INSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD MADERO División De

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Ciudad Madero

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD MADERO

División De Estudios de Posgrado e Investigación

“PROPUESTA DE UN SUBPROCESO INTEGRAL PARA ÁNÁLISIS DE

FALLAS ELECTRÓNICAS QUE MEJORE LA EFICIENCIA Y EFICACIA

ADMINISTRATIVA DE UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN”.

Opción I

T E S I S PROFESIONAL

Que para obtener el Título de

Maestro en Gestión Administrativa

Presenta:

Ing. Jorge Mauricio López Salas

G04070539

Asesor

M.C.A. Marco Antonio de León Olivares

Cd. Madero, Tamaulipas, México. Junio de 2018.

II

III

Dedicatoria

A tí Yarazett que me has acompañado estos años a madurar y crecer como

persona, que me has brindado tu apoyo y me has regañado para correjir mi

camino, que toleras y perdonas, escuchas y aconsejas, por permitirme disfrutar la

vida a tu lado y por desear que siga asi por mucho tiempo.

A mi hija Elizabeth que me enseña mas que nadie de que se trata la vida, que me

alienta con palabras sencillas y me demuestra como hacer las cosas simples, sin

complicaciones y con un sentido de vida palpable a distancia.

A mis padres Susana y Mario que me enseñaron a ser lo que soy, que me han

apoyado en todo momento en mi formación profesional sin restricciones, lo cual

me permitio forjar mi camino y que me ha llevado a tener una vida en la cual yo

puedo decidir que hacer.

A mi hermana Marciana que me acompaña en cada paso que doy y me motiva

con su creatividad a encontrar siempre formas diferentes de ver los problemas a

enfrentar.

A la familia López Pérez, Hernández Castillo y a mis padrinos Irma y Lorenzo, los

cuales me han brindado apoyo, experiencia, valores y comprensión.

IV

Agradecimientos

Agradezco a la vida permitirme desarrollarme como profesional, llevando a

descubrir y maximizar mis habilidades dentro de mi área y mantener salud para

luchar cada dia.

A mi familia por su apoyo incondicional y tolerancia a mi persona.

Al Ing. Miguel Algarín, Gerente de Mantenimiento que siempre mostró su apoyo

para poder desarrollar esta tesis y que estuvo al pendiente del desarrollo de la

misma.

A mis compañeros de Matenimiento Preventivo de planta Altamira, que siempre

me brindan su apoyo y me comparten su experiencia que esta reflejada en esta

tesis.

A la empresa Coca Cola Femsa Altamira que me permitió desarrollar mi trabajo,

que me brinda la apertura para innovar, proponer y realizar proyectos en donde

puedo plasmar la experiencia que he adquirido a través de estos 8 años que tengo

laborando en la planta.

A los docentes que impartieron sus clases en la carrera de Maestría en Gestión

Administrativa y me dejaron algo de su experiencia en cada platica, cada clase.

Al Doctor Rodolfo Vega que encamino y dio el impulso para desarrollar esta tesis,

a la Dra. Ana María Soto Hernández que posteriormente me asesoró para dar los

toques finales a mi tesis. A mi Director de tesis M.C.A. Marco Antonio de León

Olivares por su apoyo, a mis revisores, Dra. María de Lourdes Mayagoitia, M.P.I.

Javier Rosales Castilla y la M.C. Irma B. Florencia Castillo por ayudarme a

finalizar este proyecto.

V

Resumen

Las empresas actualmente requieren optimizar recursos por lo cual el factor de

eficiencia es de vital importancia para hacer rentable un negocio, ya que con este

factor se evalúa el desempeño de un proceso considerando el uso mínimo de

recursos y los mayores resultados. La propuesta de procedimiento de una parte

del proceso de mantenimiento se ha realizado creando un subproceso que integre

diversas herramientas, principalmente, un procedimiento para el análisis de fallas

electrónicas, una revisión de los listados de verificación de los equipos, el impacto

de los equipos críticos, entre otros. La investigación comenzó a partir de un

diagnóstico basado en el comportamiento de la línea de producción teniendo como

factores críticos el mejoramiento de la eficiencia y la reducción de los puntos

perdidos por equipo. Se recuperaron los resultados del diagnóstico para concluir la

propuesta de mejora que puede ser aplicada en la empresa para contribuir con la

mejora continua del proceso.

VI

Abstract

Nowadays companies need to optimize resources, therefore, so the efficiency

factor is of vital importance to make a business profitable, since with this factor the

performance of a process is evaluated considering the minimum use of resources

and the greater results. The procedural proposal for a part of the maintenance

process has been done by creating a sub process that integrates various tools,

mainly a procedure for the analysis of electronic faults, a revision of the checklists

of the equipment, the impact of the critical equipment, among others. The

investigation started from a diagnosis based on the behavior of the production line,

having as critical factors the improvement of the efficiency and the reduction of the

points lost by equipment. The diagnostic´s results were recovered to conclude the

improvement proposal that can be applied in the company to contribute to the

continuous improvement of the process.

VII

Índice

Dedicatoria ........................................................................................................... II

Agradecimientos ................................................................................................. IV

Resumen ............................................................................................................ VI

Abstract............................................................................................................... VI

Lista de Figuras .................................................................................................. IX

Lista de tablas ...................................................................................................... X

Lista de Gráficas ................................................................................................. XI

Introducción ......................................................................................................... 1

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............. 5 CAPÍTULO 1

1.1.- Objetivo general........................................................................................ 5

1.2.- Objetivos específicos ................................................................................ 5

1.3 Limitación del trabajo .................................................................................. 5

1.4 Delimitación de la investigación .................................................................. 6

MARCO TEÓRICO ....................................................................... 9 CAPÍTULO 2

2.1.- Marco terminológico ................................................................................. 9

2.2.- Marco Organizacional ............................................................................. 14

2.3.- Fundamentos Teóricos ........................................................................... 17

2.4 El marco normativo y legal ........................................................................ 35

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 44 CAPÍTULO 3

3.1.- Método de estudio e instrumentos de recopilación de información ........ 44

3.2- Descripción de la empresa y del problema que se desea resolver .......... 46

3.3.- Diagnóstico del subproceso de análisis de falla ..................................... 57

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................... 66 CAPÍTULO 4

4.1- Resultado del diagnóstico del subproceso de análisis de falla. ............... 66

4.2.- Propuesta de mejora. ............................................................................. 68

VIII

4.2.1 Propuesta de procedimiento para análisis de fallas electrónicas en la

Línea 6 ............................................................................................................ 69

4.2.2 Propuesta de Reporte de turno para Líder de Mantenimiento ............... 73

4.2.3 Propuesta de determinación de Equipo crítico ...................................... 75

4.2.4 Rediseño del formato del listado de verificación de equipos electrónicos

en la Línea 6. .................................................................................................. 79

4.2.5 Optimización del desarrollo del puesto de Técnico de Automatización en

Mantenimiento ................................................................................................ 79

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 82 CAPÍTULO 5

ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación. .......................... 85

Bibliografía ...................................................................................................... 88

IX

Lista de Figuras

Figura 2-1 Ramificación de un sistema ................................................................... 9

Figura 2-2. Fórmula de eficiencia. ......................................................................... 11

Figura 2-3. Estructura de puestos. ........................................................................ 15

Figura 2-4. Diagrama de tipos Mantenimiento. ...................................................... 20

Figura 2-5. Diagrama Teórico de Decisión. (Díaz Navarro, 2010, pag. 8). ............ 22

Figura 2-6. Expectativas del Mantenimiento.......................................................... 23

Figura 2-7. Diagrama de Decisión RCM II. ............................................................ 33

Figura 2-8. Grupo típico de revisión de RCM II. .................................................... 34

Figura 3-1. Territorio FEMSA (Coca Cola FEMSA, s.f.). ....................................... 49

Figura 3-2. Diagrama flujo ejemplo líneas retornables. ......................................... 50

Figura 3-3. Diagrama Flujo línea Vidrio. ................................................................ 52

Figura 3-4. Diagrama Flujo línea Garrafón. ........................................................... 53

Figura 3-5. Diagrama Flujo línea Retornable......................................................... 54

Figura 3-6. Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Estado actual de resolución

de falla. ........................................................................................................... 59

Figura 3-7. Ejemplo de listado de verificación actual. ........................................... 62

Figura 4-1. Estructura del subproceso integral. ..................................................... 66

Figura 4-2. Diagrama de Flujo de propuesta de mejora. ....................................... 72

Figura 4-3. Vista propuesta de Reporte de turno de Líder de Mantenimiento. ...... 73

Figura 4-4. Plantilla reporte turno líder mantenimiento. ......................................... 74

Figura 4-5. Equipos Críticos de línea 6. ................................................................ 75

X

Lista de tablas

Tabla 2-1. Ejemplo variables de paro. ................................................................... 13

Tabla 2-2. Ejemplo tabla Información. ................................................................... 30

Tabla 2-3. Ejemplo tabla de Decisión. ................................................................... 31

Tabla 2-4. Ejemplo de Hoja de decisión. ............................................................... 32

Tabla 2-5. Medidas de Seguridad para Mantenimiento en instalaciones eléctricas

en voltajes menores a 600 v. (Secretaria de Trabajo y Previsión Social, s.f.,

pag 46). .......................................................................................................... 39

Tabla 2-6. Clasificación de residuos peligrosos. (Mexico, Secretaria de Medio

Ambiente y Recurso Naturales, s.f., pag 32). ................................................. 40

Tabla 4-1. Tabla Ejemplo Formato de Refaccionamiento Estratégico. .................. 78

Tabla 4-2 Desarrollo del Técnico Automatización. ................................................ 80

XI

Lista de Gráficas

Gráfica 4-1 Desarrollo del Técnico Automatización. .............................................. 80

1

Introducción

Cuando se habla de eficiencia se refiere a ser altamente productivos, reduciendo

los costos, disminuyendo las afectaciones ambientales y generando valor humano

a sus trabajadores. Lo anterior también lleva a la generación de utilidades, las

cuales contribuyen a la economía nacional, debido a que una parte de las

utilidades van al pago de impuestos, lo cual es favorable para el desarrollo de país

y permite que el gobierno desarrolle obras en favor de la comunidad. Las

utilidades restantes, se distribuyen a los empleados y a proyectos de mejora

dentro de la empresa o a gestionar nuevas inversiones que generen más empleos

y se colabore con el desarrollo económico, social y cultural del ciudadano.

La ciudad de Altamira en el estado de Tamaulipas está en crecimiento desde hace

más de 30 años, con la introducción de nuevas empresas del sector petroquímico

y de transformación. En particular se cuenta con la presencia de una

embotelladora de la empresa de bebidas más importante a nivel nacional, la cual

se encuentra estratégicamente situada para su producción y distribución en la

zona noreste, cercana a la salida hacia Ciudad Victoria, la capital de estado.

Las instalaciones de la planta Altamira son de alcance internacional con tecnología

de punta en sus equipos y su proceso de embotellado, por lo cual, sus planes de

distribución tienen gran repercusión en el abastecimiento del mercado en la zona

noreste de manera eficiente, brindando la más alta calidad en sus productos y

buscando la plena satisfacción del cliente.

Durante el proceso de embotellado de refrescos de planta Altamira es necesario

cumplir con ciertos requisitos para que la producción sea eficiente y con el menor

costo operativo. El punto medular para obtener los resultados planeados por la

empresa es el factor de eficiencia, vinculado con los paros de los equipos en

producción. Para el Departamento de Mantenimiento Industrial el factor importante

2

es el paro por equipo, ya que la labor de mantenimiento es conservar en óptimas

condiciones los equipos para su operación continua en la producción. Por lo cual,

se persigue la disminución de dicho factor por cada línea en particular, y con esto

contribuir a la eficiencia total de la planta, lo cual reduce el costo de mantenimiento

por caja producida y aumenta las utilidades de la empresa.

Dentro de las líneas de producción, la línea de envase retornable (línea 6) en

planta Altamira se considera como una línea crítica, ya que, el producto que se

envasa es altamente consumido en el mercado y es prioritario evitar el desabasto

del mismo.

El presente trabajo contempla las fallas electrónicas de esta línea, debido a que

son difícil de detectarlas y no es posible, en la mayoría de los casos, predecir la

ocurrencia de un evento de este tipo; sin embargo, es posible disminuir el riesgo

gestionando un subproceso integral de control de fallas electrónicas enfocado en

la línea de producción 6, en donde se propone mejoras que lleven a hacer más

eficiente la producción y, como consecuencia, disminuir los puntos perdidos por

equipo.

