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INTERVENIR
MARYI FALEXY BELTRAN LOPEZ
JESSICA LORENA GODOY MAYORGA
LINA MARIA PRADO BARBOSA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
GIRARDOT-CUNDINAMARCA
2014
INTERVENIR
MARYI FALEXY BELTRAN LOPEZ
JESSICA LORENA GODOY MAYORGA
LINA MARIA PRADO BARBOSA
MARTHA GARCIA LOPEZ
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
GIRARDOT-CUNDINAMARCA
2014
INTRODUCCION
Este trabajo se realiza con el fin de proporcionar información sobre todo el tema
de empresa en general, hablaremos de la historia de la administración y sobre el
proceso administrativo que se divide en 4 fases: planeación, organización,
dirección y control. Está hecho con información extensa de cada de uno de estos
temas, con el fin de entender, despejar dudas y poder aplicarlas en un ambiente
de trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
1. Empresa:
Que es administrar
Antecedentes de la administración
Principios administrativos
Funciones administrativas
Tipos de organizaciones
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Organigrama y niveles de la administración
Estudio de caso “delicias del amor”
2. Teorías de la administración:
Historia de la organización y evolución de la teoría administrativa
Administración científica
Administración clásica
Burocracia
Teoría de las relaciones humanas
Teoría de sistemas
Teoría situacional o de contingencia
Teoría del desarrollo organizacional
Teoría de la calidad total
Teoría de kaizen y jit
Administración general e industrial
Administración empírica
Estudio de caso “el buen dormir”
3. Proceso administrativo planeación
Proceso administrativo
Niveles de planeación
Planeación estratégica
Planeación táctica
Mentefactos
Estudio de caso “la arepa de moda”
4. Proceso administrativo organización
Diseño organización
Departamentalización
Diseño operativo
Estudio de caso “fruta fresca”
5. Proceso administrativo dirección
Dirección
Gerencia
Supervisión
Estudio de caso “gym good gym bad”
6. Proceso administrativo control
Concepto de control
Fases de control
Niveles y tipos de control
Control estratégico
Control táctico
Control operacional
Estudio de caso “usted que haría”
A. Conceptos:
Que es empresa.
Una empresa es una unidad económico social, integrada por elementos
humanos, materiales y técnico, que tiene el objetivo de obtener utilidades a
través de su participación en el mercado de bienes y servicios, para esto hace el
uso de los factores productivos.
Que elementos conforman una empresa.
1. Gerente: Persona que asume la responsabilidad y dirección para la gestión
de la empresa, es decir el responsable de su buen funcionamiento.
2. Trabajadores: Personas que ofrecen sus conocimientos a la empresa por
medio de un salario a través de un contrato.
3. Propietarios: Son los que aportan los recursos a una empresa, pueden ser
los dueños o inversionistas.
4. Materiales: Son los recursos físicos que se utilizan para procesar y
transformar en el proceso productivo de un bien o servicio. Ej: maquinaria,
instalaciones, equipos y materias primas.
5. Elementos técnicos: Son todos los procedimientos, métodos, formulas u
organigramas, es decir todo aquello que permita a los trabajadores
desarrollar sus funciones por medio de las técnicas de la empresa.
6. Elementos financieros: Es el capital que posee la empresa para la
producción de bienes y servicios. El capital está integrado por los bienes
materiales y monetarios que forman el patrimonio y el capital social de la
empresa.
Las organizaciones y su entorno.
Son los factores que rodean la empresa, circunstancias que pueden afectar en su
funcionamiento en forma compleja, pueden dar ventajas y amenazas. El entorno
actual se caracteriza por: cambios muy rápidos, globalización, importancias de las
TIC, creación de las grandes empresas sociales y en general.
¿Qué es administrar?
Administrar es organizar, dirigir y controlar.
Organizar es definirlos objetivos a corto y largo plazo, dirigir es definir quien, como
y cuando lo va hacer (personal), y controlar es revisar que los objetivos se estén
logrando y si no corregir acciones para que se cumplan.
Antecedentes de la administración.
Desde que el hombre apareció en la tierra ha tenido que subsistir de alguna
manera, para ellos ha utilizado de alguna forma la administración.
1. Época primitiva:Los miembros de una tribu trabajaban en actividades
como caza, pesca y recolección. los jefes de familia tenían la máxima
autoridad. Existía la división del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos. Al trabajar el
hombre en grupo, surgió la administración.
2. Época agrícola:Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la
vida sedentaria, prevaleció la división de trabajo por edad y sexo. La
organización social era de tipo patriarcal.El crecimiento demográfico
obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social
y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
3. Revolución industrial: Se caracterizó por la aparición de inventos y
descubrimientos, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y
grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los talleres
artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de
fábricas en donde el empresario era el dueño de los medios de
producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. La administración
se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador influida por
el estilo liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de
acción.
4. Siglo xx:Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y
por la consolidación de la administración. A principios de siglo surge la
administracióncientífica siendo Frederick W. Taylor su iniciador. La
administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de
empresa, ya que a través de aquella se logra la obtención de eficiencia,
la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
Principios de la administración.
1. Subordinación de intereses particulares a intereses generales: por
encima de los intereses de los empleados están los intereses de la
empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado solo deberá recibir
órdenes de un supervisor.
3. Unidad de dirección: un solo jefe y un solo plan para un grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición para lograr la
unidad de acción, coordinación de cuerpos y enfoque.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de
la jerarquía.
5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los
niveles más inferiores y a la raíz de todas la comunicaciones que van a
parar a la máxima autoridad.
6. División de trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: esto de pende de factores como las ganas de trabajar la
obediencia y la dedicación a un correcto comportamiento.
9. Remuneración: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
10. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado y en
el momento preciso.
12. Estabilidad y duración del personal: hay que darle una estabilidad del
personal.
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de esto.
14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.
Funciones administrativas:
Las funciones o áreas de actividad de la empresa cumplen el papel de indicar
donde se aplican los esfuerzos, en que campos trabajar, además resuelve el
problema de cómo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas áreas para
logar los objetivos. Eso se realiza a través de las cuatro funciones de
administración:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Interacción
5. Control
Tipos de organizaciones:
Organizaciones son aquellos sistemas diseñados para logar las metas u objetivos
satisfactoriamente. Las conforman personas, tareas y una administración que
interactúa en función de los objetivos a cumplir. Se clasifican tomando en cuenta
diversos criterios:
1. Según su formalidad:
Formales
Informales
2. Según las centralizaciones:
Descentralizadas
Centralizadas
3. Según los fines:
Sin fines de lucro
Con fines de lucro
Eficiencia.
Se refiere a la producción de los bienes y servicios valorados por la empresa. Por
tanto es la indicada en que los objetivos del proyecto sean deseables desde la
perspectiva económica. En resumen es el máximo el rendimiento de una tarea
dada.
Eficacia.
Es el efecto de una acción llevada a cabo en las mejores condiciones posibles y
óptimas. Es cumplir con lo requerido utilizando lo necesario.
