Definicin de administracin:

Naturaleza de la Planeacin

La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin.

De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Planeacin y Control son inseparables.

Todo intento de control sin planes carece de sentido.

Si uno no sabe a donde va, cualquier camino es bueno

Tipos de Planes

Los Planes se clasifican en:

1. Propsitos o Misiones

2. Objetivos o Metas

3. Estrategias

4. Polticas

5. Procedimientos

6. Reglas

7. Programas

8. Presupuestos

Propsitos o Misiones

En la Misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un Propsito o Misin.

La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin.

sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin:

Valores esenciales

mbito geogrfico

Direccin

Relaciones con quienes participan en ella

Visin de futuro (a menudo con base en la misin histrica)

Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes:

Evaluacin del perfil pasado y presente de una empresa.

Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura

Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas; acreedores; administradores; empleados; y comunidad por ejemplo)

Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad

Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados; administradores y empleados y realizacin de ajustes necesarios

Comunicacin de la Declaracin de Misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional

Objetivos o Metas

Los Objetivos o Metas (trminos que se usan indistintamente)

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.

Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino que tambin el fin que se persigue mediante la organizacin; la direccin y el control.

Estrategias

En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar que el trmino Estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa.

Definiremos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos de a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas

Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

No todas las poltica son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.

En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente y que contribuya a un objetivo.

Procedimientos

Los Procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

Reglas

En las Reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: No Fumar es una regla que no permite ninguna desviacin.

La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin.

Programas

Los Programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios, para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuestos

Un Presupuesto en una formulacin de resultados esperados en trminos numricos. Podra llamrsele un Programa en cifras.

El Presupuesto es necesario para el Control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

PASOS DE LA PLANEACIN

Atencin a la Oportunidades

A la luz de:

Mercado

Competencia

Deseos de los Clientes

Nuestras Fortalezas

Nuestras Debilidades

Establecimiento de Objetivos o Metas

Dnde quisiramos estar y que deseamos hacer y cuando

Consideracin de premisas de Planeacin

En que condiciones (internas o externas) operan nuestros Planes?

Identificacin de Alternativas

Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

Comparacin de alternativas con base en las metas propuestas

Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?

Eleccin de una Alternativa

Seleccin del curso de accin que seguiremos

Formulacin de planes de apoyo

Como planes para:

Compra de equipo

Compra de materiales

Contratacin y capacitacin de empleados

Desarrollo de un nuevo producto

Conversin de planes en cifras mediante la realizacin de presupuestos

Desarrollo de presupuestos como:

Volumen y precio de ventas

Gastos de operacin necesarios para los planes

Inversin en bienes de capital

COORDINACION DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio.

Objetivos

Naturaleza de los objetivos

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub-objetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

JERARQUIA DE OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones:

Primero, existe el propsito de la sociedad.

Segundo, existe la misin o propsito de la empresa. La misin expresa .

El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como las de reas de resultados clave. Estas son las reas cuyo desempeo es esencial para el desarrollo de la empresa.

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.

Conceptos evolutivos de la Administracin Por Objetivos (APO)La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente, en el mundo entero. Sin embargo a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro qu se entiende por APO. Hay quienes siguen concibindola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional y otros ms la consideran un instrumento de planeacin y control.

La administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

nfasis en la evaluacin de desempao

En un artculo ya clsico publicado en la Harvard Business Review en 1957, Douglas Mc Gregor (quien habra de hacer destacadas aportaciones a las ciencias de la conducta) critic los programas de evaluacin tradicionales centrados en criterios de rasgos de personalidad para la evaluacin de los subordinados. De acuerdo con el mtodo tradicional, los administradores deben juzgar la vala personal de los subordinados. Mc Gregor propuso en cambio un nuevo mtodo de evaluacin, basado en el concepto de administracin por objetivos de Drucker. Especficamente, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. Estos tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones adecuadas.

Posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados. En el contexto de ste nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis justamente donde corresponde en el desempeo, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador insita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir ambiente de motivacin.

Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO

La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en comportamiento administrativo indeseable. Por ejemplo, un gerente de produccin interesado en reducir los costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de los gastos necesarios para la conservacin de la maquinaria en buen estado. Quiz las faltas de la maquinaria no resulten evidentes en un primer momento, pero pueden resultar despus en costosas reparaciones. Con el propsito de exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. As mismo un administrador puede evitar invertir en nuevos productos cuya contribucin a las utilidades tardara varios aos en comprobarse. Frente a estas deficiencias, en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas de APO la planeacin a largo plazo y estrategia.