La tesis se conforma de cinco capítulos en los cuales se desarrolla el proceso de

investigación llevado a cabo y dando como resultado una propuesta administrativa

que mejoren los objetivos trazados por la línea de producción.

El capítulo 1: Desarrolla el planteamiento del problema, los objetivos generales y

específicos y cuáles son las delimitaciones de la investigación.

El capítulo 2: Se conforma del sustento teórico en el cual se basa la investigación,

incluyendo el marco terminológico, marco organizacional, fundamentos teóricos y

por último el marco normativo y legal que abarque la investigación.

3

El capítulo 3: Define la metodología de la investigación, describiendo los

instrumentos para sustentarla y dando una descripción del sujeto de estudio, en

este caso una embotelladora de Altamira. Además, se plantea el diagnostico

acerca de la situación actual y se determinan las acciones necesarias para

alcanzar el objeto de investigación.

El capítulo 4: Se concentran y se presentan los resultados del diagnóstico,

desarrollando propuestas de mejoras que resuelvan el problema de investigación

planteado.

El capítulo 5: Se detallan las conclusiones resultantes del desarrollo de la tesis, así

como nuevas líneas de investigación que surgieron al tratar el tema.

CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

4

CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.


5

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 1

1.1.- Objetivo general

Diseñar una propuesta de subproceso integral para análisis de fallas electrónicas

que mejore la eficiencia y reduzca los puntos perdidos de equipo de la Línea 6 en

la planta embotelladora Altamira.

1.2.- Objetivos específicos

Definir un procedimiento de seguimiento de falla electrónica.

Identificar los equipos críticos en la Línea 6.

Simplificar la identificación de fallas electrónicas en la Línea 6.

Realizar un procedimiento para el análisis de fallas electrónicas en equipos

de la Línea 6.

Rediseñar el listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.

Definir la relación básica indispensable de refacciones para mantener la

operación de los equipos críticos en la Línea 6.

1.3 Limitación del trabajo

La presente tesis se enfoca en diseñar un subproceso que mejore el análisis de

fallas electrónicas en la unidad operativa de producción Coca Cola FEMSA

Altamira, por lo cual se tomarán las consideraciones de confidencialidad

pertinentes en las cuales no se dispondrá de datos reales, solo se tendrán a

manera de ejemplo, tomando datos cercanos, los cuales enriquezcan el concepto

que se trata de ejemplificar. Por otro lado, el diseño propuesto está a expensas de

la decisión del consejo directivo para autorizar su evaluación y posible aplicación

dentro del sistema homologado de Coca Cola FEMSA, por lo cual, para la planta

queda considerado como una propuesta de mejora.


6

La estructura organizacional no se verá afectada debido a que la propuesta trata

de mejorar con los elementos que se tienen actualmente vigentes en la planta

Altamira.

Debido a la confidencialidad por parte de los fabricantes de equipos, no se

incluyen los nombres y modelos, así como, especificaciones de los equipos, ya

que se requiere de un permiso especial para poder incluirlos. Se considera que no

es necesario ya que la investigación no está enfocada en una mejora específica

de un equipo o equipos.

Finalmente, el trabajo se encuentra en cumplimiento de lo establecido en la Ley

Federal de Protección de Datos en Posesión de los Particulares, y estará sujeto a

las disposiciones del Aviso de Privacidad de Coca-Cola FEMSA (Coca Cola

FEMSA, s.f.) .

1.4 Delimitación de la investigación

La investigación se contextualizará dentro de la planta Altamira, ya que los

conceptos manejados son particulares de la misma y el diseño propuesto

formulado esta precisado para ser aplicado dentro de ella. Se determina que

dentro de la estructura de producción que se tiene en la planta Altamira, la

presente investigación se delimita a enfocarse en la Línea 6, debido a su

importancia en el mercado y debido a esto se requiere trabaje lo más

eficientemente posible aprovechando recursos y con los tiempos de paro más

reducidos, lo cual se pretende que se genere con el procedimiento propuesto.

En el Sistema de Gestión de Calidad de Coca Cola FEMSA se cuenta en cada

área con diversos procedimientos aplicables a diferentes partes del proceso, por lo

cual el procedimiento que se diseña en la tesis referente a la resolución de fallas


7

electrónicas no se cuenta con uno actualmente en la planta, por lo cual se basa en

modelos de mantenimiento para toma de decisiones sin tener comparación en

base a otro procedimiento en planta.

Por otro lado, la necesidad de dicho procedimiento para el área de mantenimiento

electrónico se justifica en que es un puesto que requiere un nivel de preparación

especializado en temas de seguridad eléctrica, ya que es el único puesto

especialista en el área eléctrica / electrónica.

Por último, se requiere puntualizar que la investigación se realizó a partir de enero

del 2016, considerando en el diagnóstico las áreas de oportunidad relevantes que

surgieron desde esa fecha.

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

8

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO.


9

MARCO TEÓRICO CAPÍTULO 2

2.1.- Marco terminológico

Un subproceso integral es aquel que conjunta diversas herramientas para un fin

en común, este trabajo tiene el objetivo de mejorar la eficiencia y reducir los

puntos perdidos por equipo en la Línea 6, ya que es de las más importantes,

además tiene un comportamiento muy inestable dentro de las líneas de

producción de la planta Altamira. Por ello, se mostrará la estructura del sistema

donde se encuentra inmerso y en qué parte se encuentra la mejora que se

sugiere.

Se puede definir sistema como el conjunto de procesos que interactúan y se

relacionan entre sí para alcanzar un objetivo definido. Una definición de sistema

puede ser “Aquella estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada. Normalmente están basados

en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de

herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos” (Martínez & Cegarra

Navarro, 2014, pág 21).

Un sistema se ramifica de la manera mostrada en la figura 2-1, donde se define

como:

Figura 2-1 Ramificación de un sistema


10

Proceso.- Es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor

para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y

termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo

(Bravo, 2008, pág 27).

Subproceso.- Es una parte del proceso que tiene un enfoque directo en los

objetivos de la empresa.

Procedimiento.- Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las

documenta en detalle (Bravo, 2008, pág 29). Entre las características que tiene un

procedimiento es que son documentos controlados , que definen una actividad

determinada dentro del proceso el cual debe contener fecha, quien lo hace,

registro y algunos otros datos que determine la empresa.

Actividad.- Tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo

específico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un

objetivo por sí misma (Bravo, 2008, pág 28).

Por lo tanto, un subproceso integral se podría definir como el conjunto de

procedimientos simplificados y relacionados entre sí, para alcanzar la efectividad

en el empleo de recursos y controlar la mano de obra de manera eficiente en la

organización.

Puntos Perdidos por Equipo.- Son los puntos que reducen la eficiencia debido a

paros de los equipos de producción dentro de la corrida propuesta, por ejemplo, si

queremos producir 100 botellas en 1 hora pero tenemos una falla en un equipo,

esto reduce el porcentaje de eficiencia, por lo cual se hace importante no tener

fallas durante las corridas de producción.


11

Eficiencia de una línea de trabajo: Es la proporción de la producción real obtenida

vs la producción teórica a obtener (se representa como un porcentaje), con base

en la velocidad de nominal de línea referida a una unidad de tiempo. La

formulación matemática se muestra en la figura 2-2.

Figura 2-2. Fórmula de eficiencia.

Velocidad nominal de línea: Velocidad a la cual puede operar una línea de

embotellado, basada en la velocidad máxima de operación de la llenadora, de

acuerdo con las especificaciones del fabricante, y también llamada velocidad de

catálogo.

Tipos de paros:

Paros operativos. Son los paros causados por fallas en la operación de la línea,

por ejemplo ajustes de producto, falta de insumos, falta de personal,

independiente del área o departamento.

Paros equipos de línea. Son los paros de línea originados por mantenimientos

correctivos a equipos de la línea, es decir, los que ocurrieron durante el tiempo

destinado a producir.


12

Paros ajenos. Son aquellos paros de línea originados por causas externas a la

operación en planta, no controlables, como la falta de suministro de energía

eléctrica o agua por causa imputable al proveedor o a fenómenos naturales.

Paros por servicios auxiliares. Son los paros de línea originados por

mantenimientos correctivos a equipos auxiliares que ocasionan falta de algún

insumo como agua (proceso de Tratamiento de Aguas) o vapor por falta de

presión, entre otros.

Paro de inicio de corrida. Se refiere al inicio tardío de producción, posterior a la

hora pactada en el programa de producción debido a un problema propio de la

operación que impide el arranque inmediato de una presentación.

Paro de fin de corrida. Se refiere a los paros de línea o tiempo perdido por baja

velocidad de la línea durante el corte de producción y al tiempo restante de horas

enteras (fin de corrida).

Cambios y saneamientos. Es el tiempo que ocupa el proceso en piso para realizar

los cambios de tamaño o formato del producto, los cambios de sabor y los

saneamientos a la línea dentro del tiempo destinado para la producción. Toda

actividad de cambio de formato o saneamiento realizada (incluyendo enjuagues)

debe ser registrada en el sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para

el procesamiento de datos).

Mantenimiento Programado: Es el tiempo destinado para la realización de

mantenimiento a las líneas de producción siendo este un tiempo estándar y

autorizado previamente. Este tiempo se refleja en la Utilización de Línea pero no

en la eficiencia.

Autorizados: Es el tiempo de paro brindado por autorización de producción para

pruebas por formatos nuevos o modificaciones en los equipos para probar la

presentación.

Cambio de orden: Es el tiempo de paro, el cual es la transición de una línea en

producción a otro estado (cambio, saneamiento, cambio de presentación,

mantenimiento programado).


13

A continuación se muestra un ejemplo detallado de cómo se expresan los

diferentes tipos de paros y como se calcula la eficiencia en la línea Ref Pet 1 en

presentación de 2 litros de refresco retornable:

Tabla 2-1. Ejemplo variables de paro.

Producción total Velocidad nominal de línea

450,000 botellas 400 bpm (botellas por min)

Tipos de paros Línea X (min)

Paro equipo 126

Servicios Auxiliares 3

Operativos 65

Mantenimiento programado 0

Cambio/Saneamiento 0

Ajenos 40

Inicio corrida 0

Fin corrida 0

Cambio de orden 0

Autorizados 0

Otros 0

Total 234

TP = tiempo de producción en minutos = producción total / velocidad nominal de

línea.

TR = tiempo de paros de la línea en minutos

TS = tiempo de saneamiento de la línea en minutos

TMP = tiempo debido al mantenimiento programado de la línea en minutos

TA = tiempo autorizado en minutos.

TCO = tiempo por cambio de orden en minutos.

TRE = tiempo relevante para la eficiencia en minutos


14

La relación entre ellos está dada por:

TRE = (TP + TR + TS) – (TMP + TA + TCO)

La eficiencia de la línea Ref Pet 1 se calcula finalmente con la siguiente formula:

Eficiencia de la línea Ref Pet 1 (%) = (TP / TRE) x 100

Entonces para este ejemplo:

TP = 450,000 / 400 = 1,125 minutos.

TRE = (1125 + 234) – (0) =1359 min.

Por lo tanto:

Eficiencia de la línea Ref Pet 1 (%) = (1125 / 1359) x 100 = 82.78 %

El problema anterior explica cómo se realiza el cálculo de eficiencia de una línea.

Finalmente se realizará un promedio de las líneas y nos daría la eficiencia de

planta, además se ejemplifican como se cargan los paros en una corrida de

producción determinada. Referenciado a este trabajo, se persigue que el factor de

eficiencia y puntos perdidos sean mejorados por medio de las propuestas.

2.2.- Marco Organizacional

La planta Altamira cuenta con 6 líneas habilitadas para producción, se tiene una

amplia cantidad de equipos, los cuales requieren atención especializada y

continuo monitoreo de su estado, haciendo necesario en el departamento de

Ingeniería y Mantenimiento contar con un técnico de línea para cada una en los

tres turnos de producción, y además se cuenta con dos técnicos de

automatización para atender las fallas electrónicas en toda la planta.

La principal función del técnico de mantenimiento, es mantener en eficiencia

operativa los equipos y auxiliar en lo necesario para producir la corrida propuesta.

La principal herramienta que tiene diariamente es realizar un recorrido en la línea y

hacer una inspección visual del equipo, asegurando su continuidad operativa y


15

planificando lo necesario para cuando el equipo pare a mantenimiento

programado.

Por lo cual se muestra la Estructura organizacional de Mantenimiento de Planta

Altamira para el área de Producción a continuación:

Figura 2-3. Estructura de puestos.

