Invent a Rios

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS PARA REDUCIR COSTOS DE ALMACENAMIENTO EN LA

EMPRESA ABB”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMATICA

P R E S E N T A N :

C A R L O S N I C O L Á S M A R T I N E Z

J A V I E R R U E L A S R O S S I E R M Ó N I C A F A B I O L A M A R T Í N E Z B E L L O


LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A :

G A B R I E L A L Ó P E Z B A R C E N A S


I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

A R T U R O C R U Z A G U I L A R

MÉXICO. DF 2010

INDICE Resumen i Introducción ii

Capítulo I Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema 1

1.2 Objetivo 1

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 1

1.4 Universo y Muestra 2

1.5 Hipótesis 2

1.6 Justificación 2

1.7 Tipo de Investigación 3

Capitulo II Sector Industrial de Energía y Comercial 2.1 Sector Industrial de Energía 5

2.2 Sector Comercial 6

2.3 Producción Industrial del 2009 en México 6

2.3.1 Actividad Industrial Total 7

2.3.2 Electricidad, Agua y Suministro de Gas 9

2.3.3 Resultados durante Enero-Noviembre de 2009 9

2.4 Información de la Empresa ABB 10

2.4.1 Giro Empresarial 11

2.4.2 Visión de ABB 11

2.4.3 Misión de ABB 11

2.4.4 Organigrama 12

2.4.5 Principios de Negocio 12

2.4.6 Corporativo ABB 13

2.4.7 Mercado de ABB 15

2.4.8 Principales Clientes 15

2.4.9 Sistemas de Calidad de ABB 15

2.4.10 Investigación, Desarrollo y Normalización 16

2.4.11 Impacto Ambiental 16

2.4.12 Competencia en el Mercado 17

Capítulo III Modelos de Control de Inventarios 3.1 Concepto de Inventarios 20

3.2 Tipos de Inventarios 21

3.3 Clasificación de Inventarios 22

3.4 Control de Inventarios 23

3.5 Elementos del Concepto de Control 23

3.6 Características del Sistema de Control 23

3.7 Consideraciones para Establecer un Sistema de Control 24

3.8 Importancia del Control de Inventarios 24

3.9 Beneficios de Control de Inventarios 25

3.10 Valoración del Inventario y Medición del Ingreso 26

3.11 Funciones del Control de Inventarios 27

3.12 Control Interno de los Inventarios 28

3.13 Modelos Determinísticos de Control de Inventarios 29

3.13.1 La administración ABC de inventarios o distribución por valor. 30

3.13.2 Modelo Básico de Lote Económico. 34

3.13.3 Modelo con existencias negativas o faltantes por surtir. 40

3.14 Modelos Probabilísticos de Control de Inventarios 41 3.14.1 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar fija ciclo variable (punto de reorden). 42

3.14.2 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar variable, ciclo fijo. 44

3.15 Métodos de Control de Inventarios 47

3.16 Consistencia en la Valuación del Inventario 48

3.17 Problemas Frecuentes en el Control de Inventarios 48

3.18 Establecimiento de Control de Inventarios 50

Capítulo IV Costos 4.1 Concepto de Costos 56

4.2 Objetivos de los Costos 58

4.3 Tipos de Costos en un Modelo de Inventarios 58

4.4 Gestión de Inventarios 63

4.5 Aplicación del Cálculo de Costos 66

4.6 Segmentación de Costos 67

Capítulo V Análisis de Datos y Resultados 5.1 Análisis de la Hoja de Observación 71

5.2 Instrumentación de Medición 72

5.2.1 Resultados Generales 73 5.2.2. Análisis y gráficos de cada una de las preguntas que integraron el cuestionario. 73

5.3 Análisis del Sistema Actual 87

5.3.1 “Infor ERP Baan”: ERP de ABB México 87

5.3.2 Análisis de “Infor ERP Baan” en ABB México 88

5.4 Resultados del Análisis de Los Modelos de Inventarios 94

5.4.1 Aplicación del Modelo ABC de inventarios 94

5.4.2 Aplicación del Lote Económico. 96 5.4.3 Aplicación del modelo con existencias negativas o faltantes por surtir. 97

5.4.4 Punto de Reorden. 97

5.4.5 Revisión Periódica. 99

Capítulo VI Desarrollo de la Propuesta 6.1 Modelo Propuesto 102

6.2 Modificación del Módulo Control de Inventario (Inventory Control) 102

Conclusiones 104

Bibliografía 107

Anexos 110

Índice de Figuras, Tablas y Gráficas Índice de Figuras Figura 1 Organigrama del Departamento de Logística 2

Figura 2 Organigrama ABB México 12

Figura 3.Pantalla que muestra el Menú Principal del Sistema Actual 89

Figura 4. Pantalla que muestra el Módulo de Control de Inventario del Sistema Actual 89

Figura 5. Opciones del sistema ERP “Infor ERP Baan” para el análisis del control de

inventario

90

Figura 6. Pantalla de menú Realizar Análisis por el Método ABC del Sistema Actual 90

Figura 7. Pantalla principal del sistema “Infor ERP Baan”, señalando el módulo Control de

Artículos

91

Figura 8. Pantalla donde se muestra el módulo Control de Artículos del sistema actual y

sus diferentes menús

91

Figura 9. Pantalla donde se muestra el menú Datos del Artículo del sistema actual y sus

diferentes menús

92

Figura 10. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú

Desplegar Datos del Artículo del menú Datos del Artículo

93



93



94

Índice de Tablas Tabla 1 Producción Industrial 2009 9

Tabla 2 Competencia en el Mercado 17

Tabla 3 Planeación de compras de una empresa restaurantera 26

Tabla 4 Clasificación ABC sobre el consumo anual 32

Tabla 5 Clasificación de Artículos 33

Tabla 6 Clasificación por Unidades 33

Tabla 7 Clasificación Real 34

Tabla 8 Comprobación del Lote Económico 36

Tabla 9 Ejemplo de Clasificación de Productos 51

Tabla 10 Clasificación ABC 51

Tabla 11 Clasificación por Origen 52

Tabla 12 Entradas y Salidas de Almacén 53

Tabla 13 Consumos Diarios 54

Tabla 14 Hoja de Observación 72

Tabla 15 Aplicación del Modelo ABC de Inventarios 95

Tabla 16 Clasificación de productos según porcentaje de Valor Individual y Acumulado 95

Tabla 17 Clasificación Real de Artículos. 96

Tabla 18 Aplicación del Modelo Punto de Reorden 98

Tabla 19 Revisión periódica de datos históricos 100

Tabla 20 Clasificación ABC según Valor Acumulado 103

Índice de Gráficas Gráfica 1 Gráfica 1 Actividad Industrial 7

Gráfica 2 Componentes de la Actividad Industrial 8

Gráfica 3 Producción industrial 9

Gráfica 4 Clasificación ABC 34

Gráfica 5 Cantidad óptima a pedir 37

Gráfica 6 Reposición Instantánea 38

Gráfica 7 Tiempo de adquisición 43

Gráfica 8 Reabastecimiento automático 45

Gráfica 9 Análisis de la pregunta 1 73



























i

Resumen

El presente trabajo está dirigido hacia el control de inventarios y los costos derivados de los

mismos dentro de la empresa ABB México, S. A. de C. V., la cual pertenece al ramo industrial de

energía y comercial. Esta investigación propone como objetivo principal un Modelo de control de

inventarios, el cual debe implantarse en el ERP que actualmente utiliza la empresa, llamado “Infor

ERP Baan”, éste es un sistema de recursos empresariales enfocado en las funciones de

producción y planificación basadas en una plataforma escalable, multilingüe y abierta.

Los inventarios de la empresa se basan en el modelo ABC, sin embargo, no se utiliza; lo que

permite el abastecimiento de los materiales solicitados por el cliente, al no contar con las

existencias, se requiere esperar para abastecer el pedido, derivando en altos costos de

almacenamiento y la saturación de materiales que no se han solicitado. Con ciertas modificaciones

este ERP permitirá mejorar el control de los inventarios por las áreas relacionadas con este

proceso y disminuir los costos. Para conseguir este análisis se elaboró una guía de observación

dentro de las áreas de Atención a cliente y almacén, lo que permitió verificar que el personal

designado para controlar el modelo de inventarios, requiere de conocimientos relacionados con los

mismos, así como tener presente los beneficios que reflejan éstos en los costos y del adecuado

aprovechamiento de cada uno de los recursos que el “Infor ERP Baan” ofrece, así como de las

deficiencias derivadas de la falta de capacitación en las aplicaciones de sus funciones. Se elaboró

el instrumento de medición (cuestionario), que permitió identificar le manejo de las variables que

son inventarios y costos, desarrollada en el marco teórico, determinándose los indicadores

correspondientes.

Con esta investigación se verificó que el “Infor ERP Baan” que actualmente se encuentra

implementado en el control de inventarios, requiere de la adecuada implantación de los modelos de

control de inventarios ABC y Punto de Reorden, así la empresa ABB obtendrá las estadísticas

necesarias para tener un buen control de su inventario y el sistema realizará la actualización de

entradas y salidas de la mercancía, se tendrá un buen nivel de existencias, identificando y evitando

aquellas mercancías de baja o nula rotación y, así mismo, se tendrá la reducción tanto del costo de

pedir como el costo de mantener.

ii

Introducción

La importancia de tener un sistema de control de inventarios se basa principalmente en que toda

empresa comercial compra y vende bienes y servicios, de aquí que el manejo del inventario

permitirá determinar la cantidad y tiempo en que se deben adquirir o fabricar los insumos. El

objetivo de controlar los inventarios es mantener un flujo de bienes en el proceso productivo, hasta

la entrega que es la última etapa del proceso, que al mismo tiempo disminuya los costos, así como

aseguramiento del abastecimiento, manejo de inventarios, costos de preparar, costos de pedir; que

permita mejorar el nivel de servicio al cliente.

Por medio de la presente investigación se propone una solución a la problemática que presenta la

empresa ABB México, S. A. de C. V., ya que su ERP actual, llamado “Infor ERP Baan”, es un

sistema de recursos empresariales enfocado a las funciones de producción y planificación, el

modelo de control de inventarios que no es lo suficientemente apto para mantener un buen control

del mismo; esto debido a que se basa en método ABC, permitiendo el abastecimiento de los

materiales solicitados por el cliente y al no contar con las existencias se requiere esperar para

abastecer el pedido, que se deriva en altos costos de almacenamiento y la saturación de

materiales que no se han solicitado. De esta manera, el objetivo es proponer un modelo de control

de inventarios con una adecuada implantación del modelo de inventarios ABC y Punto de Reorden;

con ello la empresa ABB obtendrá las estadísticas para controlar los inventarios y al mismo tiempo

actualizar entradas y salidas de la mercancía; se tendrá un buen nivel de existencias, identificando

y evitando aquellas mercancías de baja o nula rotación, así como, la reducción tanto del costo de

pedir como el costo de mantener.

En el capítulo 1 se realiza la metodología que identifica la problemática de la empresa ABB México,

S. A. de C.V., para de esta manera definir el objetivo general, así como los objetivos específicos,

formulando la hipótesis correspondiente.

En el capítulo 2 se describe el escenario de la industria energética y comercial, con el fin de

conocer las principales características y entender la información proporcionada por la empresa

para ubicarnos en la problemática actual.

En el capítulo 3 se revisa el concepto de los modelos de inventarios, control de los mismos, tipos y

clasificación, así como los elementos del control, características, importancia y beneficios.

iii

En el capítulo 4 se revisa el concepto de los costos asociados al control de los inventarios, así

como los rubros que intervienen en la disminución de los mismos sin sacrificar el servicio al cliente.

En el capítulo 5 se define el análisis de los resultados por medio de la descripción de los datos

recabados en la hoja de observación, así como la aplicación del cuestionario que permitirá definir

la propuesta del siguiente capítulo.

En el capítulo 6 se propone la alternativa de solución, basada principalmente en la modificación del

ERP actual, con algunos requerimientos específicos de la empresa, que permitirán mejorar el

control de los inventarios y reducir los costos.

1

Capítulo I. Marco Metodológico

En este capítulo, se describe la problemática que presenta la empresa “ABB México”, donde el

modelo de control de inventarios de la empresa no funciona correctamente, provocando altos

costos de almacenamiento. Se describe el objetivo del presente proyecto para proponer una

solución efectiva a la situación actual y los recursos con los que se cuenta para poder llevarlo a

cabo.

1.1 Planteamiento del Problema

La empresa se dedica a la comercialización de productos industriales de baja tensión (productos

de control, de distribución, guarda motores, temporizadores, relevadores, capacitores, bancos de

capacitores, PLC´s, motores de bajo y medio voltaje, instrumentación), a lo largo del país. ABB

lleva su control de inventarios basado en el método ABC, los cuales permiten el abastecimiento de

los materiales solicitados por el cliente; cuando no se cuenta con existencias se requiere esperar

para abastecer el pedido, provocando altos costos de almacenamiento.

La problemática actual radica en que el modelo de control de inventarios no funciona

correctamente, provocando que los costos se incrementen.

1.2 Objetivo

Objetivo general:

Proponer un modelo de control de inventarios, mediante el análisis del modelo existente para

reducir los costos de almacenamiento en la empresa ABB.

Objetivos específicos:

• Describir las funciones de la empresa ABB.

• Estudiar diferentes modelos de control de inventario y analizar cada uno de ellos.

• Describir las empresas comercializadoras de productos de baja tensión.

• Proponer el mejor modelo que se ajuste con los requerimientos de la empresa.

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición

Tipo de diseño: en la presente tesis se utiliza un diseño de tipo descriptivo debido a que se da un

panorama de la empresa de estudio y la problemática que presenta en el funcionamiento del

almacén. Así mismo, el instrumento de medición que se utiliza es el cuestionario, el cual, permitirá

2

analizar la forma en la que ABB lleva a cabo el control de sus inventarios y el alcance que éste le

da a los costos.

1.4 Universo y Muestra

Universo: Industria comercializadora de productos de baja tensión, la cual se basa en la compra-

venta de artículos de baja tensión. El proceso de elaboración de los productos no es parte de las

actividades de esta industria, la actividad principal es adquirir el producto ya elaborado y ofrecerlo

al cliente final.

Muestra: Personal del Departamento de Logística (Ver Figura 1)

Figura 1 Organigrama del Departamento de Logística

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la empresa ABB México

1.5 Hipótesis

Bajo un modelo de control de inventarios determinista se reducirán los costos de almacenamiento

de la empresa ABB.

1.6 Justificación

En la actualidad las empresas no se pueden dar el lujo de mantener en stock productos por un

largo periodo, puesto que esto les representa perdidas, tanto financieras como de materiales. Es

por esto que se propone un modelo de mejora de inventario para que los costos de

almacenamiento se reduzcan, y no solo la empresa ABB se vea beneficiada, sino también otras

empresas que quieran adoptar esta propuesta de modelo.

Departamento de Logística

Servicio al Cliente

(5 personas)

Compras

(3 personas)

Almacén

(2 personas)

3

Dentro de la propuesta de modelo de control de inventarios para reducir costos de

almacenamiento, se propone la modificación de parte del sistema ERP que maneja la empresa

para brindar una solución tecnológica al mejoramiento del control de inventarios, ya que como

Licenciados en Ciencias de la Informática y actuales profesionistas, se pretende poner a prueba

todos los conocimientos adquiridos en la UPIICSA, así como a lo largo de la vida laboral,

desarrollando las habilidades de percepción, abstracción, administración, solución de problemas y

análisis que como informáticos se deben tener; demostrando que se puede innovar en las

herramientas informáticas y tecnológicas que se tenga al alcance para cubrir las necesidades de

cualquier empresa.

Para la carrera de Ingeniería Industrial se pretende desarrollar lo aprendido a lo largo de la carrera

profesional en cuestión de tiempos y unidades de inventario de la empresa ABB México, para que

de esta manera exista una mejora en el control de inventarios y esto se vea en la reducción de los

costos. Se propondrá un modelo que sea de utilidad para la empresa ABB y de esta manera como

se pueda aplicar a otras empresas.

Como administradores industriales se pretende aplicar los conocimientos adquiridos en la

formación a lo largo de la carrera y durante la vida laboral; es por esto que la solución al problema

implica un punto de vista administrativo, donde el análisis de los inventarios y los costos que ellos

originan son un factor importante, reflejado en el resultado del modelo de control de inventarios

para la empresa ABB México. Para los Licenciados en Administración Industrial este proyecto

aporta conocimientos prácticos en la aplicación del proceso administrativo y en los costos del

almacén de inventarios de la empresa ABB.

1.7 Tipo de Investigación

El tipo de investigación a que se refiere el presente trabajo es “Descriptiva”, la cual consiste en

llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de las actividades,

objetos, procesos y personas. La meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e

identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son

solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y

resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a

fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. (Clío, 2009)

Etapas:

1. Examen de las características del problema escogido.

2. Definición y formulación sus hipótesis.

3. Establecimiento de los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.

4

4. Elección de los temas y las fuentes apropiados.

5. Elaboración de las técnicas para la recolección de datos.

6. Establecimiento, a fin de clasificar los datos, de las categorías precisas, que se adecuen al

propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y

relaciones significativas.

7. Desarrollar la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.

8. Elaboración de observaciones objetivas y exactas.

9. Descripción y análisis para e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

5

Capítulo II. Sector Industrial de Energía y Comercial

En este capítulo se citan los conceptos básicos acerca del sector industrial de energía y comercial,

la participación del sector industrial en México, con el fin de conocer sus principales características.

Así mismo, se expone información acerca de la empresa ABB, su giro empresarial, visión, misión, a

sus principios de negocio, la ubicación en México, el mercado, los principales clientes, los sistemas

de calidad utilizados y sus principales competidores en la actualidad.

2.1 Sector Industrial de Energía

El sector industrial es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar

las materias primas en productos elaborados, de forma masiva. (Porter, 2001)

Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la

industria energética, que se dedica a la elaboración de productos destinados al ámbito de energía,

como artículos diversos, de diferente funcionalidad y complejidad. Para su funcionamiento, la

industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. (Ibídem)

La industria fue el sector motor de la economía desde el siglo XIX y hasta la Segunda Guerra

Mundial la industria era el sector económico que más aportaba al producto interior bruto (PIB), y el

que más mano de obra ocupaba. Desde entonces y con el aumento de la productividad por la

mejora de las máquinas y el desarrollo de los servicios, ha pasado a un segundo término. Sin

embargo, continúa siendo esencial puesto que no puede haber servicios sin desarrollo industrial.

(Ibídem)

En principio, los productos industriales hacen aumentar la productividad de la tierra, con lo que se

podrá liberar fuerza de trabajo para la industria y se obtienen productos agrícolas excedentarios

para alimentar a una creciente población urbana que no vive del campo. La agricultura, pues,

proporciona a la industria capitales, fuerza de trabajo y mercancías. Todo ello es una condición

necesaria para el desarrollo de la revolución industrial. En los países del Tercer Mundo, y en

algunos países de industrialización tardía, el capital lo proporciona la inversión extranjera que

monta las infraestructuras necesarias para extraer la riqueza y las plusvalías que genera la fuerza

de trabajo sin liberar de las tareas agrícolas a la mano de obra necesaria, sino sólo a la

imprescindible. En un principio hubo de recurrirse a la esclavitud para garantizar la mano de obra.

Pero el cambio de la estructura económica, y la destrucción de la sociedad tradicional, garantizaron

la disponibilidad de suficiente capitales. (Ibídem)

6

El sector energético de una nación se refiere al sector de actividades primarias, secundarias y

terciarias destinadas a la producción, transportación, innovación, manejo y venta de los productos

energéticos del país. (INEGI, 2009)

Los recursos energéticos de un país difieren según la abundancia y variedad de los recursos

naturales del área. Entre los recursos energéticos más explotados se encuentran el petróleo, el gas

natural, el carbón, etc. También existen diversos tipos de productos energéticos producidos de

varias formas, como la electricidad. (Ídem)

2.2 Sector Comercial

El comercio es una fuente de recursos tanto para el empresario como para el país en el que esté

constituido, entre más empresas vendan el mismo producto o brinden el mismo servicio se

abaratan los servicios. (Porter, 2001)

Se entiende por comercio mayorista (conocido también como "comercio al por mayor" o "comercio

al mayor") la actividad de compra-venta de mercancías cuyo comprador no es consumidor final de

la mercancía. La compra con el objetivo de vendérsela a otro comerciante o a una empresa

manufacturera que la emplee como materia prima para su transformación en otra mercancía o

producto. (Ibídem)

• Se entiende por comercio minorista (conocido también como "comercio al por menor",

"comercio al menor"; "comercio detallista" o simplemente "al detal") la actividad de compra-

venta de mercancías cuyo comprador es el consumidor final de la mercancía, es decir,

quien usa o consume la mercancía.

• Comercio interior, es el que se realiza entre personas que se hallan presentes en el mismo

país, sujetos a la misma jurisdicción; comercio exterior es el que se efectúa entre personas

de un país y las que viven en otro.

• Comercio terrestre, marítimo, aéreo y fluvial, todos hacen referencia al modo de transportar

la mercancía y cada una es propia de una rama del derecho mercantil, que llevan el mismo

nombre.

• Comercio por cuenta propia, el que se realiza por cuenta propia, para sí mismo, y comercio

por comisión, es el que se realiza a cuenta de otro.

2.3 Producción Industrial del 2009 en México

Con base en las estadísticas del INEGI se informa que con cifras desestacionalizadas la

Producción Industrial del país reportó un crecimiento de 1.05% durante noviembre de 2009

respecto al mes inmediato anterior. Por componentes, las cifras ajustadas estacionalmente

7

muestran que las Industrias Manufactureras avanzaron 1.91% y la Electricidad, Agua y suministro

de Gas por ductos al consumidor final 0.01%; mientras que la Minería disminuyó (-) 0.28% y la

Construcción lo hizo en (-) 0.02%, en el penúltimo mes de 2009 con relación al del mes

precedente. (INEGI, 2009)

A su interior, las Industrias Manufactureras retrocedieron ligeramente en (-) 0.1% y la Construcción

fue menor en (-) 5.5%; en cambio, la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al

consumidor final aumentó 2.5% y el sector Minero 0.6%, resultado del incremento de la producción

no petrolera de 27.2% y de una disminución de (-) 4.6% de la petrolera; todas estas tasas

comparadas con las de noviembre de 2008. (Ibídem)

2.3.1 Actividad Industrial Total

El INEGI informa que con base en cifras desestacionalizadas la Actividad Industrial (Minería;

Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final; Construcción, y las

Industrias Manufactureras) en México presentó un crecimiento de 1.05% durante noviembre de

2009 respecto al mes inmediato anterior, como se muestra en la grafica 1 (Ídem)

La gráfica 1 muestra que la tendencia en el sector industrial en México, sigue presentando

incrementos significativos, lo que permite realizar futuras predicciones estadísticas dentro de este

sector, en el cual está inmersa la empresa de estudio.

Gráfica 1 Actividad Industrial

CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIA DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009

(Índice base 2003=100)

80

90

100

110

120

EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASON

Serie Desestacionalizada Tendencia2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: INEGI.

8

Las cifras desestacionalizadas de los componentes indican que las Industrias Manufactureras se

incrementaron 1.91% y la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final

0.01%; mientras que la Minería se redujo en (-) 0.28% y la Construcción en (-) 0.02% durante

noviembre de 2009 respecto al mes precedente, como se muestra en la gráfica 2. (Ídem)

Gráfica 2 Componentes de la Actividad Industrial

CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIAS DE LOS COMPONENTES DE LA

ACTIVIDAD INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009

Minería Electricidad, Agua y suministro de Gas por

ductos al consumidor final

80

85

90

95

100

105

110

EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ J


80

90

100

110

120

130

140

EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAM


Construcción Industrias Manufactureras

80

90

100

110

120

130

EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ J


80

90

100

110

120

130

EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAM

Serie Desestacionalizada Tendencia

2005 2006 2007 2008 2

Fuente: INEGI.

En su comparación anual con cifras originales, la Actividad Industrial descendió (-)1% en términos

reales durante el penúltimo mes de 2009 con relación al mismo mes de 2008, como consecuencia

de las reducciones observadas en las Industrias Manufactureras y en la Construcción, como lo

muestra la gráfica 3. (Ídem)

9

Gráfica 3 Producción industrial

PRODUCCIÓN INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009

(Variación porcentual real respecto al mismo mes del año anterior)

ACTIVIDAD INDUSTRIAL POR SECTORES

-16.0

-12.0

-8.0

-4.0

0.0

4.0

8.0

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S

2.8

6.3

-5.0

6.5

-0.7

-0.6

0.1

-1.8

-1.7

-2.1

-4.7

-5.9

-10.

8

-12.

7

-6.0

-12.

7-1

1.5 -10.

2-6

.4-7

.7

-5.6

2008 2009

0.6

-0.1

-5.5

-1.0

-8.0 -6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0

Electricidad, agua y suministro de gas por

ductos al consumidor final

Minería

Industrias manufactureras

Construcción

ACTIVIDAD INDUSTRIAL

Fuente: INEGI.

2.3.2 Electricidad, Agua y suministro de Gas

La Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final mostró un incremento de

2.5% anual en el mes en cuestión. (Ídem)

2.3.3 Resultados durante enero-noviembre de 2009

En los primeros once meses del año pasado, las cifras indican que la Actividad Industrial decreció

(-) 8.2% a tasa anual como consecuencia de las caídas de dos de los cuatro sectores que la

integran. Las Industrias Manufactureras se redujeron (-) 11.6% y la Construcción (-) 7.5%, en

tanto que la Minería creció 0.6% y la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al

consumidor final lo hizo en 0.2% en el lapso de referencia, como lo muestra la tabla 1. (Ídem)

Tabla 1 Producción Industrial 2009

(Variación porcentual real respecto al mismo periodo del año anterior)

Concepto Noviembre Ene-Nov.

Actividad Industrial Total (-) 1.0 (-) 8.2

• Minería 0.6 0.6

Petrolera (-) 4.6 (-) 4.0

10

No petrolera 27.2 24.2

• Electricidad, Agua y suministro de Gas

por ductos al consumidor final

2.5 0.2

• Construcción (-) 5.5 (-) 7.5

• Industrias Manufactureras (-) 0.1 (-)11.6

Fuente: INEGI.

El Indicador Mensual de la Actividad Industrial se expresa mediante un índice de cantidades de

formulación Laspeyres, que tiene su base en el año de 2003, el cual refleja el volumen real del

valor agregado bruto a precios básicos obtenido en el mes. El marco conceptual y metodológico

utilizado es semejante al empleado en las Cuentas de Bienes y Servicios del Sistema de Cuentas

Nacionales de México (SCNM). Se calculan índices de volumen físico para 321 de 374 clases de

actividad económica del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) referido

al año de 2002. Dichas clases integran los 29 subsectores de actividad económica incluidos en

este indicador, agrupándolos en 4 sectores: Minería; Electricidad, Agua y suministro de Gas por

ductos al consumidor final; Construcción, e Industrias Manufactureras.

Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final: Comprende los servicios de

generación, transmisión y suministro de energía eléctrica para su venta; a la captación,

potabilización y suministro de agua, así como a la captación y tratamiento de aguas residuales, y

al suministro de gas por ductos al consumidor final; las principales fuentes son la Comisión

Federal de Electricidad, Comisión Reguladora de Energía (CRE) y PEMEX. (Ídem)

2.4 Información de la Empresa ABB

ABB ha tenido una rápida transición desde su formación, hace algunos años como una compañía

enfocada principalmente a la generación y distribución de energía hasta convertirse en el líder

mundial como proveedor de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial,

transmisión y distribución de energía. (ABB México, 2009)

ABB ha hecho posible el arte de ser una empresa mundial ofreciendo productos y tecnologías

globales a través de compañías de operación local y regional con raíces profundas en más de 100

países. (Ibídem)

ABB México ha demostrado su responsabilidad a largo plazo con México, proporcionando

tecnología, productos y servicios a una gran y creciente base de clientes. (Ibídem)

11

2.4.1 Giro Empresarial

ABB se dedica a la comercialización de productos industriales de baja tensión tales como cajas

plásticas, cajas metálicas, tableros de alumbrado, canaleta ranurada, mini interruptores,

diferenciales puros, interruptores en caja moldeada, seccionadores, interruptores de bastidor

abierto, seccionadores de tipo OT, seccionador porta fusible tipo OS, seccionador porta fusible tipo

XLP, fusibles, torretas, botones y lámparas de señalización, mini contactores, contactores,

guardamotores, arrancadores suaves, clemas, fuentes y convertidores, elevadores de monitoreo,

temporalizadores, relevador programable, relevadores encapsulados, capacitores fijos tipo CLMD,

capacitores fijo tipo LVCS, controlador de factor de potencia tipo RCV, bancos de capacitores, filtro

activo, variadores de velocidad bajo y medio voltaje, motores de bajo y medio voltaje,

instrumentación. (ABB México, 2009)

2.4.2 Visión de ABB

Como una de las primeras compañías mundiales de ingeniería, se ayuda a los clientes a utilizar la

energía eléctrica de forma eficiente, a incrementar la productividad industrial y a reducir el impacto

ambiental de forma sustentable. (Ibídem)

2.4.3 Misión de ABB

• Mejorar el Rendimiento

ABB ayuda a sus clientes a mejorar su funcionamiento, la fiabilidad de la red y la productividad, a

la vez que ahorran energía y disminuyen el impacto ambiental.

• Impulsar la Innovación

La innovación y la calidad son características claves de los productos, sistemas y servicios que se

ofrece.

• Atraer el Talento

ABB está decidida a atraer y retener a personas dedicadas y competentes, y ofrecer a sus

empleados un entorno de trabajo global y atractivo.

• Actuar con Responsabilidad

La sustentabilidad, la reducción del impacto ambiental y la ética empresarial, están en el centro de

nuestra actividad comercial y de nuestras operaciones. (Ídem)

12

2.4.4 Organigrama

La empresa ABB posee un tipo de organización de jerarquía horizontal la cual se puede observar

en la figura 2.

Figura 2 Organigrama ABB México

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la empresa ABB México

2.4.5 Principios de Negocio

Los principios de negocio proporcionan un marco ético para todos los negocios de ABB en todas

las sucursales. No obstante las diferentes culturas, costumbres y leyes dentro de las que se opera,

los principios nunca deben de ser transigidos. (Ibídem)

Los principios de negocio no pretenden actuar como un conjunto prescriptivo de normas

corporativas, tampoco establecen los rasgos específicos de las responsabilidades particulares en

el trabajo, constituyen la base del compromiso mutuo de los empleados y socios sobre cómo se

trabaja y proporcionan un punto de referencia para la cultura corporativa que se desea desarrollar y

sostener dentro de ABB. (Ídem)

Responsabilidad

• Tomar en serio la estrategia de ABB y nuestro desarrollo profesional.

• Tomar en cuenta la responsabilidad legal y el apego a las mejores prácticas.

• Somos congruentes con nuestro trabajo.

Director General

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CFE

13

• Cumplimos lo que prometemos.

Respeto

• Aceptamos un ambiente multicultural y tratamos a todos los empleados de ABB como

iguales.

• Apoyamos y exigimos resultados mientras nos mantenemos abiertos a nuevas ideas.

• Demostramos honestidad y justicia. Ganamos respeto al respetar a los demás.

• Tenemos interés personal por los empleados y el medio ambiente.

Determinación

• Aportamos soluciones a nuestros clientes, somos eficientes para la organización y nos

esforzamos por nosotros mismos.

• Mantenemos el curso y nos apegamos a él en los buenos y malos momentos.

• Obtenemos resultados y damos nuestro mejor desempeño.

• Actuamos las decisiones y mostramos un liderazgo claro.

2.4.6 Corporativo ABB

ABB México, cuenta actualmente con alrededor de 850 empleados colaborando a lo largo y ancho

del país en: (Ibídem)

• Oficinas Corporativas en Lomas Verdes, en Naucalpan, Edo. Mex.

• Campus en San Luis Potosí, fabricamos productos de alta, media y baja tensión; sistemas

de baja tensión, robots y servicio.

• Taller de Turbocargadores en Veracruz.

• Sucursales de ventas y servicio en Villahermosa, Monterrey, Coatzacoalcos, Tampico y

Cd. del Carmen.

La empresa ABB México S.A. de C.V. se encuentra en Avenida Paseo de las Américas No. 31,

Lomas Verdes 3ra Sección, Naucalpan, Estado de México.

2.4.7 Mercado de ABB

El mercado tradicional de ABB México es el automotriz, es decir, tanto armadoras como General

Motors (GE), Ford, Chrysler, Nissan, como los “tier 1”, que son los proveedores de partes y

componentes originales.

14

Las principales aplicaciones son soldadura de punto, pintura, fundición, soldadura de arco,

rebabeo, manejo de líneas de prensas y una más reciente conocida como “hemming”. Esta última

permite doblar algunas partes automotrices como puertas, cofres o toldos: En lugar de dobladoras

tradicionales, el robot utiliza rodillos para hacer presión sobre la pieza y realiza la tarea.

En los últimos años se ha notado un repunte del uso de robots en empresas de bienes de consumo

y fabricantes de productos alimenticios y de belleza e higiene personal y medicinas. Las principales

aplicaciones en este caso son paletizado y empaque.

La industria de nuestro país enfrenta una carrera contra el tiempo. Mientras que la manufactura se

mueve de un lugar a otro del mundo en función del nivel del valor agregado y la geografía donde

este se ofrece, las empresas mexicanas tienen el reto de entender por donde vienen las

oportunidades y reaccionar rápido para poder aprovecharlas, antes de que una empresa en otro

país se adelante.

Un buen ejemplo es la implantación de celdas automatizadas en respuesta a altas normas de

calidad y a la producción en grandes volúmenes. La necesidad de incorporar tecnología de punta

se hace imperante como una muestra de la especialización que se puede alcanzar en áreas clave

como suceden los procesos de soldadura o pintura en la fabricación de automóviles, donde la

instalación de sistemas robotizados complementa, a cada movimientos, las complejas tareas de

armado de vehículos e incrementa el valor de la manufactura en este nicho.

México no parece ser un país con alta tecnología en la manufactura, pero la realidad es que la

implantación de equipos de inteligencia artificial indica lo contrario. Solo empresas como la

europea ABB aseguran tener ya una base instalada de alrededor de 2000 brazos robotizados en

territorio nacional.

Sin duda la base tecnológica instalada se escurrirá lentamente hacia todos los niveles de la

producción, partiendo de los grandes corporativos y terminando en los proveedores más modestos,

si bien no con brazos robotizados, si con una cultura digital, de mecatrónica y automatización.

Las nuevas generaciones serán seguramente las conceptualizándolas de talleres híbridos,

capaces de combinar sabiamente las tareas manuales con las automatizadas en pro que la

flexibilidad y la rápida reacción a la demanda, sin importar que tan arriba de la cadena de

producción se genere esta.

Si los chinos dominan el volumen, México deberá aportar valor agregado; si Centroamérica ofrece

mano de obra barata, nuestro país deberá tener la combinación perfecta entre esta y su

especialización; si los asiáticos aportan tecnología, aquí se deberá sacar jugo de la logística.

15

En fin, el juego será innovación, reacción pronta y asimilación de la tecnología. Son muchos los

casos en los que ya se están tomando cartas en el asunto. Solo se espera que el vertiginoso

fenómeno de la globalización no sea más rápido que la habilidad de nuestros industriales para

enfrentar los retos. Será pues, una carrera contra el tiempo y la creatividad. (Ídem)

2.4.8 Principales Clientes

• Pemex

• Grupo modelo

• Cemento cruz azul

• Comisión Federal de Electricidad

• GM

• CFE

• Peñoles

• Apasco

• Grupo México

• Ford

• Abengoa

• Dupont

• Alpek

• Dodge

• Chrysler

• Jeep. (Idem)

2.4.9 Sistemas de Calidad de ABB

Todos los sistemas de calidad que maneja ABB a nivel global exigen que los componentes del

producto cumplan con las normas de mayor reconocimiento en los países de elaboración. Por

ejemplo, los componentes plásticos son sometidos a pruebas de desgaste por uso continuo y

emisiones de rayos UV para garantizar los colores originales durante toda su vida útil, destacando,

sobre todo, que sean materiales dieléctricos, es decir, que sean aislantes de la electricidad,

además de ofrecer, como requisito indispensable, propiedades de retardancia a la flama y baja

emisión de humo, inclusive para elementos decorativos.

Un ejemplo de los procesos de calidad son los interruptores termo magnéticos de los centros de

carga, es decir, las pastillas negras que van dentro de las cajas, y que son producidos con

plásticos técnicos en plantas completamente automatizadas.

16

En esta aplicación, los polímeros deben soportar la carga eléctrica ocasionada por un corto

circuito. El mecanismo debe detectar y actuar para interrumpir la corriente eléctrica, ya que de otra

forma puede explotar, destruyendo el mecanismo y el contenedor.

Esta es la razón por la que se están seleccionando plásticos de alto desempeño, aparte de

garantizar la seguridad de su entorno y de la gente que opera el producto”. (Ídem)

2.4.10 Investigación, Desarrollo y Normalización

Los procesos de investigación y desarrollo de tecnología de ABB se llevan a cabo en el corporativo

en Estados Unidos, Suiza, Alemania, Francia, Italia y Finlandia, donde los criterios de

Normalización y Certificación, basado en Normas SOX, donde el sistema de pruebas incluye el

proceso y el producto terminado con todos sus componentes.

Por ejemplo, en los interruptores, cada parte, componente o material incluido en el producto debe

cumplir con este rígido sistema de verificación que, además, lleva un seguimiento permanente en

el proceso de fabricación para que cada uno de estos materiales cumpla con lo estipulado en la

norma. Además, este sistema tan estricto de verificación no sólo influye en la empresa, sino

también en los proveedores de materias primas que deben contar con el mismo certificado de

calidad. (Ídem)

2.4.11 Impacto Ambiental

En Europa, para cumplimiento de la calidad, además de este tipo de normalización, ABB está

enfatizando el asunto de la reciclabilidad y bajo impacto al medio ambiente, lo cual obliga a que

las empresas trabajen intensamente para cumplir con estas directivas ecológicas de bajo riesgo.

ABB ha proveído estaciones de monitoreo para la calidad del agua a 15 provincias en China.

En México ABB, ha adaptado a la legislación y a las normalizaciones para contar con procesos y

productos adecuados al mercado. Desafortunadamente, la situación de normatividad en el país

está ‘desregulada’ y se ha pasado la responsabilidad a organismos particulares, por lo que el nivel

de certificación y normalización para equipo eléctrico se encuentra sólo a nivel de producto

terminado, y no incluye a los materiales que se usan para fabricarlos.

Cabe destacar que en la materia de Normalización y Certificación, empresas líderes del sector en

México, llevan la batuta para la actualización de estos criterios de calidad, ya que detrás de ellos

se encuentran sectores como el Plástico. Asociaciones como la ANCE y la CANAME han llevado

desde hace dos años una tarea maratónica en este terreno, pero con el avance que se ha logrado,

la amalgama entre plásticos y electrónicos conlleva muy pronto la garantía que ofrece la Norma,

17

porque, debido al entorno globalizado, cada vez será más frecuente que tanto las áreas de

ingeniería como las de compra demanden materiales y tecnologías de mayor calidad y

desempeño, a precios más razonables.