Establecimiento de objetivos

Preliminares en la cima

Dadas las premisas de planeacin adecuadas, el primer paso de establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro. El perodo de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las circunstancias.

Las metas fijadas por la direccin general son de carcter preliminar, y deben basarse en un anlisis y juicio de lo que la organizacin puede y debe realizar en cierto perodo. Esto supone considerar las fortalezas y debilidades de la compaa frente a las oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas deben entenderse como puramente tentativas y sujetarse a las modificaciones que puedan resultar de la elaboracin del conjunto entero de de objetivos verificables por parte de los subordinados.

No suele ser recomendable imponer objetivos a stos, porque la imposicin difcilmente puede dar lugar al compromiso. La mayora de los administradores comprueban as mismo que el proceso de determinacin de metas con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasara desapercibidos.

Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas normalmente se incorporarn a los objetivos.

Establecimientos de objetivos

De los subordinados

Tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin pertinentes, los supriores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participacin de stos. Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados qu metas pueden ser capaces de cumplir, en cunto tiempo y con cules recursos. A continuacin los subordinados exponen ideas preliminares sobre las metas que consideran factibles para la compaa o el departamento, vinculndolos con los objetivos generales.

Al mismo tiempo, hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer lo que le plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de stos.

Una de a mayores ventajas de la cuidadosa preparacin de una red de objetivos verificables, y requisito indispensable para su efectiva aplicacin, tiene que ver con la simultnea necesidad de capital, materiales y recursos humanos. Todos los administradores de todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus objetivos. Mediante el relacionamiento de estos recursos con la metas mismas, los superiores pueden percibir mejor la manera ms efectiva y econmica de asignarlos.

Cmo establecer objetivos

Sin objetivos claros, la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y eficientemente sin un propsito claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta: Cmo puedo saber al final del perodo si el objetivo se cumpli?.

Ejemplos de objetivos no verificables y verificables

Objetivos no verificables

1. Obtener utilidades razonables

2. Mejorar la comunicacin

3. Elevar la productividad del departamento de produccin

4. Desarrollar mejores administradores

5. Instalar un sistema de cmputo

Objetivos verificables

1. Obtener utilidades razonables

2. Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al trmino del ao fiscal en curso.

3. Publicar en boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de julio de 1998 que implique no ms de 40 horas de trabajo de tiempo de preparacin(tras el primer nmero).

4. Incrementar la produccin en 5% para el 31 de diciembre de 1998, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de calidad.

5. Disear e impartir un curso interno de fundamentos de administracin de 40 horas de duracin por concluir el 1 de octubre de 1998 que implique no ms de 200 horas de trabajo para el personal de desarrollo administrativo y con la aprobacin del examen (especificado) por al menos 90% de los administradores.

6. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 1998 que requiera no ms de 500 horas de trabajo de anlisis de sistemas y que opere con no ms de 10% de tiempo de falla durante los 3 primeros meses ni ms de 2% en adelante. Pautas para el establecimiento de objetivos

Establecer objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se requiere tanto de asesora inteligente del superior como de la extensa prctica del subordinado:

1. La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe tener las caractersticas bsicas del puesto.

2. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicar que hacer y cuando.

3. De ser posible deben indicarse la calidad deseado y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.

4. Adems, estos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.

George Morrisey del Alexander Hamilton Institute, (en su mtodo de Administracin por Objetivos y Resultados A.O.R.) tiene la siguiente definicin de cmo debe redactarse un objetivo:

1. Debe comenzar con un verbo que denote accin o logro.

2. Debe tener un indicador verificable (indicador duro)

3. Debe tener una fecha de inicio y fecha de finalizacin

4. Debe tener un costo en dinero y/o tiempo.

Beneficios de la administracin por objetivos

Como ya se indic, abundantes evidencias (resultado en muchos casos de estudios de laboratorio) demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar tambin otros beneficios.

1. Mejorar en la administracin gracias a la planeacin de resultados.

2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.

3. Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales.

4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas.

Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones

A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de administracin por objetivos presentan tambin algunas debilidades. En la mayora, stas se deben a negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO.

1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las debilidades de ciertos programas. Los administradores deben explicar a su subordinados que es la administracin por objetivos, como funciona, por que se aplica, que papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.

2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar de sus actividades ocupan en ella. Deben contar asimismo con premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa.

3. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites. Participantes en programa de APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales a favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.

4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo.

5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.

6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles de enunciar en trminos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen pblica favorable podra ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difcil formular en trminos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de olvidar que la administracin implica algo ms que nicamente el establecimiento de metas.

Estrategia y poltica

El trmino estrategia (derivado del vocablo griego estrategos, que significageneral) tiene muchos usos. Los expertos difieren en al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos autores consideran como parte de ellas tanto los puntos terminales (Propsito, misin, metas, objetivos) como los medios para alcanzarlos (polticas y planes).

Otros subrayan en el proceso estratgico la importancia de los medios para obtener los fines, por encima de los fines en s mismos. Estrategia es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia.

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites . Por lo general no demandan acciones, ya que su intencin se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisin que finalmente tomen.

La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

ORIENTACIN: CREACIN DE LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES

Estrategias y polticas contribuyen a los labores de planeacin de los administradores en tanto que orientan las decisiones operativas. Por lo tanto, el principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la compresin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la practica, tanto mas consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.

NECESIDAD DE LA PLANEACION OPERATIVA: TCTICAS

Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms elementales de las operaciones. As, las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. Estas deben apoyarse en tcticas efectivas.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Insumos de la organizacin

Anlisis de la industria

Como se detallar posteriormente en ese mismo captulo, el profesor Michael Porter ha sealado que la formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de concertacin entre oferentes y compradores / clientes.

Perfil empresarial

El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.

Orientacin de ejecutivos

Valores y visin

El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgicaEl propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones comercializacin y producto y servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automviles de bajo costo.

En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados.

Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases.

Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en participacin y las alianzas estratgicas.

En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada adoptar una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteables o incluso la disolucin de la empresa.

Estos son slo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas , sobre todo cuando se trata de grandes empresas.

Evaluacin y eleccin de estrategias

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin.

Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.

En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podran

Resultar en la quiebra de la empresa.

Prueba de congruencia y planeacin de contingencias

El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la elaboracin de planes de contingencia . La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica.

La Matriz TOWS (Matriz FODA): moderna herramienta para el anlisis de situaciones

Los diseadores de estrategia se sirven en la actualidad de un buen nmero de matices para la determinacin de las relaciones entre las variables mas importantes. El Boston Consulting Group, por ejemplo desarroll la matriz de portafolio empresarial, de la que nos ocuparemos mas adelante . La Matriz TOWS es de aparicin mas reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin.

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz TOWS surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; T significa amenazas (threats), O oportunidades, W debilidades (weaknesses) y S fortaleza (strengths). A esta matriz tambin se le conoce en espaol como Matriz FODA, acrnica formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas

En la figura se presentan las cuarto estratgicas alternativas de la Matriz FODA. Estas estratgicas se basan en el anlisis de las condiciones externas (Amenazas y Oportunidades) y de las condiciones internas (Debilidades y Fortalezas).

Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Factores internos

Factores externosFortalezas internas (F): por ejemplo, cualidades

Administrativas, operativas,

Investigacin y desarrollo

Ingeniera

Debilidades internas (D): por ejemplo, debilidades en las reas incluidas en el cuadro de fortalezas

Oportunidades externas (O)(considrense tambin los riesgos) por ejemplo condiciones econmicas

presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicio y tecnologa

Estrategia FO:

maxi-maxi

Potencialmente la estrategia mas exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades

Estrategia DO:

mini-maxi

Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades

Amenazas externas (A): por ejemplo, escasez de energticos, competencia y reas similares a las del cuadro superior de oportunidades

Estrategia FA:

maxi-mini

Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas

Estrategia DA:

mini-mini

Por ejemplo, atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin

1. La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo.

2. La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

3. La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

4. La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

La matriz del portafolio:

Instrumento para la Asignacin de recursos

La Matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.

1. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogacin, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en

2. estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias.

3. Los negocios que son vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones.

4. Los negocios perros(dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrseles.

Matriz de Portafolio de Negocios

Alta

Baja

Fuerte

Dbil

Jerarqua de estrategias Empresariales

La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la la estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la compaa desea compartir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.

En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.

En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Anlisis de la industria

Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:

1. Competencia entre compaas.

2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.

3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.

4. Poder de negociacin de los proveedores.

5. poder de negociacin de los compradores o clientes.

Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede adoptar estrategia genricas . Son genrica porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa puede aplicar ms de una estrategia.

Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente.

Estrategia de diferenciacin

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son indudablemente especiales.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)

Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado. Esto puede lograrse mediante una estrategia de costos bajos, de diferenciacin o ambas.

En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una compaa se ubica en una posicin intermedia, tendr que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos reducidos o entre un mercado amplio o estrecho para un producto o servicio diferenciado (es decir, nico).

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales

Detengmonos primeramente en algunos motivos de falla de la planeacin estratgica para considerar despus lo que puede hacerse a favor de la planeacin.

En un estudio, las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a la siguientes factores:

1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.

2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.

3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles.

4. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.

5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios.

6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Instrumentacin exitosa de estrategias1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.

2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.

4. Revisar regularmente las estrategias.

5. Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin.

7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias.

8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente frente a estudios y anlisis de planeacin. Es comn que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quien lo har, cuando y donde lo har y a veces incluso como se lo har. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeacin.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales

La toma de decisiones es una de las partes ms importantes de la planeacin.

El proceso dirigido a la toma de decisin puede concebirse como:

1. Establecimiento de premisas

2. Identificacin de alternativas

3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta

4. Eleccin de una alternativa.

Racionalidad en la toma de decisiones

Suele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser racional. Pero, qu es la racionalidad? Cundo una persona piensa o decide racionalmente?

Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administracin.

En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente contiene un grado de incertidumbre.

En segundo: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Adems, en la mayora de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las tcnicas analticas y las computadoras ms recientes.

Racionalidad limitada o acotada

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la prctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversin al riesgo (su deseo de seguridad y proteccin) interfiera en su inters por obtener la mejor solucin dadas las circunstancias.

Herbert Simon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Si bien muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones ms seguras posible, en su mayora los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la racionalidad y la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:

Bsqueda de alternativas

Suponiendo que ya sabemos cules son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.

Factor Limitante

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigacin y el sentido comn pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los administradores necesitan ayuda en esta situacin, la cual (junto con la que necesitan para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratgico.

Un factor limitante es algo que interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta .

Factores cuantitativos y cualitativos

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir numricamente.

Anlisis marginal

La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la economa elemental) igualando los ingresos adicionales. En otras palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce ms. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos.

Anlisis de costo-beneficio

Una versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el anlisis de costo-beneficio.

El anlisis de costobeneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos.

Seleccin de una alternativa:

Tres enfoques

En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos:

1. Experiencia

2. Experimentacin

3. Investigacin y anlisis.

Anlisis de riesgo

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de las deficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin de operacin para la resolucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades.

Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero tambin, quiz, un alto grado de probabilidad. De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo producto podra depender de ciertas variables bsicas: el costo de introduccin del producto, su costo de produccin, la inversin de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del mercado potencial y la proporcin del mercado total que ste representar.

INVERSIN EN UN NUEVO PRODUCTO

En el caso de un programa de inversin en un nuevo producto, la escala de probabilidades del rendimiento de inversin podra basarse en diferentes estimaciones, tal como se muestra a continuacin:

Tasa de rendimiento, % 0 10 15 20 25 30 35 40

Probabilidad de lograr

Por lo menos esta tasa 90 80 70 65 60 50 40 30

En otras palabras, hay 90% (90) de probabilidad de que la tasa de rendimiento ( o tasa de las ganancias monetarias que la compaa obtendr de su inversin) sea de al menos cero, 80% (80) de probabilidad de que sea de al menos 10% , y as sucesivamente.

Con datos como stos, un administrador puede evaluar la probabilidad de obtener una mejor estimacin y determinar su probabilidad de xito en caso de que sea suficiente una tasa de rendimiento menor.

rboles de decisin

Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es el llamado rbol de decisin. En los rboles de decisin se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto.

rbol de decisin sinProbabilidades

Punto de decisin

Suceso aleatorio

Investigacin y anlisis

Cmo seleccionar

entre alternativas?

Decisin tomada

Apoyo en el pasado

Estrellas

Signos de interrogacin

Vacas de efectivo

Perros

Tasa de crecimiento de la industria

Experimentacin

xito del producto segn lo estimado

Ganancias : $ 1.000.000/ao durante cinco aos

Escasa venta del producto

Ganancias: $ 2.000.000/ao durante cinco aos

Fracaso del producto

Perdidas: $ 2.000.000

Inversin en montaje permanente:

$ 2.000.000

xito del producto segn lo estimado

Ganancias : $ 200.000/ao durante cinco aos

Inversin en montaje temporal :

$ 100.000

Escasa venta del producto

Ganancias: $ 50.000/ao durante cinco aos

Fracaso del producto

Perdidas: $ 100.000

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