“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

Facultad de Ciencias Administrativas

y Ciencias Económicas

Asignatura:

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN II

Tema: “CAPACITACION COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN

EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER, LIMA , 2013”

Integrantes:

Rucoba Reátegui, Maythe

Rosas Polo, Selene

Pumaccari Aquise,Luis

Lara Sánchez, Abel

Chirinos Mendoza, Lourdes

LIMA- PERÚ

2013

PRESENTACION1

El trabajo que a continuación presentamos tiene como título “CAPACITACION

DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN EL

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER PERÚ DEL DISTRITO DE

SAN ISIDRO, LIMA, 2012” cuyo objetivo General es encontrar la importancia a

los procesos de capacitación que permiten contar con personal calificado para

que de esta manera tengamos una organización eficaz y eficiente.

El presente trabajo de investigación tiene los siguientes capítulos:

Capítulo1: Planteamiento de problema, donde destaca la formulación del

problema General y Específicos, encontraremos aquí también la justificación

del presente investigación y los objetivos ésta.

Capítulo 2: Mencionaremos el marco teórico en donde encontraremos los

antecedentes de investigación

Capítulo 3: Hipótesis y Variables, identificación de variables, la

operacionalizacion y la matriz de consistencia.

Capítulo 4: Metodología, donde encontraremos el tipo de investigación, el

diseño de la investigación, entre otros datos que usamos para la elaboración de

la investigación.

Capítulo 5: Presentación de Resultados, aquí analizaremos e interpretaremos

los resultados y probaremos hipótesis.

ÍNDICE2

Dedicatoria II

Agradecimiento III

Presentación IV

Índice de contenido V

Índice de tablas VI

Índice de Figuras VII

Resumen IX

Introducción X

CAPITULO 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.3. JUSTIFICACIÓN

1.3.1 JUSTIFICACION TEORICA

1.3.2 JUSTIFICACION PRÁCTICA

1.4. OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

CAPITULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 CAPACITACION

2.2.1.1 DEFINICION

2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION

2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION

2.2.1.4 BENEFICIOS DE CAPACITACION

2.2.1.5 PROCESO DE CAPACITACION

2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL3

2.2.2.1 DEFINICION

2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO

2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO

2.3 MARCO CONCEPTUAL

III HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1 HIPÓTESIS GENERAL

3.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

3.5 MATRIZ DE CONSISTENCIA

IV METODOLOGÍA

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.3 UNIDAD DE ANALISIS

4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO

4.5 TAMAÑO DE MUESTRA Y SELECCIÓN DE MUESTRA

4.6 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

4.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO, ANÁLISIS E

INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

V PRESENTACION DE RESULTADOS

5.1 Análisis e interpretación de Resultados

5.2 Prueba de Hipótesis

5.3 Presentación de Resultados

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXO

ÍNDICE DE TABLAS4

CAPÍTULO IV - METODOLOGÍA

Tabla 1. Índices de correlación

CAPÍTULO V - DESCRIPCION DE RESULTADOS

Tabla 2. Estadísticos de las variables frecuencia y requisitos

Tabla 3. Estadísticos de las variables frecuencia y capacidades

Tabla 4. Estadísticos de las variables frecuencia e iniciativa

Tabla 5. Estadísticos de las variables frecuencia y adecuación

Tabla 6. Estadísticos de las variables frecuencia y equipo

Tabla 7. Estadísticos de las variables frecuencia y adecuación

Tabla 8. Estadísticos de la conformidad

Tabla 9. Estadísticos de las variables del compromiso

Tabla10. Estadísticos del conocimiento

Tabla 11. Estadísticos del nivel de instrucción

Tabla 12. Estadísticos del trabajo

Tabla 13. Estadísticos del puesto de trabajo

Tabla 14. Estadísticos de la conformidad

Tabla 15. Estadísticos de la capacidad

Tabla 16. Estadísticos de la perspectiva laboral

Tabla 17. Estadísticos de la organización

Tabla 18. Estadísticos del desempeño laboral

Tabla 19. Estadísticos de las evaluaciones

Tabla 20. Estadísticos de los servicios

Tabla 21. Estadísticos de la eficiencia del personal

Tabla 22. Estadísticos de Los precios

Tabla 23. Estadísticos del apoyo entre trabajadores

Tabla 24. Estadísticos de la supervisión laboral

Tabla 25. Estadísticos de las actividades

Tabla 26. Estadísticos de la infraestructura

Tabla 27. Estadísticos de los empleados competentes

5

Tabla 28. Estadísticos de los incentivos

Tabla 29. Estadísticos de los cambios organizacionales

Tabla 30. Estadísticos del bienestar laboral

Tabla 31. Estadísticos del aumento de la contaminación

Tabla 32.Correlación entre las variables: Capacitación del personal y el crecimiento

empresarial

Tabla 33. Correlación entre la dimensión: Talento Humano y Crecimiento Empresarial

Tabla 34. Correlación entre la dimensión: Comunicación y Crecimiento Empresarial

Tabla 35. Correlación entre la dimensión: Identificación y Crecimiento Empresarial

6

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO V

DESCRPCION DE RESULTADOS

FIGURA 1.Gráfico de barras de los requisitosFIGURA 2.Gráfico de barras de capacidadesFIGURA 3.Gráfico de barras de la iniciativa laboralFIGURA 4.Gráfico de barras de la adecuación a los cambiosFIGURA 5.Gráfico de barras del trabajo en equipoFIGURA 6.Gráfico de la adecuaciónFiGURA 7 Gráfico de barras de la conformidadFIGURA 8.Gráfico de barras del compromisoFIGURA 9. Gráfico de barras del conocimientoFIGURA 10.Gráfico de barras del nivel de instrucciónFIGURA 11.Gráfico de barras del trabajoFIGURA 12.gráfico de barras del puesto de trabajoFIGURA 13.Gráfico de barras dela conformidadFIGURA 14. Gráfico de barras del puestoFIGURA 15.Gráfico de barras de la perspectiva laboralFIGURA 16.Gráfico de barras de la organizaciónFIGURA 17.Gráfico de barras del desempeño laboralFIGURA 18.Gráfico de barras de las evaluacionesFIGURA 19.Gráfico de barras de los serviciosFIGURA 20.Gráfico de barras de la eficiencia del personalFIGURA 21.Gráfico de barras de los preciosFIGURA 22.Gráfico de barras del apoyo entre trabajadoresFIGURA23.Gráfico de barras de la supervisiónFIGURA 24.Gráfico de barras de las actividadesFIGURA25.Gráfico de barras de infraestructuraFIGURA 26.Gráfico de barras del personal competenteFIGURA 27.Gráfico de barras del incentivo laboralesFIGURA 28.Gráfico de barras de los cambiosFIGURA 29.Gráfico de barras del bienestar laboralFIGURA 30.Gráfico de barras del aumento de la contaminaciónFIGURA 31. Diagrama de dispersión de puntos entre Capacitación de personal y crecimiento empresarial.FIGURA 32. Diagrama de dispersión de puntos entre talento humano y crecimiento empresarialFIGURA33. Diagrama de dispersión de puntos entre la Comunicación y el Crecimiento Empresarial.FIGURA 34. Diagrama de dispersión de puntos entre Identificación y Crecimiento Empresarial

7

INTRODUCCION

Con el presente trabajo de investigación científica nos es grato poner a

consideración del docente y compañeros de estudio la tesis titulada:

”CAPACITACION DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE

RELACION EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER LIMA,

2013”, QUE TIENE COMO OBJETIVO General, determinar como la

Capacitación del Personal influye en el Crecimiento en la empresa Manpower,

lima 2013. La misma que hemos elaborado siguiendo los pasos siguientes:

Capítulo1: Planteamiento de problema, donde encontraremos en principal

problema, el porqué de la investigación, donde veremos que la capacitación es

una forma de mantenerse a  la vanguardia de los conocimientos que ocurren

con relación a su sector, le permite retener el mejor talento, cualificar a las

personas que sienten un mayor compromiso  seguramente habrá menos

errores en las tareas que realizan, cumplen con la ley y sobre todo les invita a

estructurar un plan de formación y capacitación que beneficie a los clientes y

consolide una cultura empresarial competitiva en tiempos donde la

globalización pone a prueba la capacidad de las empresas de crear nuevos

paradigmas en mercados altamente cambiantes

Donde el problema general es: ¿Cómo la capacitación del Personal tiene

relación en el Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2012? Y nuestros

problemas específicos están basados en nuestros indicadores y justificaremos

la investigación de forma teórica como practica; donde plasmamos porque ésta

investigación va a servirle en adelante a la empresa Manpower para mejorar su

proceso trabajo de personal con miras a desarrollar mejor el trabajo y

conquistar nuevos mercados que a largos plazo las hará más competitivos y

con mejor desempeño.

8

Capítulo 2: Mencionaremos el marco teórico en donde encontraremos los

antecedentes de investigación

Capítulo 3: en este capítulo encontraremos la Hipótesis General: La

Capacitación de Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa

Manpower, lima 2012. Y las hipótesis específicas, donde posteriormente serán

analizadas y comprobadas

Plasmaremos también las variables La Capacitación de Personal tiene relación

en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2012.

Variable 1: Capacitación y Variable 2: Crecimiento

Capítulo 4: Donde explicaremos el tipo de investigación, diseño de

investigación, unidad de análisis, población de estudio, tamaño de muestra y

selección de muestra,

Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la información, donde

utilizaremos la técnica de observación y la encuesta. En cuanto la recolección

de datos se aplicará la guía de observación y el cuestionario que medirá en

cuanto ha funcionado el reclutamiento y selección de personal de la empresa

manpower Perú .La efectuaremos mediante la recaudación y análisis de los

resultados de las encuestas, las mismas que generarán las gráficas

correspondientes en barras, que serán graficadas en el programa Excel, las

mismas que interpretaremos,

Técnicas de análisis de datos, en el cual el procedimiento y recolección de

datos se efectuará de modo directo, previas coordinaciones del día y horario en

que se encuestara a las personas

Capítulo 5: Presentación de Resultados, aquí analizaremos e interpretaremos

los resultados y probaremos hipótesis.

9

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACION PROBLEMÁTICA

Son muchas las compañías que por su tamaño, sus ingresos o su sector e

incluso por su manera de gestionar no dan importancia a la capacitación y

aceptan cuando se trata de programas gratuitos o de bajo costo. En la

medida que la empresa comprende que la capacitación no es un lujo ni un

gasto irá implementando planes de formación con orientación estratégica y

no solamente por cumplir las horas exigidas.

Algunas empresas tampoco promueven que las personas se capaciten en

sus horarios de trabajo y se cruzan con los horarios de formación individual,

de tal manera que en ocasiones los colaboradores prefieren abandonar la

empresa  y buscar nuevas oportunidades que no entren en conflicto con su

necesidad de trabajar y de educarse.

Los procesos de capacitación son recibidos en muchas ocasiones como

una oportunidad de crecimiento y aprendizaje con el fin no sólo de mejorar

la tarea y el desempeño para el cual hemos sido contratados, sino también

para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quizá no

tengan aplicación inmediata, pero que dan temple y seguridad para

oportunidades futuras.

Sin embargo, en muchas ocasiones, también sentimos que es un tiempo

poco valioso y que nos distrae de nuestras obligaciones cotidianas. 

Esta segunda actitud, poco frecuente pero existente, lleva a un

estancamiento no solo en el desempeño profesional y laboral sino en el

desarrollo de nuevas habilidades sociales. 

Es posible que existan personas en nuestra organización y, también en

otras, que llevan años sin realizar cursos, talleres o seminarios de

actualización, que no se han preocupado por terminar su carrera profesional

y continúan estancados desde hace mucho en lo último que estudiaron

antes de ingresar a la empresa. 10

La excusas parece calcadas y repetidas: No tengo plata, me casé, invertí en

un negocio, etcétera. Así pasan los años y comienza también a pasar la

vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo ni la voluntad de

cambiar. 

Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo

han logrado y siguen en la búsqueda de conocimientos que les permitan

ascender en la escala académica y, de esta forma, alcanzar los sueños y

metas que siempre se habían forjado.

La capacitación es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento

personal que beneficia sin duda a la empresa porque así tiene

colaboradores con más pericia, capaces de resolver situaciones complejas

y de tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes y los

dueños.

También gana la organización porque puede construir equipos humanos

capaces de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la

compañía con altura y gente llamada a ser líder en cada uno de sus

procesos. 

Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede

arriesgarse en negocios importantes, sabe que su marca progresará y será

reconocida al contar con personal idóneo y capaz. 

Pero, también gana la persona. Se enriquece de conocimientos y desarrolla

actitudes y aptitudes superiores que lo van convirtiendo en una persona

valorada no sólo al interior de la empresa sino también afuera, por los

clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos. 

El ser humano que asume la capacitación como una oportunidad crea valor

alrededor de sí mismo, desarrolla habilidades que lo vuelven apetecible por

otras organizaciones y por la misma empresa donde labora. 

Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se 11

incrementan y que sus habilidades de trabajo son requeridas cada vez con

más frecuencia en distintas áreas.

Gana la persona porque descubre que, a medida que integra nuevos

conocimientos y habilidades, se vuelve multifacético, capaz de

desempeñarse con éxito en diversos puntos de la organización.

La oportunidad está ahí, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la

conforman personas que han recorrido un camino de superación y de lucha,

de esfuerzo y sacrificio.

Nada es fácil, hemos escuchado y quizá conocemos historias de personas

que iniciaron en las organizaciones en cargos operativos y llegaron a ser

presidentes de la misma, pero también casos de personas que ingresaron

en un cargo operativo y la jubilación los sorprendió la misma posición.

En síntesis, la capacitación es un esfuerzo que realiza la empresa para

construir mejores colaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.

12

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

¿Cómo la capacitación del Personal tiene relación en el

Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2013?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

Variable 1 Indicadores

Capacitación

Nivel de desempeño

Nivel de interacción

Nivel de compromiso

Variable 2

Crecimiento de la empresa

Capacitación

Nivel de interacción

Normas y políticas

1.- ¿Cómo el nivel de desempeño del personal tiene relación en el crecimiento

de la Empresa Manpower, Lima 2013?

2.- ¿Cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el crecimiento

de la Empresa Manpower, Lima 2013?

3.- ¿Cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la

Empresa Manpower, Lima 2013?

4.- ¿Cómo el grado de instrucción del personal tiene relación en el crecimiento

de la Empresa Manpower, Lima 2013?

5.- ¿Cómo la experiencia laboral del personal tiene relación en el crecimiento

de la Empresa Manpower, Lima 2013?

6.- ¿Cómo el rendimiento del personal tiene relación en el crecimiento de la

Empresa Manpower, Lima 2013?

13

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Es necesario realizar esta investigación en tanto la capacitación del

personal constituye la base para contar con personal de alta

categoría para las empresas industriales que son la base de la

producción en la ciudad de Lima y a nivel Nacional dentro de la

competitividad que tenemos frente a empresas extranjera y el éxito

de ellas supone la generación de más puestos de trabajo y elevar

el nivel de empleo y salarios de las personas, porque por

consiguiente un personal calificado de alto niveles también es un

personal tendiente a tener mejor ingresos por su trabajo.

1.3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Es investigación va a servirle en adelante a la empresa Manpower

para mejorar su proceso trabajo de personal con miras a

desarrollar mejor el trabajo y conquistar nuevos mercados que a

largos plazo las hará más competitivos y con mejor desempeño.

1.4 OBJETIVOS

1.5 OBJETIVO GENERAL

Determinar como la Capacitación de Personal tiene relación en el

Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013.

1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Evaluar el nivel de desempeño del personal tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

2.- Determinar cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

14

3.- Determinar cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

4.- Determinar cómo el grado de instrucción del personal tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

5.- Determinar cómo la experiencia laboral del personal tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

6.- Determinar cómo el rendimiento del personal tiene relación en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

II. MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGACIÓN

Antecedentes Nacionales

Osorio María del Carmen (2008)

Se requiere un fortalecimiento del marco legal que siente las bases para el

impulso de las acciones de capacitación y desarrollo de los

microempresarios. Las reformas al marco legal deberían considerar las

demandas y sugerencias de los mismos actores que participan en el

sistema. Las instituciones encargadas de la promoción de la MYPE, el

CODEMYPE y COREMYPE, tienen una presencia y accionar débil. Para

revertir esta situación, se hace indispensable la creación de una comisión

de servicios de desarrollo empresarial dentro del CODEMYPE, encargada

de sacar adelante los proyectos de promoción a la capacitación de la

MYPE. Las fuentes de financiamiento destinadas al soporte del sistema

nacional de capacitación a la MYPE han sido escasas. El Gobierno Central

y los actores locales no han sido capaces de generar fondos ni incentivos

para la capacitación, lo que es muy importante si se considera que en este 15

tema el rol subsidiario del Estado juega un papel trascendental. El sistema

estatal ha demostrado pasividad y lentitud en la promoción y desarrollo de

la MYPE. Se considera que el origen de esta situación radica en la

incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que le son

presentadas. Por esta razón, se requiere evaluar la alternativa propuesta

que consiste en la formación de Asociaciones Públicas y Privadas (APP)

que se encarguen de la administración eficiente del servicio de capacitación

a los microempresarios.

Romero Tapia Ingrid del Pilar (2013)

De las MYPEs encuestadas se establece que el 57%de los empresarios de los

restaurantes son del sexo masculino, la mayoría de estos tienen más de 16

años trabajando en este sector y siendo este rentable hay empresas que

también se incursionan por este sector.

Se determinó que el financiamiento que reciben los dueños de los restaurantes

no lo utilizan para capacitar a sus trabajadores, sino que es destinado como

capital de trabajo, mejoramiento del local o para el activo fijo que demande este

para el crecimiento de la empresa; ellos son conscientes que si es necesaria la

capacitación para sus trabajadores y que si beneficiará el rendimiento de sus

trabajadores, sin embargo el 71% no la aplica.

Las fuentes de financiamiento que utilizan las MYPEs de los restaurantes son

proporcionales en instituciones públicas y privadas y estos son escogidos de

acuerdo a los beneficios y facilidades que estas instituciones les ofrece, siendo

una mejor opción adquirirla a corto plazo e indudablemente que prefieren una

tasa de interés baja para recuperar en corto tiempo la inversión realizada.

Los dueños de las MYPEs solo ofrecen capacitación de tipo informal, es

especiales para realizarse. Los efectos que produce la capacitación para los

que la han ha recibido ha sido satisfactoria ya que les permite tener un mejor

rendimiento en la labor que desempeña dentro de la empresa y mejor aún si el

dueño es quien constantemente se preocupa por capacitarlos ya que ellos se

sentirán motivados e importantes para la empresa.

16

Finalmente el financiamiento si tiene una relación aunque de manera indirecta,

ya que esta solicitud y adquisición del financiamiento que decir se dan al

ingresar a la empresa como instrucciones para su desempeño laboral diario de

manera general, sin que haya fechas realizan los empresarios es para

diferentes fines todos esto conllevan a la mejora de la empresa, siendo esto un

factor de éxito en donde también los trabajadores deben ser capacitados

formalmente para que el capital humano sea aún más de provecho para la

empresa ofreciendo aparte del servicio que brindan (comida) la calidad de

atención que actualmente es uno de los puntos fuertes por lo que los clientes

asisten a estos restaurantes .

Correa Rodríguez, Alicia (1999)

El crecimiento generalmente se presenta como una estrategia necesaria para

mantener la supervivencia de la empresa a largo plazo, produciéndose durante

la década de los noventa un resurgir del tema con numerosas publicaciones

que lo presentan como la panacea para alcanzar el éxito en mercados cada día

más competitivos. El interés por el crecimiento se manifiesta en todos los

agentes relacionados directa o indirectamente con la empresa, al ser

considerado como un indicador de la competitividad actual y futura de la misma

reflejándose, en última instancia, en el precio de las acciones. Así, los

mercados de capitales valoran más a las empresas con oportunidades

positivas de crecimiento futuro dado que los inversores están dispuestos a

pagar en el momento actual por expectativas de elevadas rentabilidades

futuras en proyectos de inversión que todavía no se han realizado.

La importancia del crecimiento también se manifiesta en la preocupación de las

distintas administraciones por desarrollar un clima económico que favorezca el

crecimiento de las empresas mediante el desarrollo de políticas orientadas a la

consecución de un determinado tamaño crítico que favorezca la competitividad

y reduzca el índice de mortalidad de las pequeñas y medianas empresas

(pymes). Estas políticas presuponen una relación

Indagar en los factores condicionantes del crecimiento empresarial, aportando

evidencia empírica que mediante la utilización de diversas técnicas de análisis

17

aplicadas a la información económico–financiera de una muestra de empresas,

contribuya a la determinación y evaluación de los factores que deben

incorporarse a la modelización del crecimiento.

La creciente complejidad del entorno empresarial en las últimas décadas ha

propiciado un renovado interés por el crecimiento, siendo numerosos los

procesos de fusión y las estrategias de cooperación que se han desarrollado

para enfrentar los nuevos y mayores retos de un entorno económico más

globalizado, bajo la creencia de que una mayor dimensión reforzará la posición

competitiva de la empresa.

En este contexto, el crecimiento es considerado como un objetivo necesario

para garantizar la supervivencia de la empresa, encontrándose a largo plazo

íntimamente relacionado con la rentabilidad. La importancia del crecimiento

como instrumento de generación y mantenimiento del empleo ha propiciado el

desarrollo de un amplio número de políticas de ayuda, fundamentalmente

orientadas a la pequeña y mediana empresa, que tratan de promover la

consecución de un tamaño crítico que favorezca la competitividad y reduzca el

índice de fracaso empresarial, favoreciendo la buena marcha de la actividad

económica.

Romero Gamarra, José Carlos (2011)

“La creciente globalización que contribuye a dinamizar los mercados y hábitos

de los consumidores o clientes, de un parte y la importancia que dan

actualmente los clientes a la calidad de servicio que se les brinda, determinan

la necesidad  de implementar una adecuada y pertinente capacitación a los

colaboradores en las empresa e instituciones público y privadas.

La capacitación del personal de cualquier empresa, es uno de los desafíos más

importantes que enfrentan las empresas, pues existe la necesidad constante de

capacitación en los colaboradores que continuamente se tienen que adaptar a

los cambio de los factores externos a los cuales es expuesto.

Como la valoración a la calidad de servicio, el cual ha estado evolucionando en

los últimos años ya que actualmente, los clientes toman mucho en cuenta 18

aspectos como la amabilidad, atención, asesoramiento, rápida atención,

calidad de los productos, buenos precios entre otros, lo que son valorados

dependiendo de las expectativas que tenga el cliente antes de recibir un

servicio en alguna empresa”

Castillo More, Jesús (2010)

El crecimiento empresarial es una condición necesaria pero no suficiente para

el desarrollo de un país, que se refiere al logro de objetivos

socialmente deseables, como extensión de oportunidades de salud y

educación, que permitan a la población lograr salir de la pobreza y enrumbarse

a la prosperidad por sus propios medios y potencialidades, de modo de

reducir sistemáticamente las desigualdades sociales y en la distribución del

ingreso, alcanzando la l i be r tad económica y po l í t i ca en una senda

de p rosper idad permanente s in con f l i c tos sociales.

El indicador más importante del crecimiento económico es la tasa de

crecimiento en el producto real per cápita o por persona, que se

obtiene dividiendo el PBI total a precios cons tan tes de un año

base , en t re e l número de hab i tan tes . Es te ind icador s i rve para

comparar el crecimiento entre países. Si el PBI nominal crece al 8% y

la inflación fue de2%, en tonces descon tamos es te c rec im ien to

de los p rec ios para ob tener 6% como e l c rec im ien to de la

p roducc ión rea l a p rec ios cons tan tes . S i l a pob lac ión c rec ió a l

2%,nuevamente debemos restar este crecimiento poblacional para llegar

ahora a un crecimiento de 4% en el PBI real per cápita. Si esta tasa de

crecimiento se mantiene a través del tiempo ,tendr íamos que esperar 18

años , para ver dup l i cado e l i ng reso rea l per cáp i ta o

poder  adquisitivo promedio de la población. Si en vez de crecer al 4%, el PBI

real per cápita crece al 1%, la espera se prolongaría a 72 años. Con el

6% duplicaríamos el poder adquisitivo promedio de la población en 12

años. Esta es la importancia de la tasa de crecimiento.

Lo primero que observamos, es que las tasas de crecimiento fluctúan

año tras año, la tasa del crecimiento económico fue en el año 2008 la tasa

más alta de los últimos 14 años debido al gran aumento del crecimiento 19

empresarial y la mayor de América Latina, sin embargo, debido a la crisis

internacional, que registró por primera vez en sesenta años, una caída en la

actividad económica mundial, esta tasa se desplomó al 0.9% el año

pasado, m i e n t r a s   e l   m u n d o   c a í a   a   m e n o s   0 . 6 % .   E s p o s i b l e

c a l c u l a r u n a t a s a p r o m e d i o   d e crecimiento para toda una década y

determinar la tasa de crecimiento necesaria para llegar al año 2021 a un

ingreso per cápita satisfactorio. La tasa de inflación en el Perú fue

de0.25% en 2009, mientras que en 2008 fue del 6.65%.

Echaiz Moreno, Daniel (2008)

El crecimiento empresarial y concertación económica, de modo que entre

ambas figuras concentracionistas se establece una relación inclusiva .Oswaldo

Hundskopf Exebio es claro al manifestar que "el fenómeno de la concentración

económica surge como consecuencia de la expansión de las grandes

empresas, impulsadas por el desarrollo tecnológico, el avance del transporte, el

perfeccionamiento en las comunicaciones y el deseo de conquistar nuevos

mercados por el proceso de globalización de la economía"3.

Aquí juega un papel muy importante la revolución industrial; en efecto, los

comerciantes aprecian que los nuevos inventos y el desarrollo acelerado que

empieza a experimentar el mundo son propicios para iniciar empresas de

mayor escala, más aún cuando la demanda acrecienta gracias al acercamiento

de los mercados, la que se satisface con la producción en masa. Tal coyuntura

acarreaba un cambio en las concepciones de la época; ya no había "futuro"

para los capitales individuales, reducidos y aislados, puesto que surgía una

nueva estrategia: la concentración económica.

Abocados en tal tendencia, los comerciantes deciden acumular ingentes

capitales, mediante agresivas inversiones; autofinanciarse a través de

emisiones de acciones y bonos; adquirir empresas, incluso de la competencia;

buscar socios estratégicos; y vincular empresas a través de mecanismos

económicos y jurídicos. Todas éstas son manifestaciones de la concentración

económica.

Si bien es cierto que dicha concentración económica aparece en el sector 20

privado, pronto extiende su actuar al ámbito estatal, lo que resulta

comprensible en tanto los Estados entendieron que era inadecuado para sus

intereses que permaneciesen indiferentes ante el poder que se gestaba

alrededor de estas fórmulas concentracionistas. Por ello, el Estado interviene

Estado en la función directriz de la economía"

Hemos explicado en otro lugar y momento que, con el tiempo, fue delineándose

un nuevo concepto: la empresa y, asumiendo una función reguladora según la

cual establece políticas de índole económica y social mediante planes de

desarrollo que orientan la actividad de las empresas. Sin embargo, ahí no

quedó la influencia en el aparato estatal, sino que indujo a que el Estado

adoptara otra función, cual es la empresaria; para tal fin, creó empresas

públicas, concentrando así su presencia. Rodrigo Uría resume todo este

proceso vinculatorio con las siguientes palabras: "la concentración económica

se utilizó como un eficaz instrumento en manos del con él, una serie de

transformaciones en el modo de pensar. Así, la empresa (como nuevo centro

de la vida económica) "reclama" su espacio y empieza a convertirse en tema

de reflexión, de modo que los comerciantes avizoraron que el fenómeno

concentracionista podía y debía ser trasladado a su escenario, para ser

aprovechado en el desarrollo de sus empresas. Bajo tal concepción, surgen (y

siguen surgiendo) variadas figuras, todas ellas enmarcadas dentro de lo que ha

convenido en llamarse como concentración empresarial y en las que se pone

en práctica el antiguo (y muchas veces eficaz) axioma "la unión hace la fuerza".

21

Antecedente Internacional

Marín Pérez, José Aramís (2012)

El crecimiento y desarrollo son dos palabras con diferentes connotaciones que

han confrontado a diversas esferas del conocimiento y actuar humanos. En el

debate sobre el desarrollo económico local sustentable, las empresas

comunitarias se colocan como alternativa viable, en especial cuando hay un

movimiento mundial que promueve una nueva forma de pensar y actuar la

economía, de una manera más solidaria, lo que ya constituye una innovación

de corte social.

Este trabajo de tesis busca demostrar que las empresas comunitarias que han

surgido en la Sierra Norte de Oaxaca, una región que se caracteriza por su alta

marginación, marcada desigualdad y profunda pobreza; son MIPYME que

contribuyen al desarrollo local, empleando la utilidad generada en actividades

productivas.

Para esto, se tiene que entender a las empresas comunitarias como empresas

sociales, es decir, como organizaciones productivas creadas para resolver

problemas de la comunidad, como la generación de empleos suficientemente

remunerados para brindar mayor bienestar social y personal a las familias.

Sin embargo, estas empresas tienen dificultades. Primero, las comunidades se

encuentran en un rezago de servicios básicos y de educación que no les

permite acceder a todas las oportunidades disponibles. Segundo, la

capacitación en administración tradicional no empata completamente con las

tradiciones, usos y costumbres de los pobladores, lo que representa una

complejidad cultural.

Tercero, no hay una figura legal particular que permita el sano ejercicio de las

empresas comunitarias.

Finalmente, para incrementar su eficiencia y competitividad a través de la

innovación, tendrá que propiciarse un diálogo, abierto e interdisciplinario, entre

académicos, practicantes, y hacedores de políticas públicas.

22

Galdino Vargas, Neri (2004)

El mercado de las empresas de cómputo, como se conoce hoy, empieza en los

años ochenta, cuando las computadoras personales (PC) aparecen en el

mercado de manera masiva a un precio accesible. Antes, la comercialización

de bienes y servicios, se hacía directo con la fuerza de ventas de los

fabricantes; por ejemplo, IBM tenía un ejército de vendedores e ingenieros

técnicamente capacitados, los cuales recibían un plan de entrenamiento de

entre ocho y veinticuatro meses tanto en México como en el extranjero. Por

supuesto, estas personas recibían excelentes incentivos y el mercado laboral

era de mucha oportunidad, había un fuerte déficit de personal capacitado.

A la llegada de la PC, se abrieron nuevas oportunidades para otras compañías

y personas visionarias. De hecho, se creó el mercado de las computadoras

personales; éste tuvo un vertiginoso crecimiento, en contraste con la

disminución paulatina de las computadoras llamadas “Minis” y “Mainframe”. De

hecho, las compañías que fabricaban las llamadas

“Minis” y “Mainframe” veían con recelo y desprecio el surgimiento de este

nuevo mercado; a tal grado que, algunas de estas empresas “poderosas”

reaccionaron demasiado tarde. Esto les costó el sucumbir ante el avasallante

embate de las computadoras personales; algunas de estas empresas: Wang,

Digital Equipment, Sperry Univac, Tanndem Computer, etc.

Como consecuencia del crecimiento del mercado de las computadoras

personales, surgieron nuevos gigantes como: Hewlett Packard, Compaq,

Apple, Hacer. También, en el desarrollo de software, surgieron empresas

como: Microsoft, Novel Networld, Oracle, Lotus, etc.

Pronto, el crecimiento del mercado, determinó el surgimiento de lo que hoy

denominamos: “canal de distribución”.

Cuando uno piensa en iniciar una empresa, siempre se tiene en mente que sea

una empresa exitosa y que en poco tiempo se convierta en un emporio; pero,

difícilmente se tiene claro cómo lograr que esto se dé.

23

Por otra parte, pronto se da uno cuenta que no es posible realizar el “sueño” si

no se cuenta con otras personas capacitadas tanto técnica como

administrativamente para lograrlo; dichas personas no necesariamente

comparten el mismo sueño, ni la misma forma de hacer las cosas, así que uno

se enfrenta cada día a tener que explicar y corregir el camino, haciendo que el

trabajo del emprendedor se convierta en tomar decisiones del “día con día”. .

Nuestra principal fortaleza es el personal por eso, apoyamos su capacitación

para que pueda impulsar los cambios tecnológicos en la sociedad, a través del

conocimiento técnico y métodos de negociación, por lo que estamos al

pendiente de que asista obligatoriamente a seminarios y presentaciones.

Urbina Criado, Marta Ortiz (2006)

El crecimiento empresarial ha sido uno de los temas más estudiados en la

literatura empresarial desde finales de los años cincuenta. De entre las

diferentes aproximaciones teóricas de decisiones estratégicas estableciendo

que, cuando la empresa decide crecer, primero tendrá que analizar hacia

donde quiere hacerlo, es decir, que estrategia corporativa le permite alcanzar

sus objetivos (expansión o diversificación) y, posteriormente, determinar cómo

lo va a hacer, siendo tres métodos de crecimiento empresarial: el crecimiento

interno, el crecimiento externo fusiones/adquisiciones y los acuerdos de

cooperación.

En este estudio hemos tratado de aportar evidencia teórica y empírica que

permita orientar a la empresa a la hora de tomar la decisión relativa al método

de crecimiento. En concreto, mediante el estudio de un conjunto de factores de

empresa y de estrategias de crecimiento se ha llegado a la conclusión de que

cuando las empresas se plantean la elección entre crecimiento interno,

acuerdos de cooperación dan mucha importancia a sus recursos intangibles y a

la experiencia previa. Por otra parte, se ha demostrado que las decisiones

relativas a las estrategias corporativas-dirección y método de crecimiento,

tienen una relación directa, de forma que la dirección del crecimiento elegida

por la empresa determinara la posterior elección de la forma de llevarla a cabo.

24

Vial, Bernardita (1995)

Como resultado, algunas de las opciones de políticas públicas en relación con

capacitación laboral que se concluyen son:

a.- En primer lugar sorprende el hecho de que el ATE, el efecto de una

capacitación para un individuo tomado a azar, sea mayor al TT, el efecto de

una capacitación para quienes en realidad se capacitaron. Esto abre una

ventana para nuevas opciones de políticas puesto que el grupo objetivo que

está recibiendo las capacitaciones no es el que más las aprovecharía. Por esto

se desagregan los datos para averiguar hacia a dónde podrían ir los nuevos

programas, o cuáles programas se deben reforzar de manera de mejorar la

eficiencia de la inversión pública.

b.- Un aspecto interesante que muestran los resultados es que producto del

“tratamiento” un individuo con menor capital humano percibe mayor beneficio

que alguien con mayor capital humano, esto hace que el criterio de eficiencia y

el de equidad estén en la misma dirección.

Guzman, Fernando (2006)

“Como resultado del misma que fue desarrollada de acuerdo al objetivo:

Determinar si en las medianas empresas que desarrollan operaciones en la

cabecera del municipio, implementan la capacitación como elemento

fundamental para el fortalecimiento en las capacidades del recurso humano

que labora en ellas.

Los análisis se realizaron de acuerdo al meto deductivo e inductivo, pues los

resultados encontrados permitieron evaluarlos de lo particular a lo general y de

lo general a lo particular. Además de acuerdo a los mismos se pudo constatar

que la capacitación como elemento fundamental en la actualización y

fortalecimiento del recurso humano en la actividad laboral del municipio, en un

80% no es considerado como principal.

25

Myriam Piedra (2009)

La implantación del Sistema de Capacitación propuesto implica el apoyo,

participación y compromiso fundamentalmente del nivel Directivo que debe

traducirse en decisiones a favor de la Capacitación en el área.

Este nuevo enfoque de la Gestión de la Capacitación para el Call Center

requiere de una organización estructural diferente a la actual, razón por la cual

se deberá dotar de los recursos humanos especializados para la administración

del Sistema.

La administración del sistema de capacitación demanda el establecimiento de

mecanismos de coordinación intra e interinstitucional.

El presupuesto estimado en el proyecto debe orientarse en la perspectiva de la

dinámica de crecimiento de las necesidades de capacitación, a fin de contar

permanentemente con los recursos económicos necesarios que la naturaleza

de esta actividad demanda.

26

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 CAPACITACION

2.2.1.1 DEFINICION

La capacitación laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las

organizaciones o instituciones de contar con un personal calificado y

productivo, mediante conocimientos teóricos y prácticos que  potenciará la

productividad y desempeño del personal.

2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION

a) Introducción:

Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores

son el recurso más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir

en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus

habilidades.

Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades

designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de

ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los

empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus

habilidades, cualidades y beneficia a la organización al incrementar las

habilidades del personal de manera costo-efectivo.

La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al

utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se

vuelve más fuerte, productiva y rentable.

En el marco de esta visión, exponemos es este ensayo, en primer lugar,

los procesos de capacitación y adiestramiento.

Segundo, programas y principios fundamentales de la capacitación.

Tercero, plan de capacitación. Por último, técnicas de capacitación.

27

b) Entrenamiento:

Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de

trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan

tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de

conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de

trabajo deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica:

Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal

especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la

organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben

instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los

"oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes

Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que

conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de

capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el

compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la

organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en

común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la

gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo,

conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros. 

2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION

Capacitación para el desarrollo de los empleados. Smith explica que este

punto es esencial en cualquier empresa y que jamás debe ignorarse por

cuestiones de presupuesto, ya que los empleados necesitan sentir que la

compañía sigue invirtiendo en cada uno de ellos, que su contribución

profesional sigue siendo importante y que sus habilidades se están

desarrollando de acuerdo con los objetivos globales de la organización. 28

Además, invertir en los empleados genera varios tipos de lealtad como el

compromiso con la calidad de los servicios que estos prestan así como con los

clientes internos y externos, los cuales son indicadores de las habilidades del

negocio para continuar siendo relevante. 

Capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo. La autora

del artículo afirma que en organizaciones con planes que incluyen crecimiento,

productividad, calidad y satisfacción de los empleados, este tipo de

capacitación no es algo negociable para quienes trabajan en ellas, sino que se

trata de una estrategia que poco a poco irá mejorando las habilidades

profesionales de los empleados –permitiendo además medir los cambios- de

manera que no se intenten solucionar las necesidades de los clientes con el

mínimo de recursos, sino con empleados que están siendo capacitados para

ello. 

• Capacitación para nuevos supervisores. Smith asegura que este es un

punto en el que muchos fallan ya que, por lo general, las empresas no ofrecen

ningún tipo de capacitación que ayude en el período de transición a aquellos

empleados estrella que son ascendidos a supervisores. Ella habla de tres

pecados que se cometen comúnmente en esta situación: Primero, que la

productividad se ve afectada porque ese excelente empleado ya no está

aportando como lo hacía antes; segundo, se ha creado un problema para los

demás empleados al asignarles un líder que no está preparado para serlo; y

tercero, el entusiasmo y la seguridad del nuevo supervisor disminuye y no es

tan efectivo como antes.

2.2.1.4 BENEFICIOS DE LA CAPACITACION

 

Beneficios de la capacitación para los trabajadores:

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:

Elimina los temores de incompetencia

Sube el nivel de satisfacción con el puesto

29

Desarrolla un sentido de progreso

Beneficios de la Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones

en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el

personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Se promueve la comunicación a toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

30

2.2.1.5 PROCESO DE LA CAPACITACION

Proceso de capacitación

La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al personal

de una empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo.

Ésta abarca desde cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos

que permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos

pueden ser teóricos o prácticos, o combinados.

La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las

actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta

es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general

es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,

mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades

y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En

este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del

trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él

asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,

prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la

organización.

Por medio de la capacitación el perfil del trabajador se adecua al perfil de

conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La

capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último implica una

transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para

un equipo o maquinaria.

El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que

se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que

fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En este aspecto,

la capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada trabajador.

Segundo, la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la

organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas

en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la

satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho

con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.

31

El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido

de cinco pasos, a que continuación mencionamos:

1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los

conocimientos y desempeño.

2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa,

folletos, libros, actividades...

3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una

presentación restringida a un grupo pequeño de personas.

4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.

5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.

 Evaluar el entrenamiento

La actividad posterior a la transmisión del curso es crítica para el

desenvolvimiento de futuras intervenciones del desarrollo humano, porque dará

pauta a la continuidad de aquellas necesidades encontradas desde un

principio.

La evaluación del entrenamiento tiene que estar contemplada desde varios

puntos de vista, los cuales por experiencia, ayuda a fortalecer cada vez más los

procesos de planeación, organización e impartición de los cursos; entre los

aspectos evaluativos a considerar se tienen:

La evaluación de los conocimientos adquiridos de los participantes (a

través de un examen tradicional, solución de problema, simulación,

aplicación, etc.)

La evaluación de la didáctica empleada desde el punto de vista del

participante (interrogando sobre asuntos relacionados al: material,

información, desarrollo, infraestructura, etc.)

La autoevaluación del capacitador (crítica objetiva sobre su desempeño

desde el escenario de la planeación hasta evaluación del curso)32

La evaluación del coordinador, empresario, directivo o encargado de la

empresa (calificando el desempeño, prestación de servicio del

capacitador, disponibilidad del trabajador, actividades desempeñadas,

etc.)

Estudio de detección de necesidades de capacitación.

Como primer paso de la capacitación, empresa – capacitador – directivos –

empleados, deben: intercambiar información a través de la utilización de las

herramientas de recopilación de datos, consultar documentos técnicos de

planeación y operación, registros, bitácoras y reportes de evaluación de

desempeño del personal.

Establecer este tipo de investigación ayudará a obtener los datos más

certeros y reales de lo que está sucediendo realmente en la empresa,

además de determinar las prioridades de capacitación para su personal.

Con esta información, la empresa se puede dar cuenta si realmente el

adaptarse al cambio implica no solamente dar un entrenamiento técnico o

específico sobre un tópico o actividad que se suponía era únicamente

necesaria; gracias a este análisis, se puede decretar si va más allá de lo

especulado.

En varias en varias ocasiones, me he topado con situaciones en las que

además de un entrenamiento técnico, es necesario dar un curso de

sensibilización sobre: valores e identidad cultural, motivación,

comunicación, trabajo en equipo, compromiso… es decir, situaciones de

tipo actitudinal, que si no es contemplado en un programa de desarrollo del

personal, de nada servirá en las estrategias de cambio que desea

implementar la organización.

Planificar y organizar la capacitación33

El papel del capacitador será fundamental en esta etapa, debido a que su

experiencia y conocimientos pedagógicos entrarán en el proceso de crear y

diseñar un curso que sea efectivo para intervenir y resarcir las debilidades o

limitaciones que obstaculizan los procesos de cambio y desarrollo de la

organización.

Una herramienta de presentación del curso, para que se dé su aprobación final,

es el desarrollar una carta descriptiva en la que se contenga: 

El nombre del mismo.

Objetivos.

Orientaciones de aplicación.

Competencias que se adquirirán al finalizarlo.

Temáticas a tratar.

Estrategias de enseñanza y aprendizaje a emplear

Material didáctico a utilizar.

Fechas y tiempo específico de impartición del entrenamiento.

Con esta herramienta el capacitador podrá determinar los factores:

cognoscitivos, presupuestarios, y de infraestructura, necesarios que podrán

complementarse a la acción de un curso real que se oriente a la efectividad

de los cambios y desarrollo del personal.

El capacitador podrá coordinar los esfuerzos de logística necesarios para

que los cursos sean atractivos y tengan una ejecución favorable para todos:

participantes, instructores, empresa.34

Es importante que al momento de informar a los empleados sobre la

asistencia a los cursos, sea tratado este asunto de manera suavizada, es

decir, no imponer o forzar a sus colaboradores a participar en este tipo de

eventos; la experiencia ha dejado ver que, a muchos de ellos no les gustará

presentarse, porque será una carga adicional de trabajo, y para algunos,

todavía lo verán como una pérdida de tiempo en la que esperan una

compensación económica solo por asistir.

Lo recomendable es que se les venda la idea sobre los beneficios laborales,

formativos y sociales a los que se harán acreedores al recibir un

entrenamiento; con la aprobación y ayuda de los directivos de la empresa,

sería fabuloso que se les motivara desde el punto de vista de las relaciones

intra e intergrupales, haciéndoles un evento que convivencia (una comida,

presentación, etc.) el día en que se desarrollaría por primera vez un curso

para el personal dentro de la empresa. Pero si se trata de una organización

que anteriormente le ha proporcionado cursos a su personal, se recomienda

que tengan en consideración algún tipo de incentivo laboral (puntaje en su

tabulación de desempeño, día económico, ajuste en un horario de la

jornada, etc.).

Sabemos que será obligación del trabajador asistir a los cursos de

capacitación, pero veamos el lado humano de nuestro personal, si

queremos tener colaboradores involucrados y comprometidos con la

empresa, comencemos a darles la asistencia necesaria para que todo se

logre bajo el esquema “ganar – ganar”.

Ejecutar el curso de capacitación

Esta es una tarea eminente del capacitador o instructor, los consultores en

capacitación sabrán exactamente qué es lo necesario hacer para impartir

35

adecuadamente el curso. Me gustaría enfocarme con aquellos colaboradores

que forman parte de una organización y les han encomendado hacer la labor

de este trabajo de capacitación.

Es importante el ser creativos e innovadores en el proceso de transmitir

conocimientos y compartir experiencias, existen una diversidad de fuentes

bibliográficas en las que se les da ciertas estrategias pedagógicas para impartir

un curso. Les recomiendo puedan revisar las recomendaciones de enseñanza

y aprendizaje necesarias para el mismo.

Lo que sí quiero compartir es que no hay una receta de cocina sobre el manejo

de los grupos que participan en los cursos, todos tienen una particular

característica que en ocasiones facilitan o delimitan el desarrollo adecuado del

entrenamiento. Aquí la creatividad y experiencia del capacitador debe “salir a

flote” para tratar adecuadamente el desarrollo del curso y lograr eficientemente

los objetivos del mismo.

Durante la impartición del curso, no hay que olvidar al menos, los siguientes

aspectos:

Apoyarse de medios visuales y auditivos.

Darle prioridad a los ejemplos, aplicaciones y experiencias.

Hacer la exposición interactiva.

Conjuntar actividades en equipo e individuales.

Involucrar a todos los participantes.

Acercase con los más introvertidos, distraídos o indiferentes del curso y

hacerlos participar.

Retroalimentar constantemente.36

Seguimiento

Obviamente no queremos dejar en el olvido los puntos importantes enseñados

y acordados en el curso; el darle seguimiento a que los participantes realmente

comiencen aplicarlo en sus labores de trabajo (ya sea técnica o de

comportamiento), será fundamental y será el detonante para afirmar que la

intervención educativa que se le dio a la empresa, favoreció a los cambios,

adaptación e implementación de estrategias necesarias para la competividad

con su entorno.

Lo que recomiendo es utilizar las acciones del mentoring para darle

seguimiento y ver que todos se van acoplando a los cambios necesarios. 

El definir un mentor que monitoree el desempeño de sus compañeros de

trabajo, es una buena estrategia para que se vayan:

Aclarando: dudas que aún se hayan quedado del curso y nuevas

acciones de trabajo que se implementaron.

Adoptando nuevas costumbres y hábitos mejorados de relación laboral.

El definir un mentor, será tarea conjunta que se tuvo que definir desde el fin del

curso y que es recomendable que sea acordado entre: el capacitador (quien vio

quién destacó o generó más fácilmente los conocimientos del curso), el jefe

(quien puede afirmar o cambiar las alternativas de elección por conocer más a

los trabajadores), el directivo o empresario (quien dará su voto aprobatorio y

respaldo de la forma de darle seguimiento).

Estas acciones de seguimiento favorecerán a darle la continuidad a un plan de

entrenamiento y se pueden tomar los resultados como referencias para

37

intervenir nuevamente. Los consultores en capacitación, tendrán sus

estrategias sobre el servicio prestado para monitorear e incrustarse a las

nuevas necesidades en las que podrían ser los facilitadores del desarrollo de la

empresa.

Por último, quiero comentar que el tratar el tema de capacitación es amplio e

interesante por ser un área que es vigente e importante tomar en cuenta si una

empresa aspira a ser competitiva y productiva en los aspectos que su entorno

le exige y en los cambios que necesariamente debe realizar.

Lo que en este artículo quise compartir fueron los aspectos más sobresalientes

de un proceso de capacitación, que gracias a mi experiencia que he tenido en

esta rama de la administración del personal, he podido compartir en varias

organizaciones con resultados satisfactorios para todos los que se han

involucrado.

La invitación es que se mantengan con la idea de que el personal de una

empresa debe tener una educación continua en todo tipo de aspectos:

académicos, laborales, técnicos, de actitudes y aptitudes, que ayudarán al

desarrollo no solo de la persona sino también de la organización que los

administra; y el utilizar un proceso de capacitación como estrategia, será

fundamental para el logro de estos objetivos.

2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2.2.2.1 DEFINICION

38

Crear crecimiento dentro de la compañía es un rol crítico del equipo de

administración. El crecimiento puede caracterizarse por un incremento en los

ingresos, la población empleada, el número de locaciones o una locación

principal más grande o una combinación de las tres. De acuerdo con los

recursos empresariales en línea All Business, el equipo de administración debe

anticipar el crecimiento de la compañía y establecer medidas para acomodarse

a él. Las técnicas de administración, como evaluar la competencia, observar

datos históricos de ventas en varios mercados objetivos, proyectar cambios en

mercados objetivos y comparar recursos disponibles con los recursos

necesarios son parte de la administración de crecimiento.

2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL 

Las formas de crecimiento pueden ser: Crecimiento interno y Crecimiento

externo a la empresa.

Crecimiento interno

Estrategia desde dentro de la empresa, que puede ser financiada con recursos

propios o por aportaciones adicionales de los socios para una mejora de la

producción, adquisición de tecnología, capacidad de distribución y ventas, etc.

Crecimiento externo

Estrategia hacia fuera de la empresa, por medio de convenios, pactos o

asociaciones; como pueden ser las contraídas por políticas de concentraciones

de empresas como las mencionadas anteriormente, F&A o cualquier otro tipo

de cooperación o alianzas de tipo contractual.

En éstos dos casos se tiene que: mientras en el primero, el crecimiento puede

presentarse lento, en el segundo los procesos permiten un crecimiento

acelerado, disminuyendo tanto el tiempo empleado en la operación como los

recursos financieros, propiciando así una empresa con mayor poder

competitivo.

39

Si en principio, se considera a la empresa como un ente que propicie un

beneficio razonable a su o sus propietarios, no se puede dejar de lado que lo

que mueve a los inversionistas además, es la consolidación de la empresa

como tal, y su firme asentamiento dentro del mercado para garantizar su

permanencia y así, poder hacer frente a los competidores dinámicos, además

de asimilar nuevas ideas que permitan la innovación técnica de la empresa 

Entre las principales causas de fracaso, las desavenencias del equipo

promotor. Buscan ritmos de crecimiento distintos, no están dispuestos a asumir

los mismos riesgos o ven caminos diferentes para el crecimiento. Es un reto

enorme.

2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL 

Planificar el crecimiento

Cuando el crecimiento obedece a factores coyunturales, como un incremento

rápido del mercado o la entrada de clientes de una compañía de gran tamaño,

la empresa debe incorporar enseguida procesos formales de planificación,

gestión y control. Las que no lo hacen, son las que colapsan.

En casos, además, el tamaño “modesto” de la empresa lejos de ser un

handicap se convierte en una ventaja. “El ser una empresa de tamaño mediano

nos capacita para ser más ágiles a la hora de detectar oportunidades y diseñar

‘trajes a medida’ para el cliente”.

40

Músculo financiero

El lugar al que vayamos a buscar la financiación también va a condicionar el

ritmo de crecimiento de la empresa: Hay una diferencia muy importante entre

los proyectos sustentados por inversores financieros –que generalmente

persiguen un crecimiento sostenido, buscan generar masa crítica para tomar

una salida en el proyecto vía compra por parte del accionariado o por vía

secundaria en unos años equis, alrededor de cinco– y el ritmo de crecimiento

que pueda tener una empresa participada por inversores industriales o por los

propios miembros del equipo, que son proyectos con un largo plazo más

dilatado.

La escasez de recursos financieros se convierte, en muchos casos, en una

barrera que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas, pero no las

paraliza.

Generar una gama de productos diversificada

Una empresa puede crecer de forma exponencial gracias a un único producto,

como muchas que nunca renuncia a diversificar su oferta. Es una política

lógica cuando una empresa tiene como misión principal el crecimiento.

Adaptar la estructura del negocio

A medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir adaptando las

estructuras a las nuevas necesidades. Algunas compañías asumen este mayor

volumen de negocio con crecimientos orgánicos, adaptando las estructuras del

negocio a la coyuntura económica o al mercado. Otras recurren a una

combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones.

No hay una fórmula única que sirva para dar este salto mortal. Y las empresas

echan a su capacidad de innovación para asumir el reto de la forma más

segura posible.

41

Eliminar procesos innecesarios

Algunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser más flexibles en el

mercado.

Crear una red de franquicias

Otra fórmula eficaz para crecer sin invertir grandes sumas de dinero es crear

una red de franquicias para dar el salto de empresa local a un mercado

nacional, para hacer frente a la entrada de competidores extranjeros, o para

abordar una expansión internacional.

Buscar alianzas

Las alianzas estratégicas son también una opción bastante “socorrida” para

crecer sin tener que invertir grandes sumas de dinero. Es la salida que

encuentran los responsable de diversas empresas para abordar el mercado

internacional.

Eliminar intermediarios

También es muy frecuente entre las gacelas la creación de empresas satélites

en torno al corazón del negocio para eliminar intermediarios. Con este sistema,

se busca el crecimiento en volumen de negocio y también en beneficios, ya que

permite generar sinergias.

Crecer en torno a grandes clientes

No se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo cliente, pero se

puede aprovechar sus pedidos para ampliar el negocio.

42

Gestionar los periodos de turbulencias

Si hay una característica que demuestra la “grandeza” de algunas empresas es

su capacidad para seguir creciendo, incluso, en momentos de crisis. No es que

no se vean afectadas por las circunstancias negativas del mercado, pero crean

sistemas de defensa para que no que- darse estancadas.

Estos sistemas defensivos los encuentra, a menudo, en su orientación a las

oportunidades. Se diversifican en áreas de negocio relacionados o en

mercados adyacentes y tienen la capacidad de abandonar la actividad cuando

la ventana de oportunidades se cierra.

La diversificación se convierte en un colchón cuando un segmento del mercado

se ve afectado por una crisis.

Ir por delante del mercado

El conocimiento del mercado permite a las empresas evitar futuros riesgos que

puedan reducir su crecimiento.

2.3MARCO CONCEPTUAL

1. Actitudes: son los sentimientos y creencias que determinan en gran

medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo.

2. Autonomía: es la capacidad de organizar el propio trabajo sin que ello se

vea alterado por las políticas institucionales o de los jefes.

4. Calidad de atención: es la apreciación del usuario del servicio recibido

teniendo en cuenta: profesionalismo (confiabilidad, competencia,

credibilidad, seguridad, apariencia física), relaciones interpersonales

(capacidad de respuesta, cortesía, amabilidad) y conocer al cliente

(comprensión, comunicación).

5. Cantidad de trabajo: es el grado en que el individuo siente que tiene el

tiempo suficiente para la realización de su trabajo.

43

6. Competencia profesional: es la apreciación que tiene el cliente en

cuanto a calidad del servicio y satisfacción en la atención.

7. Compromiso con la organización: es el nivel en el que un empleado se

identifica con la organización y desea seguir participando activamente en

ella.

8. Clima o cultura organizacional: conjunto de valores, creencias y

principios fundamentales compartidos entre los miembros de una

organización.

9. Desempeño laboral: es el conjunto de habilidades y conocimientos que

permiten al personal desarrollar sus actividades y funciones en su área.

10. Idoneidad para el puesto: grado en que los jefes sienten que el

trabajador es capaz de organizar su trabajo en equipo y con

responsabilidad, desempeñando el trabajo que merecen.

11. Motivación: son todos aquellos factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

12. Rendimiento: grado en que el directivo percibe que el trabajador ha

cumplido las metas asignadas.

13. Relaciones profesionales y personales: es el grado de satisfacción

que provoca en el trabajador las relaciones profesionales y sociales con

sus compañeros de trabajo.

14. Satisfacción en el Trabajo: es el resultado de la motivación con el

desempeño laboral y de la forma en que el individuo percibe la relación

entre esfuerzo y recompensa.

 15. Satisfacción del usuario: percepción que tiene el usuario de los

aspectos técnico-administrativos y de relación interpersonal de la

organización.

16. Relaciones Interpersonales: son el conjunto de normas, principios,

técnicas, arte y de psicología aplicada para que los seres humanos se

lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptación, simpatía y

madurez que reflejamos hacia los demás.

44

III. HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1 HIPÓTESIS GENERAL

A mayor capacitación del personal mayor el crecimiento empresarial en la

empresa Manpower, Lima 2013

3.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS

1. El talento humano si tiene relación con el crecimiento empresarial en

la empresa MmanPower,Lima 2013

2. La comunicación si tiene relación con el crecimiento empresarial en

la empresa MmanPower,Lima 2013

3. La identificación si tiene relación con el crecimiento empresarial en la

empresa MmanPower,Lima 2013

3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Variable 1

Capacitación

Variable 2

Crecimiento

IV. METODOLOGÍA45

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente proyecto de investigación es de tipo correlacional porque

estudia la realidad en un momento dado a todas las muestras

estratificadas

4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación es No Experimental, transversal, con este

diseño se efectuara un registro de datos en diferentes sujetos que

pertenecen a la empresa Manpower del distrito de San isidro, Lima

4.3 UNIDAD DE ANALISIS

Los trabajadores de la Empresa Manpower Perú.

4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO

La empresa Manpower Perú, está conformada por 100 personas

4.5 TAMAÑO DE MUESTRA Y SELECCIÓN DE MUESTRA

o La muestra de esta investigación está constituida por 80 trabajadores

y personas que han intentado ingresar a la empresa pasando por el

reclutamiento y selección de personal.

