Evidencia de la conformidad: Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado
a cabo realmente.
Construcción de conocimientos: Permite compartir, difundir y preservar las
experiencias de la organización en el presente y para el futuro.
118
Medio de Soporte de la Documentación:
La documentación puede encontrarse en cualquier forma o tipo de medio:
– Papel
– Disco magnético, electrónico u óptico
– Fotografía
– Video
– Muestra patrón
– Red de datos (Ejemplo Internet e Intranet)
– Otros
Extensión de la documentación
• El tamaño de la organización y el tipo de actividades
• La complejidad de los procesos y sus interacciones
• Los requisitos de los clientes
• Los requisitos reglamentarios aplicables
• La competencia del personal
• Grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del
SGC.
Requisitos generales (4.1)
• Implementar un SGC y mejorar continuamente su eficiencia
• Identificar y describir los procesos
• Determinar métodos de operación y control de procesos
• Asegurar disponibilidad de recursos e información necesarios
• Controlar los procesos externos que afectan la conformidad del producto
119
Requisitos de la documentación.(4.2)
Generalidades(4.2.2)
Expone que la documentación del sistema de la calidad debe incluir:
1. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad
2. Un manual de la calidad,
3. Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional,
a) Control de los documentos (4.2.3)
b) Control de los registros de la calidad (4.2.4)
c) Auditorías internas (8.2.2)
d) Control del producto no conforme (8.3)
e) Acciones correctoras (8.5.2)
f) Acciones preventivas (8.5.3)
4. Los documentos requeridos por la organización para la planificación,
operación y control eficaz de sus procesos,
a) - Mapas (diagramas) del proceso
b) - Organigramas
c) - Comunicaciones internas
d) - Calendarios de producción
e) - Listas de proveedores homologados
f) - Planes de la calidad
5. Los registros de la calidad requeridos por esta norma internacional.
a) Revisión de la dirección (5.6.1)
b) Educación, formación, habilidades y experiencia (6.2.2)
c) Evidencias de los procesos de realización y el producto cumplen los
requisitos (7.1 d)
120
d) Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto
y las acciones derivadas de dicha revisión (7.2.2)
e) Elementos de entrada del diseño y desarrollo (7.3.2)
f) Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo (7.3.4)
g) Resultados de las verificaciones del diseño y desarrollo (7.3.5)
h) Resultados de la validación del diseño y desarrollo (7.3.6)
i) Resultados de las revisiones de los cambios al diseño y desarrollo
(7.3.7)
j) Resultados de las evaluaciones de proveedores (7.4.1)
k) Registro de la validación de los procesos para demostrar que estos
tienen capacidad para alcanzar los resultados deseados (7.5.2 d)
l) Registros para demostrar la identificación única del producto (7.5.3)
m) Registro de los bienes propiedad del cliente, que se pierdan, deterioren
o que se consideren inadecuados para su uso (7.5.4)
n) Resultados de calibraciones y verificaciones de equipos de seguimiento
y medición, incluyendo la validez de los resultados, cuando el equipo no
cumple con los requisitos (7.6)
o) Registros de auditorías internas (8.2.2)
p) Registro de evidencias de la conformidad del producto con los
requisitos (8.2.4)
q) Registros de la naturaleza de las no conformidades del producto y de
las acciones tomadas (8.3)
r) Resultados de acciones correctivas (8.5.2)
s) Resultados de acciones preventivas (8.5.3)
Política y objetivos de la calidad
Las políticas son declaraciones de acción, derivadas de la misión corporativa. En
términos de calidad, la gerencia es responsable de desarrollar e implementar tal
política. Las Políticas reflejan el pensamiento y el pensamiento está basado en una
filosofía. Luego, se concluye que las empresas requieren una filosofía.
121
Políticas son entonces, declaraciones de acción que implementan la filosofía
corporativa expresada en la declaración de misión.
Cuando se define y documenta la política de calidad, los objetivos y compromiso con
la calidad, la gerencia debe considerar los siguientes puntos:
a.- La política de calidad debe ser expresada en un lenguaje que sea fácil de
entender
b.- La política de calidad debe ser relevante para la organización, las demás
políticas, los productos o servicios provistos, y el personal de la organización.
c.- Los objetivos deben ser realizables
Los Objetivos de Calidad son la traducción de los valores que sirven de guía para la
organización y que se encuentran implícitos en la Política de Calidad, dentro de
objetivos definidos y medibles.
Manual de la calidad: (4.2.2)
Un Manual de Calidad puede ser redactado como se desee no existe un prototipo
particular, su configuración la define la organización
Es posible que una organización pequeña entienda como adecuada la inclusión de la
totalidad de su SGC en un único manual, en el que también se incorporen todos los
procedimientos documentados exigidos por la norma.
Es posible que las grandes organizaciones multinacionales necesiten contar con
varios manuales dispuestos a escala mundial, nacional o regional, así como una
estructura jerárquica más compleja para su documentación.
Control de documentos (4.2.3)
Documento: Información y su medio de soporte.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
122
Procedimiento documentado: Que ha sido establecido, documentado, implementado
y mantenido.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
Documentos internos controlados
• Manual de Calidad
• Política de Calidad
• Procedimientos del sistema de calidad
• Procedimientos técnicos
• Instructivos de trabajo
• Planes de calibración de equipos
• Correcciones en equipos
123
Documentos externos controlados
• Documentos que no han sido elaborados por la organización, pero que forman
parte de la documentación del sistema de calidad
• Comprenden reglamentos, normas, guías, tablas, datos, planos, dibujos,
especificaciones del cliente, etc.
Procedimiento para el control de los documentos.
I. Objetivo
Establecer la metodología para el control de los documentos internos y
externos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad, garantizando su
adecuación, revisión, aprobación, actualización, legibilidad e identificación y
prevención de obsolescencia.
II. Alcance
Aplica a todos los documentos del SGC, incluyendo en los casos que aplique,
documentos de origen externo que se relacionen directamente con la
prestación del servicio.
III. Responsables
Es responsabilidad del representante de la dirección para el SGC, definir,
controlar y hacer seguimiento a la documentación del Sistema.
IV. Definiciones y siglas
Documento: recopilación de datos que arrojan un significado, impresas en
papel, medio magnético o sistematizado.
S.G.C.: Sistema de gestión de calidad.
Documento Interno: información o datos que posee y elabora la empresa a
través de papel, disco magnético, óptico o electrónico y/o fotografías.
Documento Externo: información o datos que poseen y elaboran organismos o
personas ajenas a la empresa a través de papel, disco magnético, óptico o
electrónico y/o fotografías. Este documento sirve de guía o apoyo para el
desarrollo de las actividades.
124
Documento obsoleto: son aquellos documentos que ya no tienen vigencia
porque se han generado nuevas versiones mejoradas y que por lo tanto deben
ser claramente identificados como tal en el SGC.
Versión: muestra el estado de los documentos en términos de actualidad.
V. Metodología
El control de los documentos es responsabilidad del representante de la
dirección para el SGC, por medio del “Listado Maestro de Control de
Documentos” donde se registra:
Código del documento
Nombre del Documento
Si el Documento es Interno o Externo
Versión
Fecha de la última Revisión
Responsable de la Revisión
Responsable Aprobación
Justificación del Cambio
Distribución de Documentos (Control de original y copias)
Disposición de obsoletos
Criterios para creación, modificación y/o anulación de documentos internos y
externos.
La revisión realizada por parte de los jefes de procesos, a los cambios generados a
procedimientos, instructivos y/o formatos contempla:
a. Revisión a la secuencia de actividades
b. Definición de responsable y documento por actividad
c. Codificación dada entre procedimientos, instructivos, formatos y los
listados maestros de control de documentos y formatos.
Para tal efecto, quedará como evidencia la firma del jefe de proceso y la fecha de la
revisión en el borrador respectivo.
125
Los cambios generados a los procedimientos y/o instructivos solo generarán nueva
versión después de 5 modificaciones al mismo. De lo contrario serán informados a
todo el personal involucrado.
Todo documento externo que pueda afectar el sistema de calidad, debe ser
entregado y revisado por del representante de la dirección para el SGC y el Jefe de
Proceso antes de ser utilizado.
Difusión cambios en el sistema
1. Los cambios generados al sistema serán informados por parte del
representante de la dirección para el SGC.
2. Se informara al personal a través de los medios de difusión utilizados por cada
empresa.
Control de los registros (4.2.4)
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Los registros deben de establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
gestión de calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros
Procedimiento para el control de los registros
I. Objetivo: Describir el proceso para el control de registros de los documentos del
Sistema de Gestión de la Calidad y garantizar su resguardo, vigencia y
conservación.
II. Alcance: Aplica directamente a los dueños de los productos y a todos los
involucrados en los procesos.
III. Referencias: Manual del Sistema de Gestión de Calidad
126
IV. Definiciones y Abreviaturas:
4.1. Definiciones:
4.1.1. Documento controlado: Registro de actividades que por la naturaleza
de la información que contiene, se encuentra controlado en la lista
maestra.
4.1.2. Documento vigente: Documento actualizado utilizado por las áreas y
que se convierte en obsoleto cuando sufre modificaciones y es
reemplazado.
4.1.3. Documento interno: Documento utilizado dentro de la organizacion.
4.1.4. Documento externo: Documento utilizado principalmente fuera de la
organización, pero que contienen disposiciones relativas a la misma.
4.1.5. Lista Maestra: Lista Maestra: Documento que contiene la descripción de
todos los documentos controlados de la organización y código de
identificación, que se encuentran vigentes con revisiones periódicas y
permanentes.
V. Descripción, Desarrollo y Responsabilidades:
5.1. El dueño de cada proceso, presentará al Representante de la Dirección del
SGC los registros derivados de sus procesos y que deben ser controlados.
5.2. Los registros deben contener el nombre del responsable de llenado, para
garantizar la responsabilidad de quien realizó la actividad y el cumplimiento
de la misma.
5.3. Los registros controlados se registran en la lista maestra de documentos
controlados.
5.4. Los registros controlados que requieran ser actualizados, se someterán a la
aprobación del Representante de la Dirección del SGC para que la nueva
versión la registrare en la lista maestra, cancelando la versión anterior y
archivándola en la carpeta de documentos obsoletos.
5.5. Se gira memorando a todas las áreas informando de la nueva versión.
5.6. El Representante de la Dirección del SGC es la única instancia autorizada
para validar y aprobar los documentos que deben ser controlados, para lo
127
cual, se firman por la persona que los propone para su control y por el
representante de la dirección.
5.7. Será responsabilidad del dueño del proceso, asegurar las condiciones
ambientales que garanticen el resguardo y mantenimiento de sus registros, a
fin de que no sufran de daños ni deterioros.
5.8. El Representante de la Dirección del SGC revisará para su aprobación, las
propuestas recibidas. En caso de que existan correcciones se devuelve al
área respectiva. Los registros controlados serán firmados por el dueño del
proceso y el representante de la Dirección.
5.9. El Dueño del Producto, analiza y determina las personas de su área que
deben contar con una copia de los documentos controlados.
6.3 Compromiso de la dirección
Son los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir
la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar
objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
Compromiso de la dirección (5.1)
Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema
y disponibilidad de recursos. Establecer un sistema de gestión de calidad. Realizar
análisis crítico de la gestión.
Enfoque al cliente (5.2)
Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente
Política de calidad (5.3)
Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora Continua. Provee
un marco de trabajo para establecer y analizar los objetivos de la calidad. Es comunicada,
comprendida e implementada en toda la organización. Revisada continuamente
128
Planificación(5.4)
Objetivos(5.4.1)
Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben ser
medibles.
Planificación de la Calidad (5.4.2)
Deberá determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad.
Considerando:
· Designación de los recursos, responsabilidades y autoridad necesarios.
· Identificación y adquisición de los equipos, recursos y destrezas necesarios.
· Declaración de las normas de aceptabilidad para todos los requisitos, incluyendo
los que contienen juicios subjetivos.
· Identificación de las actividades adecuadas de verificación.
· Necesidad y preparación de registros de calidad.
· Definir los procesos seleccionados y determinar las entradas y las salidas.
Sistemas de gestión de la calidad (5.5)
Generalidades(5.5.1)
Establecer el sistema como un medio para asegurar que los productos y/o servicios estén
en conformidad con los requisitos específicos.
Responsabilidad y autoridad (5.5.2)
Definir y comunicar los roles, responsabilidades y las autoridades
129
Manual de la calidad(5.5.3)
Es responsabilidad de la gestión. Deberá incluir:
· La política de calidad.
· La definición del sistema de gestión de la calidad.
· La presentación de la estructura organizacional.
· La inclusión o referencia a los procedimientos del sistema a utilizar.
Procedimiento del sistema(5.5.4)
Este, junto al manual, deben describir el sistema de gestión de calidad completo. La
amplitud y el detalle de los procedimientos dependerán de la complejidad del trabajo,
métodos empleados, destrezas y capacitación del personal
Representante de la dirección (5.5.5)
Miembro del cuerpo directivo, con autoridad para:
· Asegurar que se implemente y mantenga el sistema de gestión de calidad.
· Informar a la dirección respecto de la realización del sistema de gestión, incluyendo
las necesidades de mejora.
130
Control de los documentos(5.5.6)
La organización deberá establecer los procedimientos del sistema, asegurando que:
· Los documentos están aprobados para la adecuación.
· Los documentos son analizados periódicamente y revisados según sea necesario.
· Las versiones de los documentos están en todos los lugares donde se realizan las
actividades, para el funcionamiento efectivo de los procesos.
· Los documentos obsoletos están retirados de los puntos de emisión y uso.
La documentación debe ser legible, controlada, fácilmente identificable y mantenida en
forma ordenada
6.4 Realización del producto (punto 7 de la norma ISO 9001:2008)
En este capítulo se explica cómo se tiene que desarrollar la fabricación de nuestro producto
o la prestación de nuestro servicio.
Producto: desde el enfoque del sistema de gestión de calidad se entiende como el resultado
de un proceso, ya sea tangible o no (producción de cualquier bien o servicios).
La norma ISO 9001 tiene los siguientes requisitos de obligado cumplimiento, para la organización:
a.-Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto.
b.-Determinar los requisitos especificados por el cliente. Dentro de estos, deben figurar los requisitos para las actividades de entrega y las de postventa.
c.-Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d.-Planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Este es uno de los apartados más difíciles de implementar en toda la norma, ya que se debe registrar los elementos de entrada del diseño, verificar todos los resultados, validar el diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado y registrar todos los cambios del mismo.
131
e.-Asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
f.-Evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo a nuestros requisitos.
g.-Establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias, para asegurarse de que el producto comprado cumple nuestros requisitos.
h.- Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.
i.- Validar los procesos de producción y prestación del servicio, donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
j.- Identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto (trazabilidad).
k.- Cuidar los bienes que son propiedad del cliente, mientras estén bajo nuestro control.
l.- Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno, y la entrega al destino previsto.
m.- Determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto.
Orientaciones respecto a las exclusiones
Las exclusiones sólo se pueden realizar sobre requisitos contenidos en el capítulo 7,
y no pueden realizarse en virtud de conveniencia, no podemos excluir un requisito
sólo porque no nos va bien aplicarlo, o porque creemos que no va a aportar ningún
beneficio a la organización. Cada requisito tiene su razón de ser y múltiples formas
de satisfacerlo. Lo que sí puede ocurrir es que ciertos procesos sean de vital
importancia para un tipo de organización y no tanto para otras, y que de esta forma
los requisitos que establezca la Norma para estos procesos deban tener un enfoque
diferente y más riguroso en unas organizaciones que en otras.
132
Planificación de la realización del producto.(7.1.)
Esto requiere que su organización programe y desarrolle los procesos necesarios
para realizar (hacer/generar) el producto. Al hacerlo, deberá determinar, si
corresponde:
• Los objetivos y los requisitos de calidad (y en lo posible los del cliente) para
cada producto
• El nivel de resultados de calidad deseamos obtener en los distintos procesos
que componen la realización del producto y cuáles son los requisitos que el
producto debe cumplir
• La necesidad de determinar procesos, documentos en apoyo de estos
procesos (deberá siempre utilizar formularios de algún tipo, ya sea de papel o
electrónicos, pero aquí no hay requisitos de procedimientos documentados), y
la necesidad de suministrar recursos adecuados para satisfacer estos
requisitos.
• Las actividades (procesos) que serán necesario realizar, que documentos
conviene preparar para su consulta, y qué recursos harán falta para todo ello.
• La verificación, la validación, la monitorización, la inspección y las actividades
de prueba específicas del producto, y los criterios de aceptación del producto
(control final antes de la entrega al cliente)
• Los registros para suministrar la prueba de que lo dicho anteriormente se ha
realizado de la manera descrita por el cliente.
Nota. Es aquí donde se enfatizan los requisitos de planificación. Planificar los
procesos, establecer los objetivos, documentar y medir los resultados, servirán en un
futuro como instrumento de mejora.
La realización del producto es el proceso efectivo de producción de su producto o
suministro de su servicio. Estos procesos deben planificarse. Ésta es una de las
cláusulas clave que llevará a su empresa a un enfoque de los procesos.
Aquí el objetivo consiste en entender y gestionar la realización del producto como
sistema de procesos correlacionados entre sí.
133
Acción. Después de identificar los procesos clave se deberán planificar estos
procesos. El plan debe incluir los siguientes puntos:
1. ¿Qué objetivos de calidad hay para el proceso?
2. ¿Qué documentación se necesita?
Por ejemplo:
• ¿Harán falta instrucciones de trabajo para este proceso?
• ¿Qué datos de registro mantendrá?
• ¿La planta y los equipos son suficientes para satisfacer los objetivos de
calidad?
• ¿El proceso requiere una validación?
El resultado de esta planificación puede incluir instrucciones de trabajo, planes para
la calidad, requisitos de capacitación y un módulo de registro de la calidad.
Elaboración.
En el momento de implementar esta cláusula hay que considerar dos cosas:
Procesos existentes: Haga una lista de los documentos referidos a los requisitos de
los que ya disponga. Ejemplos:
Planes para la calidad: identifique los requisitos del producto, los requisitos en
términos de documentación
Instrucciones de trabajo: identifique los criterios de monitorización, inspección y
prueba y aquellos para la aceptación.
Planificación de nuevos procesos
Defina un procedimiento que pueda utilizar para planificar nuevos procesos. Por
ejemplo:
Diseño y Desarrollo: si diseña un nuevo producto, el proyecto de diseño y desarrollo
puede formar parte del proceso de planificación. El resultado del diseño puede ser el
resultado de la planificación. Incluya:
134
• Procesos escritos
• Especificaciones del producto
• Planes de calidad
• Procedimiento de planificación de la calidad
Si el diseño y el desarrollo no son aplicables, se recomienda utilizar un procedimiento
de planificación de la calidad.
Procesos relacionados con el cliente. (7.2.)
Determinación de los requisitos relacionados con el producto. (7.2.1)
Determine los requisitos del cliente incluyendo:
• Actividad de entrega y post-entrega
• Requisitos de producto no especificados por el cliente pero necesarios para el
uso especificado
• Normas de ley
Nota. Esta parte puede resultarle más conocida con el nombre de “Revisión del
Contrato”. Ahora se ha extendido a “Procesos relativos al cliente”. La norma pide
determinar los requisitos del cliente. Cabe notar que se incluyen las actividades de
entrega y post-entrega. Dicho de otro modo, se incluye la entrega, la instalación y el
mantenimiento.
Es necesario determinar cuáles serán las necesidades de su cliente con respecto a
estas actividades, hasta donde usted sepa en este momento.
Un nuevo interesante requisito es que hay que determinar requisitos que el cliente no
especifica pero que son necesarios para que pueda utilizar el producto. No es
necesario saber leer la mente. Basta aplicar la experiencia y el conocimiento del
producto. Cuando el cliente pide su producto o servicio, puede no conocer todos los
detalles técnicos importantes para la correcta aplicación del producto.