La estructura organizacional se presenta a grandes rasgos como se observa

en la figura 2-3, la cual se distribuye en tres turnos, el T1, T2 y T3 se refiere

al turno, que corresponde T1 o turno 1 de 7 a 15 horas, T2 o turno 2 de 15 a

22:30 horas y por ultimo T3 o turno 3 de 22:30 a 7 horas. El mantenimiento

preventivo se realiza de Domingo a Viernes de 7 a 15 horas con un día por

línea de producción, en particular para la presente tesis la Línea 6 le

corresponde el día lunes para mantenimiento programado.

Gerente Mantenimiento

Lider Mantenimiento

T1

4 Técnicos

de Linea

2 Técnicos

Automatización

Lider Mantenimiento

T2

4 Técnicos de

Linea

2 Técnicos Automatización

Lider Mantenimiento

T3

4 Técnicos de

Linea

2 Técnicos de

Automatización

Coordinador

Mantenimiento Preventivo

11 Técnicos Matenimiento

Preventivo en T1


16

Breve descripción de puestos

Gerente de Mantenimiento.- es el responsable de gestionar el mantenimiento

global de la empresa, coordinando un grupo de personas cualificadas en

diferentes tareas (mecánica, electricidad, electrónica, informática...). Tiene la

responsabilidad de asegurar el plan de mantenimiento preventivo y predictivo

de todas las instalaciones de la empresa (productivas y no productivas),

asegurando su correcto funcionamiento e intentando conseguir la ausencia

de paradas no planificadas. Se encargará de la mejora continua de métodos y

procedimientos. El jefe de mantenimiento depende del jefe de planta.

Líder de Mantenimiento.- Se tiene un líder de mantenimiento por turno, los

cuales son los encargados de gestionar los recursos necesarios para

mantener los equipos de producción trabajando de manera continua, así

como de los pendientes que quedaran determinar los recursos necesarios y

programar para realizarlo por parte del equipo de preventivo.

Coordinador de Mantenimiento Preventivo.- Es el encargado de administrar el

mantenimiento preventivo, en el cual se requiere gestionar el pedido de

refaccionamiento, servicios y actividades realizadas dentro del mantenimiento

por los técnicos de mantenimiento preventivo. Dara seguimiento al programa

de mantenimiento semanal y a los pendientes que pudieran quedar para

reprogramarlos en otro mantenimiento.

Técnico de Línea.- Es el técnico particular por línea o líneas de producción

encargado de apoyar en las fallas de los equipos al departamento de producción,

además de monitorear los equipos y lubricarlos, así como detectar fallas y

prevenirlas. También, se encuentran en sus funciones realizar levantamiento de

refaccionamiento para futuros mantenimientos.


17

Técnico Automatización.- Es el encargado de apoyar en las fallas

electrónicas de equipos de producción, área de proceso y servicios

auxiliares. Enfocado en la automatización de los mismos, y manteniendo los

equipos en forma continua.

Técnico Mantenimiento Preventivo.- Dar cumplimiento al programa de

mantenimiento preventivo y correctivo, desarrollar proyectos de mejora,

desarrollo de personal, participar en lo que corresponda al cumplimiento de

normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y FSSC 22000.

La descripción de puestos nos coloca en la situación actual de la forma de trabajar

en la planta, teniendo en cuenta las responsabilidades de cada puesto más

adelante se observara si se están cumpliendo cabalmente las mismas o se tienen

deficiencias en la distribución de actividades de cada puesto.

2.3.- Fundamentos Teóricos

Productividad se ha transformado en una importante meta de las organizaciones.

Es necesario producir cada vez más rápido, con mayor calidad o más económico

para poder competir y ser, o seguir siendo, una opción válida en el mercado. Se

parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad cuando el

resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso. ¿Qué es incrementar

la productividad?, se puede decir que es “producir más con menores recursos

agregando valor para el cliente” (Bravo Carrasco, 2008, pág. 23).

La competitividad y la mejora de la calidad

La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas

por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más

competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo.


18

Un proceso de mala calidad es errático e inestable y no se puede predecir.

Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del

producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto;

mejorar la imagen de la empresa, trabajar por un mejor servicio y en general por

unas relaciones más adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa.

En tal sentido, la necesidad de lograr un proceso productivo rentable, accediendo

a mercados más exigentes, donde el cliente asume posiciones más activas en

cuanto a lo que quiere del producto, nos plantea como única opción, la

optimización de los costos de la gestión, área ésta donde las acciones de

mantenimiento tienen una incidencia importante. A partir de esto, las

organizaciones y métodos de trabajo se comienzan a estudiar no sólo bajo el

punto de vista técnico, sino también bajo el económico.

Así llegamos a nuestros días donde el mantenimiento aparece como un conjunto

de acciones con el propósito de prolongar el funcionamiento continuo de las

instalaciones, reducir costos, llegar a la verdadera vida útil de cualquier equipo

haciendo más rentable su inversión, etc.

Mantenimiento ya no sólo repara las fallas que se producen, sino que interviene y

tiene un papel importante en el desarrollo de las industrias. En las empresas, el

departamento de Mantenimiento suele estar a un nivel inferior al de producción. A

algunos directivos sólo les interesa el tema cuando una falla impide cumplir con un

pedido. El gasto que origina el mantenimiento y los paros de producción se ven

rápidamente, pero los ahorros que se pueden generar son difíciles de cuantificar.

La novedad radica en prestar atención no sólo a aspectos técnicos de

mantenimiento, sino también a su gestión y organización teniendo en cuenta


19

factores económicos, de seguridad y medioambientales. Se requiere poner

atención a la gestión óptima de mantenimiento y sobre las mejoras que puede

introducir en la gestión de la producción y de la empresa en general.

La necesidad de optimizar el mantenimiento puede entenderse si observamos las

altas inversiones en equipos que realizan las empresas y la alta disponibilidad

necesaria para hacerlas rentables. Por último, la alta competencia obliga a costos

de producción lo más bajos posible.

En épocas de crisis económicas, se tiende a reducir personal e inversiones, pero

estas reducciones pueden generar un costo mayor a corto plazo. Por tanto,

interesa conocer dónde podemos reducir gastos sin perjuicio de encontrarnos ante

una instalación con un nivel de producción poco competitivo.

El Mantenimiento en estos últimos años, ha resultado ser una de las mejores

alternativas económicas que las empresas usan para ser excelentes en su

manufactura. Aquí cabe mencionar que las oportunidades de mejora que ofrece,

son ahorros significativos directamente a los gastos financieros de cualquier

compañía, y es aquí donde el Mantenimiento de Clase Mundial empieza a tomar

su papel como apoyo a esta función.

El mantenimiento de clase mundial no es una “Receta de Cocina”, tampoco una

metodología estructurada y bien especificada para resolver nuestros problemas de

gastos para Mantenimiento, sino un conjunto de técnicas y prácticas orientadas de

una manera funcional, practica y eficiente, en la búsqueda de la confiabilidad de

operación de los activos de una empresa con el menor gasto posible.

En el entorno de economía global, las empresas de clase mundial, la tendencia es

hacia la modernización de las estrategias de mantenimiento como el

Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad


20

(RCM), Mantenimiento Basado en Condición (CBM), etc. y la utilización de

tecnologías de vanguardia como Sistemas computarizados de Administración de

Mantenimiento (CMMS), instrumentos de monitoreo de causas de falla y sistemas

de monitoreo y detección temprana de falla.

Definición de Mantenimiento y tipos de mantenimiento.

Se entiende por Mantenimiento a la función empresarial a la que se encomienda el

control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las

auxiliares y de servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el

conjunto de acciones necesarias para conservar o restablecer un sistema en un

estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste mínimo.

Conforme con la anterior definición se deducen distintas actividades:

prevenir y/o corregir averías.

cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.

aspecto económico (costes).

Tipos de mantenimiento y niveles

Figura 2-4. Diagrama de tipos Mantenimiento.

Mantenimiento

Preventivo

Sistematico Condicional (Predictivo)

Correctivo

Urgencia


21

El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías, se

deriva o va implícito que es de urgencia, pero el mantenimiento correctivo también

puede ser programado (Díaz Navarro, 2010,pag.7).

El Mantenimiento Preventivo, se efectúa con la intención de reducir la probabilidad

de fallo, del que existen dos tipos:

El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares de

tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada

máquina y la existencia o no de reserva y el Mantenimiento Preventivo Condicional

o según condición, subordinado a un acontecimiento predeterminado (Díaz

Navarro, 2010,pag 8).

El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere a

las técnicas de detección precoces de síntomas para gestionar la intervención

antes de la aparición del fallo, por ejemplo el análisis de vibración de motores

especialmente los más críticos, análisis termográficos del estado de conexiones

eléctricas en tableros de distribución, entre otros.

Diagrama de decisión y su aplicación al procedimiento de resolución de fallas

Teóricamente se busca que todo el personal de mantenimiento tenga

conocimiento similar y especifico acerca de cómo analizar una falla de un equipo

en operación para agilizar la determinación de la causa raíz, así como de las

acciones a seguir según sea el caso o gravedad del problema.


22

Figura 2-5. Diagrama Teórico de Decisión. (Díaz Navarro, 2010, pag. 8).

El diagrama de decisión anterior se toma como modelo teórico guía para poder

formular el análisis y posterior resolución del problema, pero para ello se requiere

tener como base un modelo de estrategia de mantenimiento adecuado del cual se

tomen las principales formas de trabajo y su sustento teórico como apoyo para

poder adaptarlo fielmente a la situación peculiar en planta.

Descripción del modelo (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM (por sus siglas en inglés

Reliability Centered Maintenance) es un modelo de mantenimiento ampliamente

utilizado por las plantas de procesos ya que brinda herramientas para asegurar la

mejor eficiencia de costos y trabaja como un ciclo cerrado en continua

retroalimentación.


23

Introducción e historia

Debido a la revolución industrial, la necesidad de producir en masa fue

incrementándose y realizarlo con eficiencia le dio un peso específico al

departamento de Mantenimiento, que paso en un principio de ser solo un

departamento que reparaba los equipos cuando fallaban, a en una segunda

generación a dedicarse a planear y prevenir la reparación. Al día de hoy, la tercera

generación presenta detalles más específicos relacionados con la calidad del

mantenimiento, análisis de costo, seguridad y confiabilidad de los mantenimientos

relacionados a los equipos de producción, ver figura 2-6 las tendencias del

mantenimiento. “Se dice que el departamento de mantenimiento hoy en día busca

una estructura estratégica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo

coherente, para luego evaluarlo y aplicar el que mejor haga sus necesidades y las

de la compañía” (Moubray, 2004) .

Figura 2-6. Expectativas del Mantenimiento.

Primera Generación

Reparar cuando

se rompe.

Segunda Generación

Mayor disponibilidad

de la planta.

Mayor vida de los

equipos.

Menor costo

Tercera Generación

Mayor disponibilidad y

confiabilidad de la planta.

Mayor seguridad.

Mejor calidad del producto.

Ningún daño al medio

ambiente.

Mayor vida a los equipos.

Mayor costo-Eficacia

1940 1950 1960 1970 1980 1990

2000 2010


24

Actualmente hay conceptos que definen las nuevas tendencias del mantenimiento,

tales como:

El tiempo de parada de máquina afecta la capacidad de producción de los actívos

físicos al reducir la producción, aumentar los costos operacionales y afectar el

servicio al cliente.

La confiabilidad y la disponibilidad, tienen su importancia en mantener los equipos

listos durante el periodo de tiempo que recomiende el fabricante o analisis de las

máquina.

El costo de mantenimiento, sigue en aumento en proporción al gasto total de

producción, en los ultimos tiempos ha pasado de ser un costo casi sin importancia,

a estar en la más alta prioridad en el control de costos.

Se han tenido que innovar en el cambio de las técnicas de mantenimiento, por

ejemplo:

Herramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el estudio de

riesgo, analisis de modo de falla y sus efectos y sistemas expertos. Nuevos

metodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de condicion. Diseño de

equipos, con un mayor enfasis en la confiabilidad y facilidad para el

mantenimiento. Un drastico cambio en el modo de pensar de la organización hacia

la participacion, trabajo en equipo y la flexibilidad.

Definicion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

“ Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: un proceso utilizado a determinar que

se debe de hacer para asegurar que cualquier activo fisico continue haciendo lo

que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual” (Moubray,

2004, pág. 7).


25

Se trata de determinar en todos los casos de identificar la función del activo físico,

teniendo en cuenta su estado actual para determinar como es que se desea

mantener, si el estado actual es lo que se desea mantener se parte a partir de ahí,

pero si se requiere mejorar su condición es necesario realizar una acción

correctiva y partir de hay para la aplicación del modelo, se entiende que todo

activo tiene una función para la cual es necesario o requerido mantenerlo

brindando dicho uso.

