La adopción del enfoque de calidad y su impacto en la innovación … · 2021. 8. 13. · denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática

XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

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La adopción del enfoque de calidad y su impacto en la innovación como base del

sostenimiento de los catálogos electrónicos de convenio marco

Dennis Augusto Resoagli Maguiña

Introducción.

A mediados del año 2010, el Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE) a través de

la Dirección Técnico Normativa conformó un equipo de trabajo que tendría la misión de reactivar la

modalidad de selección denominada “Convenio Marco” e implementar un sistema de Catálogos

Electrónicos que permitiese que las contrataciones de las entidades públicas del Gobierno Nacional,

Regional y Local, derivadas de los Convenios Marco resultasen idóneas, es decir eficaces, eficientes y

económicas. En este punto es preciso aclarar que producto de una modificación normativa establecida

en febrero del año 2009 el CONSUCODE cambio su denominación por Organismo Supervisor de

Contrataciones del Estado (OSCE).

Hasta ese momento sólo se contaba con experiencia previa en la implementación de un módulo de

“catálogo electrónico”, que registro su primera operación el 10 de Abril de 2007, desarrollado por el

Consejo Superior de Contrataciones del Estado (CONSUCODE), que incorporó productos de tres (03)

rubros: Útiles de Escritorio1, Agenciamiento de Pasajes Aéreos Nacionales y Servicios Conexos2 e

Impresoras3, y cuya última operación fue registrada el 31 de Diciembre de 2008.

El presente documento tiene por objeto narrar la experiencia que el equipo de trabajo tuvo que afrontar

durante la implementación de los Catálogos Electrónicos de Convenio Marco, específicamente en lo

relacionado a la adopción del enfoque de calidad para los Catálogos Electrónicos de Convenio Marco y

su impacto en la innovación, entendiendo a ésta última como la base de su sostenimiento.

Capítulo 1: ¿Por dónde empezar?

Empezamos explicando lo que buscamos definir con el término “enfoque de calidad”, y éste se refiere a

aquellos conceptos que utilizaremos como base teórica para la determinación del proceso de búsqueda

permanente de la perfección del producto.

De allí, que pudiese resultar ideal analizar todos los enfoques de calidad existentes, sin embargo en

nuestro caso, consideramos conveniente enfocar dicho análisis específicamente en los aportes teóricos

de William E. Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum y

Peter M. Senge. A continuación detalló los elementos más importantes de sus ideas:

i) William E. Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la

Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de

la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de

trabajo y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en

Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

1 Derivado de la Licitación Pública No. 001-2007/CONSUCODE-CM, Licitación Pública No. 002-2007/CONSUCODE-

CM y Licitación Pública No. 004-2007/CONSUCODE-CM 2 Derivado del Concurso Público No. 001-2007/CONSUCODE-CM 3 Derivado de la Licitación Pública No. 003-2007/CONSUCODE-CM


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Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de calidad para

personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses

sobre las ventajas del control estadístico de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400

ingenieros japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se

otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías

por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio

como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente sigue entregándose a

empresas de diferentes partes del mundo (vea www.juse.or.jp/e/deming/).

Para 1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming empezó a ser

reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa de televisión titulado Si Japón

puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución

a ello por parte de Deming.

Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de

las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los

trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la

variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las

grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power &

Light (Gabor, 1990).

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se

considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en la

organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía, que permite entender

cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del

doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos se

dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos del libro.

i) Joseph M. Juran

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia

se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años después se graduó en

ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en

Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado “Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937

conceptualizó el principio de Pareto y 17 años más tarde visitó Japón y ayudó a gerentes de esta

nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibió la orden del tesoro sagrado

de manos del emperador japonés Hiro Hito.

Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad

Americana de Administración (American Accounting Association, AAA). Asimismo, trabajó como

consultor de negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura

de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de

video programas de entrenamiento.

Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades

de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un

http://www.juse.or.jp/e/deming/


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esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos (Juran,

1990 y 1992): planear, controlar y mejorar.

La figura 1 de la sección Anexos presenta la trilogía de la calidad de Juran, en la cual se aprecia que, a

medida que en cada ciclo de mejora (proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo

ahorros por la reducción de los costos de no calidad.

iii) Kaoru Ishikawa

Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado

también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al

premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad (American

Association for Quality, ASQ). Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en

Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le

reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una

misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa-efecto también se

denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.

En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la

calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de

administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se

deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área

de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración

debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de

las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la

gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol. También

planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir

para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el CTC es una responsabilidad

de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las

causas de la mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del

producto.

El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC. Para

ello, es indispensable la capacitación en esta área para todos los miembros de la empresa, desde los

trabajadores hasta el presidente.

Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a

controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el

CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En

suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

iv) Philip B. Crosby

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de

1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su

muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero

defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los

trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la


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primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La

razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que la

administración demanda perfección, ésta ocurre”.

Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta,

publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos

gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia

al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que

veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la

responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones

excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera significativa al

movimiento por la calidad.

Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los

ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones más

relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y

continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por

la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta

actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un

producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema

de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

v) Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un

doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por

General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director

de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la

American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la frase

“control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso

libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta

obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and

Administration.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización; mientras

que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organización e involucra la

puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de

la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los

diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción y un servicio en los

niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.

En concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea efectivo se debe

iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor

satisfecho. La alta administración, según Feigenbaum, es la responsable de la efectividad de todo el

sistema de calidad.

Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad; es él quien por primera vez

resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de


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medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos

de calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas

externas.

Además, introduce el concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar que hay

mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una

planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

vi) Peter M. Senge

Finalizamos esta panorámica de las ideas de los maestros de la calidad hablando un poco de la obra de

Peter M. Senge, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of

Technology, MIT), quien no es parte de la generación de los precursores de la calidad que hemos visto

antes. Más bien, se puede ubicar como parte de la generación posterior a los maestros de la calidad. Sin

embargo, hemos decido incluirlo en este repaso debido a su aporte a la perspectiva sistémica de las

organizaciones y su propuesta para que éstas logren ser inteligentes y aprendan de sus experiencias.

La idea de que las empresas aprenden, al igual que las personas, es un tema que desde la década de

1990 ha recibido gran atención por parte de la gente que busca alternativas para mejorar el desempeño

de las organizaciones. Una compañía aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el

máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De esta manera podrá detectar y corregir

los errores y trampas más graves y será capaz de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y

enfrentar nuevas oportunidades. Detrás de la idea de estudiar el aprendizaje organizacional, está la

intención de comprender la forma en que las organizaciones funcionan, evolucionan y corrigen sus

errores y su rumbo.

Una empresa abierta al aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica

todo el potencial de sus capacidades. Esto es: la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir

compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento y de crear sinergias

a través del trabajo en equipo. Por el contrario, las compañías que no aprenden, las dominan las

inercias, los estilos de liderazgo tradicional y el control excesivo.

Cabe señalar que existe un buen número de expertos que han estudiado el tema del aprendizaje

organizacional; por ejemplo, Chris Argyris, profesor de la Universidad de Harvard, tiene una vasta obra

sobre el tema. Su libro Sobre el aprendizaje organizacional, 2001, cuya edición original en inglés se

publicó en 1999, hace una amplia revisión sobre el campo.

Aquí damos un repaso a las ideas de Senge sobre aprendizaje organizacional. Su obra cumbre es La

quinta disciplina, cuya edición original en inglés apareció en 1990. En ella expone, de forma sencilla,

una serie de pautas para que las organizaciones se abran al aprendizaje. Define a las empresas

inteligentes como aquellas en las que la gente expande continuamente su aptitud para crear los

resultados que desea, en las que se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y en las que

los trabajadores aprenden a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que

los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible. Asimismo, señala que parte de la

problemática de las organizaciones para aprender y evolucionar es la manera en la que se enseña a

analizar el mundo. Al respecto comenta:

“…Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a

fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin


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saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros

actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más

vasta... necesitamos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por

Fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonemos esta ilusión

podremos construir organizaciones inteligentes, en las que la gente expanda

continuamente su aptitud para crear los resultados que desean… en las que la

aspiración colectiva quede en libertad y la gente continuamente aprenda a

aprender en conjunto... Los seres humanos fueron creados para aprender. Nadie

enseña a un niño a caminar, a hablar o a dominar las relaciones espaciales

necesarias para poner ocho cubos uno encima de otro sin que se caigan.

Desafortunadamente, las instituciones más importantes de nuestra sociedad

están orientadas predominantemente hacia el control, en lugar de hacia el

aprendizaje, recompensando a los individuos por trabajar para otros, en lugar de

hacerlo por cultivar su curiosidad y su impulso natural por aprender…”.

La propuesta central de Senge para construir organizaciones inteligentes es que se cultiven y dominen

cinco disciplinas que, aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto cada cual

dará una dimensión vital para la construcción de empresas con auténtica capacidad de aprendizaje,

aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones. Estas cinco disciplinas son: el

dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida, el aprendizaje en

equipo y el pensamiento sistémico. Para que haya aprendizaje es necesario que estas disciplinas se vean

como un todo, y eso es posible cuando se aplica el pensamiento sistémico.

Un punto de partida para entender mejor el reto de alcanzar organizaciones abiertas al aprendizaje es la

concepción misma de aprendizaje, ya que a éste se le considera sólo como la absorción de información.

En lugar de esto, se trata de que a través del aprendizaje se capacite para hacer algo nuevo y se logre

percibir, desde perspectivas diferentes, las cosas del entorno con el fin de ampliar la capacidad para

crear. Sin embargo, para dar este paso es necesario practicar los cambios de enfoque o desplazamientos

mentales (metanoia) que permitan transitar de una perspectiva a otra mejor.

Capítulo 2: Adopción del enfoque de calidad

El análisis de los aportes teóricos de William E. Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Philip B.

Crosby, Armand V. Feigenbaum y Peter M. Senge, nos llevaron a concluir que no resultaría eficiente

adoptar un único enfoque de calidad y excluir el resto, sino que resultaría más conveniente la adopción

de elementos individuales de cada uno de ellos o de otros – dado que los aportes teóricos en esta

temática son susceptibles de innovación – siempre producto de una evaluación de conveniencia técnica

y bajo el método heurístico de ensayo y error. De allí, que lo terminamos denominando como enfoque

de calidad “EYE”.

Asimismo, es preciso señalar que independientemente del origen de la implementación, siempre

utilizaremos el ciclo IEA (Inferir/Ejecutar/Analizar), que fuese adoptado como el ciclo de mejora

continua para los Catálogos Electrónicos de Convenio Marco, y cuya función es la de garantizar la

recolección de información relevante durante las etapas de planificación, ejecución y verificación.

