VISUALIZAR-ORGANIZAR-COMPLETARVisualizar el trabajo,

Para poder organizar y priorizar,

Y completar el producto.

http://www.personalkanban.com/pk/blog

Paso 1: Mapear tu Flujo actual de trabajo (Workflow)

Paso 2: Hacer el tablero (Visualizacin)

Paso 3: Reuniones alrededor del tablero (Comunicacin)

Paso 4: Limitar el Trabajo en Progreso (WIP)

Paso 5: Medir y Aprender (Mejora Continua)

Tom algunas partes e hice la traduccin de esta gua que para acceder al

material completo van a este link: http://info.leankit.com/kanban-roadmap

Visualizar el Flujo de Trabajo

Para saber donde se encuentra tu trabajo en todo el proceso del equipo,

hacer estas 3 preguntas:

Dnde estoy ahora?

De donde viene mi trabajo?

Cul es el paso siguiente?

Ejemplo:Digamos que estas en un equipo de Desarrollo, y tu tarea (trabajo) puntual es Hacer la vista semanal de la funcin Nuevo calendario

Las respuestas a esas preguntas son los pasos de tu proceso. Tomando el ejemplo de

arriba definimos 3 pasos cronolgicos luego de analizar solamente una tarea (trabajo)

Planear En Desarrollo Prueba

Si tomamos las respuestas de los dems integrantes del equipo podemos definir ms

pasos o validar los pasos que ya se identificaron, quizs al final encuentren un proceso

como este:

Planear Desarrollar Probar Desplegar - Hecho

Hacer el tablero (Board)

Trabajar con tarjetas colores para diferenciar las Historias de Usuario (user

story), los Bugs (defect), las tareas (task) y las funcionalidades pequeas

(feature)

Esta parte trata de enfocarse en las conversaciones del equipo y son bsicamente 2: la daily meeting (reunin diaria) y la retrospectiva. Quizs

nada nuevo para quienes conocen Scrum, pero si me parece interesante la

forma en que lo hacen ac.

Enfocarse en el flujo: reuniones alrededor del Board

Reunin DiariaCada da, un miembro DIFERENTE del equipo es el encargado de llevar la reunin.

Esa persona comienza por recorrer el tablero de derecha a izquierda (para enfocarse primero en las tareas/trabajo ms cerca de ser terminado) y pregunta por esas

tarjetas: Qu necesitamos hacer para avanzar en esta tarea?

Luego de recorrer el tablero, hace al equipo las siguientes 3 preguntas:

1-Alguien est trabajando en algo que NO est en el tablero?Si la respuesta es negativa: continuar a la siguiente pregunta. Si la respuesta es

positiva: pedir al equipo que se agreguen esas tareas que no estn.

Por qu se hace esta pregunta? Para tener mayor conocimiento de la carga real de

trabajo del equipo.

2-Como equipo, qu buscamos terminar?Ver el valor del negocio, esto va a significar: revisar las fechas de entregas, re-

priorizar el trabajo, reasignar tareas, etc, es decir todo lo que sea necesario para

entregar valor.

Por qu se hace esta pregunta? Para reforzar la idea de que todo el trabajo

pertenece al equipo y para ayudar a llevar una continua priorizacin del trabajo a

hacer.

3-Podemos identificar algn cuello de botella u otros impedimentos

en el flujo de trabajo?Ver las colas de trabajo, o cualquier otro indicador de riesgos o problemas.

Por qu se hace esta pregunta? Para observar tanto el trabajo que sube y que baja

en ese flujo de trabajo estancado, y buscar la forma que vuelva a fluir.

RetrospectivasAl final de cada semana, reunirse para evaluar como va el sistema kanban, observando

el flujo de trabajo. En esta gua aconsejan hacer una pregunta por semana. Yo creo que

lo importante, mas all de estas preguntas o las que se agreguen, es tener en cuenta

que estos espacios son para reflexionar sobre lo aprendido e identificar mejoras para

hacer, por lo tanto al menos una vez a la semana habra que hacerlo.

Semana 1

Hay algn trabajo en progreso (Work In Progress-WIP) oculto que

aun no est reflejado en el tablero?En tus primeras semanas de trabajo, el identificar el WIP oculto ser un tema

recurrente. No es siempre evidente y a veces toma tiempo identificar todo. Cuando lo

encuentres, lo agregas al tablero.

Semana 2

Las tarjetas (o post-its) le dan al equipo informacin (feedback)

visual valiosa?Analizar los tipos de tarjetas y la informacin que se muestra en el frente de cada una.

Si hace falta, se hacen cambios en los colores, o los diseos de manera que mejor

representen las necesidades del equipo. Con solo una mirada rpida al tablero el

equipo debe tener un update del proyecto.

Semana 3

Cada tarea tiene el nivel correcto de detalle? Es decir cada tarjeta

del board tiene la granularidad necesaria?Si cada tarea del proyecto es tan grande que toma meses moverse de una punta a

otra del tablero, hay que dividirlas de manera tal que se puedan completar en una

semana o en pocos das.

Semana 4Cuando un trabajo/tarea se encuentra detenido antes de pasar a la siguiente etapa, es

ah donde encontramos un freno o cola. Hay colas o frenos en tu flujo de

trabajo que no estn representado en el tablero?Si es as, agrega columnas a tu proceso para representar esas colas. Para mejorar el

flujo de trabajo es un factor clave poder manejar el tamao de las colas o frenos en tu

sistema kanban. Identificar las colas o frenos es una actividad constante.

Limitar tu Trabajo en Progreso

El WIP (trabajo en progreso) puede ser definida como todas aquellas tareas

en las que ests trabajando ahora. Cuanto mas te zambulles en el multi-

tasking, menos efectivo eres.

La prctica de limitar el WIP es lo que marca la diferencia entre tener una

lista visual de to-do y el tener un sistema kanban. Al poner lmites al WIP puedes mejorar el flujo de trabajo de todos los pasos definidos en el

proceso del tablero.

Pregunta: Cunto tiempo toma esa tarjeta en ser completada? Para este

ejemplo, digamos que pasaron 10 das desde que la tarjeta entro al tablero

para ser trabajada hasta que alcanz la columna de Hecho (Done). Esto se conoce como Cycle Time)

Ahora, le preguntas a cada una de las personas que trabajaron en esa

tarjeta, cuanto tiempo pasaron trabajando efectivamente en esa tarjeta.

Seguramente escuchars un tiempo mucho menor. Para este ejemplo

digamos que tu equipo invirti un total de 6 horas trabajando activamente en

esa tarjeta. Entonces por qu esta tarjeta tom 10 das en ser

completada?. Una razn para considerar son las colas. Cuando el paso 1

fue terminado, la tarjeta esper 15 das hasta que alguien la tom para

comenzar el paso 2. Y la tarjeta continuo con esta tendencia hasta que

alcanz el Done. Es bastante tpico ( y algunas veces hay casos peores) que una tarjeta pase el 85% de su tiempo en cola. Usando lmites al WIP se

puede mantener controlado el tamao de las colas, de manera que cada

tarea se mueva mas rpido entre pasos y pasos.

El agregar lmite al WIP en el tablero nos permite reducir el tamao de

una o mas de las colas mas grandes. Se puede agregar el lmite al WIP

a la columna que tiene la cola, o tambin puede suceder que el agregar

el lmite a la columna que est antes o despus de la cola, tambin

ayuda a reducir el WIP. Otro caso es colocar el lmite del WIP a la

columna padre. En el ejemplo de arriba, el lmite al WIP cubre la columna Develop, y ese lmite aplica para las tarjetas de ambas sub-columnas: In Process y Done.

Haremos el seguimiento a las siguientes mtricas:

1- Total WIP

La cantidad total de todo el WIP de toda las tareas que estn

actualmente en el tablero. Es todo lo que haya sido comenzado (por

cualquiera) pero que aun no ha sido terminado. Por ejemplo, para

comenzar podes dividir el total de WIP en el nmero total de integrantes

del equipo, para tener un promedio de WIP por persona. Esto muestra

que cada persona est haciendo un promedio de 15 cosas? es eso mucho?

2- tem Bloqueado

Un tem bloqueado no se puede mover hacia la siguiente etapa porque

hay un problema/impedimento. Aunque similar a un cuello de botella

(ambos crean demoras) un tem bloqueado generalmente nos indica que

hay una dependencia sin resolver, un defecto o una habilidad no

disponible. Por ejemplo, un tem bloqueado sucede cuando estas

buscando informacin de una fuente externa y no puedes completar el

trabajo hasta tanto no recibas respuesta.

Cuando evaluamos los tems bloqueados debemos enfocarnos en 3

aspectos:

Con qu frecuencia suceden los bloqueos?

Cunto tiempo se mantienen bloqueados?

En qu parte del proceso sucede el bloqueo?

Por ejemplo: en cada daily meeting se puede agregar una lnea (I), o un

punto o cualquier otra seal a la tarjeta que esta bloqueada, de manera

de contar al final de la semana todas esas lneas para saber cuantos

das estuvo bloqueada la tarea, y tambin se anota en que etapa fue

bloqueada.

3- Rendimiento

La cantidad de items completados en cierto perodo de tiempo. Al final

de cada semana se cuenta cuantos itms fueron completados (es decir

todo lo que se movi al Done y no se volvi atrs). Hacer el seguimiento a este nmero semana tras semana nos permite ver como

afectan los cambios que hacemos en el sistema Kanban en nuestro

rendimiento.

4- Lead Time

Registra el tiempo que sucede entre el momento en el cual se est

pidiendo un tem de trabajo y el momento de su entrega (el final del

proceso).

Para estas 3 mtricas que continan tome el material del siguiente post: http://thomaswallet.blogspot.com.ar/2012/07/las-3-metricas-claves-del-kanban.html

5- Cycle Time

Registra el tiempo que sucede entre el inicio y el final del proceso, para

un tem de trabajo dado.

"El reloj del Lead time se inicia cuando se hace el pedido y termina

cuando se entrega. El reloj de Cycle Time se inicia cuando el equipo

empieza a trabajar sobre el tem y se termina cuando el tem est listo para

la entrega. El Cycle Time es una medicin ms mecnica de la capacidad

del proceso. El Lead Time es lo que ven los clientes. Otra forma de

mirarlo: el Cycle Time mide el ritmo de terminacin, mientras el Lead

Time mide el ritmo de entrega."

6- Touch Time

Registra el tiempo en el cual un tem de trabajo fue realmente trabajado

(o "tocado") por el equipo. Dicho de otra forma: cuantos das hbiles pas

este tem en columnas de "trabajo en curso", en oposicin con columnas

de cola / buffer y estado bloqueado o sin trabajo del equipo sobre el

mismo.

En cada retrospectiva semanal se podr analizar y reflexionar sobre los

siguientes registros:

-Rendimiento: la cantidad de tarjetas completadas durante la semana.

-Lead Time: por cada tarjeta (fecha que comienza y fecha que termina)

-Promedio semanal del Lead Time

-Tarjetas completadas con 0 das bloqueada

-Total de das bloqueados

-Una lista de los lugares en donde las tarjetas fueron bloqueadas.

Conclusin:

Con estos pasos se tendr un sistema kanban en funcionamiento.

Vas a visualizar tu trabajo, limitar tu trabajo en progreso, medir la

efectividad del equipo y comenzar el hbito de la mejora continua.

Ejemplo de tarjeta del Board:

Ejemplo de registro en un excel: