La cadena de valor y los recursos y capacidades como ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/06_PF618_Factores_de_Competitividad.pdf · El estudio de perspectivas teóricas, a partir de la

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:

Evolución de sociedades.

Página 1

La cadena de valor y los recursos y capacidades como factores de

competitividad en el sector citrícola: Estudio multicaso en la zona

centro de Tamaulipas.

Jesús Gerardo Delgado Rivas*, Maritza Alvarez Herrera*,

Norma Angélica Pedraza Melo*

Universidad Autónoma de Tamaulipas.

Ciudad Victoria, Tamaulipas.

Email: [email protected]

Teléfono: (834)3181756 ext 109

Resumen:

En México, la citricultura representa la actividad frutícola más importante,

teniendo a los estados de Veracruz, San Luis Potosí y Tamaulipas como los

principales productores de este tipo de cultivo. Asimismo, en términos de

comercio internacional, los cítricos constituyen el cultivo de mayor valor.

El estudio de perspectivas teóricas, a partir de la naturaleza de la presente

investigación, requiere la identificación de diversos elementos explicativos de la

competitividad. Por una parte, de las actividades y procesos que interactúan e

integran la cadena de valor de las empresas que forman parte del sector

citrícola en la zona centro de Tamaulipas; y por otra parte, de la determinación

de los recursos y capacidades que se poseen, mismos que sirven de

instrumento para cumplir los objetivos organizacionales.

Palabras clave: cadena de valor, recursos y capacidades, cluster.

Capítulo 6. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad

Página 2

I. Introducción.

1.1 Participación de México en el sector citrícola mundial.

La actividad citrícola, representa la principal oferta frutícola a escala mundial,

además, los cítricos1 tienen la característica de poderse cultivar en una

diversidad de países con climas tropicales (Bada y Rivas, 2002). En la Gráfica

I.1, se presenta la participación que tiene cada producto de este cultivo en el

escenario internacional:

Gráfica ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1

Producción citrícola a nivel mundial.

Fuente: Elaboración propia a partir de Díaz (2010).

En México, la citricultura representa la actividad frutícola más importante,

teniendo a los estados de Veracruz, San Luis Potosí y Tamaulipas como los

principales productores de este tipo de cultivo. Asimismo, en términos de

comercio internacional, los cítricos constituyen el cultivo de mayor valor, por lo

que se pueden identificar dos categorías en lo que al mercado se refiere: i) el

de frutas frescas, en el cual predomina la naranja; y, ii) el de jugos, éste último

con un incremento considerable en las últimas décadas (Díaz, 2010).

Cabe destacar que en el año 2004, la participación de México fue decreciendo

conforme se aproximaba al resultado final de la producción, es decir, se obtuvo

un mejor posicionamiento en superficie destinada a la actividad citrícola con

respecto a los rendimientos por hectárea de este tipo de cultivo, lo cual es

posible evidenciar una problemática de este sector en el país.

En tanto, en lo que respecta a las exportaciones de cítricos, en el año 2009, la

participación de México en relación a su nivel de productividad no se puede

considerar de manera optimista, lo anterior en virtud de posicionarse en el 8º

1 El género de los cítricos, constituye una parte de la familia de las rutáceas, las especies que lo

conforman son: las naranjas (citrus sinensis, citrus aurantium); los limones (citrus limón); las mandarinas (citrus reticulata, citrus reshni) y los pomelos (citrus paradisi maef).

Naranja Mandarina Limón Toronja

Producción 65% 19% 11% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Página 3

lugar a nivel mundial con un 4.08% de participación en dicho rubro, tal como se

muestra en la Gráfica I.2:


Exportaciones de cítricos a nivel mundial (2009).

Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2009).

Una vez identificada la importancia de la citricultura así como el

posicionamiento obtenido de México en la actividad citrícola a nivel mundial, a

continuación se analiza la participación del estado de Tamaulipas en el ámbito

nacional.

1.2 Participación de Tamaulipas en el sector citrícola nacional.

En Tamaulipas, la actividad agropecuaria y forestal, representa uno de los

principales sectores económicos, de acuerdo a cifras de INEG (2007), dicha

entidad federativa posee una superficie total de 5’729,461.10 has., de las

cuales el 56% se encuentran destinadas a actividades agropecuarias o

forestales, ubicándose en este rubro en el quinto lugar a nivel nacional, además

las dos terceras partes de las tierras son de temporal y el resto de riego. El

sector primario, de acuerdo con cifras de INEG (2009), representó el 4.6% del

PIB estatal. Entre los cultivos más importantes se encuentran el sorgo en

grano, maíz, pasto, soya, cebolla, caña de azúcar, naranja y limón italiano

(Gobierno del Estado de Tamaulipas, 2011).

Al analizar el comportamiento de cada uno de los cultivos que integran el sector

citrícola, para lo cual se presenta la Tabla I.1 en la que se relaciona por una

parte los resultados obtenidos a nivel nacional, y por otra los que se reportan

para el estado de Tamaulipas, en ambos casos durante el año 2009.

Tabla ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1

Matriz por Cultivo Citrícola País / Estado (2009).

Dimensión Nacional Tamaulipas

Total %

N Sup. Sembrada (Ha.) 339,423.51 33,272.12 9.80%

3238

1213948 930

650 580 534 399 380

892

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500


Página 4

A

R

A

N

J

A

Sup. Cosechada (Ha.) 333,555.13 32,237.12 9.66%

Producción (Ton.) 4’193,484.40 539,525.80 12.87%

Rendimiento (Tm/Ha) 12.57 16.74 +4.17

Valor ($) 4’160,716.20 102,129.58 2.45%

L

I

M

O

N

Sup. Sembrada (Ha.) 146,273.92 3,339.31 2.28%

Sup. Cosechada (Ha.) 140,368.33 3,287.31 2.34%

Producción (Ton.) 1’966,344.80 46,410.53 2.36%

Rendimiento (Tm/Ha) 14.01 14.08 +.07

Valor ($) 4’919,557.00 170,150.04 3.46%

T

O

R

O

N

J

A

Sup. Sembrada (Ha.) 18,466.60 1,414.20 7.66%

Sup. Cosechada (Ha.) 17,989.50 1,399.20 7.78%

Producción (Ton.) 431,670.85 29,083.20 6.74%

Rendimiento (Tm/Ha) 24.00 20.79 -3.21

Valor ($) 538,156.84 28,813.86 5.35%


1.3 La zona centro de Tamaulipas en el sector citrícola estatal.

Los principales municipios productores de cítricos se ubican en esta región de

la entidad, como se puede apreciar en la Gráfica I.3, ya que en conjunto

concentran casi el 70% del volumen estatal:


Principales municipios productores de cítricos (2009).


