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No. 144, setiembre-diciembre de 1998

La gestión derecursos humanosdesde un punto devista sindical

Federación Internacionalde EmpleadosComerciales,Profesionales y Técnicos(FIET)

Existen argumentos para sugerirque, en un grado cada vez mayor, lagestión de recursos humanos puede serel motor del cambio, con un papel fun-damental en la vinculación de la pla-nificación estratégica con la eficaciaoperacional. Además, cada vez parecemás claro que dicha función tambiéntiene un protagonismo cada vez másdestacado para contribuir a la planifi-cación empresarial y asegurar sus re-sultados. Por consiguiente, el reto plan-

Este documento, elaborado por la Fe-deración Internacional de EmpleadosComerciales, Profesionales y Técnicos(FIET), describe, desde un punto devista sindical, las técnicas de gestiónde recursos humanos; examina en laprimera parte la incidencia que puedetener sobre tal proceso los métodos decomunicación, organización del traba-jo, sistemas salariales y de tiempo detrabajo y, además, la forma en quepuede influir sobre los trabajadores ysus sindicatos. La segunda parte re-coge los temas de conclusión de laprimera, analizando el carácter delcambio y sus consecuencias, con re-ferencia especial a la configuración a lritmo del cambio en el comercio. FIET,fundada en 1904 y reorganizada bajoese nombre en 1921, agrupa a oncemillones de empleados del sector pri-vado organizados en 420 sindicatos de120 países. Asociada a la CIOSL, po-see estatuto consultivo con OIT y otrosorganismos internacionales.

teado a los sindicatos enfrentados conla influencia de la gestión de recursoshumanos es doble:

i. Fundamentalmente, encontramosla cuestión de cómo representar demanera óptima los intereses de lostrabajadores en un ambiente degestión de recursos humanos, enel que se confiere prioridad a lapersona individual más que al gru-po.

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ii. Tenemos la cuestión estratégica dela medida en que los sindicatosquerrán, en un ambiente de ges-tión de recursos humanos, influiren la gestión del cambio o, efec-tivamente, participar en ella.

Nadie pretende que se trata decuestiones sencillas. Además, la situa-ción se complica aun más por las dife-rencias nacionales y regionales queexisten en términos de estructuras, or-ganización, tradiciones de los sindica-tos y, fundamentalmente, el marco po-lítico-económico en el que funcionanlas organizaciones sindicales respecti-vas. Por ello es imposible una soluciónuniversal aplicable de manera común.Se espera que este informe contribuyaa un mejor entendimiento de un temacuya importancia sólo puede ir aumen-tando a medida que nos acercamos alnuevo milenio.

I. LA GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS EN ACCIÓN EN ELMUNDO

1. ¿Una nueva etiqueta para unaidea antigua?

Tratar de abordar y analizar el fe-nómeno de la gestión de recursos pue-de resultar muy desconcertante. Efec-tivamente, en un informe preparadopara el Congreso de Sindicatos Britá-nicos (British TUC, 1994) se declaraque «el concepto de gestión de recur-sos humanos es escurridizo y puede

tener significados diferentes según laspersonas».

De manera que ¿cómo vamos acomenzar a desarrollar la comprensiónde los objetivos principales y de la fi-losofía de la gestión de recursos hu-manos y de qué manera esta gestióndifiere, si es que difiere, de lo que lagente puede considerar prácticas tra-dicionales de gestión de personal? Ine-vitablemente, toda tentativa de res-puesta dará lugar a más preguntas y abastante controversia. Tal vez sería unaidea pedir a un director de personal tra-dicional y a un director moderno de re-cursos de personal que exponga cadauno su manera de ver la función quedesempeñan.

Un punto de vista personal desdela gestión de personal. Director de per-sonal: «Me parece que las personasson el elemento esencial de la compa-ñía y considero mi labor como la deproporcionar un servicio de gestión,incluido el de contratar personas so-bre la base de salarios y condicionesjustos y respondiendo en general atodo problema de personal, de mane-ra que la empresa pueda funcionarperfectamente. Nos esforzamos ennuestro departamento por que reine unambiente de trabajo seguro y satisfac-torio y casi me atrevo a decir familiar.Tenemos un club y una excelente can-tina. Nuestras relaciones con los sin-dicatos son buenas. Huelga decir quereconocemos que cada una de las par-tes tiene sus propios intereses, pero me

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parece que también compartimos mu-chos objetivos comunes, tales como laventaja de mantener la estabilidad so-cial y económica. También desearíarecalcar que me siento orgulloso de lamanera en que la empresa es un im-portante proveedor de empleos y de lacontribución que ello aporta a la pros-peridad de la ciudad y al contexto so-cial de nuestra comunidad inmediata.

«Ahora, entre nosotros, por el he-cho de que algunos de los directoresde producción no siempre aprecian loque hacemos, no apoyan tanto la la-bor del Departamento como podrían.De hecho, sospecho que algunos deellos, incluso, piensan que mi Depar-tamento representa gastos generalesen gran medida inútiles. Bueno, meimagino que todos tenemos nuestrosproblemas.»

Un punto de vista desde la ges-tión de recursos humanos. Director derecursos humanos: «A mi modo de ver,las personas son el elemento esencialde la compañía. Por ello considero quemi cometido principal es utilizar demanera óptima este recurso clave aldesarrollar sistemas de recompensa yde organización del trabajo cuyo re-sultado sea que cada persona trabajesobre la base del compromiso, la com-petencia y ante todo de la eficacia enfunción de los costos. Cada empleadodebe concentrar su energía en el obje-tivo principal de contribuir a los lo-gros y al éxito de la compañía. Vivi-mos en un mundo altamente competi-

tivo y de cambios constantes, por loque tenemos que estar en un procesopermanente de evaluación, adaptacióny revisión si queremos sobrevivir. Todapersona tiene la responsabilidad deasumir su parte en este proceso; todostenemos una participación en el éxitoy debemos estar abiertos a nuevasideas y estar preparados a ser flexi-bles ante las necesidades que van cam-biando. La gestión de recursos huma-nos bien aplicada puede contribuir albienestar de la persona individual, aléxito de la organización y con ello, po-dría añadirse, al bienestar de la so-ciedad en su conjunto.

«Sin embargo, personalmente, mepermito decir que el mundo no le debea nadie la subsistencia. No creo quedentro de mis funciones esté perpetuarel empleo, sino hablar de crear empleo,a no ser que este enfoque coincida es-trictamente con las necesidades de laempresa. A mi juicio, lo mismo se apli-ca al gobierno, que no debe interferircon la dinámica del mercado de em-pleo.»

Ven la diferencia

Evidentemente, estas dos «expli-caciones» son compilaciones y se hanelaborado deliberadamente para desta-car las diferencias de enfoque que pue-den distinguir la práctica de la gestiónde recursos humanos de la práctica aso-ciada a modelos tradicionales de ges-tión de personal. También debe decir-se que, sea cual fuere la denominación

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dada a la función de administrar per-sonal, la realidad puede ser que el es-tilo en que viven muchas personas noes ninguno de estos dos extremos. Sinembargo, pasando a lo que dicen so-bre su función, se observará que am-bos comienzan expresando la convic-ción de que las personas son el elemen-to esencial de la empresa. A continua-ción, parecen estar dirigidos por per-cepciones bastante diferentes de cómodeben responder a esta responsabili-dad. A diferencia de los objetivos, confrecuencia ambiguamente definidosdel Director de Personal, el Directorde Recursos Humanos tiene un conjun-to de objetivos claramente identifica-dos:• una política de concentrarse mu-

cho más en el empleado indivi-dual, incluidos los requisitos de uncompromiso total y la aceptaciónde la responsabilidad personal;

• el énfasis constante sobre el ca-rácter esencial de la calidad y laeficacia en función de los costos;

• la necesidad de poner a todos losempleados directamente en el cen-tro de la planificación comercial;

• funcionar sobre la base de que,como nada permanece estático, nohay lugar para la satisfacción desí mismo por lo que las mejoraspueden ser permanentes;

• hacer de todo lo que es «las per-sonas» un elemento integrante dela gestión en línea (a diferencia deque sea un «servicio» especializa-do y por separado);

• esperar que todos los empleados

sean flexibles y adaptables;• considerar que todo -desde la via-

bilidad total de la empresa hastael sistema de compensación paraun empleado individual- no debeser determinado por la «imparcia-lidad», sino por los imperativos deun funcionamiento eficaz en lasfuerzas del mercado;

• probablemente, viendo la relaciónde la empresa con la nación/comu-nidad «huésped» con mayor inde-pendencia de lo que lo haría undirector de personal.

2. Algunas técnicas de gestiónde recursos humanos

Ulteriormente, se prestará mayoratención a los factores que han lleva-do a la técnicas de gestión de recursoshumanos. Ahora, solamente haremosuna única observación, eso sí, muyimportante. En el mero centro de la cul-tura económica resultante en la apli-cación de la gestión de recursos huma-nos está la opinión de que una empre-sa exitosa debe estar, ante todo y so-bre todo, fuertemente concentrado enel cliente. Sencillamente, los compra-dores potenciales buscarán el mejor ne-gocio que puedan hacer en términos deprecio, calidad y servicio, etc. De modoque el argumento es que la gestión derecursos humanos que contribuye a laproducción (en su sentido más amplio)no debe ser menos eficientemente ad-ministrada que los factores humanos.Asimismo, al estar dirigidos por elmercado, ambos elementos de produc-

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ción deben ser constantemente adap-tados a la necesidad de mejoramientosy eficacia. Para los trabajadores de labase esto puede significar la participa-ción en una o más de un grupo de acti-vidades que se enumeran bajo cuatrotítulos: comunicación, organizacióndel trabajo, sistemas salariales y tiem-po de trabajo.

Debe recordarse que estas prácti-cas descritas de gestión de recursoshumanos no son exhaustivas, ni tam-poco se pretende que sean descripcio-nes definidas, porque cada empresa,cultura o lenguaje, etc. pueden expre-sar estos conceptos de manera diferen-te. También, como en el caso de otrasmuchas áreas dinámicas de teoría dela gestión, cada día se acuña una nue-va jerga en materia de gestión de re-cursos humanos.

Comunicaciones. En estas técni-cas es esencial el objetivo de hacerparticipar a los empleados en las me-tas de la organización con el fin deobtener la comprensión y apoyo de lostrabajadores y el compromiso, lealtady entusiasmo resultantes para cumplircon sus funciones de la manera máscompetente y efectiva en relación conlos costos posibles. Entre las formascaracterísticas de esta comunicación seincluyen:• Exposiciones de la misión. En las

que se reseñan generalmente lasmetas y objetivos de la empresa ylas responsabilidades del personalpara lograr las metas de la empre-

sa.• Sesiones de información en equi-

pos. Estas se sesiones se estructu-ran con mucho cuidado y se orga-nizan reuniones regulares entre ladirección y grupos determinadosde empleados. Estas reunionesayudan a la dirección a dar a co-nocer los objetivos de política entoda la empresa. Cuando se orga-nizan en serie, el efecto es «distri-buir» el mismo mensaje «perso-nal» a todos los empleados.

• Boletines/Vídeo. Los boletines ysesiones de vídeo también puedenser un importante útil para ponerde relieve planes, problemas deproducción, destacar éxitos y, entérminos generales, estar en con-tacto con una mezcla de «noticias»y la promoción de iniciativas.

• Planes para sugerencias. Esta va-riación de los antiguos buzonespara sugerencias (cuyo resultadopocas veces iba más allá de bro-mas anónimas o propuestas bur-das) es un mecanismo serio y for-mal para que los trabajadores pre-senten ideas de mejoramientos.Habitualmente, el sistema dispo-ne que el trabajador sea recompen-sado por la sugerencia.

• Encuestas sobre las actitudes.Ideadas para descubrir los puntosde vista de los trabajadores sobrecuestiones relacionadas con el tra-bajo, estas encuestas (habitual-mente mediante cuestionarios,pero a veces a través de discusio-nes personales) pueden cubrir

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asuntos generales, algunos de ac-tualidad, o tal vez una propuestafutura.

Organización del trabajo. Unfactor esencial de las prácticas que si-guen son los objetivos de llevar almáximo el costo-eficacia, la calidad yel cuidado del cliente con la caracte-rística común de colocar la responsabi-lidad personal de estos objetivos firme-mente en la persona.• Trabajo en equipos y polivalencia.

Los trabajadores pueden organi-zarse en equipos compactos enco-mendando a cada uno llevar a cabocometidos determinados. Frecuen-temente, puede preverse que losmiembros del equipo puedan in-tercambiarse, con lo cual serían«polivalentes» lo que, tal vez, seauna manera más sutil de describirla flexibilidad de aptitudes.

• Solución de problemas. Supone unreducido grupo de empleados quese reúne para identificar, analizary resolver problemas de explota-ción relacionados con su trabajo.Se presentan las conclusiones a ladirección y los miembros del gru-po interesado habitualmente par-ticipan en la aplicación de las so-luciones.

• Justo-a-tiempo y producción ba-sada en la austeridad. Ambosconceptos tienen que ver con lamejor manera de utilizar los recur-sos; el primero significa reducir almínimo la acumulación de exis-tencias inútiles y el segundo defi-

ne un proceso de producción ten-dente a utilizar el mínimo de recur-sos (tanto humanos como no hu-manos) con el fin de obtener elmétodo de producción más eficazen función de los costos.

• Gestión de la calidad total, etc. Lacalidad del producto, el servicio yla imagen general de la empresase considera esencial. La gestiónde la calidad total se concentra enmantener firme este mensaje decontrol mediante círculos de cali-dad, programas de cuidado alcliente y el fortalecimiento delconcepto de que cada trabajadores personalmente responsable deestas áreas.

• Mejoramiento constante. Buscaobtener calidad y eficacia al eva-luar constantemente los métodosy sistemas de trabajo. Todo lo quepueda considerarse despilfarro esconsiderado ineficaz en relacióncon los costos. Todos los emplea-dos tienen un alto grado de res-ponsabilidad en cuanto el mejora-miento permanente de su propiotrabajo.

• Reconfiguración del proceso eco-nómico. Esto describe un procesoa veces bastante dramático y radi-cal por el cual se emprende unareevaluación completa de todoslos aspectos de las actividades dela empresa con el resultado (si seconsidera necesario) de volver aestructurar todo desde el principio.

Sistemas salariales. Aunque la

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gestión de recursos humanos puedepreconizar las políticas de «armoniza-ción» o de «categoría única», éstaspueden aplicarse solamente a áreas ta-les como el horario de trabajo, las va-caciones remuneradas y el subsidio porenfermedad, etc. El salario general-mente puede reflejar el rendimiento anivel de empresa o por equipos, perotambién refleja en parte la contribuciónpercibida de la persona individual.También debe observarse que, al igualque los trabajadores, pueden compar-tir los frutos del éxito a nivel de em-presa; y también pueden ser conside-rados responsables de los costos delfracaso. Las técnicas para determinarel salario incluyen:• La evaluación. Supone el análisis

regular del rendimiento de los em-pleados individuales. Corriente-mente es llevado a cabo por lossupervisores inmediatos pero conla participación creciente de otrosdirectores, colegas e incluso clien-tes.

• Gestión del trabajo. Cuando a losempleados se les establece metasde rendimiento no sólo orientadasa su propio empleo, sino tambiénrelacionadas con las metas y ob-jetivos más generales. Las evalua-ciones individuales frecuentemen-te determinan la progresión de lacarrera de una persona e inclusosu nivel salarial.

• Remuneración con arreglo al ren-dimiento. Las aumentos salariales,los incrementos anuales, las pri-mas y otros elementos del conjun-

to salarial se atribuyen en base alrendimiento individual de un em-pleado. El nivel de tales elemen-tos del conjunto salarial habitual-mente son determinados por algu-na forma de evaluación del rendi-miento individual. Este tipo desalario puede cubrir la remunera-ción en su conjunto o solamenteuna parte.

• Remuneración con arreglo al be-neficio. Esto describe un plan se-gún el cual una proporción del sa-lario básico de los empleados va-ría con la rentabilidad de su com-pañía.

• Participación en los beneficios.Según este plan, además de la re-muneración normal, el empleadorpaga a los empleados una remu-neración extraordinaria relaciona-da con los beneficios de la empre-sa, que puede hacerse en efectivoo mediante participaciones en laempresa.

Tiempo de trabajo. Como ya se

indicó, los que ejercen la gestión derecursos humanos consideran «la fle-xibilidad» esencial para el éxito de laempresa. El concepto de flexibilidades de por si «muy flexible», ya lo he-mos usado para describir la capacidadgeneral de la empresa de cambiar enrespuesta a desplazamientos de mer-cado/técnicos y también como puededescribir el proceso de los trabajado-res de intercambiar sus empleos. Untercer significado aplicado corriente-mente se refiere a la disponibilidad de

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la fuerza de trabajo de operar un mo-delo de horario especifico requeridopor la compañía incluida una capaci-dad de la compañía de prescindir de lamano de obra excesiva. A continuacióncitamos ejemplos del modo de proce-der:• Horas anualizadas. Un sistema de

organizar el tiempo de trabajo alo largo de un año, en lugar de se-manal o mensualmente, que supo-ne modalidades de trabajo revisa-das, que tratan de corresponder eltiempo de trabajo de los emplea-dos con las necesidades de pro-ducción de la empresa. Normal-mente, los empleados perciben unsalario anual consolidado para in-corporar la remuneración de tra-bajo no clásico, tal como las ho-ras extraordinarias y cobertura deausencia.

• Trabajo a tiempo parcial. Para al-gunas personas, en momentos de-terminados de su vida, la oportu-nidad de trabajar a tiempo parcialen lugar de a tiempo completopuede resultar atractivo. Tambiénpara el empleador puede habernumerosas ventajas potenciales al«adaptar» las horas de los traba-jadores a tiempo parcial para quecoincidan con períodos de mayorintensidad de actividades de laempresa. Además (y esto puedeaplicarse a numerosas formas detrabajo a tiempo parcial, tempo-ral y ocasional) el empleado pue-de buscar hacer los costos indirec-tos por hora inferiores de lo que

se paga a los trabajadores a tiem-po completo.

• Contratos de duración determina-da. Una vez más, puede haber per-sonas a las que un contrato de cor-ta duración les resulte más conve-niente en determinadas circuns-tancias. Sin embargo, para otras elhecho de que acepten tales con-tratos puede reflejar una incapa-cidad de encontrar empleo perma-nente. También en este caso, parael empleado el atractivo resultaclaro ya que se pueden satisfacernecesidades determinadas de laempresa con una solución prorratamenos costosa que contratar per-sonal permanente y/o hacer traba-jar al personal existente horas ex-traordinarias.

• Trabajo temporal, ocasional y adisposición. Puede haber ciertasuperposición en la definición deltrabajo temporal y la de contratosde tiempo determinado, efectiva-mente algunos tipos de trabajotemporal difícilmente pueden dis-tinguirse del trabajo ocasional yde disponibilidad. cuando se pidea las personas que trabajen en al-gún momento con un aviso previomínimo para hacer frente a activi-dades de temporada o períodos degran actividad menos previsibles.

• Contratos nominales y de cerohoras. Estos términos de utilizanpara describir un «contrato» porel cual las horas que se le garanti-zan a una personal pueden ser so-lamente nominales o, de hecho,

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«cero». En realidad estos trabaja-dores están a la disposición y lla-mada de la empresa y como ca-racterística tienen muy poca segu-ridad financiera o protección con-tractual/legal, si es que la tienen.

3. Algunos efectosde las técnicas de gestión derecursos humanos

Los problemas que encuentran losmiembros de sindicatos cuando lasempresas introducen las prácticas degestión de recursos humanos, según laexperiencia de la Unión de Trabajado-res de Tiendas, Distribuidoras y Aso-ciados (USDAW, 1996), incluyen:• socavar los sistemas de relaciones

laborales y las estructuras sindi-cales establecidas;

• aumentar el estrés de los trabaja-dores al añadírseles responsabili-dades, un alto grado de presión ycontroles estrictos;

• aumentar la vulnerabilidad conexigencias de flexibilidad, temorde acción disciplinaria y evalua-ciones del rendimientos y encues-tas sobre las actitudes;

• inseguridad creciente por la adap-tación precisa de la fuerza de tra-bajo a fluctuaciones económicas,una fuerza de trabajo muy ocasio-nal, reducciones de empleos y me-didas de racionalización, ataquescontra los términos y condicionesde empleo y amenazas de pérdi-das de empleos;

• evolución desfavorable de los in-

gresos al aumentar las responsa-bilidades sin incrementar el sala-rio, sistemas salarios individuali-zados y frecuentemente desfavo-rables, horarios flexibles con in-certidumbre de ingresos a reduc-ciones salariales directas.

Aunque estos problemas son lasexperiencias descritas por el sindica-to, es evidente que otros miembros delas organizaciones, cuando son enfren-tados a la aplicación de técnicas degestión de recursos humanos, bien lespuede parecer que sus experiencias soniguales, a no ser, claro está, que estosproblemas se puedan prever y abordar.Por consiguiente, uno de los cometi-dos clave que tiene que enfrentar elmovimiento sindical es el de desarro-llar una estrategia efectiva y coheren-te en materia de gestión de recursoshumanos. Ahora, antes de concentrar-se en esta importante área, es esencialque veamos la gestión de recursos hu-manos no sólo en términos de un con-junto de técnicas de gestión, sino tam-bién como una filosofía económica quedebe su creación y su significado alambiente socioeconómico en el quefunciona.

4. Gestión de recursoshumanos: algunos factores deantecedentes

En el período de la posguerra, es-pecialmente en muchas de las nacio-nes industriales «occidentales», habíaun deseo de promover las sociedades

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que ponían mucho énfasis en una for-ma u otra del colectivismo liberal. Bajola idea del voluntarismo, podía resul-tar cómodo hablar de política de «con-senso» mediante la que un gobiernosocialmente sensible incluirá en susresponsabilidades la provisión de unEstado Benefactor fuerte y eficaz y lascondiciones apropiadas para mantenerel pleno empleo. Al principio lenta-mente y seguidamente con una rapidezcreciente, tuvieron lugar cambios fun-damentales que transformarían las ac-titudes y la vida de tanta gente. Políti-cos, europeos promovieron su propiamarca de individualismo liberal, congran énfasis en dar al mundo econó-mico y a las personas individuales la«libertad» de florecer preconizando laprivatización y la desregulación. Todaestructura o práctica que, a sus ojos,pudiese interferir en el desarrollo dela competencia liberada debía desman-telarse. En su lista de prioridades ocu-paba uno de los primeros puestos lossindicatos y los servicios propiedadpública o de administración pública.

Cambio estructural y técnico

Evidentemente, también otras in-fluencias estaban ocasionando cambiosradicales de actitud. A veces la proac-tividad política se valía de éstas y au-mentaba el ritmo del cambio y en al-gunas ocasiones acción política res-pondería al impacto del cambio. Entreestas otras influencias se incluyen:• La mundialización del comercio y

la industria. Cuando empresas (es-

pecialmente las multinacionales)organizan factores de produccióntales como capital, material ymano de obra, etc. sobre una baseinternacional y relacionan esta redindustrial a una estrategia decomercialización mundial cuida-dosamente ideada.

• Evolución basada en la informá-tica de la comunicación, el trata-miento de información y los mé-todos de producción, etc.

• Cambios de mercado que suponenel desplazamiento de producciónen masa estandarizada a la deman-da de productos específicamentediseñados para ser provistos, aveces con aviso a muy corto pla-zo, para aprovechar una ventanacomercial de oportunidad en losmercados modernos nuevos einestables.

• Desarrollo y cooperación regio-nales con nuevos centros de pro-ducción que tratan de emular elejemplo de las economías de los“tigres asiáticos” y la formación debloques comerciales, tales como laComunidad Europea y NAFTA.

• Tendencias demográficas, de lasque una de las más importantes,para las naciones occidentales yespecialmente para Japón, es elproblema de satisfacer las deman-das de una población que enveje-ce, de una atención médica enconstante mejoramiento y pensio-nes etc. en un momento en que elnúmero de miembros económica-mente activos de la sociedad re-

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presentan una proporción en cons-tante disminución del total. Tam-bién, es evidente que este procesotiene serias consecuencias para lacapacidad futura de los países«grises» de responder con celeri-dad a las oportunidades de mer-cado debido a escasez de capaci-tación.

5. La gestión de recursos huma-nos y el comercio

5.1 Cambio estructural en elcomercio.

En el sector clave del comercio,el proceso de adaptación y de fusiónha sido impresionante. Especialmenteen el último decenio hemos presencia-do evoluciones tales como:

• la concentración y la internacio-nalización, con importantes gru-pos y empresas desempeñando unpapel cada vez más importante;

• una competencia más fuerte en tér-minos de servicios, concepción delos almacenes y conceptos de ex-plotación;

• inversiones constantes en tecno-logía; y

• la expansión de una mayor flexi-bilidad.

Evidentemente, estas innovacio-nes también crean nuevos problemasy retos, en los cuales revisten no pocaimportancia:

• el impacto en los modelos de em-pleo y la seguridad del empleo;

• los efectos sociales y medioam-bientales en las comunidades re-sultantes de los centros comercia-les en las afueras de las ciudades;y

• la introducción de conceptos so-fisticados de gestión de recursoshumanos.

Por consiguiente, a medida que losprincipales minoristas se han ido de-sarrollando, han dominado sus merca-dos nacionales y alcanzado límites desaturación, la expansión a áreas menosdesarrolladas comenzó, especialmen-te en los años ochenta, a medida quelas empresas multinacionales buscaronnuevos mercados para invertir. Sea porabsorción, coempresas, licencias omediante la creación de nuevas filia-les en operaciones internacionales, lasmultinacionales registran una expan-sión a escala mundial. La internacio-nalización también puede adoptar laforma de alianzas transfronterizas,subcontratación a tercero, producciónen el extranjero y nuevos conceptos decomercio mayorista y minorista quepueden utilizar el Internet y otros pro-ductos electrónicos de procesamientode datos. A medida que nos acercamosal milenio, realmente puede decirseque el sector de alto crecimiento delcomercio es un importante «interlocu-tor mundial» y como tal exige a los sin-dicatos una respuesta mundial coordi-nada.

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5.2 Prácticas de gestiónde recursos humanosen el comercio

En numerosas empresas de Esta-dos Unidos y Japón los conceptos degestión de recursos humanos son elestilo «normal» de dirigir al personal.En Japón la gestión de recursos huma-nos tiende a ser parte del concepto de«contrato» vitalicio que los trabajado-res hacen con la empresa, aunque amedida que las presiones de la compe-tencia y la necesidad de flexibilidadaumenta, la noción de «empleo de porvida» bien podría venirse abajo.

Un ejemplo directo de gestión derecursos «aplicada» se encuentra en lacadena de almacenes norteamericanaNordstrom, que adoptó tal filosofía enlos años ochenta. El resultado de estecambio fue un rápido deterioro de susrelaciones sindicales y un aumento dela inseguridad del personal. Los siste-mas salariales estaban estrechamentevinculados con el rendimiento de lasventas, los que producían menos resul-tados eran despedidos sin miramien-tos de manera que la compañía pudie-se «sacar de su nómina a los vendedo-res menos productivos de manera queperfectamente más clientes pueden seratendidos por vendedores de primeraclase» (Speckor, R. y Mc Carthy, P.D.,1995).

Toys «R»Us es otro gigante mi-norista norteamericano que también seesfuerza mucho en crear una culturade empresa en la que los empleados

están estrechamente vinculados con lacompañía y en la que ella aborda lascuestiones «sindicales» más bien so-bre una base individual en vez de co-lectiva.

Normalmente, sólo la menor par-te del personal de Toys «R»Us trabajaa tiempo completo y es permanente.Frecuentemente se trata de directoresy supervisores, mientras que el perso-nal de venta y de los depósitos traba-jan a tiempo parcial y frecuentementetambién sobre una base de corto pla-zo. A menudo los trabajadores son muyjóvenes, muchos de ellos trabajan du-rante sus estudios escolares o univer-sitarios. Toys «R»Us utiliza muchosmedios para controlar a este personaljoven. Con medios sofisticados, lacompañía trata de desarrollar una iden-tificación de los empleados con la em-presa. Se denomina a los empleados«asociados de la tienda» dándoseles laimpresión de que son copropietarios enlugar de empleados.

Son instrumentos directores fun-damentales los «manuales del emplea-do» o «del asociado», desde donde sedictan las normas. Redactados con es-mero, un manual del empleado pudecomenzar con un esfuerzo por hacerlesentir que es miembro de un equipo,pero rápidamente pasa a lo que debe yno debe hacerse. En el manual se ex-pone una situación en la que:• todas las condiciones de empleo

y de trabajo se definen por deci-sión de la dirección;

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• no se acepta la participación de«terceros» -entiéndase sindicatos-en las relaciones dirección-em-pleados;

• todo el proceso decisorio está su-mamente centralizado pero dondelas comunicaciones en la organi-zación son muy informales;

• los salarios son razonablementealtos pero las demás prestacionesson mediocres;

• los empleados están estrictamen-te controlados por la dirección;

• la lealtad se orienta hacia la com-pañía y no se fomenta la lealtadentre empleados.

Sin embargo, la introducción poruna compañía de técnicas de gestiónde recursos humanos no tiene por quéllevar necesariamente a un deterioro delas relaciones existentes con los sindi-catos. El minorista sueco Ikea es unejemplo de una empresa multinacionalque aunque ha adoptado una gran va-riedad de prácticas de gestión de re-cursos humanos estaba dispuesta amantener e incluso desarrollar una re-lación con los sindicatos en aquellospaíses en los que los sindicatos eranfuertes o donde estaba en vigor una le-gislación laboral poderosa. La gigan-tesca multinacional británica Tescoconstituye otro ejemplo de una empre-sa que ha visto el valor de continuar surelación existente de larga fecha conun sindicato fuerte: el citado USDAW,en el país de origen, pero que no nece-sariamente quiere «exportar» una mo-delo sofisticado de regulación conjun-ta a una situación de tipo totalmente

nuevo en la que no hay antecedenteshistóricos de una relación con los sin-dicatos nacionales.

Esto vuelve a poner de relieve lanecesidad de que los sindicatos respon-dan a escala mundial al impacto de laevolución internacional de los aconte-cimientos. Es evidente que no es en elinterés de los empleados de la mismacompañía trabajar bajo un sistema derelaciones laborales a dos o tres nive-les. Sin embargo, es igualmente evi-dente que los sindicatos tienen la res-ponsabilidad básica en la áreas de nue-vas inversiones de desarrollar sus efec-tivos y organización y de tratar tam-bién, donde puedan, relaciones sólidasy efectivas con la dirección nacional.

Naturalmente, esto es más fácil dedecir que de hacer. Con la asistenciacoordinada de la FIET y sus afiliadosesto debe ser, sin duda alguna, uno delos cometidos clave del movimientosindical a lo largo del próximo dece-nio.

6. La gestión de recursoshumanos: algunas opcionesposibles

Al considerar las opciones quepueden regir el desarrollo de una es-trategia sindical, vienen a la mentecuatro posibilidades bien determina-das, a saber: i. La acción colectiva: nohay alternativa. ii. La adopción de unenfoque pasivo. iii. La aceptación delnuevo terreno de juego. iv. El desa-rrollo de una respuesta de doble vía.

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De adoptarse cualquiera de estasopciones, sin duda alguna también se-ría necesario: reconfigurar las funcio-nes de sindicación, afiliación y presta-ción de servicios para hacer frente alnuevo reto; tratar de obtener la provi-sión de un buen conjunto de normas yderechos mínimos; y, desarrollar y con-solidar las estructuras/vínculos sindi-cales internacionales.

En las secciones que siguen, setratará de resumir argumentos en fa-vor de cada una de las opciones de es-trategia enumeradas, con la idea deconcluir seguidamente con cierta eva-luación de lo que podrían ser las op-ciones de respuesta preferidas.

Acción colectiva: no hay alter-nativa. Los que proponen este enfoquebien podrían opinar que a raíz del ca-rácter fundamental de la relación ca-pital-mano de obra, la acción colecti-va podría ser el mejor medio, si no elúnico, por el que la persona espera co-rregir la disparidad de poder entre losdos. Coherente con este análisis seríala creencia de que los empleadoressiempre tratarán de aumentar al máxi-mo los beneficios por todos los mediosposibles, incluidos aquellos en detri-mento del trabajador. En este contex-to, la gestión de recursos humanos nose considerará más que un ramal evo-lutivo en el desarrollo de las técnicasde gestión de «dividir y gobernar» ypara mantener el control de la direc-ción. Además, la evidencia de la reti-cencia creciente de los empleadores debrindar los derechos de reconocimien-

to y negociación colectiva, confirma-rían el argumento de que la gestión delos recursos humanos es poco más queun nuevo instrumento para «reducir alos sindicatos al silencio».

El citado informe para el TUC bri-tánico, de 1994, que contenía una des-cripción equilibrada de la gestión derecursos humanos, incluía sin embar-go los siguientes párrafos relativos alo que sentían algunos activistas. «...las experiencias de numerosos sindi-calistas es (que) .. la gestión de recur-sos no es nada más que aplicar reduc-ciones de personal, hacer precaria lafuerza de trabajo, reducir salarios yreafirmar «el derecho de dirigir» de ladirección.

Frecuentemente viene de la manocon la intensificación del trabajo y laestrategia deliberada de retirar el re-conocimiento o limitar la influencia delos sindicatos.

Asimismo, en un estudio de lossindicatos británicos, John Kelly(1966) concluía que: «La evolución delos argumentos en favor de la modera-ción y la militancia mostraba que lasventajas de la moderación eran ínfi-mas, sea medida en aumento de losefectivos, sea en el de la influencia sin-dical; y, en numerosos casos no eranmucho mayores que los resultados depolíticas más tradicionales que supo-nían militancia. Efectivamente, las for-mas más radicales de moderación pue-den debilitar gravemente a los sindi-catos y dejarlos vulnerables a los ata-ques de los empleadores porque ero-

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sionan tanto la disposición como lacapacidad de los miembros a resistir ya hacer frente a las exigencias de losempleadores. Las ideologías de asocia-ción y cooperación pueden perjudicarla percepción de intereses contradic-torios.

La adopción de un enfoque pa-sivo. Los partidarios de este enfoquebien pueden ser aquellos cuya percep-ción de la relación de poder entreempleadores y trabajadores (y sus or-ganismos representativos colectivos)les ha llevado a concluir que sería im-probable que la oposición militante alcambio disuadiese a la dirección de lle-var adelante sus ideas, sino que, en sulugar, podría tener el efecto de iniciaro acelerar medidas antisindicales porparte del empleador Mc Loughlin(1996). Éste apoya tal punto de vistaen «Inside the Non-union Firm», don-de considera que «aunque es un acon-tecimiento poco frecuente, la retiradadel reconocimiento del sindicato pare-cía estar impulsada por oportunismopor parte de la dirección más que porun pensamiento estratégico.»

Este enfoque prudente, aunque aprimera vista no parecería ni valientey con muchos principios, no deja detener su atractivo, especialmente si elempleador sigue manteniendo con elsindicato una relación que permite laretención de la afiliación y el acceso asistemas de representación que puedenproporcionar una medida de proteccióncolectiva e individual bastante mayor

que si se ignorase o marginase el sin-dicato.

Además, esta estrategia no deja-ría de «tener su razón de ser» si el sin-dicato consideraba el impacto del cam-bio como algo transitorio. También,podría tenerse la impresión de que elestilo de gestión de recursos humanoscomo se practicaba era menos estimu-lante de lo que podría ser, o que la di-rección era relativamente «suave» ensu aplicación. En su estudio«Employment versus Intensification»,Waddington y Whitston (1996) conclu-yeron que: «Cualesquiera sean las ca-racterísticas innovadoras, ellas puedanencontrarse en organizaciones o luga-res de trabajo específicos, otros acon-tecimientos en el mismo lugar de tra-bajo aseguran que el cambio es másdesigual, confuso y menos radical quemuchos ... nos llevarían a pensar.»

Más espectacularmente puede ha-ber aspiraciones de un primer cambioen la escena política nacional que po-dría fomentar un cambio de cultura y/o mayor apoyo para iniciativas sindi-cales. En todos estos ejemplos puedehaber una razón de «quedarse quieto»y considerar la gestión de recursos hu-manos como algo con lo que «se pue-de vivir» hasta que vengan tiempos me-jores.

Aceptar el nuevo terreno de jue-go (¿y las nuevas normas?). Comoes el caso con las demás opciones, lastradiciones específicas bien pueden ser

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un importante factor en la configura-ción del estilo de la respuesta. Porejemplo, parecería más probable quelos sindicatos con una tradición deacuerdos de sindicato único y una tra-yectoria de consejos consultivos for-malizados esté en mejor lugar para in-fluir en la configuración y contenidode las nuevas prácticas, incluida la ges-tión de recursos humanos. Asimismo,estos sindicatos pueden sentirse máscapaces de considerar la gestión de re-cursos humanos no como una amena-za, sino más bien como otra oportuni-dad de ampliar la influencia de los sin-dicatos.

John Monks, Secretario Generaldel TUC británico ha declarado públi-camente: «No tememos al orden del díadel director de desarrollo de recursoshumanos. Preferimos un sistema orien-tado hacia la gente a uno orientadohacia el dinero con el contable en losmandos -como es el caso en demasia-das compañías británicas. Me pareceque los sindicatos pueden tener su pro-pio orden del día con la compañía dedesarrollo de recursos humanos; no setrata de un orden del día tradicionalsino que radica, por ejemplo, en aspec-tos tales como asegurar que la forma-ción es vinculable a calificaciones ex-ternas, asegurar que la mujer en el tra-bajo recibe atención especial, reducirel tiempo de trabajo, poner de relievecuestiones individuales, tener un ojopuesto en los salarios ejecutivos (quehan alcanzado niveles indecentes enalgunos casos) y de plantear pregun-

tas en materia de sistemas salariales,estilos de gestión y planes futuros.Todo esto constituye un territorio ricoy fértil para el sindicato inventivo.»

Como demostrará la declaraciónsiguiente, Bill Jordan (1992), antespresidente de la Amalgamated Engi-neering and Electrical Union (AEEU)y ahora Secretario General de la Con-federación Internacional de Organiza-ciones Sindicales Libres (CIOSL), hasostenido, incluso aun más enérgica-mente, una política de compromiso es-tratégico con respecto a la gestión derecursos humanos: «En primer lugar,el sistema confiere más valor al em-pleado individual, a diferencia del an-tiguo sistema de producción en granescala que consideraba a las personasreemplazables como las piezas que fa-bricaban... En segundo lugar, la fueradel sistema viene de la implicación yparticipación del sindicato y de todoslos empleados en el proceso constantede mejoramiento de los métodos de tra-bajo y de los productos que hacen. Entercer lugar, el nuevo sistema parece-ría estar obsesionado con la calidad delproducto, lo cual era el sentimientoprincipal de la tradición del oficio.»

Evidentemente, una de las cues-tiones esenciales en juego en el debatesobre el modo de comprometerse conla gestión de recursos humanos es elequilibrio entre el aspecto colectivo yel individual. Efectivamente, ¿está elindividualismo necesariamente en con-tradicción con el colectivismo? Si la

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gestión de recursos humanos puedeutilizar el individualismo para promo-ver un criterio empresarial ¿no podríalograrse que estrategias individualestrabajen por los sindicatos en un senti-do colectivo similar? Estas y otras con-sideraciones estratégicas tendrán queexaminarse detenidamente antes de to-marse cualquier decisión con respectoal camino a tomar.

Desarrollar una respuesta a dosvías. Para muchos sindicatos cuya ex-periencia ha sido la de contar con arre-glos de muchos años, determinados encomún, para abordar cuestiones colec-tivas e individuales y que funcionan enuna relación razonablemente establecon los empleadores, la respuesta alcambio puede depender esencialmen-te de su forma y naturaleza y del im-pacto de su introducción.

Inevitablemente, en el centro detoda iniciativa nueva en las relacionesprofesionales se encuentra (por lo me-nos para los sindicatos) la cuestión delpropósito o motivo y el significado deesto para el papel fundamental del sin-dicato de estar en actitud de afiliar atrabajadores y representar sus intere-ses de manera efectiva. Por consiguien-te, siempre que el empleador, pro suparte, no trate de introducir la gestiónde recursos humanos u otra innovacióncon la intención o efecto de excluir oreducir la influencia del sindicato, en-tonces el proceso de abordar el cambiotiene más probabilidades de poder con-tenerse en el marco común existente.

Dado este contexto, el atractivopara los sindicatos de responder alcambio mediante acción colectiva (mi-litante) podría parecer menos aparen-te. También, para ser realistas, un sindi-cato con el arreglo seguro descrito po-dría aspirar a un papel más activo quela actitud pasiva de «esperar para ver»,un papel no lejano del compromiso to-tal y/o la reestructuración completa dela relación común. En otras palabras,la respuesta puede adoptar la forma deun proceso evolutivo en el que el sindi-cato sigue apoyándose en arreglos co-lectivos para determinar los términosy condiciones básicos de empleo, la so-lución de agravios y cuestiones de dis-ciplina y todo asunto sustantivo/de pro-cedimiento que forman parte de la re-lación antigua. Pero, sobre todo y antetodo, el sindicato podría abarcar másprecisamente en sus arreglos colecti-vos la introducción del cambio. Lasfilosofías de gestión, como la gestiónde recursos humanos, requiere todo unconjunto de sistemas nuevos o enmen-dados para tratar de asuntos tales comola previsión y la planificación, el dise-ño del empleo y la motivación, el cui-dado de la calidad y de la clientela, laorganización del trabajo, la evaluacióndel trabajo y la comunicación, etc. ytambién de interés para los sindicatos,sistemas de control mutuo. Por consi-guiente, es necesario tener una defini-ción muy clara de las áreas de intere-ses respectivas, de la mejor manera demanejar el cambio, cómo resolver lasdiferencias entre las partes, incluyen-do los puntos en los que un problema

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individual puede ser objeto de (diga-mos) la etapa apropiada en los siste-mas de agravio/disciplinarios.

7. Entonces, ¿cuál es el caminoadelante?

En primer lugar ya se había indi-cado antes que el carácter de la ges-tión de recursos humanos y las opcio-nes de respuesta estarán en gran medi-da regidos por factores nacionales.Compárese, por ejemplo la libertadotorgada a una empresa que funcioneen una llamada zona de empresa de unEstado centroamericano desreguladocon las limitaciones políticas, indus-triales y jurídicas que la misma empre-sa tendría si funcionase, digamos, enAlemania. Por estas razones es difícil,por no decir imposible, ofrecer unaregla sencilla de respuestas que podríaaplicarse universalmente. Efectiva-mente, incluso de las cuatro opcionesmás generales descritas antes no pue-de decirse que tienen límites claramen-te definidos. Sin embargo, tras estasreservas, es importante tratar de extraerde las experiencias de gran fuerza deimpacto de la gestión de recursos hu-manos algunos pensamientos e ideassobre la manera en que los sindicatospodrían responder.

7.1 Tres preguntas clave

¿Podemos sencillamente ignoraro hacer como si la gestión de recursoshumanos no existiese? Esto no es pro-bable en el futuro inmediato previsi-ble, porque la gestión de recursos hu-

manos es un elemento integrante de loscambios estructurales y de la intensi-ficación de la competitividad, que esde carácter internacional y que tienesu propia dinámica.

¿Puede retarse y vencerse la ges-tión de recursos humanos? Tal vez,pero las experiencias a este respectoson mezcladas y están muy influidaspor características nacionales. Unacosa es dar marcha atrás a la gestiónde recursos humanos. Ahora bien, sisolamente tenemos la fuerza de orga-nización para poder rechazar las estra-tegias de gestión de recursos humanosen compañías aisladas, se corre el ries-go de afectar su capacidad relativa deoperar en el mercado sobre una basecompetitiva. Como es el caso de la ne-gociación de salarios y condiciones,necesitamos equilibrar las victoriaspotenciales con el deseo de protegerla seguridad del empleo y el bienestarfuturo de nuestros miembros.

Entonces, ¿es posible lanzarse enla gestión de recursos humanos sin queel sindicato pierda su independenciay/o fuerza colectiva? He aquí «la pre-gunta del millón», como se dice Sinembargo, tal vez los puntos de discu-sión siguiente puedan ayudar a idearestrategias.

7.2 ¿Qué es lo que quieren lostrabajadores de un sindicato?

A los trabajadores siempre les pre-ocupará ante todo su ingreso y la se-guridad del empleo. Ahora bien, según

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encuestas recientes habría indicios deque cuestiones tales como la represen-tación individual, la asistencia jurídi-ca, la salud y a seguridad, y una for-mación de calidad revisten mucha im-portante para los trabajadores. A me-dida que nos acercamos al nuevo mi-lenio, es claramente importante que lossindicatos concuerden con las actitu-des reinantes en el lugar de trabajo conrespecto a los sindicatos, de maneraque las estructuras y servicios no seansimplemente ideadas por activistas lea-les, sino que tomen también en cuentalas necesidades de los miembros po-tenciales.

El objetivo de los sindicatos escuidar de la gente y aunque el colecti-vismo siempre ha sido y seguirá sien-do un medio importante de asegurar losobjetivos de los sindicatos, es un me-dio y no un fin de por sí, por consi-guiente, en principio no debe impedirel desarrollo de otras formas de repre-sentación.

Si exponerse a «los vientos delcambio» exige que las compañías seadapten, o hagan frente a la caída ¿nopodría decirse lo mismo de los sindi-catos? ¿Tiene que interpretarse el retodel individualismo necesariamentecomo una amenaza? Si las compañíaspueden transmitir su propio mensajepor el intermedio de las personas indi-viduales ¿no podrían los sindicatosdesarrollar sus propios sistemas decomunicación para cumplir con una

función similar) ¿Las metas de lascompañías que se concentran en la per-sona individual y tiene objetivos de altacalidad y rentabilidad no pueden ofre-cer a los sindicatos que desarrollennuevas maneras de expresas su interéspor la gente sobre una base a la vezindividual y colectiva? Dicho de otramanera, en lugar de limitarse a reac-cionar ante la evolución ¿no podríanlos sindicatos idear un programaproactivo que combine la proteccióncolectiva con la promoción de servi-cios para la personal y hacer la gestiónde recursos humanos más humana?

Establecer las estructuras. Es evi-dente que los sindicatos querrán con-servar los logros obtenidos mediantela negociación colectiva, especialmen-te los que disponen los derechos sindi-cales/individuales y los sistemas decontrol/protección. Sin embargo, porla naturaleza misma de la gestión derecursos humanos, es probable que losacuerdos existentes tengan que enmen-darse o ampliarse para considerar lasnuevas capas de estructuras que rodeanla organización del trabajo y la comu-nicación, etc.

Los sindicatos, por su parte, de-ben recurrir al diálogo positivo paraapuntalar o mejorar las facilidades deafiliación/sindicalización/representa-ción/comunicación en el lugar de tra-bajo y tratar de incluir estas , siempreque sea posible, en los convenios co-lectivos. Además, el sindicato debe

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considerar la posibilidad de revisar yampliar su provisión de servicios fue-ra del lugar de trabajo con miras a queestos servicios respondan mejor a lasnecesidades de los miembros. Servi-cios como la orientación en materia decontratos, distribución de correo a do-micilio, boletines de información es-pecíficos y desarrollo en lo tocante alos bancos de datos y la red mundialson ejemplos de áreas en las que algu-nos sindicatos ya han respondido. Aho-ra bien, también en este caso, estamosviviendo una era de cambios y tene-mos que controlar regularmente la ar-monía de la provisión de prestaciones/servicios incluida (hay que decirlos) laposibilidad de compartir recursos conotros sindicatos.

Colaborar en un mundo en muta-ción. En conocimiento de causa, esteinforme no ha buscado tratar de áreasde actividades sindicales específicas auna región o nación, tal como el con-texto de asociación social en Europa,o la situación por la cual los sindicatospueden estar estrechamente asociadosy un partido político determinado.

Es evidente que cada sindicato esel que mejor puede juzgar la manerade participar en estas esferas, pero esevidente que estas relaciones y estruc-turas, si las hay, pueden ayudar a pro-mover el conjunto conveniente de dere-chos individuales y colectivos (que semencionaban al comienzo de este in-

forme), de los que uno de los más im-portantes sería la provisión de mí-nimas condiciones de trabajo. Asimis-mo, siempre que puedan, los sindica-tos apoyarán iniciativas políticas parael desarrollo de empleos de calidad yla provisión de servicios razonables yabordables, tales como la salud, la edu-cación, el alojamiento, el carburante yel agua, etc.

Aunque cada sindicato seguirá suspropias tradiciones al abordar la ges-tión de recursos humanos o cualquieraotra cuestión sindical, es de importan-cia vital compartir, por intermedio delmovimiento internacional, las expe-riencias, los problemas y éxitos, lasideas y, ante todo, la cooperación mu-tua y la solidaridad. Al trabajar juntospodremos desarrollar nuestra compren-sión y, por consiguiente, aumentar lacalidad del servicio que ofrecemos anuestros miembros.

Por último, debemos aclarar dospuntos clave. En primer lugar, proba-blemente el alcance y el ritmo del cam-bio, bajo todas sus formas, es más im-portante actualmente que en cualquierotra época de nuestra historia. En se-gundo lugar, no debemos subestimarel potencial de la función de recursoshumanos en cuanto a la configuracióny la gestión del cambio. Por lo tanto,la segunda parte del presente informese concentrará precisamente en estosdos temas gemelos.

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II. LA GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS

1. La gestión de recursoshumanos y la gestión delcambio: establecer nuestropropio orden del día

1.1 El cambio en general

Carácter del cambio. Pocos sonlos que no estén de acuerdo en que estesiglo XX ha visto cambios impresio-nantes en cuanto al progreso técnico ycientífico. La ciencia médica ha avan-zado en tal medida que numerosas en-fermedades que tan solo hace unosaños eran el azote de poblaciones, aho-ra pueden prevenirse y curarse. Ahorael desgaste físico puede «repararse»mediante la cirugía de «piezas de re-puesto». La vida puede crearse en loslaboratorios y modelarse mediantemanipulación genética. Asimismo, re-curriendo a productos químicos y a lagenética se ha multiplicado el produc-to de las cosechas para aumentar la pro-ducción de alimentación para el mun-do entero.

Por consiguiente, por una parte lahumanidad ha logrado vencer muchasde las causas históricas de mortandad,tales como la enfermedad y el hambre,pero, en cambio, para muchos millo-nes de personas el problema de sobre-vivir permanece intacto. ¿Por qué?Porque la distribución física y políticade recursos sigue desigual hasta talpunto que la privación en un mundode abundancia no es fuera de lo común.

Si la amplitud del cambio ha sidoimpresionante, también podría decir-se que el nivel del cambio ha sido es-pectacular. En únicamente dos o tresdecenios de los primeros experimen-tos en Penemünde se llegó a la explo-ración del espacio con tripulación.Solamente se necesitaron dos o tresdecenios para que un ordenador deltamaño de una gran sala se redujese alde la palma de la mano.

El impacto del cambio. Por con-

siguiente, la innovación tiene el poderde liberar el cuerpo y el espíritu hu-manos, pero también puede tener el decrear problemas nuevos. Pensemos,por ejemplo, en las opciones, para bieno para mal, de la fisión nuclear o losprogresos en las técnicas de la clona-ción. Así que: ¿podemos aprender algodel siglo XX que nos ayude a abordarlos nuevos retos que se plantean parael siglo XXI? Nadie está muy segurode lo que va a encontrar «a la vuelta dela esquina», pero nuestra experienciaanterior podría llevarnos a concluir enque, el cambio: i. irá cobrando una ra-pidez cada vez mayor, ii. afectará a to-dos los aspectos de la vida; iii. tendráuna incidencia mundial; y, iv. será parabien y para mal

El reto del cambio. Por lo tanto,es evidente que uno de los principalesretos que enfrenta el género humanoes el de gobernar el proceso de cam-bio. La necesidad de anticipar y res-ponder con celeridad será vital. Lasinstituciones, las estructuras y los sis-temas deberán estar preparados a adap-

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tarse o remodelarse en poco tiempopara poder influir en la incidencia delcambio. Este proceso puede ser difí-cil, ya que puede tener su propia diná-mica; por ejemplo, la amplitud y rapi-dez con la que el neoliberalismo lite-ralmente ha barrido cada esquina delmundo ha debido sorprender, sin nin-guna duda, a la mayoría de las perso-nas. Es evidente que pueden introdu-cirse cambios políticos por convicción,pero hay más probabilidades de queesté impulsado por los imperativos delas realidades económicas. De manerasimilar, habrá personas que ven la pro-pagación de las técnicas de gestión derecursos humanos como uno de los ele-mentos de una conspiración urdida porla dirección. Sin embargo, la explica-ción más probable es que la gestión derecursos humanos no es más que unode los elementos de un fenómeno mun-dial que comprende fuerzas que actúanrecíprocamente y que son a la vez lacausa y el efecto del cambio.

La interacción del cambio. Lasempresas han hecho un esfuerzo de re-estructuración para poder abrirse ca-mino en un ambiente desregulado queexige capacidad de adaptación parasobrevivir, responder a las nuevas ne-cesidades de mercado y asegurar unmáximo de rendimiento de las inver-siones. Efectivamente, la perspectivade réditos elevados ha pasado a unafuerza motriz tan fuerte que puede in-cluso eclipsar los intereses a más lar-go plazo de las propias empresas. Entodo este proceso, la tecnología es un

vehículo de dos direcciones para elcambio que, a la vez, responde a lasnecesidades y crea nuevas. Por ejem-plo, la tecnología actual puede utilizar-se para reemplazar sistemas existenteso, alternativamente, puede desarrollar-se para crear nuevos productos o ser-vicios. Es en este sentido que la «tec-nología» es un ejemplo de una diná-mica que puede autoalimentarse y crearsu propio impulso.

También los gobiernos son partede este mismo proceso de interacción.Al introducir políticas tales como laprivatización y la desregulación, estánrespondiendo a las exigencias políti-cas de los intereses económicos y elmercado mundial. Sin embargo, apro-vechan simultáneamente la oportuni-dad para reducir la responsabilidadestatal en materia de gastos sociales yañadir un nuevo impuso al conceptodel individualismo, retando, por con-siguiente el modelo europeo de grancompromiso colectivo con respecto albienestar social.

1.2 El cambio y el trabajador

Desde el punto de vista de un tra-bajador que depende de un salariomodesto o, lo que es aun peor, no tienetrabajo, los modelos macroeconómicosde gestión económica y política pue-den ser destructores. Las garantías in-telectuales de renovación económicaconstante que tiene por resultado nue-vos productos y nuevos empleos no sonun gran consuelo para millones cuyainquietud gira alrededor de:

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• su salario y el costo de vida;• las condiciones en las que traba-

jan;• si sus hijos podrán recibir una bue-

na educación o formación;• qué empleos habrá para la próxi-

ma generación;• qué sucederá con las pensiones, la

atención de salud y el apoyo so-cial en tiempos de necesidad.

No se trata aquí de cuestiones le-gítimas de interés propio para los tra-bajadores, sino también importantes enúltima instancia para el interés propiode todo el mundo. Los salarios y lasprestaciones sociales son los principa-les mecanismos para la distribución delPNB. Si la gente no tiene dinero, nopuede ser cliente. Si el desequilibrioentre los que «tienen» y los que «notienen» llega a ser inaceptable, enton-ces una retirada de los ricos en comuni-dades defendidas de privilegio en elmejor de los casos solamente sería unatregua temporal antes de un solevanta-miento social.

Por consiguiente, es bajo este en-tendido que en las secciones que siguenexploraremos el carácter específico(tanto presente, como futuro) del cam-bio en el comercio; la manera en queeste marco pueden protegerse los inte-reses de los trabajadores y cómo, efec-tivamente, los trabajadores puedencontribuir útilmente al proceso de ges-tión del cambio, del que el aspecto dela gestión de recursos humanos es unode los elementos.

2. El cambio en el comercio

2.1 Los primeros tiempos

El ritmo y la amplitud del cambioen el sector de comercio no ha sidomenor que en otras partes de la socie-dad. En menos de una generación he-mos visto desplazamientos bastanteimpresionantes. Los comercios de an-tes eran pequeñas empresas especiali-zadas en las que un mostrador separa-ba al personal de la clientela y a laclientela de los productos. Las técni-cas de publicidad y de presentación dela venta estaban en pañales y había unagama de bienes bastante limitada a pro-ductos fabricados a nivel nacional o in-cluso local. Poseer un refrigerador oun automóvil no era nada corriente yel sistema en general era hacer las com-pras todos los días, a pie con una ces-ta. La gente hacía cola en cada tiendahasta que le llegase su turno de seratendido (muy probablemente por unvendedor) que iría tomando los produc-tos solicitados ya sea de estanterías,debajo del mostrador o de lugares dealmacenamiento en la trastienda. Se-guidamente, mientras el vendedor sa-caba las cuentas a mano, el cliente or-denaba los productos en la cesta de lacompra.

Evolución en la posguerra. Loscambios llegaron por los años sesentay con ello comenzó la transformacióndel sector de comercio. Entre las prin-cipales influencias, que citamos sinorden de importancia, se incluyeron:

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• La introducción de la autoselec-ción, método según el cual los bie-nes se exponían a la vista del con-sumidor, lo que le permite indicaral vendedor los productos que te-nía que embalar y cobrar.

• A ello seguía la técnica, ahora co-rriente, del autoservicio según elcual el cliente pude acceder fácil-mente a los productos, tomarlos yembalarlos.

• El crecimiento del comercio mun-dial con el resultado de un impor-tante aumento de la variedad deproductos a disposición.

• La adopción generalizada del es-tilo norteamericano de publicidady presentación y el enorme aumen-to de la publicidad por televisión,que proporciona una plataformade preventa.

• El crecimiento de la compra a cré-dito a través de «agencias de club»y de venta por correspondencia.

• El aumento de la prosperidad enmuchas partes del mundo, que hadesarrollado la propiedad de ca-sas, autos, frigoríficos/congelado-res y un crecimiento del ingresodisponible.

• El acceso de las mujeres al mer-cado laboral, mejorando así el in-greso familiar y ocasionando lademanda de productos de comprafácil y formatos de compra rápi-da.

2.2 La segunda «ola» de cambio

Si en la sección que aborda los«primeros tiempos» se describe el mo-

delo histórico de la compra, entoncesla evolución reseñada con respecto alperíodo que siguió a la Segunda Gue-rra Mundial podría considerarse la«primera ola» de cambio que describela evolución subsiguiente del comer-cio hasta la actualidad.

Fuera del casco urbano. La com-binación de factores tales como el au-mento de la demanda, la expansióncualitativa y cuantitativa de la gama deproductos (asociado con la necesidadde exponer), y la tendencia a la facili-dad de acceso y de compra ha atizadola presión en favor de importantes uni-dades de venta minorista. Debido a lalimitación de la disponibilidad de es-pacio en los cascos urbanos, los pri-meros supermercados estaban suma-mente cargados. Sin embargo, con laexpansión rápida de la propiedad detransporte privado, los pensamientosde los principales minoristas pronto seorientaron hace el concepto de la com-pra en las afueras de la ciudad, dondehabía abundancia de terreno barato,frecuentemente con incentivos finan-cieros suplementarios de autoridadeslocales en dificultades económicas. Elresultado fue la proliferación de enor-mes estructuras de una planta situadasen enormes estacionamientos.

Inicialmente concentradas en laventa de productos alimenticios, bri-colaje y productos domésticos, gra-dualmente los nuevos superalmacenesfueron aumentando su gama de produc-tos sea con productos y servicios demarca propia, sea con licencias o fran-

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quicias. Todo ello tuvo por consecuen-cia el desplazamiento del centro de lacompra del casco urbano a parquescomerciales en las afueras. Muy pron-to, otros importantes minoristas conintereses en la confección, aparatos do-mésticos y muebles, etc. vieron queellos también tendrían que trasladarsesi no querían perder en términos de par-ticipación en el mercado.

Aumento del recurso a la tecno-logía. Junto con estos cambios del as-pecto de los comercios, tendría lugaruna rápida evolución en cuanto al re-curso a la tecnología. Con la introduc-ción del código de barras, la explora-ción electrónica, las tarjetas de crédi-to y el equipo de punto de venta elec-trónico, pudieron realizarse importan-tes progresos en cuanto a la producti-vidad mediante la tarifación, factura-ción y pago automáticos de bienes y lacapacidad de controlar permanente-mente los niveles de existencia y ana-lizar el resultado de los productos.Además, con la ayuda de sistemas detecnología de la información (TI), lascompañías pudieron conferir un carác-ter internacional a sus actividades enun grado de otra manera hubiese sidoimposible. Mediante una combinaciónde la demanda de facilidad y conve-niencia del consumidor y la tendenciapor parte de importantes compañías deaumentar la participación en el merca-do, la presión en favor de la prolonga-ción de los horarios de venta, si no sutotal desregulación, también aumenta-ría.

Desregulación. De hecho los as-pectos del horario de apertura y, aunmás, el de la compra en las afueras dela ciudad son ejemplos directos de lamanera en que el marco político pue-de responder a presiones comerciales.Hace muy poco que los gobiernos cen-trales y locales están llegando a unacuerdo con respecto al daño me-dioambiental creado por la inversiónen las afueras. Los cascos urbanos, queantes eran centros sociales, culturalesy comerciales por excelencia, ahora noson mucho más que un pálido reflejode su antigua animación, a medida quelas pequeñas empresas luchaban porequipararse con los parques comercia-les y, generalmente fracasaban. En lasprimeras etapas de la «segunda ola»,los pequeños comerciantes podían co-existir ofreciendo la posibilidad decompra fácil. Sin embargo, a medidaque se iban erosionando los controlessobre la compra rápida, los pequeñoscomerciantes, con sus precios más ele-vados, tenían poco o nada con quecompetir con los gigantes minoristas.

Concentración e internacionali-zación. La última parte importante deesta segunda ola de cambio fue el dela concentración y la internacionaliza-ción. Una vez más, los motivos de estaevolución pueden encontrarse en loscambios mencionados antes, el aumen-to del liberalismo del comercio, ladesregulación, la carrera precipitadahacia el crecimiento y las presionescrecientes por la participación en elmercado en un ambiente en el que (en

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el caso de numerosos países) el mer-cado nacional ya estaba saturado. Entales circunstancias las opciones abier-tas a las compañías grandes compren-dían estrategias tales como guerras delos precios, puntos, tarjetas de «fideli-dad» por una parte, y reestructuracio-nes, fusiones y extensión al extranjeropor otra.

Éstas son algunas de las razonespor las que en las décadas de los añosochenta y en la actual importantes mi-noristas pasaron a internacionalizarse.Apuntando inicialmente a las nacionesdesarrolladas, las compañías se fueronestableciendo en el extranjero median-te varios métodos, tales como: estable-ciendo nuevas filiales y nuevos alma-cenes; adquiriendo y mejorando unacompañía existente; estableciendo unacoempresa con una compañía existen-te; y, organizando arreglos de franqui-cia.

Todos estos factores formabanparte de la evolución de influenciamutua del mercado mundial. Por unaparte, las iniciativas innovadoras dereestructuración de la compañía «A»,podían proporcionar más ímpetu a lacreación del mercado mundial, mien-tras que el hecho de tomar mayor con-ciencia de la importancia de la econo-mía mundial, podía causar que la com-pañía «B» se reestructurase como mé-todo de autodefensa. ¿Y qué significatodo esto para el sector minorista en elsiglo XXI?

3. El comercio del futuro

Los pronósticos para el futuro decualquier parte deben tratarse con pru-dencia, pero hay tres circunstanciasespecíficas que podrían dar indicios delo que podría suceder:i. Con el problema creciente de la

contaminación atmosférica y deltráfico caótico, parece probableque la historia de amor entre laspersonas y su automóvil resulta-rá costosa de mantener.

ii. Los gobiernos parecen estar to-mándose mucho más en serio lasconsecuencias sociales, medioam-bientales y económicas de los par-ques comerciales en las afueras ylos cascos urbanos desprovistos devida.

iii. A medida que progresa la socie-dad de la información, el progre-so tecnológico tendrá, sin dudaalguna, una incidencia importan-te tanto en los conceptos operati-vos de las compras «formales» yel desarrollo de las compras «in-formales» vía Internet.

La incidencia de simplemente es-tos tres factores tiene probabilidadesde producir todas las reacciones quesiguen, o algunas de ellas:• El interés renovado en invertir en

países con una economía en desa-rrollo o de transición.

• El recurso creciente a la diversifi-cación de riesgos mediante la con-cesión de franquicias.

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• El interés renovado en almacenescompactos de alto valor basadosen el núcleo urbano.

• El aumento del recurso a las téc-nicas de televenta con el desarro-llo de «centros de compras virtua-les».

• Las tentativas de los principalesminoristas de aferrarse a la parti-cipación en el mercado existentemediante el desarrollo de un nue-vo concepto de experiencia deventa.

3.1 ¡Compre y disfrútelo!

Los comercios del futuro tendránque competir no solamente con loscompetidores directos, sino con nue-vas formas de venta con base electró-nica. El costo de una transacción víaInternet será una fracción del de uncomercio real con vendedores y gas-tos generales. De ahí que el comerciodel futuro tendrá que ofrecer algo su-plementario, tales como instalacionesde ocio, servicio de calidad, y como-didad y diversión

El almacén del futuro será lumi-noso, espacioso, relajante y ante todoprofesional en el mejor sentido de lapalabra, con sistemas de apoyo multi-media diseñados a la vez para estimu-lar y asistir al cliente. Conceptos derealidad virtual permitirán a los usua-rios que «prueben» electrónicamentediferentes opciones de ropa, y sistemasmultimedia de toda la gama informa-ción/servicio/transacción serán poliva-lentes y multilingües. Los almacenes

tendrán centros de cuidado y entrete-nimiento de los niños con supervisión,instalaciones deportivas y de ocio paralos clientes; y un café Internet. Estoles dará a los clientes acceso a CDRoms con anuncios de los productosde la compañía y que, vía Internet, pro-porcionarían a quien lo deseen unaexperiencia interactiva asociada inclu-so con iniciativas tales como un servi-cio de «contactos humanos».

4. La gestión de recursos huma-nos y la gestión del cambio

4.1 La gestión de recursoshumanos objeto de análisis

Naturalmente, no es necesario re-petir una descripción detallada de cadauno de los aspectos de las técnicas dela gestión de recursos humanos, temaextensamente abordado en la primeraparte. Basta con reiterar que se recurrea técnicas de gestión de recursos hu-manos para elaborar un consenso a ni-vel de empresa de apoyo por objetivosestratégicos y operativos, y abordarcualquier descontento consiguiente delos empleados tratando directamentecon las personas, sea en grupos, seasobre una base individual. Al tratar asídirectamente las inquietudes de cadauno de los empleadores, la administra-ción tipo gestión de recursos humanosestá de acuerdo con el concepto actualdel individualismo. Por este motivopueden verse tales sistemas como unaalternativa a la representación de losintereses de los trabajadores a travésde procedimientos convenidos con un

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sindicato, incluso si esta consecuenciano formaba parte de los motivos de suintroducción.

4.2 Papel estratégico de lagestión de recursos humanos

Más que eso, el desarrollo de losrecursos humanos está desempeñandoahora un papel cada vez más funda-mental en el proceso de la planifica-ción estratégica. No sería exageradodecir que su función es el motor quevincula la planificación estratégica conla eficacia operacional. Entre los ejem-plos sobre la manera en que se esperadel departamento de recursos humanosque «entregue los bienes pedidos» seincluyen los siguientes:

• La introducción o perfecciona-miento de nuevos sistemas tecno-lógicos, lo que en un ambiente enrápida mutación requiere un ma-nejo cuidadoso para igualar losrecursos humanos con el equipo,y probablemente también exigenuevas formas de estructuras yorganización del trabajo.

• La redefinición de los objetivoseconómicos, por ejemplo donde lacompañía inicia arreglos talescomo fusiones, adquisiciones, seg-mentación, subcontratación a ter-ceros y coempresas, etc

• El desarrollo de sistemas y perso-nas para fomentar la productivi-dad y mantener o incluso aumen-tar la satisfacción de los clientesen un período de rápido crecimien-to.

• El manejo de cuestiones humanasy organizativas que emanan de re-laciones allende fronteras, talescomo fusiones, adquisiciones, em-presas comunes, etc.

4.3 Establecimiento de políticas

Para muchas personas, el papel dela función de los recursos humanos quese reconoce primero es el de la rela-ción dirección/empleado. A medidaque la empresa pasa por sus etapas dedesarrollo orgánico, también lo hace laevaluación de la capacidad de recur-sos humanos.

Con el fin de asegurar que las per-sonas y los sistemas puedan responderefectivamente a las nuevas exigencias,es la función de los recursos humanoslas que «revisa» el nivel vigente decompetencia al examinar los recursosde dotación de personal en términos denúmero y capacidad de conocimientoscon miras a proceder a todo ajuste ne-cesario. Interrogantes tales como lasque se enumeran a continuación pue-den tener, evidentemente, graves con-secuencias para los trabajadores:• ¿Hay actualmente suficiente per-

sonal empleado?• ¿Está empleado en el puesto de-

bido?• ¿Tiene los conocimientos y apti-

tudes requeridos?• ¿Hay necesidad de reubicación y

redistribución?• ¿Hay una lugar para impartir for-

mación y readaptación profesio-nal?

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• ¿Hay necesidad de contratar per-sonal nuevo?

• ¿Por qué período de tiempo se ne-cesitaría?

• ¿Hay más trabajadores (por em-plazamiento/déficit de conoci-mientos) de lo estrictamente ne-cesario?

4.4 El cambio y los queparticipan en él

En el caso de esta y otras esferasde evaluación de la dotación de perso-nal o de proceso decisorio, también seprestará atención a aspectos talescomo:

• La distinción entre estrategias ynecesidades a corto plazo y a pla-zo más largo.

• Si los sistemas de organización delos recursos humanos, de la orga-nización del trabajo y del apoyotécnico, etc. están orientadas ha-cia la satisfacción de las nuevasexigencias.

• Qué debe hacerse para comunicarla necesidad de cambio y su inci-dencia a participantes claves talescomo los accionistas, los clientesy los empleados con el fin de quese reciba la nueva estrategia connivel aceptable de apoyo y com-promiso. Es evidente que en elmomento de hacerse aceptar o«venderse» un «nuevo trato»,«aceptable» puede tener diferen-tes significados:

- para los accionistas significa-rá la consideración de los ries-gos y compensaciones a cortoy largo plazo,

- para el cliente será una eva-luación de todo efecto para elservicio, el precio y la calidaden comparación con fuentesalternativas de abastecimien-to,

- para el empleado se verá antetodo en términos de toda inci-dencia a corto o a largo plazoen aspectos tales como la se-guridad del empleo, los siste-mas y niveles de compensa-ción, el estilo y contenido dela organización del trabajo, lacondición y la autoestima, y lacomparación interna y exter-na del conjunto de medidas enmateria de empleo.

4.5 Extender la influencia:a nivel de compañía

A medida que las empresas se re-estructuran y cada vez están más in-fluenciadas por la economía mundial,si no integradas en ellas, el éxito co-mercial dependerá esencialmente dedos factores claves: i. la capacidad dela compañía de evaluar y determinarestrategias de mercado sanas; y, ii. sucapacidad de responder a los cambiosde estrategias económicas con celeri-dad y éxito.

En el párrafo anterior se dabanejemplos de la manera en que la plani-ficación de los recursos humanos pue-

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de tener un papel clave con respecto alpunto ii., de arriba, especialmente enlo tocante a organizar lo que los eco-nomistas denominan los «factores deproducción» de manera a poderse lle-var a cabo la nueva estrategia econó-mica.

Sin embargo, los hechos demues-tran ahora que la influencia crecientedel sistema de recursos humanos estáformando parte de la formulación dela estrategia empresarial y también tie-ne un papel clave para su aplicaciónefectiva. Al mismo tiempo que se se-ñaló en la introducción de este docu-mento que el proceso de cambio pue-de desarrollar su propia dinámica dedos direcciones, también puede ser queel papel de acción recíproca que tienela planificación de los recursos huma-nos con la estrategia de empresa pue-de resultar en oportunidades formales,tanto como informales, para que la fun-ción contribuya a la formulación depolíticas.

4.6 Extender la influencia:a nivel mundial

Por último, el proceso de mundia-lización de los mercados y las comu-nicaciones proporcionan nuevos retosa las empresas y a la planificación derecursos humanos. Las compañías ne-cesitarán en grado cada vez mayor ha-cer frente a la realidad de administraruna estructura empresarial que abarcauna gran variedad de culturas y tradi-ciones. Un estilo de gestión que puedeser adecuado para un grupo homogé-

neo de empleados puede no ser consi-derado apropiado para otro. Los están-dares de empleo, remuneración y otrosaspectos del contrato, junto con siste-mas y organización del trabajo tambiénpueden considerarse inadecuados paratraslados transfronterizos.

Para los sindicatos, el impacto dela mundialización y la aplicación denormas justas a nivel de toda la com-pañía plantean importantes cuestionesque involucran la internacionalizaciónde las relaciones profesionales y lamundialización de la cooperación sin-dical.

4.7 El reto para los sindicatos

De modo que los sindicatos tienenmuchas cuestiones que enfrentar, in-cluidas las bien espinosas que siguen:• ¿Cómo deben responder los sin-

dicatos a la manera en que los sis-temas de gestión de recursos hu-manos ponen el acento sobre elindividualismo y al deseo de al-gunas compañías de ignorar prác-ticas sindicales tradicionales ba-sadas en un enfoque colectivo?

• ¿Cuáles son las consecuencias pa-ra los sindicatos, al abordar la pla-nificación de recursos humanos,que no solamente administra lasconsecuencias del cambio, sinoque también es cada vez más unainfluencia en la planificación es-tratégica de empresas?

• ¿Cómo deben responder los sin-dicatos a las nuevas formas de co-municación, organización del tra-

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bajo y sistemas de remuneración?• ¿En qué medida deben buscar los

sindicatos la participación en «co-cinar la receta», así como en elproceso de «compartir el pastel»?

• ¿En qué medida y a la luz de estoscambios deben tratar los sindica-tos de revisar o adaptar sus políti-cas de afiliación, sus servicios alos miembros y sus sistemas decomunicación, etc.?

• ¿Deben los sindicatos revisar susmedios existentes de expresar in-fluencia mediante consulta/nego-ciación y, de ser necesario, consi-derar nuevas oportunidades de re-presentar los intereses sociales yeconómicos de los trabajadores?

5. Establecer nuestro propioorden del día

5.1 No hay una solución única

En el párrafo de conclusión de laprimer parte se puso muy en claro queno puede haber una respuesta única,sencilla o universal a la pregunta decómo deben responder los sindicatos.

En primer lugar, cada sindicatofunciona según sus propias tradicionesy en este preciso momento deben te-ner experiencias mezcladas en cuantoa su percepción de la gestión de los re-cursos humanos y la medida en queincide en la vida ocupacional de losmiembros.

En segundo lugar, pueden haberdiferencias significativas entre países

en términos de estructuras de negocia-ción colectiva, organización sindical ypolíticas gubernamentales. El énfasisdel centrado sobre negociación a nivelde planta, de compañía, sectorial y na-cional puede diferir mucho. Los nive-les de penetración sindical y la efica-cia de la organización también puedenser muy diferentes. Asimismo, el pa-pel del Estado y la medida en que halegislado en materia de cuestionescomo los derechos sindicales y de lostrabajadores y las normas mínimas, etc.pueden diferir bastante.

En tercer lugar, está la acción recí-proca aún en desarrollo entre estructu-ras de empresa locales y mundiales deenormes bloques comerciales talescomo la Unión Europea, donde, ade-más de una legislación extensamentecentralizada, tal como el salario míni-mo nacional, también está el compro-miso legal de las compañías de iniciarel diálogo social por el conducto deinstituciones tales como los Comitésde Empresa Europeos.

Por consiguiente, y en el mejor delos casos, todo punto de vista sobre lamanera de abordar la gestión de recur-sos humanos solamente puede ser unageneralización. Ahora, para los sindi-catos que funcionan en un ambiente enel que la gestión de recursos humanosestá firmemente arraigada, las sugeren-cias que siguen están basadas en laconvicción de que, ignorar la existen-cia de una filosofía de la dirección queopera en el mero corazón de la vida dela compañía, no sería nada favorable a

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los intereses de los trabajadores ni alde los sindicatos que los representan.

5.2 El éxito de la empresa

Independientemente de las tradi-ciones o de la filosofía política, los tra-bajadores (como participantes esencia-les en una compañía) generalmenteacogerán con satisfacción medidas quemejoren el rendimiento de la empresa.El éxito de la empresa debería signifi-car oportunidades de mejor remunera-ción y un mejoramiento del ambientede trabajo y de la seguridad del em-pleo. Sin embargo, este tipo de mejo-ras dependerá de varios factores, de loscuales uno de los más importantes serála equidad del mecanismo de reparti-ción de manera que los intereses de unoo más participantes no se pondrádesmedidamente por encima de los in-tereses de otro o de otros. Pareceríahaber motivos estratégicos fuertes porlos que se daría un trato prioritario auno o varios de los intereses «compe-tidores». Por ejemplo, los clientes po-drían beneficiarse de la ventaja de pre-cios reducidos (y márgenes) como par-te de la campaña para aumentar la par-ticipación en el mercado; o los accio-nistas podrían beneficiarse de la expan-sión de las inversiones financiadas dela mejor productividad de la mano deobra. Ahora, si no hubiese una consen-so claro de que los beneficios se dis-tribuyen coherentemente sobre unabase justa y equitativa, ello sería per-judicial a la estabilidad de la relacióny, en última instancia, afectaría los re-sultados de la compañía.

5.3 La gestión de interesescompetidores

En la manera tradicional de gober-nar las relaciones empleador/emplea-dos, los representantes de la compañíabuscarían establecer un consenso acep-table mediante negociación con el sin-dicato. Sin embargo, como hemos vis-to, cada vez se utiliza más la funciónde los recursos humanos para modularun consenso directamente con los em-pleados. Además, en numerosos paí-ses (y uno de los primeros ejemplosson los de la Unión Europa) hay unmarco legislativo y de disposiciones enmateria de diálogo social que puedenañadir otra dimensión social a las re-laciones profesionales mediante, porejemplo, comités sectoriales perma-nentes de los interlocutores sociales ycomités de empresa basados en nive-les de planta, empresa y paneuropeo.Por consiguiente, en el esfuerzo de res-ponder a las preguntas planteadas enel párrafo «El reto para los sindicatos»el principal aspecto de cómo respon-der a la gestión de recursos humanosen términos de principios puede com-plicarse más por el desarrollo de forosen favor de compromisos que no seanel de la negociación colectiva. De ma-nera que no solamente tenemos el pro-blema de cómo abordar el individua-lismo en el marco colectivo, sino el deconciliar la posible participación de or-ganismos consultivos con estructurasde negociación sindicales. El proble-ma se complica aun más si los que re-presentan los intereses de los trabaja-dores en estos foros son otras perso-

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nas, con jurisdicciones diferentes antelas que se sienten responsables.

6. El desarrollo de las relaciones

Hemos dicho en repetidas ocasio-nes que los sindicatos seguirán dife-rentes caminos para llegar al mismodestino. Además, no necesariamentequerrán llegar al mismo destino que lossindicatos de otros países. A pesar deestas diferencias se espera que el mar-co siguiente ofrezca una selección deopciones que puedan ayudar a los sin-dicatos a desarrollar la estrategia con-veniente a sus circunstancias.

i. El enfoque de participación/asociación. Como alternativa a la no-ción histórica «de adversario» de quelos intereses del capital están perma-nentemente en conflicto con los de lamano de obra, puede haber formas derelaciones profesionales que enfatizanel valor de los objetivos compartidos.Evidentemente, cada uno de los parti-cipantes quieren actuar bien en bene-ficio propio, pero si ello es a expensasdel interés de la empresa a plazo másamplio y largo, entonces toda ventajaobtenida en el mejor de los casos sola-mente sería temporal. Al reforzar lanoción de participación, podrían evi-tarse los problemas emanantes de lanoción de corto plazo. Reducir las in-versiones en, digamos, la gente o lainvestigación y desarrollo para mejo-rar artificialmente los dividendos notiene sentido en términos económicos.Asimismo, si el sentido de fuerza co-lectivo sería para incrementar los cos-

tos laborales a un nivel con una inci-dencia significativa en la competitivi-dad, ello también podría ser perjudi-cial para los intereses de todos los par-ticipantes. A fin de cuentas, todopuede reducirse a una cuestión de con-fianza emanante de objetivos compar-tidos, información compartida y acti-vidades compartidas. Y, frecuentemen-te, la mesa de negociación colectivacon su ambiente competitivo no es elmejor lugar para fomentar estos valo-res compartidos. Una forma de diálo-go más abierto y permanente bien po-dría ser un foro más productivo paraidentificar objetivos comunes. Comen-taremos esto más adelante.

ii. El marco social/legislativo. Enel transcurso de los años, hemos vistodebates acalorados sobre el papel que,de haberlo, debería adoptar el Estadoen lo concerniente a los asuntos profe-sionales y sociales. Es interesante ob-servar que sindicalistas convencidos(aunque de diferentes orientaciones) enaños pasados pueden estar ahora deacuerdo con partidarios del neolibera-lismo en que el Estado debe tener unpapel mínimo en las relaciones profe-sionales y que las dos partes profesio-nales principales deben encontrar suspropias soluciones. Sin embargo, mu-chos sindicalistas valoran la seguridadde las condiciones mínimas asegura-das por el Estado que según las circuns-tancias nacionales, pueden cubrir cua-tro áreas importantes:• El establecimiento de una base de

salario y condiciones de trabajo,etc. por debajo de la cual no pue-

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de ir legalmente ningún emplea-dor.

• Un marco de derechos para prote-ger a cada trabajador contra tratoinjusto en áreas tales como el des-pido, la supresión de empleos, lalicencia de maternidad y la discri-minación en el trabajo, etc.

• Derechos y responsabilidades le-gales para los sindicatos y losempleados en lo tocante a áreastales como el reconocimiento, larepresentación y el manejo de con-flictos, además, posiblemente, deleyes que permitan la promocióndel diálogo social.

• La provisión de asistencia socialpara tiempos de necesidad comoel subsidio por desempleo, el sub-sidio por enfermedad, la atenciónde la salud y las pensiones, etc.

Es evidente que hay muchas dife-rencias de un país a otro en términosde equilibrio entre lo que proporcionael Estado, por una parte, por el emplea-dor o por la negociación colectiva y,lo que se espera que proporcione lapersona individual para ella misma, porotra parte. Un ejemplo claro de esto seencuentra en el ámbito de las pensio-nes. Muchos países que están «ganan-do en edad» ya no pueden permitirseofrecer tales prestaciones sociales gra-cias al ingreso fiscal. Por consiguien-te, se enfatizará más la provisión porel conducto de planes basados en laempresa o planes de pensión persona-les por el conducto del sector privado.

Por consiguiente, parecería que unmétodo sensato para los sindicatos se-ría recurrir a los mejores medios a dis-posición para alcanzar objetivo de po-lítica y echar mano de otras posibili-dades para colmar las brechas o desa-rrollar los niveles básicos de protec-ción ya establecidos.

7. Negociación colectivay cambio

Al igual que hay diferencias entreregiones y países en cuanto a la medi-da en que el Estado puede involucrarseen asuntos tales como el bienestar so-cial y la legislación del empleo, tam-bién hay diferencias en cuanto a la for-ma de la negociación colectiva talescomo:• el nivel de la negociación, es de-

cir regional, sectorial, nacional, anivel de empresa o de planta, etc.;

• la forma de la negociación, es de-cir tripartita o bipartita;

• la relación de la negociación conla provisiones legislativas;

• el equilibrio de la negociaciónentre asegurar mínimos colectivosbásicos y proporcionar un marcopara necesidades individuales/degrupo,

• la relación entre los arreglos denegociación y los foros de diálo-go y consulta;

• la incidencia en la negociación yel diálogo social producida por elreconocimiento del empleado derepresentación del personal no sin-dical.

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La negociación colectiva a dife-rentes niveles. Por consiguiente, lanegociación puede ser tripartita y decarácter nacional y completarse conarreglos sectoriales que proporcionanuna protección suplementaria de tér-minos y condiciones mínimos funda-mentales. Sea cual sea el alcance deestos «acuerdos marco», es probableque la negociación a nivel de empresapermitirá una mayor concentración encuestiones sindicales básicas una es-fera más pertinente para el compromi-so estratégico con la gestión de recur-sos humanos. Es a nivel de empresaque el sindicato puede ver de consoli-dar y mejorar las condiciones mínimasconfirmadas por ley y/o cualquiera delos logros a nivel de sector aseguradospor acuerdos marco. También es a ni-vel de empresa que puede prestarseatención específica a sistemas de ges-tión y remuneración basados en la com-pañía.

Un estudio de caso de compromi-so. También es probable que, habien-do establecido a nivel de empresa el«reglamento de base» para lanzarse ensistemas de recursos humanos, será anivel de planta que se sentirán los efec-tos de prácticas operacionales de lagestión de recursos humanos. Por lotanto, podría ser conveniente estable-cer acuerdos a nivel de planta para cu-brir la manera precisa en que la perso-nas se relacionan con los sistemas detrabajo y con el ambiente de trabajo.

Un ejemplo útil de cómo puedeilustrarse esta relación entre el conte-

nido y el nivel de la negociación esanalizando la manera en que el cons-tructor de automóviles Fiat y los sin-dicatos italianos han desarrollado es-tructuras comunes.

La negociación y el dialogo. Pare-ce razonable convenir en que el princi-pal dinamismo con respecto a una re-glamentación conjunta tendrá cada vezmás lugar a nivel de empresa. Tambiénes a este nivel que los sindicatos que-rrán consolidar los logros pasados, es-pecialmente en lo tocante a los dere-chos sindicales de reconocimiento y re-presentación, y a enfoques comunespara abordar el cambio y la soluciónde problemas, sea de carácter indivi-dual o colectivo.

Asimismo, será a nivel de empre-sa que probablemente se determinarátodo procedimiento para el desarrollodel diálogo. A este respecto será vitalla necesidad de que los «interlocuto-res» convengan los términos de refe-rencia y la autoridad de todo organis-mo común y la manera en que debanrelacionarse con las estructuras exis-tentes de negociación colectiva.

La relación entre acuerdos marcosectoriales, acuerdos de empresa,acuerdos de planta y cualquier otroforo de diálogo convenido a efectos deiniciar la función de gestión de recur-sos humanos en su papel, sea opera-cional o estratégico tendrá que exami-narse detenidamente de manera quecada actividad sea mutuamente com-

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plementario y no conducente a confu-sión o división.

El dialogo social. Aunque en laUnión Europea la idea de diálogo so-cial tiene un significado especifico, laintención aquí es de utilizar este tér-mino en su sentido más amplio paradescribir todo foro convenido entre losprincipales interlocutores sociales parael debate en curso fuera de la esfera dela negociación colectiva convencional.

El objetivo de tal diálogo podríaser el de compartir información sobreplanificación estratégica en la compa-ñía y el sector de manera que la ges-tión del cambio propuesto y los efec-tos del cambio puedan ser objeto deexamen. Este tipo de foro permitirá alos representantes de los trabajadoresproponer estrategias alternativas o, porlo menos, asegurar que sus inquietu-des son «aireadas» y tomadas en cuen-ta antes de tomarse decisiones finales.Por consiguiente, estos sistemas de in-tercambio de información y/o de con-sulta conjunta e incluso de proceso de-cisorio cuidadosamente estructuradopueden reforzar y completar los acuer-dos de negociación.

No se tiene el propósito de que losentendimientos alcanzados mediante eldiálogo suplanten el convenio colecti-vo ni debiliten los derechos de empleo/sindicales individuales o colectivos.Ahora, hay probabilidades de que hayaun cierto grado de superposición deresponsabilidades si estos organismos

conjuntos quieren tener una funciónútil y no sean solamente «lugares deconversación». Lo que es evidente esque se necesita alguna forma de com-promiso para los interlocutores en elsector para abordar las cuestiones oproblemas puestos de relieve antes, esdecir:• el impacto del cambio estructural;• el desarrollo de la economía so-

cial;• las consecuencias del cambio tec-

nológico;• el desplazamiento probable del Es-

tado y los interlocutores del sec-tor de algunas de las disposicio-nes de bienestar social; y, por úl-timo pero no menos importante,

• el papel estratégico y operacionalde la función de los recursos hu-manos.

Inquietudes potenciales. Los or-ganismos de participación conjuntospueden encontrarse bajo diversos títu-los: desde la provisión histórica de re-presentación de los empleados en elconsejo de administración de las co-operativos de consumidores, a los con-sejos de supervisión conjuntos másrecientes en Alemania. Además, la au-toridad de tales organismos puede va-riar mucho de tener carácter consulti-vo a codecisorio. Sea cual fuere la for-ma precisa del organismo conjunto, esprobable que tengan algunas caracte-rísticas comunes en cuanto a los inte-reses, incluidos:i. El grado en que los representan-

tes de los empleados serán desfa-

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vorecidos en el momento de abor-dar información técnica compleja(tal como cuentas).

ii. Su falta de oportunidad de desa-rrollar una respuesta estratégicocoherente y colectiva en compa-ración con sus contrapartidas dela dirección.

iii. Sus problemas para identificar laintención estratégica de la compa-ñía.

iv. Los problemas para asegurar quesu contribución es representativay no personal.

v. Problemas de informar de vueltaa sus miembros.

vi. Manejar las restricciones impues-tas por la confidencialidad.

vii. Temores de ser considerados «ins-trumentos de la dirección».

Además, a medida que organismosconjuntos tales como se describen arri-ba siguen desarrollando sus activida-des, la relación entre el representante«de los empleados» y el representante«sindical» puede ser causa de tensión.A esto debe añadirse que, a pesar detodo acuerdo legal o colectivo paraesperar las esferas de intereses respec-tivas, el ejemplo de Fiat no es atípicode cómo un acuerdo tipo «consejo deempresa» (que incluye cambios nego-ciados del tiempo de trabajo y arreglossalariales variables) puede verse comoque sustituye en lugar de completar elacuerdo sindical.

Son problemas como éstos lo quehace que todavía sea más importanteque los sindicatos aseguren su plena

representación en los organismos con-juntos. De tal manera, el sindicato pue-de asegurar que se presenta su propioorden del día, que se mantiene la coor-dinación estratégicas, que se suminis-tran los aportes técnicos (y la forma-ción) y, ante todo, que se consideraráal sindicato como un interlocutor deimportancia y representativo de losempleados involucrados.

8. ¿Nuevos retos - nuevosmedios?

De la mano de este enfoque vieneel doble cometido para los sindicatos:desarrollar los efectivos y afiliar, poruna parte, y responder a lo que los tra-bajadores desean de ellos, por otra.Más fácil de decir que de hacer. Lascompañías se han desarrollado orgáni-camente en respuesta a un mundo enmutación y, al hacerlo así, han contri-buido aun más a la dinámica del cam-bio. Las sociedades y las filosofías po-líticas se han adaptado a las circunstan-cias diferentes, a veces en respuesta ala vanguardia económica y otras paraestimular el desarrollo económico. Nosguste o no, los sindicatos también de-ben tomar en cuenta el mundo en mu-tación. Es evidente que los sindicatossiempre representarán el medio por elcual las personas enfrentadas al poderde la empresa pueden ganar fuerzamediante la asociación colectiva consus compañeros de trabajo. Sin embar-go, tal vez tengamos que «afinar» nues-tro mensaje y adaptarlo para que refle-je las necesidades de las fuerzas de tra-bajo y los lugares de trabajo que ya no

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se parecen casi nada a los de genera-ciones anteriores. Los sindicatos vana tener que consultar, comunicar, escu-char y hacer encuestas para asegurarque el «conjunto de medidas» sindica-les presentado es el que quiere el «con-sumidor». Los sindicatos tendrán queser flexibles y abiertos a la reevalua-ción constante (o en términos de re-cursos humanos estar dispuestos a em-prender el proceso de «reingeniería»en lenguaje de empresa).

Los sindicatos tendrán que estardispuestos a continuar el sistema detrabajar juntos (en coempresas) y deoperar a todos los niveles de la vidaeconómica. La creación de comités deempresa mundiales con las multinacio-nales debe ser una de las principalesprioridades. En un marco de interlo-cutores sociales, los sindicatos puedenforjar nuevos vínculos con los trabaja-dores, muchos de los cuales no tienentradición sindical. Los sindicatos de-ben estar abiertos a expresar la asocia-ción a nivel social con las compañías,los partidos políticos y los gobiernospara que los intereses de los trabaja-

dores estén representados de maneraóptima. Ante todo, como sindicatosnacionales tenemos que reconocer elpapel de la asociación internacional,para que, trabajando juntos, podamosdesempeñar nuestro papel de aportar atodos los pueblos del mundo una justi-cia social y económica realmente mun-dial.¨

REFERENCIAS

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