INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA … · "aplicaciÓn del proceso administrativo como herramienta del residente de obra, durante la ejecuciÓn de una obra pÚblica por contrato. caso:

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO. CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DE MARINA."

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.

PRESENTA: MIGUEL ÁNGEL ROMERO SÁNCHEZ.

ASESOR: M. A. E. DANIEL ORTEGA OSORIO.

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO NÚM.

00954061, DE FECHA SIETE DE MARZO DE 1995.

MÉXICO D.F., AGOSTO DE 2010

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

AGRADECIMIENTOS:

A ESA GRAN INSTITUCIÓN "SECRETARÍA DE MARINA"

Por la gran oportunidad que me brindo para superarme en mi vida profesional, a través

de capacitarme con esta Maestría, reiterándole mi Subordinación y Respeto.

A MIS PADRE:

Por su inmenso y desinteresado apoyo a lo largo de mi vida y en esta nueva etapa de

superación personal, por hacer de mi un ser lleno de aspiraciones y sobre todo por su

gran amor incondicional.

A MI JEFE Y COMPAÑEROS DE TRABAJO:

Por su apoyo y compresión durante esta etapa del aprendizaje, pero sobre todo por ese

gran compañerismo que me demostraron durante la elaboración de este trabajo.

A DIOS por haber puesto en mi camino a esa dos grandes mujercitas.

A ti:

MI ESPOSA.

Porque sin tu gran apoyo, compresión y amor no hubiera podido culminar con esta

nueva etapa de'conocimiento.

Porque supiste aligerar mi carga de trabajo con detalles y cariño.

Pero sobre todo porque me comprendiste y regalaste demasiado tiempo de tu vida.

GRACIAS. TE AMO VERONICA

Y

A MI ANGELITO

MI HIJA.

Que en todo momento fuiste el motivo de inspiración, para poder llevar a cabo esta

Maestría y no obstante tu corta edad entendiste los momentos que no pude estar

contigo. Gracias hija por ser el Angelito que ilumina mi vida.

Te amo mi niña preciosa.

IV


RESUMEN.

La finalidad del presente trabajo es proporcionar al Residente de Obra, los conocimientos básicos

de la administración con el fin de proporcionarles una nueva herramienta durante la ejecución de

una obra pública dentro de la Secretaría de Marina con el fin de que estas concluyan en tiempo y

forma, así como no quebrante la normatividad en materia de obra pública vigente, para lo cual está

desarrollado en cinco capítulos.

En el capítulo uno, encontraremos definiciones de administración, con el fin de empezar a

familiarizar a los Residentes de Obra con esta área del conocimiento, sus principios y algunas

características claves para entenderla mejor.

En el capítulo dos nos enfocaremos a la escuela del proceso administrativo como complemento del

capítulo uno, servirá para identificar las etapas más comunes en citado proceso como lo son la

planeación, organización, dirección y control, para que sea utilizado como herramienta de la

Residencia de Obra para un mejor seguimiento y control durante la ejecución de una obra pública a

ejecutarse en la Secretaría de Marina.

En el capítulo tres en su parte medular nos muestra cómo se está llevando a cabo la administración

de las obras publicas en la actualidad, a través del área encargada de esa función, así como una

reseña histórica de esta noble Institución, con el fin de que personal ajeno a esta se forme un

panorama mayor de citada dependencia.

En el capítulo cuatro identificaremos quienes son los responsables directos déla ejecución de los

trabajos, a quienes va dirigido el presente trabajo cuáles son sus funciones y se especificaremos

que es una obra pública por contrato.

Y por último en el capítulo cinco se propone la aplicación de un proceso administrativo como

herramienta del Residente de Obra, con el fin de que se pueda implementar durante la ejecución de

las obras por contrato para que ayude a mejorar la parte administrativa de las construcciones y así

poder trabajar en armonía con la normatividad en materia de obra pública, indicando las funciones y

responsabilidades durante el proceso, así como la aplicación de herramientas de apoyo y control

para que el Líder de las obras entregue al final un producto de calidad a su o sus clientes finales.

"APPLICATION OF THE ADMINISTRATIVE PROCESS AS A TOOL OF RESIDENT OF WORK DURING THE EXECUTION OF A CONTRACT FOR PUBLIC WORKS. CASE CONSTRUCTION CONTRACT IN THE SECRETARIAT OF MARINA"

ABSTRACT.

The purpose of this study is to provide the Resident Work, basic knowledge of management

to provide a new tool for the implementation of a public work within the Navy Department in

order that these be completed in a timely manner and does not violate the regulations on

public work force, for which it is developed in five chapters.

In chapter one, we will find definitions of administration, to begin to familiarize residents

work in this area of knowledge, principles and several key features to understand it better.

In chapter two we will focus to school to supplement the administrative process in chapter

one, will identify common stages in that process such as planning, organization, direction

and control to be used as a tool of Residence Work for better monitoring and control during

the execution of public works to execute at the Navy Department.

In chapter three in the central part shows how it is carried out by the administration of public

works at present, through the area responsible for that function, and a brief history of this

noble institution, so that anyone other than this will form a big picture of the Unit.

In chapter four we will identify those who are directly responsible for carrying out the work

Dela, whom it may concern this paper what their duties and specify that a public works

contract.

Finally, in chapter five is proposed to implement an administrative process as a tool of

resident work, so it can be implemented during the execution of works contract to help

improve the administrative part of the construction and so we can work in harmony with the

regulations on public works, indicating the roles and responsibilities during the process and

the implementation of support and control tools for the Leader of the works delivered to end

a quality product to his or their end customers.

INTRODUCCIÓN.

Todos sabemos que la manera más difícil de trabajar es cuando hay desorden, lo que

subraya la necesidad de brindar una herramienta que permita dar orden a las acciones de

los Residentes de Obra de la Secretaría de Marina, que le ayude a dar respuestas

inmediatas y certeras a las exigencias de sus superiores, que pueda verdaderamente,

llevar un control general de todas las actividades que se realizan en el proceso

administrativo de una obra pública por contrato, obteniendo con ello el placer de sentirse

orgulloso de su participación, con la seguridad de que su cliente, superiores, supervisores

y todos los participantes a quienes dirige, o que de él dependen, le quedarán agradecidos.

Existe diversidad de material bibliográfico dirigidos a la Residencia de Obra y sin duda

todos muy valioso, sin embargo mi apreciación basada en los que he leído o consultado,

es que carecen de aplicación práctica que facilite las labores administrativas a este

personaje es decir, que dichos textos abundan en lo teórico, descuidando la problemática

real a la que se enfrenta dicho profesionista, para la cual dentro de la Secretaría de Marina

no ha sido preparado.

En ocho años que he colaborado en esta Honorable Institución, dentro de lo

correspondiente a la "Coordinación Administrativa de Obras Públicas por Contrato", he

observado diversos fenómenos que inciden en la edificación de variados géneros

arquitectónicos, las cuales involucran, tanto a profesionistas, personal técnico y

administrativo, entre los que, a manera de ejemplo, pueden mencionarse: la escasa

capacitación del personal en todas las especialidades; deficiencias en la capacitación; los

valores del profesional y colaboradores, cuya prioridad está en lo económico y no en lo

laboral; la preponderancia de los resultados financieros, en contraposición con los tiempos,

costos y calidad que exige la construcción de un inmueble y, por supuesto, factores

culturales locales que repercuten directamente en el comportamiento de todos los actores

dentro de la obra.

La ejecución de obras de calidad, demanda la presencia de personal profesional calificado,

responsable, con alta autoestima, capaz de valorar y apreciar su trabajo y de sentirse

orgulloso por lo que hace y de cómo lo hace; características que lamentablemente no se

transmiten en las obras ni en las calles , sino que se descubren al hacer una reflexión

profunda del papel que cada uno juega en el campo laboral y que invariablemente está

íntimamente relacionado con los que juegan los demás, en la extraordinaria cancha que es

la obra. Se debe estar consciente que los errores y los aciertos de Residente y/o

colaboradores, repercuten en el quehacer de los demás actores de la obra, provocando

retrasos o tranquilidad, pérdidas o ganancias, conflictos o armonía.

Derivado de la revisión de la estructura administrativa de la gestión gubernamental que se

ha venido llevando desde el sexenio pasado y con una continuidad hasta la actualidad, se

han identificado acciones de carácter administrativo que no agregaban valor, así como la

duplicidad de funciones.

Con la finalidad de sanear lo antes mencionado, reducir costos en el aparato

gubernamental, así como eficientar la gestión administrativa federal y direccionar

adecuadamente los puestos de alta dirección con los grados jerárquicos correspondientes,

se determinó hacer una reestructuración en el órgano federal con lo cual aparecieron las

Direcciones Generales Adjuntas dependientes de las Direcciones Generales. Esto no

exceptuó a la Secretaria de Marina, en la cual, apareció entre otras, la DIRECCIÓN

GENERAL DE OBRAS Y DRAGADO dependiente de la Dirección General de Servicios.

En la Secretaria de Marina se trató de implementar un sistema de Gestión de la Calidad,

en el cual se vieron involucradas todas las Direcciones y que si bien se han generaron una

serie de procesos sistemáticos operativos (PSO), estos pueden ser reforzados mediante

un proceso administrativo que sirva como herramienta a cada uno de los involucrados para

alcanzar la misión de la DIGAOD. Sin embargo se ha seguido trabajando así, lo cual ha

ocasionado que los PSO para el control y seguimiento de una obra por contrato realizadas

por la SEMAR no fluyan con intensidad en algunos líderes (Residentes de Obra)

encargados de la ejecución de las obras, ocasionando con esto una problemática al no

permitir llevar administrativamente las obras acorde a la normatividad vigente en materia

de obra pública, ocasionando un mal cierre administrativo.

Se ha observado, que falta un Proceso que oriente a llevar eficaz y eficientemente la

administración de una obra pública por contrato y hoy teniendo una visión de Administrador

entiendo la importancia que tiene alinear adecuadamente los objetivos hacia una misión

bien establecida mediante la implementación de un proceso que fortalezca a todos los

líderes que se encuentren desempeñando la función de Residentes de Obra así como

motivarlos para que visualicen el desarrollo de las obra no solo desde el punto de vista

material, sino consolidar en ellos una filosofía administrativa que los haga sentir suya la

idea de que la administración en una obra no es menos importante y por consiguiente debe

ir de la mano de la construcción para lograr entregarle a sus clientes un producto de

excelencia.

Si se crea una visión administrativa en los Residentes de Obra, a través de la

implementación de un proceso administrativo que les permita llevar un procedimiento

controlado de una obra pública por contrato, es factible que estas concluyan acorde a la

normatividad vigente.


ÍNDICE

Resumen 1

Abstract 2

Introducción 3

índice 6

CAPITULO 1.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.

Introducción capitular 10

1.1.1 Qué es la Administración 12

1.1.1 La Administración Pública 12

1.2 Por qué el Residente de Obra debe saber de Administración. 13

1.3 Arte, Ciencia o Disciplina 13

1.4 Requisitos Técnicos, Humanos y Conceptuales 14

1.5 Principios de Administración 16

1.6 Características clave para entender la Administración 18

Conclusión capitular 20

C A P I T U L O 2. PROCESO ADMINISTRATIVO.


2.1 Antecedentes históricos 22

2.2 Escuela del Proceso Administrativo 26

2.3 Criterio del proceso Administrativo 28

2.4 Planeación 29

2.5 Organización 31

2.6 Ejecución o Dirección 35

2.7 Control 49


CAPITULO 3

LA ACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PÚBLICA POR

CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA.


3.1 Un paseo por la historia de la Secretaría de Marina 60

3.2 Estructura vigente de la Secretaría de Marina 64

3.3 Misión, Atribuciones y Organización 65

3.3.1 Misión 65

3.3.2 Atribuciones 66

3.3.3 Organización 67

3.4 DIGAOD, la encargada de generar la obra pública en la SEMAR 68

3.5 La actualidad Administrativa de una Obra Pública por Contrato... 70


CAPITULO 4

LA OBRA PÚBLICA Y SUS PRINCIPALES ACTORES.


4.1 LaObra Pública 75

4.2 Obras Públicas porContrato 77

4.3 Actores principales en una Obra Pública por Contrato 78

4.4 Residente de Obra 79

4.5 Superintendente de Construcción 81

4.6 Supervisión de Obra 82

4.7 Principios de Ética 84

Conclusiones capitulares 86

7

CAPITULO 5

DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO A APLICARSE EN UNA OBRA

PÚBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA SEMAR.


5.1 Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en.

tiempo y forma 88

5.2 La obra pública debe ser un trabajo de equipo 90

5.3 Compartamos un sueño 92

5.4 Como lograr eficientar la administración de una obra por contrato. 93

5.5 Comencemos el sueño 94

5.6 Aplicación del proceso administrativo como herramienta del residente

de obra, durante la ejecución de una obra pública por contrato 95

5.6.1 Funciones y responsabilidades de la Residencia de Obra

durante el proceso administrativo 98

5.6.2 Aplicación de herramientas de apoyo y control para el.

Residente de Obra 104

Conclusiones capitulares 115

CONCLUSIONES 117

BIBLIOGRAFÍA 119

GLOSARIO 121

ANEXOS 123


CAPITULO 1.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.

Introducción capitular.

1.1 Qué es la Administración.

1.1.1 La Administración pública.

1.2 Por qué el Residente de Obra debe saber de administración.

1.3 Arte, Ciencia o Disciplina.

1.4 Requisitos Técnicos, Humanos y Conceptuales.

1.5 Principios de administración.

1.6 Características clave para entender la administración.

Conclusión capitular. .

" ' < ! ' ' •

CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.

Introducción Capitular.

En presente capítulo se hace un intento por compartir la teoría, los fundamentos y

técnicas de la administración. Con el propósito fundamental de presentar una

investigación con un enfoque práctico, que ayude a despertar la conciencia sobre la

importancia y las implicaciones de administración en toda organización en donde se

puedan desenvolver los funcionarios públicos que se desempeñen como Residentes de

Obra, con el fin de fomentar un espíritu de investigación que les ayude a crearse una

visón administrativa que les permita a la hora de realizar una obra pública por contrato

darle la importancia, no solo desde el punto de vista construcción sino también como

administradores de obra, permitiendo que se logren los objetivos planteados a través de

los recursos humanos, materiales, equipos y dinero, dentro de las restricciones de

tiempo, esfuerzo y costos predeterminadas.

1.1 Qué es la Administración

En la actualidad existen numerosas definiciones de la administración, una de ellas es:

lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Esta y la mayoría de las

definiciones tienen méritos y señalan aspectos de importancia de la administración, sin

embargo para el presente trabajo señalo las siguientes definiciones:

"el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la

mayor eficacia y el menor esfuerzo posible"1

"proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos

de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima

productividad"2

1 Munich Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,

agosto 2004, pág. 25

2 ídem, pág. 26.

10

"La administración es un proceso, que consiste en las actividades de

planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para

determinar y alcanzar los objetivos planteados, apoyándose con el uso

adecuado de seres humanos, materiales, maquinaria y otros recursos."3

RECURSOS BÁSICOS

Los 6 elementos

Hombres y mujeres.

Materiales.

Maquinaria.

Métodos.

Dinero.

Mercados.

FUNCIONES FUNDAMENTALES

El proceso administrativo

Planeación Ejecución

\7 V

OBJETIVOS PLANTEADOS

Resultados finales

¿r\ z\

Organización Control

Fuente: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, 2004, pág. 22

La figura anterior, muestra de manera gráfica la definición de administración, en donde

los seis elementos de la administración, o recursos básicos, como suelen llamarse,

están sujetos a las funciones fundamentales de la administración: Planeación,

Organización, Ejecución y Control, esto para lograr alcanzar los objetivo planteados.

3 George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, 2004, pág. 22.

Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos

humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos.

"EL QUE TRABAJA CON DILIGENCIA PERO SIN MÉTODO, ARROJA CON UNA MANO LO QUE GANA CON LA OTRA."

Charle Caleb Colton. 1780.

Por lo anterior, espero que a cada uno de los "Líderes de Proyectos" (Residentes de

Obra) logren a través de este trabajo, embarcarse en una nueva aventura llamada

PROCESO ADMINISTRATIVO y sobre toda logre influir en cada una de las

dimensiones de su vida.

1.1.1 Administración Pública.

Administración pública es un término de límites imprecisos que comprende el conjunto

de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del

Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional

o local.

Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con

el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por contraste

con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.

No obstante, el concepto de administración pública puede ser entendido desde dos

puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que

administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder político la

competencia y los medios necesarios para la satisfacción de los intereses generales.

Desde un punto de vista material, se entiende más bien la actividad administrativa, o

sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestión y de

existencia propia, tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con

los particulares para asegurar la ejecución de su misión.

Por otro lado, el Instituto Nacional de Administración Pública A. C, en su marco

normativo, concibe a la "Administración Pública como fuerza integradora e instrumento

de cohesión social, con el propósito de reducir las tensiones en una sociedad

democrática que pretende, a la vez, alcanzar el mayor disfrute de las libertades, junto a

12

las posibilidades más amplias de igualar las oportunidades de desarrollo sociopolítico y

económico en el marco de pluralidad manifiesta entre la población mexicana."4

1.2Por qué el Residente de Obra debe saber de administración

En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración, en donde

todos resultamos afectados por la buenas o malas practicas administrativas, y en

consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la

administración que afecta a nuestras vidas.

La administración hace que los esfuerzos humanos sean productivos, lleva el orden a

los esfuerzos combinando los sucesos aislados y la información desarticulada en

relaciones significativas, estas relaciones operan después para solucionar los

problemas y alcanzar los objetivos.

"EL SER EXTRAORDINARIO, NO ES HACER UNA COSA EXTRAORDINARIA, SINO LO COTIDIANO HACERLO EXTRAORDINARIAMENTE BIEN." Autor desconocido.

1.3 Arte, Ciencia o Disciplina

Se ha dicho que la administración es una arte que lucha por convertirse en ciencia.

Otros sostienen que el estudio formal de la administración principio como ciencia, pero

ha sido contaminado por numerosos factores procedentes de varias disciplinas,

convirtiéndola, en el mejor de los casos, en una ciencia suave o carente de fuerza. En

realidad, la administración es una disciplina ecléctica con elementos de arte y de la

ciencia, como lo puede confirmar cualquiera que la practique.

Si la ciencia le enseña a uno a conocer, el arte enseña a hacer. En la obra pública por

contrato, los Residentes de Obra tienen que conocer y hacer cosas con eficiencia y

efectividad para tener éxito, de manera que son ciertamente una combinación científica

y artística únicamente en la práctica. El viejo refrán de que "el conocimiento es poder"

4 Marco Normativo del Instituto Nacional de Administración Pública, publicado por el consejo directivo 2008-2010, junio de 2009.

sólo es verdad en su aplicación. Todos nosotros conocemos a personas que son muy

inteligentes, pero flojas y poco dispuestas a aplicar sus conocimientos a la solución de

problemas y al logro de objetivos.

En cierto sentido se puede decir que el arte de la administración principia en donde

termina la ciencia de la administración. Primero se utilizan los hechos, se da preferencia

a lo conocido y se consideran los datos sobre los tangibles. Se emplean estas ayudas

científicas hasta sus límites, pero en cualquier caso dado pueden parecer inadecuadas.

Es entonces que el Residente de Obra debe recurrir a la habilidad administrativa

artística para desempeñar su puesto. La decisión de seguir adelante en un momento

más que otro, o actuar aun cuando se carezca de todos los datos convenientes,

muestran que está involucrado el arte en la administración.

1.4 Requisitos Técnicos, Humanos y Conceptuales.

Los Residentes de Obra que triunfen deben ser eclécticos, ya que deben poseer y estar

especializados en las áreas técnicas, humanas y conceptuales de la vida

organizacional.

La siguiente figura sugiere que los altos puestos administrativos requieren

conocimientos y habilidades más de carácter humano y conceptual, que conocimientos

técnicos. A niveles organizacionales más bajos, están involucradas necesidades más

técnicas y humanas, con menos énfasis en el trabajo conceptual.

_14J

N i v e l e s o r g a n i z a c i o n a l e s

S u p e r i o r

M e d i o

S u p e r v i s o r

H u m a n o

Téenicfflt

C o n o c i m i e n t o s y h a b i l i d a d e s q u e s e r e q u i e r e n

* L o s c o n o c i m i e n t o s y h a b i l i d a d e s q u e s e r e q u i e r e n v a r í a n c o n e l n i ve l o r g a n i z a c i o n a l .

Fuente: George R Terry, Stephen G Franklin, "Principios de administración", Cía Edit Continental, S A. de C V México, 2004, pág 26

Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y ser expertos en utilizar

una actividad específica, como un proceso procedimiento o técnica. Esto por lo general

consiste en un conocimiento especializado y la destreza para desempeñarse dentro de

esa actividad. La habilidad técnica capacita a una persona a desempeñar la mecánica

por un trabajo en particular.

El conocimiento y habilidad humanos, como su nombre lo sugiere, incluye las

habilidades para trabajar con otros y ganarse la cooperación de las personas en el

grupo de trabajo. Esto quiere decir que el Residente de Obra debe saber que hacer y

tener la capacidad de poder comunicar ideas y convicciones tanto a sus colaboradores

directos, como a todo el personal con que interactúa en la ejecución de una obra

pública y entender los pensamientos que los demás tratan de transmitir. Además el

Residente con conocimientos humanistas y habilidad entiende y reconoce las ideas que

15

se producen ante las situaciones y, a su vez, que ajustes o cambios en estas ideas

podrían hacerse como resultado de trabajar con otra personas.

Los conocimientos y habilidades conceptuales incluyen tener la habilidad para

visualizar la organización como un conjunto, entrever todas las funciones comprendidas

en una situación o circunstancia dada. Es este requisito conceptual el que hace que un

Residente de Obra reconozca las interrelaciones y los valores relativos de los varios

factores entrelazados en un problema administrativo.

Para conceptualizar el Residente de Obra requiere imaginación, amplios conocimientos

y la capacidad mental para concebir ideas abstractas. La aplicación de este requisito

puede implicar sugerir desde introducir tecnología de computadoras a las operaciones

de la organización hasta modificar o implementar formas de trabajo.

1.5 Principios de Administración.

Se define como un principio a una declaración o verdad fundamental que proporciona

una guía para el pensamiento o acción.

Utilizándolos los Residentes pueden ser capaces de lograr con más facilidad sus

objetivos y evitar cometer errores fundamentales en sus actividades.

Los principios que se enunciaran, son básicos pero no absolutos y conforme hayan más

investigaciones, surgirán nuevos principios se modificaran nuevos principios

administrativos y algunos serán descartados como no verdaderamente representativos

de la práctica administrativa actual.

El uso de principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo.5

5 George R. Terry, Stephen G. Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V.

México, marzo 2003, Págs. 28

Principios de ia administración:

1. - Prácticas, lo que quiere decir que pueden serj aplicados casi en cualquier! momento de la vida de la organización y que serán] apropiados.

•PRINCIPIOS DE LA

ADMINISTRACIÓN /

3.- Congruentes para conjunto de circunstancias similares en que se presentaran resultados similares y

4.- Flexibles, por que su aplicación habrá de tomar en cuenta diferencias o cambios particulares en las condiciones que afectan a la organización.

Fuente: Elaboración propia, adaptado de George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, marzo 2003, Págs. 27-28

1.6 Características clave para entender la administración.'

• La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro de algo

específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo por lo general se

mide por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos. Esta existe debido a que es

un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario y el hecho de que algunos

profesionistas tengan colaboradores o subordinados a sus órdenes no los hace ipso

facto Residentes de Obra.

• La administración hace que sucedan cosas. Los Residentes de Obra centran su

atención y esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben donde principiar, que

hacer para mantener las cosas en movimiento y como seguir. Los Residentes que

triunfan tienen ansia de alcanzar logros. Esto significa que en algunos casos la persona

que practica la administración puede encontrarse que no esta ganando un concurso de

popularidad, pero los miembros de su equipo de trabajo lo siguen respetando.

• La administración es una actividad, no una persona o grupo de personas. La

palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración, sin embargo el uso

popular ha hecho de administrar el término ampliamente aceptado. La administración

no se refiere a personas, es una actividad como la de caminar, leer, nadar o correr. Las

personas que practican la administración pueden designarse como gerentes, jefes

ejecutivos, Residentes de Obra. Además la administración es una actividad distinta,

puede estudiarse, obtener conocimientos sobre ella y adquirir habilidades en su

aplicación.

• La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para

participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de que el

Residente de Obra o líder de proyecto hagan solos todas las cosas y hacer que las

tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de todos los colaboradores del

equipo. Esto es mucho más fácil de lo que parece. Por lo general una persona adquiere

destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los

conocimientos y habilidades incrementados en este campo de especialización. Sin

embargo, llega el momento que una promoción adicional requiere cambiar del papel de

6 George R. Terry, Stephen G. Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, marzo 2003, Págs. 33

ÍS f

especialista al de miembro de la administración, la medida primordial del éxito se

convierte en fijar o asegurar un acuerdo sobre los objetivos adecuados y hacer que los

demás cumplan estos objetivos. El éxito con que se haga este cambio deliberado

determina el potencial del nuevo Residente de Obra.

Con frecuencia el mejor vendedor que es promovido a gerente distrital de ventas, sigue

siendo un vendedor por que no llega a comprender la diferencia administrativa entre

hacer que los vendedores vendan y saber cómo vender. En forma similar en la

administración Pública Federal, un Funcionario público (Ingeniero civil o Arquitecto)

experto en procesos constructivos y en la ejecución de una obra por contrato,

promovido para ser Residente de Obra, puede continuar siendo experto en sus

técnicas, sin tener éxito en el nuevo proceso administrativo.7

• Por lo general la Administración esta asociados con los esfuerzos de un

equipo de trabajo de alto desempeño, sin embargo, la administración también es

aplicable a los esfuerzos de un individuo. El énfasis de equipo se deriva del hecho de

que en una empresa cobra vida para alcanzar objetivos y estos son alcanzados con

más facilidad por un grupo de que por una persona.

• La Administración es intangible. Se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia

esta evidenciada por el resultado de sus esfuerzos -orden, colaboradores entusiastas y

productividad adecuada—. Por extraño que parezca, su identidad entra en foco por su

ausencia o por la presencia de su opuesto directo, la mala administración ya que los

resultados de esta son claros.

• La Administración se ayuda, no se reemplaza, por la computadora. La

computadora es una excelente y poderosa herramienta, puede ampliar la visión de un

Residente de Obra y agudizar su percepción proporcionando más información en forma

más rápida para tomar decisiones clave. La computadora ha hecho que el Residente

pueda hacer análisis más allá de las capacidades analíticas humanas, ha obligado a

7 Adaptado de: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, marzo 2003, Págs. 34

estos a reexaminar sus procesos y criterios analíticos ante las increíbles facilidades de

procesamiento de datos y retroalimentación de las computadoras modernas.

Sin embargo, el residente debe aportar el criterio y la imaginación, así como evaluar el

significado de los datos en cada caso individual.

• La Administración es un medio extraordinario para producir un verdadero

impacto sobre la vida humana. Un Residente puede hacer mucho para mejorar el

entorno de trabajo, para estimular a los colaboradores a hacer mejores cosas y para

hacer que sucedan cosas favorables, puede lograr progresos, aportar esperanza y

ayudar a sus colaboradores a adquirir lo mejor de la vida.

Conclusión capitular.

Los conceptos, principios y características de la administración que se identificaron en

este capítulo, son enfoques que se han retomado de diversos autores, sin embargo

cada organización se administra de acuerdo a sus necesidades y lo verdaderamente

importante al conocer estos criterios es sus aplicación práctica. El líder de proyecto

evaluará que directrices administrativas serán las óptimas para determinado caso, el

criterio y el sentido común son indispensables para la aplicación de la teoría

administrativa.

Salvo en las grandes empresas que son las más avanzadas en cuanto a sistemas

gerenciales, la gran mayoría aplican sistemas administrativos inadecuados, obsoletos o

inaplicables a la realidad. De ahí la responsabilidad del Líder, al ser su misión la de

crear tecnología propia, adecuada a la situación socio-económica y cultural de la

Institución que le permita traer consigo cambios a las imposiciones de acciones sociales

e individuales encaminadas a la transformación de paradigmas, relativas a la nueva

aceptación de nuevas ideologías y valores, lo que podrían condicionar la actividad del

ser humano como elemento clave en la Secretaria de Marina permitiendo el logro de

una apertura hacia la integración de la evaluación administrativa en el ámbito del sector

público.

20


C A P I T U L O 2.

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Introducción capitular

2.1 Antecedentes históricos

2.2 Escuela del Proceso Administrativo

2.3 Criterio del proceso administrativo

2.4 Planeación

2.5 Organización

2.6 Ejecución o Dirección

2.7 Control

Conclusión capitular

21

CAPITULO 2. PROCESO ADMINISTRATIVO.


En el capítulo anterior definimos lo que es la administración, sus principios, y algunas

características con la intensión de generar un panorama más amplio de lo que es

"ADMINISTRAR" Sin embargo y debido a que el título de este trabajo es aplicación del

proceso administrativo como herramienta del Residente de Obra, durante la ejecución

de una obra pública por contrato, por tal motivo es necesario entender de igual forma de

donde sale o que es un proceso administrativo. En este capítulo se hablara de los

antecedentes en la práctica de la administración hasta llegar a examinar lo concerniente

al PROCESO ADMINISTRATIVO, con la finalidad de proporcionarles un entendimiento

y panorama más amplio de esta práctica administrativa que ha existido y hasta la fecha

se encuentra en organizaciones de todo tipo.

2.1 Antecedentes históricos.

La práctica de la administración he existido desde los tiempos más remotos. Los relatos

judeo-cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes indican el manejo de gran

número de personas y recursos para lograr alcanzar una variedad de objetivos, muchos

textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moisés, como el primer consultor

administrativo, el enseño a Moisés los conceptos de la delegación, la administración por

excepción y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia

y Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en

la conducción de asuntos políticos, en la construcción de caminos y estructuras

masivas y el desarrollo de sistemas elaborados de la contabilidad. La civilización

occidental ha sido afectada por las iglesias católicas y protestantes, que han

desarrollado estructuras organizacionales mundiales utilizando los conceptos

administrativos.8

George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de Administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, 2004, pág. 42

La práctica administrativa en los negocios, en el gobierno y la iglesia permaneció

bastante estable a través del siglos XVIII con el nacimiento de la Revolución Industrial

en Inglaterra. Esencialmente esta Revolución produjo la sustitución del poder mecánico

por el poder humano vía la máquina de vapor, en unas pocas décadas se alteró de

manera dramática todo el cuadro de la actividad industrial. La mayor utilización de las

máquinas y el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones

produjeron la centralización de las actividades de producción, el establecimiento de

nuevas relaciones entre patrones y empleados, y la separación entre consumidores y

productores. Bajo estas nuevas condiciones, el medio acostumbrado para establecer y

alcanzar los objetivos resultó insatisfactorio y dio origen a nuevos medios de

administración.

Con la Revolución Industrial se iniciaron los primeros experimentos científicos en la

práctica de la administración. A principios de 1900 Charles Babbage, en ocasiones

citado como el santo patrono de la investigación de operaciones comenzó a investigar

métodos para mejorar la productividad del trabajador con el uso de mediciones del

trabajo y determinación de costos, la participación de utilidades y planes de incentivos.

Babbage invento un antecesor de la computadora actual a la que llamo máquina de

diferencias que en realidad ejecutaba cálculos matemáticos y calculaba probabilidades

estadísticas.9

James Montgomery, un propietario gerente textil de Escocia en realidad escribió los

primeros textos administrativos. Eran demasiado técnicos y de estilos de miras

estrechas pero, no obstante se dirigían a los problemas de planeación, organización y

control en las primeras fábricas.10

A Robert Owens, un exitoso empresario textil, no gusto el proceso de la industrialización -

sobre todo con respecto a la especialización o división del trabajo - . Intento hacer resaltar

el elemento humano de cooperación en las fábricas que administraba, y trato de educar a

los trabajadores para que fueran generalistas con respecto al negocio de la empresa.

9 ídem. Pág.43 10 ídem.

Charles Dupin fue un educador industrial en Francia que fue unos de los primeros en

apoyar la enseñanza de técnicas administrativas más amplias en la universidad.

Recalco que los gerentes necesitan más que habilidades técnicas para maximizar la

producción.

Los ferrocarrileros fueron el primer y verdadero gran negocio en los EUA. El coronel

John Stevens obtuvo la primera franquicia de New Jersey en 1815. Daniel McCollum

intento crear una estructura organizacional formalista y un sistema para este gigante

industrial en expansión. Después, Henry Varnum Poor, pulió y promovió los principios

de McCallum a través del medio impreso, hizo destacar tres puntos principales en su

esfuerzo editorial:

> La organización sistemática es básica para toda administración y debe haber una

clara división del trabajo;

> La comunicación continua por medio de reportes es esencial para un control

efectivo, y

> La comunicación debe ser registrada para que se convierta en útil para decisiones

futuras.

Para finales del siglo XIX mucho se había escrito y practicado sobre la administración.

Sin embargo casi todo el material era muy localista, limitado a la industria particular del

autor - entrenador. En la misma forma, la mayor parte de él era técnico y solo en

ocasiones aludía a los amplios principios generales para todas las formas de

organización. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y la escuela de la

administración científica se inicio del estudio general de la administración como

disciplina afín a la física, la historia, las matemáticas y a otros campos de estudio. De

este y de otros desarrollos anteriores, han surgido numerosas escuelas de pensamiento

administrativo, como son:

a. La administración científica. b. De comportamiento. c. Social. d. Sistemas administrativos. e. Administración decisional. f. Medición cuantitativa. g. Proceso administrativo

24

•Época primitiva.

•Periodo agrícola. ^ ^

Antigüedad grecolatinar^

División del trabajo por edad y sexo. El hombre utiliza en forma reaumentaría la administración al trabajar en grupo, ejemplo: la caza del mamut.

Vida sedentaria. Aparición del estado. Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyándose en la administración empírica del trabajo colectivo y de los tributos.

Aparición del esclavismo. Aplicación de la administración mediante una estricta supervisión del trabajo y sanciones de tipo físico.

•Administración, origen y desarrollo

Inicialmente la administración de los feudos se efectuaba de acuerdo a los criterios del señor feudal. Posteriormente los siervos se

i independizan, apareciendo los talleres •Feudalismo. - ^ artesanales.

Nuevas formas de administración: •estructura de trabajo extensas, niveles de supervisión escasos. Surgen los gremios, (antecedentes del

v sindicato.)

•Revolución industrial. K

•Siglo XX. J

Centralización de la producción. Auge industrial. Administración de tipo correctivo. Explotación inhumana del trabajador. Estructuras de trabajo más complejas. Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administración.

Gran desarrollo tecnológico e industrial. Surge entre otras la administración científica y proceso administrativo. Aparecen numerosos investigadores de la administración, teniendo está un desarrollo y proyección definitivos.

Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 23

25

No obstante como anteriormente se mencionó, han surgido numerosas escuelas de

pensamiento administrativo, en este trabajo y en específico en este capítulo se

examinara únicamente lo concerniente al PROCESO ADMINISTRATIVO, con la

finalidad de proporcionarle al Residente de Obra un mayor entendimiento y un

panorama más amplio de esta práctica administrativa que ha existido y hasta la fecha

se encuentra en organizaciones de todo tipo convirtiéndose en factor indispensable en

el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de ella se logra la obtención de

eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

2.2 Escuela del Proceso A dministra tivo

Empecemos por definir al proceso como un conjunto de pasos o etapas necesarias

para llevar a cabo una actividad.11

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración

como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso

administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la

administración y en lo general se ve como un formato efectivo para el Residente de

Obra que se inicia en la administración.

En una concepción más sencilla se puede definir al proceso administrativo como la

administración en acción, o también como:

"El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral."12

Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una

estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de

obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades para lograr lo

establecido durante el periodo de estructuración.

11 Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 31

Ídem.

A estas dos fases, también se les llama: mecánica y dinámica de la administración, en

donde la primera se considera como la parte teórica de la administración en la que se

establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que

la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. (Cuadro

sinóptico 1.1)

Cuadro sinóptico 1.1

r r

Planeación.-^

Mecánica."*\

ADMINISTRACIÓN DN.<

Dirección.

Dinámica. "S

V Control.

¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

., J ¿Cómo se va OrgamZacion.â h a c e r ?

X Ver que se 1 haga.

¿Como se ha realizado?

Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta

reimpresión, agosto 2004, pág. 36

-»c f

Asimismo, las fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco

cuestionamientos básicos de la administración.

Fuente: Elaboración propia basad en, Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.

Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 36

2.3 Criterio del proceso administrativo.

Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituye el proceso

administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean

los mismos.

En este capítulo se analizara el criterio de las cuatro etapas, Planeación,

Organización, Ejecución y Control, debido a que es uno de los mas difundidos y

aceptados en el mundo de la administración y por que además, es uno de los que

ofrece mayor claridad para fines didácticos.

Estas cuatro funciones fundamentales, son el medio por el cual un Residente de Obra

con visión de administrador, se diferencia del que aun no se incursiona con este tema.

M:J

Una expresión matemática de estas cuatro funciones fundamentales de la

administración es: La planeación, para determinar los objetivos y los cursos de acción

que van a seguir; La Organización para distribuir el trabajo entre los colaboradores del

equipo de trabajo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; La

Ejecución por los miembros de equipo para que lleven a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo y El Control de las actividades para que se conformen con los

planes. Una representación gráfica de lo anterior se muestra en la figura (a).

Figura (a).

PLANEACIÓN:

¿Qué es lo que va a hacerse? ¿Dónde? ¿Cuándo? Y ¿Cómo?

ORGANIZACIÓN:

¿Quién va a hacer qué? ¿Con qué relaciones con otros, con qué autoridad y cuál ambiente físico?

EJECUCIÓN:

Hacer que los colaboradores quieran trabajar, de buena voluntad y con entusiasta cooperación

CONTROL:

Un seguimiento para ver que el trabajo planeado se está haciendo con propiedad y, de no ser así, aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Fuente: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de C.V. México, marzo 2004, Págs. 58

2.4 Planeación.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

objetivos que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los

elementos necesarios para que este funciones eficazmente. Esto sólo se puede lograr a

través de la Planeación.

Carecer de estos fundamentos implica grandes riesgos, desperdicio de esfuerzos y de

recursos y una administración por demás fortuita e improvisada.

29

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso

administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más

adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece

las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficacia en la ejecución

depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se

logran por si mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

Algunos autores han definido a la planeación como:13

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que

ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su

realización.

George R. Ferry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación

de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados

deseados.

José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso

administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias

pasadas y se esbozan planes y programas.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social,

ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el

futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el

reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los

esfuerzos.

Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:


Proporcionar el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional

de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los

elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las

mayores garantías de éxito.

Mantienen una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr

y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

Actividades importantes de las funciones de la Planeación:

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

• Pronosticar.

• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

• Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

• Anticipar los posibles problemas futuros.

• Modificar los planes a la luz de los resultados de control.

2.5 Organización.

Desde siempre el ser humano ha estado consiente de que la obtención de eficiencia

sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos lo recursos

que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso

administrativo denominada organización.

Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los

objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar "como

31

hacerlo", qué medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto sólo es posible a través

de la organización.

La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego

órganon que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una

entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso.

Si se analizan estos tres significados se puede concluir que, en esencia, las tres

involucran la ¡dea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en este

capítulo se estudiara la organización como un proceso o etapa de la administración.

Desde el anterior punto de vista, la organización es a la empresa lo que la estructura a

un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y

correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,

proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las

definiciones más reconocidas:14

Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos

de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y

objetivos señalados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para

alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso

funciones, autoridades, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que

entre dichas unidades debe existir.

De la anteriores definiciones se puede definir que la "Organización" es el

establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los

recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y

Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 107

agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del

grupo social.15

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo: jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa

y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contratación nuevos

productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la

organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del

grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando

la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios de la organización.

Podemos considerar los siguientes principios para proporcionar la pauta para

establecer una organización racional y los cuales se encuentran íntimamente

relacionados entre sí:

o Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización

deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Al organizar es

necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la

eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.

o Especialización. Este principio afirma que el trabajo de un apersona debe limitarse,

hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

Munich Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 108

o Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y

responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo

hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

o Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,

debe responder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

o Unidad de mando. Este principio establece que at determinar un centro de autoridad

y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los colaboradores no

deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que esta persona reciba

órdenes de dos o más líderes sólo ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e

ineficiencia.

o Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada

puesto que cubren responsabilidades y autoridad, deben publicarse y ponerse, por

escrito, a disposición de todos aquellos miembros del equipo de trabajo que tengan

relación con las mismas.

o Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al límite de colaboradores que

deben reportar a un líder, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones

eficientemente.

o De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deben mantenerse

en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con un

departamento de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan

mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías. En otra parte al

administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa,

ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa

es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su

vez, funcionen correctamente.

La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de

los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas

las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo

común; en esta forma, la organización funcionara como un sistema armónico en el que

todas sus partes actuarán oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

o Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Esto es que

la organización que es apropiada para determinado momento, puede no serlo

posteriormente. Por lo mismo el administrador debe tener la responsabilidad de

observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

Actividades importantes de las funciones de la Organización:

• Subdividir el trabajo en unidades operativas.

• Agrupar las operaciones operativas en puestos operativos.

• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

• Aclarar los requisitos del puesto.

• Seleccionar y colocar a cada colaborador en el puesto adecuado.

• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.

• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

2.6 Ejecución o Dirección.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también comando o liderazgo, es una

función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la

dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir, es cuando

se ejerce más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos

los dirigentes pueden considerarse administradores.

Algunos autores han definido a esta etapa del proceso administrativo como:16

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de

la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante

la supervisión, la comunicación y la motivación.


Buró K. Scalan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organización.

Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organización.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación

del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante

la motivación y la supervisión.