En el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM se tienen que desarrollar

siete preguntas consideradas como básicas para su aplicación.

1.- ¿Cuales son las funciones y los parametros de funcionamiento asociados al

activo en su actual contexto operacional?

2.-¿De que manera se falla en satisfacer dichas funciones?

3.- ¿ Cual es la causa de cada falla funcional?

4.- ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?

5.- ¿En que sentido es importante cada falla?

6.- ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?

7.- ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

Funciones

Una función en RCM se puede entender como la necesidad que tiene el usuario y

que necesita cubrir dentro de su proceso, debería ser la acción para la cual está

diseñada un equipo, sección o dispositivo refiriéndolo al uso que se determine por

el usuario, debido a que en algunas ocasiones podría no estar correctamente

definida la función que se requiera hacer no se tendrá bien calculado si tiene la

capacidad el dispositivo de realizarla.


26

Las funciones se dividen en dos:

Funciones primaria, lo que se requiere que realice el activo, características

de velocidad, producción, entre otras.

Funciones secundaria, adicional a las funciones primarias que se requiere

que cumpla, referente a seguridad, medio ambiente y estética del activo.

Falla Funcional

Ya determinada cual es la función del activo, y entendiendo que mantenimiento

tiene como labor el preservar los activos de manera que puedan operar de la

misma forma siempre que se requieran lo único que podría interrumpir lo anterior

es una falla, que es cuando el activo pierde características o completamente la

función que le fue asignada, a esto nos referimos con falla funcional. Para tener un

certero análisis de las fallas funcionales, se requiere saber de qué manera perdió

su funcionalidad el activo, en este caso el modo de falla, “el modo de falla trata de

identificar todos los hechos que de manera razonablemente posible puedan haber

causado cada estado de falla” (Moubray, 2004, pág. 9).

Los modos de falla siempre tiene una alta incidencia en el deterioro de la maquina

por el tiempo pero es necesario incluir también los errores humanos por parte del

técnico o errores de procedimientos en operación, ya que estos podrían detonar

en acciones correctivas que pudieran hacer más eficiente el proceso, además al

realizar un análisis de modo de falla es necesario que la descripción sea detallada

hasta en el más mínimo punto esto para poder llegar a la causa raíz real de lo

ocurrido y poder tomar decisiones coherentes.


27

Efectos de falla

El efecto de falla determina las afectaciones que tiene el modo de falla, entender

de manera clara de qué manera se refleja en el proceso, pudieran considerarse

afectaciones a la seguridad, ambientales, si la falla ocurrió y cuál fue la forma de

repararla.

Consecuencias de falla

Son las repercusiones que puede tener el modo de falla en el proceso, siendo

esto un punto importante en el modelo RCM ya que no se espera que no falle el

activo, si no se trata de disminuir las consecuencias de los modos de fallas

ocurridos. Por lo cual, el análisis de consecuencias debe ser claramente descrito,

ya que de aquí se pueden determinar recursos en donde más se requiera.

Se clasifican las consecuencias de fallas en:

Consecuencias de falla oculta: son fallas que no tienen una afectación

directa al proceso, pero que inciden constantemente en la continuidad del

mismo.

Consecuencias ambientales y para la seguridad: son las fallas que

disponen una afectación a la seguridad (daño o muerte de personal) o que

tienen repercusiones que afecten al medio ambiente (infrinjan una norma o

ley gubernamental).

Consecuencias Operacionales: son las fallas que afectan a la operación del

activo (cantidad de producción, calidad del producto, o costos

operacionales de la producción).

Consecuencias No Operacionales: son las fallas que no afectan la

operación solo tienen consecuencia en el costo total de la reparación.


28

Lo anterior, nos da como base el diagrama de decisión para una falla funcional,

observamos que las fallas ocultas son las más importantes porque requieren de un

análisis a fondo para identificarlas y repararlas. Enseguida se colocan como

prioridad las fallas funcionales que afecten la seguridad y al medio ambiente,

seguidas de las que afecten la operación y por ultimo las que no comprometen la

operación. El diagrama cuenta con una serie de preguntas que nos irán guiando

hacia la resolución de la falla funcional, la cual podrían generar: Tareas proactivas

(Mantenimiento predictivo o preventivo, llamados para RCM como

Reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica y mantenimiento a condición) y las

Acciones a falta de (Búsqueda de falla, rediseño y mantenimiento a rotura).

Tareas Proactivas

Se refiere cuando se determina realizar alguna acción, sea correctiva, preventiva y

principalmente predictiva. Las fallas por lo general tienen un tiempo de falla

(tiempo ocurrencia), en el que empezaran a presentar desgaste y en el cual es

necesario realizar una acción correctiva. Se necesita determinar para cada caso

en particular por equipo cuál es su tasa de falla, para poder tomar decisión acerca

de que debe hacerse y que actividades alrededor del equipo son necesarias para

mantenerla en óptimas condiciones como la limpieza.

Reacondicionamiento cíclico y sustitución cíclica

En este tipo de tarea se mandara a reparación o re fabricación del equipo o pieza

del equipo para evitar su posibilidad de fallo, de la misma manera la sustitución

cíclica se refiere a cambiar la pieza que se determine que puede fallar por el

tiempo de desgaste que se le asigne.

Tareas a condición


29

Con referencia directa al mantenimiento predictivo, se tiene como base el

monitorear constantemente los equipos para saber su estado y poder actuar

antes de que falle. La llamada falla potencial debe ser analizada con detenimiento

para poder prevenir que no ocurra una falla funcional.

Acción a falta de

Se divide en tres categorías:

Búsqueda de fallas: se refiere a buscar fallas ocultas en los equipos que

pudieran estar afectando al proceso (ya están presentes pero no se han

identificado).

Rediseño: es cambiar el equipo a una situación favorable para su

operación, determinado por no poder hacer ninguna tarea proactiva sobre

de el para evitar la falla funcional.

Ningún mantenimiento programado: aquí no se realiza ninguna acción para

prevenir el evento de falla, pero se requiere tener determinado cuando falle,

como se hará la reparación para hacerlo inmediatamente.

El diagrama de decisión

Ya teniendo un panorama de cómo se dividen las fallas funcionales y como

terminan en tareas para su prevención, se tiene un formato y una diagrama para

implementar el RCM. Son la hoja de decisión y el diagrama de decisión.

La hoja de decisión es una hoja en la cual se enumeraran las fallas funcionales,

sus modos de falla y finalmente cual será la tarea asignada, esto lo llevaremos a

cabo usando el diagrama de decisión para cada uno. El diagrama de decisión lo

tendremos que tener siempre presente para decidir qué acción tomaremos y de

qué tipo.


30

Se explicará un ejemplo práctico de una función.

Se realiza una lista de funciones del equipo, teniendo en cuenta que la función

principal será de donde saldrán la mayoría de nuestro análisis, en este caso

tomares de ejemplo un PLC, su función principal seria ejecutar una serie de

instrucciones precargadas para la realización de una determinada tarea (por

ejemplo control de llenado de un tanque), a partir de esta función se propondrán

una serie de fallas funcionales, que por ejemplo la falla funcional o modo de falla

inmediata seria “el PLC no ejecuta la serie de instrucciones correctamente y no

realiza la tarea precargada”, posteriormente se determinaría la causa de la falla,

que puede ser que se haya borrado el programa por falta de remplazo de batería

de respaldo, y por ultimo veremos la consecuencia de la falla, el que después de

des energizar el PLC y no se cambie cuando marque la alerta de batería baja,

provocaría que se presentara este problema, tardando por lo menos 20 minutos en

resolver el problema en lo que se carga el programa nuevamente, corriendo el

riesgo que no esté actualizado. Por ultimo en base a esto se utilizaría el diagrama

de decisión para determinar la tarea a ejecutarse, en este caso es una afectación

operacional y la cual incidiría en el correcto arranque del equipo cuando se

requiriera.

Tabla 2-2. Ejemplo tabla Información.

Función Modo de Falla Causa Falla Consecuencia de la falla


31

Tabla 2-3. Ejemplo tabla de Decisión.

1 Ejecutar una

serie de

instrucciones

precargadas

para la

realización de

una determinada

tarea.

A El PLC no

ejecuta la serie

de

instrucciones

correctamente

y no realiza la

tarea

precargada.

1 Se borra el

programa por

falta de

remplazo de

batería de

respaldo.

Después de des energizar el PLC y

no se cambie cuando marque la alerta

de batería baja, provocaría que se

presentara este problema, tardando

por lo menos 20 minutos en resolver

el problema en lo que se carga el

programa nuevamente, corriendo el

riesgo que no esté actualizado.

F F

F

M

F

H S E O O

1

Tarea Periodo Realiza Tiempo Refacción

1 A 1 N N N S S Verificar

mensualmente

la batería del

PLC y

respaldar

mensualmente

el programa.

Mensual Técnico

Mantenimie

nto

30

minutos

Batería en

caso

necesario


32

Tabla 2-4. Ejemplo de Hoja de decisión.


33

Figura 2-7. Diagrama de Decisión RCM II.


34

Aplicando el modelo RCM

El aplicar correctamente el RCM en un equipo o activo puede mejorar su eficiencia

y realizar mantenimientos más rápidos, efectivos y con menor costo. Pero para

esto se requiere tener bien visualizado los puntos a los cuales se puede aplicar,

las consecuencias y si finalmente está siendo efectiva la aplicación del modelo.

Para esto se requiere conformar un grupo de revisión que anualmente este

verificando que la aplicación del modelo tenga éxito real en la reducción de costos

y eficiencia, o si requiere alguna modificación, si se realizaron modificaciones que

requieren ser registradas nuevas tareas y si hay tareas innecesarias que no

impacten el objetivo que se busca.

Un típico grupo de revisión estará conformado por un facilitador, un supervisor de

producción, un técnico de mantenimiento, el operador del equipo y un supervisor

de ingeniería, en casos especiales se puede incluir un especialista externo, como

se observa en la figura 2-8 (referencia página 17 (Moubray, 2004)).

Figura 2-8. Grupo típico de revisión de RCM II.


35

En este grupo tenemos que el facilitador es el especialista en la implementación

del RCM el cual se encargara de seguir la metodología para su correcta aplicación

en el proceso.

Resultados de la implementación de un RCM

Los resultados serán tres principalmente, el tener nuevas actividades que tendrán

que ir incluidas en el programa de mantenimiento de planta, la necesidad de

nuevos procedimientos que ayuden a la labor del operador del activo y por último

los cambios en el activo físico que resulten del análisis.

Los logros de la implementación van desde la solución de problemas existentes

que no habían sido analizados y tomados en cuenta para su resolución, el tener

tareas definidas y que tengan un valor positivo para la compañía, la determinación

de costos controlados en el mantenimiento, el conocimiento a fondo del activo por

parte del grupo de revisión, un documento por escrito con la descripción detallada

del activo, que puede funcionar como introducción para el nuevo personal, así

como la motivación personal de los involucrados para su desarrollo profesional

dentro de la empresa.

2.4 El marco normativo y legal

Diseñar un procedimiento conlleva en el sistema Coca-Cola Femsa un control de

documentos verificado por auditores internos y un comité directivo de planta, por lo

cual el control administrativo para propuestas de modificación o implementación

de nuevos procedimientos requiere de autorización y de documentar conforme a

las normas internas de Coca Cola FEMSA, las cuales al estar certificadas por la

norma ISO 9001/2008 Certificado No. MQA 4001 288 A. Este certificado es

aplicable en “Manufactura de Bebidas Carbonatadas, en Pet, Ref Pet, Vidrio NR,


36

Vidrio Ret, No Carbonatadas en Pet, Agua Empacada en Pet y Policarbonato y

Jarabe Terminado en Bag in Box Polietileno desde la Recepción de Materia Prima

hasta la Carga de Producto Terminado incluyendo Almacenamiento”, entrando en

vigor a partir del 26 de Febrero del 2016 al 14 de Septiembre del 2018.

De esta manera, se determina que el procedimiento se apegará a esta norma en

el capítulo 4.2 el cual regula los requisitos de la documentación de la empresa

certificada por esta norma, de manera específica en el subcapítulo 4.2.3 ya que,

nos habla acerca del control de documentos y su normativa acerca de los

procedimientos implementados en la empresa.