Efectividad.
Se refiere a la posibilidad que una persona se beneficie llevando a cabo una
acción en condiciones habituales.
Organigramas y niveles de administración.
Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u
organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la
integran, sus nivelas jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Los organigramas son de suma importancia por su útil información para las
empresas. Todos los miembros que participan en su diseño deben conocer los
tipos de organigramas que hay. Los tipos de organigramas son:
1. Por su naturaleza
2. Por su finalidad
3. Por su ámbito
4. Por su contenido
5. Por su presentación y gráficas.
Existen tres niveles en la administración de organizaciones que ayudan a realizar
un buen control en las actividades a desarrollar y estas son:
1. Planeación estratégica:Constituye al primer nivel.Intervienen el gerente
general, coordinador administrativo. El control operativo ocupa todos los
tres planos administrativos, los gerentes operacionales apoyan sus
decisiones basándose en unas reglas las cuales a aplicarlas de manera
correcta da resultados predecibles.
2. Administración intermedia: Constituye al segundo nivel. Los gerentes de
mandos medios toman decisiones sobre la planeación y control a corto
plazo y de la manera de asignar los recursos al cumplir las metas de la
empresa.
3. Administración de operaciones: Es el tercer nivel. Se ubican másallá de
las fronteras de la organización en el tiempo, en toma de decisiones y harta
a los gerentes de mandos intermedios o próximos gerentes.
ESTUDIO DE CASO “DELICIAS DEL AMOR”
Para resolver:
1. ¿La organización le apunta a la eficiencia, a la eficacia o a ambas?
Sustente su respuesta.
2. Identifique brevemente en el ambiente específico cada uno de los
elementos, diciendo en cada caso si le es favorable, desfavorable o si tiene
de los dos (favorable y desfavorable).
Respuestas:
1. En nuestro punto de vista la organización le apunta a ambas. La eficacia
porque en algunos ámbitos cumplen con lo mínimo o necesario y no se
preocupan por mejorar o adquirir métodos para sobrepasar la excelencia.
La eficiencia porque en otros ámbitos son muy comprometidos y optan por
la excelencia ante todo.
2. En el ambiente de los proveedores es desfavorable ya que cuentan con
muy pocos y a la hora de negociar es bastante difícil porque ellos hacen
valor su poder y como tiene alianzas con otras empresas la atención para la
empresa no es muy satisfactoria.
En el ambiente de los clientes es satisfactoria porque se preocupan por
tener la mayoría de clientes han llegado al 45% a nivel nacional, esto quiere
decir que son los mejores y que sus clientes les encanta su producto.
En el ambiente de los trabajadores es desfavorable, se preocupan por
darles lo necesario y no los incentivan con determinados beneficios para
que se sientan a gusto. Hay un sindicato pero este no se pronuncia mucho
en la empresa.
En el parte del medio ambiente es desfavorable, hoy en día toda empresa
tiene que estar vinculado a aportar un beneficio para el medio ambiente,
ellos hacen lo mínimo y no se esfuerzan por mejorarlo.
B. Teorías de la administración:
Evolución de la teoría administrativa:
Línea de tiempo:
1903- teoría administrativa por Frederick Taylor
1909- teoría burocrática por Max Weber (jerarquía, autoridad y poder).
1916- teoría clásica por Henry Fayol (énfasis en la estructura de la administración
y funciones administrativas).
1932- teoría de las relaciones humanas por Elton Mayo (énfasis en las personas).
1943- pirámide de las necesidades por Abraham Maslow (motivación personal y
satisfacción de las necesidades básicas del ser humano).
1947- teoría estructuralista por Víctor Thompson (estudia todas las organizaciones
tanto intra- inter organizacional).
1950-1968- Teoría de sistemas por Ludwing Von Bertnalanfe (define la
organización como un sistema donde hay multiplex tareas).
1954- Teoría neoclásica por Peter Drucker (movimiento ecléctico y continuación
de las teorías de Taylor y Fayol).
1957- Teoría del comportamiento por Herbert Simón (define el comportamiento
como las relaciones entre empleados y organización).
1960- teorías X y Y por Douglas Mc Gregor (teoría x: estilo autoritario, mecanicista
y teoría y: estilo más humano).
1962-1970- desarrollo organizacional por Kurt Lewin (destaca los cambios
ambientales y el rol del clima y cultura organizacional).
1972- Teoría situacional por Lawrence y lorsch (énfasis en el ambiente con
relaciones en las organizaciones).
Teoría de la administración científica:
Es el énfasis en las tareas. El nombre se debe al intento de aplicar los métodos de
la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas
de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada por Frederick Taylor. Se le llama
Administración Científica Por la Racionalización que hace de los dos métodos de
ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Características:
1. Salarios altos y bajos, costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular.
3. principios y establecer procesos estandarizados.
4. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos.
5. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
6. Debe cultivarse un entorno cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
7. La razón del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que sea coherente la aplicación de sus
principios.
Principios de la administración científica de Taylor:
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos
para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Teoría de la administración clásica:
Fue desarrollada por Henri Fayol. Para laépoca de 1916, se caracterizaba por el
énfasis en la tarearealizada por el operario (es decir, el cargo o función).Por otro
lado, Fayol formulaba su teoría que se caracteriza por el énfasis en laestructura
que la organización debería poseer para ser eficiente. De acuerdo a Taylor, la
eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de laracionalización del
trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sinembargo, en la
teoría clásica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de suestructura
para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas. Fayol parte de la
proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios
de laempresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de
las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos yestadísticas.
6. Funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás funcionesde
la empresa, siempre encima de ellas. Fayol define el acto de administrar
como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativasengloban los elementos de la administración. Estos
elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en
cualquier área de la empresa. Son estos elementos:
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en
función deél.
2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la
empresa y puede ser dividida en organización material y social.
3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el
máximorendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos
globales.
4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su
trabajo ysus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los
fines.
5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas
ocurren deconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los
puntos débiles y loserrores para rectificarlos y evitar su repetición.
Todas las ciencias, incluso la administración, se debenbasar en leyes. Fayol
trató de definir sus principios generales así:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes,
la otra es unaconsecuencia natural de la primera. Ambas deben estar
equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un
superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades quetengan un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada
retribución para losempleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de laorganización.
9. Jerarquía: es la línea de autoridad que va del escalón más alto almás
bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal: la rotación tiene un
impactonegativo sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas
constituyen grandesfuerzas para la organización.
Burocracia:
La burocracia es la organización o estructura organizativa caracterizada por
procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y
especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. Podría definirse
como un conjunto de técnicas o metodologías dispuestas para aprender o
racionalizar la realidad exterior a fin de conocerla y dominarla de forma
estandarizada o uniforme. Un claro ejemplo de la burocracia, es la del gobierno, es
la contratación y asignación o remoción de personal, es decir, funcionarios, de
acuerdo a criterios explícitos y relevantes al desempeño de funciones.
Teoría de las relaciones humanas:
Fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración. A consecuencia de la teoría clásica nace la
Teoría de las Relaciones Humanas, para contrarrestar a la deshumanización del
trabajo.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de
los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y
la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización
industrial.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administración.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Principios básicos:
1. El nivel de producción depende de la integración social: El nivel de
producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros.
4. Los grupos informales: La empresa pasó a ser una organización social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
5. Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en constante interacción social.
6. La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de
división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
7. El énfasis en los aspectos emocionales.
Teoría de sistemas:
La TGS surgió con los trabajos de Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero
sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno,
que son los otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Teoría situacional o de contingencia:
Evolución Histórica de la Teoría Contingencia
Nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas,
realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales
más eficaces.
Existen dos corrientes de la Teoría contingencia: el de "la Escuela de los Sistemas
Socio- técnicos y el de la corriente contingencia", el primero hace énfasis en los
estudios de Emery y Trist quienes tratan de identificar el proceso y las reacciones
que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza, afirmando que
existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y
comportamiento organizacional, estos son:
1. El entorno Estático y Aleatorio.
2. Entorno Estático y Segmentado.
3. Entorno Perturbado y Reactivo.
4. Entorno de Campos Turbulentos.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura
organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios Joand
Wood Ward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de
producción:
1. Producción o factura unitaria.
2. Producción en masa o mecanizada.
3. Producción Continua o Automatizada.
Deduciendo que la variable tecnología adoptada determina las estructuras y los
comportamientos empresariales.
Características de la teoría contingencia
La contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa,
dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los
elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un
equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor
beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como
empresa.
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencia de
otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para
todas las circunstancias.
Teoría de desarrollo organizacional:
Constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de
un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.
El DO es un conjunto de razones, entre las que cabe destacar:
1. La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías
de la organización.
2. Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
3. La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
4. La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional.
5. Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque
sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran
interés.
Objetivos del DO:
Introducir una nueva mentalidad, abierta y democrática orientada mucho más
hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y
técnicas.
1. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el
proceso de cambio organizacional.
2. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su
proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales, de comportamiento, o en ambos.
3. Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en
las organizaciones.
Aplicaciones del do:
La condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación. Los programas pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:
1. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
2. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos
formales de la organización.
3. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
El proceso del do:
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del
comportamiento y constituye un proceso que consta de tres etapas:
1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las
actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de
solución de problemas.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La
intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como
una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de
diagnóstico.
Características del do:
1. Enfocarse a la organización como un todo:involucra a la organización
como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica: se enfoca para las interacciones entre las partes
de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones
de trabajo entre las personas.
3. Agente de cambio: utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.
4. Solución de problemas: enfatiza la solución de problemas y no solamente
los discute teóricamente.
5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia
en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el
trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos: descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales.
7. Retroalimentación:proporciona información de retorno y retroalimentación
a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus
decisiones.
8. Orientación situacional: sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo
lo contrario es situacional y orientado para las contingencias.
9. Desarrollo de equipos: se hace por medio de equipos. Su proposición es
el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal
aplicable a cualquier circunstancia.
Teoría de kaizen:
Es una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es
lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
Pilares del kaizen:
1. Equipos de trabajo
2. Ingeniería Industrial
Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para
ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una
cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslo. Además,
Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar
grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero
continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de
grandes revolcones.
Implementando el mejoramiento continúo:
se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta
debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de
allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis
DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la
empresa. El objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos
de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y
empleando los métodos de trabajo por operación.
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos:
1. Verificación de la misión: planeamiento estratégico
2. Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
3. Solución de la causa raíz
4. Mantenimiento de resultados
Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los
empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas
de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen
qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados
deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a
soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades.
Teoría jit:
Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de
producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que
nada se producirá hasta cuando se necesite.
Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de
ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el
desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos
como el tablero del piso del carro.
La filosofía del JIT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de
oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el
proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer
plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio
poderoso para mejorar la producción.
Beneficios del JIT:
1. Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o
indirecta
2. Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos
3. Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación
4. Reducción del 40-50 % en los costos por fallas
5. Reducción del 8 -15 % en los costos de materiales comprados
6. Reducción del 50-90 % en los inventarios
7. Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio
Motivación para Implementar el JIT:
1. Crisis competitiva.
2. Posibilidad de caída de participación en el mercado.
3. Resistencia inicial de los empleados.
4. es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa
funciona de manera aceptable porque cambiar.
5. Temor a lo desconocido.
6. El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la
empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías.
7. Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas
desde hace tiempo
Teoría de administración general e industrial:
Esta escuela está formada ejecutivos de las empresas de la época. Algunos de
ellos: Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick, Luter Gulick, entre otros.
Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la eficiencia de la
empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de su ínter relaciones estructurales se denomina
teoría clásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización.
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la
administración. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor
manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las
descendentes, mediante las cuales el superior da órdenes a sus subordinados y la
ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve información para la
continuación del proceso de tomas de decisiones.
Aportes:
1. Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y
administración de las organizaciones.
2. Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.
3. Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante
metodología administrativa la cual integra un importante punto de partida
para la administración.
4. El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente
conceptos y principios aún vigentes, dado que son aplicables a la alta
dirección de las empresas.
Funciones:
1. Funciones técnicas: producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales: compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad: protección de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables: inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas: coordinan y sincronizan las demás funciones
de la empresa, por encima de ellas.
Teoría de la administración empírica:
Se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la
observación con la finalidad de encontrar que es lo que está funcionando en las
empresas. También se caracteriza por la ejecución de las tareas administrativas
basándose por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es
evitar errores tomando como base el pasado.
Ventajas:Los resultados son eficientes cuando las empresas son manejadas por
administradores de gran experiencia o cuando se trata de un producto o servicio
con una gran demanda. Esta teoría se basa sobre hechos, corrigiendo errores, los
principios son netamente empíricos y no se busca la forma de experimentar
mediante otra técnica, intentando algo diferente.
Desventajas:Una desventaja significativa de ésta escuela es el hecho de que los
resultados obtenidos no son del todo convincentes, debido a que una empresa no
puede tener los mismos intereses que otra.
Exponentes:
1. Ernest dale
2. Lawrence appley
3. Dale carnegie
4. Peter drucker
ESTUDIO DE CASO “COLCHONES EL BUEN DORMIR”
Para resolver:
1. Identifique por lo menos alguna situación que se relacione con la aplicación
de alguna de las teorías clásicas estudiadas y explique cómo se aplica y si
se hace bien o mal.
2. En caso de tener que aplicar un proceso de reingeniería, ¿a qué proceso lo
haría? ¿Por qué?
3. Describa cómo es el proceso de calidad en esta empresa, pensando en las
variables de materia prima, personal, tecnología y procesos.
4. Justifica que esta empresa piense en algún proceso de benchmarking?
Describa la cultura y el clima organizacional de esta empresa.
