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Capítulo 1

La Contabilidad de costos

como sistema de control

Objetivos de aprendizaje de este capítulo

Al finalizar este capítulo usted debería ser capaz de

Discutir el rol de la contabilidad en una empresa u organización.

Enumerar los elementos básicos de un sistema de control de Contabilidad

Convencional.

Conocer la información que se obtiene mediante un sistema de Contabilidad

Convencional.

Explicar los cambios que se han registrado en la industria en los últimos veinte años.

Explicar por qué la Contabilidad Convencional no funciona.

Enumerar los factores que pueden indicar que el sistema de contabilidad de costos de

una compañía es obsoleto.

Antecedentes del ABCosting

Durante los últimos años del siglo XIX, las empresas de los Estados Unidos fueron líderes

mundiales en sus respectivas industrias. El énfasis de la contabilidad estaba en ofrecer

información acerca de los costos a la gerencia. Este énfasis cambió luego del colapso de la

bolsa de 1929 y desde entonces se concentró en brindar información a los usuarios externos,

principalmente mercados de valores y bancos, sobre las normativas consecuentemente

implementadas por el gobierno (por ejemplo, Securities and Exchange Act, 1934). Se dio por

sentado que la información necesaria para informes financieros externos también era útil para

la toma de decisiones interna. Posteriormente los cambios tecnológicos y del entorno de

negocios registrados durante las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial pusieron en

duda estas suposiciones. Para refinar el sistema de costos convencional, y brindar así mejor

información para la toma de decisiones de gerencia, se desarrolló el cálculo de costos basado

en las Actividades (ABCosting).

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El entorno de negocios actual es mucho más competitivo que el de años atrás –tanto en una

perspectiva nacional como internacional–. Los clientes quieren productos de alta calidad a bajo

precio. El progreso científico y tecnológico en un entorno global no solo significa que los

jugadores cambian sino también que el juego mismo se modifica. Los líderes pueden

encontrarse de repente con que competidores nuevos y más fuertes toman el control o incluso

qué juego se ha dejado de jugar.

Seguir siendo un jugador de peso implica realizar ajustes constantemente. Los productos y

servicios deben mejorarse o incorporar nuevos. La productividad debe superarse de forma que

sea posible reducir los costos y seguir siendo competitivo. Por ejemplo las Actividades de

investigación y desarrollo son esenciales. El costo de distribución se debe reducir. Las

Actividades improductivas se deben reducir o, mejor aún, eliminar. Ante este tipo de

circunstancias han nacido y se han implementado filosofías de administración tales como Just

in Time y Total Quality Management para mantenerse a la altura de los competidores.

Para mantener una ventaja comparativa, las compañías deben contar con un sistema de

información que brinde respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los costos y ganancias de cada línea principal de productos y clientes sobre

los que se puede influir (y rastrear directamente)?

2. ¿Cuáles son los patrones de comportamiento de costos de cada actividad, incluida su

capacidad y el volumen que influye en su costo?

3. ¿Cuál es el componente basura (sin valor agregado) del costo y cuáles son los mejores

métodos para eliminarlos?

4. ¿Cómo varía el costo de los productos y servicios de acuerdo con los cambios en el

negocio? ¿Qué costos se pueden eliminar si se reduce el volumen?

5. ¿Cuál es la tendencia de comportamiento de la actual estructura de costos, de la

utilización de la capacidad instalada y del rendimiento no financiero en comparación

con la de los competidores?

6. ¿Cómo se pueden lograr costos menores en productos y servicios nuevos y/o en los ya

existentes?

El cálculo de Costos Basados en las Actividades (ABCosting), que es el tema principal de este

curso, está diseñado para permitir el análisis de las Actividades de una compañía en términos

de costo y rendimiento.

La Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica trata sobre las metas y objetivos a largo plazo de una organización.

Estas metas pueden ser, por ejemplo

ser el líder en una industria específica,

maximizar el valor de las existencias de la compañía o

contribuir de forma significativa en el bienestar de la sociedad, etc.

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Para alcanzar estas metas es necesario lograr varios objetivos generales relacionados con

aspectos como participaciones del mercado, tasa de rentabilidad, calidad del producto, avance

tecnológico, satisfacción del cliente, eficiencia en la producción o control ambiental. La

Planificación Estratégica implica la toma de decisiones relacionadas con el gasto de capital,

políticas de dividendos, financiación de deuda y títulos, y adquisiciones y venta de compañías o

divisiones.

La Planificación Estratégica está a cargo de los directivos. En muchas organizaciones, el

Controller es parte de esta primera línea y, consecuentemente, de este proceso. Dado que la

Planificación Estratégica se ocupa de lo que la organización debería hacer, es imperativo que

las políticas resultantes estén formuladas claramente y sean comunicadas a través de toda la

organización. La Planificación Estratégica ofrece las bases para otras planificaciones de corto

plazo (por ejemplo, el presupuesto anual).

La Planificación Estratégica se ve afectada por fuerzas externas. A veces aparecen

oportunidades para desarrollar nuevos productos y tecnología o para ingresar en nuevos

mercados; en otros casos, es necesario realizar ajustes debido a cambios en los gustos de los

consumidores, la competencia o las regulaciones gubernamentales. La primera plana gerencial

debe considerar estas oportunidades en conjunto con los Recursos y atributos de la compañía

para formular planes que cumplan sus objetivos. Un entorno de condiciones volátiles enfatiza

la importancia del proceso de Planificación Estratégica.

Un aspecto importante es que el sistema de control gerencial influye sobre el comportamiento

del personal de la organización. Este comportamiento debe ser entonces congruente con la

Planificación Estratégica de la entidad y, por lo tanto, con las metas y objetivos generales.

Los sistemas de información contables cumplen una función clave en el proceso de

Planificación Estratégica y en el de control gerencial. La contabilidad ofrece información tal

como ganancias, participación en el mercado, producción y otros costos, margen de

rentabilidad, obligaciones a largo plazo, variaciones respecto de lo planeado, ingreso, costos

de producción, y pronóstico financiero. Pero hay mucha información gerencial que no es

provista por la contabilidad convencional y de allí que el cálculo de Costos Basados en las

Actividades (ABCosting) sea un elemento importante para el control gerencial.

¿Qué es el ABCosting?

Su traducción es Costos Basados en las Actividades y es un sistema que permite determinar el

costo de un determinado Objeto de Costo (Producto, Servicio, Cliente, etc.) tomando como

base el consumo que éste hace de las actividades.

La demanda de Actividades corporativas consume Recursos. Los contadores llaman a estos

Recursos consumidos costos o gastos. El cálculo de Costos Basados en las Actividades

(ABCosting) vincula el consumo de Recursos con las Actividades relacionadas y luego asigna el

costo a Objetos de Costos como, por ejemplo, los productos o los servicios. El gerenciamiento

basado en las Actividades (Activity Based Management o ABM) es un modelo relacionado que

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resulta útil para alinear el resultado financiero y no financiero de las Actividades con metas u

objetivos estratégicos.

El rol de la contabilidad

La contabilidad puede ser un sistema de información de gran volumen dentro de la

organización o un subsistema de un sistema de información gerencial. La información se

puede definir como datos potencialmente útiles para influir en la toma de decisiones.