4.2.3 Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben

controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse

de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente

de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se

encuentran disponibles en los puntos de uso,

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables,

f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización

determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de

gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución,

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una

identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón

(International Organization of Standardization, 2008)


37

Ley Federal del Trabajo

Se toma en cuenta la Ley Federal del Trabajo por su injerencia en la necesidad de

tener una validez del personal de mantenimiento electrónico que es la base del

procedimiento en cuanto a su referencia a lo normativo a su capacitación,

mencionado en el capito 3 BIS de la Productividad, Formación y Capacitación de

los Trabajadores,

CAPITULO III BIS De la Productividad, Formación y Capacitación de los Trabajadores Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan. Las instituciones, escuelas u organismos especializados, así como los instructores independientes que deseen impartir formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los programas para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse respecto de cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. La capacitación o adiestramiento a que se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo. Artículo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas; II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de


38

seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo; III. Incrementar la productividad; y IV. En general mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades de los trabajadores (Ley Federal del Trabajo, 2015, pág 36).

La Norma Oficial Mexicana

La presente tesis se basa en diseñar un procedimiento que ayude a mejorar el

análisis de fallas electrónicas y su resolución, debido a esto aplicaremos la

NORMA Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2011, debido a que se especifica para

trabajos en instalaciones eléctricas, en el caso del cual se toman algunos artículos

(del 9 al 14) para la consideración de trabajo con seguridad por parte del técnico

de automatización debido a que es el principal involucrado en el procedimiento

que se busca crear, además de referencias a capacitación por parte de la dicha

NOM.

Se toma también la guía de Referencia I debido a que contiene las sugerencias

por parte de la NOM acerca de las medidas de seguridad para actividades básicas

de mantenimiento a instalaciones eléctricas con tensiones menores a 600 V. El

contenido de esta guía es un complemento para la mejor comprensión de la

presente Norma, y no es de cumplimiento obligatorio.


39

Tabla 2-5. Medidas de Seguridad para Mantenimiento en instalaciones eléctricas en voltajes

menores a 600 v. (Secretaria de Trabajo y Previsión Social, s.f., pag 46).

Se toma como referencia la normativa NORMA Oficial Mexicana NOM-052-

SEMARNAT-2005, respecto a la necesidad de conocer cómo se desechan los

residuos peligrosos generados en su mayor parte por el personal de

mantenimiento electrónico, llámese tarjetas electrónicas, baterías o cualquier otro

dispositivo electrónico los cuales son altamente contaminantes y se tiene que

seguir un procedimiento especial para su desecho.


40

Referencia NORMA Oficial Mexicana NOM-052-SEMARNAT-2005

Los residuos peligrosos, en cualquier estado físico, por sus características

corrosivas, reactivas, explosivas, inflamables, toxicas y biológico-infecciosas, y por

su forma de manejo pueden representar un riesgo para el equilibrio ecológico, el

ambiente y la salud de la población en general, por lo que es necesario determinar

los criterios, procedimientos, características y listados que los identifiquen.

A continuación se muestra un extracto del listado de la clasificación por tipo de

residuos, sujetos a condiciones particulares de manejo correspondiente a los

componentes electrónicos y por lo cual se tienen que tratar correctamente por el

personal de mantenimiento.

Tabla 2-6. Clasificación de residuos peligrosos. (Mexico, Secretaria de Medio Ambiente y Recurso

Naturales, s.f., pag 32).

La Norma ISO 14001/2004

Se toma como base en conjunto con la NOM 52 debido a que la empresa está

certificada y es parte de la normativa interna del Sistema de Gestión Ambiental de

Coca Cola FEMSA, la cual regula la forma de desechar residuos peligrosos en

específico los generados por el técnico de automatización.


41

4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia. La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas, y debe mantener los registros asociados. La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los registros asociados. La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para que sus empleados o las personas que trabajan en su nombre tomen conciencia de: a) la importancia de la conformidad con la política ambiental, los procedimientos y requisitos del sistema de gestión ambiental; b) los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o potenciales asociados con su trabajo y los beneficios ambientales de un mejor desempeño personal; c) sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión ambiental; d) las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados. 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas, y debe mantener los registros asociados. La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los registros asociados. La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para que sus empleados o las personas que trabajan en su nombre tomen conciencia de: a) la importancia de la conformidad con la política ambiental, los procedimientos y requisitos del sistema de gestión ambiental; b) los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o potenciales asociados con su trabajo y los beneficios ambientales de un mejor desempeño personal; c) sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión ambiental; y d) las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados. (International Organization of Standardization, 2004)


42

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

43

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE

LA INVESTIGACIÓN.


44

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 3

3.1.- Método de estudio e instrumentos de recopilación de información

El tipo de estudio es el análisis de un sistema, el cual podrá ser aplicado a una

empresa, a uno de sus departamentos o a una parte del proceso. El análisis

consiste en describir un sistema con todos sus componentes e interrelaciones

(situación real) y compararlo con un modelo (situación ideal) para formular un

juicio evaluativo acerca de lo que está funcionando bien o no y proponer

recomendaciones para su mejora o para un nuevo sistema que sustituya al

actual.

Los instrumentos de recopilación de información son el medio por el cual se

pueden obtener datos, observaciones, análisis de un sistema al cual se le puedan

implementar mejoras derivadas de lo recopilado.

En esta tesis se propone realizar análisis, procedimientos, descripciones y dar

conclusiones al problema propuesto, para lo cual es necesario tener datos fiables

y congruentes para desarrollarlo. Se utilizan los siguientes tipos de métodos

básicos de recopilación de datos:

Observación

Este método se refiere a poner todos los sentidos al servicio de la investigación,

mantener una reflexión permanente de lo ocurrido, revisar detalles, cambios,

interacciones y situaciones que ocurran en el proceso que deseamos analizar.

Todo mediante la observación, que no es lo mismo que contemplar o ver.

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014, pág. 399)

Cuestiones importantes para la observación son:


45

a) Ambiente físico (el entorno). Se describen tamaños, distribuciones,

localización geográfica, ubica el entorno de la investigación en un contexto

físico para el análisis.

b) Ambiente social y humano. Describe el contexto organizacional en donde

se desarrollan los procesos a analizar y características de grupos,

jerarquizaciones y formas de organización.

c) Actividades individuales y colectivas. Se encarga de describir mediante la

observación las actividades de los individuos o departamentos.

d) Artefactos que utilizan.

e) Hechos relevantes. Describe eventos e historias ocurridas en el ambiente o

a los individuos.

Análisis de evidencias

Se toma como fuente de información el seguimiento diario de eficiencia de líneas

de producción, los paros por equipo y los paros operativos. Ya que con esto se

tiene un registro del estado de las líneas de producción, su proyección anual y el

registro de equipos con más incidencias en el mes.

Estadísticas de fallas

Se toman datos estadísticos de producción y de paros de equipos por medio del

sistema SAP. Este sistema engloba todas las actividades de la empresa, por lo

cual los datos de producción y los paros en la producción pueden ser cuantificados

al instante, seleccionando periodos de tiempo determinados, líneas de producción

determinadas y tipos de visualización.

Entrevistas con colaboradores

Se utiliza la experiencia o “expertis” de los colaboradores para recabar información

y detalles precisos de áreas en específico, tanto con personal de mantenimiento,


46

así como, personal de producción, lo cual enriquece la investigación al tener

información puntual de colaboradores que están en los equipos de proceso o

cercanos a la operación de ellos.

Difusión de líderes

Se toma como referencia datos compartidos en las juntas de mantenimiento

mensual, en las cuales se puede conocer detalles del costo de caja física, lo cual

es un indicador financiero del departamento de mantenimiento y como este se ve

afectado por la reducción o aumento de la eficiencia y puntos perdidos por equipo.

Recomendaciones de fabricantes de los equipos

Basado en el manual de equipo se toman las recomendaciones.

3.2- Descripción de la empresa y del problema que se desea resolver

El presente trabajo se encuentra basado en la Planta Embotelladora Altamira

perteneciente al grupo FEMSA, división Coca Cola. Los orígenes de FEMSA se

remontan al año de 1890. En este año la empresa cumple 125 años de su

creación y continua en pleno desarrollo a pesar de su madurez y largo recorrido.

Se fundó por cinco entusiastas empresarios, Don Isaac Garza, Don José

Calderón, Don José A. Muguerza, Don Francisco G. Sada y Mr. Joseph M.

Schnaider, los cuales fundaron la Cervecería Cuauhtémoc, en Monterrey, N.L.,

México (Coca Cola FEMSA, s.f.). La cerveza Carta Blanca fue su primer marca, la

cual tuvo una aceptación amplia en el mercado, lo cual les permitió se

desarrollaran más productos y se fundaron otras empresas estratégicas para la

producción en la cervecería, como Vidriería Monterrey, que surtía de botellas a la

planta productora, o FAMOSA que surtía las corcholatas para el embotellado.

Fomento Económico Mexicano S.A. de C.V., conocida comúnmente

como FEMSA, es una empresa multinacional mexicana que participa en la


47

industria de las bebidas, y en el sector comercial y de restaurantes. Tiene su sede

en Monterrey, Nuevo León, México y opera en 10 países de Latinoamérica y

en Filipinas. Es el embotellador más grande del sistema Coca-Cola en el mundo.

En México, embotella las marcas de The Coca-Cola Company en el centro y sur

del país.

Coca-Cola FEMSA (KOF*) tiene su origen en 1979 cuando FEMSA adquirió su

primera franquicia del sistema Coca-Cola en el Valle de México y el Sureste del

País. Con la adquisición de la mayor franquicia del sistema Coca-Cola en América

Latina (PANAMCO) en mayo de 2003, esta Unidad de Negocio se constituye en la

segunda embotelladora de Coca-Cola más grande en el mundo, representando

cerca del 10% de las ventas globales de Coca-Cola. Es la embotelladora más

grande de Latinoamérica, distribuyendo aproximadamente 2 mil millones de cajas

unidad al año, equivalentes aproximadamente el 40% del volumen de ventas de

Coca-Cola en la región.

*KOF denominación de Coca Cola FEMSA en la bolsa de valores.

En enero de 2007, en sociedad con The Coca Cola Company, KOF adquirió a

Jugos del Valle (JDV) con lo cual logrará fuerte presencia en el mercado de

bebidas no carbonatadas en México y Brasil.

A finales de 2008 Coca-Cola FEMSA adquiere el negocio de agua embotellada

Agua de los Ángeles en el Estado de México. Con esta operación se busca crecer

en el segmento del mercado de agua y consolidar y expandir su portafolio de

bebidas.

En México Coca-Cola FEMSA produce el 50% del volumen de ventas del sistema

Coca-Cola en el país y distribuye marcas de The Coca-Cola Company como

Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Vainilla, Beat, Delaware Punch, Fanta,

Fanta Multi-sabores, Fresca, Fresca Toronja Rosa, Lift, Lift Manzana Verde,

Quatro, Senzao, Sprite, Sprite Light, Sprite Cero, Sidral Mundet, Sidral Light,


48

Mundet Multi-sabores y Prisco, así como aguas Ciel y Ciel mineralizada, en una

parte sustancial del Centro de México y el Bajío (incluyendo la Ciudad de México)

y el Sureste del País (incluyendo la región del Golfo).

Se tiene un mercado en el cual atiende a 357 millones de consumidores,

comercializando 3.4 millares de cajas unidad por año a través de los 2.8

millones de puntos de venta que se atienden. Todo esto, gracias al trabajo

diario de más de 100,000 hombres y mujeres, tanto en América Latina como

en Filipinas.

Se trabaja estrechamente con The Coca-Cola Company para diseñar y

administrar un atractivo portafolio de marcas y presentaciones para atender

las dinámicas particulares de los mercados y estimular la demanda en una

creciente base de clientes y consumidores. De esta manera, los clientes

tienen la oportunidad de adquirir alguna de las más de 100 marcas de

refrescos y bebidas no carbonatadas que ofrece (Coca Cola FEMSA, s.f.).

FEMSA opera en:

México - una parte importante del centro de México, incluyendo la

ciudad de México y el sur y noreste de México (ver figura 3-1).

Centroamérica:

o Guatemala - la Ciudad de Guatemala y sus alrededores.

o Nicaragua

o Costa Rica

o Panamá.

Colombia - la mayor parte del país.

Argentina - Buenos Aires y sus alrededores.

Brasil – parte sus de país.

Venezuela - todo el país.

Filipinas – todo el país.


49

Figura 3-1. Territorio FEMSA (Coca Cola FEMSA, s.f.).

La planta Altamira se integró al grupo FEMSA en la división Noreste en una

fusión con grupo Tampico realizada en Octubre del 2011. Con esto se cambió

el nombre de “La Pureza, Altamira” a “Coca Cola FEMSA Altamira”, ya con el

sistema integrado a la planta Altamira, las directrices y cultura organizacional

de grupo FEMSA fueron desarrollándose hasta el día de hoy.

La planta de embotellado Altamira cuenta con seis líneas de producción activas en

donde se producen los diversos productos incluidos en el portafolio que ofrece

Coca Cola, así como sus diferentes presentaciones.


50

Se enlistan a grandes rasgos las líneas de producción y el rango de tamaños a

continuación:

Línea 1 Productos No Retornables (NR) desde 355 ml a 3 litros (Coca Cola,

Sabores)*.

Línea 4 Productos NR de 355 ml a 2 litros (Agua Ciel, Coca Cola, Sabores y

Valle Frut) **.*.

Línea 5 Productos NR desde 400 ml a 2 litros (Coca Cola, Sabores)*.

Línea 6 Productos Ref Pet de 1.5 litros, 2 litros y 2.5 litros (Coca Cola,

Sabores)*.

Línea 7 Productos Vidrio Ret y NR desde 6.5 onzas a 500 ml (Coca Cola,

Sabores)*.

Línea 9 Producto Agua Ciel Garrafón 20 litros**.

*Productos Carbonatados, **Productos No Carbonatados.

Como vemos las líneas de producción son 6 con diferentes tipos de estructura y

equipos, pudiendo hacer una separación entre las líneas de no retornable y las de

retornable (vidrio, PET y garrafón).

Las líneas de no retornable tienen un esquema parecido al que se presenta a

continuación:

Figura 3-2. Diagrama flujo ejemplo líneas retornables.

Llenadora y Taponadora

Inspector de nivel

Codificador Empacadora

Paletizador Envolvedora


51

Descripción breve de los equipos de líneas de no retornable:

Llenadora y Taponadora; se refiere al equipo dedicado a recibir envase No

retornable limpio y nuevo para su envasado, el equipo comienza con una

sección de Enjuague en donde se vierte liquido en el interior para remover

partículas que pudiera tener el envase, posteriormente pasa a la máquina

de llenado, se llena la botella y es transportada a la taponadora, la cual

coloca la taparrosca en la botella y se entrega al transporte mecánico de

salida de llenadora.

Inspector de nivel; es el equipo dedicado a inspección de falta de tapa, tapa

mal aplicada y/o nivel irregular, regulado por departamento de calidad.

Codificador; equipo dedicado a la impresión del código de caducidad en la

botella, por medio de una impresión láser.

Empacadora; referido al equipo que forma el envase lleno y codificado en

paquetes y lo envuelve en film, compactado por calor en un horno y

saliendo listo para conformar la tarima.

Paletizador; equipo encargado de formar las camas* con los paquetes, para

formar la tarima que es enviada al mercado.

Envolvedora; paso final en el cual la tarima se envuelve con playo** y esto

compacta la tarima para evitar derrumbes en el mercado y se entrega al

Almacén de producto Terminado***.

*Cama: Formación de paquetes con un amarre especial dependiendo del

formato a entarimar.

**Playo: Rollo de film plástico para envolver tarima.

***APT: Almacén de Producto Terminado es el área que recibe las tarimas y

las distribuye


52

La línea de Retornable Vidrio tiene el siguiente esquema:

Figura 3-3. Diagrama Flujo línea Vidrio.

Descripción breve de los equipos de la línea de Retornable vidrio:

Despaletizador: se refiere al equipo que toma de las tarimas las cajas

vacías y las coloca en el transporte de cajas con rumbo a la

desencajonadora.

Desencajonadora: se refiere al equipo que toma de las cajas las botellas y

las coloca en el transporte de botella, para seguir su recorrido por los

equipos.

Lavadora: es el equipo encargado de lavar las botellas y dejarlas listas para

embotellar.

Inspector de botella vacía: es el equipo que inspecciona la botella por

medio de cámaras para eliminar botella dañada antes de que fuese

embotellada.

Llenadoras: son los equipos encargados de llenar las botellas de vidrio y

coronarlas (Colocación de corona).

Codificadores: son los equipos que colocan por medio de tinta (de grado

alimenticio) la fecha de caducidad a las botellas.

Despaletizador Desencajonadora Lavadora Inspector de botella vacia

Llenadoras y Taponadoras

Codificadores Inspectores de

nivel Encajonadora Paletizador


53

Inspector de nivel: equipo de control de calidad que se encarga de

inspeccionar los envases llenos por falta de tapa, tapa mal aplicada y bajo

nivel.

Encajonadora: se refiere al equipo que conjunta las botellas provenientes

del transporte de botella llena y las coloca en las cajas vacías.

Paletizador: es el equipo que realiza la formación de camas con las cajas,

se conforman en pilas (camas) y se forma la tarima, la cual es el producto

final que se entrega al Almacén de Producto Terminado.

La línea de garrafón tiene el siguiente esquema:

Figura 3-4. Diagrama Flujo línea Garrafón.

Descripción breve de los equipos de la línea de garrafón:

Inspector de contaminantes en garrafón: es el equipo de control de calidad

que analiza los garrafones y determina si tienen algún contaminante que no

pueda ser eliminado por la lavadora, el garrafón que es detectado como

contaminado es eliminado del flujo de garrafones.


embotellar.

Inspector de Contamientantes

Garrafon Lavadora


Codificadores

Paletizador


54

Llenadora: la llenadora es el conjunto encargado de embotellar los

garrafones, primero pasa a la sección de llenado y finalmente se le coloca

el tapón en la taponadora.

Codificador: es el equipo que coloca por medio de tinta (de grado

alimenticio) la fecha de caducidad.

Paletizador: es el equipo que realiza la formación de garrafones, se

conforman en pilas y se colocan en la tarima, la cual es el producto final

que se entrega al Almacén de Producto Terminado.

La línea de Retornable PET tiene el siguiente esquema:

Figura 3-5. Diagrama Flujo línea Retornable.

Despaletizador Desencajonadora Decapsulador Inspector de

contaminantes en botella vacia

Lavadora Inspector de botella vacia


Codificador

Inspector de nivel Encajonadora Paletizador


55

Descripción breve de los equipos de la línea de Retornable:

Despaletizador: se refiere al equipo que toma de las tarimas las cajas

vacías y las coloca en el transporte de cajas con rumbo a la

desencajonadora.

Desencajonadora: se refiere al equipo que toma de las cajas las botellas y

las coloca en el transporte de botella, para seguir su recorrido por los

equipos.

Decapsulador: es el equipo encargado de quitar las tapas que pudieran

traer las botellas vacías.

Inspector de contaminantes en botellas: es el equipo de control de calidad

que analiza las botellas y determina si tienen algún contaminante que no

pueda ser eliminado por la lavadora, el envase que es detectado como

contaminado es eliminado del flujo de botellas.


embotellar.

Inspector de botella vacía: es el equipo que inspecciona la botella por

medio de cámaras para eliminar botella dañada antes de que fuese

embotellada.

Llenadora: la llenadora es el conjunto encargado de embotellar los envases,

inicia entrando al enjuagador el cual rocía agua a presión para eliminar las

partículas que pudiera tener en su interior, posteriormente pasa a la sección

de llenado y finalmente se le coloca la taparrosca en la taponadora.


56

Codificador: es el equipo que coloca por medio de tinta (de grado

alimenticio) la fecha de caducidad en la taparrosca del envase lleno.

Inspector de nivel: equipo de control de calidad que se encarga de

inspeccionar los envases llenos por falta de tapa, tapa mal aplicada y bajo

nivel.

Encajonadora: se refiere al equipo que conjunta las botellas provenientes

del transporte de botella llena y las coloca en las cajas vacías.

Paletizador: es el equipo que realiza la formación de camas con las cajas,

se conforman en pilas (camas) y se forma la tarima, la cual es el producto

final que se entrega al Almacén de Producto Terminado.

La línea de Retornable o Línea 6 en planta Altamira es una de las líneas

críticas por la dificultad que implica el caer en desabasto de producto en el

mercado, ya que por su precio y calidad es de los productos que tienen

mayor demanda, por lo cual se requiere que trabaje de manera eficiente y

con el menor número de paros, para lo cual el departamento de

mantenimiento tiene la función de reducir los puntos perdidos por equipo,

preservando la funcionalidad de los equipos de producción.

El mantenimiento a cambiado a lo largo del tiempo ya que la automatización

de las maquinas ha permitido tener un mayor control de las mismas, pero

esto no quiere decir que no se requiera poner atención en los equipos

electrónicos debido a que su seguridad operativa depende en gran medida de

tener un estricto control de la ventilación, resguardo y limpieza de los

mismos. Ya que, sin esto se tienen problemas difíciles de detectar a simple

vista podríamos identificarlos como fallas ocultas, las cuales provocan paros

continuos o aleatorios, no permitiendo mantener los equipos en operación

continua.


57

Por todo lo anterior, en la Línea 6 se detectan áreas de oportunidad para

agilizar el análisis de fallas electrónicas y ofrecer una pronta resolución de

los eventos que ocurran durante la producción, y de esta manera contribuir a

la disminución del impacto de los paros por equipo y una mejora sustancial

de la eficiencia de la línea.

3.3.- Diagnóstico del subproceso de análisis de falla

El estado actual del proceso de resolución de un evento de falla electrónica no se

lleva a cabo como una serie de pasos a seguir, por lo cual todas las variaciones

conforman un proceso descontrolado. Para poder determinar mejoras o soluciones

a alguna problemática se requiere tener un diagnóstico que permita reconocer la

situación actual del fenómeno que deseamos analizar. El presente trabajo se

subdivide en diferentes etapas que permiten visualizar la problemática, los cuales

generan la suficiente información para realizar un análisis crítico, que conlleve la

propuesta de soluciones y sugerencias que apoyen la eficiencia y reduzcan los

puntos perdidos por equipo en la Línea 6.

Análisis de resolución de fallas electrónicas

La descripción de cada puesto vinculado con un evento de falla, ya sea

reparada en el momento o programada, determina la función de cada una de

las partes en la distribución de responsabilidades y la justa medida de

simplificación de actividades, todo lo cual debe estar orientado hacia la

mejora de la eficiencia del proceso de resolución de fallas. Al observar cómo

se ejecuta actualmente la atención al evento de falla, se consideran diversos

puntos como áreas de oportunidad para hacer más ordenada la resolución de


58

fallas. Realizarlo sin un cierto orden y sin criterios estándares puede llevar a

tener tiempos muertos en que impere la astucia del personal que se

encuentre en ese momento en perjuicio del proceso.

Se considera como figura central de este proceso al técnico de

automatización, a través del cual giran las principales acciones, aunque esto

no exime de responsabilidades al resto del personal, vinculado con el evento

de una falla de este tipo.

En este primer diagrama de flujo de funciones cruzadas, mostrado en la

figura 3-6, se exhibe la situación actual en planta al ocurrir una falla; se trata

de conseguir el mayor amalgamiento de cada pieza para reducir tiempos y

con esto reducir los puntos de paro por equipo que afectan, desde el ámbito

del mantenimiento, directamente a la eficiencia de la línea. Al analizarlo, se

detectan áreas de oportunidad o planteamientos que no han sido puestos en

claro para la fácil, eficiente y responsable toma de decisiones por parte de

cada encargado en esa parte del proceso.


59

Figura 3-6. Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Estado actual de resolución de falla.


60

Definición de Equipos críticos

En una empresa todos los activos son importantes y deben ser cuidados

correctamente para aprovecharlos de manera eficaz y eficiente para su utilización

determinada. La maquinaria en una empresa de procesos está a cargo del

Departamento de Mantenimiento el cual desarrollará e implementará estrategias

para el cuidado de los equipos, con lo cual se mantengan trabajando para producir

lo requerido por la empresa. En este caso, mencionando una empresa de

embotellado de bebidas, se requiere tener en óptimas condiciones los equipos de

llenado y empaquetado para poder producir las cajas con refrescos, por lo cual, la

responsabilidad del Departamento de Mantenimiento implica la prevención sobre

la necesidad de poner atención en los equipos.

Los equipos críticos son los más importantes para la producción de embotellado

de bebidas, se puede decir que sin alguno de ellos nos es posible seguir

produciendo. Esto no quiere decir que no sean importantes cada una de las

máquinas involucradas en el proceso, pero su función en un caso critico de falla

puede ser remplazado por mano de obra humana, sin que esto afecte la calidad

del proceso, aunque en un momento dado se reduzca el factor de eficiencia

porque no se podrá producir a la velocidad nominal. Sin embargo, sin los equipos

críticos no es posible seguir produciendo y se genera un paro de línea hasta que

pueda ser reparado y puesto en marcha nuevamente.