Respuestas:
1. En nuestro punto de vista la empresa aplica la teoría de Taylor ya que su
preocupación o su enfoque como tal es el trato digno a los empleados, los
incentivan, estos atentos a los problemas que le ocurran porque tiene en su
pensamiento que si el empleado está bien la empresa marchara
perfectamente.
2. Nosotras le apostaríamos a una reingeniería del proceso como tal en
materias primas, hay un problema evidente en la fabricación y con el equipo
tecnológico, desperdician mucho sus materias primas.
3.
En materia prima están bien, el único problema para solucionar es que no
se desperdicie tanto.
En el personal es excelente porque se preocupan por ellos y los incentivan
de varias maneras para que su desempeño sea excelente para la empresa
en general.
En la tecnología es buena porque es actualizada y la renuevan
continuamente pero siempre ha existido el problema en los desperdicios.
Los procesos son un poco lentos, pero es lo necesario para que la empresa
marche bien.
4. Si utilizan un proceso de benchmarking porque continuamente se comparan
con la competencia y están pendientes de ellos en general. La competencia
da estrategias agresivas per a pesar de todo colchones el buen dormir se
mantiene firme en el mercado de los colchones.
La cultura de la empresa es moderna porque les da mucho interés a los
empleados, están pendientes de ellos y los incentivan mucho, esto quiere
decir que los valores personales y grupales siempre van por encima del
interés propio.
El clima organizacional es fresco, bueno, interesante y ante todo trata de
haber una buena comunicación entre directivos y empleados.
C. Proceso administrativo planeación:
Proceso administrativo:
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases:
1. La Planificación o planeación: es un proceso racional de toma decisiones
por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe
seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir
determinados objetivos del modo más eficiente.
2. La Organización: comprende el establecimiento de una estructura global,
formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la
empresa.
3. La Dirección: es la función administrativa que trata de influir en las
personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés,
contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.
4. El Control: es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y
sistemática de lasprevisiones habidas respecto de los objetivos.
Niveles de planeación:
1. Planeación Estratégica: la cual es la más amplia de la organización.
Sus principales características son:
Está proyectado a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a
varios años.
Abarca todos los recursos y áreas de actividad y se preocupa por trazar los
objetivos a nivel organizacional.
1.planeacion: organizacion de estrategias contando con los
recursos de la empresa , cumpliendo con los objetivos dados.
2. organizacion: decidir las catividades que se deben ejecutar
para alcanzar dichos objetivos.
3. integracion del personal: reclutar, seleccionar, promover y
premiar, para logar el buen desempeño laboral.
4. direccion: lider, motivador, orientador. es el eje principal que guia de manera
efectiva las acciones de la empresa.
5. control: revisar la ejecucion de las actividades en todos los niveles con el fin de verificar, corregir y mejorar.
Proceso
administrativo
Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al
cual están subordinados todos los temas.
2. Planeación Táctica: es la planeación efectuada a nivel de departamento.
Sus principales características son:
Está proyectada para el mediano plazo generalmente para el ejercicio
anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa
por alcanzar los objetivos del departamento.
Es definida en cada departamento de la empresa.
3. Planeación Operativa: Esta, es efectuada para llevar a cabo las tareas
que conforman la rutina de trabajo.
Sus principales características son:
Está proyectada para el corto plazo generalmente para lo inmediato.
Cubre cada tarea o actividades aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas específicas.
Está definida para cada tarea o actividad.
1. estrategico: elaboracion de mapa ambiental, evaluacion de fortalezas y limitaciones de la empresa.
2. tactico: conversion e interpretacion de las desiciones estrategicas en planes concretos en el nivel departamental.
3. operativo: subdivision de los planes tacticos de cada departamentoen planes operacionales para cada tarea.
Planeación estratégica:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente, tanto interna como externa,
con el propósito de evaluar la situación actual de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución de cara al futuro.
La filosofía de gestión se constituye por la misión, las estrategias, las directrices o
lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas generales.
1. La Misión:Es un enunciado claro que describe el tipo de negocio en el que
se halla (o desea estar) la compañía. Lo que busca es definir de una forma
concisa el propósito que logra alcanzar la compañía en la sociedad o en la
economía. La misión contesta a cuatro preguntas clave: ¿Qué necesidades
satisface la empresa? ¿A quién se dirige la empresa? ¿Cómo logrará sus
objetivos? ¿Por qué existe la compañía?
2. Visión:Es el deseo de lo que quiere ser la organización en el futuro que
objetivos que quiere alcanzar y que se requiere para alcanzarla.
Qué: Cuál será la razón de ser del negocio en el futuro.
Para quién: Quiénes serán nuestros clientes a futuro que realmente
queremos
Para qué: Qué motivará a su gente para que la empresa siga funcionando.
Cómo: Qué mecanismos y recursos se utilizarán para alcanzar la visión.
Cuándo: Es la fecha límite en la que se espera se cumpla la visión.
3. Valores:Los valores es lo que un administrador cree y sostiene, es el
resultado de los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de ese
individuo; lo que refleja influencias, costumbres y valores de su cultura.
4. Principios:es una aplicación práctica de un valor. El principio determina la
forma como el valor se cumplirá.
5. Los Objetivos:Es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un
administrador.
Un objetivo cuantificado, en una meta.
Un objetivo fijado en un tiempo, en un programa.
Un objetivo fijado en recursos financieros, es un presupuesto.
El objetivo de todo administrador debe ser lograr resultados positivos en su
gestión. Su función es establecer ambientes, para lograr que los esfuerzos del
grupo permitan que los individuos contribuyan al logro de los objetivos, con la
mínima cantidad de insumos tales como:
dinero
tiempo
esfuerzo
materiales
6. estrategias:Una estrategia es la movilización de todos los recursos de la
empresa para conseguir los objetivos a largo plazo. De esta forma, la
estrategia se debe entender como un camino a seguir para aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas, con base en las capacidades
que tiene la empresa.
7. auditorias: la auditoria no es otra cosa que el conocimiento adecuado de
las oportunidades y amenazas que ofrece el ambiente (análisis externo),
como el análisis de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa
(análisis interno). El análisis externo se hace para "identificar" lo que la
organización "debería" hacer, en tanto que el análisis interno lo que busca
es "determinar" lo que la empresa "sabe" hacer.
Fortaleza: Es una posición favorable que posee la organización en relación
con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la pone en
condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o una
amenaza. Es una situación interna, favorable y actual.
Debilidad: Es una posición desfavorable que tiene la organización con
respecto a algunos de sus elementos y que la coloca en desventaja para
responder a las exigencias del entorno. Una debilidad es una situación
interna, desfavorable y actual.
Oportunidad: Es una situación favorable que ofrece el ambiente a la
organización, cuyo aprovechamiento adecuado mejoraría su posición de la
competencia. Esta situación es externa, favorable y generalmente es futura,
aunque puede ser actual.
Amenaza: Es una situación desfavorable que le ofrece el entorno a la
organización, la cual debe ser enfrentada para evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.