Por ejemplo, si su servicio consiste en un análisis químico, el cliente puede no saber
qué prueba es la más adecuada. Es necesario utilizar la experiencia para determinar
135
qué prueba será la más adecuada, aunque el cliente no pida una prueba en
particular.
Además será necesario determinar los requisitos de ley aplicables. Una vez más,
está en usted conocer el uso adecuado del producto. Si se pueden aplicar normas de
ley, está en usted conocer los requisitos del cliente.
Acción. Revise su procedimiento de revisión del contrato, para ver qué deberá añadir
para satisfacer los nuevos requisitos. Esto puede incluir la capacitación de los
empleados encargados del servicio al cliente, para que conozcan y puedan
determinar bien todos los requisitos.
También podría documentar las preguntas que se pueden plantear para determinar
los requisitos del cliente. Estas preguntas pueden ser de un producto o de una
aplicación del producto.
Revisión de los requisitos relacionados con el cliente. (7.2.2)
La empresa debe revisar los requisitos mencionados antes de comprometerse a
suministrar, y al hacerlo deberá definir también:
• Requisitos del producto
• Resolución de eventuales requisitos del contrato o del pedido
• Capacidad de la empresa para satisfacer tales requisitos
Nota. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de la acciones
originadas por la misma.
Acción. Esto se aplicará sólo cuando no resulte práctico efectuar una revisión con el
cliente.
Será necesario mantener registros de lo dicho anteriormente, y cuando el cliente no
suministre una copia documentada de los requisitos, éstos deberán ser confirmados
por su organización antes de comprometerse. La empresa deberá asegurarse de que
todo el personal interesado se percate de cualquier cambio relativo a los requisitos.
136
Comunicación con el cliente. (7.2.3)
La organización debe determinar la necesidad e implementar sistemas para
comunicarse con el cliente en relación con:
• Informaciones relativas al producto
• Pedidos, contratos, gestión de pedidos (incluidas las modificaciones)
• Retroalimentación y quejas
Nota. Su organización deberá determinar qué procesos son necesarios para
asegurar una buena comunicación con el cliente. Ésta comienza con la oferta y el
pedido, y continúa a través de la retroalimentación del cliente.
La información obtenida de la comunicación debe transmitirse a las personas
adecuadas dentro de su organización.
La Dirección comunicará la importancia de cumplir con los requisitos del cliente.
¿Cómo se comunican estos requisitos a toda la organización de manera que los
empleados estén en condiciones de cumplir con ellos?
Recuerde que tiene la responsabilidad de asegurarse de que los requisitos del cliente
sean comunicados a los empleados que necesitan conocerlos.
La retroalimentación del cliente es esencial para el proceso de mejora constante. Los
datos de la retroalimentación, incluidas las quejas, deben transmitirse al sitio
adecuado para el análisis y la mejora.
Acción: Es una buena idea llevar un procedimiento escrito para este proceso, para
asegurarse de que se hayan identificado todos los métodos de comunicación y de
que toda la información resultante de la comunicación llegue a las personas que la
necesitan.
Este procedimiento puede ayudar a los representantes de la dirección a asegurarse
de que los empleados conozcan los requisitos del cliente y de que los datos de la
retroalimentación pasen al análisis. Escriba cómo su organización se comunica con
los clientes.
137
Defina un procedimiento adecuado para comunicar la información de los clientes a
las áreas adecuadas de la empresa. Sugerencia: edite esta definición y añada
detalles para adecuar este procedimiento a su organización.
Elaboración.
Puede tomar en cuenta para determinar eficazmente los procesos que conlleven a
una comunicación exitosa con el cliente los siguientes aspectos:
• Comunicación con el Cliente.
1. El servicio al cliente determina los requisitos del cliente.
2. Los requisitos están documentados en los contratos.
3. El director de departamento registra la retroalimentación del cliente,
incluidas las quejas.
4. La retroalimentación del cliente está documentada en la base de datos del
cliente.
• Requisitos del Cliente
1. El servicio al cliente comunica los requisitos especiales de los clientes a los
jefes de proyecto.
2. Los jefes de proyecto se aseguran de que se cumpla con los requisitos
especiales.
• Retroalimentación del Cliente
1. Las quejas del cliente se revén para determinar si es necesaria una acción
correctiva.
2. Los datos relativos a la retroalimentación del cliente figuran en la revisión de
la dirección para el análisis.
138
Diseño y desarrollo. (7.3.)
Planificación del diseño y desarrollo. (7.3.1)
Su organización deberá planificar:
• Las fases de desarrollo
• Toda revisión, verificación o convalidación que pueda ser adecuada para cada
fase
• Las responsabilidades de diseño y desarrollo y la manera de gestionar las
respectivas interfaces.
Nota. Planifique su proyecto: Asigne las responsabilidades, defina las fases de
proyecto, determine cuándo será necesario revisar el diseño, prepare un esquema de
tiempos y asegúrese de que se haya aclarado la comunicación entre los diferentes
grupos involucrados.
Un formulario estándar utilizado para documentar los planes de diseño es un modo
eficaz para asegurarse de que se haya reunido la información necesaria y se hayan
obtenido las autorizaciones adecuadas
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. (7.3.2)
Éstos serán registrados y mantenidos, y podrán incluir:
• Especificaciones funcionales y de rendimiento
• Requisitos de ley y normativas
• Proyectos anteriores
• Otros requisitos
Nota. Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean
adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser
contrariados.
139
Acción. Reúna los datos preliminares. Identifique los requisitos del producto o el
servicio y los requisitos de la ley. Revise los datos preliminares para asegurarse de
que sean claros, completos y adecuados.
A menudo se utiliza un formulario estándar para documentar los datos preliminares.
Haga al formulario flexible para permitir una vasta gama de proyectos.
Algunas empresas redactan una checklist que se adjunta como apoyo de la
documentación, con las revisiones adecuadas indicadas al final.
Resultados del diseño y desarrollo. (7.3.3)
Éstos deben suministrase de modo tal que permitan una verificación con respecto a
los objetivos, por lo que deberán:
• Satisfacer los requisitos previstos por los datos preliminares
• Suministrar información para otras actividades relativas al post-desarrollo
• Contener criterios de aceptación del producto
• Especificar características para el uso adecuado y seguro
Acción. Documente los resultados del diseño. Asegúrese de indicarlos en un formato
tal que puedan compararse con los datos preliminares.
Una vez más, el formulario estándar o la checklist son un buen método para
asegurarse de que todo quede documentado, revisado y aprobado.
Revisión del diseño y desarrollo. (7.3.4)
La revisión se desarrolla según la planificación para determinar si el diseño satisface
los requisitos, identificar cualquier problema percibido y proponer acciones de
rectificación.
Nota. Será necesario mantener registros.
Acción. Mantenga los datos de registro de las reuniones de revisión del proyecto.
Estas reuniones deberían realizarse según el plan del proyecto.
140
Deberían tener lugar, como mínimo, con la frecuencia definida en su plan, o más a
menudo. Su plan debería indicar quién debe participar en las reuniones de revisión
del proyecto.
Estas “reuniones” pueden ser encuentros formales, e-mails, conferencias telefónicas
u otros medios de comunicación del grupo.
Una checklist de las reuniones de revisión y sus respectivas fechas, con las actas
adjuntas, sirve para coordinar esta parte de los requisitos.
Verificación del diseño y desarrollo. (7.3.5)
Ésta debería realizarse para asegurarse de que el diseño y el desarrollo cumplan con
los requisitos de los datos preliminares.
Nota. Es necesario asegurarse de que los resultados del diseño cumplan con los
requisitos de los datos preliminares. Para lo cual deben llevarse y mantenerse
registros de los resultados de la verificación y de cualquier otra acción necesaria.
• La verificación puede incluir pruebas de laboratorio, mediciones, cálculos,
proyectos piloto u otros medios para asegurarse de que los resultados
cumplan con los requisitos.
• La verificación del diseño se realiza según su plan del proyecto. Documente
sus actividades de verificación.
Validación del diseño y desarrollo. (7.3.6)
Debería estar en línea con la aceptación según la Planificación indicada
anteriormente, y si resulta práctico, debería completarse antes de la entrega o
implementación.
Nota. Asegúrese de que el producto funcione como debe. Deberán aplicarse pruebas
beta, proyectos beta, pruebas cliente u otros métodos según su plan del proyecto.
Documente sus actividades de validación.
141
Control de los cambios del diseño y desarrollo. (7.3.7)
Se deberán revisar, verificar y convalidar según las necesidades. La revisión
documentada deberá abarcar el efecto de los cambios en las partes esenciales y en
el producto entregado.
Nota. Controle las modificaciones del proyecto.
A medida que el proyecto avance, asegúrese de actualizar su plan de diseño con las
modificaciones efectuadas.
Las modificaciones pueden ser resultados de revisiones del diseño u otras
actividades de diseño.
Asegúrese de obtener para las variaciones de diseño las autorizaciones pertinentes
Compras. (7.4)
Proceso de compras. (7.4.1)
• El control depende del tipo de producto o servicio o de su impacto en la
calidad.
• Los sub-proveedores se llaman “proveedores”.
• El proveedor aprobado no se cita en los requisitos.
Su organización debe asegurarse de que el producto o servicio comprado sea
conforme a los requisitos. Los controles dependen del efecto del producto o servicio
comprado en el producto final.
La empresa deberá elegir los proveedores basándose en su capacidad de
suministrar en base a los requisitos. Será necesario establecer los criterios de
selección, validación y reevaluación y mantener registros adecuados.
Nota. Esta revisión de la norma permite un poco más de flexibilidad para las
compras, aunque sigue siendo muy importante el hecho de establecer relaciones con
los proveedores y elegir a los proveedores según su capacidad para cumplir con sus
requisitos.
142
Determine el método de control del proveedor y del producto comprado. Puede tener
en cuenta el efecto que el producto comprado tiene en el producto final, con un
mayor control de las cosas que tienen mayor impacto en la calidad del producto.
De todas maneras será necesario determinar los criterios de selección, evaluación y
reevaluación de los proveedores y mantener datos de registro de los resultados de la
evaluación.
Acción. Si descubre que dedica tiempo a mantener listas de proveedores
homologados que no sirven a su organización, reevalúe el sistema. Podría construir
un sistema más útil. Un ejemplo de cómo se puede obtener un sistema más flexible
es cuando una empresa utiliza una base de datos para las compras y cada
proveedor utilizado se introduce en la base de datos.
A veces es muy difícil suministrar a un revisor una lista de proveedores
homologados, pues no es práctico quitar un proveedor que ha sido utilizado por la
base de datos, aunque ya no esté homologado. El revisor quiere ver una lista de
proveedores homologados y el único modo de suministrársela consiste en mantener
otra lista que no contenga los proveedores no homologados. Esto podría no añadir
valor a la organización.
Dado que la norma ahora pide evaluar al proveedor sin tener sub-proveedores
homologados, usted puede utilizar un método suyo para asegurarse de que los
artículos se compren a proveedores evaluados capaces de suministrar lo que usted
necesita. Deberá contar con un método para comunicarse cuando un proveedor haya
sido evaluado o reevaluado y no esté en condiciones de suministrar lo que usted
necesita
Información de las compras. (7.4.2)
La información de las compras deberá describir, si corresponde:
• Los requisitos de aprobación de productos, procedimientos, procesos y
equipos
• Las calificaciones del personal
143
• Los requisitos relativos al Sistema de Gestión de Calidad
Nota. Esta cláusula ha sido reformulada, pero el significado y los requisitos no han
cambiado. Sus documentos de compra deben describir el artículo o el servicio que se
debe comprar con suficientes detalles para asegurarse la obtención del artículo que
necesita. Asegúrese de que el proveedor conozca sus requisitos para la aprobación
del producto, del personal o de los procedimientos utilizados.
Si tiene requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, especifíquelos en los
documentos de compra
Verificación de los productos comprados. (6.4.4.3)
Verificación del producto comprado:
• Deberá tener un proceso para verificar la conformidad del producto comprado
• Si corresponde, los documentos de compra deberán incluir información sobre
la verificación efectuada por el proveedor.
Nota. Cuando compre artículos que influyan en la calidad del producto, deberá
verificar si lo que recibe cumple con los requisitos. La norma no dice cómo verificar
los artículos comprados. Su organización deberá determinar cuál es el mejor método.
Su organización deberá establecer inspecciones adecuadas para asegurar que las
compras cumplan con los requisitos especificados. Si usted o su cliente piensan
visitar al proveedor, será necesario registrar estos acuerdos entre la información
relativa a las compras.
Acción. El control de los productos que entran es sólo una manera de verificar los
productos comprados. También puede considerar la certificación de sus
proveedores, la revisión de los COA y otros enfoques adecuados para su empresa.
Defina cuáles son los requisitos de verificación dentro de un procedimiento,
instrucción o tabla. Aplique estos requisitos sólo a los artículos que influyan en la
calidad del producto.
144
Si usted o su cliente realizan la verificación del proveedor, deberían citar cuáles son
los criterios para la aceptación y cómo se efectuará la verificación. Esta información
debe incluirse en los documentos de compra.
Producción y prestación del servicio. (7.5)
Control de la producción y de la prestación de servicios. (7.5.1)
Su organización debe desarrollar una producción y un servicio en condiciones
controladas, incluyendo, si corresponde:
• Planificación y desarrollo de los procesos en condiciones controladas.
Son ejemplos de condiciones controladas:
• Documentación de las características del producto
• Instrucciones de trabajo
• Equipos adecuados
• Uso de dispositivos de monitorización y medición
• Actividad de suministro, entrega y post-entrega
Nota. Si ha efectuado su planificación para la realización del producto, se definirán
para sus procesos los controles necesarios. Esta cláusula exige desarrollar los
procesos en condiciones controladas, las condiciones que usted haya definido
durante su planificación.
• ¿Ha predispuesto la documentación necesaria?
• ¿El proceso es monitorizado? ¿Los equipos de monitorización son
adecuados?
• ¿Las características del producto han sido definidas?
• ¿Existe un proceso y existen criterios para su suministro?
• ¿Existe un procedimiento para las actividades de entrega y post-entrega?
Acción. Revise su sistema actual para asegurarse de contar con los controles
adecuados. Asegúrese de que exista una conexión estrecha entre los procesos de
realización del producto y los controles implementados. Su planificación definirá los
145
objetivos para el proceso. ¿Está en condiciones de controlar el proceso para lograr
los objetivos?
Utilice una instrucción de trabajo para controlar su proceso, es decir, para obtener
resultados uniformes. Si el proceso es desarrollado por varios operadores, hay que
tener una instrucción de trabajo que asegure que todos los procesos se desarrollen
de la misma manera y obtengan resultados coherentes.
Si el proceso no es complejo y los operadores que lo llevan a cabo sin
documentación están capacitados y obtienen resultados uniformes, no habrá que
añadir una instrucción de trabajo para un ulterior control del proceso.
Otro modo de controlar el proceso consiste en capacitar y calificar a los operadores.
Si su capacitación es muy completa y si una determinada posición requiere
calificaciones específicas, los operadores pueden ser suficientemente capaces para
desempeñarse sin documentación.
Cuando evalúe sus procesos, recuerde que debería tomar decisiones basándose en
la capacidad de un operador recientemente capacitado para desarrollar el proceso.
Si todos sus operadores tienen experiencia, podrían no necesitar documentación,
pero en el momento de añadir un nuevo operador, ¿éste estará en condiciones de
trabajar al mismo nivel sin seguir una documentación?
Validación de los procesos de producción y de la prestación del servicio. (7.5.2)
Su organización debe validar todo aquel proceso cuyo resultado no pueda verificarse
con una monitorización o medición, así como los problemas resultantes sólo después
de la entrega. La convalidación deberá demostrar la capacidad de estos procesos de
lograr los resultados previstos utilizando:
• Los criterios definidos para la revisión y la aprobación de procesos
• La aprobación de los equipos y la calificación del personal
• El uso de una metodología específica
• Los requisitos para el registro
• La revalidación
146
Nota. Para validar un proceso hay que demostrar que éste alcanza los resultados
previstos. Si no está en condiciones de demostrar con una inspección o prueba que
un producto cumple con los requisitos, tiene que poder demostrar que, si el proceso
cumple con todos los requisitos, produce un producto conforme.
Acción. Un procedimiento que defina el proceso de convalidación será muy útil si se
tienen procesos especiales. Introduzca en su procedimiento:
• La revisión y la aprobación de los requisitos para procesos especiales
• Las fases de convalidación de un proceso, incluidos
• Los requisitos para la aprobación de los equipos
• La calificación del personal
• Los métodos y procedimientos
• Los registros
• Los requisitos de re-convalidación
Identificación y trazabilidad. (7.5.3)
Esta cláusula se compone de los requisitos de Identificación y Rastreabilidad de
1994 y de Estado de Inspección de Prueba.
La organización aún debe identificar si el producto ha sido inspeccionado y probado y
evaluar el resultado de tal inspección o prueba.
Es necesaria una identificación del producto en toda la producción, donde
corresponda. Una identificación única de producto es indispensable donde la
rastreabilidad resulte ser un requisito.
Acción. Evalúe su sistema actual para verificar si el producto ha pasado la prueba.
No debería ser necesario aportar cambios si su sistema 1994 funcionaba.
¿Es correcto identificar su producto a lo largo de toda la producción? Los medios de
identificación varían ampliamente. Una etiqueta en cada detalle es un método de
identificación, pero otras maneras de satisfacer este requisito pueden ser la gestión
de la configuración, documentos adjuntos u otra documentación de producción.
147
Propiedad del cliente. (7.5.4)
La organización debe asegurarse de que, cuando un cliente suministra algo para
incorporar en el producto, existan los procesos adecuados para protegerlo y hacer
que sea adecuado para el uso.
Deberá mantener el rastreo de toda propiedad del cliente inutilizable o perdida e
informar al cliente.
La propiedad intelectual puede entrar en esta cláusula. Si el cliente suministra
información fundamental que se considera reservada, deberá protegerla y
mantenerla reservada.
Acción. Algunas organizaciones no reciben propiedad de los clientes. Esta cláusula
podría gestionarse pues como una exclusión admisible identificada en el manual de
calidad Si recibe una propiedad de su cliente y no la ha tenido en cuenta en sus
procesos de productos suministrados por el cliente, deberá añadir un método para
protegerla en el proceso de su sistema de calidad.
Preservación del producto. (7.5.5)
La organización debe disponer de procesos adecuados para mantener la
conformidad del producto y partes del mismo.
Una vez asegurada la conformidad de una materia prima, un detalle o un producto,
es necesario mantener la conformidad mediante procesos que lo protejan contra los
daños. Estos pueden incluir las condiciones de almacenamiento, manutención,
embalaje, envío e incluso identificación.
Control de los equipos de seguimiento y de medición. (7.6)
La organización debe determinar si son necesarias la monitorización y la medición
para satisfacer determinados requisitos y establecer procesos que faciliten tales
operaciones. Los instrumentos de medida deberán ser (si corresponde):
148
• Calibrados/verificados con intervalos específicos o antes del uso según las
normas nacionales/internacionales; donde no existan normas, será
necesario registrar los métodos.
• Registrados según las necesidades;
• Identificados para establecer el estado de calibrado;
• Eximidos de regulaciones que puedan invalidar los resultados;
• Protegidos de daños/deterioro durante la manutención, el almacenamiento y el
mantenimiento.
Su organización debe registrar y definir la validez de los resultados si los
instrumentos de medición resultan no conformes a los requisitos, y emprender las
acciones necesarias con respecto al producto en cuestión. Será necesario mantener
registros de los resultados de la calibración o verificación. Si se utiliza un software,
será necesario confirmar su capacidad antes de utilizarlo y reconformarla según las
necesidades. Esto puede abarcar incluso un antivirus.