Capítulo 3: Aplicación del enfoque de calidad.

A mediados de setiembre del año 2011, iniciábamos la identificación de aspectos susceptibles de ser

mejorados en el Catalogo Electrónico del Convenio Marco de Útiles de Escritorio, como parte de las

actividades de la etapa “Inferir” de nuestro ciclo “IEA”, y pudimos caer en cuenta, que los instrumentos


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normativos vigentes a esa fecha – específicamente a la Directiva de Convenio Marco - sólo hacían

viable la implementación de mejoras - modificaciones a las consideraciones iniciales del proceso de

selección que dio origen al Catalogo Electrónico de Convenio Marco - mediante la realización de la

convocatoria de un nuevo proceso licitatorio, escenario que no resultaba viable, debido al factor costo -

realización del proceso licitatorio - y tiempo - incertidumbre respecto de su concreción – que

involucraba.

Por otro lado, dado que las implementaciones de mejoras son la esencia del enfoque de calidad,

establecimos como prioridad del equipo de trabajo, realizar las gestiones necesarias para concretar las

modificaciones a la Directiva de Convenio Marco, sin perjuicio de ello, el Acuerdo del Convenio

Marco de Útiles de Escritorio fue renovado – mediante Procedimiento de Renovación que contemplo

las mismas consideraciones - por un (1) año adicional – del 29 de febrero de 2012 al 01 de marzo de

2013 - tras haberse sustentado la conveniencia técnica y económica de dicha renovación.

mediados de noviembre del año 2011 – encontrándose convocados: el Concurso Público No. 001-

2011/OSCE-CM Convenio Marco de Emisión de Boletos Electrónicos para Transporte Aéreo Nacional

de Pasajeros (22 de agosto de 2011) y la Licitación Pública No. 001-2011/OSCE-CM Convenio Marco

de Bienes de Ayuda Humanitaria (07 de setiembre de 2011) - empezamos con la formulación del

proyecto de Directiva de Convenio Marco, enfocándonos en dotarla de flexibilidad suficiente para

posibilitar la implementación de mejoras sin la dependencia de la convocatoria de un nuevo proceso

licitatorio y por otro lado implementamos directamente en el propio instrumento normativo algunas

mejoras que considerábamos – en ese momento – resultarían de aplicación transversal a los futuros

modelos de negocio, es decir a los futuros Convenios Marco. Entre los puntos más resaltantes que se

plantearon, podemos mencionar:

Llegado ese momento, habíamos comprendido que dado que los modelos de negocio

variarían en relación directa a la complejidad de los nuevos rubros que fuésemos

incorporando al módulo de “catálogo electrónico”, por ello decidimos empezar a

referirnos a la herramienta como “Catálogos Electrónicos” a partir de este momento.

La inclusión de un apartado que señalase que la instancia responsable de conducir los

procesos de Convenio Marco, no debía publicar en el PAC – refiérase al Plan Anual de

Contrataciones de la entidad – los procesos licitatorios asociados.

La inclusión de un apartado que señalase que las consideraciones serian previstas en las

Bases, para algunas etapas de la fase de selección del proceso licitatorio – presentación

de propuestas, evaluación y calificación de propuestas, otorgamiento de Bueno Pro y

suscripción del Acuerdo – etapas de la fase de catalogación del proceso licitatorio -

homologación de productos – etapas de la ejecución contractual – perfeccionamiento de

la relación contractual, procedimiento de compra, atención de solicitudes de mejora -

entre otros.

La inclusión de nuevas consideraciones para la autorización de no utilización de los

Catálogos Electrónicos.

La inclusión de un apartado que señalase que el plazo máximo para el pago de

prestaciones seria de veinte (20) días calendario, contados desde el día siguiente de

otorgada la conformidad de la prestación.

La inclusión de un apartado que señalase las causales de inclusión en el PAC de las

contrataciones realizadas a través de los Catálogos Electrónicos.


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La inclusión de un apartado que señalase la obligación respecto de que las

contrataciones realizadas a través de los Catálogos Electrónicos cuenten con expediente

de contratación, así como la composición mínimo de dicho expediente.

La inclusión de un apartado que señalase el establecimiento de validez de la orden de

compra o servicio publicada en los Catálogos Electrónicos para todo efecto legal.

La inclusión de un apartado que señalase causales que facultan al proveedor

adjudicatario para rechazar la contratación a través de los Catálogos Electrónicos.

La inclusión de un apartado que señalase la existencia de facultad de suspensión de

ofertas de los proveedores adjudicatarios en caso del incumplimiento de sus

obligaciones.

La inclusión de un apartado que señalase las consideraciones asociadas a la Renovación

del Convenio Marco, precisando que este deberá regirse por las consideraciones

establecidas en su procedimiento.

La inclusión de un apartado que responsabilidades y sanciones, que señalase las

consideraciones asociadas a la responsabilidad de los funcionarios – que incurran en

incumplimiento de las reglas de negocio – comportamiento ética – que incurran en actos

de puedan establecer conflicto de interés, divulgación de información reservada o

prácticas de restrictivas de la libre competencia – y sanciones aplicables.

Entre otros que buscaban dotar de calidad a los Catálogos Electrónicos de Convenio

Marco.

Producto de dichas gestiones, el 03 de abril de 2012 mediante Resolución No. 089-2012-OSCE/PRE se

aprobó la Directiva No. 002-2012/OSCE-CD Directiva de Convenio Marco (al mismo tiempo que se

derogaba la Directiva No. 007-2010/OSCE-CD).

Posteriormente a inicios de setiembre del año 2012 – encontrándose convocados: la Licitación Pública

001-2012/OSCE-CM Convenio Marco de Impresoras, Consumibles y Accesorios (25 de abril de 2012)

y la Licitación Pública No. 002-2012/OSCE-CM Convenio Marco de Computadoras de escritorio,

Portátiles, Proyectores y Escáneres (05 de setiembre de 2012) – empezamos con la formulación del

proyecto de Directiva de Convenio Marco, enfocándonos en considerar los cambios normativos

establecidos para la Ley de Contrataciones del Estado – por disposición de la Ley No. 29873 del 01 de

junio de 2012 - y para su Reglamento – por disposición del Decreto Supremo No. 138-2012-EF del 07

de agosto de 2012 – que buscaban incluir algunas precisiones conceptuales y mejoras que se

consideraban – en ese momento –transversales a los futuros modelos de negocio, es decir a los futuros

Convenios Marco. Entre los puntos más resaltantes que se plantearon, podemos mencionar:

La inclusión como parte de las facultades de rechazo de órdenes de compra o servicio –

que tiene el proveedor adjudicatario – que dicho rechazo no solo se configure de existir

deudas de la entidad contratantes – que emite la orden de compra o servicio – con él,

sino que además se configure de existir deudas con otros proveedores adjudicatarios del

Catálogo Electrónico.

La inclusión de precisiones respecto de la vigencia de los Convenios Marco, señalando

que el plazo inicial – sin restricción - será señalado en las Bases, y este podrá ser

renovado sucesivamente.

Entre otros que buscaban dotar de calidad a los Catálogos Electrónicos de Convenio

Marco.


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Producto de dichas gestiones, el 10 de setiembre de 2012 mediante Resolución No. 292-2012-

OSCE/PRE se aprobó la Directiva No. 017-2012/OSCE-CD Directiva de Convenio Marco (al mismo

tiempo que se derogaba la Directiva No. 002-2012/OSCE-CD).

A partir de ese momento, gracias a las modificaciones normativas establecidas y a la utilización del

ciclo “IEA”, la aplicación del enfoque de calidad produjo trece (13) implementaciones de mejoras

enfocadas a dotar de calidad a los Catálogos Electrónicos de Convenio Marco, canalizadas a través del

Procedimiento de Renovación de Acuerdos, y que se desarrollaron del siguiente modo:

i) Convenio Marco de Útiles de Escritorio

En el caso de este Convenio Marco, se realizaron hasta el momento de elaboración del presente

documento, tres (3) implementaciones de mejoras, canalizadas a través de Procedimientos de

Renovación de Acuerdos – publicados en noviembre 2012, diciembre 2013 y diciembre 2014

respectivamente – que incorporaron a este Catalogo Electrónico nuevas consideraciones que buscaban

cubrir oportunidades de mejora detectadas y contribuir con los niveles de eficacia, eficiencia y

economía del mismo, entre los cuales podemos destacar:

Registro de existencias sin restricción, lo que implicaba brindarle al

proveedor adjudicatario la facultad de modificar la cantidad registrada de las

existencias – refiérase a stock – de todas sus ofertas, pudiendo incluso

registrar existencias en cero (0), con lo cual su oferta desparecería de los

resultados.

Registro de plazos de entrega máximo sin restricción, lo que implicaba

brindarle al proveedor adjudicatario la facultad de modificar la cantidad de

días calendario registrado para los plazos de entrega máximos de todas sus

ofertas, siempre que estos sean mayores o iguales a un (1) día calendario.

Precisar las reglas de negocio dentro del Catálogo Electrónico, detallando los

estados que experimentan las órdenes de compra durante el ciclo de

contratación y las consideraciones asociadas para cada estado.

Posibilidad de actualización de fichas-producto, detallando las

consideraciones en las cuales la instancia responsable estaría facultada a

establecer modificaciones a una ficha-producto vigente, es decir sobre la

cual existen ofertas válidas.

Posibilidad de incorporar nuevas fichas-producto, detallando las

consideraciones respetivas para tal fin, en el Procedimiento de Incorporación

de Nuevos Productos, que incluía la evaluación de ofertas mediante la

aplicación de dos (2) factores de evaluación: precio unitario y costos de

envío cero en provincias distintas a la de origen.

La implementación de estas mejoras ha contribuido en los resultados obtenidos por el Convenio Marco,

los cuales pasamos a ilustrar en la figura 2 de la sección Anexos.

ii) Convenio Marco de Emisión de Boletos Electrónicos para Transporte Aéreo Nacional de

Pasajeros.


documento, cuatro (4) implementaciones de mejoras, canalizadas a través de Procedimientos de

Renovación de Acuerdos – publicados en agosto 2013, febrero 2014, setiembre 2014 y febrero 2015

respectivamente – que incorporaron a este Catalogo Electrónico nuevas consideraciones que buscaban


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cubrir oportunidades de mejora detectadas y contribuir con los niveles de eficacia, eficiencia y

economía del mismo, entre los cuales podemos destacar:




Modificaciones a estructura de reportes de información y plazos de remisión

de reportes.

Modificaciones que posibiliten mayores opciones de flexibilidad a los

sistemas desarrollados por los proveedores adjudicatarios.


que han permitido que actualmente contemos con la participación de cuatro (4) de las cinco (5)

aerolíneas comerciales que cubren la atención de rutas nacionales.

iii) Convenio Marco de Bienes de Ayuda Humanitaria.


documento, dos (2) implementaciones de mejoras, canalizadas a través de Procedimientos de

Renovación de Acuerdos – publicados en agosto 2013 y setiembre 2014 respectivamente – que

incorporaron a este Catalogo Electrónico nuevas consideraciones que buscaban cubrir oportunidades de

mejora detectadas y contribuir con los niveles de eficacia, eficiencia y economía del mismo, entre los

cuales podemos destacar:




Registro de plazos de entrega máximo sin restricción, lo que implicaba

brindarle al proveedor adjudicatario la facultad de modificar la cantidad de

días calendario registrado para los plazos de entrega máximos de todas sus

ofertas, siempre que estos sean mayores o iguales a un (1) día calendario ni

menores o iguales a ciento ochenta (180) días calendario.

Precisar los registros de mejoras, definiendo cuales serían considerados de

registro temporal y cuáles de registro permanente.

Registro de existencias sin restricción, lo que implicaba brindarle al

proveedor adjudicatario la facultad de modificar la cantidad registrada de las

existencias – refiérase a stock – de todas sus ofertas, pudiendo incluso

registrar existencias en cero (0), con lo cual su oferta desparecería de los

resultados.




aplicación de dos (2) factores de evaluación: precio unitario y cobro de

costos de envío cero en provincias distintas a la de origen.

Precisar que el plazo de vigencia del Convenio Marco podrá ser renovado de

forma sucesiva por periodos iguales o mayores.

La implementación de estas mejoras ha contribuido en los resultados obtenidos por el

Convenio Marco, los cuales pasamos a ilustrar en la figura 3 de la sección Anexos.


11

iv) Convenio Marco de Impresoras, Consumibles y Accesorios.



Renovación de Acuerdos – publicados en diciembre 2013 y diciembre 2014 respectivamente – que







Posibilidad de rechazar órdenes de compra por inconsistencias entre OC –

del módulo - y OC digitalizada, lo que implicaba brindarle al proveedor

adjudicatario una nueva causal de rechazo de órdenes de compra.

Posibilidad de suspensión de ofertas de proveedores adjudicatarios,

detallando las consideraciones en las cuales la instancia responsable estaría

facultada a establecer suspensiones – dentro de la vigencia - a las ofertas

vigentes del proveedor adjudicatario.







Posibilidad de registrar un tiempo de caducidad mínima garantizada, lo que

implicaba brindarle al proveedor adjudicatario la facultad de ofertar la

cantidad de tiempo de vida útil entre la fecha de entrega y la fecha de

caducidad – específicamente para el caso de consumibles – garantizado,

siempre que este sea mayor o igual a un (1) mes.

Precisar la prohibición al proveedor adjudicatario respecto de la entrega de

productos diferentes a los detallados en la ficha-producto registrados en la

orden de compra.




aplicación de un (1) factor de evaluación: precio unitario según provincia de

origen.



v) Convenio Marco de Computadoras de Escritorio, Portátiles, Proyectores y Escáneres



Renovación de Acuerdos – publicados en febrero 2014 y febrero 2015 respectivamente – que





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Posibilidad de rechazar órdenes de compra por inconsistencias entre OC –

del módulo - y OC digitalizada, lo que implicaba brindarle al proveedor

adjudicatario una nueva causal de rechazo de órdenes de compra.

Posibilidad de suspensión de ofertas de proveedores adjudicatarios,

detallando las consideraciones en las cuales la instancia responsable estaría

facultada a establecer suspensiones – dentro de la vigencia - a las ofertas

vigentes del proveedor adjudicatario.







Precisar que la especificación técnica de las fichas-producto estará

conformada por la información consignada según orden de prelación en: la

ficha técnica, la imagen y la denominación respectiva.

Precisar que los productos ofertados no podrán ser remanufacturados.

Precisar que los productos ofertados no podrán ser entregados en empaques

distintos a los originales de despacho de fábrica (en condiciones óptimas).

Precisar que los productos ofertados incluirán en todos los casos garantía on-

site y que esta podrá ser prevista por un centro de servicio autorizado por el

fabricante o autorizado por el proveedor adjudicatario.

Posibilidad de registrar un tiempo máximo de respuesta para atención de

garantía, lo que implicaba brindarle al proveedor adjudicatario la facultad de

ofertar la cantidad de tiempo entre el momento de reporte de una falla y el

momento de confirmación de cita de revisión técnica, siempre que este sea

menor o igual a setenta y dos (72) horas.

Posibilidad de registrar un tiempo mínimo de solución para atención de

garantías, lo que implicaba brindarle al proveedor adjudicatario la facultad

de ofertar la cantidad de tiempo entre la fecha de la revisión técnica y la

fecha de solución satisfactoria, siempre que este sea menor o igual a ciento

ochenta (180) días calendario.




aplicación de un (1) factor de evaluación: precio unitario según provincia de

origen.



Capítulo 4: ¿Y cuando llegamos a innovar?