Si se analizan las anteriores definiciones, es posible determinar que sus componentes

comunes son: Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional;

Motivación; Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados; Comunicación;

Supervisión y alcanzar las metas de la organización.

Con los anteriores elementos es posible definir la Dirección como:

"La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante al

guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la

supervisión."17

La dirección o ejecución es trascendental porque, pone en marcha todos los

lineamientos establecidos durante la planeación y la organización; a través de ella se

logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura

organizacional; una dirección eficiente es determinante en la moral de los

colaboradores y, consecuentemente, en la productividad; su calidad se refleja en logro

de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los

sistemas de control y a través de ella se establece la comunicación necesaria para que

la organización funcione.

Munich Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 148

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los colaboradores se interesan

en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son

satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su

autorrealización.

Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán

relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por

esto, tanto los colaboradores como los líderes deben estar conscientes de que la

autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los

objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de

impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la

autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el líder a sus colaboradores durante la ejecución de los planes, de tal

manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que

el no Tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca,

puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

5. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador

a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas

estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que pequeños

37

"focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios

de que algo está funcionando mal.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Supervisión

I Comtmieácíón ]

MREeaoN

c Toma de

decisiones

integración

Fuente: Munch Galmdo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág 152

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de la dirección, ya que se dan

indistintamente, para fines prácticos se analizaran como se muestran en la figura

anterior.

Toma de decisiones.

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios; y, en

efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte del éxito de

cualquier organización.

Al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál

es el problema que hay que resolver y no confundirlos con los colaterales. En esta

etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la

observación.

38

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar

sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de

poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la

factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas acabo de

acuerdo con el marco especifico de la organización.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más

idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios;

seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos

fortuitos.

5. Aplicar las decisiones. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan

comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la

implementación de la decisión.

Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como

humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este

inciso se enfocara al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque

tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como la investigación

demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier

empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los

demás recursos. Mediante la integración la empresa obtiene el personal idóneo para el

mejor desempeño de las actividades de la misma.

m [

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la

integración:

Reglas:18

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social, deben

reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.

Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y

no está a los recursos humanos.

2. De la provisión de los elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada.

El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues

de él dependerá su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su

desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

La integración comprende cuatro etapas:

• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.

• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre diversos

candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del

mismo.

• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente el nuevo

elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento o incremento de las

capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.


Motivación.

En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar la acción". La

motivación es la labor más importante de la Dirección, a la vez que la más compleja,

pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los

objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las

teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos

grandes tendencias:

Teoría de contenido.

Teoría de aprendizaje.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados

son productivos, o lo que impulsa a su conducta, a la vez que aportan datos valiosos

para mejorar dicha conducta.

Teoría de contenido.

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como

teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello también se le

llaman teorías tradicionales; explican la condugta con base en procesos internos. Esta

tendencia abarca tres grandes corrientes, en el presente capitulo únicamente se

mostraran dos:

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana

posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que

le son inherentes:

A. Básicas.

• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de

alimento, reproducción, etc.

• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del

medio.

• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

41

• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,

competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de

reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento.

• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del

desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera,

cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así

sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es

cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa

gráficamente su teoría mediante la siguiente pirámide.

PIRÁMIDE DE MECESIDADES. (Abraham H. Maslow)

NECESIDADES

Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.


42

2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es

necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines

comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo

con los individuales, y todos con los de las organizaciones, motivará al grupo, ya que

este se auto realizará con la obtención de los objetivos.

C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre

emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la

empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas

adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la

eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados

es necesario eliminar las siguientes prácticas:

• Control excesivo.

• Poca consideración a la competencia.

• Decisiones rígidas.

• No tomar en cuenta los conflictos.

• Cambios súbitos.19

Teorías del enfoque externo.

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,

parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus

consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que

ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría

tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los

mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el


individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a

determinadas conductas.

Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de la dirección.

La dirección puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y

recibe información de un grupo social.

Dentro de una Institución para que el Líder de proyecto, ponga en marcha sus planes,

necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina

confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento

del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

EMISOR: En donde se

origina la información

TRANSMISOR: A

través del cual fluye la

comunicación.

RECEPTOR: Que

recibe y debe entender la

información, la

comunicación.

Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.


Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara

su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización

y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo; correspondencia,

instructivos, manuales, órdenes, etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo;

chismes, comentarios, opiniones, etc.

44

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal

puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de ésta;

el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se

apoyen en las redes informales.

COMUNICACIÓN. <

Formal.

Informal.

Vertical.

Horizontal. Oral. Escrita.

Ascendente.

Descendente.

Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta

reimpresión, agosto 2004, pág. 162

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 20

a. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

la manera de transmitir, deben ser accesibles para quien va dirigida.

b. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros

de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la

realización de los objetivos.

c. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva

cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de

información de la organización formal.

d. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.


e. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa

posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

f. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios,

evitando papeleo excesivo.

g. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.

Autoridad.

La autoridad es la facultad de que se está investida una persona, dentro de una

organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus colaboradores,

para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para

el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Delegación.

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el

ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer a través de otros",

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:21

a. Permite líder dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las

funciones detalladas y rutinarias se delegan.

b. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

c. Motiva a los colaboradores a hacerlos partícipes del logro de los objetivos.

d. Capacita a los colaboradores en ciertas decisiones importantes.

21 ídem. Pag.163

Requisitos necesarios para delegar:

a. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por

escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

b. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

c. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

d. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,

creatividad y lealtad hacia la organización.

e. Convenir sobre las áreas de no delegación.

f. El líder deberá mostrar interés en el desempeño del colaborador, en relación con la

función delegada.

g. Reconocer el buen desempeño y confiar en los colaboradores.

Se sugiere que se deben aplicar las siguientes diez reglas al comunicar y delegar

autoridad.

1. Aclarar ideas antes de comunicar.

2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.

3. Considerar el ambiente organizacional e individual.

4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la

organización.

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sóbretenos y el contenido básico del

mensaje.

6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayudar, al receptor.

7. Seguir y evaluar la comunicación,

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.

10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatia.

Ei Residente de Obra como líder.

La Residencia de Obra consiste en vigilar y guiar a los colaboradores de tal forma

que las actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo

administrador en menor o mayor grado, lleva a cabo esta función: por esto, de acuerdo

con el personal criterio de los autores, se considera la Residencia de Obra, el

-JAI

Liderazgo, la Supervisión y los estilos Gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a

diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para

toda organización, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos

humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en que de una Residencia efectiva dependerán:

• La productividad del personal para lograr los objetivos.

• La observancia de la comunicación.

• La relación entre líder y colaboradores.

• La corrección de errores.

• La observancia de la motivación y del marco formal de la disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos

estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y

productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la

supervisión, es la que creó Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla

o tablero administrativo). Después de varios años de investigación, estos autores han

concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisión, pero que básicamente, existen

cinco de cuyas combinaciones se originan todos los demás.

En la siguiente gráfica, se demuestran los estilos gerenciales en la que el eje horizontal

constituye el interés hacia la producción, y el eje vertical, el interés hacia las personas.

48

TABLERO ADMINISTRATIVO. Alto

l 7 d> O)

5 6 V . O a

•O " o n ^ 4 ü O Sí 0. 3

Bajo

Administración 1,9 Consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización.

I

Administración 9,9 La consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hada el mismo de la gente; interdependencia de una "meta común" dentro de la organización da relaciones de confianza y respeto.

r Administración 5,5 Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente.

I Administración 1,1 El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organización.

I Administración 9,1 Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en proceso.

Bajo 4 5 6 Preocupación por la producción

8 9 Alto


Analizan los cinco tipos básicos de supervisión, sus ventajas y desventajas y concluyen

que el mejor estilo de dirigir es el 9,9 o el de la administración en equipo, a través del

cual se incrementa la productividad y la creatividad.

2.7 Control.

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa

que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están

relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede

delimitar si está planeando o controlando, incluso, para algunos autores el control forma

parte de la planeación misma. De hecho, la información obtenida a través del control es

básica para poder reiniciar el proceso de planeación.

El control es una etapa primordial de la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magnifico planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

49

eficiente, el ejecutivo verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un

mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos

complicados para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una

vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un método que

reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites arbitrarios

para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados o históricos.

La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es

dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que histórico, su

carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la

actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prever y

corregir errores, y no simplemente registrarlos.

Algunos autores han definido a esta etapa del proceso administrativo como:22

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de

acuerdo con los planes establecidos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,

valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que La

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre con el plan adoptado, con las

instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las

debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzca nuevamente.

En base a las anteriores definiciones se puede definir al "Control" como:

La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.


Importancia del control.

El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

Se aplica a todo.- a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para

que no se puedan presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento que se

establecen medidas correctivas.

Proporciona información a ceca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costo y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios del control.

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

o Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente.

o De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si,

a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.

o De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,

debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar

medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de

validez y, obviamente, reduce la consecuencia de los objetivos al mínimo.

o De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea

posible conocer las causas que la originaron, a fin de tomar las medidas necesarias

para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de

las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

o De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades

excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control.

o De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad el control. Este

principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.23

ETAPAS DEL CONTROL.

^

CONTROL ; V <

c—: ' : Establecimiento de

estándares

Retroalimentación TL Jr

S "—71 Medición de"4' resultados l * jjj

N C-.

Ctorifccicjjirt*' 4-î|

Fuente: Munich Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión, agosto 2004, pág. 178


Establecimiento de estándares.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,

guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que

los objetivos definidos de la organización. Hay quien menciona que los estándares no

deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,

preferentemente deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparación o relación que resulta de las utilidades y el

capital empleado en cada una de las funciones.

2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de

algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de

producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en

medidas, tales como horas-maquina, horas-hombre, etc.

4. calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en

cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la

gerencia, y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el

trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los

límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con

las necesidades específicas del área donde se implementan.24

1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el

análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de


empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación

presente ha variado demasiado con relación con el pasado; por lo tanto al

establecerse, la información estadística debe ser complementada con el criterio.

2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de

las experiencias pasadas del administrador, en áreas donde la ejecución personal es

de gran importancia. Se refiere a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o

cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya

importancia es vital; su fijación como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los

ejecutivos.

3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan

en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores;

son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos.

Medición de resultados.

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de

información; por tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de

la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),

válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida

apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar

los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose

así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Corrección.

La última concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las

desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de

carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia

reconocerla si la desviación es síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta

situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha

54

está ejecutando de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o

entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el

producto o de una publicidad muy pobre.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en

donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.25

Retroalimentación.

Es básica en el proceso del control, ya que a través de la retroalimentación, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimenta

el sistema.

Implantación de un sistema de control.

Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se

requiere:

1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.

2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.

3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los

objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por si solo no contribuye a la

eficiencia.

4. Evaluar la efectividad de los controles:

. Eliminando aquellos que no sirven.

. Simplificándolos.

. Combinándolos para perfeccionarlos.

Características.

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste

debe reunir ciertas características para ser efectivo:


Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de

actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de

control distinto al de una empresa grande.

Oportunidad.

Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo

lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto

proporcione información en el momento adecuado.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su

aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles

para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar

de ser útiles, crean confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la

empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con

criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de

excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación

clave, antes de que la corrección implique un alto costo.

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso del control:

• Cantidad

• Tiempo

• Costo

• Calidad

56

Los tres primero son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es

eminentemente cualitativo.

El factor Cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a

través del factor Tiempo se controlan las fechas programadas; el Costo es utilizado

como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de él se determinan

las erogaciones de ciertas actividades. Por último, la Calidad se refiere a las

especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la

empresa.

Conclusiones capitulares.

En el presente capitulo se definieron los elementos que intervienen en un proceso

administrativo, con la intensión de introducirse en la teoría de este proceso, pero esto

no es lo único que hay que saber pero si es básico en el pensamiento administrativo,

esperando generar una conciencia que les permita introducirse más a fondo en este

tema con el fin de una mejora en la planeación, organización, dirección y control

durante la ejecución de una obra y así poder entregar un producto de mayor calidad al

cliente final.

No obstante que al concepto de administración, por más que se le hayan hecho

diferentes aportaciones no haya una sola definición que se deba tomar como regla, esto

es que cada quien debe ser capaz de crearse una filosofía administrativa con el único

objeto de saber interactuar con los colaboradores que conformen nuestra empresa a fin

de alinear a todos a una misma meta.

La obra pública por contrato no debe ser la excepción, por eso los Residentes de Obra

en su papel de Líder, debe emplear su autoridad para Planear, Organizar, Dirigir y

Controlar su forma de trabajo, con el fin de que todas las actividades que se realicen

sean debidamente alineados al logro del fin, que es la obra a realizarse. Debe lograr

que los esfuerzos humanos sean más productivos y así aportar para la calidad de su

trabajo un mejor equipo, oficinas, productos, servicios, y relaciones humanas, debe

hacer del mejoramiento y el progreso una actividad constante.

:ÍLJ


CAPITULO 3

LA ACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PÚBLICA

POR CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA.


3.1 Un paseo por la historia de la Secretaría de Marina

3.2 Estructura vigente de la Secretaría de Marina

3.3 Misión, Atribuciones y Organización

3.3.1 Misión

3.3.2 Atribuciones

3.3.3 Organización

3.4 DIGAOD, la encargada de generar la obra pública en la SEMAR

3.5 La actualidad administrativa de una Obra Pública por Contrato

Conclusión capitular

58

CAPITULO 3

LA ACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA.


En el presente capítulo se plasma en forma ordenada la información general de los

antecedentes históricos de la Secretaría de Marina, desde que estaba constituida como

Secretaria de Guerra y Marina en 1821, hasta el momento en que ésta fue creada por

Decreto Presidencial como entidad rectora de la Armada de México el 31 de diciembre

de 1994. Así como sus atribuciones, misión, visión, estructura orgánica, y funciones.

Esto es con dos propósitos:

El primero como recordatorio a mis compañeros de esta Noble pero Honorable

Institución. Y el segundo es mostrar una visión de conjunto de la Secretaría y facilitar

para que conozcan su funcionamiento y por este medio se logre una integración,

orientación e información al público interesado en el presente trabajo y que son ajenos

al ámbito Naval.

Así mismo identificaremos el órgano Técnico-Administrativo que dentro de esta

Secretaría, se encarga de la construcción y conservación de la infraestructura que

requiere, cuyas funciones complementan y apoyan el desarrollo de las atribuciones de

la SEMAR y que a lineada a la misión de esta se desprende el vínculo que se tienen

con las obras públicas por contrato, hasta llegar a mostrar la realidad de cómo se lleva

a cabo la administración de las obras por contrato por parte de los encargados directos

de su ejecución quienes son los Residentes de Obra, con el fin de detectar si existen

procesos administrativos vigentes y alinearlos a lo normatividad en materia de obra

pública vigente.

I 59

3.1 Un paseo por la historia de la Secretaría de Marina.

Antecedentes históricos.

Oficialmente se constituye la Secretaría de Marina el 8 de noviembre de 1821, con el

triunfo de la independencia, esto surge cuando la Junta Provisional Gubernativa expide,

un Reglamento provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretarías de

Estado y el Departamento Universal, en donde se establecen cuatro Secretarías de

Estado:

• Relaciones Exteriores e Interiores.

• Justicia y Asuntos Eclesiásticos.

• Hacienda.

• La de Guerra y Marina.26

Todos los asuntos relativos a costas y mares nacionales eran responsabilidad de la

Secretaría de Guerra y Marina, durante todo el siglo XIX.

En 1939 fue reformada La Ley de Secretarías y Departamentos de Estado,

publicándose en el Diario Oficial del 31 de diciembre de ese año las modificaciones

respectivas. Dentro de éstas, destaca la creación del Departamento de la Marina

Nacional, con el propósito de concentrar en una sola dependencia los asuntos

nacionales relacionados con el mar, fusionándose en dicha Dependencia los servicios

de la Armada Nacional, de la Marina Mercante, de Obras Marítimas, de Pesca e

Industrias Conexas, la administración de los astilleros y diques, la protección y

conservación de los recursos del mar, la investigación de la fauna y flora acuática, y la

recolección y archivo de la información relativa al mar.

El 31 de diciembre de 1940, se estableció que el Departamento de la Marina Nacional

se elevara a Secretaría de Estado.

El 15 de marzo de 1941 se expidió el Reglamento Interior de la ya entonces Secretaría

de Marina. Es en este Reglamento donde se formaliza el establecimiento de la

26 Manual General de Organización de ia Secretaría de Manna que establece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura

Orgánica Básica publicado en el D O F. el 12 de noviembre de 2004.

60

Subsecretaría de Marina, de la Oficialía Mayor de Marina y de la Dirección General de

la Armada.27

f x -Mu

Subsecretaría de, Marina^

Oficialía Mayor Marina.

Dirección General de la Armada.

Fuente: Elaboración propia.

Para fortalecer la organización de la Marina de Guerra del país, el 3 de agosto de 1944

se publicó la Ley Orgánica de la Armada de México, instrumento jurídico que especificó

la orgánica de la Dirección General de la Armada y las instalaciones navales en las

costas mexicanas.

Con el fin de asegurar la unidad de mando y de adaptarse a las crecientes necesidades

operativas en materia de vigilancia costera y de defensa de la soberanía en aguas

nacionales, el 8 de enero de 1952 se reformó la Ley Orgánica de la Armada de México,

en la cual se modificó la denominación de la Dirección General de la Armada por el de

Comandancia General de la Armada.

27 Manual General de Organización de la Secretaria de Manna que establece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura Orgánica Básica

publicado en el D.O F el 12 de noviembre de 2004

La Ley Orgánica de la Armada de México. (12 de enero de 1972)

Comandancia General.

SECRETARIA DE

MARINA

Regiones, Zonas y Sectores Navales.

Fuerzas Operativas.

Establecimientos Navales


A fin de actualizar el marco normativo de la Armada a los nuevos retos del país, el 12

de enero de 1972 se publicó la Ley Orgánica de la Armada de México. En ésta se

establece que la estructura del Instituto Armado está formada por:28

Con motivo de la reforma administrativa emprendida por el Gobierno Federal que dio

como resultado la publicación de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

en diciembre de 1976, las funciones relativas a la marina mercante, la operación

portuaria, la construcción de puertos y el señalamiento marítimo que tenia asignadas la

Secretaría de Marina y estaban a cargo de diversas direcciones generales, fueron

reasignadas y adscritas a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, dando paso

a la adecuación de la estructura básica de la dependencia y la publicación del

Reglamento Interior correspondiente el 10 de mayo de 1977.

Posteriormente, el 14 de enero de 1985 se expide una nueva Ley Orgánica de la

Armada de México, donde se establece su organización y funcionamiento de acuerdo al

desarrollo y necesidades que requiere el país. Para tal efecto su estructura, en

comparación con la que establecía la Ley de 1972, presentó principalmente las

siguientes modificaciones:

1. se considera a los Órganos de Justicia Naval

28 Manual General de Organización de la Secretaría de Marina que establece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura

Orgánica Básica publicado en el D O.F. el 12 de noviembre de 2004

2. La Comandancia General de la Armada cambia de denominación a Jefatura de

Operaciones Navales, y.

3. Se consideraron las Coordinaciones Generales de Recursos Humanos, Materiales y

de Servicios Técnicos.

Acorde con estas modificaciones, el 11 de febrero de 1986 entra en vigor el nuevo

Reglamento Interior de la dependencia. El 15 de septiembre de 1988, es publicado en

el Diario Oficial de la Federación el Manual General de Organización de la Secretaría

de Marina.

En 1990, por disposición del Mando, se efectúan diversas adecuaciones a la estructura

básica de la Secretaría, por lo que se expide el Reglamento Interior que entra en vigor

el 31 de enero de 1990.

En 1993, con el objetivo de racionalizar la estructura de la Armada y lograr mayor

eficiencia en el desarrollo de las operaciones a cargo, el 24 de diciembre es expedida la

nueva Ley Orgánica de la Armada de México. Con esta ley desaparece la Jefatura de

Operaciones Navales y las Coordinaciones Generales que tenía adscritas.

El 26 de abril de 1994 se publica en el Diario Oficial de la Federación, el Reglamento

Interior de la Secretaría, en el que se establecen las adecuaciones mencionadas y el 20

de octubre del mismo año, se publica en el Diario Oficial de la Federación el Manual

General de Organización.29

El 31 de diciembre de 1994 se creó por Decreto Presidencial la Secretaría de

Marina, como entidad rectora de la Armada de México, la cual dependía antes de la

Secretaría de Guerra y Marina, integrándose como parte del gabinete presidencial.

El 1 de febrero de 1996, en base al estudio de su estructura y con el fin de mantener un

aparato administrativo racional, el Alto Mando autorizó la estructura orgánica y planilla

de puestos de todos los órganos, unidades, establecimientos e instalaciones de la

Secretaría de Marina misma que fue dictaminada y formalizada por la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público en 1997.

