La evaluación del potencial individual

La gestión del talento humanoen las organizaciones

Harald Solaas2007

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Prefacio

El director corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario argentino nos expresó la preocupación que hace unos años le transmitió el accionista principal: “quiero seguir creciendo, pero no sé si tengo con quien”. Este empresario identificaba claramente a la disponibilidad de talento ente su gente como restricción para la expansión de su actividad. La frase “no sé si tengo con quien” debe ser interpretada literalmente: quizás la capacidad necesaria existía entre los miembros de la organización, pero ¿cómo saberlo? Y aún sabiéndolo ¿cómo transformar este conocimiento en decisiones que asignen con acierto las diversas responsabilidades a las personas adecuadas?

Este es un desafío típico al que responde un buen sistema de evaluación del potencial individual. Se trata de consolidar en un registro único la totalidad del talento existente entre los miembros de la organización, cualquiera sean sus especialidades profesionales, funciones actuales y ubicación geográfica, de modo tal que se identifiquen claramente los candidatos potenciales a cubrir posiciones en el presente y en el futuro en cualquier punto de la estructura orgánica.

La función primaria de un sistema de evaluación del potencial es asegurar la correspondencia entre la capacidad personal de la gente y la complejidad propia de los puestos o proyectos que se les asignan. Sin embargo, sus beneficios van más allá. Un buen sistema de evaluación del potencial sustenta decisiones que contribuyen a satisfacer la necesidad más primaria de la persona que trabaja: la aplicación plena de su capacidad potencial actual, cualquiera sea esta. Si bien esta necesidad no siempre se manifiesta en primer plano, su satisfacción es el inductor más importante a la dedicación de la persona a su trabajo y a su compromiso con la organización. Este es un efecto de la mayor importancia en lo que hace a la motivación interna y a la retención de colaboradores valorados.

Esta obra intenta brindar al lector una visión abarcadora del problema de la evaluación del potencial individual en las organizaciones, y a la vez facilitar decisiones instrumentales sobre qué sistemas adoptar y cómo utilizarlos. Para lograr esta finalidad hemos utilizado tres fuentes de información: la experiencia directa del autor, la investigación de prácticas existentes en este campo, en particular en organizaciones argentinas, y la búsqueda bibliográfica. La experiencia personal de quien escribe ha tenido lugar en grandes organizaciones, tanto empresas internacionales como una institución gubernamental argentina, y en numerosas firmas pequeñas. El relevamiento de prácticas existentes proviene de una serie de encuentros con responsables de recursos humanos de empresas que operan en Argentina, tanto locales como subsidiarias de organizaciones internacionales. La investigación bibliográfica abarca todos los antecedentes locales e internacionales que hemos podido identificar, que por otra parte no son cuantiosos. A pesar de su importancia, este es un tema que ha tenido un tratamiento relativamente escaso en textos especializados.

Un buen sistema de evaluación del potencial muestra su utilidad a la hora de fundamentar decisiones sobre la cobertura de puestos de trabajo, sea en el presente o en un futuro definido. Es un recurso empleado por directivos y

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funcionarios de recursos humanos para mejorar la administración del talento de las personas en las organizaciones. Este libro está dirigido a estos profesionales dedicados a resolver problemas prácticos de gestión. Les permitirá revisar los diversos métodos empleados en la actualidad para evaluar el potencial individual, evaluar los méritos y deméritos de cada uno y alcanzar sus propias conclusiones sobre los más adecuados a su desafío de gestión en particular.

Ahora bien: como lo revelará el análisis comparativo de métodos vigentes, no todos se asientan sobre terreno igualmente firme. La validez de las evaluaciones obtenidas, y por lo tanto su valor predictivo sobre el desempeño, puede variar considerablemente según el método adoptado.

Esta es una cuestión crítica, ya que las decisiones que derivan de la evaluación del potencial tienen impacto directo tanto sobre la productividad de las organizaciones como sobre el bienestar de sus integrantes. Tomar decisiones basadas en la evaluación del potencial significa decidir sobre la vida de la gente. Estas decisiones conciernen a cuestiones tan sensibles para las personas que trabajan como el reconocimiento que se hace de su capacidad, las promociones y oportunidades de formación a las que tienen acceso y a la proyección de su carrera en la organización. Inciden sobre las posibilidades de realización personal de la gente a través de la aplicación de su capacidad y energía a un emprendimiento útil ante sí misma. Afectan del modo más directo la autoestima de la persona que trabaja, su imagen ante los demás y el modo como se presenta ante el mundo exterior. La cuestión de la validez, por lo tanto, es crítica: el dato que arroje el sistema sobre la capacidad potencial de cada persona debe corresponder con escaso margen de error al atributo que se intenta medir.

Esto nos ha puesto ante la necesidad de fundamentar los métodos que entendemos como más confiables. Este no es un tema simple, ya que el examen de estos fundamentos requiere adentrarse en el conocimiento hoy disponible sobre la naturaleza de la capacidad humana para trabajar y del trabajo mismo. Los conceptos en juego no son necesariamente familiares para directivos y profesionales de recursos humanos con orientación operativa y en general ajenos al discurso de las ciencias sociales. Entendemos, no obstante, que esta fundamentación debe estar disponible para el lector interesado.

Hemos intentado conciliar estas exigencias contradictorias a través de la estructura del texto. La Parte I (Qué es el potencial individual: el registro intuitivo) apela a nociones y registros intuitivos acerca de la capacidad humana para trabajar y el trabajo mismo que resultan familiares para toda persona que actúe en el ámbito organizacional. Esta base mínima es suficiente para abordar la Parte II (Análisis comparativo de métodos de evaluación del potencial). En esta Parte se refleja el resultado del relevamiento en el campo de prácticas vigentes, y es posible que el lector reconozca algunas en las que tenga experiencia propia, sea como funcionario o como evaluado. Contiene aspectos polémicos, presentados con la intención de que ayuden a quien lee a clarificar su propia posición, sea por la vía del acuerdo o del disenso. Por nuestra parte, como se verá más adelante, tomamos partido decididamente por uno de los métodos, que a nuestro entender es claramente preferible a los demás.

Como lo afirmamos más adelante, toda evaluación del potencial tiene que quedar indicada finalmente en niveles de trabajo para ser utilizable. Es decir, el nivel de

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trabajo debe constituirse por necesidad en una referencia para expresar el potencial. Esto obliga a clarificar aspectos relativos a qué es el nivel de trabajo y cómo se lo mide, cuestión que supone un aumento de “densidad teórica”. Este es el objeto de la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo).

Los recursos teóricos de la Parte III permiten volver sobre la noción del potencial en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas). Esta sección del texto presenta definiciones rigurosas del potencial individual y de conceptos relacionados, e introduce al lector al conocimiento obtenido sobre el substrato real de la capacidad de la gente para trabajar. Las partes III y IV contienen la fundamentación de la validez de los métodos recomendados en este texto.

La Parte V desarrolla los dos métodos de evaluación del potencial desarrollados por el Dr. Elliott Jaques y colaboradores en el marco de la teoría de la Organización Requerida. Está dirigida tanto a la presentación integral de estos métodos como a la facilitación de su puesta en práctica.

La Parte VI (Aplicaciones del sistema de evaluación del potencial) retorna al interés por lo operativo. Desarrolla de modo sucinto los principales sistemas decisorios basados en la evaluación del potencial.

La Parte VII (Actores en el proceso de evaluación del potencial) presenta aspectos prácticos de instalación y funcionamiento del sistema. Define las responsabilidades de acción de cada una de las partes comprendidas.

Pensamos que la Parte VIII (Fenómenos organizacionales explicados por el potencial individual) puede ser de gran interés para el lector interesado en la gestión de recursos humanos en general. Esta Parte utiliza como base las nociones presentadas sobre el potencial individual para redefinir varios problemas que han sido siempre objeto de gran preocupación dentro de este campo. Trata sobre el fenómeno del liderazgo gerencial, que es presentado como un efecto de la buena organización, antes que como resultante de características personales. Ofrece una mirada distinta al empowerment y a otras propuestas de ampliación del nivel de responsabilidad en las tareas: sostiene que la satisfacción por el ejercicio de la responsabilidad solo puede entenderse en el marco de la relación entre potencial individual y complejidad de la tarea. Sobre la base de esta relación arroja también una mirada distinta sobre el problema que la teoría de las competencias intenta resolver, y propone un enfoque más simple y realista. En el punto referido a la selección de candidatos para puestos determinados explica por qué el potencial individual es la variable de selección primaria y excluyente. Por último, se refiere a un aspecto a la vez trascendente y poco reconocido de la ética en la gestión de recursos humanos: que los sistemas por sí mismos, con independencia de la calidad ética personal de quienes los utilizan, tienen un significado ético en la medida en que inciden directamente sobre la calidad de vida en el trabajo.

Finalmente, la parte VIII (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organización) está dedicada al lector interesado en el problema de las condiciones para la creación de conocimiento científico en este campo. Realza la potencialidad del conocimiento objetivo, y ayuda a visualizar los numerosos problemas creados por la falsa pretensión de objetividad en la administración de recursos humanos. Reivindica a la vez el valor de los juicios y percepciones subjetivos para la realización de trabajo en común. Por último, profundiza en los fundamentos

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epistemológicos del método de medición del nivel de trabajo recomendado en el texto para establecer referencias útiles para la evaluación del potencial.

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Evaluación del Potencial Individual:La Gestión del Talento Humano en las organizaciones de trabajo

Índice de contenidos

Prefacio 2

Agradecimientos 5

I. Qué es el potencial individual: el registro intuitivopotencial individual: el registro intuitivo 9

1 Una definición provisoria de potencial individual 102 La noción de nivel de trabajo 113 Por qué evaluar el potencial individual 124 Criterios de cumplimiento de un sistema de evaluación del

potencial individual 13

II. Análisis comparativo de métodos de evaluación del potencial5 La evaluación psicométrica del potencial 156 Evaluación por competencias 237 Los assessment centers 358 Evaluación por cualidades del potencial 429 El verdadero problema de la evaluación del potencial

individual 4410 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a

niveles de trabajo relativos 4811 Evaluación por juicios gerenciales referidos a la estructura

orgánica existente 5212 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a

niveles de trabajo comunes a toda la organización 5413 Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a

niveles de trabajo absolutos (Organización requerida) 5814 Evaluación del potencial por análisis del discurso

(Organización requerida) 6115 Una analogía física 6516 Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar? 67

III. Evaluación y medición del nivel de trabajo17 Evaluación por factores ponderados 7018 El sistema Hay 7119 El lapso de discrecionalidad 73

IV. Qué es el potencial individual: bases fácticas20 La emergencia de los estratos de trabajo 8921 Las cuatro formas de procesamiento de la información 9122 Los cinco órdenes de complejidad de la información 9423 Validación empírica de la correspondencia entre complejidad

del procesamiento mental y capacidad potencial actual 9524 Alcances de los métodos de procesamiento mental para la

evaluación del potencial 97

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25 Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual 98

V. Los dos métodos de evaluación del potencial individual de la Teoría de la Organización Requerida26 Método de evaluación del potencial para personas que

trabajan en la organización 9927 El método de evaluación del potencial para postulantes

externos 110

VI. Aplicaciones del sistema de evaluación del potencial28 Objetivos generales de un sistema de evaluación del

potencial individual 13829 Identificación de altos potenciales 13930 Utilización actual del potencial humano de la organización 14331 Análisis sectorizados por unidades orgánicas y por

especialidades funcionales 14532 Planificación de la dotación futura 14533 Planificación individual de carreras 14834 El método de selección por tres factores 14935 Preselección interna de candidatos 15236 Definición de cuadros de reemplazo 15337 Selección de candidatos externos 15338 La práctica del Mentoring o tutoría 154

VII. Actores en el proceso de evaluación del Potencial39 La dirección ejecutiva 15740 Asignación de la responsabilidad por la evaluación del

potencial 15741 La población evaluada 16242 La función de Recursos Humanos 163

VIII. Fenómenos organizacionales explicados por el potencial individual43 El liderazgo como efecto de la buena organización 16544 El mito de los dinosaurios organizacionales 171

IX. Objetividad y Subjetividad en Recursos Humanos y Organización 17645 La pasión por la objetividad 17646 Elogio de la subjetividad 17947 La cuantificación en Recursos Humanos 18048 Los cuatro tipos de escalas numéricas 18149 El lapso de discrecionalidad como medida de escala

proporcional 18750 Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos 189

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Parte IQué es el potencial individual: el registro intuitivo

En un sentido filosófico potencial es aquello que existe en potencia, como opuesto a lo que hoy efectivamente se presenta como real. En física se llama energía potencial a la que existe en un cuerpo, pero que sólo se manifiesta cuando desaparece un obstáculo que se opone a dicha manifestación. También se entiende por potencial la energía de un sistema material susceptible de producir energía cinética o trabajo. En gramática potencial es aquello que indica o expresa la posibilidad de ocurrencia.

Vale decir, la noción de potencial encierra un podría ser que hoy no se manifiesta pero que está latente o en potencia. En el campo de la capacidad humana para el trabajo productivo, el potencial individual expresa el alcance de aquello que una persona podría hacer, como noción diferenciada de aquello que hoy efectivamente hace.

Esta primera aproximación al concepto de potencial individual comienza a poner de relieve el fuerte interés que tiene para la administración del trabajo humano en las organizaciones. Cuando se selecciona un candidato externo, la decisión se apoya en la predicción de que podría cumplir satisfactoriamente con la función que se le asignará. Cuando se promueve a alguien, el énfasis recae en juzgar si podría operar en su nuevo nivel orgánico. Cuando se planifica la dotación futura, el desafío está en decidir si la gente que hoy tenemos podría ocuparse de los puestos de alto nivel que van a quedar vacantes. Al diseñar cuadros de remplazo, se trata de identificar a candidatos internos que podrían asumir cada función.

Como veremos más adelante, todas las organizaciones de trabajo cuentan por necesidad con un sistema de evaluación del potencial de su gente. Algunas pocas tienen sistemas formalizados para hacerlo. Es así que de modo implícito o explícito, todas las organizaciones tienen una definición de potencial individual, un modo de medirlo y procesos de decisión que se apoyan en el. Esta definición global y provisoria del potencial individual como el podría ser de las personas es, hasta donde llega mi conocimiento, común a todas las formas de entenderlo, tanto en las teorías vigentes como en la práctica organizacional. A partir de aquí comienzan a diversificarse las denominaciones y las referencias teóricas de la noción de potencial individual.

En primer lugar, aparecen acepciones equívocas en lo que hace a la dimensión temporal del potencial. En algunos casos “potencial” designa lo que la persona podría llegar a ser como cima de su carrera (o, como veremos más adelante, el nivel de trabajo más alto que podrá ejercer satisfactoriamente en el futuro). En otros se refiere a lo que la persona podría hacer hoy bajo las circunstancias más favorables, de modo análogo al rendimiento nominal de un sistema mecánico en ausencia de fricción. Cuando se da este sentido al término, es necesario distinguir potencial actual de potencial futuro.

En algunos casos se concibe al potencial como un atributo global de las personas. En otros se lo desglosa en componentes o factores. Una de las formas de hacerlo es de acuerdo con el tipo de desarrollo previsto. Este es el caso de ciertas organizaciones evalúan el potencial de su gente en términos de gerencial o especialista.

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La teoría de las competencias, tan en boga en la actualidad, es también un intento por aprehender el potencial para posiciones dadas y pronosticar el desempeño de candidatos particulares en la misma. En este caso la factorización se da por aptitudes o rasgos de la gente que según esta teoría guardan correspondencia con requerimientos específicos de roles de trabajo determinados.

Uno de los sistemas que hemos podido examinar establece modelos de referencia o master models para ciertos tipos y niveles de puestos, y lo compara con los puntajes que arroja un complejo cuestionario electrónico. Entiende por potencial la distancia entre ambos. Si la distancia es poca, el potencial para ese puesto es alto, y viceversa.

Otro aspecto del potencial individual sobre el que existen divergencias es si se trata de un proceso de desarrollo o de maduración. Se entiende por desarrollo al proceso de adquisición de conocimientos y habilidades instrumentales como resultado de la acción de la propia persona y de las oportunidades de aprendizaje que encuentre. La maduración, por el contrario, es el resultado de determinantes innatos, como es el caso de la estatura o el peso. Está claro que los factores ambientales tienen incidencia, pero sólo en el sentido de limitar el desarrollo pleno del proceso de maduración.

Desde el punto de los recursos humanos en las organizaciones, la diferencia es importante. Si el potencial se desarrolla, la acción que cabe es planificar las oportunidades de aprendizaje para impulsar este desarrollo. Si, por el contrario, es un proceso de maduración, el énfasis recae en evaluar correctamente el potencial individual y lograr su correspondencia con los requerimientos de los puestos. Naturalmente, el aprendizaje tiene en cualquier caso un rol primordial, pero es distinto capacitar para el ejercicio pleno de un potencial que ya está dado para el momento presente de la vida de una persona que suponer que con las oportunidades de aprendizaje adecuadas cualquier persona puede llegar a hacer cualquier cosa.

1Una definición provisoria de potencial individual

No es posible encarar ninguna acción consistente de evaluación del potencial sin tener claridad sobre lo que el término significa. Como lo muestran los párrafos precedentes, no estamos ante una noción inequívoca. Más adelante presentaremos una definición rigurosa del concepto de potencial individual, que a nuestro entender es la más satisfactoria. Pero hacer comprensible esta definición exige precisar varios conceptos que debemos revisar previamente. En el ínterin emplearemos una definición provisoria para poder comenzar a hablar sobre el tema.

Empecemos por apelar al sentido común y a la experiencia cotidiana. A todos nos resulta familiar la noción de capacidad de las personas. No tenemos dificultades para reconocer que distintas personas tienen distintos grados de capacidad, que esta capacidad varía a lo largo de la carrera y de la vida de la gente, y que se manifiesta más o menos plenamente según las circunstancias. Entendemos que si alguien realiza un trabajo que no conoce bien, o que no lo compromete emocionalmente, o que es demasiado simple para su capacidad personal actual, habrá una diferencia entre lo que podría hacer y lo que efectivamente hace.

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Es decir: la capacidad es un atributo que la gente tiene, que varía de una persona otra, que en general aumenta con el tiempo, y que es aplicada en grados variables según las circunstancias. También sabemos que no es lo mismo que aprendizaje: la capacidad es más esencial a la persona, es anterior al aprendizaje y es la base sobre la que éste se asienta.

Por el momento asimilaremos potencial individual a capacidad. Esta definición provisoria nos permitirá comenzar a hablar del tema. Como veremos más adelante, el progreso en el conocimiento del potencial individual ha hecho posible identificar precisamente en qué consiste, determinar su nivel para cada persona y relacionarlo directamente con niveles de trabajo en las organizaciones.

2La noción de nivel de trabajo

Continuemos haciendo uso del sentido común. Los puestos de las organizaciones de trabajo varían (entre otras cosas) en cuanto a su nivel de responsabilidad. El nivel de responsabilidad es un registro o sensación subjetiva acerca de los roles de trabajo, que no por sutil es menos cierta. Si preguntáramos a los empleados de cualquier organización dada por los niveles relativos de responsabilidad de varios roles que les son conocidos (sólo con fines de investigación), obtendríamos un alto grado de acuerdo sobre la posición relativa de cada uno. Todos pensarían que el cargo de presidente supone un nivel de responsabilidad mayor que el del gerente comercial, y que el de éste es a su vez mayor que el del puesto del vendedor. Más aún: si tomáramos un grupo de puestos designado por un término genérico que supuestamente los agrupa en un mismo nivel orgánico (tales como supervisor, gerente, o director) también aquí existiría un registro común de distintos niveles de responsabilidad (por ejemplo, que ciertas gerencias son más “pesadas” que otras). Todo esto es experiencia cotidiana.

Al igual que con el concepto de potencial individual, más adelante ofreceremos una definición precisa de nivel de responsabilidad. Hasta aquí, el nivel de responsabilidad de los puestos es un registro intuitivo claro, pero muy difícil de explicar o de expresar de manera tal que signifique lo mismo para distintas personas. Al mismo tiempo, es una cuestión extremadamente sensible, entre otras cosas porque hay consenso social respecto a que a mayor nivel de responsabilidad corresponde una mayor remuneración. Naturalmente, abundan las discrepancias y las tensiones acerca de equidad en los diferenciales de remuneración, pero el sentimiento de que es legítimo que dentro de la misma organización quien ejerce mayor responsabilidad gane más es un universal que apenas si admite excepciones, no sólo en nuestras organizaciones de trabajo actuales sino en toda la historia conocida de la humanidad.

En el análisis que sigue utilizaremos repetidamente la noción de nivel de trabajo. Este concepto será definido con precisión en la Sección 24 (Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual); de manera provisoria lo utilizaremos como equivalente a la noción de nivel de responsabilidad que acabamos de presentar.

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3Por qué evaluar el potencial individual

Hay otro sentido en el que el nivel de responsabilidad es una cuestión sumamente sensible, que es el que nos concierne aquí: a distintos niveles de responsabilidad de los roles corresponden distintos grados de capacidad personal de quienes los ocupan. Todas las organizaciones de trabajo se ven ante la necesidad de lograr una razonable equiparación entre capacidad y nivel de responsabilidad para poder funcionar. Si la primera está por debajo de la segunda, el puesto no estará bien desempeñado por más empeño y dedicación que ponga su ocupante. En la situación inversa (capacidad por encima de la complejidad), estaremos ante personas frustradas, en busca de mejores oportunidades de aplicar su capacidad y con impedimentos para poner todo de sí. En este sentido, puede afirmarse que todas las organizaciones cuentan de hecho con un sistema de evaluación del potencial. Lo que varía es el grado de formalización del mismo.

Cuando se da la primera situación (nivel de responsabilidad mayor que capacidad personal) suele durar poco, ya que por fuerza las organizaciones tienden a cambiar a los ocupantes de puestos que “les quedan grandes”. Creo que quienes trabajamos en organizaciones hemos tenido ocasión de presenciar situaciones de este tipo alguna vez. Se dan cuando se designa a alguien en un puesto que excede su capacidad. Estas situaciones crean fuerte ansiedad a la persona y son perjudiciales para la realización del trabajo. Lawrence Peter, en su conocido Principio de Peter ilustra este caso de modo semi-humorístico: afirma que todo el mundo es promovido gracias a su competencia personal hasta que llega al nivel en que ya no es competente, y entonces no asciende más, con lo cual con el curso del tiempo todos llegan a su nivel de incompetencia. Este principio tiene el interés de ilustrar vivamente las relaciones entre nivel de responsabilidad y capacidad personal; sin embargo, no es cierto que todo el mundo llegue a su nivel de incompetencia y se estacione allí: ni la gente ni las organizaciones podrían soportarlo.

La segunda situación (capacidad personal mayor que nivel de responsabilidad) es más frecuente (en realidad, y por desgracia, demasiado frecuente). Resulta más estable y menos ruidosa (después de todo el trabajo sale bien), pero origina desperdicio de talento e incuba frustración y desconfianza.

Jaques ha formulado el “Principio de Arquímedes” de las organizaciones, que establece que las organizaciones (y las unidades orgánicas dentro de las mismas) crecen o se reducen hasta alcanzar el potencial de su efectivo principal. De este modo, el potencial en la cúspide es el factor más importante para el crecimiento de las organizaciones. Volveremos sobre este punto, como mayor desarrollo y fundamentación, en la Sección 44, “El mito de los dinosaurios organizacionales”, página 171.

Más adelante detallaremos las aplicaciones principales de la evaluación del potencial. Por ahora basta con decir que su sentido general es facilitar decisiones para lograr la correspondencia entre la capacidad de la gente y el nivel de responsabilidad de los puestos, con el efecto potenciar el uso del talento humano, evitar serios disgustos y generar satisfacción de cada uno con su carrera y con la organización en la que trabaja.

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4Criterios de cumplimiento de un sistema de Evaluación del Potencial Individual

Hemos visto en la Sección 1 que no existe una definición unívoca de este concepto. Siendo así, es natural que cada concepción del potencial acarree consigo su propia forma de evaluación. El propósito de esta parte del texto es efectuar una revisión de todos los sistemas de evaluación del potencial sobre los que hemos podido tomar conocimiento, sea por experiencia personal, por referencias bibliográficas o por los relatos de funcionarios de recursos humanos y consultores independientes que han tenido la amabilidad de colaborar con esta obra.

Las páginas que siguen contienen un análisis comparativo de todos los sistemas de evaluación del potencial que hemos podido identificar en la literatura y en la práctica de la gestión. Algunos de ellos fueron identificados a través de la serie de entrevistas de investigación a organizaciones de Argentina realizadas como preparación para este libro. Revisaremos nueve sistemas distintos.

Esta tarea plantea la necesidad de contar con ciertos criterios comunes que puedan ser aplicados a cualquier sistema a sistemas de cualquier naturaleza. Identificamos tres criterios básicos:

1. Técnicos. Se refieren a la confiabilidad y a la validez de las formas de registro del potencial individual. En este contexto la validez está dada por la constatación empírica de que la variable medida efectivamente registra la capacidad de una persona para ejercer un nivel de trabajo dado.

2. Éticos. El sistema debe ser transparente para el propio evaluado, y debe dar plenas oportunidades para que éste manifieste sus reacciones ante la evaluación y ante sus consecuencias. De modo más general, debe favorecer la integridad personal y la generación de confianza entre personas y entre funciones de la organización. Como es obvio, esta es una cuestión central de definición de política de recursos humanos.

3. Económicos. Este criterio se refiere al tiempo y esfuerzo que el sistema exige a gerentes, evaluados y consultores externos. No están en un pie de igualdad con los dos anteriores, que son los realmente definitorios, pero son una cuestión a tener en cuenta en el análisis comparativo.

En las secciones subsiguientes, que se refieren al análisis comparativo entre los diversos métodos identificados, utilizaremos los criterios técnicos y el criterio ético relacionado con la generación de confianza recíproca. El criterio económico será tratado por separado.

Veamos los criterios técnicos. Un sistema eficaz de evaluación del potencial debe:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales, o de alguna forma que sea inequívocamente traducible a estos términos.

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3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organización, con independencia de especialidad funcional, ubicación geográfica, forma de organización, tecnologías específicas, políticas de remuneración, diferencias culturales y cualquier otro factor.

Estos son los criterios mínimos indispensables para que un sistema de evaluación del potencial pueda cumplir con su función central: sustentar decisiones de asignación de responsabilidades presentes y futuras en todos los puestos de trabajo y proyectos de la organización, en las cuales queden incluidos todos los candidatos potenciales de la organización íntegra, cualquiera sea el sector funcional o ubicación geográfica donde revisten. Se trata de crear una base de información única sobre el talento interno disponible, de acceso fácil e inmediato y que abarque a toda la organización.

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Parte IIAnálisis comparativo de métodos de evaluación del potencial individual

Como lo hemos dicho en el prefacio, este texto contiene los resultados de una investigación bibliográfica y de campo sobre los métodos vigentes e históricos de evaluación del potencial individual. Cada sección presenta a un método en particular y lo analiza bajo la luz de los criterios técnicos y éticos definidos en la Parte I. A nuestro modo de ver estos distintos métodos no constituyen en rigor alternativas ya que, según quedará en claro, solo uno de ellos cumple plenamente con estos criterios. Pensamos, sin embargo, que la revisión de todos los métodos encontrados puede ser de utilidad al lector por varios motivos. Puede ocurrir que reconozca un método que su organización esté aplicando. En este caso podrá extraer sus propias conclusiones sobre las críticas formuladas. De modo más amplio, esta lectura contribuye a comprender las cuestiones que se deben evitar en un sistema de evaluación del potencial. Por último, este análisis hace a una mejor comprensión general de la gestión del talento en las organizaciones.

Los métodos aquí reseñados pueden ser clasificados en dos grandes grupos. Llamaremos a los incluidos en cada uno de ellos factorizados y holísticos. Los primeros intentan identificar características, rasgos o formas de comportamiento específicos que puedan ser registrados y utilizados para estimar el potencial. Típicamente se valen de instrumentos específicos, tales como tests o cuestionarios, aunque también incluyen observaciones guiadas de los profesionales o funcionarios que intervienen en la evaluación.

El segundo grupo, el de los holísticos, se basa sobre el supuesto de que los juicios subjetivos realizados por los gerentes sobre el potencial de la gente que trabaja con ellos son una fuente de información válida sobre el potencial de éstos. La Sección 9 (El verdadero problema de la evaluación del potencial individual) trata sobre la validez de este supuesto, que nosotros aceptamos plenamente.

La Sección 16 (Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar?) Contiene los resultados de nuestro análisis comparativo. A modo de resumen, incluye una tabla que indica el grado de cumplimiento de los criterios técnicos y éticos por cada uno de los métodos.

5La evaluación psicométrica del potencial

Una de las formas en que ciertas organizaciones buscan obtener evaluaciones del potencial individual de algunos de sus empleados está basada en el empleo de baterías de tests, cuestionarios, entrevistas y otros recursos, normalmente manejados por especialistas. Existen firmas consultoras y consultores individuales que ofrecen este servicio, que es utilizado por organizaciones de todo tipo, desde pequeñas firmas hasta grandes grupos empresarios y organizaciones públicas, en algunos casos como una práctica regular que data de muchos años.

Desde que comenzó su desarrollo a comienzos del siglo XX, los tests siempre han excitado el interés y la imaginación de la gente, tanto para aplicaciones bien inspiradas y criteriosas como para manipulaciones espurias al servicio de prejuicios e

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intereses sectoriales, e incluso para intentos adivinatorios más afines con la afición por el ocultismo que por el conocimiento validado. Tests de diversas clases han sido profusamente aplicados en el campo de la pedagogía, de la clínica psicológica, de la asistencia social y del trabajo en las organizaciones.

Un test es una situación controlada en la que el sujeto evaluado debe seguir ciertas instrucciones para producir un resultado que refleja aptitudes innatas o adquiridas, o bien características de su personalidad. Estos resultados se expresan en alguna categorización predeterminada, que según los casos es una escala numérica o una clasificación en categorías discontinuas. Tanto los estímulos presentados al sujeto como las respuestas obtenidas están completamente estandarizados, por lo cual la administración del test es económica y los resultados obtenidos de distintos sujetos son comparables entre sí. En el campo clínico permiten obtener información diagnóstica de modo rápido y económico, en el educacional detectar problemas de aprendizaje y emocionales, y en el laboral acotar la incertidumbre sobre el desempeño futuro de personas dadas a quienes se les adjudica determinadas responsabilidades.

Un test debe cumplir con dos exigencias para que su uso sea aceptado: el de la confiabilidad (consistencia entre distintas determinaciones sobre el mismo objeto), y el de la validez (grado en que el test efectivamente mide lo que se propone medir). La validez de un test se determina correlacionando las mediciones con algún criterio externo confiable. Nos detendremos en este último requerimiento para considerar el valor posible de ciertos tests para evaluar el potencial individual.

Como hemos dicho, en el mundo del trabajo el valor de los tests está dado por su capacidad de predicción. Cuando se los aplica a postulantes, se lo hace para mejorar las posibilidades de éxito futuro en la ejecución de tareas dadas. Cuando se toman tests a personas que ya trabajan en la organización, el intento es evaluar sus condiciones para el desarrollo futuro.

¿Son útiles los tests en el mundo del trabajo adulto? ¿Cumplen efectivamente con la capacidad de predicción que prometen? Existen casos registrados en los que el empleo consistente de baterías de instrumentos psicométricos ha demostrado efectivamente su capacidad de predicción sobre el desempeño futuro; es decir, casos en que la validez ha sido probada. Pero es de la mayor importancia consignar un aspecto específico de estas aplicaciones exitosas: lo que se ha validado realmente es la capacidad de un test, o de una batería de ellos, para predecir el buen desempeño en un tipo de tarea específico y determinado, pero no existe una verdadera validación de los tests en general.

Quizás pueda causar sorpresa la siguiente afirmación, que sin embargo es un hecho: los tests empleados en el ámbito laboral nunca han sido validados como instrumentos aislados. No se sabe realmente qué miden los tests, por lo cual no es legítimo usarlos para evaluar cualidades que presuntamente mantienen correlación con el buen desempeño en puestos dados.

El planteo sobre la validez no es trivial. Los resultados de los tests tienen incidencia sobre el tratamiento educativo y laboral que la gente recibe, sobre su productividad y, de manera directa o indirecta, sobre la salud mental de los evaluados.

No es casual que los casos exitosos de empleo de baterías de tests con fines predictivos cumplan siempre con dos características: por una parte, que se apliquen a

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grandes poblaciones, y por otra que la calidad de la selección sea crítica. Es necesario que las poblaciones sean grandes por dos motivos: en primer lugar, porque la validación es de tipo estadístico, es decir que sólo resulta significativa si se basa en un número suficiente de casos, y en segundo lugar porque el éxito en la selección de candidatos también es de tipo estadístico. Una batería adecuadamente validada puede fundamentar la predicción de que el 85 % de los candidatos tendrá un desempeño entre adecuado y superior, pero no que Juan Pérez, que obtuvo altos puntajes, tendrá éxito en el ejercicio de un puesto de trabajo dado.

En cuanto al carácter crítico de la selección: el proceso de validación de instrumentos psicométricos para predecir el éxito laboral es largo y costoso, y sólo se justifica cuando los retornos potenciales superan a estos costos.

Edgar Schein (Schein, 1965, capítulo 3) relata un caso de utilización efectiva de mediciones psicométricas: la selección de candidatos a pilotos para la fuerza aérea durante la segunda guerra mundial. Dado que la necesidad era urgente, y resultaba insoportablemente costoso seleccionar candidatos que fallaran al cabo de algunos meses, se hacía indispensable incrementar la precisión del proceso. Los psicólogos desarrollaron una serie de tests y un procedimiento para combinar los puntajes en un indicador único expresado en una escala de 1 a 9.

A través de sucesivos refinamientos de este índice, (pasando repetidamente por los procesos descritos arriba), finalmente se alcanzó un predictor útil.

Se puede juzgar la validez de este índice por los resultados: de todos los pilotos en entrenamiento con un puntaje de 1, el 75 % fracasó en el entrenamiento, mientras que de los que tenían un puntaje de 9, solo lo hizo el 5 %. Para los puntajes intermedios, las tasas de fracaso eran consistentemente más altas al descender el índice.

En síntesis: se trata de un complejo proceso de validación, con numerosas iteraciones, que al cabo de una gran acumulación y elaboración de datos alcanza un valor de tipo estadístico (es decir, válido para los grandes números). Grandes números de postulantes, grandes números de seleccionados, un riguroso trabajo de refinamientos sucesivos, y una importante inversión de tiempo y de recursos que sólo se amortiza cuando los seleccionados son muchos y la calidad de la selección es critica. Todo esto está muy lejos del uso habitual de los tests en nuestras organizaciones de trabajo.

Un genuino proceso de validación de instrumentos psicométricos requiere el cumplimiento de varias condiciones:

Desarrollar criterios para la valoración de la variable externa. La variable externa utilizada para la validación es la calidad en el desempeño de un puesto o una tarea determinada. La finalidad es demostrar que entre las personas que obtienen puntajes altos en tal test predominan los de alto desempeño, mientras que los que muestran un desempeño pobre obtienen en general puntajes bajos. Esto supone tener un criterio confiable de evaluación del desempeño, lo cual puede ser en sí mismo un problema. Es relativamente fácil obtener estas determinaciones para puestos con tareas tipificables, como las de los pilotos de avión, pero el panorama se complica significativamente cuando se trata, por ejemplo, de obtener indicadores válidos para la tarea gerencial. No está claro que este emprendimiento sea siquiera posible.

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Determinar las variables predictivas. El punto anterior se refiere al análisis del desempeño de las personas ya están trabajando y que sirven como referencia; este se refiere a la identificación de características que puedan predecir el éxito en tales tareas, como por ejemplo la buena visión para los pilotos o la coordinación motriz para trabajos manuales complejos.

Toda variable predictiva es en principio una hipótesis, que por obvia que parezca o por más fe intuitiva que tenga el investigador no puede ser tomada como válida hasta tanto se demuestre su correlación con la variable externa. Típicamente esto implica asumir el costo de un proceso de ajustes sucesivos con muchos intentos fallidos. Como es natural, esta variable debe ser susceptible de medición confiable, y además debe presentar una variación significativa entre la población de candidatos, ya que de otro modo no serviría para diferenciar unos de otros. Es necesario obtener puntajes tanto altos como bajos, y obtener correlaciones de ambos con el alto y bajo desempeño respectivamente.

Evaluar el desempeño en el trabajo de los candidatos incorporados. Esto es necesario para obtener las correlaciones con los puntajes obtenidos. En rigor, este paso exige la incorporación de un grupo de control, integrado por candidatos en quienes no se han medido las variables predictivas, y que pueda ser comparado con otro grupo en el que éstas sí lo fueron. Este es un costo que muy raramente las organizaciones de trabajo pueden asumir. Naturalmente, se puede trabajar solamente con los candidatos seleccionados mediante los instrumentos y correlacionar los puntajes con su desempeño, pero este procedimiento reduce el alcance de la validación. ¿Cómo saber si entre los candidatos descartados había un número significativo de personas que hubieran tenido éxito?

También se pueden aplicar los instrumentos a las personas que ya están trabajando, pero también en este caso nos encontramos ante fuertes limitaciones, ya que normalmente esta población ya está seleccionada por los procedimientos normales de transferencias de puestos, despidos, etc.

Correlacionar los puntajes u observaciones de la variable predictiva con el criterio de desempeño en el grupo de candidatos incorporados. Este es el punto en que se comprueba que la variable predictiva efectivamente predice. Es la “prueba ácida” del proceso: si la variable no correlaciona con el desempeño no tiene valor predictivo, por más obvia o convincente que parezca. Es necesario dedicar tiempo a este proceso de obtención de correlaciones, el suficiente como para asegurarse de que la gente haya finalizado su aprendizaje y esté trabajando a plena capacidad.

Una vez cumplidas estas fases, es posible utilizar los instrumentos validados para la selección de nuevos candidatos en adelante. Para repetir, esto está lejos del uso corriente de los tests en nuestras organizaciones de trabajo.

Este no es un libro sobre psicometría. Nos hemos detenido en el tema de la validación para subrayar un punto que es útil para esta sección y para otras: si estas condiciones no se cumplen, no hay ninguna razón para suponer que el un test ofrezca ventaja alguna sobre el mero azar, sobre impresiones intuitivas sobre los candidatos o sobre el examen de sus antecedentes. Para que un instrumento sirva tiene que estar validado bajo condiciones de este tipo, caracterizadas por el rigor metodológico pero a

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la vez transparentes al sentido común. Una cosa es el real valor predictivo de los tests, y otra el poder mágico que en ellos se deposita.

Seguramente los tests más difundidos y para los cuales se han intentado más aplicaciones en los campos educacional, laboral y clínico son los de inteligencia. Desde el punto de vista que nos interesa aquí, el de la evaluación del potencial, son los candidatos más obvios a permitir determinaciones de este tipo. ¿Con qué grado de validez pueden los tests de inteligencia medir el potencial? Empecemos por la validación de las mediciones como tales.

Puede resultar sorprendente para muchos la constatación de que los tests de inteligencia (más precisamente, de cociente intelectual o CI), nunca han sido validados con un criterio de desempeño externo en la forma recién expuesta.

Todo intento de averiguar qué es la inteligencia desde la teoría que respalda al instrumento que la mide termina en una definición circular: inteligencia es lo que mide este test. En “Psicología Industrial”, de Norman Maier, publicado originalmente en 1955 (Maier, 1964, rescatado de mis épocas de estudiante) figura la siguiente frase asombrosa: “La puntuación de un test de inteligencia, por ejemplo, que revela un I.Q. (cociente intelectual) de 100, tiene un significado que no depende de la definición de inteligencia de una persona particular. El test define realmente la aptitud de tal forma que se puede decir que la inteligencia es aquello que mide el test de inteligencia, y que una puntuación de 100 es la que realiza una persona media” (pag, 238, bastardillas mías). Se pude parafrasear esta afirmación del siguiente modo: “los tests de inteligencia miden algo”. Pues bien, no se sabe que es este “algo”. A partir de aquí, mal puede constituir una variable predictiva.

En 1998 les fue mal a los jóvenes estadounidenses más brillantes en el Tercer Estudio Internacional de Matemáticas y Ciencias en comparación con los graduados de escuela secundaria de 20 países. En una competencia entre los estudiantes avanzados más precoces de física y matemáticas avanzadas, los estadounidenses quedaron en último lugar. Publicó el New York Times1:

Tras décadas de penosas discusiones sobre la equidad de los puntajes del SAT, las diferencias de habilidades matemáticas entre varones y mujeres, y las brechas de cociente intelectual entre diversas razas y grupos étnicos, la noción de inteligencia y cómo medirla sigue siendo política antes que científica, y tan enloquecedoramente esquiva como siempre.

Es interesante considerar la “marca de origen” de los tests de inteligencia. En 1904 Alfred Binet, investigador de la inteligencia humana que acababa de abandonar la craneología (medición de la inteligencia por el tamaño de la cabeza), recibió un encargo del ministerio de educación. Consistía en desarrollar alguna técnica que permitiera identificar a los niños con dificultades en las escuelas normales que pudieran beneficiarse con una educación diferenciada.

Binet fue un hombre de fuertes inclinaciones teóricas, que participaba activamente en los debates científicos fundamentales de su tiempo. A pesar de esta vocación personal, su abordaje al encargo del ministerio fue netamente pragmático. Su trabajo consistió en definir una cantidad de tareas que los niños son típicamente capaces de realizar a diferentes edades (como contar monedas o elegir la cara más bonita), y que debían tener la condición de ser inmunes al aprendizaje (tal como el de la lectura). El 1 “Tests Show Nobody’s Smart About Intelligence”, The New York Times, 1 de marzo de 1998, pág. 4-1.

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carácter empírico que daba este trabajo quedo evidenciado por su conocida frase “poco importa lo que sean los tests, con tal de que sean numerosos”.

Binet siempre negó categóricamente que la inteligencia fuera una sustancia o “cosa” que la gente tiene. Coincidía con la advertencia lanzada por John Stuart Mill con respecto a los riesgos de considerar que “todo lo que tiene un nombre es una entidad o un ser, dotado de existencia propia”. Negaba también que la inteligencia se pudiera registrar numéricamente. El indicador que obtenía, y que más tarde pasaría a llamarse cociente intelectual, no era para él más que una guía aproximada y empírica al servicio de una sola finalidad práctica y limitada: ayudar a los niños con dificultades de aprendizaje escolar. Los niños realizaban las actividades diseñadas por él en un orden de dificultad creciente, hasta llegar a una que no podían realizar. Las últimas tareas realizadas correctamente arrojaban la edad mental, que se restaba de la edad cronológica para obtener el nivel intelectual general. Posteriormente el psicólogo alemán W. Stern sostuvo que la edad mental debía dividirse por la cronológica, y no restarse de ella, y así nació el cociente de inteligencia o CI. Para eliminar los decimales multiplicaba el resultado por 100.

El pragmatismo extremo al que se atuvo Binet a pesar de su inclinación por la teoría se debió a su honestidad intelectual y a su preocupación por ayudar a los escolares con dificultades. Consideraba a las puntuaciones que obtenía como un mero recurso práctico, que no apuntalaba ninguna teoría del intelecto. Servían para definir la necesidad de asistencia especial para ciertos niños, pero no para establecer jerarquías permanentes entre ellos. Sabía que estaba tratando con un fenómeno incomprendido, y que el mal uso de sus instrumentos podía servir para clasificar y limitar a los evaluados en lugar de ayudarlos. Lo que por desgracia efectivamente ocurrió, y en gran escala.

Posteriormente, en los Estados Unidos, Lewis Terman elaboró la famosa escala de Stanford-Binet, que retomaba la inspiración de este último con varias revisiones y un procedimiento estadístico que establecía el puntaje del niño “medio” en 100.

Este test llegó a ser el criterio de referencia para juzgar los tests de inteligencia surgidos a partir de entonces. La argumentación es: sabemos que el test de Stanford-Binet mide la inteligencia, por lo tanto todo test que muestre una correlación estrecha con él también mide la inteligencia. Nuevamente nos encontramos con la circularidad: la definición de inteligencia es un perro que muerde su propia cola. Las sucesivas “validaciones” de tests subsiguientes no utilizan criterios externos, sino que vuelven a la misma referencia nunca cuestionada.

Sin embargo, la pasión por el prestigio y los privilegios de la ciencia consagrada logró que estos vicios de concepción no obstaculizaran un espectacular desarrollo de la medición de la inteligencia en los Estados Unidos, con un auge inédito en épocas de la segunda guerra mundial. La aplicación de estas mediciones en distintos contextos, como la selección de trabajadores en la industria, las restricciones al ingreso de inmigrantes europeos y la clasificación de reclutas del ejército para distintas tareas, sirvió para vestir con ropajes científicos a los prejuicios discriminatorios entonces vigentes en cuanto al origen social, étnico y nacional.2

2 Puede encontrarse una reseña histórica de este hecho en Stephen Jay Gould, “La falsa medida del hombre”, (Gould, 1997) capítulo 5. Muchos datos de esta parte del texto provienen de esta obra.

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Dicho de modo simple: nadie sabe qué miden los tests. Es posible que en una situación clínica, en la que media la aceptación voluntaria y la colaboración del paciente, y el juicio calibrado de un profesional, cumplan una función legítima. Así como en el método usado por Binet: un analista formado y autorizado, que trabajaba individualmente con cada niño con el fin de adecuar su estímulo educativo. Pero cuando se aplican a personas que no los han solicitado ni aceptado, y en el marco de una relación laboral, se plantean objeciones tanto en el terreno técnico como en el ético.

¿Cómo resuelve este enfoque el problema de la captación del potencial? Es necesario atribuir a los resultados obtenidos por recursos psicométricos, cuestionarios, tests de personalidad y entrevistas, un significado en términos de potencial. Tomemos por caso el uso del cociente de inteligencia que arroja un test. Sin saber qué significa “inteligencia” es imposible saber qué reales aptitudes de la persona influyen sobre los resultados, qué influencia relativa tiene el aprendizaje y aculturación con respecto a su capacidad innata, y en qué campo de acción se despliega. No hay una base firme para correlacionar cociente intelectual y potencial individual. Va como ilustración el caso de MENSA, una sociedad mundial que agrupa a quienes han obtenido cocientes de inteligencia de 160 o más. Sus miembros no son notorios por ocupar posiciones de alta responsabilidad ni en organizaciones ni en ningún otro campo del quehacer humano.

Bajo estas condiciones, es imposible plantear con solidez el problema de cómo relacionar los resultados con niveles de responsabilidad orgánicos. Si se trata, por ejemplo, de cubrir un puesto gerencial ¿qué cociente de inteligencia es el adecuado? ¿Cuánto más alto mejor? Si así fuera, y si el CI efectivamente correlacionara con el potencial, estaríamos ante la posibilidad de seleccionar candidatos con exceso de capacidad personal, con los problemas consiguientes. Entonces ¿deben los candidatos estar dentro de cierto rango de CI? Si es así ¿Cuáles son estos valores? ¿Cómo podríamos saber que tienen algo que ver con el nivel de responsabilidad buscado?

Conclusiones

Recordemos las condiciones técnicas de un sistema confiable de evaluación del potencial mencionadas en la sección anterior. Este debe:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad

de la organización.

Se desprende con claridad del análisis anterior que ninguna de estas tres condiciones se cumple. Al no satisfacer la primera, no tiene sentido considerar las otras dos. La evaluación psicométrica simplemente no es un medio válido de evaluación del potencial individual.

Se desprende claramente de estas líneas que no recomendaríamos a nadie la utilización de este enfoque para la evaluación del potencial. Sin embargo, las objeciones no terminan aquí. Hemos examinado los aspectos técnicos de la evaluación psicométrica, quedan aún pendientes los éticos. Trataremos este punto en la Parte VI (Actores en el proceso de evaluación del potencial.)

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6Evaluación por Competencias

La gestión por competencias

La gestión por competencias propone, entre otras cosas, una forma de asegurar o propiciar el éxito de la gente en los puestos de trabajo que ocupa; es decir, también discurre sobre un “podría ser”. Por este motivo tiene un lugar en este libro.

Este modelo de gestión intenta especificar las características y conductas requeridas de la gente que trabaja en una organización como un medio para asegurar su buen desempeño. Según Luis María Cravino, da la respuesta a la pregunta “¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una empresa para sostener el éxito de la misma?” (Cravino, 1997).

El término “competencia” es definido por R. Boyatzis como “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982, citado por S. Lazzati).

Cravino ofrece una definición en los mismos carriles: competencias son “el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y que se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable”. Se observa la intención de especificidad, tanto en la determinación de características del puesto como de su ocupante.

Las competencias admiten una clasificación amplia. Con un criterio organizacional, hay competencias de la organización como tal (core competencies), competencias por tipo de función o área de la organización, por nivel orgánico y por puesto. Desde el punto de vista de su observación en las personas, hay competencias de superficie y competencias profundas. En cuanto a su naturaleza cognitiva y motivacional las competencias tienen que ver con motivos, rasgos, concepto de uno mismo, conocimientos y habilidades. Son competencias “orientación al cliente”, “espíritu de equipo”, “orientación a resultados”, “flexibilidad”, “habilidad de comunicación”, “liderazgo”, y muchas más. En algunas técnicas de assessment center se identifican más de veinte competencias.

Uno de los pioneros en el trabajo sobre competencias fue David McClelland. Decía este que los clásicos tests de conocimientos y habilidades no son suficientes para predecir el desempeño en el trabajo o el éxito en la vida. El libro del Hay Group “Las Competencias: clave para la gestión integrada de los recursos Humanos” dice en un punto: “Estos descubrimientos condujeron a McClelland a identificar los principios con que llevar a cabo la investigación para descubrir variables que sirviesen para predecir la actuación en el trabajo, y que no estuvieses sesgadas (o que estuviesen menos sesgadas) por factores de raza, de sexo o socioeconómicos”.

Luego enuncia McClelland uno de los principios: “Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en

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aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito”.

El intento es ambicioso y la intención es sana. Esta teoría surge como un intento de mejorar la eficacia a través de una mejor aplicación de la capacidad humana, en busca de una asignación de oportunidades basada en merecimientos antes que en favoritismos sectoriales. Reconoce la insuficiencia de técnicas clásicas tales como tests y cuestionarios a estos fines. En este aspecto en particular hay coincidencias con el punto anterior, en el que hemos hablado de las evaluaciones psicométricas. En la actualidad estas evaluaciones son considerados por quienes las mandan realizar y utilizan sus resultados como “un elemento más”, y no como una base de gestión. Reconocemos en esto un sano escepticismo en el que la experiencia y el sentido común dan batalla a una pretensión espuria de medición objetiva.

No siempre ocurre lo mismo con la evaluación de competencias individuales, que hoy goza de un gran prestigio. La gestión por competencias constituye en la actualidad una referencia obligada de la calidad de gestión de recursos humanos. En Argentina como en el mundo occidental las empresas más prestigiosas han adoptado la gestión por competencias, y consultores locales e internacionales escriben y disertan a su favor. Si estamos dispuestos a tomar como medida de acierto de una teoría de gestión su aceptación por la comunidad empresaria, habría que darla por válida sin más. Creemos, sin embargo, que es necesario un examen crítico de acuerdo con los criterios ya expuestos. Por una parte, y como veremos a continuación, no estamos realmente ante una teoría unitaria. A pesar de recibir todas el mismo nombre, hay clases de competencias muy distintas en cuanto a su naturaleza, registro y administración. Entendemos que hay diferencias marcadas en cuanto al rigor con que se las define y utiliza, y que hay aspectos de esta teoría más fuertes que otros. Por otra parte, después de todo abundan en la historia de la administración los casos de teorías que han sido adoptadas con el mayor entusiasmo para caer en un discreto abandono pocos años después.

Desde un punto de vista instrumental, las competencias son recursos de los que una organización dispone para lograr resultados deseados. Esta categorización global lleva a que se las trate en los textos sobre el tema como de una misma naturaleza y similares en cuanto a su administración, cuando en realidad difieren por completo entre sí. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial, nos interesan aquellas que son atributos de las personas y que presumiblemente correlacionan con el buen desempeño de puestos o proyectos de trabajo dados. Desde esta perspectiva encontramos necesario establecer una diferenciación entre distintas clases de competencias.

Competencias corporativas

Están en primer término las denominadas competencias corporativas, o core competencies. En rigor, estas se apartan de las definiciones de competencias citadas arriba, ya que son atributos de la organización antes que de las personas. Están dadas por tecnologías, por procesos particulares o por posicionamientos comerciales ante el medio en que la organización actúa que representan fortalezas corporativas con valor de supervivencia y de crecimiento. En nuestro análisis, lo que especifica a este género de competencias es que son el resultado de decisiones tomadas en el sistema ejecutivo de la organización.

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Las tecnologías y procesos se adquieren o desarrollan como decisiones estratégicas de las organizaciones. También las competencias más “blandas”, como por ejemplo la “orientación al cliente”, son efecto de decisiones ejecutivas. Si una organización decide instalar esta competencia corporativa, lo que debe hacer es crear las estructuras necesarias, movilizar sus recursos normales de asignación de responsabilidades específicas a sus empleados con su efecto consiguiente sobre el sistema de reconocimientos, crear grupos especiales de trabajo y tomar las acciones necesarias en cuanto a asignación de personas a puestos, provisión de recursos presupuestarios y otros, selección, capacitación, etc.

Es cierto que hay un modo de entender este problema según el cual la competencia corporativa “orientación al cliente”, por ejemplo, sería una especie de resultante de contar con muchos empleados que califiquen alto en la competencia personal de igual nombre. Entendemos que esta postura, que ignora la naturaleza de una organización ejecutiva, no puede ser seriamente sostenida. De todos modos, aún aceptando que las competencias corporativas son efecto de decisiones estratégicas se puede argüir que para instalarlas hace falta tener gente con los perfiles personales adecuados. Volveremos sobre este punto al tratar las “competencias personales”.

Competencias genéricas

Muchas organizaciones definen también las que denominan competencias básicas, o genéricas. Son comunes a todos los integrantes de la organización, con independencia de especialidad funcional y de nivel orgánico, y se refieren a valores de gestión tales como la integridad, el respeto por los miembros de la organización, la colaboración, el respeto por los clientes, y otras. Están más cercanas a una declaración de principios que a un instrumento para evaluar a la gente en relación con tareas a realizar.

Competencias cognitivas específicas

Otra clase es el de las competencias cognitivas específicas, llamadas de distinta forma en las organizaciones, como “técnicas” o “funcionales”. Se refieren a conocimientos y habilidades específicos necesarios para cumplir con tareas particulares. Ejemplos de esta clase de competencias serían “empalmar tuberías de acero mediante soldadura eléctrica”; “interpretar un balance consolidado”; “ingresar texto mediante un teclado a un mínimo de X palabras por minutos”; “leer textos técnicos en inglés”, “evaluar riesgos crediticios”, etc.

Según lo hemos podido observar, muchas empresas hacen un uso eficaz de estas competencias. Las definen por puesto o por función, y resultan de la mayor utilidad para la planificación de la capacitación, para los planes de carreras y para la selección interna.

Lo que caracteriza a estas competencias es que su posesión depende de actos específicos de aprendizaje que una persona puede realizar o no en el curso de su vida laboral. El valor predictivo de esta clase de competencias es obvio, ya quien no las posea no podrá realizar con éxito una tarea que las requiera. Se relacionan con la evaluación del potencial sólo de modo indirecto, en el sentido de que “interpretar un balance consolidado”, por ejemplo, requiere un cierto nivel mínimo de manejo de complejidad de la información, lo cual equivale a decir un nivel mínimo de capacidad potencial actual. Este punto quedará en claro en las secciones 20 y 21.

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Competencias personales

Utilizamos este nombre para aquellas competencias que toda persona debe necesariamente adquirir en el curso de su vida para llegar a ser un adulto viable en la sociedad. Se diferencian en este sentido de las cognitivas: sólo algunas personas poseen estas últimas como resultado de aprendizajes específicos, mientras que todos los adultos normales desarrollan competencias personales.

Ejemplos de esta clase de competencias serían “liderazgo”, “capacidad de trabajar en equipo”, “orientación a resultados”, “flexibilidad”; “capacidad de análisis”, “capacidad de comunicación” y una larga lista de características por el estilo. El término abarca a las que se suele denominar “gerenciales” o “gestionales”; hemos preferido el término “personales” porque hacen a la constitución de la persona en sociedad y abarcan varias características que exceden el ámbito laboral.

Según lo propone la teoría de las competencias, distintos puestos de trabajo tienen requerimientos diferenciales de estas competencias personales, y por lo tanto su adecuado registro en las personas tiene un importante valor predictivo del éxito en el desempeño de roles dados.

Si entendemos por “liderazgo” la capacidad de una persona para influir sobre otros en el sentido que ella desea, resulta claro que sólo un autista profundo o un ermitaño pueden carecer por completo de esta competencia. Algo similar podría decirse sobre la “capacidad de comunicación”: sin comunicación con los semejantes no hay identidad humana posible. Y así siguiendo con el resto de las competencias personales. Desde una edad muy temprana y por fuerza realizamos una adquisición continua de estas competencias. El feedback que recibimos en el proceso de aprenderlas es multifacético y continuo, y se realiza bajo los estímulos de la gratificación y la frustración más intensas. A diferencia de lo que ocurre con las competencias cognitivas, no nos enfrentamos a la ausencia de estas competencias, sino en todo caso a su diferente grado de desarrollo en distintas personas.

En el caso de las competencias cognitivas, una vez que alguien las aprendió pasa a poseerlas permanentemente y la limitación que supone su carencia queda superada. Ahora bien: en el caso de las competencias personales, todos las hemos aprendido a lo largo de muchos años de vida. ¿Por qué es que no son aptitudes que se dan por descontadas para todos los adultos hábiles, como las de leer y escribir, manejar convenciones corrientes de convivencia social y tantas más?

Se puede pensar que si bien todos los adultos normales poseen estas competencias en algún grado, su desarrollo es mayor en unos que en otros, y por lo tanto serían una base válida para la predicción del éxito en desafíos laborales que requieren un perfil de competencias determinado. Sería por lo tanto legítimo investigar roles de trabajo por una parte y a los candidatos al mismo por otra, y asegurar la correspondencia entre ambos. En esta línea de pensamiento, las competencias personales son entendidas y tratadas del mismo modo que las competencias cognitivas. Pensamos, sin embargo, que es crucial hacer la distinción entre ambas.

Es precisamente esta distinción la que nos permite plantear una duda: hay considerable evidencia en el sentido de que el adecuado despliegue de las

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competencias personales es en mucho mayor medida un efecto de las circunstancias que de características inherentes a la persona.

Vienen al caso las numerosas investigaciones realizadas desde hace varias décadas en torno al fenómeno del liderazgo (este punto será tratado con mayor extensión en la Parte VII (Potencial y Liderazgo). La posibilidad de comprender y de utilizar deliberadamente el liderazgo en las organizaciones, de “apoderarse del secreto del liderazgo”, siempre ha ejercido una enorme atracción en el ámbito del trabajo humano en organizaciones. En términos de la teoría de las competencias se trataría de identificar las “competencias profundas” que subyacen al liderazgo. Son muchos los investigadores que han dedicado grandes esfuerzos a captar cómo son los líderes, qué características personales tienen, y también qué es lo que hacen para tener éxito como tales. El resultado de estos afanes es a primera vista decepcionante: no hay ni características ni conductas que distingan a los líderes del común de la gente. Los líderes son tan variables entre sí como el resto de la gente. Lo único que aparece con cierta constancia es la capacidad de crear y mantener una visión abarcadora dentro de la cual trabajan sus “seguidores” (en la parte referida al liderazgo se comprenderá el porqué de las comillas).

Hablando de los resultados de los assessment centers para evaluar la competencia de liderazgo, el gerente corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario argentino nos decía: “confío relativamente en los resultados. No los considero contundentes. Las situaciones de simulación no necesariamente predicen el comportamiento en la vida real. Doy mucho más valor a los resultados para selección de ingresantes que para desarrollo“. A nuestro entender, este gerente está expresando con lucidez que en la conducta de liderazgo efectivo tienen gran peso las circunstancias en que se lo ejerce, y que una organización tiene mucha información válida sobre las dotes de liderazgo de una persona por haberlo visto trabajar a lo largo del tiempo.

Elliott Jaques presenta una concepción situacional del liderazgo. Es importante no confundirla con la difundida noción del “liderazgo situacional” desarrollada por K. Blanchard. Según este último autor, un gerente debe adaptar su estilo de liderazgo a la situación particular por la que están pasando sus subordinados en términos de su madurez personal y de su experiencia. La propuesta de Jaques corre por otros carriles: el liderazgo es un fenómeno emergente de la organización del trabajo, y todos los hombres y mujeres son capaces de ejercerlo eficazmente dadas las condiciones adecuadas, salvo limitaciones personales que afectan a una proporción reducida de la población.

Se puede decir que Jaques presenta una teoría de las competencias negativa y acotada: hay características personales que interfieren con el desempeño eficaz, pero no las hay que correlacionen con el éxito. No es cierto que el vendedor deba ser sociable y extrovertido, ni que el analista deba ser metódico y ordenado, ni que el gerente deba tener “don de mando”, ni que el negociador deba ser flexible. Sí es cierto, en cambio, que la pusilanimidad extrema, el carácter fuertemente antisocial, la necesidad compulsiva de imponerse a los demás, la excesiva rigidez personal o las dificultades para el autocontrol pueden dar lugar a problemas en el trabajo. Por lo demás, todo el mundo puede trabajar productivamente siendo la persona única y singular que es. Estas limitaciones, por su parte, afectan a una proporción reducida de la gente. Esta postura tiene clara expresión en la fórmula de la capacidad aplicada actual propuesta por este autor (Jaques, 1994, pág. 25):

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CAA = ƒ (CPM . V . C/H . (-T))

Donde:

CAA = Capacidad Aplicada Actual: la capacidad de una persona para hacer un trabajo determinado en un rol específico, en un cierto nivel y en el momento presente.

CPM = complejidad de los procesos que un individuo puede aplicar para manejar la complejidad de una tarea. (Es el substrato de la Capacidad Potencial Actual. Este tema se tratará en la Parte IIl)

V = Compromiso emocional del individuo con los valores propios de la tarea.

C/H = Posesión por el individuo de conocimientos y habilidades específicos requeridos por la tarea.

(-T) = Ausencia de características temperamentales negativas para la tarea en particular.

Esta es una fórmula de predicción positiva: afirma que si están presentes todos estos factores, la persona tendrá un alto desempeño. Sin embargo, las características personales se hacen sentir sólo por defecto. Esto es lo que indica el signo negativo en (-T). El liderazgo, por ejemplo no es algo que cada uno lleva “en su mochila”, sino la resultante de varios factores que tienen que ver con la estructura organizacional, los procesos gerenciales y la asignación de personas a puestos y proyectos de trabajo. En este contexto, una proporción reducida de la población puede sufrir interferencias a causa de sus características personales. Si se trata de consolidar el liderazgo en una organización, lo que hay que hacer no es buscar a personas que muestren competencias de liderazgo, sino tomar las decisiones correctas sobre estos factores. Va en apoyo de esta conclusión el hecho de que pese a grandes esfuerzos no se haya logrado nunca identificar ni rasgos ni conductas de los líderes (a pesar de lo cual, naturalmente, el liderazgo es un proceso real y necesario).

En revisiones posteriores, Jaques ha reducido aun más el papel de las características personales en esta fórmula. El lector de "La organización requerida" observará que el término (-T) no figura en la fórmula allí presentada (Jaques, 2004, pág. 72). En un trabajo más reciente (Jaques, 2002), el término (-T) ha sido sustituido por CR: comportamientos requeridos. El significado es el siguiente: si una persona es capaz de mantener los comportamientos socialmente esperados y requeridos para el desenvolvimiento normal en sociedad y en el mundo del trabajo, no es necesario establecer ninguna otra exigencia en cuanto a sus características personales. Los alcances de esta postura son trascendentes: cumplidas las condiciones de esta fórmula, toda persona puede tener éxito en un puesto de trabajo desplegando libremente su cualidad de individuo único y singular. No se debiera restringir a nadie el acceso a una oportunidad de trabajo sobre la base de sus características personales, con la sola condición de que sea capaz de mantener los comportamientos mínimos requeridos.

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Como se puede apreciar, este punto tiene alcances éticos significativos. Si se adopta un criterio para otorgar o negar oportunidades de trabajo y de progreso a la gente, el evaluador carga con la obligación de dar cuenta de la validez predictiva de tal criterio. A nuestro entender no está suficientemente claro que la teoría de las competencias (en lo que hace a las competencias personales) cumpla con esta exigencia.

¿No coinciden acaso estas consideraciones con la experiencia de vida de cada uno de nosotros? ¿No nos a ocurrido vivir situaciones en las que hemos tenido una posición destacada de influencia sobre otros que la han aceptado con entusiasmo, como así también otras en las que hemos actuado como seguidores del liderazgo ajeno? Si bien está claro que, por ejemplo, una timidez o un egocentrismo abrumadores nos dificultarían tener la primera experiencia, ambas se deben a una combinación de circunstancias y no a rasgos inherentes a nuestra persona.

Como es obvio, esta teoría de las “competencias negativas”, que permiten predecir el mal desempeño pero no el bueno, abarca a todo el género de las competencias que hemos llamado personales. Se podría pensar que en realidad no se distingue de la teoría de las competencias tal como se la conoce, porque es una cuestión de anverso y reverso: evaluar a un grupo de candidatos en una competencia negativa significa automáticamente calificar a los más aptos por defecto. Sin embargo, esto no es así, ya que las características personales que son susceptibles de interferir con el desempeño pueden no existir en absoluto en un grupo de candidatos, con lo cual no tienen ningún valor discriminativo para la selección. Y aun si evaluaran negativamente a algunos, esto permitiría descartarlos, pero no discriminar entre el resto. Por otra parte, la detección de estas “competencias negativas” no requiere ninguna preparación ni sistema especial, ya que se hacen notar de la manera más obvia en una persona con quien existe una experiencia de trabajo en común. Volveremos sobre este punto en la Sección 34, “El método de selección por tres factores”, en página 149.

Siempre he pensado que esta misma consideración es válida para una práctica habitual, que es la realización de evaluaciones psicológicas a postulantes a ingresar a una organización. Es cierto que un psicólogo avezado puede registrar características que signifiquen interferencias con el desempeño de un puesto dado y que pasen inadvertidas para un observador no entrenado. Obviamente esta es una observación de gran valor, ya que puede ahorrar grandes disgustos tanto a la persona misma como a la organización. Sin embargo, esto ocurre solo en muy pocos casos. Si un psicólogo presenta sus informes sobre diez candidatos, quizás sobre nueve de ellos debiera limitarse a informar que no registra en el postulante características potencialmente disfuncionales para la posición a cubrir, al estilo de los exámenes preocupacionales médicos que dan por apto a todo postulante en quien no se detecte algún problema específico. Esto sería muy difícil de aceptar tanto para el psicólogo como para quien lo contrata, y el resultado es que vemos informes psicológicos plagados de predicciones sobre las situaciones en que el candidato se desenvolverá mejor o peor, y de recomendaciones para guiarlo y supervisarlo que derivan más de la especulación del profesional para complacer a su cliente que del uso riguroso de la información disponible. Después de todo, ningún evaluador psicológico tiene más información sobre su evaluado que un psicoanalista sobre su paciente. Sin embargo, ningún analista que conozca su oficio tiene pretensión alguna de predecir la conducta de este último.

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Competencias por nivel

Estas son las que tocan más de cerca al problema de la evaluación del potencial individual. Según esta teoría, las competencias varían también con el nivel ejecutivo del puesto de que se trate. Esta diferencia se registra en el hecho de que a distintos niveles una misma competencia tiene diferentes descriptores. Por ejemplo, la competencia “liderazgo” significa en niveles inferiores “conducir y motivar a un grupo de trabajo”, mientras que en otros más elevados se manifiesta como la capacidad para “desarrollar visiones futuras”.

El sentido común nos indica de la manera más clara que, con independencia de los conocimientos específicos, no todas las personas pueden ocupar cualquier nivel orgánico. Ya hemos hablado sobre el registro intuitivo tanto de la capacidad personal de la gente como de los niveles de responsabilidad, y de la necesidad de lograr alguna equiparación entre ambos para sustentar el trabajo productivo. Es entonces acertado tratar de evaluar las competencias diferenciales de la gente para trabajar en distintos niveles orgánicos con independencia de otros factores.

¿Cuán eficaz es la evaluación de competencias por nivel como método para la evaluación del potencial? Recapitulemos una vez más los requerimientos técnicos:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

La información que hemos podido obtener sobre la gestión por competencias en este aspecto es escasa. Proviene de la lectura de textos y de conversaciones con consultores expertos y con funcionarios de recursos humanos que trabajan con este enfoque. Es notorio que los textos sobre competencias insisten fuertemente en la lógica interna del sistema, pero nunca se refieren a problemas de validación. Para citar nuevamente a Schein: ”No importa cuán plena de sentido lógico sea la variable, ni toda la fe intuitiva que el selector tenga en su uso: si no correlaciona con el criterio, su utilización no mejorará el proceso de selección” (Schein, 1965, capítulo 3). No hemos encontrado respuestas validadas a la pregunta ¿cómo se verifica en la práctica el valor predictivo de la evaluación de competencias personales?

Comencemos por la determinación de las competencias que corresponden a los puestos de trabajo. Una colega con gran experiencia en el campo de las búsquedas y selección me relató una interesante anécdota. Un funcionario de recursos humanos de la filial argentina de una gran empresa internacional tomó un viejo listado de factores críticos para un puesto de trabajo, cambió el término “factores” por “competencias”, lo presentó a sus supervisores internacionales y fue calurosamente felicitado.

No es este el único caso en el campo de los recursos humanos en que un viejo intento reaparece en ropajes nuevos. Estos resurgimientos periódicos de esquemas ya ensayados en el pasado pueden entenderse como una expresión sintomática de que el problema de fondo no está resuelto aún. En la obra ya citada, dice Edgar Schein: “Ha resultado fácil desarrollar tests y otros instrumentos predictivos para el trabajo administrativo y manual, dado que se puede establecer un criterio confiable. Por otra parte seleccionar gerentes, por ejemplo, ha mostrado ser mucho más difícil a causa de los problemas inherentes a describir el trabajo gerencial y juzgar de modo confiable el

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desempeño relativo” (Schein, 1965, cap. 3). Pensamos que este problema no está resuelto aún, o mejor dicho que es inherentemente insoluble. No estamos aquí ante una carencia de datos válidos de investigación, sino ante la necesidad de reformular un planteo. La posibilidad de resolver problema de las aptitudes gerenciales corre por otros carriles, según lo exponemos en esta sección y en la Parte VII (Potencial liderazgo.)

¿Qué propone la teoría de las competencias para identificar “predictores” de desempeño satisfactorio?

El ya citado McClelland, padre de la teoría, propone el método de los incidentes críticos. Consiste en entrevistar a personas de desempeño superior en el puesto investigado, pedirles que se centren en situaciones importantes en el trabajo en las cuales las cosas salieron bien o mal, y hacerles una serie de preguntas abiertas tales como “¿Qué pensó usted en esa situación?”, “Qué sintió”, “¿Cuál era su papel?” y otras. Sobre la base de las respuestas los investigadores deben determinar las competencias críticas en juego.

Dice Santiago Lazzati (Lazzati, 2000, pág. 166): “Existen otros métodos para identificar las competencias: entrevistas distintas del BEI (método de los incidentes críticos) cuestionarios, reuniones, observación, etc. En muchos casos las organizaciones elaboran un modelo de competencias propio de la siguiente manera:

- Sobre la base de un modelo genérico de competencias, gente de la función de recursos humanos o consultores externos hacen un primer acercamiento adaptando el modelo a las características o necesidades de la organización.

- Luego, sobre la base de esta adaptación, en reunión con gente de la línea se especifican las competencias deseadas” (las bastardillas son mías).

Es decir que se trata de un proceso combinado del que forman parte una investigación sobre los requerimientos de los puestos, la selección dentro de un “menú” de competencias genéricas, y la decisión sobre las competencias deseadas. En la práctica, según lo he podido observar en las entrevistas realizadas, es esta última opción la que tiene preeminencia: en definitiva la definición de competencias requeridas es un acuerdo consensual entre gente de línea y de recursos humanos. ¿Cómo se verifica posteriormente que estas competencias efectivamente tengan un valor predictivo del éxito en el trabajo? Es decir ¿cuál seria el equivalente de la validación de las variables predictivas de las que hablamos en la sección anterior? Hasta donde hemos podido averiguar, no hay ninguna respuesta satisfactoria a esta pregunta.

Veamos las competencias por nivel. Para empezar, se observa un nivel de diferenciación muy escaso en las referencias. En general, se limita a discurrir sobre las competencias gerenciales como grupo único diferenciado de las no gerenciales. Hablando de las competencias por nivel, dice Cravino “La pregunta básica que se formula es: ¿Qué conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en una empresa determinada, además de las competencias genéricas que son necesarias para ser empleable esa empresa en un nivel jerárquico menor?” (Cravino, 1997).

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Más adelante examinaremos la existencia de niveles de complejidad en las organizaciones, que exigen una capacidad potencial cualitativamente distinta de las personas que los ejercen. Por el momento nos apoyaremos en el sentido común para sostener que dos niveles no son suficientes. Si todo lo que podemos hacer es afirmar que alguien tiene competencias gerenciales, no emitimos una apreciación útil sobre en cuál de los diversos niveles gerenciales está en condiciones de trabajar. A lo sumo nos diría (por la negativa) que tal persona no puede ser gerente y que debe permanecer en tareas de operación directa.

Por otra parte ¿existe realmente una definición propia de competencias gerenciales para cada organización? La información que hemos podido recoger sugiere fuertemente que no es así. En este aspecto la gestión por competencias presenta una notoria contradicción entre sus postulados y la práctica de gestión: por un lado hace fuerte hincapié en la especificidad: se deben determinar las competencias específicas para la organización, para las familias de puestos o funciones, y para cada puesto en particular. Se observa en la práctica que esta especificidad verdaderamente existe para las competencias cognitivas, pero no para las personales. Hay entre estas un grupo de competencias “comodines” que se encuentran en todas partes:

Liderazgo Trabajo en equipo Habilidades de comunicación Orientación a resultados Orientación al cliente Flexibilidad

Las competencias se observan en la práctica a través de descriptores de comportamiento, un ejemplo de los cuales fue mencionado arriba: la competencia “liderazgo” se observa como “motivar y conducir a subordinados” en niveles bajos, y como “crear visiones del futuro” en los más altos. Aquí surgen varios problemas. Está claro que también el gerente de primera línea debe crear visiones de futuro para conducir a su gente, aunque sea un futuro medido en meses. Por otra parte, el alto ejecutivo también debe conducir efectivamente a sus colaboradores directos. ¿Es una cuestión de proporciones? ¿Cuánto corresponde de cada una a cada nivel jerárquico? Estamos ante una situación de apreciación subjetiva referida a parámetros ambiguos. Parece claro que las condiciones 2) y 3) expuestas arriba no se cumplen satisfactoriamente.

En las técnicas de valoración subjetiva por escalas se habla del “efecto halo”, que es el fenómeno por el cual el evaluador permite que su evaluación global previa influya sobre las respuestas que da a cada ítem. Es típico en las evaluaciones de desempeño por factores, por ejemplo, que el jefe “acomode” sus respuestas para que reflejen su juicio global sobre el subordinado evaluado. Lo paradójico de este caso es que el buen juicio gerencial compensa la artificialidad del sistema: la verdadera calidad de la evaluación es resultado del “efecto halo”.

Tanto en la evaluación gerencial de competencias en el trabajo como en los assessment centers, es inevitable que el “efecto halo” se haga presente. Creo que se puede plantear a título de hipótesis que la validez que la evaluación por competencias pueda mostrar deriva en realidad de la capacidad de apreciación global u holística que tenemos sobre atributos de las personas tales como su potencial, su compromiso y la calidad de su trabajo, de la que todos estamos dotados como requerimiento vital. Si

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este fuera el caso, sería mejor utilizar directamente la evaluación global en lugar de tratar de factorizarla. Este es el criterio que siguen varios de los restantes métodos de evaluación del potencial que veremos en esta parte del texto.

Conclusiones

En síntesis, la gestión por competencias es en realidad un conglomerado heterogéneo de políticas organizacionales, valores de gestión, requerimientos cognitivos de puestos y funciones, características personales y nivel de trabajo de las personas. Todas caen bajo el nombre genérico de competencias, pero difieren marcadamente en cuanto a naturaleza y al modo de registrarlas y utilizarlas en la gestión. Un punto fuerte de esta teoría es el que hace a las competencias cognitivas (que son, dicho sea de paso, el origen de la teoría de las competencias). Permite modularizar las acciones de capacitación y entrenamiento y ajustarlas a las necesidades particulares de la organización. También muestra su valor en la confección de planes individuales de desarrollo. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial, sin embargo, las que más nos conciernen son las que hemos llamado “personales” y “por nivel”, respecto a las cuales hemos planteado dudas acerca del modo de registrarlas, de su validez y por ende de su real valor predictivo. Entendemos que hay un traspaso indebido de criterios válidos para las competencias cognitivas a las personales, y que la evaluación de competencias por nivel peca de imprecisión.

Si aplicamos los tres criterios técnicos que hemos definido para la aceptación de un sistema de evaluación del potencial, vemos rápidamente que el enfoque basado sobre las competencias no los cumple. No hay una medición confiable y válida del potencial individual ni existe una expresión en términos de niveles diferenciales de trabajo más allá de la división gruesa entre gente "con potencial gerencial" y sin él. Claramente no existe la relación inequívoca con niveles de trabajo en toda la organización.

Con respecto al criterio ético, relacionado con la generación de confianza recíproca, la valoración que se dé a este sistema se desprende directamente de su grado de validez. Si esta condición (como lo sostiene nuestro análisis) no existe (en lo que hace a las "competencias personales") falla la "validación de tripas"; es decir, la concordancia entre los registros subjetivos sobre el potencial de la gente y las evaluaciones que el sistema sustenta. Cuando esta consonancia no existe se propicia la desconfianza de los evaluadores hacia el sistema, y la desconfianza de los evaluados hacia los evaluadores.

Si se nos permite la expresión, la teoría de las competencias es muy “sexy”. Promete capturar la esencia del desafío de los puestos de trabajo, y darnos un medio de seleccionar a las personas indicadas para cada uno. Nos permite incursionar en ese campo eternamente fascinante que es la captación de rasgos y características personales de la gente y expresarlos en informes, gráficos y números. Parece resolver la penosa incertidumbre de decidir sobre cosas (aparentemente) tan difíciles de captar como la singularidad de la gente y de los puestos. No es tan clara, por otro lado, a la hora de mostrar que la promesa se cumple. Significativamente, ningún texto sobre la teoría de las competencias (que hayamos visto, al menos) se ocupa del tema de la validación.

Parece claro que un verdadero diseño de validación es un emprendimiento imposible. En primer lugar habría que identificar las “competencias profundas” de modo inequívoco (cuando ni siquiera sabemos si son verdaderamente propiedades de los

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individuos y no atributos que parten del observador). Luego habría que tener un modo confiable de registrarlas en algún tipo de escalas comparables y por último correlacionar estos registros con el buen desempeño en el aspecto particular predicho.

En el pensamiento epistemológico más generalmente aceptado en la actualidad, el del método hipotético-deductivo, una teoría es científicamente válida cuando puede establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastación con los hechos demostraría que la teoría es falsa. Vale decir que una teoría se sostiene cuando cumple la doble condición de ser refutable y de no ser refutada. ¿Cómo se podría demostrar la falsedad de la teoría en lo que hace a las competencias personales? Por cierto que no en condiciones de laboratorio. Como tantas veces ocurre en el campo organizacional, si la teoría es falsa solo se la descarta al cabo de un largo y costoso proceso de desilusión con los resultados.

En las entrevistas que he mantenido con responsables de recursos humanos de empresas que han adoptado la gestión por competencias, he observado con frecuencia que encuentran dificultades en lo que hace a las competencias gerenciales o gestionales. Reconocen tener problemas en su puesta en práctica, pero tienden a entenderlas como problemas de aplicación en su organización particular y no como falencias de la teoría. Será del mayor interés volver sobre este tema dentro de algunos años.

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7Los Assessment centers

Los assessment centers (AC) son un hito en la historia de la evaluación psicológica que data de la segunda guerra mundial. En esta época las potencias aliadas los utilizaron como un intento de resolver la necesidad apremiante de seleccionar candidatos a oficiales de las fuerzas armadas.

Posteriormente se integraron al mundo de las organizaciones de trabajo. Emilio Bertoni reseña en un artículo reciente su introducción en la Argentina (Bertoni, 2000).

Esta modalidad de evaluación goza de gran difusión en nuestro país en la actualidad. Entre las numerosas organizaciones visitadas como parte de la investigación para este libro, son pocas las que no los emplean ya sea para la selección de postulantes externos o para la evaluación de los propios empleados con potencial. Existen varios estudios de consultoría reconocidos que proveen este servicio. También hay empresas que hacen AC con sus propios recursos internos.

Sucintamente, se trata de una situación planificada en las que un grupo de evaluados se encuentra ante una variedad de situaciones a las que debe responder. Sus respuestas son observadas y registradas, y a veces consensuadas entre distintos observadores. Sobre la base de estos registros se confecciona un informe individual por cada evaluado.

Los recursos empleados son objeto de cuidadosa planificación de acuerdo a las demandas específicas a las que deben responder. Comprenden simulaciones de distinto tipo, ejercicios de dramatización (role-playing), de bandeja de entrada, experiencias estructuradas, ejercicios de resolución de problemas, tests, cuestionarios y entrevistas personales.

Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores que prestan el servicio ponen un fuerte énfasis en la objetividad de los resultados que arrojan los AC. Esta característica es presentada como un punto fuerte a favor de esta técnica. Algunos de los entrevistados me dijeron que cuando aparecían casos de discrepancia entre los resultados del AC y los de la evaluación gerencial, mantenían reuniones con los gerentes evaluadores para analizar por qué era que sus juicios no coincidían con la evaluación “objetiva”.

En este sentido, hemos observado un arco de reacciones diferentes. Desde algunos que, como el gerente corporativo de recursos humanos ya citado, relativizaban fuertemente los resultados hasta otros, como el del párrafo anterior, que confían plenamente en la validez de las evaluaciones obtenidas.

Los informes de los AC influyen sobre los movimientos y ascensos internos en las empresas, sobre oportunidades educativas tales como la realización de maestrías pagadas por el empleador, y sobre la remuneración de los evaluados. Como se ve, pueden tener una importante influencia sobre la vida y la carrera de éstos. El acierto y la equidad de estas decisiones descansa al menos en parte sobre la objetividad de los AC.

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Es importante por este motivo analizar los títulos de objetividad de esta técnica. Como lo desarrollamos con mayor extensión en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organización), el término “objetividad” tiene dos acepciones conexas pero distintas. Por una parte “objetividad” en el sentido del método científico: se refiere a aquello relativo al objeto en sí y ajeno a nuestro modo de pensar o sentir, que se estudia por un método tal que permite reproducir las condiciones de la determinación a otros observadores, y de este modo objetivar la confirmación o la negación de lo observado. Por otra, hablamos de “objetividad” como noción ligada a la imparcialidad, al juicio ecuánime, a la ausencia de prejuicios, favoritismos y enconos.

No tenemos dudas acerca de que los AC no ofrecen resultados objetivos en el primer sentido. Respecto a algunos de sus instrumentos, tales como tests y cuestionarios, se plantean las cuestiones de validez ya expuestas en la Sección 5 (La evaluación psicométrica del potencial). Respecto a otros recursos de evaluación que requieren la observación y el juicio de especialistas, tales como las simulaciones en general y las entrevistas, estos se basan por excelencia en el juicio subjetivo de los observadores. Si bien la información en que se basan las observaciones es objetiva (las conductas observadas de los evaluados), el proceso de selección de hechos a observar y su interpretación es eminentemente subjetiva.

Uno de los estudios más profundos y abarcativos sobre los assessment centers son los de E. Anstey (Anstey, 1977) que contienen seguimientos realizados durante 30 años de las decisiones de selección basadas en resultados de assessment centers en los consejos de selección del servicio civil británico. Las correlaciones más altas obtenidas entre las evaluaciones de los consejos y la posición alcanzada en períodos de 10, 20 o 30 años está apenas en el nivel de 0,66. Por otra parte, no existe en ninguno de los estudios realizados un seguimiento de los no seleccionados, en el caso de selección externa, o de los que se fueron cuando se trataba de evaluaciones internas. Estos grupos podrían contener un número desconocido de personas de alto potencial que reducirían aun mas el significado de los resultados.

Puede ser útil aclarar aquí que negar el carácter objetivo en sentido estricto a un recurso o sistema, y precisar que en realidad se basa en juicios subjetivos, no supone en sí una valoración negativa de los mismos. Por el contrario, el sistema de evaluación de potencial que presentamos como más sano y eficaz es de base subjetiva, y es preferido a otro instrumento genuinamente objetivo que también existe. Veremos estos puntos en las secciones 9 a 13. La importancia de esta cuestión radica en entender bien qué es la “objetividad” de los AC y qué decisiones legitiman sus resultados.

Respecto a la segunda acepción del término (la imparcialidad), no tenemos dudas acerca de que los AC, salvo mala práctica ocasional, son genuinamente objetivos. Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores especializados mantienen un serio intento de evitar preferencias y sesgos personales al hacer sus evaluaciones. ¿Quiere esto decir que la pretensión de objetividad en el segundo sentido estaría salvada?

Para responder a esta pregunta es necesario hacer una distinción entre dos situaciones profundamente distintas: la selección de postulantes externos a ingresar a una organización por una parte, y la evaluación de empleados actuales por la otra. Vale la pena destacar que esta diferencia no siempre es clara en las unidades de recursos humanos de las organizaciones. Por ejemplo, en una gran empresa argentina me han dicho que los movimientos internos de gente están a cargo de la

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unidad de empleos porque “es lo mismo” (seleccionar candidatos internos que externos). La ausencia de esta distinción es una fuente importante de arbitrariedad y de alienación para con los propios empleados.

Assessment centers de postulantes a ingresar.

Si la incertidumbre es inherente a todas las decisiones que se toman de modo continuo en una organización de trabajo, la elección de uno o varios candidatos entre un grupo de postulantes se destaca por su especial grado de ambigüedad. Todos los que hemos tenido experiencia en este proceso sabemos que una vez que se han escrutado todos los antecedentes, se han hecho todas las entrevistas y recabado todas las opiniones, se han analizado todas las pruebas y e informes psicológicos, solo queda tomar coraje y decir “éste” (o estos) y esperar la verdadera y costosa prueba de selección, que es el desempeño real en el trabajo.

Como parte del proceso de selección, algunas organizaciones realizan o contratan AC por los cuales pasan los postulantes. ¿Cómo ayudan los AC a acotar la incertidumbre de este proceso? A nuestro entender, el valor de los AC radica en establecer condiciones privilegiadas de observación subjetiva. Los participantes se ven ante simulaciones, casos, juegos de roles y otras actividades especialmente diseñadas para facilitar la observación, que normalmente está a cargo de especialistas capacitados.

¿Qué grado de validez tienen los informes de los AC? ¿En qué medida ayudan a predecir el éxito futuro de la persona en el puesto de trabajo?

Entrevisté a un funcionario de recursos humanos de una empresa de tecnología de comunicaciones que utiliza regularmente AC para la preselección de candidatos a ingresar a la mesa de ayuda a clientes, que sirve de “semillero” para que los ingresantes continúen luego su carrera en otras unidades. Este funcionario estaba muy satisfecho con los resultados porque significaban “una gran economía en el proceso de selección”. Antes de utilizarlos estaban anegados por el trabajo de examen de antecedentes y preselección, y este problema estaba ahora resuelto. Definen tres competencias para la selección:

Proactividad Trabajo en Equipo Atención al cliente

En el capitulo anterior hemos considerado ya la entidad de competencias personales como estas, la validez de su registro y la fiabilidad de sus predicciones. También dijimos que la evaluación de las competencias particulares puede estar afectada por la evaluación holística que de hecho ocurre. Hechas estas consideraciones, creemos que esta situación ejemplifica el caso en que el AC muestra su valor, que es cuando se trata de preseleccionar entre poblaciones grandes y desconocidas. Esta es de hecho la marca de origen de los AC en la segunda guerra mundial, cuando se trataba de seleccionar candidatos a oficiales entre un gran número de candidatos sobre los que no existía información previa en cuanto a sus cualidades personales.

El hecho de que las poblaciones sean grandes implica que una discriminación gruesa entre postulantes tiene más valor estadístico que cuando se trata de números reducidos. Más importante aún es que los candidatos sean desconocidos para la

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organización que busca incorporarlos, ya que supone la ausencia de información directa sobre la calidad del trabajo, el potencial y las interacciones personales de los candidatos, información que en cambio sí posee toda organización acerca de sus integrantes.

El postulante a ingresar ha aceptado pasar por un proceso de selección. No tiene, por otra parte, una historia de trabajo en la organización contratante que podría aspirar legítimamente a que se tenga en cuenta para la selección. El paso por el AC puede generar incertidumbre y ansiedad, pero estos sentimientos son propios de un proceso de selección en que el candidato trata de mostrar lo mejor de sí y puede ser excluido. No se puede decir que reciba un tratamiento arbitrario.

En lo que hace específicamente al registro del potencial individual por los AC, caben las mismas consideraciones que para los dos métodos anteriores. No emplean ningún método preciso para el registro de esta variable, y ni siquiera se plantea su relación con los niveles diferenciados de trabajo de la organización.

Assessment centers de empleados actuales

Una persona que trabaja para una organización hace una importante inversión personal en su empleo. No solo dedica una cantidad sustancial de su tiempo de vigilia, sino que pone en juego su necesidad de hacer algo útil a sus propios ojos y de recibir reconocimiento por ello de sus pares, jefes y subordinados. Se mueve continuamente en un teatro en el cual su capacidad, su empeño, sus aciertos y desaciertos, sus aspiraciones, caen bajo la mirada de todos estos personajes. Como es obvio, este escrutinio permanente es una necesidad tanto desde el punto de vista de la realización de trabajo como de la convivencia social en el medio laboral.

Un buen día un funcionario de recursos humanos (o quizá su jefe) le anuncian que debe concurrir a un assessment center donde será evaluada junto con otros colegas. Se le dice (y si no es así de todos modos es asunto sabido) que esta medida es parte de las acciones por las cuales se la considera como una persona que (en principio) es estimada y que tiene posibilidades de carrera en la organización.

¿Cuáles son los sentimientos íntimos del empleado que se ve ante esta situación? El solo hecho de participar en el AC es una marca de distinción que cabe a algunos "elegidos", por lo que puede tener un efecto de reconocimiento. Además, puede tener genuinas expectativas de recibir feedback sobre sí mismo proveniente de especialistas jerarquizados, que lo ayude a comprenderse mejor y a enriquecer sus opciones. Por otra parte, sin embargo, siente que decisiones importantes sobre su bienestar y su carrera son influidas por su fugaz actuación en un teatro distinto a aquel en que ha desplegado su capacidad y sus esfuerzos, y en el cual tiene no solo el derecho, sino también la necesidad de ser evaluado. En cambio, se ve en una situación que no ha elegido (y a la cual no se puede negar sin preocupación sobre los efectos posibles) en la cual es evaluado por medios e instrumentos que no son transparentes para él.

Toda política y sistema de recursos humanos debiera apuntar al resultado final de consolidar la integración de las personas a la organización. Esto significa contribuir a la realización personal y de carrera de los empleados en un marco de adecuado reconocimiento y equidad, con transparencia en las formas de actuar y pleno

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conocimiento y protagonismo de los miembros de la organización. En este sentido cabe dudar de que los AC de empleados actuales sean una contribución positiva.

Hay varios argumentos que intentan refutar o al menos morigerar esta posición. Está en primer lugar el argumento técnico, según el cual la amplitud y la precisión de las determinaciones de los AC serían de tal valor que ofrecerían una ventaja de gestión indiscutible a la hora de hacer selección interna de candidatos, planificar carreras o definir planes de educación superior. Esta posición, según ya lo hemos visto, carece de validación cierta. Por otra parte, implica una gran relativización, si no un desprecio abierto, acerca del valor y la precisión de los juicios gerenciales sobre estas cuestiones. ¿Hay aquí un elemento de colusión con la abdicación de responsabilidades gerenciales? Es una pregunta a modo de hipótesis.

Otro argumento, común entre la gente con trayectoria en psicología, es que la devolución (información que se da al evaluado acerca de su propia evaluación) resolvería esta cuestión a través de la transparencia ante el sujeto. Más aún, hace que el proceso sea de valor para él en la medida en que lo ayuda a verse a sí mismo con mayor claridad y tomar acciones de desarrollo o de corrección de aspectos disfuncionales.

Como es obvio, este argumento no hace mella a la objeción principal: el derecho del empleado a ser evaluado y reconocido por la capacidad y dedicación que puso al servicio de la creación de valor en la organización que lo emplea, y que sabe claramente que está en posesión de miembros de la misma. Por otra parte, la devolución en clínica se da a una persona que ha elegido libremente la situación de evaluación diagnóstica, que no es por cierto el caso de los AC en empresas.

Cuando la devolución se refiere a la capacidad potencial del empleado se presenta una seria complicación adicional. Si se le dice que tiene potencial para trabajar hoy a un nivel más alto que el actual, es natural que esta persona vaya a “golpear las puertas” a su organización. Si se le dice que ha llegado a su potencial máximo, el profesional que hace la devolución no está en condiciones de expresar lo que esto significa en oportunidades de desarrollo horizontal de la persona ni del aprecio que la organización siente por su trabajo, de modo que a ésta solo le queda deprimirse. Una colega con gran experiencia en este trabajo me comunicó que evita dar todo feedback sobre su potencial a las personas que evalúa. Este tipo de dificultades abona la necesidad de unir la evaluación del potencial al mentoring, cuestión que veremos en varios puntos sucesivos y en particular en las secciones 33 (La práctica del mentoring o tutoría) y 35 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación).

Todas estas consideraciones no entran aún en la validez del feedback. Si a alguien se le dice, por ejemplo, que no es proactivo, o que no muestra fuertes dotes de liderazgo porque así lo muestran las simulaciones del AC ¿con qué fundamento se lo puede hacer extensivo a su trabajo y a otras áreas de su vida?

Otra justificación se basa en que los resultados de los AC no sustituyen en realidad a los juicios gerenciales, sino que por el contrario los complementan y enriquecen. Una vez más, la objeción principal sigue en pie: está claro que si los AC no tuvieran ninguna incidencia sobre el destino de la gente simplemente no se harían, y el evaluado lo sabe. Por otra parte, subestima la profundidad y el alcance del juicio gerencial hecho bajo las condiciones adecuadas. Si se lo hace bien, no hay nada que

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complementar ni enriquecer. Retomaremos este punto en la Sección 9 (El verdadero problema de la evaluación del potencial individual).

El último argumento es el que dejamos pendiente más arriba: como los AC arrojan información “objetiva”, las decisiones que se tomen sobre la base de sus resultados serán imparciales y justas. Por lo tanto, aunque circunstancialmente puedan disgustar a alguien, contribuyen a la equidad general.

Hay una sola evaluación justa en las organizaciones de trabajo: la que juzga y reconoce la capacidad y dedicación que puso el evaluado al servicio de la creación de valor en la organización que lo emplea. Esta evaluación es por esencia subjetiva. No se trata en absoluto de eliminar la subjetividad, sino por el contrario de crear las condiciones para que esta pueda ser ejercida en un entorno de confianza. Este es un punto poco comprendido y de gran trascendencia, sobre el que volveremos en la Sección 46 (Elogio de la subjetividad).

Según mencionamos arriba, las evaluaciones de los AC no son objetivas en la acepción estricta del término. Considerando la gestión total que se desarrolla sobre su base, llegamos a la conclusión de que tampoco lo son en el segundo sentido, relativo a la imparcialidad. Si bien las evaluaciones como tales están libres de prejuicios y de sesgos personales, en definitiva no contribuyen a la equidad en la asignación de oportunidades a los empleados.

Cuando decimos que estas evaluaciones están libres de prejuicios y de sesgos personales, es porque solo es válido criticar una práctica refiriéndose a su mejor ejercicio, que por otra parte es real en nuestro medio. Al mismo tiempo es necesario consignar que, por desgracia, en los hechos este proceder imparcial coexiste con situaciones en que los que la arbitrariedad y los antojos personales de los evaluadores tienen campo libre.

Conclusiones

El valor de los AC radica en establecer condiciones privilegiadas de observación subjetiva, pero no más privilegiadas que la experiencia de trabajo en común.

La buena aplicación de este recurso, que es por otra parte su marca de origen, es aquella en la que se trata de seleccionar candidatos entre números grandes de postulantes externos sin historia de trabajo en la organización. Cuando, en cambio, se los emplea con empleados actuales, se introduce una doble distorsión. La primera es el hecho en sí de hacer una evaluación ajena a la capacidad y la dedicación mostrada en el trabajo, mientras que la segunda deriva del hecho de que la evaluación en sí no es más precisa ni completa que la hecha en la situación de trabajo normal.

Creo que esta última afirmación puede despertar dudas en el lector, aun en el caso de que acepte las limitaciones de los AC. ¿No son acaso las evaluaciones gerenciales subjetivas y antojadizas? ¿No hemos visto a alguien muy bien evaluado por su jefe caer en desgracia cuando éste cambia por otro? Confiar en las evaluaciones gerenciales ¿no es dar rienda suelta al favoritismo y a las exclusiones? Siendo así, aun admitiendo las limitaciones de los AC ¿no son un resguardo contra la arbitrariedad? Después de todo, se trata de hacer intervenir la opinión de un tercero

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imparcial. Lejos de ser una práctica intrusiva, los AC pueden ser vividos por los propios evaluados como una garantía contra el trato injusto.

Una primera respuesta que hay que dar a esta objeción es que puede ser correcta. Pero si lo es, la situación denuncia una seria patología organizacional que el AC alivia solo de modo sintomático. La verdadera respuesta reside en la creación de condiciones organizacionales para el despliegue de la capacidad innata de juzgar y actuar con equidad. En las organizaciones no hay enfermedades incurables si la voluntad ejecutiva existe. Volveremos sobre este punto en la Sección 46 (Elogio de la subjetividad).

Con respecto a la evaluación del potencial individual, debemos concluir que los AC no representan un medio idóneo para hacerla, a pesar de que hoy son muchas las organizaciones que lo intentan. Como fundamentación nos remitimos a las ya hechas para las evaluaciones psicométrica y por competencias.

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8Evaluación por cualidades del potencial

Desde el momento en que comenzaron los intentos por introducir conocimientos y técnicas psicológicas en el campo organizacional, han existido innumerables tentativas de aislar e identificar características personales que permitan pronosticar el éxito en el desempeño de trabajos dados. Ya hemos hablado de este afán en relación con la evaluación psicométrica, con la selección por competencias y con las características de los líderes. Esta aspiración ha alcanzado también a la estimación del potencial individual.

El único proyecto significativo que hemos identificado en este sentido es el de los investigadores holandeses H. Muller y J. D. van Lennep, quienes desarrollaron un importante estudio en la década de 1960 destinado a precisar las cualidades que permiten detectar el potencial y predecir el éxito en el desempeño de posiciones directivas de alto nivel. Los resultados de estas investigaciones fueron posteriormente utilizados por el Grupo Shell y otras empresas para la evaluación del potencial de sus empleados.

Sucintamente, la investigación consistió en lo siguiente. Los investigadores trabajaron con dos poblaciones claramente diferenciadas: los que habían tenido éxito en posiciones de alto nivel ejecutivo, y los que no lo habían tenido. Elaboraron una larga serie de atributos personales que hipotéticamente se relacionaban con el potencial, y obtuvieron evaluaciones para ambas poblaciones. Obviamente, el intento consistía en aislar las cualidades que especificaban al primer grupo en contraste con el segundo. Como resultado, se obtuvieron cuatro cualidades principales:

Cualidad de helicóptero Poder de análisis Imaginación Sentido de realidad.

De estas cuatro la primera (cualidad de helicóptero) se consideró como esencial para el progreso de carrera en la organización. Esta cualidad fue definida por Muller como la capacidad e impulso para:

a) Observar los problemas desde un punto de vista más elevado, con atención simultánea a los detalles relevantes, y a definir su trabajo de acuerdo con esto sobre la base de una visión personal, y

b) A ubicar los hechos y problemas dentro de un contexto más amplio detectando inmediatamente relaciones relevantes con sistemas más amplios.

Lamentablemente, pese a nuestros esfuerzos no nos ha sido posible obtener información completa sobre este desarrollo. No hemos encontrado ninguna publicación al respecto, y algunos expertos consultados dudan incluso de que esta investigación haya sido escrita y publicada. Esta situación deja muchas preguntas sin responder.

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¿Cómo se define el éxito como variable externa de validación? ¿Por el hecho de alcanzar puestos de alto nivel y permanecer en ellos? ¿Por juicios subjetivos y consensuales? ¿Por el movimiento de las remuneraciones?

¿Cómo se formularon las hipótesis acerca de las variables predictivas? ¿Cuántas fueron estas variables? ¿Cómo se las mide?

¿Cuáles fueron las correlaciones obtenidas? ¿Qué grado de significación tuvieron?

Una vez definidas las cuatro variables predictivas ¿qué seguimiento hubo de los resultados, es decir qué confirmación hubo de las predicciones de alto y bajo potencial?

Está claro que para cualquier persona existen tareas en las que puede ocuparse eficazmente de cada componente en particular y mantener al mismo tiempo una visión de conjunto que le permite, entre otras cosas, manejar adecuadamente sus prioridades. Es decir: todo el mundo puede mostrar cualidad de helicóptero en algún nivel de trabajo. Al mismo tiempo, para toda persona hay un nivel de trabajo en el que la visión de conjunto lo excede, y en el que no le queda otra opción que aferrarse a los detalles. Es decir: todo el mundo tiene la capacidad de hélicoptero en algún nivel, y también carece de ella en algún otro. Una cosa parece clara: cuanto más subempleada está una persona (es decir, cuanto más por debajo de su capacidad trabaja), más cualidad de helicóptero tiene. La misma cuestión podría expresarse con una imagen: ¿a que altura debe volar el helicóptero?

Por otra parte, como ya lo dijimos en la sección referida a la teoría de las competencias, no es suficiente con discriminar entre “alto potencial” y “bajo potencial”. Si alguien tiene potencial para vicepresidente ejecutivo pero no para presidente ¿es su potencial alto o bajo? En realidad, no se debe hablar de “alto” ni de “bajo”, sino de la correspondencia del potencial de las personas con niveles de trabajo claramente especificados.

Conclusiones

Volvamos a los requerimientos de un sistema de evaluación del potencial individual:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

Con respecto al primer punto, la principal observación es que faltan datos, tanto de investigación como de seguimiento en la práctica. En cuanto al segundo y al tercero, claramente no están cumplidos.

En cuanto a la acogida que este método ha encontrado, es significativo señalar que del Grupo Shell, que es seguramente la organización que más jerarquía le ha otorgado, las cualidades del potencial se emplearon en el pasado de modo accesorio, como una guía para el juicio de los gerentes, y que su utilización se ha abandonado en la actualidad.

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9El verdadero problema de la evaluación del potencial individual

A diferencia de las secciones precedentes y de las que siguen, esta no se ocupa de un método como tal, sino de una premisa de método. Esta premisa es necesaria para comprender los sistemas que veremos a continuación, ya que se basan en ella. Se refiere a la confiabilidad de la evaluación intuitiva tanto del potencial individual como de los niveles de trabajo diferenciales de una organización cuando existen las condiciones apropiadas.

A primera vista, la evaluación del potencial individual se presenta como una cuestión difícil. El potencial individual en sí parece ser un atributo inasible, que requiere alguna capacidad o entrenamiento especial para su evaluación (o la intervención de expertos), y todavía queda por delante la incierta tarea de relacionarlo con las posiciones de trabajo concretas de cada organización. Resulta natural, entonces, que se creen sistemas sumamente elaborados para evaluar el potencial, o que se recurra al conocimiento experto –real o supuesto- de especialistas para hacerlo.

La dificultad que supone obtener evaluaciones consistentes y confiables de un grupo grande de gente que trabaja en una organización ayuda a que pase inadvertido un hecho básico: todos somos buenos evaluadores del potencial propio y ajeno. Esta afirmación puede despertar reservas en la primera aproximación; basta sin embargo un examen de la experiencia cotidiana de trabajo y de relación social para verificar su presencia continua.

Un momento de reflexión permite entender que todos los intercambios comunicativos entre las personas en el trabajo, la vida social, el deporte o la recreación implican por fuerza la realización de rápidos juicios subjetivos sobre la capacidad personal ajena y su relación con la propia.

Un docente en cualquier nivel sabe tratar diferencialmente a sus alumnos o estudiantes según su percepción de la capacidad personal de cada uno. Un profesional de cualquier especialidad estructura su discurso, e incluso sus pautas y recomendaciones de acción, según su juicio sobre el nivel de abstracción de sus clientes. Alumnos y clientes, por su parte, evalúan continuamente la capacidad de sus docentes o especialistas y los comparan entre sí. El lector de este libro tiene a esta altura una apreciación clara del potencial individual de su autor.

Desde nuestra infancia, toda vez en que nos involucramos en una transacción con otra persona en la que necesitamos algo de ella (es decir, durante casi toda nuestra vida de vigilia), de manera espontánea e involuntaria comenzamos a formular un juicio sobre su capacidad como condición para el éxito de la transacción. Toda vez que tenemos un intercambio de trabajo con alguien, que aprendemos o enseñamos algo, que hacemos una consulta, escuchamos o hacemos un relato o un giro humorístico, iniciamos una conversación social con un desconocido, ponemos necesariamente en acción nuestra aptitud para evaluar la capacidad potencial de nuestros semejantes.

Esta capacidad es un componente ineludible de nuestro bagaje vital. La necesitamos así como necesitamos saber hablar, diferenciar los colores, interpretar sonidos, o comprender los estados de ánimo de otras personas más allá del intercambio verbal.

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Si no la tuviéramos no seríamos personas viables en la sociedad. En los términos precisos de la biología evolucionista, esta capacidad forma parte del fenotipo genético de la especie humana.

Esto no significa que los juicios sobre el potencial ajeno sean perfectos ni infalibles. Están sujetos a errores y distorsiones así como lo están las demás capacidades mencionadas en el párrafo anterior. Lo que vemos no es una imagen calcada del mundo físico, sino lo que nuestra experiencia y deseos condiciona. Oímos lo que deseamos o tememos, y no hay peor sordo que el que no quiere oír. Sin embargo, esto no afecta el hecho de que estas son capacidades indispensables para la interacción con el mundo físico y para la vida en sociedad. De modo similar, el registro innato del potencial ajeno es una capacidad instalada en la población adulta que, cuando se crean las condiciones adecuadas, puede ser efectivamente utilizada para hacer evaluaciones sumamente confiables del potencial de los miembros de una organización de trabajo.

Algunos ejemplos más, esta vez del mundo del trabajo, ayudarán a esclarecer aún más esta noción. Si un gerente debe elegir alguno de sus subordinados para encomendarle una tarea difícil que es nueva por igual para todos ellos, no tendrá dudas al decidir quiénes están en mejores condiciones de dominarla más rápidamente y de llevarla a buen término.

Si se trata de elegir entre varios candidatos para un ascenso, y los que deben decidir o recomendar conocen tanto a la gente como al puesto a cubrir, pueden discrepar respecto a la preparación técnica, a la confianza personal o a otras cualidades, pero no encuentran mayores dificultades para alcanzar acuerdo sobre la capacidad de cada candidato en relación con la complejidad del puesto.

Cuando conocemos a una persona nueva en una situación de trabajo, tardamos un tiempo muy corto en darnos cuenta si es más o menos “inteligente” que nosotros (que lo digamos abiertamente es otra cosa).

El lector puede hacer un rápido ejercicio introspectivo: ordenar por potencial individual a toda la gente con la que tiene intercambio habitual en su ambiente de trabajo, sean pares, jefes o subordinados. No tendrá inconveniente en hacerlo en pocos minutos. La experiencia muestra que si esta clasificación fuera comparada con otra hecha independientemente por otra persona que conozca a la misma población, la coincidencia sería casi total.

Como veremos en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas), el nivel de trabajo más alto que puede realizar una persona en el presente deja evidencias inequívocas en sus producciones de todas las áreas: su forma de argumentar, de entender problemas del trabajo y de la vida, sus manifestaciones artísticas, etc. Tal como lo mostraremos en la Parte citada, estas evidencias pueden ser registradas con rigor objetivo. En la vida cotidiana somos intuitivamente sensibles a estas manifestaciones. Rápidamente percibimos el nivel de abstracción en que se mueve una persona, si entiende realmente el significado de lo que dice o si está procurando mostrar más capacidad de la que tiene, cómo estructura y trata de resolver problemas, cuál es el “tamaño” de problemas que parece capaz de manejar.

Hemos hecho aquí una apelación a la experiencia cotidiana para estimular la comprensión vivencial de la capacidad innata para evaluar el potencial propio y ajeno.

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Lo hemos hecho con fines didácticos, pero la demostración no es esta. La existencia y funcionamiento preciso de esta capacidad ha sido demostrada reiteradamente tanto por experiencias de trabajo como por investigaciones hechas bajo condiciones de completo rigor. Trataremos este último punto en la Sección 22 (Validación empírica de la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual.)

Puede resultar algo sorprendente a esta altura del texto, después de haber examinado trabajosos intentos por captar el potencial en las secciones anteriores, enterarnos de que contamos con un medio de validez comprobada para evaluar el potencial, que por otra parte “ya está instalado”. De lo que se trata es de poder usarlo, y esta no es una tarea simple. En las secciones siguientes examinaremos varias alternativas para hacerlo.

Hemos dicho que somos buenos evaluadores intuitivos tanto de la capacidad de las personas como del nivel de trabajo de los puestos. Por lo tanto, estamos en condiciones de hacer juicios válidos sobre la adecuación del potencial individual a los requerimientos de un puesto dado. Entonces ¿Cuál es el problema? Basta con usar nuestras percepciones válidas para decir “A es nuestro mejor candidato para el puesto X”; “B no va a conseguir ponerse a caballo del puesto Y”; “C es más capaz que D, funcionará mejor en el puesto Z”.

De hecho, este suele ser el sistema de evaluación del potencial de las organizaciones pequeñas, en las que las mismas personas conocen a toda la gente y a todos los puestos, y en las cuales puede funcionar razonablemente bien. Pero la situación se complica drásticamente en las organizaciones grandes. Cuando hay que cubrir un puesto, no hay nadie que tenga un registro común de todos los candidatos potenciales. Nadie conoce a todos los puestos y todas las personas. Lo que termina por ocurrir es que el responsable de cubrir un puesto designa a alguien entre quienes conoce, o de quienes tiene referencia directa, o por reclutamiento externo, a menudo pasando por alto candidatos internos que resultarían ideales y que sentirían profunda satisfacción al ser designados. Así es como en ausencia de un buen sistema de evaluación de potencial se produce un continuo derroche de talento y se instigan los sentimientos de inequidad y de frustración. El desafío radica en hacer utilizable la información que ya existe acerca del potencial de la gente, lo cual se logra con un código válido común a varios evaluadores. Este hecho acota el verdadero problema de la evaluación del potencial:

La evaluación del potencial no es un problema de medición, sino de código.3

El código es un sistema de referencias comunes para evaluadores que conocen distintos puestos de trabajo y distintas personas. Cuando este código existe, gerentes de sectores separados entre sí, sea por especialidad funcional, por zona geográfica u otros motivos, pueden expresar sus evaluaciones de modo tal que resultan comparables entre sí y pasan a integrar una base de datos única sobre el talento disponible en la organización. De este modo a la hora de cubrir una posición interna se hace posible considerar a todos los candidatos posibles, cualquiera sea el sector orgánico en que revisten, y todos los individuos tienen acceso a las oportunidades que surjan en cualquier punto de la organización.

3 Frase escuchada al Dr. Elliott Jaques en una presentación en AFIP en 1997.

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Una situación frecuente que ilustra con claridad la carencia de un código para la evaluación del potencial: la fusión de dos o más organizaciones en una sola. Cuando esto ocurre, los responsables por la conducción de la nueva organización suelen plantear la necesidad de contar con una evaluación común de los empleados de las organizaciones existentes para “barajar y dar de nuevo” en la asignación de personas a puestos. Es decir, necesitan saber cuál es el talento disponible en relación con las necesidades de la nueva estructura para cubrir del mejor modo las posiciones de trabajo. Esto ocurre en organizaciones de todo tamaño, aún en las pequeñas.

Como es natural, en cada una de las organizaciones existentes habrá gerentes que conocen la población interna y están en condiciones de evaluar el potencial, pero que desconocen por completo a quienes trabajan en la otra. Tampoco hay referencias comunes de nivel de trabajo. El código, según ya lo hemos mencionado, debe estar expresado en estos términos.

Podemos definir condiciones mínimas y condiciones óptimas para el uso de esta capacidad. Retomaremos las condiciones óptimas en la Sección 13 (Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos). Las condiciones mínimas son:

1) Conocimiento directo de todos los evaluados por parte de todos los evaluadores a través de experiencias de trabajo en común.

2) Obtención de juicios gerenciales sobre el potencial de los evaluados en términos de puestos de trabajo o de categorías de puestos conocidos por los evaluadores.

3) Cotejo de los juicios de más de un evaluador para cada evaluado, con algún procedimiento o criterio para arribar a la decisión final.

Dadas estas tres condiciones mínimas la evaluación del potencial, con diversas variantes que desarrollaremos en las secciones posteriores, consiste en pedir a los gerentes su estimación sobre el puesto o categoría de puestos más alta que el evaluado podría ocupar. En algunos sistemas esta pregunta está referida al momento actual, y en otros a un horizonte futuro especificado. Volveremos sobre estos puntos.

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10Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos

Esta es una modalidad considerablemente difundida. La utilizan muchas organizaciones, incluyendo algunas que se destacan por el nivel de la gestión de recursos humanos en nuestro medio. Hemos conocido casos de grandes empresas en Argentina y en Estados Unidos que aplican este método de evaluación. Nuestra impresión es que este es el sistema por el que optan responsables de recursos humanos que tienen una buena captación intuitiva del problema, pero que aún carecen de los instrumentos conceptuales como para elaborar un sistema verdaderamente satisfactorio.

Esencialmente consiste en lo siguiente. Se pide a un evaluador, en general el gerente directo, su juicio sobre el potencial de la gente a su cargo. Debe responder si su potencial alcanza sólo para permanecer en su nivel de trabajo actual, o bien si podría ascender uno o dos niveles. Es decir, este sistema define un código de evaluación anclado en el puesto actual del evaluado, y establece categorías de clasificación en términos de niveles por encima del mismo que podría ejercer. A veces se especifica un plazo en años a partir del momento actual en los cuales el evaluado estaría en condiciones de ascender. Nunca hemos encontrado que este plazo exceda los cinco años. Todas las organizaciones en las que lo hemos visto aplicar tienen algún criterio para hacer intervenir al jefe del evaluador, y en ocasiones a un nivel más, para corroborar la evaluación. Esta tabla es un ejemplo real.

DEFINICIONES DE POTENCIAL

1. Alto PotencialEstá actualmente capacitado para asumir responsabilidades uno o dos niveles superiores al que se encuentra, en el corto plazo. En el mediano plazo y con un coaching adecuado puede disponer de capacidades como para abarcar otras funciones aún más desafiantes.

2. Potencial MedioEs recomendable que en el mediano plazo asuma responsabilidades de un nivel mayor al que se encuentra.

3. Potencial HorizontalEl nivel de adquisición de sus competencias le permite desarrollar sus funciones y requerimientos con comodidad. Al momento está en el nivel adecuado, pudiendo crecer horizontalmente y ocupar puestos de nivel similar. Tiene potencial a desarrollar con coaching adecuado.

4. Alcanzó su PotencialSu nivel de desarrollo le permite cumplir adecuadamente con las exigencias de su función.

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Este sistema presenta algunos aciertos importantes. El primero es valerse de una evaluación global u holística del potencial (es decir, no factorizada como en el caso de los tests, las competencias, las cualidades del potencial). Si los juicios gerenciales se obtienen y corroboran con el cuidado necesario (en cuanto a confidencialidad, claridad en los fines, transparencia final para el evaluado, y otros que veremos en la Sección 13), la información obtenida tiene algún significado. Veremos más abajo precisamente cuál es este significado.

En cierto modo reiterando el párrafo anterior, diremos que el segundo acierto es poner esta responsabilidad en la línea gerencial. La información que sustenta este importante juicio para el evaluado parte de la capacidad que ha demostrado en el curso de su trabajo, y se abre la posibilidad de que esta evaluación le sea informada por alguien que se hace cargo del juicio y que puede dar razones del mismo. Queda favorecida la precisión de la evaluación y la equidad y transparencia en su manejo.

Esta aseveración puede dar lugar resquemores acerca de la arbitrariedad gerencial. ¿Qué ocurre si un evaluador quiere hundir, o ensalzar a alguien? Volveremos sobre este importante punto en la Parte IX.

El tercer acierto consiste en utilizar referencias de nivel de trabajo conocidas por el evaluador. Como en el ejemplo presentado arriba, estas están expresadas en términos del primer y segundo nivel por encima del que ocupa el evaluado.

Si bien registramos estos aciertos importantes, las limitaciones y contradicciones de este sistema son muy significativas. Estas derivan del carácter relativo de los niveles de trabajo utilizados como referencia.

Veamos un ejemplo. Pedro tiene veintiséis años de edad y hace cuatro que trabaja en la empresa. Se lo ve como una persona de buen potencial, y al presentarse la oportunidad se lo ha puesto a cargo de una gerencia. Las responsabilidades de su puesto exigen al máximo su capacidad actual, de modo que por el momento no está en condiciones de ascender. La calificación que recibe (o que debiera recibir si los evaluadores se atienen a las consignas) está en el nivel tres.

María trabaja en otro sector de la empresa. Tiene aproximadamente la misma edad que Pedro pero sólo un año de antigüedad. Ocupa un puesto relativamente simple como parte de su entrenamiento, y no ha tenido oportunidades de ascender hasta ahora. Sin embargo, está muy claro para su jefe que es una persona de condiciones, y sabe hoy mismo podría trabajar en un nivel por encima del actual, y quizás dos en el corto plazo. Es calificada en el nivel uno.

¿Tiene María un potencial más alto que Pedro? El sistema no permite dar respuesta a esta pregunta.

Los niveles de trabajo empleados como referencias son relativos en dos sentidos: en primer lugar, relativos al puesto que circunstancialmente ocupa el evaluado (que, obviamente, no es un atributo de él sino una decisión organizacional), y en segundo lugar al sector de trabajo. Si María fuera promovida a Gerente de Sistemas ¿estaría trabajando al mismo nivel que Pedro hoy como Gerente de Logística? Nadie lo sabe.

Hay otra falla de gran gravedad. ¿Cuánto tiempo lleva el proceso de maduración del potencial para progresar de un nivel gerencial genuino al siguiente? (El término

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“genuino” requiere aclaración. En la Parte IV haremos un desarrollo completo de este concepto; a los fines presentes nos bastará decir que en la gran generalidad de los casos “nivel gerencial genuino” se puede asimilar simplemente a “nivel gerencial”).

Si la persona evaluada es muy joven y tiene potencial como para ser el CEO de un gran grupo empresario internacional al final de su carrera, este tiempo oscila en los 7 u 8 años. Como es obvio, estamos hablando de un caso extremadamente infrecuente, que roza el nivel de genio. Si es un gerente medio que está promediando su carrera, este tiempo puede ser de 15 o 20 años. Un promedio general está en el orden de los 15 años. Estas cifras provienen de datos de investigación rigurosa que serán presentados en la Sección 13 (Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos). Es decir, en todos los casos el horizonte temporal de la evaluación es más corto que el de la maduración del potencial.

La consecuencia es que la única manera de que una persona pueda estar calificada en las bandas superiores es que esté trabajando seriamente por debajo de su capacidad actual, como en el caso de María. Es decir, hace falta una anomalía en la asignación de tareas para que un jefe leal a las instrucciones recibidas pueda dar a conciencia esta calificación. Se daría la paradoja de que cuanto mejor administre una organización su talento, menos gente quedaría registrada en los niveles más altos.

Este hecho pone en una situación difícil al gerente de Pedro, que debe realizar la evaluación. ¿Cómo debe hacer para expresar con ella que su empleado es un recurso de gran valor en cuanto a su desarrollo futuro? Si sigue fielmente las instrucciones, debiera ubicarlo en el nivel 3. Si lo hace así, cualquier persona que reciba esta información y que no conozca a Pedro interpretaría que no es una persona de alto potencial. El jefe sentiría que la calificación es injusta, y no le resultaría grato ni fácil comunicársela a Pedro. Para evitar esta situación, podría sentirse inclinado a no respetar las instrucciones y evaluarlo en un nivel alto. Pero si lo hiciera, estaría sosteniendo la opinión de que Pedro sería capaz hoy, o en pocos años, de manejar, por ejemplo, una gran unidad de negocios, dado que esto es lo que significa trabajar a dos niveles por encima del actual. Sabe que esto no es cierto, y que no podría sostener esta afirmación ante quien se lo exigiera.

El sistema pone al jefe de Pedro en una disyuntiva sin salida. Este es un ejemplo entre muchos posibles de cómo un sistema de recursos humanos inadecuadamente concebido induce a la gente a descreer del mismo y propicia su manipulación. Este sistema no permite a los evaluadores actuar con equidad y asumir plena responsabilidad por sus juicios. Más allá de las buenas intenciones personales de quienes los diseñan y ponen en práctica, los sistemas por sí mismos son inductores de confianza o de desconfianza entre la gente.

Hay otro aspecto que añade incertidumbre al sistema, que es común a este enfoque y a otros que veremos luego: el solicitar juicios sobre el potencial futuro. Como veremos en la Parte IV, el potencial actual deja “rastros” en las producciones de una persona que dan una base firme para la realización de un juicio subjetivo preciso sobre su potencial. Al pedir una apreciación sobre el potencial futuro, en cambio, le estamos pidiendo al evaluador una proyección de los registros intuitivos que tiene hoy. Esto añade imprecisión al sistema. Es cierto, naturalmente que el potencial futuro es un dato necesario para la planificación de carreras y de la dotación futura. La solución a este problema figura en la Sección 13.

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Conclusiones

Veamos una vez más los requerimientos de un sistema funcional:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

La primera condición se cumple, pero con un alcance limitado. Si los evaluadores son el jefe directo y el indirecto de la persona evaluada, y se reúnen con un funcionario de recursos humanos para analizar un movimiento dentro del sector, están trabajando sobre información válida. Pero hace falta mucho más que eso. Ni siquiera se lo puede comparar con otros candidatos del mismo sector

En cuanto al punto 2): la evaluación está efectivamente expresada en términos de niveles de trabajo diferenciales, pero bajo la tensión que supone la relación entre el potencial y el nivel de trabajo que de manera circunstancial ejerce el evaluado.

En el tercer requerimiento el sistema falla de modo craso. Simplemente no habilita la posibilidad de dar significado interfuncional a la evaluación.

La función importante que un sistema de evaluación basado en este método puede cumplir satisfactoriamente es la de detectar las situaciones de subempleo, es decir, aquellos casos en los que hay personas trabajando por debajo de su potencial actual. Por otra parte, no es instrumental para cumplir con otras funciones de la mayor significación: la formulación de planes de desarrollo individuales, la selección interna de candidatos para puestos vacantes y la planificación de la dotación futura.

En cuanto al desarrollo individual: en el ejemplo de arriba, una interpretación literal del sistema arrojaría que María sería una persona a desarrollar y Pedro no, lo cual es claramente infundado. Por otra parte, un aspecto esencial del desarrollo consiste en definir las responsabilidades que se le asignen a la persona en cualquier parte de la organización en correspondencia con su potencial. Este sistema no soporta esta decisión. No permite saber si A es candidato potencial al puesto M en otra función, u otra empresa del grupo, etc. Por el mismo motivo, tampoco soporta las decisiones necesarias para el planeamiento de la dotación futura.

En síntesis, este sistema no cumple con el requerimiento de expresar las evaluaciones de potencial de modo que refleje el talento disponible de un modo global y utilizable para toda la organización. Además de esta objeción básica, hay otra relativa a la evaluación por el jefe directo, que examinaremos en la Sección 36 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial).

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11Evaluación por juicios gerenciales referidos a la estructura orgánica existente.

Esencialmente, este método consiste en que el gerente A proponga que el empleado X es candidato a ocupar un puesto de nivel superior, de inmediato o en un futuro acotado. El puesto en cuestión suele ser el del propio evaluador, aunque no siempre es así. En este caso el código en que se expresa la evaluación es el nivel de trabajo propio de uno o más puestos específicos.

Salta a la vista que este es un método de sentido común, que probablemente se practica de hecho en todas las organizaciones. Ya hemos mencionado el caso de las organizaciones lo suficientemente pequeñas como para que la persona o personas que deciden las asignaciones a puestos tengan conocimiento directo de todas las personas y de todos los puestos. En estos casos, dadas buenas políticas generales de recursos humanos, puede ser un método funcional. Otro es el planteo en las organizaciones grandes.

Si bien este es un procedimiento asequible al sentido común, hemos encontrado que hay varias organizaciones que lo han formalizado, frecuentemente de modo complementario a otros sistemas de evaluación del potencial. La formalización consiste en que este tipo de propuestas es una responsabilidad que los gerentes deben cumplir y que queda documentada. En algunos casos esto queda directamente vinculado al desarrollo de carreras, y los gerentes tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento de los planes. Es decir, conlleva una responsabilidad de mentoring.

Examinemos el cumplimiento que hace este sistema de las tres condiciones del sistema óptimo:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

A la luz de las consideraciones que hemos hecho, este análisis es sencillo: se cumplen de modo limitado las dos primeras, pero no la tercera. Este hecho lo inhabilita para muchas de las aplicaciones más importantes de un sistema de evaluación del potencial. Caben además otras observaciones.

Como es obvio, la propuesta no es para un nivel de trabajo, sino para un puesto en particular. Por cierto que al identificar el puesto queda también identificado el nivel de trabajo; sin embargo, juzgar que alguien es adecuado para un cargo dado supone tener en cuenta muchos otros factores, tales como los conocimientos y experiencia específicos, las propias aspiraciones del interesado, su capacidad de movilidad geográfica y muchos otros. Es decir, el juicio no aísla al potencial individual como variable evaluada.

Otra limitación es que la evaluación así obtenida sólo es válida para el presente. Es normal que el nivel de trabajo de los puestos sufra variaciones, y si hace algún tiempo se evaluó a N en un potencial adecuado para el puesto X, este juicio puede perder

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validez por el hecho de que el nivel del puesto X cambió. La evaluación con referencias absolutas de nivel de trabajo, que veremos más adelante, resuelve este problema.

Otro reparo proviene del hecho de que es habitualmente el gerente directo del puesto referido quien hace la propuesta. Es decir se inscribe en la práctica frecuente de que una de las responsabilidades de un gerente es elegir a su propio sucesor. Pese a su frecuencia de uso y a la convicción arraigada de su validez, esta es una práctica que presenta consecuencias disfuncionales. Trataremos este punto en la Sección 36 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial).

Conclusiones

En un contexto “micro” (interior a una función o departamento, o bien en una pequeña organización de 250 personas como máximo) este sistema es a la vez preciso y sano, siempre y cuando exista claridad sobre los niveles de trabajo diferenciales en la estructura; es decir, la clasificación de puestos en estratos de trabajo. Hace un uso adecuado del juicio gerencial, y genera propuestas válidas para el movimiento de la gente. Además, asigna claramente responsabilidades de evaluación y de desarrollo a la línea gerencial.

Lamentablemente, la visión cambia en el contexto “macro”. Este sistema no es eficaz para identificar el potencial individual como variable aislada, y no ofrece medios para abrir las oportunidades de toda la organización a candidatos posibles.

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12Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo comunes a toda la organización

Es posible que la Sección 10, en la que tratamos la evaluación del potencial con referencias relativas de nivel de trabajo, haya sugerido al lector la solución al problema. Si pudiéramos contar con algún sistema de referencias comunes a toda la organización, podríamos obtener evaluaciones en cualquier unidad interna que tendrían sentido en el marco de cualquier otra. De eso trata esta sección.

Existen varias formas de intentar el uso de referencias comunes. En sus distintas variantes, este es el método que suelen adoptar las organizaciones grandes que procuran optimizar el uso del talento de que disponen y abrir oportunidades en cualquier punto de la organización a toda su gente. El gran número de empleados, la dispersión geográfica (a veces entre países distantes) y la variedad de especializaciones funcionales hacen prácticamente obligatorio contar con algún sistema de referencias comunes a toda la organización para evaluar el potencial individual.

Hemos mencionado arriba que la evaluación del potencial no es un problema de medición, sino de código. Dos de los sistemas que hemos examinado (en las secciones 10 y 11) emplean alguna clase de código, en el primer caso el nivel ocupado por los evaluados y los dos siguientes en la misma unidad orgánica, y en el segundo la estructura orgánica existente. De modo notorio, ninguno de estos códigos cumple con el requisito de ser común a toda la organización.

Las organizaciones grandes tienen por necesidad alguna forma de agrupamiento de puestos de trabajo para tratarlos del mismo modo a efectos de administrar sueldos y otra formas de remuneración de la gente que los ocupa. Según los casos, estos agrupamientos se expresan como categorías escalafonarias, jerarquías, grupos o denominaciones genéricas de puestos. Estas clasificaciones diferenciales se presentan como candidatos naturales a servir de referencia a la evaluación del potencial. Resulta claro que para la gente que trabaja en la organización estas categorías tienen un significado intuitivo en cuanto a nivel de trabajo.

Conocemos los casos de dos grandes multinacionales europeas que evalúan el potencial de su gente con un código de esta índole. Hemos obtenido la información sobre sus sistemas de sus filiales en Argentina. En ambos casos, la evaluación del nivel de trabajo se realiza mediante el sistema Hay. Este es un sistema de gran difusión, sobre el que volveremos abajo y trataremos en más detalle en la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo). Mediante este sistema se evalúan los puestos de trabajo y se los ubica en una cierta categoría. En uno de los casos relevados estas categorías se expresan como denominaciones genéricas de puestos, tales como vicepresidente asistente, vicepresidente, vicepresidente senior, etc. En el otro constituyen categorías para la administración de remuneraciones y beneficios que se expresan en códigos numéricos.

El funcionamiento básico del sistema consiste en obtener juicios gerenciales sobre el potencial de la población evaluada expresados en estos niveles. Según los casos, se fijan distintos horizontes de tiempo para estos juicios: en la actualidad, en un plazo acotado (típicamente 3 a 5 años), o como potencial final.

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Los sistemas de este tipo presentan características deseables de importancia. Tienen la virtud de abrir toda la organización a todos sus integrantes. Cumplen de hecho un papel de gran importancia en la administración global de recursos humanos de estos grandes grupos multinacionales. Las evaluaciones obtenidas son datos de uso directo para decisiones tales como las asignaciones de trabajo entre distintos países y los planes individuales de desarrollo con movimientos internacionales.

¿Cuál es el grado de validez de las evaluaciones del potencial obtenidas mediante estos sistemas? Como es obvio, esto remite a la validez con que se evalúan los niveles de trabajo relativo de los puestos, en el caso que estamos tratando mediante el sistema Hay.

El sistema empleado para evaluar los niveles diferenciales de trabajo es una cuestión de gran importancia para las organizaciones, en especial las grandes. Tiene incidencia directa sobre el prestigio y reconocimiento interno que significa ocupar determinados cargos, y sobre la remuneración, beneficios y privilegios simbólicos relacionados con los mismos. Es una importante consideración en lo que hace a la valoración personal sentida por la gente y al grado de equidad interna percibido en la organización.

La evaluación del nivel de trabajo es por otra parte un tema complejo. A lo largo de la historia de las organizaciones se han ideado y puesto en práctica diversos sistemas, disímiles y hasta contradictorios en su concepción y en su método. Esta consideración, junto con la de párrafo anterior, nos ha llevado a incluir el tema en una parte separada (III, Evaluación y medición de niveles de trabajo). La comprensión completa de las observaciones que haremos a continuación requerirá la lectura de este texto.

En la búsqueda de criterios para evaluar el nivel de trabajo en las organizaciones suelen aparecer los relacionados con la magnitudes cuantitativas, concretamente la dimensión de los recursos administrados y de las estructuras organizacionales que maneja el puesto. Es así que un puesto que requiere el manejo de un gran presupuesto de gastos anual y que tiene muchos subordinados a cargo resulta evaluado más alto que otro comparable por su naturaleza pero que administra menores recursos.

Sin embargo, las diferencias entre los niveles del trabajo que realizamos los humanos son cualitativas en su esencia. El nivel de responsabilidad sentido, la remuneración percibida como razonable para el puesto y su prestigio relativo dependen de este registro intuitivo de diferencias cualitativas. Este es un hecho que no resuelven satisfactoriamente los sistemas de evaluación del trabajo por factores, incluido entre ellos el sistema Hay.

Esta limitación tiene sus efectos en la práctica de la gestión de recursos humanos. Uno de ellos es el que hace al trabajo de especialistas de alto nivel. Los puestos de este tipo arrojan evaluaciones relativamente bajas. Hemos podido observar que algunas organizaciones han tomado conciencia de esta cuestión por los problemas prácticos que genera, lo cual las ha llevado a resolverlo estableciendo escalafones especiales para especialistas que no corresponden plenamente a lo que arrojan los sistemas de evaluación adoptados.

Dificultades de este tipo aparecen en el ejercicio práctico del sistema. Cuando se trata de evaluar, por ejemplo, un abogado o un ingeniero que por vocación o necesidad

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sigue dedicado al ejercicio específico de su profesión, no existen referencias para expresar los juicios. Las referencias de los niveles de potencial más altos están impregnadas por puestos ejecutivos de línea, lo cual complica la tarea de quien tiene que evaluar a un especialista con alto potencial. Hemos visto a evaluadores preocupados por mantener la equidad agregar un “rótulo” al nombre de estas personas que dice “dentro de su especialidad”, o algo por el estilo. La disyuntiva es dar una calificación inferior a la que estima como real, o bien evaluar su potencial para una función que no existe. Esto es un defecto del sistema.

Esta distorsión afecta también a los puestos netamente gerenciales. Imaginemos que existe en una organización la gerencia A, que mueve un presupuesto anual de 60 millones con 200 empleados a cargo, y la gerencia B, qué sólo administra 3 millones con 20 empleados. Sin embargo, la naturaleza de la gerencia B es tal que requiere un ocupante del mismo “calibre” que la A. Esto se debe a que la complejidad de sus operaciones y la exigencia de planeamiento a largo plazo exigen un ocupante con experiencia y potencial equivalente a las de la gerencia A.

Hay quienes argüirían que a pesar de todo el puesto A debe quedar mejor jerarquizado y remunerado que el B, dado que es más importante para la organización. Esta es una polémica de la mayor importancia, en la que sin embargo no entraremos aquí porque excede por completo los alcances de este libro. Nos limitamos a señalar una consecuencia de importancia desde el punto de vista de la evaluación del potencial: si se trata de cubrir adecuadamente la gerencia B, debiéramos estar en condiciones de hacer una preselección de candidatos internos cuyo potencial equivalga al requerido por la gerencia A. Si las referencias de nivel de trabajo derivadas del sistema de evaluación de puestos son distintas para ambos cargos, se introduce un elemento de distorsión insoluble. Simplemente, las referencias para evaluación no están “en sintonía” con los registros intuitivos del nivel de responsabilidad de los puestos. Así se debilita la credibilidad del sistema y se crean condiciones fértiles para los manejos “políticos”.

Como lo mencionamos en el prefacio, desde el punto de vista de su integración fluida a la gestión diaria un sistema de evaluación del potencial (al igual que cualquier otro sistema de recursos humanos), debe ser validado “en las tripas”. Con esto queremos decir que debe producir en quienes lo utilizan la sensación íntima de que es razonable, que tiene sentido y que ofrece posibilidades de actuar con equidad. Desde un punto de vista técnico, lograr un sistema que cumpla con esta “validación de tripas” significa fundamentarlo en una comprensión y registro objetivos del proceso o fenómeno de que se trate, en este caso el trabajo humano. Esta consideración empezará a quedar más clara a partir de la sección siguiente.

Hay otra observación de gran importancia, que no resultará comprensible a esta altura del texto pero que deseamos dejar asentada para volver sobre ella en la Parte IV: estas referencias para la evaluación son en última instancia convencionales, y no respetan los cambios cualitativos que de hecho ocurren en la capacidad potencial humana.

En la Sección 10 (Evaluación del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos), hicimos observaciones acerca del uso de horizontes temporales para la evaluación del potencial. Afirmamos que los horizontes futuros añaden artificialidad e incertidumbre a la evaluación. Estas mismas observaciones, que no repetiremos aquí, son válidas para los sistemas que estamos tratando.

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Conclusiones

Los sistemas que utilizan referencias comunes a toda una organización, o a un grupo o holding de organizaciones, presentan enormes ventajas en cuanto al uso del talento interno y la apertura de oportunidades a empleados. Algunas empresas multinacionales han adoptado sistemas de este tipo, y se observa que su gestión de recursos humanos marca una diferencia en cuanto a agilidad y eficacia con respecto a las que no lo han hecho.

Resulta obvio, por otra parte, que la validez de las evaluaciones depende de la validez del sistema empleado para la evaluación de puestos de trabajo. Los sistemas de evaluación por factores introducen una distorsión en este sentido que se transmite a los de evaluación del potencial, y de este modo dan pie a los manejos “por izquierda” del sistema. Veamos una vez más las tres condiciones de un sistema óptimo de evaluación del potencial

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

La primera condición se cumple de un modo aproximado y con ciertas distorsiones. Es cierto que el sistema soporta muchas decisiones acertadas, pero también deja problemas sin resolver. Con respecto a la segunda condición, está claro que las evaluaciones efectivamente se expresan en niveles de trabajo diferenciales, pero existe la limitación de que éstos no siempre representan adecuadamente a roles de trabajo de todas clases.

Por lo que hace a la tercera condición: en muchos casos grandes empresas multinacionales tienen unidades orgánicas replicadas, es decir, básicamente iguales o similares entre sí, que son las unidades operativas centrales del negocio. En estas condiciones, la evaluación del potencial mejora su validez. Pero veamos otro caso, por otra parte real: una compañía local de un grupo mayor tiene un especialista que se destaca por su potencial. Dentro de la compañía local no existe ningún rol en el que esta persona pudiera usar a pleno su capacidad como especialista, pero sí en la compañía central. En este caso el sistema no ayuda: el reconocimiento de esta persona como candidato a trabajar en la unidad central se hace por fuera del mismo.

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13Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos

Referencia absoluta es aquella que no depende de su relación con el contexto en que se la realiza. Unidades de medición como el metro o el kilogramo son referencias absolutas: la validez de las mediciones hechas con ellas se extiende a cualquier tiempo y lugar.

En la sección anterior nos introdujimos en el tema de la evaluación del nivel de trabajo. Vimos ejemplos de códigos (categorías salariales, denominaciones genéricas de puestos) comunes a toda una organización, pero exclusivos para ella. Estas son referencias comunes, pero no absolutas.

El sistema que examinaremos en esta sección emplea referencias absolutas. Entre distintas organizaciones que lo empleen, las evaluaciones de potencial hechas en una tendrían pleno significado en otra aunque no compartan el tipo de actividad ni el país ni la cultura. Por el mismo motivo, si la estructura orgánica de una organización cambia por completo las evaluaciones tomadas en el pasado retienen su validez en el tiempo.

De modo similar a otros sistemas que ya hemos visto, aquí el evaluador es un gerente a quien se le pide que emita un juicio sobre el potencial de una persona con referencia a un código formalizado. Pero a diferencia de los casos anteriores, se le presenta un código que expresa de modo directo niveles de trabajo diferenciales, sin intermediación de otros tales como categorías remuneratorias o denominaciones genéricas de puestos. La validez del código abarca toda la organización y no sufre interferencias del tipo que examinamos en la sección anterior (peso de factores cuantitativos, infravaloración de especialistas).

Elliott Jaques propone un sistema integral de desarrollo de la reserva de talento, o talent pool development, que incluye la evaluación del potencial y su uso para la planificación de recursos humanos en el corto y largo plazo. Puede encontrarse en su obra La Organización Requerida una presentación sucinta del sistema (Jaques, 2004, págs. 322 y siguientes). El desarrollo que presentaremos en la Sección 26, página 99, es algo más extenso, e incluye formas de obtener los juicios gerenciales desarrolladas en proyectos que contaron con el asesoramiento del propio Dr. Jaques con posterioridad a la publicación de la obra citada.

Acerca de la validez del sistema

Analicemos la adecuación de este sistema a las tres condiciones:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

En cuando a la primera condición, el sistema hace uso de la capacidad innata para evaluar el potencial. Sobre esto ya hemos hablado, y volveremos sobre el tema en la Sección 46 (Elogio de la subjetividad). Si se acepta como válido este registro, la

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validez de las evaluaciones de potencial pasa a depender de las referencias utilizadas, es decir de las mediciones realizadas con la técnica del Lapso de Discrecionalidad (LD)

Por lo que hace a la segunda, las evaluaciones se expresan en niveles de trabajo diferenciales y de significado inmediato para la estructura actual de la organización.

Con respecto a la tercera: en la breve descripción del LD que hemos hecho hasta ahora puede observarse que la entidad medida es el trabajo en sí. Volveremos sobre este punto en la Sección 19, página 63. Todos los otros métodos conocidos de evaluación del nivel de trabajo, por el contrario, se refieren o bien a características de la persona que lo realiza, o bien a aspectos contextuales del trabajo. Intentan evaluar el nivel de trabajo de modo indirecto a través de estos indicadores, y estos inevitablemente “atan” la evaluación a situaciones particulares del puesto antes que a su nivel de trabajo puro. El LD, por el contrario, toca un aspecto esencial del trabajo humano que es inmune a las circunstancias contextuales. Es por este motivo que la tercera condición se cumple sin restricciones.

Las evaluaciones obtenidas con este procedimiento presentan la ventaja de ser inmunes a los cambios de estructura. Ocurre en las organizaciones, por ejemplo, que determinados puestos cambien su nivel de trabajo. Las evaluaciones tomadas utilizando a estos puestos como referencia retienen plenamente su validez, ya que lo único que hacen los puestos es marcar referencias en una escala absoluta. Basta con medir nuevamente estos puestos y modificar su ubicación en la escala.

Este mismo punto es de interés para las organizaciones que están en cambio estructural rápido y continuo. Este movimiento de estructura puede obligar a hacer más mediciones, pero no afecta la validez del sistema.

Más arriba nos hemos referido a la credibilidad, o “validación de tripas” de un sistema de recursos humanos. Obviamente no es necesario que los gerentes entiendan qué es el LD, pero su uso correcto tiene un efecto de la mayor importancia: si las mediciones de trabajo son válidas, las referencias son creíbles para los evaluadores. Cuando a un gerente se le presenta una escala de niveles de trabajo en la cual puede ver en varios puntos los títulos de puestos conocidos por él, inmediatamente reconoce la consistencia interna del esquema. La razón es, naturalmente, que coincide con sus propios registros intuitivos acerca del nivel de responsabilidad relativo de los puestos indicados. En estas condiciones, no encuentra dificultad alguna en formular juicios acerca del potencial de sus subordinados indirectos.

La validez de las referencias empleadas, junto con la transparencia y el cuidado puesto en el manejo de la información que atañe a las personas evaluadas, tiene la inapreciable ventaja de ganar la rápida aceptación de los gerentes involucrados en el proceso. Normalmente, todo el proceso de evaluación del potencial se desarrolla en un clima de gran colaboración y entendimiento. Trataremos las razones de este fenómeno con mayor amplitud en la Sección 46 (elogio de la subjetividad.)

Conclusiones

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Cerramos esta sección con un tema pendiente, el de la validación del LD, que el lector encontrará en la Sección 23, página 95. Ad referendum de este punto, diremos que este es el único método hoy conocido que satisface las condiciones de eficacia técnica que hemos utilizado para el análisis.

El LD introduce por primera vez en este texto el tema del pensamiento objetivo en el campo organizacional. Este tema aparecerá con fuerza en el resto del libro. Nos interesa subrayar aquí que esta sección contiene la primera muestra de cómo el pensamiento objetivo puede ser puesto al servicio del sano ejercicio de la subjetividad.

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14Evaluación del Potencial por Análisis del Discurso

El descubrimiento del LD, de modo comparable al inicio de la termometría en el siglo XVII, hizo posible notables descubrimientos. Uno de ellos fue el de la discontinuidad natural de la capacidad humana. Es bastante obvio que la capacidad cambia de una a otra persona; no lo es tanto que estas diferencias son de tipo cualitativo, ni tampoco que los humanos pasamos por varios saltos discontinuos de este tipo a lo largo de nuestras vidas.

En la gama que va desde el trabajo de operación directa hasta el de definiciones estratégicas, las variables que debe registrar y procesar el ocupante de un rol son cada vez mayores en cantidad, como también lo es la velocidad con que cambian y la dificultad relativa para apreciarlas. A medida que el trabajo se complejiza, la persona que lo ejecuta debe estar en condiciones de manejar agregados cada vez mayores de categorías sucesivamente incluyentes a partir de los objetos individuales y concretos para poder hacer bien su trabajo. El CEO de una empresa grande puede ni siquiera conocer algunos productos particulares que su organización fabrica, aunque estos sean componentes de su acción estratégica.

Los distintos niveles de complejidad de los roles exigen distintas formas de procesamiento de la información a sus ocupantes. Esta capacidad diferencial es el substrato del potencial individual.

Bajo las condiciones adecuadas, es posible observar en cada persona la forma más compleja de procesamiento de la información que es capaz de utilizar, lo cual equivale a decir que es posible saber cuál es el estrato más alto en que podría trabajar hoy satisfactoriamente bajo las condiciones favorables de que valore el trabajo y tenga los conocimientos y habilidades necesarios. En otros términos, permite determinar su capacidad potencial actual.

Este método ha sido desarrollado por el Elliott Jaques con fines de investigación. Consiste en poner al sujeto evaluado en la situación de argumentar en algún tema que le parezca importante y con el cual se comprometa emocionalmente. El desarrollo de la argumentación se graba y luego se transcribe. Veinte minutos o media hora son suficientes para una determinación precisa.

Luego se hace un análisis del orden de complejidad de la información y de las conexiones lógicas del discurso. El resultado se expresa en términos de un tipo de procesamiento que corresponde de modo directo a un estrato de trabajo.

Este es el único método objetivo de determinación del potencial individual que hoy existe. Ya nos hemos referido al doble significado del término “objetivo”; aquí lo estamos utilizando en el sentido estricto del método científico.

Este método está actualmente en uso, al menos en Argentina. Hay consultores que lo proveen y organizaciones que lo utilizan regularmente. Respecto al valor que tiene para la gestión de recursos humanos, presentaremos algunas consideraciones parecidas a las que hicimos sobre los assessment centers.

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¿Puede ser utilizado este método en beneficio de una gestión de recursos humanos de calidad? Es necesario examinar dos tipos de condiciones: las técnicas y las que conciernen a políticas de recursos humanos.

Desde el punto de vista técnico una primera consideración es que el profesional que lo aplica tiene que estar debidamente capacitado para hacerlo. Esto puede parecer obvio, pero vale la pena tenerlo en cuenta dado que el entrenamiento en este método no está disponible. Su mismo autor, por razones que veremos luego, prefería no difundirlo.

Otra consideración es que los resultados únicamente tienen sentido para la organización usuaria si se sabe inequívocamente qué puestos de la estructura corresponden a qué estratos de trabajo. De lo contrario carecerán de significado claro, y se perderán la objetividad y precisión del instrumento, ya que no es posible decir con validez que la persona A tiene una capacidad potencial actual que corresponde al puesto P. Para saber qué puestos de la estructura corresponden a qué estratos es necesario hacer un análisis previo de la estructura, del tipo ya mencionado para la preparación de escalas utilizadas en el método de evaluación con referencias absolutas.

Esto en cuanto a los aspectos técnicos. Para considerar los que hacen a la política de recursos humanos, pongámonos en el lugar de la persona que es evaluada por el método de juicios gerenciales con referencias absolutas y por el análisis del discurso.

En el primer caso, la convoca el jefe de su jefe y en una conversación privada le comunica cuál ha sido su evaluación del potencial, asumiendo la responsabilidad por la misma. Esto ocurre dentro de la práctica del mentoring. Si es que la persona no lo sabe, le explica qué significa esto en términos de niveles de la organización. También conversa con él o ella acerca de lo que esto significa en cuanto a su carrera futura en términos realistas. La persona sabe que esta evaluación proviene del conocimiento directo de su trabajo que el evaluador tiene, y que su jefe directo ha intervenido en el proceso. La situación es transparente para ella y fortalece su protagonismo sobre su futuro laboral.

En el segundo, se encuentra ante un especialista entrenado que aplica un instrumento desconocido para ella. Como es obvio, seguirá siendo desconocido aun cuando el especialista se esforzara por explicarlo. Sabe que los resultados pueden tener incidencia sobre cosas tan importantes para ella como promociones, planes de carrera y cambios de remuneración. La trayectoria que demostró ante la organización en la que trabaja queda soslayada en este análisis. Nadie es personalmente responsable por su evaluación: el especialista hace una determinación técnica y se va, y su propia línea gerencial está ausente.

Hay quien piensa que las explicaciones en cuanto a los objetivos de la evaluación y la devolución de los resultados al evaluado resuelve esta cuestión, y que además lo enriquece porque lo ayuda a conocerse mejor. Como lo mencionáramos al hablar de los assessment centers, esto no toca la cuestión de fondo.

Examinemos este argumento: “de todos modos, la evaluación obtenida por el método del análisis del discurso es más objetiva que la evaluación gerencial. Por lo tanto, es más válida como dato para la gestión, y en última instancia favorece a los mismos evaluados al aumentar la equidad en las decisiones”.

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Es verdad que la determinación es objetiva. En realidad, y como lo consignamos arriba, este es el único método verdaderamente objetivo que existe. Sin embargo, no es cierto que los resultados sean más válidos como dato para la gestión. Ya hemos explicado por qué la evaluación con referencias absolutas tiene alta validez, y el ejemplo que ofrece la sección siguiente ayudará a comprenderlo. De hecho, esta última tiene un grado de discriminación mayor: en el estado actual de la técnica, el método del análisis del discurso sirve para discriminar entre estratos, pero no para ubicar al evaluado dentro de la complejidad variable del mismo estrato, cosa que sí hace el método subjetivo con la escala Alto-Medio-Bajo.

En síntesis: en su aplicación a personas que ya están trabajando en la organización, el método del análisis del discurso no es más preciso que un buen método de evaluación por juicios gerenciales, tiene un efecto alienante sobre el evaluado, y por añadidura es más costoso.

Otra es la situación cuando se trata de seleccionar postulantes para ingreso. La respondibilidad gerencial sobre el trabajo de la persona aún no ha sido establecida. La persona evaluada no tiene una historia de trabajo interna que deba ser reconocida, y ha aceptado pasar por un proceso de selección. De hecho, este instrumento resulta de gran valor en esta aplicación. Permite evitar “fracasos planificados”, como los que ocurren cuando se selecciona a alguien por sus antecedentes técnicos específicos soslayando el hecho de que su potencial está por debajo de la complejidad de la posición a cubrir. En el caso de las personas jóvenes seleccionadas para desarrollo futuro, tiene un valor predictivo que no admite comparación con el de ninguna otra determinación posible.

Conclusiones

Como hemos dicho, desde un punto de vista técnico los resultados de este método únicamente tienen validez si se expresan en niveles de trabajo existentes en la estructura actual de la organización, lo cual requiere efectuar determinaciones objetivas del nivel de los puestos. Si este requisito se cumple, el método responde plenamente a las tres condiciones técnicas para un sistema óptimo de evaluación del potencial:

1) Incluir un método para evaluar de forma confiable y válida el potencial individual.

2) Expresar este registro en término de niveles de trabajo diferenciales.3) Relacionar inequívocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier

unidad de la organización.

Las objeciones son de otro cariz. Tanto la evaluación del potencial referenciada por el LD como éste método son de autoría de Elliott Jaques. El primero forma parte de un conjunto de principios y de prácticas que configuran la teoría de la organización requerida. Hay un aspecto absolutamente medular de esta teoría que sin embargo pasa desapercibido para mucha gente que se acerca a ella. Dice que los humanos tenemos un vívido registro intuitivo de las situaciones que generan confianza y dentro de las cuales podemos trabajar sin dañarnos mutuamente. No siempre se entiende en el primer acercamiento que las verificaciones empíricas que sustentan esta teoría, y a las cuales nos referiremos más adelante, tienen a este supuesto como punto de

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partida. En realidad, este es un aspecto que no tiene alto perfil en sus libros dirigidos a lectores orientados a la práctica organizacional.

Dentro de esta concepción, la calidad de una práctica organizacional se mide por su capacidad para inducir confianza recíproca. Juzgada con este criterio, la evaluación de empleados actuales por el método del análisis del discurso está en completa disonancia con los presupuestos centrales de la teoría. Desde el punto de vista de la investigación organizacional ha sido un método de importancia trascendente, pero su propio autor repudia de la manera más enfática su uso para suplantar los juicios gerenciales hechos bajo las condiciones adecuadas.

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15Una analogía física

Presentamos aquí una analogía que en el pasado nos ha resultado útil para explicar el funcionamiento comparativo de distintos métodos de evaluación del potencial a alumnos universitarios. Ha resultado sumamente útil para comprender la importancia de los códigos utilizados para la evaluación del potencial individual, y el efecto que tienen sobre la calidad de las mediciones obtenidas.

Imaginemos que se trata de determinar el peso de una cantidad de objetos diferentes entre sí en peso, color, tamaño y forma. El peso de los distintos objetos oscila entre 1 y 5 kg. Por razones que no interesan, se ha decidido emplear en algunas fases de la experiencia la sensibilidad humana al peso en lugar de utilizar balanzas. Naturalmente, esta sensibilidad es una aptitud natural de las personas, indispensable para la interacción cotidiana con el mundo físico. Es lícito suponer que esta capacidad funciona correctamente en la totalidad de la población, con escasas excepciones debidas a perturbaciones físicas o de conducta.

Situación 1: Se presentan diversos objetos a varios grupos de evaluadores aislados entre sí. La tarea consiste en evaluar el peso de cada objeto. Para hacerlo, se les da como referencia un objeto de un cierto peso y una tabla que permite categorizar a los objetos evaluados según la diferencia de peso que tengan con éste; por ejemplo, en “1 kg. más”, “2 kg. más”, “igual”, "2 kg. menos". El peso del objeto de referencia varía de un grupo a otro. Los distintos evaluadores en cada grupo trabajan primero individualmente. Sopesan en sus manos al objeto de referencia y a cada uno de los objetos a evaluar, y los clasifican en la tabla según su sensación. Posteriormente se reúnen y comparan entre sí las evaluaciones de cada uno para identificar discrepancias si las hay. En este último caso, tienen oportunidad de sopesar nuevamente los objetos que han recibido distintas clasificaciones, y cada uno tiene la opción de modificar o no su primera evaluación. Bajo estas condiciones obtendríamos los siguientes resultados:

1. Los evaluadores de cada grupo estarían de acuerdo con el orden de clasificación de los objetos (de liviano a pesado). Cabe esperar que sólo habría discrepancias cuando dos o más objetos se ubican en la zona limítrofe entre dos pesos de referencia.

2. Al medir los distintas pesos objetivamente con una balanza se encontraría que este

orden es correcto.

3. Por otra parte no habría modo de comparar las clasificaciones de distintos grupos de evaluadores. “1 kg. más”, por ejemplo, significa pesos diferentes para distintos grupos. Esta categoría no tiene un significado unívoco para cualquier persona, dado que no agrupa objetos de similar peso.

Vale decir que se obtendría una evaluación válida (en el sentido de que efectivamente correlaciona con el peso) pero sólo en términos relativos. Tendríamos información para ordenar entre sí con acierto los objetos dentro de cada grupo, pero nada más que eso.

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Situación 2: Tenemos los mismos grupos que en el caso anterior, pero esta vez presentamos como referencia para los evaluadores cinco objetos de peso determinado con intervalos de 1 kg.(es decir, 1 kg, 2 kg., 3 kg, 4 kg. y 5 kg.) Los evaluadores conocen el peso real de estos objetos de referencia, que es igual para todos los grupos si bien difieren en forma, tamaño y color. Les pedimos que hagan una evaluación del peso de cada objeto según el peso de referencia conocido al que más se aproximen. Nuevamente, primero hacen evaluaciones individuales y luego comparan los pesos estimados de los objetos.

En esta situación, además de quedar cumplidos los puntos 1 y 2 del caso anterior, aparece una característica más: las evaluaciones tienen un significado inequívoco para todos los evaluadores, aunque no hayan evaluado los mismos objetos ni se conozcan entre sí. 2 kg. significa lo mismo para todos, por lo cual los resultados de todos los grupos serían directamente comparables. No tendríamos dificultad para hacer una clasificación única de la totalidad de los objetos evaluados por los diversos grupos.

Situación 3: Se entrega una balanza a cada evaluador, se lo entrena para usarla y se le pide que registre el peso de cada objeto en kilogramos. Estableciendo correctamente el margen de error, no hay discrepancias. La correspondencia con el peso es completa, y por lo tanto la comparación de determinaciones es directa. No hay necesidad de acuerdo entre evaluadores. De hecho, no hace falta tener más que un evaluador, que por otra parte ha dejado de serlo para transformarse en un analista.

Nos interesa particularmente la situación 2, que ilustra el método de la evaluación subjetiva con referencias absolutas. Ilustra cómo es posible utilizar evaluaciones subjetivas, basadas en una capacidad humana innata, expresadas en términos de referencias objetivas, ajustadas por acuerdos entre los evaluadores, para obtener evaluaciones válidas y confiables dentro de márgenes de error acotados.

En esta analogía, el peso corresponde al potencial individual. La sensación de peso que tienen los evaluadores, a la capacidad innata para evaluar el potencial. Los objetos de referencia de pesos conocidos, a la escala temporal referenciada por puestos de trabajo conocidos por los evaluadores que han sido medidos por el método del lapso de discrecionalidad. Estos objetos de referencia podrían diferir entre sí en cuanto a su tamaño, color, forma, etc. sin causar ninguna dificultad a la evaluación: basta con que su peso sea el correcto. De modo comparable, los puestos que mojonan la escala de referencia para la evaluación del potencial pueden diferir ampliamente respecto a su carácter de línea o de servicios, su especialidad profesional y cualquier otra característica ajena al nivel de trabajo.

La situación 1 es análoga a la evaluación del potencial holística con referencias de nivel de trabajo relativo (Sección 10). El objeto de referencia representa al nivel del trabajo que el evaluado ocupa en el momento de la evaluación. Podemos confiar en la comparación de los subordinados que han sido evaluados por los mismos gerentes, pero no es posible hacerlo con los juicios de distintos evaluadores entre sí.

La situación 3, por otra parte, es la única objetiva en el sentido estricto. Es análoga a la determinación del estrato de trabajo en que puede operar una persona por el método del análisis del discurso (Sección 14). Es natural que su aplicación resulte tentadora; sin embargo hay serias objeciones que ya hemos examinado.

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Si bien esta analogía tiene el valor de ayudar a comprender la evaluación del potencial por juicios subjetivos expresados en términos de referencias objetivas, es necesario observar que hay un aspecto de la mayor importancia en el que se aparta de este método: la escala de medición del peso es continua, mientras que la empleada para la evaluación del potencial presenta estratos discontinuos. Trataremos este aspecto medular del potencial humano en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas.)

16Conclusiones: ¿Qué métodos utilizar?

En las secciones 5 a 14 hemos examinado diez métodos distintos para evaluar el potencial individual en las organizaciones. Hemos expuesto en qué consiste cada uno de ellos, y hemos analizado en qué grado responden a los criterios técnicos y éticos planteados en la Parte I, Sección 4 (Criterios de cumplimiento de un sistema de Evaluación del Potencial Individual).

Desde el punto de vista ético, hemos presentado el criterio de que es necesario diferencial la situación de evaluar a personas que ya están trabajando en la organización de aquella en que se selecciona a postulantes externos. Teniendo en cuenta este criterio en conjunto con los técnicos, arribamos a las siguientes conclusiones:

Evaluación del potencial de personas que ya están trabajando en la organización

Solo un método cumple a satisfacción con los criterios establecidos: la evaluación del potencial mediante juicios gerenciales expresados en términos de referencias absolutas del nivel de trabajo. Este es el método propio de la teoría de la organización requerida.

También alcanza una medida de resultados satisfactorios el método que se basa sobre juicios gerenciales, pero referidos a referencias comunes a toda la organización en lugar de absolutas. Sin embargo, presenta limitaciones y posibilidades de arbitrariedad en ciertos casos que se mencionaron arriba.

Evaluación del potencial de postulantes a ingresar a la organización

Nuestra conclusión es que existe sólo una técnica de evaluación capaz de arrojar determinaciones confiables y expresadas directamente en niveles de trabajo con significado dentro de la organización particular. Este es el método del análisis del discurso.

Como lo desarrollamos en la Sección 43 (El método de selección por tres factores), si bien en toda selección de candidatos para un puesto o proyecto determinado exige contemplar una cantidad de condiciones de los postulantes, la relación entre el potencial de los mismos y la complejidad de las tareas a realizar tiene un valor excluyente que ninguno de los otros factores tiene, y por lo tanto la consideración del potencial en primer término arroja grandes ventajas en cuanto a eficacia, economía y evitación de sufrimiento humano.

Síntesis de las conclusiones

Se puede presentar la objeción de que algunos de los métodos reseñados en realidad no apuntan primariamente a la evaluación de potencial, tales como las técnicas psicométricas, los assessment centers o la evaluación por competencias. Admitimos que esta objeción sería

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correcta; sin embargo, sostenemos la utilidad de incluir estos métodos en un análisis comparativo con el fin de desplegar todo el espectro de la tecnología de la evaluación del potencial.

La siguiente tabla presenta de manera sucinta en análisis comparativo de los métodos de evaluación del potencial.

Tabla comparativa de métodos de evaluación del potencial

Método de evaluación

Cumplimiento de criterios de calidad para un sistema de evaluación del potencial individual: Medición confiable y válida

del potencial individual. Expresión en términos de

niveles de trabajo. Relación inequívoca con

niveles de trabajo en la organización.

Generación de confianza entre personas y funciones de la organización

Evaluación psicométrica

No cumple."Inteligencia" o "cociente intelectual" son conceptos no bien definidos ni validados. No tienen relación unívoca con el potencial individual.Las mediciones no tienen correlación con niveles de trabajo en general, tampoco en las organizaciones.

No cumple.Las mediciones obtenidas no coinciden con juicios subjetivos.Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.Puede facilitar la abdicación de la responsabilidad gerencial.

Evaluación por competencias

No cumple.El potencial es solo uno de los aspectos que se intenta evaluar.No hay determinación validada de competencias por nivel de trabajo.No hay relación con niveles de trabajo en la organización.

No cumple.No genera confianza como método para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo.Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.Puede facilitar la abdicación de la responsabilidad gerencial.

Evaluación por assessment centers

Cumplimiento muy limitado.El potencial es solo uno de los aspectos que se intenta evaluar.El único método de evaluación válido es el juicio subjetivo de quienes conducen la evaluación, que no está referido a niveles de trabajo precisamente determinados en la organización.

No cumple.No genera confianza como método para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo.Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.Puede facilitar la abdicación de la responsabilidad gerencial.

Evaluación por cualidades del potencial

No cumple.No hay registro consignado de la validación de las cualidades especificadas.Carece de suficiente discriminación entre niveles de trabajo.

No cumple.No genera convicción. Las mediciones obtenidas no coinciden con juicios subjetivos.No genera confianza como método para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo.

Evaluación por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos

No cumple.No es funcional para evaluar potencial en la organización íntegra. Válido solo en unidad de reconocimiento recíproco (todos conocen a todas las personas y a todos los puestos)

No cumple.No permite a los evaluadores expresar adecuadamente sus juicios subjetivos.Dificulta la transparencia en el uso de la información.Puede dar lugar a decisiones arbitrarias.

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Evaluación por juicios gerenciales referidos a la estructura orgánica

Cumplimiento sumamente limitado.No aísla adecuadamente la variable "potencial individual": contaminado por otros requerimientos de los puestos.No es funcional para construir una base única de talento, válida para todas las personas y todos los puestos de la organización.No utiliza niveles de trabajo válidos para toda la organización.

No cumple.Puede dar lugar a decisiones arbitrarias, ya que no abre todas las oportunidades que da la organización a todas las personas.

Evaluación por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo comunes a la organización

Cumplimiento limitado.Es funcional en términos generales para construir una base de talento única, pero está sujeto a interferencias por la inadecuada definición del nivel de trabajo de ciertos puestos.En muchos casos no aísla adecuadamente la variable "potencial individual": contaminado por otros requerimientos de los puestos

Cumplimiento limitado.No reconoce adecuadamente el potencial en ciertos casos, en particular en aquellos de personas que ocupan funciones ajenas a la línea operativa central del negocio. Esto induce dudas en los evaluadores, quienes no pueden expresar adecuadamente sus juicios. Genera arbitrariedad y dificulta la transparencia.

Evaluación por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos

Cumple.Evaluaciones validadas por cotejo de juicios gerenciales.El código de referencia de niveles de trabajo es universal.Guarda una relación directa con los niveles de trabajo en la organización.

Cumple.Los evaluadores pueden expresar adecuadamente sus juicios subjetivos en un código creíble.Se facilita la transparencia del proceso.El hecho de abrir las oportunidades a todos los integrantes de la organización genera confianza.

Evaluación por análisis del discurso

CumpleDeterminación objetiva del potencial individual.El código de referencia de niveles de trabajo es universal.Guarda una relación directa con los niveles de trabajo en la organización.

No cumple.No toma en cuenta la calidad del trabajo y la capacidad demostrada por los evaluados en el curso de su trabajo.Facilita la abdicación gerencial.(Es legítima su utilización con postulantes externos a ingresar a la organización).

Una nota final acerca de la evaluación de sistemas para la gestión del potencial humano en las organizaciones: es fácil de apreciar que para integrar un sistema de este tipo de modo definitivo a la gestión de recursos humanos, y para que sus usuarios desarrollen la necesaria confianza en el mismo, hay otras condiciones más que cumplir. Estas hacen a la responsabilidad por la evaluación, la transparencia ante los evaluados y las decisiones sobre la asignación de oportunidades de trabajo y de formación a las que sustenta este sistema. Estos puntos se tratarán en la Sección 34 (La práctica del mentoring o tutoría) y en la Parte VI (Actores en el proceso de evaluación del Potencial).

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Parte IIIEvaluación y medición del nivel de trabajo

Desde un punto de vista técnico, el registro diferencial de los niveles de trabajo es el principal problema a resolver para instalar un buen sistema de evaluación del potencial. Como lo hemos dicho, toda evaluación del potencial tiene que estar expresada en términos de niveles de trabajo con significado dentro de la organización para que pueda ser utilizable. La identificación de los niveles de trabajo establece el código que utilizan los evaluadores. Una vez resuelto este problema, todos los demás problemas técnicos son de resolución comparativamente simple. Este es el motivo por el que dedicamos una Parte de este libro al problema de la evaluación diferencial de los niveles de trabajo.

17Evaluación por factores ponderados

Hemos dicho arriba que es cuestión de sentido común que a diferentes puestos corresponden distintos niveles de responsabilidad. Todas las organizaciones se ven ante el imperativo de establecer algún sistema clasificación vertical de los puestos de trabajo (categorías, grados, escalafones, grupos) cuanto menos para establecer un criterio acerca de cómo pagar a sus empleados por los distintos niveles de responsabilidad que ejercen. Desde el punto de vista de la evaluación del potencial este tema nos interesa especialmente. Hemos dicho que en última instancia estas evaluaciones deben expresarse siempre en términos de nivel de trabajo, y los mismos niveles que sirven para las remuneraciones pueden servir para la evaluación del potencial.

Estas necesidades plantean la ardua cuestión de cómo capturar algo a primera vista tan “etéreo” e inasible como el nivel de trabajo. Reconocemos intuitivamente que existen distintos niveles, pero ¿cómo ponerles números? ¿cómo designarlos? ¿cómo clasificar puestos de cualquier nivel y especialidad funcional en un esquema común?

La generalidad de los métodos de evaluación del nivel del trabajo tienen esencialmente un mismo enfoque: intentan identificar un conjunto de factores que deben representar el “peso relativo” de los puestos, obtener evaluaciones de personas que conocen en profundidad los puestos evaluados, y llegar a un resultado numérico final a través de algún tipo de procesamiento que asigna distintas ponderaciones a los factores. Otros métodos evalúan puestos comparándolos entre sí a través de juicios subjetivos. Por último, el lapso de discrecionalidad, que ya hemos mencionado y que desarrollaremos abajo, plantea que los puestos tienen una propiedad (la duración de la asignación más extendida en el tiempo que recibe su ocupante) que puede ser medida objetivamente para determinar el nivel de trabajo.

Norman Maier (Maier, 1964) en el clásico texto que ya hemos citado, presenta esta lista de factores que influyen sobre el nivel de una tarea:

Cantidad de entrenamiento exigido

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Singularidad de las aptitudes exigidas Grado de responsabilidad implicada Cantidad de conocimientos requeridos Importancia del riesgo Nivel de desagrado Número de personas supervisadas Cantidad de planeamiento esperada

En ausencia de un método mejor, un listado de este tipo puede tener la virtud de dirigir la atención de los evaluadores sobre aspectos sustantivos del trabajo. No es difícil, por otra parte, comprender el alto nivel de incertidumbre propio de un método de este tipo. Este listado expresa el mejor juicio de un experto, o quizás del consenso de un grupo de ellos, pero resulta claro que otro experto podría presentar una lista distinta con igual aspiración de legitimidad (lo que de hecho ocurre). Fuera de la convicción intuitiva, no hay ninguna forma de fundamentar con rigor que cada uno de estos factores efectivamente determine el nivel de trabajo. Por otra parte, la evaluación de cada ítem en sí es incierta: distintos jueces podrían fácilmente tener evaluaciones divergentes (lo que también ocurre de hecho).

Para repetir una observación hecha en la Sección 13 (Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos) en realidad estos factores no se refieren al trabajo en sí. Algunos de ellos se refieren a características de la persona que realiza la tarea, y otro a aspectos contextuales tales como el número de personas supervisadas y la cantidad de planeamiento requerida. El registro del nivel de trabajo se alcanzaría por vías indirectas.

18El sistema Hay

El sistema Hay para la evaluación de puestos es seguramente el más difundido en la actualidad. Lo emplean organizaciones y grupos de gran prestigio, y en ciertos ramos empresarios tiene fuerza de ley. El sistema Hay es la expresión más elaborada y consistente que haya alcanzado un método de evaluación por factores. Abajo figuran los factores que utiliza. Dado que la traducción es sutil, incluimos el nombre original en inglés de cada uno como ayuda para conservar la precisión.

Saber hacer (know-how)Profundidad y amplitud del saber hacer técnico (depth and range of technical know-how)Alcance del saber hacer gerencial (Breadth of management know-how)Habilidades para las relaciones humanas (human relations skills)

Resolución de problemas (problem solving)Entorno de pensamiento – libertad para pensar (Thinking environment – freedom to think)Desafío al pensamiento (thinking challenge)

Responsabilidad (accountability)Libertad para actuar (freedom to act)Magnitud (magnitude) Impacto (impact)

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Como se observa, también este método emplea una combinación de variables que hacen a la persona que trabaja (saber hacer) con otras referidas al entorno del trabajo (resolución de problemas y responsabilidad). Este ultimo grupo de factores se basa en montos de dinero que caen bajo la responsabilidad del puesto, con ajustes por el grado de influencia que el su ocupante tiene sobre ellos.

Para emplear el sistema es necesario redactar primero descripciones del puesto a evaluar según el formato propuesto por Hay, que ayuda a consignar la información pertinente para la evaluación de los factores.

El procedimiento de evaluación en sí consiste en reunir a un panel de gerentes que conocen el puesto a evaluar, y obtener sus juicios con la coordinación de un especialista. Cuando aparecen desacuerdos, el coordinador refina la definición de los factores e invita a examinar el contenido del puesto bajo esta luz. Si los desacuerdos persisten, algunos miembros puede ser invitados a cambiar sus juicios.

Es un método secuencial, en el cual la evaluación dada a los factores afecta la puntuación de los siguientes. El resultado final es un número que debe expresar el nivel del puesto. También arroja indicaciones sobre el perfil del puesto, que puede ser más volcado al trabajo operativo o al analítico.

El significado asignado al puntaje final es convencional: un puesto evaluado entre X1 y X2 puntos corresponde al grupo o categoría N. El uso primario es el establecimiento de categorías salariales.

El sistema permite hacer una variedad de pruebas de consistencia de las evaluaciones, según características de la organización como tal (por ejemplo, volúmenes de dinero que maneja) y de los distintos puestos dentro de la misma. El proveedor del servicio cuenta con grandes bases de datos de evaluaciones realizadas que posibilitan estas pruebas de consistencia.

En síntesis, se trata de un sistema que se apoya en factores de evaluación consolidados por el buen juicio y la experiencia, se basa en juicios subjetivos cuantificados de evaluadores que conocen el puesto a evaluar, y arroja un puntaje que es interpretado de manera convencional. Su uso principal es la administración de salarios y otras formas de remuneración.

Si bien hay pruebas de consistencia interna el sistema no ha sido validado con ningún criterio externo. Hay quienes atribuyen características de objetividad a este sistema, pero esta afirmación no puede ser sostenida en el sentido estricto del término.

Existe cierto sesgo en la evaluación de puestos laborales que favorece a aquellos que manejan grandes recursos materiales o humanos, en detrimento del verdadero nivel de trabajo que se relaciona con la complejidad de las variables en juego. Este sistema tiende a confirmar estos sesgos.

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19El lapso de discrecionalidad

“Toda medición satisfactoria de la capacidad potencial en el trabajo requiere dos cosas:

● Primero, una medición del nivel de trabajo;● y segundo un método para medir la aptitud potencial de una persona para

trabajar a un nivel de trabajo dado.”

E. Jaques y K. Cason, Human Capability, página 5

Definiciones

Se entiende por discrecionalidad al ejercicio del juicio para hacer elecciones en el curso de la realización de una tarea. En una organización, todo trabajo se ejecuta en un marco de instrucciones y de límites que la persona que trabaja debe respetar. No obstante, existe siempre un ámbito indeterminado en el cual debe decidir por sí misma. Puede parecer que hay trabajos tan rutinarios o normados que quienes los ejecutan en realidad no deciden nada, pero esta apreciación queda desmentida por una observación cuidadosa. Todo trabajo tiene un elemento de decisión mínimo que es el adecuado equilibrio entre la velocidad de progreso y los errores que se cometen. Aun las tareas más pautadas conservan este ámbito de discrecionalidad. Esto puede parecer un ámbito de decisión insignificante para un observador externo que analiza desde sus preconceptos, pero no es así como lo siente quien ejecuta la tarea. El trabajo verdaderamente maquinal, en el que el trabajador no controla ni siquiera su propio ritmo de trabajo, resulta insoportable para los humanos según lo demuestran repetidas experiencias. Desarrollaremos este punto con mayor extensión en la Sección 42 (Una visión distinta del diseño del trabajo: el empowerment, el enriquecimiento de tareas, la gestión participativa.)

Otra forma de visualizar la discrecionalidad es la siguiente: uno puede pensar en el trabajo más rutinario que se le ocurra, y preguntarse qué es lo que diferencia al trabajador excelente del trabajador medio. La diferencia está dada por el ejercicio de la discrecionalidad.

Toda tarea realizada por un humano tiene una propiedad, que es el tiempo intencional de su cumplimiento. No podemos encarar tarea alguna sin anticipar, aunque sea de modo implícito, cuándo estará finalizada. Si no hay tiempo intencional, no hay tarea: se trata de una actividad de fantaseo o ensoñación. El tiempo cronológico puede variar por una cantidad de factores, pero el tiempo intencional está siempre allí. El tiempo cronológico es una determinación ex post facto que solo es posible en el momento futuro de la finalización de la tarea, mientras que el tiempo intencional es un tiempo de hoy.

El funcionamiento de una organización de trabajo depende de la ejecución de tareas asignadas a la gente que trabaja en ellas. Estas tareas ejecutadas por distintas personas deben estar coordinadas entre sí para producir resultados en conjunto, lo cual da lugar a la responsabilidad gerencial por la asignación de tareas. Cuando un

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gerente asigna una tarea a un subordinado4 tiene por fuerza un tiempo de finalización en mente, aunque no lo diga y él mismo no sea consciente de ello. El subordinado por su parte así lo entiende: sabe que aunque no le digan para cuándo tiene que hacer algo, si supera cierto tiempo se verá en problemas.

En la mayoría de los puestos de trabajo el trabajador tiene varias cosas entre manos a la vez, y estas diferentes tareas tienen distinta duración intencional, es decir fechas más cercanas y lejanas en el futuro para cuando deben estar terminadas según el proyecto de hoy. Siempre hay alguna, o algunas, que tienen la fecha más lejana. Su tiempo de ejecución previsto se puede medir en horas, días, meses, años o décadas. Este es el lapso de discrecionalidad.

También existen puestos de tarea única, en los que su ocupante debe hacer una tarea por vez sin ninguna decisión sobre prioridades. En estos casos el LD corresponde al tiempo más largo que transcurre desde la iniciación de una tarea hasta un punto de revisión en el cual se revelaría el mal uso de la discrecionalidad. En ambos casos se lo puede entender como el tiempo más largo durante el cual un gerente está dispuesto a confiar en la discrecionalidad de su subordinado.

El LD como constatación empírica

Quizás por correr por carriles distintos a los del pensamiento establecido en organización y recursos humanos, la noción del LD no resulta fácil de captar en la primera aproximación. Esperamos que ayude a despejar algunos malentendidos comenzar por esta aseveración: el LD es, en primer lugar una constatación empírica.

Hemos hablado ya del nivel de responsabilidad sentido como un atributo de los puestos de trabajo. Dijimos que todos tenemos un fino registro intuitivo de esta dimensión como dotación necesaria para vivir en una sociedad humana. La postulación medular del LD es que existe una correlación estricta entre las mediciones temporales que arroja y el nivel de responsabilidad sentido de los puestos, que ha sido verificada reiteradamente en decenas de miles de puestos de trabajo de todas clases. Cualquier consideración seria de este instrumento sólo puede empezar por esta postulación, sea para aceptarla o para refutarla. Para aclarar este punto: más abajo figuran los registros psicológico y epistemológico de este instrumento. Un cuestionamiento a los contenidos de estos textos no cuestiona la validez del LD en sí, que se apoya, como acabamos de decir, en la constatación empírica de la correspondencia con el peso de responsabilidad sentido.

El registro histórico

El LD nace en la década de 1950 en el contexto del trabajo de Elliott Jaques en la Glacier Metal Company. Su origen se debió a un problema práctico: cómo establecer diferenciales de pago equitativos para una variedad de puestos fabriles con distintos niveles de responsabilidad. Un examen de los métodos generalmente aceptados, basados en la evaluación de factores ponderados, generó gran escepticismo en

4 El término “subordinado” suscita gran rechazo, y muchos prefieren sustituirlo por el de “colaborador”. Sin embargo, este último tiene el inconveniente insalvable de introducir gran ambigüedad. ¿Acaso no es también el gerente un colaborador de sus subordinados? ¿y los pares entre sí? “Subordinado” denota que alguien trabaja en un sub-orden de asignaciones laborales con respecto a otro, y este es el significado necesario que el término rescata. Preferimos la antipatía que la palabra inspira a la confusión que introducen sus alternativas.

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cuanto a su utilidad. Los delegados sindicales, actores importantes en la historia, tenían la clara percepción intuitiva de que estos instrumentos “no medían realmente el trabajo”.

Según cuenta el Dr. Jaques, fueron precisamente los delegados sindicales quienes tuvieron la primera intuición feliz. “Doctor, esto tiene algo que ver con el tiempo”. Se preguntaban por qué a los operarios de planta se les pagaba por semana, a los gerentes por mes y a los directivos anualmente. ¿Tendría algo que ver con los tiempos en los que se evalúa el trabajo?

El refinamiento conceptual subsiguiente llevó a la formulación que presentamos arriba: la duración intencional de la tarea más larga mantiene correlación estricta con el nivel sentido de responsabilidad. Esta duración puede ser obtenida a través de la investigación de las responsabilidades asignadas al ocupante del puesto. El resultado es una medida del nivel de trabajo.

A partir de aquí se desarrolló una larga tarea de medición de puestos de trabajo por el LD en toda clase de organizaciones y de regiones del mundo. Los puestos medidos se cuenta hoy por decenas de miles.

El registro psicológico

Lo que determina la percepción del nivel de responsabilidad de un rol es el esfuerzo que exige su ejercicio. Esto nos pone en la necesidad de definir esfuerzo.

No se trata del esfuerzo físico, sino psicológico. Nadie pensaría que un trabajo de acarrear ladrillos merezca mayor remuneración que un trabajo administrativo del mismo nivel. Tampoco es el tiempo de trabajo dedicado. Un puesto que exige horarios prolongados debe recibir una remuneración mayor en relación directa con el mayor tiempo exigido, pero nadie pensaría que debe estar mejor remunerado por unidad de tiempo.

Para entender el sentido vivencial del esfuerzo es necesario examinar algunas nociones sobre el trabajo humano. Como ya lo mencionamos, todo trabajo humano en las organizaciones tiene aspectos prescritos (normas, procedimientos, límites) a los cuales el trabajador debe atenerse, y aspectos discrecionales (en los cuales emplea su propio criterio para decidir). Al empleado se le paga por el segundo componente: el ejercicio de la discrecionalidad. Si no se atiene a los aspectos prescritos comete transgresiones, que tienen un tratamiento disciplinario; si no cumple bien con los segundos, incurre en desempeño insatisfactorio, que tiene un tratamiento distinto.

Esta diferenciación permite entender la percepción de esfuerzo. Nadie siente como esfuerzo el cumplimiento de los aspectos prescritos; el registro subjetivo de esfuerzo es función del ejercicio de la discrecionalidad.

Dice Jaques sobre el esfuerzo:

El trabajo que experimentamos como un esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y dirección a los procesos mentales no verbales, haciendo o permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para su uso consciente en la resolución de problemas. (Jaques, 2004, pág. 78.)

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Cuando alguien trabaja, tanto el trabajador mismo como cualquier observador externo informado puede determinar si está cumpliendo con los aspectos prescritos. No hay ambigüedad. Por el contrario, los resultados del ejercicio de la discrecionalidad no se conocen hasta que la tarea está finalizada, y aún en ese momento son tema de evaluación subjetiva. La ambigüedad propia de este proceso genera ansiedad en la persona que trabaja, al exigir su capacidad de tolerancia a la incertidumbre. Esto es lo vivenciado como esfuerzo.

La magnitud del esfuerzo es correlativa al tiempo de duración de la incertidumbre. En las organizaciones de trabajo este tiempo varía en el orden de un día para los trabajos más simples hasta cincuenta años o más para un pequeño número de roles de conducción de grandes organizaciones transnacionales o de altos cargos políticos (recordemos siempre que estamos hablando de la dimensión intencional del tiempo, es decir, de un tiempo que existe hoy). Si uno logra determinar este tiempo, cuenta con una medición de la sensación subjetiva de esfuerzo, del mismo modo en que la distancia recorrida por una columna de mercurio en un tubo de vidrio cerrado mide la temperatura de un cuerpo.

En síntesis: la singularidad del método del lapso de discrecionalidad reside en que capta de modo directo el factor que determina el “peso de responsabilidad sentida” de un rol, con completa independencia de su especialidad técnica y del uso de recursos que implique. Toma contacto directo con aquello que determina la percepción de esfuerzo.

Si la tarea consiste en reparar un electrodoméstico, o arreglar un jardín, o en poner en orden un archivo, el tiempo de tolerancia a la ambigüedad se mide en horas o quizás en un día. Si se trata de introducir un nuevo sistema automatizado de administración, quizás este período sea de un año o más. Si la tarea consiste en iniciar el desarrollo de un nuevo producto y seguirlo hasta su consolidación en el mercado, su cumplimiento puede exigir varios años. Y así siguiendo. Los ejecutivos principales de megacorporaciones internacionales se ven precisados a pensar hoy en qué situación debe estar su organización dentro de décadas, y a actuar hoy en consecuencia (aunque no sean ellos quienes finalicen la tarea).

El concepto de respondibilidad (o accountability) suele presentarse con la imagen de “el mono sobre los hombros”. Toda vez que iniciamos una tarea pasamos a tener este mono encima, y sólo nos liberamos de él cuando la tarea está totalmente finalizada y entregada. En el ínterin, trabajamos bajo nuestro criterio autónomo, es decir, ejercemos la discrecionalidad. El tiempo máximo que trabajemos así arroja la medida precisa del nivel de responsabilidad sentido. En la generalidad de los puestos de trabajo sus ocupantes suelen tener varios “monos” a la vez sobre sus espaldas; el que permanece más tiempo en este lugar da la dimensión del nivel de trabajo del puesto.

La consecuencia trascendente desde el punto de vista de la aplicación práctica: este tiempo máximo de ejercicio de la discrecionalidad puede ser determinado objetivamente. En todo puesto de trabajo existe alguna tarea cuya duración supera a las demás y que determina el nivel de trabajo del rol. La existencia de esta tarea, así como su extensión temporal, son hechos objetivos que pueden ser determinados por observadores independientes. Es muy común que el tiempo de la tarea más larga no sea explícito, pero no por esto es menos real, y un analista entrenado puede develarlo haciendo las preguntas correctas (principalmente al gerente del puesto en cuestión).

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El lapso de discrecionalidad es un método objetivo, completamente independiente de las especialidades funcionales de los puestos y del hecho de que comanden grandes recursos (humanos, materiales) o sean roles de especialistas o asesores con pequeñas dotaciones (o nadie) a cargo. Entre los sistemas reseñados aquí, este es el único que mide el nivel de trabajo (los demás lo evalúan).

El registro epistemológico

El LD se postula como un instrumento de medición objetiva en el sentido estricto del término, sobre el que abundaremos en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organización). En esto recae la distinción que acabamos de hacer entre evaluación y medición. La evaluación consiste en la emisión de un juicio por parte de un observador acerca de un atributo de un objeto dado. La medición, en cambio, se basa en la aplicación de un instrumento específico bajo condiciones específicas para determinar propiedades de un objeto dado, y arroja resultados independientes de los juicios del observador. La belleza, o la justicia, o la calidad de un trabajo dado, se evalúan. El largo de un objeto, o la peso, o la longitud de onda de la luz se miden (aunque también pueden evaluarse). Cuando distintas personas evalúan de modo distinto a un mismo objeto, no hay una referencia externa que permita solucionar la diferencia: sólo se lo puede hacer por métodos tales como la votación o la compatibilización de juicios, como los jurados en un concurso o los panelistas en el sistema Hay. En el caso de una medición, por el contrario, distintos observadores entrenados para utilizar el mismo instrumento llegarán a la misma determinación de modo independiente entre sí.

La tarea de mayor duración en un rol es una propiedad susceptible de medición en términos temporales. Es frecuente que en las organizaciones de trabajo las asignaciones de tareas no estén plenamente articuladas, pero esto no afecta su condición de entidad objetiva. El analista pregunta al jefe del puesto a evaluar por la tarea más larga, y esta tarea puede ser convalidada con el ocupante del puesto y con el jefe del jefe. O existe, o no existe. Por otra parte, toda tarea tiene forzosamente un tiempo intencional de cumplimiento que puede ser determinado objetivamente. Si no lo tiene, no es una tarea sino una expresión de deseos.

Las mediciones del LD se expresan en una escala cuantitativa de unidades temporales. Muchos otros métodos utilizados en recursos humanos y en las ciencias sociales se valen también de escalas cuantitativas, lo cual induce a pensar prima facie que tienen significados comparables. Sin embargo, el LD se postula como el tipo de mediciones numéricas en las cuales 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12. Esta es una aspiración infrecuente si no única. Una nota escolar de 8 no equivale a dos de 4. Un cociente intelectual de 150 no es el doble de uno de 75. Un puesto evaluado en 900 puntos Hay no tiene un nivel de responsabilidad equivalente al triple de uno de 300.

En cambio, un adulto de 1,80 metros de estatura mide el doble que un niño de 0,90 metros. Una masa de 30 kilos equivale al triple de una de 10. Del mismo modo, un puesto con un LD de dos años tiene un nivel de trabajo doble al de otro de un año. Esta es una característica que presentan las mediciones utilizadas en física. Lo que las distingue es un completo homomorfismo entre la el fenómeno medido y la representación numérica. La marca de este homomorfismo es que existe un cero absoluto y los números negativos no tienen sentido. Una mesa de 0 metros de largo no es una mesa, y una mesa de –2 metros de largo es una ficción del lenguaje. Una

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tarea con un tiempo intencional de 0 no es una tarea. Volveremos sobre este tema en la Sección 47 (La cuantificación en Recursos Humanos).

¿Cómo puede reclamar el LD títulos de objetividad? Después de todo, no es otra cosa que una decisión gerencial, y ¿no son las decisiones gerenciales por su naturaleza inasibles y cambiantes, impregnadas de subjetividad? La situación más frecuente es que los gerentes asignen tareas sin especificar tiempos de terminación, que ni siquiera se formulan explícitamente ante sí mismos. Por otra parte, es notorio que todo el tiempo introducen cambios sobre la marcha. ¿De qué objetividad se puede hablar?

Puede aclarar estas dudas la noción de conducta justiciable. La conducta justiciable supone que existe un pacto, contrato, acuerdo o asignación entre dos o más personas, y que establecen condiciones de cumplimiento cuya violación coloca a quien la comete en la situación de recibir sanciones. Las conductas criminales, tales como son definidas por la ley, son conductas objetivas.

Si alguien contrata un trabajo de pintura en su hogar y pacta con el pintor que el trabajo estará terminado en tres días, estos tres días constituyen un dato objetivo en sentido estricto. Si al tercer día el trabajo no está terminado, el pintor puede ser sancionado por incumplimiento (que el contratante tenga poder para hacerlo es otra cuestión). Cualquier observador puede determinar objetivamente que el plazo fue incumplido y que el proveedor está en falta.

En las situaciones de trabajo es una situación corriente que los empleados reciban asignaciones formuladas de manera imprecisa y sin tiempos de entrega explícitos. Más aún, si se le pregunta al propio gerente qué tiempo ha asignado a la tarea, es frecuente que no tenga una respuesta inmediata. Sin embargo, ambos saben con total claridad que si la finalización de la tarea excede cierto tiempo, el subordinado podrá ser acusado de incumplimiento. Este tiempo es un dato objetivo que puede ser determinado. Normalmente, el ocupante de un rol maneja varios tiempos de este tipo a la vez. El más largo es el LD.

Hemos hecho reiteradas referencias a la necesidad de un criterio de validación externa para los instrumentos de medición. ¿Cómo se valida el LD?

Hablando de los descubrimientos originados por el LD, dice Elliott Jaques en “La forma del tiempo” (Jaques, 1984), pág. 165:

El primero de estos descubrimientos es que en la misma medida en que el lapso inherente a una función aumenta o disminuye por cambios en las condiciones del trabajo, la persona empleada siente aumentar o disminuir la cuantía de su responsabilidad en el cargo. Por ejemplo, si un gerente desea disminuir el peso de la responsabilidad en determinado cargo a fin de adecuarse a un empleado nuevo e inexperto que hace su aprendizaje, lo más frecuente es que divida las tareas de largo plazo en dos o tres partes y haga que el empleado las realice paso por paso; la consecuencia será una disminución del lapso. De manera semejante, a medida que el empleado adquiere experiencia, el gerente le asignará las tareas de largo plazo como un todo; así aumentará la responsabilidad de aquél y, por lo tanto, el lapso de discrecionalidad de la función.

Pero esta fluctuación de la cuantía de la responsabilidad sentida según las variaciones del lapso no probaría necesariamente que un lapso dado está relacionado de manera biunívoca con un nivel dado de trabajo. La posibilidad de esta relación biunívoca surgió de notable descubrimiento, obtenido una y otra vez, de que el lapso de discrecionalidad

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en una función se correlaciona de manera casi perfecta con el juicio del empleado sobre la remuneración equitativa para el trabajo que le asignan, sin que en esto cuenten los demás factores. Estas correlaciones en diversas investigaciones van de 0,85 a 0,92.

Para aclarar los dichos del autor: cuando se le pregunta a la gente confidencialmente y en el marco de una investigación estadística cuál sería una retribución equitativa para el puesto que ocupa, responde con una cifra que correlaciona fuertemente con el LD del puesto, y que es independiente de su remuneración actual y del valor de mercado de su trabajo. Los valores absolutos difieren según los países y regiones económicas, pero mantienen correspondencia en cuanto a las respuestas para un mismo LD y a la relación entre puestos con diferentes LD. El autor postula que este registro de remuneración equitativa corresponde al esfuerzo sentido, con lo cual el LD mide esta magnitud que a su vez determina el nivel de responsabilidad sentido del puesto.

El párrafo finaliza con una llamada de pie de página que dice:

Informes pormenorizados de estos descubrimientos (incluida una evaluación crítica de algunos que parecen contradecir la tesis), obtenidos en más de 20 países diferentes, se hallarán en Jaques, Equitable Payment (hay traducción castellana, “Trabajos, incentivos y retribución”, Ediciones Hormé, 1968, distribuido por Editorial PAIDOS), y en Jaques, A General Theory of Bureaucracy (el capítulo 14 contiene una reseña crítica de los descubrimientos). Investigaciones llevadas a cabo con control sistemático se comunican en Richardson, Fair Pay and Work; sobre una investigación comparativa de doce empresas británicas se informa en George Krimpas (1975), Labour Input and the Theory of the Labour Market.

En la Sección 6, al tratar la teoría de las competencias, hicimos una alusión al método hipotético-deductivo. Dijimos que según este criterio epistemológico dominante, una teoría es científicamente válida en la medida en que pueda establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastación con los hechos demostraría que la teoría es falsa. Vale decir que una teoría se sostiene cuando cumple la doble condición de ser refutable y de no ser refutada.

La teoría que sustenta al LD ofrece precisamente estas condiciones. Reproduciendo cuidadosamente las condiciones de observación, un investigador entrenado podría obtener información contraria que refutara la teoría. Sobre este hecho descansa la pretensión de cientificidad.

El método del LD ha sido llamado por algunos “método de evaluación de puestos de factor único”. En esta óptica, este sería un método más de evaluación por factores, de los cuales solo se distinguiría por valerse de uno solo. Creemos que las consideraciones que hemos hecho permiten disipar esta confusión. Una cosa es expresar valoraciones subjetivas en escalas convencionales sobre atributos elegidos también convencionalmente, y otra hacer una medición objetiva de una propiedad de un objeto. Como todo conocimiento científico, el LD es una noción de carácter conjetural, esencialmente provisoria, y expuesta a ser refutada o superada. Pero como noción científica impone una disciplina para su refutación: hacerse cargo de la evidencia empírica y obtener datos en contrario obtenidos en condiciones de investigación rigurosa, o bien ofrecer una teoría mejor que explique los mismos datos. Lo que no nos permite hacer es manifestarnos en desacuerdo sin cumplir con estos requisitos.

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La Técnica del lapso de discrecionalidad

Esta sección tiene la finalidad de servir como material de consulta y guía de acción para aplicar la técnica del LD. Está basado principalmente sobre dos escritos de Elliott Jaques:

● “Time-Span Handbook”, Cason Hall & Co. Publishers, 1964. Hay traducción castellana: “Manual de valoración de puestos”, Ed. Index, Madrid-Barcelona, 1971.

● “Measurement of Time-Span of a Role” Cason Hall & Co. Publishers, Working Paper #1008, diciembre de 1998.

Y también en la experiencia de trabajo en un proyecto asesorado por Elliott Jaques, y en la práctica personal del autor.

Conceptos útiles para la comprensión

● Este método es de aplicación a puestos de trabajo, no a tareas individuales ni a proyectos.

● Es una medición, no una evaluación. o Evaluación: juicio subjetivo sobre un atributo o propiedad de una entidad, que

puede ser expresado de forma numérica o no (calificaciones académicas en escalas numéricas, orden de premios de un jurado de un concurso de arte, evaluación de puestos de trabajo por factores, etc.)

o Medición: registro objetivo de una propiedad de una entidad en una escala homomórfica con tal propiedad. (Medición en metros, peso en kilogramos, etc.) Estas escalas son numéricas, tienen un cero absoluto, no admiten valores negativos y sus magnitudes son aditivas (0m de ancho significa que el objeto no existe, valores menores que cero no tienen sentido, 2m + 2m = 4m).

● Todo trabajo humano es el uso de discrecionalidad (decidir lo que no está pautado o prescripto) para lograr metas. El elemento mínimo de discrecionalidad que tienen todos los puestos de trabajo es mantener un adecuado equilibrio entre la rapidez con que se trabaja y los errores que se cometen.

● En las organizaciones de trabajo, los jefes:o Requieren el uso de la discrecionalidad de sus subordinados para poder

cumplir con su propio trabajo.o Necesariamente confían en el buen uso de discrecionalidad por sus

subordinados durante algún tiempo, yo necesariamente controlan el buen uso de la discrecionalidad al cabo de este

tiempo.● Este tiempo

o Es intencional, no cronológico; es decir, existe en el presente, en la construcción de futuro que hacemos para realizar cualquier tarea.

o Es variable para distintos puestos de trabajo (desde un día a cincuenta años o más).

o Mantiene una correlación universal con el registro subjetivo del “peso de responsabilidad” de puestos de trabajo.

o Puede ser medido mediante la técnica del LD.● Al contar con este dato, se cuenta con una medición del peso sentido de

responsabilidad de un puesto. Nada más, y nada menos.

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Roles de tareas únicas y múltiples

A los efectos de evitar posibles errores en la medición de roles, es necesario tener en cuenta que existen dos tipos de roles en las jerarquías de respondibilidad gerencial (empresas, entidades de administración pública, fuerzas de seguridad):

Sigue una cita de Jaques E., 1998, página 2:5

“Existen dos tipos de roles en las jerarquías gerenciales:

“De tareas únicas. Se asigna al subordinado una tarea por vez, y sólo cuando la termina se le asigna otra, o bien se le asignan dos o más tareas indicando el orden en que debe realizarlas. La mayoría de los roles de estrato I son de tareas únicas.

“De tareas múltiples. El ocupante del rol tiene varias tareas en realización en cualquier momento dado, muchas de las cuales son discontinuas; es decir, debe dejarlas para retomarlas luego. La persona debe asegurar que sus tareas discontinuas avancen de modo tal que todas puedan ser cumplidas a tiempo y dentro de los estándares especificados. Casi todos los roles de estrato II y superiores son de tareas múltiples.”

En la práctica basada sobre la Organización Natural la medición de roles de tareas múltiples es esencial y continua, en tanto que la de roles de tareas únicas es prácticamente inexistente. Por este motivo, este instructivo trata sobre la medición de los primeros exclusivamente. Sin embargo, el analista que utiliza esta técnica puede encontrarse ante roles de tarea única, y en este caso debe aplicar el procedimiento correspondiente a este tipo de roles (detallado en las dos referencias bibliográficas que figuran al comienzo.)

Una manera de distinguir entre ambos tipos de rol es la siguiente: cuando una persona tiene varias tareas que cumplir a la vez, hay alguna o algunas que son las más extendidas en el tiempo. La persona puede “tomar tiempo prestado” de las tareas más largas para cumplir con las más cortas, a su propia discrecionalidad. Pero está obligada a planificar todas las tareas sobre el horizonte del cumplimiento de la más larga. En los roles de tarea única esta condición no existe.

Procedimiento para tomar el LD

El LD es una decisión gerencial. Para decirlo de un modo algo tosco, pero sumamente claro, el LD existe en un único lugar: en la cabeza del gerente del puesto medido. Y solamente cobra realidad cuando éste asigna una tarea. Por lo tanto, no está en las descripciones de puestos, por detalladas que sean, ni en la mente del ocupante del puesto, ni en ningún otro lugar (si bien estas fuentes suelen ser útiles para formular hipótesis sobre el LD).

Para hacer esta medición, un primer paso es que el analista conozca y entienda el trabajo que se hace en el puesto. Las fuentes posibles son múltiples: organigramas, descripciones de tareas, conversaciones con personas conocedoras del trabajo, con los propios ocupantes de los puestos, con sus jefes, etc.

Sigue cita de Jaques, E. 1998, página 1:

“Para tomar el LD se debe entrevistar al gerente directo del puesto medido y explorar las tareas que de hecho asigna al ocupante del puesto. Es este gerente quien, de modo explícito o implícito, decide los CCT/R: estándares de calidad (C), cantidad (C), tiempo

5 Todas las traducciones son del autor de este artículo.

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previsto de cumplimiento (T) y recursos (R) de estas asignaciones. La decisión del gerente directo acerca de los CCT/R para cualquier asignación en particular es un hecho objetivo.

“Toda vez que sea posible resulta útil entrevistar también al subordinado para obtener su versión sobre las tareas que se le asignan. Cualquier discrepancia que surja entre las asignaciones declaradas por el gerente y la comprensión que de ellas tiene el subordinado puede ser utilizada para clarificar el rol.

“Se puede medir roles vacíos (recién creados o vacantes). En estos casos se pide a los gerentes directos ejemplos específicos de los tipos de tareas que necesitan asignar al rol. La medición final del LD concluye cuando el gerente del gerente (gerente indirecto) expresa su acuerdo en cuanto a que las tareas asignadas están efectivamente dentro de la autoridad del gerente (sus términos de referencia) para asignarlas. Esta comprobación es de especial importancia en el caso de los roles nuevos o actualmente no cubiertos.

“El lapso temporal se mide identificando las tareas asignadas al rol que tienen el tiempo previsto de cumplimiento más prolongado.”

El Tiempo previsto de cumplimiento es propiedad de tareas, mientras que el lapso temporal es propiedad de puestos).

Sigue una cita de la obra citada, página 2:

“Se debe explorar tres tipos de asignaciones con el gerente directo:

El trabajo para el cual el rol ha sido creado.Proyectos especiales, tales como los de mejora o de desarrollo.Desarrollo de empleados (para los roles gerenciales), es decir, el tiempo previsto para la

inducción de nuevos subordinados hasta el punto en que puedan funcionar con autonomía, o bien para proyectos especiales de perfeccionamiento de personal.

“Un problema que surge al establecer el tiempo previsto de cumplimiento: los puntos de revisión

“A veces los gerentes confunden sus propias tareas con las que asignan a subordinados. Por ejemplo, un gerente cree haber asignado un proyecto de 18 meses, pero resulta de hecho que solo ha encomendado la primera fase de 6 meses, a cuyo fin revisará el trabajo hecho, y si lo encuentra satisfactorio asignará la segunda tarea de 6 meses (y por último, si todo anda bien, una tercera tarea de 6 meses).

“Es decir que resulta necesario determinar para cada tarea si existen puntos de revisión completa a plazos más breves o simplemente revisiones del trabajo en curso. Un punto de revisión completa es aquel en que la asignación hecha por el gerente ha sido terminada.”

Cuando un subordinado recibe una asignación de trabajo, es respondible por su ejecución. Algunas personas que trabajan en esta teoría se refieren metafóricamente a esta situación como “tener el mono sobre los hombros”. El mono permanece en este lugar hasta que la tarea termina y la rendición de cuentas está cumplida. El punto de revisión completa es cuando “el mono se baja de los hombros”, y la revisión en curso cuando continúa aún encaramado.

Continúa la misma cita:

82

“En el caso de un proyecto en varias fases, el gerente encomienda entonces una fase siguiente (que hasta podría ser asignada a otro subordinado). La revisión en curso, en cambio, es aquella en la que el subordinado presenta a su gerente informes de progreso periódicos y en la que se analizan las dificultades, mientras el subordinado continúa trabajando hasta la finalización sin necesidad de que el gerente apruebe el progreso logrado hasta ese punto.

“En la situación de revisión completa se autoriza e instruye al subordinado para planificar el desarrollo del proyecto solo hasta el punto de revisión, mientras que en la de revisión en curso se espera que planifique y ejecute el plan hasta su finalización más allá de que existan puntos de revisión sobre la marcha.

“Cuando el gerente no está seguro acerca del tiempo de cumplimiento previsto (como cuando dice ‘no sé el tiempo que puede llevar’, o ’tiene que terminarlo lo antes posible’), suele ser útil emplear un procedimiento de aproximación sucesiva para determinarlo con precisión.

“Para aplicar este procedimiento es conveniente informar al gerente que a los fines de esa entrevista usted se comportará como si fuera el subordinado que ocupa el rol que se desea medir. Incluimos a continuación un ejemplo de una entrevista de este tipo.”

Para tomar el LD, es importante tomar el papel del subordinado que ocupa el puesto, trabajando en forma de role-playing con el informante. El analista toma el rol del subordinado, y el informante su propio rol. Esta forma de trabajar es muy importante porque permite averiguar cuales son las asignaciones de hecho. Sigue la trascripción de un diálogo que figura en la página 3 del trabajo citado:

P: Indica las preguntas que hace el entrevistador desde el rol del subordinado.R: Indica las respuestas del gerente a estas preguntas.

El entrevistador pregunta:

P: "¿Cuál será mi nombre durante esta entrevista?” (A continuación actúa como si fuera “Roberto” o “Alicia” o quien fuera).

P: “¿Podría darme una idea de las clases de tareas que me da para hacer?” (A “Roberto”. Obtenga ejemplos).

P: “¿Cuál podría ser un ejemplo de una tarea que tuviera uno de los tiempos de cumplimiento más prolongados?” (Obtenga un ejemplo).

P: “¿Para cuándo tendría yo que terminar la tarea?” (Obtenga una respuesta en términos de “para cuándo”, por ejemplo 18 meses.

P: (Aproximación por parte alta): “Si yo le dijera que 18 meses es poco tiempo, y le pidiera cinco años ¿me los daría?” (El arte consiste en escoger un tiempo que esté muy por encima del ofrecido. Esto ayuda al gerente a precisar por contraste).

R: “De ninguna manera”.

P: “¿Me daría cuatro años?”

R: “¡No!”

P: “¿Tres años?”

R: “Eh...” (duda). “¡No!”83

P: “¿Dos años y medio?”

R: “Eh... quizás. Pero no”.

P: “¿Dos años y tres meses?”

R: “Está bien. Hasta allí podríamos llegar. Pero no más”.

“Hasta aquí usted ha averiguado que el tiempo de cumplimiento previsto no supera a los dos años y tres meses. Pero el tiempo podría ser menor si hay fases discretas, de modo que es necesario agregar estas preguntas:

P: “¿Se descompone esta asignación en fases más cortas? No me refiero, por ejemplo, a informes de progreso en los que usted examina el trabajo para estar seguro de que las cosas andan bien, sino a una etapa bien diferenciada de terminación del trabajo, cumplida la cual me asignará otra”.

R: “Me parece que sí. ¿Usted quiere decir que le he pedido que realice primero una evaluación preliminar a escala completa dentro de seis meses, y que en este punto yo decidiría como seguir adelante con el proyecto?”.

P: “Eso parece ser una etapa independiente. ¿Tendré que limitarme a finalizarla, o espera usted que al mismo tiempo inicie otras partes del proceso porque hay que ponerlas en marcha desde el comienzo, aunque no sean parte de la evaluación preliminar?”

Posibilidad uno:

R: “No, no, primero la evaluación y nada más”. Esta respuesta significa que la evaluación es una tarea inicial de seis meses, en contraste con una respuesta como la que sigue, que indicaría que la revisión de los seis meses es solo de progreso y no una etapa aislada.

Posibilidad dos:

R: “Sí, por supuesto. La primera evaluación es para facilitar la preparación del presupuesto y nada más. Pero usted tiene que tener encaminadas muchas otras cosas para cumplir con otras metas más adelante al mismo tiempo que hace la evaluación”.

“Tanto si la asignación de 6 meses es una etapa como si no lo es, investigue a continuación si hay etapas subsiguientes. Si no las hay, usted está ante una asignación de más de dos años. Si las hay, es necesario determinar cuál es la más larga.

“Continúe con el proceso preguntando si hay asignaciones con fechas de cumplimiento más alejadas en el rol, y repita el procedimiento con cada una de ellas.

“Como ilustración, un escenario alternativo hubiera sido que el gerente respondiera a la pregunta sobre los dos años y tres meses: “Claro que no. En realidad, no le daría los dos años completos. Quizás el plazo estaría entre un año y medio y dos, digamos 21 meses.

“El punto importante es que este método de preguntar ayuda al gerente a localizar precisamente el “para cuándo” que de hecho ha previsto.”

Sigue trascripción del trabajo citado, página 9:

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“La lógica de los lapsos temporales de tareas únicas y de tareas múltiples

“El lapso temporal de un rol puede ser medido objetivamente del modo descrito. Se ha determinado empíricamente que arroja una medida del peso de responsabilidad experimentado. Los roles con un mismo lapso temporal dan la misma “sensación” de “tamaño”, con independencia de la ocupación a la que pertenezcan. Producen la sensación de que el “tamaño” aumenta o disminuye cuando el lapso temporal se alarga o acorta por cambios en las tareas asignadas. Originan las mismas respuestas de “pago sentido como justo” en una región económica dada, y marcan los límites comunes entre estratos gerenciales de 3 meses, 1 año, 2 años, etc., con independencia de la cultura de que se trate.

“No obstante, la verdadera pregunta es por qué el intervalo temporal parece coincidir con el ‘peso de la responsabilidad’ experimentado (o, dicho con mayor precisión, con el nivel de trabajo experimentado). Sugerimos que la significación del intervalo temporal proviene de que arroja una medida de:

“El período más largo durante el cual el subordinado debe ejercer su discrecionalidad de modo continuo para equilibrar su ritmo de avance con la calidad para producir resultados satisfactorios, y por lo tanto

El período más largo durante el que el gerente tiene que confiar en la discrecionalidad de su subordinado (juicio y decisiones), y

Cuanto más largos estos períodos discrecionales, mayor la complejidad del trabajo en el rol que el subordinado debe ejercer.”

Malentendidos y confusiones comunes en la toma del LD

Típicamente, cuando un analista comienza a aprender la técnica del LD, encuentra varios ejemplos que parecen contradecir la teoría del LD. En primer lugar, digamos que esta teoría y el instrumento que deriva de ella están por supuesto expuestos a escrutinio científico. Esta teoría ofrece las condiciones bajo las cuales podría ocurrir una verdadera refutación empírica, y tal refutación (si existiera) sería un importante avance científico.

No sería legítimo pedir a quien se acerca a esta teoría que la acepte desde el principio como válida; sin embargo, sugerimos que es conveniente para los fines de aprendizaje aceptar que fue desarrollada por gente de gran capacidad personal y genuino espíritu científico, y que acumula experiencias de casos durante más de medio siglo. “Espíritu científico” significa que su autor no solamente ha escuchado, sino que ha buscado activamente críticas y refutaciones. La conclusión es que si la refutación parece fácil, probablemente constituya una buena pregunta para acceder a la comprensión de la teoría, pero no una verdadera refutación.

Para evitar confusiones en la comprensión, es muy útil tener en cuenta que en el enunciado de la teoría del LD cada palabra quiere decir precisamente lo que dice, ni más ni menos. Repetimos esta definición:

Teoría del lapso de discrecionalidad:Existe una correlación positiva fuerte y universal entre:

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El peso sentido deresponsabilidad en un

puesto de trabajoY

El tiempo intencional de la tarea más larga del puesto

Nada más, y nada menos

Algunas recomendaciones para tomar el LD

Prestar atención exclusivamente al tiempo

Cuando un analista desea tomar el LD de un puesto de trabajo, ocurre con frecuencia que se incline a concentrarse en aquellas tareas que parecen más importantes o significativas en el puesto. Sin embargo, el LD no mide la importancia relativa de las tareas. Sobre esto no tiene nada que decir. Lo que sí dice es que en los roles de tareas múltiples la planificación de todas las tareas se hace sobre el horizonte de la más larga, aunque esta última parezca de menor importancia. La recomendación es que el analista debe concentrarse exclusivamente en el tiempo intencional de las tareas, y nada más.

El LD se toma sobre tareas reales, no hipotéticas.

Ejemplo 1:¿Cuál es el LD de un piloto de aviación comercial? ¿Llevar un avión de un aeropuerto a otro? ¿Si vuela Buenos Aires a Rosario, es de 45 minutos, y a Madrid 12 horas? ¿Significa esto que el nivel de trabajo del segundo es 16 veces mayor que el primero? ¿Y el conductor de ómnibus que viaja a San Pablo, tiene un nivel de trabajo más alto que el del piloto internacional?

La investigación real de este puesto de trabajo revela que el piloto es de hecho respondible por las consecuencias de una miríada de decisiones a lo largo del tiempo que tienen que ver con la incomodidad e insatisfacción de los pasajeros. Esto es lo que dice el gerente de los pilotos cuando se lo interroga según el método expuesto arriba. En una determinación hecha por Jaques hace varias décadas, el LD de este puesto es de 18 meses, lo cual lo hace un puesto de estrato III. (Es posible que este tiempo haya variado, y que difiera para pilotos de aviones de distinto porte).

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”. Esta definición proviene de indagación en el campo, y no de supuestos a priori.

Ejemplo 2:Una gran empresa de consultoría contrata consultores de alto nivel. Estas personas realizan trabajos que deben estar terminados en un plazo máximo de seis meses. ¿Significa esto que realizan un trabajo de estrato II?

Estas personas no ocupan un puesto, sino que son contratadas para cumplir con proyectos.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”.

Para avanzar en la comprensión del LD: imaginemos que esta consultora tiene tal volumen de trabajo que en un momento decide que sería más económico crear un rol permanente y de tiempo completo de consultor de alto nivel, con una remuneración

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periódica garantizada. En tal caso ¿Cuál es la duración intencional de las tareas asignadas de hecho al ocupante? La teoría del LD permitiría suponer que esta será superior a dos años, y si se encuentra un caso en que no sea así existiría un principio de refutación.

A propósito, Jaques afirma explícitamente que el método del LD no es aplicable a proyectos, y presenta en “La organización requerida”, página 208, un método distinto para hacer esta evaluación. En el cierre de este punto expresa la precariedad de este enfoque, y que se trata de una solución subjetiva y provisoria.

Ejemplo 3:Un cortador de diamantes usa su discrecionalidad para dar un golpe con su cincel, y en una fracción de segundo el diamante conserva su valor o se quiebra indebidamente y lo pierde. ¿Cuál es el LD de este puesto?

La investigación del puesto revela que de hecho la persona que cumple (o cumplía este rol, que puede haber dejado de existir) es respondible por otras asignaciones, que tiene que ver con los procesos de compra de gemas en bruto, tareas de actualización, etc. que se prolongan por varios meses.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”.

Se trata del lapso de discrecionalidad, no de trasgresión

Ejemplo 1:Un pintor debe aplicar una mano de base fijadora, y luego la pintura de acabado. Omite aplicar la base, y aplica sólo la mano de acabado. Al finalizar la tarea, esta omisión no se nota. Recién dos años después aparecen las consecuencias, cuando la pintura muestra desprendimientos y daños. ¿Significa esto que este puesto tiene un LD de dos años?

Ejemplo 2:Un empleado administrativo de RRHH debe hacer una presentación mensual de información a un organismo del estado. Omite hacerlo, y las consecuencias negativas se revelan un año después de esta omisión. ¿Significa esto que el puesto tiene un LD de más de un año?

En ambos casos, el empleado ha trasgredido las normas dentro de las cuales debía trabajar. El LD se refiere al uso legítimo de la discrecionalidad, y no a las trasgresiones. En el caso del pintor, el inadecuado uso de la discrecionalidad se nota, por ejemplo, en la prolijidad de los bordes, los planos uniformes y continuos de color, la ausencia de manchas de pintura en el piso, etc. Como es obvio, esto se observa en el momento de entrega del trabajo.

Palabras clave en la definición presentada: lapso de discrecionalidad.

La reducción del tiempo de completamiento previsto y el LD

Cuando una persona ingresa a un puesto de trabajo, tarda un tiempo X para finalizar una tarea determinada, que puede ser la más larga del puesto. A medida que aprende a trabajar mejor, lo hace con mayor rapidez, por lo que el tiempo intencional de la tarea disminuye. ¿Significa esto que al capacitarse la persona disminuye el nivel de responsabilidad del puesto?

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Una vez más, esta pregunta sólo puede ser respondida con investigación en el campo. De modo natural, los gerentes asignan tareas de más larga duración cuando saben que pueden confiar en el tiempo de uso de la discrecionalidad por sus subordinados. En el ejemplo mencionado, a medida que el empleado se capacita su gerente modifica las tareas que le asigna, aumentando el tiempo de completamiento previsto. Por ejemplo, la tarea del párrafo anterior puede ser asignada como parte de un paquete de tareas del mismo tipo, con un tiempo de completamiento más largo. O bien puede ser asignada como una parte de una asignación mayor que la incluye, y cuyo tiempo intencional es más extendido.

Palabras clave en la definición presentada: “la tarea más larga del puesto”, tal como existe de hecho una vez que el ocupante se ha capacitado.

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Parte IVQué es el potencial individual: bases fácticas

Hemos mencionado el concepto de estratos de trabajo en la Sección 13, referida a la evaluación del potencial con referencias absolutas. Hemos dicho que la determinación del estrato al que pertenece un puesto es una determinación absoluta, independiente del contexto y que extiende su validez a cualquier tiempo y lugar. Ahora bien ¿qué son los estratos de trabajo?

La forma habitual de explicar los estratos de trabajo es hacerlo en términos del tipo de procesamiento mental requerido a la persona que ejecuta el trabajo, tema que desarrollaremos más adelante en esta sección. Cuando presentan este concepto en público, los expertos y practicantes de la teoría de la Organización Requerida se precipitan a hablar de métodos de procesamiento mental y órdenes de complejidad. El propio libro La organización requerida, quizás por razones de concisión, facilita esta lectura sobre la naturaleza de los estratos de trabajo.

Si bien es correcta, esta explicación por sí sola no hace justicia ni al origen histórico ni al sentido profundo de los estratos como condición para la convivencia productiva en el trabajo. En cuanto al aspecto histórico, es importante notar que transcurrieron cerca de treinta años desde que los estratos fueron un hecho empírico reiteradamente comprobado hasta que se conceptualizaron las formas de procesamiento mental que los sustentan. Los estratos de trabajo emergieron como un resultado accidental de investigaciones realizadas en el Reino Unido y en Holanda durante los años 1957 y 1958, que a partir de entonces fueron confirmadas reiteradamente, mientras que la conceptualización de las formas de procesamiento mental surge recién en la década de 1980. La validación empírica de los estratos no dependió de su relación con los procesos mentales. Esta nueva etapa de validación vino más adelante.

El segundo aspecto es fundamental: los estratos de trabajo emergen como una constatación basada en la capacidad intuitiva de la gente que trabaja para reconocer la situaciones en las que puede trabajar bien, en el que el trabajo de cada uno agrega valor al de los demás, en la que se evitan las situaciones en las cuales la gente se daña recíprocamente y, para decirlo con el término que mejor resume este punto, en las que puede imperar la confianza. La explicación basada exclusivamente en las formas de procesamiento mental no refleja esta dimensión trascendente.

20La emergencia de los estratos de trabajo

Los estratos de trabajo son un descubrimiento que fue hecho posible por el lapso de discrecionalidad (LD). Para comprenderlo es necesario introducir el concepto de “gerente real”. Apelamos a una noción que todos tenemos: hay gerentes reales y gerentes "de cartón". La gente que trabaja tiene un registro intuitivo muy claro de la diferencia entre unos y otros, y sabe identificar a su gerente real cuando se le pregunta. Los estratos de trabajo surgen del registro intuitivo de las condiciones para la sana convivencia en el trabajo productivo.

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El concepto de "gerente real" es fácil de comprender para cualquier persona que trabaje en organizaciones. Gerente real es aquel a quien el empleado siente espontáneamente que debe recurrir cuando enfrenta un problema que lo supera. Es quien de hecho determina el trabajo que hace el subordinado, y quien también de hecho lo evalúa. Este es un sentimiento muy vívido de la gente que trabaja. Gerente real es aquel que por su capacidad de comprensión y de decisión está en condiciones de agregar genuino valor al trabajo del subordinado.

Se debe distinguir al gerente real del gerente formal. Ocurre con frecuencia que la gente tiene gerentes designados formalmente por el organigrama, pero que no son sus gerentes reales. Esta función es cumplida en muchos casos por el gerente indirecto. El "gerente real" y el "gerente formal" pueden coincidir o no en el mismo puesto. El descubrimiento inesperado consiste en lo siguiente: al combinar ambos datos (el nivel de trabajo del puesto y el reconocimiento del gerente real) se detecta una curiosa regularidad: para que alguien sea reconocido como jefe real debe superar un cierto umbral definido de ID por encima del puesto del subordinado (ver figura IV.1). Estos umbrales se ubican en valores fijos en todas las organizaciones jerárquicas: 3 meses, 1 año, 2 años, 5 años, etc. Por ejemplo, en la figura S1, S2 y S3 reconocen como gerente real a G1, cruzando la línea de ID de tres meses, mientras que S3 y S4 reconocen a G2, cruzando la de cinco años.

Dice Jaques que esta investigación se repitió más de cien veces en distintas organizaciones en países diversos, y que se encontró siempre la misma regularidad.6 Estos resultados apuntan al descubrimiento de una característica universal del trabajo humano: la existencia de estratos de trabajo discontinuos. Jaques utilizó el término "estratos" como un modo de subrayar el carácter fáctico, y no convencional, de estos niveles diferenciados.

Para comprender la importancia de este descubrimiento, es necesario entender el significado humano de "gerente real". Esta figura designa a la persona con la que se puede trabajar en una relación de gerente-subordinado sin dañarse mutuamente en la necesidad de aplicar la propia capacidad a pleno. Cada uno de los dos "depende" del otro para hacer bien su trabajo, y cada uno tiene un margen pleno de decisión. Cada uno de los dos puede confiar en que el otro hará lo necesario para el éxito de ambos.

El gerente real es quien de hecho responde por la efectividad del empleado, quien decide en definitiva qué tareas se le encomiendan, y quien toma las decisiones que lo afectan directamente: su remuneración, el reconocimiento que recibe, sus posibilidades de permanencia, ascenso o democión. En las organizaciones de trabajo, la relación subordinado-gerente real es la que se siente de hecho como “natural”. El subordinado siente que trata con quien verdaderamente comprende su trabajo y le puede ayudar a enriquecerlo. El gerente siente también como natural trabajar con ese subordinado, aunque no sea directo según el organigrama. Es decir: los estratos de trabajo son esencialmente niveles gerenciales genuinos. Volveremos sobre el concepto de gerente real en la Sección 41 (La pregunta sobre el gerente real.)

El diseño de investigación que llevó al descubrimiento de los estratos requiere una medición de los roles ocupados por los sujetos mediante el LD. El investigador formula

6 Jaques, Elliott, “A general theory of bureaucracy”, Heineman, 1986, página 134.

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la pregunta ¿quién es su gerente real? dando las aclaraciones necesarias sobre este concepto. Posteriormente se establecen relaciones entre las respuestas y los niveles de trabajo medidos de los roles.

Durante casi treinta años fue imposible dar cuenta de las razones de estas discontinuidades en las relaciones genuinas gerente-subordinado. Según relata Jaques, la primera inspiración que permitió resolver el problema surgió mirando un debate por televisión. Este fue el germen de una serie de descubrimientos.

21Las cuatro formas de procesamiento de información

La lógica moderna reconoce cuatro conectivos básicos, que sirven para vincular enunciados y formar otros nuevos:

OYSi... entoncesSi y sólo si

Estos conectivos son familiares para los programadores de computadoras, que los emplean bajo el nombre de operadores booleanos en homenaje al matemático inglés George Boole, quien postuló en su obra The Laws of Thought (las leyes del pensamiento), publicada en el siglo XIX, la existencia de ciertas operaciones esenciales al pensamiento lógico aplicado a cualquier dominio. Boole postulaba que los paralelos que existían entre su cálculo de clases y el álgebra se debían a que su fuente común en una “lógica superior”, la de “las leyes del pensamiento”. Jaques propone a su vez que los cuatro tipos de escalas numéricas que utilizamos (nominales, ordinales, intervalares y proporcionales) son también consecuencia de las leyes del pensamiento. Volveremos sobre este importante punto en la Sección 47 (La

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cuantificación en recursos humanos). Es interesante observar que al igual que Jaques, Boole apela a un orden suyacente que puede ser articulado como conocimiento objetivo.

La primera intuición (durante el debate televisivo) acerca del substrato del potencial individual humano se basó en el reconocimiento de que distintos participantes en el debate empleaban diferentes conexiones lógicas en la estructuración de su discurso. El refinamiento conceptual y la investigación posteriores permitieron precisar y extender el alcance de estas formas diferenciadas de procesamiento de la información. Hoy se la puede reconocer en todas las especies vivientes, desde los protozoos al hombre. Estos operadores son cuatro y sólo cuatro, y se repiten dentro de distintos órdenes de complejidad al estilo de las notas musicales en distintas escalas.

Este reconocimiento de cuatro formas diferenciadas de procesamiento de la información llevó a un descubrimiento que tiene la mayor trascendencia para el tema que nos ocupa, la evaluación del potencial, como así también para la ciencia de la organización del trabajo humano. En las restantes especies animales puede haber diferencias en cuanto a la destreza y la calidad del aprendizaje de un individuo a otro, pero todos actúan dentro de una única forma de procesamiento que caracteriza a la especie.7 Únicamente el género humano muestra varias formas diferenciadas entre los individuos que la integran. Este hecho permite comprender el fenómeno de liderazgo como específicamente humano (a pesar de que hay “liderazgo” entre los animales) y de hecho a explicar la existencia de organizaciones estratificadas como tales. Pero estos son puntos que retomaremos más adelante (Parte VII, Potencial y liderazgo). Para continuar con el tema, transcribimos las descripciones de Jaques de formas de procesamiento y órdenes de complejidad (Jaques, 2004, pág. 81):

Los cuatro métodos del procesamiento mental:

Procesamiento declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de razones aisladas que la avalan. Las razones son aisladas en el sentido de que cada una de ellas es presentada individualmente, por sí misma, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Por ejemplo “Esta es una de las razones de mi idea; esta es otra. Podría agregar varias”. Este método de procesamiento tiene un carácter disyuntivo, declarativo.

7 Aldo Schlemenson (Schlemenson, 2002, pág. 40), citando al biólogo Luis Levin y sus investigaciones sobre el comportamiento de los peces, parece contradecir esta afirmación. Dice: "La descripción del cardumen que propone Levin permite reconocer la existencia de individuos mejor dotados genéticamente que otros para resolver complejidades mayores. Estos individuos se convierten en líderes, y son seguidos por el grupo en aras de mejorar la performance individual en la resolución de los problemas que plantea la subsistencia. Dado que son las diferencias en la constitución interna individual las que hacen que algunos miembros de la especia puedan resolver problemas de una mayor complejidad, estas diferencias individuales se transforman en un factor organizador de la vida en comunidad. Entendemos que aquí emerge la jerarquía, que se convierte en una propiedad esencial de todo agrupamiento viviente que procesa trabajo y que se dirige al cumplimiento de metas localizadas en el ambiente." Sin embargo, el fenómeno del liderazgo según Jaques descansa en la existencia de diferencias cualitativas en las formas de procesamiento, y las observaciones de Levin, incluidas en la misma página, a nuestro juicio no indican que existan tales diferencias entre los peces: más bien parecen apuntar a la presencia de individuos más hábiles dentro del mismo nivel de procesamiento. No permiten afirmar que efectivamente haya diferencias en el procesamiento de la complejidad, y aun si las hubiera restaría por demostrar que éstas son cualitativas y no de grado. Su frase acerca de que estos "líderes" son "especialistas potenciales mejor equipados que otros para resolver un problema en particular" (bastardillas nuestras) refuerza esta prevención. Si bien es cierto que existen jerarquías dentro de varias especies animales, entendemos que estas no descansan sobre diferenciales cualitativos de procesamiento como lo postula Jaques para las organizaciones jerárquicas humanas. Por estos motivos mantenemos, al menos por el momento, la noción de que el liderazgo y la jerarquía tal como son entendidos dentro de la teoría de la organización requerida son fenómenos exclusivamente humanos.

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Procesamiento acumulativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hacen. Por ejemplo, un detective podría decir: “Si toman esta primera pista y la agregan a estos tres otros elementos que hemos observado, se vuelve claro que lo sucedido fue tal cosa”. Este método de procesamiento tiene un carácter conjuntivo, de sumatoria.

Procesamiento en serie: una persona expone su posición construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Por ejemplo: “Haré A porque eso me llevará a B, y B me llevará a C, y C me llevará al punto al que quería llegar.” Este método de procesamiento tiene un carácter condicional, en el sentido de que cada razón de la serie establece las condiciones que llevan a la razón siguiente.

Procesamiento en paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras posiciones también posibles, a dada una de las cuales arriba mediante un procesamiento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se mantienen paralelo y pueden conectarse entre sí. Es posible tomar ciertos puntos útiles de posiciones menos favorecidas a fin de apuntalar una más favorecida. Este método de procesamiento tiene un carácter condicional doble, por cuanto los diversos escenarios no sólo están vinculados entre sí, sino que además pueden condicionarse mutuamente.

Cada uno de estos métodos de procesamiento corresponde a los conectivos lógicos que mencionamos al comienzo. Este cuadro los muestra junto a un icono que representa el proceso:

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22Los cinco órdenes de complejidad de la información

Continúa la cita:

El trabajo humano, ya lo hemos dicho, se vincula con el uso del juicio y la toma de decisiones. La complejidad de ese trabajo será expresada por la complejidad de la información que la persona utiliza para resolver los problemas.

Existen cinco órdenes de complejidad creciente de la información.Los cuatro tipos de procesos mentales son recursivos, o sea, se repiten en un nivel más complejo en cada orden superior de información.

Orden preverbal: este es el orden de información más concreto, que se expresa en la etapa preverbal de la infancia en la forma de gestos y ademanes, así como en el contacto físico con los objetos.

Orden verbal concreto: el pensamiento y el lenguaje tal como lo encontramos en los niños. Las ideas y palabras están directamente ligadas al señalamiento físico de objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos que, si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco y se presume que siguen el en mismo lugar.

Orden verbal simbólico: el tipo de pensamiento y de lenguaje utilizados por la mayoría los adultos, el Estrato I al Estrato IV. Las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables. Se emplean como auténticos símbolos. Puede interpretárselos y trabajarse con ellos como si fueran las cosas mismas.

Los detectives buscan “pistas” y pueden verbalizar posibilidades que tienen en la mente aunque no las hayan encontrado aún.

Orden conceptual abstracto: el tipo de pensamiento y de lenguaje requeridos para trabajar con éxito en los altos niveles de una empresa. Las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en lugar de remitir a objetos; o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas reúnen diversas ideas; pero debe poder referírselas cosas concretas no inmediatas.

Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas sólo si, a través de su contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.

Si no es así, constituyen meramente conceptos y palabras vacíos. Por lo tanto, una persona que realmente use ideas y palabras conceptuales

abstractas debe ser capaz no sólo de formar con ellas proposiciones coherentes, sino también de ilustrarlas con ejemplos verbales y señalables concretos, a través de los conceptos verbales simbólicos que operan como intermediarios.

Universales: aquí pasamos a lo que habitualmente se concibe como la genialidad: la creación de nuevos tipos de sociedad, de nuevos sistemas morales y éticos, de nuevos valores y culturas, de grandes teorías abarcativas.

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El nivel de abstracción de las ideas y palabras es en este caso universal en el sentido de que reformulan todas las ideas y palabras en uso.

Los cuatro métodos de procesamiento mental se combinan con los cinco órdenes de complejidad dando lugar a una estratificación natural del procesamiento de información por los humanos (y, como lo hemos dicho, por el resto de las especies, que quedan comprendidas en el orden preverbal con escasas excepciones que no veremos aquí). El siguiente esquema representa estas combinaciones:

23Validación empírica de la correspondencia entre Complejidad del Procesamiento Mental y Capacidad Potencial Actual

Existen varias experiencias realizadas a lo largo del tiempo en varios países que evidencian esta correspondencia. Desde el punto de vista de la validación rigurosa, sin embargo, hay dos estudios de particular interés.

Estos estudios fueron realizado por Elliott Jaques y Kathryn Cason en una corporación minera australiana y una compañía de servicios eléctricos de los EE.UU. con

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supervisión técnica y análisis de datos efectuados por el U.S. Army Research Institute for Social and Psychological Research (Instituto de Investigaciones del Ejército de EE.UU para la investigación social y Psicológica, ARI). Ambas compañías eran organizaciones estratificadas en forma requerida de estrato VII. Es decir, existía un nivel gerencial por cada estrato.

Se hizo una evaluación del potencial sobre una muestra de 72 personas mediante dos métodos distintos. Estas investigaciones están publicadas en su obra “Human capability” (La capacidad humana.8) El primero se basa sobre los juicios intuitivos expresados sobre la capacidad potencial actual de una muestra de personas, solicitadas a sus gerentes directos, a los gerentes indirectos (jefes de sus jefes) y a los propios evaluados. También se hicieron dos evaluaciones por el método del análisis del discurso, a cargo de cada uno de los dos investigadores. De este modo, se originaron cinco evaluaciones distintas para cada uno de los participantes voluntarios en el estudio.

El análisis de los resultados de este estudio arroja dos conclusiones transcendentes:

Cuando se emplean referencias claras, se logra una coincidencia prácticamente total en los juicios intuitivos de los gerentes directos, de los indirectos y de los propios evaluados, según el método expuesto en el punto 8.

El método del análisis del discurso (punto 9) permite determinar con precisión el estrato de trabajo en el cual las personas pueden trabajar satisfactoriamente en el presente, bajo las condiciones de conocer el trabajo y de sentir un compromiso personal con el mismo.

La figura IV.2 permite apreciar visualmente la alta correlación entre las cinco evaluaciones.

8 Cason Hall & Co. Publishers Ltd., 1994

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Resultados: Hubo una coincidencia del 94 % entre los juicios del sujeto, de su jefe y del jefe del jefe sobre la capacidad potencial de cada sujeto.

Se halló una coincidencia del 92 % sobre la forma más compleja de procesamiento mental del sujeto.

Hubo una correlación de 0,97 entre el nivel al que se juzgó que los sujetos tenían el potencial de trabajar y su complejidad de procesamiento mental.9

24Alcances de los métodos diferenciales de procesamiento mental para la evaluación del potencial

En la Sección 12, referida a la evaluación por juicios gerenciales con referencias comunes, hablamos de la “validación de tripas”, es decir, de la credibilidad que el sistema genera ante sus usuarios. Naturalmente, esta es la condición central para el sostenimiento y el éxito a largo plazo del sistema de evaluación del potencial. A esta altura del texto se puede comprender por qué las referencias de nivel de trabajo obtenidas mediante el LD cumplen con esta condición. Estas referencias del nivel de trabajo armonizan con los registros intuitivos simplemente porque parten de ellos. Como lo hemos visto, los estratos de trabajo emergen del reconocimiento de la gente que trabaja de quién es efectivamente su jefe, con el cual puede (si es su jefe según el organigrama) o podría (si no lo es) trabajar en colaboración productiva. Esto se debe a que ese jefe está en un estrato superior al suyo, por complejidad de su puesto y por potencial personal. Esta es una condición sine qua non para que pueda enriquecer el trabajo del subordinado. Volveremos sobre esto en la Parte VII, referida al liderazgo.

La complejidad de los roles aumenta de modo continuo desde los de operación directa hasta los estratégicos. La forma de procesamiento mental requerida para trabajar bien en ellos cambia por saltos. El fenómeno es análogo al que ocurre con la temperatura y los estados del agua: si la primera aumenta de modo continuo de -10º C a 110º C, el estado pasa por dos transiciones bruscas: de sólido a líquido a los 0º C y de líquido a gaseoso a los 100º C.

Este hecho marca diferencias profundas entre la evaluación del potencial hecha con referencias indirectas y convencionales, como es el caso de todos los métodos de evaluación por factores, y las basadas en la medición objetiva de una propiedad del trabajo en sí. En el primer caso, los cortes entre categorías de evaluación no responden a ningún registro intuitivo porque no tienen base fáctica, condición que en cambio sí se da en el segundo caso.

9 Jaques y Cason, Human Capability, 1994

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25Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual

Llegado este punto podemos presentar las definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de capacidad potencial actual prometidas en la Parte I. Todas han sido formuladas por Elliott Jaques en el contexto de la teoría de la Organización Requerida. Pueden encontrarse en el glosario de la obra correspondiente (Jaques, 2004.)

Trabajo: actividad dirigida a una meta que requiere el ejercicio del discernimiento10 y la discrecionalidad al tomar decisiones.

Nivel de trabajo: El peso de la responsabilidad que se siente en los roles como consecuencia de la complejidad del trabajo realizado en cada uno de ellos. Puede medírselo por el lapso de discrecionalidad de las tareas que se realizan en dicho rol.

Capacidad potencial actual11: máximo nivel actual de complejidad mental de una persona. Es el nivel máximo en que puede trabajar en el presente, si se le da la oportunidad de hacerlo y la de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias, y si el trabajo es valorado por ella. Es el nivel de trabajo a que la persona aspira y con el cual se siente satisfecha si lo obtiene. Cuando las personas trabajan en su nivel actual de capacidad, sienten que tienen oportunidad para la plena expresión de sus capacidades.

Capacidad potencial futura: máximo nivel en el que una persona podrá trabajar en el futuro, por ejemplo dentro de cinco, diez o quince años.

Capacidad aplicada actual: la capacidad que posee una persona para hcer un trabajo determinado en un rol específico, en un cierto nivel y en el momento presente. Es una función de la complejidad de su procesamiento mental (CPM), de la forma en que valora el trabajo de su rol (compromiso con los valores, CV) y de las habilidades cognoscitivas (HC) que emplea para desempeñar las tareas propias del rol. Esto puede representarse mediante la fórmulaCA = ƒ CPM . CV . HC (CPM: complejidad del procesamiento mental; CV: compromiso con los valores; HC: habilidades y conocimientos requeridos para realizar la tarea.)

10 En el texto hemos utilizado el término “juicio” con el significado que aquí tiene “discernimiento”.11 Equivale a la expresión "potencial individual" según se la emplea en el texto por razones de concisión.

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Parte V: Los dos métodos de evaluación del potencial individual de la Teoría de la Organización Requerida

26Método de evaluación del potencial para personas que trabajan en la organización

Como quedó dicho en la Sección 13, página 58, este método:

● Hace uso de la capacidad innata que los adultos normales tenemos para evaluar la capacidad potencial propia y ajena.

● Utiliza un código de evaluación con referencias objetivas arrojadas por la medición de puestos conocidos por los evaluadores.

● Asigna la respondibilidad por la evaluación a actores requeridos de las decisiones basadas sobre la evaluación del potencial.

● Genera confianza entre los diversos actores del proceso.

De modo general, debemos decir que cuando en una organización, por el motivo que sea (diseño de estructura, remuneraciones, etc.) se hace un análisis de la estructura existente (extant), con medición de los puestos de trabajo, esta acción es en sí misma un avance importante para la buena evaluación del potencial. La razón es que los gerentes de modo natural relacionan el potencial de la gente con los niveles de trabajo ahora clarificados.

Sin embargo, y en especial en las organizaciones que cuentan con una dotación de más de 250 personas, para alcanzar una buena gestión del talento interno es necesario desarrollar un proceso de instalación del sistema. Esto se puede hacer en pocos meses de trabajo, aún en organizaciones muy grandes. Los principales pasos a cumplir, ilustrados en la figura “El proceso de la evaluación del potencial”, son:

1. Construcción de escalas de referencia.

Es necesario en primer lugar construir una o varias escalas de referencia para usar por los evaluadores. A estos fines hay que seleccionar varios puestos representativos de todos los niveles de trabajo en una unidad orgánica dada, desde los de operación directa hasta el de ejecutivo principal de la organización. El criterio es que todos los evaluadores conozcan estos puestos por haber tenido interacción con ellos en su experiencia de trabajo. Es adecuado seleccionar puestos de distinto perfil cuando los hay, tales como operativos, de asesoría, de servicios.

Estos puestos son medidos mediante el instrumento del lapso de discrecionalidad (time-span of discretion). Esta medición permite ubicarlos en una escala temporal que parte de 1 día y se extiende hasta los 20 años, según lo ilustra la figura II.1. Esta escala presenta discontinuidades, llamadas estratos y designados en el gráfico con números romanos, dentro de los cuales figuran tres bandas de ajuste para los juicios de evaluación (Alto-Medio-Bajo).

99

100

Este procedimiento se repite en cada una de las unidades orgánicas o compañías en las cuales se evalúa el potencial. Aquí aparece con fuerza el valor del carácter absoluto de las mediciones: las evaluaciones obtenidas en cualquier punto de la organización estarán expresadas en un código que tendrá el mismo significado en todas. Más aún: la evaluación hecha en una compañía tendría validez en otra completamente extraña y sin contacto directo que empleara el mismo sistema. La figura II.1 ilustra dos escalas que podrían utilizarse en dos unidades orgánicas distintas de una misma empresa: la comercial y la de recursos humanos. Cada escala incluye solamente puestos del sector en el que se hacen las evaluaciones, pero los resultados obtenidos mediante ambas son comparables por completo. (Naturalmente el nivel de trabajo de puestos con igual nombre varía de una organización a otra, por lo que la ubicación de los puestos en estas escalas es simplemente ilustrativa, y no pretende indicar niveles normativos para los puestos mencionados.)

2. Evaluación de la capacidad potencial actual

Según lo expondremos en la Sección 36 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial), dentro de este sistema la respondibilidad12 por la evaluación recae en el gerente indirecto, o gerente del gerente. Con fines de ajuste de la evaluación final, también se toma el del jefe directo.

El proceso de evaluación se desarrolla en unidades de tres niveles, que comprenden a los subordinados indirectos de cada gerente como población evaluada, y tanto los gerentes directos como el indirecto actúan como evaluadores. El esquema “Unidad orgánica de evaluación del potencial” ilustra este procedimiento.

12 “Respondibilidad” es el neologismo utilizado en “La organización requerida” para traducir en término inglés accountability. Su creación se debió a la negativa terminante de Jaques a aceptar la traducción corriente de accountability al castellano como “responsabilidad”, dado que esta traducción es ambigua en tanto comprende también el significado del término inglés responsibility. En el glosario de la obra citada se define a la respondibilidad como “Condición según la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algún reconocimiento a aquél por dichos actos.” La responsabilidad es un atributo de las personas, mientras que la respondibilidad es una propiedad de los puestos de trabajo.

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Capacitación gerencial para la evaluación del potencial

Como mencionamos con anterioridad, no se trata de enseñar a los gerentes cómo evaluar el potencial, ya que esta es una capacidad que todos los adultos hábiles hemos aguzado a lo largo de nuestras vidas. Más bien, el entrenamiento consiste en mostrar el uso de las escalas de evaluación y darles el contexto apropiado sobre el sistema de evaluación del potencial y sus aplicaciones en la gestión. Los principales puntos a cubrir son:

Qué es la Capacidad Potencial Actual. Definición desde el sentido común y definición rigurosa.

Por qué es importante evaluar el potencial. El potencial individual como variable principal para la gestión de RRHH.

Procedimiento para la evaluación del potencial: evaluación por el gerente directo, por el indirecto (gerente del gerente) y reuniones de ajuste. Este punto debe dejar en claro a los evaluadores qué acción se espera de ellos.

Usos de la evaluación del potencial. Sistemas de RRHH a los que alimenta (ver Parte VI, página 138)

En cuanto al formato de capacitación, naturalmente admite diversas alternativas. Hemos encontrado sumamente práctico trabajar con todos los gerentes que actuarán como evaluadores en conjunto. Una presentación de aproximadamente una hora y media de duración es suficiente para brindar toda la información necesaria y atender consultas de los participantes. Dicho sea de paso, medio día de trabajo de dos analistas de RRHH nos ha resultado tiempo suficiente para tomar evaluaciones de más de cien personas con plena satisfacción de todos.

La evaluación de la capacidad potencial actual

El sistema contempla tomar evaluaciones al gerente directo y luego al gerente del gerente, por separado y en reuniones individuales.

Utilizando las escalas elaboradas en el punto anterior como referencia, un representante de recursos humanos reunido a solas con el evaluador le pregunta: “¿Cuál sería el nivel más alto en esta escala en el que X (subordinado directo o indirecto) podría trabajar hoy si valorara el trabajo que se hace y se le diera la oportunidad de adquirir los conocimientos y experiencia necesarios?” Después de algunas aclaraciones adicionales, los gerentes no tienen dificultades para responder. Como se ve, el propósito de la pregunta es aislar el potencial de otros factores tales como conocimientos específicos e intereses vocacionales. A veces resulta también necesario aislar factores que hacen a la personalidad del evaluado o a su historia laboral en la organización. El evaluador utiliza los puestos que conoce en la escala como referencia, pero expresa sus respuestas en términos del código, no de los puestos. Por ejemplo, evalúa que María tiene un potencial actual de III alto, y Pedro de IV medio. Estas respuestas están expresadas en niveles de trabajo absolutos.

Cuando el gerente indirecto expresa una discrepancia con la evaluación hecha antes por el directo, lo cual suele ocurrir en un número reducido de casos, el hecho se lleva a su atención, y tiene la oportunidad de rever o ratificar su juicio.

El último paso es la reunión de ajuste. Esta es una reunión de todos los evaluadores en la que se ve en conjunto toda la población de subordinados indirectos del jefe del jefe. El propósito es hacer las modificaciones necesarias para alcanzar un acuerdo general que satisfaga a todos. En muy contados casos este acuerdo no se alcanza, y cuando esto ocurre la evaluación se posterga hasta que ambos jefes tengan mejor información.

Registro final de evaluaciones

Llegado este momento, sólo queda el paso de registrar las evaluaciones acordadas en la reunión de ajuste. Se trata simplemente de producir un listado de nombres de las personas evaluadas con la evaluación realizada de cada una en términos de estrato y de nivel. Como es obvio, la evitación de cualquier error en este paso es de importancia crítica.

3. Análisis de la información

Típicamente, el informe presentado por cada sector orgánico en que se realiza este ejercicio contiene:

a. Un listado de toda la población evaluada con las evaluaciones obtenidas.

b. Un organigrama que indica gráficamente el nivel de trabajo de los puestos tomados como referencia.

c. Un gráfico de progreso del potencial en el tiempo (ver ejemplo real con nombres ficticios en figura 1).

d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan (ver figura 2).

e. Un gráfico de comparación cuantitativa entre los puestos de la estructura y los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver figura 3).

f. Un análisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo, personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los hubiera.

Figura 2Comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado

Est

rato

del

Rol

VIV

IIIArtusBustos2

Saenz1

Allegretta1

Bossi1

LeucoVernengo2

IIArtazaLopez Jose2

Antun AngelAntun GregorioArgüelloBaca CarlosBotindariBoyatzisConstantinoDe la VegaDottoFernándezGarcia Maria L.GuzzoIrastorzaMcCormackRuiz MarceloTabelaViscigliaZabala18

ArgañarazBarcesatBentosButtyColcernianiDe AlbaFerrinGarcia ManuelHarteneckKatterbergLaciarLeguizamonMcDuffMerepPariggiPerez MarianoPrizziRehe MarianaSepúlvedaVerdiVillaruel21

BenvenuttoBignoneBrionesBussoCorreaFerroGorondiKodamaPigliaRicardiSearaSegurolaSemprunVanossiVanucciVidelaVillafañeWilson18

Mori AdelfaPerez Sara M.SennaViteri4

AyerdiPerez Emiliano2

Katz Adela1

I Lopez Emiliano1

Dalla ViaSegura2

CostaLopez Estela2

I A II B II M II A III B III M III A IV B IV MCapacidad Potencial Actual

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CPA por debajo del rol

C P A s u p e ri o

Figura 3

107

La información a los propios evaluados

Hasta ahora no hemos planteado la cuestión de si el evaluado debe conocer su propia evaluación y de qué modo. Este es un punto crucial: si no se resuelve adecuadamente, el sistema íntegro queda en cuestión. Trataremos este tema en las secciones 33 (La práctica del mentoring o tutoría) y 35 (Asignación de la responsabilidad por la evaluación), pero vale consignar aquí que el talent pool development incluye como requisito la información al evaluado por el jefe del jefe en el ejercicio de la práctica de la tutoría o mentoring.

La Capacidad potencial futura

Como lo muestra la pregunta hecha para obtener la evaluación, el juicio se refiere exclusivamente al presente: se pregunta al jefe cuál es el nivel más alto en que el evaluado podría trabajar hoy si se dieran las circunstancias más favorables. Desde el punto de vista de la validez de la evaluación, la referencia presente pesa fuertemente a favor. Tenemos buenos registros intuitivos del potencial de la gente hoy; extrapolarla al futuro significa aumentar la incertidumbre.

Al mismo tiempo, resulta claro que el potencial futuro es un dato indispensable para las principales decisiones que derivan del sistema, tales como planes de carrera y de sucesión, planificación de la dotación futura y otros.

La figura 1 (arriba) ilustra la respuesta que este sistema ofrece al problema. Sobre el eje horizontal figura la edad de los evaluados, y sobre el vertical la evaluación de su potencial actual. Si con estas dos coordenadas se lo ubica en el gráfico, es posible anticipar la maduración futura de su potencial individual.

Las zonas delimitadas por las curvas en el gráfico se denominan “modos”. La base de definición de los modos es empírica: proviene del seguimiento sistemático de centenares de personas a lo largo de décadas. El método consiste en preguntar a las personas en distintos puntos de su carrera cuál es el rol en que sienten que estarían ejerciendo sus capacidades actuales a pleno. Conociendo el nivel del trabajo de los roles usados como referencia, es posible representar gráficamente el progreso del potencial. A partir de repetidos casos se definen los modos. Las curvas punteadas en los modos superiores indican su carácter presuntivo, debido a la gran dificultad para obtener información de estos niveles.

Las investigaciones sobre el manejo de la complejidad realizadas por el Dr. Elliott Jaques han demostrado que la capacidad potencial crece durante la vida humana adulta según curvas de maduración predecibles. “Maduración” es un proceso

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determinado de modo innato, que se desarrolla según su propia dinámica salvo que limitaciones del medio lo impidan, tal como ocurre con el aumento de la estatura física. Se diferencia de “desarrollo”, que es un proceso de adquisición de capacidades en el cual juegan un papel determinante las oportunidades que el medio ofrece y la voluntad y esfuerzo de la persona. El carácter madurativo del potencial ha dado lugar a objeciones a causa de la sugerencia de predestinación que presenta, que parece contrariar el ideal de que el esfuerzo y la perseverancia permiten alcanzar cualquier meta. Es un hecho, sin embargo, que todos nos esforzamos por aplicar plenamente la capacidad que tenemos y no a comprometernos en emprendimientos que la superan. Quizás todos podemos fantasear en algún momento con ganar un Premio Nobel, o con presidir un país o una megacorporación. Sin embargo, sabemos íntimamente que es en la consumación de nuestra capacidad potencial, cualquiera sea esta, donde radica nuestra posibilidad de realización personal y de dejar nuestra marca en el mundo.

Economía del proceso

Es apropiado mencionar una característica de este sistema que no es aparente a primera vista sino que se hace evidente en su aplicación, que es su extremada economía de recursos.

En primer lugar, es posible hacerla una sola vez, si bien en la práctica algunas organizaciones encuentran conveniente repetir el ejercicio. Aunque la estructura orgánica cambie, si las referencias de nivel de trabajo fueron correctamente establecidas en su momento las evaluaciones siguen siendo válidas. Si las evaluaciones se tomaron hace varios años, es posible actualizarlas mediante las curvas de progreso del potencial. Es cierto que ocasionalmente puede haber ajustes en los juicios sobre la capacidad potencial de algunas personas, pero no hace falta repetir el ejercicio completo para estos fines: basta con definir un procedimiento para introducirlos. Los únicos motivos válidos para repetir el ejercicio completo son que existan dudas sobre la calidad técnica del primero o que haya una incorporación sustancial de gente nueva entre la población evaluada.

Por otra parte, el proceso de toma de evaluaciones en sí es sumamente económico. Típicamente, al trabajar con un evaluador es necesario dar muchas explicaciones y hacer aclaraciones para las dos o tres primeras personas evaluadas, y el resto fluye rápidamente. La experiencia muestra que en medio día de trabajo es posible evaluar cerca de 200 personas, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los evaluadores.

Una nota final: cuando se hacen evaluaciones por este método, es una experiencia inesperada y sumamente gratificante el clima de armonía y entendimiento en que se desarrolla el proceso. En una primera aproximación, uno podría imaginar que esta es una situación que se presta a toda clase de favoritismos, disentimientos y rivalidades. La realidad de la práctica muestra justamente lo contrario. Recuerdo siempre una frase del Dr. Jaques en un aparte durante una de estas reuniones. Dijo acerca de los evaluadores: “Es gente corriente haciendo cosas extraordinarias, y no se dan cuenta”.

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27El método de evaluación del potencial para postulantes externos

Antes de entrar en ese tema, es oportuno aclarar un punto. A primera vista, este método de análisis del discurso puede ser visto como un test. En realidad, hay varias diferencias importantes. Citaremos dos de ellas.

Los tests ponen al sujeto evaluado en la situación de emitir respuestas que dan lugar a un producto. Si fuera un test de inteligencia, el producto es el test finalizado. La evaluación del producto debe decirnos algo sobre los procesos que el sujeto emplea.

En el método de análisis del discurso, por el contrario, es el proceso en sí lo que cae bajo observación. En la situación de análisis, el sujeto pone en juego precisamente la misma capacidad que usa para trabajar. En los tests la situación problemática ya está definida, mientras que en este método el sujeto debe comenzar por definirla, tal como hace cuando trabaja. La trascripción del discurso permite analizar el orden de complejidad y las conexiones lógicas que el sujeto empleó en el curso de la elaboración de su respuesta.

Al hablar de los instrumentos psicométricos nos referimos al problema de la validación, es decir, el grado en que miden lo que pretenden medir. Dijimos que no existe una verdadera validación de los tests como tales, sino tan solo para pocas aplicaciones puntuales. En este caso, por el contrario, las determinaciones se expresan directamente en niveles de trabajo. La validez del método ha sido establecida cuanto menos en dos experiencias cuidadosamente controladas, según lo veremos en la Sección 22 (Validación empírica de la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual)

En la Sección 20, página 89, presentamos el descubrimiento accidental de los estratos de trabajo. Esto ocurrió a fines de la década de 1950, y dejó planteada una pregunta: había algo en la naturaleza humana que originaba este patrón repetido. ¿Qué era? La respuesta tardaría casi treinta años en llegar.

Más abajo figura una cita de “The life and behavior of living organisms” en la cual Jaques cita el nuevo descubrimiento que dio cuenta de la estratificación natural del trabajo humano: las formas diferenciales de procesamiento de la complejidad que los humanos utilizamos para resolver problemas de trabajo. Esto fue en la década de 1980.

Este descubrimiento dio lugar al desarrollo de la técnica del análisis del discurso, que permite determinar de manera objetiva y precisa el nivel de trabajo más alto que una persona es capaz de realizar satisfactoriamente en el presente; es decir, su capacidad potencial actual.

Para aplicarla, se coloca al sujeto cuyo proceso se quiere determinar en la situación de argüir tan bien como puede para sostener una afirmación sobre un tema que lo compromete personalmente. El discurso se graba y luego se transcribe, y un

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especialista entrenado lo analiza. El resultado es la determinación del proceso de mayor complejidad que emplea la persona, lo cual a su vez indica el estrato de trabajo en el que es capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el presente.

Aplicada a la selección de personal, esta técnica permite precisar de modo inequívoco la relación que existe entre el potencial actual de cada postulante y el nivel de trabajo requerido por el puesto a cubrir. Este es un prerrequisito fundamental para la selección, ya que una capacidad potencial que esté por debajo de la requerida por el puesto inhabilita al candidato cualesquiera sean su formación y su empeño, y una capacidad potencial excesiva obliga a hacer consideraciones sobre su desarrollo futuro.

Desde el punto de vista de la investigación y de la generación de hipótesis no sólo sobre las organizaciones de trabajo humanos, sino en otros campos del conocimiento científico, este descubrimiento es extraordinariamente fértil. En el campo de la psicología, ofrece la verdadera respuesta al problema que “la medición de la inteligencia” siempre quiso lograr y nunca pudo. Este tema fue tratado arriba, en la sección “La evaluación psicométrica del potencial.” Lamentablemente, este desarrollo tiene aún una difusión relativamente escasa en el ámbito académico y de investigación. Parte del motivo de esta ausencia puede estar en las consideraciones que siguen sobre su uso legítimo.

Dicen Jaques y Cason:13

“A la luz de nuestros hallazgos de investigación creemos hoy que los tests, ya sean administrados por expertos internos o externos, no deben ser utilizados para evaluar la capacidad potencial de las personas que ya han sido incorporadas como empleados de la organización. Es importante que estas evaluaciones sean hechas por los gerentes de los gerentes, y que sean calibradas y controladas mediante el proceso de ajuste descrito en “Executive Leadership”, capítulos 9 y 11. Este procedimiento sustenta una relación humana sin perturbaciones entre los gerentes y sus subordinados indirectos, y sientan cimientos firmes para la práctica del mentoring.

“Las evaluaciones independientes no pueden hacer otra cosa que interferir con esta delicada e importante relación. Por otra parte, los juicios de los “expertos”, que dependen de la habilidad que tenga cualquier experto dado, tienen la probabilidad de ser menos precisos que los juicios de los gerentes indirectos.”

Según Jaques, la prueba de calidad de un sistema de recursos humanos es su capacidad para inducir confianza recíproca. En las organizaciones de trabajo, los gerentes son respondibles (deben ocuparse y rendir cuentas por) la calidad de trabajo de sus subordinados. Estos muestran dentro de este marco su capacidad de trabajo. Y en esta situación, el uso del análisis del discurso, o de cualquier otro método utilizado por expertos, no cumple con el criterio de generación de confianza. Sin embargo, la situación es distinta con los postulantes externos. Dicen estos autores en la misma página:

“También hemos encontrado que la evaluación del nivel actual de capacidad potencial mediante la evaluación de la complejidad del procesamiento mental en

13 Jaques, E. y Cason, K., “Human Capability”, 1994, página 112 (traducción de H. Solaas)

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el curso de las entrevistas de selección de postulantes externos puede ser un importante recurso adicional en el proceso de seleccionar entre candidatos. Y el procedimiento es ético, porque los postulantes externos saben que están en una situación en la que son evaluados con fines de selección.”

En síntesis, el análisis del discurso, así como otras técnicas de evaluación por expertos, puede ser puesto al servicio del mal tan difundido de la abdicación gerencial. En consecuencia, la firme indicación a quienes aprenden esta técnica es limitar su uso a la selección de postulantes externos y a la investigación.

Procedimiento para realizar el análisis del discurso

El material sobre el que se realiza el análisis del discurso es una argumentación desarrollada por una persona bajo las condiciones de aplicar su mejor esfuerzo para sustentar un punto de vista propio.

Naturalmente, el sujeto debe ser informado sobre los fines de este análisis, y debe prestar su acuerdo y consentimiento a la realización del mismo. Si pide ser informado sobre los resultados, el analista debe responder afirmativamente.

El analista debe entrevistar al sujeto a solas, en situación en que éste pueda hablar con comodidad. La locución del sujeto debe ser grabada y posteriormente transcrita.

Por lo que hace a la elección del tema sobre el que hablará el sujeto, el único requisito es que lo comprometa personalmente. Cumplido este requisito, cualquier tema es apto. Una manera de seleccionar un tema apropiado es que el propio sujeto lo elija. También es posible que el analista proponga un tema. Este debe reunir las condiciones de ser polémico y de (probablemente) despertar el interés del sujeto. Por ejemplo, se ha utilizado reiteradamente el tema “¿Cuál es su posición sobre la legalización de la droga?”

Si el sujeto no necesita otro estímulo, se lo debe dejar hablar libremente. Si es oportuno, el analista puede hacer intervenciones breves para ayudar al sujeto a explayarse mejor. Puede hacer paráfrasis, pedir aclaraciones, etc.

El analista debe evitar comprometerse personalmente con el contenido del discurso, que es indiferente a los fines de este análisis. Nunca debe entrar en discusión con el sujeto.

Se debe tomar no menos de 20 minutos de discurso, y no más de 30. Pasado este tiempo, la información adicional para el análisis se torna marginal.

Jaques y Cason detallan en “Human Capability”, página 131, la secuencia a seguir para analizar el discurso. Abajo, en el Apéndice A, se puede encontrar este procedimiento. Sobre esta base, hemos desarrollado el “Algoritmo para el análisis del discurso según Elliott Jaques” (ver figura), que ha demostrado tener valor práctico. Este gráfico es autoexplicativo. Como se puede observar, basta con responder a tres preguntas por sí o por no para llegar al resultado que

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figura sobre el margen derecho, en términos del tipo de proceso más complejo que es capaz de utilizar el sujeto, y el estrato de trabajo en que se traduce.

A continuación figuran:

● Apéndice A: Material de casos ilustrativo, de “Human Capability”, por E. Jaques y K. Cason.

● H. Solaas: Esquema gráfico de la estructura del discurso en 4 casos de “Human Capabilty”

● El descubrimiento de los cuatro tipos de proceso mental en “The Life and Behavior of Living Organisms”, de E. Jaques:

● Clasificación histórica de órdenes de complejidad según Elliott Jaques, por Harald Solaas

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Separata de “Human Capability”, de Elliott Jaques y Kathryn Cason, 1944Cason Hall & Co. Publishers Ltd.Páginas 129 a 145Traducción: Harald Solaas

Apéndice AMaterial de casos ilustrativo

En esta sección presentamos ejemplos seleccionados de los cuatro tipos de procesamiento mental, en el tercer y en el cuarto14 órdenes de complejidad de la información. Nuestra investigación se refirió a estos niveles, en consonancia con nuestros supuestos de que estos eran los cuatro tipos de procesamiento mental que resultarían estar relacionados con la estratificación básica de las organizaciones jerárquicas gerenciales de empleo con las que trabajamos.

Nuestra finalidad al incluir este material es ilustrar los procesos con la mayor claridad posible, de modo tal que el lector pueda conocer las clases de procesos a las que nos hemos estado refiriendo. Cada una de las transcripciones contiene anotaciones que señalan a los diferentes procesos y que ayudan al lector a identificar su forma. Las únicas modificaciones que se han efectuado en el material son las indispensables para mantener el anonimato.

No hemos intentado presentar materiales para entrenamiento. Nuestra experiencia en la capacitación ha sido que es necesario que los entrenados tengan la oportunidad de examinar varias docenas de ejemplos con la asistencia de un tutor competente.

Existe un casete de audio grabado por actores utilizando las transcripciones de entrevistas reales que da la oportunidad de escuchar cómo suenan los procesos.15

Al incluir las notas en estas ilustraciones hemos utilizado ambos sistemas terminológicos para categorizar a los procesos mentales: nuestro sistema inicial en términos de declarativo, acumulativo, en serie y en paralelo, y también nuestra re-conceptualización reciente en términos de procesamiento disyuntivo o-o, conjuntivo y-y, condicional si-entonces y bi-condicional si-y-sólo-si. Repetimos aquí para su comodidad al leer las entrevistas las descripciones de los cuatro procesos en el Capítulo 2.

14 NOTA de H.S.: En el original de Human Capability estos pasajes se refieren al segundo y tercer orden de complejidad de la información, en una denominación distinta a la que Jaques utilizó posteriormente, en la cual los órdenes correspondientes son tercero y cuarto. Así es como figuran en La organización requerida. En beneficio de la claridad para el lector se ha utilizado la denominación actual, de modo que second ha sido traducido como “tercero” y third como “cuarto”. Por mayor información, ver la tabla “A Historical Classification of Orders of Complexity According to Elliott Jaques”, en la página 21.15 Complexity of Mental Processing: How to Listen for the Four Processes. (Falls Church, VA: Cason Hall & Co. Publishers, 1992), casete de audio, aproximadamente 30 minutos.

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Procesamiento declarativo: la persona explica su posición presentando una cantidad de razones por separado. Las razones están separadas en el sentido de que se presenta a cada una de ellas individualmente, por sí misma, si hacer vínculos con las demás razones. Por ejemplo: “Esta es una razón para mi idea, esta es otra, y también podría darle otras más”. Este método de procesamiento tiene una cualidad disyuntiva, declarativa.

Procesamiento acumulativo: La persona explica su posición presentando una cantidad de ideas distintas, ninguna de las cuales es de por sí suficiente para sustentar la posición, pero que sí lo hacen si se las toma en conjunto. Por ejemplo, un detective podría alegar “Si tomamos este primer punto (pista), y lo combinamos con estos otros puntos que hemos observado, se hace claro que lo que ha ocurrido es tal y tal cosa”. Este método de procesamiento tiene una cualidad conjuntiva, de argumentos que funcionan en conjunto.

Procesamiento en serie: La persona explica su posición construyendo una línea de pensamiento formada por una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente, creando así una cadena de razones vinculadas. Por ejemplo: “Yo haría A porque llevaría a B, y B llevaría a C, y C nos llevaría a donde queremos llegar”. Este método de procesamiento tiene una cualidad condicional en el sentido de que cada razón de la serie fija las condiciones que llevan a la siguiente, y así siguiendo hasta la conclusión.

Procesamiento en paralelo: La persona explica su posición examinando a la vez una variedad de otras posiciones posibles, a cada una de las cuales llega mediante el procesamiento en serie (ver arriba). Estas diversas líneas de pensamiento se llevan en paralelo, y pueden ligarse unas a otras. Para tomar un ejemplo, se hace posible tomar puntos útiles de una posición menos favorecida para fortalecer a la elegida. “Si comienzo con la posición posible que llevaría a A y A a B, eso llevaría al resultado 1, que no apoyo. O bien podría empezar con otra posición que llevaría a C y luego a D para llegar al resultado 2, que tampoco apoyo. Prefiero una tercera posición porque llevaría a E y luego a F, y eso llevaría a su vez al resultado 3 que apoyo, pero sólo si se tomara la acción B de la primera serie y se la insertara entre los pasos E y F en la ruta hacia el resultado 3”. Este método de procesamiento tiene una cualidad condicional doble, en el sentido de que los diversos escenarios no sólo están vinculados entre sí, sino que se pueden condicionar mutuamente.

Cuando trate de identificar los diversos tipos de procesamiento, tenga en mente la siguiente información y las siguientes preguntas:

En primer lugar, preste atención al patrón de desarrollo del argumento. No se deje atrapar por el contenido, ni por si es o no un buen argumento, y observe si el patrón es seriado o no. Probablemente el patrón seriado sea el más fácil de reconocer. Es un argumento con la forma “Ocurrió A, y eso llevó a B, y eso a

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su vez llevó a C, y a causa de C ocurrió D, y eso a su vez llevó a E”, o, en otras palabras, si A entonces B, B entonces C, C entonces D, etc.

En segundo lugar, si el patrón no es seriado, pregúntese si es simplemente declarativo en el sentido de estar compuesto por argumentos disyuntivos o-o sin relación entre sí. O bien, si están los argumentos acumulados y explícitamente relacionados entre sí en la forma de un conjunto de datos o de razones importantes para la conclusión, en la forma de A y B y C juntos. En el primer caso es procesamiento declarativo disyuntivo o-o, en el segundo es acumulativo, conjuntivo, y-y.

En tercer lugar, si el patrón es seriado, pregúntese si está compuesto por una o más series si-entonces-entonces sin un tejido hacia atrás y adelante entre ellas, o bien si está compuesto por una cantidad de tales series conectadas entre sí, con referencias de ida y vuelta entre ellas. Las series si-entonces no conectadas tendrán la forma si A entonces B, si B entonces C, etc. Las series múltiples conectadas tendrán la forma si-y-sólo-si P entonces Q entonces R. El primer caso es procesamiento condicional en serie; en el segundo, procesamiento bi-condicional en paralelo.

En cuarto lugar, decida si la persona está empleando tercer o cuarto orden de complejidad de la información (ver tratamiento completo de los órdenes de complejidad de la información en las páginas 32 a 34).

En quinto lugar, una vez que haya leído una entrevista, léala nuevamente de una vez, sin detenerse a leer los comentarios. Esto le dará una sensación más clara de los patrones de procesamiento mental.

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Sujeto AProcesamiento Declarativo O-OTercer orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato I)

Entrevistador:- ¿Con qué pregunta quiere empezar? ¿La legalización de las drogas?

Sujeto A: Legalización de las drogas. Diría que no. En la actualidad hay demasiadas por ahí en este país. Creo que realmente esto va a ser nuestra caída si no hacen algo. (Una cantidad de razones discretas articuladas ligadas a la conclusión, pero sin conexión verbal entre ellas. “Demasiadas” es una razón, o “será nuestra caída” es también razón suficiente.)

Entrevistador: ¿Qué me dice del argumento de que si no se legalizan va a ser peor, porque hay muchos traficantes que ganan mucho dinero con ellas?

Sujeto A: Es cierto, pero no creo que sería bueno legalizarlas. Lo único que se lograría es que se propaguen aun más que ahora. (Otra razón no conectada del tipo o-o.)

Entrevistador: ¿Le parece que se consumirían más drogas?

Sujeto A: Sí. Habría más adicción. (Otra razón discreta sin conexión del tipo o-o)

Entrevistador: ¿Algo más?

Sujeto A: Bueno, me parece que si hubiera más drogas por ahí habría más delincuencia. Costaría más dinero. (Ninguna de las razones precedentes ha sido integrada en un conjunto acumulado de razones que apoye la conclusión. Todas han tenido la forma de afirmaciones del tipo o-o. Sin embargo, la “y” que conecta a las dos últimas razones induce al entrevistador a tratar de que el sujeto amplíe su discurso para ver si hay un proceso más complejo disponible.)

Entrevistador: ¿Sí? ...

Sujeto A: No soy muy bueno para presentar argumentos. (En este momento el entrevistador cambia el tema tratado. El método de procesamiento en esta entrevista es declarativo.)

Sujeto BProcesamiento Acumulativo y-y Tercer orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato II)

El procesamiento acumulativo B2, del tipo y-y, tiende a sonar como un discurso más razonado y reflexivo. Este procesamiento tiene mayores probabilidades de persuadir a quien lo escucha acerca de un punto de vista, por la simple razón

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de que la información que lo apoya ha sido articulada como un conjunto de razones conectadas para sostener la conclusión o posición

Sujeto B.- Me gustaría hablar sobre mi trabajo. Lo que veo es que los tipos se aprovechan. Uno les da un poco y quieren más, más y más. (La conclusión es “los tipos se aprovechan”. El fundamento de esta conclusión está representado por dos razones conectadas: 1) Uno les da un poco y 2) y quieren más, más y más.)

Entrevistador: ¿Qué puesto ocupa usted en este momento?

Sujeto B.- La verdad es que en este momento estoy usando tres sombreros a la vez. Nuestro capataz está de vacaciones, de modo que lo estoy reemplazando como supervisor de la fábrica. Nuestro coordinador está afuera haciendo un curso, y también estoy haciendo su trabajo. Y, además, se supone que soy el supervisor del taller cuando estoy en la planta. De modo que en realidad... (El sujeto B hace la afirmación,”La verdad es que en este momento estoy usando tres sombreros a la vez” y luego pasa a explicar por qué piensa que es así, es decir, a emplear un procesamiento acumulativo del tipo y-y para reunir un conjunto de razones que se articulan entre sí para fundamentar su afirmación.)

Entrevistador: ¿No tiene estos tres sombreros sobre su cabeza al mismo tiempo?

Sujeto B. No, eso es imposible. Pero cuando estoy en la planta soy uno más entre los tipos, y luego cuando voy a la oficina veo lo que está haciendo uno de estos tipos y pienso que es verdaderamente injusto. Probablemente lo haría yo mismo hasta cierto punto, pero no todo. Se aprovechan si no hay nadie allí, y no hacen virtualmente nada por así decirlo. (Un conjunto grande de razones articuladas, acumuladas, del tipo Y-Y continuando su fundamentación de su conclusión anterior: “los tipos se aprovechan”.)

Entrevistador: ¿Quién se aprovecha de usted?

Sujeto B.- Los tipos del taller. Siempre que el capataz no está, porque yo estoy allí o aún si no estoy, si hay diez minutos para fumar se toman quince o veinte. Si uno les pide que hagan algo que está fuera de la norma, no quieren hacerlo porque salen de su camino. (El Sujeto B sigue fundamentando su conclusión anterior de que “los tipos se aprovechan”. El conjunto de razones y-y se expresa como “a causa de A, y a causa de B, y a causa de C...)

Entrevistador: ¿No se entienden muy bien con usted? ¿Es eso lo que pasa?

Sujeto B. Hasta cierto punto, nos entendemos bien. Me entiendo con ellos mejor que el coordinador.

Entrevistador: ¿Qué es el coordinador?

