1. La Planificación La necesidad de planificar se presenta en todo quehacer humano, sea este individual u organizacional y esta actividad consiste esencialmente en el análisis y evaluación de la situación actual, la determinación de la situación a la que se apunta en el futuro y en consecuencia el diseño de las acciones que nos acercarán a esa situación deseada. Como lo indica Robbins, la importancia de la planificación se concentra en las siguientes razones: proporciona dirección, reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y establece los criterios que posteriormente se utilizarán para controlar. En la planificación establecemos propósitos que involucran, necesariamente, al tiempo -a manera de límite- y a la forma en que se definirán las acciones a ejecutar en el futuro, así como el marco de actuación de las funciones administrativas posteriores. Definimos como “funciones” a la organización, dirección y control, que dependen del trabajo del administrador para asegurar la comprensión del proyecto, los objetivos, y los métodos para alcanzarlo. La planificación propiamente dicha, es el planteamiento de los propósitos futuros de la empresa, expresados en su misión, visión, objetivos, estrategias y asignación de recursos. En la primera unidad hemos enfocado la misión como la razón principal de la empresa. Como señala Hellriegel (Hellriegel, 2009: 217), “el enunciado de la misión solo tendrá sentido si actúa como una fuerza unificadora que sirva de guía para las decisiones estratégicas y para alcanzar las metas de la organización a largo plazo”. Todas las personas que componen la organización deben desarrollar su trabajo teniendo en cuenta siempre la misión. Sin embargo, para que ello ocurra, debe conocerla, comprenderla, aceptarla y comprometerse a cumplirla. Las acreditaciones y certificaciones de calidad, a través de auditorías y vigilancia constante, aseguran el cumplimiento de la misión. Es momento de hablar de la visión, el objetivo principal en un lapso futuro de tiempo mayor: es el punto al cual quiere llegar la empresa y en el que el plazo de cumplimiento se fija al momento de su aprobación. La visión se relaciona con el producto que se comercializará, el crecimiento al que se debe llegar, la cobertura de mercado, el servicio que se busca prestar a futuro y los recursos involucrados; pero todos estos criterios deben ser realizables. Si en el tiempo se alcanza la visión de acuerdo a lo propuesto, se creará otra visión, representando así la dirección que debe tomar la empresa en el tiempo. Ahora, para alcanzarla, se requiere de objetivos o metas, que se expresan en propósitos descritos con claridad y que, necesariamente, deben ser cuantificados en función del tiempo, como la cantidad de productos, la dimensión de clientes, las cifras económicas, etc. Estos objetivos representan los hitos para alcanzar la visión. Los objetivos, al mismo tiempo, son de dos tipos: estratégicos, que hacen avanzar a la empresa en el tiempo (hasta llegar a la visión), y económicos u operativos, que aseguran el avance al realizar las actividades operativas de comercialización, producción y manejo de recursos, que permiten obtener los ingresos y, con ello, asegurar la continuidad de la inversión.

2. Tipos de Planes Los planes que se desprenden de los dos tipos de objetivos son:

Plan

es e

stra

tégi

cos

Son direccionales, genéricos y de largo plazo (de dos años a más) Se encargan de la visión, la misión, los objetivos estratégicos, las estrategias y los recursos principales. Las estrategias se piensan en función de toda la empresa, como conjunto; por ejemplo, al adquirir una

empresa, formar sociedades, fusionar, emplear tecnologías digitales, fortalecer la cultura organizacional, entre otros factores.

Los recursos se refieren a cálculos globales o generales por el significado importante de la inversión, por ejemplo en tecnologías digitales, ya que una implementación de este tipo implica no solo el esfuerzo económico, sino también actividades previas, como definición, acondicionamiento, implementación, puesta en marcha y seguimiento.

El tiempo contado desde el inicio hasta la marcha normal de esta estrategia puede ser de dos años.

Plan

es o

pera

tivos

o e

conó

mic

o Son específicos y de corto plazo (hasta un año). Definen las transacciones producidas por las ventas y los gastos relacionados con ese

trabajo para elaborar los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.

Se controla el cumplimiento del beneficio esperado. Aseguran el avance de la empresa, ya que proporcionan los medios económicos que

permiten el avance, de modo tal que, si no se llegan a cumplir los propósitos del plan operativo, el plan estratégico pospone el alcance de sus objetivos.

En la práctica empresarial de hoy, es crítica la labor del plan operativo, agregando que, en el entorno complejo y cambiante que viven muchas empresas, el plan estratégico es una referencia que puede ser modificada; pero en el caso del plan operativo, si los resultados están alejados de lo planeado, la empresa puede desestabilizarse rápidamente y salir del mercado.

Plan

es p

erm

anen

tes Son políticas, procedimientos, reglas y programas que norman el trabajo de la

empresa en el cumplimiento de los planes estratégicos y operativos. Todos ellos representan los estándares que se debe cumplir, sobre todo, en la

ejecución de los planes operativos. No tiene discusión, sin embargo, que en la empresa peruana sucede que estos planes permanentes, o no existen, o están desactualizados y poco difundidos, o, sencillamente, nadie les presta atención y, por ende, no se cumplen. Aquí aparece nuevamente la informalidad: el trabajo de los administradores debe ser ardua para terminar definitivamente con ella, más aún en el momento de la planificación.

3. Definición de objetivos Veamos ahora cómo se fijan los objetivos. En primer lugar, para determinarlos, se cuenta, por un lado, con el método tradicional, que establece primero los objetivos organizacionales que luego, por efecto de cascada, determinan los objetivos de niveles inferiores, pero subordinados necesariamente a los primeros. Su uso es común en las empresas peruanas, calculándose primero los beneficios que se espera alcanzar y luego determinando los productos y volúmenes de venta o cuotas a cumplir. De ese modo, descontando los gastos, se puede llegar a esos beneficios. Por otro lado, existe el APO (Administración por Objetivos), que se diferencia del tradicional en el siguiente aspecto: el jefe de departamento y sus subordinados determinan también objetivos propios, revisan periódicamente el progreso hacia dichos objetivos y se distribuyen las recompensas de acuerdo al desempeño alcanzado. Sin embargo, debido a que con este método se tienen más objetivos que los planteados por el método tradicional, se origina una desventaja en su uso, debido a que sobrecarga a los trabajadores provocando, en algunos casos, niveles mayores de tensión y estrés porque se requiere de un dominio mayor en el trabajo.

4. La administración estratégica Administración estratégica, implica las actividades relacionadas con el desarrollo de las estrategias en la organización. Se basa en un proceso de seis pasos cuyo punto de partida es la planificación estratégica. En primer lugar se debe identificar la misión de la organización, y las estrategias y objetivos respectivos determinados en la etapa de planificación. En segundo lugar se llevará a cabo un análisis externo, es decir se observará el entorno de la organización en búsqueda de oportunidades y amenazas: tendencias del entorno que representan fuentes de oportunidades que la empresa pueda aprovechar o amenazas de las que se debe defender. Se debe tener en cuenta que un mismo entorno puede representar oportunidades para una empresa y amenazas para otra del mismo rubro o sector económico. Como tercer paso se llevará a cabo el análisis interno, en el que volcaremos la atención hacia el interior de la organización para identificar aquellas características que representan una ventaja competitiva: Fortalezas, y aquellas situaciones que por el contrario nos colocan en una situación vulnerable: debilidades. En este punto se realiza la confrontación de ambos análisis, el análisis FODA (análisis SWOT, por sus siglas en inglés) con la finalidad de contar con información que permita definir las acciones, dando pie al cuarto paso: Formulación de estrategias. En este cuarto paso, en base a los análisis desarrollados, se diseñaran acciones orientadas a utilizar las fortalezas tanto para aprovechar las oportunidades como para defenderse de las amenazas y trabajar sobre aquellas debilidades que nos colocan en una situación de riesgo frente a las amenazas o nos generan desventajas respecto a las oportunidades. En quinto lugar se procede con la implementación de estrategias, para finalmente evaluar los resultados de las acciones realizadas. Por ejemplo, en el caso de los restaurantes turísticos de nuestro país, tanto el crecimiento económico como el impulso que el gobierno le está brindando al desarrollo gastronómico representan fuentes de oportunidades porque, a partir de estas tendencias positivas, se pueden desarrollar estrategias de crecimiento que refuercen la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, para esos mismos establecimientos, las huelgas originadas por la inestabilidad política del país representan amenazas porque podrían disminuir el flujo turístico y afectar el nivel de consumo. Por otro lado, para el análisis interno se requiere precisar cuáles son las potencialidades de la empresa (sus fortalezas) y cuáles son aquellas deficiencias que afectan los resultados y los gastos (debilidades).Reforcemos algunos puntos: En el análisis de FODA, hay que efectuar el cruce de los factores externos (oportunidades y amenazas) con los factores internos (fortalezas y debilidades), por cada uno de los factores encontrados; vale decir, que se confronta cada fortaleza con cada oportunidad y cada amenaza, así como cada debilidad con cada oportunidad y fortaleza. De ese cruce nacen las estrategias. Seguidamente se formulan, implementan y evalúan los resultados. El análisis externo, se realiza sobre el entorno específico, general y global (revisados en el MTA 2). Y, en lo que se refiere al análisis interno, se evalúa, en general, la dirección (empresario o accionistas) en términos de inversión y cultura, así como la gestión. La fuerza de la cultura la determina la integración y compromiso de los trabajadores con la empresa. La gestión, por su parte, evalúa resultados y recursos. En el caso de la gestión y la operación, es responsabilidad de los gerentes, administradores y trabajadores, que deben, en conjunto, manejar y operar sobre los recursos en términos de eficiencia, así como alcanzar resultados eficaces para ser productivos.

5. Estrategias La estrategia es un plan de acción, implica la realización de alguna actividad orientada a alcanzar un objetivo. En este sentido, es posible identificar las siguientes estrategias que se llevan a cabo en el campo empresarial: Estrategias Corporativas: como lo indica Jones (2006: 275) “la estrategia corporativa trata sobre los sectores y países en que una organización debe invertir sus recursos para concretar su misión y sus metas”. Este tipo de estrategias están orientadas a determinar de qué manera la organización crecerá y se desarrollará de modo que su valor se incremente a largo plazo. Robbins menciona como principales estrategias corporativas las de crecimiento, estabilidad y renovación. Estrategias de Competitividad (o de Negocios): se orientan a la forma en que una empresa va a abordar la competencia, el objetivo será encontrar una característica que permita una diferenciación respecto a los competidores. “De acuerdo con Michael Porter, los administradores deben escoger entre dos formas básicas de incrementar el valor de los productos de una organización: diferenciar el producto para agregar valor o abatir los costos para crear valor”. (Jones, George: 284) Estrategias Funcionales: una estrategia funcional apoya la ejecución de la estrategia de competitividad y se lleva a cabo a nivel de áreas operativas dentro de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones, etc). Como lo indica Robbins, es necesario tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el ambiente y adecuar las estrategias al nuevo contexto. En este sentido, las estrategias de innovación, e-business y servicio al cliente adquieren gran importancia en el entorno actual.

Conclusión La planificación, cuyo significado expresado en términos comunes es “previsión”, establece el rumbo que tomará la empresa y determinará los planes estratégicos. En tanto, los planes operativos asegurarán el avance, de modo tal que, si la empresa tiene previsión y vigilancia constantes, podrá anticiparse a los problemas que se presenten durante la ejecución de sus operaciones. También debemos decir que la planificación requiere de una alta dosis de competencia gerencial, constancia en la implementación del plan, recursos oportunos y operativos, y, como factor principal, el compromiso de las personas involucradas, incluyendo a los empresarios, que, en todo caso, deben estar delante de la misma planificación.

Reflexiona un momento: ¿Qué crees que deba hacerse si el plan falla en su ejecución por estar mal concebido? Fundamenta

tu respuesta.

Evalúa la participación del empresario en la planificación de la empresa en la que trabajas.

Para comprobar tu aprendizaje, responde a la siguiente pregunta: Realiza el análisis FODA de la empresa en la que laboras y formula estrategias corporativas,

competitivas y funcionales a partir del cruce de las variables identificadas.