Los equipos críticos se considera que no están bien determinados como tales en

la Línea 6, ya que no se tiene diferenciado el concepto de equipo crítico y con esto

el pedido de refacciones consideradas como estratégicas para que puedan ser

homologadas con otras plantas, en caso de encontrar máquinas iguales o

similares que compartan refaccionamiento.


61

Listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.

El listado de verificación de equipos electrónicos es una herramienta muy útil

para conocer el estado actual del equipo mediante una revisión diaria de los

mismos, con las cuales se pueden detectar necesidades del equipo,

oportunidad de predicción de fallas y mejoras en el proceso.

El técnico de automatización tiene el seguimiento diario y tiene todo

puntualizado en la hoja de verificación, la cual le sirve de respaldo para

casos de eventos de paro y determinar si pudo prevenirse o no, es decir, se

hace proclive la toma de decisiones anticipadas para evitar tener paros de

equipo, constantes o aleatorios.

Actualmente, el listado de verificación que en este caso se analizará será el

de la Línea 6, sin embargo, las sugerencias que se detonen del análisis

podrán ser homologadas posteriormente a las demás líneas, tomando en

consideración sus respectivos equipos.

El listado de verificación que se utiliza para la Línea 6 no considera todos los

equipos que tiene la línea y es visible que requiere actualización para

conjuntar la estructura que se maneja hoy en día. Además, muchas de las

actividades propuestas no tienen definido su impacto en la reducción de

paros por equipo, además que no incluye estos indicadores en el mismo, los

cuales pueden ser de ayuda para tener una consideración del estado actual

de la línea. Se muestra en la figura 3-7 el ejemplo de cómo se realiza

actualmente en planta.


62

Figura 3-7. Ejemplo de listado de verificación actual.

Lun Mar Mie Jue Vie Sab

CODIFICADOR DE BOTELLAS

Verificar que la impresión en la botella sea correcta, legible y que no muestre alarma.

Revisar que los niveles de tinta y solvente sean los adecuados.

Verificar limpieza exterior del equipo y libre de botes con residuos a su alrededor.

INSPECTOR ELECTRONICO DE NIVEL

Verificar que la inspección y rechazo se encuentren habilitados

Verificar altura de trigger's de acuerdo al formato en operación

ASEBI

Revisar con el depto. de calidad que las botellas de prueba fueron rechazadas

Verificar con el operador que la máquina opere en automático y sin alarmas

SYNCROJET

Verificar que la adición de carbonato este alineada con la botella

Verificar que estén funcionando las tres unidades de inyección

ALEXUS

Revisar la pantalla del equipo verificando que no presente ninguna alarma

Drenar trampas de agua del compresor

Revisar cuentas que se encuentren alrededor de 20,000 en las tres cámaras

Revisar con el depto. de calidad que las botellas de prueba fueron rechazadas

Para verificar la capacidad del nivel actual de la presión de operación en el sistema

neumático de muestreo, anote la lectura de:

Manómetro de vacío filter vacuum (rango 0 in Hg):

Filter vacuum (in Hg):

Para verificar el nivel actual de presión en la operación en el sistema de análisis de

detección químico luminiscente, anote la lectura del manómetro del vacío del

analizador analyzer vacuum

(rango 15 a 25 in hg):

analyzer vacuum (psi):

PALETIZADOR DE PAQUETES

Verificar operación continua de máquina en modo automático

Verificar limpieza en gabinete KUKA y que la puerta esté bien cerrada.

Verificar operación de unidad de aire acondicionado del gabinete KUKA.

DEPALETIZADOR DE PAQUETES

Verificar operación continua de máquina en modo automático

Verificar limpieza en gabinete KUKA y que la puerta esté bien cerrada.

Verificar operación de unidad de aire acondicionado del gabinete KUKA.

Tiempo por día en hrs

OBSERVACIONES:

Día

ACTIVIDADES RUTINARIAS DE LA LINEA No. 6


63

Análisis del puesto de Técnico de Automatización en mantenimiento

La información sobre los puestos se obtiene a través de un proceso denominado

análisis de puestos, en el cual la información sobre diferentes trabajos se obtiene

de manera sistemática, se evalúa y se organiza (William B. Werther & Davis.,

2008, pág. 91).

Especificaciones del puesto

Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una

especificación de puesto. La especificación de puesto hace hincapié en las

demandas que la labor implica para la persona que la lleva a cabo; constituye un

inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que va a

desempeñar la labor. Entre estos requisitos se cuentan los importantes factores de

educación formal, la experiencia, la capacitación y la habilidad de enfrentar

determinadas demandas de carácter físico o mental. En los casos en que una

posición de trabajo incluye más de un solo país, la familiaridad con los aspectos

lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una obvia necesidad. En

la práctica, las compañías no suelen preparar dos documentos independientes,

sino que tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo con

las especificaciones que debe poseer el ejecutante (William B. Werther & Davis.,

2008, pág. 102).

La investigación se concentra en las fallas electrónicas dentro de la Línea 6, para

lo cual el técnico de automatización es la principal figura dentro de los tiempos de

paro que se persigue reducir, por lo cual se considera necesario realizar un

diagnóstico de dicho puesto para determinar sus responsabilidades y sus

necesidades para orientarlas al planteamiento de mejoras que apoyen en la

calidad del mantenimiento que se realiza.


64

Principalmente, no se encuentra una referencia que respalde al técnico de

Automatización como especialista en mantenimiento industrial con manejo de

electricidad de alta/baja tensión. Debido a que el tener una carrera afín a

mantenimiento (en su mayoría Ingeniería Electrónica) deja oportunidad de

complementar el perfil del puesto para la planta.

CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

65

CAPÍTULO 4 PRESENTACIÓN Y

ANÁLISIS DE RESULTADOS.


66

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS CAPÍTULO 4

4.1- Resultado del diagnóstico del subproceso de análisis de falla.

Figura 4-1. Estructura del subproceso integral.

A partir del diagnóstico del subproceso integral de análisis de fallas electrónicas,

se visualizan cuatro aspectos importantes:

Análisis de fallas electrónicas en equipos de producción de la Línea 6.

Se considera necesario tener un documento que describa eficientemente un

evento de falla electrónica dentro de la producción de la Línea 6, y se busca que el

mismo tenga un sentido lógico y describa claramente lo que se requiere realizar

(orden de trabajo, corregir falla, tomar tiempos, etc.), quiénes son los involucrados

y cuáles serían sus responsabilidades.

Subproceso integral de análisis

de fallas electrónicas

Procedimiento análisis de falla

electrónica

Listado de verificación de

equipos electrónicos y mejoras a la

descripción del puesto de técnico

automatización

Definición de equipos críticos y su

refaccionamiento necesario en la línea

6

Mejoras para el Reporte de Turno

del Líder de Mantenimiento y

propuesta de Bitácora de Fallas


67

La necesidad que se detecta es que no se tiene claro las responsabilidades de

cada puesto y se hace proclive a desincronización de las partes involucradas, lo

cual genera un desorden y amplia los tiempos perdidos en la detección y

resolución de fallas electrónicas.

Equipos críticos en Línea 6 y su refaccionamiento.

Se describió anteriormente la definición de equipo crítico, por lo cual se detecta la

importancia de tener identificado los equipos críticos de Línea 6, cuál es su

funcionamiento, que es lo que se necesita para mantenerlos siempre en

operación, tener periodos de mantenimiento eficientes y disminuir los gastos

extras o inesperados en caso de un evento de falla. Así mismo, tener cuantificado

el tiempo esperado de envío de cada refacción por parte del proveedor en caso de

su posible daño, debido a que en los equipos electrónicos no es posible predecir

cuándo va a fallar, solo se cuenta con las recomendaciones del manual brindado

por los fabricantes y se requiere determinar si se cambiaría o se estaría a la

espera de un evento de falla.

El listado de verificación de equipos electrónicos en la Línea 6.

El listado de verificación tiene su importancia en el seguimiento diario por parte de

los técnicos de automatización del estado actual de los equipos de línea, para

prevenir eventos de falla futuros y poder mejorar en la prevención del

mantenimiento del equipo.

Se detecta que es necesario actualizar el listado que se tiene en operación en

planta para adaptarlo al nuevo modelo FEMSA, ya que no incluye los datos y no

tiene un enfoque hacia la eficiencia y los puntos perdidos cuando se realizan, se


68

considera necesario que sean incluidos y además actualizarlos de manera que

sean un apoyo en la prevención de fallas.

El reporte electrónico de turno y la bitácora de fallas en turno.

La importancia del reporte de turno por parte del líder de mantenimiento tiene su

injerencia en poder llevar a cabo una recopilación exacta y fiel de los

acontecimientos ocurridos en los turnos de producción. Debido a esto, se nota que

el reporte actual carece de un formato sencillo, que simplifique la búsqueda de los

eventos ocurridos, la fecha de incidencia, el material ocupado y los involucrados

que atendieron el problema.

La bitácora de turno del técnico de automatización es un formato por turno que

debe ser elaborado al final del turno y el cual en estos momentos no tiene un

formato definido y no genera un seguimiento de los problemas que ocurren en la

jornada laboral.

Análisis del puesto de Técnico de Automatización en mantenimiento

El técnico debe tener un perfil que además de su carrera afín a la automatización,

le brinde los recursos técnico/administrativo para poder tomar decisiones en la

resolución de fallas, por lo cual basado en el perfil del técnico de automatización

de planta actual, el cual estipula las funciones que debe cubrir pero no es claro en

cómo se generará un desarrollo profesional en el corto, mediano y largo plazo

como formación del profesional técnico de automatización.

4.2.- Propuesta de mejora.

La propuesta de mejora para el subproceso integral en análisis de fallas

electrónicas en línea 6 incluye diversas herramientas, principalmente la realización


69

de un procedimiento que auxilie al técnico de automatización principalmente en la

resolución de fallas electrónicas, pero que a la ves fundamenta la resolución de

fallas de cualquier índole. Además, a partir de realizar un diagnóstico surgieron

diferentes tipos de mejoras que pueden ser implementadas en apoyo de la mejora

del mantenimiento electrónico que ha sido critico por la dificultad que conlleva el

ser asertivo en la toma de decisiones que hay que tomar.

4.2.1 Propuesta de procedimiento para análisis de fallas electrónicas en la

Línea 6

Se realizará secuencialmente una serie de pasos en los cuales se pretenderá

describir el proceso actual adhiriendo la propuesta de mejora desarrollada.

Posteriormente, se presentará de forma visual con un diagrama de flujo de

funciones cruzadas donde se implementaran las mejoras propuestas y definirá

claramente el objetivo de la investigación.

Lo cual deja entrever la oportunidad de proponer esta mejora y sea una guía

didáctica que pueda ser puesta en práctica y forme parte de la formación

profesional del técnico de automatización en la resolución de fallas electrónicas.

Se realizó una propuesta de procedimiento de mejora al análisis de falla

electrónicas, el cual se agrega a continuación:


70

Procedimiento de mejora para atención de fallas electrónicas.

1.- El operador del equipo detecta un comportamiento anormal en su máquina

(falla), revisa alternativas para determinar si la puede reparar por el mismo, o se

requiere apoyo de mantenimiento.

2.- Al determinar el operador que tiene una falla electrónica, le comunica vía radio

al líder de producción.

3.- El líder de producción comunica vía radio al técnico de automatización para

que acuda a apoyar al equipo, y posteriormente avisa al líder de mantenimiento en

turno para que registre la hora de inicio de paro, misma que debe reportar en

bitácora de fallas el líder de producción.

4.- El líder de mantenimiento (si le es posible) o el técnico de automatización

genera una orden de trabajo de urgencia en el sistema SAP para atender la falla

por parte del técnico de automatización.

5.- El técnico de automatización determina la causa raíz de la falla y a partir de ahí

determina si el tipo de falla es crítica o programable.

6.- Si la falla se determina como programable pasar al punto 12.

7.- Si la falla es crítica, se procede a repararla en el momento, si es necesaria una

refacción para concluir la reparación, el técnico de automatización acude a

almacén por la refacción.

8.- El almacenista busca el material y lo entrega al técnico de automatización, el

cual carga el material a la orden de trabajo.

9.- El técnico de automatización instala la refacción y realiza pruebas en conjunto

con el operador.