Como empresa, ABB México ha logrado demostrar que con trabajadores y proveedores mexicanos

se pueden obtener materiales y productos de calidad altamente competitivos, y explica que las

líneas de producción con las que actualmente cuentan provienen de Europa. (Ídem)

2.4.12 Competencia en el Mercado

Las industrias actualmente deben preocuparse por el mercado global, en todos los sectores, se

debe tomar en cuenta la competencia que existe y el impacto de ésta sobre el mercado. Esto es

necesario para una buena toma de decisiones, de las cuáles depende el éxito o fracaso de la

empresa. Schneider de México y Siemens son, en la actualidad, los competidores más

importantes de ABB, como se muestra en la tabla 2. (Centro de Industria, 2009)

Tabla 2 Competencia en el Mercado

COMPARADO CON COMPETIDORES

ABB Pvt1 Pvt2 SI Industria

Capitalización del Mercado: 43.56B N/A N/A 81.11B 312.31M

Empleados: 120,000 75,414 114,0001 405,000 1 1.19K

Crecimiento de Ingresos (ttm): -10.00% N/A N/A -8.90% 24.90%

Ingresos (ttm): 32.17B 18.55B 25.81B1 N/A 1 150.76M

Margen Bruto para los 12 meses previos (ttm): 29.38% N/A N/A 27.02% 26.95%

Ganancias antes de intereses, impuestos,

depreciación y amortización (EBITDA) para

los 12 meses previos (ttm):

4.55B N/A N/A N/A 6.74M

Margen de Operaciones para los 12 meses

previos (ttm):

12.41% N/A N/A N/A 6.23%

Ingresos Netos para los 12 meses previos

(ttm):

2.57B 701.90M 2.43B1 N/A 1 N/A

Ganancias por acción (EPS) (ttm): 1.13 N/A N/A N/A N/A

Precio/Ganancia (P/E) (ttm): 16.88 N/A N/A N/A 19.11

INCREMENTO DE GANANCIAS ESPERADA (PEG) (ttm):

63.76 N/A N/A 0.45 2.34

PRECIO VENTA (PS)(ttm): 1.41 N/A N/A N/A 1.54

18

Schneider Electric se desarrolla en el sector de Potencia y Control. Con sus marcas Merlin Gerin®,

Square D® y Telemecanique®, Federal Pacifac®, de clase mundial, esta firma produce y

comercializa un abanico de productos y servicios para uso residencial, edificios, industria, energía y

mercados de infraestructura.

Schneider de México

La empresa tiene 85,000 empleados por todo el mundo, operaciones en 130 países y registró

ventas por 10,400 millones de euros en 2004 (alrededor de un billón de dólares) de los cuales la

operación en México ha contribuido con el 25%.

La presencia de Schneider en México es sumamente importante, ya que genera empleo a unas

6,000 personas en siete fábricas distribuidas en el Distrito Federal, Tlaxcala, Puebla, Monterrey y

Tijuana, donde se fabrican equipos y componentes del sector eléctrico y electrónico para su

exportación, además de una cobertura total para la demanda en el país mediante 4 marcas:

Square D®, de origen norteamericano, especializada en equipo de distribución y control en baja

tensión y media tensión; Telemecanique®, de origen francés, que fabrica equipo y soluciones para

la industria de control de automatización de procesos; Merlin Gerin®, también de origen francés,

que incluye equipo de distribución enfocado a soluciones para uso residencial como industrial, y la

marca Federal Pacific®, creada en México para el mercado nacional desde hace más de 40 años,

con equipos de solución eléctrica de alta y baja tensión, especializada para el factor residencial-

comercial.

Con este portafolio de marcas, Schneider Electric cubre desde la baja tensión, control de

automatización, distribución eléctrica y la media tensión, hasta el nivel de 4160 volts. (Schneider,

2008

Privado1 = AREVA SA

Privado2 = Schneider Electric SA

SI = Siemens AG

Industria = Industrial Electrical Equipment

1 = Desde 2008

Fuente: “Competidores ABB”, 2008

19

Siemens

En 1894 Siemens inicio sus actividades en México con el proyecto para iluminar el Paseo de la

Reforma y llevando a cabo la construcción de la Central Termoeléctrica de Nonoalco. Siemens en

México está formado por 13 plantas productivas en el país y sus filiales en Costa Rica, El Salvador,

Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana, así como la subsidiaria

OSRAM.

Con más de 9,000 colaboradores, Siemens contribuye al desarrollo de la infraestructura y

tecnología de México y Centroamérica además de colaborar con la industria privada nacional,

brindando respuestas a los grandes retos de la actualidad en los rubros de Energía, Industria y

Salud que comprenden los negocios de Generación, Transmisión y Distribución de Energía,

Sistemas de Transporte, Soluciones Médicas para Diagnóstico, Servicios en Tecnología de

Informática, Iluminación, Automatización y Control, Soluciones y Servicios Industriales, Sistemas

de Logística y Ensamble, Soluciones Integrales para Edificios Inteligentes, Sistemas para

Tratamiento y Purificación de Agua y Plantas Eólicas, entre otros.

En 2009 Siemens recibe por cuarta ocasión el distintivo ESR (Empresa Socialmente Responsable)

otorgado por el CEMEFI a las empresas con las mejores prácticas corporativas que benefician a

sus colaboradores y sociedad en general. (Siemens, 2008)

20

Capítulo III. Modelos de Control de Inventarios

En este capítulo se describe lo necesario para comprender lo que es un inventario y su importancia

en una empresa. Se abarca el concepto de inventarios, los diferentes tipos de inventarios y su

clasificación, así como el control de inventarios, los elementos del control, sus características

dentro de un sistema de control, su importancia y sus beneficios. También se describen los

principales modelos y sistemas de control de inventarios, así como ejemplos de estos. Los

inventarios siempre serán parte fundamental de una empresa, sin importar de qué tamaño sea.

3.1 Concepto de inventarios.

Se puede encontrar dos definiciones de inventarios, la que establece los que están ligados a los

costos y las finanzas que dicen que el dinero, un activo o efectivo en forma de material es lo que se

encontraron en el inventario; mientras, la otra definición, la dan los obreros quienes dicen que son

los artículos terminados, materia prima, trabajos en proceso o materiales utilizados en los

productos. La mayoría de los empresarios solo usan un tipo de inventario el cual esta relacionado

con los artículos producidos y los vendidos. Pocos reconocen y aplican estas dos clases de

inventarios (materiales que preceden a la producción y materiales de mantenimiento). Ambos

requieren de inversiones significativas (aún cuando algunos cancelan artículos importantes como

gasto), son esenciales en la fabricación y pueden administrarse más eficazmente utilizando la

información del sistema formal de planeación y control así como de técnicas apropiadas del control

de inventarios. (Johnson,2001).

Los inventarios representan una porción considerable del los activos totales de una compañía, pero

pocos temas en los negocios están sujetos a tales actitudes parciales. El departamento de ventas

ve los inventarios como fundamentales para el buen servicio a clientes y siente que fabricación ha

fallado si un articulo no esta disponible cuando se vence el plazo de embarque de un pedido por

aquel. La gente de finanzas cree que los inventarios son un mal necesario que atan el capital que

podría utilizarse mejor en cualquier otra compra, la gente de la fabrica tiene dificultad en entender

los costos asociados con la practica de inventarios y con frecuencia consideran con desgano las

medidas del control de inventarios debido a la ineficiencia que se impone en la planta. Desde el

punto de vista de la fábrica, los inventarios deberían ser un recurso ilimitado. Obviamente el

problema radica en que se ve a los inventarios desde un punto de vista global por parte de la

compañía. (Idem)

3.2 Tipos de inventarios

21

Con la empresa en marcha los inventarios servirán para evitar los golpes a la producción debido a

las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventas (productos).

A continuación se presentan diferentes tipos de clasificación de inventarios de acuerdo con

diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. (Levin & Kirkpatrick, (2004)

En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:

• Materias Primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y

que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que

puedan vender como producto terminado.

• Productos en proceso de Manufacturación: consiste en la producción parcialmente

manufacturada; y su consto comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de

fabricación (o carga fabril) que les son aplicables.

• Productos terminados: Lo constituye todos los artículos fabricados que están aptos y

disponibles para su venta.

• Suministro de fabrica o fabricación: Este se distingue del inventario de materiales,

porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a

convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico

asignar su costo al producto.

Por su función los inventarios se detallan como siguen:

Inventarios de fluctuación: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y

de producción no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades

por semana para un artículo dado. Pero ay semanas en que las ventas sean elevadas como 300 ó

400 unidades el material puede recibirse en stock normalmente tres semanas después de que fue

solicitado a la fábrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas después de que se solicito.

Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o

stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación. Los inventarios de

fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede

equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuación, llamados stocks de estabilización

pueden incluirse en el plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que

cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. (Ídem)

22

Inventarios de anticipación: estos son inventarios hechos con anticipación a las épocas de mayor

venta, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta. Básicamente, los

inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y

limitan los cambios en las tasas de producción.

Inventario de tamaño de lote: con frecuencia es imposible o impráctico fabricar o comprar

artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los productos se consiguen en

mayores cantidades a las que se necesitan en el momento; El inventario resultante es el inventario

de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinación de dicho

inventario.

Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro.

El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un almacén puede estar en camino

a 10 días. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las

plantas o los clientes, exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de protección o especulativo: Las compañías que utilizan grandes cantidades de

minerales básicos (como el carbono mineral, el petróleo o el cemento) o mercadería (como la lana,

los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener

ahorros significativos comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de

protección, cuando los precios están bajos. La adquisición de productos extras a un precio

reducido, esto afecta directamente los costos de producción, estas transacciones son buenas ya

que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que se tenga un mayor

mercado y esto es algo parecido a lo que pasa cuando los precios fluctúan. (Ídem)

3.3 Clasificación de los inventarios

Los inventarios se pueden clasificar por su condición durante el proceso:

Tamaño de lote: Su función es desacoplar las operaciones de fabricación, sus beneficios son

descuentos en la compra; preparación de equipo y maquinaria, flete, manejo de materiales, gastos

de papeleo y de inspección, etc.

Fluctuación de la demanda: Su función es equilibrar la empresa aún cuando la demanda fluctué

demasiado, los beneficios son muchos por ejemplo menos fletes, mas ventas, mejor servicio, etc.

Fluctuación de la entrada: Ayuda a no dejar de producir en épocas en que escasea la materia

prima, evitando tiempos muertos y tiempos extras, mala calidad por materiales substitutos.

23

Inventario de disipación: Nos ayuda a estabilizar el producto, nos beneficia en evitar tiempos

extras subcontratos, despidos, seguro de despidos, entrenamiento, desperdicio por falta de

habilidad en los trabajadores, etc. (Levin & Kirkpatrick, (2004)

3.4 Control de inventarios

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes

establecidos (Burt K. Scanlan, 1993). Es la regulación de las actividades, de conformidad con un

plan creado para alcanzar ciertos objetivos (Eckles,Carmichael, 1997). Es el proceso para

determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas

correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto

los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente

(Robert C. Appleby, 1995).

3.5 Elementos del concepto de Control

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos

que se establecen en la planeación. (Hangren, 2002)

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las

diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

3.6 Características del sistema de control

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se

desea controlar. Debe reflejar la naturaleza de la estructura organizacional, por tanto debe tener

los siguientes aspectos (Guajardo, (2004):

Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal

que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para

facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las

actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor

estratégico. (Ídem)

24

3.7 Consideraciones para establecer un sistema de control

Para establecer un sistema de control se requiere saber los tipos de medición que existen, como lo

menciona Guajardo (2004).

Tipos de medición

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que

pueden ser:

• Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las

experiencias pasadas de una organización.

• Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de

la misma organización.

• Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas; suelen venir

especificadas por los fabricantes.

• El número de mediciones. El número de mediciones puede ser reducido, conforme se

eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y

la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

• Autoridad para establecer medidas y estándares. Los estándares del desempeño

pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser

controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe

el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

• Flexibilidad de los estándares. Los gerentes necesitan determinar si los estándares

deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una

decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

• Frecuencia de la medición. La frecuencia y tiempo de la medición depende de la

naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico

exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

• Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control consiste en asegurar de que

los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más

eficiencia.

3.8 Importancia del control de inventarios

La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa:

obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de Ventas ya que

éste es el motor de la empresa; sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad,

25

el área de ventas no tendrá material suficiente para trabajar; el cliente se inconforma y la

oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas.

(Nahmias (2007)

El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro y pequeña

empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas

o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.

En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se

presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte

impacto sobre las utilidades. En el presente estudio se ejemplifica el control de inventarios de una

empresa restaurantera, dado que éste tipo de negocios combinan las funciones comercial, de

producción y servicios.

Por ejemplo, sin el efectivo control de los inventarios dentro de un restaurante, las fortalezas

propias del giro (alta rentabilidad y liquidez) se convierten automáticamente en debilidades.

El objetivo principal del presente documento es proporcionar herramientas básicas y simplificadas

del control de inventarios, de tal modo de tener esta función rutinaria pero sencilla, que permita

llevar a cabo la planeación y la maximización de utilidades. (Ídem)

3.9 Beneficios del control de inventarios

El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios: venta de productos en

condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad, todo en busca de tener

mayores utilidades. Algunos de los beneficios que se pueden tener por el control de inventarios

son los siguientes (Hangren, 2002):

A. Planeación de compras de la empresa

Al controlar el inventario se va creando información precisa, que será útil para aprovisionarnos de

producto sin excesos y sin faltantes, ya que se conocerá a ciencia cierta las fluctuaciones de las

existencias dependiendo de la época del año.

De acuerdo con el historial de ventas de la empresa se podrá determinar la cantidad necesaria

para la compra semanal, también mediante hoja de cálculo. Tal como se muestra en la tabla 3,

sobre una empresa restaurantera.

26

Tabla 3 Planeación de compras de una empresa Restaurantera.

Fuente: Hangren, 2002

La hoja de cálculo, una vez alimentada con información generada diariamente, se sugerirá de

manera aproximada qué tanto se debe comprar de cada producto del inventario, una vez analizada

la rotación de cada producto durante un periodo de al menos 3 meses.

B. Planeación del flujo de efectivo

Como fue citado en el apartado anterior, se conocerá el monto de la compra ya sea diaria o

semanalmente, lo que nos permitirá saber cuánto se debe de invertir en pesos. Así se elimina o

postergan gastos no propios a la operación de la empresa, para no minar su liquidez.

3.10 Valoración del inventario y medición del ingreso

El objetivo principal del control de Inventarios, relacionado con la valuación, es la determinación de

la Utilidad Bruta Ganada, lo que implica la deducción de los costos aplicables a los ingresos por

ventas.

Si para determinar la utilidad bruta se necesita como antecedentes valorizar el inventario de

mercancías, con ellos se alcanza un objetivo: Que el Balance General refleje un valor apropiado

para el activo constituido por las mercancías en existencia.

27

Cuando la reducción a los ingresos por venta el costo de las mercancías vendidas, se procede a

medir el ingreso bruto de las ventas efectuadas en un ciclo comercial. La obra de venta puede sé

obtenida fácilmente del registro diario de transacciones de ventas, pero en algunas empresas no

se lleva el registro diario que muestre el costo de las mercancías vendidas.

La cantidad que representa el costo de las mercancías vendidas durante el ciclo comercial, se

calcula al final de cada periodo separando los costos de las mercancías disponibles para la venta

de dos elementos:

• El costo de las mercancías vendidas

• El costo de las mercancías no vendidas el cual, comprenderá el inventario final.

La determinación del valor del inventario final constituye el paso principal para la determinación del

costo de las mercancías vendidas, el cual puede obtenerse fácilmente con la siguiente ecuación:

Costo de Mercancías - Inventario = Costo de las CISP. Para venta Final Mercancías Vendidas.

La Base del Costo: Las materiales o mercancías compradas deben incluir no solo el precio de las

compras puro y simple, sino que además del precio de la compra debe de agregársele todos los

costos adicionales en que se han incurrido para poner esas mercancías en condiciones de venta.

Estos están comprendidos por los derechos aduanales, los fletes, acarreos, almacenamiento,

seguros y cualquier otro costo en el que incurra durante el periodo de maduración.

3.11 Funciones del control de inventarios

Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control

Operativo y Control Contable (Finney,1989).

El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos

cuantitativos como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con

antelación a las operaciones mismas, debido a que si compra sin ningún criterio, nunca se podrá

controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control

Preventivo.

El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando

acumulación excesiva.

La auditoria, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control

preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los

28

registros y la técnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control

preventivo.

Algunas técnicas son las siguientes:

• Fijación de existencias máximas y mínimas

• Índices de Rotación

• Aplicación del criterio especialmente cuando las especulaciones entran en juego.

• Control Presupuestal.

Para una compañía comercial, el inventario comprende todas las mercancías de su propiedad, que

se tiene para la venta en el ciclo regular comercial.

El Inventario final de un año es también el inventario inicial del próximo año. Por tanto, un error de

inventario de fin de año afecta el estado de resultados de los dos años consecutivos. Por ejemplo,

una sobreestimación del inventario final causa una sobreestimación del ingreso neto de este año y

una subestimación compensatoria del ingreso neto del año siguiente.

El inventario es parte importante dentro del proceso de una empresa. El inventario significa la

suma de aquellos artículos tangibles de propiedad personal los cuales están disponibles para la

venta en una operación ordinaria comercial y están en un proceso de producción para tales ventas.

Así como estarán disponibles para el consumo corriente en la producción de bienes y servicios

disponibles para la venta.

3.12 Control Interno de los Inventarios

El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificación

automática que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos

departamentos o centros operativos. Existen diversos formatos utilizados para llevar un control de

inventarios dentro de la empresa. Ver anexo 1.

El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación dentro del activo corriente, no

solo en su cuantía, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ahí la

importancia que tiene la implantación de un adecuado sistema de control interno para este renglón,

el cual tiene las siguientes ventajas:

• Mantener el mínimo de capital invertido

• Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de

inventarios

29

• Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos

• Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías

• Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios

• Reduce el costo de la toma del inventario físico anual. (Ramírez, 2007)

3.13 Modelos Deterministicos de control de inventarios.

Para controlar un inventario existen muchas formas y métodos puesto que cada empresa es

diferente y cada una adapta los modelos más conocidos he aquí algunos.

Cuando se adquieren lotes idénticos de mercancías en diferentes fechas del año, existe la

posibilidad de que cada lote tenga un costo diferente, debido a que los precios de las mercancías

están sujetos a fluctuaciones. Para explicar los diferentes métodos que generalmente se utilizan

para determinar qué precios de compra deben aplicarse a las unidades que quedan en existencia.

(Johnson, 2002).

Los modelos para el control de inventarios suponen que los artículos son dependientes o

independientes de la demanda de otros artículos. (Heizer 2004)

Características del los modelos deterministicos:

1. La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida.

2. El tiempo de entrega es constante y conocido.

3. No se permiten faltantes. Por lo que la demanda y el tiempo de entrega son constantes se

puede determinar en forma exacta el momento en el que se deberá ordenar el material para evitar

faltantes en el inventario.

4. El material se ordena o se produce por lotes y todo el lote se coloca en el inventario al mismo

tiempo.

5. Se usa una estructura específica de costo. El costo unitario del artículo es constante y no se

hacen descuentos por la cantidad comprada. El costo de mantener inventario depende del nivel

promedio del inventario. Existe un costo fijo de ordenar y este es independiente del número de

artículos que contenga el lote.

6. El artículo es un producto individual. (Bustamante, 2004)

30

3.13.1 La administración ABC de inventarios o distribución por valor.

En 1906, Wilfredo Pareto observó que unos cuantos artículos en cualquier grupo constituían la

proporción significativa del grupo entero. En ese tiempo el estaba en el hecho de que unos pocos

individuos en la economía parecían obtener la mayoría de los ingresos. También se pudo observar

que unos cuantos productos en una empresa conformaban la mayoría de las ventas y que en

grupos de trabajo, unas pocas realizaban la mayoría del trabajo. (Bustamante, 2004)

H. Ford Dickie, de la General Electric, ideó un método para analizar inventarios que ha resultado

eficaz no solo para su compañía, sino para muchas otras. Este método se basa en el principio de

Wilfrido Pareto y cuando se aplica a los inventarios se llama Clasificación ABC, y se interesa en el

valor de los materiales, materia prima, producto terminado.

De tal forma que cualquier inventario puede clasificarse en tres partidas distintas:

1. Artículos A (de alto valor): Aquellos artículos cuyo valor representa el 70 a 80% del valor total

del inventario. Estos constituyen por lo general el 15 a 20% del total de artículos del

inventario.

2. Artículos B (de valor medio): Una gran cantidad en la parte media de la lista de materiales

cuyo valor representa del 15 a 20% del total del inventario, así como constituyen del 30 a

40% del total de artículos del inventario.

3. Artículos C (de bajo valor): La mayoría de los artículos, cuyo valor total de inventario es casi

despreciable, representando solo del 15 a 10% del valor total del inventario, así como

constituyen entre el 30 a 50 % del total de artículos del inventario.

La división en artículos A, B y C es por supuesto, arbitraria, muchas compañías hacen otras

divisiones, como añadir un grupo D o dividir el grupo A en artículos AAA, AA y A. Cada grupo de

artículos que son significativos y un gran número de artículos que no son significativos con relación

a su costo. (Ídem)

Aplicaciones comunes del ABC

Con las aplicaciones del concepto, método o técnica ABC se puede tener ahorros en inventarios,

estas aplicaciones pueden ser:

1. De control

• Para los artículos A, ejercer el control más estricto posible, incluyendo los registros más

completos y exactos, una revisión regular hecha por la supervisión de mayor jerarquía,

31

pedidos abiertos con frecuentes entregas de los proveedores, un seguimiento de cerca en

toda la fábrica para reducir los tiempos guía y así sucesivamente, es recomendable realizar

inventarios físicos cada mes.

• Para los artículos B, controles normales que comprendan buenos registros y atención

regular, a estos tipos de artículos es recomendable realizar inventarios físicos cada seis

meses.

• Para los artículos C, utilícese los controles más simples posibles como la revisión visual

periódica de los inventarios físicos con registros simplificados o solo con las anotaciones

más sencillas donde exista una gran de reposición han sido ordenados; grandes

cantidades de pedidos de materia para evitar el agotamiento de existencias y baja prioridad

en la programación en ciertas empresas son adecuadas. A estos tipos de artículos es

recomendable realizar inventarios físicos cada año.

2. Registros de inventarios

Grado de control:

a. Los artículos A requieren que los registros sean exactos, completos y detallados con

frecuente actualización en tiempo real.

b. Los artículos B necesitan un manejo normal de los registros, la actualización de lotes.

c. No se empleen registros para los artículos C (o utilícese los más sencillos), ni se actualicen

los lotes o se lleve un conteo simplificado de los montones o cosas similares.

3. Prioridad

1. Los artículos A tiene alta prioridad en todas las actividades para reducir el tiempo guía

y el inventario.

2. Los artículos B requieren solamente un procesamiento normal con alta prioridad solo

cuando son críticos.

3. Los artículos C son de la menor prioridad.

4. Procedimientos de Pedido

Para realizar la agrupación de los artículos de acuerdo a los grupos ABC se debe considerar lo

siguiente:

1. Tomar los parámetros, y evaluar si estos parámetros cumplen con la regla siguiente:

Grupo A Mayoría en valor, minoría en cantidad.

32

Grupo B Menor valor que el grupo A mayor cantidad del grupo A.

Grupo C Minoría en valor con respecto a A y B y mayoría en cantidad con respecto a los

grupos A y B.

2. Si la agrupación con los parámetros referenciados no cumple con los criterios,

especificados en el inciso anterior, la agrupación deberá realizarse sin ajustarse a los

parámetros de referencia y deberá apegarse a los criterios de cada grupo.

Procedimiento para la clasificación ABC.

El primer paso es enlistar los artículos y con sus consumos anuales, luego multiplicar estos por los

costos unitarios obteniendo el costo total de utilización y finalmente, asignar un número para

jerarquizar los artículos en orden, iniciando por el valor más alto en unidades monetarias de uso

normal, como se muestra en la tabla 4.

Tabla 4 Clasificación ABC sobre el consumo anual.

Artículo Consumo Anual

Costo Unitario

Costo Anual de utilización

Clasificación

F-11 40,000 0.07 2,800 5

F-20 195,000 0.11 21,450 1

F-31 4,000 0.10 400 8

L-45 100,000 0.05 5,000 3

L-51 2,000 0.14 280 10

L-16 240,000 0.07 16,800 2

L-17 16,000 0.08 1,280 6

N-08 80,000 0.06 4,800 4

N-91 10,000 0.07 700 7

N-85 5,000 0.09 450 9

Fuente: Bustamante 2004

El segundo paso de este análisis ABC, obtener el % de valor y el % de valor acumulado, como se

muestra a continuación:

Donde % del valor de utilización = (Valor de utilización total / Valor de utilización individual) x 100

33

El tercer paso es determinar el % de artículos que le corresponde a cada uno de ellos,

posteriormente acumula como se muestra a continuación:

Si son:

10 Artículos = 100 %

X = 10 % Para cada uno de ellos

1 Artículo = X

El cuarto paso es determinar la clasificación de los artículos de acuerdo a los parámetros, como se

muestra en la tabla 5.

Tabla 5 Clasificación de artículos

Artículos % Valor % Artículos

A 80 30

B 15 20

C 5 50


Nota: Se toma el % de valor acumulado que más se ajuste a los parámetros.

O bien, podría considerarse la clasificación por unidades, como lo muestra la tabla 6.

Tabla 6 Clasificación por unidades

Artículo Clasificación de Mayor a

Menor

% de Valor

% de Valor Acumulado

% de

Artículo

% artículo

Acumulado

Clasificación

F-20 21,450 39.751 39.751 .10 .10 A L-16 16,800 31.134 70.884 .10 .20 A L-45 5,000 9.266 80.150 .10 .30 A N-08 4,800 8.895 89.046 .10 .40 B F-11 2,800 5.189 94.234 .10 .50 B L-17 1,280 2.372 96.606 .10 .60 C N-91 700 1.297 97.903 .10 .70 C N-85 450 0.833 98.736 .10 .80 C F-31 400 0.741 99.477 .10 .90 C L-51 280 0.518 99.995 .10 100 C


De la misma manera, se podría realizar la clasificación con base en el porcentaje de valor de cada

uno de los artículos, como se muestra en la tabla 7.

34

Tabla 7 Clasificación real

CLASIFICACION REAL ARTICULOS % DE VALOR % DE ARTICULOS

A F-20, L-16, L-45 80.15 30

B N-08, F-11 14.084 20

C L-17, N-91, N-85, F-31, L-51 5.761 50

Fuente: Bustamante 2004.

El quinto paso se grafican los parámetros A B C, para poder determinar la clasificación real, como

se muestra en la gráfica 4.

Gráfica 4 Clasificación ABC


Como se puede observar, en la grafica 4 la designación a los artículos que deben de entrar en la

categoría A, y cuales en el B y los de la categoría C, a veces resulta sencillo por la cantidad de

artículos y los valores obtenidos, pero existen casos que no es tan fácil distinguir o separar los

artículos en las categorías ABC, en esos casos uno debe de tomar una decisión pero teniendo en

cuenta siempre el porcentaje acumulativo y el valor de utilización para poder realizar la clasificación

ABC.

3.13.2 Modelo Básico de Lote Económico.

En 1915, F. W. Harris desarrollo la famosa fórmula del lote económico (LE ó Qo). Su fórmula ganó

la aceptación y uso en la industria gracias a los esfuerzos de un consultor llamado Wilson. Por lo

35

cual se le denomina como fórmula de Wilson, también se le conoce como Modelo de Reposición

Instantánea. (Bustamante, 2004)

Una de las decisiones básicas que debe tomarse en la administración de los inventarios es la de

equilibrar los costos de la inversión en inventarios con los de colocación de pedidos por reposición

de inventarios. La cantidad correcta a pedir es aquella que mejor equilibra los costos relacionados

con el número de pedidos colocados y los costos relacionados con el tamaño de los pedidos

colocados. Cuando se han equilibrado adecuadamente estos costos, se minimiza el costo total. La

cantidad de pedido resultante se llama tamaño de lote económico o cantidad económica del pedido

(LE ó Qo). Este concepto se aplica bajo las siguientes condiciones. (Ídem)

1. El concepto LE ó Qo no aplica a todos los artículos producidos para inventario. No

obstante, el concepto tiene una amplia aplicación en la industria puesto que la mayor parte

de la producción no es continua y los lotes individuales del material se toman de un

inventario, se procesan y luego se pasan a otro inventario.

2. Es importante distinguir dentro de una organización de fabricación entre los tamaños del

lote económico y los tamaños del lote de movimiento. El tamaño del lote de movimiento se

determina normalmente por los tamaños de los recipientes o por las capacidades de las

tarimas y pueden ser una pequeña fracción del tamaño de económico.

3. Es esencial administrar tanto los tamaños de lote fabricados como los comprados porque

con frecuencia representan el mayor segmento aislado funcional del inventario. Cuando los

costos de los arreglos o de la elaboración de un pedido son altos, el Le ó Qo introducen un

balance con los costos de tenencia de inventario para minimizar el total.

Comprobación del lote económico

Las alternativas de que se dispone para elegir un tamaño de lote son varias, supóngase que un

artículo estándar en existencia está siendo solicitado por la fábrica por medio de órdenes de

fabricación que autorizan a los trabajadores de la fábrica a elaborar el artículo. Se podría pasar por

un pedido de reposición para los requerimientos anuales totales, lo que significaría que la fábrica

tendría que organizar un arreglo para este artículo una sola vez durante el año, también significaría

que el inventario promedio de tamaño de lote sería muy grande, igual a los requerimientos de

medio año si el consumo fuera uniforme.

Este inventario de tamaño de lote se podría reducir considerablemente realizando a mayor pedido

durante el año, pero la fábrica tendría una carga muy pesada, puesto que la operación tendría que

prepararse más veces para fabricar los requerimientos anuales.

36

El dilema básico que debe enfrentarse para determinar un tamaño de lote económico: El costo de

realización de los pedidos o de la preparación de la maquinaria puede mantenerse llevando a

cabo los pedidos sin una frecuencia determinada pero la inversión en inventarios resultante sería

muy grande, o bien, la inversión en inventarios puede mantenerse baja realizando los pedidos con

frecuencia, pero los costos de esta realización de pedidos serían muy elevados, la determinan del

lote económico requiere encontrar la cantidad resultante en el costo total más bajo, la suma de los

dos costos.

Por ejemplo, supóngase que el costo de reposición de un pedido es de $50.00 cada vez el costo

de tenencia de inventarios es igual a $10.00 la pieza anual. Un tamaño de lote económico puede

ser determinado por prueba y error; y una demanda anual de 20,000 piezas. Si se pidiera en

cantidades de 100 piezas cada vez sé tendría 200 pedidos anuales, un costo anual de pedir de $

10,000 un inventario promedio de 50 piezas cada ciclo, un costo anual de mantener de $ 500, el

costo total incremental será de $ 10,500.

Conforme se incrementa la cantidad de pedido, el inventario promedio es mayor y por consiguiente

aumentan los costos de tenencia de inventario. Siendo mayor la cantidad del pedido, el número de

estos colocado por año disminuye, disminuyendo el costo de pedido resultante. Observando la

columna del extremo derecho encabezada como costo total puede verse que el costo total más

bajo prevendría de una cantidad de pedido de $450.00. Esto es la cantidad del pedido que

equilibra el costo de realización de un pedido con el costo de tenencia de inventario, esta es la LE

ó Qo para este artículo, así como lo muestra la tabla 8.

Tabla 8 Comprobación del Lote Económico.

Cantidad a pedir (Pzas)

Q

# Pedidos anuales N= D/Q

Costo de pedir anual

Cp x N

Inventario Promedio (Pzas) Q/2

Costo de mantener anual

(Q/2) x Cm

Costo Total Incremental D/Q

Cp + Q/2 Cm

100 200 10,000 50 500 10,500 200 100 5,000 100 1,000 6,000 300 66.666 3,333.3 150 1,500 4,833.31 400 50 2,500 200 2,000 4,500 500 40 2,000 250 2,500 4,500 600 33.333 1,666.65 300 3,000 4,666.65 700 28.57 1,428.55 350 3,500 4,928.55 800 25 1,250 400 4,000 5,250


Observando la gráfica 5 se puede observar, la determinación de la cantidad óptima a pedir, donde

se intercepta el punto del costo de pedir y el costo de mantener son iguales.

37

Gráfica 5 Cantidad óptima a pedir.


Conforme se aumentan las cantidades del pedido, puede verse que los costos de tenencia suben y

los de pedido bajan. La curva superior, la del costo total, disminuye al aumentar las cantidades del

pedido hasta un mínimo en la cantidad de 450, a partir de ahí, los costos totales aumentan con

mayores tamaños lote. El castigo por ordenar lotes mayores que la LE ó Qo es mucho menos que

por cantidades menores. Sin embargo debe de recordar que se está tomando en cuenta solo los

costos de pedido y de tenencia.

El uso del concepto de los tamaños de lote económicos genera beneficios prácticos para el control

de la producción por dos razones:

1. Las cantidades de pedido establecidas por un método consistente y ordenado produce

resultados muy superiores a los pedidos determinados por una regla empírica o por

conjeturas. Siempre se pueden lograr mejorías en comparación con los tamaños de lote

intuitivos.

2. La curva del costo total es plana en un rango bastante amplio de cada lado de la LE ó Qo.

Esto significa que se pueden encontrar cantidades de pedido razonablemente económicas

utilizando datos que distan mucho de ser perfectos. También significa que se pueden

hacer ajustes a la cantidad de pedido que se llego por la fórmula.

Composición del Tiempo de Fabricación y Tiempo de Entrega.

El tiempo de fabricación total está conformado normalmente, dependiendo de cada Empresa, de

los siguientes tiempos:

38

FABRICACION: ENTREGA:

1. Tiempos de preparación de la orden 1. Tiempo de preparación del pedido

2. Tiempo de proceso de la orden 2. Tiempo de autorización del pedido

3. Tiempo de inspección 3. Tiempo de entrega del pedido al proveedor

4. Tiempo de liberación de la orden 4. Tiempo de entrega del material

5. Tiempo de entrega del proveedor 5. Tiempo inspección y liberación del material

Método de la Reposición instantánea o Fórmula de Wilson (Ideal)

Existen varias características en la aplicación de este modelo:

1) La demanda es constante y continua.

2) El abastecimiento es instantáneo.

3) El tiempo de entrega es constante.

4) Todos los costos son constantes para el ciclo.

Gráfica 6 Reposición Instantánea.


FORMULAS

1) Q0 =

Donde:

Qo = Cantidad optima a pedir o fabricar

Cp = Costo de pedir o preparar cada vez

D = Demanda anual

39

Cm = Costo de mantener una pieza anual

2) Imax = Qo

Donde:

Imax = el inventario máximo; en este caso igual a Qo

3) Ip = Qo/2

Donde:

Ip = es el inventario promedio

4) N = D/Qo

Donde:

N = es el número de pedidos anuales a realizar durante el periodo de la demanda.

5) Tc = Qo/D (d.L.)

Donde:

Tc = es el tiempo que dura el lote.

d.l = días laborables anual

6) CTP = Cp X N

Donde:

CTP = (Costo total de pedir anual)

7) CTM = Cm X Qo/2

Donde:

CTM = Costo total de mantener anual

8) CTIoptimo= CpDCm2

Donde:

CTI es el costo total incremental, que también es igual a:

CTI optimo = CTP + CTM

40

8ª) CTIA = Cm (QA/2) + CP (D/QA)

Donde:

CTIA = Costo total incremental actual

QA= Cantidad actual

9) A = CTIA - CTIoptimo

Donde:

A= Ahorro

CTIA = Costo Total Incremental Actual

CTIO = Costo Total Incremental Optimo

10) S = Su X Imax

Donde:

S= Superficie requerida

Su = Superficie unitaria

3.13.3 Modelo con existencias negativas o faltantes por surtir.

Suposiciones:

1. La demanda se efectúa a tasa constante.

2. La reposición es instantánea.

3. Todos los costos son constantes.

4. Se permite escasez.

Si se pasa por alto que en el modelo clásico no se admiten los pedidos pendientes, pedidos que no

se entregan de inmediato sino que se realiza un trato con el cliente para poderle surtir su pedido

después de un cierto tiempo. Determinar la mejor cantidad en el pedido cuando se permiten que

hayan faltantes, o pedidos pendientes, a un costo definido Cs. La recepción de la cantidad del

pedido aumenta el nivel de los inventarios únicamente a Imax, porque se supone que la diferencia

de Q-Imax satisface instantáneamente los pedidos pendientes. Al igual que antes, se procede a

elaborar una ecuación del costo incremental total del sistema y de sus componentes debido a la

expedición de pedidos, la conservación de inventarios y a los faltantes, donde:

41

QaxQCs

QaxCmCp

2)Im(

2Im 22 −

++

Luego se obtiene el costo incremental total anual multiplicándolo por el número de pedidos

realizados durante el año D/Q

QaxQCs

QaxCm

QDCpCTI

2)Im(

2Im 22 −

++=

Para determinar los valores óptimos de Qo e Imax se puede obtener realizando derivadas parciales

de TIC en la ecuación con relación a Qo e Imax, se igualan a cero y se obtiene las siguientes

fórmulas:

Formulas.

1) CsCsCmCmCpDQo /)(/)2( +=

2) )/(2 CsCmCsCpDCmCTIo +=

3) )/(/)2(Im CsCmCsCmCpDax +=

4) N = D / Qo

3.14 Modelos Probabilísticos De Control De Inventarios

En los modelos anteriores en que se determinó el lote económico de compra, la cantidad y la

frecuencia en número de veces son fijas. Ahora se verá sistemas en los que la certeza o

incertidumbre tanto de la frecuencia como de la cantidad, tienden a ser medidas estadísticas y

probabilísticas.

Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas de proveedores, en

corridas de producción y otros factores incontrolables, estos no podrán controlarse con certeza

pero si podrán medirse y pronosticarse para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el

abastecimiento, el control de los materiales y productos.

Las variables del sistema que pueden ser manejadas por la administración para desarrollar un

sistema de control son: el tamaño del lote económico, la frecuencia de reabastecimiento, el

42

pronóstico de los niveles de consumo y el método de información, en el cual se basa la frecuencia

de revisiones. (Bustamante, 2004)

Se considera a un Modelo Estocástico cuando algunas variables están en función a un modelo de

probabilidad de que el evento se lleve a cabo, es decir, se toman los datos históricos como

referencia para poder establecer el sistema para el siguiente período.

Existen dos modelos de control de inventarios estocásticos los cuales son:

1. Punto de reorden (cantidad fija, tiempo variable).

2. Revisión periódica (tiempo fijo, cantidad variable).

3.14.1 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar fija ciclo variable (punto de reorden).

Este método consiste en una estimación de la demanda, con lo cual se determina una cantidad de

reabastecimiento para el próximo periodo, así como el momento en que debe realizarse el pedido

en función a una cantidad fija.

De acuerdo con este sistema cada vez que se requiere reabastecer un material o un producto se

ordena la misma cantidad. La frecuencia de las órdenes es variable debido a las fluctuaciones del

consumo en las existencias. Las órdenes de reabastecimiento se formulan por una cantidad

predeterminada que no necesariamente tiene que ser la del lote económico calculado.

La orden de compra de un material se formula cuando la existencia ha llegado a la cantidad

determinada como mínimo (punto de reorden) que normalmente representa la cantidad de

unidades razonables suficiente para aguantar en el almacén durante el tiempo de reposición o

entrega, más una cantidad de reserva (inventario de seguridad), que está disponible en el

promedio a lo largo del año.

Las cantidades de reposición por lo general son fijas y recalculadas sólo cuando se esperan

cambios significativos en la demanda (estos cambios pueden verificarse mediante los consumos en

las salidas anotadas en las tarjetas de existencias y pronosticarse por medio de las técnicas de

promedio móvil y aproximación exponencial).

Es importante llevar los registros de existencias con los datos que proporcione la disponibilidad,

esta consiste en la existencia física en el almacén más órdenes de compra pendientes surtidas,

menos las salidas pendientes por programas de producción o requisiciones rezagadas.

43

El tiempo de adquisición o tiempo de entrega se considera desde que se comienza a elaborar una

orden hasta que entra al almacén lo ordenado, este sistema lo muestra la gráfica 7.