En lo que respecta a la producción de cítricos, las huertas que se encuentran

certificadas en el Programa de Exportación de Cítricos a Estados Unidos,

resulta significativo identificar que en Tamaulipas para el año 2010 existen 58

productores en tal padrón emitido por la SAGARPA, de los cuales el 82.14% se

Victoria Llera Hidalgo Padilla Güemez Otros

Volumen 8% 13% 13% 18% 29% 19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%



Página 5

localizan en la zona centro del Estado, por lo que se muestra la siguiente

Gráfica I.4:


Huertas Certificadas para Exportar a Estados Unidos (2010).


Otro de los eslabones significativos en la cadena productiva de los cítricos en

Tamaulipas, se encuentra representado por la fase de industrialización, misma

que conlleva actividades de procesamiento, empacamiento y acopio de la fruta,

de acuerdo con información proporcionada por la SAGARPA, en el Estado se

identifican 23 empresas en dicho padrón, de las cuales el 85.65% se localizan

en la zona centro de la entidad de acuerdo con la Gráfica I.5:


Empresas Industrializadoras, empacadoras y centro de acopio de fruta cítrica

en Tamaulipas (2011).


Por lo tanto, dada la importancia que representa la zona centro del estado en

su contribución al fortalecimiento del sector citrícola, en 2009 se publicó la

Agenda para la Competitividad del Estado de Tamaulipas, en la cual se

identifican los cuatro sectores estratégicos por área, por lo que se ha propuesto

la creación de clusters industriales: en la franja fronteriza ubica los sectores

eléctrico-electrónico, así como el de autopartes; en la zona sur la química y

petroquímica; y, en la región centro se considera la agroindustria como sector

industrial clave para el desarrollo regional de Tamaulipas.

Padilla Victoria Güemez Hidalgo Llera

Series1 21 12 14 1 10

Hu

erta

s C

erti

fica

das

p

ara

Exp

ort

ar

Güemez Padilla Llera Victoria Hidalgo

Series1 15 5 1 1 1

To

tal d

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mp

resa

s


Página 6

1.4 Problemática que presenta el Sector Citrícola.

En Tamaulipas, la SAGARPA (2004) a través del Plan Rector de Sistema

Producto Cítricos, identificada algunas debilidades del sector en el Estado, las

cuales se estratifican atendiendo a las principales fases de la cadena

productiva del sector: producción, comercialización e industrialización, como a

continuación se detalla en la Figura I.1.

Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1

Problemática del sector citrícola en Tamaulipas

Fuente: Elaboración propia a partir de SAGARPA (2004 y 2009).

Por lo anteriormente expuesto, se precisa puntualizar la significativa necesidad

de promover estrategias, modelos de negocios o sistemas integradores que

modernicen el esquema tradicional del sector citrícola a partir de la

potencialización de sus propios recursos y diversas capacidades que participan

en los distintos procesos de la organización con la finalidad de competir en

mercados regionales, nacionales e internacionales.

1.5 Objetivo General.

Proponer un Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial a partir de la

identificación de las actividades que forman parte de la cadena de valor y de

los recursos y capacidades, como factores determinantes de competitividad

orientados al sector citrícola con ubicación en la zona centro de Tamaulipas.

1.5.1 Objetivos Particulares.



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i) Identificar y analizar los procesos y actividades que forman parte de la

cadena de valor en las empresas del sector citrícola de la zona centro

de Tamaulipas.

ii) Identificar y analizar los recursos y capacidades de las empresas del

sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.

iii) Determinar los factores generadores de competitividad en las

empresas del sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.

1.6 Preguntas de investigación.

i) ¿Cómo está integrada la cadena de valor de las empresas del sector

citrícola de la zona centro de Tamaulipas analizadas?

ii) ¿Cuáles son los recursos y capacidades de las empresas del sector


iii) ¿Cuáles son los factores de competitividad de las empresas del sector


II. Marco Teórico.

El estudio de diversas perspectivas teóricas, a partir de la naturaleza de la

presente investigación, requerirá la identificación diversos elementos

explicativos de la competitividad. Por una parte, de las actividades y procesos

que interactúan e integran la cadena de valor de las empresas que forman

parte del sector citrícola en la zona centro de Tamaulipas; y por otra parte, de

la determinación de los recursos y capacidades que se poseen, mismos que

sirven de instrumento para cumplir los objetivos organizacionales. Por lo

anteriormente descrito, la Figura II.1 permite visualizar el esquema general de

la presente investigación, es decir, el diseño de forma pictórica del marco

teórico, en donde se integran los planteamientos epistemológicos que se

consideran elementos determinantes en la competitividad empresarial, a fin de

proponer un esquema de integración organizacional a partir de las

generalidades que adopta el modelo de clusters.


Marco Teórico de la Investigación.


Página 8

Fuente: Elaboración propia.

2.1 La Cadena de Valor.

El concepto de cadena de valor ha evolucionado, de acuerdo con Díaz y

Hartwich (2005), presenta diversos enfoques que permiten priorizar la

disgregación de las actividades individuales de cada empresa que participan en

un sistema de rutinas o procesos interdependientes (Porter, 1987), lo que

representará identificar cuáles son las que constituyen un factor de

competitividad sobre sus competidores

En tanto, la competitividad del sector citrícola, en términos de Server y Mateos

(2003), tiene su fundamento en la calidad de sus productos, así como en la

capacidad de adaptarse y satisfacer los requerimientos del cliente, motivo por

el cual ha surgido una amplia variedad en cuanto a las presentaciones del

mismo. Algunas alternativas de uso, de acuerdo con la SAGARPA (2009), se

podrán considerar las siguientes: Aceites esenciales, carotenoides, aceite

comestible, alimento para ganado.

Bair y Gereffi (2001), consideran que las empresas participan en entornos

económicos cada vez más globalizados dada la apertura comercial dando

origen a brechas de oportunidad más amplias para cada agente organizacional,

por lo que desarrolla el planteamiento de analizar de forma global las cadenas

de valor, es decir, a la posibilidad de que la producción pueda realizarse en

determinado lugar, la transformación en otro, y el consumo en otro. En este

sentido, es conveniente para el sector citrícola identificar el segmento de

mercado al cual se canalicen estrategias que permitan satisfacerlo, por lo que

se deberá de responder las siguientes preguntas ¿en qué productos y en qué

mercados se quiere ser competitivos?, ¿qué mercado se busca satisfacer?,

¿qué sembrar o que industrializar para exportar? Para responder

eficientemente, en opinión de la SAGARPA (2009), se deberá de considerar la

implementación de una estrategia coordinada por un centro o instituto



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especializado que promueva todas las acciones, desde la producción hasta el

momento mismo de la venta con el consumidor final.