La contabilidad ayuda a una organización a cumplir sus propósitos al ofrecer información sobre

si los resultados alcanzados son coincidentes con las expectativas financieras y no financieras.

Este sistema contable sirve no solo a la organización, sino también a un sistema más amplio –la

sociedad- a través de la emisión de informes a los accionistas o dueños, agencias

gubernamentales y otro tipo de partes asociadas. Los sistemas de contabilidad son

dicotómicos. Una parte de ellos sirve principalmente a los usuarios externos y se conoce como

Contabilidad financiera. La otra parte sirve a los tomadores de decisiones dentro de la

organización principalmente (usuarios internos) y se llama Contabilidad gerencial. Los sistemas

de Contabilidad gerencial ofrecen información financiera, cuantitativa y no cuantitativa a los

tomadores de decisiones. Cada grupo de usuarios tiene sus necesidades particulares y tales

necesidades se resuelven de formas diferentes.

El término gerencia no solo se refiere al grupo de personas que planifica, dirige y controla las

Actividades de una organización, sino también se refiere a la función en sí misma. Los gerentes

requieren de información, pero las necesidades de la gerencia en sí misma requieren que la

información fluya hacia todos los niveles de la organización y desde ellos.

No basta con decir que la Contabilidad gerencial sea una contabilidad para uso interno. La

Contabilidad gerencial existe para ayudar a una organización a alcanzar sus propósitos. Y lo

hace proveyendo información que necesitan los gerentes. Esta información es confeccionada

por los contadores y elevada a los gerentes que la usan para tomar decisiones. En la realidad

ocurre que cada organización cuenta con sus propios propósitos, su propio grupo de metas y

objetivos. Los contadores pueden discutir acerca de ellas, pero su verdadera función consiste

en dar información sobre el desempeño de la empresa. Establecer metas y objetivos es la

función de los gerentes, la función de los contadores es ayudarlos a alcanzarlas.

El contador gerencial debe conocer muy bien la organización antes de realizar cualquier

intento de satisfacer las necesidades de información de los gerentes. La investigación, y no

presunciones, debe ser la base de su trabajo. De hecho, esta investigación debe ser un proceso

constante. La tarea de conocer cuáles son realmente los objetivos y necesidades no es simple,

y tanto los propósitos como las necesidades pueden cambiar según las circunstancias. Los

contadores nunca pueden saber esto a la perfección, pero pueden aprenderlo razonablemente

bien.

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Un buen sistema de contabilidad puede adaptarse fácilmente para adecuarse a dichas

demandas cambiantes. Si, por ejemplo, el entorno se vuelve más volátil, los usuarios del

sistema deberían ser capaces de utilizarlo de forma tal que demuestre dicha volatilidad. A

veces, los procesos que se utilizan como un procedimiento básico y habitual se deben saltear

para cumplir con las necesidades vigentes. En algunos momentos, un departamento dentro de

una organización puede requerir cambios particulares en la forma en que el sistema de

contabilidad debe prestarle sus servicios. En tales circunstancias, el subsistema de contabilidad

de tal departamento debe ser capaz de adecuarse sin cambiar todo el sistema. Por ejemplo,

una compañía puede haber implementado un sistema de Just in Time. Uno de sus proveedores

llama para informar que ya no puede ofrecer uno de los materiales necesarios. La compañía no

puede obtener la cantidad necesaria de materiales a corto plazo y es posible que deba reducir

la producción o modificar el proceso de producción de manera significativa. ¿El sistema de

contabilidad puede adaptarse inmediatamente a esta nueva situación?

El sistema de contabilidad debe servir a una multiplicidad de necesidades. Algunas de estas

están estructuradas y consisten en informes de rutina con fines internos o externos; otros no

tienen estructura y responden a necesidades especiales. Las necesidades estructuradas se

pueden cumplir con una planificación deliberada. Para cumplir con aquellas que no cuentan

con una estructura previa es necesario mantener una base de datos apropiada y establecer los

medios de utilización para satisfacer distintas demandas. Una base de datos contiene material

en un nivel elemental llamado transaccional que permite generar la información solicitada.

Puede almacenarse en una única ubicación o en varias.

La información se usa para tomar decisiones, pero las decisiones no son tomadas por quien

diseña el sistema de contabilidad, sino otra persona. El contador puede determinar qué es y

qué no es información, pero únicamente un estudio detenido permite verificar si los datos son

útiles o no para tomar una decisión. La información radica en la percepción del usuario. Por lo

tanto, es importante notar que el sistema de contabilidad no es únicamente un sistema de

información sino también un sistema de comunicación. A no ser que los datos se presenten de

forma tal que permitan ser comprendidos fácilmente, no podrán usarse como medio de

comunicación.

El Sistema de control de gestión

El sistema de control de gestión cuenta con los siguientes elementos básicos:

1. Definición de las unidades o departamentos dentro de la empresa y sus Centros de

Costos (por ejemplo, una división de una compañía o una actividad funcional dentro de

una unidad gubernamental).

2. Selección de indicadores de desempeño (Performance Measures) para determinar si

las operaciones se han llevado a cabo de forma eficiente (por ejemplo, participación

en el mercado, tasa de retorno en las inversiones, o desvíos del presupuesto).

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3. Establecimiento de los estándares del desempeño.

4. Desempeño de la actividad.

5. Medición de los resultados de las operaciones realizadas.

6. Comparación de los resultados reales con los estándares para medir las desviaciones o

variaciones en el desempeño.

7. Comunicación de sus resultados y análisis de las variaciones significativas.

Las metas de las distintas unidades y sus Centros de Costos deben ser congruentes con las de

la empresa como total. Cuando lo son, el progreso de los indicadores de desempeño de la

unidad mejoran las operaciones generales de la empresa. Obviamente, tales indicadores

deben medir el desempeño real versus el deseado.

Los estándares (también llamados Performance Measurement) se pueden determinar a través

de procesos tales como estudios de tiempo y movimiento, estudios estáticos y estimaciones

subjetivas de las relaciones entre varios datos y resultados. Algunos estándares son más

difíciles de estimar que otros, lo que significa que la evaluación del desempeño puede variar

considerablemente en su precisión. A veces pasa que una desviación de los estándares puede

reflejar un problema con los mismos estándares establecidos antes que con el desempeño. La

evaluación de desempeño real no puede ser mejor que los estándares elegidos.

Se discute la eficacia de los datos utilizados para realizar informes financieros como parte del

mecanismo de control. La contabilidad con fines internos no debe estar atada a los principios

de contabilidad comúnmente aceptados. La sofisticación de la tecnología informática

disponible permite que los datos sean recogidos, analizados e informados para distintos fines.

Como se ha comentado anteriormente los sistemas de contabilidad han sido dominados por

las exigencias de información de los usuarios externos; pero no es necesariamente cierto que

esta situación dé como resultado la mejor información posible con fines gerenciales. Abundan

las diferencias básicas tanto de finalidad como de filosofía, y tales diferencias afectan el costo y

otros datos cruciales en cada área. Muchas veces los costos históricos, por ejemplo, no tienen

efecto directo para la toma de decisiones. Los mecanismos de control deben lidiar con las

realidades de ambos segmentos, usuarios externos e internos y las relaciones de estos

segmentos con el sistema total. El fin de la contabilidad financiera es ofrecer información a los

usuarios externos, tales como inversores y acreedores, acerca de las condiciones financieras y

de desempeño generales de la organización. Pero por otra parte la contabilidad financiera no

ofrece información detallada e imprescindible para el control y la toma de decisiones

operativas.

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Aspectos del control según el tipo de organización

El fin último del proceso de control es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y

objetivos. La extensión y el tipo de control dependerán del tipo de organización.

La organización clásica tiende a ignorar los aspectos humanos del control,

concentrándose en cambio en las tareas;

La organización neoclásica se ocupa de los métodos de motivación y las organizaciones

humanistas plantean el control desde la dirección de las necesidades humanas.

Por tanto, el tipo de organización determina en gran parte el tipo de control que se debe

utilizar.

Factores de motivación

La motivación del personal de la empresa depende del grado en que sus metas sean

satisfechas mediante su participación en la organización. Algunos empleados satisfacen sus

aspiraciones con sólo pertenecer a un grupo dentro de la entidad, otros logran sus metas

personales al contar con un control discrecional sobre los Recursos de la organización y otros

sufren una insatisfacción al no poder alcanzar sus metas personales.

Tener un acuerdo respecto de las metas generales es difícil, a menos que las metas estén

establecidas en términos tan vagos que parezcan abordar un amplio espectro. Incluso luego de

llegar a algún acuerdo respecto de las metas, suelen aparecer conflictos entre unidades dentro

de la empresa debido a las diferencias entre las aspiraciones personales y las de cada grupo.

Por lo general el resultado es un conflicto interdepartamental dentro de la organización.

Muchos estudios han demostrado que si las metas generales de una organización se pueden

refinar y transformar en metas operativas, y si, además, estas metas pueden luego traducirse

en un conjunto de metas medibles, la efectividad del esfuerzo y del desempeño aumentan. No

obstante, pueden presentarse consecuencias desfavorables si se fijan metas inalcanzables.

Tomemos el caso de los presupuestos. Si los resultados alcanzados comparados con el

presupuesto no satisfacen las necesidades de los gerentes o los empleados, estos se sentirán

desmotivados. Un empleado se comprometerá más con el presupuesto si percibe que sus

objetivos personales serán más fáciles de lograr si su unidad de trabajo cumple con el

presupuesto.

Ningún objetivo será lo suficientemente motivador si no está alineado con las aspiraciones

personales del individuo. La congruencia entre las metas de la organización y las del individuo

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es, por lo tanto, importante. Muchos investigadores creen que la congruencia de las metas es

posible con el tipo de motivación adecuada, mientras que otros disienten.

El efecto de la participación

A nivel individual, el éxito y la aspiración parecen estar altamente relacionados; el aumento en

el nivel de aspiración de un individuo resulta generalmente en un mayor éxito en el logro de

metas individuales. Si el individuo es un miembro de un grupo, su nivel de aspiraciones

dependerá en cierto grado en el nivel de aspiración del grupo al que pertenece. La influencia

del grupo en el individuo depende de la cohesión del grupo –es decir, la medida en que el

grupo percibe que tiene una suerte compartida-. La cohesión, por su parte, depende del

tamaño del grupo (a medida que el grupo es más grande, es posible que se generen subgrupos

de lealtad) y la compatibilidad de los miembros. El valor de pertenencia al grupo a los ojos del

individuo depende del grado en que cree que el grupo es instrumental a sus propias metas. El

individuo puede, por lo tanto, rechazar las metas que entran en conflicto con las metas del

grupo y aceptar aquellas que son coherentes, incluso cuando las metas de la organización y las

del grupo no sean congruentes.

También parece existir una relación positiva entre la participación y el desempeño, gracias a la

satisfacción que logran los miembros de una organización que utilizan sus capacidades para

alcanzar sus objetivos. Este efecto puede deberse parcialmente al orgullo que se experimenta

al participar. De hecho, la participación percibida puede ser más importante que los resultados

de los participantes. Pero asimismo se pueden obtener malos desempeños si los miembros de

la organización no quieren correr riesgos. Ahora bien si se intenta generar participación en una

forma autoritaria, entonces puede que se genere falta de confianza y por lo tanto que resulte

contraproducente.

Mucha gente acepta la idea de que la participación en el diseño del presupuesto lleva a un

mejor desempeño de éste, pero la participación no necesariamente logra esa meta. Algunas

personas no pueden o no desean participar en el proceso de presupuestación. Otros se niegan

a involucrarse. Harán lo que se les diga que hagan –y lo harán bien-, pero no quieren tener

ningún otro grado de participación en la empresa. Puede que algunos tengan dificultades para

comprender qué se necesita, otros pueden tener dificultades para comunicarse de forma

efectiva e incluso es posible que otros no cuenten con suficiente tiempo para tener una

participación de peso, una tarea que suele ser muy demandante.

En todo caso, si se planea invitar a distintos niveles de empleados a participar de este proceso,

debe realizarse una preparación profunda. Será necesario crear nuevas capacidades y

perspectivas para todas las partes si se espera que el proceso funcione.

Sobre todo, es necesario un mínimo nivel de confianza en todos los niveles y esa confianza

debe ser merecida ya que la pseudo participación puede ser muy improductiva. A no ser que la

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gente crea que sus esfuerzos tienen sentido, no ofrecerán ningún aporte significativo y es de

esperar que se genere una motivación negativa.

El sistema ABCosting es ampliamente participativo. Su implementación ofrece una

oportunidad de involucrar a muchos colaboradores en aspectos contables que nunca

conocieron o no entendieron.

Ejemplo de uso de la Contabilidad Convencional

Veamos con más detalle la forma de cálculo de costos en la Contabilidad Convencional,

utilizando la variante de costos estándar para una producción fabril.

En este sistema el costo de fabricación consiste, en su mayor parte, en horas de trabajo directo

y horas máquina. El exceso de horas de trabajo directo o de horas máquina implica mayores

costos operativos. Los costos de fabricación se aplican entonces a los costos de los bienes

vendidos y en inventario. El costo de las unidades se computa mediante la división del costo

total de fabricación de un producto por el número de unidades producidas. Estos costos por

unidad son importantes (no obstante, no son el único factor) para determinar el precio de

venta de estos productos.

Si bien los costos de fabricación se podrían computar al final de cada período en función de los

costos operativos y las horas de trabajo directo reales (o las horas máquina) el costo total por

unidad de cada producto no podría conocerse a tiempo. Por lo tanto, los costos operativos se

aplican siguiendo tarifas predeterminadas utilizando los costos operativos y horas de trabajo

directo (u horas máquina) presupuestados. Estos montos predeterminados se definen de

forma anual para evitar la volatilidad de los gastos operativos debida a las variaciones

estacionales o a las cargas de volumen producidas a causa del aumento o la caída de la

demanda.

Cuando la empresa está dividida en áreas de responsabilidad gerencial –es decir, centros de

costos, centros de ganancias y centros de inversiones- los informes contables están diseñados

para facilitar la comparación entre los montos reales y los presupuestados de cada unidad

organizacional.