Planeación táctica:
Traduce los planes estratégicos a planes específicos que son más relevantes
para una unidad orgánica particular.
Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diversas áreas o sistemas funcionales de una
organización. Se aplica para describir lo que las diversas áreas funcionales de una
empresa deben hacer para que tengan éxito en algún momento en un periodo de
mediano plazo.
La planeación táctica está conformada por:
La proyección o el pronóstico de las actividades actuales de una
organización respecto del periodo de planeación.
El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.
ESTUDIO DE CASO “LA AREPA DE MODA”
Para responder:
1. Diga alguna estrategia que lleva la empresa, con base en la lectura, según
lo estudiado en clase y explíquela brevemente
2. Responda a las preguntas Qué, Cómo, Para quién y Por Qué. Proponga
una breve misión.
3. Proponga una breve visión para los próximos 10 años.
4. Si usted tuviera que tomar la decisión de comprar una nueva máquina para
su planta productiva, se tendría que basar en algunos criterios.
Proponga tres criterios y explique brevemente para qué servirían.
planeacion estrategica
mision:¿Qué necesidades satisface la empresa? ¿A
quién se dirige la empresa? ¿Cómo logrará sus
objetivos? ¿Por qué existe la compañía?
valores: es lo que creemos, es el
resultado de como nos comportamos, nuestras costumbres y aptitudes.
principios: es una aplicacion
practica del valor
vision: ¿que? ¿para quien?
¿como? ¿cuando?
objetivos: es la meta que perseguimos, tiene
un ambito definido con esfuerzo.
Respuestas:
1. Esta empresa maneja una estrategia de ventas, donde su producto es
distribuido en tiendas, mini mercados y grandes superficies, esto quiere
decir que la empresa no se conforma con darse a conocer en
establecimientos pequeños si no que poco a poco se han expandido.
2. Misión:
Somos una empresa industrial dedicada a la producción de arepas, donde nos
caracterizamos por nuestra calidad y variedad en nuestro producto, buscando
estar en el menú de todos nuestros consumidores, con el objetivo de satisfacer
las necesidades del cliente y ofrecer un producto innovador en el mercado.
3. Visión:
Para el 2024 nos convertiremos en la mejor empresa en la fabricación de las
arepas en distintas formas y sabores, que nuestros consumidores se expandan
a nivel internacional para que nos reconozcan por nuestra calidad y variedad,
actualizándonos constantemente de herramientas y materias primas para
cumplir con nuestro objetivo principal.
4. Criterios:
Que la capacidad de producción sea más rápida y eficiente para el
crecimiento de la empresa.
Que permita manejar el nivel de higiene en un nivel excelente para la
manipulación del alimento, tanto en la producción como en el empaque.
Que este estructurada y adecuada para producir un producto en
diferentes volúmenes, tamaños y la manipulación de diferentes materias
primas.
D. proceso administrativo organización:
Diseño de organización:
Son los recursos que una empresa debe utilizar para alcanzar sus estrategias. Si
el proceso de planeación define lo que hay qué hacer, el proceso de organización
determina cómo hay que hacerlo. El diseño organizacional busca definir la
estructura de la empresa y los procesos necesarios para que ésta opere
adecuadamente. Con el diseño Organizacional, quedan claros las funciones, las
actividades, los procesos.
Tamaño Organizacional:
El tamaño es el número de empleados y el número de cargos. Según las
necesidades de su entorno y de su propia condición actual, toda empresa enfrenta
cuatro situaciones que tienen que ver con el tamaño organizacional:
1. Crecimiento (aumento del tamaño).
2. Desarrollo (mejoría en recursos o mercados).
3. Supervivencia (mantenimiento de la situación).
4. Declinación (reducción de actividades).
Principios administrativos:
Se basa en una serie de principios, los cuales ayudan a comprender cómo es la
modelación adecuada de la estructura organizacional:
Delegación: Todas las funciones para alcanzar los objetivos de la
organización deben asignarse al nivel organizacional que puede hacerlas
bien.
Relaciones funcionales: La división del trabajo lleva a la especialización
individual en las funciones, lo que hace a su vez que el individuo se centre
en los detalles más que en el conjunto.
Especialización: Es la concentración de esfuerzos en campos limitados,
con la cual se logra aumentar la eficiencia y la eficacia.
Amplitud de control: Hace referencia al número de empleados que cada
órgano (cargo) puede supervisar de manera adecuada.
Definición funcional: El contenido de cada cargo y las relaciones entre
quienes los ocupan, deben definirse con claridad:
1. Deberes
2. Atribuciones
3. Autoridad
4. Relaciones
5. Subordinación
Correspondencia entre autoridad y responsabilidad: La autoridad está
relacionada con la facultad de asignar o imponer tareas y tomar decisiones
Principio de línea y staff: Cuando se entrega algo de autoridad, se debe
definir con toda claridad no sólo la cantidad entregada, sino también la
calidad y la naturaleza de esta autoridad.
Autoridad de staff: significa que quien la posee no da órdenes directas a
nadie, sino que su papel está circunscrito a la asesoría sobre algunas
personas, que no tiene carácter obligatorio.
Principio escalar: Cada subordinado debe saber quién le entrega
autoridad y a quien debe dirigirse para tratar asuntos especiales.
Tipos tradicionales de organización
1. Organización lineal: Se basa en la autoridad lineal, como consecuencia
del principio de unidad de mando.
2. Organización funcional: Se fundamenta en el principio de especialización.
El crecimiento en tamaño y complejidad de las organizaciones ha
conducido a la necesidad de fomentar la creación de cargos de staff
(personal especializado en ciertas funciones), que contribuyan con
asesorías y consejos a las decisiones de los directivos.
3. Línea o staff: Es una mezcla de la organización funcional de Taylor y la
unidad de mando de Fayol. La organización en línea es la unidad de mando
y el staff está compuesto por especialistas que asesoran.
Departamentalización:
Especialización:
A medida que ocurre la especialización en la empresa, aparecerán funciones
especializadas, las cuales se deben coordinar agrupándolas en unidades
mayores, para garantizar la eficiencia y la economía. Departamentalización quiere
decir, dividir y agrupar.
Especialización vertical: Ocurre cuando una organización siente la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,
incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Se
caracteriza por el crecimiento de niveles jerárquicos.
Especialización horizontal: Ocurre cuando se verifica la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Se
especializa la actividad y los conocimientos. Se caracteriza por la aparición
de varios departamentos.
La especialización horizontal y vertical generalmente se produce una después
de la otra. Ambas se complementan. Las dos constituyen formas diferentes de
la división del trabajo: La especialización vertical es una división en términos de
autoridad y responsabilidad. La especialización horizontal es una división que
diferencia tareas entre varios órganos.
Tipos de departamentalización:
Por funciones: Producción, financiación, administración, etc. Se usa en las
empresas fabriles ya que necesitan especialización.
Geográfica: Unos departamentos centrales dirigen a las diversas
sucursales en aquellas materias que les son propias. Se usa en empresas
comerciales y de servicios que trabajan en distintas zonas geográficas.