Por lo anterior, este sistema de valor, incluye a los agentes que aportan

insumos, o bien participan en los canales de distribución, por lo que los enlaces

no sólo se podrán dar al interior de la misma empresa entre las distintas

actividades (primarias y de apoyo) que lleva a cabo, sino que se podrán crear

interdependencias con proveedores e instituciones de soporte. Se estará en

posibilidad de mejorar su posicionamiento competitivo con respecto a la

competencia en el momento en que la firma optimice dichos enlaces con su

entorno, dando lugar a la integración de la cadena de suministro del sector, la

cual conlleva una serie de componentes necesarios para crear el producto final

que se ha de comercializar (Buitelaar, 2001; Alvarez, 2009).

Para el Estado de Tamaulipas, de acuerdo con SAGARPA (2004), se

consideran diversos agentes económicos que participan en el proceso llevado

en el sector citrícola, el cual inicia con la proveeduría de insumos y servicios al

productor, hasta los canales de distribución que se utilizan para hacer llegar

sus productos al consumidor final, es decir, según Chavarría et al. (2002), las

cadenas agroalimentarias incluyen los diferentes procesos por los que

atraviesa un producto, desde la proveeduría de los insumos y servicios

necesarios para la producción hasta el consumidor final. En este sentido, se

desarrolla la Figura II.2, la cual vincula la interrelación que existe entre las

empresas que participan en este sector con el modelo de cadena de valor:


Agentes económicos en el Sector Citrícola de Tamaulipas.

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1987), SAGARPA (2004) y

Alvarez (2009).

2.2 Los Recursos y Capacidades como factores explicativos del éxito

competitivo en el Sector Citrícola.


Página 10

El origen de esta perspectiva teórica, se refiere al considerar que en una

empresa, o conjunto de ellas, existe un portafolio de distintas capacidades a

todos los niveles de la organización. Sin embargo, se verán fundamentadas

con una selección de recursos. La eficiente relación que se origine entre ambos

elementos permitirá crear ventajas competitivas sustentables que le permita a

la organización obtener rendimientos superiores a los estimados, activos

extraordinarios, longevidad operacional y alcance superior con respecto a un

determinado sector o industria (De la Cruz, 2008).

Un segundo elemento que se identifica en el contexto de la competitividad es el

que se analiza a través de la teoría de recursos y capacidades, tiene su origen

en el argumento de que los factores internos constituyen el principal sustento

de la excelencia empresarial de cara a la obtención de un mejor

posicionamiento en el mercado (Rubio y Aragón, 2008), pretende explicar las

causas por las cuales las empresas obtienen mejores niveles de eficiencia, en

pequeña o gran escala, aún cuando participan en el mismo sector de

determinada actividad económica, estando sujetas a las mismas

condicionantes de éxito o fracaso, sin embargo, mediante la optimización de los

recursos y capacidades será posible fortalecer su competitividad, dichos

conceptos representan un factor de análisis que explique la evolución de los

resultados en las organizaciones. Es decir, los resultados obtenidos

dependerán fundamentalmente de los recursos tangibles, intangibles y

humanos que posea, así como de las capacidades llevadas a cabo para

gestionarlos y coordinarlos.

De acuerdo con Penrose (1959), una empresa representa una colección de

recursos, un depósito de conocimientos en la medida en que se posean

competencias individuales y capaces de proporcionar servicios diversos, por lo

que el objetivo de la misma se sitúa en los elementos propios e internos para

acrecentar los beneficios totales a largo plazo a partir del aprovechamiento de

las oportunidades que se le presenten para dar lugar a un mejor

posicionamiento de la organización. En términos de esta perspectiva teórica, la

búsqueda de competitividad proviene de la supervivencia del sector, y los

negocios que la integran, lo cual determinará en gran medida su permanencia

en el mercado (De la Cruz, 2007).

Es decir, esas capacidades no significan solamente una consecuencia del

conjunto de recursos individuales que la empresa controla, se requiere de una

actuación deliberada que este encaminada a lograr la integración y

coordinación de tales recursos mediante el desarrollo de rutinas organizativas

que les permita conseguir ventajas sobre sus competidores (Urgal, 2005; Rubio

y Aragón, 2008).

2.3 Perspectivas teóricas de la competitividad.



Página 11

Al hacer referencia a la competitividad, conlleva diversas acepciones según su

alcance, en donde se podrá vincular con el desempeño de las capacidades de

las empresas, regiones o países, otorgándoles una mejor posición frente a sus

competidores que le permita mantenerla o acrecentarla (Tapias, 2005;

Ministerio de Economía y Finanzas de Uruguay, 2006). Se podrá entender

como un concepto dinámico, basado en la innovación y en la búsqueda de

estrategias diferenciadas, en donde se relacione directamente con el uso

óptimo de las capacidades para transformar insumos, dejando a un lado la

percepción de que sólo se determina por la abundancia o escasez de los

recursos con los que cuenta la empresa, sino que se requiere el análisis

integral de factores para un adecuado funcionamiento, como el nivel

tecnológico, la organización, la protección del medio ambiente, la política

económica y la innovación tecnológica (Vera y Ganga, 2007; Romo y Abdel,

2005; Villafán et al., 2007). Es decir, mediante la definición de una estrategia

adecuada será posible maximizar el aprovechamiento de oportunidades,

minimizando el impacto de las amenazas (Server y Mateos, 2003).

Por lo anteriormente expuesto, existe la necesidad de crear factores y

competencias en economías enmarcadas por el escaso desarrollo, no siendo

una tarea exclusiva de los gobiernos a través de políticas gubernamentales en

el nivel microeconómico, sino que deben participar los sectores productivos que

permitan generar una competitividad sostenida para las empresas agrícolas en

los mercados globales (Padilla-Bernal et al., 2010).

En opinión de Rodríguez et al. (2010), identifican como factores internos que

afectan a la competitividad en las empresas de la zona sur de Tamaulipas los

siguientes: la planeación estratégica, las capacidades de marketing, la calidad

del producto o servicio, las capacidades directivas y las tecnologías de la

información y comunicación que se utilizan.

Según estudio llevado a cabo por Saavedra (2010), en el cual presenta

propuesta metodológica para la determinación de la competitividad en la PyME

a partir del Mapa de Competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), sugiere una diversos de aspectos internos que se han de considerar

para identificar la competitividad empresarial, entre los cuales están: la

planeación estratégica, producción y operaciones, el aseguramiento de la

calidad, la comercialización, contabilidad y finanzas, los aspectos bancarios, los

recursos humanos, la gestión ambiental y los sistemas de información.

Como se puede observar, el éxito competitivo se ha abordado desde diversas

perspectivas, para Rubio y Aragón (2008), los recursos debidamente

coordinados por las empresas, constituyen un elemento clave para lograr una

posición por encima de los competidores. Además, identifican como factores

internos de la competitividad los recursos tecnológicos, la innovación, los


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recursos comerciales, la calidad del producto o servicio, la gestión y dirección

de los recursos humanos, las capacidades directivas y la cultura de la

organización.