Para ilustrar este sistema de contabilidad, supongamos que una compañía que fabrica un único

producto dispone de la siguiente información:

1. La cantidad estándar de material directo por unidad es de 7 m3.

2. El costo del material directo estándar es de $10 por m3.

3. Las horas de trabajo directo estándar por unidad son 5.

4. El costo de trabajo directo estándar por hora es de $ 8.

5. El costo operativo variable estándar por hora de trabajo directo es de $ 6.

6. El costo operativo fijo estándar por hora de trabajo directo es de $ 3.

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El presupuesto flexible correspondiente a un volumen predeterminado de 1.200 unidades

muestra lo siguiente:

Materiales directos (1.200 X 7 X $10) $ 84.000

Trabajo directo (1.200 X 5 X $8) $ 48.000

Costo operativo variable (1.200 X 5 X $6) $ 36.000

Costo operativo fijo (1.200 X 5 X $3) $ 18.000

Total $186.000

El costo real de fabricación de 1.000 unidades es el siguiente:

Materiales directos comprados 8.000 pies a $ 10,20 por m3

Materiales directos utilizados 7.050 m3

Trabajo directo 4.900 horas a $ 8,30 por hora

Costo operativo variable $ 31.100

Costo operativo fijo $ 18.250

El cálculo de las variaciones se presenta en el Cuadro 1-1.

La comparación del cálculo real frente al cálculo estándar muestra que existe una variación

neta de $7.120 en contra para este período. Las variaciones son las siguientes:

Variación del precio de los materiales. $1.600 en contra dado que el precio de compra por

unidad es mayor que el precio estándar.

Variación de la cantidad de material estándar. $ 500 en contra porque se necesitan más

materiales que lo indicado por los estándares.

Variación de la tarifa de trabajo. $ 1.470 en contra porque los trabajadores que fabrican este

producto tienen una tarifa superior que la estándar.

Variación de la eficiencia del trabajo. $800 a favor porque fueron necesarias menos horas de

trabajo que las estándar.

Variación de gastos. $1.700 en contra porque se incurrió en mayores costos operativos

variables de los permitidos en el presupuesto flexible en función de las horas de trabajo reales

anuales.

Variación de eficiencia de los costos operativos variables. $600 a favor porque se requirieron

menos horas de trabajo que las estándar.

Variación del presupuesto flexible. $250 en contra porque el costo operativo fijo excede el

monto presupuestado.

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Variación de volumen. $3.000 en contra porque la producción real de 1.000 unidades es menor

que la producción predeterminada de 1.2000.

Al definir el sistema de contabilidad en términos de costos estándar, se debe realizar una

conversión a costos reales con el fin de presentarlos en una declaración financiera.

Teóricamente, estas variaciones deben ser distribuidas en el inventario de trabajo en proceso,

el inventario de bienes terminados y los costos de bienes vendidos. No obstante, es frecuente

que las variaciones se cierren únicamente en los costos de los bienes vendidos.

Cuadro 1-1 Análisis de las variaciones de costos en el sistema de Contabilidad Convencional

MATERIALES DIRECTOS

Horas reales x tarifas reales

Horas reales x tarifas estándar

Horas estándar del Presupuesto flexible x

tarifas estándar

4.900 x $8,30 4.900 x $8 5.000 x $8 4.900 x $0.30 100 x $8

Variación de la tarifa

$1.400 en contra Variación de la eficiencia

$800 a favor

COSTOS OPERATIVOS VARIABLES

Real Horas reales x

tarifas estándar

Horas estándar del Presupuesto flexible x

tarifas estándar

$31.100 4.900 x $6 5.000 x $6 100 x $6

Variación del gasto $1.700 en contra

Variación de la eficiencia $600 a favor

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COSTOS OPERATIVOS FIJOS

Real Presupuesto Flexible Aplicadas

$18.250 $18.000 5.000 x $3

Variación del presupuesto flexible

$250 en contra

Variación del volumen $3.000 en contra

Un poco de historia sobre el desarrollo de la Contabilidad Convencional

Los sistemas de Contabilidad Convencionales fueron diseñados en un momento en que los dos

componentes principales del costo de fabricación eran Materiales Directos y la Mano de Obra

Directa, que se utilizaban para fabricar un producto particular. La Contabilidad Convencional

reflejaba lo que ocurría dentro de la fábrica donde turnos completos de operarios se

dedicaban a la producción de un solo tipo de producto. Esto era la parte principal del costo.

Los Gastos Corporativos eran lo que ahora conocemos como costos indirectos y eran

considerados como una parte menor del costo operativo de fabricación.

En el comienzo del capitalismo lo importante era el control de costos sobre la Mano de Obra

directa, la cual ocupaba la mayor parte dentro de los costos totales de fabricación.

A partir de los años 1920/1930 el sistema capitalista desarrolla todo lo que actualmente

conocemos como la Contabilidad Convencional, es decir los Balances, Cuadros de Resultados,

Cuadros Financieros, etc. Poco era lo producido en materia de cálculo de costos.

A medida que avanzó el siglo los sistemas productivos fueron cambiando. Las fábricas se

volvieron “multiproducto” y los obreros fueron destinados a trabajar en distintas líneas de

producción. En los años recientes y con la irrupción de la tecnología informática los costos

directos fueron perdiendo importancia mientras que los Gastos Corporativos o costos

indirectos fueron creciendo aceleradamente. En el siglo XXI los principales componentes de los

costos de casi todas las industrias son costos indirectos como la informática, el marketing, la

innovación, la dirección, etc.

De esta manera se llega a un punto en que la Contabilidad debe adaptarse a la nueva forma de

producción para ofrecer información de costos correcta. Sin embargo el sistema de Costos

Convencionales no permite dicho cálculo pues no ofrece un tratamiento detallado de los

costos indirectos que son empleados en los distintos productos y servicios finales que se

venden a los clientes.

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El sistema de Contabilidad Convencional se desarrolló para cumplir con las necesidades de

negocios que producían una pequeña cantidad de productos, seguían el mismo proceso de

fabricación, o uno muy similar, para cada uno de ellos y utilizaban el trabajo directo como

principal recurso. El mismo proceso de producción se repetía una y otra vez. Los costos se

mantenían bajos gracias al incremento de la producción, a la mejora de la eficiencia y la

productividad a través de la utilización del trabajo, y a gran cantidad de inspecciones para

evitar que existan unidades defectuosas. El nivel de existencias en inventario era más bien alto

ya que una mayor producción significaba menor costos de puesta en marcha y menos tiempo

ocioso por parte de los trabajadores de planta.

Los materiales se compraban en grandes cantidades para obtener descuentos por mayor. Estos

materiales se utilizaban de acuerdo a la necesidad del momento. Los trabajadores hacían el

producto y, cuando estaba terminado, lo transferían al depósito y se almacenaban los bienes

terminados en el inventario. Los materiales y la mano de obra eran el costo directo de

producción; ambos eran considerados como costos variables. La tecnología era relativamente

estable. Los costos operativos eran menores en cantidad y podían asignarse a la producción

según un esquema de horas de trabajo directo. No todos los costos operativos eran variables –

por ejemplo, la depreciación era un costo asignado, la energía eléctrica tenía un elemento de

costo fijo y las reparaciones se realizaban según necesidad- pero estos costos eran

relativamente pequeños en magnitud.

Un sistema de contabilidad de costos debía estar diseñado para cumplir con las necesidades de

los informes financieros de la compañía. En 1934, la Securities and Exchage Commission (SEC)

de EEUU comenzó a solicitar informes anuales que debían presentarse en conformidad con los

Evolución de los tipos de costosEvolución de los tipos de costos

Mano de Obra Directa Vrs. Gtos. CorporativosMano de Obra Directa Vrs. Gtos. Corporativos

1850 1875 1900 1925 1950 1975 200010

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Gtos. Corp.

M. de Ob. Directa

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principios generales aceptados de contabilidad. El monto del costo de los bienes vendidos era

un valor obligatorio para la declaración de ingresos; el costo de existencias del inventario –

materiales directos e insumos, trabajo en proceso y bienes terminados –era necesario para el

balance. Nadie parecía preguntarse si el sistema de contabilidad de costos desarrollado para

cumplir con estas necesidades externas era igualmente capaz de satisfacer las necesidades

internas de la compañía.

La naturaleza cambiante de los negocios

El negocio comenzó a cambiar. Luego de la Segunda Guerra Mundial, la automatización

aumentó su presencia en las plantas industriales. El trabajo directo se convirtió en una porción

menor del costo total –en algunos casos cayó por debajo del 10 por ciento. Nuevos equipos de

manufactura utilizaban tecnología de computación y esta tecnología cambiaba rápidamente.

Era necesario remplazarlos con frecuencia. Mientras que algunas máquinas requerían trabajo

directo, otras podían funcionar sin ningún operario presente. Las compañías reducían los

costos de trabajo directo variable pero descubrían a su vez que incorporaban mayores costos

operativos fijos. El uso de maquinaria más sofisticada significaba mayores niveles de asistencia

técnica y mantenimiento.

Aparecían nuevos productos en el mercado. En lugar de productos elaborados en grandes

cantidades con poca diferenciación entre ellos, se comenzó a fabricar una gran variedad de

productos, algunos de ellos con vidas útiles muy cortas, en pequeños lotes. La cantidad de

configuraciones de trabajo aumentó; la cantidad de tiempo inactivo disminuyó. Se

mantuvieron gran cantidad de inventarios. La investigación y el desarrollo, el diseño de

productos y el marketing se transformaron en Actividades de gran importancia. Se

desarrollaron nuevos procesos para satisfacer estas nuevas necesidades.

Calidad total

La gerencia de calidad total o Total quality management (TQM por su sigla en inglés) es una

filosofía cuyo objetivo es mejorar el desempeño constantemente en todos los niveles. Se

obtiene así una mayor productividad, menores costos y mayor rentabilidad. Para que sea

exitoso, todos los miembros de la organización, incluyendo los directivos, deben estar

involucrados. El objetivo es elaborar productos y servicios de calidad que no solo satisfagan al

cliente sino que lo “deleiten” absolutamente. Los especialistas e ingenieros no son las únicas

personas que participan en la implementación de esta técnica; equipos autogestionados,

compuestos de personal de todas las áreas funcionales, están involucrados y tienen el poder

para llevar a cabo las modificaciones necesarias.

Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para hacer que el sistema TQM funcione. Los beneficios

que se pueden obtener son impresionantes, pero la adopción del sistema TQM no está al

alcance de todas las organizaciones. Las dificultades con la puesta en práctica de programas de

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capacitación, la recolección de datos y compensaciones para empleados pueden bloquear las

posibilidades de alcanzar un resultado exitoso.

Just in time

El sistema Justo a tiempo o Just in time (JIT por su sigla en inglés), originado en Japón, llegó a

implementarse también en Estados Unidos. Las plantas de procesos repetitivos de alta

velocidad son las más beneficiadas con este sistema; por el contrario, las compañías que

producen únicamente pedidos especiales obtienen un beneficio menor. El JIT consiste en

eliminar la basura (los procesos sin valor agregado) y agregar valor en el proceso de

producción, se incrementa la eficiencia y se reducen los costos. Los impedimentos tales como

cuellos de botella de capacidad, plazos de entrega prolongados, colapso de maquinaria y

productos de mala calidad se eliminan. Se acortan significativamente los tiempos de

producción. El JIT intenta evitar la fabricación de productos antes de que sean necesarios; en

consecuencia, los niveles de inventario- tanto de trabajo en proceso como de bienes

terminados- se reducen drásticamente, y de la misma forma, los costos de almacenamiento.

Fabricar productos de mala calidad que necesitan ser re trabajados o retocados se considera

una pérdida. Los métodos de producción deben actualizarse continuamente para incrementar

el valor de la producción mediante procedimientos tales como capacitación en control de

calidad, mantenimiento planificado y diseños de planta mejorados.

Los clientes valoran la calidad. Por lo tanto, es necesario lograr que estén más que satisfechos

con el producto. ¿Quién es el cliente? Es cualquier persona a lo largo de la cadena de

procesamiento –de un centro de producción al siguiente, de la producción a la

comercialización y luego hasta el consumidor final.

Al aplicar el sistema JIT, la relación con los proveedores resulta crucial; ambas compañías

deben trabajar juntas con un espíritu de cooperación en lugar de un espíritu de competencia

para contar con piezas de gran calidad en el momento preciso en que son necesarias para la

producción. La frecuencia de entrega está relacionada con el valor y la cantidad de las piezas.

Las relaciones a largo plazo de beneficio mutuo son un ingrediente esencial de la filosofía JIT.

Se puede utilizar el sistema de tarjetas Kanban para controlar el flujo de materiales para que la

producción se desarrolle sin problemas. La tarjeta ofrece información relacionada con el

número de piezas, cantidades necesarias, y lugar y fecha de entrega. La cantidad requerida de

piezas debe entregarse a tiempo a lo largo del proceso de producción. Algunas compañías

combinan el sistema JIT con sistemas de fabricación integrada con computadoras, Computer

integrated Manufacturing (CIM por su sigla en inglés) para minimizar los plazos de entrega y

brindar información precisa y a tiempo.

Por lo general no se realiza ninguna actividad de producción si la pieza no es requerida por el

siguiente centro de trabajo en la línea de producción. Los límites de capacidad de ciertos

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procesos y especificaciones de producción pueden obligar a que algunos trabajos sean

finalizados y almacenados hasta que se los necesite.

La puesta en marcha de la maquinaría en el sistema JIT se debe reducir lo suficiente como para

que la producción pueda reorientarse rápidamente entre las distintas unidades que se estén

produciendo.

El costo de puesta en marcha adicional por pasar de un producto a otro se compensa con la

reducción en los costos financieros de inventario y de tiempo ocioso, y la mayor flexibilidad

que ofrece este sistema.

La calidad se monitorea de forma continua. Este proceso disminuye de forma significativa el

costo de manufactura de productos de alta calidad al eliminar los problemas que ocasionan los

defectos. Buen equipamiento, capacidad suficiente para manejar aumentos inesperados en la

demanda y un compromiso riguroso en mantener los equipos en condiciones óptimas son

condiciones necesarias para que el sistema JIT funcione de forma eficiente.

Costos Estándar y su Varianza

Muchas empresas utilizan el sistema de Contabilidad de Costos Estándar para medir los costos de producción de algún producto o servicio, y en consecuencia medir las eficiencias y tomar decisiones en cuanto a la producción, organización de la empresa, proveedores de materias primas o servicios para la empresa, personal, etc.

El "Costo Estándar" es un costo presupuestado que se basa en niveles de eficiencia normal.

El Costo Estándar se desarrolla con base en los costos directos e indirectos presupuestados.

El Costo Estándar es una medida de qué tanto debe costar producir una unidad de producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin desperdicios, tiempo ocioso, etc.

El Costo Estándar de un producto está compuesto por los costos de los componentes requeridos para elaborar dicho producto.

Una vez que el costo estándardes establecido, éste provee las bases para la toma de decisiones, para analizar y controlar los costos, y para medir el inventario y el costo de los bienes vendidos. Los costos estándar sirven como punto de referencia contra el cual los costos reales son comparados.

La diferencia entre el costo real y el costo estándar se llama varianza. Los costos reales pueden diferir de los costos estándar debido a diferencias en el precio, diferencias en cantidad, errores, u otras condiciones poco ideales. Determinar las razones de las varianzas puede sugerir una acción correctiva o demostrar que los productos están costando actualmente más o menos que lo anticipado.

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Se han observado algunos problemas en el uso de los costos estándar y las varianzas en

entornos de producción similar (fabricación de productos que usan maquinarias similares) y de

producción especial (fabricación de productos de bajo costo y en gran cantidad).

Algunos de estos problemas son los siguientes:

Mejoras continuas. Los tiempos estándar dejan de tener validez rápidamente en un

programa de mejoras continuas en el que los procesos se mejoran constantemente

para obtener una mayor calidad y eficiencia.

Interferencia de la curva de aprendizaje. La discontinuidad de las curvas de

aprendizaje, debida a las mejoras que se realizan constantemente, provoca una

carencia total de tiempos estándares.

Falta de información a tiempo. La periodicidad del informe de variaciones del sistema

de costos estándar no permite que las acciones correctivas tengan lugar mientras que

un lote está siendo producido.

Suma excesiva de datos. Las variaciones se calculan generalmente en función del total

de los lotes terminados durante un período en lugar de hacerlo por lotes individuales.

Uso del presupuesto. Enfatizar el cumplimiento del presupuesto en función al sistema

de costos estándar conduce a comportamientos completamente disfuncionales tales

como

como ampliar la producción para absorber los costos operativos,

clasificar erróneamente el trabajo directo como trabajo indirecto para evitar las

variaciones relacionadas con el trabajo o

comprar más materiales de los necesarios para aprovechar los descuentos por

cantidad.

Énfasis en el trabajo directo. Los costos operativos de producción no varían de acuerdo

con el trabajo directo; por lo tanto, las variaciones en los gastos operativos no pueden

explicarse mediante modificaciones en el empleo de trabajo directo.

¿Por qué fallan los sistemas de costos convencionales? Un sistema de costos no es más que un sistema de información que registra ciertos tipos de datos (como el costo de la mano de obra directa o las unidades producidas) y utiliza esos datos para calcular costos de acuerdo a una determinada metodología. Si los costos están equivocados (y en la mayoría de los casos lo están) uno puede culpar a los datos o a la metodología. Generalmente se culpa a los datos. El problema radica en que los sistemas de costos convencionales reparten los costos indirectos o corporativos tomando bases de asignación equivocadas. Como se ha visto anteriormente, los costos indirectos o corporativos tienden a ser cada día más importantes dentro de la empresa, en detrimento de los costos directos. ¿Cómo repartir los costos indirectos entre los distintos productos o servicios que vende la empresa? Generalmente se toman bases de distribución estándar, como cantidad producida o

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gastos en mano de obra directa. Pero estas bases no representan lo más importante que es: ¿Qué consumo de Recursos hace cada línea de producto? Es posible por ejemplo, que si la base de distribución es el volumen, entonces los productos de gran volumen reciban más cargos de costos indirectos que los de poco volumen. Pero no debería ser así. Los productos de grandes volúmenes generalmente reparten mejor sus costos y su producción consume menos Recursos que los de bajo volumen. Esto puede conducir a errores serios. ¿Por qué ABC se adapta mejor a las condiciones actuales del mercado? El nuevo ambiente competitivo ha aumentado el valor de la información acerca de la performance de la empresa. Ahora es más importante que nunca contar con buena información acerca de si se están alcanzando los objetivos. Asimismo el avance de la tecnología ha reducido los costos de obtener información. Hoy en día es más fácil y económico obtener buena información que hace 10 años. Entre la información más importante que todo directivo desea tener se encuentra la relativa a la rentabilidad de los productos o servicios que vende. En este caso es clave conocer el tipo, cantidad y costo de los insumos que se compran. Los sistemas de Contabilidad Convencional costean los costos de producción de los bienes y servicios, pero ¿lo hacen correctamente? Lamentablemente, los sistemas de Contabilidad Convencional cometen errores cuando calculan estos costos. A veces estos errores son grandes. El problema radica en la metodología que se usa. El concepto básico es que los productos o servicios originan costos. Toda vez que se produce un bien, éste origina costos. Este supuesto puede ser cierto para algunos tipos de costos. Por ejemplo, el costo de actividades desarrolladas en forma directa para la producción de ese bien, tales como la mano de obra directa o los materiales. Los costos directos están relacionados directamente con el volumen del bien final. Si por ejemplo éste aumenta, entonces los costos de mano de obra directa o los materiales que lleva el bien producido aumentan en igual proporción. Sin embargo no sucede lo mismo en todos los casos. Hay costos que cambian independientemente del volumen del bien producido. Tomemos el caso del costo de diseñar bienes por parte del departamento de ingeniería. Si un bien requiere muchas modificaciones y pruebas en su diseño, su costo de diseño aumentará aún cuando el volumen total de producción no cambie. Pero la metodología de cálculo de costos de la Contabilidad Convencional no toma en cuenta estos tipos de costos sino que calcula todos ellos en forma uniforme, digamos tomando una base de distribución como el volumen producido y asignando todos los costos indirectos según esa base de distribución. Esto recargará los costos de los bienes de mayor producción, lo cual es incorrecto pues puede suceder que dichos bienes tengan un diseño sencillo y no demanden demasiados cambios por parte del departamento de ingeniería. Por otra parte otros bienes que tal vez se produzcan en menor cantidad, reciben una menor asignación de costos indirectos, aún cuando sean bienes de diseño sofisticado que demandan mucho esfuerzo de ingeniería para su producción.

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La metodología que utiliza ABCosting y es más correcta porque establece que lo que origina los costos son las actividades y que los productos o servicios originan actividades que deben llevarse a cabo para producirlos o prestarlos. Es lógico entonces que este concepto requiera un sistema de cálculo de costos diferente. Pero continuemos investigando por qué los sistemas convencionales pueden realizar cálculo de costos equivocados. Esto es así fundamentalmente porque éstos asignan costos directamente a los bienes según las unidades producidas en lugar de asignarlos a las actividades primero y luego de éstas a los bienes producidos. Para comprender mejor esta situación veamos el siguiente ejemplo: Los productos A y B son diferentes. El producto A es antiguo y conocido. Su tecnología de producción es sencilla; como resultado se requiere muy poca actividad de inspección. Pero requiere bastante trabajo de mano de obra directa en las tareas de ensamble. En contraste, el producto B es nuevo. Es un producto complejo que requiere mucho esfuerzo de inspección, aunque la cantidad de trabajo en la actividad de ensamble es menor que en el anterior. El sistema de Contabilidad Convencional reparte todo costo fijo o indirecto a los productos como A o B tomando como base de distribución la cantidad de horas de mano de obra directa que cada uno utiliza. La cantidad de horas de mano de obra directa es una medida del trabajo que se realiza para cada línea de producto. Es una de las bases de distribución más usadas por los sistemas de costos convencionales. El problema en este caso es que el esfuerzo de inspección no está determinado por la cantidad de horas de mano de obra directa de cada producto sino por la complejidad relativa de ellos. De hecho, en nuestro caso hay una correlación negativa con referencia a la complejidad de los bienes producidos. El Producto A es un bien simple que requiere un menor esfuerzo de inspección que el Producto B, pero consume más horas de mano de obra directa. Utilizando esta base de distribución el Producto A recibe más costos que lo que realmente consume, mientras que el Producto B resulta sub costeado. ¿Qué pasaría si costeáramos el costo de Inspección sobre la base de la cantidad de horas de inspección? ¿No sería acaso una mejor base de cálculo? La cantidad de horas de inspección requerida por cada producto mide el esfuerzo de inspección en forma directa. Es decir, otorga una medida más precisa de cómo cada producto consume el costo de esta actividad. Las horas de inspección es una medida que en los sistemas ABC se llama “driver” y que como veremos más adelante en este curso, es uno de los conceptos básicos y exclusivos de ABCosting, que convierten a este sistema en una metodología de cálculo exacto de costos. El error de la Contabilidad Convencional puede observarse en el cuadro siguiente.

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Producto A Producto A 100 unidades Convencional: 1 hora de inspección 3 x $120= $360/100= $3.60 3 horas mano de obra directa ABC: 1 x $ 100= $100/100= $1 Producto B Producto B 100 unidades Convencional: 5 horas de inspección 2 x $120= $240/100= $2.40 2 horas mano de obra directa ABC: 5 x $100= $500/100= $5 Costo de Inspección = $ 600 Costo hora mano de obra directa = $ 120 Costo hora de inspección = $ 100 El Producto A recibe un cargo por inspección de $ 3.60 por unidad, cuando el mismo es solamente de $ 1 por unidad. Por su parte, el producto B recibe un cargo por inspección de $ 2.40 por unidad, cuando el costo verdadero es de $ 5. Este ejemplo muestra los típicos errores en que puede incurrir un sistema de costeo convencional. Cuando los errores se corrigen al introducir un sistema de costos ABCosting es muy común ver cambios bruscos en los costos de los productos, a veces de hasta un 30%. A partir de los estudios ABC es probable que la empresa realice drásticos cambios internos de producción, para diseñar un mix de productos más rentable o diseñar una estrategia de precios diferente. Costos equívocos en Productos y Clientes Los productos que consumen una mayor cantidad de horas de trabajo directo absorben la mayoría de los costos, mientras que los productos que necesitan menos horas de trabajo directo reciben una carga menor de los costos operativos. Es posible que estos últimos sean más caros, pero el sistema de cálculo de costos dice que no lo son. Los pedidos especiales de productos personalizados y en pequeñas cantidades necesitan más pedidos de cambio de ingeniería, más inspecciones de control de calidad, más programación de recepción de material, más programación informática, mayores esfuerzos de marketing, más características de diseño pero relativamente pocas horas de trabajo directo y, por tanto, se les asigna una pequeña porción de los costos operativos. Estos productos parecen ser más rentables que los productos estándar fabricados en grandes cantidades que requieren más horas de trabajo directo. Además, consumen generalmente más Recursos de atención al cliente para solucionar los problemas de ingeniería. El costo de la atención al cliente queda enterrado en los costos operativos –o quizá se lo asigna a marketing y no se lo contabiliza en absoluto dentro de los costos operativos–. De la misma forma, algunos clientes pueden parecer más o menos rentables de lo que realmente son. Es posible que los clientes que compran productos personalizados en pequeñas

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cantidades requieran tantas horas de atención al cliente que no resulten tan rentables como los clientes que compran grandes cantidades de productos estandarizados de forma frecuente.

Ejemplo de errores en el cálculo de costos

Veamos un ejemplo más detallado de los errores que se pueden cometer en el cálculo de costos. Utilizaremos un ejemplo relacionado con productos pero el mismo puede usarse en el cálculo de costos de servicios o cualquier otra categoría de Objetos de Costos. Una modificación respecto de la combinación de productos supuesta puede provocar una variación de los costos operativos variables en el presupuesto, incluso si las horas de trabajo directo se utilizan de acuerdo con los máximos permitidos para cada producto. Suponga que una compañía acepta como estándar unas 1.500 horas de trabajo directo durante un período. La compañía produce tres productos: A, B, C. Las horas de trabajo directo estándar utilizadas para cada producto son las siguientes: Producto A 2 horas de trabajo directo por unidad Producto B 1/10 horas de trabajo directo por unidad Producto C 4/5 horas de trabajo directo por unidad La compañía espera que el 70 por ciento de la producción sea del producto A, 20 por ciento del producto B y 10 por ciento del producto C. El costo operativo variable está presupuestado en $20 por hora de trabajo directo. Para un total de 1.500 horas de trabajo directo, el costo operativo variable se computa en $30.000. El producto A es el que consume más trabajo; el producto B es el que menos consume. EL producto B requiere más trabajo indirecto y asistencia para la manipulación de materiales, puesta en marcha y control de calidad. La producción de la compañía para tal período puede resumirse de la siguiente forma:

Producto Unidades

producidas Horas de trabajo directo estándar

Costo operativo variable aplicado

A 600 1.200 $24.000 B 600 60 1.200 C 300 240 4.800

1.500 $30.000

Las horas de trabajo directo utilizadas son iguales a las horas de trabajo directo estándar correspondientes a las unidades producidas –no hay variaciones de eficiencia de trabajo–. El costo operativo variable aplicado a 1.500 horas de trabajo directo (que equivale a las 1.500 horas de trabajo directo reales) está presupuestado en $30.000. Pero el costo variable resulta ser mayor que el monto presupuestado y aplicado. La razón de la discrepancia es la modificación de la combinación de productos. El producto B, que se suponía que sería un 20 por ciento de la producción total, es un 40 porciento. El sistema de contabilidad de costos tradicional no da cuenta específicamente del crecimiento de los costos operativos reales asociado con el producto B cuando se aplica una tasa de costos operativos basada únicamente en horas de trabajo.

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La precisión no siempre es certeza

Generalmente, la información contable se brinda con gran precisión. Los ejemplos anteriores demuestran que existe una gran diferencia entre precisión y certeza. Los cálculos de costos de productos realizados con un sistema contable inadecuado carecen completamente de certeza y pueden llevar a decisiones equivocadas. Cuanto más grandes son los costos operativos –debido a los avances tecnológicos implementados por una compañía– y más amplia es la diversidad de productos, tanto mayor es la distorsión en el costo de los productos al utilizar el sistema de contabilidad de costos tradicional.

Consecuencias del cálculo de costos equivocado

A veces, las variaciones son difíciles de interpretar. Un precio de compra favorable es bienvenido por el departamento de compras. No obstante si el ahorro en los costos se logra a costa de la calidad, es posible que se registren variaciones desfavorables en el trabajo y los costos operativos. De igual forma, el departamento de producción puede lograr una variación favorable en la eficiencia de trabajo y una variación favorable en el volumen, pero esto puede resultar en un costo extra porque se ha producido un inventario mayor del necesario que debe permanecer en el depósito. Por lo tanto, los costos de almacenamiento y manipulación aumentan. Además, el deseo de aumentar la producción para obtener una variación favorable puede ir en detrimento de la calidad. Los errores detectados requieren trabajo extra, los errores no se logran detectar a tiempo generan clientes disgustados. Los sistemas de Contabilidad Convencional están excesivamente condicionados por los requisitos de los informes financieros. Es necesario resaltar que la contabilidad con fines operativos es diferente que la contabilidad para usos externos. Los gerentes reciben la información demasiado tarde, con demasiados agregados y demasiado distorsionada como para poder ser usada en las decisiones de planificación y control. Estas fallas de los informes de costos extraídos de la Contabilidad Convencional tienen tres consecuencias importantes.

1. Carencia de relevancia y de información a tiempo. Las variaciones informadas tienen poco impacto en los problemas de producción real y requieren que los gerentes pierdan tiempo tratando de explicarlas.

2. Costos de productos equivocados. La simplificación que supone la asignación de costos operativos provoca una distorsión de los costos de los productos individuales y conduce, consecuentemente, a malas decisiones respecto de los precios de los productos, combinación de productos y respuestas a las acciones de los competidores.

3. Presión para cumplir con metas a corto plazo. Se cercenan las inversiones a largo plazo para nuevos productos, nuevos procesos, mantenimiento de equipamiento, capacitación de empleados, mejoras de marketing e investigación.

Los gerentes han respondido a este vacío mediante el desarrollo de sistemas de control propios, ya sean mediante notas manuscritas o computadoras personales. Estos sistemas brindan datos a tiempo sobre ciertas variables clave. Esto es un paliativo cuando los contadores se rehúsan a brindar esta información por estar demasiado atados a los principios contables generalmente aceptados.

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Se debe brindar información sobre las Actividades (por ejemplo, puesta en marcha de máquinas o atención cliente) en lugar de hacerlo únicamente por categorías (como salarios, por ejemplo). La información con demasiados agregados ofrece poca profundidad sobre los costos reales de fabricación, servicio y venta de un producto. El sistema de costos tradicional ofrece únicamente información de fabricación en relación al costo del producto. Pero el costo de un elemento incluye mucho más que eso. Los costos de marketing, los costos de ingeniería en los que se incurre para asegurar que el producto funcione bien y los costos de garantía no están computados como parte del costo del producto. ¿Por qué muchas compañías siguen utilizando el sistema de costos estándar? Algunas explicaciones:

Si el sistema de cálculo de costos estándar se utiliza con el fin de establecer el valor del inventario, el cálculo de las variaciones es relativamente sencillo y poco costoso.

Es posible que el cálculo de costos y variaciones estándar sea la única medición que se pueda tomar para la totalidad de los productos y departamentos a lo largo de toda la organización.

El cálculo de costos y variaciones estándar es una parte integral de muchos paquetes de software.

Aún así estas posibles razones no justifican el uso de costos estándar en los entornos de producción actuales por lo que se debe implementar una alternativa.

Resumen

El entorno de negocios actual es más competitivo que nunca. Es necesario realizar mejoras constantemente, incluso mejoras al sistema contable. El sistema contable es un elemento clave en la Planificación Estratégica y el proceso de control gerencial. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos asignan los costos operativos primarios en función de horas de trabajo directo. Pero a medida que se reduce el trabajo directo y se torna un componente pequeño del proceso de fabricación y a medida que aumenta la diversidad, los costos operativos asignados de esta forma se vuelven cada vez más desacertados e irrelevantes. Peor aún, a los productos que son realmente rentables se los identifica como no rentables, mientras que a los que realmente no generan ganancias se los identifica como rentables. Esta situación produce subsidios cruzados entre productos. Aquellos productos a los que se les asignan demasiados costos operativos y, consecuentemente, un precio superior, deben enfrentar la competencia de otras compañías que imponen precios menores; aquellos productos cuyo costo ha sido calculado demasiado bajo porque se les ha asignado muy pocos costos operativos o, prácticamente ninguno, tienen muy poca competencia o directamente no la tienen. El resultado es que productos no rentables se producen y venden mientras que otros productos potencialmente exitosos sufren una reducción de su porción del mercado. Esta situación podría llevar a tomar decisiones incorrectas respecto al retiro de mercado de un

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producto y dejar a la compañía vendiendo y produciendo muy pocos productos (una situación conocida como el espiral de la muerte). Las compañías están más preocupadas por reducir la causa aparente de la asignación de costos operativos (por lo general, horas de trabajo directo) que por eliminar las Actividades que no agregan valor al producto (Actividades basura).

Preguntas de revisión INSTRUCCIONES: este es el primer grupo de preguntas de revisión de este curso. Responder las preguntas al final de este capítulo le ofrecerá la posibilidad de verificar su comprensión de los conceptos como se presentan aquí y la reforzará. Como verá a continuación, la respuesta a cada pregunta numerada está impresa al costado de la pregunta. Antes de comenzar, debería tapar las respuestas de alguna forma, ya sea plegando la página verticalmente o colocando una hoja de papel sobre ellas. Luego, compare sus respuestas con las respuestas correctas. En cada caso en que la respuesta sea incorrecta, haga un esfuerzo por entender por qué la respuesta correcta es la indicada. Puede que le resulte útil volver a la sección correspondiente del capítulo y revisar el material sobre el cual tenga dudas. Asegúrese de comprender todas las preguntas antes de continuar con el siguiente capítulo.

1. (a) 1. La finalidad de un sistema contable es

(a) ayudar a la compañía a lograr sus metas.

(b) establecer los objetivos de una organización.

(c) recolectar datos financieros.

(d) determinar las necesidades de una organización.

(e)

2. (d)

2. El sistema de Contabilidad Convencional fue desarrollado cuando

(a) todos los costos operativos eran variables.

(b) los costos operativos excedían los costos de trabajo directo.

(c) los materiales y el trabajo eran considerados como costos fijos.

(d) los costos operativos eran menores en monto.

(e)

3. (b)

3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

(a) Con la automatización, el trabajo directo pasó a ser un

porcentaje importante del costo de fabricación.

(b) La gran variedad de productos tiene como resultado

una gran cantidad de puestas en marcha.

(c) La maquinaria más sofisticada requiere de menos asistencia técnica.

(d) El sistema JIT no tiene que ver con la eliminación de la basura.

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4. Cuando los costos operativos se asignan en función de horas de trabajo directo, a los

productos con ________ montos de trabajo directo ___________ costos operativos.

(a) pequeños; no se le adjudican

(b) grandes; se les adjudican más

(c) grandes; se les adjudican menos

(d) pequeños; se les adjudican más

5. (d)

5. Una mayor automatización tiene como resultado

(a) más trabajo directo.

(b) costos variables mayores.

(c) menos trabajo directo.

(d) menos maquinaria sofisticada.