Por clientes: Grandes empresas, comercios, talleres, profesionales,
particulares. Se usa en las empresas que tratan a diferentes tipos de
clientes
Por productos:Producto A, producto B, producto C.
Por procesos: Según la fase de la cadena de producción.
Diseño Operativo:
Se centra en detallar cada una de las actividades que debe desarrollar cada uno
de los empleados.
¿Qué es una tarea?: Es un grupo de operaciones necesarias para realizar
una actividad. Son las acciones que un empleado debe realizar de acuerdo
con unas especificaciones y unos tiempos determinados en un
procedimiento.
¿Qué es un cargo?:Es un conjunto de actividades que constituyen el
trabajo de un empleado. Se puede decir que es un puesto de trabajo
definido, un empleo determinado.
Perfil del cargo: Son las características que debe cumplir la persona que
va a cubrir un cargo, detallando habilidades, destrezas, conocimientos,
experiencia y demás condiciones deseables.
Descripción del cargo: Es un documento interno de la empresa, el cual
pretende describir los deberes y obligaciones de un cargo (ocupación), en
términos de actividades, tareas y funciones.
Tipos de enfoques del diseño operativo:
1. Enfoque Clásico: Encontrar la mejor manera de hacer un trabajo. Distribuir
los equipos y herramientas para minimizar el esfuerzo y pérdida de tiempo.
El ambiente debe ser adecuado en iluminación, ruido y ventilación para
lograr una buena eficiencia. Eliminar todo lo que produzca fatiga que no
tenga relación con las tareas.
2. Enfoque Humanista: Centrado en la persona y sus relaciones con los
grupos. Se preocupa por las condiciones en que se desarrolla un cargo y el
bienestar personal. No le interesa el contenido o método para desempeñar
el cargo. Al empleado se trata como persona dentro de un grupo social, no
como una máquina. El objetivo es motivar e incentivar a las personas para
mejorar la productividad.
3. Enfoque Situacional: El cargo puede ser estudiado como un sistema:
Entradas: Información, materias primas, recursos, contactos.
Operaciones: Proceso de transformación realizado por el ocupante
del cargo, convirtiendo entradas en salidas.
Salidas: Resultado del trabajo realizado por el ocupante del cargo.
Retroalimentación: Seguimiento a través de estándares del
desempeño del ocupante.
4. Enfoque Socio Técnico: Las empresas tienen una doble función: La
técnica (ejecución y coordinación del trabajo); la social (medios para
relacionar a las personas para que trabajen juntas). Con las dos se
pretende lograr los objetivos corporativos.
ESTUDIO DE CASO “LA FRUTA FRESCA”
Para responder:
1. Según las características de esta empresa, ¿qué tipo de
departamentalización tiene como organización? ¿Es la más adecuada?
2. Elabore el organigrama correspondiente con la respuesta dada en el
punto anterior.
3. Si la empresa decidiera cambiar su estructura organizacional, ¿cuál le
recomendaría? Elabore el respectivo organigrama
4. Teniendo en cuenta el cargo de supervisor de producción y el de
asesor comercial, elabore un perfil para ellos y haga la respectiva
descripción de cada cargo.
Respuestas:
1. Ellos utilizan la de departamentalización por productos: se independizaron o
clasificaron por la tres líneas de productos que tienen:
Jugos
Concentrados
pulpas
2.
Gerencia
Coordinador general
Concentrados Jugos Pulpa
Área de
gestión
humana
Área de finanzas
Área comercial
Área de fabricación
Director de
talento humano
Contador
Asesor comercial
Supervisor
3.
Gerencia general
Supervisor general Área de gestión humana
Jugos Concentrados Pulpas
Área de gestión humana
Área de finanzas
Área comercial
Área de fabricación
Director de talento humano
Contador
Asesor comercial
Supervisor
Junta directiva
4. Perfiles:
Supervisor de producción: cargo desempeñado por un ingeniero
de alimentos, profesional en industria alimentaria, manejando índices
de producción y tratando siempre la calidad del producto desde los
proveedores hasta el manejo interno de la materia, persona con voz
de mando para un buen manejo de los empleados y así no afectar el
clima laboral, constante coevaluador sobre cada función
desempeñada en el proceso, buscando estrategias para la mejoría
constante del proceso de producción.
Asesor comercial: profesional lleno de capacidades para el estudio
comercial de la empresa a nivel interno y externo, con buen manejo
de ventas y mercadeo, con capacidad de innovar y de buscar
estrategias para satisfacer las necesidades de los consumidores,
buen diseñador y promotor de la buena imagen del producto
brindado.
E. proceso administrativo dirección:
Dirección:
Se centra en las personas. A través de ellas y con ellas, logra los objetivos
organizacionales, ejecutando todo lo planeado según el nivel jerárquico a que
correspondan las acciones y las decisiones. La dirección es la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores con sus subordinados. Para lograr la eficacia organizacional en la
planeación y en la organización, se debe orientar a las personas mediante las
habilidades de comunicación, trabajo en equipo, motivación y liderazgo. Quien
está a cargo del nivel institucional se conoce como "director".Existen dos
alternativas para estudiar las personas en una empresa:
1. entender a las personas como tales: poseedoras de personalidad,
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivación y objetivos
personales.
2. entender a las personas como recurso: Dotadas con habilidades,
capacidades, destrezas, conocimientos y aptitudes. Estas situaciones se
mezclan en grupos hechos por personas.
Estilos de Dirección:
Es como un conjunto de principios y actitudes asumidos por el director frente a sus
subordinados, mediatos o inmediatos. Mc Gregor propone la Teoría X y Y como
una forma de comportarnos en la dirección de nuestros subordinados. La Teoría
X, para McGregor, nos dice que un directivo identifica a las personas como:
El hombre es indolente y perezoso
No tiene ambiciones
Es egocéntrico
No le gustan los cambios
No es capaz de auto controlarse
Por esto la administración es la responsable de asignar y controlar los recursos y
su buen uso. Por el contrario, la Teoría Y nos explica que hay otros directivos que
ven en los subordinados a personas que se caracterizan por:
Al hombre generalmente no le disgusta trabajar
Las personas no son reacias al cambio
Son capaces de asumir responsabilidades Busca y acepta
responsabilidades
Son imaginativos y creativos
La administración se convierte en un proceso de crear oportunidades y liberar
obstáculos.
Gerencia:
Esto se conoce como el nivel intermedio que es la mediación, al reducir la
incertidumbre del ambiente externo analizado por el nivel institucional,
convirtiéndolo en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operativo.
Se encarga de la conducción humana, partiendo del estilo definido en el nivel
institucional: Gerencia de la empresa a través de la motivación, la comunicación,
el liderazgo, el trabajo en equipo. Quien está a cargo del nivel intermedio, se
conoce como "gerente". Los departamentos alcanzan sus objetivos gracias a las
personas. Pero las personas ocupan cargos diferentes, en niveles diferentes,
realizando tareas diferentes. Las personas son diferentes entre sí y tienen
conocimientos y habilidades diferentes.
Motivación:
Apoyados en la obra de Stephen Robbins la motivación es el impulso que lleva a
una persona a actuar de determinada forma, dando origen a un comportamiento
específico. Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar
gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por el
deseo de satisfacer alguna necesidad individual. El proceso que dinamiza la
motivación, puede resumirse en los siguientes aspectos:
El comportamiento humano tiene causas: Hay estímulos internos y
externos (la herencia y el medio).
El comportamiento humano es motivado: Está orientado hacia algún
objetivo, tiene una finalidad.
El comportamiento humano se origina en algo: impulso, necesidad,
deseo, tendencia.
Liderazgo:
Es un proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos, basado en la comunicación y la motivación. Es la influencia
interpersonal ejercida en determinada situación para lograr unos objetivos con
base en la comunicación y la motivación. Un Gerente Líder es el que puede influir
en otros en virtud del poder y la autoridad gerencial que poseen. La comparación
entre un líder y un gerente, se puede notar en aspectos como los siguientes:
Gerente: Son asignados a sus puestos. Influye en los otros por el poder del
puesto todo gerente debería ser líder.
Líder: Son designados o surgen en un grupo. Influye en los demás por
razones fuera del poder formal. No todos los líderes tiene capacidad
gerencial.
Una de las teorías que han tratado de explicar el liderazgo, se centran en hacer
énfasis en los rasgos de la personalidad del líder o los estilos de liderazgo. Lo que
busca es describir las características que debe tener un líder ideal. La teoría
enseña que un líder tiene unas características tan especiales que lo hacen líder
por ellas mismas y que le permiten influir en el comportamiento de otros. Algunos
de los rasgos son:
Dinamismo (esfuerzo para lograr metas).
Deseo de dirigir (influir en los demás).
Honestidad e integridad (confianza y coherencia).
Confianza en sí mismo (credibilidad).
Inteligencia (habilidad y capacidad).
Conocimientos para el trabajo (conocimiento).
Extraversión (activo, alegre, social).
Comunicación:
Es el proceso a través del cual se garantiza la acción de las personas. Tiene dos
propósitos:
Proporcionar la información y la comprensión necesaria para que las
personas puedan cumplir sus tareas.
Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
Esencialmente, hay tres tipos de comunicación:
1. Comunicaciones formales e informales (por la cadena jerárquica o no).
2. Comunicaciones orales y escritas (queda evidencia formal o no).
3. Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales (si el flujo de jefe a
subordinado, de subordinado a jefe o entre pares).
Siempre, en toda comunicación, se presentan estos elementos:
Fuente: Persona o cosa que emite el mensaje.
Transmisor: Medio que codifica y transporta el mensaje.
Canal: Espacio entre transmisor y receptor.
Receptor: Proceso o equipo que recibe y decodifica el mensaje.
Destino: Persona o cosa destinataria del mensaje.
Ruido: Perturbación que disminuye la calidad del mensaje.
Supervisión:
Es designar la actividad de dirección inmediata de las actividades de los
subalternos, dando asistencia a su ejecución. Se ejerce en el nivel operacional. Se
dice que un supervisor es el administrador que dirige las actividades de las
personas no administrativas. Son los responsables directos de las operaciones
diarias de un grupo de personas no administrativas. A veces se les conoce como
gerentes de línea, aunque en la actualidad, aparecen otras figuras como
coordinador.
El supervisor tiene cinco características esenciales:
Representante de la dirección: Son ellos quienes aplican las normas, los
reglamentos, los procedimientos, las políticas y las directrices desde la cima
hacia abajo.
Dependencia de la pericia técnica: Los niveles institucional e intermedio
se orientan más hacia la planeación, la organización y el control. El nivel
operativo (los supervisores) se orienta más a la acción, por lo que requieren
conocer con cierto detalle y profundidad las labores que se desarrollan.
Comunicación en dos lenguajes: Por estar en la última jerarquía de la
estructura, los supervisores deben comunicarse en dos sentidos, hacia
arriba (con personal directivo) y hacia abajo (con personal de base,
operativo, no administrativo).
Identificación en dos rumbos: Los supervisores presentan un
inconveniente grande en la estructura: ellos mismos no se consideran
ejecutores, pero tampoco su trabajo administrativo es valorado. Los
supervisores surgen del mismo personal de base, lo que hace que su
autoridad, su lealtad o sus a conocimientos sean puestos a prueba.
Autoridad limitada: En las empresas pequeñas, era frecuente que los
supervisores tuvieran gran poder y autoridad plena de acción. Hoy en día,
los supervisores deben ser menos autocráticos si desean sobrevivir a las
nuevas condiciones del mundo actual: imposiciones sindicales, sistemas de
quejas y reclamos, sistemas de sugerencias, beneficios de los empleados.
ESTUDIO DE CASO “GYM GOOD, GYM BAD”.
Para responder:
1. Haga un cuadro comparativo entre el liderazgo que ejerce Pedro y el que
ejerce Pablo, destacando los aspectos positivos y negativos.
2. ¿Qué estilo de liderazgo practica Pedro? ¿Cuál es el estilo de liderazgo de
Pablo?
3. ¿En qué resultados ha influido el estilo de liderazgo de cada uno de ellos?
Respuestas:
1.
GYM GOOD GYM BAD
Aspectos positivos El liderazgo que desempeña pedro es excelente donde el servicio, la variedad y la comodidad sobresalen, maneja toda la estructura de los servicios del gym de manera organizada, se preocupa por brindar un servicio exclusivo.
Aspectos positivos El liderazgo de pablo es eficaz porque brinda lo necesario para prestar un buen servicio, sus instalaciones están al alcance de cualquier tipo de persona, su servicio es práctico y adecuado para el objetivo final de los clientes.
Aspectos negativos
Le hace falta organización al momento de liderar los espacios de tiempo en la utilización en cada área del gym, le hace falta como líder emplear estrategias para facilitar el uso constante del gym entre semana e igualmente fines de semana.
Aspectos negativos Le hace falta mantenimiento en la planta, como líder debería pensar en expandir su negocio para abarcar un mayor servicio y poder brindar mejores instalaciones a los clientes.
2.
Estilo de liderazgo de pablo:
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a
sus colaboradores.
Estilo de liderazgo de pedro:
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los
líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
3. Estos hermanos han manejado de manera controlada los liderazgos de sus
empresas, gracias a sus estilos han obtenido buenos resultados respecto al
desarrollo de la empresa en el área económica, logrando así sostener sus
negocios y brindar un servicio eficaz.
F. Proceso administrativo control:
Control:
Es un proceso regulador entre la planeación y la ejecución. El control es la función
administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma acción correctiva cuando
se necesita y por lo tanto es un proceso esencialmente regulador. Debido a que la
empresa es compleja por naturaleza y tiene una gran diversidad de actividades, el
control no se da como un todo, sino que hay varios tipos de control: Financiero,
contable, operacional, de calidad, de inventarios, de ventas, de personal, etc.