Por otra parte, Jiménez (2006), considera que de los diversos modelos

existentes para evaluar la competitividad a nivel macro, los factores a

considerar deben variar significativamente si lo que se pretende es identificar el

nivel de competitividad empresarial, en donde se hace especial énfasis en la

importancia que representa la capacidad de gestión de la gerencia en todos los

aspectos del negocio.

Por lo anteriormente expuesto, se presenta la Tabla II.1, en la cual se

identifican ciertos factores internos que determinan la competitividad

empresarial de acuerdo con la revisión a la literatura sobre el tema en cuestión.

Tabla ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..1

Factores internos de competitividad empresarial.

Factores Jiménez

(2006).

Rubio y

Aragón

(2008).

Estrada

et al.

(2009).

Rodrígue

z et al.

(2010).

Saaved

ra

(2010).

Recursos humanos X X X

Recursos tecnológicos X X X X X

Innovación X X

Gestión comercial X X X X

Aseguramiento de la

calidad X X X X

Planeación estratégica X X X X

Capacidades directivas X X X

Cultura de la

organización X

Producción y

operaciones X X

Gestión contable X X

Aspectos bancarios X

Gestión ambiental

Internacionalización X

Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.

Como se ha podido demostrar, la literatura científica presenta evidencia de

estudios realizados sobre competitividad empresarial, en donde se identifica

que el referente común lo constituyen las aportaciones en relación a la teoría

de recursos y capacidades así como a la cadena de valor, ambas como

factores explicativos del éxito obtenido por las organizaciones, el cual de

acuerdo con Demuner et al. (2010), no es producto de una casualidad o

espontaneidad, sino que permitirá consolidarlas en los mercados locales,



Página 13

trascender fronteras y obtener una posición destacada en el sector en que se

participe.

2.4 Perspectivas teóricas de integración empresarial: los clusters

(conglomerados).

Ante un panorama significativamente volátil en el comportamiento de los

mercados, las tendencias a alcanzar mayor competitividad requieren que las

empresas adopten esquemas de integración empresarial, de manera que

compitan de una mejor manera a través de tal cooperación. Es decir, el grado

de incertidumbre que provoca el entorno en el que se encuentran inmersas las

organizaciones, permite explicar el comportamiento de las empresas, mismas

que estructuran sus relaciones de intercambio por medio de vínculos con otras

entidades (Sanfiel et al., 2005).

En tanto, Porter (1982), los define como concentraciones geográficas de

empresas relacionadas en un mismo espacio, que llevan a cabo sus

actividades orientadas a un determinado sector de la producción, en las cuales

se pueden agrupar una diversidad de organizaciones consideradas como

participantes del cluster, así como de redes de proveedores y otras entidades

económicas. Además, incluyen organismos gubernamentales y otras

instituciones o centros de investigación, las cuales que proveen entrenamiento,

educación, información, investigación y apoyo técnico.


Actores que participan en un cluster.

Fuente: Elaboración a partir de Porter (1982) y Sölvell (2008).

Contribuir hacia una competitividad colectiva, es decir brindar esquemas o

modelos de negocios que se encuentren diseñados a fin de obtener mayores

beneficios para el conjunto de las empresas inmersas en determinado sector


Página 14

de la producción, para el caso de la presente investigación se entenderá que

son las organizaciones con actividades inherentes al sector citrícola, la

capacidad de innovación2 podrá representar un factor detonante en el logro de

un mejor posicionamiento en el mercado, por lo que uno de los mecanismos

que fomentan dicha acción lo constituye el cluster (Chami, 2001).

III. Metodología.

Realizar una investigación científica representa un proceso que requiere llevar

a cabo una fase destinada a la planeación de las diversas actividades que se

van a ejecutar (Namakforoosh, 2006), lo anterior con el propósito de utilizar de

manera eficiente los recursos destinados a cumplir el propósito propuesto al

principio de la misma. Es decir, no existe un diseño estándar, sino que este

dependerá de los objetivos y el alcance que el investigador haya determinado,

así como de las respectivas preguntas formuladas (De la Cruz, 2008).

La Figura III.1 se ha diseñado con el propósito de visualizar el esquema bajo el

cual se sustenta el presente estudio, en donde se expone el diseño de manera

organizada sobre la dinámica de operacionalización de las diversas etapas por

las que ha de llevase a la práctica tal como a continuación se presenta:

Figura III.3 Proceso de la Investigación.

Fuente: Elaboración a partir de Rodríguez et al. (1999) y Alvarez (2009).

En este tipo de investigación cualitativa, de acuerdo con Rodríguez et al.

(1999), las distintas fases que la integran van sucediendo en forma lineal una

tras otra. Es decir, en la etapa inicial, una vez identificado el tema a tratar, se

llevó el primer acercamiento, el cual se caracteriza por ser de tipo documental,

2 La capacidad de innovación, para efectos de la presente investigación, constituye para

determinada empresa no sólo el desarrollo de nuevos productos, sino también procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de los diversos procesos que lleva, tales como marketing, distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas (García et al., 1999).

“La cadena de valor y los recursos y

capacidades como factores

de competitividad

en el sector citrícola: Estudio

multicaso en la zona centro de

Tamaulipas”

Marco

Teórico

Preguntas y

Objetivos

Planteamiento del

problema

Diseño de instrument

o Acceso al Campo Recopilación de

información

Estudio de Caso

2

Estudio de Caso

1

An

ális

is d

e

Co

nte

nid

o Captura

de Informa

ción

Matriz de

Evidencias Análisis

Global de los

Resultados

Conclusiones y

Futuras Líneas de Investigaci

ón

Estudio de Caso

4

Estudio de Caso

3

Informe Descrip

tivo Individu

al



Página 15

representado por un proceso que consiste en la recolección de datos a partir de

un determinado marco referencial constituido principalmente por el análisis a

los planteamientos propuestos por diversos autores.

Lo anterior, permite el contraste de las especulaciones tenidas hasta dicho

momento, dando como resultado la definición de la problemática y las

características del contexto a investigar (Álvarez, 2009). En tanto, el diseño de

un marco teórico robusto, de acuerdo con Bonache (1999) y Cepeda (2006),

contribuye a formarse un criterio útil para elegir qué datos son considerados

como relevantes, además de ilustrar los conceptos esenciales y sus relaciones

a estudiar, su ausencia convertiría a la investigación cualitativa en una simple

sucesión de anécdotas.

Con la finalidad de dar respuesta a las preguntas de investigación y cumplir con

los objetivos planteados al inicio, se diseñó la investigación de tipo cualitativa,

mediante la estrategia de estudio multicaso (Yin, 1991) en la modalidad

instrumental. El alcance de esta investigación se estima en un primer momento

exploratorio-descriptivo (Yin, 1991; Hernández et al., 2003).

Como estrategia de esta metodología, se enfatiza que la unidad de análisis

representa `el caso´ objeto de estudio, es comprendido como un conjunto de

elementos que interactúa en un contexto y entorno específico, con

características y dinámicas presentes con una configuración única,

especificando que puede ser una persona, institución o empresa (Eisenhardt,

1989; Bernal, 2006).

Una vez que se han seleccionado los casos a estudiar, surge la necesidad de

identificar los mecanismos para la recolección de la información (Castro, 2010).

En este sentido, en la revisión de la literatura, de acuerdo con Eisenhardt

(1989), Yin (1991), Silverman (1993), Rodríguez (1999), Bonache (1999),

Álvarez (2009) y Villarreal y Landeta (2010), aportan una serie de

planteamientos coincidentes en relación a los mecanismos característicos de

recolección de información en este tipo de estudios como a continuación se

menciona: la evidencia documental, las entrevistas y la observación directa.

La etapa de procesamiento de información, consiste en organizar, integrar y

sintetizar la información que se ha obtenido a través de alguno de los métodos

para la recolección de información mediante el uso de las distintas fuentes de

evidencia consultadas, esto como antesala para proceder a su análisis. Es

decir, una vez concluida la etapa para la obtención de evidencia, se procederá

al análisis de cada caso de estudio, vinculando dicha información con las

proposiciones planteadas al inicio de la investigación, esto último constituye el

objetivo de dicha fase (Villarreal y Landeta, 2010).


Página 16

En este sentido, el análisis de los datos cualitativos, se refiere al conjunto de

manipulaciones, transformaciones, operaciones, reflexiones o comprobaciones

que se realizan sobre los mismos con el fin de extraer significado relevante en

relación al tema de investigación. Por lo tanto, es el proceso de desintegrar los

componentes obtenidos y describir relaciones entre los mismos, esto dará

como resultado la realización de síntesis a fin de comprender en profundidad

los datos (Bunge, 1985; Cepeda, 2006).

Como técnica de investigación para el procesamiento de datos, se utilizó el

análisis de contenido por ser considerado, según Hernández et al. (2003),

como una estrategia que permite analizar los procesos de comunicación en

muy diversos contextos.

IV. Presentación de resultados.

A partir del análisis teórico previo, se diseñó la metodología orientada a

determinar la estructura instrumental necesaria en la obtención de evidencia

como sustento en la identificación y análisis de las actividades que se realizan

al interior de las empresas analizadas, así como la diversidad de recursos y

capacidades que se utilizan para la realización de sus objetivos. Es decir, tal

dinámica originada por la interacción de las actividades – recursos –

capacidades, pretende determinar los factores internos y externos que

representan la fuente de competitividad en el éxito organizacional, con el

propósito de diseñar un sistema de asociatividad empresarial para el sector

citrícola en la región centro de Tamaulipas. Por lo tanto, en la Figura IV.1 se

visualiza la vinculación entre los planteamientos que sustentan el presente

estudio.

Figura IV.4 Esquema del escenario teórico.


Recursos y Capacidades

Cadena de Valor Básic

as

Transversales

Recursos Tangi

bles

Intangibles

1. Gestión Organizacional.

2. Producción.

3. Logística de Salida.

4. Mercadotecnia.

5. Servicio Post-Venta.

1. Abastecimiento.

2. Infraestructura Organizacional.

3. Capital Humano.

4. Desarrollo Tecnológico.

1. Físicos.

2. Financieros.

1. No Humanos

2. Humanos.

Capacidad

es

1. Directivas. 2. Laborales. 3. Comercial

es. 4. Tecnológic

as. 5. Asegurami

ento de la calidad.

Posicionamiento Competitivo

1. Análisis Factores Internos

2. Análisis Factores Externos

Análisis Estructural del Sector Citrícola

Fa

cto

res d

e

Co

mp

etitivid

ad

Sector Citrícola: Estudio

Multicaso Zona

Centro de Tamaulipa

s SISTEMA INTEGRA

L DE ASOCIACIONISMO

EMPRESARIAL



Página 17

A continuación se presenta en la Tabla IV.1., las principales características de

cada unidad de análisis de la presente investigación:

Tabla IV.1 Generalidades de las unidades de análisis.

Empresa Ubicaci

ón

Año

Inicio

Actividad Producto

(s) Directa Indirecta

(“brokers”)

“Valenci

a” Victoria 1974

Producción, Valor

Agregado

(empaque) y

Comercialización

(mercado

nacional)

Exportación Limón

“Eureka” Güémez 1978

Producción y

Valor Agregado

(empaque)

Comercializaci

ón (mercado

nacional) y

Exportación

Limón y

naranja

“Alkanta

ra” Güémez 2004

Producción, Valor

Agregado

(empaque) y

Exportación

-----

Limón,

naranja y

toronja

“Delta” Victoria 2002 Industrialización Exportación Limón y

naranja

Fuente: Elaboración a partir de entrevistas con gerentes.

En términos generales, se detecta que de forma directa o indirecta, todas las

empresas analizadas realizan prácticas de exportación, principalmente a los

Estados Unidos. Asimismo, se tiene en común que el limón italiano representa

el cítrico que mayor se produce y comercializa por las unidades de análisis, por

lo que representa un área de oportunidad la producción de otras variedades a

fin de evitar la saturación del mercado y la consecuente disminución en el

precio. Además, resulta evidente que sólo las empresas “Valencia” y “Eureka”

tienen la oferta de servicios de maquila en valor agregado, lo que es posible

considerar que optimizan en mayor medida sus recursos y capacidades al

diversificar su fuente de ingresos. En tanto, “Delta” orienta sus esfuerzos hacia

el procesamiento de la fruta fresca en la elaboración de productos derivados de

los cítricos.

4.1 Análisis de resultados de acuerdo a los objetivos de investigación.

En este apartado, se presenta el análisis de resultados derivado de la evidencia

recabada a cada caso de estudio, lo anterior para dar respuesta a los objetivos

que se plantearon en esta investigación.


Página 18

Objetivo Particular No. 1. Identificar y analizar los procesos y

actividades que forman parte de la cadena de valor en las empresas

analizadas del sector citrícola de la zona centro de Tamaulipas.

Con la finalidad de identificar y analizar las actividades que se realizan en las

empresas estudiadas, de acuerdo con Porter (1982), se han clasificado en: i)

básicas, actividades que están orientadas a la creación física del producto

hasta la asistencia posterior a su venta, se incluye la gestión organizacional,

producción, logística de salida, “marketing” y servicio post-venta; y, ii)

transversales, complementarias o de apoyo, es decir, son las que sustentan a

las actividades básicas, están integradas por el abastecimiento, infraestructura

organizacional, capital humano y desarrollo tecnológico.

En este sentido, se ha diseñado la Tabla IV.2, la cual presenta la matriz de

concentración en la que se identifican las actividades llevadas a la práctica en

cada una de las distintas fases o eslabones organizacionales en las empresas

citrícolas localizadas en la zona centro del estado de Tamaulipas que han sido

consideradas como unidades de análisis para los propósitos del presente

trabajo de investigación.

Tabla IV.2 Matriz de concentración para identificar las actividades básicas y

transversales.

Actividad “Valencia

”

“Eureka

”

“Alkantara

”

“Delta

”

Tota

l

GESTIÓN

ORGANIZACIONAL

Control Interno para la

contratación de

personal.

X 1

Sistema de Control de

Inventarios. X X X X 4

Compra de fruta

fresca. X 1

Manual de

procedimientos. X X X X 4

Sistematización de la

producción. X X X 3

Procedimientos de

Seguridad e Higiene

Laboral.

X 1

Recepción de fruta

para maquila

(outsourcing).

X X 2



Página 19

Traslado y

almacenamiento de la

fruta.

X X X 3

Diseño y monitoreo

de indicadores. X X 2

PRODUCCIÓN

Producción limón

italiano (labores

culturales).

X X X 3

Producción naranja

(labores culturales). X X 2

Producción toronja

(labores culturales). X 1

Valor agregado. X X X 3

Valor agregado

(“outsourcing”). X X 2

Industrialización (jugo,

aceite, pulpa,

cascarilla).

X 1

LOGÍSTICA DE

SALIDA

Comercialización

mercado interno. X X 2

Comercialización

mercado interno

“broker”.

X 1

Exportación “broker”. X X X 3

Exportación directa. X 1

MARKETING

Ferias internacionales

(expositor). X X 2

Ferias internacionales

(asistente). X 1

Página electrónica X X 2

SERVICIO POST-

VENTA

Identificación del

grado de satisfacción. X 1

Reuniones para

identificar grado de

satisfacción.

X 1

Vía telefónica para X 1


Página 20

identificar grado de

satisfacción.

ABASTECIMIENTO

Compra de insumos:

proveeduría local. X X 2

Compra de insumos:

proveeduría nacional. X X 2

Compra de insumos:

proveeduría

internacional.

X 1

Servicios

especializados:

proveeduría

internacional.

X X X X 4

INFRAESTRUCTUR

A

ORGANIZACIONAL

Área administrativa. X X X X 4

Área de producción. X X X X 4

Área de negocios

internacionales

(logística).

X X X 3

Área de control de

calidad. X X 2

Bitácoras de

actividades. X X X 3

Planeación

estratégica. X X X X 4

CAPITAL HUMANO

Exámenes

psicométricos. X 1

Programas de

capacitación. X X X X 4

Rotación de personal. X 1

Sistema de escalafón. X 1

DESARROLLO

TECNOLÓGICO

Implementación de

sistema de

trazabilidad.

X X X 3

Sistematización en el

área contable. X X X X 4

Innovación X 1



Página 21

industrialización.

Desarrollo de página

web. X X 2

Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas realizadas.

Como consecuencia de los hallazgos antes mencionados, es posible identificar

la participación que tiene cada empresa analizada en los eslabones que

integran la cadena productiva del sector citrícola en el estado de Tamaulipas,

como a continuación se observa en la Figura IV.2:

Figura IV.2 Presencia de las empresas estudiadas en los eslabones de la

cadena productiva.


Por lo anterior, es posible concluir que “Valencia” y “Eureka” optimizan sus

propios recursos y capacidades al realizar procesos de valor agregado para

productores de cítricos de la región, e incluso del estado. Además, “Alkantara”

es una empresa que aprovecha en mayor proporción la posición geográfica y

los acuerdos comerciales al realizar prácticas de exportación no sólo con los

Estados Unidos sino con países de Europa y Asia. En tanto, “Delta” decide

incursionar en el mercado de productos procesados.

Objetivo Particular No. 2. Identificar y analizar los recursos y

capacidades de las empresas analizadas del sector citrícola de la

zona centro de Tamaulipas.

Con la finalidad de determinar la posición competitiva de las organizaciones, es

preciso analizar la dinámica de cómo los recursos trabajan en conjunto con el

propósito de crear capacidades al interior de cada empresa. Mientras que los

recursos representan los factores disponibles y controlables para desarrollar

una determinada estrategia, las competencias se traducen en el grupo de

conocimientos y habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la

organización (Suárez e Ibarra, 2002).


Página 22

En este sentido, una vez que se han aplicado las entrevistas como instrumento

de recopilación de información, con el objetivo de identificar el conjunto de

recursos y capacidades que poseen las unidades de análisis de esta

investigación, se ha diseñado la Tabla IV.4:

Tabla IV.4 Matriz de concentración para identificar los recursos y capacidades.

Factor de análisis

Categoría

Variable

“Valencia” “Eureka” “Alkantara” “Delta” Total

RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos tangibles

Superficie para la producción. X X X 3

Tecnificación en las huertas. X X 2

Planta de empaque. X X X 3

Cuartos de desverdizado. X X X 3

Laboratorios especializados. X 1

Planta procesadora de cítricos. X 1

Recursos intangibles

Marca comercial. X X X 3

Experiencia en el sector. X X X X 4

Adopción de sistemas tecnológicos. X X X X 4

Página electrónica. X X 2

Recursos financieros

Estrategia de liquidez financiera. X 1

Inversión en producción primaria. X 1

Ingresos por “outsourcing”. X X 2

Inversión en capacitación continua. X X X X 3

Venta total de la producción. X 1

Inversión en tecnología. X X X 3

CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Directivas

Incrementar la productividad. X X 2

Calidad de la producción. X X X X 4

Mayor rentabilidad por variedad. X 1

Mayor rendimiento en el

procesamiento. X 1

Conocimiento del entorno citrícola. X X X X 4

Internacionalización de la empresa. X X X X 4

Laborales

Habilidades en prácticas agronómicas. X X X 3

Valor agregado artesanal. X 1

Capacitación en valor agregado X X 2



Página 23

tecnificado.

Capacitación en industrialización. X 1

Compromiso con la empresa. X 1

Comerciales

Alianzas en valor agregado. X 1

Relación precio-calidad. X X X 3

Outsourcing en valor agregado. X X 2

Diversificación de la oferta. X 1

Alianzas en comercialización. X 1

Convenios para la comercialización. X X X 3

Tecnológicas

Asimilación TIC’s. X X X X 4

I+D en sistemas para mayores

rendimientos. X 1

Aseguramiento de la calidad

Certificaciones internacionales. X X X X 4

Programa de capacitación en calidad. X X X X 4


Objetivo Particular No. 3. Determinar los factores de competitividad en

las empresas analizadas del sector citrícola de la zona centro de

Tamaulipas.

El éxito competitivo empresarial se encuentra determinado por un conjunto de

factores externos e internos de competitividad (Martínez et al., 2010). Al

respecto, a continuación se presentan los factores que se consideran

explicativos del éxito competitivo en las empresas analizadas.

Factores Internos de Competitividad.

Como mencionan Rubio y Aragón (2008), los factores internos explicativos del

éxito competitivo que han sido más estudiados son los recursos tecnológicos,

la innovación, los recursos comerciales, la calidad del producto, las

capacidades directivas y la cultura de la organización. En términos generales,

la Tabla IV.5 permite identificar el conjunto de factores internos que

representan elementos para un mejor posicionamiento de las unidades de

análisis con respecto a la competencia.

Tabla IV.5 Matriz de concentración para identificar los factores internos de

competitividad.

No

.

Factores

Internos de

Competitivida

d

“Valencia

”

“Eureka

”

“Alkantara

”

“Delta

”

Tota

l


Página 24

1 Certificaciones

internacionales. X X X 3

2 Promoción

internacional. X X 2

3

Inversión en

producción y

valor agregado.

X X X 3

4 Marca

comercial. X X X 3

5

Alianzas

estratégicas

con

empacadoras

de la región.

X 1

6 Página

electrónica. X X 2

7

Manuales de

procedimientos

documentados.

X 1

8

Prácticas de

exportación a

diversos

países.

X 1

9

Instrumentos

para identificar

la satisfacción

del cliente.

X 1

10

Alianzas

comerciales

con empresas

en el

extranjero.

X 1

11 Laboratorios

especializados. X 1

12 Industrializació

n de cítricos. X 1

13

Posicionamient

o en la industria

de cítricos.

X 1

14

Planes de

expansión a

otros estados.

X 1

15 Innovaciones X 1



Página 25

tecnológicas

p/mayores

rendimientos.

Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas

realizadas (David, 2008).

En conclusión, se identifica que las empresas “Valencia”, “Eureka” y “Alkantara”

consideran como factor interno clave para un mejor posicionamiento

competitivo la obtención de certificaciones con reconocimiento internacional

sobre el cumplimiento de estándares de calidad en los productos que ofertan,

lo cual les ha permitido incursionar con éxito en los mercados de fruta fresca de

otros países. Sin embargo, el sustento para producir cítricos con calidad se

encuentra representado por la inversión que realizan estas mismas empresas

en las fases de producción primaria y valor agregado. Por último, otro factor

interno de competitividad que presentan las organizaciones antes señaladas,

es la obtención de una marca comercial, lo cual les ha permitido tener sus

propios productos diferenciados con respecto a la competencia.

Factores Externos de Competitividad.

A continuación, se concentran los factores externos de competitividad en la

Tabla IV.6 de cada una de las empresas analizadas, según la puntuación

ponderada alcanzada en la evaluación a las estrategias implementadas para

potencializar las oportunidades y disminuir las amenazas del entorno externo a

la organización.

Tabla IV.6 Matriz de concentración para identificar los factores externos de

competitividad.

No

.

Factores

Externos de

Competitividad

“Valencia

”

“Eureka

”

“Alkantara

”

“Delta

”

Tota

l

1

Introducción de

nuevas

variedades de

cítricos.

0.06 0.12 0.24 0.06 0.48

2 Mano de obra

calificada. 0.32 0.32 0.32 0.32 1.28

3

Posición

geográfica para

acceder a

mercados

nacionales e

internacionales.

0.24 0.24 0.32 0.24 1.04

4 Condiciones 0.30 0.30 0.30 0.10 1.00


Página 26

climatológicas.

5

Acceso a

nuevos

mercados (jugo,

mermeladas,

aceite,

cascarilla,

pulpa).

0.20 0.10 0.10 0.40 0.80

6

Aprovechamient

o de tratados y

acuerdos

comerciales con

otros países.

0.12 0.12 0.16 0.12 0.52

7

Superficie para

producir

grandes

volúmenes.

0.30 0.30 0.40 0.10 1.10

8

Desgravación

de los aranceles

del jugo

concentrado en

el TLCAN.

0.08 0.04 0.04 0.16 0,32

Fuente: Elaboración a partir de las entrevistas

realizadas (David, 2008).

De acuerdo con Porter (1982), las condiciones del entorno externo afectan por

lo general a todas las empresas que participan en un determinado sector de la

producción, en este caso el citrícola en la zona centro de Tamaulipas, sin

embargo la clave del éxito organizacional se encuentra en la forma en que

responda cada empresa mediante el diseño e implementación de estrategias

para enfrentarse a ellas.

Una vez que se ha realizado la identificación y análisis tanto de los factores

internos como externos que se consideran generadores de competitividad en

las respectivas empresas, surge la conveniencia de analizar las características

estructurales del sector con la finalidad de conocer las fuentes subyacentes de

la presión competitiva para determinar las áreas de oportunidad en donde las

tendencias del sector prometen una mayor importancia, es decir, ilustrar el

ambiente de competitividad para que se tomen decisiones hacia un crecimiento

sostenido.

La Figura IV.3, presenta el análisis estructural del sector citrícola a partir del

estudio multicaso realizado en el presente trabajo de investigación, en el cual



Página 27

se identifica la interacción de las fuerzas competitivas, según Porter (1982), son

las que determinan de forma conjunta la rentabilidad del sector.


Página 28

Figura IV.3 Análisis Estructural del Sector Citrícola: Estudio Multicaso Zona

Centro de Tamaulipas.

Fuente: Elaboración a partir de Porter (1982).

Capacidad

de Negociació

n de Clientes

Capacidad de

Negociación de

Proveedores

Rivalidad entre

Empresas Competido

ras

Desarrollo Potencial de

Productos Sustitutos

Ingreso Potencial de

Nuevos Competidores

• Atomización de pequeños productores con prácticas desleales (escaso (escaso o nulo valor agregado).

• Deficiente vinculación Empresa – Empresa.

• Tendencia a la diversificación relacionada (servicios de maquila o valor agregado).

• Fuerte orientación a la exportación hacia los Estados Unidos.

• Fuerte competencia con empresas de otros estados (Veracruz, Nuevo León, Sonora).

• Fruta fresca •

Competencia creciente con otras frutas del país.

• Industria: •

Mercado de productos dietéticos.

• Consumo de refrescos y bebidas envasadas.

• Escasa red de proveedores en la región de insumos para la producción, valor agregado e industrialización.

• Ausencia de capital humano altamente especializado en agronegocios.

• Existencia de mano de obra calificada para la producción primaria (labores culturales).

• Deficiente vinculación Empresa – Universidad.

• Débil red de fuentes de financiamiento.

• Inversión requerida para la producción, valor agregado, industrialización y comercialización.

• Conocimiento necesario para buenas prácticas agronómicas.

• Certificaciones requeridas para prácticas de comercialización y exportación.

• Desarrollo tecnológico para obtener mejores rendimientos en la producción o industrialización.

Hechos Fortuitos

• Desastres naturales y fenómenos climáticos.

• Plagas y enfermedades.

• Inestabilidad de precios en mercados mundiales.

Gobierno

• Deficientes campañas fitosanitarias.

• Ausencia de permiso para la exportación a los Estados Unidos en el mercado de cítricos dulces.

• Escasos apoyos gubernamentales para la producción.

• Falta de programas que incentiven el consumo interno.

• Deficiente vinculación Empresa – Gobierno.

• Consumidores con débil poder adquisitivo.

• Percepción de la calidad, demanda de fruta fresca con escaso valor agregado (prácticas de post-cosecha).

• Disminución del consumo per-cápita a nivel nacional (34.1 a 23.2 kgs.)



Página 29

Objetivo General. Proponer un Sistema Integral de Asociacionismo

Empresarial a partir de la identificación de las actividades que

forman parte de la cadena de valor y de los recursos y capacidades,

como factores determinantes de competitividad orientados al

sector citrícola con ubicación en la zona centro de Tamaulipas.

Una vez realizado el análisis a la dinámica originada entre los recursos –

capacidades – actividades en cada una de las empresas estudiadas, además

de haber identificado los factores internos y externos explicativos del éxito

competitivo, lo cual permitió el diseño del análisis estructural del sector citrícola

focalizado a los objetivos del presente trabajo de investigación, lo que permite

elaborar a continuación la propuesta de un sistema integral de asociacionismo

empresarial sustentado en la evidencia obtenida al realizar las entrevistas y en

las consideraciones manifestadas para la estructuración de un esquema de

asociatividad que contribuya al fortalecimiento del sector citrícola en la región

de frente a la competencia interna y externa en un entorno globalizado.

En conclusión, el objetivo es fortalecer la competitividad sectorial a partir de un

mejor posicionamiento de las empresas que convergen en la actividad citrícola,

teniendo un alcance la zona centro del estado de Tamaulipas, para efectos de

la presente investigación se consideran los municipios de Victoria, Güémez,

Padilla, Hidalgo, Villagrán, Mainero, Jiménez, Soto la Marina y Casas.

Por tal motivo, a partir del análisis realizado a cada una de las empresas, se ha

estructurado la propuesta orientada a la conformación de un Sistema Integral

de Asociacionismo Empresarial que fortalezca la actividad citrícola en la región

centro del estado de Tamaulipas, lo que permitirá obtener un conjunto de

beneficios para cada uno de los participantes en relación a la productividad,

innovación y desarrollo, consolidación y creación de negocios, fortalecimiento

del capital humano, acceso a información especializada, entre otros. En este

sentido, se ha considerado el diseño de los objetivos estratégicos que a

continuación se mencionan:

1. Mejorar el nivel de organización.

2. Fortalecer las fases de producción primaria, valor agregado e

industrialización.

3. Consolidar la comercialización e imagen de los productos citrícolas en el

entorno nacional e internacional.

4. Desarrollo de capital humano.

Por lo tanto, una vez que se han desarrollado los objetivos estratégicos, la

Figura IV.4 presenta la conformación del Sistema Integral de Asociacionismo

Empresarial, en la que se permite visualizar la integración de los diversos

participantes con la finalidad de contribuir en el fortalecimiento del sector

citrícola en la región centro de Tamaulipas:


Página 30

Figura IV.4 Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial: Sector Citrícola - Zona Centro del Estado de Tamaulipas.

Red de

ProveedoresIn

sum

os

Viveros

Tarimas, Cartón y

Envases

Maquinaria

Semillas y

Agroquímicos

Sistemas de Riego

Ser

vici

os

Labores Culturales

Postcosecha

Asesoría Técnica

Asesoría Financiera

Aseguramiento de la

Calidad

Infr

aest

ruct

ura

Instituciones financieras

Tecnología

Ingeniería

Cadenas de frío

Gob

iern

o

Fideicomisos

SAGARPA

S. Des. Económico

S. Desarrollo Rural

Federal Estatal / Municipal

Poder Legislativo

CONACYT

S. Economía

SEDESOL

SCT Fondo Tamaulipas

Poder LegislativoCONAGUA

S. Educación

Gobiernos Mpales.

SEDESOL

Sistema DIF

Uni

vers

ida

des

y

Cen

tros

de

Inve

stig

ació

n Universidad Autónoma de

Tamaulipas

Instituciones de

Educación SuperiorInstitutos Tecnológicos

CINVESTAV

Med

ios

de

Com

unic

ació

n

Televisión

RadioMedios

Electrónicos

Medios Impresos

Producción Valor Agregado Industrialización Comercialización

Empresa “Valencia”

Empresa “Alkantara”

Empresa “Eureka”

Sector Social

Pequeña Propiedad

Empresa “Valencia

Empresa “Eureka”

Empacadoras de la

Región

Empresa “Alkantara”

Empresa “Delta”

Procesadoras de la

Región

Integración de una

Gajera

Mercado Regional

Mercado Nacional

Exportación

Integración de

Empresa

Comercializadora

Consejo Regional para el Fortalecimiento Citrícola

Empresa Integradora

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 31



Página 32

V. Conclusiones.

El interés por determinar los factores que contribuyen significativamente al éxito

y logro de un mejor posicionamiento competitivo de las empresas citrícola,

recae en la importancia que representa dicho sector primario en el desarrollo

económico del estado, y en particular de la zona centro de la entidad. Además,

de aportar elementos teóricos y metodológicos hacia la profundización de

posibles líneas futuras de investigación sobre el tema planteado.

Una vez identificadas y analizadas las actividades representativas de la cadena

de valor en las empresas estudiadas, además de los recursos y capacidades

de las mismas, así como los factores internos y externos a los cuales se les

atribuye el éxito competitivo de tales organizaciones, se realizo la propuesta del

Sistema Integral de Asociacionismo Empresarial, tomando en cuenta las

aportaciones realizadas por los diversos informantes clave de la presente

investigación para su implementación.

Por lo anterior, al considerar que la proximidad geográfica y una cultura de

trabajo similar generan relaciones más estrechas, mejor información y diversas

ventajas derivadas de la productividad y la innovación que son difíciles de

lograr a la distancia (Porter, 1999), una vez que se ha planificado el nacimiento

del conglomerado como se ha propuesto a través del Sistema Integral de

Asociacionismo Empresarial: Sector Citrícola – Zona Centro del Estado de

Tamaulipas (Figura IV.9), con la finalidad de que transite hacia la fase de

madurez o consolidación del clúster, según Sölvell (2008) deberá de entrar en

un proceso de competencia internacional en los mercados de productos finales

derivados de los cítricos, por lo que surgirá en su entorno la atracción de

nuevas empresas, la movilidad de capital humano, la creación de una

diversidad de recursos financieros y de servicios especializados, el diseño e

implementación de estrategias competitivas, la consolidación de infraestructura

avanzada y la generación de conocimiento (investigación y desarrollo).

Asimismo, se originarán una multiplicidad de enlaces inter-institucionales, al

igual que la transformación de ciertas políticas y programas de carácter público.

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