Para la determinación de la muestra he elaborado el siguiente muestreo:

n =

n = MUESTRA

z = NIVEL DE ACEPTACION

p = PROBABILIDADES DE ÉXITO

q = PROBABILIDAD DE FRACASO

e = GRADO DE ERROR

N = POBLACION46

Cuando la población está dividida en partes o estratos para determinar

cuántas unidades de estratos van a formar parte de la muestra,

recurriremos a la fracción de muestra, por lo cual se halla de la siguiente

manera:

Donde:

Z = 1.96 para un 95% de confianza

P = 0.5

Q = 1-P = 0.5

e = 0.05

N = 100

n = 80

4.6 TECNICAS DE PROCESAMIENTO, ANALISIS E INTERPRETACION

DE LA INFORMACION

Se utilizará la técnica de observación y la encuesta. En cuanto la

recolección de datos se aplicará la guía de observación y el cuestionario

que medirá en cuanto ha funcionado la capacitación de personal con el

crecimiento de la Empresa Manpower Perú. La efectuaremos mediante

la recaudacion y análisis de los resultados de las encuestas, las mismas

que generarán las gráficas correspondientes en barras, que serán

graficadas en el programa Excel, las mismas que interpretaremos.

4.7 TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

47

El procedimiento y recolección de datos se efectuará de modo directo,

previas coordinaciones del día y horario en que se encuestara a las

persona

En un primer momento se analizará los datos cada variable por separado

haciendo uso de la estadística descriptiva. La finalidad de este primer

procedimiento es explorar la naturaleza y el comportamiento de cada variable.

Así, se elaborará las tablas de distribución de frecuencias utilizando los

programas computarizados del programa SSPS 18.0 antes mencionados.

Se calculará las medidas de tendencia central: mediana y media. Para

conocer cómo es que se distribuyen los datos se calcularán las medidas de

dispersión como la desviación estándar y la varianza.

En un segundo momento, conocido el comportamiento de cada variable por

separado, se procederá a trabajar con las hipótesis. Entonces, se hará uso

de las herramientas e instrumentos que provee la estadística no

paramétrica.

La finalidad de este último procedimiento es realizar la prueba de hipótesis

lo que permitirá generalizar los resultados obtenidos de la muestra a la

población.

La prueba de hipótesis tiene como objeto determinar si la hipótesis

poblacional es congruente con los datos obtenidos en la muestra. Para esto,

se hará uso de la estadística no paramétrica, que permite analizar el trabajo

con la distribución muestra de los datos analizados en las variables.

Específicamente, se utilizará el análisis de la correlación de Spearman, ya

que este procedimiento es adecuado por el nivel ordinal de medición, para

el tipo de investigación que se realiza. El análisis de correlación de

Spearman permite trabajar con dos variables y verificar si existe una

correlación lineal entre dichas variables.

Estadígrafo Rho de Spearman

Dónde:48

= Coeficiente de correlación por rangos de Spearman

D = Diferencia entre los rangos

N = Número de datos

Índices de correlación

Tabla 1. Índices de correlación

Correlación negativa perfecta: -1

Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99

Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89

Correlación negativa media: -0,50 a -0,74

Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49

Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24

No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09

Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24

Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49

Correlación positiva media: +0,50 a +0,74

Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89

Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99

Correlación positiva perfecta: +1

Fuente: Hernández et. al. (2010).

49

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA

Problema general:¿Cómo capacitación del Personal tiene relación en el Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2013?

Problemas Específicos1.- ¿Cómo el nivel dedesempeño del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 20132.- ¿Cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013?

3.- ¿Cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013?

Objetivo General:Determinar como la Capacitación de Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013.

Objetivos Específicos 1.-Determinar cómo el nivel de desempeño del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

2.- Determinar cómo el nivel de interacción del personal influye en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

3.- Determinar cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

Hipótesis General:La Capacitación del Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013. Hipótesis Específicos1.-El talento humano si tiene relación con el crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013

2.-La comunicación si tiene relación con el crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013

3.-La identificación si tiene relación crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013

.

Variable I:

capacitación

Variable 2:

Crecimiento

-Nivel de desempeño

-Nivel de interacción

-Nivel de compromiso del trabajador

-Grado de instrucción

-Experiencia laboral

-Nivel de rendimiento

-Normas y Políticas

-Capacitación

-Costos del servicio

-Servicios

-Clima organizacional

-Infraestructura

Tipo: cuantitativo Diseño: Correlacional

Población: 100 Trabajadores de la empresa Manpower Perú

Muestra: 80 Trabajadores de la empresa Manpower Perú

TECNICAS E INST. RECO LECCION DE DATOS.

-Test de encuesta

MATRIZ DE CONSISTENCIA

50

Variable dependiente Definición conceptual Dimensión Indicadores Items

Capacitación del personal Conjunto de

procedimientos orientado

a traer candidatos

potencialmente calificados

y capaces de ocupar

cargos dentro de la

organización

Talento humano

Comunicación

Nivel de desempeño

Nivel de interacción

¿Es capaz de cumplir con

los requisitos de

puntualidad y

coordinación de su horario

para realizar los trabajos?

¿Cree que sus

capacidades son

suficientes para poder

ejecutar el cargo?

¿Tiene la iniciativa para

explorar su trabajo y

adecuarlo a su ritmo de

desempeño?

¿Es capaz de adecuarse

a diversos cambios de la

Organización?

¿Se adecua sin ningún 51

Identificación

Educación

Nivel de compromiso

del trabajador

Grado de instrucción

Nivel de experiencia

problema a trabajos en

equipos?

¿Es flexible a cualquier

puesto de trabajo y/o

comentario?

¿Se siente conforme con

la capacitación que le

brinda la empresa?

¿Cuán comprometido está

usted con el trabajo?

¿Es usted conocedor de

los servicios que

brindamos?

¿Cuál es tu grado de

instrucción?

52

Competencia Nivel de rendimiento

¿El trabajo está

relacionado a su

formación académica?

¿Anteriormente ha trabajo

en un puesto similar?

¿Le parece útil la

Capacitación de la

Organización para los

Trabajadores?

¿Se siente capaz de llevar

el ritmo de la organización

y superarse así mismo?

Variable

Independiente

Definición conceptual Dimensión Indicadores Items

53

Crecimiento

empresarial.

Modificaciones o

incremente dentro del

ámbito empresarial, es

signo de salud y fortaleza

de la empresa.

Política

Evaluación

Normas y Políticas

Capacitación

Costos del servicio

Desde su perspectiva ¿Se

cumplen las normas y

reglas puestas por la

empresa?

¿Considera usted que las

políticas definidas por la

organización son las más

adecuadas?

¿Se cuenta con un

programa de capacitación

enfocado al desempeño

laboral?

¿Considera usted que las

evaluaciones que se dan

en la empresa son las

más indicadas?

Desde su perspectiva.

¿Considera usted que el

54

Economía

Competencia

Servicios

Clima organizacional

costo por los servicios

brindados son los

adecuados?

¿Satisfacemos

eficientemente las

necesidades de los

clientes?

¿Nuestros precios son los

adecuados para hacer

frente a otras

Organizaciones?

¿Cómo Organización nos

apoyamos los unos a los

otros?

¿Los supervisores se

encuentran dispuestos a

apoyarnos?

55

Organización

Infraestructura

Recursos Humanos

¿Se realizan actividades

de integración?

¿Cree que la

Infraestructura aporte al

desempeño Laboral?

¿Con los cambios

últimamente en las

Organizaciones

Competentes, está

disponible a sufrir cambios

constantes?

¿Cree que la

Organización necesite

incentivos para mejorar el

rendimiento de los

trabajadores, a pesar de

las dificultades del

trabajo?

Con una constante

56

Responsabilidad Social adaptación al trabajo

¿Cómo usted ve al sector

de RR.HH. desempeñar

su labor?

¿Se realizan actividades

para el bienestar social en

su empresa?

Con el aumento de la

contaminación ambiental,

¿cree usted que la

empresa hace algo al

respecto para prevenirlo?

57

V. PRESENTACION DE RESULTADOS

5.1 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

5.1.1 ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS

Tabla 2. Estadísticos de los requisitos

Estadísticos

Requisitos

N Válido 80

Perdidos 0

Requisitos

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido casi nunca 1 1,3 1,3 1,3

a veces 15 18,8 18,8 20,0

casi siempre 34 42,5 42,5 62,5

Siempre 30 37,5 37,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 1.gráfico de barras de los requisitos

INTERPRETACION:De los empleados encuestados el 37,5% considera que siempre cumple con los requisitos y coordinación para realizar los trabajos en la hora justa, y de este porcentaje el 42,5% considera que casi siempre suele cumplir con los requisitos y coordinación para realizar los trabajos a una hora fijada, el 18,8% de los empleados encuestados dicen que a veces suelen cumplir con los trabajos en una hora determinada, y el 1,3% considera que casi nunca cumplen con los trabajos en una hora fijada.

58

Tabla 3. Estadísticos de las capacidades

Estadísticos

Capacidades

N Válido 80

Perdidos 0

Capacidades

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Si 74 92,5 92,5 92,5

No 6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

INTERPRETACION

FIGURA 2.gráfico de barras de las capacidades

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 7,5% no se cree capaz de ejecutar un cargo, y el 92,5% si se cree capaz de ejecutar un cargo.

59

Tabla 4. Estadísticos de la iniciativa laboral

Estadísticos

Iniciativa

N Válido 80

Perdidos 0

Iniciativa

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Si 74 92,5 92,5 92,5

No 6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 3.gráfico de barras de la iniciativa

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 7,5% no tiene la iniciativa para explorar su trabajo y a su vez adecuarlo a su ritmo de desempeño, y el 92,5% de los empleados tiene la iniciativa de explorar su trabajo y adecuarlo a su ritmo de desempeño.

60

Tabla 5. Estadísticos de la adecuación a los cambios

Estadísticos

Adecuarse

N Válido 80

Perdidos 0

Adecuarse

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 2 2,5 2,5 2,5

a veces 21 26,3 26,3 28,8

casi siempre 40 50,0 50,0 78,8

Siempre 17 21,3 21,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 4.gráfico de barras de la adecuación a los cambios

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre cumple es capaz de adecuarse a diversos cambio de la Organización, y de este porcentaje el 50,0% considera que casi siempre es capaz de adecuarse a diversos cambios de la Organización, el 26,3% de los empleados encuestados dicen que a veces son capaces de adecuarse a los diversos cambios de la organización, y el 2,5% considera que nunca son capaces de adecuarse a los diversos cambios que hace la Organización.

61

Tabla 6. Estadísticos del trabajo en equipo

Estadísticos

Equipo

N Válido 80

Perdidos 0

Equipo

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 15 18,8 18,8 22,5

casi siempre 41 51,3 51,3 73,8

Siempre 21 26,3 26,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 5.gráfico de barras del trabajo en equipo

INTERPRETACION De los empleados encuestados el 26,3% considera que siempre se adecua

en trabajo en equipo, y de este porcentaje el 51,3% considera que casi siempre suele

adecuarse cuando se trata de trabajar en equipo, el 18,8% de los empleados encuestados

dicen que a veces suelen adecuarse a los trabajos en equipo, y el 2,5% considera que casi

nunca suelen trabajar en equipo, y por último el 1,3% de los empleados no trabaja en equipo.

62

Tabla 7. Estadísticos de la adecuación

Estadísticos

Flexible

N Válido 80

Perdidos 0

Flexible

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido casi nunca 2 2,5 2,5 2,5

a veces 16 20,0 20,0 22,5

casi siempre 45 56,3 56,3 78,8

Siempre 17 21,3 21,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 6.gráfico de la adecuación

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre es flexible a cualquier puesto

de trabajo, y de este porcentaje el 56,3% considera que casi siempre es flexible a cualquier

puesto de trabajo y comentario, el 20,0% de los empleados encuestados dicen que a veces

suelen ser flexibles a cualquier puesto de trabajo y comentario, y el 2,5% considera que casi

nunca suelen ser flexibles a comentarios dados y a puestos de trabajos.

63

Tabla 8. Estadísticos de la conformidad

Estadísticos

Conformidad

N Válido 80

Perdidos 0

Conformidad

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 67 83,8 83,8 83,8

no 13 16,3 16,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 7 gráfico de barras de la conformidad

De los empleados encuestados el 16,3% no se siente conforme con la

capacitación que brinda la empresa, y el 83,8% de los empleados si se

considera conforme con la capacitación que brinda la empresa.