Para saber si la monitorización y las mediciones son válidas será necesario controlar
los instrumentos. El proceso debe incluir:
• La identificación de los instrumentos necesarios para la medición;
• El calibrado y el mantenimiento de los instrumentos de medición;
• La rastreabilidad de la norma utilizada para el calibrado;
• Los intervalos de calibrado definidos;
• La identificación del estado de calibrado de los instrumentos;
• La protección para prevenir que se modifique la configuración del calibrado de
manera accidental
• La protección contra los daños;
• La evaluación de los resultados anteriores si los instrumentos están
descalibrados
Acción. Para saber si la monitorización y las mediciones son válidas será necesario
controlar los instrumentos. El proceso debe incluir:
• La identificación de los instrumentos necesarios para la medición;
• El calibrado y el mantenimiento de los instrumentos de medición;
149
• La rastreabilidad de la norma utilizada para el calibrado;
• Los intervalos de calibrado definidos;
• La identificación del estado de calibrado de los instrumentos;
• La protección para prevenir que se modifique la configuración del calibrado de
manera accidental o inadecuada;
• La protección contra los daños;
• La evaluación de los resultados anteriores si los instrumentos están
descalibrados.
Concentrándose en la gestión de procesos para la mejora constante, asegúrese de
haber incluido los instrumentos de monitorización que le proporcionan información
sobre sus procesos. Algunas empresas no incluyen los instrumentos de medición
que no utilizan para la prueba de sus productos sino sólo para establecer la
configuración de los equipos de producción.
La prueba demuestra que el producto es conforme, por lo que los instrumentos de
medición en producción entran en la categoría “calibrado no requerido”.
Medición análisis y mejora. (6.5)
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
A) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto
B) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad y
C) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
150
Seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
organización. Debe determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
Nota: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los
datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión
del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías
utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorias internas e intervalos planificados para
determinar si el sistema de gestión de la calidad:
A) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización y
B) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y
la importancia de los procesos y las aéreas a auditar, así como los resultados de
auditoria previas. Se debe definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su
frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las
auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los
auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer
los registros e informar los resultados.
151
La dirección responsable del área que este siendo auditada debe asegurarse de que
se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas
y el informe de los resultados de la verificación.
Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben
demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.
Cuando no se alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo
correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
Nota: Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de Seguimiento o medición apropiado para cada uno de
sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del
producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto
al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
152
Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto
no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su
entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva
verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier
acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente,
153
b) la conformidad con los requisitos del producto,
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo
las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, Y
d) los proveedores.
Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas
deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
154
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
155
UNIDAD 7 Auditorias de la calidad
La auditoría de la calidad se aplica normalmente, pero no se limita, a un sistema de
la calidad o a sus elementos, a procesos, a productos o a servicios. Tales auditorías
se denominan habitualmente "auditoría del sistema de la calidad", "auditoría de la
calidad del proceso", "auditoría de la calidad del producto", "auditoría de la calidad
del servicio".
Las auditorías de la calidad se llevan a cabo por personas que no tengan
responsabilidad directa en áreas que se desea auditar, pero trabajando
preferentemente con la cooperación del personal de esas áreas.
7.1 Objetivo de la auditoria
Si bien la auditoria es un proceso sistemático, independiente y documentado el
objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de este proceso;
además de obtener la evidencia suficiente para evaluarla de manera objetiva y hacer
saber que cumple con los requisitos del sistema de gestión de calidad. El objetivo de
la auditoria se establece de acuerdo al cumplimiento de requisitos.
156
El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar
los objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la auditoría. Los objetivos
y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria. Uno de los
objetivos de una auditoría de la calidad es evaluar si es necesario introducir acciones
de mejora o correctoras. Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios
claramente definidos y documentados.
Términos y definiciones.
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y
definiciones dados en las Normas ISO 9000 e ISO 14050, a menos que estén
sustituidos por los términos y definiciones dados a continuación. Un término en una
definición o nota, definido en este capítulo, se indica en letra negrilla seguido por su
número de referencia entre paréntesis. Dicho término puede ser reemplazado en la
definición por su definición completa.
Principios de auditoría.
La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la
auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de
gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar
para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo
para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y
para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar
conclusiones similares en circunstancias similares.
Los principios siguientes se refieren a los auditores.
a) Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad La confianza, integridad,
confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.
b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud
los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría reflejan con veracidad y
exactitud las actividades de la auditoría. Se informa de los obstáculos significativos
encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el
equipo auditor y el auditado.
157
c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar
Los auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la
tarea que desempeñan y
la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes
interesadas. Un factor importante es tener la competencia necesaria.
Los principios que siguen se refieren a la auditoría, la cual es por definición
independiente y sistemática.
d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las
conclusiones de la auditoría Los auditores son independientes de la actividad que es
auditada y están libres de sesgo y conflicto de intereses. Los auditores mantienen
una actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los
hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la
auditoría.
e) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de
la auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático La
evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la información
disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo
delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado delmuestreo está estrechamente
relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la
auditoría.
7.2 Programa de la auditoria Gestión de un programa de auditoría
Generalidades.
Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del
tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que va a ser auditada.
Estas auditorías pueden tener diversos objetivos y pueden incluir auditorías
combinadas o conjuntas.
Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para
planificar y organizar el tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos
para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos.
158
Una organización puede establecer más de un programa de auditoría. La alta
dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del
programa de auditoría.
Aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de
auditoría deberían:
a) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de
auditoría.
b) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan.
La figura siguiente ilustra el diagrama de flujo del proceso para la gestión de un
programa de auditoría.
Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría
Si la organización que se va a auditar opera tanto un sistema de gestión de la calidad
como un sistema de gestión ambiental, pueden incluirse auditorías combinadas en el
159
programa de auditoría. En este caso, debería prestarse especial atención a la
competencia del equipo auditor.
Dos o más organizaciones auditoras pueden cooperar, como parte de sus programas
de auditoría, para realizar una auditoría conjunta. En tal caso debería prestarse
especial atención a la división de las responsabilidades, la provisión de cualquier
recurso adicional, la competencia del equipo auditor y los procedimientos apropiados.
Se debería llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que comience la
auditoría.
Objetivos y amplitud de un programa de auditoría(5.2)
Objetivos de un programa de auditoría.(5.2.1)
Deberían establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la
planificación y realización de las auditorías.
Estos objetivos pueden basarse considerando:
a) prioridades de la dirección.
b) propósitos comerciales.
c) requisitos del sistema de gestión.
d) requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
e) necesidad de evaluar a los proveedores.
f) requisitos del cliente.
g) necesidades de otras partes interesadas.
h) riesgos para la organización.
Amplitud de un programa de auditoría.(5.2.2)
La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el
tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que se audite, así como
por lo siguiente:
a) el alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice.
b) la frecuencia de las auditorías que se realicen.
c) el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las
actividades que se auditen.
d) las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios
de auditoría.
160
e) la necesidad de acreditación o de certificación /registro.
f) las conclusiones de las auditorías previas o los resultados de una revisión de un
programa de auditoría previo.
g) cualquier aspecto idiomático, cultural y social.
h) las inquietudes de las partes interesadas.
i) los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.
Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría.(5.3)
Responsabilidades del programa de auditoría. (5.3.1)
La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a
una o más personas con conocimientos generales de los principios de la auditoría,
de la competencia de los auditores y de la aplicación de técnicas de auditoría. Estas
personas deberían tener habilidades para la gestión, así como conocimientos
técnicos y del negocio, pertinentes para las actividades que van a auditarse.
Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de
auditoría deberían:
a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría,
b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que se
proporcionan recursos,
c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría,
d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de
auditoría, y
e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría.
Recursos del programa de auditoría. (5.3.2)
Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría, deberían
considerarse:
a) los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y mejorar
las actividades de la auditoría,
b) las técnicas de auditoría,
c) los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y para
mejorar su desempeño,
161
d) la disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia
apropiada para los objetivos.particulares del programa de auditoría,
e) la amplitud del programa de auditoría, y
f) el tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.
Procedimientos del programa de auditoría. (5.3.3)
Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente:
a) la planificación y elaboración del calendario de las auditorías.
b) el aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los
equipos auditores.
c) la selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones
y responsabilidades.
d) la realización de las auditorías.
e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
f) la conservación de los registros del programa de auditoría;
g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría; y
h) la comunicación de los logros globales del programa de auditoría a la alta
dirección.
Para organizaciones pequeñas, las actividades anteriormente descritas pueden
tratarse en un único procedimiento.
7.3 Ejecución de la auditoría Implementación del programa de auditoría. (5.4)
La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo siguiente:
a) la comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes.
b) la coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras actividades
relativas al programa de auditoría.
c) el establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los
auditores y su continuo desarrollo profesional, de acuerdo con los apartados 7.6 y 7.5
respectivamente.
d) asegurarse de la selección de los equipos auditores;
e) la provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores;
162
f) asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de
auditoría.
g) asegurarse del control de los registros de las actividades de la auditoría.
h) asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría, y
asegurarse de su distribución al cliente de la auditoría y a otras partes especificadas.
i) asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
Registros del programa de auditoría. (5.5)
Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa
de auditoría y deberían incluir lo siguiente:
a) registros relacionados con auditorías individuales, tales como:
planes de auditoría,
informes de auditoría,
informes de no conformidades,
informes de acciones correctivas y preventivas, e
informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
b) resultados de la revisión del programa de auditoría.
c) registros relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos tales
como:
competencia del auditor y evaluación desempeño,
selección del equipo auditor, y
mantenimiento y mejora de la competencia.
Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada.
Seguimiento y revisión del programa de auditoría.(5.6)
La implementación del programa de auditoría debería seguirse y revisarse a
intervalos apropiados para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar
las oportunidades de mejora. Los resultados deberían comunicarse a la alta
dirección. Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de
características tales como:
la aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,
la conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y
163
la retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los
auditores.
La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:
a) los resultados y las tendencias del seguimiento,
b) la conformidad con los procedimientos,
c) las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,
d) los registros del programa de auditoría,
e) las prácticas de auditoría alternativas o nuevas, y
f) la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones
similares.
Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones
correctivas y preventivas y a la mejora del programa de auditoría.
Actividades de auditoría (6)
Generalidades. (6.1)
El grado de aplicación de las disposiciones de este capítulo depende del alcance y
complejidad de cada auditoría específica y del uso previsto de las conclusiones de la
auditoría.
164
Inicio de la auditoría. (6.2)
Designación del líder del equipo auditor. (6.2.1)
Aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de
auditoría deberían designar un líder del equipo auditor para cada auditoría
específica. Cuando se realiza una auditoría conjunta, es importante alcanzar un
acuerdo entre las organizaciones auditoras antes del comienzo de la auditoría sobre
165
las responsabilidades específicas de cada organización, particularmente en relación
con la autoridad del líder del equipo designado para la auditoría.
Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría. (6.2.2)
Dentro de los objetivos globales de un programa de auditoría, una auditoría individual
debería estar basada en objetivos, alcance y criterios documentados.
Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y
pueden incluir lo siguiente:
a) la determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del auditado, o
de parte de él, con los criterios de auditoría.
b) la evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el
cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
c) la evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos
especificados.
d) la identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.
El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales
como ubicación, unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser
auditados, así como el período de tiempo cubierto por la auditoría.
Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina
la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y
reglamentos, requisitos del sistema de gestión, requisitos contractuales o códigos de
conducta de los sectores industriales o de negocio aplicables.
El cliente de la auditoría debería definir los objetivos de la auditoría. El alcance y los
criterios de auditoría deberían definirse entre el cliente de la auditoría y el líder del
equipo auditor, de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría.
Cualquier cambio de los objetivos, del alcance o de los criterios de auditoría debería
acordarse por las mismas partes.
Cuando se va a realizar una auditoría combinada, es importante que el líder del
equipo auditor se asegure que los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría
sean apropiados a la naturaleza de la auditoría combinada.
166
Determinación de la viabilidad de la auditoría (6.2.3)
La viabilidad de la auditoría debería determinarse teniendo en consideración factores
tales como la disponibilidad de:
a) la información suficiente y apropiada para planificar la auditoría.
b) la cooperación adecuada del auditado.
c) el tiempo y los recursos adecuados.
Cuando la auditoría no es viable, debería proponerse al cliente de la auditoría una
alternativa tras consultar con el Auditado.
Selección del equipo auditor. (6.2.4)
Cuando la auditoría se considera viable, se debería seleccionar un equipo auditor
teniendo en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría.
Cuando hay un solo auditor, éste debería desempeñar todas las tareas aplicables al
líder del equipo auditor. El capítulo 7 proporciona orientación para determinar la
competencia necesaria y describe los procesos para la evaluación de los auditores.
En el momento de decidir el tamaño y la composición del equipo auditor, se debería
considerar lo siguiente:
a) los objetivos, el alcance, los criterios y la duración estimada de la auditoría;
b) si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta;
c) la competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir los objetivos de
la auditoría.
d) los requisitos legales, reglamentarios, contractuales y de acreditación/certificación,
según sea aplicable.
e) la necesidad de asegurarse de la independencia del equipo auditor con respecto a
las actividades a auditar y de evitar conflictos de intereses.
f) la capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con
el auditado y trabajar conjuntamente.
g) el idioma de la auditoría y la comprensión de las características sociales y
culturales particulares del auditado.
Estos aspectos pueden tratarse bien a través de las habilidades propias del auditor o
a través del apoyo de un experto técnico.
167
El proceso de asegurar la competencia global del equipo auditor debería incluir los
siguientes pasos:
la identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar
los objetivos de la auditoría.
la selección de los miembros del equipo auditor de tal manera que todo el
conocimiento y las habilidades necesarios estén presentes en el equipo
auditor.
Si el conocimiento y habilidades necesarios no se encuentran cubiertos en su
totalidad por los auditores del equipo auditor, se pueden satisfacer incluyendo
expertos técnicos. Los expertos técnicos deberían actuar bajo la dirección de un
auditor.
Los auditores en formación pueden incluirse en el equipo auditor, pero no deberían
auditar sin una dirección u orientación.
Tanto el cliente de la auditoría como el auditado pueden requerir la sustitución de
miembros en particular del equipo auditor con argumentos razonables basados en
los principios de la auditoría descritos en el capítulo 4.
Establecimiento del contacto inicial con el auditado. (6.2.5)
El contacto inicial para la auditoría con el auditado puede ser informal o formal y
debería realizarse por aquéllos a los que se les ha asignado la responsabilidad de
gestionar el programa de auditoría o por el líder del equipo auditor. El propósito del
contacto inicial es:
a) establecer los canales de comunicación con el representante del auditado,
b) confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría.
c) proporcionar información sobre las fechas y la duración propuestas y la
composición del equipo auditor.
d) solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los registros,
e) determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar,
f) hacer los preparativos para la auditoría.
g) acordar la asistencia de observadores y la necesidad de guías para el equipo
auditor.
168
Revisión de la documentación. (6.3)
Antes de las actividades de auditoría in situ, la documentación del auditado debería
ser revisada para determinar la conformidad del sistema, según la documentación,
con los criterios de auditoría. La documentación puede incluir documentos y registros
pertinentes del sistema de gestión e informes de auditorías previas. La revisión
debería tener en cuenta el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización,
así como los objetivos y el alcance de la auditoría. En algunas situaciones, esta
revisión puede posponerse hasta el inicio de las actividades in situ, si esto no
perjudica la eficacia de la realización de la auditoría. En otras situaciones, puede
realizarse una visita preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada de
la información disponible. Si se encuentra que la documentación es inadecuada, el
líder del equipo auditor debería informar al cliente de la auditoría, a aquéllos a los
que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría y al
auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la auditoría hasta que los
problemas de documentación se resuelvan.
Preparación de las actividades de auditoría in situ. (6.4)
Preparación del plan de auditoría. (6.4.1)
El líder del equipo auditor debería preparar un plan de auditoría que proporcione la
base para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el equipo auditor y el auditado,
respecto a la realización de la auditoría. Este plan debería facilitar el establecimiento
de los horarios y la coordinación de las actividades de la auditoría.
El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoría debería reflejar el alcance y
la complejidad de ésta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo, entre auditorías
iniciales y las posteriores y también entre auditorías internas y externas. El plan de
auditoría debería ser suficientemente flexible para permitir cambios, tales como
modificaciones en el alcance de la auditoría, que pueden llegar a ser necesarios a
medida que se van desarrollando las actividades de auditoría in situ.
El plan de auditoría debería incluir lo siguiente:
a) los objetivos de la auditoría;
b) los criterios de auditoría y los documentos de referencia.
169
c) el alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la
organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse.
d) las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría in situ.
e) la hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría in situ,
incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del equipo
auditor.
f) las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de los
acompañantes.
g) la asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.
Además, el plan de auditoría debería incluir lo siguiente, cuando sea apropiado:
h) la identificación del representante del auditado en la auditoría;
i) el idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del idioma
del auditor y/o del auditado;
j) los temas del informe de la auditoría;
k) preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);
l) asuntos relacionados con la confidencialidad;
m) cualquier acción de seguimiento de la auditoría.
El plan debería ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría y presentado al
auditado antes de que comiencen las actividades de la auditoría in situ.
Cualquier objeción del auditado debería ser resuelta entre el líder del equipo auditor,
el auditado y el cliente de la auditoría. Cualquier revisión al plan de auditoría debería
ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la auditoría.
Asignación de las tareas al equipo auditor. (6.4.2)
El líder del equipo auditor, consultando con el equipo auditor, debería asignar a cada
miembro del equipo la responsabilidad para auditar procesos, funciones, lugares,
áreas o actividades específicos. Tales asignaciones deberían considerar la
necesidad de independencia y competencia de los auditores, y el uso eficaz de los
recursos, así como las diferentes funciones y responsabilidades de los auditores,
auditores en formación y expertos técnicos. Se pueden realizar cambios en la
170
asignación de tareas a medida que la auditoría se va llevando a cabo para
asegurarse de que se cumplen los objetivos de la auditoría.
Preparación de los documentos de trabajo. (6.4.3)
Los miembros del equipo auditor deberían revisar la información pertinente a las
tareas asignadas y preparar los documentos de trabajo que sean necesarios como
referencia y registro del desarrollo de la auditoría. Tales documentos de trabajo
pueden incluir:
listas de verificación y planes de muestreo de auditoría.
formularios para registrar información, tal como evidencias de apoyo,
hallazgos de auditoría y registros de las reuniones.
El uso de listas de verificación y formularios no debería restringir la extensión de las
actividades de auditoría, que pueden cambiarse como resultado de la información
recopilada durante la auditoría. Los documentos de trabajo, incluyendo los registros
que resultan de su uso, deberían retenerse al menos hasta
que finalice la auditoría. La retención de los documentos después de finalizada la
auditoría se describe en el apartado 6.7. Aquellos documentos que contengan
información confidencial o de propiedad privada deberían ser guardados con la
seguridad apropiada en todo momento por los miembros del equipo auditor.
Realización de las actividades de auditoría in situ. (6.5)
Realización de la reunión de apertura. (6.5.1)
Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando
sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van
a auditar.
El propósito de una reunión de apertura es:
a) confirmar el plan de auditoría,
b) proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las actividades de
auditoría,
c) confirmar los canales de comunicación, y
d) proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas.
171
Comunicación durante la auditoría. (6.5.2)
Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría, puede ser necesario
llegar a acuerdos formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el
auditado durante la auditoría.
Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente para
intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas
entre los miembros del equipo auditor según sea necesario.
Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los
progresos de la auditoria y cualquier inquietud al auditado y, cuando sea apropiado,
al cliente de la auditoría. Las evidencias recopiladas durante la auditoría que
sugieren un riesgo inmediato y significativo (por ejemplo: para la seguridad, el medio
ambiente o la calidad) deberían comunicarse sin demora al auditado y, si es
apropiado, al cliente de la auditoría.
Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la auditoría
debería registrarse y notificarse al líder del equipo auditor, para su posible
comunicación al cliente de la auditoría y al auditado.
Cuando las evidencias disponibles de la auditoría indican que los objetivos de la
misma no son alcanzables, el líder del equipo auditor debería informar de las razones
al cliente de la auditoría y al auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas
acciones pueden incluir la reconfirmación o la modificación del plan de auditoría,
cambios en los objetivos de la auditoría o en su alcance, o la terminación de la
auditoría.
Cualquier necesidad de cambios en el alcance de la auditoría que pueda
evidenciarse a medida que las actividades de auditoría in situ progresan, debería
revisarse con el cliente de la auditoría y aprobarse por él y, cuando sea apropiado,
por el auditado.
Papel y responsabilidades de los guías y observadores. (6.5.3)
Los guías y observadores pueden acompañar al equipo auditor, pero no forman parte
del mismo. No deberían influir ni interferir en la realización de la auditoria.
172
Cuando el auditado designe guías, éstos deberían asistir al equipo auditor y actuar
cuando lo solicite el líder del equipo auditor. Sus responsabilidades pueden incluir las
siguientes:
a) establecer los contactos y horarios para las entrevistas.
b) acordar las visitas a partes específicas de las instalaciones o de la organización.
c) asegurarse de que las reglas concernientes a los procedimientos relacionados con
la protección y la seguridad de las instalaciones son conocidos y respetados por los
miembros del equipo auditor.
d) ser testigos de la auditoría en nombre del auditado.
e) proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la información.
Recopilación y verificación de la información. (6.5.4)
Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo apropiado y
verificarse, la información pertinente para los objetivos, el alcance y los criterios de la
misma, incluyendo la información relacionada con las interrelaciones entre funciones,
actividades y procesos. Sólo la información que es verificable puede constituir
evidencia de la auditoría. La evidencia de la auditoría debería ser registrada.
La evidencia de la auditoría se basa en muestras de la información disponible. Por
tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la auditoría, y aquéllos que actúan
sobre las conclusiones de la auditoría deberían ser conscientes de esta
incertidumbre.
La siguiente figura proporciona una visión general del proceso, desde la recopilación
de la información hasta las conclusiones de la auditoría.
173
Generación de hallazgos de la auditoría. (6.5.5)
La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría
para generar los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden
indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando
los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden
identificar una oportunidad para la mejora. El equipo auditor debería reunirse cuando
sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante
la misma. La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para indicar
las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron auditados. Si estuviera
incluido en el plan de auditoría, se deberían registrar los hallazgos de la auditoría
174
individuales de conformidad y sus evidencias de apoyo. Las no conformidades y las
evidencias de la auditoría que las apoyan deberían registrarse. Las no
conformidades pueden clasificarse. Éstas deberían revisarse con el auditado, para
obtener el reconocimiento de que la evidencia
de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se
debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente
relativa a las evidencias y/o los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los
puntos en los que no haya acuerdo.
Preparación de las conclusiones de la auditoría. (6.5.6)
El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:
a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada
recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma.
b) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre
inherente al proceso de auditoría.
c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la
auditoría.
d) comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la
misma.
Realización de la reunión de cierre. (6.5.7)
La reunión de cierre, presidida por el líder del equipo auditor, debería realizarse para
presentar los hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que sean
comprendidos y reconocidos por el auditado, y para ponerse de acuerdo, si es
necesario, en el intervalo de tiempo para que el auditado presente un plan de
acciones correctivas y preventivas. Entre los participantes en la reunión de cierre
debería incluirse al auditado y podría también incluirse al cliente de la auditoría y a
otras partes. Si es necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir al auditado
de las situaciones encontradas durante la auditoría que pudieran disminuir la
confianza en las conclusiones de la auditoría.
175
En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en pequeñas organizaciones,
la reunión de cierre puede consistir sólo en comunicar los hallazgos de la auditoría y
las conclusiones de la misma. Para otras situaciones de auditoría, la reunión debería
ser formal y las actas, incluyendo los registros de asistencia, deberían conservarse.
Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría y/o a las
conclusiones entre el equipo auditor y el auditado deberían discutirse y, si es posible,
resolverse. Si no se resolvieran, las dos opiniones deberían registrarse.
Si está especificado en los objetivos de la auditoría, se deberían presentar
recomendaciones para la mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no
son obligatorias.
7.4 Informe de la auditoría
Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría. (6.6)
Preparación del informe de la auditoría. (6.6.1)
El líder del equipo auditor debería ser responsable de la preparación y del contenido
del informe de la auditoría.El informe de la auditoría debería proporcionar un registro
completo de la auditoría, preciso, conciso y claro y debería incluir, o hacer referencia
a lo siguiente:
a) los objetivos de la auditoría.
b) el alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la
organización y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de
tiempo cubierto.
c) la identificación del cliente de la auditoría.
d) la identificación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor.
e) las fechas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoría in situ;
f) los criterios de auditoría.
g) los hallazgos de la auditoría.
176
h) las conclusiones de la auditoría.
El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente,
según sea apropiado:
i) el plan de auditoría.
j) una lista de representantes del auditado.
k) un resumen del proceso de auditoría, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier
obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las conclusiones de la
auditoría.
l) la confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del
alcance de la auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría.
m) las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditoría.
n) las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;
o) las recomendaciones para la mejora, si se especificó en los objetivos de la
auditoría.
p) los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;
q) una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos.
r) la lista de distribución del informe de la auditoría.
Aprobación y distribución del informe de la auditoría. (6.6.2)
El informe de la auditoría debería emitirse en el período de tiempo acordado. Si esto
no es posible, se debería comunicar al cliente de la auditoría las razones del retraso
y acordar una nueva fecha de emisión.
El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado de acuerdo con
los procedimientos del programa de auditoría. El informe de la auditoría aprobado
debería distribuirse entonces a los receptores designados por el cliente de la
auditoría. El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los
miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe deberían respetar y
mantener la debida confidencialidad sobre el informe.
177
Finalización de la auditoría. (6.7)
La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se
hayan realizado y el informe de la auditoría aprobado se haya distribuido.
Los documentos pertenecientes a la auditoría deberían conservarse o destruirse de
común acuerdo entre las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos
del programa de auditoría y los requisitos legales, reglamentarios y contractuales
aplicables.
Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestión
del programa de auditoría no deberían revelar el contenido de los documentos,
cualquier otra información obtenida durante la auditoría, ni el informe de la auditoría a
ninguna otra parte sin la aprobación explícita del cliente de la auditoría y, cuando sea
apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el contenido de un documento de la
auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto
como sea posible.
Realización de las actividades de seguimiento de una auditoría. (6.8)
Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones
correctivas, preventivas, o de mejora, según sea aplicable. Tales acciones
generalmente son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo
acordado y no se consideran parte de la auditoría. El auditado debería mantener
informado al cliente de la auditoría sobre el estado de estas acciones.
Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia. Esta
verificación puede ser parte de una auditoría posterior. El programa de auditoría
puede especificar el seguimiento por parte de los miembros del equipo auditor, que
aporte valor al utilizar su pericia. En estos casos, se debería tener cuidado para
mantener la independencia en las actividades de auditoría posteriores.
178
Competencia y evaluación de los auditores. (7)
Generalidades. (7.1)
La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la
competencia de aquéllos que llevan a cabo la auditoría. Esta competencia se basa
en la demostración de:
las cualidades personales descritas en el apartado 7.2, y
la aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado
7.3, adquiridos mediante la educación, la experiencia laboral, la formación
como auditor y la experiencia en auditorías descritas en el apartado 7.4.
Este concepto de competencia de los auditores se ilustra en la figura 4. Algunos de
los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3 son comunes para los
auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental, y algunos son específicos
para los auditores de cada una de las disciplinas individuales. Los auditores
desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo desarrollo
profesional y de la participación regular en auditorías (véase 7.5).
En el apartado 7.6 se describe un proceso para la evaluación de los auditores y del
líder del equipo auditor.
179
Figura – Concepto de competencia
Atributos personales. (7.2)
Los auditores deberían poseer atributos personales que les permitan actuar de
acuerdo con los principios de la auditoría descritos en el capítulo 4.
Un auditor debería ser:
a) ético, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto.
b) de mentalidad abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista
alternativos.
c) diplomático, es decir, con tacto en las relaciones con las personas.
d) observador, es decir, activamente consciente del entorno físico y las actividades.
e) perceptivo, es decir, instintivamente consciente y capaz de entender las
situaciones.
f) versátil, es decir, se adapta fácilmente a diferentes situaciones.
g) tenaz, es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos.
h) decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y
razonamiento lógicos.
i) seguro de sí mismo, es decir, actúa y funciona de forma independiente a la vez que
se relaciona eficazmente con otros.
Conocimientos y habilidades. (7.3)
Conocimientos genéricos y habilidades de los auditores de sistemas de gestión de la
calidad y de sistemas de gestión ambiental. (7.3.1)
Los auditores deberían tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas.
a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría: para permitir al auditor
aplicar aquéllos que sean apropiados a las diferentes auditorías y para
asegurarse de que las auditorías se llevan a cabo de manera coherente y
sistemática. Un auditor debería ser capaz de:
aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría,
planificar y organizar el trabajo eficazmente.
llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado.
establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
180
recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando,
observando y revisando documentos, registros y datos.
entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias
para la auditoría.
verificar la exactitud de la información recopilada.
confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para
apoyar los hallazgos y conclusiones de la auditoría.
evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y
conclusiones de la auditoría.
utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría,
preparar informes de auditoría.
mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.
comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o
con el apoyo de un intérprete.
b) Documentos del sistema de gestión y de referencia: para permitir al auditor
comprender el alcance de la auditoría y aplicar los criterios de auditoría. Los
conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
la aplicación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones.
la interacción entre los componentes del sistema de gestión.
las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental, los
procedimientos aplicables u otros documentos del sistema de gestión
utilizados como criterios de auditoría.
reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de
referencia.
la aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de
auditoría.
los sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad,
distribución y control de documentos, datos y registros.
c) Situaciones de la organización: para permitir al auditor entender el contexto de
las operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta
área deberían contemplar:
181
el tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización,
los procesos generales de negocio y la terminología relacionada.
las costumbres sociales y culturales del auditado. aplicar principios,
procedimientos y técnicas de auditoría.
planificar y organizar el trabajo eficazmente.
llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado.
establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando,
observando y revisando documentos, registros y datos.
entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias
para la auditoría.
verificar la exactitud de la información recopilada,
confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para
apoyar los hallazgos y conclusiones de la auditoría,
evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y
conclusiones de la auditoría.
utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría,
preparar informes de auditoría.
mantener la confidencialidad y la seguridad de la información.
comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o
con el apoyo de un intérprete.
a) Documentos del sistema de gestión y de referencia: para permitir al auditor
comprender el alcance de la auditoría y aplicar los criterios de auditoría. Los
conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
la aplicación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones.
la interacción entre los componentes del sistema de gestión.
las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental, los
procedimientos aplicables u otros documentos del sistema de gestión
utilizados como criterios de auditoría.
182
reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de
referencia.
la aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de
auditoría.
los sistemas de información y tecnología para la autorización, seguridad,
distribución y control de documentos, datos y registros.
b) Situaciones de la organización: para permitir al auditor entender el contexto de
las operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta
área deberían contemplar:
el tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización.
los procesos generales de negocio y la terminología relacionada.
las costumbres sociales y culturales del auditado.
d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina: para
permitir al auditor trabajar con ellos y ser consciente de los requisitos aplicables a la
organización que se está auditando. Los conocimientos y habilidades en esta área
deberían contemplar:
los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.
los contratos y acuerdos.
los tratados y convenciones internacionales.
otros requisitos a los que se suscriba la organización.
Conocimientos genéricos y habilidades de los líderes de los equipos auditores.
(7.3.2)
Los líderes de los equipos auditores deberían tener conocimientos y habilidades
adicionales en el liderazgo de la auditoría para facilitar la realización de la auditoría
de manera eficiente y eficaz. Un líder del equipo auditor debería ser capaz de:
planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la
auditoría,
representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente de la
auditoría y el auditado,
organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor,
183
proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación,
conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditoría,
prevenir y resolver conflictos, y
preparar y completar el informe de la auditoría.
Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión de la
calidad. (7.3.3)
Los auditores de sistemas de gestión de la calidad deberían tener conocimientos y
habilidades en las siguientes áreas.
a) Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al auditor examinar los
sistemas de gestión de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la
auditoría apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían
contemplar:
la terminología de la calidad,
los principios de gestión de la calidad y su aplicación, y
las herramientas de gestión de la calidad y su aplicación (por ejemplo: control
estadístico del proceso, análisis de modo y efecto de falla, etc.).
b) Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor
comprender el contexto tecnológico en el cual se está llevando a cabo la
auditoría. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
la terminología específica del sector.
las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios.
los procesos y prácticas específicas del sector.
Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión
ambiental. (7.3.4)
Los auditores de sistemas de gestión ambiental deberían tener conocimientos y
habilidades en las siguientes áreas.
a) Métodos y técnicas de gestión ambiental: para permitir al auditor examinar los
sistemas de gestión ambiental y generar hallazgos y conclusiones de la
auditoría apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta área deberían
contemplar:
184
la terminología ambiental.
los principios de gestión ambiental y su aplicación.
las herramientas de gestión ambiental (tales como evaluación de
aspectos/impactos ambientales, análisis del ciclo de vida, evaluación del
desempeño ambiental etc.).
b) Ciencia y tecnología ambiental: para permitir al auditor comprender las
relaciones fundamentales entre las actividades humanas y el medio ambiente.
Los conocimientos y habilidades en esta área deberían contemplar:
el impacto de las actividades humanas sobre el medio ambiente.
la interacción de los ecosistemas,
los medios ambientales (por ejemplo: aire, agua, suelo),
la gestión de los recursos naturales (por ejemplo: combustibles fósiles, agua,
flora y fauna).
los métodos generales de protección ambiental.
c) Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones – para permitir al auditor
comprender la interacción de las actividades, productos, servicios y
operaciones del auditado con el medio ambiente. Los conocimientos y
habilidades en esta área deberían contemplar:
la terminología específica del sector.
los aspectos e impactos ambientales.
los métodos para evaluar la importancia de los aspectos ambientales.
las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios.
las técnicas de seguimiento y medición.
las tecnologías para la prevención de la contaminación.
185
Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en auditorías.
(7.4)
Auditores. (7.4.1)
Los auditores deberían tener la educación, experiencia laboral, formación y
experiencia como auditor siguientes:
a) Deberían haber completado una educación suficiente para adquirir los
conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3.
b) Deberían tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de los
conocimientos y habilidades descritos en los apartados 7.3.3 y 7.3.4. La experiencia
laboral debería ser en una función técnica, de gestión o profesional que haya
implicado el ejercicio del juicio, solución de problemas y comunicación con otro
personal directivo o profesional, compañeros, clientes y/u otras partes interesadas.
Parte de la experiencia laboral debería ser en una función donde las actividades
realizadas contribuyan al desarrollo de conocimiento y habilidades en:
el área de gestión de la calidad para auditores de sistemas de gestión de la
calidad, y
el área de gestión ambiental para auditores de sistemas de gestión ambiental.
c) Deberían haber completado formación como auditor que contribuya al desarrollo
de los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3.1, así como en los
apartados 7.3.3 y 7.3.4. Esta formación podría ser proporcionada por la propia
organización a la que pertenece la persona o por una organización externa.
d) Deberían tener experiencia en auditorías en las actividades descritas en el
capítulo 6. Esta experiencia debería haber sido obtenida bajo la dirección y
orientación de un auditor con competencia como líder del equipo auditor en la misma
disciplina.
Líder del equipo auditor. (7.4.2)
Un líder del equipo auditor debería haber adquirido experiencia adicional en la
auditoría para desarrollar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado
7.3.2. Esta experiencia adicional debería haberse obtenido actuando como líder del
186
equipo auditor bajo la dirección y orientación de otro auditor competente como líder
del equipo auditor.
Auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental. (7.4.3)
Los auditores de sistemas de gestión de la calidad o de sistemas de gestión
ambiental que deseen llegar a ser auditores en la segunda disciplina.
a) deberían tener la formación y experiencia laboral necesaria para adquirir los
conocimientos y habilidades para la segunda disciplina.
b) deberían haber realizado auditorías que cubran el sistema de gestión en la
segunda disciplina bajo la dirección y orientación de un auditor competente como
líder del equipo auditor en la segunda disciplina.
Un líder del equipo auditor en una disciplina debería cumplir las recomendaciones
anteriores para llegar a ser líder del equipo auditor en la segunda disciplina.
Niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia
como auditor. (7.4.4)
Las organizaciones deberían establecer los niveles de educación, experiencia
laboral, formación como auditor y experiencia como auditor que un auditor necesita
para lograr los conocimientos y habilidades adecuados para el programa de
auditoría, aplicando los pasos 1 y 2 del proceso de evaluación descrito en el
apartado 7.6.2.
La experiencia ha mostrado que los niveles que se dan en la tabla 1 son adecuados
para auditores que realizan auditorías de certificación o similares. Dependiendo del
programa de auditoría, pueden ser apropiados niveles superiores o inferiores.
187
Tabla 1 – Ejemplo de niveles de educación, experiencia laboral, formación como
auditor y
experiencia en auditorías para auditores que realizan auditorías de certificación o
similares
188
Mantenimiento y mejora de la competencia. (7.5)
Desarrollo profesional continuo. (7.5.1)
El desarrollo profesional continuo está relacionado con el mantenimiento y la mejora
de los conocimientos, habilidades y atributos personales. Esto puede lograrse a
través de varios medios tales como experiencia laboral adicional, formación, estudios
particulares, entrenamiento asistido, asistencia a reuniones, seminarios y
conferencias u otras actividades pertinentes. Los auditores deberían demostrar su
desarrollo profesional continuo.
Las actividades de desarrollo profesional continuo deberían tener en cuenta los
cambios en las necesidades de las personas y de las organizaciones, la práctica de
la auditoría, las normas y otros requisitos.
Mantenimiento de la aptitud para auditar. (7.5.2)
Los auditores deberían mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la
participación regular en auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
Evaluación del auditor. (7.6)
Generalidades. (7.6.1)
La evaluación de los auditores y líder de los equipos auditores debería estar
planificada, implementada y registrada de acuerdo con los procedimientos del
programa de auditoría para proporcionar un resultado que sea objetivo, coherente,
justo y fiable. El proceso de evaluación debería identificar las necesidades de
formación y de mejora de otras habilidades.
La evaluación de los auditores se realiza en las diferentes etapas siguientes:
la evaluación inicial de las personas que desean llegar a ser auditores.
la evaluación de los auditores como parte del proceso de selección del equipo
auditor descrito en el apartado 6.2.4.
la evaluación continua del desempeño de los auditores para identificar las
necesidades de mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.
189
La figura ilustra la relación entre estas etapas de la evaluación. Los pasos del
proceso descrito en el apartado 7.6.2 pueden utilizarse en cada una de estas etapas
de evaluación.
Figura – Relación entre las etapas de la evaluación
190
Proceso de evaluación. (7.6.2)
El proceso de evaluación comprende cuatro pasos principales.
Paso 1 - Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y
habilidades para satisfacer las necesidades del programa de auditoría Para decidir
los niveles de conocimientos y habilidades adecuados debería considerarse lo
siguiente:
el tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse.
los objetivos y amplitud del programa de auditoría.
los requisitos de certificación/registro y acreditación.
la función del proceso de auditoría en la gestión de la organización que va a
auditarse
el nivel de confianza requerido en el programa de auditoría.
la complejidad del sistema de gestión que va a auditarse.
Paso 2 – Establecer los criterios de evaluación: Los criterios pueden ser cuantitativos
(tales como los años de experiencia laboral y de educación, el número de auditorías
realizadas, las horas de formación en auditoría), o cualitativos (tales como tener
atributos personales, conocimientos o desempeño de habilidades demostrados, en la
formación o en el lugar de trabajo).
Paso 3 – Seleccionar el método de evaluación adecuado La evaluación debería ser
llevada a cabo por una persona o por un panel utilizando uno o varios métodos
seleccionados de entre los indicados en la tabla 2. Al utilizar la tabla 2, se debería
tener en cuenta lo siguiente:
los métodos señalados representan una variedad de opciones que pueden no
ser aplicables en todas las situaciones.
los diversos métodos señalados pueden diferir en su fiabilidad.
normalmente, debería utilizarse una combinación de métodos para asegurar
un resultado objetivo, coherente imparcial y fiable.
Paso 4 – Realizar la evaluación
En este paso, la información recopilada de la persona se compara frente a los
criterios establecidos en el paso 2. Cuando una persona no cumpla los criterios, se
191
requerirá formación, experiencia laboral y/o experiencia en auditoría adicionales,
después de lo cual debería realizarse una nueva evaluación. En la tabla 3 se muestra
un ejemplo hipotético de cómo pueden aplicarse y documentarse los pasos del
proceso de evaluación para un programa de auditoría interna.
Tabla 2 – Métodos de evaluación
CASO PRÁCTICO: “Manual de calidad de la empresa: Servicio Panamericano de protección SA de CV”
Justificación
Hoy en día en, las exigencias de nuestros clientes tienden a ser mayores, los
negocios se ganan o se pierden en la medida que las empresas puedan demostrar
su capacidad de lograr la mayor eficacia y eficiencia sus productos; por ello hemos
elegido a la empresa “Servicio Panamericano de Protección SA de CV”, ya que es
una empresa comprometida con la Norma ISO 9001.
En tiempos difíciles los márgenes de error deben ser menores, los clientes optarán
por los mejores proveedores; mejores en demostrar su nivel organizacional y
planificación en la realización de sus procesos.
La Norma ISO 9001:2008 es y será la referencia básica en esta elección, ya que
ayuda a demostrar a los clientes que sí están preparados para abordar exitosamente
sus exigencias, que se tiene implementado un sistema de calidad que está orientado
a satisfacerlo por sobre sus expectativas.
Introducción
El caso práctico que a continuación presentamos es acerca de la empresa Servicio
Panamericano de Protección SA de CV, ya que es una empresa comprometida con
la certificación, además de que surge para satisfacer los servicios de traslado y
proceso de valores que la expansión de los sistemas financiero y comercial
demandan. Es una empresa con misión, visión y valores, dedicada a cumplir con las
expectativas del cliente.
Comenzaremos con su terminología para comprender fácilmente el manual de
calidad, también veremos el manual de calidad y como se van cumpliendo punto por
punto los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
Posteriormente veremos su estructura, dando a conocer su organigrama general y
por cada área; además la descripción de interacción de los procesos de SGC, y cada
uno de estos en particular. Finalizando con una matriz de responsabilidades de la
empresa. De tal manera que veremos lo que una empresa que hoy en día es líder en
su ramo hace para sobresalir en el mercado y estar comprometida con su gente.
Terminología del Manual de Calidad
Termino Definición
Auditado: Persona entrevistada a la que se le realiza la auditoria de calidad.
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, para prevenir que vuelva a producirse.
Acción Preventiva:
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, para prevenir que algo suceda} Auditor: Persona que realiza la auditoria y que debe cumplir con los siguientes requisitos; interesado y atento, capacitado, familiarizado con las operaciones a auditar, habilidad de comunicación efectiva, duro pero justo, entre otras.
Auditoría de Calidad: Análisis sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos.
Auditoría Interna: Proceso que se realiza con personal capacitado perteneciente a la organización y tiene como fin mostrar evidencia objetiva del grado de adecuación de los procesos de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001-2008.
C.D.C.: Comité Directivo de Calidad, conjunto de personas que aseguran el Sistema de Gestión de la Calidad actual de la empresa.
Calibración: Todas las operaciones con el propósito de determinar los valores en errores de un instrumento de medición (y de ser necesario para determinar otras propiedades metódicas).
Calidad: La totalidad de las especificaciones y características de un producto o servicio que tienen la habilidad de satisfacer una necesidad declarada o implícita.
CAR: Centro de Administración de Reportes.
CAT: Centro de Atención Telefónica.
Cliente: Persona o entidad que solicita un producto o servicio a Serpaprosa.
Concesión: Autorización para liberar o autorizar un producto que no es conforme a un requisito.
Conformidad: La realización de los requisitos especificados en la Norma ISO 9001/2008.
Consignatario: Datos de la persona física o moral a la cual va dirigido un envió o servicio.
DynamicPolicy: Sistema en el que se pueden crear, editar, revisar, publicar y consultar los documentos del S.G.C (Manual de Calidad, Manual de políticas y
procedimientos y Registros).
Envase: Bolsa de polietileno y en su contenido se encuentran valores, que pueden ser efectivo, billetes, documentos ó monedas.
Envíos: Sobres, envases, bolsa jumbo, paquetes, y cajas que se manejan en la operación.
Evaluación del Proveedor: Valorar la habilidad de un proveedor para controlar la actividad generalmente llevada a cabo después de colocar los pedidos.
Evidencia Objetiva: Información que puede ser probada como verdadera, basada en hechos obtenidos por medio de observaciones, mediciones, pruebas u otros medios.
Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.
Manual de Calidad: Documento que declara la política de calidad y describe el Sistema de Gestión de la Calidad de Serpaprosa.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos
No Conformidad: El incumplimiento de un requisito especificado en la norma ISO 9001/2008.
Objetivos de Calidad: Aquellos objetivos que rigen a la Política de Calidad de Serpaprosa
Planes de Calidad: Documentos estructurados para definir, establecer y especificar objetivos para los niveles de calidad del producto y/o servicio y actividades para alcanzarlos.
Política de Calidad: Las intenciones y dirección en conjunto de Serpaprosa con respecto a la calidad como fueron expresados formalmente por el Comité Directivo de Calidad.
Procedimientos: Documentos que describen en forma general los elementos del S.G.C. que nos indican el qué se hace, quién lo hace, cuándo lo hace y dónde lo hace.
Procesos Declarados: Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos certificados, los cuales son susceptibles de ser auditados a fin de demostrar que cumplen con los requisitos de la norma ISO-9001/2008, conforme al alcance del S. G. C. de Serpaprosa.
Proceso: Conjunto de actividades que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultado
Procesos no Declarados: Son aquellos procesos que interactúan directamente con los procesos certificados y/o declarados en el S. G. C., pero que no son susceptibles de ser auditados.
Producto: Resultado de un proceso; puede ser hardware, software, servicio y materiales procesados.
Producto o servicio no conforme:
Se refiere a un producto o servicio que no cumple en su totalidad con los requerimientos especificados por el cliente.
Proveedor: Organización, compañía o persona que suministra un producto o servicio a Serpaprosa.
Rastreabilidad: Habilidad para indagar la historia del proceso de un producto con ayuda de registros de calidad.
Registros de Calidad: Documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas, resultados obtenidos y del cumplimiento de los requisitos para la calidad.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Resguardo: Área donde se concentran los envíos y se clasifican por sucursal destino y/o rutas de entrega.
S. A. C.: Solicitud de Acción Correctiva, documento que provee una evidencia de que se detectó una falla en el sistema y que ésta tiene un seguimiento.
S.C.A.: Solicitud de Corrección o Acción.
S. G. C.: Sistema de Gestión de la Calidad.
S.A.P. Solicitud de Acción Preventiva, documento para prevenir una acción determinada.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Serpaprosa: Servicio Pan Americano de Protección, S. A. de C. V.
Contenido (Índice Manual de Calidad) Introducción Descripción General de la Empresa Misión, Visión y Valores Objetivo REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 4 Sistema de Gestión de Calidad 4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.2 Manual de Calidad 4.2.3 Control de Documentos 4.2.4 Control de Registros 5 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de Calidad 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 5.5.2 Representante de la Dirección 5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión por la Dirección 6 Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de Recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.2 Competencia, Toma de Conciencia y Formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo 7 Realización del Producto 7.1 Planificación de la realización del Producto 7.2 Procesos Relacionados con el Cliente 7.2.1 Determinación de Requisitos Relacionados con el Cliente 7.2.2 Revisión de Requisitos Relacionados con el Cliente 7.2.3 Comunicación con el Cliente 7.3 Diseño y Desarrollo (N/A) 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de Compras 7.4.2 Información de Compras 7.4.3 Verificación de los Productos Comprados 7.5 Producción y Prestación del Servicio 7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio
7.5.2 Validación de los Procesos de la Producción y de la Prestación del Servicio (N/A) 7.5.3 Identificación y Trazabilidad 7.5.4 Propiedad del Cliente 7.5.5 Preservación del Servicio 7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición 8 Medición Análisis y Mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del Cliente 8.2.2 Auditoria Interna 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos 8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto 8.3 Control del Producto No Conforme 8.4 Análisis de Datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora Continua 8.5.2 Acciones Correctivas 8.5.3 Acciones Preventivas Control de Cambios
INTRODUCCIÓN En noviembre de 2000 la alta dirección de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) determinó adoptar el Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO-9002 versión 94, para el proceso de “Depósito Empresarial” (D.E) de Bancomer en Oficina México. Lo anterior como requisito por parte de nuestro cliente, derivado de la entrega total de sus servicios de verificación de Depósitos, Selección de Billete y Preparación de Rayas, como resultado del cierre de sus operaciones en este proceso (D.E.); a fin de mantener su certificado en este estándar internacional. Así mismo la alta dirección determinó como una decisión estratégica adoptar al paralelo el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001, versión 2000 para el Proceso Integral de Depósitos (integrado por los servicios de verificación de depósitos, selección de billete y la administración de la caja general de los bancos) de las sucursales de México, Guadalajara y Monterrey y para el Proceso de Resguardo Aeroflash (integrado por la recepción, zonificación y despacho de mensajería y paquetería) de la sucursales de México y Guadalajara, con el propósito de ser un proveedor certificado. Por lo anterior, Serpaprosa se dio a la tarea de generar los planes de trabajo pertinentes para el establecimiento e implementación de ambos sistemas, obteniendo los siguientes logros: SITE Bancomer: en Julio de 2001, se logró mantener el certificado del Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO-9002 versión 94, para el proceso de “Depósito Empresarial” de Bancomer en Oficina México; derivado de la auditoría externa de calidad realizada por el Organismo certificador AENORMEXICO en nuestras instalaciones de Serpaprosa como un SITE (extensión) de su sistema; logrando así conservar la contratación de los servicios antes mencionados. En Octubre de 2001, Serpaprosa obtuvo la certificación del Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) de la sucursal Guadalajara en el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001 versión 2000, con el organismo certificador AENORMEXICO. En Junio de 2002, Serpaprosa obtuvo la certificación del Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) de las sucursales México, Guadalajara y Monterrey y del Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.) del las sucursales México y Guadalajara, en el Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001 versión 2000, con el organismo certificador CALMECAC. Nota: El certificado del SITE de Bancomer se derogó por el certificado del S.G.C. ISO-9001/2000 de Serpaprosa, quedando como un proveedor certificado, así como el de la sucursal GDL obtenido por el organismo certificado AENORMEXICO en Octubre de 2001. Posteriormente, en el mes de febrero de 2004 la sucursal de Oficina México se vio en la necesidad de cerrar operaciones, reanudando las mismas en mayo de 2005; por lo que en el mes de enero de 2006 se inició nuevamente con las gestiones para el establecimiento e implementación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 versión 2000, en el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) Fenix, obteniendo la certificación en el mes de noviembre del mismo año. En el mes de octubre de 2008 la alta dirección determina cambiar de Organismo Certificador por así convenir al Sistema de Gestión de Calidad de Serpaprosa
contratando los servicios de AENORMEXICO, por lo que en el mes de marzo de 2009 se realizó la auditoría externa de calidad, obteniendo la certificación ISO 9001 en la versión 2008, bajo el compromiso de asegurar el cumplimiento de los nuevos lineamientos de esta versión, para ser verificados en la primera auditoria de mantenimiento programada para el mes de noviembre de 2009. Derivado del establecimiento e implementación del S.G.C. de Serpaprosa, se genero el presente manual de calidad como parte de los requisitos de este estándar, mismo que contiene los lineamientos que regulan al sistema, el cual se encuetra integrado por los siguientes apartados: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA La empresa se constituye en marzo 22 de 1965, con 54 personas y 13 unidades blindadas, con el fin de ofrecer el servicio especializado de traslado, proceso y custodia de valores en un marco de seguridad. En la década los 60, el sistema financiero mexicano experimenta una gran expansión, así como un incremento en la actividad comercial e industrial, que genera un intenso flujo de dinero en efectivo y documentos. En junio de 1998 y después de una etapa incierta en la organización, se establece un acuerdo de respeto y colaboración en el entorno de una nueva cultura laboral y se firma el convenio de productividad, ambos con una vigencia permanente; de esta forma se inicia el camino de una nueva vida institucional, caracterizada por relaciones francas, respetuosas y cordiales entre la empresa y el sindicato. A la fecha, la organización cuenta con 81 sucursales y una oficina central de mensajería, así como con 1,419 unidades blindadas de Serpaprosa, su plantilla es de 8,773 empleados y trabajadores, más 3,164 personas contratado por empresas externas; proporcionando servicio a 3,811 sucursales bancarias y 27,945 clientes con 54,148 domicilios aproximadamente. División Mensajería y Paquetería Aeroflash surge en 1971, como resultado de una filosofía indiscutible y bien fundamentada dentro de Servicio Pan Americano de Protección, S. A. de C. V., de atender de una manera oportuna y confiable las diferentes necesidades de mensajería manifestadas por nuestros clientes. Actualmente la Dirección de Mensajería cuenta con 270 Vehículos propios y 340 vehículos de transportistas, un Avión Metro III exprofeso, con capacidad de 1,500 kilos, y convenios con las principales líneas Aéreas Comerciales que cubren diariamente 22 rutas aéreas, 79 Centros de Distribución, 99 Módulos y 189 Puntos de Ventas, infraestructura que forma parte de servicios de Mensajería y Paquetería. En Aeroflash como marca registrada sabemos que su principal recurso es el factor humano, la seguridad, rapidez y cobertura son las principales razones que nos han permitido contar con la preferencia de nuestros clientes y bancos, por tal motivo día a día nos esforzamos por capacitar a nuestro personal y mantenernos a la vanguardia.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: MISIÓN SERPAPROSA Trasladar, custodiar y procesar valores, con calidad y seguridad para garantizar la satisfacción y superar las expectativas de sus clientes y accionistas y propiciar el bienestar de su personal. VISIÓN SERPAPROSA Ser la empresa líder en su ramo, financieramente, autosuficiente y laboralmente estable, que proporcione servicios diferenciados e innovadores, capaz de construir relaciones de confianza y de largo plazo con sus clientes, accionistas, empleados y con la sociedad. MISIÓN AEROFLASH Realizar servicios de mensajería y paquetería que nos permitan aprovechar la infraestructura, red y cobertura que tenemos para generar beneficios a nuestros clientes, accionistas y empleados. VISIÓN AEROFLASH Ser un Operador Logístico en Distribución nacional e internacional, que provea soluciones en la cadena de suministros a nuestros clientes y les brinde alternativas de solución adicionales que les permitan tener mayor desarrollo y crecimiento en su negocio, convirtiéndonos en su socio estratégico e indispensable. VALORES: Servicio: Orientar el servicio con la calidad y con la mejora permanente constituye un valor fundamental, cuya vivencia diaria se traduce en cumplir con los requisitos establecidos y satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Seguridad: Ofrecer seguridad en todos nuestros procesos, es actuar siempre de manera preventiva y tener la voluntad de dar a cada procedimiento, función y actividad, un sentido de confianza y tranquilidad a nuestros clientes, personal, instituciones y a la ciudadanía en general. Honestidad: Todas nuestras acciones serán realizadas con honradez, lealtad, claridad y transparencia, de manera que haya correspondencia entre el pensar, el decir y el actuar manteniendo así nuestro compromiso con la Misión y Visión Institucionales. Disciplina: La observancia de las leyes y reglamentos, políticas, normas y procedimientos, y el cumplimiento de acuerdos que rigen a nuestra organización, implica en el trabajo diario entregarse con pasión a la búsqueda y logro de nuestra Misión.
Innovación: Crear, modificar y transformar permanentemente nuestros servicios, en función de satisfacer los requerimientos y superar las expectativas del cliente. Trabajo en Equipo: Promover la colaboración entre los integrantes de los equipos de trabajo y multiplicar las fortalezas individuales en función de un fin común, supone buscar el consenso en las decisiones trascendentes que afectan el futuro de nuestra organización. Orgullo: Implica describir en la labor cotidiana un sentido de pertenencia y filosofía de vida que integra al quehacer profesional, la satisfacción de pertenecer a Servicio Panamericano. OBJETIVO DEL MANUAL DE CALIDAD a) Establecer la forma sistemática para llevar a cabo las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) b) Definir el alcance y estructura del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa), a los cuales se hace referencia en los apartados 4.2.2 inciso a) y 5.5.1 respectivamente. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO PAN AMERICANO DE PROTECCIÓN, S. A. de C. V. (SERPAPROSA) OBJETIVO: Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) estableció, implementó y mantiene un Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.), mismo que se encuentra documentado en el presente manual de calidad y lo mejora continuamente llevando a cabo acciones resultantes de su revisión por la Alta Dirección. El Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Serpaprosa cumple los requisitos de la norma ISO 9001:2008, como se describe a continuación. 4.1 REQUISITOS GENERALES a) Los procesos que se identificaron y que son necesarios para el S.G.C. de Serpaprosa son quince, siendo estos los siguientes: Proceso Integral de Depósitos, Proceso de Resguardo Aeroflash, Comercial, Provisión de Recursos, Reclutamiento, Selección y Contratación, Abastecimientos, Capacitación y Desarrollo, Infraestructura, Ambiente de Trabajo, Comunicación Interna, Recolección y Análisis de Datos, Mejora Continua, Revisiones Administrativas, Auditorías Internas y Satisfacción de Clientes. b) La descripción de la secuencia e interacción de los procesos del S.G.C. de Serpaprosa se representa gráficamente a continuación:
En el primer bloque interno, se encuentran los procesos de realización del servicio, siendo estos los siguientes: El Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.); inicia su entrada en Verificación de Depósitos, quien recibe valores de Bóveda, envases machihembrados que contienen efectivo, moneda nacional, divisas, cheques y fichas de depósitos amparados con un comprobante de servicio; una vez transformados los insumos se generan como productos terminados mazos y fajillas de billetes verificados y clasificados por denominación **. Los cuales a su vez se convierten en insumos para el proceso de Selección de Billete realizando la selección de conformidad con los requisitos regulatorios de Banxico y del cliente, obteniendo como producto terminado mazos y fajillas seleccionados, que a su vez se convierte en entradas para el proceso de Administración de Caja General de Bancos, quien prepara dotaciones y concentraciones de efectivo por calidades de billetes, realizando el control de las existencias de efectivo como resultado del Proceso Integral de Depósitos; posteriormente los envases junto con los comprobantes de servicio son entregados a Bóveda para su resguardo y/o despacho a rutas de Traslado de Valores. ** La información contable generada de la verificación de depósitos, se convierte en insumo para la entrega de movimientos contables al cliente, los cuales se envían a través del área de mensajería interna.