Gráfica 7 Tiempo de adquisición


Nota: Este sistema utiliza las fórmulas (reposición instantánea, no instantánea, de escasez), para

determinar las cantidades de reposición o de ordenar (el tamaño del lote).

En la determinación de este sistema se emplean las siguientes fórmulas:

1) Nivel de servicio:

N.S.= (N – F) N X 100%

Donde:

N = Número de pedidos anuales N = D / Qo

F = Faltantes de pedidos anuales

D = Demanda anual

Qo = Cantidad óptima a pedir

2) Inventario de Seguridad I.S. ( ):

44

Donde:

σ = Desviación estándar

Z = Valor de la tablas de la normal con respecto al nivel de servicio

L = Tiempo de entrega, expresado en unidades.

T = Tiempo considerado para el pronóstico expresado en unidades

3) Punto de reorden (P.R.):

P.R. = D (L) + I.S. ( σ )

4) Inventario Promedio (Ip):

Ip = Qo / 2 + I.S. ( σ )

5) Inventario máximo (Imax):

Imax = Qo + I.S. ( σ )

3.14.2 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar variable, ciclo fijo.

En este sistema los ciclos de abastecimiento están controlados por periodos preestablecidos. La

periodicidad puede ser semanal, quincenal, mensual o de acuerdo con cualquier otro ciclo, según

la política que se debe establecer. Sin embargo, el tamaño de la orden varía en cada ciclo para

absorber las fluctuaciones del consumo entre un periodo, y la cantidad de materiales calculada

para el periodo de abastecimiento se aumenta con una cantidad razonablemente calculada de

reserva (inventario de seguridad. (Bustamante 2004)

El sistema de tiempo fijo y cantidades variables se aplica cuando la incertidumbre de las

fluctuaciones, debidas a causas internas y externas, no permite establecer un patrón de cantidades

de reorden uniformes. En este sistema la revisión de los saldos se hace periódicamente, existiendo

una variedad de maneras y procedimientos para efectuar las revisiones periódicas, pero la base es

45

el control; esta consiste en una revisión en los periodos calculados y establecidos, y en formular

una orden de compra basada en la cantidad consumida desde la última revisión.

Este sistema permite establecer políticas de reabastecimiento automático en periodos cíclicos

uniformes, lo que se muestra en la gráfica 8.

Gráfica 8 Reabastecimiento automático.

Fuente: Bustamante, 2004.

Nota: En este ejemplo, el periodo de revisión es de cada 3 unidades de tiempo. El tiempo de

entrega es de 1 unidad de tiempo.

Además se puede apreciar claramente que los lotes a pedir son diferentes en cantidad cada vez. El

sistema de cantidad variable se elimina o reduce a un mínimo la costosa y continua vigilancia de

los saldos en las existencias, que se lleva a cabo con el sistema de cantidades de reorden fijas. En

el sistema de tiempo fijo la revisión de saldos se hace periódicamente, cada semana o cada mes.

Puede haber una variedad de maneras y procedimientos para efectuar las revisiones periódicas,

pero la base es el control, este consiste en una revisión en los periodos calculados y establecidos y

en formular una orden de compra basada en la cantidad.

Fórmulas:

1) El nivel de servicio:

n.s. = (N-F) N X 100

Donde:

N = número de revisiones anuales.

46

F = faltantes anuales.

La determinación del periodo optimo de revisión es simplemente r < L, calculada mediante las

fórmulas de la cantidad óptima esperada. En el caso de productos individuales puede determinarse

con metodologías más precisas.

2) Inventario de Seguridad:

Donde:

L: Tiempo de entrega expresado en unidades

T: Tiempo considerado para el pronóstico expresado en unidades

Ƴ : Tiempo de revisión o tipo de revisión expresado en unidades

Z: Valor de las tablas de la normal, en base al nivel de servicio

Inventario de seguridad: Este inventario se mantiene constante por si se presenta un agotamiento

de existencias durante el ciclo, ello podría suceder antes de la recepción del pedido, o

inmediatamente antes de la recepción del siguiente pedido, Ƴ + L unidades de tiempo más

tarde. Aunque se formule un segundo pedido Ƴ unidades de tiempo después del primero, no se

cambia la posibilidad del agotamiento de existencias durante Ƴ + L, puesto que no se recibirá el

pedido sino hasta el final del ciclo.

3) Inventario promedio:

4) Inventario máximo:

5) Cantidad a pedir:

47

O. Ƴ . = Ordenes colocadas o en tránsito al momento de la revisión.

I.F. = Inventario físico al momento de la revisión.

3.15 Métodos de control de inventarios.

Además de determinar un nivel óptimo de Inventarios, es necesario efectuar un buen control de

ellos. A continuación se describen los diferentes métodos de control de inventarios.

Método de identificación específica

Exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan identificarse los artículos con toda

precisión, para poder determinar su costo con toda exactitud. Si los artículos en existencia pueden

identificarse como pertenecientes a compras u órdenes de producción especifica, pueden

inventariarse a los costos que muestran las facturas a los Registros de Costos.

Este método es más ajustable porque puede dar resultados más significativos de compra y venta

de tales artículos de alto precio como botes, autos y joyerías.

Método de costo promedio

Este se calcula dividiendo el total del costo de la mercancía disponible para la venta por el número

de unidades disponibles para la venta. Este cálculo dará un costo por unidad de promedio

ponderado, el cual aplica a las unidades en el inventario final.

Este método no da importancia a los precios corrientes que prevalecieron en el mes anterior.

(Johnson, 2002)

Método PEPS

Primera en entrar, primera en salir, está basado en la presunción de que la primera mercancía

adquirida es la primera mercancía que se vende. En otras palabras, cada venta se hace de las

mercancías más antiguas en reserva; por tanto el inventario final contiene todas las mercancías

más recientemente adquiridas.

Puede ser adoptado por cualquier empresa, sin importar que las mercancías vendidas realmente

correspondan a las ventas de las mercancías más antiguas en reserva o no.

48

En este método, la valuación del inventario refleja los costos recientes y es por tanto un valor real a

la luz de las condiciones que pertenecen a la fecha del balance general. (Ramírez, 2007)

Método UEPS

Ultimo en entrar, primeras en salir. Es uno de los métodos más interesantes en la valuación del

inventario. El flujo de costos puede ser más significativo que el flujo físico de las mercancías.

El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un

inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los

primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más

antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del

3.16 Consistencia en la valuación del inventario.

periodo) en el inventario final.

(Ramírez, 2007)

El principio de consistencia es uno de los conceptos básicos que subyacen en la elaboración de los

estados financieros confiables. Este principio significa que una vez que una compañía haya

adoptado un método contable particular, debe seguir usándolo constantemente más que cambiarlo

año tras año. (Johnson, 2002)

3.17 Problemas frecuentes en el control de inventarios.

Al realizar control de inventarios existen problemas frecuentes a los que se está expuesto, a

continuación se detallan algunos de ellos: (Johnson, 2002)

Falta de Registros

El microempresario, también conocido como "hombre orquesta", difícilmente encuentra tiempo para

llevar a cabo todas las funciones que en él han sido encomendadas: las compras, las ventas, la

producción, el manejo de personal, manejo del efectivo. El empresario ocupa su tiempo más en

cuestiones operativas o tácticas que en labores de orden estratégico.

En cuanto a la falta de registros (no sólo de inventarios, sino de cualquier tipo de operación) se

oyen los siguientes comentarios:

Los registros son complicados y "sólo los contadores los entienden".

Se necesita un programa de cómputo "carísimo" y complicado de entender.

"Necesito un encargado de almacén para llevar los registros bien y al día"

"No tengo tiempo suficiente para contar mi inventario"

49

Exceso de Inventario.

Ya que el empresario por lo general se centra en tener altos niveles de inventario para asegurar su

venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales para la venta, lo que tiene como

consecuencia principal el aumento de la merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo

que lleva como consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen.

En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios lleva a mayor descontrol los

mismos y una disminución paulatina de la liquidez, es decir, para mantener un alto nivel de

mercancía la empresa debe contratar créditos con proveedores y la recuperación del efectivo va

sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando que

se viva "al día". Esta situación es más acentuada cuando la empresa maneja créditos para sus

clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera.

Insuficiencia de Inventario

Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender, no sólo se pierde la venta sino

que también se puede perder al cliente. El negar productos demerita sobremanera la concepción

que el cliente tiene del negocio. El no contar con cierto producto provoca que el consumidor asista

a otro negocio, ya que la competencia es cada vez más agresiva.

Baja Calidad de la Materia Prima dada su caducidad

Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede

darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo de anaquel del producto que está consumiendo:

la receta y el sazón del cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará cuenta

cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por lo tanto fresco.

Por otro lado, la compra por volumen abre la posibilidad de obtener mejores precios por los

productos. En sí, lo recomendable es comprar por volumen los productos con caducidad mayor a

5 días. Los más frescos como la carne, el pollo, cerdo, pescados, mariscos y las verduras de poca

duración en refrigerador se deberían comprar diariamente, dependiendo de la necesidad de la

empresa y de la motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones tendientes a

ofrecer productos de la máxima calidad.

Robo

http://www.mailxmail.com/curso-como-controlar-inventario/exceso-inventario�

50

Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los clientes) quienes lleven

a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva al aumento de costos por falta de control del

inventario.

Mermas

La merma de materiales constituye otro factor que aumenta considerablemente los costos de

ventas. Existen autores que consideran que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30%

del valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate

de una utopía el conseguirlo, el objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y

no ser indulgentes con la obtención de utilidades.

Desorden

Es un hecho que el desorden en bodega o en el área de trabajo provoca graves pérdidas a la

empresa. Se puede desconocer que se tenga existencias en almacén y comprar demás o bien,

simplemente no encontrar material que se necesita y este pierda su vida útil. (Ramírez, 2007)

3.18 Establecimiento del control de inventarios

El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC. El sistema ABC del control de

inventarios se basa en el supuesto de que se tiene productos "A", que componen al menos el 70%

del valor total en dinero de la materia prima, productos "B" que componen aproximadamente 20%

del valor de nuestro inventario y "C" que son el 10% restante, aproximadamente.

1. Anterior a cualquier clasificación, es recomendable llevar a cabo un inventario físico total,

junto con la lista de precios de los productos que componen el inventario.

2. Posteriormente, resultará de mucha utilidad el "inutilizar" todos los productos del almacén,

es decir, si por ejemplo se utiliza fríjol, no sería recomendable surtirlo a cocina

proporcionándole el costal completo, sino previamente debería ser proporcionado y

embolsado en paquetes. Si cada carga de la olla exprés puede recibir y hacer dos kilos

de frijol, de modo que cada unidad sería igual a cada bolsa de dos kilos, en lugar de

cuantificarla por saco o simplemente por kilo.

3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo se tiene el caso de una

coctelería, que tendría la siguiente composición en la tabla 9.

51

Tabla 9 Ejemplo de Clasificación de Productos

Fuente: Elaboración propia a partir de datos ficticios

Los productos que más valor tienen asignado en su inventario mariscos y bebidas, los cuales son

también su producto principal. La clasificación ABC se muestra en la tabla 10.

Tabla 10 Clasificación ABC

Fuente: Propia

Atendiendo a lo anterior muestra que son los productos A (mariscos y bebidas) los que mayor

utilidad le dan a la empresa y por lo tanto, deben ser los que hay que cuidar y controlar más.

No sólo para el ramo restaurantero, sino también para cualquier empresa comercial se aplican

estos principios. Entonces, se requiere un registro que cubra al menos todos los productos que se

identifican como tipo A y tipo B, que son los que merecen mayor resguardo, pero también mayor

cuidado y atención en cuanto a la calidad que presentan.

4. Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea mediante hoja de

cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto sobre ellos, pues esto aporta

poco valor a la empresa y a sus utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya

que aumenta el tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.

52

Después de clasificar los productos en ABC, se debe proceder a clasificarlos por origen, como se

muestra en la tabla 11.

Tabla 11 Clasificación por origen

Fuente: Elaboración propia a partir de datos ficticios

5. Una vez que se ha clasificado el inventario por tipo y por origen se lleva a cabo una lista de

control tal como se muestra en la tabla 12.

53

Tabla 12 Entradas y salidas de almacén

Fuente: Propia

6. Una vez con el inventario inicial, se registra -también en hoja de cálculo- los consumos

diarios de las unidades de productos, como "Entradas" y "Salidas", en el día en que

sucedan. Ver tabla 13.

54

Tabla 13 Consumos diarios

Fuente: Propia

Dicha lista de control servirá en primera instancia para controlar los consumos diarios y semanales,

así como para elaborar una lista de compras que puede incluir el monto de dinero a gastar.

Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya que cualquier cajera

capacitada puede llevar a cabo el registro, con el apoyo de la persona encargada de recibir el

material.

Para el conteo físico siempre se puede utilizar al personal operativo, de modo que sea más rápido.

El objetivo es que el empresario siempre cuente con información valiosa para un mejor control de

sus costos y su flujo de efectivo.

55

Capítulo VI. Costos

El presente capítulo describe el concepto de los costos asociados a los inventarios, así como los

objetivos y beneficios de mantenerlos y evaluarlos eficientemente. Se revisa la importancia de

conocer los tipos de costos, de cómo gestionarlos y calcularlos adecuadamente; a fin de tomar

decisiones empresariales importantes con base en la información presentada.

Los costos son cruciales en las decisiones de administración de inventario a todos los niveles. Las

utilidades perdidas (utilidades pasadas) pueden ser, y en efecto así se observan, un costo en

algunas decisiones de administración de inventarios. Como se mencionó antes, cuando una

organización ha elegido un objetivo de servicio al cliente que sea menor al 100% lo hace bajo la

premisa de que las utilidades perdidas por falta de inventario, en ciertas ocasiones, son menores

que los costos de mantener suficiente inventario para satisfacer todas las situaciones de demanda.

Aunque se pueden presentar costos diferentes en situaciones distintas, en formas y magnitudes

diversas, existe una estructura de costos común, aplicable a la mayoría de las decisiones de

administración de inventario. (Hoffmann, 2008)

Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendiéndole

un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo. La ventaja que se obtiene con el

precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad. (“Costos”,2007)

La mayoría de las empresas, principalmente las pequeñas definen sus precios de venta a partir de

los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas.

La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios no prosperan.

Conocerlos costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para

que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos esperados. Por otra parte,

no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una

empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para

garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas. (Idem)

El cálculo de costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones y se

puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario

considerar la incidencia de cualquier decisión en este sentido y las posibles o eventuales

consecuencias que pueda generar. (Idem)

Como lo que interesa es optimizar el sistema de inventarios, se determina un criterio de

optimización o de eficiencia adecuado. Casi todos los modelos de inventarios usan la minimización

56

del costo como criterio de optimización. Un criterio alternativo de eficiencia es la maximización de

la ganancia. Sin embargo la minimización del costo y la maximización de la ganancia son criterios

equivalentes en lo esencial, para la mayor parte de los problemas de control de inventario. Aunque

distintos sistemas tienen características diferentes, casi todos los costos de inventario se colocan

en una de las siguientes categorías: costo de mantener inventario, costo de pedido o costo de

penalización. (Ídem)

4.1 Concepto de costos

Los costos son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo específico; para el

estudio, se considerara como el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen

entregar a cambio de bienes y servicios que se adquieren. En el momento de la adquisición se

incurre en el costo, lo cual puede originar beneficios presentes o futuros y, por lo tanto, tratarse

como (García, 2001):

• Costo del producto o costos inventariados (costos)

•

. Son los costos relacionados con la

función de producción, es decir, la materia prima directa, la mano de obra directa y los

cargos indirectos. Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas,

producción en proceso y artículos terminados, y se reflejan como activo circulante dentro

del balance general. Los costos totales del producto se llevan al estado de resultados

cuando y a medida que los productos elaborados se venden, los cual afecta el renglón de

costo de los artículos vendidos.

Costos del periodo a costos no inventariables (gastos)

•

. Son los costos que se identifican

con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Se relacionan con las

funciones de distribución y administración de la empresa. Estos costos no se incorporan a

los inventarios y se llevan al estado de resultados a través del renglón de gastos de venta,

gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.

Costos capitalizables

•

. Son aquellos costos que se capitalizan como activo fijo o cargos

diferidos y después se deprecian o amortizan a medida que se usan o expiran, lo cual da

origen a cargos inventariables (costos) o del periodo (gasto).

Costos relevantes

•

son los costos en que se incurre a causa de una decisión. Los costos de

hacer pedidos, los costos de organización y los costos de materiales y mano de obra

directa, relacionados con la decisión sobre el tamaño del lote, son ejemplos de costos

relevantes. Los costos en los que se puede incurrir sin importar alguna decisión son los

costos no relevantes. Por ejemplo, el costo de calentar la plancha rara vez es afectado por

el tamaño del lote o de las decisiones de liberación de pedidos. (Hoffmann,2008)

Costos de oportunidad son las recuperaciones del capital que se pudieron haber obtenido a

causa de una inversión alterna que no se realizó. Representan las utilidades sin

57

condiciones debido a que se descuido una posible opción debido al uso de recursos

limitado para otra. Tales costos, generalmente no son cuantificados en los registros de

contabilidad financiera, pero los deben tomar en consideración aquellas personas

encargadas de la toma de decisiones. Por ejemplo, si una organización tiene grandes

reservas de efectivo, el sistema de contabilidad financiera normalmente no registrará el

costo de los recursos invertidos en el inventario, aun cuando la organización pudiera

obtener intereses sobre esos recursos si los invirtiera en bonos del tesoro o en algún otro

medio generador de intereses. Quien toma las decisiones debes ser capaz de reconocer

los costos de oportunidad. En muchos casos, los intereses promedio esperados en

alternativas factibles de inversión se utilizan como una estimación de los costos de

oportunidad. (ibídem)

• Costos ocultos

•

son los gastos en los que ya se ha incurrido y que no serán afectados por

alguna decisión. Estos costos incluyen gastos de capital para equipo y tierras, y costos de

capacitación para el nuevo personal. Los gastos para materias primas o para partes

compradas, ya recibidas, generalmente no pueden considerarse como costos ocultos. La

suposición consiste en que, si los materiales o las partes no se utilizan, a menos que se

empleen ahora para completar un pedido específico, serán utilizados en un futuro próximo

para otro pedido. Sin embargo, se presenta una excepción, cuando se toma en

consideración el uso de materiales con una vida de estante de rápida expiración o se usan

sobrantes. Asimismo, los costos del personal para quien no hay actividades alternativas

disponibles en un periodo pueden considerarse como periodos ocultos. (ibídem)

Costos directos

•

son aquellos que se incurren a causa de una orden, tarea o lote de partes

que se han producido. Los costos de materiales y de mano de obra directa se inculquen en

esta categoría; en la mayoría de los casos son costos claramente directos, que hay que

pagar con dinero en efectivo. De hecho, la mayor parte de los sistemas de contabilidad

llaman a estos costos de materia prima directa y mano de obra directa. (ibídem)

Costos indirectos

•

son aquellos que no se pueden asignar directamente a un artículo

específico. Con frecuencia, son sinónimos de los gastos generales de fabricación. (ibídem)

Costos reales

•

los gastos registrados como resultado de una decisión son costos reales.

Tales costos solo están disponibles después de haber fabricado los productos y después

de haber completado un trayecto. (ibídem)

Costos estándar

son un criterio o norma preestablecida, basada en procedimientos

eficientes de operación, de cuál debe ser el costo de producir o comprar un articulo.

Generalmente están incluidos los costos de materiales, de mano de obra directa y de

gastos generales. (Ibídem)

58

4.2 Objetivos de los costos

Los objetivos que pretenden alcanzar los costos son: (García, 2001)

• Generar información para ayudar a la dirección en la planeación, evaluación y control de

las operaciones de la empresa.

• Determinar los costos unitarios para normar políticas de dirección y para efectos de evaluar

los inventarios de producción en proceso y de artículos terminados.

• Generar informes para determinar las utilidades, proporcionando el costo de los artículos

vendidos.

• Contribuir a la planeación de utilidades y a la elección de alternativas por parte de la

dirección, proporcionando anticipadamente los costos de producción, distribución,

administración y financiamiento.

• Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la empresa, en los programas de

venta, producción y financiamiento.

• Contribuir al fortalecimiento de los mecanismos de coordinación y apoyo entre todas las

áreas, para el logro de los objetivos de la empresa.

• Contribuir a mejorar los aspectos operativos y financieros de la empresa, propiciando el

ingreso a procesos de mejora continua.

• Como principal objetivo proporcionar suficiente información en forma oportuna a la

dirección de la empresa, para una mejor toma de decisiones. (Idem)

4.3 Tipos de costos en un modelo de inventarios.

El tener inventario implica costos, los más frecuentes asociados a este son: (Bustamante.2002)

1. Costo unitario de compra.- corresponde al costo variable unitario por la compra o

producción de un artículo, por lo general este costo incluye mano de obra, materiales,

maquinaria. (Bustamante.2002)

2. Costo de ordenar.- Es el costo relacionado con la adquisición de un artículo o un lote de

artículos, no depende del número de artículos a pedir si no de las actividades relacionadas

tales como costos administrativos y de oficina involucrados cuando se compra, o de los

costos de organizar la producción cuando se produce. (Bustamante.2002)

Se le llama costo de ordenar al costo generado por las actividades efectuadas en una

solicitud de reabastecimiento de inventario mismas que pueden cubrir el costo del papel,

costo del teléfono, costo de preparación, etc. (“Inventario”,2009)

59

3. Costo de almacenamiento.- son los gastos en los que se incurre al mantener el inventario

un cierto periodo de tiempo, este implica costos tales como dinero inmovilizado en el

inventario, artículos obsoletos, impuestos al inventario, seguros, capital, etc.

(Bustamante.2002)

4. Costo de conservación de inventario: Se le llama costo de conservación a todos los

procesos y actividades cumplidas para mantener el orden, buen estado y existencia del

inventario dentro de la planta, mismas que pueden cubrir costo de pérdida del producto,

costo de limpieza, costo de espacio. (“Inventario”,2009)

5. Costo de mantener (Cm): Son todos los gastos que se incurren por el almacenamiento,

control y supervisión del almacenaje de los artículos, entre otros pueden ser:

(Bustamante.2002)

a. Gastos por servicios del almacén como son: el agua, luz, teléfono, fax del área del

almacén.

b. Gastos derivados por el costo de capital.

c. Gastos por seguros y fianzas.

d. Gastos por obsolescencia y deterioro e impuestos por el almacenamiento de los

materiales.

e. Sueldos y salarios del personal del almacén.

f. Gastos por mantenimiento del almacén.

También se le llama costo de almacén o costo de inventario, y es la suma de los costos

proporcionales a la cantidad de inventario disponible físicamente en un punto en el tiempo.

(Nahmias 2007)

6. Costos de Almacenamiento: Todo material almacenado genera determinados costos, los

costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de

permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia,

tanto mayores serán los costos de existencias. El costo de existencias (CE) es la suma de

los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de periodo (CP). (Villalva, 2007)

Costo de Almacenamiento:

El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:

CA = Q / 2 * T * P * I

Donde:

Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.

60

T= Tiempo de almacenamiento.

P= Precio Unitario de material y,

I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el

tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro

contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no

depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una

formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las

siguientes tasas (tosas expresadas en porcentaje) (Villalva, 2007):

Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Ta = 100 * A * Ca

C * P

Donde:

A= Área ocupada por las existencias.

Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.

C= Consumo anual del material.

P= Precio Unitario material.

Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Tb= 100 * Ganancia

Q * P

Donde:

Q * P= Valor de los productos almacenados.

Tc= Tasa de seguros del material almacenado

Tc= 100 * Costo anual del equipo

Q * P

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100 * devaluación anual del equipo

Q * P

61

Te= Tasa de obsolescencia del material:

Te= 100x Perdidas anuales por antigüedad

Q * P

En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf

Costo de pedido:

El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de

cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos

involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de

pedidos procesados en el pedido. (Villalva, 2007)

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año: (Villalva, 2007)

1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

2. Materiales utilizados en la confederación del pedido (formularios, papel, sobres, entre

otros).

3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de

oficina, entre otras).

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP

Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al

mínimo el CE. (Villalva, 2007)

7. Costos de inexistencias o Penalización.- es el costo en el que se incurre cuando no se

satisface alguna demanda. Si el cliente acepta recibir sus artículos fuera de plazo se llama

órdenes pendientes. Si se acepta mantener órdenes pendientes se habla de escasez

planificada. Si el cliente no acepta recibir sus artículos fuera de plazo se habla de pérdida

de ventas. Este implica costos tales como administrativos y de oficina, por apresuramiento,

62

pérdida de reputación a causa del retraso, pérdida de tiempo de producción, etc.

(Bustamante.2002)

8. Costo de agotamiento de existencias (Cs): Son todos los gastos que se derivan por la

falta de existencias de materia prima o producto terminado, entre otros pueden ser:

(Bustamante.2002)

a. Costo de penalización por falta de material.

b. Costo por pérdida potencial del cliente por no surtir a tiempo el material.

c. Gastos por la mala imagen de la empresa que se traducen en pérdidas potenciales.

(Bustamante.2002)

Este costo también llamado costo de escasez, costo de faltante o costo de agotamiento de

inventario, es resultado de no tener existencias suficientes a la mano para satisfacer la

demanda cuando ésta se presenta. Este costo tiene interpretaciones distintas, según si el

exceso de la demanda se acumula (pedidos que no se pueden surtir de inmediato, que se

mantienen en los libros hasta que llega el siguiente embarque) o si se pierde (lo que se

conoce como ventas perdidas). En el caso de acumulación, el costo de penalización

comprende todos los costos contables y/o de demora en que pudiera incurrirse. En el caso

de ventas perdidas incluye la ganancia perdida que pudiera haberse realizado con la venta.

(Nahmias, 2007)

9. Costo de pedir o preparar (Cp): Son todos los costos o gastos que se realizan por pedir

los insumos a los proveedores entre otros se pueden incluir: (Bustamante.2002)

a. Costo del pedido.

b. Gastos y sueldos del personal de compras para elaborar un pedido.

c. Costos por servicios como luz, teléfono, fax, y área del departamento de compras.

También se pueden incluir o dependiendo del tipo de modelo los costos de preparar la

maquinaria, los cuales pueden ser: (Bustamante.2002)

a. Gatos por el tiempo de preparar la maquinaria.

b. Sueldos y salarios de los obreros que preparan la maquinaria.

c. Materia prima que se utilizan por preparar la maquinaria.

d. Insumos utilizados para la preparación de la maquinaria.

10. Costo Total del Inventario: El coste Total de inventario es la suma de los dos costos

anteriores: Costo anual de conservación y Costo anual de ordenar, según la fórmula:

(“Inventario”,2009)

63

Donde:

CT = Costo total del Inventario

Q = Cantidad

D = Demanda anual total

Co = Costo de ordenar

Ch = Costo de conservación de Inventarios

4.4 Gestión de Inventarios

La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos: (Alvares, 2005)

• Costos asociados a los flujos

• Costos asociados a los stocks

• Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de costos por naturaleza,

según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

• Costos de Operación.

• Costos Asociados a la Inversión

Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Mientras que

los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y

amortizaciones.

Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de

aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor y en otros

casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en

cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión.

Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con

Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, pérdidas y

degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también se tiene los de rupturas de Stock, en

este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias.

64

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta

todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos

de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente habrá que

tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya que los

costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.

Dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben

imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de

pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmático es el siguiente. En general, los Costos

de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los Costos de

almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los

casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos tácita o

explícita en el precio de adquisición. Pero incluso cuando el transporte está gestionado

directamente por el comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del

transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que

depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte

se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más

frecuentemente utilizada en "la profesión".

La clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:

• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks

• Costos de lanzamiento del pedido

• Costos de adquisición

• Costos de ruptura de stocks

Costos de almacenamiento: Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del

Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios

tales como:

• Costos Financieros de las existencias

• Gastos del Almacén

• Seguros

• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la

mercadería este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean

65

propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una

relación pormenorizado de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks

en el caso más general posible.

La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por

actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen directos e

indirectos.

Costos directos de almacenaje: estos costos se clasifican en:

Costos fijos

• Personal

• Vigilancia y Seguridad

• Cargas Fiscales

• Mantenimiento del Almacén

• Reparaciones del Almacén

• Alquileres

• Amortización del Almacén

• Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje

• Gastos financieros de inmovilización

Costos variables

• Energía

• Agua

• Mantenimiento de Estanterías

• Materiales de reposición

• Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )

• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.

• Gastos Financieros de Stock.

Costos directos de mantención

Costos fijos

• Personal

• Seguros

66

• Amortización de equipos de manutención

• Amortización de equipos informáticos

• Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables

• Energía

• Mantenimiento de equipo de manutención

• Mantenimiento de equipo informático

• Reparaciones de equipos de manutención

• Comunicaciones.

4.5 Aplicación del cálculo de costos

El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestión de una

empresa.

El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto

de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e

incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.

Conocer no sólo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y porqué

pasó, permite corregir los desvíos del pasado y preparar una mejor administración del futuro.

Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas:

Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.

Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que magnitud.

Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos predeterminados:

(comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, post-cálculo).

Permite comparar los costos entre:

• Diferentes departamentos de la empresa

• Diferentes empresas

• Diferentes períodos

Localiza puntos débiles de una empresa.

Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar medidas

de racionalización.

67

Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.

Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al

mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.

Guiar las decisiones de inversión.

Elegir entre proveedores alternativos.

Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las

condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.

Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los

segmentos objetivos de mercado y de clientes.

Utilizar como instrumento de planificación y control. (Colín,2008)

Costos de ruptura de stock

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de

existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar

directamente al estado de resultados.

Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:

• Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en

un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el

desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta.

• Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales

por retrasos de abastecimiento, paros en el proceso de producción, los falsos fletes etc.

La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la empresa

esta provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor de inventarios

deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar. En literatura especializada

estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es también

tentativo.

4.6 Segmentación de los costos

Se clasifican en tres categorías (Colín, 2008):

a. Métodos estimación directa Estos métodos se aplican en ciertos casos específicos,

concretos y generalmente no son adaptables a partidas ordinarias.

68

Dentro de este grupo se tienen los siguientes métodos:

i Basados en estudio de tiempos y movimientos, registro de costos históricos, o

cuando se trata de una situación nueva en la organización. Ante dicha

circunstancia, mediante observaciones de ingeniería industrial, se detecta el

comportamiento de las nuevas partidas que surgen.

ii Basados en el análisis de la administración de los datos históricos.

En este caso el analista determina el comportamiento de los costos en función:

• Del análisis de los costos históricos.

• De la interpretación de las políticas administrativas respecto de dicha

partida.

• De la experiencia profesional subjetiva

Los anteriores métodos son aplicables en los siguientes casos:

• Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a

análisis estadístico.

• Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a estos costos.

• Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.

• Cuando se producen cambios en los métodos.

b. Métodos punto alto-punto bajo: Este enfoque se basa en la estimación de la parte fija y

variable a dos diferentes niveles de actividad; estas partes son calculadas a través de una

interpolación aritmética entre los dos diferentes niveles asumiendo un comportamiento

lineal.

Este método es sencillo para calcularlo, ya que no requiere información histórica, como el

método de mínimos cuadrados.

Su metodología de aplicación consiste en:

• Seleccionar la actividad que servirá como denominador, la que puede ser horas

máquina, horas de mano de obra, etcétera, según se considere apropiado.

• Verificar el nivel relevante dentro del cual no hay cambios de los costos fijos; dicho:

nivel se refiere a la capacidad instalada dentro de la cual no se requerirán cambios

en los costos fijos.

69

• Determinar el costo total a los dos diferentes niveles.

• Interpolar, entre los dos niveles, para determinar la parte fija y variable de la

siguiente manera:

Restar el volumen máximo, el volumen mínimo.

Restar el costo máximo, el costo mínimo.

Dividir la diferencia de costos entre la diferencia de volúmenes.

Determinar el costo fijo, restándole al costo total de cualquier nivel, la parte de costos

variables (calculada multiplicando la tasa variable para el volumen de que se trate).

c. Métodos estadísticos (correlación): El análisis de regresión es una herramienta estadística

que sirve para medir la asociación entre una variable dependiente y una o más variables

independientes. Cuando la relación es entre una variable dependiente y una independiente

se llama regresión simple; si la relación es entre una variable dependiente y varias

independientes, se denomina regresión múltiple.

Este análisis trata de mostrarnos la relación entre ambas variables y la manera-en que las

variables independientes repercuten en la dependiente, expresando dichos efectos en

forma de ecuación.

Se utiliza el análisis de regresión para calcular el comportamiento de las partes variables y

fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relación simple es:

Y = a + bx

Donde:

Y = costo total de una partida determinada (variable dependiente)

a = costos fijos (intercepción con el eje de las ordenadas)

b = costo variable par unidad de la actividad en torno a la cual cambia (pendiente de la

recta)

x = la actividad en torno a la cual cambia el costo variable (variable independiente)

El caso de regresión simple, la técnica de aplicación para encontrar Los valores de ambas

variables es la de mínimos cuadrados, cuya mecánica es la siguiente:

Esta herramienta encuentra a y b, que permiten minimizar la distancia entre las

observaciones y los valores generados con la recta.

Las ecuaciones que expresan las condiciones de los mínimos cuadrados son:

70

Sumatoria Y = na + b sumatoria x (1)

Sumatoria XY = a sumatoria x + b sumatoria x2

Donde:

(2)

n = número de observaciones o niveles de actividad.

Resolviendo las anteriores ecuaciones se pueden calcular a y b.

No hay un método de segmentación útil para todas las circunstancias o partidas de costos de la

empresa; cada una debe utilizar el que considere más apropiado para cada caso. Estos métodos

se aplican a las partidas semivariables; es decir, aquellas que quedaron después de clasificar las

partidas puramente fijas o variables en las que se requiere separar la porción fija y variable.

(“Métodos Estadísticos”, 2009).

71

Capítulo V. Análisis de Datos y Resultados

En este capítulo se define el análisis de los resultados por medio de la descripción de los datos

recabados en la hoja de observación, los cuáles sirven para diagnosticar la situación actual del

sistema de inventarios que maneja la empresa ABB México.

De acuerdo al objetivo planteado en la presente investigación se construye el instrumento de

medición que permitirá elaborar la propuesta para el siguiente capítulo.

5.1 Análisis de la hoja de observación

La observación cuantitativa es una técnica de recolección de datos que consiste en el registro

sistemático, válido y confiable de comportamientos o conductas que se manifiestan. Haynes (1978)

menciona que es el método más utilizado por quienes se orientan conductualmente. (Hernández,

2006)

En la observación cuantitativa, a diferencia de la cualitativa, las variables a observar son

especificadas y definidas antes de comenzar la recolección de datos. Se enfoca en información

que pueda ser evaluada por medio de los sentidos. Pasos para construir un sistema de

observación (Anastas, 2005):

Los pasos para construir un sistema de observación son:

1. Definir con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas a observar. ¿Qué y

quién o quiénes se van a observar y por cuánto tiempo?

2. Especificar las circunstancias de la observación. ¿Dónde y cuándo se conducirán las

observaciones? (Lugar y ubicación temporal).

3. Incluir todo el universo o extraer una muestra representativa de aspectos, eventos o

conductas a observar. Un repertorio que sea suficiente para observar conductas, eventos o

cuestiones.

4. Establecer y definir las unidades de observación. Las unidades deben ser captadas por los

sentidos.

5. Establecer y definir las categorías y subcategorías de observación.

La primera etapa de análisis de datos se realizó mediante la observación directa del departamento

de logística de la Empresa ABB México, los integrantes elaboraron una guía de observación (Ver

anexo 2) que permitió cerciorarse de la utilización del sistema de inventarios, así como de la

interrelación que existe con otros departamentos relacionados con este proceso.

72

Sobre la base de los resultados obtenidos en esta observación, se elaboró el cuestionario (Ver

anexo 4) aplicado a la muestra, que permitirá verificar los aciertos y deficiencias que presenta el

sistema actual y de esta manera redefinir el proceso más conveniente para ABB México.

En la tabla 14 se muestran los resultados de las observaciones realizadas sobre el personal de los

departamentos de la empresa ABB México, donde se identificó de forma general el proceso del

manejo del inventario:

Tabla 14 Hoja de observación.

Fecha Observación

19 de diciembre de 2009 Departamento de Servicio al Cliente

Los operarios del sistema de inventarios son

los encargados de recibir las llamadas de los

clientes y son los que procesan los pedidos

recibidos.

18 de enero de 2010 Sección de almacén

El personal del área se encarga de surtir y

sacar de inventario las ordenes que servicio a

clientes libera en el sistema y verifica que

corresponda al levantamiento del inventario

en el día.

Fuente Propia: Elaborado por los integrantes de la investigación.

5.2 Instrumento de Medición.

Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. En

el que el contenido de las preguntas es tan variado como los aspectos que mide. Se consideran

dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. (Sampieri, 2006)

Las preguntas cerradas contienen categorías u opciones de respuesta que han sido previamente

delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las posibilidades de respuesta, quienes

deben acotarse a éstas. Pueden ser dicotómicas (dos posibilidades de respuesta) o incluir varias

opciones de respuesta. . (Hernández, 2006) Ver Anexo 3.

73

El cuestionario elaborado por los integrantes de la investigación está conformado por 27 preguntas,

que buscarán establecer los aciertos y deficiencias del sistema de inventarios que utiliza ABB

México actualmente. Se presenta a continuación el análisis de los datos obtenidos mediante la

aplicación del cuestionario (Ver anexo 4), presentando los resultados generales de esta

herramienta,

5.2.1 Resultados Generales

Una vez aplicados los diez cuestionarios se procedió a la tabulación, graficación, análisis e

interpretación de los resultados obtenidos, misma que se presenta a continuación.

5.2.2. Análisis y gráficos de cada una de las preguntas que integraron el Cuestionario.

Los resultados de las preguntas aplicadas a los empleados sirven de apoyo para determinar el

nivel de experiencia que se tiene en las áreas donde laboran.. El objetivo principal del análisis de

las preguntas es tener una buena base de información para posteriormente desarrollar la

propuesta y recomendaciones.

Pregunta 1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario?

Gráfica 9. Análisis de la pregunta 1.

Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.

Análisis: El 70% respondió que todo lo existente en la empresa que sea tangible, ya que empresa

es de tipo comercial y relacionan los inventarios sólo a aquello que comercializan. El otro 30%

respondió que es la forma de contabilizar los materiales de una empresa, sin embargo tampoco

consideran otro tipo de inventarios, y por lo tanto no se tiene un concepto claro del tema.

74

2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB?



Análisis: El 100% contesto que el inventario que maneja la empresa ABB, es de productos

terminados, debido a que es una empresa comercializadora y por lo tanto la parte de fabricación de

producto no está considerada por ellos.

3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB?



Análisis: El 20% contesto que al Tamaño de lote, 60% contesto que a la Fluctuación de la

demanda y 20%a la fluctuación de la entrada

4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de

inventarios?

75



Análisis: El 40% contesto que saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la

empresa. El 10% contesto que cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes

establecidos. El 50% contesto que Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y

económicamente.

5. Bajo su propia opinión, ¿El objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB?



Análisis: El 60% dijo que si se cumple el objetivo, ya que ellos mencionan que registran cada

movimiento efectuado y el 40% dijo que no se cumple principalmente porque el área de ventas

debería tener los datos reales de este registro.

6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios.

76



Análisis: El 60% menciona que algunos elementos son la relación con lo planeado, Medición,

Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas. El otro 40% indica que algunos elementos

son el Control la entrada y salida de los materiales.

7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones?



Análisis: El 40% menciona que se propone una mejor solución. El 60% menciona que se

establecen medidas correctivas bien planeadas.

8. ¿Cuáles son las características del sistema de control?

77



Análisis: El 30% dice que las características son el acceso, la clave y control. El 60% menciona

que la oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica y el 10% dice que las Estrategias y

Oportunidades.

9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB?



Análisis: El 20% dice que se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal

que las descubran antes de que se produzcan. El 80% menciona que se debe aprovechar las

oportunidades en cada área de la empresa.

10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB?

78



Análisis: El 20% dice que todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para

facilitar su aplicación y que las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

El 50% dice que solo los jefes tienen acceso a la información confidencial y el 30% desconocen el

concepto.

11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control?



Análisis: El 100% mencionan que si es posible que aplicar un nuevo sistema, que facilite su uso y

al mismo tiempo que permita una mayor fluidez de la información en cada uno de los

departamentos relacionados.

12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB?

79



Análisis: El 100% dice que es muy importante el control de los inventarios en la empresa, debido a

que es la única fuente confiable en la que se pueden basar, para atender las demandas de los

clientes.

13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante?



Análisis: El 20% menciona que la estandarización de la calidad es el mayor beneficio, el 30%

menciona que la venta de productos en condiciones optimas de calidad. El 50% dice que controlar

los costos es el mayor beneficio para la empresa.

14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta

ganada?

80



Análisis: El 100% mencionan que es definitivo que el control de los inventarios afecta

positivamente la utilidad neta de la empresa.

15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas?



Análisis: El 60% dice que la relación con otras áreas y la necesidad de la información si lo permite,

el 30% menciona que es posible, es decir, que no reconocen la interrelación con las demás áreas

de la empresa y el 10% lo desconoce abiertamente.

16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa?

81



Análisis: El 70% dice que desconocen el modelo de inventario que maneja la empresa, que al

estar en el sistema, ellos sólo lo utilizan. El otro 30% menciona que no conocen el nombre técnico

pero que tienen una leve noción sobre el modelo ABC de inventarios.

17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios?



Análisis: El 30% lo desconoce y el 70% restante dicen que generalmente no se enteran de

inmediato de los cambios efectuados al sistema y que generalmente es paulatino.

18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios?

82



Análisis: El 70% menciona que el exceso de inventarios les genera problemas al realizar los

controles, y el 30% restante dice lo contrario, que es la insuficiencia de inventarios la que genera

los problemas.

19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC?



Análisis: El 20% dice que el si conoce el sistema de control de inventarios y el 80% dice que

tienen una leve noción.

20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa?

83



Análisis: El 100% acierta en mencionar que los productos que la empresa comercializa son los de

Baja Tensión.

21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa?



Análisis: El 70% dice que influyen los inventarios en el número de unidades disponibles porque

dependen del costo de las mismas. Y el 30% dice que influye en la cantidad de ventas por realizar.

22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos?

84



Análisis: El 30% dice que el objetivo de controlar los costos es para aumentar la productividad. El

70’% restante menciona que el objetivo es aumentar la productividad, al mismo tiempo que se

reducen las mermas y los retrasos a los clientes.

23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa?



Análisis: El 20% dice que el costo que más repercute es el de compra, el 30% menciona que es el

costo de inexistencia porque al comprometerlo y no tenerlo los clientes se alejan. El 50% restante

mencionan que todos los costos repercuten en la empresa, y que al no llevar un adecuado control

de los mismos, la combinación de todos afecta el adecuado flujo de la empresa.

24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios?

85



Análisis: El 30% dicen que los costos relacionados con la gestión de los inventarios son los costos

de los flujos de efectivo, el 40% menciona que son los stocks los que se relacionan y el 30%

restante dice que todos los costos deben gestionarse por los inventarios, principalmente por el giro

comercial de la empresa.

25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos?



Análisis: El 30% menciona que sirve realizar el cálculo de los costos para saber el precio

adecuado de los productos que comercializa la empresa. El 70% dice que el cálculo sólo sirve para

mejorar las ganancias de la empresa.

86

26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que

incurren?



Análisis: El 100% coincide en que todas las áreas de la empresa tengan presente los costos en

que incurren, para realizar estrategias adecuadas que permitan mejorar las áreas fuertes y débiles

de la empresa; al mismo tiempo que racionalizan sus recursos y generan mejores mecanismos de

control.

27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos?



Análisis: El 100% menciona que es necesario segmentar los costos en que incurre la empresa,

porque podrán diseñar mejores estrategias de control y al mismo tiempo mejorar el sistema actual.

87

Con la información recabada del análisis de las preguntas y sus gráficos, se determina los puntos

fuertes y débiles en el manejo de los inventarios y costos de la empresa ABB México.

5.3 Análisis del Sistema Actual

En esta sección, se plantean las características del sistema actual. El sistema de Planeación de los

Recursos de la Empresa (por sus siglas en inglés ERP, Enterprise Resource Planning), es la

herramienta basada en la tecnología de la información que integra las diversas áreas de una

empresa (contabilidad, compras, ventas, inventarios, clientes, entre otras) basado y soportado por

la tecnología de Internet, permitiendo así la consulta, interacción y disposición de información en

tiempo real y con el detalle deseado, y permitiendo así automatizar muchas actividades del negocio

simplificando tiempos y costos principalmente para así generar una diferenciación importante y una

ventaja competitiva. (“ERP", 2009)

En el mundo actual en el cual se ejercen presiones de globalización y precios, es fundamental

que su sistema de planeación de recursos empresariales ofrezca soluciones enfocadas en el

negocio junto con la integración de experiencia en la industria. Esto aplica ya sea que su

compañía produzca bienes fabricados a partir de distintos componentes y piezas como por

ejemplo, automóviles, artículos electrónicos y maquinarías o bienes procesados, al mezclar

ingredientes como lo son los alimentos, bebidas, productos farmacéuticos y químicos. (Ídem)

5.3.1 “Infor ERP Baan”: ERP de ABB México

La empresa ABB tiene implementado un ERP llamado “Infor ERP Baan”, el cuál es un sistema

de recursos empresariales enfocado al negocio de ABB, el cual es una es una solución ERP

avanzada que ofrece soporte, entre otros, a los fabricantes que producen componentes para los

sectores de la maquinaria y los equipos industriales, los sistemas electrónicos de alta

tecnología, la aviación comercial y la construcción naval. (“Infor ERP Baan”, 2009)

Información general

“Infor ERP Baan” es una aplicación totalmente integrada que incluye procesos empresariales

aplicables en múltiples plantas de producción que, además, ofrecen una gran visibilidad de la

información para los responsables de la toma de decisiones. “Infor ERP Baan” ayuda a los

fabricantes que producen componentes personalizados a reducir el coste total de su tecnología.

“Infor ERP Baan” contiene funciones de producción y planificación basadas en una plataforma

escalable, multilingüe y abierta. Además, sus operaciones son compatibles con las de todos los

departamentos, incluido el financiero.

88

Información adicional

La solución “Infor ERP Baan” se basa en la arquitectura orientada a servicios Infor Open SOA y se

engloba dentro de la estrategia Infor de "ampliar, mejorar y desarrollar” todos sus productos. Esto

significa que Infor garantiza una inversión continua en sus soluciones empresariales para

responder a los retos y necesidades cambiantes de sus clientes.

5.3.2 Análisis de “Infor ERP Baan” en ABB México

El sistema ERP “Infor ERP Baan” en su modulo de ventas llamado Control de Inventario (Inventory

Control) utiliza el modelo de inventarios basado en el método ABC de inventarios, el cual clasifica

los artículos de acuerdo a su grado de importancia, en función a el valor de los materiales, materia

prima, producto terminado. Todo mediante una clasificación en A, B y C, donde A es para los de

artículos de valor alto, B para los artículos de valor medio y C para los de valor bajo.

Este modelo está implantado en el “Infor ERP Baan” de la empresa ABB México, sin embargo, no

se aplica para el control de las existencias en almacén. La manera actual en que la empresa ABB

México controla sus niveles de inventarios es mediante el conocimiento empírico de la persona a

cargo, ya que las compras se basan en el reporte de “pendientes por comprar”.

Pantallas del Sistema Actual

A continuación se muestran las pantallas del sistema actual “Inform ERP Baan”, donde el usuario

ingresa al módulo de Control de Inventario para realizar los movimientos de entrada y salida de

artículos del almacén, así como los cálculos para el análisis del inventario mediante el método

ABC.

En la figura 3 se muestra el menú principal del sistema, donde el usuario selecciona el módulo 5

correspondiente al control de inventario.

89

Figura 3.Pantalla que muestra el Menú Principal del Sistema Actual

Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.

En la figura 4 se muestra el submenú del módulo de Control de Inventario, donde el usuario realiza

las diferentes operaciones sobre el inventario. Es en este módulo donde se despliegan las

opciones de analizar y abastecer el inventario.

Figura 4. Pantalla que muestra el Módulo de Control de Inventario del Sistema Actual


Dentro del módulo de Control de Inventario, existe un Menú donde el usuario puede realizar el

análisis del inventario mediante el método ABC, que es que utiliza el sistema “Infor ERP Baan”,

90

para poder visualizarlo en pantalla. En la figura 5 se muestran las pantallas donde se visualizan en

detalle el control de inventario dentro del sistema.

Figura 5. Opciones del sistema ERP “Infor ERP Baan” para el análisis del control de inventario.


En la figura 6 se muestra la pantalla seleccionando el menú de Realizar Análisis por el Método

ABC, donde es posible realizar los cálculos para el análisis del inventario mediante el método ABC

ya descrito anteriormente.

Figura 6. Pantalla de menú Realizar Análisis por el Método ABC del Sistema Actual


91

Después de realizar las operaciones de cálculo mediante el método ABC para el inventario, se

puede revisar la información en detalle de los productos en inventario mediante el módulo de

Control de Artículos (Item Control). En la figura 7 se muestra el menú donde se selecciona el

módulo Control de Artículo y sus diferentes menús dentro de él. Y la figura 8 nos muestra el

submenú del Item Control.

Figura 7. Pantalla principal del sistema “Infor ERP Baan”, señalando el módulo Control de Artículos


Figura 8. Pantalla donde se muestra el módulo Control de Artículos del sistema actual y sus

diferentes menús.


92

Dentro del módulo Control de Artículos se encuentra el menú Datos del Articulo (Item Data) , el

cual muestra con detalle la información del producto después de haber realizado los cálculos con el

menú Realizar Análisis por el Método ABC y aún sin haber hecho los cálculos, este menú mostrara

la información actual del artículo. Ver figura 9

Figura 9. Pantalla donde se muestra el menú Datos del Artículo del sistema actual y sus diferentes

menús.


Dentro del módulo Control de Artículos se encuentra el menú Datos del Articulo (Item Data), el cual

muestra varios menús para solicitar información del artículo dentro del inventario. Las figuras 10,

11 y 12 muestran el despliegue de las pantallas del menú Desplegar Datos del Articulo (Display

Item Data) del menú Datos del Articulo, dentro del módulo Control de Item. Este menú nos muestra

información detalla del artículo dentro del almacén.

93

Figura 10. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú Desplegar

Datos del Artículo del menú Datos del Artículo.





94




5.4 Resultados del análisis de los modelos de inventarios

Dentro del análisis del presente trabajo y con el fin de obtener una mejor solución a la problemática

de la empresa ABB, se aplicaron modelos de inventarios con datos reales de la empresa. El

objetivo de la aplicación de cada uno de los modelos de inventarios es la simulación de

implantarlos en el sistema y saber cuál es la mejor opción para un buen manejo del inventario a

bajo costo.

A continuación se muestran los resultados que se obtuvieron al realizar los cálculos aplicando cada

uno de los modelos de inventarios, para esto, fue tomada una muestra de los datos reales de la

empresa ABB México.

5.4.1 Aplicación del Modelo ABC de inventarios

Para comenzar, se aplica el modelo ABC de inventarios. Este modelo nos indica que como paso

inicial es necesario clasificar los artículos de mayor a menor según su costo. En la tabla 15 se

muestra la clasificación de 10 artículos de la empresa ABB México.

95

Tabla 15 Aplicación del Modelo ABC de Inventarios.

Clasificación de Mayor a menor según el Costo

Código o Artículo Consumo anual.

Costo Unitario

Costo anual de utilización

Clasificación Código Costo

1SDA050870R1 507 327.21 $ 165,895.47 4 1SDA050880R1 $ 844,962.45

1SDA050917R1 114 409.05 $ 46,631.70 6 1SNA115116R0700 $ 463,036.08

1SDA050880R1 1835 460.47 $ 844,962.45 1 1SNA115201R2500 $ 377,235.00

1SFA611610R2001 1479 7.93 $ 11,728.47 8 1SDA050870R1 $ 165,895.47

1SFA616921R2131 1174 31.52 $ 37,004.48 7 GHS2840001R0804 $ 84,771.60

1SFA619402R1001 518 15.15 $ 7,847.70 10 1SDA050917R1 $ 46,361.70

1SNA113067R1700 5639 1.65 $ 9,304.35 9 1SFA616921R2131 $ 37,004.48

1SNA115116R0700 158574 2.92 $ 463,036.08 2 1SFA611610R2001 $ 11,728.47

1SNA115201R2500 100596 3.75 $ 377,235.00 3 1SNA113067R1700 $ 9,304.35

GHS2840001R0804 205 413.52 $ 84,771.60 5 1SFA619402R1001 $ 7,847.70

$ 2,048,147.30

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa

Después de haber clasificado los artículos por costos, se obtiene el porcentaje de valor individual y

acumulado. En la tabla 16 se muestran los valores obtenidos.

Tabla 16 Clasificación de productos según porcentaje de Valor Individual y Acumulado


Código Clasificación de mayor a menor

% de Valor % de valor acumulado

% de Articulo

% articulo Acumulado

Clasificación

1SDA050880R1 844,962.45 41.25 41.25 0.1 0.1 A

1SNA115116R0700 463,036.08 22.61 63.86 0.1 0.2 A

1SNA115201R2500 377,235.00 18.42 82.28 0.1 0.3 A

1SDA050870R1 165,895.47 8.10 90.38 0.1 0.4 B

GHS2840001R0804 84,771.60 4.14 94.52 0.1 0.5 B

1SDA050917R1 46,361.70 2.26 96.78 0.1 0.6 C

1SFA616921R2131 37,004.48 1.81 98.59 0.1 0.7 C

1SFA611610R2001 11,728.47 0.57 99.16 0.1 0.8 C

1SNA113067R1700 9,304.35 0.45 99.62 0.1 0.9 C

1SFA619402R1001 7,847.70 0.38 100.00 0.1 1 C

SUMA 2,048,147.30 100.00

96

La tabla 17 nos muestra la clasificación real de los artículos, es decir, nos muestra que artículos

quedaron como A, B y C.

Tabla 17 Clasificación Real de Artículos.

CLASIFICACION REAL

ARTICULOS % DE VALOR

% DE ARTICULOS

A 1SDA050880R1

1SNA115116R0700

1SNA115201R2500

82.28 30

B 1SDA050870R1

GHS2840001R0804

12.24 20

C 1SDA050917R1

1SFA616921R2131

1SFA611610R2001

1SNA113067R1700

1SFA619402R1001

5.48 50


Así es como se determinan los artículos de mayor demanda, determinados como artículos A.

5.4.2 Aplicación del Lote Económico.

El siguiente modelo aplicado es el conocido como Lote Económico. Considerando los siguientes

datos tomados del sistema actual, se procede a aplicar los cálculos:

Código: 1SDA050880R1

Demanda = 1835 pzas/anual.

Cp = Costo de Pedir = $35 cada vez

Cm = Costo de mantener = $13 pza/anual

20.292,1$1.6461.64610.646$7.49*13*1.646$46.18*35*

_46.1840.99

1835

7.492

40.99Im

/40.99/13

/1835*/35*22

=+=+=======

===

==

==

===

CTMCTPCTIoIpCmCTM

NCpCTP

anualespedidosQoDN

pzsQoIp

pzsQoax

cadavezpzsanualpz

anualpzvcCmCpDQo

97

Loa resultados nos indican que la cantidad real a pedir del artículo sometido a los cálculos tendrá

un costo de $1,292.20 cada vez.

5.4.3 Aplicación del modelo con existencias negativas o faltantes por surtir.

El siguiente modelo a aplicar es el modelo con existencias negativas o faltantes por surtir, el cual

determina la cantidad económica óptima.


Demanda=1835 pzas/anual

Cp= $35 c/vez

Cm= $13 pza/anual

Cu= $460.47

Cs= costo de escasez =por política que no rebase el 15% del costo unitario

Cs= 15%*46.97= $6.97

5.4.4 Punto de Reorden.

El siguiente modelo a aplicar es el de Punto de Reorden, el cual determina la cantidad de

reabastecimiento para el siguiente periodo.

Se consideran los siguientes datos reales:


Nivel de servicio con un grado de error del 5%

pzasaxIpQoDN

pzasCsCm

CsCmCpDax

CsCmCsCpDCmCTIo

pzasCs

CsCmCmCpDQo

32.292/64.582/Im

92.1098.167

1835

64.58)590.0)(40.99(2Im

41.762$)97.613(

97.613*1835*35*2)(

2

98.167)69.1)(40.99(97.6

)97.681313

1835*35*2(2

===

===

==+

=

=+

=+

=

==+

=+

=

98

T.E = tiempo de entrega = 4 semanas

Se considera para el Lote económico sea 2 veces la demanda promedio.

En la tabla siguiente, se muestran los datos históricos del producto a analizar, éstos datos son

indispensables para el cálculo del modelo punto de reorden.

Tabla 18. Aplicación del Modelo Punto de reorden.

MES CONSUMOS PROMEDIO Agosto 240 204 1296 Septiembre 151 204 2809 Octubre 157 204 2209 Noviembre 170 204 1156 Diciembre 144 204 3600 Enero 362 204 24964 Suma 1224 36034

Fuente: Elaboración Propia a partir de datos obtenidos de la empresa

Se procede a aplicar las fórmulas del modelo:

Desviación Estándar

pzsn

DD 89.845

360341

)( 2

==−−Σ

=σ

Nivel de servicios.

%95100*6

3.06.

__tan3.0)6%)(5(

_6408

2448/408204*22

/244812*204

100*.

=−

=

==

===

=====

−=

sn

añoportesfalF

anualespedidosQoDN

cadavezpzsDQoanualespzsmeseDanual

NFNsn

2)( DD −

99

Inventario de seguridad

pzsTLz 74.13911)65.1(89.84 ==σ

Punto de Reorden.

pzsLDRP 74.34374.139)1(204()(.. =+=+= β

Inventario promedio.

pzsQoIp 74.34'74.1392408

2 =+=+= β

Inventario máximo.

pzsQox 74.54774.139408Im =+=+= β

Como resultado de la aplicación de éste modelo, se determina que la cantidad ideal a pedir del

artículo con 547.74 piezas para el siguiente periodo.

5.4.5 Revisión Periódica.

A continuación se muestran los cálculos de la aplicación del modelo de Revisión Periódica, el cual

permite establecer políticas de reabastecimiento automático en periodos cíclicos uniformes.

Para comenzar, se selecciona un artículo del almacén, del cual se deberá tener un histórico de los

consumos durante un periodo de tiempo.


100

Tabla 19 Revisión periódica de datos históricos

MES CONSUMOS PROMEDIO Agosto 240 204 1296 Septiembre 151 204 2809 Octubre 157 204 2209 Noviembre 170 204 1156 Diciembre 144 204 3600 Enero 362 204 24964 Suma 1224 36034

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa.

Se aplica la fórmula del modelo Revisión Periódica:

2046

1224==D

L= 1mes

T= mensual = 1

F = faltantes anuales= 1 por año

If = Inventario final = 151 pzas

r = mensual = 1

It = Inventario en tránsito = 337pzs

2)( DD −

101

pzsItIfaxQ

pzsrDIp

PZSrLDax

PZST

RLzSI

ablasz

sn

mensualesrevisonesNN

FNsn

pzsn

DD

65.8533715165.573Im

66.26766.1652

)1(2042

)(

65.57365.165)11(204)(Im

66.1651

11)38.1(89.84..

)____(det38.1

%66.91100*1

112.

_12

%100*..

89.845

360341

)( 2

=−−=−−=

=+=+=

=++=++=

=+

=+

=

=

=−

=

=

−=

==−−

=

β

β

σ

σ

Como conclusión de la aplicación de este modelo, se determina que la cantidad ideal de

reabastecimiento para el artículo analizado es de 85.65pzs para periodos cíclicos uniformes.

En este capítulo se tomo una muestra del inventario de la empresa ABB México y se aplicó cada

uno de los modelos de control de inventarios para poder determinar cuál de ellos es el que más se

adapta a las necesidades y características de la empresa. En el próximo capítulo se mencionara

que modelo es el más adecuado para el control de inventarios en la empresa ABB México y se

desarrollara la propuesta.

102

Capítulo VI. Desarrollo de la propuesta

En este capítulo se desarrolla la propuesta del modelo de control de inventarios para la empresa

ABB México, basándose en los resultados obtenidos en el capítulo anterior y de acuerdo al modelo

de control de inventarios que resulte mejor para las necesidades de la empresa, reduciendo los

costos de pedir y mantener.

6.1 Modelo propuesto

De acuerdo a los resultados obtenidos se toma la decisión de implantar dos modelos de control de

inventarios para la empresa ABB México, modelo ABC de inventarios y Punto de Reorden.

El modelo ABC de inventarios se aplica para todos los productos del inventario para determinar los

productos “A”, los cuales son los que necesitan un control y revisión más estricta. Una vez

conocidos estos productos se les aplica el modelo de Punto de Reorden, permitiendo que se vean

beneficiados los costos de la empresa.

6.2 Modificación del modulo Control de Inventario (Inventory Control)

Para implantar el uso de los dos modelos propuestos es necesario realizar las siguientes

actividades:

Actualizar el catalogo de artículos: Debido a que no es muy tomado en cuenta el modulo de control

de inventarios existen artículos que ya no son vendidos o que el stock no es consistente con la

cantidad física existente en inventarios.

Se requiere la clasificación de los artículos de acuerdo al valor que representan para la empresa y

conociendo así cuales requieren mayor control. Esto clasificación se realiza mediante el uso del

modelo de inventarios ABC.

Costo anual de utilización = Costo anual * Costo unitario

Con el resultado obtenido de la formula anterior se ordena de forma descendente de acuerdo al

costo anual de utilización. Una vez ordenado es necesario clasificar los artículos tomando como

base de clasificación la tabla 20:

103

Tabla 20 Clasificación ABC según Valor Acumulado

% de Valor Acumulado Clasificación

0 – 80 A

81 – 95 B

96 – 100 C

Fuente Empresa ABB

Para obtener el porcentaje de valor acumulado se utiliza la siguiente fórmula:

% de Valor Acumulado = Costo Anual de Utilización / ∑ Costo Anual de Utilización

Una vez hecha la clasificación de los productos, a los artículos clasificados como A se les aplicara

el modelo de Punto de Reorden, cada 6 meses, mientras que al resto de los artículos se les

aplicara una vez al año.

Es necesario establecer privilegios a un usuario en específico, para realizar la modificación de las

variables:

• Grado de error

• Tiempo de entrega

Para mostrar las clasificaciones en la pantalla del módulo Control de Inventario se requiere crear

un nuevo campo llamado Tipo Clasificación, también se requiere agregar un nuevo campo en la

tabla de artículos en la cual se almacena el tipo de clasificación. (Ver Anexo 7)

104

Conclusiones

La realización de este trabajo permitió proponer la implantación del modelo de control de

inventarios ABC combinado con el modelo de control de inventarios “Punto de Reorden”, lo que

permitiría efectuar las modificaciones necesarias en el módulo Control de Inventario (Inventory

Control).

Con el modelo propuesto se mejoraría el control de los inventarios ya que al haber realizado la

metodología correspondiente dio conocimiento de la problemática de la empresa; el objetivo

general se logra con el desarrollo de los conceptos e importancia que tiene el control de inventarios

y su relación con los costos que implican.

La ubicación de la empresa dentro del sector energético y comercial, con base en la actividad

industrial referida por medio de las Estadísticas del INEGI, resalta su importancia en la economía

nacional, al realizar los comparativos acerca de la producción industrial de noviembre del 2009. La

identificación las áreas encargadas de llevar a cabo el control de los inventarios dentro del

organigrama de ABB ayuda a establecer un comparativo con sus competidores.

Existen diversos modelos de inventarios con beneficios en la correcta aplicación de éstos.

Los conceptos de costos y sus tipos de costo son indispensables para el buen entendimiento y

análisis de la problemática que se plantea. Aquí se plantean los diferentes modelos aplicables para

el buen control de los costos.

Para la solución de la problemática de ABB México fue indispensable el análisis de la información

recabada para poder determinar la solución ideal y a través de la implantación de la propuesta

daría la mejor alternativa de solución.

Al haber identificado el modelo de inventarios que maneja la empresa, se considera que en parte

de él es factible realizar modificaciones a los requerimientos. Con ellos, se identificarían los tipos

de costos en los que normalmente incurre el control de inventarios, para poder evaluarlo

posteriormente.

Después de haber realizado la hoja de observación en las áreas que incurren en el proceso del

control de los inventarios, el instrumento de medición (cuestionario) permitió la identificación de las

variables, definición las dimensiones y los indicadores, mostrando los resultados que arrojó su

análisis:

105

• El 70% de los encuestados dijo que no consideran diferentes tipos de inventarios y que no

se tiene claros los conceptos.

• El 30% expresó que los inventarios son la forma de contabilizar los materiales de una

empresa.

• El 60% dijo que se cumple el registro de los movimientos en le inventario, mientras que el

40% dice lo contrario al mencionar que le área de ventas debería tener los datos reales de

este registro.

• El 100% menciona que si es posible implantar un nuevo sistema de control de inventarios.

• El 20% dice que el costo que repercute es el de compra, mientras que el 30% menciona

que es el costo de inexistencia. El 50% restante dice que al no llevar un adecuado control

afectan directamente los costos.

El modelo propuesto mejoraría el control de inventarios de la empresa ABB, por medio de la

modificación del modulo de Control de Inventario y al requerimiento de mantener el mismo ERP por

parte de la empresa.

Se proponen los cambios al sistema ERP “Infor ERP Baan” para mantener un mejor control sobre

aquellos productos que son significativos para la empresa, reduciendo los costos por acumulación

y falta de stock en el inventario.

Con las respectivas modificaciones al módulo Control de Inventario se verán beneficiados los

módulos Control de Ventas (Sales Control) y Orden de Compra (Purcharse Order), ya que los

datos arrojados por el módulo Control de Inventario serán más precisos.

Con las nuevas funciones implementadas en el módulo Control de Inventario, se logra mejorar la

automatización y precisión de los procesos derivados del control de inventarios de la empresa ABB

México.

Con este trabajo se logró determinar que existen parámetros o factores que influyen directamente

en la productividad y finanzas de toda la empresa. Estos parámetros juegan un papel muy

importante para que la planeación y control de los inventarios cumpla su cometido, así como para

mejorar la toma de decisiones y disminuir los riesgos e incertidumbre.

Se concluye que con la implantación de los modelos propuestos se logrará un mejor control sobre

los inventarios a un bajo costo, lo cual se verá reflejado en la reducción o eliminación de problemas

de almacenamiento, reabastecimiento y entrega oportuna de pedidos de los clientes.

106

Recomendaciones

Con base en la investigación de los modelos de inventarios y de los costos, el costo asociado al

manejo de inventarios alcanza una cantidad de 87 mil pesos al finalizar el año 2009. Por lo que la

empresa ABB reconoce que no representan pérdidas significativas para ellos, sin embargo el

beneficio de llevar a cabo las modificaciones propuestas no sólo mejora esta desviación, sino que

redituará en un mayor control de los inventarios por parte del departamento de Logística.

Se recomienda una mayor capacitación de los encargados de éstas actividades lo que permitiría

un adecuado seguimiento al control de los inventarios, permitiendo obtener datos concisos de la

cantidad de artículos en existencia y demanda en el inventario.

La realización de revisiones periódicas al modelo propuesto beneficiará al control de inventarios de

la empresa, ya que de esta manera se tiene la seguridad de que la información contenida en el

sistema ERP es la más útil para los encargados de las áreas a las que les interese dicha

información.

También se recomienda el empleo adecuado del sistema ERP “Infor ERP Baan” y específicamente

del módulo de Control de Inventario para que la información almacenada de los artículos del

inventario sea la más confiable para todo el personal de la empresa ABB México.

107

Bibliografía

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Http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/unidades/material6.htm

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109

Anexos

Anexo 1. Formatos del Control de Inventarios

Los siguientes formatos de control, pueden ser usados libremente para el control de nuestro

inventario. Dependiendo qué tantos aspectos que se pretende controlar, serán los formatos que se

necesitan.

Formato de Flujo de la Mercancía (Cordera, 1994)

110

Formato de Control de Entradas (Welsch, 2001)

111

Formato de Control de Mermas (Welsch, 2001)

112

Formato de Pedidos Internos (Welsch, 2001)

113

Anexo 2. Guía de Observación

GUIA DE OBSERVACIÓN

Nombre del Observador: Fecha: Hora: Dimensiones a evaluar

Evidencia por desempeño: El proceso de los pedidos recibidos.

Registro de ordenes de servicio y levantamiento del inventario.

Inventarios

• Registro • Seguimiento

Costos

• Registro • Seguimiento

Evidencia de actitud asociada: Conocimiento, Registro, Orden.

Instrucciones: Revisar que realizan los procesos requeridos por el ERP “Infor ERP Baan”, CRITERIOS CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES

Servicio a cliente.

1. ¿Registro la orden de pedido? 2. ¿Realizó la verificación de disponibilidad

de productos? 3. ¿Registro los requerimientos que el“Infor

ERP Baan” le solicita?

Almacén.

4. ¿Registró el levantamiento físico del inventario en el almacén?

5. ¿Registro el valor del pedido asignado al producto determinado?

6. ¿Realizó los ajustes al sistema de las órdenes de servicio?

7. ¿Aplicó los procedimientos que “Infor ERP Baan” le solicita?

8. ¿Realizó el levantamiento físico del inventario?

9. ¿Entregó las órdenes de salida a tiempo?

SI NO

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRACION

U P I I C S A

114

Anexo 3. Instrumento de Medición

Variables Dimensión Indicadores %

Modelos de control de inventarios y Costos

Concepto de Inventarios

1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario? A. A todo lo existente en la empresa que sea tangible. B. Es la forma de contabilizar los materiales de una empresa. C. Se basa en la medición de los elementos clave de la empresa.

25-100

Tipos de Inventarios

2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB? A. Materia Prima B. Productos en Proceso C. Productos Terminados D. Fabricación.

Clasificación de Inventarios

3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB? A. Tamaño de Lote B. Fluctuación de la Demanda C. Fluctuación de la Entrada D. Inventario de Disipación

Control de Inventarios

4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de inventarios? A. Saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la empresa. B. Cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. C. Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y económicamente 5. Bajo su propia opinión, el objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB? A. Sí B. No

Elementos del Concepto de Control

6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios. A. Relación con lo planeado, Medición, Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas. B. Controlar la entrada y salida de los materiales. C. Entrada, salida y proceso de los artículos terminados. 7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones? A. Se propone una mejor solución. B. Se trata de mejorar en la marcha. C. Se establecen medidas correctivas bien planeadas.

115

Características del Sistema de Control

8. ¿Cuáles son las características del sistema de control? A. Acceso clave y control. B. Oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica. C. Estrategias y Oportunidades. 9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB? A. Se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. B. Se debe aprovechar las oportunidades en cada área de la empresa. C. Desconozco el concepto. 10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB? A. Sí, todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones. B. No, solo los jefes tienen acceso a la información confidencial. C. Desconozco el concepto.

Consideraciones para Establecer un Sistema de Control

11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control? A. Es posible B. El sistema actual es eficaz C. Definitivamente no

Importancia del Control de Inventarios

12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB? A. Muy importante B. Moderadamente C. Irrelevante

Beneficios de Control de Inventarios

13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante? A. Estandarización de la calidad B. Venta de productos en condiciones optimas C. Control de costos

Valoración del Inventario y Medición del Ingreso

14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta ganada? A. Definitivamente B. No necesariamente C. Poco

Control Interno de los Inventarios

15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas? A. Si B. Es posible C. Se desconoce

Modelos y Sistemas de Control de Inventarios

16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa? A. Si B. Lo desconozco C. Tengo una leve noción

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Consistencia en la Valuación del Inventario

17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios? A. Lo desconozco B. Cada año C. No me entero de los cambios

Problemas Frecuentes en el Control de Inventarios

18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios? A. Falta de registro B. Exceso de inventario C. Insuficiencia de inventario D. Robo E. Mermas F. Desorden

Pasos para Establecer el Control de Inventarios

19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC? A. Si B. Desconozco el sistema C. Tengo una leve noción

Costos

20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa? A. Baja Tensión B. Drives C. Instrumentación

COSTOS

Concepto de Costos

21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa? A. En el número de unidades disponibles B. En la cantidad de ventas a realizar C. En la satisfacción del cliente

Objetivos de los Costos

22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos? A. Reducir los costos de almacén B. Reducción de mermas C. Disminución de retrasos D. Una combinación de todas

Tipos de Costos en un Modelo de Inventarios

23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa? A. Costo de compra B. Costo de pedir C. Costo de inexistencia D. Costo de mantener E. Una combinación de todos

Gestión de Inventarios

24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios? A. Costos asociados a los flujos B. Costos asociados a los stocks C. Costos de inversión D. Costos de operación E. Una combinación de todos

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Aplicación del Cálculo de Costos

25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos? A. Para calcular el precio adecuado de los productos y servicios B. Conocer que bienes que producen mayor utilidad o más pérdida C. Para comparar costos reales con los predeterminados D. Para mejorar las ganancias

26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que incurren? A. Localizar los puntos fuertes y débiles de la empresa B. Determinar en donde debe racionalizarse los recursos C. Diseñar nuevas estrategias mejorar los servicios D. Una combinación de todas

Segmentación de Costos

27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos? A. Para detectar el origen de los costos B. Para diseñar estrategias de mejora C. Para realizar mejores inversiones

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Anexo 4. Cuestionario

Instrucciones: Contestar las siguientes preguntas, las cuáles servirán para mejorar el sistema

actual en razón de inventarios de la empresa ABB México, S.A de C.V.

1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario?

A. A todo lo existente en la empresa que sea tangible.

B. Es la forma de contabilizar los materiales de una empresa.

C. Se basa en la medición de los elementos clave de la empresa.

2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB?

A. Materia Prima

B. Productos en Proceso

C. Productos Terminados

D. Fabricación.

3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB?

A. Tamaño de Lote

B. Fluctuación de la Demanda

C. Fluctuación de la Entrada

D. Inventario de Disipación.

4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de

inventarios?

A. Saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la empresa.

B. Cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

C. Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y económicamente

5. Bajo su propia opinión, el objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB?

A. Sí

B. No

6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios.

A. Relación con lo planeado, Medición, Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas.

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B. Controlar la entrada y salida de los materiales.

C. Entrada, salida y proceso de los artículos terminados.

7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones?

A. Se propone una mejor solución.

B. Se trata de mejorar en la marcha.

C. Se establecen medidas correctivas bien planeadas.

8. ¿Cuáles son las características del sistema de control?

A. Acceso clave y control.

B. Oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica.

C. Estrategias y Oportunidades.

9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB?

A. Se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de

que se produzcan.

B. Se debe aprovechar las oportunidades en cada área de la empresa.

C. Desconozco el concepto.

10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB?

A. Sí, todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación,

las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

B. No, solo los jefes tienen acceso a la información confidencial.

C. Desconozco el concepto.

11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control?

A. Es posible

B. El sistema actual es eficaz

C. Definitivamente no

12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB?

A. Muy importante

B. Moderadamente

C. Irrelevante

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13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante?

A. Estandarización de la calidad

B. Venta de productos en condiciones optimas

C. Control de costos

14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta

ganada?

A. Definitivamente

B. No necesariamente

C. Poco

15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas?

A. Si

B. Es posible

C. Se desconoce

16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa?

A. Si

B. Lo desconozco

C. Tengo una leve noción

17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios?

A. Lo desconozco

B. Cada año

C. No me entero de los cambios

18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios?

A. Falta de registro

B. Exceso de inventario

C. Insuficiencia de inventario

D. Robo

E. Mermas

F. Desorden

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19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC?

A. Si

B. Desconozco el sistema

C. Tengo una leve noción

20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa?

A. Baja Tensión

B. Drives

C. Instrumentación

21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa?

A. En el número de unidades disponibles

B. En la cantidad de ventas a realizar

C. En la satisfacción del cliente

22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos?

A. Reducir los costos de almacén

B. Reducción de mermas

C. Disminución de retrasos

D. Una combinación de todas

23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa?

A. Costo de compra

B. Costo de pedir

C. Costo de inexistencia

D. Costo de mantener

E. Una combinación de todos

24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios?

A. Costos asociados a los flujos

B. Costos asociados a los stocks

C. Costos de inversión

D. Costos de operación

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E. Una combinación de todos

25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos?

A. Para calcular el precio adecuado de los productos y servicios

B. Conocer que bienes que producen mayor utilidad o más pérdida

C. Para comparar costos reales con los predeterminados

D. Para mejorar las ganancias

26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que

incurren?

A. Localizar los puntos fuertes y débiles de la empresa

B. Determinar en donde debe racionalizarse los recursos

C. Diseñar nuevas estrategias mejorar los servicios

D. Una combinación de todas

27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos?

A. Para detectar el origen de los costos

B. Para diseñar estrategias de mejora

C. Para realizar mejores inversiones

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Anexo 5. Diagrama de Proceso del Módulo de Control de Inventario (Inventory Control)

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Anexo 6 Hoja de Requerimientos ABB Mexico

ABB México Solicitud de Desarrollo de Sistemas ó Cambio en

Aplicaciones Request For Application Change

Clave del Proyecto:

PMCI2010 Nombre del Proyecto:

“Modificación del modulo Control de Inventario (Inventory Control) del sistema Infor ERP Baan”

Solicitud # 1 Escenario # 1 1. Descripción del Escenario

Descripción del Escenario de Solución:

Actualmente la empresa ABB México posee en su sistema “Infor ERP Baan” el módulo de Control de Inventario (Inventory Control), el cual aún cuando posee como modelo de control de inventarios el de “ABC”, este no es aplicado de la manera adecuada y por lo tanto, no se pueden controlar los niveles de inventarios. Por eso es necesario modificar el modulo de Control de Inventarios del sistema ERP actual, creando una nueva función que emplee el método “ABC” en combinación con el modelo “Punto de Reorden” y se implemente en el modulo de Control de Inventario. Para mostrar las clasificaciones en la pantalla del módulo Control de Inventario se requiere crear un nuevo campo llamado Tipo Clasificación, también se requiere agregar un nuevo campo en la tabla de artículos en la cual se almacena el tipo de clasificación. La nueva funcionalidad que se implementara en el módulo Control de Inventario constara de los siguientes puntos:

1. En los primeros cálculos se aplicará el modelo ABC en todos

los productos del inventario para determinar los productos con clasificación “A”, los cuales son los que necesitan un control y revisión más estricta.

2. El segundo cálculo se realizara conociendo los productos de clasificación “A”, a los cuales se les aplicará el modelo de Punto de Reorden.

Ventajas: Calcular y controlar los niveles de inventarios de manera sencilla,

sin que existan perdidas para la empresa.

Desventajas: Capacitación para el empleo de la nueva funcionalidad del módulo.

Impacto de las Desventajas:

Inversión en la capacitación.

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2. Diagrama de Escenario.

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3. Plazos

FASE TIEMPO

ANÁLISIS 3 Semanas DISEÑO 1 Semana CONSTRUCCIÓN 1 Mes PRUEBAS FUNCIONALES 1 Semana PRUEBAS DE USUARIO 1 Semana IMPLANTACIÓN 1 Semana TOTAL 2 – 3 Meses

4. Aprobación del Escenario

Elabora Acepta (Cliente)

Nombre: Nombre: Cargo: Cargo: Area: Area:

Autoriza

Nombre: Cargo: Area:

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