Fases del control:
El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares y criterios.
2. Observación del desempeño.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño
esperado.
Establecimiento de estándares y criterios:
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener.
La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los
resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o
normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los
estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos
o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que
proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos.
Tipos de estándares de control:
Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal
y de la dirección.
Estándares de programación: datos esperados al término de las
actividades.
Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño.
Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de
operación.
Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos
o actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de
inventarios).
Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares
aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsión de
gastos).
Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de
aplicaciones financieras.
Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la
empresa a largo plazo.
Observación del desempeño:
La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
Comparación del desempeño real con el esperado:
La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del
presente puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en
las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con
lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación
exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor
información sobre lo que debe controlarse.
Acción correctiva:
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las
operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base
es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa
que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para
garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la
función según la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz,
certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Tiene por objetivo
indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a
todo: cosas, personas y acciones.
Niveles y tipos de control:
En toda organización, en general, existen tres niveles de control, los cuales se
aplican según el nivel jerárquico que ocupe el directivo respectivo. De esta forma,
los niveles de control son:
El nivel institucional:corresponde el control estratégico que ejerce el
directivo
El nivel intermedio:corresponde el control táctico que ejerce el gerente.
El nivel operacional:corresponde el control operacional que ejerce el
supervisor.
Control estratégico:
Es el sistema de decisiones en el nivel institucional que controla el desempeño y
los resultados de la empresa en su totalidad con base en la información del
ambiente interno y externo:
Desempeño global de la empresa (recursos)
Informes contables
Control de ganancias y pérdidas
Control del factor humano
Estos controles de tipo estratégico aplican para toda la organización a nivel
general y tienen por propósito ejercer un control de variables macro del
desempeño global. Las cuatro fases del control mencionadas aplican en
correspondencia directa con la planeación estratégica. De esta forma, la definición
de estándares, la medición, la comparación y las acciones correctivas tendrán
impacto en toda la organización de forma global y a largo plazo.
Control táctico:
También conocido como control gerencial o control departamental, es aquel que
se ejerce en el nivel intermedio de la organización. Su espacio de tiempo es el
mediano plazo y se refiere a los aspectos menos globales de la empresa,
abordando cada unidad de la empresa (departamento) de forma aislada. Consiste
en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y
los planes establecidos se cumplan. Todo administrador debe asegurarse de que
lo efectuado concuerda con lo que se pretendía hacer, ajustando las operaciones
a los patrones predeterminados.
Las cuatro fases del control táctico:
1. El estándar es el resultado esperado en la planeación departamental y por
tanto hacer referencia a la planeación táctica.
2. La evaluación del desempeño táctico implica garantizar que los resultados
estén dentro de los límites establecidos.
3. En la comparación entre el estándar y el resultado, se establece un sistema
de información gerencial el cual permite evaluar el funcionamiento del
departamento.
4. La acción correctiva se pone en marcha cuando suceden acciones
indeseables en el departamento, o para evitar que sucedan.
Control operacional:
Es el control que se hace directamente sobre la ejecución de las tareas y
operaciones realizadas por el personal no administrativo u operativo de la
empresa. Su espacio de tiempo es el corto plazo y su énfasis en el detalle de cada
resultado de cada tarea en el día a día y su acción correctiva es inmediata. En el
control operacional, el centro de atención está en la actividad individual de la
ejecución de las personas, o sea que aquí aplica el control o evaluación del
desempeño individual.
ESTUDIO DE CASO “USTED QUE HARIA”
Para responder:
1. ¿Qué más debe hacer usted?
2. ¿Es válido aplicar la teoría sobre control que se cita al principio?
3. ¿Estamos en un caso en el que se debe actuar en contra de alguien?
4. ¿Qué solución le daría al problema?
5. Plantee una hipótesis de lo que sucedió
6. ¿De quién fue el error?
7. ¿Quién falló en el control?
8. ¿Cuál fue el problema?
9. ¿Cómo puede solucionarse?
10. ¿La teoría puede aplicarse para todos?
Respuestas:
1. Primero indagaría a mi secretaria para hallar una explicación razonable del
por qué envió los documentos y la propuesta por separado, en lugar de
haberlos enviado en un solo paquete.
Por parte de la secretaria hizo falta comunicación directa al momento de
ejercer cualquier acción que implique alguna autorización mía como “gerente”.
2. Yo como gerente debo adecuarme a mis obligaciones y responsabilidades
de manera directa, buscando siempre el cumplimiento del objetivo final.
Para esto debo emplear una estrategia estructurada donde yo logre
supervisar el debido proceso encaminado hacia el objetivo principal.
3. Primero que todo debo tomar mi descuido como causa del problema, mi
atención debió ser mayor para garantizar la efectividad del proceso.
Después de esto debo dejarles en claro a mi secretaria y al mensajero que
para efectuar cualquier acción debe consultar primero con mi autorización.
4. En papel de gerente primero que todo como solución interna, despido al
mensajero el cual por descuido me provoco un problema que pone en
riesgo mi cargo como gerente y la imagen de mi empresa.
Externamente intento reunir las pruebas a mi favor, buscando de esta manera
aclarar el percance al momento de entregar a tiempo los documentos.
5. Mi hipótesis seria:
Porqué de todo este asunto que pone en juego mi puesto como gerente.
Porque mi secretaria no tomo en cuenta el error que cometió en enviar los
sobres por separado
Porque el mensajero tomo una decisión tan influyente en elegir a una
empresa poco capacitada y conocida.
Porque yo como gerente no deje en claro a mis empleados que toda
decisión por pequeña que sea debe ser consultado y llevado mi
autorización.
Porque cuando yo opte por tomar la estrategia de ahorrar para mejorar la
situación económica de mi empresa no especifique yo deje en claro que
ante todo es mi autorización la que debe valer porque está en juego en todo
momento mi puesto.
6. principalmente del mensajero por que no cumplió con su tarea a cabalidad,
fallo también al momento de elegir una empresa sin experiencia por ahorrar
dinero, en algunos casos la estrategia principal de “ahorrar” debe ser
reemplazada por la “seguridad”, en este caso la seguridad de entrega.
7. yo debí estar al tanto junto con mi secretaria para asegurar que la entrega
del paquete se hiciera de manera correcta., además se debe tomar en
cuenta la importancia del proyecto.
8. el problema fue ignorar el conducto regular para la toma de decisiones ante
cualquier proceso de tal magnitud.
9. Gestionando mi área interna de talento humano donde se debe dejar claro
la importancia de trabajar en equipo, siempre con una muy buena
comunicación grupal, manejando un clima organizacional eficiente.
10. Pienso que para todo se puede aplicar pero de manera controlada y clara,
desde cualquier punto de vista mi cargo como gerente siempre va a estar
en juego, entonces creo que el papel de gerente le falta más estrategias
internas para que este tipo de problemas no ocurran.
SERVICIO NACIONAL DE P