A mediados de abril de 2012, culminada la convocatoria de la Licitación Pública No. 001-2012/OSCE-

CM Convenio Marco de Impresoras, Consumibles y Accesorios, en cuyas Bases se contempló por

primera vez la implementación de una mejora - bajo la figura de una nueva regla de negocio – que


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surgieron preguntas como: ¿Ésta mejora será una innovación? ¿Toda mejora lo será? ¿Cuál es la

diferencia entre mejora e innovación?

Buscando responder estas interrogantes, encontramos en el blog Innovación 6.0 –

http://xavierferras.blogspot.com/ - un post escrito por Xavier Ferras Hernández, denominado: ¿Innovas

o (solo) mejoras?, donde el autor nos brindó claridad conceptual respecto a las diferencias que

engloban los términos innovar y mejorar. A continuación mostramos un extracto del post:

“...La diferencia entre "innovar" y "mejorar" no está en el grado de ruptura respecto a lo preexistente.

Tampoco necesariamente la innovación se basa en "cosas que no existían antes". El iPod es un ejemplo

de producto ganador basado en componentes preexistentes: memorias flash y formatos de compresión

MP3 (un gran ejemplo de innovación abierta, por cierto).

La diferencia fundamental entre "innovar" y "mejorar" está en el RIESGO que asumimos. Mejorar, por

definición, no incorpora riesgo. Innovar es un concepto que, de forma inherente, está asociado al

riesgo. Un proyecto de innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás.

En el mundo empresarial (como en el personal) existe una correlación lógica entre el grado de riesgo

que asumimos, y las ventajas competitivas que potencialmente podemos alcanzar. Si optamos por

destinar nuestros recursos a proyectos de riesgo nulo (simple mejora) o de bajo riesgo, deberemos tener

en cuenta que nuestros competidores seguirán la misma lógica. Por tanto, el grado de diferenciación

final será bajo o negligible. A mayor riesgo-proyecto, sin embargo, mayor potencial de ventajas

competitivas exclusivas (porque los competidores tenderán a no hacerlo).

Imaginemos que, siendo un joven de 18 años, decido estudiar en la universidad de al lado de mi casa.

Máximo confort, mínimo riesgo. A la salida, me perderé en una masa indiferenciada de jóvenes con

idéntica titulación. Sin embargo, si decido irme a Harvard, sé que será difícil entrar, y más difícil aún

salir. Me costará un grandísimo esfuerzo personal y económico. Es un proyecto incierto, veremos si soy

capaz de conseguirlo... Pero si triunfo, cuando vuelva, tendré ventajas competitivas imbatibles para mis

homólogos.

Existen proyectos, supuestamente de innovación, que son simple mejora, aunque incorporen alta

tecnología. Por ejemplo, una planta de automoción que decida automatizar una de sus líneas. Aunque el

coste de la automatización suponga, pongamos, una inversión de 10 M€, y adquiramos tecnología

robótica de última generación, el proyecto está exento de riesgo. El verdadero riesgo está en no

abordarlo, porque probablemente todos los competidores lo van a hacer. Es la dinámica de la industria.

Y, si ese proyecto es un fracaso, será porque tengo una mala capacidad de ingeniería o de gestión,

puesto que la tecnología está probada y es accesible en el mercado. Es un proyecto imprescindible para

la empresa (un proyecto "higiénico" -necesario, pero insuficiente-), un proyecto de seguimiento del

cambio tecnológico, no de liderazgo. Un proyecto de estructura, no de estrategia. Un proyecto de

mejora, no de innovación.

Dos lecciones finales:

- La innovación incorpora riesgo (tecnológico, financiero, de mercado...). La mejora, no.

- Innovar es arriesgado. No innovar es letal (Henry Chesbrough)…”

http://xavierferras.blogspot.com/


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En virtud de ello, pudimos concluir que para ese entonces ya habíamos concretado nuestra primera

innovación sin siquiera darnos cuenta, específicamente con la convocatoria de la Licitación Pública No.

001-2012/OSCE-CM Convenio Marco de Impresoras, Consumibles y Accesorios, al incorporar el

siguiente punto:

Identificación inequívoca de los productos ofertados.

En un apartado denominado “Presentación de propuesta” – refiérase al numeral 12 de las Bases del

proceso licitatorio - se estableció que los postores sólo podrían ofertar una propuesta por ficha-

producto, entendiéndose como ficha-producto a la identificación inequívoca de un único producto

respecto de características definidas previamente – identificación que para el caso del Convenio Marco

de Impresoras, Consumibles y Accesorios había sido definida hasta el nivel de numero de parte4 – lo

que implicaba por una parte que las entidades contratantes tuvieran certeza respecto del producto

contratado – pues sabrían entre otros la marca, el modelo y el número de parte incluso antes de emitir

la orden de compra – y por otra parte que los proveedores adjudicatarios no pudiesen entregar

productos distintos a los ofertados.

Esta mejora tuvo como sustento teórico, un artículo escrito por George A. Akerlof – premio Nobel de

Economía en 2001 – denominado “The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market

Mechanism” donde postula que un mercado con información asimétrica – donde el comprador no

tenga la misma información que tiene el vendedor respecto del producto a contratar – terminará

produciendo selección adversa donde se terminaran ofertando únicamente productos con las peores

calidades.