64

Tabla 9. Estadísticos de las variables del compromiso

Estadísticos

Compromiso

N Válido 80

Perdidos 0

Compromiso

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido poco 7 8,8 8,8 8,8

mucho 39 48,8 48,8 57,5

bastante 34 42,5 42,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 8.gráfico de barras del compromiso

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 42,5% consideran que son bastante comprometidos con el trabajo, el 48,8% se considera que comprometen mucho al trabajo, y el 8,8% de los empleados encuestados se sienten poco comprometidos con el trabajo.

Tabla10. Estadísticos del conocimiento

65

Estadísticos

Conocimiento

N Válido 80

Perdidos 0

Conocimiento

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 71 88,8 88,8 88,8

no 9 11,3 11,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 9. gráfico de barras del conocimiento

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 11,3% no conocen los servicios que brinda la

empresa, y el 88,8% opinan que si son conocedores de los servicios que brinda

la empresa.

Tabla 11. Estadísticos del nivel de instrucción

66

Estadísticos

Nivel Instrucción

N Válido 80

Perdidos 0

Nivel Instrucción

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido primaria 5 6,3 6,3 6,3

secundaria 7 8,8 8,8 15,0

técnico 32 40,0 40,0 55,0

Superior 36 45,0 45,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 10.gráfico de barras del nivel de instrucción

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 45,0% tiene un grado de instrucción Superior, y de este porcentaje el 40,0% tiene grado técnico, también con un 8,8% tienen un grado de instrucción secundario y por ultimo con un porcentaje del 6,3% poseen con un grado de instrucción primario.

Tabla 12. Estadísticos del trabajo

67

Estadísticos

Trabajo

N Válido 80

Perdidos 0

Trabajo

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 64 80,0 80,0 80,0

no 16 20,0 20,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 11..gráfico de barras del trabajo

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 20,0% considera que su trabajo no está

relacionado con su formación académica, y con el 80,0% considera que su

trabajo si tiene relación con su formación académica.

Tabla 13. Estadísticos del puesto de trabajo

68

Estadísticos

Puesto

N Válido 80

Perdidos 0

Puesto

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 58 72,5 72,5 72,5

no 22 27,5 27,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 12.gráfico de barras del puesto de trabajo

De los empleados encuestados el 27,5% considera no haber trabajado en un

puesto similar, y con el 72,5% consideran los empleados si haber trabajado en

un puesto similar

Tabla 14. Estadísticos de la conformidad

69

Estadísticos

Capacitación

N Válido 80

Perdidos 0

Capacitación

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 76 96,3 95,0 95,0

no 3 3,8 3,8 98,8

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 13.gráfico de barras dela conformidad

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 3,8% no les parece útil la capacitación de la Organización para los trabajadores, y con el 96,3% si les parece útil la capacitación de la Organización para los trabajadores

Tabla 15. Estadísticos de la capacidad

Estadísticos

Capacidad

70

N Válido 80

Perdidos 0

Capacidad

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 3 3,8 3,8 3,8

casi nunca 3 3,8 3,8 7,5

a veces 27 33,8 33,8 41,3

casi siempre 33 41,3 41,3 82,5

Siempre 14 17,5 17,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 14. .gráfico de barras del puesto

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 17,5% siempre se sienten capaces de llevar el ritmo de la

Organización, con un porcentaje de 41,3% casi siempre se sienten capaces de llevar un ritmo

adecuado para la Organización, también con el 33,8% de los empleados a veces se sienten

capaces de llevar el ritmo en la Organización, con el 3,8% opinan los empleados que casi

nunca pueden llevar el ritmo de la Organización, y por ultimo con el 3,8% de los empleados

dicen que nunca podrán llevar el ritmo de la Organización.

Tabla 16. Estadísticos de la perspectiva laboral

Estadísticos

Perspectiva

71

N Válido 80

Perdidos 0

Perspectiva

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 5 6,3 6,3 7,5

a veces 30 37,5 37,5 45,0

casi siempre 33 41,3 41,3 86,3

Siempre 11 13,8 13,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 15.gráfico de barras de la perspectiva laboral

De los empleados encuestados el 13,8% opinan que siempre se lleva a cabo las reglas y normas dictadas por la empresa, con el 41,3% opinan los empleados que casi siempre se hace cumple con las normas y reglas establecidas por la empresa, con el 37,5% opinan que casi siempre se hace caso a los reglamentos dictados por la empresa, con un promedio de 6,3% opinan que casi nunca se hace cumplir las reglas y normas dictadas por la empresa, y por ultimo con el 1,3% de la encuesta de los empleados dice que nunca hacen caso a los reglamentos dictados por la empresa

Tabla 17. Estadísticos de la organización

Estadísticos

Organización

72

N Válido 80

Perdidos 0

Organización

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 64 80,0 80,0 80,0

no 16 20,0 20,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 16.gráfico de barras de la organización

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 20,0% considera las políticas de la

Organización adecuadas, y con el 80,0% considera las políticas de la

Organización son inadecuadas.

Tabla 18. Estadísticos del desempeño laboral

Estadísticos

73

Desempeño

N Válido 80

Perdidos 0

FIGURA 17.gráfico de barras del desempeño laboral

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 12,5% opina que no se cuenta con un

programa de capacitación enfocado al desempeño laboral, y el 87,5% opinan

que si se cuenta con un programa de capacitación enfocado al desempeño

laboral.

Tabla 19. Estadísticos de las evaluaciones

74

Desempeño

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido si 70 87,5 87,5 87,5

no 10 12,5 12,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

Estadísticos

Evaluaciones

N Válido 80

Perdidos 0

Evaluaciones

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 27 33,8 33,8 37,5

casi siempre 39 48,8 48,8 86,3

Siempre 11 13,8 13,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 18.gráfico de barras de las evaluaciones

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 13,8% opinan que las evaluaciones que se dan a la empresa son siempre las indicadas, con el 48,8% opinan que casi siempre las evaluaciones que se dan en la empresa son las adecuadas, con un 33,8% opinan que a veces se dan las capacitaciones adecuadas en la empresa, con un porcentaje del 2,5% casi nunca las evaluaciones de la empresa son las indicadas, y por ultimo con el 1,3% nunca las evaluaciones de la empresa son adecuadas.

Tabla 20. Estadísticos de los servicios

Estadísticos

75

Servicios

N Válido 80

Perdidos 0

Servicios

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 35 43,8 43,8 47,5

casi siempre 35 43,8 43,8 91,3

Siempre 7 8,8 8,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 19.gráfico de barras de los servicios

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 8,8% opinan que el costo por los servicios es siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es casi siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es a veces el adecuado, con el 2,5% de los encuestados dicen que casi nunca el costo es el correcto, y por último el 1,3 % opinan que el costo del servicio nunca será el adecuado.

Tabla 21. Estadísticos de la eficiencia del personal

Estadísticos

Eficiencia 76

N Válido 80

Perdidos 0

Eficiencia

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 2 2,5 2,5 2,5

casi nunca 2 2,5 2,5 5,0

a veces 30 37,5 37,5 42,5

casi siempre 36 45,0 45,0 87,5

Siempre 10 12,5 12,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 20.gráfico de barras de la eficiencia del personal

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 12,5% opinan que siempre satisfacemos las necesidades de los

clientes, con el 45,0% se opina que casi siempre se satisface las necesidades del cliente, con un

porcentaje del 37,5% se sabe que a veces se satisface al cliente, con el 2,5% casi nunca se satisface el

cliente, y con el 2,5% nunca se satisface en sus necesidades del cliente.

Tabla 22. Estadísticos de Los precios

Estadísticos

Precios

77

N Válido 80

Perdidos 0

Precios

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 35 43,8 43,8 47,5

casi siempre 33 41,3 41,3 88,8

Siempre 9 11,3 11,3 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 21.gráfico de barras de los preciosINTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 11,3% consideran que los precios de nuestra Organización son los adecuados para hacerle frente a otras Organización, el 41,3% considera que casi siempre nuestros precios son los adecuados para hacerle frente a otras Organizaciones, también el 43,8% considera que a veces el precio de nuestra Organización son los adecuados para hacerle frente a Organizaciones competentes, con el 2,5% los trabajadores opinan que casi nunca nuestros precios fijados no son los adecuados para hacerle frente a otras Organizaciones, y el 1,3% considera que nunca vamos a hacer frente a otras Organizaciones competentes con nuestros precios fijados.

78

Tabla 23. Estadísticos del apoyo entre trabajadores

Estadísticos

Apoyo

N Válido 80

Perdidos 0

Apoyo

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 29 36,3 36,3 40,0

casi siempre 36 45,0 45,0 85,0

Siempre 12 15,0 15,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 22.gráfico de barras del apoyo entre trabajadores

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 15,0% considera que siempre nos apoyamos los unos a los otros, el 45,0% considera que casi siempre nos apoyamos los unos a los otros como Organización, el 36,3% da a conocer que a veces nos apoyamos los unos a los otros como Organización que somos, el 2,5% opina que casi nunca nos apoyamos los unos a los otros, y el 1,3% da a entender que nunca nos apoyamos en la Organización.

79

Tabla 24. Estadísticos de la supervisión laboral

Estadísticos

Supervisión

N Válido 80

Perdidos 0

Supervisión

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 2 2,5 2,5 3,8

a veces 33 41,3 41,3 45,0

casi siempre 34 42,5 42,5 87,5

Siempre 10 12,5 12,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA23.gráfico de barras de la supervisión

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 12,5% opina que siempre los supervisores de encuentran dispuestos a ayudarnos, el 42,5% opinan que casi siempre los supervisores están dispuestos a apoyarnos, con un porcentaje de 41,3% mencionan que a veces los supervisores están disponibles a apoyarnos, con el 2,5% casi nunca los supervisores están dispuestos a darnos una mano, el 1,3% de los empleados opinan que nunca dan apoyo los supervisores.

80

Tabla 25. Estadísticos de las actividades

Estadísticos

Actividades

N Válido 80

Perdidos 0

Actividades

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 3 3,8 3,8 3,8

casi nunca 4 5,0 5,0 8,8

a veces 34 42,5 42,5 51,2

casi siempre 33 41,3 41,3 92,5

Siempre 6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 24.gráfico de barras de las actividades

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realizan actividades de integración, el 41,3% de los empleados opinan que casi siempre hacen actividades de integración, con un porcentaje del 42,5% a veces hacen actividades de integración, el 5,0% opinan que casi nunca hacen actividades de integración, y con el 3,8% opinan que nunca hacen actividades de integración

81

.Tabla 26. Estadísticos de la infraestructura

Estadísticos

Infraestructura

N Válido 80

Perdidos 0

Infraestructura

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Si 61 76,3 76,3 76,3

No 19 23,8 23,8 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 25.gráfico de barras de infraestructura

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 23,8% opinan que la infraestructura no aporta al desempeño laboral, y con el 76,3% dicen que la infraestructura si aporta el desempeño laboral de los empleados.

82

Tabla 27. Estadísticos de los empleados competentes

Estadísticos

Competente

N Válido 80

Perdidos 0

Competente

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Si 60 75,0 75,0 75,0

No 20 25,0 25,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 26..gráfico de barras del personal competente

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 25,0% no están disponibles a sufrir cambios constantes en la Organización, y con el 75,0% de los empleados encuestados, si están dispuestos a sufrir cambios constantes por el bien de la Organización.

83

Tabla 28. Estadísticos de los incentivos laborales

Estadísticos

Incentivo

N Válido 80

Perdidos 0

Incentivo

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Si 70 87,5 87,5 87,5

No 10 12,5 12,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 27.gráfico de barras del incentivo laborales

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 12,5% opinan que no se necesite incentivos para mejorar el rendimiento de los trabajadores, y el 87,5% dan a entender que si es necesario tener incentivos para mejorar el rendimiento laboral de los empleados.

84

Tabla 29. Estadísticos de los cambios organizacionales

Estadísticos

Cambios

N Válido 80

Perdidos 0

Cambios

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Eficiente 68 85,0 85,0 85,0

Deficiente 12 15,0 15,0 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 28..gráfico de barras de los cambios

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 15,0% considera deficiente al sector de recursos humanos al desempeñar su labor, y con el 85,0% considera eficiente al sector de recursos humanos al desempeñar su labor en la Organización.

Tabla 30. Estadísticos del bienestar laboral

85

Estadísticos

Bienestar

N Válido 80

Perdidos 0

Bienestar

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 8 10,0 10,0 11,3

a veces 36 45,0 45,0 56,3

casi siempre 29 36,3 36,3 92,5

Siempre 6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 29.gráfico de barras del bienestar laboral

INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, con un porcentaje de 36,3% opinan que casi siempre se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, el 45,0% opinan que a veces se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, con un 10,0% casi nunca se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, y con el 1,3% nunca se realiza actividades para el bienestar social en la empresa.Tabla 31. Estadísticos del aumento de la contaminación

Estadísticos

86

Aumento

N Válido 80

Perdidos 0

Aumento

Niveles Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3

casi nunca 10 12,5 12,5 13,8

a veces 35 43,8 43,8 57,5

casi siempre 28 35,0 35,0 92,5

Siempre 6 7,5 7,5 100,0

Total 80 100,0 100,0

FIGURA 30.gráfico de barras del aumento de la contaminación

INTERPRETACION

De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre la empresa hace algo para prevenir la

contaminación ambiental, el 35,0% opinan que casi siempre la empresa hace algo para prevenir la

contaminación ambiental, con un porcentaje de 43,8% a veces la empresa hace algo para prevenir la

contaminación ambiental, el 12,5% casi nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminación

ambiental, y el 1,3% dice que nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminación ambiental.

5.2 PRUEBAS DE HIPOTESIS

87

CONTRASTACION DE HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL

I.-PLANTEO DE HIPOTESIS

H0: La capacitación del personal no se relacionan significativamente con el crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima, 2013Ha: La capacitación del personal se relaciona significativamente con el crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013.

Correlaciones

Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman

V1: CAPACITACION DEL PERSONAL

V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2 variables medidas a nivel ordinal

Ho: rv1v2 = 0

Ha: rv1v2 ≠ 0

Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman

Nivel de significancia α = 0.05

Regla de decisión: Si p = 0.000 < α = 0.05entonces se rechazaH0

88

Tabla 32.Correlación entre las variables: Capacitación del personal y el crecimiento

empresarial

Correlaciones

Capacitación Del

personal

Crecimiento

empresarial

Rho de Spearman Capacitación Del personal Coeficiente de correlación 1,000 ,420**

Sig. (bilateral) . ,000

N 80 80

Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,420** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 80 80

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

INTERPRETACIÓN

Si p = 0.000 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.042)

positiva débil entre el talento humano y la competencia, (0.4< r <1) ,42.00%

directamente proporcional (con signo positivo)

Figura 31 . Diagrama de dispersión de puntos entre Capacitación de personal y crecimiento empresarial.

89

Hipótesis específicas

Hipótesis específica 1

I. Planteo de hipótesis

Ho: El talento humano no se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

Ha: El talento humano se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman

1DV1: TALENTO HUMANO

V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2 variables medidas a nivel de ordinal

Ho: r1Dv1v2 = 0

Ha: r1Dv1v2 ≠ 0

Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman

Nivel de significancia α = 0.05

Regla de decisión: Si p = 0.000 < α =0.05 entonces se rechaza Ho

90

Tabla 33. Correlación entre la dimensión: Talento Humano y Crecimiento Empresarial

C

Talento humano

Crecimiento

empresarial

Rho de Spearman Talento humano Coeficiente de correlación 1,000 ,311**

Sig. (bilateral) . ,005

N 80 80

Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,311** 1,000

Sig. (bilateral) ,005 .

N 80 80

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

INTERPRETACIÓN

Si p = 0.005 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.0311)

positiva débil entre el competencia y la evaluación, (0.3< r <1) ,31.00%

directamente proporcional (con signo positivo)

Figura 32 Diagrama de dispersión de puntos entre talento humano y crecimiento empresarial

91

Hipótesis específica 2

II. Planteo de hipótesis

Ho: La comunicación no se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

.

Ha: La comunicación no se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman

1DV1: COMUNICACION

V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2 variables medidas a nivel de ordinal

Ho: r1Dv1v2 = 0

Ha: r1Dv1v2 ≠ 0

Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman

Nivel de significancia α = 0.05

Regla de decisión: Si p = 0.000< α = 0.05entonces se rechaza Ho

92

Tabla 34. Correlación entre la dimensión: Comunicación y Crecimiento Empresarial

Correlaciones

Comunicación

Crecimiento

empresarial

Rho de Spearman Comunicación Coeficiente de correlación 1,000 ,425**

Sig. (bilateral) . ,000

N 80 80

Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,425** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 80 80

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

INTERPRETACIÓN

Si p = 0.00 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la

hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.0425)

negativa débil entre el competencia y la evaluación, (0.4< r <1) ,42.00%

directamente proporcional (con signo positivo)

Figura 33 Diagrama de dispersión de puntos entre la Comunicación y el Crecimiento

Empresarial.

93

Hipótesis específica 3

I. Planteo de hipótesis

Ho: La identificación no se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

.

Ha: La identificación se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.

.

II. CORRELACIONES

Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de spearman

4DV1: IDENTIFIACION

V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2 variables medidas a nivel ordinal

Ho: r4Dv1v2 = 0

Ha: r4Dv1v2 ≠ 0

Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman

Nivel de significancia α = 0.05

Regla de decisión: Si p = 0.000 < α 0.05entonces se rechaza Ho

94

Tabla 35. Correlación entre la dimensión: Identificación y Crecimiento Empresarial

Correlaciones

Identificación

Crecimiento

empresarial

Rho de Spearman Identificación Coeficiente de correlación 1,000 -,096

Sig. (bilateral) . ,396

N 80 80

Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación -,096 1,000

Sig. (bilateral) ,396 .

N 80 80

INTERPRETACIÓN

Si p = 0.396 > α = 0.05 entonces aceptamos la hipótesis nula, y se rechaza la

hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (-0.096)

negativo débil entre la comunicación y organización, (-0.096< r <1) ,-10.00%

directamente proporcional (con signo negativo)

Figura 34. Diagrama de dispersión de puntos entre Identificación y Crecimiento Empresarial

95

5.3 PRESENTACION DE RESULTADOS:

5.3.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS:

- La relación entre capacitación del personal y crecimiento empresarial, en los

de la empresa ManPower Perú, Lima ,2013.La correlación es moderada con un

42% esto nos indica un correlación estadística significativa entre la

capacitación del personal y el crecimiento empresarial de los empleados

llegando a rechazar la hipótesis nula, y aceptas la hipótesis general planteada.

- La relación entre talento humano y crecimiento empresarial de la empresa

ManPower Perú, Lima, 2013.

Nos indica que hay un débil correlación de 31 % , llegando a rechazar la

hipótesis nula y aceptar la hipótesis especifica planteada.

--La relación entre comunicación y crecimiento empresarial de la empresa

ManPower Perú-Lima, 2013.Nos indica que es moderada con un 42 % llegando

a rechazar la hipótesis nula, y aceptar la hipótesis especifica planteada.

-La relación entre identificación y crecimiento empresarial de la empresa

ManPower Perú-Lima, 2013.

Nos indica que hay una débil correlación de – 10 %, estadísticamente

significativa entre identifiacion y crecimiento empresarial, llegando a aceptar la

hipótesis nula, y rechazar la hipótesis específica planteada.

96

CONCLUSIONES

PRIMERO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,

capacitación de personal y crecimiento empresarial indica un índice de

significancia bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este

análisis, se determina que si existe relación significativa entre capacitacion de

personal y crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013.

Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa directamente

proporcional entre capacitación de personal y crecimiento empresarial (rs =

0,420, p < 0,05)

SEGUNDO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables, talento

humano y crecimiento empresarial indica un índice de significancia bilateral de

0,005 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se determina

que si existe relación significativa entre talento humano y crecimiento

empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una

relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre

talento humano y crecimiento empresarial (rs = 0,311, p < 0,05)

TERCERO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,

Comunicación y Crecimiento Empresarial indica un índice de significancia

bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se

determina que si existe relación significativa entre Comunicación y Crecimiento

Empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una

relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre

Comunicación y Crecimiento Empresarial (rs = 0,425, p < 0,05)

CUARTO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,

Identificacion y Crecimiento Empresarial indica un índice de significancia

bilateral de 0,396 que es mayor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se

determina que si existe relación significativa entre Identificacion y Crecimiento

Empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una

relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre

Identificacion y Crecimiento Empresarial (rs = -0,096, p < 0,05)

97

SUGERENCIAS

PRIMERO: Enfocarse en una buena Capacitación del personal ya que de esta

depende el crecimiento empresarial, ya que si son poseedores de mayor

conocimiento y técnicas por superarse, están en ventaja contra otras

empresas, ya que como estamos en un mundo cambiantes es siempre

necesario actualizarse, en otro sentido hacer capacitaciones para poder ver los

errores de la empresa como del trabajador mismo.

SEGUNDO: A los trabajadores mencionarles que desarrollen sus talentos, que

exploren y que se adecuen para realizar las cosas sin dificultad y así superarse

ya que la empresa depende de ellos, en como ofrecen sus servicios, si se

superan y logran pasar sus metas fijadas, la empresa también crecerá, y

viceversa, y mientras más crezca la empresa, mas ganara el trabajador tanto

como la experiencia, como también en sectores financieros.

TERCERO: A todo el personal administrativo, tanto los trabajadores, gerentes y

supervisores se debe saber que mientras haya una buena comunicación en la

Empresa siempre van a rendir mejor, ya que uno no puede trabajar en un

ambiente en el cual no se sienta a gusto, por eso los supervisores y gerente(s)

tienen que velar por los trabajadores, ya que de estos depende la empresa, si

quieren un crecimiento tienen que haber una buena comunicación para poder

expresarse mejor, ya sea dando ideas o sugerencias.

CUARTO: Cuando se le hace una buena inducción al trabajador, este agarra

un compromiso hacia la empresa, dándole un sentido de pertenencia a ella, el

trabajador se siente identificado con la empresa, y mientras más identificado

este este, mas rendirá, le pondrá más empeño y así la empresa crecerá y así

podrá hacerle frente a otras competencias.

98

BIBLIOGRAFIA

RODARTE, Mario y Berta Zindel (2001). “Capacitación de Personal en

Empresas Pequeñas y Medianas Frente al Mercado”. Articulo tomado de

la revista Ejecutivos de Finanzas, publicación mensual, Mayo, No. 5,

México.

VAZQUEZ, Ricardo (1999). “Capacitación en Empresas Medianas”.

Articulo tomado de Mundo Ejecutivo. Hecho en México: 2004, Tomo II,

Página 92, México.

LEURY, M. T. L., Fischer, R. M. “Cultura y poder en las organizaciones”.

Edit. Atlas. 1996.

FREITAS, María Ester. Cultura organizacional: grandes temas en

debate. Revista de Administración de Empresa. São Paulo, jul./set.2001

H. SCHEIN, Edgar.- “La cultura empresarial y el liderazgo”. Editorial:

Plaza & Janes Editores S.A.

BUENO, E.: Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de

organización, 5.ª ed., Madrid: Pirámide, 2004.

BUENO, E., CRUZ, I., DURÁN, J.: Economía de la empresa. Análisis de

las decisiones empresariales, 15.ª ed., Madrid: Pirámide, 2002.

BUENO, E.: Crecimiento de la empresa: modalidades y estrategias.

Documento n.º 6, Principios de organización y sistemas, Madrid: AECA,

1993b

99

ANEXO

100