29 Manual General de Organización de la Secretaria de Manna que establece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura

Orgánica Básica publicado en el D O F el 12 de noviembre de 2004

63

Continuando con las directivas del Gobierno Federal de racionalización de la estructura

administrativa, en el año 2000, las funciones de la Dirección General de Transportes se

integran a la de Recursos Materiales y Suministros; la Dirección General de Asuntos

Jurídicos absorbe las funciones de Justicia Naval; la Unidad de Comunicación Social se

integra al Estado Mayor General de la Armada y las Direcciones Generales de

Informática y de Comunicaciones Navales conforman la Dirección General de

Comunicaciones e Informática, lo que se refleja en la actualización del Reglamento

Interior de la Secretaría publicado en el mismo año.

3.2 Estructura vigente de la Secretaría de Marina.

En abril de 2001, acorde con la política definida por el Titular de la Secretaría de

reorganizar las estructuras operativas y administrativas de la Dependencia, se redujo la

estructura básica de la misma, según se indica en el organigrama siguiente, entrando

en vigor a partir del 1 de abril de 2001.

Con el objetivo de fortalecer y fundamentar la reestructuración operativa y

administrativa de la Armada implementada por el Mando en la actual administración, el

30 de diciembre del año 2002 se publica la Ley Orgánica de la Armada de México.30

30 Manual General de Organización de la Secretaría de Marina que establece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura

Orgánica Básica publicado en el D O.F. el 12 de noviembre de 2004.

Estructura Operativa y Administrativa de la Secretaría de Marina.

SECRETARIO

i INSPECCIÓN YOONTRALORIA

1 GENERAL DE MARINA

JUSTA DE ALMIRANTES

JUNTA NAVAL

v J

r ' i

JEFATUfi^KL ESTACO MAtORDÉ LAARMADA

1 UNIDAD JURÍDICA 1

É. J

SUBSECRiTAfflA

0EC<*ISTROeCIOHES «AVALES

ei»e«aoN gSNERAL

D6 SERVICIOS

GENERAL DEÍNVESTIGACION , Y DESARROLLO ,

OEWy*INA "

GENERAL f DE RECURSOS HUMANOS

} DlRBGao^f GENERAL

DEADWIINISTRACIOM Y FINANZAS

FUERZAN REGIONES ZONAS

Y SECTORES NAVALES

Fuente Elaboración propia

3.3 Misión, Atribuciones y Organización.

3.3.1 Misión.

La Ley Orgánica de la Armada de México, está basada en la fracción VI del artículo 89

constitucional que identifica su misión:

"La Armada de México es una institución militar nacional, de carácter permanente, cuya

misión es emplear el poder naval de la Federación para la defensa exterior y

coadyuvar en la seguridad interior del país."31

31 Ley Orgánica de la Armada de Mexico publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2002 articulo 1

3.3.2 Atribuciones.

La Secretaría de Marina es una Dependencia de Gobierno, perteneciente al Poder

Ejecutivo de la Unión, considerado como un organismo público centralizado, al cual le

corresponde el despacho de los siguientes asuntos de orden administrativo, de

conformidad a lo establecido en La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

Art. 30.- A la Secretaría de Marina corresponde el despacho de los siguientes asuntos:

/. Organizar, administrar y preparar la Armada;

II. Manejar el activo y las reservas de la Armada en todos sus aspectos;

III. Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los miembros de la

Armada;

IV. Ejercer la soberanía en aguas territoriales, así como la vigilancia de las costas del

territorio, vías navegables, islas nacionales y la Zona Económica Exclusiva;

V. Organizar, administrar y operar el servicio de aeronáutica naval militar;

VI. Dirigir la educación pública naval;

Vil. Organizar y administrar el servicio de policía marítima;

VIII. Inspeccionar los servicios de la Armada;

IX. Construir, reconstruir y conservar las obras portuarias que requiera la

Armada.

X. Establecer y administrar los almacenes y estaciones de combustibles y

lubricantes de la Armada:

XI. Ejecutar los trabajos topohidrográficos de las costas, islas, puertos y vías

navegables, así como organizar el archivo de cartas marítimas y las

estadísticas relativas.

XII. Intervenir en el otorgamiento de permisos para expediciones o exploraciones

científicas extranjeras o internacionales en aguas nacionales;

XIII. Intervenir en la administración de la justicia militar;

XIV. Construir, mantener y operar, astilleros, diques, varaderos v establecimientos

navales destinados a los buques de la Armada de México;

XV. Asesorar militarmente los proyectos de construcción de toda clase de vías

generales de comunicación por agua y sus partes integrantes;

XVI. Organizar y prestar los servicios de Sanidad Naval;

66

XVII. Programar y ejecutar, directamente o en colaboración con otras dependencias e

instituciones, los trabajos de investigación oceanógrafica en las aguas de

jurisdicción federal;

XVIII. Integrar el archivo de información oceanógrafica nacional, y

XIX. Las demás que le atribuyan expresamente las leyes o reglamentos.

3.3.3 Organización.

Su organización está formada por dos líneas de acción:

1) Cadena de mando operativa:

Dentro de la defensa marítima del territorio nacional, el Alto Mando (Secretario de

Marina), asesorado por el Estado Mayor General de la Armada, gira instrucciones a los

mandos de Regiones, Zonas, Sectores y Subsectores Navales, para que mediante la

concepción de operaciones, su planeación, conducción y apoyo logístico, se lleve a

cabo el mantenimiento del Estado de Derecho en la Mar.

M l 'OMtMlO

1.1X1 MAYOR íillAI

UU I.A ARMADA

KK.ldNIís

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SK roKIvS

MJiMÍ lOKI-S

Fuente: Elaboración propio

2) Cadena de mando para funciones administrativas:

Se compone de la Subsecretaría de Marina y la Oficialía Mayor, que apoyadas por las

diferentes Direcciones Generales y sus Adjuntas, administran y brindan el apoyo

logístico a los mandos navales de Unidades y Establecimientos.

SUBSECRETARÍA

DE MARINA.

OFICIALÍA

MAYOR.

lURI.U'IOM-.S

til NI-RAÍ.CS.

DlKIi.' |i IM»

íil.M-ftAI r.s

AI'lI'MAii

Fuente: Elaboración propia

DiKirnoMS ¡ {;I:M".R-\IIS.

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AliJI MAS

3.4 DIGAOD, La encargada de generar la obra pública en la SEMAR.

Para el despacho de los asuntos citados en el punto 3.3.2 Atribuciones, el Alto Mando

(Secretario de Marina) se auxiliará de las cadenas de mando. Sin embargo en este

trabajo abundaremos en lo concerniente a la Cadena de mando para funciones

administrativas, lo anterior debido a que es a esta donde se encuentra una de las

Unidades administrativa que dentro de sus funciones esta lo relacionado a la

construcción de obras públicas la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado.

áj

El Subsecretario de Marina tiene entre otras, la facultad de:

Dirigir, supervisar y controlar la construcción, reparación, renovación y actualización de la infraestructura, equipos y unidades navalesr 32

Así mismo dentro de las atribuciones específicas de la Dirección General de Servicios,

dependiente de la Subsecretaría de Marina, se encuentran entre otras:

Planear, programar y supervisar las obras que requiera la Secretaría y, en su caso, solicitar la contratación de las mismas, participando en el procedimiento;

Mantener y conservar en condiciones para el servicio, las obras, instalaciones y edificios a cargo de la Secretara.33

SECRETARIO DE

MARINA

OFICIALÍA MAYOR

VESTUARIO Y

EQUIPO

JEFE DE EDOMAY.


32 Reglamento Interior de la Secretaria de Manna, publicado en el Diano Oficial de la Federación el 5 de marzo de 2001, articulo 6

33 Idem, articulo 15

69

Y como parte integrante de la Dirección General de Servicios, la Dirección General

Adjunta de Obras y Dragado, tiene como misión:

Proyectar, construir y modernizar la infraestructura que la SEMAR requiera, así

como planear, coordinar y participar en operaciones de dragado y en estudios

portuarios a fin de impulsar el desarrollo del sector marítimo nacional.

SI liSI-< KI .IMtIX IIK

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SWBSICRETAEIA DI MARINA. ||

1


DÍRECCIONES

GENBEALESm^

SIRVICIQSs"* ^ GENESAtES

ADJIlNTî UE OBRAS

YORAGADO.

3.5 La actualidad administrativa de una Obra Pública por Contrato.

Derivado de la revisión de la estructura administrativa de la gestión gubernamental que

se ha venido llevando desde el sexenio pasado y con una continuidad hasta la

actualidad y previo análisis efectuado, se han identificado acciones de carácter

administrativo que no agregaban valor y también se ha visualizado la duplicidad de

funciones.

Con la finalidad de sanear lo antes mencionado y obtener economías en el aparato

administrativo, así como eficientar la gestión administrativa federal y direccionar

adecuadamente los puestos de alta dirección con los grados jerárquicos

correspondientes, se determinó hacer una reestructuración en el órgano administrativa

federal con lo cual aparecieron las Direcciones Generales Adjuntas dependientes de las

Direcciones Generales, esto no exceptuó a la Secretaria de Marina, en la cual apareció

entre otra Direcciones Adjuntas la Dirección General de Obras y Dragado, dependiente

70

de la Dirección General de Servicios la cual quedo conformada con las siguientes

unidades administrativas:

# Dirección General Adjunta de Ingeniería y Mantenimiento.

# Dirección General Adjunta de Armamento.

Q "Dirección General Adjunta de Obras y Dragado."

<§ Dirección General Adjunta de Aeronáutica Naval

O Fábrica de Vestuario y Equipo.

La Dirección General Adjunta de Obras y Dragado en su organigrama funcional está

estructurada con tres Direcciones de Área, nueve Subdirecciones y veinte Jefaturas de

Departamento.

o DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE OBRAS Y DRAGADO

.1.1. DIRECCIÓN DE ESTUDIOS Y PROYECTOS

.1.1.1. SUBDIRECCIÓN DE ESTUDIOS Y ARQUITECTURA

.1.1.2. SUBDIRECCIÓN DE INGENIERÍA

.1.1.3. SUBDIRECCIÓN DE COSTOS

.1.2. DIRECCIÓN DE CONTROL DE EJECUCIÓN DE OBRAS

.1.2.1. SUBDIRECCIÓN DE OBRAS POR CONTRATO

.1.2.1.1. DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN FÍSICO Y FINANCIERO

.1.2.1.2. DEPARTAMENTO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE OBRAS

.1.2.1.3. DEPARTAMENTO DE ACTUALIZACIÓN DE OBRAS

.1.2.2. SUBDIRECCIÓN DE OBRAS POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA

.1.3. DIRECCIÓN DE DRAGADO Y DESARROLLO PORTUARIO

.1.3.1. SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y CONTROL DE EJECUCIÓN DE

DRAGADOS

.1.3.2. SUBDIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO Y SUMINISTROS

.1.3.3. SUBDIRECCIÓN DE APOYO AL SECTOR MARÍTIMO

.1.3.4. SUBDIRECCIÓN DE CONTROL ADMINISTRATIVO

71

SECRETARIO -^ tífe *''

MARINA W

OFICIALÍA MAYOR SUBSECRETARÍA INSP. Y CONTR.

GRAL. DE MARINA JEFE DE EDOMAY.

DIGESER

VESTUARIO Y

EQUIPO DIGAOD

r DIR. DRAGADO >t

I

DIGADARM DIGADIMAN

CJXROt^" EC. DE OBRAS

DIR. EST. Y PROY.

SUB. DE OBRAS POR

ADMON.

^SUBD. OBRAS* POIi-<^M^RATO


De este último organigrama se desprende la Subdirección de Obras por Contrato, ya

que esta es el área administrativa directamente involucrada en la ejecución de obra

pública y en la actualidad es la encargada de llevar el control y seguimiento

administrativo de las obras. Es a partir de Ésta y en base a lo estipulado en la Ley de

obras públicas y servicios relacionadas con las mismas, que salen los nombramientos

de responsable de ejecutarla físicamente, las directivas para ellos, documentación

técnica y sobre todo la responsable del monitoreo y vínculo con las demás áreas

administrativas que requieran tener conocimiento de los contratos de obra pública.

No obstante que en la Secretaria de Marina se empezó a implementar un sistema de

Gestión de la Calidad y en el cual se vieron involucradas todas las Direcciones, hoy

gracias a los conocimientos compartidos por los líder del aprendizaje durante la

Maestría de Administración de la Construcción, reafirmo que si bien se han intentado

generar una serie de procesos sistemáticos operativos (PSO) considero que estos no

se realizaron con la calidad que se deben de hacer, debido a una falta de capacitación

del personal que lideró citados trabajos y así poder alinear a todos los colaboradores

para lograr alcanzar la misión. Sin embargo se ha seguido trabajando así, lo cual ha

ocasionado que no fluyan con intensidad en algunos líderes encargados de ejecutar las

obras.

72

Desde que soy colaborador en esta Dependencia (2003), en la Dirección General

Adjunta de Obras y dragado y en específico en la subdirección de obras por Contrato,

he observado y en ocasiones participado en la coordinación administrativa de la

ejecución de aproximadamente 60 obras por contrato, las cuales independientemente

de su monto y alcances, detecto un procedimiento administrativo similar, (previo al

inicio de la obra - durante la ejecución de la obra - término de la obra) y que si se

siguiera un proceso administrativo (que hay que implementar pero sobre todo mejorarlo)

pareciera que fuera demasiado fácil, sin embargo los funcionarios públicos

responsables de supervisar la correcta ejecución de los trabajos así como de verificar

que se cumplan con todos los lineamientos administrativos, como normativos sin perder

de vista el ejercicio presupuestal considero que no se han incorporado dentro de su

campo profesional una filosofía administrativa que les permita entregar a sus clientes un

producto que los llene de plena satisfacción.

Por lo anterior, las obras públicas por contrato han sido en la mayoría de los casos un

fracaso en lo que corresponde a la parte administrativa.


La Secretaría de Marina como una entidad del gobierno federal tiene la obligación de

eficientar sus procesos administrativos con el fin de utilizar de la mejor manera sus

recursos humanos, materiales y financieros con el fin de brindar sus servicios a la

población con la calidad que se requiere.

No obstante que la estructura orgánica de la Secretaría de Marina ha ido evolucionando

a lo largo de la historia es necesario crear en sus integrantes una visión administrativa

que les permita planear, organizar, dirigir y controlar mejor sus recursos básicos con el

fin de entregar a sus clientes satisfacciones.

Es necesario alinear a todos los responsables del proceso administrativo de ejecución

de obras públicas hacia un mismo objetivo, con la finalidad de formarse dentro de su

vida profesional una visión de administradores con el fin de mejorar el proceso

administrativo de las obras y lograr abatir la deficiencia que se ha detectado en la

última etapa de administrativa de la obras por contrato.

73;


CAPITULO 4



4.1 La obra pública

4.2 Obras públicas por contrato

4.3 Actores principales en una obra pública por contrato

4.4 Residente de Obra

4.5 Superintendente de construcción

4.6 Supervisión de obra

4.7 Principios de Ética

Conclusiones capitulares

CAPITULO 4



Las dependencias y entidades, en cumplimiento de los programas sociales y

económicos del país realizan obras de diversa naturaleza (construcción,

remodelación y mantenimiento de oficinas públicas, puertos y muelles, mantenimiento y

construcción de hospitales etc.) y de esta extensa variedad de obras públicas existe

aquella que demanda volúmenes importantes de inversión y aplicación de tecnología

avanzada, por lo que las dependencias y entidades tienen la opción de ejecutarlas en

forma directa o adjudicarla a terceros para su realización mediante una "obra por

contrato."

Es responsabilidad de las dependencias ejercer los recursos económicos destinados

para la realización de obras públicas con el principio de austeridad, eficiencia y calidad

en apego a la Normatividad en obra pública vigente.

El Residente de Obra es la persona física que representa a la dependencia en el sitio

de los trabajos ante la contratista y que junto con esta son los encargados de entregarle

al cliente final un producto de calidad llamado obra pública.

4.1 La obra pública.

De acuerdo al artículo 3 de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las

Mismas, "se consideran obras públicas los trabajos que tengan por objeto construir,

instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener, modificar y

demoler bienes inmuebles." Asimismo, quedan comprendidos dentro de las obras

públicas los siguientes conceptos:

I. El mantenimiento y la restauración de bienes muebles incorporados o adheridos a un

inmueble, cuando implique modificación al propio inmueble;

'_7$_]

II. Los proyectos integrales, en los cuales el contratista se obliga desde el diseño de la

obra hasta su terminación total, incluyéndose, cuando se requiera, la transferencia de

tecnología;

III. Los trabajos de exploración, localización y perforación distintos a los de extracción

de petróleo y gas; mejoramiento del suelo y subsuelo; desmontes; extracción y aquellos

similares, que tengan por objeto la explotación y desarrollo de los recursos naturales

que se encuentren en el suelo o en el subsuelo;

IV. Instalación de islas artificiales y plataformas utilizadas directa o indirectamente en la

explotación de recursos naturales;

V. Los trabajos de infraestructura agropecuaria;

VI. La instalación, montaje, colocación o aplicación, incluyendo las pruebas de

operación de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o destinarse a un

inmueble, siempre y cuando dichos bienes sean proporcionados por la convocante al

contratista; o bien, cuando incluyan la adquisición y su precio sea menor al de los

trabajos que se contraten;

Vil. Las asociadas a proyectos de infraestructura que impliquen inversión a largo plazo

y amortización programada en los términos de esta Ley, en las cuales el contratista se

obligue desde la ejecución de la obra, su puesta en marcha, mantenimiento y operación

de la misma, y

VIII. Todos aquellos de naturaleza análoga, salvo que su contratación se encuentre

regulada en forma específica por otras disposiciones legales. Corresponderá a la

Secretaría de la Función Pública, a solicitud de la dependencia o entidad de que se

trate, determinar si los trabajos se ubican en la hipótesis de esta fracción.34

Art. 3 de LOPYSRM

La Secretaría de Marina bajo su responsabilidad es la responsable de llevar a cabo los

procedimientos para contratar y ejecutar obras públicas. Asimismo éstas podrán realizar

por alguna de las dos formas siguientes:

I. Por contrato, o

II. Por administración directa.

4.2 Obras públicas por contrato

Como la visión de este trabajo está enfocada a las obra públicas por contrato,

empecemos por definir a estas obras, como la forma de realización de la obra pública

en la que, mediante un contrato, se obligan, por una parte, la persona física o moral

(contratista) a realizar una obra determinada y por la otra una dependencia o entidad, a

pagar el precio de la obra ejecutada.

La Secretaría de Marina dentro del plano rector de la administración pública federal

para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misión ha sido fortalecida

durante todos los ejercicios presupuéstales con recursos del erario federal para el

concepto de Obra Pública por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle

Mantenimiento a su infraestructura física.

Los contratos de las obras públicas sólo se podrán celebrar cuando las áreas

responsables de su ejecución no dispongan cuantitativa o cualitativamente de los

elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo cual deberá justificarse a

través del dictamen que para tal efecto emita el titular de área de los trabajos.

Las modalidades de contratación que tiendan a garantizar al Estado las mejores

condiciones en la ejecución de los trabajos, ajustándose a las condiciones de pago en

los contratos podrán pactarse conforme a lo siguiente:

I. Sobre la base de precios unitarios, en cuyo caso el importe de la remuneración o

pago total que deba cubrirse al contratista se hará por unidad de concepto de trabajo

terminado;

77

II. A precio alzado, en cuyo caso el importe de la remuneración o pago total fijo que

deba cubrirse al contratista será por los trabajos totalmente terminados y ejecutados en

el plazo establecido.

Las proposiciones que presenten los contratistas para la celebración de estos contratos,

tanto en sus aspectos técnicos como económicos, deberán estar desglosadas por lo

menos en cinco actividades principales;

III. Mixtos, cuando contengan una parte de los trabajos sobre la base de precios

unitarios y otra, a precio alzado, y

IV. Amortización programada, en cuyo caso el pago total acordado en el contrato de las

obras públicas relacionadas con proyectos de infraestructura, se efectuará en función

del presupuesto aprobado para cada proyecto.

Una vez celebrado mediante cualquier de los procedimientos antes descritos el

convenio de voluntades entre la Secretaría de Marina y alguna Contratista ambas

partes deberán designar a sus representantes quienes serán los principales actores

encargados de realizar y verificar que se logre con el objetivo común, que es la

consumación de la obra.

Sin embargo la situación económica del país ha propiciado que se dicten medidas en el

renglón de obras públicas como la aplicación de criterios de prioridad y selectividad, así

como la vigilancia del estricto apego de las disposiciones dictadas en relación al gasto

público.

De aquí parte la importancia de aplicar un proceso administrativo ya que este debe de ir

de la mano con la construcción para poder así entregar al cliente final un trabajo de

calidad tanto de obra ejecutada como administrativamente acorde a la Normatividad

vigente en materia de obra pública.

4.3 Actores principales en una obra pública por contrato.

Una vez que identificamos las obras públicas por contrato es necesario hablar de los

personajes que he considerado más importantes durante la ejecución de las mismas, ya

que aunque entran en contacto directo con diferentes áreas de responsabilidades son

los únicos responsables directos de que la ejecución de los trabajos se realice con la

secuencia, en el tiempo previsto y con la calidad requerida en los programas pactados

en el contrato.

Las dependencias y entidades podrán iniciar la ejecución de los trabajos cuando hayan

sido designados el servidor público y el representante del contratista que fungirán como

residente y superintendente de la obra, respectivamente.

4.4 Residente de Obra.

Es un servidor público designado por la dependencia o entidad y quien fungirá como su

representante ante el contratista y será el responsable directo de la supervisión,

vigilancia, control y revisión de los trabajos, incluyendo la aprobación de las

estimaciones presentadas por los contratistas.

La designación del Residente de Obra deberá constar por escrito. Las dependencias y

entidades para designar al servidor público que fungirá como Residente de Obra

deberán tomar en cuenta que tenga los conocimientos, habilidades, experiencia y

capacidad suficiente para llevar la administración y dirección de los trabajos; debiendo

considerar el grado académico de formación profesional, experiencia en administración

y construcción de obras, desarrollo profesional y el conocimiento de obras similares a

las que se hará cargo.35 Pero sobre todo debe ser un gran líder capaz de desarrollar

habilidades que le permitan una gran capacidad de negociar tanto con el talento

humano de colaboradores, así como con el de la contratista.

Las funciones de la residencia de obra serán las siguientes:

I. Supervisión, vigilancia, control y revisión de los trabajos;

II. Toma de las decisiones técnicas correspondientes y necesarias para la correcta ejecución de los trabajos, debiendo resolver oportunamente las consultas, aclaraciones, dudas o autorizaciones que presente el supervisor o el contratista, con relación al cumplimiento de los derechos y obligaciones derivadas del contrato;

III. Vigilar, previo al inicio de los trabajos, se cumplan con las condiciones previstas en los artículos 19 y 20 de la Ley;

Art. 53 LOPYSRM.

IV. Vigilar que se cuente con los recursos presupuéstales necesarios para realizar los trabajos ininterrumpidamente;

V. Dar apertura a la bitácora, la cual quedará bajo su resguardo, y por medio de ella dar las instrucciones pertinentes, y recibir las solicitudes que le formule el contratista;

VI. Vigilar y controlar el desarrollo de los trabajos, en sus aspectos de calidad, costo, tiempo y apego a los programas de ejecución de los trabajos de acuerdo con los avances, recursos asignados, y rendimientos pactados en el contrato.

Cuando el proyecto requiera de cambios estructurales, arquitectónicos, funcionales, de proceso, entre otros, deberá recabar por escrito las instrucciones o autorizaciones de los responsables de las áreas correspondientes;

Vil. Vigilar que, previamente al inicio de la obra, se cuente con los proyectos arquitectónicos y de ingeniería, especificaciones de calidad de los materiales y especificaciones generales y particulares de construcción, catálogo de conceptos con sus análisis de precios unitarios o alcance de las actividades de obra, programas de ejecución y suministros o utilización, términos de referencia y alcance de servicios;

VIII. Revisar, controlar y comprobar que los materiales, la mano de obra, la maquinaria y equipos sean de la calidad y características pactadas en el contrato;

IX. Autorizar las estimaciones, verificando que cuenten con los números generadores que las respalden;

X. Coordinar con los servidores públicos responsables, las terminaciones anticipadas o rescisiones de contratos y, cuando se justifique, las suspensiones de los trabajos; debiéndose auxiliar de la dependencia o entidad para su formalización;

XI. Solicitar y en su caso tramitar los convenios modificatorios necesarios;

XII. Rendir informes periódicos, así como un informe final sobre el cumplimiento del contratista en los aspectos legales, técnicos, económicos, financieros y administrativos;

XIII. Autorizar y firmar el finiquito del contrato;

XIV. Verificar la correcta conclusión de los trabajos, debiendo vigilar que la unidad que deba operarla reciba oportunamente el inmueble en condiciones de operación, los planos correspondientes a la construcción final, así como los manuales e instructivos de operación y mantenimiento y los certificados de garantía de calidad y funcionamiento de los bienes instalados;

XV. Cuando exista la necesidad de realizar cambios al proyecto, a sus especificaciones o al contrato, el Residente de Obra presentará a la dependencia o entidad el problema a efecto de analizar las alternativas de solución, y determinar la factibilidad, costo, tiempo de ejecución y necesidad de prorrogar o modificar el contrato, y

XVI. Las demás funciones que señalen las dependencias y entidades.

Por todo lo anterior, el Residente de Obra juega un rol demasiado importante en la

ejecución de las obras públicas por contrato, por tal motivo debe desempeñar un

liderazgo total sobre todo su equipo de colaboradores con el firme propósito de que la

responsabilidad que a cada uno le confiera en sus actividades lo hagan con pleno

convencimiento para poder entregar un producto final llamado obra de alta calidad que

satisfaga completamente a sus clientes.

4.5 Superintendente de construcción.

Podría decirse que este personaje es el amplio competidor del Residente de Obra, sin

embargo no es así simplemente que de acuerdo a la ley de obras el representante del

contratista ante la dependencia o la entidad en el sitio de los trabajos, para cumplir con

los términos y condiciones pactados en el contrato, en lo relacionado con la ejecución

de los mismos.

Asimismo, debe estar facultado, para oír y recibir toda clase de notificaciones

relacionadas con los trabajos, aun las de carácter personal, así como contar con las

facultades suficientes para la toma de decisiones en todo lo relativo al cumplimiento del

contrato.

Las funciones del Superintendente de construcción son las siguientes:

Deberá conocer con amplitud.

I. los proyectos. II. Normas de calidad. III. Especificaciones de construcción. IV.Catálogo de conceptos o actividades de obra. V. Programas de ejecución y de suministros. VI.Incluyendo los planos con sus modificaciones. Vil. Bitácora. VIII. Convenios. IX.y demás documentos inherentes, que se generen con motivo de la ejecución de los

trabajos.37

Art. 84 del Reglamento de la LOPSRM Art. 87 del Reglamento de la LOPSRM

4.6 Supervisión de Obra.

Y por último otro actor que interviene en el proceso de la ejecución de obra pública es el

Supervisor, que también juega un papel importante, nada más que a diferencia de los

dos primeros que son rigurosamente necesarios para poder iniciar los trabajos este

puede aparecer o no, todo dependerá de las características, complejidad y magnitud de

los trabajos para que el residente pueda auxiliarse técnicamente por la supervisión, que

tendrá las siguientes funciones:

I. Previamente al inicio de los trabajos, deberá revisar detalladamente la información

que le proporcione la residencia de obra con relación al contrato, con el objeto de

enterarse con detalle de las condiciones del sitio de la obra y de las diversas partes y

características del proyecto, debiendo recabar la información necesaria que le permita

iniciar los trabajos de supervisión según lo programado y ejecutarlos

ininterrumpidamente hasta su conclusión;

II. Integrar y mantener al corriente el archivo derivado de la realización de los trabajos,

el que contendrá, entre otros:

a. Copia de planos;

b. Matrices de precios unitarios o cédula de avances y pagos programados, según corresponda;

c. Modificaciones a los planos;

d. Registro y control de la bitácora, y las minutas de las juntas de obra;

e. Permisos, licencias y autorizaciones;

f. Contratos, convenios, programas de obra y suministros, números generadores, cantidades de obra realizadas y faltantes de ejecutar y presupuesto;

g. Reportes de laboratorio y resultado de las pruebas, y

h. Manuales y garantía de la maquinaria y equipo;

III. Vigilar la buena ejecución de la obra y transmitir al contratista en forma adecuada y

oportuna las órdenes provenientes de la residencia de obra;

IV. Registro en la bitácora de los avances y aspectos relevantes durante la ejecución de

la obra con la periodicidad que se establezca en el contrato;

V. Celebrar juntas de trabajo con el contratista o la residencia de obra para analizar el

estado, avance, problemas y alternativas de solución, consignando en las minutas los

acuerdos tomados;

VI. Analizar con la residencia de obra los problemas técnicos que se susciten y

presentar alternativas de solución;

Vil. Vigilar que el superintendente de construcción cumpla con las condiciones de

seguridad, higiene y limpieza de los trabajos;

VIII. Revisar las estimaciones de trabajos ejecutados para efectos de que la residencia

de obra las apruebe; conjuntamente con la superintendencia de construcción del

contratista deberán firmarlas oportunamente para su trámite de pago;

IX. Vigilar que los planos se mantengan debidamente actualizados, por conducto de las

personas que tengan asignada dicha tarea;

X. Analizar detalladamente el programa de ejecución de los trabajos considerando e

incorporando, según el caso, los programas de suministros que la dependencia o

entidad haya entregado al contratista, referentes a materiales, maquinaria, equipos,

instrumentos y accesorios de instalación permanente;

XI. Coadyuvar con la residencia de obra para vigilar que los materiales, la mano de

obra, la maquinaria y equipos sean de la calidad y características pactadas en el

contrato;

XII. Verificar la debida terminación de los trabajos dentro del plazo convenido;

XIII. Coadyuvar en la elaboración del finiquito de los trabajos, y

XIV. Las demás que le señale la residencia de obra o la dependencia o entidad en los

términos de referencia.

Figura: Actores principales de la obra pública.

DEPENDENCIA:

Supervisión Interna Ó

Externa

DEPENDENCIA:

Residente de Obra.

CONTRATISTA:

Superintendente de Construcción.


4.7 Principios de ética.

Como en toda actividad humana, el ejercicio de la Residencia de obra, sea

arquitectónica o de cualquier rama de la ingeniería afín a la industria de la construcción,

debe sujetarse a principios éticos de conducta.

El Colegio de Ingenieros Civiles de México, publicó un escrito en el que establece los

Principios de Conducta Ética en la Práctica de la Ingeniería, que bien puede adecuarse

para lo que a la Residencia de Obra incumbe de esta rama filosófica; bastará suplir la

palabra ingeniero por la de Residente de Obra, quedando como a continuación se

señala:

El privilegio de practicar la Residencia de obra, se encomienda a los que están

calificados y que tienen la responsabilidad de aplicar los conocimientos y las

habilidades de ingeniero o de arquitecto, y el conocimiento científico e inventiva para el

avance del bienestar humano y su calidad de vida. Los principios fundamentales de

conducta de los Residentes de Obra abarcan la verdad, la honestidad y la lealtad en su

l a

servicio a la sociedad, y ia práctica honorable y ética que muestra la imparcialidad,

cortesía y buena fe hacia los clientes, colegas y otros. Los Residentes de Obra, toman

en consideración los aspectos culturales, económicos, ambientales y de seguridad, y se

esfuerzan por utilizar eficientemente los recursos a su disposición para satisfacer las

necesidades humanas, en la práctica de su profesión y específicamente en la

supervisión de las obras a su cargo:

• Para la Residencia de Obra, lo más importante es la salud, la seguridad y el

bienestar de todas las personas que participan directa o indirectamente en la obra.

• Los Residentes de Obra deben actuar solo en las áreas de su competencia, de

manera cuidadosa y diligente, de conformidad con los estándares códigos, leyes y

reglamentos aplicables a su calidad de según su cargo.

• Los Residentes de Obra deben examinar el impacto social y ambiental de sus

acciones, inclusive el uso apropiado y la conservación de los recursos y la energía,

a fin de hacer recomendaciones y tomar decisiones con base en la información.

• Deben hacer declaraciones públicas los Residentes de Obra, solo de manera

objetiva y veraz. Si representan un interés particular, deben identificarlo

claramente.

• Es obligación del Residente de Obra firmar y responsabilizarse de todos los trabajos

y acciones que él realiza directamente. Puede firmar un trabajo preparado por

otros, pero sólo con su consentimiento y después de haberlo revisado y verificado

suficientemente para justificar su responsabilidad por ese trabajo.

• Los Residentes de Obra deben actuar como agentes leales a sus empleadores o

clientes y mantener la confidencialidad, evitando conflictos de interés siempre que

sea posible, descubriendo conflictos inevitables.

• Se asegurarán los Residentes de Obra de que su cliente o empleador esté

consciente de los intereses profesionales de su cargo, en relación con las acciones

particulares, y de las consecuencias de las decisiones del Residente o juicios que

no tengan relación o prevalezcan. Todo Residente de Obra empleado se empeñará

inicialmente en lo que concierne al empleador.

• Los Residentes de Obra deberán reportar adecuadamente cualquier trabajo público,

decisiones o prácticas de sus funciones que pongan en peligro la salud, seguridad

y bienestar de los participantes de la obra. Cuando a juicio del supervisor o de él

85

mismo, exista un riesgo significativo sin resolver, éste deberá hacerlo del

conocimiento público en forma ética.

• El Residente de Obra se compromete a someterse a un aprendizaje que durará a lo

largo de su ejercicio profesional en esta especialidad y debe alentar a otros

Residentes a hacer lo mismo.

• Los Residentes de Obra deben promover la responsabilidad, el compromiso y ética

tanto en la educación como en la práctica de su profesión, y deben intensificar en la

sociedad el conocimiento de las responsabilidades de los Residentes, y fomentar la

comunicación de estos principios de conducta ética entre sus colegas que ejercen

la misma especialidad.

No debemos olvidar que la sociedad nos formó como profesionistas, y es a ella a

quien debemos servir con honestidad, rectitud, lealtad y agradecimiento.


La Secretaria de Marina para el ejercicio de sus funciones requiere de infraestructura en

óptimas condiciones de operación por tal motivo puede construir, remodelar, ampliar,

etc., diversidad de obra pública por contrato.

El Residente de Obra es el responsable directo de la Secretaría de Marina para ejercer

los recursos económicos destinados para la realización de obras públicas con el

principio de austeridad, eficiencia y calidad en apego a la Normatividad en obra pública

vigente.

El Residente de Obra y el Superintendente de construcción no son polos opuestos,

únicamente son los representantes de la dependencia y el contratista que deben de

trabajar en franca armonía y desarrollar sus habilidades de negociadores con el fin de

entregar un producto de alta calidad al cliente final.

86


CAPITULO 5

DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO A APLICARSE EN

UNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA

SEMAR.


5.1 Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en.

tiempo y forma

5.2La obra pública debe ser un trabajo de equipo

5.3 Compartamos un sueño

5.4 Como lograr eficientar la administración de una obra por contrato

5.5Comencemos el sueño

5.6 Aplicación del proceso administrativo como herramienta del residente

de obra, durante la ejecución de una obra pública por contrato

5.6.1 Funciones y responsabilidades de la Residencia de Obra

durante el proceso administrativo

5.6.2 Aplicación de herramientas de apoyo y control para el.

Residente de Obra

Conclusiones capitulares

87

CAPITULO 5

DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO PARA APLICARSE EN UNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA

SEMAR.


Del análisis realizado al paso por la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado se

ha observado la falta de un proceso administrativo durante la ejecución de una obra

pública por contrato, el cual ayude a los Residentes de Obra a concluir estas

administrativamente en tiempo y forma acorde a la legislación vigente en materia de

obra pública.

El presente capitulo es la culminación de este trabajo de tesis en el cual se pretende

crear una herramienta administrativa que permita orientar en la toma de decisiones al

Residente de Obra con resoluciones prácticas a través de la planeación,

programación, dirección y control de las actividades que intervienen en el proceso

de ejecución de obras públicas por contrato.

De igual forma se pretende que sea una metodología práctica y accesible para todos

los servidores públicos del ramo de la construcción, que en un futuro sean Residentes y

que sirva como herramienta para el seguimiento y control administrativo de las obras

publicas por contrato, con el fin de simplificar, homologar y eficientar los procesos de

citadas obras y poder concluirlas en tiempo y forma no solo técnica sino también

administrativamente.

5.1 Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en

tiempo y forma.

La manera más difícil de trabajar es cuando hay desorden, lo que subraya la necesidad

de brindar una herramienta que permita dar orden a las acciones del Residente de

Obra, para que pueda dar respuestas inmediatas y certeras a las exigencias de sus

superiores o cliente, permitan llevar un control general de todas las actividades que se

realizan en el proceso administrativo de construcción, obteniendo con ello el placer de

sentirse orgulloso de su participación, con la seguridad de que su cliente, sus

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superiores, sus supervisores, y todos los participantes a quienes dirige, o que de él

dependen, le quedarán agradecidos.

Abundan los casos en que el Residente de Obra y Supervisor invaden el campo del

inspector, y viceversa; esto, debido al desconocimiento de ambos, sobre lo que cubre

una u otra disciplina. En cuanto a la inspección se refiere, su labor técnica se limita a

detectar errores y, a comunicar a sus superiores sobre ellos, mientras que la

Residencia y la Superintendencia en coordinación con el Superintendente de

Construcción, consiste en el evitar que se presenten dichos errores, toda vez que

presumiblemente, dada su experiencia, puede prever que estos no se presenten o, al

menos, se minimicen. El inspector no resuelve, mientras que ellos procuran soluciones;

el primero sanciona de inmediato, los segundos previenen y apoyan y, en última

instancia, ejerce sanciones.

La Secretaría de Marina dentro del plano rector de la Administración Pública Federal

para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misión ha sido fortalecida

durante todos los ejercicios presupuéstales con recursos del erario federal para el

concepto de Obra Pública por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle

Mantenimiento a su infraestructura física. Sin embargo la situación económica del país

ha propiciado que se dicten medidas en el renglón de obras públicas como la aplicación

de criterios de prioridad y selección, así como la vigilancia del estricto apego de las

disposiciones dictadas en relación al gasto público.

Para lo cual existen "Auditorias Administrativas" tanto Internas: Inspección y Contraloría

General de la Armada de México, Dirección General de Administración y Finanzas,

Dirección General Adjunta de Programación y Presupuesto, Comité de Obra Pública

etc., así como Externas: Secretaría de la Función Pública, Secretaría de Hacienda y

Crédito Público entre otras.

Como colaborador en esta Dependencia, en la Dirección General Adjunta de Obras y

dragado y en específico en la subdirección de obras por Contrato (2003), se observa

cómo se realiza la administración durante la ejecución de obras por contrato, las cuales

independientemente de su monto, tienen un procedimiento administrativo similar,

(previo al inicio de la obra - durante la ejecución de la obra - término de la obra) y que

si seguimos un procedimiento sistemático operativo pareciera que fuera demasiado

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fácil, sin embargo los funcionarios públicos responsables de supervisar la ejecución

correcta de los trabajos así como de verificar que se cumplan con todos los

lineamientos administrativos sin perder de vista el ejercicio presupuesta! se considera

que no han incorporado dentro de su campo profesional una filosofía administrativa que

les permita entregar a sus clientes un producto que los llene de plena satisfacción.

Quien no tiene visión de administrador me atrevo a decir que carece de respuestas del

porque una obra pública por contrato no concluye en tiempo y forma, por ejemplo: El

mando nos modifica el proyecto a cada rato, el sistema constructivo no es el adecuado,

los materiales son difíciles de conseguir en el lugar, el clima no dejo laborar, la

contratista no tiene la suficiente mano de obra para cada frente y así se podrían

enumerarse varias causas38 y efectivamente, de acuerdo a una estadística realizada a

30 servidores públicos que han fungido como Residentes de Obra, estas son el factor

común que se manifiesta y claro que si afectan los tiempos de ejecución de una obra.

Sin embargo lo que más falla es una administración eficiente, puesto que todas las

respuestas antes expuestas, en lugar de debilidades de la obra sirven para justificar

tiempos y costos convirtiéndose en fortalezas con las cuales el Residente de Obra que

logre hacer suya una definición de administración y logre alinear a sus líderes de frente

a un proceso administrativo definido, cuando se presente una contingencia no perderán

de vista el control y encontraran un área de oportunidad logrando regularizar

administrativamente la obra en tiempos reales y no a destiempo.

5.2 La obra pública debe ser un trabajo de equipo.

Como en toda actividad de producción industrial, en las obras participan diversas

personas y empresas, coordinadas por la Residencia de Obra, quien mediante el

Ejercicio del liderazgo, la comunicación, la toma de decisiones y el manejo de las

relaciones humanas, tiene la responsabilidad de llevar a buen término la construcción

que le ocupa, actuando como elemento principal de enlace y canal de comunicación

entre los involucrados.

38 Encuesta realizada a 30 profesionistas que han sido Residentes de Obra y posibles Residentes de Obra dentro de la SEMAR (del 05 al 10 de agosto de 2010)

Independientemente de cual sea la dependencia directa que tenga la Residencia de

Obra, estará interactuando dinámica y permanentemente con todos y cada uno de los

participantes; por lo tanto, es de suma importancia que el Residente sepa cuál es el tipo

de relación y que actitud debe tomar en cada caso, siempre evitando tomar

responsabilidades que le incumben a otra instancia, y asumiendo celosamente las que

a él corresponden.

Tradicionalrriente el Residente de Obra piensa que el Superintendente de Construcción

va a buscar la manera de efectuar cobros improcedentes; y este piensa que el

supervisor va hacer todo lo posible por autorizarle cantidades menores a las

ejecutadas. Esta posición adoptada por ambos es totalmente equivocada. Los dos

deben entender que ellos -al igual que la totalidad de actores de la obra-, deben unir

esfuerzos para lograr el mismo fin; que todos están en la misma empresa y que sirven

al mismo cliente; por lo tanto, deben trabajar en un ambiente de cordialidad y armonía.

Nadie es enemigo de otro, puesto que todos están en el mismo lado, en el del cliente,

en el del que le abrió las fuentes de trabajo a las empresas y a las personas

participantes dentro de ella. Su deber es no manejarse por títulos o jerarquías, sino por

responsabilidades.

Debe quedar claro que, en principio, cada persona tiene la obligación de auto-

evaluarse; es decir, que durante la realización de los trabajos que a cada uno nos

corresponda debemos revisar como lo estamos haciendo, con qué calidad y en qué

tiempo. Es irresponsable; esperar que los demás nos señalen nuestros errores; de tal

suerte que visto objetivamente, tenemos que ser supervisores de nosotros mismos. El

Residente no debe verse como un perseguidor de fallas ávido de aplicar sanciones,

sino como a un amigo, un aliado del que podemos aprender.

El Residente de Obra tiene como obligación prioritaria, dada su experiencia, la de

apoyar a la parte ejecutora, para que esta última realice la obra sin bloqueos de

ninguna especie (deficiencia u omisión en los diseños, lentitud en el flujo de pagos,

deficiencias en la comunicación, indisciplina del personal de obra, violación a las

normas y especificaciones, equívocos en el uso de los materiales, en la maquinaria y en

los equipos, y violaciones a la legislación vigente en materia de obra pública). Así, el

Residente de Obra es un aliado -en el mejor sentido de la palabra- del Superintendente

de construcción y de todos los participantes.

piv

Debe mantener a lo largo de la obra una actitud conciliatoria, cuidando los intereses de

la misma por encima de los de terceros. Es el líder del cual depende que todos los

involucrados bajo su mando, cumplan con sus respectivas responsabilidades. Es la

autoridad de la obra, y por ende, el primer responsable de que ésta se realice en un

ambiente de concordia y de respeto. Debe sensibilizar a los participantes de que su

labor no es aislada, ya que la acción de cada uno, repercute en el trabajo de los demás;

todos dependen de todos directa o indirectamente, puesto que responden a un mismo

programa físico-financiero.

Por lo anterior, es claro que el Residente de Obra es un profesionista con amplio

desarrollo de variadas cualidades, entre ellas, por mencionar las más representativas

están: probada capacidad técnica y administrativa, experiencia como ejecutor de obra y

como supervisor, diestro en el manejo de las relaciones humanas, persistencia,

honestidad, previsión, pro-actividad, orden, sensibilidad en la empatia, dominio en la

comunicación, agilidad en la toma de decisiones, seriedad, frialdad ante la presencia de

problemas, enfocado y, sobre todo, comprensivo y de alta calidad humana. Como se

ve, no cualquier profesionista puede, ni debe ser Residente de Obra.

Sin embargo debido al medio para el cual trabajamos y sobre todo las exigencias que

nos requiere la obra pública es necesario estar en franca capacitación, entendiendo la

crisis económica por la que pasa el país y repercute a cada uno de nosotros siendo en

ocasiones imposible poder capacitarnos por nuestro propios medios, por tal motivo

permítanme compartirles algo de los conocimientos que esta Honorable institución tuvo

a bien designarme para ser capacitado.

5.3 Compartamos un sueño.

De esta área de oportunidad surge mi propuesta del tema a desarrollar. Como se ha

mencionado anteriormente, aunque ya había observado (de primera instancia

"empíricamente") que falta un Proceso Administrativo para controlar

administrativamente una obra pública por contrato, hoy teniendo una visión de

Administrador me logro dar cuenta de la importancia que tiene alinear adecuadamente

los objetivos hacia una misión bien establecida mediante un proceso administrativo y

que fortalezca a todos los líderes que se encuentren desempeñando la Función de

Residentes de Obra así como motivarlos para que visualicen a una obra por contrato no

solo desde el punto de vista material, sino consolidar en ellos una filosofía

administrativa y hacerlos sentir suya la idea que la administración de la obra no es

menos importante y por consiguiente debe ir de la mano de la construcción para lograr

entregarle a sus clientes un producto de excelencia en tiempo y forma.

Por todo lo anterior, y con la finalidad de hacer accesible una metodología práctica que

sirva como herramienta a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras

públicas por contrato de la Secretaría de Marina, así como promover el cambio de

cultura requerido para lograr mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar

al momento de ejecutar las obras, considero que el proyecto "APLICACIÓN DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA,

DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO.

CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DE MARINA." está justificado, por

lo cual lo propondré a la Subdirección de Obras por contrato, con la misión de

implementarlo en un corto plazo.

5.4 Como lograr efícientar la administración de una obra por contrato.

Implementar un proyecto llamado "APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA

OBRA PÚBLICA POR CONTRATO.

CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DE MARINA." en donde interactúen

todos los actores involucra en las obras, con el fin de poder lograr alcanzar la misión.

Esto es que aunque la misión particular de cada uno de ellos pareciera ser diferente no

se pierda de vista que la misión general de la ejecución de una obra pública por

contrato es la que alinea a todas.

"Teoría General de Sistemas" Todo es importante, pero lo más importante es el todo,

y nada puede trabajar de forma aislada.

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5.5 Comencemos el sueño

El procedimiento administrativo de las obras por contrato en la SEMAR, hasta la fecha

está identificado dentro del Departamento de Control y Seguimiento de Obras

perteneciente a la Subdirección de Obras por Contrato en tres etapas primordiales:

Previo al inicio de la obra; Durante la ejecución de la obra y Término de la obra.

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.

/


Durante el cual se realizan una serie de actividades (Ver en el apartado de ANEXOS:

Diagrama de Flujo denominado Procedimiento Administrativo de una Obra Pública por

Contrato ejecutada en la Secretaría de Marina) que se requieren para el adecuado

control y seguimiento de estas, que no obstante el género de edificación a realizar o

monto contratado es similar y pareciera demasiado sencillo y en efecto así es, y si le

agregamos un proceso administrativo a través de la Planeación-Organización-

Ejecución-Control. esto nos ayudara a que las obras por contrato concluyen acorde a la

normatividad vigente en Materia de obra pública, tanto en su construcción como

administrativamente.

8*. i

5.6 Aplicación del proceso administrativo como herramienta del Residente de Obra, durante la ejecución de una obra pública por contrato. Caso: obras por contrato en la secretaría de marina.

Dirigir, ejecutar o supervisar la obra, implica aplicar el Proceso Administrativo en la

misma: fijar objetivos claros y mensurables, PLANEAR. ORGANIZAR. DIRIGIR.

CONTROLAR, evaluar y retroalimentar, los resultados obtenidos diariamente,

confrontándolos con los objetivos y con lo planeado de origen, a fin de corroborar lo

esperado, o bien, corregir las desviaciones detectadas, sean físicas, económicas o

técnicas. El citado Proceso se lleva a cabo en forma dinámica y permanente desde el

planteamiento del o de los objetivos, hasta que se obtiene la solución a la necesidad o

al problema que le dieron origen, siendo el motor que le da dicha dinámica el conjunto

conformado por: la Comunicación, La Toma de Decisiones y el Liderazgo, tal como se

muestra en el siguiente diagrama de flujo39:

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Herrera F., Francisco, Residencia de obra con programación, Edit. Grupo JEFRA , Ultima Impresión mayo 2008, pág. 19

95

En el diagrama anterior, se parte de una necesidad o problema; el dilema radica en

identificar si dicha necesidad es real, ficticia y/o inducida. Frecuentemente somos dados

a pensar en nuestros múltiples problemas, sin detenernos a analizar si verdaderamente

son todos ellos reales; de hacerlo, nos podemos dar cuenta que algunos desaparecen

con resolver uno de entre ellos, es decir, algunos eran ficticios o irreales; de la misma

manera, podemos descubrir que un gran número de nuestras necesidades nos han sido

inducidas a través de los medios de comunicación, ejemplo de ello es la moda, la

renovación de nuestra ropa, casa o automóvil, el consumo de bebidas, de cosméticos,

de vitaminas, muchos de los cuales no los requerimos. Lo mismo puede aplicarse a los

bienes inmuebles y a la edificación.

En lo que a los objetivos se refiere, éstos deben plantearse como satisfactores de las

necesidades, con claridad y bajo una o varias unidades de medición, puede ser el

tiempo, un monto de inversión, capacidad de personas, etc. En lo que a los elementos

que conforman el Proceso se refiere, en los siguientes puntos les proponga una serie

de herramientas que nos podrán ayudar a dar un mejor control y seguimiento físico

administrativo a las obras con el fin de hacerlas amigables y armoniosas con las leyes y

reglamentos que nos rigen.

Actividades y Determinaciones durante el proceso administrativo de la ejecución de una obra.

Planeación. (Determinación del curso a seguir. Este punto se rige principalmente por el análisis de problemas o necesidades).

Actividades:

Pronosticar. Fijar metas. Desarrollar estrategias. Programar. Presupuestar. Fijar procedimientos Formular políticas. Fijar plan de contingencias.

Organización. Ejecución. (Es indispensable el manejo de las cuatro disciplinas motor del Proceso Administrativo-Comunicación, Liderazgo; Toma de Decisiones y Relaciones Humanas-. Propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos planteados.

Actividades:

Delegar. Motivar. Coordinar. Superar diferencias. Administrar el cambio.

Control. (Nuevamente comunicación juega

la un

papel importante. Asegurar el progreso hacia objetivos fijados segur plan. Confrontación de resultados contra planeado y contra objetivos establecidos.)

Actividades:

Fijar sistemas información.

los el

los lo

los

de

Desarrollar estándares de actuación. Medir resultados. Tomar medidas correctivas. Considerar premios 0 posibles promociones de puestos. Desarrollar método de

(Organizar y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas. Es fundamental la aplicación de la toma de decisiones. La comunicación juega un papel de primer orden en este renglón. Seleccionar personal competente y los demás recursos, para los puestos o cargos de la organización).

Actividades:

Establecer la estructura de la organización. Delinear las relaciones. Crear las descripciones de cada puesto. Fijar requerimientos para cada puesto. Seleccionar. Orientar. Adiestrar o capacitar. Desarrollar.

Determinaciones:

Definir los resultados finales deseados. Decidir cómo y cuándo alcanzar las metas. Establecer prioridades, secuencias, y fijar pasos a seguir. Estandarizar métodos. Tomar decisiones permanentes, en lo importante y recurrente.

Determinaciones:

Preparar el cuadro de la organización. Definir líneas de enlace para facilitar la coordinación. Definir atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad. Definir perfiles del personal para cada puesto. Reclutar personal capacitado para cada puesto. Familiarizar al personal con el trabajo. Mejorar el desempeño con capacitación y práctica Adquirir los demás recursos.

1

Determinaciones:

Asignar responsabilidades definiendo los resultados esperados. Persuadir al personal a tomar la acción deseada. Relacionar esfuerzos en la combinación óptima. Alentar la iniciativa individual. Resolver conflictos. Estimular la creatividad. Estimular la innovación para alcanzar las metas.

evaluación Analizar resultados. Comparar resultados con los planes y con los objetivos. Elaborar informe de resultados.

Determinaciones:

Precisar datos críticos requeridos, cuando y como. Fijar situaciones una vez cumplidas las obligaciones. Enviar informe de resultados a las áreas de planeación.

El Proceso antes descrito, se puede y se debe aplicar dentro de la Residencia de Obra,

toda vez que maneja una amplia gama de recursos, mismos que está obligado a

controlar y a aplicar racionalmente, de acuerdo a los planes y programas de obra

establecidos

Tomando en cuenta lo antes descrito, automáticamente nos damos cuenta que el cargo

de Residente de Obra no lo puede cubrir un profesionista inexperto; exige uno que

tenga experiencia en la construcción en obras de magnitud media y grande y, de

diverso género arquitectónico o de ingeniería, según sea el caso; pero principalmente,

que haya ejercido puestos de medio o alto nivel de mando con entendimiento claro de

cada uno de los rubros que se señalan en el diagrama de flujo del Proceso

Administrativo.

97

5.6.7 Funciones y Responsabilidades de la Residencia de Obra durante el Procedimiento administrativo:

(Previo - Durante - Término de la obra.)

Antes de iniciar una obra, resulta necesario aplicar conocimientos de la Administración,

es por eso que en el presente trabajo los dos primeros capítulos fueron introductorios a

este campo del conocimiento; ya que ésta, será la que permita interactuar con los

recursos que se requieren para ejecutarla.

Se trata de la fase técnica y operativa que la Residencia ejerce durante la ejecución de

una obra pública por contrato; la que más tiempo demanda, y en la que más recursos

humanos, técnicos y económicos aplican. Fundamentalmente son dos los campos en

los que este profesionista se mueve:

• Campo administrativo.

• Campo técnico.

Ambos, se realizan simultáneamente tanto por la parte ejecutora, como por la parte

supervisora de obra. En lo que se refiere a lo administrativo, y partiendo de la siguiente

definición de administración: "el manejo y control racional, y de forma permanente,

de los recursos disponibles, para alcanzar los objetivos previstos en la

planeación"40, te propongo que como Residente de Obra debes iniciar identificando

dichos recursos, tanto los de la empresa constructora, como los propios; en ello están

incluidos los recursos humanos, técnicos, materiales y los económicos.

Herrera F., Francisco, Residencia de obra con programación, Edit. Grupo JEFRA, Ultima Impresión mayo 2008, pág. 12

RECURSOS HUMANOS.

Personal técnico (plantilla). Personal administrativo (plantilla). Personal de servicios generales (vigilancia e intendencia). Personal de obra. Subcontratistas.

PLANEACION. (Previo al inicio de la obra.) RECURSOS TÉCNICOS.

Equipo de topografía. Equipo de seguridad e higiene. Equipo de cómputo. Equipo de fotocopiado. Equipo de comunicación (radio, teléfono, otros). Equipo y herramientas de medición y comprobación. Cámara fotográfica. Tablas técnicas. Normas técnicas de construcción.

Acervo Bibliográfico.

RECURSOS MATERIALES.

Oficinas provisionales de campo. Mobiliario de oficina. Artículos y misceláneos de oficina. Papelería y formatos de necesarios. Artículos y enseres de aseo y de limpieza. Directorios telefónicos. Lámparas de iluminación para reposición. Artículos para dibujo lineal y marcadores de colores. Carpetas de archivo. Equipo, Maquinaria y Herramienta de Obra Insumos o material de construcción.

RECURSOS ECONÓMICOS.

Fondo resolvente (caja chica). Cuenta de cheques (de ser necesario).


Es obligación del Residente de Obra, planear, organizar, dirigir y controlar la ejecución

de una construcción, a efecto de garantizar que esta, se realice de acuerdo a sus

compromisos contractuales, respetando la normas y especificaciones vigentes, y con

calidad óptima.

Vigilar el uso de los recursos de parte del personal a su cargo; de evitar robos y

extravíos, de que su personal asista puntualmente a laborar y de que cumpla con sus

responsabilidades en tiempo y con calidad; de que no existan rezagos o atrasos

atribuibles a su área; de que se tramiten las altas y bajas ante el IMSS del personal de

destajistas y subcontratistas; de que el personal a su mando cobre puntualmente sus

honorarios y/o salarios y, de que la Residencia de Obra proyecte ante todos los

participantes una imagen de profesionalismo que se refleje en los resultados que

diariamente presente la obra.

9É_j

Estructura orgánica propuesta para una adecuada residencia de obra.

La estructura orgánica que se muestra en la siguiente página es de manera hipotética,

toda vez que ésta obedece a casos específicos de obra, dependiendo de su magnitud,

su género arquitectónico, monto de inversión, tiempo programado de ejecución,

especialidad operativa, etc.; lo que debe quedar claro es el propósito o, puesto en otras

palabras, para qué sirve la residencia de obra.

Desde luego, no es idéntica la plantilla de una residencia para un hotel, que para un

hospital; para una casa habitación, que para un edificio de oficinas. Existen áreas de

supervisión que requieren de un grupo permanente de asesores de diferentes

especialidades, como también hay obras en que un solo supervisor puede cubrir todas

las especialidades que requiere determinado género arquitectónico o civil.

Por eso es necesario estudiar a fondo el proyecto que se trate antes de elaborar la

organización interna de la supervisión de campo para definir la complejidad y el grado

de dificultad de los procesos constructivos. Se debe planear con cuidado y atención el

número de frentes de obra que conviene abrir, y en consecuencia, cuantos supervisores

se van a requerir y de que especialidades; si van o no a necesitar auxiliares técnicos de

apoyo. Es importante analizar los posibles desplazamientos del personal supervisor

dentro de la obra, ya sea ésta de desarrollo vertical u horizontal; en fin, lo que aquí se

pretende recalcar, es que la plantilla de la residencia requiere de un estudio realista

acorde a la obra, integrado con el personal justo y suficiente, verificando que su costo

es competitivo, que le garantice al cliente que su inmueble se realizará cuidando sus

intereses y con la más alta calidad.

100

SUPERVISIÓN

OBRA CIVIL Y

ACABADOS

T

DKSAOD.

Ofldnas Ce t i t f * ^

Residente de

Obra.

SUPERVISIÓN

INSTALACIONES

HI0RO-

SANITARIAS

SUPERVISION

INSTALACIONES

ELÉCTRICAS

SUPERVISION

CONTRATOS Y

PROGRAMAS

CONTROL DE

ESTIfoSACIONES

CONTROL DE

MODIFICACIONES

SUPERVISION

COSTOS Y

PRECIOS

UNJTARIOS


Previo al inicio de la obra, la Residencia de Obra, ya Integrada como equipo, tiene que

realizar algunas actividades, para estar en condiciones de ejercer sus funciones

técnicas y administrativas, y una vez habiéndose presentado el día comprometido por

contrato para iniciar la obra, la Residencia se obliga a realizar funciones hasta el

término de la misma, en tiempo y forma, según las cláusulas de su contrato respectivo

y acorde a lo estipulado en materia de obra pública vigente.

A continuación se muestra una propuesta de actividades que se deben realizar durante

las tres etapas del procedimiento administrativo (previo al inicio de la obra - durante la

ejecución de la obra - al término de la obra.), mismas que están alineadas con el

proceso administrativo descrito en el capítulo dos del presente trabajo, lo anterior con la

finalidad de llevar un seguimiento más ordenado, durante la ejecución de una obra

pública por contrato en lo físico y sobre todo administrativamente, mediante una

eficiente planeación, una adecuada organización, una excelente dirección y un

estricto control.

Actividades del proceso administrativo, previo durante y al término de una obra.

"EL PROCESO ADMINISTRATIVO PREVIO - DURANTE - TÉRMINO DE LA OBRA'

PLANEAR. ORGANIZAR. EJECUTAR O DIRIGIR.

CONTROLAR.

Recurso: Humanos. Técnicos. Materiales. Económicos.

Acopio de: Planos arquitectónicos y técnicos. Permisos y licencias relativos a la obra. Estudios técnicos (mecánica de suelos y topografía). Especificaciones y de normas técnicas (oficiales y particulares). Programa y del presupuesto. Catálogos de conceptos por especialidad y partida. Matrices de cuantificación de conceptos de obra. Matrices de precios unitarios.

Revisión de: Cotas indicadas en planos, confrontándolas entre ellos mismos. Niveles señalados en planos, confrontándolos entre ellos mismos. Ubicación de salidas en plafones y posibles obstrucciones. Confrontación de planos de instalaciones entre sí. Confrontación de las especificaciones con las indicadas en planos. Verificación del correcto análisis de las matrices de precios unitarios. Confrontación de los precios unitarios con los marcados en el presupuesto. Elaboración de listado de errores u omisiones detectadas en la

del

con

Integración del personal técnico y administrativo de la Residencia de Obra. Integración proyecto ejecutivo planos, presupuesto, programas de obra, toda la propuesta técnica, expedientes por cada contrato y en su caso subcontratos, con sus anexos y debidamente autorizados. Elaboración Reglamento Interno de Obra. Autorización proyecto obras provisionales en la obra. Integración del acervo técnico bibliográfico. Tramitación del suministro provisional de agua y energía eléctrica. Identificación de bancos de nivel y de referencias para trazo. Identificación del centro de tiro de cascajo y, distancia en kilómetros. Elaboración del plan urbano y de servicios de la obra. Integración del personal de

del

la

del de

Apertura de la Bitácora Oficial de la obra, conjuntamente con la Supervisión. Apertura de bitácoras complementarias, no oficiales o diario de obra. Obtención de la Supervisión de la ubicación de los bancos de nivel. Obtención de la Supervisión de las referencias para trazo. Revisión y constatación de inexistencia de instalaciones subterráneas). Elaboración de números generadores de obra. Elaboración de mapas de vaciado de ollas de concreto en estructuras. Cumplimiento fiel a lo indicado en el proyecto ejecutivo. Cumplimiento a lo dictado en los reglamentos de obra. Uso permanente de la (s) bitácora (s) de obra. Coordinación permanente para soluciones de problemas específicos. Seguimiento de notas de bitácora. Apoyo técnico en la interpretación de planos, normas y especificaciones. Mantenimiento rutinario en la integración de cada expediente de obra. Elaboración de sus estimaciones y conciliación de las mismas. Revisión y autorización de estimaciones de obra. Elaboración y conciliación de precios unitarios en conceptos fuera de catálogo. Elaboración de presupuestos provocados por cambios de proyecto. Trámite de autorización de cambios de proyecto. Seguimiento a posibles ajustes de costos. Actualización permanente del control de planos. Asistencia a las juntas semanales de obra. Elaboración del reporte periódico de la obra y su envío al nivel central.

Control físico y numérico de los avances diarios de la obra. Control de pruebas de materiales con el apoyo del laboratorio. Verificar de la existencia de personal obrero, según programa. Verificación de la existencia de los materiales en obra, según programa. Revisión permanente de la calidad de la mano de obra. Revisión permanente de la calidad de los materiales que se emplean. Verificación permanente de niveles, trazos y tolerancias. Revisión permanente del estado físico de la maquinaria y equipo empleado. Control de notas de bitácora. Control permanente de cada contrato, detectando anomalías o violaciones. Seguimiento del trámite y pago de sus estimaciones. Revisión permanente del cumplimiento de programas físico y financiero. Control económico por cambios de proyecto. Control de la ejecución de acuerdos tomados en las juntas de obra. Control de comunicados

revisión. Envío de lista de observaciones a nivel jerárquico superior para su aclaración o corrección. Recepción de correcciones y verificación de las mismas. Elaboración del reporte final de la revisión.

Visita al lugar de la obra con los subcontratistas y destajistas.

aseo y de vigilancia. Determinación de requerimientos de herramienta y equipo para el inicio. Elaboración del plan constructivo.

Representación de su empresa en asuntos relacionados con la obra. Verificación de pruebas realizadas a instalaciones y equipos. Verificación de terminaciones parciales y final de obra. Participación en el evento de Entrega-Recepción de la obra. Revisión y elaboración del finiquito de obra. Acopio de manuales, diagramas e instructivos de equipos instalados. Recibir de fianzas de vicios ocultos. Cierre de bitácora oficial. Verificar liquidación a subcontratistas y destajistas. Entrega de expedientes, mobiliario y equipo diverso al usuario final.

diversos y seguimiento de los mismos. Control de conceptos deducidos, reducidos o cancelados. Control de conceptos de cantidades excedidas. Control de conceptos extraordinarios o fuera de catálogo.

Fuente: Elaboración propia. Basado en Arq. Herrera F., Francisco, Residencia de obra con programación,

Edit. Grupo Jefra, Ultima Impresión mayo 2008.

No es raro escuchar a un ingeniero o arquitecto comentar que a él le gusta mucho el

trabajo de campo y, que lo peor que le puede pasar es, que le asignen labores de

gabinete. Siente que sus responsabilidades se encuentran únicamente en el lugar en

donde se lleva a cabo la obra, literalmente hablando; no entiende que el trabajo

demanda durante el día, un tiempo para revisar, verificar, resolver y dar instrucciones

en la obra; y un tiempo, para poner orden, actualizar, dar seguimiento, revisar y

autorizar documentos, etc.

Este tipo de profesionales no tiene lugar en las obras como supervisor y menos, como

ejecutor. Tan importante es el avance físico de la construcción, como su avance

financiero de los programas del inversionista, de la empresa constructora y de la

supervisora. Se dan casos en los que las obras avanzan muy bien, pero existen atrasos

en la formulación de estimaciones de las contratistas responsables de la ejecución,

resultando que en un momento dado, dichas contratistas paran las obras por falta de

liquidez para el pago de nóminas o de materiales.

En este ejemplo se muestra claramente que lo técnico y lo administrativo van siempre

de la mano; ambos campos se deben atender simultáneamente con igual grado de

atención y, en un momento dado, los aspectos administrativos tal vez adquieren un

nivel jerárquico mayor.

5.6.2 Aplicación de herramientas de apoyo y control para el Residente de Obra.

En el campo técnico, la Residencia de Obra está obligada a aplicar los conocimientos y

experiencia adquirida, a fin de que la obra se realice dentro del tiempo programado, al

costo autorizado y comprometido dentro del contrato y, con la máxima calidad que la

localidad en donde se realiza, lo permita. Lo anterior, bajo un estricto control de todas y

cada una de las actividades que se desarrollan durante la edificación.

Establecer las funciones y las responsabilidades de manera absoluta y definitiva en

esta tesis de cada uno de los integrantes de la Residencia de Obra, según su cargo y

su especialidad, sería afirmar que todas las obras durante su procedimiento

administrativo son similares como ya se señaló anteriormente, pero cada obra difiere

una de otra por diversas causas, bien por genero arquitectónico o civil, por monto de

inversión, por situación geográfica o, bien por tamaño, por tipo (nueva, remodelación,

adaptación, etc.) o, por desarrollo horizontal o vertical; de tal forma que, cada obra

demanda una organización distinta; por consecuencia, es mejor enunciar dichas

funciones y responsabilidades de manera generalizada, y no por cargo específico; dicho

de otra forma, habrá obras en las que un sólo Residente absorberá todas las funciones,

y otras, en que se repartirán entre varios supervisores, jefes de frente y técnicos de

acuerdo a lo planeado por cada quien para su estructura orgánica .

Cabe hacer mención que lo ideal, previo al inicio de una obra, es que el Residente

efectúe determinadas acciones, que le permitan conocer e interiorizarse del proyecto a

realizar. En principio, de ser el caso, informarse de los antecedentes de la posible

licitación y de los compromisos contractuales a los que la empresa contratante se

comprometió; así mismo para el cumplimiento de sus funciones este, aparte de su

experiencia deberá contar con una serie de elementos que no solo le permitan llevar un

control de los trabajos, sino que también le den la pauta de presentar cualquier tipo de

información ante la Dependencia (formatos de obra), realizar las consultas necesarias

en caso de indefiniciones de proyecto o como apoyo en las decisiones que realice

(acervo bibliográfico), y que toda la documentación que se genere en el proceso

administrativo se encuentre debidamente ordenada.

JüJ

Herramientas de apoyo:

• Acervo bibliográfico:

Es de valiosa ayuda contar en la oficina de campo con elementos diversos de consulta,

de los que se valga como Residente para, en un momento determinado, resolver

problemas técnicos, fiscales, legales o laborales, que se presentan comúnmente en las

obras; por ello, te enlisto los comúnmente utilizados:

• Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, y su Reglamento

• Políticas, Bases y Lineamientos de la Secretaria de Marina. • Manuales para Constructores. • Normas Técnicas de la A.C.I. (concreto).Normas Técnicas de la ASTM (acero). • Reglamento de Construcción, de la localidad que corresponda. • Fichas Técnicas de fabricantes de equipos a utilizar en la obra. • Fichas Técnicas de materiales diversos a usar en la obra. • Normas Oficiales Mexicanas (NOM), relativas a la industria de la construcción. • Especificaciones del proyecto a construir. • Reglamento Interno de la obra. • Reglamento de Seguridad e Higiene de la Obra. • Directorio telefónico local. • Directorio de empresas participantes en la obra (contratistas y proveedores).

• Tablas técnicas de aplicación práctica:

• Tabla de Superficies y volúmenes. • Tabla de Equivalencias de Pesos y Medidas. • Tabla de Proporcionamientos de Resistencias del Concreto. • Tabla de Proporcionamientos de Mezclas y Lechadas. • Tabla de Conversión a pié tablón, en madera. • Tabla de Equivalencias de áreas de varilla. • Tabla para la selección de tableros eléctricos • Tabla para la selección de tipo de soldadura. • Tabla para calcular lámparas fluorescentes e incandescentes. • Tabla de conversión de unidades físicas y eléctricas.

El hecho de contar con las tablas antes enlistadas, obedece a que en la realización de

los trabajos, los obreros frecuentemente elaboran concretos, lechadas, mezclas o

morteros de diversos cementantes, haciéndolos instintivamente y sin vigilancia,

desconociendo si las proporciones de los diversos materiales cumplen con las

resistencias especificadas; situación por la que la residencia debe obligar a la

contratista a hacer uso de dichas tablas, a mantener una vigilancia directa sobre sus

obreros, y a tomar las muestras necesarias para las pruebas de laboratorio

105

procedentes. Lo mismo sucede con lo correspondiente con algunos casos en las

instalaciones y en las soldaduras.

Herramientas de control:

@ Expedientes:

El expediente de obra, se refiere a la o las carpetas que se destinan para archivar

toda la documentación que se genera a lo largo de la obra, en el ejercicio de cada

contrato. Es el historial del contrato, este debe ser revisado frecuentemente, con objeto

de constatar que el contratista está cumpliendo con las obligaciones contraídas. Para

una fácil integración de un expediente, se presenta la siguiente lista de apartados o

divisiones en donde se insertan los diferentes documentos a archivar.

Es recomendable que en una carpeta se consideren todos los documentos posibles a

ser inspeccionados por los órganos de control internos y externos. (Carpeta "A"©

Es muy posible que esta clasificación para archivar todos los documentos que genera

una obra, sea insuficiente; es decir, probablemente se requerirán más de dos carpetas

para configurar un expediente; por ejemplo, podría requerirse carpetas independientes

para el apartado Estimaciones, Generadores, Avances de obra (escritos y fotográficos)

y las que sean necesarias en función de las necesidades de las obras, pero deben estar

bien referenciadas en la relación anterior y lo más importante es que exista un orden y

una clasificación fácil de manejar.

A continuación se muestra una relación de la información mínima requerida que debe contener

tu expediente de obra.

106

£*-0O/?OIO IV mm?:

RESIDENTE DE OBRA MATRICULA FAX

TEL CEL "CORREO ELECTRÓNICO '

SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN COMPAÑÍA DIRECCIÓN

TELEFONO "FAX "CORREO ELECTRÓNICO

l_2.

I 3 I /

L 5 _

I 6

CARPETA "A"

'Contrato

I

1

1

O f icio_de di^ferimento porentrega extemporánea del ant icipo (si ex is t ie ra) |

I l_Nombramiento del Residente de_Obra_

| D i rect ivas para el Residente de Obra

' O f i c i o de poner a consideración al Superintendente 1

I

Propuesladel Superintendente de Construcción incluyendo Curriculum Vitae I

|O f icio_deaceptación o recha2o_del Superintendente de Cons1rucción_ '

L5LJ n o ' u"

l O f i c i o pora otorgar f ac ihdadesa la compañía

' O f i c i o al Residente de Obra donde debe poner a disposición el inmueble

Acta de puesta a disposición del inmueble

h 1 - 2

I i3 . I 14

[ O f i c i o remitiendo la bitácora de obra

I O f ic io rem 1i^rô_documen1iación técnica administrat iva (Sopor-te deUont ra to y proyectoj

Notas de b i tácora

15

l-1-6

|_17

I 18 ri9 r -u2-0

'i1. ' 2 2

.Aviso de in ic io de obra

(Sol ic i tud de programa de monto y plazo

I Autor izac ión de prorroga de monto y plazo

Convemos y sus soportes^ (esta documentaciónjjuede estar en una ca rpe ta j ndependiente)

Conceptos adicionales autorizados (Extraordinar ios) '

|Control deJramite de pago de estimaciones _

' O f i c i o de terminación de los t rabajos por parte de la compañía

Ôf ic io o Radiograma del Residente informando la terminación de los t rabajos

23

I -2-4

| 25

1 2 6

h -. 28

j O f icio ordenando al Residente que ve r i f i que la terminación de los t rabajos '

I Aviso al Residente de haber constatado lo temn nación de los t rabajos

'Propuesta de errtrega-recepción (documentación generada por la entrega) ,

Aviso de lia Residencia de haber_ef_ectuado la en-trega-recepción

lActa enlrega-recepción

lAc ta de f i n i qu i t o

'Fianzas


107

t-oo/zoiQ ^mm> tss

RESIDENTE DE OBRA: MATRICULA. FAX-

TEL. CEL "CORREO ELECTRÓNICO '

SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN COMPAÑÍA: DIRECCIÓN:


; i

; 2 1 3

i 4

! 5

: 6

i 7

: s ¡ 9 1 10

i 11

! 12

: i 3

i 14

CARPETA "B" Anexos del contrato. 1 Presupuesto

• Anál isis de precios un i tanos

i

_ i

¡Factor d e s a b r i ó real '

'Anál is is de costos horarios i

1A ná li si s de i ndi rectos ¡

i Anál isis de f manciamiento i

¡Análisis de u t i l idad •

¡Explosión

(Cotizaciones

¡Programa general de erogaciones

, ,

¡ Programa de erogací ones de mano de obra i

•Programa de erogaciones de maquinaria y equipo de construcción ,

(Programa de erogaciones de materiales y equipo de instalación permanente

¡Programa de erogaciones de personal profesional técnico •


C^00/2tíI0

RESIDENTE DE OBRA: MATRICULA: FAX:

TEL. CEL. CORREO ELECTRÓNICO

1 1

SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN' IcOMPAÑIA-DIRECCIÓN-


• Programa general de erogaciones

CARPETA "C"

1 • ¡Presupuesto ' 2 ' Y "_̂

6

Anexos del Convenio.

;Prográma de erogaciones de mano de obra

¡Programa de erogaciones de maquinaria y equipo de construcción

•Programa de erogaciones de matenalesy equipo de instalación permanente

¡Programa de erogaciones de personal profesional técnico


108

• Formatos:

Los formatos, son herramientas diseñadas para facilitar las acciones de los residentes,

formando parte importante del sistema de calidad, que le garantiza al cliente la seriedad

y el profesionalismo con el que la Residencia atenderá su obra y su inversión; siendo

esta la razón por la que, sin pretexto alguno, el uso de dichos formatos es de carácter

obligatorio, siendo los más utilizables en la SEMAR los que a continuación mencionó:

• Ficha de datos generales del contratista. • Control de documentos legales del contrato. • Matriz de precios unitarios. • Números generadores. • Concentrado de obra o estimaciones.

• Control de volúmenes normales, excedentes. • Control de conceptos cancelados o deducidos. • Control de conceptos extraordinarios o no contemplados en ppto. original. • Control de conceptos de ajustes de costos.

• Estimaciones. • Carátula de estimaciones. • Cuerpo de la estimación. • Resumen por partidas. • Estado contable.

• Control de estimaciones. • Reporte de avance físico de la obra. • Reporte del avance físico-financiero de la obra, (escrito) • Reporte fotográfico del avance físico de la obra. • Control de notas de bitácora. • Control de planos. • Minuta de reuniones. • Control de modificaciones o cambios de proyecto. • Control de pendientes. • Control del cierre administrativo de la obra.

La intención de aplicar un proceso administrativo durante la ejecución de una obra por

contrato, es trabajar con orden pero sobre todo apoyar a la residencia de obra con

herramientas que alineadas un proceso administrativo no violente ni quebrante la

normatividad en materia de obra pública. En muchos casos es la Dependencia quien

proporcionara las herramientas de control al Residente, pero invariablemente el

residente deberás prever aquellos que le permitan mejorar su desempeño y facilitar su

tarea.

Es por eso que los formatos que a continuación se muestran pueden ser

¡mplementados dentro de la etapa del Control, mismos que están adecuados a la

normatividad vigente en materia de obra pública la cual rige a la Secretaría de Marina,

sin embargo, de acuerdo a la experiencia, necesidad o características específicas de

cada obra será necesario agregar, diseñar e implantar otros; así mismo, es válido

modificar el diseño de los formatos, siempre y cuando su contenido sea el mismo o bien

sea retroalimentado.

Propuestas de formatos para la etapa del "Control".

• Propuesta de concentrado de estimaciones

La etapa del Control mediante este formato servirá para que el Residente de Obra

identifique día con día la información de los conceptos y volúmenes de obra realmente

ejecutados con respecto al presupuesto autorizado en el contrato.

Esto a través de una base de datos en programa Excel, que contendrá todos los

conceptos del presupuesto original y a través de columnas se irán acumulando los

conceptos de obra que realmente se hayan ejecutado y estén reflejados en las

estimaciones correspondientes, al irse sumando y acumulando al final de la tabla se

restaran a los presupuestados contractualmente y los resultados negativos serán los

conceptos que sufrieron alguna incremento a lo contemplado de igual forma se podrán

determinar si existen economías, volúmenes excedentes y cuáles son los no

considerados en catalogo original, evitando que la obra cueste más de lo planeado.

Ver formato "Propuesta para Control de volúmenes excedentes y conceptos fuera

de catálogo original." en el apartado de anexos.

• Propuesta de control de estimaciones:

Con este control el Residente de Obra podrá controlar de acuerdo al programa

financiero, la información de las estimaciones que ha generado la contratista y

comparara financiera y económicamente el comportamiento de esta, con esta

evaluación deberá tomar acciones para que en su caso la dependencia no tenga

subejercicio y ser observada administrativamente, así mismo controlara los aspectos

financieros de la obra con el fin de evitar insolvencia económica por parte de la

contratista y que esto pueda repercutir en atraso físico de obra.

110

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7¡

PROGRAMA PARA LA PRESENTACIÓN DE ESTIMACIONES

PROGRAMA COMPARATIVO DE TIEMPOS DE PAGOS (ESTIMACIONES) DE ACUERDO AL ARTCULO 54 DE LA LEY

DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS

1 » 1 2 3 4 5 6

15 Y 30 de La Superintendencia

*cada mes contara con 06 Dias

[fecha de (naturales después de la

'corte. ¡fecha de corte para

presentarla a la residencia

de obra.

2 3 4 5 6 7 2 ¡ 3 4 | 5 6 ; 7 ; 8 ! 9 , D 11 12 13, U 15116117 ¡ 18119,20

para revision y

estimación contará con un plazo no mayor de 15 dias

naturales siguientes a su presentación

encia pagara bajo su responsabilidad, en un plazo no mayor de 20

dias naturales, contados a partir de la fecha en que hayan sido autorizadas

por la residencia de obra.

21 dias naturales desde la presentación de la estimación por parte de la Superintendencia hasta la autorización porparte del Residente.

RUBRO

Reparación de daños ocasionados por el paso del Huracán Norbert en las instalaciones

navales de ,en ,B.C.S.

CONTRATISTA

SUPERINTENDENTE DECONSTRUCCION

RESIDENTE DE OBRA

CONTRATO C-00/2010, y

Convenio Adicional.

SINIVA

16,191,028.28

I V A

2,589,862.17

TOTAL

18,780,890.46

j PLAZO DE EJECUCIÓN CONTRACTUAL

INICIO

01-ene-10

TERM INO

01-jul-10

TOTALDEDIAS

180 1 ~ " POR DIFERÍMlENTODE W DÍAS

! 15-ene-10 15-jul-10 | 180 CONVENO ADICIONAL (46 DÍAS)

15-ene-10 jAnticipo

30.00%

31-ago-10 s i n I .V.A

4,857,308.48

226 c o n I .V.A.

_ _ ^ ; 5 ^ 9 0 4 J 6 _ J

EST NUM

i PERIODO !

DEL [ A L

1 15-ene-10 15-ene-10

2 01-feb-IO 15-feb-10

3 -B-feb-t) ' 28-feb-10

4 OI-mar-10 i 15-mar-10

5

6

16-mar-10 31-mar-10

01-abr-10 B-abr-t)

7 i K-abr-V ' 30-abr-10

8

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11

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01-may-10 \ 15-may-10

•B-may-IO i 30-may-10

01-jun-10

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Ot-jul-t)

« - ju l -B

01-ago-10

15 i 16-ago-10

15-jun-10

30-jun-10

15-jul-IO

St-jul-t)

15-ago-10

31-ago-10

AVANCE ECON (EJERCIÓ

AVANCE FINANCIERO

AVANCE FÍSICO

Monto total en estimaciones (Sin I.

FKKKAMMX) « " Í J ™

$16,525 88' $16,525 88

$28,920 30 $45,446 18

$24,788 83; $70,235 01

$123,677 72 $193,912 73

$133,984 19! $327,896 92

$123,677 72, $451,574 64

$123,677 72 $575,252 36

$1,773,842 21! $2,349,094 57

$2,032,724 71

$2,219,111 56

$1,845,132 63

$2,477,515 78

$3,195,593 81

$1,605,308 70

__ $48,70/ 98

$4,381,819 28

$6,600,930 84

$8,446,063 47

$10,923,579 25

$14,119,173 06

$15,724,481 76

$15,773,18974

PROGRAMADO

OEN ESTIMACIONES) 8 7 %

91%

89.79%

IMPORTE DE LA ESTIMACIÓN

$16,525 88

$28,920 30

$24,788 83

$123,747 67

$134,032 29

$123,772 68

$123,772 68

$1,776,610 05

$2,034,887 61

$2,219,203 25

$1,847,207 84

_ $2,010,45200

$1,254,652 00

$11,718,573.08

REAL

72.38% 85.16% 72.40%

V.A.) IMPORTE

ACUMULADO DE ESTIMACIÓN

$16,525 88 $45,446 18

$70,235 01

$193,982 68

$328,014 97

$451,787 65

$575,560 33

$2,352,170 38

$4,387,057 99

$6,606,261 24

$8,453,469 08

$10,463,921 08

$11,718,573 08

SEGUIMIENTO

-15%

-6% -17%

PAITANTE POR ESTMAR

$16,174,502 40

$16,145,582 10

. _ Í 1 ? ' 1 . 2 9 J Z ? L 2 Z $15,997,045 60

$15,863,013 31

$15,739,240 63

$15,615,467 95

$13,838,857 90

$11,803,970 29

$9,584,767 04

$7,737,559 20

$5,727,107 20

$4!472,455 20

AMORTIZACIÓN DE CADA ESTIMACIÓN

4,957 76

8,676 09

7,43665

37,124 30

40,209 69

37,131 80

37,131 80

532,983 02

610,466 28

665,760 98

554,162 35

603,135 60

376,395 60

$3,515,571.92

FORMATO F PARA CONTROL D

AMORTIZACIÓN ACUMULADA A LA

FECHA

$4,9?7 76

$13,633 85

$21,070 50

$58,194 80

$98,404 49

$135,536 29

$172,668 09

$705,651 11

$1,316,117 39

$1,981,878 37

$2,536,040 72

$3,139,176 32

$3,515,571 92

- -

ROPUESTO E ESTIAMCIC

FALTANTEPOR AMORTIZAR ;

4,852,350 72

4,843,674 63

4,836,237 98

4,799,113 68

4,758,903 99

4,721,772 19

4,684,640 39

4,151,657 37

3,541,191 09

2,875,43oTP 2,321,267 76

1,718,132 16

1,341,736 56

_, ..__ . ._

)NES.