10.- Al ser satisfactorias las pruebas, el operador le comunica personalmente o vía

radio al líder de producción que la falla esta reparada y se puede continuar con la

producción. Se toma este tiempo como el final de la falla de común acuerdo entre

líderes de producción y mantenimiento y su posterior carga al sistema por parte

del líder de producción.


71

11.- El técnico de automatización llena la orden de trabajo y posteriormente se

anexa a la bitácora de turno.

12.- En caso de poder ser programable, el técnico automatización en conjunto con

el líder de mantenimiento realizan el aviso para su posterior programación por

parte del analista de mantenimiento, el aviso deberá contar con la descripción

detallada de la falla, tiempo estimado y cantidad de personal estimado.

13.- El analista de mantenimiento verifica el aviso y se genera una orden

correctiva para ejecutarse en el paro de línea más próximo en el mantenimiento

semanal por el técnico de mantenimiento preventivo.

14.- Se ejecuta la corrección en el equipo por parte del técnico mantenimiento

preventivo y se llena la orden de trabajo, se reporta en bitácora de electrónicos la

resolución de la falla.

Se realiza una propuesta de formato para reporte de fallas por parte del líder de

producción para mejorar el reporte de turno adaptado al procedimiento anterior de

resolución de fallas.

A continuación se presenta una representación gráfica del procedimiento anterior

distribuido por puestos y en búsqueda de una resolución de fallas electrónicas

más eficiente y rápida.


72

Figura 4-2. Diagrama de Flujo de propuesta de mejora.


73

4.2.2 Propuesta de Reporte de turno para Líder de Mantenimiento

El reporte de turno de los líderes de mantenimiento debe definir correctamente los

eventos ocurridos, los avisos generados para ser programados y cualquier otra

actividad que requiera ser reportada después del turno de trabajo.

Figura 4-3. Vista propuesta de Reporte de turno de Líder de Mantenimiento.

Lo anterior sería la plantilla inicial para distribuir por línea de producción las

diferentes fallas que hubiera en turno.


74

Plantilla por línea para llevar registro por hora de los eventos ocurridos, si se resolvieron, la descripción de cómo se

realizó o si es necesario programarlo, el número de aviso y su material requerido.

Lider Mantenimiento turno:

Lider Produccion Turno:

Lider Calidad Turno:

Tecnico Linea encargado:

Tecnico Automatizacion:

Horario Paro Equipo Paro Equipo (Electronico)

7:00 - 8:00 Revision de daño cadena curva m1234 # 1220001121. Se restablece variador VP1234 en transporte de botellas

8:00 - 9:00

9:00 - 10:00

10:00 - 11:00

11:00 - 12:00

12:00 - 13:00

13:00 - 14:00

14:00 - 15:00

Figura 4-4. Plantilla reporte turno líder mantenimiento.


75

4.2.3 Propuesta de determinación de Equipo crítico

La determinación de los equipos críticos y la formulación de un análisis de modo

de falla de cada uno permiten generar un listado con las refacciones estratégicas

que se deben tener en planta y un breve listado de fallas comunes.

De acuerdo con el esquema de la Línea 6 mostrado en la figura 4-5, es posible

identificar ya definidos los equipos críticos que como mencionamos anteriormente

tienen la peculiaridad de que no se puede seguir produciendo si alguno de ellos no

funciona correctamente.

Figura 4-5. Equipos Críticos de línea 6.

Despaletizador Desencajonadora Decapsulador Inspector de

contaminantes en botella vacia

Lavadora Inspector de botella vacia


Codificador

Inspector de nivel Encajonadora Paletizador


76

Los equipos críticos en la línea 6 son los siguientes:

Inspector de contaminantes en botella vacía.

Equipo electromecánico encargado de inspeccionar los contaminantes dentro de

las botellas en flujo continuo en la línea de producción. Su función es detectar las

botellas contaminadas y desviarlas del flujo de envase hacia la lavadora, ya que

este equipo está fabricado y regulado para que detecte los contaminantes que no

pueden ser limpiados por el proceso de lavado. El departamento de Calidad valida

dicho equipo con botellas de prueba.

Lavadora.

Equipo electromecánico encargado de realizar el proceso de lavado por medio de

agua, vapor y desinfectantes en el flujo de envase, el proceso de lavado es

verificado por personal de Calidad, determinando tiempos de contacto (tiempo

estadía del envase dentro de la lavadora) y cantidades de los desinfectantes.

Inspector de botella vacía.

Equipo electromecánico encargado de inspeccionar el estado físico de la botella,

ya sean roturas, quiebres, suciedad, residuos sólidos y cualquier otro daño físico

en la botella, lo realiza mediante un sistema de cámaras y sensores por los cuales

visualiza cada botella y determina si esta continua en el flujo de botellas a

envasar. El departamento de Calidad valida dicho equipo con botellas de prueba.

Llenadora.

Equipo electromecánico encargado de llenar las botellas, tiene un sistema de

enjuagado para rociar agua en el interior y quitar cualquier residuo que no haya

sido correctamente quitado en el proceso de lavado, posteriormente pasa al área

de llenado y termina por el proceso de taponado de la botella. Es el equipo


77

principal para cualquier línea de producción de envasado, ya que a partir de él se

toma la velocidad de línea y se busca que los demás equipos cumplan con este

parámetro.

Codificador.

Equipo electrónico encargado de imprimir la fecha de caducidad, la cual es

determinada por el departamento de Calidad. Se requiere validación del mismo

para arranque de línea y sin este código el envase no puede salir al mercado.

Se incluye una propuesta de base de datos para determinar el refaccionamiento

necesario, que tendrá que ser en su mayoría considerado como estratégico, su

imagen, numero de parte y prioritariamente importante el tiempo de entrega al

solicitar el material de emergencia y planificado,

Las fallas electrónicas suelen ser difíciles de detectar, ya que al no tener un

desgaste físico visible o en un corto lapso de tiempo no es posible saber en qué

momento van a suceder, se intuye necesario identificar plenamente las

refacciones que componen un equipo electrónico y determinar una rutina de

mantenimiento preventivo en donde principalmente se le dará un alto peso

específico a la limpieza y la ventilación del tablero eléctrico, ya que esto es lo que

comúnmente provoca la avería de los equipos electrónicos.

Estas actividades tendrán que ser particulares para el equipo en cuestión y darán

como resultado que con la implementación del procedimiento de análisis de falla y

las actividades de limpieza correctas se tenga una disminución de las fallas y

cuando ocurran pueda ser más simple su resolución.


78

Tabla 4-1. Tabla Ejemplo Formato de Refaccionamiento Estratégico.

Nombre de refacción: Se colóca el nombre de la refacción, así como características importantes.

Clasificación de refacción: Se determina según sistema SAP, puede ser estratégica (en almacén pero sin contar en el

costo de almacén), Pedido VB (con pedido determinado por almacenamiento máximo y mínimo) pedido PD (no está en

almacén por pedido determinado por usuario), sin número SAP (sin número SAP no se puede comprar la refacción, se

requiere dar de alta en el sistema, ya teniendo número SAP, se le da la clasificación según se determine).

Tiempo de entrega: Es un estimado de tiempo de entrega del material para determinar su clasificación.

Numero SAP: Debido a que se trabaja con el sistema SAP cada refacción tiene un número asignado en el sistema.

Vinculo a imagen: Se adjuntan imágenes de las refacciones para en lo posible no incurrir en equivocaciones.

Equipo:

Nombre de refacción Clasificación de Refacción Tiempo de entrega Almacenamiento Min - Max Numero SAP Vinculo a Imagen

Formato de Refaccionamiento Estratégico


79

4.2.4 Rediseño del formato del listado de verificación de equipos

electrónicos en la Línea 6.

Se realiza un rediseño del formato de listado de verificación, el cual según el

diagnóstico realizado, requería ser actualizado, principalmente porque carecía de

características a verificar de los equipos que han sido causantes de la mayor parte

de las fallas que han afectado de manera severa y directa la operación continua.

El formato es mostrado en el Anexo A.

4.2.5 Optimización del desarrollo del puesto de Técnico de Automatización

en Mantenimiento

El técnico de automatización es la principal figura dentro de la atención de fallas

electrónicas y como se desarrolló en el diagnostico requiere de una proyección

sustentable de las funciones que ira desarrollando en plazos definidos, por lo cual

se desarrolla una tabla que sirva como guía para encausar estos objetivos y creen

un sentido de superación al ir cumpliendo metas y visualizar su crecimiento como

colaborador de la empresa en su puesto. A continuación se presenta una tabla de

ejemplo y su correspondiente gráfico:


80

Tabla 4-2 Desarrollo del Técnico Automatización.

Gráfica 4-1 Desarrollo del Técnico Automatización.

Puesto lo anterior, podemos asegurar que con el seguimiento de un programa de

desarrollo como el propuesto tendremos el perfil buscado que encaje en el

procedimiento para análisis de fallas electrónicas y con esto llegar a los objetivos

propuestos por el mismo.

Desarrollo Tiempo (meses)

Ubicación de lineas de producción y equipos que las conforman. 1

Inducción al sistema SAP PM (refaccionamiento). 1

Conocimiento de normativas de Calidad, Seguridad y Salud para el area de automatización. 1

Desarrollo de procedimiento para intervenciones de mantenimiento de alguna maquina. 2

Capaz de cubrir un turno solo. 3

Desarrollo de habilidades practicas de automatizacion (conexión a PLC's). 3

Participación y/o desarrollo en proyecto de automatización. 4

Ajuste de variables de proceso en programas PLC's 6

Participar con ideas de mejora a desarrollar para eficientar el proceso. 6

Tres capacitaciones técnicas internas o externas de maquinas de planta. 12

Certificación para trabajos electricos CC3. 12

Desarrollo de implementaciones y/o mejoras en equipos de producción. 18

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

81

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES.


82

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPÍTULO 5

Realizar procedimientos para una empresa brinda la oportunidad de definir

claramente lo que debe hacer y el resultado esperado, y con ello coadyuvar en la

mejora continua. El procedimiento propuesto está basado en la situación real en

planta, considerando los métodos aplicados para obtención de datos, por lo cual

se puede advertir un impacto directo en el proceso facilitando la gestión del

mantenimiento.

Cabe precisar que la delimitación de la aplicación de este procedimiento está

determinada de manera interna por personal de Coca Cola FEMSA, por lo cual, no

se puede tener la libertad de aplicarlo y comprobar libremente su operación. Su

uso es particular para el proceso de embotellado de la línea descrita en el

documento.

Si bien el presente trabajo abordó aspectos particulares de la planta Altamira en

una línea de producción, el perfil del técnico de automatización puede ser

compatible con cualquier otro puesto de ingeniero electrónico de control en otras

plantas de cualquier giro industrial.

Al redefinir el puesto de técnico en automatización surgieron nuevas ideas de

cómo mejorarlo, se denota la necesidad de estar en constante mejora continua

para realizar las labores eficientemente, pero siempre apegado a las necesidades

de la empresa, la cual estar regida por su misión, visión y política interna de

trabajo.

Al aplicar la serie de mejoras que se tienen en mente, surgirán otras mejoras que

se desprenderán de la misma idea, pero que por cuestión de enfoque en la tesis

solo se realizara en forma de sugerencia para desarrollarla más delante, si es


83

requerido por parte de la empresa. Incluso el verificar su adaptación plena al

contexto operacional en la planta es algo que hasta no ponerse en práctica se

podrá visualizar los cambios pertinentes.

El procedimiento y las herramientas generadas de la creación del subproceso

integral para análisis de fallas electrónicas son una guía, la cual dependerá de su

correcta y honesta secuencia para poder brindar las facilidades que se esperan.

En futuras investigaciones un interesante tema a tratar sería el profundizar en las

responsabilidades y como las desarrollaría el líder (mantenimiento y producción)

ya que al tener la jerarquía más alta, debe tener bien definidas sus funciones y

que estas contribuyan al desempeño de su equipo.

Se considera que el diseño de este nuevo subproceso erradique o disminuya las

ineficiencias detectadas actualmente, logrando un incremento del rendimiento de

la eficiencia, así como ganar en organización y fluidez del proceso, cumpliendo a

su vez, con los objetivos planteados en el trabajo.

Finalmente, se considera que la generación de contenido intelectual para un

empresa es un bien común, tanto para sus colaboradores como para ella misma,

lo cual se concluye como un paso a seguir para mayoría debido a que esto

enriquece dos instancias: la calidad de vida del colaborador y la mejora continua

de la empresa.

ANEXO A

84

ANEXO A

ANEXO A

85

ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación.

ANEXO A

86

ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación (continuación).

ANEXO A

87

ANEXO A Propuesta de formato de listado de verificación (continuación).

88

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