Este punto, supuso no sólo un cambio de paradigma respecto de las consideraciones que se tenían hasta

ese momento de la incorporación de la marca, modelo y numero de parte, como parte de la información

analizada en la determinación de los productos a contratar, sino que además involucraron un riesgo

asociado a la propia implementación, por cuanto pudo haber generado algún tipo de contraposición que

considerase ésta mejora como contraria a disposiciones normativas de referenciar marcas comerciales

en la definición de los requerimientos.

Posteriormente, vinieron otras innovaciones - a mediados de noviembre de 2012 - cuando culminamos

el Procedimiento de Renovación del Acuerdo de Convenio Marco de Útiles de Escritorio – refiérase al

segundo – al incorporar los siguientes puntos:

i) Salvaguarda del secreto comercial.

En un apartado denominado “Comportamiento ético” – refiérase al numeral 8.6.2 de la Directiva de

Convenio Marco vigente y aplicable al Procedimiento de Renovación del Acuerdo - se establecieron

consideraciones a la reserva de la información que por uso del usuario y contraseña, tenían entidades

contratantes y proveedores adjudicatarios, lo que implicaba que para los usuarios de acceso de las

entidades contratantes se establecerían permisos de visualización de todas las ofertas - precios y

condiciones comerciales - de los Catálogos Electrónicos, mientras que para los usuarios de acceso de

los proveedores adjudicatarios se establecerían permisos de visualización sólo de sus propias ofertas y

no la de otros proveedores adjudicatarios, esto en salvaguarda de su secreto comercial. Ello sin dejar de

mencionar, que las entidades públicas de fiscalización y control tendrían garantizado el acceso

irrestricto a todas las ofertas y demás consideraciones recogidas en la operatividad, a fin de ayudarlas

en el desarrollo propio de sus funciones.

4 Refiérase al código de identificación asignado por un fabricante para identificar configuraciones únicas del producto.


15

Esta mejora tuvo como sustento teórico, los lineamientos sobre confidencialidad de la comisión de

Defensa de la Libre Competencia formulados por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y

de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), donde señala que resulta aplicable la

confidencialidad a las políticas de descuento a los precios, así como la descripción de los descuentos

obtenidos de los proveedores adjudicatarios, pues ésta devela la estrategia comercial.

ii) Costo total como criterio de contratación

En un apartado denominado “Del expediente de contratación” – refiérase al numeral 8.4.8.3 de la

Directiva de Convenio Marco vigente y aplicable al Procedimiento de Renovación del Acuerdo - se

establecieron consideraciones a la documentación exigida para que las entidades contratantes puedan

proceder con las contrataciones a través de los Catálogos Electrónicos, dentro de las cuales se incluyó

el sustento de la decisión de contratación sobre la base del costo total – en la misma Directiva también

se incluye una definición del concepto de costo total – así como teniendo en cuenta los principios que

rigen la contratación pública.

Esta mejora tuvo como sustento teórico, buscar la concreción del objeto de la Ley de Contrataciones

del Estado, que señala maximizar el valor del dinero del contribuyente en las contrataciones que

realicen las entidades del Sector Publico, de manera que éstas se efectúen en forma oportuna y bajo las

mejores condiciones de precio y calidad, a través del cumplimiento de los principios que rigen la

contratación pública.

Ambos puntos, supusieron no sólo un cambio de paradigma respecto de las consideraciones que se

tenían hasta ese momento del manejo de la información de las ofertas de proveedores adjudicatarios y

del criterio determinante – precio - utilizado por las entidades contratantes al momento de decidir los

productos a contratar y con quien contratarlos, sino que además involucraron un riesgo asociado a la

propia implementación, tanto económico – por el impacto generado en caso no se hubiese renovado el

Convenio Marco, producto de la no aceptación de las mejoras por parte de los proveedores - como

político – por el impacto generado en caso se hubiese generado alguna contraposición que

considerase las mejoras como contrarias a disposiciones de transparencia a la información o de

austeridad del gasto – que pudo haberse experimentado.

Por otro lado, a mediados de agosto de 2012 se aprobó la restructuración de actividades del equipo de

trabajo, que tenía por finalidad establecer las funciones y responsabilidades de cada integrante del

equipo de trabajo bajo el enfoque de gestión de proyectos para cada Convenio Marco – y su respectivo

Catálogo Electrónico – tal como se aprecia en la figura 6 de la sección Anexos.

Estas innovaciones, sumado a las mejoras y a los resultados cuantitativos alcanzados por los Catálogos

Electrónicos de Convenio Marco posibilitaron que Ciudadanos Al Día – entidad privada sin fines de

lucro que busca aportar herramientas en la gestión del sector público – distinguiera al Organismo

Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) con el Premio de Buenas Practicas en Gestión

Publica en la categoría: Eficiencia en Adquisiciones y Contrataciones, por la implementación de los

Catálogos Electrónicos de Convenio Marco

Capítulo 5: ¿Qué “mejoras” se avecinan?