Nota: En algunas ocasiones los Procesos de Verificación de Depósitos y de Selección de Billete se realizan al paralelo, según la estructura e infraestructura de cada Sucursal. El Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.);inicia en las ventanillas de recepción, considerando como insumos los envíos de mensajería y paquetería (envases, sobres, valijas y/o paquetes), los cuales se zonifican (locales y foráneos) y despachan para la distribución y entrega de envíos a través de rutas terrestres y aéreas. En el segundo bloque, identificado con color amarillo se encuentran los procesos de soporte con sus principales entradas y salidas, teniendo como objetivo proporcionar los recursos necesarios y un nivel de servicio adecuado a los procesos de realización del servicio, con el propósito de contribuir al cumplimiento de los requisitos del cliente a fin de lograr su satisfacción. En el tercer bloque identificado con color verde se encuentran los procesos de gestión del sistema (seguimiento, medición y mejora), mismos que interactúan con los procesos de soporte y de realización del servicio, a fin de contribuir a la eficacia del S.G.C. de Serpaprosa. Entorno al tercer bloque, se encuentran los procesos que no forman parte del sistema, pero que afectan la conformidad del servicio, por lo que estos se controlan mediante la medición del nivel del servicio proporcionado, a fin asegurar el cumplimiento de los requisitos. Así mismo, en esta representación grafica se encuentran identificados los procesos contratados externamente. Los diagramas de flujo del P.I.D. y del P.R.A. se encuentran descritos en el Anexo 1, así como la referencia de los manuales de políticas y procedimientos bajo los cuales operan estos procesos. c) Los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, se encuentran documentados en los manuales de políticas y procedimientos correspondientes (Ver Anexo 2 Lista de Correlación de Documentos). d) La disponibilidad de recursos necesarios para apoyar la operación y seguimiento de estos procesos se asegura a través de la asignación de “Presupuestos” por área, “Gestión de Compra por Línea de Gasto” y/o por “Solicitud de Ejercicio de Inversión”, según corresponda. e) La eficacia de la operación y el control de estos procesos, así como el seguimiento, medición y análisis de los mismos se asegura mediante indicadores de proceso, control y gestión que se generan periódicamente, se analizan conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Recolección y Análisis de Datos" y se presentan de forma consolidada durante la Revisión Semestral por la Alta Dirección. f) Del resultado de este análisis se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de
"Acciones Correctivas", "Acciones Preventivas", "Revisiones Administrativas" y "Mejora Continua". Por otro lado, la organización tiene contratados externamente los procesos y servicios de: Mantenimiento a: Equipo operacional "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional","Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash" (revisión y calibración de algunos equipos) y "Abastecimientos" Equipo de computo "Lineamientos para el Mantenimiento al Equipo de Computo" Edificios "Mantenimiento a inmuebles" Help Desk (soporte - software). "Help Desk" Reclutamiento, Selección y Contratación (Outsourcing - personal operativo), "Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas"; y Rutas de Enlace y Foráneas (parcialmente) de Aeroflash. “Operación de Rutas de Enlace” y “Operación de Rutas Locales y Foráneas” Los cuales se tienen controlados a través de los lineamientos establecidos en cada uno de los documentos referenciados y mediante el contrato del servicio correspondiente, a fin de asegurar la conformidad del servicio con los requisitos del cliente. Nota: Serpaprosa con el fin de operar de manera exitosa, se dirige y controla en forma sistemática y transparente, apoyándose con la metodología de planear, hacer, verificar y actuar (Círculo de Deming). 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTACION 4.2.1 L A DOCUMENTACIÓN DE L S ISTEMA DE G ESTIÓN D E C ALIDAD DE SERPAPROSA INCLUYE: a) Declaraciones documentadas de una “Política” y Objetivos de Calidad; (“Anexo A” y “Anexo B”) b) El presente manual de calidad mismo que es controlado conforme a los siguientes lineamientos: Es revisado y aprobado por el Comité Directivo de Calidad de Serpaprosa. La Gerencia Ingeniería de Procesos y Calidad es la responsable de controlar los documentos conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Control de Documentos", incluyendo el presente manual en sus etapas de creación, revisión, aprobación y publicación, originadas por algún cambio sustancial al S.G.C., cuando sea recomendado por auditorías de calidad (internas y/o externas) y antes del vencimiento del período máximo de revisión. El presente manual de calidad tiene como período máximo de revisión 12 meses y toda modificación a este, se registra en el “Control de Cambios”, especificando el número de revisión, una breve descripción de los cambios y la fecha en que se realizó la actualización. La autorización a las modificaciones del manual de calidad de manera semestral corresponde al Representante de la Dirección, y la autorización a las modificaciones
realizadas a dicho documento de manera anual corresponde al Comité Directivo de Calidad. Este manual de calidad se encuentra bajo la responsabilidad del Representante de la Dirección,el cual es publicado mediante el sistema DynamicPolicy. c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por la norma internacional: "Control de Documentos" y “ Elaboración y Modificación de DocumentosSerpaprosa” " Control de Registros" y "Custodia Integral de Archivo" " Auditorías Internas" " Control de Producto No Conforme" (PID), "Control de Producto No Conforme Aeroflash" y "Política de Diferencias de Valores Confirmadas Imputables a Serpaprosa" " Acciones Correctivas" y " Acciones Preventivas" d) Los documentos que Serpaprosa necesita para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos se describen a través de la siguiente pirámide documental:
Los cuales incluyen a detalle las actividades y medios necesarios para realizar una operación; establecidos, documentados, implementados y mantenidos conforme a la norma ISO 9001:2008 (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 4.2.2 MANUAL DE CALIDAD El manual de calidad de Serpaprosa es un documento establecido, mantenido y controlado que contiene: a) El alcance del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) de Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) el cual se enfoca al Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) (conformado por Verificación de Depósitos, Selección de Billete y Administración de Caja General de Bancos) en las sucursales de México (Mx), Guadalajara (Gdl) y Monterrey (Mty) y al Proceso de Resguardo Aeroflash
(P.R.A.) (conformado por la recepción, zonificación y despacho de mensajería y paquetería) de las sucursales México (Mx) y Guadalajara (Gdl). Exclusiones Este manual está estructurado de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y se determina implementar un Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.) en los procesos antes mencionados, aplicando a la organización todos los requisitos de esta, excepto los elementos 7.3 y 7.5.2 Diseño y Desarrollo (7.3): Debido a la naturaleza de los procesos, estos no son diseñados ni desarrollados por Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa), puesto que el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) está establecido a través de la definición de los requisitos del cliente, conforme al estándar, regulaciones y disposiciones de Banco de México. En el Proceso de Resguardo Aeroflash (P.R.A.) no se realizan actividades de diseño y desarrollo, ya que opera conforme a las regulaciones y disposiciones de la ley del Servicio Postal Mexicano, en su capítulo 1 disposiciones Generales (servicios diversos, recepción, transportación y entrega de envíos, distintos a la correspondencia) (en el Art. 7º las personas físicas o morales que proporcionen servicios directos estarán sujetos a esta ley y a la de vías generales de comunicación) las cuales se aplican en Aeroflash para la realización de recolecciones, resguardos, entregas y distribución de mensajería y/o paquetería. Validación de Procesos de la Producción y de la Prestación del Servicio (7.5.2): En Servicio Pan Americano de Protección S. A. de C. V. (Serpaprosa) todos los procesos que contempla el alcance del manual de calidad pueden ser monitoreados durante la realización del producto o servicio. b) Referencia a los procedimientos documentados en el elemento de la norma según corresponda (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). c) La descripción de la interacción entre los procesos del S.G.C. de Serpaprosa, la cual se muestra en el apartado 4.1 “Requisitos Generales” inciso b). 4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS Serpaprosa controla los documentos requeridos en el S.G.C. a través de los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Documentos" y “Elaboración y Modificación de Documentos Serpaprosa”, en donde se encuentran establecidos los lineamientos para: a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, b) Revisar y actualizar cuando sea necesario y volver a aprobar los documentos, c) Identificar los cambios y el estado de revisión actual de los documentos, d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables están disponibles en los puntos de uso, e) Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables, f) Asegurar que los documentos de origen externo que Serpaprosa determinó que son necesarios para la planificación y la operación del S.G.C., están identificados y su distribución es controlada como se menciona en la “Matriz Control de Documentos Externos”, y
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, identificando éstos en el caso de que se conserven con algún propósito. La documentación del S.G.C. se encuentra publicada mediante el sistema DynamicPolicy a todo el personal que cuenta con una licencia de usuario, sin embargo también se cuenta con copias no controladas las cuales se proporcionan al personal externo de la organización, clientes y/o proveedores a manera de información, siendo identificadas como tal. 4.2.4 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD Los registros requeridos por el S.G.C. de Serpaprosa se establecieron y se mantienen para demostrar evidencia del cumplimiento de los requisitos y de la operación eficaz del sistema citado. Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. Se establecieron los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Registros", "Custodia Integral de Archivo" y “Respaldo de Información”, en los que se definen los controles necesarios para su identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y la disposición de los registros de calidad. 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN OBJETIVO: El Comité Directivo de Calidad proporciona evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del S.G.C., así como con la mejora continua de su eficacia. 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION La Alta Dirección está conformada por el Comité Directivo de Calidad presidido por el Director General de la Organización y lo integran:
Este Comité demuestra su compromiso con el S.G.C. y la mejora continúa
mediante las siguientes actividades: a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios a través de la capacitación al personal en: Inducción a la Organización, el cual incluye Política y Objetivos de Calidad. Desarrollo Humano: Calidad de Vida, Habilidades Personales, Valores Institucionales e Introducción a la Calidad. Desempeño Organizacional: Sistema de Gestión de Calidad, Colaborando con la Calidad, Gestionando la Calidad y Aplicando la Calidad. Norma ISO 9001: 2000 y 2008 Capacitación Técnica a los empleados en los procesos de realización del servicio. b) Estableciendo la “Política de Calidad”, c) Asegurando la implementación de los Objetivos de Calidad (“Anexo A” y “Anexo B”), d) Llevando a cabo revisiones por la Dirección, conforme a los lineamentos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Revisiones Administrativas", y e) Asegurando la disponibilidad de recursos a través de los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto” y/o por “Solicitud de Ejercicio de Inversión”. Como parte del compromiso de la dirección, Serpaprosa ha implementado los ocho principios de gestión de calidad, los cuales son utilizados por el Comité Directivo de Calidad a fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño del Sistema (ver Anexo 3). 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE La Dirección Comercial en coordinación con la Dirección de Operaciones se aseguran de que los requisitos del cliente se determinan a través de contratos de prestación de servicios y/o acuerdos administrativos y de que se cumplen con el
CARGO NOMBRE Director General Lic. Guillermo Nuñez Herrera Director de Sistemas y Representante de la Dirección Ing. Javier Avilez Barragán
Director de Operaciones Lic. José Luis Carrizales Sepúlveda
Director de Mensajería Ing. Francisco Ramírez Nagaya
Director Comercial Lic. Noé E. Galarza Gómez
Directora de Recursos Humanos Lic. Sandra Paulina Mujica Vilar
Director de Administración y Finanzas
propósito de aumentar la satisfacción del cliente, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Comercialización de Servicios”, “Contratación de Servicios Aeroflash”, “Medición Integral de la Satisfacción de Clientes”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción del Clientes” (PID), “Medición Integral de Satisfacción de Clientes AEROFLASH”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción” (PRA), “Comité de Planeación Operativa”, "Reclamaciones de Clientes" "Centro de Administración de Reportes", Centro de Atención Telefónica (Mx) y Servicio de Atención al Cliente en Aeroflash." 5.3 POLÍTICA DE CALIDAD a) El Comité Directivo de Calidad definió la Política de Calidad y la alineó a la Misión y la Visión de la empresa con el objeto de asegurar que es adecuada al propósito de la organización. “SOMOS UNA EMPRESA PROVEEDORA DE SERVICIOS DE TRASLADO, PROCESO Y CUSTODIA DE VALORES, MENSAJERÍA Y PAQUETERÍA, CON CALIDAD Y SEGURIDAD ENFOCADA HACIA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, EN BASE A UNA CULTURA EMPRESARIAL DE DISCIPLINA Y MEJORA CONTINUA EN BUSCA DE LA EXCELENCIA” Nota: Aún cuando nuestra Política de Calidad contiene como elementos de la misión el Traslado y la Custodia de Valores, el alcance del S.G.C. de Serpaprosa, no contempla en su totalidad los servicios de ambos; sin embargo se controlan mediante el seguimiento y la medición del nivel de servicio. b) En su texto se menciona expresamente el compromiso de cumplir con los requisitos del cliente a través de un enfoque hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y con la mejora continua, de manera que; c) Proporciona un marco de referencia para el establecimiento y revisión de los objetivos de calidad, a través de indicadores cuyas metas están directamente enfocados a cumplir con la política. d) Para comunicarla dentro de la organización, ésta es difundida por diversos medios como los que se mencionan a continuación: Mantas en áreas operativas DynamicPolicy Paneles de acrílico, Curso de inducción a la Organización el cual incluye la Política y Objetivos de Calidad, asegurando su entendimiento mediante la post -evaluación aplicada en la capacitación y mediante entrevistas de auditorías internas de calidad. e) Es revisada anualmente para asegurar su actualización continua a través de las Revisiones Administrativas.
5.4 PLANIFICACIÓN 5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD La Alta Dirección estableció los Objetivos de Calidad alineados con la Política de Calidad, asegurando que sea factible expresarlos numéricamente mediante el análisis de tendencias y planeación, a fin de que pudieran ser medibles y alcanzables y para asegurar que fueran coherentes con la misma. Los objetivos de calidad son revisados durante las revisiones administrativas del S.G.C. La medición de estos objetivos, la periodicidad de su aplicación, metas y vigencia, se encuentran establecidos en los siguientes documentos: Objetivos de Calidad PL-CDC-01 Anexo "A" Proceso Integral de Depósitos Objetivos de Calidad PL-CDC-01 Anexo "B" Proceso Resguardo Aeroflash 5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (S.G.C.) a) El Comité Directivo de Calidad se asegura de que la planificación del S.G.C. se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad; b) El Comité Directivo de Calidad se asegura de mantener la integridad del S.G.C. cuando se planifican e implementan cambios en este, mediante los siguientes mecanismos: Los titulares de áreas funcionales deben informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad los cambios que podrían afectar al S.G.C. de Serpaprosa y apegarse a los siguientes lineamientos como resultado de: Proyectos de mejora: Declarar los proyectos de mejora que deriven de automatizaciones, reingenierías, desarrollos de software, infraestructura, etc., conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Mejora Continua". Durante la gestión para declarar dichos proyectos realizar un análisis de su alcance, a fin de identificar los requisitos de la norma, los procedimientos y/o lineamientos que regulan a los procesos de la organización, asegurando su actualización de manera planificada para mantener la integridad del sistema. Cambios Estructurales: Informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad los movimientos del personal y el responsable permanente o interino que cubrirá el puesto, en caso de no contar aún con el definitivo. Asegurar la continuidad de los procesos conforme a los lineamientos establecidos para cada uno de estos. Asegurar la programación del personal (ejecutivo – administrativo) a la inducción del S.G.C.de Serpaprosa en coordinación con la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad. Asegurar la programación del personal (según corresponda) a los cursos de Inducción a la Organización, Programa de Desarrollo Humano, Programa de Desempeño Organizacional ambos con sus respectivos cursos, Norma ISO 9001: 2008 y Capacitación Técnica a los empleados que intervienen en los procesos de
realización del servicio; con la Gerencia Corporativa de Desarrollo Humano en caso de Oficinas Corporativas o con el responsable de Recursos Humanos de sucursal según corresponda; así como asegurarse de la asistencia del personal a dichos cursos. Así mismo los titulares de áreas funcionales deben informar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad cualquier otro cambio que afecte al S.G.C. en caso de que su origen no emane de algún proyecto de mejora o de reestructura y coordinarse con ésta para definir de manera específica la forma en la que se le dará seguimiento a las acciones preventivas, a fin de mantener la integridad del mismo. 5.5 RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD El Comité Directivo de Calidad se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas a través de la estructura organizacional (ver Anexo 4), las descripciones de puesto, los manuales de políticas y procedimientos, así como a través de la matriz de responsabilidades (ver Anexo 5) respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 , y son comunicadas dentro de la organización mediante el sistema DynamicPolicy. 5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN El Comité Directivo de Calidad presidido por el Director General designó al responsable de la Dirección de Sistemas como Representante de la Dirección y cuyas responsabilidades y autoridades se encuentran definidas en el presente manual y en la descripción de puesto correspondiente; algunas de sus responsabilidades y autoridades incluyen: a) Asegurar que los procesos necesarios para el S.G.C. se establecen, implementan y mantienen a través de la responsabilidad del Control de Documentos, Control de Registros, Auditorias Internas de Calidad, Recolección y Análisis de Datos, seguimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, monitoreo a los programas de trabajo de cambios que podrían afectar la integridad del S.G.C., coordinación de actividades y reuniones de trabajo del Comité Directivo de Calidad y de Coordinadores (revisiones administrativas bimestrales y semestrales), apoyo y asesoría a los responsables de las áreas funcionales y determinación del estado que guarda el S.G.C. b) Informar al Comité Directivo de Calidad sobre el desempeño del S.G.C. y de cualquier necesidad de mejora, mediante la planeación y realización de las Revisiones Administrativas. c) Asegurar que se promueva la conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización, comunicando los mismos mediante la Capacitación Técnica al personal que interviene en los procesos de realización del servicio, la capacitación del programa en Desarrollo Humano y Desempeño Organizacional, así como la difusión de la normatividad (leyes, reglamentos, circulares y manuales de
políticas y procedimientos) mediante el DynamicPolicy, tableros, reuniones operativas y correos electrónicos diversos; asegurando que son entendidos a través de las auditorías realizadas al S.G.C. La responsabilidad del Representante de la Dirección incluye enlaces con partes externas de las materias relacionadas con el S.G.C. 5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA El Comité Directivo de Calidad de Serpaprosa estableció los procesos de comunicación apropiados mediante los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Estrategia de Comunicación Interna" y se asegura de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del S.G.C. Ésta información coadyuva a la mejora del desempeño buscando comprometer directamente a las personas en el logro de los objetivos de calidad y promueve activamente la comunicación del personal como un medio para su participación. 5.6 REVISION POR LA DIRECCIÓN 5.6.1 GENERALIDADES El Comité Directivo de Calidad revisa el S.G.C. de Serpaprosa a intervalos planificados conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Revisiones Administrativas”, para asegurar su conveniente continuidad, adecuación y eficacia. La revisión incluye la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el S.G.C., incluyendo la Política de Calidad y Objetivos de Calidad. Se mantienen registros de las revisiones por la dirección, los cuales se encuentran bajo custodia del Representante de la Dirección a través de la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad. 5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN Entre los datos de entrada para la revisión se encuentran: a) Resultados de Auditorías, b) Retroalimentación de clientes, c) Desempeño de procesos y conformidad del servicio, d) Estados de acciones correctivas y preventivas, e) Seguimiento a acciones de revisiones administrativas anteriores, f) Cambios que podrían afectar el S.G.C., y g) Recomendaciones para la mejora continúa.
5.6.3 RESULTADOS DE REVISION Los resultados de la revisión administrativa incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con: a) La Mejora de la eficacia del S.G.C. y sus procesos, b) La Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y c) Las Necesidades de recursos necesarios. 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS OBJETIVO: El Comité Directivo de Calidad determina y provee los recursos técnicos, materiales, humanos y financieros necesarios para el logro de los objetivos, así como para implementar y mejorar los procesos del S.G.C. enfocados a la satisfacción del cliente. 6.1 PROVISION DE RECURSOS El Comité Directivo de Calidad determina y proporciona los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el S.G.C. y mejorar continuamente su eficacia, y b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Lo anterior se da conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto”, “Solicitud de Ejercicio de Inversión” y “Control de la Estructura Organizacional”, identificando las necesidades de proveer recursos derivado del incremento de servicios, medición de objetivos, análisis de datos, resultado de encuestas de satisfacción, comités de planeación operativa, comité de coordinadores, auditorias de calidad, revisiones administrativas, proyectos de mejora, etc. 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.2.1 GENERALIDADES Serpaprosase asegura de que el personal que afecta directamente a la calidad del servicio es competente en base a los requerimientos establecidos en el perfil de puestos, manteniendo los registros de la educación, formación, habilidades y experiencia en los expedientes de cada empleado conforme a los lineamientosestablecidos en losmanuales de políticas yprocedimientos de "Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas" y “Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal”.
6.2.2 CAPACITACION, CONCIENTIZACIÒN Y COMPETENCIA a) La Dirección de Recursos Humanos a través de la Gerencia de Integración, determinalos requisitos mínimos para asegurar la competencia necesaria del personal que ejecuta actividades que afectan la calidad del servicio mediante los perfiles de puestos, posteriormente a través de evaluaciones aplicadas por los responsables de Recursos Humanos de Sucursal al personal que realiza funciones de supervisión e inspección y por último mediante los resultados de los Check list aplicados al personal operativo. b) La satisfacción de las necesidades de capacitación y formación se llevan a cabo mediante la Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) y el Programa de Capacitación, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Capacitación". c) Evalúa la eficacia de la capacitación a través de las post-evaluaciones y de la evaluación de reacción, así como de los resultados de los Check List aplicados al personal que interviene en los procesos de realización del servicio. Se da a conocer la importancia de las actividades de cada empleado y la contribución de éstas en el logro de los objetivos de calidad de la organización, mediante la capacitación técnica, la retroalimentación al personal por parte de los Coordinadores de Proceso derivado de los resultados de los Check-list aplicados y de los cursos de Calidad de Vida, Habilidades Personales, Valores Institucionales e Introducción a la Calidad correspondientes al Programa de Desarrollo Humano, así como los cursos de Sistema de Gestión de Calidad, Colaborando con la Calidad, Gestionando la Calidad y Aplicando la Calidad correspondientes al Programa Desempeño Organizacional y la inducción a la Organización el cual incluye la Política y Objetivos de Calidad. e) Se mantienen los registros de la educación, formación, habilidad y experiencia, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas", "Monitoreos a Procesos Operartivos" y "Capacitación". 6.3 INFRAESTRUCTURA La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio que presta, la cual incluye: a) Edificios, espacio de trabajo y servicios de apoyo, que son proporcionados por la Dirección de Sistemas a través de la Subdirección de Inmuebles conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Mantenimiento de Inmuebles". b) Equipo para la realización de los procesos incluyendo hardware y software, proporcionados por las áreas de Operaciones, Ingeniería de Software, Infraestructura Tecnológica y Telecomunicaciones, los cuales se mantienen conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional", "Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash", “Lineamientos para el Mantenimiento al Equipo de Computo” y “Abastecimientos”.
c) Servicios de apoyos vía telecomunicaciones, asignación de unidades blindadas y no blindadas, mantenimiento al parque vehicular, etc. Lo anterior se determina derivado de los requisitos del cliente, de la planificación de los procesos y/o proyectos, incremento de servicios, así como de la capacidad disponible determinada por los Responsables de los Procesos, dicha infraestructura se proporciona conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de Presupuestos”, “Gestión de Compra por Línea de Gasto”, “Solicitud de Ejercicio de Inversión”. 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO Serpaprosa promueve un ambiente de trabajo adecuado para la realización del servicio con calidad requerida a través de diversos esfuerzos entre los que se encuentran: Una evaluación anual del ambiente de trabajo conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Medición y Mejora del Ambiente de Trabajo", Una evaluación semestral de los aspectos y condiciones bajos las cuales se realiza el servicio conforme a lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Comité de Ambiente de Trabajo". Diversos eventos de carácter social cuyo objetivo es la integración del personal y la sana convivencia, como comidas y fiestas de fin de año, entrega de reconocimientos por antigüedad por parte del Director General de Serpaprosa, la publicación mensual de felicitaciones al personal que cumple años, bienvenidas al personal de nuevo ingreso, así como el personal promocionado, etc. 7. REALIZACIÓN DEL SERVICIO OBJETIVO: Establecer y mantener los procesos y subprocesos requeridos para llevar a cabo el servicio, según los requisitos de la norma ISO 9001:2008. 7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO Serpaprosa planifica, desarrolla e implementa los procesos necesarios para la realización de los servicios que proporciona a sus clientes, incluyendo los procesos de soporte y de gestión declarados en el S.G.C., conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Planificación de la Realización del Producto" P.I.D. y P.R.A., considerando los siguientes aspectos: a) Los objetivos de calidad y los requisitos específicos del cliente sobre los servicios proporcionados,
b) Los procesos establecidos del S.G.C., y su documentación, proporcionando los recursos necesarios para la realización de estos, conforme a lo que se indica en el apartado 6 “Gestión de los Recursos” del presente manual, c) Las actividades de medición y control específicas para el servicio definidas en cada proceso, y se complementan con lo que se describe en el apartado 8 Medición, Análisis y Mejora del presente manual. Así mismo las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo / prueba específicas para los procesos de la realización del servicio; los criterios para su aceptación se encuentran definidos en los planes de calidad correspondientes, Ver Planes de Calidad de P.I.D.: “Verificación de Depósitos Billete”, “Verificación de Depósitos Moneda Metálica”, “Selección de Billete”, “Administración de Caja General”, “Transfer Fénix", "Verificación de Depósitos Fénix”, “Selección de Billete Fénix”, “Administración de Caja General y Preparación de Dotaciones Fénix”. Ver Planes de Calidad del P.R.A.: “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE-MX (Recep.Loc.con Desp.For.de Enl.)”, “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE MX-GDL (Recep.For.Enl con Desp Loc.)” y “Recepción, Distribución y Despacho de Envíos AE-GDL (Recep.Loc.con Desp.For.de Enl)”. d) Los registros que proporcionan la evidencia de la conformidad de los requisitos de cada servicio están definidos y son conservados por el responsable de cada proceso. 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1 DETERMINACIÓN DE REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO La determinación de los requisitos relacionados con los servicios que ofrece Serpaprosa a sus clientes son debidamente acordados y documentados en contratos, convenios y/o anexos, en donde se incluye: a) Los requisitos especificados por los clientes, los de entrega del servicio y posteriores a la misma, b) Los no especificados por el cliente pero necesarios para el uso previsto como estudios de factibilidad, c) Los requisitos legales, normativos y reglamentarios relacionados con el servicio como la circular 2026 de Banco de México y sus anexos, y d) Otros requisitos determinados por Serpaprosa y sus clientes, como aspectos de seguridad, etc. 7.2.2 REVISIÓN DE L OS RE QUISITOS RE LACIONADOS CO N E L SERVICIO Serpaprosa revisa los requisitos relacionados con el servicio; antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente, determinando que están completos, son entendidos y se pueden lograr; revisando la capacidad instalada y planes de producción; asegurando que:
a) Estén definidos los requisitos del servicio, en los contratos, convenios y/o anexos, así como en los manuales de políticas y procedimientos internos, b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y c) Se tenga la habilidad, capacidad y responsabilidad de cumplir con los requisitos definidos previos a su contratación, conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Planificación de la Realización del Producto" P.I.D. y “Planificación de la Producción del Servicio Aeroflash”. Los registros de las revisiones de los requisitos establecidos y de las acciones originadas como consecuencia de éstas son conservados por los Ejecutivos de Cuenta y el Gerente Comercial de Zona y/o el Coordinador Comercial Regional. En caso de no contar con información documentada sobre los requisitos por parte del cliente, estos son confirmados por los responsables mencionados, antes de su aceptación, mediante e-mail, acuerdos administrativos-operativos y/o carta intención de servicio. Así mismo cuando se cambian los requisitos del servicio, se aseguran de que la documentación pertinente es modificada generando una nueva versión de la misma, difundiendo dichos cambios al personal que interviene en el servicio a través de las reuniones operativas, tableros y manuales de políticas y procedimientos, a fin de que sean conscientes de los requisitos modificados. La determinación y revisión de los requisitos relacionados con el servicio, se realiza conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Comercialización de Servicios” (P.I.D.) y "Contratación de Servicios Aeroflash". 7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE La comunicación con el cliente en Serpaprosa se realiza por diversos medios antes, durante y después de cada servicio, relativas a: a) Información del servicio a través de los Ejecutivos de Cuenta, vía telefónica, exposiciones, visitas, folletos y prospectación de clientes, b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; se realizan a través de la atención y asesoría de los Ejecutivos de Cuenta, cotizaciones, reuniones de "Comités de Planeación Operativa" (P.I.D.), Servicio de Atención a Clientes (S.A.C.) (P.R.A.) y consulta del estatus de los envíos en internet (P.R.A.), y c) Retroalimentación del cliente incluyendo las quejas del mismo, se realiza a través de Cartas de Reclamación, Centro de Administración de Reportes (C.A.R.), reuniones de Comités de Planeación Operativa, Ejecutivos de Cuenta, Encuestas de “Satisfacción del Cliente” P.I.D. y P.R.A. y cuestionario de bienvenida y/o cancelación.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO En Serpaprosa se promueve una variedad de servicios adoptando un S.G.C para el Proceso Integral de Depósitos (P.I.D.) el cual esta estandarizado por nuestros principales clientes (Bancos), quienes a través de la definición de los requisitos han identificado con Serpaprosa dicho proceso, mismo que se encuentra regulado por estándares de Banco de México, y si los procesos requieren de diseño y desarrollo lo realizan nuestros clientes (Bancos), adecuando Serpaprosa los procedimientos, conforme a los requisitos. El proceso de Resguardo Aeroflash, también ha sido establecido a través de las regulaciones y disposiciones de la Ley del Servicio Postal Mexicano, las regulaciones de clave IATA y a la Ley de Vías Generales de Comunicación, con la finalidad de apegarse a las regulaciones establecidas y cumplir con los requisitos del cliente. 7.4 COMPRAS 7.4.1 PROCESO DE COMPRAS Serpaprosa identifica los requisitos de los productos a comprar, y se asegura de que los productos adquiridos, están conforme a los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance de control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende del impacto del producto en la subsecuente realización del producto o sobre el producto final. La Gerencia Corporativa de Abastecimientos evalúa y selecciona los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de las compras y conforme a los criterios definidos para la selección, la evaluación y la re-evaluación; manteniendo los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que derive de las mismas. 7.4.2 INFORMACIÓN DE COMPRAS Los documentos de compra contienen información que describe el producto a ser comprado, incluyendo cuando es apropiado a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos, y equipos, b) Requisitos para la calificación del personal en el caso de adquisición de servicios, y c) Requisitos del S.G.C. Serpaprosa se asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS COMPRADOS Para cualquier tipo de producto, la verificación de los productos comprados, se llevan a cabo mediante actividades de inspección que permiten asegurar que éste cumple con los requisitos especificados. En todos los casos, esta verificación se lleva a cabo en las instalaciones de Serpaprosa. Todas las actividades relativas a las Compras se realizan conforme lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Abastecimientos" y "Almacén". 7.5 PRODUCCION Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCIÓN Y PRESTACION DE SERVICIOS Serpaprosa ha establecido las condiciones controladas bajo las cuales debe realizarse la producción y la prestación de sus servicios; estos controles incluyen: La disponibilidad de información que especifica las características de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, a) La disponibilidad de manuales de políticas y procedimientos, b) El uso de equipos y tecnología apropiados, c) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición, d) La aplicación de mecanismos de medición y control, y f) La implantación de actividades de liberación y entrega y posteriores a la entrega. Esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 7.5.2 VALIDACIÓN DE PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS Serpaprosa no cuenta con procesos especiales en los que el servicio resultante no puede verificarse mediante actividades de medición y control, posteriores a su entrega. Todos los procesos declarados dentro del alcance del S.G.C. son monitoreados durante las distintas etapas de su realización; la forma como son monitoreados se encuentra documentado en los procedimientos de la realización del servicio y en los planes de calidad (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD (RASTREABILIDAD) Serpaprosa ha establecido la forma de identificar y dar rastreabilidad a los servicios que proporcionamos a nuestros clientes a través de las distintas etapas de realización; desde su recepción, transformación, entrega y disposición por parte del cliente, cuando es aplicable; así mismo, el estado del producto con respecto a los requisitos de medición y control; esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio.
Los medios, estado y los registros de trazabilidad se mencionan a continuación para los procesos de realización del servicio: Para el P.I.D. los medios de identificación son: Carros contenedores en los cuales se separan los envases por Bancos. Contenedor con tarjeta identificadora o envases, ambos con Vale de Traspaso. Billete apto (se encapsula) y no apto (sin encapsular) con cintilla de identificación y etiqueta del Banco. Cubículos identificados por Bancos, Pichoneras y mesas de trabajo con billete apto y no apto (Caja General). Cubículo del Producto No Conforme. Tarimas con envases identificados por Banco (Moneda Metálica). Trazabilidad: Comprobante de Servicio: Número de Plomo o Número del sello seguro. Recibo de Valores en Bóveda. Vale de Traspaso o Venta de Efectivo. SIAE: Asignación de envases por Cajeros. Tarjeta de Identificación: Código de Barras (Únicamente para Of. Mx). Billete: Cintillas de papel con sello y Nombre del Cajero que proceso ese efectivo, Etiquetas auto adheribles, Entrega de Valores a Bóveda. En el P.R.A. los medios de identificación son: Áreas identificadas ( Recepción , Zonificación y Despacho) Contenedor con claves IATA (México-MEX, Guadalajara-GDL, León-BJX, Monterrey-MTY y Puebla-PBC) Bolsa jumbo rotulada y con guía de traslado con código de Barras y plomo numerado. Sorter con claves IATA. Pichoneras señalizadas por zona, entidad o producto no conforme. Tarimas señalizadas por zona Trazabilidad: Guía de servicio: Número de código de barras y clave IATA Guía de Traslado: Número de Código de Barra y clave IATA Hoja de ruta de Recolección de Envíos: Número de folio. Liquidación de Recolección: Guías de Servicio. Control de Embarque a Sucursal con folio y código de barras Hoja de Ruta de Entrega foliado Liquidación de Rutas con Guía de Servicio. El estado de los productos en el P.I.D. y P.R. A.: Los productos que no cumplen con los requisitos son separados y se conservan en cubículos, pichoneras y/o tarimas señalizadas como “Producto no conforme”. 7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE Serpaprosa ha establecido la forma de cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras se encuentran en las instalaciones de la organización; esto incluye la
identificación, registro, verificación, protección y conservación del bien. Así mismo, la disposición, registro y notificación al cliente cuando el bien se pierde, deteriora o se encuentra fuera de su uso. A continuación se describen algunos bienes, propiedad de nuestros clientes Para el P.I.D.: Envases con valores y documentos, sellos engomados, información confidencial proporcionada por los bancos y papelería. Para el P.R.A: Envíos de paquetería y mensajería e información confidencial proporcionada por los clientes. Lo anterior conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Propiedad del Cliente" La información confidencial de los clientes se controla conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Control de Acceso a la Información y a los Recursos de Tecnología de Información” y “Respaldo de Información”. 7.5.5 PRESERVACIÓN DEL SERVICIO Serpaprosa ha establecido la forma de preservar la conformidad de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes durante el proceso interno y la entrega al destinatario, incluyendo la identificación, manipulación, resguardo y protección del mismo; esto se encuentra documentado en los procedimientos internos de los procesos de realización del servicio. Como ejemplo se puede mencionar la medida de seguridad en los envases, la separación y resguardo en carros y/o jaulas de envases retenidos o producto no conforme, carros para trasladar los envases a las áreas de proceso, resguardo de papelería propiedad del cliente en muebles específicos etc., lo anterior con sus respectivas señalizaciones para su identificación. 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Serpaprosa determinó el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del servicio con los requisitos determinados desde su contratación. Así como el establecimiento de procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados de los equipos de medición: a) Utilizados en los procesos de realización que afectan la calidad del servicio, son calibrados y ajustados periódicamente a través de los programas de mantenimiento o previos a su uso como las recontadoras de billete, de moneda metálica, básculas, sumadoras, etc.; comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales como el patrón de peso para las básculas, etc., b) Se ajustan o reajustan según sea necesario;
c) Se identifican para poder determinar el estado de calibración, a través de etiquetas y/o señalizaciones que muestran el estado del equipo (funcionando, fuera de servicio, en reparación); d) Se protegen contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; e) Se protegen contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento, se asigna un área específica o a través de señalizaciones. Los responsables del proceso de mantenimiento junto con los coordinadores de los procesos de realización, evalúan y registran la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme conlos requisitos; toman las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado y mantienen los registros de los resultados de la calibración y de la verificación. Lo anterior se realiza conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Abastecimientos”, "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipo Operacional" y "Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash". Se confirma la capacidad de los sistemas de información para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilizan en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados. Lo anterior se lleva a cabo antes de iniciar su utilización y de confirmarse de nuevo cuando sea necesario. 8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA OBJETIVO: Serpaprosa planifica e implementa procesos de seguimiento para la medición, el análisis y la mejora de los procesos realizados. 8.1 GENERALIDADES En Serpaprosa se planificaron e implementaron procesos de medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad de los servicios y la eficacia del S.G.C. por medio de indicadores de todos y cada uno de los procesos que lo conforman, a los cuales se les da seguimiento conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de "Recolección y Análisis de Datos" y son revisados periódicamente por el Comité Directivo de Calidad. 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION 8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Como una de las medidas del desempeño del S.G.C., la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad en coordinación con la Subdirección Comercial Coporativa y Gerencias de Sucursal miden de manera integral la satisfacción del cliente del PID, así mismo la Subdirección de Operaciones de Aeroflash, la Gerencia Comercial y la Gerencia del SAC, miden de manera integral de la satisfacción del cliente del PRA.
Por otra parte la Subdirección Comercial a través de los Ejecutivos de Cuenta (PID) y la Gerencia del SAC (PRA), realizan el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente; a través de encuestas de satisfacción, determinando los métodos para obtener y utilizar dicha información conforme a los lineamientos establecidos en los manuales de políticas y procedimientos de “Medición Integral de la Satisfacción de Clientes”, “Aplicación de Encuestas de Satisfacción del Clientes” (PID), “Medición Integral de Satisfacción de Clientes AEROFLASH” y “Aplicación de Encuestas de Satisfacción” (PRA). 8.2.2 AUDITORÍA INTERNA El Representante de la Dirección a través de la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad conduce a intervalos planificados las auditorías internas de calidad, y es responsabilidad del mismo verificar y autorizar los programas de éstas con el fin revisar el S.G.C. por lo menos una vez cada semestre, para determinar si éste: a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y con los requisitos del S.G.C. establecidos por Serpaprosa., y b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. La Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad planea y documenta el programa de auditorias tomando en consideración el estado e importancia de los procesos y las áreas a ser auditadas, así como los resultados de auditorias previas. También define los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología a seguir conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimiento de "Auditorías Internas". Por otra parte el equipo auditor cumple con el perfil previamente definido y es capacitado para el desempeño de esta función, asegurando la objetivad e imparcialidad. Las auditorías son conducidas por personal independiente al que desarrolla la actividad a ser auditada. El manual de políticas y procedimiento de "Auditorías Internas" incluye las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías, y las actividades para informar los resultados a los responsables de las áreas auditadas y al Representante de la Dirección el cual a su vez los presenta al Comité Directivo de Calidad mediante las revisiones administrativas, manteniendo los registros correspondientes. La Dirección responsable del área que este siendo auditada se asegura que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las acciones de seguimiento por parte del auditor incluyen la verificación de las acciones tomadas y el reporte de los resultados de la verificación a través de las solicitudes de corrección y acciones correctivas, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Correctivas”.
