La Estrategia de Ventas y El Valor de Vida de Los Clientes

54 harvard deusto business review

Juan Carlos Alcaide CasadoDirector de MDS Marketing de Servicios y Gestin de Clientes y profesor de ESIC.

La estrategia de ventas y el valor de vida de los clientes

La aplicacin del valor de vida de los clientes permite convertir un enfoque muchas veces intuitivo sobre cules son los mejores clientes de la empresa en un proceso racional que ayuda a establecer estrategias y criterios de gestin ms globales y estables.

Anlisis de clientes

La estrategia de ventas y el valor de vida de los cl ientes

febrero 2012 55

El concepto de estrategia de ventasA pesar de que muy posiblemente existen tantas definiciones de estrategia como autores han tratado este asunto, existe, en el fondo de todas ellas, un consenso respecto a ciertas ideas y conceptualizacio-nes bsicas. En este sentido, en el rea que nos ocupa, la estrategia de ventas podra definirse de la siguiente manera: seleccin, definicin y aceptacin de un curso de accin futuro que permita, con miras al logro de los objetivos y metas de ventas estableci-dos con anterioridad, guiar y controlar el uso ptimo de los recursos disponibles.

En el rea de ventas, toda implantacin estratgica requiere que se tomen en consideracin cinco ele-mentos centrales: recursos, acciones, personas, controles y resultados. La pregunta es: cmo puedo establecer una estrategia basada en la eficacia y la eficiencia de la gestin de ventas? La respuesta est en el conocido concepto de valor de vida de los clientes o VVC. El VVC constituye el valor real que represen-ta cada cliente para la empresa determinado en funcin de la productividad y rentabilidad, calculadas a su valor actual, de los ingresos que generar el cliente durante el perodo en que siga adquiriendo los productos o servicios de la empresa.

Tambin es conocida la frmula para el clculo de VVC (vase el cuadro 1). En el cuadro 2 se analizan los elementos que integran cada una de las partidas que se toman en consideracin para el clculo.

Ahora bien, si desconocemos el VVC de cada uno de nuestros clientes, cmo podemos tomar decisiones

E s muy posible que desde los primeros inicios del comercio organizado, en los albores de la civili-zacin, los comerciantes pioneros se hayan dado cuenta de que no todos los clientes deben ser trata-dos de igual forma. En consecuencia, la clasificacin de los clientes en orden de importancia para la em-presa no es nada nuevo. Sin embargo, como vere-mos, esta es una decisin sumamente importante si se pretende que la gestin de ventas, como apoyo a la gestin integral de la empresa, sea no solo eficaz sino, adems y especialmente, eficiente. Debido a que las palabras eficacia y eficiencia, errnea-mente, se utilizan muchas veces como sinnimos, nos permitimos aclarar que la eficacia es la capaci-dad de la organizacin para alcanzar o cumplir los objetivos que se haya fijado, mientras que la eficien-cia es la capacidad de la organizacin para alcanzar o cumplir los objetivos que se haya fijado con la menor inversin posible de tiempo, esfuerzos, recursos y dinero.

La eficiencia se define en trminos de los objetivos logrados medidos en funcin de la relacin costes- resultados; o, en otras palabras, en trminos de su rentabilidad para la organizacin. En relacin con el asunto que nos ocupa, no es suficiente que la direc-cin comercial de la organizacin cumpla las metas de venta; es necesario que se cumplan con la menor inversin posible, asegurando as su rentabilidad.

Esto resulta especialmente importante cuando se pretende implantar en el rea comercial de la empre-sa una gestin que pueda ser calificada como real-mente estratgica. Si analizamos el concepto de estrategia veremos que la eficiencia forma parte consubstancial de l.

Cuadro 1

Clculo del Valor de Vida de los Clientes (VVC)

Menos Costes de captacin inicial de cada cliente.

Ms Ventas generadas por cada cliente.

Menos Coste de servir al cliente.

Igual a Rentabilidad individual del cliente.

Multiplicada por Duracin en aos de la relacin.

Calculada en funcin de Valor Presente Neto.

ANLISIS DE CLIENtES


que aseguren no slo la eficacia del rea sino tam-bin, y muy especialmente, su eficiencia? El desco-nocimiento del VVC de los clientes para la empresa provoca una serie de deficiencias (muchas de ellas muy graves) en la gestin del rea. De ellas, las ms importantes son las siguientes:

ExcesodeinversinderecursosenclientescuyoVVC no lo justifica.