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Sujeto B.- Bueno, se podría decir que es el capataz junior. Hace de intermediario entre nosotros y el capataz. Ha creado un montón de problemas allá. Es todo un juego de tenis. Para delante y para atrás, es difícil de explicar, pero ha creado este conjunto de reglas antes de ser capataz. Y ahora le resulta difícil controlar a los tipos porque fijó las reglas antes de tomar el puesto. Tratar de tomar este puesto es casi una cosa imposible, porque uno está allí una o dos semanas por vez, y luego de vuelta a la planta, de modo que no se puede hacer nada para cambiar nada. Es realmente muy difícil imponer disciplina a nadie porque dos semanas después hay que volver allí y trabajar con el mismo tipo. El tipo grita un montón a espaldas de la gente y espera que uno vaya a contar cuentos sobre ellos para hacer llegar el mensaje, pero las cosas no ocurren de ese modo. Y eso hace que todo esté en una situación muy difícil allá. (Los últimos argumentos muestran las primeras señales de una relación secuencial encadenada, pero no están ligados explícitamente. El sujeto B está usando un nivel alto de procesamiento acumulativo, y probablemente madure dentro de unos pocos años al uso del procesamiento en serie.)

Vuelva a leer la entrevista al sujeto B para sentir cómo reúne un conjunto de razones y-y para apoyar la conclusión.

En los dos casos siguientes utilizaremos los conceptos de cadena, de eslabón y de nuevo eslabón para describir el procesamiento en serie que utiliza cada sujeto.

Sujeto CProcesamiento en serie si-entonces-entoncesTercer orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato III)

En el caso siguiente las afirmaciones se fundamentan sobre una construcción de razones que el sujeto C relaciona entre sí de modo secuencial, creando cadenas extendidas de una cosa que lleva a la otra.

Sujeto C. Bueno, no sé si usted está al tanto de que desde el cambio de gobierno que tuvimos en el estado hace unos dieciocho meses (Esta información sobre la historia es una pista para que el entrevistador busque procesamiento serial en la forma de una cadena de hechos históricos relacionados.) Un gobierno conservador tomó el poder en el estado (Hecho A) y han estado ejerciendo mucha presión para aplicar el principio de reglas de pago (A lleva a B), y eso está llegando a la educación. (B lleva a C. Cadena N°1, relaciones históricas secuenciales de A llevó a B, B llevó a C.) Pareció que había muchas áreas dentro de la educación que podrían ajustarse, en particular las condiciones de los docentes. (Nueva posición, eslabón A, comienzo de la cadena N° 2.), los docentes que se jubilan o que toman licencia (Eslabón B, que crea A vinculado a B) están volviendo como eventuales y ganando mucho más dinero (Eslabón C, que crea B vinculado a C) y trabajando mucho menos con menores responsabilidades. (C vinculado a D) Se considera que esto es una cuestión importante. (D vinculado a E) De modo que en términos generales esto ha llevado a un ajuste

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de las condiciones de los docentes. (E vinculado a F) y eso ha afectado a la cantidad de alumnos por clase, que ha aumentado (F vinculado a G), y eso ha provocado mucha inquietud entre los docentes (G vinculado a H) y eso a su vez ha tenido un efecto sobre los alumnos a través de la escuela. (H vinculado a I) (Una cadena de relaciones secuenciales acerca de las consecuencias de la utilización del principio de las “nuevas reglas de pago” en las áreas de la educación que podían ajustarse.)

Tengo tres hijos en la escuela, uno acaba de empezar la secundaria y otro recién entra a jardín de infantes. De modo que me preocupa de qué modo esto afecta a los niños, y en particular a los míos. (Este es el comienzo de una nueva Cadena N° 3.), y siento que si bien no tengo grandes desacuerdos en cuanto a que existen ciertas facetas del sistema educativo que tienen que ser ajustadas (Eslabón A), creo que han ido demasiado lejos y han creado mucha inquietud. (A vinculado a B) Muchas escuelas han restringido la elección de asignaturas disponibles (B vinculado a C), y esencialmente han reducido la cantidad de docentes disponibles en las escuelas (C vinculado a D) y han aumentado la cantidad de alumnos por clase. (D vinculado a E) (Una cadena de cinco relaciones secuenciales sobre los efectos de la aplicación de las “nuevas reglas de pago” sobre los niños en edad escolar del sujeto.)

Nota: ninguno de estos argumentos en serie está re-vinculados ni re-encadenados. Son cadenas discretas, y por lo tanto el Sujeto C manifiesta procesamiento en serie.Vuelva a leer la entrevista al Sujeto C salteando los comentarios para notar con mayor claridad el patrón secuencial o en serie.

Sujeto DProcesamiento en paralelo si-y-solo-si Tercer Orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato IV)

Aquí se emplean procesos seriados en paralelo, con re-vinculación entre las cadenas seriadas para crear una línea de razonamiento en apoyo de la posición del sujeto sobre el tema, y con un condicional sobre otro (si-y-solo-si.)

Entrevistador: ¿Qué piensa usted de la legalización de las drogas?

Sujeto D: Voy a comenzar con algunos comentarios generales. (La persona que utiliza procesamiento en paralelo puede partir de afirmaciones iniciales de tipo general sobre su posición, y luego continuar con la explicación de por qué la sostienen creando cadenas múltiples de razones relacionadas en serie para refutar otras posiciones.) Me refiero a que cuando se trata de sustancias recreativas de cualquier tipo, creo que la historia (buscar un relato histórico encadenado) ha demostrado que se pueden dedicar eternamente montos desmesuradamente grandes de dinero y de recursos para contener la proliferación del uso de estas sustancias (Eslabón A) y que esto nunca funciona. (A vinculado con B) Esto es un punto de vista general. (Fin de la Cadena N° 1 acerca de la historia.)

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Tengo muchas preguntas acerca de la cantidad de dinero que la sociedad gasta en el control de drogas, llamémoslas simplemente drogas por el momento. El segundo punto es este (Buscar segunda cadena.) Creo que probablemente haya mucha mala información acerca del efecto que tienen las drogas sobre el cuerpo humano. (Nueva cadena, Cadena N° 2, eslabón A.) Seamos específicos y quizás podamos hablar sobre cosas inyectables del tipo de la heroína. (A vinculado con B) La heroína, por lo que he leído –y a propósito, ni siquiera fumo ni bebo mucho, y personalmente no uso estas cosas- pero, según he leído, entiendo que la heroína pura no es especialmente adictiva (B vinculado con C), no es particularmente dañina para el cuerpo humano (C vinculado con D), el problema surge con todas las cosas que vienen con el uso ilícito de estos productos, eso es lo que causa el daño. (D vinculado con E, fin de la Cadena N° 2 acerca del efecto sobre el cuerpo de drogas ilegales del tipo de la heroína.)

De modo que si los cartels de delincuentes que se unen para fabricar la droga (Eslabón A de una nueva Cadena N° 3.) y para agregarle otros materiales (A vinculado con B), y allí está todo lo ilegal del asunto (B vinculado con C que se relaciona hacia atrás con los eslabones de la Cadena N° 2, ha comenzado el re-vinculado y el re-encadenado.) que hace que la gente use las drogas de modos que no son higiénicos ni seguros (C lleva a D que se relaciona hacia atrás con los eslabones de la Cadena N° 2, cómo afectan al cuerpo humano.), de maneras no supervisadas (D lleva a E), y está también la fascinación de lo ilegal. (E lleva a F que se relaciona hacia atrás con la Cadena N° 2, el uso ilícito.) De modo que casi se puede ver que cuanto más ilegal sea, más va a prosperar. (F lleva a G, fin de la Cadena N° 3 acerca de la fabricación, la ilegalidad y los efectos nocivos, que también incluye material re-vinculado de la Cadena N° 2.)

Quiero llegar a que creo que las leyes sobre las drogas están mal; (Eslabón A, nueva posición, nueva Cadena N° 4.) la mayoría de la gente que muere de enfermedades relacionadas con las drogas en este país lo hace de las que tienen que ver con el alcohol (A lleva a B), y posiblemente también con el hábito de fumar (B lleva a C), y ambas son drogas legales (C lleva a D) y también tenemos no solo muertes (D lleva a E), sino también problemas de largo plazo en el trabajo por los problemas crónicos de mala salud que causan el tabaco y el alcohol. Esto es significativo. (E lleva a F, re-vinculación de materiales de las cadenas N° 1, N° 2, y N° 3, incluyendo el efecto sobre el cuerpo del alcohol y de los cigarrillos, como drogas legales en relación con el efecto sobre el cuerpo de las drogas ilícitas.)

Yo diría, entonces, que la forma de tratar con el problema de las drogas es, en primer lugar, des-criminalizarlas y suministrarlas a la gente que realmente es adicta (Nueva posición, Cadena N° 5, eslabón A que se vincula hacia atrás con los el tema legal y el de la adicción.), el uso prescripto controlado por el gobierno probablemente eliminaría una gran parte del crimen (A lleva a B, el tema legal en relación con el bien de la comunidad.) y por cierto que eliminaría los problemas de salud (B lleva a C, legal re-vinculado con temas de salud.), y al final estas personas, muchas de las cuales creo que podrían rehabilitarse si

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son adictos. (C lleva a D, resultado deseado de la Cadena N° 5 como un curso de acción.)Estoy fuertemente a favor de la educación en lugar del control, (Nueva posición, Cadena N° 6, el eslabón A se relaciona con el eslabón A, Cadena N° 5.) pero tengo en mente (Esta es casi la misma afirmación que “por una parte, por la otra”, ambas indican que quien habla mantiene dos cadenas en mente y las re-vincula entre sí para hacer más clara su posición o argumento.) que tenemos una situación en la cual un gran porcentaje de la población, quizás 2% o 3%, no tienen educación en este tema (A lleva a B en la Cadena N° 6.), y en este caso querría controlar un poco sus vidas prescribiendo la droga si es que están enganchados con ella. (B lleva a C, se relaciona hacia atrás con los eslabones A y B en la Cadena N° 5.) Creo que con el alcohol y el tabaco estamos teniendo un éxito tremendo ahora con la prohibición de la publicidad de cigarrillos (D lleva a E), pero lo que digo es que tenemos que empezar por alguna parte, y sé que mi hijo de seis años jamás pensaría en el concepto de fumar como otra cosa que una muerte segura a causa de la publicidad que hay hoy en televisión dirigida a su edad. Esta es una cuestión de educación, muy importante.(E lleva a F) Lo mismo con el alcohol, (F lleva a G) y ojalá que en la próxima generación que venga sean menos los afectados seriamente debido a que están mejor educados. (G lleva a H).

Nota: la esencia del procesamiento en paralelo es no un enfoque único, sino la integración de enfoques múltiples. La entrevista al sujeto D es un buen ejemplo del re-vinculado y re-encadenado complejo que se observa en el procesamiento mental que llamamos bi-condicional en paralelo.

Vuelva a leer la entrevista al sujeto D salteando los comentarios para obtener una percepción más aguda del juego recíproco y el entretejido de las cadenas secuenciales.

Sujeto EProcesamiento declarativo Conceptual abstracto O-OCuarto Orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato V)

Aquí las razones discretas en apoyo de la posición del sujeto E en el tratamiento de un tema de trabajo son presentadas bajo la forma de párrafos complejos, enunciados en términos conceptuales abstractos, a diferencia de las afirmaciones mucho más simples del sujeto A, con el cual se lo puede comparar para observar la similitud en el proceso. Las conclusiones se extraen empleando el procesamiento declarativo del tipo o-o de conceptos de cuarto orden tales como relaciones de trabajo requeridas versus relaciones que no inducen confianza versus pericia técnica. Lea la entrevista sin detenerse: sentirá la discontinuidad (staccato) típica de este tipo de procesamiento.

Entrevistador: ¿Es así como usted actúa? Entonces no es solamente asesoría. Y si no lo llevo más arriba eso significa que no me preocupa que usted no acepte mi asesoramiento.

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Sujeto E: Bueno, el problema aquí es que si usted actúa así, si va de un químico que es un experto en su campo, y entonces lleva el asunto al gerente general, digamos, quien con toda franqueza tampoco es necesariamente un experto en el campo. Y esa es en realidad la situación en la que estamos. El gerente general puede decir: “bueno, muchachos”, probablemente no va a admitir que no entiende, pero va a ser renuente a forzar el asunto porque está ante dos pares y no quiere aparecer tomando el lado de uno de ellos. (Este párrafo es un enunciado declarativo a pesar de que contiene en la última oración procesamiento acumulativo de tercer orden. Todos tenemos un nivel de procesamiento de complejidad máxima, por encima del cual no podemos trabajar; sin embargo, empleamos procesos más simples en algunas partes de nuestras argumentaciones hechas con compromiso personal. Este es un buen ejemplo.)

Entrevistador: Ahora llegamos a la médula del problema, que no está entre el químico y el gerente, sino entre el químico y el gerente general.

Sujeto E: Bueno, no son tan así. Si usted estuviera en esta posición –cambiemos el énfasis por un momento- si yo estuviera en la posición del gerente y tuviera a dos subordinados que no se ponen de acuerdo, no me gustaría mucho la situación, me sentiría incómodo y ellos también. Puede ser que esto me preocupe menos que a otra gente, pero por cierto que preocupa a muchos.

Entrevistador: Digamos que yo soy su subordinado, y usted es el gerente general, y aquí está mi colega.

Sujeto E: Si ustedes dos están en guerra, o simplemente no se ponen de acuerdo, la reacción natural es tratar de encontrar un curso de acción conciliatorio que no perturbe a ninguno de los dos. Y eso es lo que nueve personas de cada diez tratarán de hacer. No se mostrarán plenamente a favor de la persona que da la respuesta correcta, y así es la naturaleza humana, me parece. Por cierto que esta ha sido mi experiencia en trabajos anteriores. (Un enunciado declarativo complejo sobre la naturaleza humana.)Pero lo que realmente me preocupa es que tenemos a estos expertos, o así llamados, o grupos dentro de los campos de los expertos en funciones de apoyo y de asesoramiento, que tienen una enorme dificultad para ejercer alguna influencia sobre los aspectos centrales del negocio, y esto se debe ya sea a que la organización en sí no es la ideal, o bien puede ser que las personalidades en la organización no sean las que uno esperaría tener en una organización ideal.

De modo que si uno tiene a una persona dominante en un papel activo, que no quiere aceptar el asesoramiento de los expertos, entonces hay serios problemas, y yo diría que en gran medida este es un serio obstáculo en nuestra organización. (Una cantidad de enunciados disyuntivos o no conectados del tipo conceptual o-o acerca de los expertos, de la naturaleza humana, de los aspectos centrales del negocio y de factores de personalidad.)

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Si yo tuviera una relación muy buena –y la tengo- con algunos de los gerentes de aquí y me dijeran, “sabemos que usted es el experto y escucharemos a todo lo que usted diga conteniendo el aliento, y haremos todo lo que usted diga,” y funciona, magnífico. Pero si algún otro dice “yo manejo mi propio espectáculo, gracias. No estoy necesariamente de acuerdo con nada que usted vaya a decir, y puedo o no hacer lo que usted diga”, eso para mí sería una locura, porque yo le digo a mi presidente en términos nada equívocos “si lo que usted quiere es cirugía cerebral, creo que tendría que ir a ver a un cirujano y no a un plomero.” Pero aquí ponemos a un montón de plomeros en el frente, y me parece que eso no tiene sentido. (Un tercer enunciado declarativo complejo acerca del concepto abstracto de la desvalorización del conocimiento experto en la compañía.)

Este es un problema serio. Tenemos muchos expertos en diversas disciplinas, ya sea química, ingeniería, contabilidad, análisis de negocios, lo que sea, pero le decimos a toda esta gente, que bien puede estar sumamente especializada en sus propias disciplinas “Usted dé su asesoramiento, nosotros podemos aceptarlo o no, y según lo bueno que usted sea para venderlo, esto quizás ayude o mitigue en contra de la aceptación del asesoramiento.” Bueno, para mi modo de pensar esto es una locura. (Otro enunciado declarativo complejo del tipo o-o que no está explícitamente vinculado a ningún otro.) Vuelva a leer la entrevista a E omitiendo los comentarios para tener una percepción más aguda del efecto de discontinuidad o desarticulación (staccato) propia de este tipo de procesamiento.

Sujeto F (No es un participante del estudio.)Procesamiento acumulativo conceptual abstracto Y-YCuarto Orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato VI)

Sujeto F: Bueno ¿Qué le parece hablar de política mundial? Mi visión es que en general la política remite a la ley. La gente adopta posiciones extremas, y se puede observar que en última instancia esas posiciones fracasan, y la gente vuelve a la ley. ¿Qué pasó en la primera y en la segunda guerras mundiales, las dos conmociones más grandes de este siglo? Si uno se fija, descubre que realmente estaban basadas en la ignorancia, y en la forma en la que la gente fue llevada a pensar por sus líderes. Y si hubieran pensado detenidamente hacia dónde iban lógicamente, nunca hubieran adoptado las posiciones que tomaron en esos conflictos. (Aseveración de toma de posición o punto de vista utilizando conceptos conectados acumulativamente sobre la ley y la política y las conmociones mundiales y la ignorancia).

Entrevistador: ¿En qué sentido? ¿Qué quiere decir con “lógicamente”?

Sujeto F: Lógicamente si hubieran pensado a fondo a dónde los llevaba ese camino en última instancia. Si tomamos a los japoneses, por ejemplo, en 1940-1941, si hubieran pensado bien a dónde los llevaría un ataque a Pearl Harbor, dudo mucho que jamás lo hubieran atacado. (Párrafo declarativo que presenta la posición o conclusión que sustentará el Sujeto F.)

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Entrevistador: ¿Usted sugiere que no lo pensaron a fondo?

Sujeto F: Pienso que lo pensaron a fondo solamente en el corto plazo. Tenían un problema en el sentido que pensaban que los estaba rodeando un poder blanco europeo, _y_ trataron de zafar de eso, _y_ la manera en que lo hicieron fue entrar en un conflicto armado, que a la larga resultó un fracaso. A lo que quiero llegar es a que en política las posiciones extremas en realidad se toman manteniendo a la población en la ignorancia de muchos hechos, _y_ sólo se puede llevar a la gente a hacer cosas extremas si ven solamente una parte del asunto. (Varias razones conectadas y-y utilizando el concepto de naturaleza de las acciones políticas tomadas por poblaciones con acceso controlado a la información.) _Y_ pienso que si ven el asunto completo tienden a adoptar actitudes más moderadas, de centro, _y_ lo que está ocurriendo hoy en los hechos en política, creo, es que la gente tiene mayor acceso a la información y a diferentes opiniones. No se la puede mantener en la ignorancia, _y_ por lo tanto tienden a desear gravitar hacia una posición ubicada más en el medio. (Más conexiones y-y.)

Y esto es lo que ha estado ocurriendo en los países del bloque oriental. Con el advenimiento de la televisión, _y_ de la televisión satelital, es muy difícil interferir, la gente tiene mayor acceso a esa información, _y_ a causa de eso quieren compartir los frutos de –no de un sistema democrático, eso es demasiado trillado– es muy difícil de definir, pero sí de una vida en la que tengan más que decir sobre su propio futuro, más que decir sobre cómo serán gobernados, y mayores oportunidades para participar en los frutos de su gobierno. _Y_ su fuerza es tan irresistible. Aun si uno piensa a fondo en la historia, _y_ si dice qué hubiera pasado si el mundo le hubiera vuelto la espalda a Adolf Hitler _y_ hubiera dicho “Está bien, Adolf, andá y hacé la tuya.” _Y_ si Gran Bretaña no hubiera presentado un ultimátum en 1939, _y_ si los alemanes hubieran invadido a toda Europa _y_ finalmente Gran Bretaña, me pregunto si el mundo sería muy distinto a lo que es hoy. (Otra sucesión de aseveraciones de apoyo y-y sobre la naturaleza de un sistema democrático.)

Lo que creo que ocurre en realidad es que la historia tiene fallas, pero que en último término las posiciones extremas vuelven a una posición más intermedia; la gente se aburre de la posición intermedia _y_ entonces se lanza de nuevo a posiciones extremas. Pienso que el mundo ha pasado por un gran cambio porque, por absoluta primera vez, el mundo entero puede escuchar la misma cosa casi al mismo tiempo. Eso significa que el acceso a la información redunda en mejores decisiones, decisiones más lógicas, y de hecho el mundo entero llega a las mismas conclusiones sobre muchos temas (Más razones y-y).

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto F, omitiendo los comentarios para lograr una percepción más aguda del procesamiento acumulativo y-y.

Nota: durante toda la entrevista el sujeto ha manejado conceptos de la ley y de la información y de su impacto sobre las elecciones de la gente, sosteniendo este punto de vista acumulando razones. Construye el razonamiento y-y

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continuamente de un modo acumulativo. Sin embargo, las razones no están organizadas en cadenas secuenciales explícitamente vinculadas. Este último proceso se presenta a continuación, en el Sujeto G.

Sujeto G (No es un participante del estudio.)Procesamiento en serie conceptual abstracto Si-Entonces-EntoncesCuarto Orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato VII)

Aquí, al igual que con el Sujeto C, el flujo del argumento es fuertemente seriado en cadenas si-entonces, pero la información utilizada es conceptual abstracta.

Entrevistador: ¿Qué le parece la legalización de las drogas?

Sujeto G: Como tengo dos hijos adolescentes, este es obviamente un tema en el que pienso y sobre el que hablo, lo converso con los chicos. Creo que el punto en el que estoy sobre ese tema en este momento (afortunadamente, los chicos están muy dedicados al deporte de modo que no beben, no fuman y no toman drogas), pero por cierto que las ven en la escuela, han ido a buenas escuelas, de modo que estoy fuera de eso. Saben sobre las drogas, se las han ofrecido, y creo que las han rechazado. Creo que eso me da la capacidad de tomar un punto de vista hasta cierto punto desinteresado, aunque a la vez es interesado.

Debo decir que encuentro muy atractiva la teoría de la legalización, porque resulta claro que por la razón que fuere no estamos ganando la guerra contra las drogas ilegales o ilícitas (Cadena Nº 1, eslabón A); y por cierto que acepto la tesis económica que dice que por ser ilegales alcanzan mayor valor (eslabón B), y es este mayor valor el que alienta a chicos relativamente inmaduros, en especial los adultos jóvenes. Creo que la gente con problemas está en una categoría distinta, pero el síndrome de desafío a la autoridad, la posición ilícita, creo que tiene mucho que ver con que los chicos tomen este camino (eslabón C). De modo que encuentro atractiva la posición de que los chicos desafían a la autoridad y sienten la emoción de hacer algo ilícito (nueva afirmación del eslabón C). Y si no caen en lo ilegal y pueden obtenerlo al costo nominal, entonces se quita el poder económico al lado de la oferta de la ecuación (eslabón D. Conceptos de drogas ilícitas, tesis económica, síndrome de desafío a la autoridad, lado de la oferta encadenados en una relación si-entonces de si A entonces B, si B entonces C, si C entonces D.)

Siento un rechazo fundamental por la legalización; sin embargo debo decir que creo que si nos enfrentáramos a una decisión de voto, probablemente me inclinaría por la legalización (Cadena Nº 2, eslabón A), siempre que se tomaran medidas sensatas para la transición y que existiera algún control (eslabón B), porque francamente desespero de que nuestra sociedad gane la guerra contra las drogas ilegales (eslabón C. Se crea la cadena Nª 2 con los eslabones A, B y C.)

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Creo que una de las victorias más impresionantes en la persuasión social, uno de los ejemplos más sobresalientes de cambio social concebidos en los últimos veinte años ha sido la posición en contra al hábito de fumar. Esto es absolutamente extraordinario (Cadena Nº 3, eslabón A.) Allí está la oferta legal (eslabón B), y mediante el uso sutil de técnicas existentes para cambiar las percepciones sociales, como las publicitarias y otras, hemos logrado un cambio espectacular en el consumo de tabaco por la gente (eslabón C.) El consumo total de tabaco no ha caído (eslabón D.) Creo que eso se debe a que seguimos permitiendo la promoción del tabaco como algo atractivo, y de algunas maneras le damos una imagen casi de fruto prohibido ante los chicos (Eslabón E. Se crea la cadena Nº 3 con los eslabones A, B, C, D, E.)

De modo que defiendo la prohibición a la publicidad del tabaco (cadena Nº 4, eslabón A.) Por cierto, que haya cigarrillos en venta en los comercios, pero que se prohíba la promoción (eslabón B). Si la gente los quiere, allí están, pero no se alienta el consumo (eslabón C) ni se continúa con la promoción de los aspectos antisociales del hábito de fumar (eslabón D. Pero el sujeto no vincula el tema del tabaco al de las drogas, como se esperaría en el procesamiento en paralelo que se ilustra en el Sujeto H, abajo.)

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto G, omitiendo los comentarios para notar con mayor claridad el patrón secuencial o en serie.

Sujeto H (No es un participante del estudio.)Procesamiento en paralelo conceptual abstracto Si-y-solo-si. Cuarto Orden de complejidad de la información(N. de H.S.: Estrato VIII)

En este material hay una sustancial relación cruzada entre los eslabones de varias cadenas en serie si-entonces, que crean nuevas cadenas si-y-sólo-si utilizando conceptos abstractos.

Sujeto H: Tomemos un tema sobre el que he estado pensando un poco más de tiempo, el de la legalización de las drogas. Mis antecedentes son que trabajé un poco para establecer un programa de rehabilitación aquí. Muchos de nosotros salimos a golpear puertas para recaudar fondos, y obtuvimos apoyo del gobierno (Cadena Nº 1, la historia).

La cuestión de las drogas me preocupa realmente. En este momento creo que probablemente estoy a favor de la legalización porque veo que actualmente estamos en un camino hacia ninguna parte. Si se legalizan, a mi juicio habrá más adictos y probablemente más muertes como consecuencia, causadas por las drogas, que las que hay ahora. De modo que si ahora tenemos un dos por ciento de adictos, y hay un seis por ciento que las prueba, podríamos terminar con un tres por ciento de adictos y un diez por ciento que ha probado. De modo que debemos tomar en cuenta que la legalización probablemente aumente el uso: en el balance, creo que este es un motivo de preocupación (Cadena Nº 2, eslabón A:legalización; eslabón B: lleva a que haya más adictos; eslabón C: lleva a un problema que causa preocupación.)

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Por otra parte, creo que así existiría la posibilidad de utilizar la publicidad para decirle a la gente “no es una gran cosa tratar de obtener satisfacción de ese modo,” y por lo tanto con el tiempo no creo que sea un problema permanente (cadena Nº 3, eslabón A), pero la razón por la que me preocupo en el momento actual es que los meros beneficios financieros de la gente que vende drogas y el costo para la gente de obtener el dinero para pagar su hábito, según me parece corta a través de todos nuestros sistemas de gobierno, nuestra policía, etc. (A lleva a B), de modo que no estoy seguro si la comunidad no está sufriendo un daño peor porque la gente tiene que conseguir sus drogas y lo hace de un modo que es destructivo para la sociedad (B lleva a C).

De modo que en el balance (Cadena Nº 4) me preocupa que la prohibición hace años creó a los pandilleros (A lleva a B), y me inclino un poco a pensar que los sistemas de las drogas están creando el mismo tipo de las drogas hoy (B lleva a C) y que sería mejor legalizarlas aunque los resultados fueran (C lleva a D) una cantidad mayor de gente que muera por las drogas que si no fuera así. (Esta cadena trata de la prohibición, de los beneficios financieros a los vendedores, del costo para los compradores, de los daños a la comunidad, de la historia, de los pandilleros, de las muertes por drogas.)

Entrevistador: ¿Pero acaso el alcohol no mata gente?

Sujeto H: Estoy de acuerdo, las drogas son una cosa mucho más adictiva. Y si no pensara que ya hemos pasado el punto de no retorno para detenerlas... por lo tanto, creo que es mejor legalizarlas que criminalizarlas (cadena Nº 6 re-vinculada a la cadena Nª 2, eslabón A a la cadena Nª 3, eslabón B/C) y se crean las circunstancias en las que no hay dinero para que la gente las venda. (Otro vínculo a la cadena Nº 3, eslabón A.) Habrá drogas de producción masiva desarrolladas científicamente que harán mucho daño (otro eslabón en la cadena Nº 5.) Pero si se extienden lo suficiente ahora, no creo que podamos detener a todos actuando del otro modo (otro eslabón en la cadena Nº 2), de modo que en el balance creo que es en gran medida el menor de dos males (último eslabón en la cadena Nº5, un argumento re-encadenado.)

Si me dicen ¿qué está haciendo?, les digo que mi modo de ver las cosas difíciles como esta es decir que es un extremo (cadena Nº 6, eslabón A.) Si hay una posibilidad de un centésimo del uno por ciento de que mediante el uso pleno de la ley se pudiera detener, eso sería una cuestión distinta (A lleva a B). Estamos ahora en una situación en la que se puede idealizar cómo se podría haber detenido, pero no se puede, totalmente (B lleva a C), no diciendo que es un pecado y una cosa mala, creo que está equivocado (eslabón D), de modo que lo que creo es que hay una elección que hacer entre el balance de cosas desagradables en el cual creo que no legalizar nos da un conjunto de circunstancias levemente peor que si fuera ilegal para toda la sociedad, que lo que sería si fuera legal. (Relaciona este eslabón hacia atrás a las cadenas Nº 2, 3, 4 y 5).

Entrevistador: De modo que usted habla de la posibilidad de una mejora marginal, pero no de una gran cosa.

129

Sujeto H: No, no. Creo que la presión sobre la corrupción de la policía y del sistema judicial y de la sociedad en conjunto a través del monto de dinero en drogas es más que un impacto marginal sobre la sociedad. De modo que si uno piensa en Chicago en la década de 1930, esto era más que marginalmente dañino, y subvertía al gobierno y a toda la estructura (este último argumento es un re-encadenamiento de los conceptos previos y de la información dada en cadenas anteriores.)

La información utilizada en todo el discurso es fuertemente conceptual abstracta, tal como sistemas de gobierno, la policía y el sistema judicial, la idealización, la sociedad en conjunto.

Vuelva a leer la entrevista al Sujeto H omitiendo los comentarios para obtener una percepción más aguda del juego recíproco y del entretejido de las cadenas secuenciales.

Ha sido nuestra intención mostrar en este apéndice de qué modo los cuatro procesos mentales y los órdenes de complejidad de la información se manifiestan en adultos que trabajan para sustentar una posición en particular sobre un tema que les interesa. Estas entrevistas con observaciones son ejemplos del discurso común y cotidiano con el que todos nosotros nos encontramos al interactuar en el trabajo, socialmente y en la vida familiar.

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Separata de “The Life and Behavior of Living Organisms”, de Elliott Jaques, Praeger Publishers, 2002, páginas 30 a 32Traducción: Harald Solaas

EL DESCUBRIMIENTO DE LOS CUATRO TIPOS DE PROCESO MENTAL

Según lo he descrito aquí, la estructura subyacente universal de niveles en las jerarquías gerenciales fue identificada en la década de 1950. Este descubrimiento me condujo a la hipótesis de que las discontinuidades en los niveles de trabajo en intervalos temporales de tres meses, un año, dos años, cinco años, diez años y veinte años, debían reflejar algún tipo de cambio cualitativo en la naturaleza de la capacidad de las personas en los niveles equivalentes de capacidad tales como eran medidos por sus horizontes temporales. Sin embargo, no tenía indicio alguno en cuanto a qué podrían ser estos cambios en la capacidad.

El tema permaneció así, en un estado de incertidumbre, hasta los comienzos de la década de 1980, cuando tuve la oportunidad de trabajar con Sir Roderick Carnegie, el CEO, y con un grupo de sus gerentes en CRA, la mayor empresa minera de Australia, para precisar en detalle la clase de trabajo que se realizaba en los diversos niveles. En síntesis, alcanzamos bastante claridad en cuanto a los descubrimientos presentados en la Tabla 3.1.

Al examinar estas formulaciones algo groseras se observan dos cosas. Los primeros cuatro estratos parecen indicar cuatro métodos diferentes de procesamiento de la información: concreto, diagnóstico acumulativo, en serie y en paralelo. Los dos siguientes parecen haber atravesado el confín de intervalo temporal de los cinco años desde un mundo más concreto a otro más conceptual abstracto; sin embargo, los cambios en los procesos dentro de ese mundo más abstracto estaban menos claros.

Llegó entonces el momento de la verdad, cuando todo cobra sentido súbitamente. Estaba sentado en el vestíbulo de un hotel en Melbourne, Australia, con mi colega Ian McDonald. Estábamos mirando un programa vox pop por televisión, en el cual un público de unas cuarenta personas mantenía un encendido debate con un moderador sobre la legalización de las drogas. Quedé hechizado. Nació en mí la conciencia de que estábamos oyendo los cuatro métodos de procesamiento descritos arriba en los cuatro primeros estratos, que se manifestaban en los tipos de argumentos que empleaban distintas personas. Subsiguientemente, he podido demostrar que estos procesos son fácilmente observables toda vez que la gente está fuertemente comprometida en el debate sobre un tema de gran interés actual. Presento esquemáticamente lo que escuchamos, organizado según títulos en mi lenguaje actual.

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TABLA 3.1Enfoque del trabajo en diferentes estratos (Formulación de 1982)

Procesamiento declarativo: Uno de los participantes argumentó afirmando simplemente uno o dos puntos inconexos, y luego dejando la cuestión. “La legalización llevaría a una mayor adicción... estoy en contra... socavaría nuestros valores...bueno, no soy muy bueno para argumentar.”

Procesamiento acumulativo (diagnóstico): La persona une dos o tres argumentos. “Estoy de acuerdo con A, quien dijo que habría más adicción... Y creo que la policía tendría más problemas... Y, por supuesto, están los gastos de hospital adicionales... Si uno considera todo ¿cómo se puede apoyar la legalización?

Procesamiento en serie: Utiliza el brazo para señalar, y muestra cómo A llevaría a B, y luego cómo B llevaría a C, y así siguiendo en el desarrollo de una serie de consecuencias. “Si legalizamos, eso llevará a una mayor adicción. Y más adicción, como dijo alguien, aumentará el trabajo de la policía. Eso llevaría a que hubiera más policías sobrecargados de trabajo.”

Procesamiento en paralelo: La persona desarrolla primero una serie, y luego una o más series adicionales, y las vincula entre sí poniendo los argumentos lado a lado y tomando partes de cada uno, elaborando una serie de consecuencias en pasos que podrían llegar por una serie de pasos a una forma de resolver el problema. Por ejemplo: “Estoy de acuerdo en que si legalizamos ocurrirá (B), y en que eso llevará a (C). Pero hay que considerar lo que ocurriría si no legalizamos: eso llevaría a (X), y eso a su vez llevará a (Y), y así también tendremos problemas. De modo que no es una cuestión simple. Creo que tenemos que legalizar, pero debemos comenzar por acciones educativas para evitar el aumento de la adicción... etc.”

Resultado y método especificados en concreto. Si hay problemas con A1, hacer A2; si los hay con B1, hacer B2. Si no resulta, dirigirse al gerente.

I

Enfoque acumulativo diagnóstico: si se observa A entonces luego B, luego C; concluir problema. X podría surgir, y tomar acción para evitarlo.

II

Enfoque en serie: elaborar planes alternativos para llegar desde A a la meta B vía L o M o bien vía P y Q, y elegir la mejor.

III

Enfoque en paralelo: uso del análisis de camino crítico para coordinar una cantidad de procesos en serie para llegar al control final.

IV

Enfoque abstracto: uso de los datos conceptuales abstractos necesarios para conducir unidades de negocios estratégicas

V

Información conceptual abstracta necesaria para la planificación y el control corporativo financiero, etc.VI

Tipo de enfoque requerido por las asignaciones de trabajo en niveles organizacionales sucesivos

Intervalo temporal

Estrato

20A A

10A

5A

2A

1A

3M

1D

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Clasificación histórica de órdenes de complejidad según Elliott Jaques – Harald Solaas

1976, 1977, 1981, 1883, 1986

A General Theory of Bureaucracy

1989, 1992Requisite

Organization1ª ed.

1991Executive Leadership

1994Human

Capability

1996Requisite

Organization2ª ed.

2001The Life and Behavior of Living Organisms

6º orden:Universales

4º OrdenMundo de los universales

D 4º Orden de complejidad: abstracción de universales de 3er nivel

4º Orden: Universales Universales 5º orden:

principios generales

Rango del trabajo adulto

ABSTRACTOComando indirecto o general

3er OrdenMundo de los Intangibles

C 3er Orden de complejidad: abstracción de conceptos de 2º nivel

3er Orden: conceptual abstracto

Conceptual abstracto

4º orden:abstracciones conceptuales

CONCRETOComando directo

2º OrdenMundo de los símbolos

B 2º Orden de complejidad: abstracción de variables verbales de 1er nivel

2º Orden:verbal simbólico Verbal simbólico

3er orden:categorías de entidades intangibles

1er OrdenMundo de los Tangibles

A 1er Orden de complejidad: cosas concretas

1er Orden: verbal concreto Verbal concreto

2º orden:entidades intangibles y conjuntos de entidades tangibles

Preverbal1er orden:entidades tangibles aquí y ahora

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Parte VIAplicaciones del sistema de evaluación del potencial

28Objetivos generales de un sistema de evaluación del potencial individual

En su definición más global, la finalidad de un sistema de evaluación del potencial es asegurar el ajuste entre el talento humano y las necesidades presentes y futuras de las organizaciones. Su valor como herramienta de gestión en recursos humanos reside en que permite una visión precisa y global de la capacidad de gestión hoy disponible así como su proyección futura.

El gerente corporativo de recursos humanos de un grupo empresario diversificado de la Argentina nos comentó la preocupación expresada en su momento por el accionista principal: “quiero seguir creciendo, pero no sé si tengo con quién”. Este empresario identificaba claramente a la disponibilidad de talento como la principal restricción al crecimiento. Un programa corporativo de evaluación del desempeño puso claridad sobre este problema que, en las palabras de nuestro entrevistado, no era tan grave como parecía. Este es una ejemplo de las situaciones en las que un sistema de evaluación del potencial muestra su valor.

Los cambios de estructura orgánica en general, tales como fusiones, expansiones, contracciones, incorporación de nuevos negocios, redefiniciones de estructura por cambios de estrategia y otros, exigen examinar de nuevo el potencial humano disponible para hacer asignaciones de gente a la nueva estructura. El sistema de evaluación del potencial es completamente funcional a estos fines. En el caso de fusiones de entidades distintas, en las cuales no hay un conocimiento en común de la gente y de las posiciones de trabajo, este sistema cumple con una función insustituible a la hora de asignar personas a los nuevos puestos de trabajo.

A veces se escucha el reparo de que en ciertas organizaciones la estructura orgánica y la asignación de personas a proyectos cambia con tal rapidez que no es posible tomar puestos fijos como referencia ni para la evaluación del potencial ni como definición del nivel del trabajo requerido para proyectos particulares. Sin embargo, también en estas circunstancias un buen sistema de evaluación del potencial muestra su valor. Según el método que se siga (el LD es un ejemplo) la evaluación del nivel de trabajo puede ser sumamente expeditiva y ponerse en acción sobre la marcha. Si las referencias de nivel de trabajo son absolutas (Sección 13, Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos), estas evaluaciones pueden ser utilizadas en el futuro aunque la estructura cambie.

También en situaciones de transición rápida la evaluación del potencial muestra su valor. Por ejemplo: una manera de asegurar la ejecución rápida y eficaz de una tarea es asignársela a una persona con exceso de potencial para la misma. Si bien esto es una mala política cuando se la utiliza de modo permanente, es funcional para resolver ocasionales situaciones de urgencia. También es verdadero el caso opuesto: si por error se asigna una tarea ocasional a alguien que no tiene el potencial requerido, la concreción deficiente de resultados queda asegurada.

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Otro aspecto en que el sistema ayuda es el manejo de remuneraciones. Cuando las personas cambian rápidamente entre puestos y proyectos, la compensación que reciben no puede ni debe cambiar al mismo ritmo. El mantenimiento de la competitividad en el mercado y de la equidad interna requieren tomar la capacidad potencial de la gente como referencia.

29Identificación de altos potenciales

Muchas organizaciones tienen el objetivo de incorporar gente con miras a su desarrollo a largo plazo. Un ejemplo típico es el de los programas de jóvenes profesionales.

El problema que se plantea aquí es el de la estimación del potencial futuro. Sobre la base de cómo los jóvenes candidatos son hoy, es necesario pronosticar el nivel de trabajo que serán capaces de ejercer 10 o 20 años en el futuro. En la Sección 10 (Evaluación del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos) presentamos el problema de la evaluación del potencial futuro, y en la 13 (Evaluación del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos) la mejor solución disponible. Esta consiste en la evaluación de la capacidad potencial actual de las personas y su proyección según los modos de progreso del potencial.

La figura V.1 es uno de los outputs de un proceso de evaluación del potencial. El ejemplo es ficticio, pero reproduce distribuciones típicas de ejercicios reales. Identificamos en esta figura un grupo de personas menores de 30 años con potencial futuro para trabajar satisfactoriamente en el estrato V, es decir al nivel del ejecutivo principal de una unidad de negocios completa. Estos son Senna, Bignone, Semprún, Briones, Ricardi, Ferrín, Bentos, Colcerninani, Rehe, y McDuff. Un segundo grupo arroja un potencial final de estrato IV, gerente general. Está compuesto por Correa, Kodama, Piglia, Villafañe, Videla, Verdi, McCormack, Visciglia y Baca (para la correcta interpretación del gráfico se debe suponer que los puntos que identifican a cada persona están ubicados a media altura en el nivel correspondiente).

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Katz aparece como una persona de particular interés en cuanto a su desarrollo futuro. Con 30 años de edad, es la única evaluada con un potencial final de estrato VI, que corresponde al nivel de vicepresidente de un grupo estratégico de negocios.

También se visualiza un grupo con potencial para ocupar gerencias medias y altas en la actualidad, integrado por Vernengo, Leuco, Allegretta, Ayerdi, Saenz, Pérez Emiliano, Mori, Vietri y Perez Sara. El primero tiene potencial para trabajar en el estrato V en un plazo de ocho años aproximadamente.

La figura V.2 muestra a la misma población en una proyección a cinco años. Se observa que algunas personas acceden al Estrato IV, y que aumenta considerablemente la disponibilidad de potencial para gerencias medias en el Estrato III.

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30Utilización actual del potencial humano de la organización

La figura V.3 muestra otro análisis de la misma población evaluada. El eje horizontal representa la evaluación de capacidad potencial actual de las personas, y el vertical el estrato del puesto que ocupan en la actualidad. Nuevamente, el ejercicio es ficticio pero la distribución es típica. En el sector ubicado a la derecha de la zona gris aparecen las personas actualmente subempleadas, encabezadas por Adela Katz. Las personas en este sector son candidatos para promociones y proyectos especiales. El sector gris incluye a quienes actualmente trabajan en el estrato que corresponde a su CPA.

El cuadro revela también algunos casos problema, que son los ubicados a la izquierda de la zona gris.

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Figura V.3Comparación entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado

Est

rato

del

Rol

VIV

IIIArtusBustos2

Saenz1

Allegretta1

Bossi1

LeucoVernengo2

IIArtazaLopez Jose2

Antun AngelAntun GregorioArgüelloBaca CarlosBotindariBoyatzisConstantinoDe la VegaDottoFernándezGarcia Maria L.GuzzoIrastorzaMcCormackRuiz MarceloTabelaViscigliaZabala18

ArgañarazBarcesatBentosButtyColcernianiDe AlbaFerrinGarcia ManuelHarteneckKatterbergLaciarLeguizamonMcDuffMerepPariggiPerez MarianoPrizziRehe MarianaSepúlvedaVerdiVillaruel21

BenvenuttoBignoneBrionesBussoCorreaFerroGorondiKodamaPigliaRicardiSearaSegurolaSemprunVanossiVanucciVidelaVillafañeWilson18

Mori AdelfaPerez Sara M.SennaViteri4

AyerdiPerez Emiliano2

Katz Adela1

I Lopez Emiliano1

Dalla ViaSegura2

CostaLopez Estela2

I A II B II M II A III B III M III A IV B IV MCapacidad Potencial Actual

CPA por debajo del rol

CPA superior al rol

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31Análisis sectorizados por unidades orgánicas y por especialidades funcionales

Como es obvio, los dos tipos de análisis recién presentados pueden agrupar las poblaciones según varios criterios, tales como potencial mínimo, modos de progresión, nivel de los puestos ocupados, categorías de remuneración, unidades orgánicas de pertenencia y especialidades funcionales. También se puede representar la situación proyectada a N años en el futuro.

Los análisis por unidades orgánicas y por especialidades funcionales permiten identificar los sobrantes y faltantes de talento en cada unidad, tales como finanzas, producción, administración, etc. Si se trata de un grupo con varias compañías, o con diversas localizaciones geográficas, se puede hacer este análisis con cada unidad individual.

32Planificación de la dotación futura

Dado que las curvas de progreso del potencial permiten anticipar la disponibilidad futura de talento, es posible analizar con anticipación los sobrantes y faltantes de capacidad decisoria en un futuro acotado. Este análisis permite tomar acciones apropiadas, tales como planes de desarrollo individual e incorporaciones externas, con la anticipación necesaria.

Elliott Jaques ofrece un ejemplo de la sucesión en la cúspide de dos organizaciones (Jaques, 2004, pág. 347):

He aquí otro modo sencillo de formarse un cuadro claro acerca de la situación de la corporación con respecta a sus recursos humanos potenciales de alto nivel y a los sucesores de los altos directivos.

Todo lo que hay que hacer es graficar las potencialidades actuales de las personas que, según se las ha evaluado, pertenecerían a los modos VI, VIII y VIII (o sea, que al madurar podrían alcanzar estos niveles de capacidad.)

Esto nos dará la cantidad de personas de las que se piensa que tienen la capacidad potencial para llegar a ser VPE de Estrato VI o director ejecutivo, director de operaciones o director de desarrollo de estrato VII.

Si se echa una mirada a los dos gráficos que aparecen en la página siguiente, se advertirá que es más conveniente invertir en la empresa “Q Inc.” que en la empresa “R Inc.”

“Q Inc”. cuenta con mucho personal con capacidad potencial en los Niveles 7 y 6.

Tiene cuatro personas que en un plazo de dos a cinco años estarán en condiciones de pasar al estrato VII, y con sólo dos retiros probables en lo inmediato en dicho estrato.

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Tiene muchos talentos potenciales en el Nivel 5 en condiciones de pasar al Estrato VI.

Tiene muchos elementos de respaldo en los Modos VIII y VII debido a las personas de 23 a 25 años que se encuentran ahora entre el Nivel 4 y el Nivel 5.

“R Inc”, en cambio, si bien cuenta con un fuerte equipo corporativo en Nivel 7, tiene una sola persona en Nivel 6 que está aparentemente en condiciones de pasar al Estrato VII en menos de cinco años.

Es improbable que la mayoría de las siete personas que ahora están en Nivel 6 y son de Modo VII y VIII estén listas para pasar al Estrato VII en un lapso de diez años, y tampoco estarán disponibles a tiempo para reemplazar al actual grupo de Nivel 7.

Es muy pobre en jóvenes de Nivel 4 y Nivel 5 que tengan grandes posibilidades de llegar en el futuro a niveles más altos.

Si bien tiene en Modo VI varios para reemplazar a los actuales ejecutivos de Nivel 6, no es probable que éstos puedan ascender a niveles corporativos más altos.

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Reproducido de Elliot Jaques, "La Organización Requerida", pág. 348

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Predicción: si la empresa “R Inc.” no hace algo para reforzar su reserva de talento, comenzará una gradual declinación.

Las grandes organizaciones suelen subestimar la cantidad de ejecutivos de Modo VIII, VIII y VI que necesitan ir promoviendo para mantener su dinámica sólidamente en la cúspide y conservar a largo plazo su ventaja competitiva.

Son los ejecutivos promocionados los que determinarán con qué éxito la empresa hará frente a las oleadas de cambio y a las vicisitudes propias de la nueva tecnología, los nuevos mercados, las nuevas perspectivas, las nuevas demandas y los nuevos mundos.

Y lo que se precisa no son grandes príncipes aislados, sino reservas cuantiosas de talentos.

De ahí la enorme importancia de que los ejecutivos de Estrato VI les brinden tutoría (mentoring) a sus SdS (subordinados de los subordinados) de Estrato IV, pues es aquí donde reside la reserva de talentos con potencialidades para los puestos corporativos.

Por eso es que los empleados del Estrato IV deben ser periódicamente examinados por el colegio corporativo con vistas a ofrecer capacitación y desarrollo individual a los futuros altos ejecutivos de la empresa.

33Planificación individual de carreras

Cuando se la realiza correctamente, la planificación individual de carreras para miembros de la organización es el mismo problema que la planificación de la dotación futura visto desde otro ángulo. En este último caso se mira la estructura de roles para anticipar su cobertura, mientras que en el primero se piensa en términos de planes para las personas que cubrirán tales posiciones.

Un plan de desarrollo individual puede incluir medidas de distintas clases, tales como acciones de capacitación específicas, asignaciones transitorias fuera de la compañía de origen y otras. Sin embargo, el aspecto medular del plan es la planificación de los roles que la persona ocupará desde el presente hasta la culminación de su carrera. Como es natural, suele ocurrir que haya más de un candidato para un mismo puesto, como así también que una posición determinada admita varios candidatos posibles. Esto da lugar a la consideración de varias alternativas entrecruzadas hasta llegar a un plan que pueda ser aprobado por la dirección. Esta es una tarea que las unidades de Recursos Humanos deben centralizar con injerencia directa de las líneas operativas.

Como es obvio, los modos de desarrollo del potencial son de la mayor ayuda en este proceso, ya que permiten precisar el nivel de trabajo máximo de la persona a lo largo de su carrera y referir este nivel a posiciones orgánicas. A veces es oportuno que una de estas personas en desarrollo trabaje transitoriamente por debajo de su nivel con fines de aprendizaje de una especialidad que le es ajena, pero nunca se lo debe asignar a una función que esté por encima de su nivel.

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34El método de selección por tres factores

El potencial individual como variable primaria para la selección

La filial argentina de una gran empresa internacional necesita un gerente de publicidad. Una revisión de los posibles candidatos internos no identifica a nadie con el perfil profesional requerido, por lo cual se opta por un reclutamiento externo.

Se encomienda la búsqueda a una consultora de selección, que después de cumplir con su proceso de reclutamiento y selección presenta una terna de candidatos. Uno de ellos presenta un perfil de experiencia y de conocimientos que parece hecho a la medida del puesto. El postulante ha trabajado en una empresa de publicidad internacional de primera línea, ha intervenido en varias operaciones publicitarias afines a las que la empresa desea lanzar, y presenta otros antecedentes del mayor interés. Se le ofrece la posición, el candidato la acepta y poco tiempo después asume su nueva función.

Un mes después empiezan a surgir algunas dudas. El nuevo gerente no parece estar demostrando toda la autonomía y solvencia que se esperaba. Dos meses después las dudas se profundizan, y se hace saber al gerente que su permanencia en el puesto está en cuestión. Al tercer mes se lo retira de su puesto. De su oficina privada pasa a trabajar a un espacio común con otros empleados, y se le asignan tareas de menor nivel de complejidad. Se revisa su clasificación salarial hacia abajo.

Este es un caso real de nuestra propia observación. Ilustra una situación frecuente: se asigna al perfil de experiencia y de conocimientos un peso dominante, relegando la correspondencia entre la capacidad potencial del individuo y la complejidad propia del puesto para el que se lo considera. No sería extraño que el lector haya podido observar casos parecidos.

Como es obvio, en estos casos se resiente el trabajo, se pierden oportunidades de negocios y las personas sufren. Es posible evitar fácilmente situaciones de este tipo prestando la debida atención a la evaluación del potencial individual y a su correspondencia con el nivel de trabajo del puesto en cuestión. La selección de candidatos, tanto internos como externos, es uno de los procesos en los que la evaluación del potencial individual muestra su valor.

El potencial individual es solo una de las características a tener en cuenta a la hora de elegir entre varios candidatos para una posición de trabajo. Sin embargo, y esta es una cuestión crucial, la correspondencia entre el potencial del individuo y el nivel de trabajo del puesto es una condición ineludible para su desempeño exitoso en el mismo.

Si una persona no sabe todo lo necesario para ejercer eficazmente una asignación, existe la posibilidad de que lo aprenda, o de que tenga apoyo de especialistas. Si el trabajo no responde plenamente a sus intereses de desarrollo profesional, es posible que de todos modos dedique todo su empeño en aras de las oportunidades futuras que se abren o de su lealtad a la organización. Si en el pasado no ha demostrado toda la dedicación y energía que la asignación requiere, es posible que

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el nuevo desafío, con la adición de un coaching adecuado, tenga el efecto de superar esta limitación.

Es decir: estas características del individuo son susceptibles de modificación, y además pueden tener cierto grado de compensación recíproca. Pero esto no ocurre con el potencial. Si la capacidad potencial actual del individuo no está a la altura de las tareas que se le asignan, no hay medida alguna que pueda atenuar esta deficiencia. El fracaso es seguro.

Cuando se capacita a los gerentes para la toma de decisiones se les enseña a distinguir entre criterios esenciales (de cumplimiento obligatorio) y deseables (que pueden existir en grados variables, y que tienen cierta compensación recíproca). Pues bien, en la selección de personal el potencial individual es el único criterio esencial. Los demás son deseables, por muy necesarios que sean.

Hemos podido observar los procesos de selección interna de una gran empresa internacional reconocida por la calidad de su gestión de recursos humanos. Esta empresa tenía un sistema montado de evaluación del potencial, y daba a las evaluaciones obtenidas un peso decisivo sobre las decisiones de asignación de puestos. Es así que un ingeniero con muchos años de trabajo dentro del área tecnológica podía pasar a ser director de asuntos públicos, o un profesional de ciencias económicas con trayectoria en contraloría ser designado gerente de recursos humanos. Estas decisiones resultaban desconcertantes para personas ajenas a la organización, pero dentro de la empresa no existían dudas acerca de la validez de esta práctica, que contaba con muchos años de trayectoria exitosa.

En el caso desafortunado con que iniciamos esta sección se puso primero a los conocimientos, y después al potencial. La situación del párrafo anterior es precisamente la inversa: primero el potencial, después los conocimientos.

Los tres factores

¿Qué cualidades de las personas se deben tener en cuenta para pronosticar su éxito en un puesto dado? Para responder a esta pregunta podemos abrevar en las consideraciones que hicimos en las secciones 5 a 7, que se refieren respectivamente a las evaluaciones psicométricas, al análisis de las competencias y a los assessment centers. Estas técnicas tienen en común que buscan registrar numerosas características de la persona, que hacen a sus aptitudes, a sus características de personalidad, a sus formas de interacción y a habilidades varias. Hemos examinado las condiciones requeridas para que las mediciones psicométricas sustenten predicciones fundadas sobre el éxito laboral (que se cumplen solo en casos absolutamente excepcionales), y la validación (o más bien, la falta de ella) que presenta la evaluación por competencias. La conclusión que extraemos, y que exponemos a la crítica de quien tenga mejor información, es que estos recursos no constituyen indicadores con valor predictivo del éxito laboral. El uso extendido que se hace de ellos parece ser subsidiario del ansia por acotar la ambigüedad antes que de su respaldo por evidencia observada.

Elliott Jaques propone lo que él denomina la selección por tres factores. Estos se entienden a partir de su fórmula de la capacidad aplicada, que ya hemos examinado más arriba. Esta es su formulación más reciente (Jaques, 2002):

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CA = ƒ CPA . C/H . C . CR

Puede llamar la atención que la capacidad aplicada (CA) no es función de tres factores sino de cuatro. Volveremos sobre este punto.

CPA es la capacidad aplicada actual, o potencial individual. Esta capacidad puede ser juzgada con acierto por observadores o entrevistadores que tengan un conocimiento suficiente del puesto para el que se está seleccionando. En el caso de postulantes externos, puede ser determinada objetivamente por el método de análisis del discurso (ver Sección 14).

Cuando la selección es entre candidatos internos, y la organización cuenta con un sistema de evaluación del potencial, existe la ventaja de disponer de la organización íntegra como fuente de reclutamiento interno. De este modo se mejora la calidad de la selección y a la vez la administración de oportunidades para los propios empleados.

C/H significa conocimientos y habilidades requeridos para el ejercicio de la responsabilidad de que se trate. No nos extenderemos sobre los métodos de evaluación de esta cualidad, que son conocidos para los gerentes y especialistas que participan en los procesos de selección.

C se refiere al compromiso del candidato con las tareas propias del puesto. Incluye a los aspectos vocacionales, a las aspiraciones de desarrollo profesional y a los valores intrínsecos que el candidato asigna a estas tareas. El supuesto es, naturalmente, que la gente es más eficaz cuando trabaja en aquello que la convoca y estimula. Dentro de otro marco teórico esto se llama "motivación intrínseca".

La propuesta de Jaques es que estos son los únicos tres factores a que se debe atender en la selección de personas para puestos o asignaciones determinadas. Sostiene que cualquier otro factor que se incluya introduce incertidumbre y arbitrariedad.

CR significa "comportamientos requeridos". Se refiere a aquellos comportamientos socialmente sancionados y esperados dentro de la interacción normal de personas en el ámbito laboral. Las condiciones de patología personal que no permitan a una persona mantener estos comportamientos deben ser resueltas o mantenidas afuera de la situación de trabajo. Fuera de esta restricción, todas las personas tienen la plena libertad de desplegar su subjetividad, de ser quienes son y de hacer las cosas en su propio estilo.

Este cuarto factor no está a la par con los otros tres, ya que aparece solo por excepción. En la situación típica de selección ni siquiera hará sentir su presencia, ya que todos los candidatos serán capaces de mantener estos comportamientos requeridos sin dificultades. Es por esto que habla de selección por tres factores, y no por cuatro.

Todos los sistemas de recursos humanos propuestos por la teoría de la organización requerida se caracterizan por su arraigo en conocimientos validados, por su eficacia, y también por su simplicidad y extremada economía. El método de los tres factores es un caso más de este tipo.

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35Preselección interna de candidatos

Quizás esta sea la aplicación más inmediata de un sistema de evaluación del potencial. Normalmente, los resultados de los procesos de evaluación se conservan en una base de datos computarizada. Cuando una organización llega al estadio en el que toda su población interna, o una parte sustancial de ella ha sido evaluada, está en condiciones de generar de inmediato una lista de candidatos preseleccionados sobre la base de su potencial.

Naturalmente, en la selección de una persona para ocupar una posición de trabajo es necesario considerar varios factores además de su potencial, entre ellos:

El tipo y nivel de la posición que el candidato ocupa actualmente. Su perfil de conocimientos y experiencia específicos en relación con los

requerimientos del puesto. Sus restricciones o aspiraciones personales de diversas clases (preferencias

vocacionales, limitaciones para la movilidad geográfica, razones familiares, falta de manejo de idiomas extranjeros y muchas otras.)

Características personales que lo hagan especialmente adecuado o inadecuado para un puesto en particular.

Sin embargo, como lo destaca la sección precedente, hay aquí una consideración crucial: la capacidad potencial actual es la más “dura” de las variables a tener en cuenta. Todas las demás variables son susceptibles de modificación; el potencial individual no. Si un candidato no tiene el potencial actual requerido por la posición, ningún grado de cumplimiento excelente de todas las demás condiciones lo hace apto para el puesto. Tampoco tendrán éxito alguno medidas destinadas a “desarrollar el potencial” (el potencial no se desarrolla, lo que se desarrolla es la capacidad para ejercerlo).

Si por el contrario su potencial actual supera las exigencias del puesto, se puede prever que el trabajo será probablemente bien ejecutado, pero la persona estará insatisfecha y se mantendrá en búsqueda de mejores oportunidades. Dicho de otro modo: la consideración del potencial de los candidatos en relación con el nivel de trabajo del puesto tiene un importantísimo valor de exclusión de personas postuladas.

Es por este motivo que la secuencia indicada para los procesos de selección interna es comenzar por el potencial requerido por el puesto. De allí en adelante juegan los demás criterios para la definición del candidato final.

La preselección de candidatos a partir de la base de potencial presenta varios beneficios de importancia:

Abarca a toda la organización (en el supuesto de que haya sido evaluada en su totalidad). Obviamente, esto mejora la calidad del proceso al ampliar al máximo la base de selección.

Por este mismo motivo, afianza la equidad interna en la asignación de oportunidades.

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Es sumamente económica. Basta especificar la consulta a la base de datos para obtener una lista de personas preseleccionadas.

36Definición de cuadros de remplazo

Es práctica corriente de muchas organizaciones definir candidatos de remplazo para los puestos con responsabilidad decisoria, a fin de cubrir el puesto sin dilaciones si sale de él su ocupante actual, tanto por motivos planificados como imprevistos.

Se plantean dos situaciones distintas según se trate de sucesión de puestos (reemplazos permanentes) o de cobertura de emergencia. En el primer caso, el potencial de los candidatos cumple un papel primario. Los candidatos que no tienen la capacidad potencial requerida, aunque sí los conocimientos, pueden ser considerados reemplazos de emergencia, pero no cuadros de reemplazo. Los reemplazos de emergencia incluyen a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado los aspectos más básicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario. Como se aprecia, la diferencia entre los cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia es que los requerimientos sobre el potencial y sobre la experiencia requerida son más altos en el primer caso que en el segundo.

Más allá de estas consideraciones sobre el potencial, este es un caso más de selección interna, por lo que caben las mismas consideraciones que en el punto anterior.

Generalmente se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organización, que normalmente comprenden todos los que están del tercer nivel orgánico desde la base hacia arriba, como así también puestos de especialistas en el segundo nivel.

37Selección de candidatos externos

Al igual que en la selección interna, el potencial por sí solo no alcanza para pronosticar el éxito en una función dada cuando éste corresponde al nivel de trabajo del puesto, pero sí puede en cambio predecir el fracaso si el potencial es insuficiente. En el caso de los candidatos externos, como es obvio, no existe una historia de trabajo que sustente evaluaciones precisas del potencial. Estas son las condiciones en las que resulta adecuado el método de análisis del discurso desarrollado en la Sección 14.

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34La práctica del mentoring o tutoría16

En rigor el mentoring es una parte integral de un buen sistema de evaluación del potencial. Toda evaluación hecha sobre un empleado que no sea transparente para el mismo tiene un efecto alienante o, para decirlo en los términos de Jaques, paranoiagénico. En el caso de la evaluación del potencial, la persona indicada para hacerlo es el mentor en el marco de sus responsabilidades hacia la persona que recibe el mentoring.

El significado del rol de mentor no es unívoco dentro de la gestión de recursos humanos. Se lo asigna a distintas personas dentro de la estructuras, y difieren las responsabilidades que conlleva. En algunos casos resulta difícil diferenciarlo del papel de coach.

En una definición abarcativa, el mentor es un funcionario de la organización que revista en un nivel superior al empleado que recibe el mentoring, que no es su gerente directo, y que tiene ciertas responsabilidades con respecto al desarrollo de carrera de este último. A partir de estos rasgos comunes aparecen diferencias en las formas de entender el rol. A veces se entiende que tiene que ser una personal en la línea directa del empleado, mientras que otras veces esto no es requisito. En algunas organizaciones el empleado elige a su mentor y en otras no. En algunos casos la asignación del rol de mentor depende de características personales de quien lo hace, y en otros de su ubicación orgánica. La evaluación del potencial, tema que nos interesa aquí, puede ser responsabilidad del mentor, o puede no serlo.

El término “mentor” designa un tipo de relación vertical de tres niveles diferenciados. Viene al caso el origen del vocablo: en la mitología griega Mentor es amigo y maestro de Ulises y tutor de Telémaco, hijo de este último. “Mentoring” alude a la relación entre Mentor y Telémaco.

Esta relación de a tres caracteriza la definición de Jaques del rol del mentor. Dentro de su Talent Pool Development el mentor es un personaje clave e insustituible. En esta propuesta, el rol de mentor corresponde al gerente indirecto, o gerente del gerente. Hay varias razones para esta elección.

16 No se ha encontrado mejor traducción de mentoring al castellano que “tutoría”. Este término, sin embargo, tiene la acepción inadecuada de sostén o protector, y evoca la relación de un adulto autónomo con un menor aún dependiente que necesita guía y cuidado. Esto no condice con el completo sentido de realidad que el mentor debe mantener ante su “mentoreado” en el marco de una relación entre adultos autónomos.

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Está en primer término la cuestión de la sucesión. ¿quién es responsable por la sucesión del puesto ocupado por B1? Una respuesta frecuente es que esta responsabilidad cabe a B1 mismo. Se suele decir que todo gerente debe desarrollar a su propio sucesor. Sin embargo, esta propuesta acarrea algunos problemas.

Una forma de entender la función de gerente es como la de una persona a quien se le asigna más trabajo del que puede hacer personalmente, y a quien se autoriza a delegar parte de sus tareas en otras personas, llamadas subordinados. Los roles que éstos ocupan, entonces, son recursos asignados al gerente para que pueda cumplir con sus propios planes de trabajo. Por este motivo, es él quien mejor conoce la función de cada rol subordinado dentro de sus planes de acción, y por lo tanto quien está en mejores condiciones de decidir la sucesión. En la figura los roles B son recursos de A, y por lo tanto compete a A la selección de la persona que los cubre. ¿Qué pasaría si B1 eligiera como sucesor a uno de sus propios subordinados que no fuera la primera elección de A? ¿Qué pasaría si el mejor sucesor para el puesto de B1 fuera C4 o C5? Está en juego aquí una cuestión crítica de respondibilidad gerencial. Los recursos B1 y B2 se asignan a A, quien debe responder por la calidad de su trabajo, y quien depende de ellos para lograr sus propios resultados. Por lo tanto, la designación del ocupante es incumbencia de A. Este hecho determina que A sea la persona indicada para ocuparse del desarrollo de carrera de los C, como así también de evaluar su potencial, tarea que debiera ser siempre indisociable del mentoring.

Otro motivo de importancia es que el gerente indirecto, o gerente del gerente, es el responsable por asegurar la calidad del liderazgo gerencial recibido por sus subordinados indirectos. B1 y B2 responden ante A por su propio ejercicio del liderazgo gerencial con los C, y no hay mejor feedback sobre esta función para A que el contacto establecido por la responsabilidad del mentoring.

La responsabilidad central del mentor es hacer la evaluación del potencial del subordinado indirecto y comunicársela junto con sus alcances en lo que hace al desarrollo futuro probable de este último. El mentoring se ejerce en el marco de conversaciones informales y privadas entre ambos, que pueden ser frecuentes o por el contrario muy espaciadas en el tiempo, como una vez cada dos años. Estas conversaciones se refieren a las ambiciones del empleado, a las posibilidades realistas que tenga de concretarlas, y a su posible desarrollo futuro en la organización. Como es obvio, este desarrollo está condicionado por las oportunidades disponibles. El mentor no establece compromisos de obtener oportunidades para el “mentoreado”, sino que lo ayuda a formular sus propios planes de carrera con realismo.

El mentoring se diferencia netamente del coaching. Esta última práctica es una responsabilidad del gerente directo, y se refiere al desarrollo de sus subordinados dentro de sus roles actuales. El mentoring, en cambio, se ocupa del desarrollo futuro más allá del rol actual.

A veces se plantea la inquietud de que el gerente tiene poco o ningún conocimiento de sus subordinados indirectos, y que por lo tanto no estaría en condiciones de evaluar su potencial ni de hacer mentoring. En nuestra propia práctica, hemos encontrado esta situación solo en situaciones de transición. Lo normal es que el gerente tenga el conocimiento necesario sobre estas personas. Se debe tener en cuenta que no hace

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falta un contacto sumamente asiduo ni para evaluar el potencial ni para hacer mentoring.

Existen ciertas reservas típicas respecto al mentoring. Una de ellas es que no se deben despertar falsas expectativas de progreso al “mentoreado”. Otra se refiere al caso de que exista el potencial pero no las oportunidades en la organización, por lo cual decirle a alguien “tenés condiciones para progresar, pero no te podemos dar nada”, solo serviría para aumentar su frustración. Aun otra se refiere al caso de las personas que han llegado a su potencial final, y para quienes se anticipa por lo tanto que no serán candidatos a ascender por el resto de su carrera.

Todas estas objeciones subestiman el enorme aprecio y reconocimiento que la gente siente por una información explícita, clara y realista sobre sus propias condiciones y las posibilidades que el medio ofrece. No se despiertan falsas expectativas, porque el empleado sabe cuáles son las oportunidades y con quienes compite. Si la oportunidad no existe, el empleado agradece la claridad y franqueza y toma sus propias decisiones en consecuencia. Si ya ha llegado al techo de su potencial (esta es la objeción más frecuente), el o ella lo saben tan bien o mejor que su propio mentor, y al igual que cualquiera de nosotros no aspiran al via crucis de tener sobre sus hombros una responsabilidad mayor que la que pueden manejar efectivamente. Si el mensaje es “no contemplamos ascensos en el resto de tu carrera, pero nos interesa contar con tu trabajo porque lo valoramos, y te ayudaremos a aprovechar las oportunidades de enriquecimiento por movimientos horizontales”, el mentor se encontrará ante un interlocutor agradecido y motivado.

Hemos escuchado algunos reparos acerca de la asignación de la responsabilidad por el mentoring al gerente indirecto basados en el supuesto de que éste podría tender a retener indebidamente a un subordinado indirecto en su propio sector, porque le es útil allí, en lugar de resignar su propia conveniencia en aras de su desarrollo de carrera y de su mejor utilización por la organización. Esta objeción solo es válida en un contexto de procedimientos arbitrarios y oscuros en la planificación de recursos humanos. Si las políticas y procedimientos son claros y razonables, y si el gerente en cuestión ve expuesta su acción de mentoring ante sus propios superiores y ante Recursos Humanos, se puede predecir con confianza que predominarán los intereses legítimos de la persona “mentoreada” y de la organización global.

Como es obvio, el buen ejercicio mentoring exige una activa coordinación del sector de recursos humanos. Esta práctica ensambla con los sistemas de planificación de la dotación, de selección interna y de planificación de carreras individuales. Superfluo es decir que el hecho de que el gerente se ocupe de la sucesión de sus puestos subordinados no quiere decir que lo haga solo dentro de su propio feudo. Esta es una tarea de coordinación corporativa liderada por Recursos Humanos.

Un nota final: aparte de su valor para la gestión del talento, el mentoring es uno de los medios más eficaces para establecer un reconocimiento y compromiso profundos con la organización. Todo el mundo valora en muy alto grado que, así sea una vez cada dos años, su gerente indirecto se reúna con el o ella para hablar sobre su futuro en la organización en un marco de realismo y de colaboración.

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Parte VIIActores en el proceso de evaluación del potencial

39La dirección ejecutiva

El sistema de evaluación del potencial es un recurso de valor estratégico dentro de la planificación de los recursos humanos, y su puesta en práctica requiere la asignación de responsabilidades tanto a Recursos Humanos como a las líneas operativas. Por estos motivos el sistema requiere aceptación y sanción por la dirección superior de la organización en la que funciona.

Las responsabilidades de la dirección superior son dos: por una parte, la aprobación de las políticas y procedimientos para la evaluación del potencial, según lo expuesto en la Sección 38 (La función de Recursos Humanos), y por otra la participación directa en los ejercicios en calidad de evaluadores, incluyendo el mentoring con subordinados indirectos.

40Asignación de la responsabilidad por la evaluación del potencial

El reconocimiento en el terreno de las personas o entidades a las que se asigna la responsabilidad por la evaluación del potencial arroja las siguientes alternativas:

Assessment centers o especialistas El gerente directo El gerente del gerente Grupos especiales o comités Representantes de Recursos Humanos

Existen también varias combinaciones entre estas alternativas. Por ejemplo, es muy frecuente que la evaluación del gerente directo deba ser refrendada por su propio gerente, o sea el gerente del gerente del evaluado. A veces los informes de especialistas actúan como información complementaria para la evaluación por la línea. Los comités de evaluación pueden jerarquizar especialmente las evaluaciones de gerentes directos o indirectos, y otras.

Entendemos que la legitimidad y conveniencia de utilizar una u otra alternativa para la evaluación del potencial debe ser juzgada sobre la base del cumplimiento de dos condiciones:

1) La validez de la evaluación.

2) La respondibilidad por la evaluación y por las acciones que derivan de ella.

La validez apunta al grado de certeza en cuanto a que la evaluación efectivamente registre lo que debe registrar. La respondibilidad, al hecho trascendental de quién

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asume la responsabilidad y rinde cuentas por las decisiones tan sensibles para la gente y para la organización que pueden ser influidas por la evaluación del potencial. Examinaremos las alternativas bajo esta luz.

Evaluación por assessment centers o especialistas

Ya hemos examinado la validez de estas evaluaciones en las secciones 5 a 7. Nuestra conclusión es que es mucho mayor la promesa que la validación real.

En cuanto a la respondibilidad: creo que quienes trabajamos con organizaciones observamos continuamente y sin ninguna dificultad las tendencias a la abdicación gerencial, es decir, a desentenderse de las responsabilidades propias de esta función con respecto a las personas que le han sido asignadas al gerente en calidad de subordinados. La abdicación gerencial dilapida recursos de la organización y es profundamente frustrante para la gente. Crea situaciones de recelo y prepara el terreno para la respuesta autoritaria. En este marco, cualquier determinación que permita a una persona que debe responder por el trabajo de otros respaldarse en que “lo dijo el especialista”, o peor aún, en que “es una determinación objetiva”, resulta profundamente disfuncional. Cuanto peor si esta determinación no ofrece garantías de validez.

La evaluación por expertos ajenos a la línea gerencial requiere dos supuestos:

1) La evaluación por expertos es más precisa o completa que la evaluación gerencial.

2) La forma de realizar la evaluación no tiene de por sí efectos de importancia, o bien se acepta el costo de la indiferencia a estos efectos.

La primera suposición es errónea por las razones que ya hemos examinado. En cuanto a la segunda, responde a un paradigma según el cual las personas con como cosas, a las cuales se puede estudiar y analizar sin que el modo de estudio de por sí tenga influencia sobre la cosa.

Esta suposición está divorciada de la realidad. Para el empleado de una organización es profundamente distinta la vivencia de ser evaluado por un jefe que lo ha visto trabajar y lo conoce, y a quien respeta, que por un especialista ajeno a su ámbito laboral diario que emplea instrumentos y criterios desconocidos para extraer alguna evaluación sobre su persona. El hecho de que este especialista sea sumamente cordial y respetuoso, y que mantenga una completa transparencia acerca de sus evaluaciones, no altera la cuestión de fondo.

En síntesis, entendemos que hay tres objeciones principales a la evaluación del potencial por agentes externos. La primera es la que hace a la validez: las evaluaciones así obtenidas no son mejores, y de hecho son en general peores, que las obtenidas por juicios gerenciales con referencias inequívocas. La segunda es la más importante: no es buena política de recursos humanos, ya que interfiere con el ejercicio pleno de la responsabilidad gerencial y resulta alienante para el empleado. La tercera es de índole económica: resulta mucho más caro evaluar un empleado externamente que con los recursos de la propia organización.

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Son frecuentes, por otra parte, las expresiones de falta de confianza en las evaluaciones gerenciales. Según este modo de ver los gerentes son falibles, “subjetivos”, propensos a favoritismos y enconos. Por lo tanto permitirles evaluar a su gente significa darles un poder excesivo que podrían usar arbitrariamente. No es difícil encontrar ejemplos que confirmen esta creencia, y sin embargo la práctica revela que los gerentes son capaces de evaluar de modo honesto y ecuánime cuando se dan las condiciones adecuadas. Volveremos sobre este punto en la Sección 46 (Elogio de la subjetividad.)

Reiteramos aquí un punto que hemos mencionado antes: la situación es distinta con candidatos externos a ingresar a la organización. En estos casos, como es obvio, se mantienen las reservas en cuanto a la validez de los instrumentos empleados, pero no hay objeciones en cuanto a la legitimidad de su uso.

Evaluación por el gerente directo

Probablemente sea esta la práctica más difundida. En la mayoría de las organizaciones en las que se hace evaluación sistemática del potencial que hemos conocido esta responsabilidad se asigna al gerente directo. En varias de ellas hemos encontrado el sistema de evaluación por referencias relativas de nivel de trabajo (Sección 10). En estos casos la responsabilidad por la evaluación recae en el gerente directo, es refrendada por el indirecto y en algunos casos aun por un nivel superior más.

Es interesante observar como juegan de modo distinto en este caso los dos criterios que mencionamos arriba: el de la validez y el de la respondibilidad. En cuanto al primero, si las referencias para la evaluación son correctas también lo serán las evaluaciones mismas. Sin embargo (y al afirmar esto seguimos las ideas de Elliott Jaques), no es el gerente directo la persona adecuada para hacerse cargo de la evaluación del potencial de sus subordinados desde el punto de vista de la respondibilidad. Esto quedará en claro en el punto siguiente.

Evaluación por el gerente del gerente

El proceso de evaluación del potencial no está completo mientras el propio evaluado no conozca el juicio que se ha formulado sobre él y su alcance probable en cuanto a su desarrollo futuro en la organización. Esta es una tarea de mentoring por excelencia. En los casos en que la persona evaluada tiene potencial de desarrollo futuro, que es el más frecuente, una de las tareas más importantes del mentor es explicar al empleado la naturaleza y las complejidades propias del nivel de trabajo siguiente, o sea el de sus propios subordinados y del gerente del evaluado. Este es uno de los motivos por los cuales la evaluación del potencial y el mentoring están íntimamente ligados, y que designan al gerente indirecto como evaluador “natural” del potencial. En el apartado referido al mentoring (Sección 34), mencionamos también a la responsabilidad por la sucesión, que en realidad es el mismo motivo visto desde otro ángulo.

¿Cómo se evidencia el potencial en el curso del trabajo cotidiano? La persona de alto potencial parece captar los problemas con más rapidez que otros. Tiene una visión más abarcativa de estos problemas, lo cual le permite tomar decisiones que tienen en cuenta mayores alcances. Parece tener un “instinto” para tomar decisiones acertadas, que en realidad es producto de su capacidad para integrar información diversa. Sus iniciativas y propuestas de acción tienen un alcance y una originalidad que no todos

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pueden reproducir fácilmente. Cuando el mentor es el gerente indirecto, estas cualidades son un recurso activo dentro de sus propios planes. Esto lo pone en las mejores condiciones para observar estas evidencias del nivel de trabajo posible y para integrarlas a su propia gestión.

En las organizaciones grandes nadie conoce a todas las personas que trabajan en ella, porque tanto los meros números como la dispersión geográfica, las especialidades funcionales y otros factores lo hacen imposible. Al mismo tiempo, es una necesidad de quienes trabajan en organizaciones ser reconocidos como personas y reconocer a los demás en esta condición en el entorno laboral. Las organizaciones de tres niveles, denominadas de reconocimiento mutuo en la teoría de la Organización Requerida, son el medio indicado para cumplir con esta función en las organizaciones de gran tamaño. El mantenimiento de estas unidades de reconocimiento mutuo es una responsabilidad de los gerentes que tienen dos o más niveles orgánicos por debajo del propio, y las prácticas de la evaluación del potencial y el mentoring, con el conocimiento recíproco y el intercambio que conllevan, son una forma efectiva de cimentarla.

Evaluación por grupos especiales o comités

Hemos encontrado organizaciones en las que la evaluación del potencial está a cargo de grupos ad hoc como los del título. En algunos casos se trata de reuniones de evaluación del potencial armadas especialmente para analizar a una población de determinado sector y nivel orgánico, que congregan a gente ubicada en niveles superiores al de los evaluados. En otros funcionan comités permanentes que se reúnen de manera periódica. En una de las organizaciones que utiliza comités es requerimiento para sus miembros conocer a los evaluados, para lo cual deben organizar entrevistas o reuniones especialmente en caso necesario, y uno de los integrantes del comité adquiere el compromiso formal de comunicar la evaluación y de seguir los movimientos de carrera previstos. Es decir, asume una responsabilidad de mentoring.

Está claro que los integrantes de estos comités están en las mejores condiciones para evaluar con validez a los miembros de la población seleccionada, y que el sistema ofrece buenas garantías de equidad en las evaluaciones a través del intercambio entre sus miembros. No obstante, entendemos que la asignación de estas responsabilidades al gerente indirecto resuelve mejor tanto el problema de la calidad de la evaluación en sí como el del mentoring propiamente dicho. Estas condiciones se cumplen mejor cuando el evaluado es un recurso activo dentro de los planes del gerente indirecto, a quien le cabe también la responsabilidad de asegurar la calidad del liderazgo gerencial que recibe.

Evaluación por representantes de Recursos Humanos

Esta alternativa no es frecuente, pero hemos encontrado organizaciones que la emplean. Se puede mencionar a favor de ella que es sumamente económica y expeditiva, y que facilita la tarea de centralizar criterios de evaluación. Entendemos, sin embargo, que estas son ventajas muy débiles en relación con los aspectos disfuncionales que presenta. Estos son los mismos ya vistos arriba en relación con especialistas externos y assessment centers. Desde el punto de vista de la validez, la gente de recursos humanos está en peores condiciones que la línea gerencial para

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evaluar el potencial de los empleados, quienes ven que su capacidad y su dedicación se despliegan en un terreno y su potencial es evaluado en otro. Recursos Humanos aparece facilitando expresamente la abdicación gerencial. Entendemos que esta no es una opción recomendable.

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41La población evaluada

La identificación de las personas que pueden asumir responsabilidades clave de dirección ejecutiva en el presente y en el futuro es un cometido de la mayor importancia, que puede comprometer el destino íntegro de la organización. En la Sección 29 (Planificación de la dotación futura) hemos incluido un caso desarrollado por Elliott Jaques. También en la Sección 43 (El liderazgo como fenómeno constitucional humano) incluimos algunas reflexiones sobre la importancia de la capacidad potencial de los líderes de grandes organizaciones. Sin duda, ayudar a detectar y seleccionar candidatos con la capacidad potencial requerida, y permitir la formulación de planes de desarrollo con la anticipación necesaria, es uno de los mayores beneficios que arroja el sistema.

La importancia de la detección de altos potenciales hace que algunas organizaciones pongan todo el énfasis en la identificación de un pequeño grupo de personas de especial interés en cuanto a su desarrollo, a quienes se ve como candidatos para ocupar las principales posiciones de responsabilidad en un futuro mediato. Se suelen emplear algunas denominaciones típicas para esta población, muchas veces expresadas en inglés, tales como high flyers, fast trackers o high potentials. También, con un mayor grado de ironía, crown princes o príncipes de la corona.

Sin embargo, un buen sistema de evaluación del potencial debiera ser mucho más que esto. Evaluar el potencial no significa ungir príncipes de la corona, sino reconocer la totalidad del talento disponible para ser utilizado en todos los niveles de la organización.

El énfasis exclusivo en los altos potenciales lleva a la definición de dos clases de gente, los que “tienen potencial”, y los que “no lo tienen”. De aquí hay solo un paso a definir el grupo de los “buenos” y el de los “no tan buenos”, de los que tienen un futuro promisorio y de los que deben resignarse a un destino de medianía.

Todo lo que hemos dicho sobre el potencial individual a lo largo de este texto debe haber puesto de relieve esta noción: todas las personas son “buenas” en la realidad o en potencia, pero son buenas para distintos niveles de trabajo. No se trata de clasificar en malos y buenos, sino de lograr correspondencia entre potencial individual y complejidad de las tareas en todos los niveles.

A algunas personas puede gustarles describir una organización de trabajo en términos de “los que timonean” y “los que reman”, pero el hecho es que si las organizaciones logran hacer algo útil para la sociedad en que actúan es a través del trabajo coordinado de muchas personas adultas que se encuentran cada día ante situaciones que nunca recurren exactamente del mismo modo, ante las cuales deben aplicar su discernimiento para cumplir con sus asignaciones y para que sus jefes puedan cumplir con las suyas. Es decir, todos tienen que timonear, así como todos reman.

Se necesita criterio y capacidad decisoria en todos los niveles. La creencia frecuente de que la verdadera capacidad decisoria comienza en el propio nivel y continúa hacia arriba es un espejismo organizacional estudiado más de una vez.

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Un buen sistema de evaluación del potencial debe permitir una apreciación global del talento disponible para utilizar en todos los niveles organizacionales, desde el de gerencia de primera línea o especialista calificado hasta el ejecutivo principal. La clasificación en “altos potenciales” y el resto exclusivamente, además de ser restrictiva y no responder a necesidades de selección interna y de desarrollo de carreras, es imprecisa. Un high flyer ¿Es candidato final a vicepresidente o a ejecutivo principal? La diferencia no es trivial, y el sistema debiera ser capaz de establecerla. A la posición elitista se suma una discriminación insuficiente de niveles de trabajo.

Cuando una organización inicia un programa de evaluación del potencial, lo hace desde la cúspide hacia abajo. Hay buenas razones para que esto sea así. La experiencia de los gerentes más altos con el sistema de evaluación los pone en mejores condiciones para gerenciar la continuación del mismo con sus propios subordinados que a su vez deben hacer evaluaciones. El mentoring, por las mismas razones, debe comenzar desde arriba hacia abajo.

¿Hasta dónde debe llegar la evaluación del potencial? ¿Se justifica hacerla con todos los empleados, aun los que realizan trabajo operativo directo? Hay importantes razones para responder afirmativamente. En términos de estratos de trabajo, el nivel operativo directo es el característico del Estrato I. Bajo condiciones típicas, la evaluación de la gente que trabaja a este nivel arrojará unos cuantos candidatos a trabajar hoy en el Estrato II (es decir, como gerentes de primera línea), un número más pequeño pero interesante de potenciales de Estrato III (nivel gerencial pleno), y como excepción rara y a la vez de gran interés, algún potencial para Estrato IV. Esto es información de primera clase para la gestión de recursos humanos.

Se suelen formular reparos que se basan por una parte en la generación de falsas expectativas en los evaluados, y por otra parte en el costo de la operación. Ya hemos considerado el primero en la Sección 34 (La práctica del mentoring). En cuanto a la economía, la práctica prueba que dos representantes de recursos humanos adecuadamente entrenados pueden conducir la evaluación de un grupo de hasta 200 personas en medio día de trabajo, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los evaluadores. Esto es, naturalmente, en caso de utilizar el método que hemos denominado "Evaluación por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos".

Hay otra razón más, ya expuesta en la misma sección, que es el importante efecto en términos de compromiso con la organización y el trabajo que generan buenos procesos de evaluación del potencial y de mentoring.

42La función de Recursos Humanos

Dentro de una definición actualizada de sus funciones, las responsabilidades del sector orgánico de recursos humanos se diferencian con claridad de las de la línea operativa. Mientras que estas últimas se centran en la administración directa de las actividades que producen valor para el medio social, recursos humanos, al igual que otros sectores de servicios, tiene una gama de responsabilidades que comprenden el asesoramiento, la prestación de servicios, la coordinación y la custodia de políticas y procedimientos del área.

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El sistema de evaluación del potencial individual se inscribe en este marco. En la modalidad que recomendamos, son los mismos gerentes quienes realizan las evaluaciones y asumen la responsabilidad por ellas y por sus consecuencias.

Las responsabilidades centrales de Recursos Humanos con respecto a la instalación y funcionamiento son:

Formulación de la política de evaluación del potencial y definición de los procedimientos

Esta es una etapa inicial, que se cumple una sola vez con revisiones posteriores si es necesario. Consiste en definir las políticas, es decir decisiones de la autoridad ejecutiva de la organización de vigencia permanente con respecto a la evaluación del potencial. Comprende el enunciado de la función que cumple el sistema como recurso de gestión de recursos humanos y los derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes en juego. Los procedimientos especifican las acciones requeridas a estas partes.

Coordinación de ejercicios de evaluación del potencial.

El ejercicio de evaluación de potencial requiere una serie de reuniones gerenciales para evaluar a poblaciones elegidas dentro de la organización. Las principales tareas requeridas son:

Convocar a las reuniones incluyendo la necesaria información sobre su finalidad.

Comunicar el funcionamiento y el propósito del sistema, y entrenar a los gerentes para formular evaluaciones.

Tomar las evaluaciones de gerentes directos e indirectos en reuniones individuales.

Coordinar las reuniones de ajuste entre todos los evaluadores de la unidad orgánica.

Ingresar las evaluaciones obtenidas a una base de datos central.

Preparar informes para el gerente responsable por la unidad evaluada.

Gestión del sistema de evaluación del potencial

Este punto comprende a la administración del sistema como insumo informativo para los informes y aplicaciones expuestos en la Parte V (Aplicaciones del sistema de evaluación del potencial).

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Parte VIIIFenómenos organizacionales explicados por el potencial individual

El liderazgo como efecto de la buena organización

La noción de liderazgo suele estar fuertemente relacionada a la de carisma. “Carisma” es un término acuñado por Max Weber, cuyo significado etimológico es “don de los dioses”. El término lleva a pensar en una gracia especial de la que algunos elegidos están dotados y que les da el atributo de encender los ánimos de sus semejantes y conducirlos hacia metas comunes. El fenómeno del liderazgo ha sido siempre tema de fuerte interés para la humanidad, y en el contexto particular de las organizaciones de trabajo ha hecho correr mucha tinta desde mediados del siglo XX hasta la actualidad.

En general, los esfuerzos de investigación sobre el liderazgo se han centrado en el intento de captar qué es lo que los líderes tienen de particular que sustenta esa peculiar maestría para inspirar a sus semejantes y encauzar sus esfuerzos convergentes en la dirección que ellos marcan. La lógica es clara: si logramos aislar estos factores podremos reconocer a los líderes en potencia, y quizás también desarrollarlos deliberadamente para mejorar las aptitudes de la gente para el liderazgo. La teoría de las competencias, que hemos examinado en la Sección 6, se inscribe de pleno en este intento.

Sin embargo, en las numerosas investigaciones realizadas han sido siempre mucho más fuertes las expectativas que los resultados obtenidos. Es notorio que después de tanto trabajo por autores diversos, no existe un consenso establecido acerca de cómo son o qué hacen los líderes. Son muchos los autores que han elaborado listas de rasgos o de conductas propias del liderazgo, y el resultado ha sido "cada maestrito con su librito". Warren Bennis, tras diez años de investigación, resume los resultados de estos esfuerzos en una frase: “Los líderes vienen en todo tamaño, forma y disposición, pero hay al menos un elemento que todos ellos comparten: el compromiso con un propósito guía, una visión abarcadora”.

Esta frase sintetiza los resultados de tantos esfuerzos de investigación: no se ha verificado la existencia de características personales que identifiquen a los líderes. Estos varían tanto entre sí como la gente común. Tampoco hay evidencias de conductas típicas que los caractericen. Si de algún modo se puede comprender el fenómeno del liderazgo, y a partir de esta comprensión robustecer en liderazgo en las organizaciones, las claves no parecen estar aquí. En cuanto al propósito guía y la visión abarcadora, que según Bennis son el único elemento común, más adelante haremos algunos comentarios.

Existe un abordaje distinto a la investigación del liderazgo, que se basa en el potencial individual. Pone a la distancia en el potencial del líder y sus colaboradores como primera condición esencial. El propósito de esta sección es presentar este concepto. Pero antes es necesario precisar qué entendemos por liderazgo en el contexto de las organizaciones de trabajo integradas por adultos autónomos.

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Dos formas de entender el liderazgo

La noción de “líder” evoca inmediatamente la de “seguidor” como contraparte. El líder va delante, abre camino, y los seguidores van tras él por la misma senda.

Sin embargo, tras poco pensar podemos darnos cuenta de que no es este el liderazgo que necesitan las organizaciones de trabajo. Lo que tiene que hacer el gerente comercial, o su par de recursos humanos, es resolver autónomamente sus propios problemas en el marco del plan de su jefe, el gerente general, quien a su vez enfrenta problemas de su nivel. Los subordinados no “siguen” a su jefe, sino que marchan hacia delante junto con él a un nivel distinto. Es interesante notar que el antiguo término anglosajón läden, del cual deriva líder, significa en realidad moverse o viajar juntos, no ir delante seguido por otros.

Llamaremos a estas dos formas distintas de entender el liderazgo “Liderazgo 1” y “Liderazgo 2”.

Liderazgo 1: líder y seguidores.

El líder enfrenta y resuelve situaciones nuevas; los seguidores siguen el camino que él abre.

Liderazgo 2: colaboradores y líderes-colaboradores

Todos marchan juntos coordinadamente hacia delante, cada cual abriendo su propio camino. El líder de cada nivel coordina su equipo inmediato.

Liderazgo 1 y 2: el lugar de cada uno

El liderazgo 1 se observa en las especies animales, en las cuales cumple con funciones útiles. La yegua madrina lidera su recua. La abeja exploradora guía a sus

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compañeras hacia la fuente de néctar. Se ha comprobado que los peces son capaces de emular a los individuos más hábiles de su cardumen para eludir predadores y obtener alimento (ver página 92 y nota al pie).

También entre los humanos tiene un lugar útil. Cuando un trabajador nuevo aprende su tarea de un par más experimentado que él hace un aprovechamiento eficaz del liderazgo 1. En un grupo interdisciplinario, el experto en una materia en particular toma el liderazgo mientras se trata su tema. El liderazgo de los padres hacia los hijos durante la infancia es del tipo 1 (¿será por esto que de adultos nos despierta tanta nostalgia?)

El liderazgo 1 es un fenómeno de dos y sólo dos niveles: líder y seguidores. En el liderazgo fascista sólo existen el líder y la masa. De hecho, el liderazgo político a menudo (aunque no siempre) tiene esta característica. El ídolo de la música popular ejerce el liderazgo 1 durante su recital.

Si el liderazgo 1 está presente en muchas especies, el liderazgo 2 es exclusivamente humano, porque sólo los humanos encaramos empresas en común que requieren una variedad de niveles de capacidad diferenciados cualitativamente. Los niveles de liderazgo son tantos como exige la complejidad de la tarea a realizar en conjunto.

El seguidor no es en realidad tal, sino un colaborador de su líder, quien a su vez co-labora (trabaja en conjunto) con él. Si es responsable por el trabajo de otras personas, el colaborador es a su vez líder de otros colaboradores. La competencia crítica del líder es la capacidad de definir y conducir un plan dentro del cual sus colaboradores puedan trabajar aplicando su capacidad y su energía a pleno.

En las organizaciones de trabajo el liderazgo 1 sólo tiene un papel circunstancial y secundario. El carisma puede inducir momentos de intensa identificación y compromiso emocional, pero no es instrumental para sustentar una aplicación dedicada de la capacidad de la gente sostenida en el tiempo. De hecho, se transforma en un obstáculo para este objetivo. Ha dicho Peter Drucker que el carisma es la aniquilación de los líderes.

El desafío está en afianzar el liderazgo 2. Las organizaciones funcionan gracias al trabajo autónomo de hombres y mujeres adultos cuyo afán primario es “liderar” su propia carrera y su propia vida. El genuino liderazgo en las organizaciones de trabajo consiste en lograr la convergencia de las aspiraciones y metas personales de la gente con los planes de acción formulados por su gerente, que a su vez sustentan el logro de las metas personales de este último.

En la gran generalidad de los casos, los adultos que trabajan desean y necesitan aplicar su talento y su empeño a la resolución de problemas de su nivel dentro de la orquestación general de esfuerzos. Esto es un requerimiento imperioso tanto de las organizaciones como de la gente que trabaja en ellas. Tras esto viene otra expectativa importante, que es la de recibir un reconocimiento equitativo por la calidad del trabajo realizado.

En este marco, líder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus colaboradores. Agregar valor significa ayudarlos a anticipar problemas potenciales, a definir alternativas que aún no ven o sólo vislumbran, a identificar nuevos recursos de los que podrían valerse para mejorar sus probabilidades de éxito. Significa poner la

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labor de los subordinados en un marco más amplio que el que éstos pueden ver, y desde esta posición ayudarlos a hacer mejor su trabajo. Esta es la “visión abarcadora” de la que habla Bennis.

De la calidad del propio trabajo derivan los logros ambicionados por la gente que trabaja: mejoras en remuneración, reconocimiento, desarrollo de carrera con posibilidad de promociones, adquisición de experiencia útil y desarrollo profesional. Sobre todo, la satisfacción de estar aplicando la propia capacidad actual a pleno en una tarea de valor para quien la ejecuta. ¿Bajo qué condiciones se dan estas circunstancias deseadas? Los datos de investigación que siguen son reveladores.

La pregunta sobre el gerente real

En la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo) hemos presentado la noción de gerente real. Desde el punto de vista del subordinado, es la persona que puede tomar las decisiones que él necesita para poder cumplir con sus propias metas. Es quien puede poner sus problemas de trabajo en una perspectiva más amplia y ayudarlo a identificar alternativas y problemas potenciales. En pocas palabras: es quien puede agregar valor a su trabajo.

Desde el punto de vista del gerente, el subordinado real es aquel con quien tiende a entenderse de modo directo, aunque el organigrama ponga un gerente intermedio entre ambos. Este es el fenómeno coloquialmente denominado “puenteo”. En estos casos, el gerente siente que es eficaz para el cumplimiento de sus propias obligaciones tratar sin intermediarios con un subordinado que según el organigrama es indirecto. El jefe que queda en el medio está en una situación difícil: puede optar por la vertiente autoritaria y hacer sentir su poder(que es sólo formal, y no ganado por su capacidad), o por desentenderse y salir del juego. En cualquiera de los dos casos su situación es desgraciada y establece condiciones para el recelo y la suspicacia. Pero no nos detendremos en este punto ahora.

Desde el punto de vista de la organización, el gerente real es el respondible de hecho por la eficacia del subordinado, es decir aquel que es llamado a rendir cuentas por la calidad de su trabajo. Es el encargado de evaluar su trabajo, decidir sobre su remuneración, e iniciar la salida del puesto en caso de ineficacia reiterada.

La pregunta sobre el gerente real es una pregunta sobre el liderazgo en acto. Cuando se pregunta a alguien quién es su gerente real, se le está pidiendo que identifique a la persona que cumple, o que podría cumplir, con la función de agregado de valor a su propio trabajo que describimos en el punto anterior.

El descubrimiento de la estratificación natural del trabajo humano fue un hecho accidental, ocurrido en estudios independientes realizados con otros fines en los años 1957 y 1958, y posteriormente confirmados en muchos otros países y en todo tipo de organizaciones jerárquicas, entre ellas administración pública, industria y comercio, entes locales de gobierno, servicios sociales e instituciones educativas.17

El descubrimiento consistió en la detección de una curiosa regularidad común a todas las determinaciones realizadas, que se puede observar en la figura IV.1, página 91. La condición para que alguien pueda ser reconocido como gerente real es que ocupe un

17 Se puede encontrar una reseña de estas investigaciones en Elliott Jaques, “A General Theory of Bureaucracy”, Heineman, EE.UU., 1976 y posteriores, capítulo 8.

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puesto cuyo LD cruce ciertos umbrales fijos. No es la distancia entre el LD de los roles de gerente y subordinado como tal la que determina el reconocimiento del gerente real, sino el hecho de que esté del otro lado de puntos de corte ubicados en los 3 meses, 1 año, 2 años, 5 años y diez años.

Podemos notar aquí cuán lejos estamos del modelo clásico de investigación de rasgos y conductas de los líderes. La posibilidad de un genuino liderazgo gerencial aparece determinada en primer término por la ubicación relativa de los dos puestos en la escala temporal del LD, concretamente por su posición en dos estratos diferentes y contiguos. En esta perspectiva el liderazgo no es una cuestión de dotes personales, sino de estructura. El gerente real identificado puede carecer de todo carisma, no ser empático, no tener el mejor de los tratos personales ni competencia personal de liderazgo alguna, y sin embargo es quien puede (o podría) ser aceptado con entusiasmo como líder por colaboradores que ven en el o en ella un recurso insustituible para mejorar su propia actuación. Vale la pena profundizar en el significado de la pregunta sobre el gerente real. La certeza con que las personas interrogadas responden se debe a su experiencia vívida de las condiciones en las que pueden trabajar mejor juntos, confiando en la ayuda y la colaboración recíproca sin dañarse entre sí. El recelo es desplazado por la experiencia estimulante y enriquecedora de la confianza mutua. Una noción de la mayor importancia, y que frecuentemente se soslaya al tratar sobre los estratos de trabajo, es que el descubrimiento de la estratificación natural parte del reconocimiento intuitivo de la gente que trabaja sobre las condiciones en las cuales pueden realizar su potencial en un clima de colaboración.

Más de veinte años después del descubrimiento de la estratificación natural del trabajo humano llegó la explicación: se debe a las diferencias cualitativas en la capacidad potencial actual de las personas, determinadas por los modos cualitativamente distintos de procesamiento mental de información expuestos en la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo).

El afianzamiento del liderazgo gerencial

Es fácil observar que las acciones habituales para afianzar el liderazgo en las organizaciones corresponden al tipo que hemos denominado 1 y no al 2. Contamos entre estas la identificación de competencias para el liderazgo y las acciones para el desarrollo de líderes tales como seminarios y talleres especializados, los ejercicios de colaboración y de supervivencia al aire libre y otros. Todos comparten un mismo supuesto: el liderazgo es algo que su portador “lleva en la mochila”, es decir, es una característica inherente a la persona, ya sea innata o desarrollada.

Nunca se ha encontrado evidencia firme en apoyo de estas aproximaciones a la consolidación del liderazgo gerencial. La verificación empírica de las condiciones que posibilitan este fenómeno, en cambio, está en las investigaciones repetidas que confirmaron la existencia de los estratos naturales de trabajo.

Un viejo dilema acerca de liderazgo es si los líderes nacen o se hacen. Desde el enfoque que estamos examinando, podemos decir que ninguna de las dos cosas: el liderazgo es un fenómeno emergente de una configuración organizacional. Los líderes no hacen ni se hacen: se activan. Esta conclusión no es válida para todas las formas

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de liderazgo existentes en la sociedad, pero sí para la que sirve para crear valor social en las organizaciones de trabajo que emplean adultos autónomos.

La diferencia de un estrato entre gerente y subordinado es una condición necesaria para el liderazgo. Entre otras cosas, este hecho explica los desencantos a que suelen llevar las técnicas de desarrollo de líderes: si esta diferencia no está dada, lo cual es una situación frecuente en nuestras organizaciones de trabajo, todos los esfuerzos emprendidos para que un gerente determinado sea líder de quienes en realidad debieran ser sus pares resultan estériles.

Esta diferencia cualitativa de potencial es una condición necesaria pero no suficiente. El objetivo de esta parte es presentar la relación entre potencial individual y liderazgo, de modo que no desarrollaremos este punto aquí. Nos limitaremos a mencionar las principales condiciones concurrentes necesarias:

La sanción de las autoridades gerenciales mínimas, que incluyen la de asignar tareas y prioridades a sus subordinados, la de evaluar su desempeño y brindar reconocimiento, la de no estar obligado a trabajar con un subordinado inaceptable, y la de iniciar la salida del puesto de trabajo en caso de eficacia reiterada inferior al estándar mínimo aceptable.

La existencia de prácticas gerenciales requeridas, entre las cuales están la de asignar tareas correctamente definidas en calidad, cantidad tiempo y recursos, fijar el contexto de trabajo, evaluar el desempeño, decidir sobre los movimientos de remuneración, y hacer coaching.

Una definición de estructura orgánica en la cual los puestos de gerente y subordinados estén ubicados siempre a un estrato de distancia con la sola excepción de los asistentes personales, cuya función básica es producir resultados para el uso directo por su propio gerente.

Hemos dicho arriba que líder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus colaboradores. La diferencia de un estrato da cuenta del puede, y otras condiciones, entre ellas las recién mencionadas, fundamentan el quiere.

¿Por qué quiere alguien formalmente designado como gerente ser líder de sus subordinados? En primer lugar, como en todas las tareas realizadas con éxito, es necesario un componente vocacional: debe gustarle trabajar con otra gente y ayudarla a mejorar. Pero aquí cabe una observación de la mayor importancia: este “gusto” es un recurso abundante: la gran mayoría de la gente tiene esta inclinación potencial, y la hace efectiva cuando se dan las condiciones apropiadas.

La otra razón para que quiera hacerlo es la respondibilidad (accountability) gerencial por los resultados y la conducta laboral de los subordinados. El liderazgo se robustece notablemente cuando todo gerente tiene la responsabilidad de rendir cuentas ante su propio gerente por estos dos aspectos del trabajo de la gente que le ha sido asignada. Va como derivado natural que el gerente es quien administra el reconocimiento al subordinado, monetario y de otros tipos. Todo subordinado es respondible (accountable) ante su gerente por trabajar con efectividad, y éste responde por los resultados y la conducta del primero.

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La emoción del liderazgo

Un buen proceso de liderazgo enciende los ánimos. Compromete y entusiasma. Si uno reconoce a alguien como un buen líder, inevitablemente siente alguna admiración por su persona, le reconoce alguna condición especial.

Dice Elliott Jaques (Jaques, 1991, capítulo I): “Cuando una persona tiene responsabilidades de liderazgo y es muy competente en el ejercicio de su rol, pasan dos cosas. La primera es que la gente está feliz de trabajar con esta persona. De este sentimiento surge otro: que está dotada de grandes cualidades personales para el liderazgo. Esto da lugar a un sentimiento casi místico de ser todos uno, que toca los recesos íntimos de nuestros valores de cohesión social, y nos llena de sentimientos cálidos que tendemos a asociar, incorrectamente, con cualidades personales del líder antes que con su competencia”. Volvemos a encontrar aquí el carisma en una visión distinta: no es la condición de un buen proceso de liderazgo, sino por el contrario su efecto característico.

44El mito de los dinosaurios organizacionales

Las investigaciones sobre el liderazgo no han logrado identificar características que distingan a los líderes de la gente común. La razón es simple: los líderes son gente común. No cabe duda de que Jesucristo, o el Mahatma Gandhi, o Napoleón fueron líderes excepcionales, pero la verdadera función del liderazgo en la sociedad humana no es la que cumplen estos personajes extraordinarios, sino el trabajo coordinado de personas de capacidades diferenciales que en nuestra sociedad actual produce la casi totalidad de los bienes y servicios necesarios para la población, y que hace funcionar sus entes de gobierno, administración, educación y defensa. Este es el liderazgo de hombres y mujeres corrientes sin el cual nuestras sociedades no solo no funcionarían, sino que ni siquiera serían concebibles.

En este contexto, nos parece de interés presentar una explicación alternativa a un “descubrimiento” de los últimos años (y que ya está siendo demolido): lo pequeño es hermoso. Las grandes organizaciones tradicionales, viejos dinosaurios anquilosados, sucumben ante la inventiva y la rapidez de reacción de pequeñas organizaciones de entrepreneurs, como IBM ante Apple y Microsoft, etc. etc. Creo que es incomparablemente más parsimonioso conjeturar que los aprietos en que se han visto estos grandes se debe a la carencia del potencial individual necesario en la dirección ejecutiva, por la simple razón de que es mucho mayor la disponibilidad de personas con capacidad de liderazgo para organizaciones chicas que grandes. Se acusa a los “dinosaurios” de no reconocer a tiempo los cambios en el entorno y reaccionar con la rapidez necesaria. Cabe aquí una pregunta que, curiosamente, nunca hemos visto planteada en la literatura condenatoria de los "dinosaurios organizacionales": después de todo ¿acaso es otra la función de la dirección superior de cualquier organización, chica o grande? Reconocer adecuadamente las transformaciones del entorno y adecuar las líneas de productos y servicios, así como la organización interna ¿es otra cosa que la responsabilidad del ejecutivo principal y de su equipo por definir y ejecutar la estrategia? En lugar de suponer una especie de proceso natural de anquilosamiento ¿no es más simple pensar que hubo una carencia de liderazgo ejecutivo en los “dinosaurios”, sencillamente porque líderes de ese nivel son más difíciles de

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encontrar? Por el mismo motivo sobresalen tanto quienes efectivamente se manejan a esos niveles, como Jack Welch y otros pocos.

Hemos dicho en la Sección 20 (Las cuatro formas de procesamiento de la información) que todos los seres vivos “trabajan”, en el sentido de que deciden en condiciones de ambigüedad para responder al medio en el intento de mantener su propia vida y capacidad de reproducción. También hemos dicho que se puede identificar el tipo de procesamiento más complejo utilizado por cada especie, que siempre es uno solo con la sola excepción conocida del género humano. Más allá de los primeros estadios tribales de la humanidad, los emprendimientos comunes destinados a obtener alimento, protección y defensa requirieron el trabajo coordinado de individuos de distinta complejidad de procesamiento en la que unos y otros se necesitaban mutuamente para la subsistencia del grupo. A medida que los agrupamientos humanos se hacen mayores (tribus – ciudades estado – polis – naciones – bloques de naciones – mundo globalizado), la complejidad de los problemas a resolver para el trabajo y la convivencia en común aumenta, y aumentan concomitantemente los niveles diferenciales de capacidad requeridos. Dijo Albert Einstein: "El mundo que hemos creado como consecuencia del nivel de pensamiento que hemos utilizado hasta ahora origina problemas que no podemos resolver al mismo nivel en que fueron creados". Esta lúcida frase expresa la demanda crucial: cada incremento de complejidad genera problemas que sólo pueden ser manejados por personas que funcionen en un nivel de abstracción mayor. El “progreso” de la humanidad pone exigencias cada vez más altas sobre el potencial individual de sus líderes.

¿Cuál es la disponibilidad de individuos con el potencial necesario para conducir grandes organizaciones gubernamentales, empresarias y otras, en la sociedad en general? Elliott Jaques ofrece los siguientes datos aproximativos, provenientes de una cantidad limitada de información recogida durante los últimos 30 años (Jaques, 2001, página 188)

Orden de comple-

jidad simbólica

Tipo de procesa-

miento del trabajo

Descripción del nivel

Cantidad en la población de 21 a 70 años de edad

Cantidad en la población de 21 a 50 años de edad

% Cantidad por millón

% Cantidad por millón

5º Declarativo + Universales 0,0003 3 0,0001 14º En paralelo

En serieAcumulativoDeclarativo

Estr. VIII Estr. VIIEstr. VIEstr. V

0,010,050,10,5

100500

1.0005.000

0,0010,0050,030,07

1050

300700

3º En paraleloEn serieAcumulativoDeclarativo

Estr. IVEstr. IIIEstr. IIEstr. I

17

4040

10.00070.000

400.000400.000

0,544

40

5.00040.000

400.000400.000

2º En paraleloEn serieAcumulativoDeclarativo

LimitadoRetardoDeficiencia mentalDeficiencia mental

8211

80.00020.00010.00010.000

9221

90.00020.00020.00010.000

Las cifras son elocuentes. Una gran organización requiere a un CEO capaz de trabajar eficazmente en el estrato VII. La provisión de este nivel de talento en la población total se estima en el 0,05%, equivalente a una persona en 2.000. Esto en el supuesto de

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que las políticas jubilatorias permitan retener al ejecutivo principal en actividad hasta los 70 años.

Ahora bien: esto por lo que concierne a la capacidad potencial actual. Sin embargo, como es obvio, se trata aquí de un problema de capacidad aplicada: no solo el potencial, sino el efectivo desempeño exitoso la función. Estamos ante un problema de selección por tres factores en consonancia con la fórmula de la capacidad aplicada:

CA = ƒ CPA . C/H . C . CR

En la cual C/H significa que el ocupante del puesto debe ser un conocedor profundo de técnicas de gestión y del negocio en particular en que actúa, acumulado a lo largo de muchos años de estudio y de experiencia específica.

C (compromiso) significa, ni más ni menos, que la persona haya decidido dedicar su vida laboral íntegra al gerenciamiento empresario.

Para que una persona así llegue al puesto en que se lo requiere debe haber existido un adecuado proceso de identificación y selección, iniciado buen tiempo antes de la designación efectiva, y la persona debe estar disponible en el momento necesario. Como es natural, todos estos factores hacen que esta proporción de 1 en 2.000 se reduzca mucho más aún. En contraste, muchas PYMES pueden requerir un CEO capaz de trabajar en estrato IV. La provisión de este nivel de talento alcanza al 1% de la población, o un individuo cada 100. No resulta sorprendente que las organizaciones de este tamaño puedan ser más ágiles, entrepreneurial y demás virtudes que suscitan tanto aplauso. Sin embargo cualquiera de estos CEOs brillantes, puesto a cargo de una megacorporación, la transformaría rápidamente en el más estólido de los dinosaurios.

La escasez de potencial para el liderazgo en roles de alta complejidad no parece ser una preocupación nueva para la humanidad. Marguerite Yourcenar pone en boca del emperador Adriano esta frase que refleja su preocupación por los destinos del imperio romano: "... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la elección de nuestros sucesores, los Césares mediocres serán siempre los más numerosos, y que por lo menos una vez por siglo un insensato llega al poder".18 Una revisión somera de los grandes líderes políticos del mundo actual nos hace pensar que las tribulaciones de Adriano serían más agudas hoy que en sus días.

Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes de la organización, que reza "Las organizaciones buscan alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de su CEO"19. Postula que el nivel de trabajo potencial del ejecutivo principal es por lejos el factor más importante que determina el crecimiento, la contracción o la estabilidad de una organización, en oposición a la creencia habitual de que son las variables económicas o de mercado las que producen este efecto.

Un interesante artículo del australiano F. K. Wright (Wright, 1964) analiza con rigor el carácter de limitación absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyándose en la noción de lapso de discrecionalidad de Jaques. Este artículo, que 18 Marguerite Yourcenar, "Memorias de Adriano", Editorial Sudamericana, pág. 103.19 Jaques, 2004, pág. 349. La traducción aquí ofrecida es "Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos". Entendemos que la traducción no es óptima, ya que puede ser entendida como que se refiere al equipo ejecutivo, mientras que Jaques se refiere específicamente a un individuo: el CEO. La frase original es "Organizations seek the level of working-capacity of their CEOs".

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tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el límite gerencial" (Project Evaluation and the Managerial Limit), analiza distintos criterios financieros tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que todos estos criterios tienen común que su racionalidad depende del supuesto de que el volumen de proyectos está limitado ya sea por el monto de los fondos disponibles, o por la escasez de oportunidades de inversión.

Apartándose de estos criterios clásicos, propone que para una cantidad grande de firmas importantes el factor crítico que limita la expansión no es ni la escasez de fondos ni la falta de oportunidades en el mercado, y que para estas firmas la selección de proyectos sobre criterios financieros no conduce a una política de inversión óptima. La disponibilidad de capital es siempre un factor limitante potencial, pero no siempre el factor crítico (es decir, el que de hecho limita la expansión en un momento dado).

Cita a Edith T. Penrose, quien ha estudiado los factores que limitan la expansión plena de la firma hasta donde permite el mercado de capitales. "El límite fundamental a las oportunidades productivas de la firma no se encuentra en las condiciones externas de oferta y de demanda, sino dentro de la firma misma". Su conclusión es que la expansión está limitada por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial.

A partir de esta idea Wright: rectifica con acierto que lo que pone el límite no es el tamaño del equipo directivo, sino la capacidad de unos pocos individuos en posiciones clave para asumir nuevas responsabilidades. Se trata típicamente el presidente y quienes reportan a él.

Afirma que el crecimiento exige la reorganización constante de la firma. Se dividen las responsabilidades y se crean nuevas posiciones en los segundos y terceros niveles, pero no es posible hacer esto con el rol del ejecutivo principal. Este puede rodearse de asesores y de asistentes, pero no hay modo de compensar el mayor nivel de complejidad que trae el crecimiento.

Dice con acierto que el exceso de potencial en los niveles gerenciales más bajos no compensa su falta en la cima. La abundancia de talento entre los gerentes jóvenes que están en la primera mitad de su carrera, recurso de valor inapreciable para el futuro, no contrapesa su carencia en la cima de la estructura ejecutiva.

Su conclusión es que la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el factor crítico para la expansión, y que las decisiones sobre inversión debieran tomar este criterio en primer lugar. En este sentido concuerda con las ideas expresadas por Jaques (ver cita en la Sección 29: Planificación de la dotación futura).

Hace una observación del mayor interés: los proyectos de reducción de costos y de renovación de activos existentes exigen menos talento gerencial que el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Los proyectos que agregan poca carga a la responsabilidad de la dirección superior son preferibles a los que imponen una carga grande. Sobre esta base, pueden tener prioridad los proyectos del primer tipo cuando el talento directivo en la cima es un recurso limitado.

Se puede extraer de aquí una conclusión de la mayor importancia para momentos de recesión e incertidumbre agudas como las que estamos viviendo: el camino de la reducción

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de costos y el achicamiento ante el entorno adverso no es necesariamente una imposición de las circunstancias. Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio (lo cual, por supuesto, es la situación típica), podrá gerenciar con solvencia la contracción, pero no la superación mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este último desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en medio de la adversidad.

En nuestra propia práctica de consultoría nos hemos encontrado varias veces con ilustraciones vívidas del principio de Arquímedes, bajo la forma de ejecutivos principales que tenían clara conciencia de que si sus empresas crecían ellos no podrían permanecer en sus roles de dirección ejecutiva máxima. Uno de ellos era el exitoso gerente general y propietario de una empresa de servicios. Esta persona veía claras oportunidades de captación de nuevos mercados, pero había decidido no aprovecharlas porque quería seguir conduciendo su firma personalmente, y sabía que para hacerlo era necesario mantenerla en su dimensión actual. Otro caso es el del presidente de una filial de una compañía internacional, también de servicios. Esta persona nos habló de los planes de expansión que existían por orden de la dirección internacional, y concluyó diciendo "y cuando todo esto se haga, yo no estaré más en este puesto".

Hemos dicho que tenemos una clara captación intuitiva tanto del potencial de las personas como del nivel de trabajo de los puestos. Estos dos casos son una ilustración vívida de la certidumbre que pueden tener las personas de acerca de su propia capacidad en relación con el nivel de trabajo de una asignación dada.

¿Qué hacer ante el gravísimo problema de la escasez de talento para las posiciones que exigen un manejo muy alto de la complejidad? Las acciones pertinentes son fáciles de definir, pero sumamente difíciles de llevar a cabo. Se trata de identificar con muchos años de anticipación a los candidatos potenciales, establecer sólidos planes de desarrollo y crear las restantes condiciones necesarias para llegar en el futuro a la adecuada cobertura de posiciones críticas.

La analogía de los dinosaurios sugiere que el aumento desproporcionado de tamaño y una “tecnología biológica” obsoleta son causas naturales de la extinción de estas especies. Según lo afirman destacados paleontólogos evolucionistas, ni siquiera este término de comparación es correcto. Todas las especies biológicas tienen su ciclo, y los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años, lo cual empequeñece a los modestos dos millones y medio de la especie humana y los ínfimos 150.000 del homo sapiens. Pero esto es ya demasiada digresión.

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Parte IXObjetividad y Subjetividad en Recursos Humanos y Organización

45La Pasión por la Objetividad

Posiblemente el mayor hito de la pasión humana por la objetividad es invención de la balanza en el antiguo Egipto, 3000 años antes de Cristo. La fortuna y el bienestar de personas y de grupos sociales (mantenimiento de reciprocidad, lazos sociales) dependía en gran parte de la justa determinación de las cantidades de los bienes intercambiados, y la balanza servía admirablemente al afán por dar a cada uno lo que corresponde. Voluntad en coexistencia con la codicia y el egoísmo, pero sin duda constante y perpetua.

Se debe seguramente a esta apelación de equidad y razón que encontramos nuevamente a la balanza en la imagen de la justicia. Ambas balanzas, la física y la de la justicia, representan la respuesta a la misma aspiración humana. Quizás se deba a esta identidad en las intenciones que a tanta gente le resulte difícil entender los importantes sentidos en los que ambas balanzas son irreductiblemente distintas. La diferencia es importante: la producción de conocimiento científico no es posible en su ausencia.

La balanza física representa el método objetivo en ciencia. Estudia propiedades de una entidad por un método tal que permite reproducir las condiciones de la determinación a otros observadores, y de este modo objetiva la confirmación o la negación de lo observado. La balanza de la justicia, por su parte, representa el ideal de imparcialidad en el ejercicio del juicio humano. Las leyes, jurisprudencia, pruebas, testimonios, acotan el campo de decisión dentro del cual el juez cumple con su función específica: ejercer su discrecionalidad subjetiva para juzgar imparcialmente. No se refiere a propiedades de entidades (como el peso), sino a atributos (intención de dolo, conciencia de la acción cometida, estado emocional, estado de necesidad). No mide ni determina: juzga. A diferencia de la balanza física, en la balanza de la justicia distintos jueces llegan a distintas decisiones. Así como distintos médicos llegan a diagnósticos dispares a partir de los mismos síntomas, o distintos ingenieros dan soluciones diversas a un mismo problema estructural. Una y otra balanza tienen la misma apelación social, pero son profundamente distintas en entidad y en método. La balanza de la justicia requiere buenos jueces. Se sustenta la capacidad humana para comprender y ponderar subjetivamente en sintonía con la subjetividad de semejantes. La balanza física, en cambio, elimina la necesidad de jueces.

Naturalmente, el juicio discrecional es una necesidad de la actividad científica tanto como de todas las actividades humanas. En la fase de generar hipótesis tienen campo abierto la intuición, la corazonada y la libre creatividad. La elección de la entidad o fenómeno donde se buscará la objetividad esta imbuido de intencionalidad y de opción subjetiva. El conocimiento objetivo en sí no puede dejar de estar al servicio de alguna alternativa de poder. Sin embargo, lo que caracteriza al espíritu científico es la objetividad en la fase de validación del conocimiento.

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En el uso cotidiano, los términos objetivo y objetividad abarcan ambos significados: tanto el de objetividad como aquello relativo al objeto en sí y ajeno a nuestro modo de pensar o sentir (la balanza física), como el de imparcialidad o desprendimiento emocional del objeto evaluado (la balanza de la justicia). Es así como podemos calificar de “objetivo” a un juez, o a un docente que toma exámenes, o al juzgado de un concurso de arte. Esta distinción no es inmediatamente asequible para todo el mundo, quizás porque no es necesaria para la vida cotidiana. De hecho, la mayor parte de la humanidad ha transcurrido su historia sin necesidad de esta distinción, que hoy sigue resultando extraña para mucha gente.

Posiblemente la excepción sean los profesionales de las ciencias naturales en el modesto plazo de los tres últimos siglos. No es así en las ciencias sociales. De manera equivocada, incluso entre gente de predicamento en las ciencias sociales, suele entenderse por objetiva a una observación hecha en condiciones de un cierto desprendimiento de la intencionalidad del observador, tal como lo simboliza la venda sobre los ojos en la imagen de la justicia. Cualquiera sea el valor de esta aproximación al conocimiento, responde a una noción tajantemente distinta de la de objetividad en las ciencias naturales. Karl Popper, hablando de la objetividad en antropología, denuesta con gran énfasis esta postura, y afirma que el carácter objetivo del conocimiento no reside en la objetividad del observador, sino en la objetividad de la crítica.

Siempre han abundado los intentos por introducir la objetividad en las ciencias sociales. Esto ha dado lugar a equívocos, tales como la de suponer que toda evaluación expresada en términos numéricos es objetiva, o a confundir objetividad con consenso de juicios subjetivos entre observadores autorizados, o la ya mencionada de confundir desprendimiento emocional con objetividad. En la historia de la psicología, la genuina objetividad ha ido siempre de la mano de la trivialidad. Tal es el caso de la psicología experimental clásica, que ha investigado fenómenos de la conducta bajo condiciones cuidadosamente controladas y susceptibles de reproducción por otros observadores. Así ha logrado acumular conocimiento genuinamente objetivo que no ofrece comprensión ni bases de acción acerca de las conductas humanas que a los humanos nos importan: las que tienen que ver con la realización personal, el goce y el sufrimiento, la vida, la salud, la locura y la muerte. La intencionalidad humana no tiene lugar en esta psicología objetiva. La opción clásica en psicología ha sido objetividad sin significado, o significado sin objetividad.

En esta disyuntiva de hierro, quizás no sea aventurado suponer que esta situación ha tenido el efecto de atraer a las ciencias sociales a personas con vocación por ejercer un juicio comprensivo y equilibrado (al modo de los jueces), más que a investigadores preocupados por la observación objetiva de los fenómenos y sus propiedades. Para los científicos sociales la objetividad en el sentido del método científico suele ser un intruso de rango inferior, recibido con recelo y por encima de todo incomprensible. Quizás esto explicaría las grandes dificultades que supone hablar de genuina objetividad en ciencias sociales a los profesionales de estas disciplinas.

Bien puede plantearse la pregunta ¿para qué queremos objetividad en el sentido de las ciencias naturales en el campo de las ciencias sociales? ¿No deben éstas declararse diferentes a las naturales y definir su propio objeto y método? Creo que la respuesta es la misma que para todas las disciplinas científicas: la objetividad es condición del conocimiento compartido y de establecimiento de genuinas condiciones de predicción y control. No me parece aventurado pensar que la desesperanza por

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captar objetivamente lo humanamente significativo es un factor de peso en esta renuncia a la objetividad científica.

Identificamos tres consecuencias perniciosas de la falta de claridad entre objetividad en sentido estricto (la balanza física) y en sentido reflejo (la balanza de la justicia). La primera, ya mencionada en el punto referido a los instrumentos psicométricos y a la evaluación de competencias, consiste en la falsa atribución de objetividad en sentido estricto a los instrumentos de medición. Ayuda a este equívoco la confusión de cuantificación con objetividad, punto que analizaremos más adelante en esta parte. Mucha gente cree que si algo está expresado en números, es objetivo. Partiendo de la creencia errónea de que el instrumento es objetivo, se llega a la conclusión también errónea de que la evaluación de la persona o del puesto de trabajo (y las decisiones que resultan de ellas) son justas. Aquí la falsa balanza física subvierte a la balanza de la justicia.

La segunda consiste en atribuir indebidamente cualidades de la balanza de la justicia a la física. Este es el caso de la evaluación objetiva del desempeño, como en los numerosos sistemas de remuneración, viejos y nuevos, que transforman un indicador cuantitativo del trabajo de una persona en un determinante automático de su paga. Hablamos de las comisiones sobre ventas, los bonus por resultados, el incentivo por pieza producida. Naturalmente, estos indicadores son objetivos en sentido estricto, pero su utilización directa para brindar reconocimiento monetario garantiza la inequidad y la alienación. La explicación es conocida: no tiene en cuenta los factores imprevistos que inevitablemente afectan los resultados de la persona que trabaja, ni tampoco el espectro completo de agregado de valor que el trabajador realiza a su organización. Es en este caso la verdadera balanza física la que subvierte a la de la justicia. El buen ejercicio de la capacidad subjetiva de juzgar queda desplazado por la objetividad fuera de lugar.

No es este el lugar para el desarrollo completo de una cuestión de tanta importancia, pero quizás convenga despejar un malentendido típico: no se trata de relegar la importancia de los resultados, sino de responsabilizar por los mismos a quien realmente controla los factores que inciden en su logro, normalmente el jefe directo. Esta es la verdadera manera de cuidar los resultados.

La tercer consecuencia es la que quizás más nos interese aquí: cuando la objetividad genuina al servicio de la equidad intenta asomar su cabeza, nadie la reconoce. En la propuesta de Jaques, hay dos sistemas de recursos humanos en los cuales determinaciones objetivas en sentido estricto sientan las referencias para el adecuado ejercicio de los juicios subjetivos. En un sistema de remuneraciones equitativo, la evaluación objetiva del nivel de trabajo de los puestos permite equipararlos en categorías y establecer valores salariales mínimos y máximos, dentro de los cuales el gerente determina la remuneración final de su gente sobre la base de su juicio subjetivo. En la evaluación del potencial la escala objetiva temporal permite a los evaluadores reconocer los niveles de trabajo y evaluar el potencial de su gente sin dificultad sobre la base de su percepción subjetiva.

Jaques ha emprendido el camino de crear una psicología con bases objetivas y humanamente significativa a la vez. Dentro de su teoría de la Organización Requerida hay a nuestro entender tres registros objetivos en sentido estricto: el lapso de discrecionalidad, la remuneración sentida como justa y las formas de procesamiento mental. Por razones de pertinencia, en este libro tratamos el primero y el último.

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Hemos tratado en la Sección 18 el lapso de discrecionalidad. Dijimos que esta es una decisión gerencial acerca del tiempo asignado para la realización de la tarea más larga en un rol dado. Se expresa en unidades de tiempo: días, semanas, meses y años. Se obtiene indagando al jefe directo de un rol de trabajo acerca de la tarea de mayor extensión temporal asignada al rol (en rigor, hay dos alternativas de procedimiento según que el rol sea de tarea única o de tareas múltiples, pero no necesitamos entrar aquí en esta distinción a efectos de tratar sobre el carácter objetivo del LD). A través de un procedimiento que no reseñaremos aquí se llega a una declaración del jefe directo acerca del tiempo que el asigna (no el tiempo de ejecución real, que es otro registro) a la tarea más larga.

46Elogio de la subjetividad

El fuerte énfasis que hemos puesto en la importancia del conocimiento objetivo sobre la organización del trabajo humano no debiera oscurecer un hecho central: el trabajo humano en común en condiciones de productividad y de salud es un fenómeno de uso libre y pleno de la subjetividad. Si el conocimiento objetivo tiene algún valor en este contexto, es el de ayudarnos a entender cuáles son las condiciones del buen uso de la subjetividad humana y a reproducirlas de modo deliberado.

La evaluación del potencial es una apreciación subjetiva. La evaluación del desempeño, o de la actuación, solo puede ser subjetiva. Los intentos por hacerla objetiva, como lo mencionamos en la sección anterior, no tienen otro efecto que el de desvirtuarla. La motivación para trabajar, el goce por la aplicación de la propia capacidad, el sentimiento de comunidad que deriva del trabajo con semejantes, juegan en el ámbito de lo subjetivo. De hecho, el mismo valor social creado por el trabajo es una cuestión de valoración subjetiva.

Así como objetivo no equivale a justo, tampoco subjetivo equivale a arbitrario. Así como la objetividad mal entendida ofrece falsas garantías, la subjetividad mal entendida provoca desconfianza. Cuando alguien dice “eso es muy subjetivo”, o “es meramente subjetivo”, se refiere a alguna apreciación no confiable, que sólo depende de un arbitrio íntimo y caprichoso de quien la emite.

Sin embargo, tras poca reflexión se hace claro que la vida y el trabajo en común, y de hecho la identidad humana misma, sólo son posibles en el marco de percepciones acertadas sobre las características de quienes nos rodean, tales como sus motivos, capacidades, intenciones e incluso miedos y preocupaciones. No hay transacciones de provecho recíproco entre dos personas que no exijan un grado de confianza, y la confianza se basa en una percepción subjetiva sobre las intenciones ajenas.

En la Parte III (Evaluación y medición del nivel de trabajo) hablamos de la aparición “serendipitosa” de la estratificación natural del trabajo humano, es decir, como una regularidad detectada accidentalmente mientras se perseguían otros resultados. No a todos les resulta claro que la definición de los estratos de trabajo parte de una percepción subjetiva: quién es la persona con la que yo podría tener una relación productiva de dos niveles diferentes de trabajo en común. Se trata de la persona que podría tomar las decisiones que necesito para hacer bien mi propio trabajo, que me podría ayudar a hacerlo mejor manteniendo a la vez intacto mi propio campo de

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iniciativa y de decisión, sin interferir en lo que yo sé que puedo manejar bien por mí mismo. Es en esta percepción subjetiva que se asienta el registro objetivo de su repetición en organizaciones diversas en cuanto a su actividad y al medio cultural en que operan, y que transforma en conocimiento articulado una propiedad intrínseca de las organizaciones de trabajo.

La evaluación subjetiva entre humanos no sólo es un imperativo de vida, sino que puede ser completamente válida y confiable cuando se crean las condiciones apropiadas. En el caso particular que nos ocupa en este momento, el de la evaluación del potencial, cualquier persona que emplee un sistema de evaluación con referencias válidas de nivel de trabajo y con manejo cuidadoso de la información, podrá experimentar la definida intención de los evaluadores por ser precisos y ecuánimes, y el grado de entendimiento en que se desarrollan los ajustes surgidos de la contrastación de juicios entre distintos evaluadores acerca de una misma población.

En las secciones 34 y 36, al hablar del mentoring y de la evaluación del potencial por especialistas externos, hemos mencionado algunos reparos habituales con respecto a la disposición de los gerentes para evaluar a sus subordinados con equidad. La teoría de la Organización Requerida postula que la estructura organizacional, los sistemas de recursos humanos y las prácticas gerenciales son de por sí poderosos inductores de comportamientos tanto de colaboración y respeto recíproco como de desconfianza y rivalidad. Cuando responden a nuestras disposiciones innatas para trabajar en común, se alientan fuertemente los primeros, y se pude predecir la instalación de una actitud generalizada de equidad.

47La Cuantificación en Recursos Humanos

Los números abundan en el campo de los recursos humanos. Los tests y cuestionarios arrojan resultados numéricos. También los modelos clásicos de evaluación del desempeño ponderado y los sistemas factorizados de evaluación de puestos dan un resultado final en números. El sistema Hay termina en un número que debe representar el nivel de trabajo del puesto. Los assessment centers brindan expresión numérica a la evaluación de diversas competencias. El lapso de discrecionalidad se expresa cuantitativamente en unidades de tiempo. Este es un campo en que los números abundan, y en el que sin embargo muy rara vez dos mas dos suman cuatro.

La representación numérica acarrea cierto prestigio, da un aire de precisión y presupone que hemos logrado un asidero firme en la realidad. Lo que en efecto ocurre es que intentamos capturar la realidad en números, pero no siempre lo hacemos de la misma manera. Las diversas escalas numéricas son de naturaleza muy distinta entre sí, y las representaciones que hacen de las entidades evaluadas divergen profundamente. Los números sustancian decisiones que afectan la calidad del trabajo y de la vida del la gente, por lo que es crítico entender qué es lo que dicen realmente y no atribuirles significados que no tienen. No es difícil observar en la gestión de recursos humanos que al contar con una cuantificación de algún fenómeno, se le atribuya carácter de objetividad en el sentido de la balanza física.

En ausencia de la distinción entre distintas formas de representación numérica no es posible comprender la teoría del LD ni por qué su postulación rompe de manera

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radical con otros métodos de evaluación del nivel de trabajo. Tampoco se comprenden, por lo tanto, las razones de su credibilidad y la eficacia. Es por este motivo que incluimos el tema de las escalas numéricas en este texto.

48Los cuatro tipos de escalas numéricas

Hay cuatro formas definidas en que las escalas numéricas representan la realidad: escalas nominales (o de clasificación cardinal); escalas ordinales, escalas intervalares (o lineales, o graduales), y escalas proporcionales (o de magnitud de valores proporcionales, o de razón o racionales.)

Escalas nominales

Estas escalas se utilizan simplemente para denominar o identificar objetos dentro de una población determinada que no guardan ningún orden en particular entre sí, y en las que el número tiene un mero valor convencional. Un ejemplo es el de los números asignados a los jugadores de fútbol según su posición. Para los fines que cumplen, estos números pueden ser remplazados sin dificultades por cualquier otro símbolo, tales como letras o nombres. Los números telefónicos, los códigos postales y la CUIT son otros ejemplos de esta clase.

Se pueden utilizar todos los números reales, tanto positivos como negativos y con el infinito en ambos sentidos.

Está claro que estos números no soportan operaciones matemáticas: no tiene sentido sumarlos ni multiplicarlos entre sí. Solo se pueden hacer análisis de frecuencias cuando un mismo número identifica a un grupo de objetos. Estos números cumplen una función comparable a un rótulo, y lo único que permiten hacer es contar a los rótulos iguales entre sí.

Desde el punto de vista de los conectivos lógicos que vimos en la Sección 20 (Las cuatro formas de procesamiento de la información), estos números corresponden al operador lógico “o”, en el sentido de que a cualquier objeto dado se le puede asignar un número “o” otro. Maradona tuvo el número 10 en su camiseta, y seguramente su carrera no hubiera sido afectada por haber tenido un número distinto.

Escalas ordinales

Son las que se utilizan para ordenar objetos de una población según algún criterio de evaluación. Estas escalas utilizan números (u otros símbolos) para representar juicios y percepciones subjetivos, pero no mediciones. Por ejemplo, se puede pedir a alguien que ordene un grupo de objetos según su altura. Así obtendríamos un orden que podemos designar como 1, 2, 3, etc. que sin embargo no dice nada sobre las diferencias relativas de altura entre los objetos. Si se trata del orden de llegada en una carrera de atletismo, podemos decir mediante la observación visual que Juan llegó primero, Raúl segundo y Manuel tercero. Si, en cambio, registramos los tiempos de cada uno en minutos y segundos, estaríamos empleando una escala proporcional. La Situación 1 de la Sección 15 (Una analogía térmica), se refiere a una escala ordinal.

En algunas organizaciones se ejerce la práctica de evaluar a los empleados por orden forzoso o ranking para decidir movimientos en las remuneraciones y otros fines, entre

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los que se incluye excluir a gente de la organización (práctica profundamente disfuncional, pero no nos detendremos en este punto ahora). Este es otro ejemplo del uso de escalas ordinales. Se puede decir que A está mejor evaluado que B, pero no cuánto más.

También aquí se pueden utilizar todos los números reales, positivos y negativos. Si se emplea el cero, su significado es convencional.

Desde el punto de vista del operador lógico, se observa que en este caso los números asignados a los objetos mantienen una relación recíproca que no existe en las escalas nominales. Esta relación se expresa en el operador lógico “y”: los resultados de la carrera son que Juan llegó primero y Raúl segundo y Manuel tercero. El 2 que representa el segundo lugar de Raúl no se puede cambiar convencionalmente como el 10 de la camiseta de Maradona.

En síntesis: las escalas ordinales expresan el orden entre un grupo de objetos según un criterio definido, pero no las distancia relativa entre los objetos, y por lo tanto tampoco las relaciones entre los intervalos de estas distancias.

Escalas intervalares

Estas escalas suponen el empleo de algún criterio definido para expresar intervalos o distancias entre evaluaciones o mediciones. Son ejemplos de mediciones las escalas en grados Celsius (centígrados) y Fahrenheit utilizadas en física para medir la temperatura. El cero sigue siendo convencional (de hecho en estas dos escalas tiene distintas ubicaciones), y se pueden utilizar tanto números positivos como negativos, pero los intervalos entre mediciones están sujetos a las mismas reglas operacionales.

Las escalas intervalares se aplican tanto a propiedades (cualidades integrales de una entidad) como a atributos (apreciaciones subjetivas sobre una entidad). Las escalas de temperatura recién mencionadas son ejemplos del primer caso. En cuanto a la representación de juicios subjetivos, un ejemplo es el de las evaluaciones mediante notas numéricas utilizadas en nuestros sistemas educativos. Si Martín recibió una calificación de 8, Ana una de 10 y Pedro una de 4, al igual que con las escalas ordinales, podemos decir que el orden en que han sido calificados es Ana, Martín, Pedro. Pero también sabemos algo más: que la diferencia entre Martín y Ana es menor que la que existe entre Pedro y Martín. Es decir, a diferencia de las escalas ordinales, el intervalo tiene significado. Lo que esta escala no nos autoriza a concluir es que la distancia entre los dos primeros (10 - 8 = 2) equivalga a la mitad de la que existe entre los segundos (8 – 4 = 4). Tampoco tiene sentido afirmar que el rendimiento académico de Martín equivale al doble del de Pedro. La imposibilidad de estas operaciones queda ilustrada por el hecho de que ni siquiera es necesario utilizar números: es sabido que otros países emplean sistemas de calificación que van desde al A hasta la F. La función que cumple esta escala no se diferencia de la numérica.

Si las escalas ordinales expresan un tipo de relación entre objetos evaluados, las intervalares especifican también relaciones diferenciales entre los mismos, conectando a dos o más de ellos en una serie mediante el operador si... entonces. Si estoy en el número 510 de esta calle, entonces el edificio siguiente tendrá el número 512. Si debo ir a una dirección ubicada en el 900, entonces estoy a cuatro cuadras de distancia. Sin embargo, no puedo decir que esté a mitad de camino entre el inicio de la

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calle y mi destino, dado que el primer número es arbitrario. Las escalas empleadas en las situaciones 2 y 3 de Una analogía térmica, Sección 15, son ambas intervalares.

Las escalas intervalares son características de la cuantificación en las ciencias sociales. Los tests de inteligencia arrojan resultados de este tipo: si Julio obtiene un cociente de 120, María uno de 110 y Pablo de 80, la teoría del instrumento nos diría que Julio tiene una mayor inteligencia (sea esto lo que sea) que María, y también que la diferencia entre ambos es menor que la que existe entre María y Pablo, pero no que la diferencia entre los dos primeros equivalga a un tercio de la que existe entre los segundos.

Todas las evaluaciones psicométricas y las provenientes de los assessment centers son de esta naturaleza. También los son los resultados de los sistemas de evaluación de puestos por factores, incluido el sistema Hay. Otro caso es el de los cuestionarios y encuestas en los que el sujeto debe responder en una escala del tipo Totalmente en desacuerdo – en desacuerdo – ni acuerdo ni desacuerdo – de acuerdo – totalmente de acuerdo.

También aquí se pueden utilizar todos los números positivos y negativos. Si existe el cero, su significado es convencional. Por ejemplo, en la escala de acuerdo mencionada arriba cero podría significar “ni acuerdo ni desacuerdo”, pero también “totalmente en desacuerdo”.

Es más sutil el caso de los tests de inteligencia. Posiblemente registran una propiedad, pero no se sabe cuál es, o cuáles son. Por este motivo los resultados se expresan en una escala ordinal, que descansa sobre una convención y no sobre una correspondencia directa con la propiedad registrada (o, como diremos en el punto siguiente, sobre un homomorfismo completo entre el fenómeno registrado y su representación numérica).

En síntesis: las escalas intervalares, al igual que las ordinales, establecen un orden entre los objetos medidos o evaluados según alguna propiedad o atributo. Pero además designan intervalos significativos entre los valores asignados a los objetos.

Escalas proporcionales

El doble de 7 metros es 14 metros. Es decir, la multiplicación es una operación válida para esta medida de longitud, como lo es también para los kilogramos o los megahertz. Pero ¿cuánto es el doble de 7º C? Si un cuerpo de una masa determinada está a esta temperatura, contiene un cierto monto de energía calórica. Si se hiciera un aporte adicional de calor de modo de duplicar en términos absolutos la energía que éste ya contiene, la temperatura no se elevaría a 14º C, sino a 287º C.

Esto puede resultar desconcertante para quienes somos ajenos al estudio de la física; sin embargo, no es tan difícil de comprender si se utilizan las analogías apropiadas. Supongamos que por alguna cuestión de uso y conveniencia, es decir de un modo convencional y arbitrario, se creara una regla graduada que en lugar de comenzar por el cero comenzara por –50 centímetros. Si medimos mesas como las de la figura IX.1, la propiedad intervalar de la regla nos indicará que cada mesa mide un metro, ya que en cualquier punto de la escala en que hagamos la medición el valor más alto menos

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el más bajo dará 100 cm. Según esta regla, las dos mesas son iguales. Ahora bien, si las ponemos lado a lado y medimos las dos a la vez, obtendremos una medición de 150 cm. Así como 7º C x 2 = 287º C, 50 cm. X 2 = 150 cm.

La propiedad fundamental de las escalas proporcionales es que parten de un cero absoluto. Hay mesas de distintas dimensiones, pero no puede haber mesas de 0 m de largo, ni de –20 cm. Al llegar a cero desaparecen tanto la propiedad como la entidad misma. Por esto el cero es absoluto: a la izquierda de él no hay nada. Al no existir la entidad empírica tampoco existe su representación numérica.

En física la temperatura se entiende en términos de agitación molecular. Cuanto mayor la agitación molecular, más alta la temperatura. Hacia este lado la escala se extiende al infinito, pero no hacia el “lado liviano”, porque existe un cero absoluto dado por el cese de la agitación molecular. Este punto está ubicado en los –273º C, y no puede existir una temperatura más baja que ésta.

Los físicos han creado la escala Kelvin (K), que utiliza los mismos intervalos que la escala Celsius de grados centígrados, pero que parte del cero absoluto. El cero absoluto funda el homomorfismo completo entre la entidad empírica y la entidad numérica y nos permite, ahora sí, llegar al mundo en el que 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12.

Existe una segunda escala de cero absoluto para la medición de temperatura, denominada Rankine (ºR), que utiliza los mismos intervalos de grado que la escala Fahrenheit, de uso corriente en los países anglosajones. Se observa en la figura IX.2

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que a iguales intervalos (I1 e I2) corresponde igual relación (t2 / t1 = 2), del mismo modo que con la escala Kelvin.

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A diferencia de las anteriores, las escalas proporcionales solo pueden emplear números positivos. No hay tal cosa como –3 Kgr. ni –10 m. (en tanto que sí hay -10ªC). En el uso de estas escalas se reconoce el operador lógico bicondicional si y solo si, en el sentido de que si a mide 1 m. y B mide 2 m, y si la escala parte de cero absoluto, entonces la longitud de B equivale al doble a la de A.

Las escalas proporcionales soportan todas las operaciones matemáticas. Esta es la virtud de las escalas de cero absoluto con base empírica.

49El lapso de discrecionalidad como medida de escala proporcional

Elliott Jaques postula al LD como una medida genuinamente objetiva al igual que las empleadas en física, y que tiene al mismo tiempo la virtud de preservar la intencionalidad y el sentido de la conducta.

Dentro de su teoría, trabajo es ejercicio de la discrecionalidad aplicado a la consecución de metas. Las metas tienen una propiedad necesaria que es el tiempo intencional de cumplimiento (distinto del tiempo cronológico. El tiempo intencional es un tiempo que solo existe en el presente, al inicio de la acción para lograr una meta, mientras que el cronológico se mide en el momento del logro de la meta, cuando ésta ya es un hecho pasado.) Una meta con un tiempo intencional igual a cero no es una meta: al desaparecer el tiempo desaparece también la meta misma.

Como lo hemos desarrollado en la Sección 18, el tiempo intencional es susceptible de determinación objetiva. En el caso particular de las organizaciones, el gerente cuenta con el trabajo de sus subordinados para poder cumplir con sus propias respondibilidades. Este hecho hace que les asigne tareas, y esta asignación tiene por necesidad un tiempo intencional del gerente, que fija el horizonte temporal del subordinado. En la práctica, tanto las tareas asignadas como su tiempo intencional de cumplimiento pueden ser tanto explícitos como implícitos, pero el hecho de que sean implícitos (si bien es fuente de disfuncionalidad) no afecta la condición de entidades reales de ambos. Esto queda evidenciado, como dijimos antes, en la “justiciabilidad” que originan: si las asignaciones no se cumplen en término, los efectos son muy reales tanto sobre los subordinados como sobre el gerente mismo.

Cuando las asignaciones son múltiples, como es el caso más frecuente, existe por necesidad alguna que supera a las demás en extensión temporal, es decir, que si la tarea se inicia hoy tiene una fecha de cumplimiento más alejada en el tiempo. Esta tarea más larga, que determina el LD, tiene varios significados importantes.

Como ya dijimos, es la medida de la tolerancia a la ambigüedad exigida a quien trabaja. El instante presente de todo acto de trabajo consiste en actuar en situaciones siempre ambiguas que nunca recurren exactamente del mismo modo, y esta incertidumbre solo se resuelve al finalizar la tarea. Es por eso que el LD constituye una medida objetiva de la sensación subjetiva de esfuerzo psíquico, que a su vez cimienta las percepciones de equidad y de inequidad en la distribución de reconocimiento y de recompensas materiales. Como es obvio, esto es determinante del bienestar o malestar de la persona que trabaja y en su grado de compromiso emocional con la organización que lo emplea.

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Por otra parte, guarda relación directa con la complejidad que maneja la persona que realiza la tarea. Como lo hemos dicho, las verdaderas metas son “vivas”, en el sentido de que su persecución afecta decisiones intuitivas tomadas hoy. Es decir, todo plan hacia una meta es un “futuro presente”, en el sentido de que existe hoy. A medida que la fecha de terminación se aleja, se multiplican las fases intermedias y la necesidad de incluir categorías dentro de otras categorías para cumplir en su momento con la meta. Cuanto más lejana la meta, mayor la abstracción requerida en el manejo de la información propia del trabajo.

En síntesis: la postulación de la teoría del LD es que este instrumento arroja mediciones objetivas en sentido estricto, completamente homomórficas con los registros humanos de esfuerzo subjetivo y con los niveles de complejidad de las tareas.

El hecho de que el LD arroje mediciones en una escala proporcional significa que, por ejemplo, el nivel de trabajo de un puesto con un LD de dos años equivale al doble de otro que arroje un LD de un año, y a la mitad de uno de cuatro años. Como es obvio, ningún otro sistema de evaluación de puestos puede postular una pretensión semejante.

Sin duda este es un hecho de profundo interés teórico. A la vez, es de la mayor importancia práctica en lo que hace a la evaluación del potencial (como así también a otros aspectos de organización y recursos humanos). Cuando a un gerente se le presenta una hoja de referencia para la evaluación del potencial como la ilustrada en la figura II.1, éste se encuentra ante una representación gráfica de niveles de trabajo que es homomórfica con sus propios registros intuitivos. Este hecho atañe directamente tanto a la validez como a la credibilidad del sistema.

Dice Elliott Jaques (Jaques, 1984, ) en “La forma del tiempo” página 219:

...Estos rasgos, como la longitud o dureza de cosas, el nivel de trabajo o la longitud (temporal) de un contrato son objetivos porque el método para observarlos, y llegado el caso para medir su magnitud, se puede formular recurriendo a un instrumento socialmente establecido que consienta un acuerdo social con respecto a los datos, en el sentido de que quienquiera que utilice ese instrumento obtendrá igual medida de la cantidad. Estas propiedades parecen independientes de las personas y, en consecuencia, inherentes a la entidad; de hecho, sin embargo, brotan de la interacción de las personas con la entidad, a saber, la observación de datos objetivables y la organización de éstos según constructos llamados propiedades.

Las bastardillas son mías. La frase pone de relieve un aspecto medular de la teoría que sin embargo es fácil pasar por alto en una primera lectura: los principios de la organización requerida no son de carácter normativo, sino que emergen de la observación empírica posibilitada por instrumentos de investigación objetiva. O quizás debiéramos decir que son normativos en el sentido en que la ciencia es normativa: por el compromiso de acción que genera el conocimiento genuino, y no por la autoridad personal o política de quien los formula. Requisite, traducido al castellano como “requerido”, significa “requerido por la naturaleza de las cosas”. Las organizaciones de trabajo deben ser de cierto modo porque los seres humanos somos así.

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50Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos

La aspiración de McGregor

A fines de la década de 1950, tratando acerca de las dificultades de los gerentes para utilizar el conocimiento disponible en ciencias sociales, escribe Douglas McGregor:

...Otra razón de igual importancia que impide a los gerentes utilizar efectivamente el conocimiento disponible en ciencias sociales tiene que ver con una concepción errónea acerca de la naturaleza del control en el campo del comportamiento humano. En ingeniería, el control consiste en la adaptación a la ley natural, y no en tratar que la naturaleza haga lo que le mandamos hacer. Por ejemplo, no excavamos canales esperando que el agua fluya hacia arriba, ni intentamos apagar el fuego con kerosén. Al diseñar el motor de combustión interna reconocemos el hecho de que los gases se expanden al ser calentados y nos atenemos a él. No tratamos que se comporten de otro modo. En lo que hace a los fenómenos físicos, el control implica la selección de medios apropiados a la naturaleza de los fenómenos que nos interesan.

La situación es la misma en el campo humano; sin embargo, con gran frecuencia cavamos canales para que el agua suba. Muchos de nuestros intentos por controlar el comportamiento, lejos de representar adaptaciones selectivas, son una violación completa de la naturaleza humana. Consisten en tratar de lograr que la gente se comporte como queremos ignorando la ley natural. Sin embargo, no podemos esperar obtener resultados mediante acciones inapropiadas en este campo en mayor medida en que podemos hacerlo en el de la ingeniería.20

Medio siglo más tarde, la aspiración de McGregor sigue insatisfecha. A nuestro entender, sin embargo, existen ya las simientes de conocimiento genuino necesarios para realizarla.

El mercado de la gestión de Recursos Humanos

¿Cómo se consagra hoy una nueva tendencia en la gestión de Recursos Humanos? Hay en primer lugar tensiones percibidas, problemas que dificultan el trabajo y causan preocupación. Estos son de varias clases y abarcan todo el campo de los recursos humanos, la organización y el management. Algunos de ellos son: insuficiente compromiso con el trabajo (motivación); problemas con la autoridad formal (rigidez, autoritarismo, ahogo de la iniciativa); problemas con la evaluación del desempeño (arbitrariedad, dificultad para definir criterios); problemas con la remuneración (incentivar esfuerzos, retener a los más competentes); problemas de retención de clientes (calidad de servicio), y así siguiendo.

Esta tensión establece un mercado potencial de "teorías" para atacar a estos problemas. Y este es el punto crucial: estas tendencias se consagran en la medida en que generen sentido, en que produzcan un cierre simbólico que sostenga la creencia de que quienes la promulgan han logrado apoderarse del problema y diseñar soluciones para el mismo. Lo que queda relegado a segundo plano o totalmente fuera

20 Douglas McGregor, “The Human Side of Entrerprise”, pág. 8 (traducción del autor)

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de consideración son las pruebas de validez de los supuestos teóricos. Lo importante es que la "teoría" seduzca y entusiasme, y no que haya razones para afirmar su verdad. El acierto de la ocurrencia prevalece sobre la aspiración de verdad de la ciencia.

El paso final es el desencanto y el abandono. Todos quienes hemos trabajado varias décadas en el campo de recursos humanos hemos asistido más de una vez al anuncio de una nueva teoría revolucionaria a plena fanfarria, tras la cual se encolumna la práctica de los recursos humanos en todo el mundo occidental. Proporcional a la fanfarria inicial es el discretísimo silencio con que estas teorías desaparecen del escenario unos años más tarde. ¿Hay que entender a estos procesos como "ciclos de producto"? ¿Son como una nueva golosina, o un grupo musical de gran éxito, que de modo predecible y natural cumplen un ciclo de aceptación difundida, incluso idolátrica, para luego desaparecer sin rastros del mercado?

De hecho, esta lógica propia de los productos de consumo masivo rige en la consagración de las "teorías" de recursos humanos: lo que cuenta es el valor percibido por el consumidor. El veredicto final de la calidad del producto es el gusto del cliente, y el acto que lo sella es su adquisición. Las regulaciones sociales establecen que estos productos no deben ser nocivos (los alimentos no deben ser tóxicos, los juguetes no deben causar lesiones, los automóviles no deben generar probabilidad de lesiones a sus pasajeros, etc.); superada esta condición, la verdad es el gusto del cliente.

No es este el criterio que aplicamos, por ejemplo, a los productos medicinales. La medicina oficial cuenta con un cuerpo de conocimiento validado acerca de qué intervenciones son beneficiosas o perjudiciales para la salud, y la administración de estas intervenciones se rige por criterios derivados de estos conocimientos antes que por los gustos inmediatos del consumidor. Es cierto que la elección del paciente también aquí tiene su lugar; sin embargo, nos resulta no solo lícito sino también necesario que un médico niegue a un paciente una droga que éste desea pero que le sería perjudicial, o que prescriba tratamientos o pruebas diagnósticas manifiestamente desagradables para él. Lo que manda es la preservación de la salud y la prevención del sufrimiento mediato, y no la preferencia circunstancial del cliente.

Por su naturaleza y por sus efectos sobre la salud mental humana, las prácticas de recursos humanos en las organizaciones son comparables a las prácticas médicas. Su consagración en la gestión de las organizaciones, sin embargo, obedece a la lógica de los productos de consumo masivo. Y este hecho es una gran fuente de improductividad para las organizaciones y de sufrimiento para las personas que trabajan en ellas.

La paradoja freudiana

Dice Sigmund Freud sobre el trabajo:

"Ninguna otra técnica de conducción de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad como la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma segura en un fragmento de la realidad, a saber, la comunidad humana. La posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional y sobre los vínculos humanos que con él se enlazan una considerable medida de componentes

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libidinosos, narcisistas, agresivos y hasta eróticos le confiere un valor que no le va en zaga a su carácter indispensable para afianzar y justificar la vida en sociedad. La actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimación, inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante el trabajo es poco apreciado como vía hacia la felicidad por los seres humanos. Uno no se esfuerza hacia él como hacia las otras posibilidades de satisfacción. La gran mayoría de los seres humanos sólo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversión de los hombres al trabajo derivan los más difíciles problemas sociales". 21

De este modo Freud deja planteada una paradoja: el trabajo es (junto con el amor) una de las dos grandes vías en la búsqueda de la felicidad humana, y sin embargo es poco apreciado por los humanos, que sólo trabajan porque están forzados a ello. Y de este hecho derivan "los más difíciles problemas sociales".

Disolviendo la paradoja

Como todas las paradojas, esta no refleja una contradicción propia de la realidad sino nuestra insuficiente comprensión de la misma. Dice el ya citado McGregor:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no siente un desagrado inherente por el trabajo. Como efecto de condiciones susceptibles de control, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y será realizado voluntariamente) o de castigo (y será evitado en lo posible).22

McGregor postula las que el llama Teorías X e Y acerca del comportamiento humano en las organizaciones de trabajo. Según la primera, la gente es inherentemente adversa a trabajar y evita hacerlo toda vez que puede, por lo cual es necesario emplear la coerción para que lo haga. El trabajador medio prefiere evitar la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es poco ambicioso y desea seguridad por sobre todas las cosas.

La Teoría Y, por el contrario, dice que la aplicación de energía física y mental al trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no siente un rechazo inherente por el trabajo. La coerción no es el único medio; la gente se controla y dirige a sí misma cuando realiza tareas con las cuales se siente comprometida. La realización de una tarea significativa entraña en sí misma una recompensa para quien la realiza, más allá de la remuneración que reciba. Bajo las condiciones apropiadas, el ser humano medio no solo acepta sino que busca tomar mayor responsabilidad. La gente es capaz de desplegar un alto grado de ingenio y creatividad en sus tareas, y en las organizaciones de trabajo actuales sus capacidades se utilizan sólo de manera parcial.

Es interesante que McGregor se abstiene de adjudicar ninguna de las dos teorías a la naturaleza humana. Llama "supuestos" (assumptions) a las caracterizaciones mencionadas, e insiste una y otra vez en la importancia de las condiciones circundantes. El conocimiento científico que reclama es el que serviría para lograr el advenimiento de tales condiciones.

21 S. Freud, "El malestar en la cultura", pág. 80. Parte de esta cita figura en la Sección 48.22 D. McGregor, op. cit., pág. 47

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Existe un claro paralelismo entre McGregor y Jaques. El primero dice que la aplicación de esfuerzo al trabajo es natural, el segundo que lo que queremos los humanos es trabajar en un nivel en el que podamos aplicar a pleno nuestras capacidades. Ambos ponen todo el énfasis en los efectos del sistema social en el que se ejecuta el trabajo: según McGregor, tanto la aplicación diligente de esfuerzos como la apatía son efecto "de condiciones susceptibles de control". Pero allí donde, con los elementos teóricos con que contaba, McGregor debió limitarse a expresar una aspiración, Jaques presenta una propuesta de bases para un discurso científico inaugural sobre la organización del trabajo humano. Hoy tenemos un punto de partida para el emprendimiento de construir canales en los que el agua fluya según la gravedad, y podemos pensar en disolver la paradoja freudiana.

La evaluación del potencial como arte con base científica

Como lo hemos examinado en la Parte IV (Qué es el potencial individual: bases fácticas), contamos con dos hechos demostrados en lo que hace a la evaluación del potencial individual:

Los humanos constituimos la única especie conocida en la que sus integrantes difieren cualitativamente entre sí en cuanto a su capacidad para procesar información y tomar decisiones en conductas dirigidas a metas, es decir, para trabajar.

Estamos dotados de un registro intuitivo preciso de la capacidad potencial propia y ajena.

En una perspectiva evolutiva, parece necesario suponer que estas capacidades diferenciales evolucionaron como una necesidad de subsistencia del género humano. La especulación razonable nos lleva a plantear que durante millones de años la especie humana ha subsistido y se ha expandido gracias a la existencia de emprendimientos comunes que generaban beneficios mayores que los que cada individuo podría obtener por sus propios medios. Estos emprendimientos comunes (de gobierno, defensa, protección contra los elementos y obtención de alimentos) exigían el trabajo en coordinación de personas con niveles diferenciales de capacidad. Para que estos emprendimientos pudieran funcionar, hemos evolucionado por necesidad la capacidad de reconocer el potencial propio y ajeno.

El hecho de que vivamos inmersos en un mundo de grandes organizaciones que producen la casi totalidad de los bienes y servicios necesarios para la vida en sociedad nos lleva a olvidar qué fenómeno tan reciente son estas grandes organizaciones en el desarrollo de la humanidad. En el campo de las fuerzas armadas y de la administración gubernamental (que concentra a una pequeña parte de la población), estas organizaciones datan de unos 3.000 años, tiempo insignificante en términos evolutivos. Pero la predominancia actual de las organizaciones de empleo, que ocupan a más del 90 % de la población activa en las sociedades desarrolladas y a un estimado 75 % en un país como Argentina, es apenas un fenómeno del siglo XX.

Dicho de un modo simple: hoy los humanos vivimos en un mundo de grandes organizaciones que aún no comprendemos ni sabemos cómo manejar. En su Historia de la economía John K. Galbraith, después de examinar el desarrollo de las ideas y de las prácticas económicas durante los comienzos de la historia, desarrolla sus

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anticipaciones sobre el futuro de la ciencia de la economía. Incluye estos significativos párrafos cerca del final de la obra, dentro de su crítica a las falencias de la ortodoxia neoclásica:

A medida que la realidad se imponga por propia fuerza en la ortodoxia neoclásica, la economía se ocupará cada vez más no sólo de la dinámica externa de la gran firma sino también de su dinámica interna. Externamente en cuanto controla o influye sobre las relaciones de precio y de mercado y avanza sobre la conformación y guía de las reacciones de los consumidores, sin excluir las actitudes y acciones del gobierno; internamente, en cuanto organiza la experiencia y la inteligencia de sus trabajadores.

La organización es uno de los grandes hechos de la vida contemporánea. Da cuenta de los logros más significativos de la industria y del gobierno moderno en tareas que van mucho más allá de la capacidad tanto física como intelectual del individuo. Lo logra combinando diversas calificaciones intelectuales especializadas para alcanzar resultados superiores a los que se obtendrían de otro modo. Y dado que sobre cada decisión pesan muchas y variadas calificaciones científicas, ingenieriles y de experiencia, la organización concentra un crucial poder de decisión. La futura teoría de la firma, si es que va a tener trascendencia alguna, será por necesidad primariamente una teoría de la estructura y organización burocráticas. La teoría clásica de la firma sobrevivirá sólo en cuanto tenga relación con el sector de pequeños negocios de la economía. El entrepreneur individual, héroe de los economistas, continuará siendo aclamado, pero sólo como operador en un sector secundario de una economía dominada por la gran empresa corporativa”.23

Es decir, la "organización de la experiencia y de la inteligencia de los trabajadores" es una tarea que, a pesar de todo lo que se ha hecho, aún aguarda una verdadera respuesta. Las grandes organizaciones son, por así decirlo, un hecho aluvional todavía ajeno a nuestro dominio voluntario.

Este es el marco en que se comprende, entre muchos otros desajustes organizacionales, la situación de las grandes organizaciones con respecto a la evaluación del potencial: la información está, pero no es utilizable. Sabemos evaluar bien el potencial cuando conocemos directamente a la gente y al trabajo que se realiza, pero estamos perdidos cuando, por la mera dimensión de las estructuras, aparece el anonimato. La sociedad de grandes organizaciones representa un trastrocamiento ecológico mayor, tal como la vida en las grandes ciudades o el deterioro del medio ambiente.

Al igual que con muchos otros problemas de la sociedad actual (alimentación, salud, ecología, y otros), la única solución concebible reside en el arte de diseñar soluciones basadas en conocimiento objetivo. En el tema que nos ocupa, el de la evaluación del potencial en las grandes organizaciones, las bases de conocimiento validado con que hoy contamos nos abren la posibilidad de cimentar un proceso en que se genere en un mismo acto riqueza para la sociedad y realización personal para la gente que trabaja.

23 John K. Galbraith, 1991, pág. 287. (traducción del autor)

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