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Serpaprosa a través de los responsables de áreas funcionales miden y dan seguimiento a sus procesos, determinando su eficacia a fin de demostrar el cumplimiento de los resultados planificados. Por otra parte la Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad a través de la recolección de indicadores determina la eficacia del S.G.C basándose en los criterios establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Recolección y Análisis de Datos” y en los inventarios de Indicadores, asegurando que se tomen las acciones correctivas cuando no se alcancen las metas establecidas. 8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL SERVICIO Serpaprosa mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación, la cual indica la(s) persona(s) que autorizan la liberación del producto. La liberación y la prestación del servicio no se llevan a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando correspondan por el cliente. Lo anterior se encuentra documentado en los manuales de políticas y procedimientos de los procesos de realización del servicio (ver Anexo 2, Lista Correlación de Documentos). 8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME Los responsables de áreas funcionales aseguran que el producto y/o servicio no conforme a los requisitos, es identificado y controlado para prevenir su uso o entrega no intencionada. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme están definidos en los manuales de políticas y procedimientos de "Control de Producto ó Servicio No Conforme", "Control de Producto No Conforme Aeroflash” y “Políticas de Diferencia de Valores Confirmadas e imputables a Serpaprosa”. La institución trata los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente; c) Tomando acciones para impedir su uso y aplicación originalmente previsto; d) Cuando el producto y/o servicio es detectado después de la entrega o en el inicio de su uso, se toman acciones apropiadas con respecto a las consecuencias de la no conformidad. Las rectificaciones propuestas de las no conformidades del producto y/o servicio, son reportadas para la concesión del cliente. El producto y/o servicio no conforme es corregido y está sujeto a la revalidación, demostrando su conformidad.
8.4 ANÁLISIS DE DATOS Serpaprosa determina, recopila y analiza la información apropiada que demuestra la eficacia de los procesos del S.G.C. y para evaluar dónde puede realizase la mejora continua del mismo. Esto incluye los datos generados del resultado del seguimiento y medición de los procesos. Este análisis incluye información sobre: a) La satisfacción del cliente, b) La conformidad con los requisitos de los servicios proporcionados, c) Las características y tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas o de mejora, y d) Los proveedores. Lo anterior conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Recolección y Análisis de Datos”. 8.5 MEJORA 8.5.1 MEJORA CONTINUA Serpaprosa busca mejorar continuamente la eficacia de su S.G.C. a través de la revisión del estado del mismo y de la propuesta e implantación de proyectos de mejora, los cuales se tienen declarados como un objetivo permanente, mismos que se monitorean y controlan a fin de mantener la integridad del sistema. La política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las auditorías de calidad, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas son algunos de los elementos en base a los cuales se determina la mejora del sistema, conforme a los lineamientos establecidos en el manual de políticas y procedimientos de “Mejora Continua”. 8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS Las áreas declaradas en el S.G.C. toman acciones correctivas para eliminar las causas de no conformidades a fin de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas que se toman son apropiadas al impacto del problema encontrado. Se estableció el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Correctivas” el cual define los requisitos para: a) Revisar las no conformidades (incluyendo quejas del cliente), b) Determinar las causas de las no conformidades, c) Evaluar la necesidad de establecer acciones que aseguren la no recurrencia de las no conformidades, d) Determinar e implementar las acciones correctivas necesarias, e) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS Las áreas declaradas en S.G.C. identifican las acciones preventivas para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas que se toman son apropiadas al impacto de los problemas potenciales. Se estableció el manual de políticas y procedimientos de “Acciones Preventivas”, el cual define los requisitos para: a) Identificar las no conformidades potenciales y sus causas, b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) Determinar y asegurar la implementación de las acciones preventivas necesarias, d) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
No. DE CAMBIO DESCRIPCION DEL CAMBIO FECHA
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Se actualizaron los datos de la Descripción General de la Empresa, así como los siguientes apartados: 5.1 Compromiso de la Dirección, 5.3 Política de Calidad y 6.2.2 Capacitación, Concientización y Toma de Conciencia, derivado de la reestructura de los cursos de capacitación. 6.3 Infraestructura se incluye la referencia al mantenimiento del parque vehicular. Así mismo se actualizó el anexo 4 Estructura Organizacional y anexo 5 Matriz de Responsabilidades, derivado del movimiento de la Gerencia de Organización de la Dirección de Sistemas a la Dirección de Recursos Humanos.
Mayo 2010
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El presente documento sufrió los siguientes cambios: Actualización de: La descripción general de la empresa, En el diagrama de interacción de procesos se incluye la información de entrada de los procesos de Satisfacción del Cliente y Comercial. La Política de Calidad en el requisito 5.3 La descripción del cumplimiento a la Satisfacción de Clientes (requisito 8.2.1), y Los anexos 1, 2, 4 y 5 En el requisito 5.2 se incluyeron las referencias de los manuales de políticas y procedimientos de la medición integral de la satisfacción de clientes y aplicación de las encuestas de Satisfacción de Clientes. En el requisito 6.2.2. se hace referencia a los cursos de los programas de capacitación. Se documento el requisito 8.2.3.
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Encuesta de Ambiente de TrabajoEficacia del Proceso de Ambiente de
Trabajo y Plan de AccionesEncuesta de Comunicación Interna
Eficacia del Proceso de Comunicación Interna y Plan de
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Infraestructura (Proceso Externo prarcialmente) Capacitación y Desarrollo
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Prog. Mantto. Preventivo, Solicitud de servicio
Reporte de Servicio e Infraestructura en operación
DNC, Sol. Cursos Extraordinarios, Manuales de Políticas y Procedimientos y
Material DidacticoPersonal Capacitado
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Presupuesto, SEI y Solicitud de Gasto Extraordinario
Provisión de Recursos Requisición de Personal Personal Contratado
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Provisión de RecursosReclutamiento y Selección
(Proceso Externo prarcialmente)
Programa de Auditorias y agendas detrabajo
Informe de Auditorias y Eficacia delS.G.C.
Resultados Aud, Retro delCte, Desempeño de procesos estado deACyP,, Recom. para la mejora.
Acciones rel. Con mejora del S.G.C.Mejora del Prod. Rel. con el cliente,Necesidades de Recursos
Auditorias Revisiones Administrativas
Descripción de Interacción de los Procesos del S.G.C. de SPPNivel 0
Cliente
Traslado de Valores
Bóveda Verificación de
Depósitos
Selección de Billete
Caja General
Cliente
Traslado de Valores
Bóveda
Procesos de Entrada Procesos Certificados Procesos de Soporte Procesos de Gestión Procesos de Salida
ClienteLiquidación y Confirmación
Operación de Rutas
Planeación de Rutas
Operación de Rutas
Cliente
Recepción Zonificación Despacho
Satisfacción
Satisfacción
Proceso Integral de Depósitos
Proceso Resguardo Aeroflash
1. P.I.D. 2. P.R.A.
LISTA DE CORRELACIÓN DE DOCUMENTOS
Procesos de Realización del Servicio Procesos de Soporte Procesos de Gestión (Seguimiento, Medición y Mejora)
Procesos de Realización del
Servicio
Procesos de Realización del
Servicio
3. Comercial 4. Provisión de Recursos
5. Reclutamiento, Selcecciòn y Contrataciòn 6. Abastecimientos 7. Capacitaciòn y
Desarrollo 8. Infraestructura 9. Ambiente de Trabajo
10. Comunicaciòn Interna
11. Recolecciòn y Anàlisis de Datos 12. Mejora Continua 13. Revisiones
Administrativas 14. Auditorias 15. Satisfacciòn del Cliente
Plan de CalidadVerificación de Depósitos Billete
Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AE-MX (Recep.Loc.conDesp.For.de Enl.)
Comercialización de Servicios Presupuesto
Control y Seguimiento al Proceso de Contratación por parte de Empresas Externas
Abastecimientos Capacitación Help Desk Medición y Mejora del Ambiente de Trabajo
Estrategía de Comunicación Interna
Recolecciòn y Anàlisis de Datos Mejora Continua Revisiones
Administrativas Auditorias internas Medición Integral de la Satisfacción de Clientes
Plan de CalidadVerificación de Depósitos Moneda Metálica
Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AEMX-GDL (Recep.For.Enlcon Desp Loc.)
Contratación de servicios Aeroflash
Gestión de Compra por Línea de Gastos
Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Almacen
Lineamientos para el Mantenimiento al equipo
de Computo
Comité de Ambiente de Trabajo Mejora Continua Recolecciòn y Anàlisis
de Datos Política de Calidad Acciones CorrectivasAplicación de Encuestas
de Satisfacción del Clientes
Plan de CalidadSelección de Billete
Recepción, Distribución,Despacho y Dotación deEnvíos
Atención de Modulos y Puntos de Venta
Aeroflash
Solicitud de Ejercicio de Inversión Respaldo de Información Acciones Correctivas Acciones Correctivas Objetivos de Calidad
PID Anexo A Acciones PreventivasMedición Integral de
Satisfacción de Clientes AEROFLASH
Plan de CalidadAdministración de CajaGeneral
Devoluciones y VariasCausas de Envíos deMensajería y Paquetería
Control de la Estructura Organizacional
Mantenimiento a Inmuebles Acciones Preventivas Acciones Preventivas Objetivos de Calidad
PRA Anexo BAplicación de Encuestas
de Satisfacción
Manual de Políticas deProceso de Valores Recuento de envíos
Mantenimiento Preventivo y Correctivo a
Equipo OperativoControl de Documentos Objetivos de Calidad
PID Anexo AComité de Planeación
Operativa
Verificación de Depósitos Liquidación de rutas Mantenimiento a Equipo Operativo Aeroflash
Elaboración y Modificacion de
Documentos Serpaprosa
Objetivos de Calidad PRA Anexo B Reclamación de Clientes
Documentos Serpaprosa
Moneda Metàlica
Plan de CalidadRecepción, Distribución yDespacho de Envíos AE-GDL (Recep.Loc.conDesp.For.de Enl.)
Mantenimiento a Inmuebles
Control de Registros de Calidad
Centro de Administración de Reportes (CAR)
Selección de Billete Procedimiento derecuento de envíos
Custodia Integral de Archivos Políticas
Procedimiento deAdministración deefectivo “CajasGenerales
Entrega de EnvíosOcurre de Resguardo aMódulo
Respaldo de Información
Preparación de Entrega de Envíos deDotaciones Depositos aBanxico y/o Rayas
Módulo al área deResguardo
Plan de Calidad TransferFenix
Control de Producto NoConforme Aeroflash
Plan de CalidadVerificación de Depósitos Fenix
Planificación de laProducción del ServiciosAeroflash
Plan de CalidadSelección de BilleteFenix
Propiedad del Cliente
Plan de CalidadAdministración de CajaGeneral y Preparaciónde Dotaciones
Control de Acceso a laInformación y a losRecursos de Tecnologíade Informaciónde Dotaciones de Información
Transfer-Fenix Monitoreos a ProcesosOperativos
Verificación de Depósitos -FenixSelección de Billete-FenixAdministración de Caja -FenixPreparación deDotaciones-Fenix
Control de Producto óServicio No Conforme
Políticas de Diferenciade Valores Confirmadasde Valores Confirmadase imputables aSerpaprosa
Faltantes Confirmados eImputables a Serpaprosa
Reembolso de FaltantesConfirmados eImputables a Serpaprosa
Quebranto de FaltantesConfirmados eImputables a Serpaprosa
Sobrantes de Valores enSobrantes de Valores enÁreas Operativas
Monitoreos a ProcesosOperativos
Propiedad del Cliente
Control de Acceso a laInformación y a losRecursos de Tecnologíade Información
Planificación de laRealización del Producto
Grabaciones de CircuitoCerrado de Televisión
SIS SIM SCC y SCI
GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ
CPV/JV CO/JR CCR JMTT
O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH
4 Sistema de Gestión de la Calidad
4,1 Requisitos Generales √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
4,2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
4.2.2 Manual de Calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
4.2.3 Control de los documentos ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
4.2.4 Control de Registros de Calidad ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5 Responsabilidad de la Dirección
MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES
SO (PID) SOM (PRA)
DS (RD) DC DRHRequisito
Área
Funciones
SRH
DAF
SITT
DG DO DM
5,1 Compromiso de la dirección √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5,2 Enfoque al cliente √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ►
5,3 Política de calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5 Planificación √
5.4.1 Objetivos de Calidad √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión dela Calidad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5,5 Responsabilidad, autoridad ycomunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5.5.2 Representante de la dirección √ √ √ √ √ √ √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
5.5.3 Comunicación Interna √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5,6 Revisión por la Dirección
5.6.1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5.6.2 Información para la revisión √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
5.6.3 Resultados de la revisión √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11
SIS SIM SCC y SCI
GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ
CPV/JV CO/JR CCR JMTT
O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH
MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES
SO (PID) SOM (PRA)
DS (RD) DC DRHRequisito
Área
Funciones
SRH
DAF
SITT
DG DO DM
6 Gestión de los Recursos
6,1 Provisión de los recursos √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
6,2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √
6.2.2Competencia, toma de conciencia yformación ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √
6,3 Infraestructura ► ► ► √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ►
6,4 Ambiente de trabajo ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √
7 Realización del producto
7 1Planificación de la realización del
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►7,1 producto √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7,2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1Determinación de requisitosrelacionados con el producto ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7.2.2Revisión de los requisitos relacionadoscon el producto ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► √ ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7.2.3 Comunicación con el cliente ► √ √ ► √ ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7,4 Compras
7.4.1 Proceso de Compras ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ►
7.4.2 Información de las compras ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ √ √ ► ► ► ►
7.4.3Verificación de los productoscomprados N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ √ √ N/A ► ► ►
7,5 Producción y prestación del servicio
7.5.1Control de la producción y de laprestación del servicio ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7.5.3 Identificación y trazabilidad ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7.5.4 Propiedad del cliente ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
7.5.5 Preservación del producto ► √ √ ► ► ► ► √ √ √ √ N/A N/A √ N/A ► N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
7,6Control de los dispositivos deseguimiento y medición ► ► ► ► ► √ ► √ √ √ √ N/A N/A √ √ ► N/A N/A N/A N/A N/A √ √ N/A N/A N/A N/A
MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11
SIS SIM SCC y SCI
GS GS GCM GSAC GAR GIPC GST GTM GCA GA GCZ GI GCDH GRHZ
CPV/JV CO/JR CCR JMTT
O CCISO CHD CA CCR JRSZ CRRH
MANUAL DE CALIDADMATRIZ DE RESPONSABILIDADES
SO (PID) SOM (PRA)
DS (RD) DC DRHRequisito
Área
Funciones
SRH
DAF
SITT
DG DO DM
8 Medición, Análisis y mejora
8,1 Generalidades √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ► √ ► √ √ ► √ √ √ √ √ √ √
8,2 Seguimiento y Medición
8.2.1 Satisfacción del cliente ► √ √ ► √ ► ► √ √ √ √ √ √ √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ►
8.2.2 Auditoria internas ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► √ ► ► ► ► ► ► ► ► ► ► ►
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
8.2.4 Seguimiento y medición del producto N/A √ √ N/A N/A N/A N/A √ √ √ √ √ √ √ N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A √ N/A N/A N/A
8,3 Control de producto no conforme N/A √ √ N/A ► ► N/A √ √ √ √ ► ► ► N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A ► N/A N/A N/A
8 4 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √8,4 Análisis de datos √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
8.5.1 Mejora Continua √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
8.5.2 Acciones correctivas √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
8.5.3 Acciones preventivas √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
√ Responsable DG SO GST CHD
DO SOM GTM CRRH
► Participa DM SITT GIPC CA
DS SIS GAR CPV
N/A No Aplica RD SIM GCM CO
DC SCC GSAC CCISO
DAF SCI GCA JV
DRH SRH GA JMTTO
GCDH JR
GI JRSZ
GS
GCZ
GRHZ
Gerencia de Sucursal
Gerencia de Almacèn
Gerencia Corporativo de Desarrollo Humano
Jefatura de Mantenimiento
Dirección de Administración y Finanzas
Subdirección de Recursos Humanos
Gerencìa de Integraciòn
Dirección de Operaciones
Coordinación de Proceso de Valores
Gerencia de Recursos Humanos de Z
Dirección de Recursos Humanos
Subdirección Comercial del Interior
Gerencia Comercial de zona
Jefatura de Resguardo
Dirección de Mensajería
Subdirecciòn de Ingeniería de Software
Gerencia de Soporte Técnico
Gerencia de Telefónia y Microcomputo
Coordinación Regional de R.H
Coordinación del Help Desk
Subdirección de Operaciones Mensajería
Gerencia de Administración de Red
Gerencia de Servicio Atención a Clientes
Coordinaciónr Operativa
Gerencia de Ing. de Proc. y Cal.
Gerencìa Corporativa de Abastecimientos
Subdirección de Infraestructura Tecnologica
Dirección de Sistemas
Representante de la Dirección
Coordinación Adiministrativa
Coordinación de Calidad ISO 9000
Jefatura de Reclutamiento y Selección de Zona
Dirección General Subdirección de Operaciones
Jefatura de Verificación
Gerencia Comercial Mensajería
Dirección Comercial Subdirección Comercial Corporativo
Subdirección de Inmuebles
Zona
MANUAL DE CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES REV. 11
Conclusión La globalización de los mercados busca hoy en día un mayor número de
proveedores los cuales no solo cumplan los requisitos demandados por el cliente
sino que su calidad sea comprobable por tal motivo el tamaño de las empresas no
cobra mayor importancia sino están certificados de tal manera que la ventaja frente
una empresa mediada o pequeña no es tan relevante y en muchos casos puede
servir como una forma de clase de proveedores, particularmente en áreas de alta
tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si
dos o mas proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un
certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos
compradores.
La elaboración de un producto se toma de las necesidades del mercado, el cual día
con día se vuelve más exigente y más demandante, es por eso que la
implementación de los procesos de calidad hoy en día se han vuelto necesarios.
Es también es sabido que la implementación de la certificación nos lleva a entender
la calidad no solo como proceso, por este motivo la culminación de estos procesos
llevados a la vida laboral forma parte primordial para lograr un mayor
aprovechamiento del trabajo colectivo de lo empleados, directivos y empresas para
mayor desarrollo económico nacional. Por este motivo la para certificación de normas
ISO 9000 además de estar enfocados en los productos también intervienen su
elaboración es por eso que antes de iniciar el proceso todo el personal deber estar
consiente de las ventajas y comprometerse para un bien para la empresa.
La culminación de las NORMAS ISO 9000 no sólo beneficiara a las empresas sino
que también a las personas que dependen de ella ejemplo: un empleado podrá tener
un mayor ingreso y por lo tanto una mejor calidad de vida, otro beneficio directo
serian los clientes los cuales recibirían un producto mejorado, con lo cual se genera
un circulo de los consumidores y beneficiados.
Bibliografía.
Libros
• Administración Contemporánea Autor: Garza Treviño Juan Gerardo
Editorial: Mc. Graw Hill
2da. Edición
• Desarrollo de una Cultura de Calidad Autor: Cantú Delgado Humberto
Editorial: Mc. Graw Hill
3era. Edición
• Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones Autor: González Tomás, J. Peris Fernando, Moreno Luzon María D.
Editorial: Prentice Hall
1era. Edición.
• Manual de Implantación de un Proceso de Mejoramiento de la Calidad Autor: Martínez Tamariz J. Raúl
Editorial: Panorama
1era. Edicion.
• Mas Allá de Excelencia y de la Calidad Total Autor: Munch Galindo Lourdes
Editorial: Trillas
1era. Edicion.
• Planeación estratégica aplicada
Leonard D Goodstein
Ed Mcx Graw Hill
1997
• Planeación estratégica y control total de la calidad
Alfredo Acle Tomasini
Grijalbo
1990
• Teoría de la Administración Autor: O. da Silva Reinaldo
Editorial: Económico Administrativa
Internet
www.crecenegocios.com
www.dimensionempresarial.com
www.elmundo.es
www.monografias.com
www.wikipedia.org
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