Agosto 2010.

Propuesta del control físico a través del reporte fotográfico:

Una imagen vale más que mil palabras. La importancia de este control es plasmar en

un reporte fotográfico la secuencia cronológica del avance físico de los trabajos y

compararlos contra los volúmenes asentados en el concentrado de estimaciones

anterior e identificar gráficamente los posibles atraso de obra y en que frentes.

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113

CONTRATO:

Frente de Obra: BANCO CHINCHORRO (Indicar en que frente se realizan los trabajos.

HOJA ?? DE ?? del Reporte No.: ???? correspondiente al Periodo del ??? al ??? de ????????? de 2010.

Frente de Obra: PUNTA HERRERO (indicar en que frente se realizan los trabajos.

Aplicación de pintura en caseta de motogenerador, planta de tratamiento y planta desaladora. (99%) (breve descripción de concepto que se realiza)

* * * * * * * * *

•^ptó-. áiptfi. *

bfc. Vista panorámica del embarcadero de punta Herrero, mismo que no tuvo avance debido a que hubo periodos de lluvia que no permitieron trabajar. (52%)

Nota: Todas las imágenes deberán ser representativas con respecto al avance físico, mismas que deberán tener una continuidad del proceso

constructivo.

• Propuesta de Control del cierre administrativo:

La parte del cierre administrativo de una obra no por ser la última es la menos

importante, sino de lo contrario es en esta parte del procedimiento administrativo de una

obra pública por contrato donde se vuelve critica la administración ya que aquí no hay

holguras para terminar en los tiempos estipulados los alcances contractuales.

Por eso previo a esta etapa hay que plantear las posibles problemáticas a las cuales se

puede o se está enfrentando la ejecución de la obra, con el fin de evaluar y

retroalimentar el proceso administrativo.

En la parte correspondiente a los anexos de esta investigación se integran una serie de

herramientas como apoyo del Residente de Obra con el fin de facilitar el proceso

administrativo de una obra pública por contrato que se ejecute en la Secretaría de

Marina.


El Residente de Obra deberá tener éxito al administrar una Obra Pública por Contrato

en la Secretaria de Marina.

Conocer los objetivos de la DIGAOD y planear las obras alineado a estos objetivos;

Seleccionar colaboradores eficaces y eficientes; Delegar responsabilidades entre sus

colaboradores, permitiéndoles decidan asuntos dentro de sus respectivas esferas de

operación y Controlar para cerciorarse de que los resultados obtenidos son

satisfactorios.

Seleccionar con cuidado a los miembros de su equipo de trabajo; Motivarlos; Crear

buenas comunicaciones; Esforzarse por lograr relaciones interpersonales efectivas y

Minimizar los conflictos entre los miembros del grupo.

Fortalecer las habilidades de relaciones humanas; Aprender a hablar y a escuchar con

efectividad; Fijar estándares elevados o niveles propuestos de logros; Ver las

situaciones desde el punto de vista de la otra persona; Llegar a ser efectivo en la toma

de decisiones; Adoptar una aptitud interrogante para descubrir y utilizar nuevas ideas;

Ser un líder involucrándose en la acción; Considerar la "ADMINISTARCIÓN" como la

'fí|15

oportunidad para influir en otras personas de manera favorable y Evaluar lo que se ha

logrado y, si es necesario, emprender una acción remediadora.

Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los

programas; Expresar sentimientos personales y entender los sentimientos de los otros;

Buscar lo mejor en otros no lo peor; Cerciorarse de que cada miembro del grupo esté

asignado al trabajo mejor adaptado para esa persona; Fomentar que sus colaboradores

asuman responsabilidades; Autoevaluarse y evaluar su desempeño con honradez;

Evaluar persistentemente a los miembros de su equipo de trabajo; Mantener los gastos

a un mínimo compatible con el servicio requerido, Aumentar los conocimientos

generales personales.

Aunque las conclusiones anterior suele parecer meras perogrulladas, son interesantes

para el pensamiento y espero sea un buen aliento y sobre toda influyan en la forma de

pensar de mis compañeros (Residentes de una obra) y logren motivarles para

incursionarse en su vida laboral y personal una filosofía administrativa.

C O N C L U S I O N E S

El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia

potencialidad debe ser la base fundamental del crecimiento institucional.

En relación al objetivo general del presente trabajo: "Proponer a la Dirección General

Adjunta de Obras y Dragado, el diseño de un proceso administrativo para que se

implemento como una herramienta del Residente de Obra, que le fomente una visión dé

administrador, con el fin de que una obra pública por contrato aplique un procedimiento

armónico con la normatividad en materia de obra pública vigente."

A a través de la implementación de herramientas de apoyo y control, así como con la

finalidad de hacer accesible el proceso administrativo práctico que sirva de herramienta

a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras públicas por contrato

de la Secretaría de Marina, y promover el cambio de cultura requerido para lograr

mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar al momento de ejecutar las

obras, se puede concluir que la "APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO

HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA

PÚBLICA POR CONTRATO.

CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DE MARINA." encontrara el

proceso administrativo para no seguir con tantas inconsistencias administrativas en

materia de obra pública y terminar con el clásico comentario: la obra físicamente ya

está concluida y operando, pendiente el cerrarla administrativamente.

La transformación de los materiales, maquinaria y esfuerzo humano se manifiestan en

un proceso siendo el producto la obra terminada. Para que sea integral el

aprovechamiento de los recursos, se debe ejercer un control administrativo y uno

técnico y normativo de la obra ejecutada que se realiza, para obtener estándares de

medición que permitan comparar los resultados con las normas establecidas.

Por lo anterior considero que el objetivo general de la presente investigación se ha

cumplido, con la posibilidad de aplicación a nivel de funcionarios que funjan como

Residentes de Obra de la Secretaría de Marina, pudiendo apoyar a mejoras

administrativas previo, durante y al término de las obras públicas por contrato.

lílO

Con respecto a los Objetivos particulares:

"Identificar algunos conceptos de administración, con el fin de lograr una conciencia de

administradores a los Residentes de Obra de la secretaría de Marina."

"Elaborar un proceso administrativo que sea armónico con la normatividad vigente en

materia de obra pública."

En los capítulos uno y dos se hizo énfasis en la importancia de la administración, se

definió y se identificaron las etapas del proceso administrativo con el fin de despertar el

interés de los Residentes de Obra para fomentar una filosofía administrativa que les

permita dar el paso definitivo, un paso final de que una obra pública por contrato llegue

a cumplir en tiempo y forma con sus objetivos, midiendo y controlando el

comportamiento para asegurar el logro de los planes tácticos y de las metas en los

cuales están basados y en franca armonía con la legislación vigente en materia de obra

pública.

Por ultimo este proyecto no es una ley y está a disposición de cualquiera que puede

aportar con su liderazgo ideas para mejorarlo y es tan flexible que lo mantendré en un

proceso de mejora continua y se puede amoldar a la necesidad de cada Residente de

Obra, respetando los valores con los cuales fue creado:

O HONESTIDAD

# HONRADES

• LEALTAD

Q SINCERIDAD

O HUMILDAD

118

BIBLIOGRAFÍA

TERRY, George R. y otros, "Principios de Administración", Compañía Editorial

Continental, S.A. de C.V. México, 2004.

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Decimoquinta reimpresión, agosto 2004.

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roles para crear una organización de alto rendimiento), Edit. Aedipe, Primera

edición, Abril 2001.

REYES, Ponce Agustín; "Administración de Empresas Teoría y práctica

segunda parte"; Edit. LIMUSA; Vigésima octava reimpresión, 1998

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Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. D.O.F. 5-11-1917 y sus

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Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. D.O.F. 29-XII-1976 y sus

reformas.

Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas, publicada en

el Diario Oficial de la Federación el 04 de enero de 2000, última reforma DOF

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mismas, México 2001, última reforma DOF noviembre 2006.

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Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública

Federal. Publicado en el Diario Oficial de la Federación. Julio 2002.

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Página web del Colegio de Ingenieros Civiles de México, //www.cicm.org.mx//

Página web del Instituto Nacional de Administración Pública, //www.inap.org.mx

120

http://www.funcion

http://www.cicm.org.mx//

http://www.inap.org.mx

G L O S A R I O .

Delegación.- La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un líder

hacía un colaborador.

DIGAOD.- Abreviatura de la Dirección General Adjunta de Obras y Dragado.

Eficacia.- Lograr objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o

servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficiencia.- "Hacer las cosa bien". Es lograr los objetivos garantizado los

recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

Mando.- Ejercicio de la autoridad.

Productividad.- Es la relación entre la cantidad de insumes necesarios para

producir un determinado bien o servicio. Esto es obtención de los

máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de

eficacia y eficiencia.

Proceso.- Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo

una actividad.

Residente de Obra.- El servidor público designado por escrito por la dependencia o entidad, con conocimientos, habilidades, experiencia y capacidad suficiente para llevar la administración y dirección de los trabajos; debiendo considerar el grado académico de formación profesional de la persona, experiencia en la administración y construcción de obras, desarrollo profesional y el conocimiento de obras similares a las que se hará cargo.

Dependencias: Las Secretarías de Estado y la Consejería Jurídica del Ejecutivo

Federal; La Procuraduría General de la República; Los

organismos descentralizados;

Contratista: la persona que celebre contratos de obras públicas o de servicios

relacionados con las mismas.

*J$$¡'< •

Bitácora: El instrumento técnico que, por medios remotos de comunicación

electrónica u otros autorizados en los términos de este

Reglamento, constituye el medio de comunicación entre las

partes que formalizan los contratos, donde se registran los

asuntos y eventos importantes que se presentan durante la

ejecución de los trabajos;

Estimación: la valuación de los trabajos ejecutados en el periodo pactado,

aplicando los precios unitarios a las cantidades de los conceptos

de trabajos realizados. En contratos a precio alzado, es la

valuación de los trabajos realizados en cada actividad de obra

conforme a la cédula de avance y al periodo del programa de

ejecución.

Normas de calidad: los requisitos mínimos que, conforme a las especificaciones

generales y particulares de construcción, las dependencias y

entidades establecen para asegurar que los materiales y equipos

de instalación permanente que se utilizan en cada obra, son los

adecuados;

122 j

A N E X O S .

¡faz

PROPUESTA CONCENTRADO DE ESTIMACIONES (Propuesta para Control de volúmenes excedentes y conceptos fuera de catalogo original)

Secretaria de Marina

Obra: Reparación de danos ocasionados por

En las Instalaciones navales de

PRESUPUESTO DEL CONTRATO DE OBRA PUSUCA C-OWOia

Clave Descripción Un idad Can t idad P. Un i tar io Impor te

ESTIMACIÓN UNO

CONCEPTOS NORMALES

VOL Imp.

CONCEPTOS CONCEPTOS EXCEDENTES! EXTRAORWNARIOS

VOL. Imp . VOL. I m p .

ESTIMACIÓN DOS

CONCEPTOS NORMALES

CONCEPTOS CONCEPTOS EXCEDENTES I EXTRAORDINARIOS

VOL Imp . VOL. Imp . VOL . Imp .

ESTIUAOON TRES

CONCEPTOS

NORMALES

CONCEPTOS EXCEDENTES

CONCEPTOS EXTRAORDINARIOS

VOL . Imp . I VOL . Imp . V O L . Imp ,

CONCEPTOS NORMALES

VOL fmp.

CONCEPTOS EXTRAORDINARIOS

VOL. Imp . VOL

I.- I PROYECTO

IA)-ELABORACIÓN 0€ PIANOS INCL JLEVANTAJilENTOS, ESTUOOS PLANO [MEMORIA DE CÁLCULOS Y CATALOGO

'TOS

proyecto

01B

ESTUOOS

IBÍ-ELABORACON DE PPTO Y PARA LA REPARACIÓN OE LA E INCLUYE LEVANTAMIENTOS. [PLANOS MEMORIA DE CÁLCULOS

.T ALOCO DE CONCEPTOS

PTotlI PROYECTO

R P O G I proyecto

1,00

1.00

$ 82 629.42

$ 82.629.42

$82.629.42

$82.629,42

$165.258,84

1.00

1,00

82 629.42

82.629.42

166.258,84

0.00

0.00

0.00

0,00

0.00

0.001

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0.00

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0.00

0.00

0.00

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0,00

0.00

0.00

0,00

0.00

0.00

0,00

0.00

0,00

oM I I - ITERRACERiAS

02 IDEMOUCÓN POR MEDIOS M2

00

OE LA SUPERFICIE 0E ROOAMíENTí EXiSTENTE OE CONCRETO ARMADO 0E II

DE ESPESOR.

TRAZO NÍVELAOON Y DEUMtTAClON lAREAS DE TRABAJO MEDIANTE ESTCASJ BOYARINES U OTRAS REFERENCIAS TIERRA Y MAR

04

M2

REPARACJON DEL NÚCLEO OE L*| M3. ESCOLLERA A BASE OE MATERIAL BANCO COMPACTADO AL »5% PVS INCLUYE EXTRACOON

HUMEDEODO TENOtDO ACT ADO

CON TRANSITO OE LA GRÚA D q jyQ ROCA RECUPERADA DEL FONI NO A UNA DíSTANOA PROMEDIO MTS PARA SU POSTERI

OCAOON EN EL AREA OE TRANSITO OE LA ESCOLLERA

otal TERRACER1AS-.

ni

rv.-Total INSTALACIÓN HIDRAUUCA,

V -

VI.-

115.09

2 3 6 8 . 9 0

1.501.25

$111.74]

$24.41

$474,99

$207.84

ESTRÜCTURA8.

$12860.16

$57.824.85

$713 078.74

$0.00

$783.763.75

0.00

0.00

0.00

0.00

0,00

0.00

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0.00

0.00

0,00

0.00

0.00

0.00

0.00

0,00

100.09

2 011.00

11.184.06

49.088,51

0,00

0.00

60.272,57

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

15.00

300,00

1 676.10

7.323.00

0.00

0.00

8.999,10

10,00 1.117.40

0.00

0.00

0.00 25.00

1.117

0.00

0.00

0.00

5196.00

5.196,00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

15,00 1676.10

0.00

0.00

0,00

1676, 10

Total ESTRUCTURA..,.

INSTALACIÓN HIDRÁULICA,

INSTALACIÓN ELÉCTRICA.

Total INSTALACIÓN a fCTRJCA. . i

INSTALACIONES PARA

Total INSTALACIÓN PARA COMBUSTIBLE...»

VIL- [SOPORTCRIA

r rotai SOPOR

DE TUBERÍAS i SOPORTERIA DE TUBERÍAS

TOTAL DEL PRESUPUESTO.

$10.443.842.46 | | o.oo| o.oo| oôT o.oo| oôT o.oo| o.oo| | o.oo| j ojoof o.oo| 0,00

$63.626.03 | | o,oo| | o.oo| | o.oof | 0.00| \ 0.00] | 0.00| o.ooj i.ooj | o.oo| | " o ^ o [

$81.364.61 | | o.ool | o"̂ oT QôT o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I o.ool I

$203.386.43 1 oioo[ 0.00 oioof oioop o.oo| j o.ooj oioo[ 0,00 [ o.ool o.oo| { 0.00

$366.340,64 0.00

$12.086.681.76 1166.258 «0.272, $0,00


Imp .

• 1 1 $0.00| | $8.999,10|

CONCENTRADO DE ESTIMACIONES

| $1.117.40| 1 $6.196.00| | $o,oo| | $1676,10| |

TOT AL£S ACUMULADOS CONCEPTOS NORUALES

VOL Imp.

CONCEPTOS EXCEDENTES

VOL Imp.

CONCEPTOS EXTRAOR DIÑAROS

VOL. Imp.

CONTROL

VOL Imp

0.00

0.00

0.00

1.00 82629.42 0.00

1.00 82 629,42 166.268,841

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

115.09 12860.16

0,00

0.00 I 69,271,67

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o,oo| I 0,00) 0.00

o.QQl I w\ [ 0.00

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$234.530,51

000 0.00 0.00 0 00 000

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I o.ool I o.ool [ oco

"oioo]

56 411.51 0.00

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0.00 0.00 000 2.793.50|

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2793 50 0.00 o o o | -2 793,50

0,00 0.00 000 5790 1 413 34

000 000 0 00 1 501 25 7t3 078,74

25.00 -5 196 00

5 196 00 6.196,00

0.00

0,00

0,00

0.00

^ c 0,00

| 706,60£58|

[ 10.443 842.461

53.625.031

81.364,61|

L 203.386.43

3aS>340.64|

$11.844,061,71

SUMATORiA $12.086.581.76

€4

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DE UNA OBRA PUBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA SECRETARIA DE MARINA

EJECUCIÓN DE OBRA

f 1

RESONCIA OE OBRA CON EL SUP.

NT OE CONST EL VANCE F1ISCO-

OE LOS Y m

[SEGUIUIEMTO A LOS UISUOS

LA RES OE OBRA PECflE OE LA

TISTA U S PARA

GOHCUIOOH T

A LA :UmENOOLAS UCENCIA

LA OEPETCENCIA REVISA LA ESnUAOÓN REUITIOA Y COORDttA CON LA RESIOENdA OE OBRA Y St ESTA BIEN SE M O A EL TRAMITE OE PAGO

ISE VERIRCA si EXISTÍ] ATRASO EJECUCIÓN TRABAJOS ACUERDO

EN OE

A

LA LOS 06 LO

PROGRAUAOO Y SE SE PAGA

lUPV/TAOLE A LA VTTSTA SE APLICA LA

IPENA CONVENCK3NAL A QUE SE HACE ACREEDOR POR EL [ATRASO EN LA EJECUCIÓN OE LOS TRABAJOS.

OE EXISTIR ATRASO SE ANAUSA A QUIEN ES lUPUTABLE

KA O E P B C B C U REVTSA LA I E S T I M A O Ó N REumoA Y

CON LA ISOÉNCU DE OBRA Y ST TA UAL S£ REMITE A LA

OE OBRA PARA CORRECCjáN

LA RESIDENCIA OE OBRA CORRIGE Y REBOTE NUEVAMENTE PARA SU PAGO

E CONTRATISTA SOUCITA PRORROGA PARA TERMINAR LOS TRABAJOS

TERMINO DE LA OBRA

LA OEPENOENC1A ELABORA CONVENIO PARA REGULARIZAR ADUmiSTRATIVAMENTE LA OBRA

ACTUALIZAN PROGRAMAS OE OBRA Y EN SU CASO PRESUf^JESTO

LA CONTRATISTA INFORMA LA TERMINACIÓN OE LOS TRABAJOS

EL RESIOENTE OE OBRA VERIFICA LA CORRECTA EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS

LA RESIDENCIA OE OBRA ELABORA Y REMITE DICTAMEN TÉCNICO QUE JUSTIFIQUE LA SOUCfTUO OE LA CONTRATISTA PARA QUE SE ESTE EN POSIBILIDAD OE CELEBRAR UN CONVENIO QUE MODIFIQUE LA TERMINACIÓN OE LOS TRABAJOS

í

|SI NO EXISTEN DETALLES LA RESIDENCIA PROPON AL AREA CORRESPONDIENTE LA ENTREGA RECEPCIÓN DE LA OCRA.

I 1 [SE AUTORCAOUESELLHVEACA90

ENTREGA-RECEPCIÓN OE LOS Y SE LE ORDENA A LA

IRESICENCU 06 OBRA QUE SE EFECTUÉ.

r Í

SE CONCILIA Y FNQurTO

SE

SI EXISTEN DETALLES LA RESIDENTE OE OBRA Y EL SUPERMTETCCNTE OE CONSTRUCCIÓN PACTAN EL TIEMPO PARA QUE SE CORRIGAN LOS DETALLES DETECTADOS DURANTE LA VERFCAOON Y UNA VEZ CORREGIDOS LA RESIDENCIA FROPOtC AL AREA CORRESPONDENTE LA ENTREGA RECEPCIÓN DÉLA OBRA

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