DficitdeinversinderecursosenclientescuyoVVC requerira mayores esfuerzos.

Prdidadevaliososrecursos,entrminosdetiempo, esfuerzos y dinero, en actividades real-mente innecesarias.

Incapacidadparadetectarimportantesoportunida-des de crecimiento y desarrollo para la empresa, tanto en trminos de volmenes como de rentabi-lidad.

Como se puede notar, todas ellas afectan negativa-mente las posibilidades de alcanzar altos niveles de eficiencia de la gestin (calculada en trminos de la relacin costes-resultados), afectando negativamen-te a los niveles de rentabilidad de la empresa.

En el fondo, lo que se procura con la aplicacin del clculo del VVC a la base de clientes es identificar cules son los clientes ms valiosos (CMV) para la empresa. Es decir, los clientes en los que hay que concentrar los mayores esfuerzos, los clientes que la empresa no puede darse el lujo de perder por ningu-na razn, los clientes que son estratgicos para la empresa, los clientes que requieren un tratamiento basado en el Key Account Management o Gestin de clientes clave, entre otros enfoques.

Segmentacin de los clientesDesde el punto de vista de la eficiencia de la gestin, el clculo del VVC constituye el criterio prioritario para lograr una segmentacin o carterizacin de la clientela ms racional. Como hemos venido sealan-do, los consumidores no son todos iguales. Esto implica que entre los clientes de cualquier empresa se forman (de manera casi natural) grupos o seg-mentos de clientes homogneos. Tambin en este caso, en las empresas se utilizan muchos criterios diferentes para realizar la segmentacin de los clien-tes: localizacin, actividad principal, volmenes de compras, hbitos de compra, procesos de decisin, tipos de comprador (final o intermediario: mayorista, minorista), sector de negocios, etc.

Estas segmentaciones conducen al desarrollo de estrategias de mrketing y ventas especficas para cada grupo de clientes, en las que se definen para cada segmento asuntos como tipo de relacin; calidad y nivel de autoridad del personal de contacto; recorri-dos; nmero de visitas; polticas de descuentos e, incluso, de precios (en los pases en los que est per-mitido); etc. Ahora bien, si no toman en consideracin el clculo del VVC, todos estos criterios de segmenta-cin pueden conducir a que se produzcan las deficien-cias a las que nos referimos antes.

Desde hace ya varios aos, algunos sectores se dieron cuenta de los beneficios que obtenan al realizar la segmentacin de su clientela en funcin del valor de cada grupo de clientes. Uno de los sectores que ms ha avanzado en este sentido, y cuyos enfoques bsicos pueden servir de modelo para muchas otras reas de negocios, es el de los servicios bancarios. Desde hace dcadas, los bancos constataron la necesidad de divi-dir a sus clientes, por los menos, en dos grandes grupos: la llamada banca personal (los usuarios personales o individuales) y la banca empresarial (tambin llamada banca corporativa), integrada por las empresas e instituciones. El desarrollo del sector ha llevado a una subdivisin an ms precisa de la clientela e, incluso, algunos grupos bancarios han optado por crear entidades separadas, muy especiali-zadas, para atender cada tipo de clientela.

Tambin las lneas areas, con sus programas de viajeros frecuentes dirigidos a los clientes que apor-tan un mayor valor, han venido aprovechando el concepto de valor de vida de los clientes tanto para

En el rea de ventas, toda implantacin estratgica requiere que se tomen en consideracin cinco elementos centrales: recursos, acciones, personas, controles y resultados


febrero 2012 57

consolidar sus posiciones y participacin de mercado y la lealtad a largo plazo de este valioso grupo de usuarios, como para mejorar su situacin financiera. Ntese que los programas de viajeros frecuentes se dirigen fundamentalmente a los hombres de nego-

cios, que representan el segmento ms rentable para las lneas areas por el nmero de viajes que realizan y por las tarifas que pagan (los viajeros ocasionales o de temporada viajan en clase turista con grandes descuentos promocionales).

Cuadro 2

Componentes del clculo del VVC

1. Costes de captacin: se consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir un cliente. Este concepto incluye tanto las inversiones en actividades de comunicacin de mrketing (publicidad, promocin de ventas, correo directo, mrketing telefnico, participacin en ferias y otros eventos pblicos, etc.), como los gastos que se producen en el rea de ventas para captar nuevos clientes. Usualmente, para tener una primera idea se suman todos los gastos de mrketing y ventas dirigidos a captar nuevos clientes que se hayan realizado en un determinado perodo de tiempo y se dividen entre el nmero de clientes captados durante el perodo. A partir de ese clculo inicial, se puede ir refinando el coste de adquisicin, ya que, como es sabido, no todo los clientes nuevos tienen el mismo coste para la empresa (la mayora de las diferencias se producen en la gestin de ventas).

2. Ventas generadas: representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como resultado de las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado perodo de tiempo (usualmente un ao). En resumen, cunto nos compra cada cliente?

3. Coste de servir: representa el total de costes en que incurre la empresa para proporcionar los productos o servicios adquiridos por el cliente. En este clculo se incluyen tanto los costes totales (de produccin o posesin) de los productos o servicios vendidos, como los gastos que implica el mantenimiento de la relacin con el cliente (servicios postventa, entregas, asistencia tcnica, visitas de venta, desplazamientos, etc.). Normalmente es necesario imputar algunos gastos generales con el fin de asignar a cada cliente la parte que le corresponde. Sin embargo, hay que tener cuidado con caer en el error de hacer la imputacin de esos costes en funcin, por ejemplo, de las compras que realiza cada cliente; este enfoque producira distorsiones en el clculo. Por ejemplo, el coste de una visita de venta es el mismo al margen del volumen comprado por cada cliente.

4. Rentabilidad individual: deduciendo los costes de servir del total de los ingresos generados por cada cliente, se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.

5. Duracin de la relacin: para obtener el valor de vida del cliente es necesario incorporar en los clculos anteriores la cantidad de tiempo que se prev que se mantendr la relacin con cada cliente. Este clculo se realiza, fundamentalmente, a partir del historial de permanencia de los clientes como compradores regulares de la empresa y habitualmente se expresa en trminos de vida/aos. Esto implica que el clculo se har considerando la permanencia o nivel de lealtad en aos de los clientes actuales (al margen de la posible permanencia de los nuevos clientes). Sin embargo, ntese que el hecho de excluir a los nuevos clientes no distorsiona de forma importante el clculo, ya que la gran parte de los ingresos futuros inmediatos de la empresa provendrn de sus actuales clientes.

6. Valor presente neto: Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el clculo del valor presente neto, al que se recurre con el fin de determinar cul es el valor actual de los ingresos futuros. Para calcular el valor presente neto, tambin llamado valor actual neto, se utiliza una tasa de descuento que refleja el valor temporal del dinero y el elemento de riesgo que siempre existe en toda previsin de ingresos futuros.

ANLISIS DE CLIENtES


La experiencia indica que cuando una empresa aplica el clculo del VVC a su base de clientes, obtiene una distribucin muy parecida a la del principiodePareto,soloqueenestecaso,enelejevertical de la representacin clsica, en vez de utili-zar el criterio del volumen de compras, se utiliza el del valor que representan para la empresa los dife-rentes segmentos de clientes. No obstante, como es obvio, esta segmentacin, al igual que la que se realiza utilizando otros criterios, tiene como prop-sito el desarrollo de estrategias muy especficas para cada segmento.

Desarrollo diferenciado de las estrategias de venta

Una eficaz segmentacin o carterizacin de los clientes implica que para cada una de las categoras

definidas se desarrollen estrategias diferenciadas. En el cuadro 3 se muestra una representacin es-quemtica de lo que podra ser la estrategia por segmentos de clientes de una empresa (se trata solo de un ejemplo, ya que las caractersticas de cada estrategia debern dictarlas los objetivos, la estrate-gia general de la empresa, el mercado y la compe-tencia).

Asignacin de recursos

La primera pregunta que debemos contestar es: en funcin de la eficiencia del rea, cul es el primer objetivo al disear estrategias basadas en el clculo del VVC? Lo que se procura es, fundamentalmente, establecer el necesario equilibrio que debe existir entre el uso de los recursos y los resultados obteni-dos en trminos de valor para la empresa. Este equi-

Cuadro 3

Estrategias diferenciadas en funcin de las carteras de clientes

Carteras de clientes

Accin estratgica Objetivos Preguntas clave

1 Fidelizar Mantener y proteger los clientes clave de la entidad (clientes ms valiosos), siendo su proveedor bsico.

Qu representan para la empresa? Quines son? Dnde estn? Qu requisitos debemos cumplir? Qu acciones y productos utilizar en nuestras

campaas? Metas concretas.

2 Vincular Aumentar la relacin de negocios con clientes que muestren potencial de crecimiento.

Hasta qu nivel llevar la relacin? Con qu productos, acciones, argumentos? Con quines compartimos estos clientes? Qu tipos de gestores o directivos necesitamos? Metas concretas.

3 Mantener Mantener la actual relacin, aumentando al menos el ndice anual de crecimiento.

Qu nivel de servicios es necesario? Qu imagen y acciones son precisas. Cul es el volumen actual? Metas concretas.

4 Atraer Atraer a no clientes y a clientes sin actividad.

A qu clientes potenciales? Dnde se encuentran? Qu paquetes de servicios debemos elaborar para

atraerlos? Qu acciones debemos implantar? Metas concretas.


febrero 2012 59

librio lo podemos representar con el esquema si-guiente:

Clientes con VVC alto Recursos de alto costeClientes con VVC medio Recursos de coste medioClientes con VVC bajo Recursos de bajo coste

Este enfoque no slo permite aumentar la eficiencia del uso de los recursos del rea, sino que, adems, facilita centrar las estrategias de alto coste en los clientes que realmente van a compensar a la empre-sa sin necesidad de tener que incrementar el coste total de gestin tratando de ofrecer a todos los clien-tes un tratamiento similar.

Este es un problema que afrontan muchas empresas cuando pretenden mejorar sus relaciones con la base de clientes: el coste de aplicar los mismos criterios y enfoques a todos ellos convierte el esfuerzo de mejo-ra en algo incosteable, lo que provoca que muchas veces se rechace todo intento al respecto. Esto condu-ce, como es obvio, a que tambin los clientes de alto valor reciban un tratamiento de bajo coste (de baja calidad), con todos los peligros que ello implica: la prdida de uno o varios de ellos puede afectar severa-mente los niveles de rentabilidad de la empresa.

Algunos ejemplos servirn para comprender mejor la mecnica implcita en la conversin del clculo del VVC en estrategias diferenciadas. En el rea de ventas existen infinidad de casos en los que se puede aplicar el VVC. Nos limitaremos a algunos ejemplos muy concretos solo con el inters de mostrar el concepto.

Gestin de la relacin

El rea de ventas dispone de una amplia variedad de recursos para establecer, mantener y darle segui-miento a la relacin con los clientes de la empresa. Entre esos recursos o medios podemos sealar los siguientes:

Reddeventas(visitaspersonales). Mrketingtelefnico. Correodirecto. Catlogosyotromaterialdeapoyo. Internetyotrosmedioselectrnicos(fax,correo

electrnico, videoinformacin y similares). Feriasyotroseventospblicoscomerciales.

Redesdeventasexternas(mayoristas,represen-tantes, etc.).

Salonesdedemostracin(showrooms). Seminarios,cursos,eventosdeformacindelos

clientes. Ymuchosotros.

Como es lgico, cada uno de esos recursos o medios tiene un coste diferente. El objetivo radica, en conse-cuencia, en hacer coincidir el coste de los recursos con el valor de los clientes. Vase, en el cuadro 4, el ejemplo que proponen Robert Show y Merlin Stone en su libro Database Marketing. Otras empresas, ante el incremento de sus costes de ventas, han optado por gestionar los clientes que menos valor aportan nicamente por telfono o correo directo, eliminn-dolos de los recorridos que realiza el personal de la red de ventas.

Existen, por otra parte, casos de empresas que, de comn acuerdo con sus clientes ms grandes, asig-nan un gestor de cuentas de alto nivel que tiene sus oficinas en las instalaciones del cliente y trabaja exclusivamente para l.

Gestin de la rentabilidad de los clientes

Como es lgico, la segmentacin de los clientes no solo afectar a la estrategia de relaciones, sino que, adems, incidir y condicionar todas las acciones que ponga en prctica la empresa con miras a gestio-nar mejor la rentabilidad de sus clientes. As, pode-mos ver que, como resultado de una de sus amplias investigaciones, el Marketing Leadership Council concluy que: cuando se evalan en funcin de las tres dimensiones (ingresos, rentabilidad y valor

Desde el punto de vista de la eficiencia de la gestin, el clculo del valor de vida de los clientes constituye el criterio prioritario para lograr una segmentacin o carterizacin de la clientela ms racional

ANLISIS DE CLIENtES


estratgico), la mayora de los portafolios de clientes se componen de un 20% de claros generadores de beneficios, un 30% de claros generadores de prdi-das y un 50% del potencial de mercado que se sita en el medio.

Varios autores se inclinan por esta divisin en tres categoras, pero aadiendo a la rentabilidad actual el potencial de rentabilidad detectado en el cliente, con lo que se obtienen cuatro categoras:

1. Categora A: alta rentabilidad actual y potencial.

2. Categora B: media rentabilidad actual, alta renta-bilidad potencial.

3. Categora C: nula rentabilidad actual.

4. Categora D: generadores de prdidas (el coste de servirlos es superior a los ingresos que generan).

A partir de esta clasificacin, se pueden elaborar diferentes enfoque estratgicos (vase el cuadro 5).Porsuparte,enPeppers&RogersGrouphan generado una matriz para la distribucin de los clientes basadas en su valor actual y poten-cial (vase el cuadro 6). En cada casilla de la matriz se indica la opcin estratgica ms apro-piada.

Estos dos esquemas sirven como directrices bsicas para desarrollar, posteriormente, con todo detalle, las estrategias a seguir en funcin de la rentabilidad actual y potencial de los clientes, que es la manera ms eficiente para gestionar la base de clientes y asegurar un flujo de ingresos y rentabilidad estable a largo plazo.

La primera pregunta que debemos contestar es: en funcin de la eficiencia del rea, cul es el primer objetivo al disear estrategias basadas en el clculo del valor de vida de los clientes?

Cuadro 4

Asignacin de recursos en funcin del VVC de los clientes

Clientes Mix de recursos

A Clientes con alto VVC Mejores gestores de cuentas Salones de muestras y demostraciones Ferias Seminarios Encuentros de alto nivel

B Clientes con medio VVC Red de ventas Mrketing telefnico Ferias Salas de muestras Internet y medios electrnicos

C Clientes con bajo VVC Correo directo/catlogos Mrketing telefnico Salas de muestras Internet y medios electrnicos

D Compradores ocasionales Venta directa


febrero 2012 61

Estrategias de captacin de clientesEl clculo del VVC permite responder con precisin a una pregunta en realidad importante: hasta cun-to debe invertir la empresa para captar un nuevo cliente? Ese valor va a determinar el tipo de esfuerzo que podr hacer el rea de mrketing.

El lector muy posiblemente habr notado que algu-nas editoriales de peridicos y revistas ofrecen pro-mociones especiales en las que al suscribirse un nuevo cliente recibe, adems de la publicacin por el perodo contratado, un regalo que, a precio de merca-do, tiene un coste que es incluso superior al valor de la suscripcin. Esas editoriales han calculado el VVC de todo nuevo cliente y saben que en un determina-do perodo de tiempo comenzarn a recuperar esa inversin.

Estrategias de servicios

La segmentacin de los servicios en funcin del VVC de cada uno de ellos permite estructurar pa-

quetes de servicios diferentes para cada segmento. Esto permite ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes de mayor valor, mientras que a los dems clientes se les ofrecen servicios de ms bajo coste.

Esto, como es natural, no quiere decir que los clien-tes de menor valor deban ser rechazados o maltra-tados, pero s que pueden existir paquetes diferen-ciados.Incluso,algunasempresasestablecenpre-cios para los servicios que prestan a sus clientes de menor valor mientras se los ofrecen gratis a los clientesqueaportanmayorvalor.Porejemplo,losposeedores de una cuenta corriente personal deben pagar un cargo por servicio, mientras que la cuenta corriente de una empresa, cuya gestin tiene para el banco un coste muchas veces mayor que el de una cuenta personal, est exenta de ese cargo.

Remuneracin del personal de la red de ventas

Cada vez son ms las empresas que vinculan los ingresos de sus comerciales a la rentabilidad de los

Cuadro 5

Estrategias en funcin de la rentabilidad de los segmentos de clientes

Categora Accin estratgicaEnfoque de la

relacin Servicios Negocios Mrketing

A Retener Alto contenido de valor aadido a la relacin.

Al ms alto nivel, fuertemente personalizados.

Gestin estratgica de las cuentas.

Mrketing de lealtad: fuertes inversiones en acciones dirigidas a la fidelizacin.

B Consolidar y desarrollar

Medio contenido de valor aadido.

Servicios personalizados.

Gestin proactiva de ventas.

Venta cruzada y/o venta incremental.

C Desarrollar Bajo contenido de valor aadido.

Servicios regulares.

Gestin masiva. Venta incremental.

D Conservar o eliminar

Muy bajo contenido de valor.

Servicios limitados.

Gestin masiva. No realizar inversiones de mrketing.

Fuente: PeopleSoft White Papers Series (2004) y elaboracin propia.

ANLISIS DE CLIENtES


clientes por ellos atendidos calculada en funcin del VVC. De esta forma, se aseguran de que los comer-ciales no solo se van a preocupar de vender por vender, sino que harn todo lo posible para que sus clientes generen suficiente valor a la empresa.

Porejemplo,muchasempresasdedicadasalosseguros estn modificando sus criterios de remune-racin, ya que al pagar comisiones muy altas por los nuevos contratos inducen a los vendedores a descui-dar a sus clientes actuales (por los que reciben una

Cuadro 6

Matriz de Peppers & Rogers Group

BC: Clientes bajo cero

Replantear

Mantenimiento: Clientes con bajo valor actual y potencial

No invertir muchos recursos en ellos.

CMV: Clientes ms valiosos

Retener, gestin personalizada de las cuentas.

CMPC: Clientes con mayor potencial de crecimiento

Invertir para maximizar el crecimiento.

Diferenciar las necesidades de los clientes.

Supercrecimiento: Clientes con alto valor actual y potencial

Retener e invertir.

Indefinidos: se ignora su valor actual o potencial

Probar, investigar, segmentar.

Valor actual

Alto

Bajo

Bajo AltoValor potencial

febrero 2012

La estrategia de ventas y el valor de vida de los clientes

comisin de mantenimiento muy baja) incrementan-do de esa forma la posibilidad de perderlos, lo que reduce de forma sensible la rentabilidad global de la organizacin en trminos del VVC de su base de clientes.

Conclusiones

Los anteriores son solo, como indicamos, unos pocos ejemplos de las aplicaciones del VVC a las estrategias de ventas. Estamos seguros de que haciendo un muy breve anlisis de la situacin de su empresa, el lector encontrar una gran cantidad de posibles aplicacio-nes que tiene el VVC al desarrollo de estrategias de ventas diferenciadas.

Ms an, le recomendamos que lo haga, ya que solo as estar cumpliendo en su totalidad una de sus principales responsabilidades: alcanzar los ms altos niveles posibles de eficiencia en la gestin del rea en trminos de la relacin coste-resultados, en vez de preocuparse nicamente por lograr un alto nivel de eficacia en el cumplimiento de las metas de venta (al coste que sea).

La aplicacin del VVC permite convertir un enfoque muchas veces intuitivo (cules son nuestros princi-pales clientes?) en un proceso racional que conduce a y facilita el establecimiento de polticas y criterios de gestin globales y ms estables, que no solo res-ponden mejor a los verdaderos objetivos de la empre-sa, sino que tambin se ajustan con mayor precisin a la realidad estructural de los mercados y a la com-posicin de las bases de clientes de las empresas.

En sntesis, ms que el valor individual de cada transaccin con un cliente (por voluminosa que esta sea), lo que es realmente importante es el valor que tiene para la empresa la relacin con cada cliente. O, expresado de otra manera: si pierdo un cliente, quiz, por una tontera, cul es la prdida de renta-bilidad potencial que tiene que afrontar la empresa? Pierdolaventadelmomentoopierdoalgoms?Seguramente, mucho ms.

La estrategia de ventas y el valor de vida de los clientes. Edicio-nes Deusto. Referencia n.O 3895.

Documents

La Estrategia de Ventas y El Valor de Vida de Los Clientes