Actualmente gracias al ciclo de mejora continua implementado, denominado ciclo “IEA” y al enfoque

de calidad adoptado, denominado “EYE”, ambos detallados en el presente documento, hemos

identificado diversos aspectos susceptibles de mejora en los Catálogos Electrónicos, los cuales


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compartimos a continuación, esperando en el corto plazo poder concretar su implementación: i)

Implementación de una nueva plataforma adaptable en función de módulos, que permita cubrir la

demanda futura de agilidad, flexibilidad y seguridad; ii) Implementación de un nuevo módulo, que

permita que las entidad contratantes accedan a ofertas especiales en contrataciones de gran volumen;

iii) Implementación de un nuevo módulo, que permita la creación colaborativa de fichas-producto; iv)

Implementación de documentación audible para personas con discapacidad visual; v) Implementación

de aplicación móvil, que permita que entidades contratantes y proveedores accedan a la herramienta de

forma directa; vi) Implementación de un nuevo módulo de mensajes, que permita la comunicación

directa entre entidades contratantes, proveedores adjudicatarios y órgano responsable (administrador);

vii) Implementación de un nuevo módulo de georreferenciación, que permita que entidades

contratantes y proveedores adjudicatarios registren la posición GPS de sus almacenes y puntos de

entrega respectivamente; viii) Implementación del uso de herramientas web, que permitan facilitar la

difusión de la herramienta, tales como Google Calendar (calendarios compartidos), Google Hangout

(videoconferencias), así relanzar el uso de redes sociales, tales como Facebook, Twitter, Google+,

Youtube, entre otros.

Capítulo 6: Conclusiones y recomendaciones.

La adopción de un enfoque de calidad – más allá de cuál se adopte – resulta de vital importancia, pues

éste englobará aquellos conceptos que utilizaremos como base teórica para la determinación del

proceso de búsqueda permanente de la perfección del producto, es decir de la calidad.

Por otro lado, las particularidades del proyecto a implementarse – Catálogos Electrónicos de Convenio

Marco – nos llevaron a no adoptar un enfoque de calidad único – que pudo estar soportado en los

aportes teóricos de William E. Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Armand

V. Feigenbaum Peter M. Senge, o cualquier otro – pues concluimos que resultaría más conveniente

adoptar elementos individuales de cada uno de ellos o de otros – dado que los aportes teóricos en esta

temática son susceptibles de innovación – en función de una evaluación de conveniencia técnica –

respecto del modelo de negocio asociado al rubro del Convenio Marco a implementarse - bajo el

método heurístico de ensayo y error, que denominamos “EYE”, sin embargo corresponderá evaluar en

función de “tipo” de proyecto cual termina siendo – pues no descartamos que varié en el tiempo - el

enfoque de calidad que pueda resultar idóneo.

Reseña bibliográfica.

Deming, W. (2000). Out of the crisis. (1ra edición). Massachusetts Institute of Technology. Cambridge.

Massachusetts.

Ferras Hernández, X. (2012). Innovación 6.0. ¿Innovas o solo mejoras? Recuperado de

http://xavierferras.blogspot.com/2012/02/innovas-o-solo-mejoras.html

Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad y Productividad Total. (3ra edición). Editorial McGraw Hill.

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado. (2012.a). Resolución No. 089-2012-

OSCE/PRE. Directiva No. 002-2012/OSCE-CD. Directiva de Convenio Marco.

Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado. (2012.b). Resolución No. 292-2012-

OSCE/PRE. Directiva No. 017-2012/OSCE-CD. Directiva de Convenio Marco.

Akerlof, G. (1970). The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism.


17

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

(INDECOPI). (2013). Lineamientos sobre confidencialidad de la comisión de Defensa de la Libre

Competencia. Recuperado de

http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/2/jer/legislacion_lineamientos/LineamientosConfide

ncialidadCLC.pdf

Reseña biográfica.

Dennis Resoagli http://about.me/resoagli; https://www.linkedin.com/in/resoagli

Peruano (4 de noviembre de 1981). Master en Gerencia Pública (EUCIM Business School).

Economista (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Experto en contratación pública,

aprovisionamiento electrónico (eProcurement), catálogos electrónicos (eCatalogs), comercio

electrónico (eCommerce) y mercados electrónicos (eMarketplace)

Actualmente se desempeña como Supervisor de Convenios Marco en el Organismo Supervisor de

Contrataciones del Estado (OSCE) y como docente en el Instituto Peruano de Acción Empresarial

(IPAE). Integra la base de datos de expertos de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales

(RICG).

Ha sido ponente del I Taller sobre Convenios Marco en Compras Públicas, organizado por la Red

Interamericana de Compras Gubernamentales (RICG) y la Agencia Española de Cooperación

Internacional para el Desarrollo (AECID). Ha desempeñado diversos cargos en la rama de contratación

pública en entidades públicas del Perú, tales como: Ministerio de Educación, Programa Educación

Básica para Todos, Ministerio de la Producción, Ministerio de Relaciones Exteriores, así como

desarrollado consultorías especializadas para instituciones públicas y privadas.

Anexos.

Figura 1.

Fuente: Libro Calidad y Productividad Total, Humberto Gutiérrez Pulido, 3ra edición, McGraw Hill,

Pag. 46

http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/2/jer/legislacion_lineamientos/LineamientosConfidencialidadCLC.pdf

http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/2/jer/legislacion_lineamientos/LineamientosConfidencialidadCLC.pdf

http://about.me/resoagli

https://www.linkedin.com/in/resoagli


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Figura 2.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3.



19

Figura 4.


Figura 5.



20

Figura 6.

Fuente: Propuesta de Restructuración de Actividades del Equipo de Convenio Marco aprobado por la

Secretaria General del Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE)

Documents

La adopción del enfoque de calidad y su impacto en la innovación … · 2021. 8. 13. · denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática