FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y SU INFLUENCIA EN EL ÉXITO COMPETITIVO

DE LAS EMPRESAS AGROEXPORTADORAS DE UVA FRESCA

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

International Business

HERNÁNDEZ SÁNCHEZ, DAYANARA EVELYN

MANRIQUE MORALES, GABRIELA SOFÍA

Asesora:

MBA Barrantes Santos, Fanny Elvira

Lima - Perú

2017

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas i

Lista de Figuras ii

Capítulo1: Planteamiento del Problema 1

1.1. Antecedentes 1

1.1.1. Revisión de la Literatura 2

1.1.2. Situación Problemática 8

1.2. Definición del Problema 11

1.3. Preguntas de Investigación 12

1.3.1. Pregunta General 12

1.3.2. Preguntas Específicas 13

1.4. Objetivos de la Investigación 13

1.4.1. Objetivos General 13

1.4.2. Objetivos Específicos 13

1.5. Hipótesis de la Investigación 14

1.5.1. Hipótesis General 14

1.5.2. Hipótesis Específicos 14

1.6. Justificación de la Investigación 14

1.6.1. Justificación Teórica 14

1.6.2. Justificación Práctica 14

1.7. Viabilidad de la Investigación 15

1.7.1. Delimitación de la Investigación 15

1.7.2. Limitación de la Investigación 15

Capítulo 2: Marco Teórico 17

2.1. Responsabilidad Social Empresarial 17

2.1.1. Definición de Responsabilidad Social Empresarial 17

2.1.2. Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial 27

2.1.3. Management Empresarial 33

2.1.4. Modelos de Responsabilidad Social Empresarial 36

2.1.4.1. La Responsabilidad Social Empresarial como

Estrategia de Competitividad en el Sector Alimentario 36

2.1.4.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector

Alimenticio Venezolano 50

2.1.4.3. Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para

Mejorar la Competitividad de las Pymes Turísticas:

Observaciones de Empresarios en una Prueba Piloto 53

2.2. Competitividad Empresarial 64

2.2.1. Definición de Competitividad Empresarial 64

2.2.2. Modelos de Competitividad 70

2.2.2.1. Las Cinco Fuerzas de Porter 70

2.2.2.2. El Diamante de Porter 73

2.2.2.3. Pentágono de la Competitividad 74

2.2.2.4. El Doble Diamante Generalizado 75

2.2.2.5. Competitividad Sistemática 77

2.2.2.6. Propuesta Metodológica para el Análisis de

Competitividad Empresarial en la pequeña y mediana

Agroindustria Alimentaria 79

2.3. RSE y Competitividad Empresarial 85

2.3.1 Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social

Empresarial en el Éxito Competitivo de las Microempresas y el

Papel de la Innovación 85

2.4. Sector 93

2.4.1. Análisis del Mercado Peruano 93

2.4.2. Análisis de la Región Ica 95

2.4.3. Sector Agrícola 97

2.5. Modelo Propuesto 101

Capítulo 3: Metodología de la Investigación 107

3.1. Tipo de Investigación 107

3.1.1. Enfoque de la Investigación 107

3.1.2. Alcance de la Investigación 107

3.2. Diseño de Investigación 108

3.3. Investigación Cualitativa 108

3.3.1. Tipo de Muestreo 108

3.3.2. Definición de la Población y Muestra 109

3.3.2.1. Población 109

3.3.2.2. Muestra 110

3.3.3. Recolección de Datos Cualitativa 111

3.3.3.1. Aplicación 111

3.3.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos 111

3.4. Investigación Cuantitativa 112

3.4.1. Tipo de Muestreo 112

3.4.2. Definición de la Población y Muestra 113

3.4.2.1. Población 113

3.4.2.2. Muestra 113

3.4.3. Recolección de Datos Cuantitativa 113

3.4.3.1. Aplicación 113

3.4.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos 114

Capítulo 4: Resultados Esperados de la Aplicación 116

4.1. Análisis 116

4.1.1. Dimensión Social 116

4.1.2. Dimensión Económica 123

4.1.3. Dimensión Medioambiental 132

4.1.4. Dimensión de Éxito Competitivo 136

4.2. Validación 141

4.2.1. Alfa de Cronbach 141

4.2.2. Coeficiente de Correlación de Pearson 144

4.2.3. Correlación Canónica 147

4.3. Prueba de Hipótesis 149

Capítulo 5: Cronograma de Actividades 154

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones 155

Referencias Bibliográficas 160

APÉNDICES 170

APÉNDICES A: MATRIZ DE CONSISTENCIA 170

APÉNDICES B: ÁRBOL DEL PROBLEMA 171

APÉNDICES C: INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD 172

APÉNDICES D: INSTRUMENTO DE ENCUESTA 173

APÉNDICES E: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 176

APÉNDICES F: VALIDACIÓN DE EXPERTOS 182

Lista de Tablas

Tabla 1. Principales características de los enfoques de la RSE 31

Tabla 2. Relación de la RSE con la edad de la organización 38

Tabla 3. Postura de las empresas respecto a la RSE 39

Tabla 4. Relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la RSE como

herramienta de relaciones públicas 40

Tabla 5. Importancia del logro de objetivos organizacionales cuando se tienen

estrategias de RSE 41

Tabla 6. Grupos de interés que mayor influencia tienen en la estrategia de RSE 42

Tabla 7. Elementos que mayor influencia ejercen en el díselo de estrategia de

RSE 43

Tabla 8. Principal responsable del desempeño de RSE 44

Tabla 9. Principales beneficios obtenidos de implementar prácticas de RSE 45

Tabla 10. Impacto esperado en las utilidades por la adopción de prácticas de RSE 46

Tabla 11. Principales barreras para lograr los objetivos de RSE 47

Tabla 12. Importancia de la relación con los grupos de interés 48

Tabla 13. Factores que determinan el comportamiento socialmente responsable en la

organización 49

Tabla 14. Variable calidad de vida dentro de la empresa y variable cuidado y

preservación del medio ambiente 52

Tabla 15. Variable desempeño con un código de ética y variable vinculación con la

comunidad 53

Tabla 16. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la

Responsabilidad Social Empresarial 54

Tabla 17. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la

Responsabilidad Social Empresarial 55

Tabla 18. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la

Responsabilidad Social Empresarial 58

Tabla 19. Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la

Responsabilidad Social Empresarial 59

Tabla 20. Propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen

una gestión sostenible y mejoren la competitividad 61

Tabla 21. Interpretación de los resultados del Indicador Global de Competitividad

(IGC) 83

Tabla 22. Perfil de Competitividad por Factores Claves del Éxito 84

Tabla 23. Ficha técnica para el estudio empírico 87

Tabla 24. Indicadores utilizados para medir las variables del modelo (cont.) 91

Tabla 25. Sector Agropecuario: Principales Mercados (Millones de dólares) 98

Tabla 26. Sector Agropecuario: Principales Productos (Millones de dólares) 99

Tabla 27. Indicadores utilizados para medir las variables del modelo propuesto 105

Tabla 28. Regímenes definitivos de exportación definitiva y ranking de principales

exportadores en valor FOB en miles de dólares del periodo enero – diciembre

2015 110

Tabla 29. Escala de Linkert de Instrumento Propuesto 114

Tabla 30. Resumen del Alfa de Cronbach por dimensiones 143

Tabla 31. Interpretación del Coeficiente de Pearson 145

Tabla 32. Resumen del Coeficiente de Correlación de Pearson 146

Tabla 33. Cargas Cruzadas del Conjunto 1 148

Tabla 34. Cargas Cruzadas del Conjunto 2 148

Tabla 35. Correlaciones Canónicas 149

Tabla 36. Anova 149

Tabla 37. Coeficientes 153

Tabla 38. Diagrama de Gantt 154

Lista de Figuras

Figura 1. Principales mercados del sector agropecuario en millones de dólares 10

Figura 2. Principales productos del sector agropecuario en millones de dólares 11

Figura 3. Las Cinco Fuerzas de Porter 71

Figura 4. Diamante de la Competitividad de Michael Porter 74

Figura 5. Pentágono de la Competitividad 75

Figura 6. El doble diamante generalizado (nacional e internacional) 76

Figura 7. Competitividad Sistemática 77

Figura 8. Competitividad Sistemática 77

Figura 9. Modelo conceptual para el análisis 89

Figura 10.PBI por sectores económicos 96

Figura 11. Modelo conceptual del modelo propuesto 103

Figura 12: Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo

empresarial 116

Figura 13: Pagamos salarios por encima de la media del sector 117

Figura 14: El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el

rendimiento 117

Figura 15: Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos

legales 118

Figura 16: Estamos comprometidos con la creación de empleo 119

Figura 17: Fomentamos el desarrollo profesional de los empleados 120

Figura 18: Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida

laboral con la vida personal 121

Figura 19: Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de

gestión de la empresa 122

Figura 20: Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad 122

Figura 21: Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o

en colaboración con las ONG 123

Figura 22: Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para

nuestros clientes 124

Figura 23: Los productos cumplen con los estándares internacionales de calidad 125

Figura 24: Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de

nuestro producto 125

Figura 25: Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación

con la calidad ofrecida 126

Figura 26: Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al

mercado extranjero 127

Figura 27: La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del

mercado 128

Figura 28: Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y

beneficio mutuos con nuestros proveedores 128

Figura 29: Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el

certificado BASC 129

Figura 30: Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región 130

Figura 31: Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas 131

Figura 32: Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo

impacto ambiental 132

Figura 33: Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de

nuestro entorno natural 133

Figura 34: Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y

reciclaje de materiales 134

Figura 35: Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables 135

Figura 36: Reciclamos los papeles, los envases que no se logran usar 136

Figura 37: Calidad de gestión de nuestros recursos humanos 136

Figura 38: Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos

humanos 137

Figura 39: Nuestros gestores poseen capacidades directivas 137

Figura 40: Contamos con capacidades en el campo del marketing 138

Figura 41: Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas

exportadoras ………... 139

Figura 42: Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información. 140

Figura 43: Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura

corporativa 140

Figura 44: Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y

experiencia acumulada 141

Figura 45: Diagrama de la Dimensión Social 150

Figura 46: Diagrama de la Dimensión Económica 151

Figura 47: Diagrama de la Dimensión Medioambiental 152

1

Capítulo 1: Planteamiento del Problema

1.1. Antecedentes

El siguiente trabajo tiene como objetivo analizar la relación de dos importantes

aspectos en el desarrollo de las empresas del sector agroindustrial en el país. Por un lado, está

la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un tema presente en diferentes estudios y que

está tomando mayor protagonismo en empresas que buscan una mejora en aspectos sociales,

económicos y ambientales en la sociedad. Por otro lado se encuentra la competitividad

empresarial que es considerada un punto importante en nuestro estudio ya que el término se

basa en la competencia entre las empresas, donde logran diferenciarse unas de otras y

compiten como parte de su responsabilidad empresarial en el ámbito comercial, puesto que

además de ser una entidad de la misma sociedad, obtiene de ella los insumos y recursos para

generar riqueza y por lo tanto implica que haga buen uso de dichos recursos al menor costo

posible. El estudio se circunscribe al ámbito agroindustrial de las empresas agroexportadoras

y tiene como un propósito complementario observar y estudiar un cierto número de empresas

que se caracterizan por exportar uva fresca, que laboran en la región de Ica. Los aspectos ya

mencionados serán estudiados de manera individual y en el proceso se determinará si existe

una relación e influencia entre ambas dimensiones, que contribuya con el desarrollo

económico, social, ambiental y con gran importancia el desarrollo competitivo en el mercado.

2

1.1.1. Revisión de la Literatura

La globalización amplía las posibilidades del intercambio comercial internacional e

interregional, su aprovechamiento requiere mejorar la competitividad de los productos a partir

de una modernización productiva que impone la transformación de prácticas y estructuras

tradicionales (Cruces, 2002).

Los procesos de globalización han incrementado la competencia a nivel internacional,

debido a esto los países y regiones productoras se han visto obligadas a implementar

tecnologías y estrategias para alcanzar altos niveles de competitividad de un producto. Sin

embargo, para ello primero se debe identificar el nivel actual de competitividad de la empresa

en el sector y luego diseñar políticas y estrategias orientadas a cubrir falencias o fortalecer

situaciones exitosas (Rojas, M. A. M., Cerda, G. C. P., García, B. L., & Barcenas, R. A. R.

2013).

A principios de la década de los noventa, la tradicional filantropía corporativa

experimentó una profunda transformación que dio origen a lo que hoy se conoce como

responsabilidad social empresarial (Fernández-Kranz y Santaló, 2010).

En el siglo XXI el ámbito organizacional empezó a darle mayor importancia a los

intangibles como las ideas, la formación, la capacidad de innovación, el manejo de mercado,

los sistemas de motivación entre otros, permitiendo a las empresas adaptarse a los acelerados

cambios globales que ha tenido que enfrentar; integrando a sus trabajadores y a la comunidad

en búsqueda de un bien común. Estos cambios han generado que las empresas adopten nuevas

3

estrategias que les permita mantenerse activa, operativa y productiva, invirtiendo para ello en

recursos y esfuerzos necesarios para llevar a cabo modelos, fomentando la participación de

los involucrados y proporcionando valor y bienestar al desarrollo de sus trabajadores, la

comunidad y la calidad en todas sus acciones. Las empresas a través de la responsabilidad

social han logrado extenderse a nuevos horizontes, basados en el respeto a los derechos

humanos y en valores cívicos como: tolerancia, respeto, diversidad, y pluralismo, entre otros

(Marielba Colmenares y Rosaura Colmenares, 2015, 88).

“La responsabilidad social empresarial (…) surge como respuesta al creciente impacto

de las acciones empresariales sobre la sociedad en un contexto de mayor globalización y del

elevado poder ejercido, sobre todo, por las grandes corporaciones” (Cristina Díaz de la Cruz

& José Lui Fernández Fernández, 2016, p. 91) ,sin embargo, son pocas las organizaciones y

los líderes que se han dado cuenta que integrar el concepto de RSE en la propia estrategia del

negocio agregará factores claves de éxito a su propuesta de valor.

La RSE es la expresión como consecuencia del reconocimiento de los deberes que le

competen a las empresas frente a la sociedad, derivados de su actividad económica; aunque en

el fondo es una política que demuestra la importancia de la dimensión social y

medioambiental en las relaciones del comercio exterior. En los aspectos sociales se

encuentran la composición por género de la fuerza laboral, niveles salariales, beneficios

sociales, así como la reducción del impacto ambiental, salud en el proceso productivo,

eliminación del trabajo forzoso, eliminación en la contratación de menores de edad, entre

otros. El autor afirma que la regulación de estos aspectos puede garantizar desde reducciones

4

significativas de los costos productivos, incremento de la productividad, hasta controles a la

publicidad lesiva que puede deteriorar la imagen internacional de las empresas (Claudia

Patricia Sierra Pardo, 2004,18).

Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) mencionan

La relación existente entre RSE y competitividad de la empresa puede manifestarse en distintas formas

y matices. Entre otras ventajas, la RSE puede mejorar la productividad de las empresas, estimular la

innovación, contribuir al fortalecimiento de las marcas, aumentar la motivación de sus colaboradores,

atraer inversionistas de calidad y reducir los riesgos. A su vez, estos beneficios competitivos conducen a

las empresas a lograr mejores rendimientos financieros en relación con aquellas que no adoptan

prácticas de RSE. Varios estudios al respecto han demostrado que existe una relación positiva entre el

desempeño social y el desempeño financiero de las empresas que la practican. (p. 85)

Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) define

“Responsabilidad social empresarial como el compromiso permanente de las empresas para

aumentar su competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la

sociedad (…) mediante acciones concretas y medibles dirigidas a solucionar los problemas

prioritarios del país” (p.86)

Weyzig (2007) señala que los directivos de las empresas aun asocian RSE con

filántropa corporativa pues no han logrado integral las estrategias de RSE con el negocio

principal de la compañía. También señala que no se han comprometido lo suficiente con la

sociedad a pesar de que la visión del empresario respecto al papel que juega en la sociedad ha

ido cambiando, al percatarse de la dificultad que representa obtener rendimientos económicos

de manera sostenida cuando la pobreza en un país o región aumenta (Jaén y Rivas, 2008), es

5

decir, la falta de cooperación empresarial entre distintos sectores de la sociedad no favorece el

desarrollo de la RSE.

Algunos países ofrecen distintivos a las empresas que aplican la RSE, por ejemplo, en

México, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial (AliaRSE) y el Centro

Mexicano de Filantropía (cemefi) ofrecen el distintivo ESR: Empresa Socialmente

Responsable para aquellas organizaciones que operan de manera responsable antes los grupos

de interés (gobierno, clientes, empleados, proveedores, sociedad civil, entre otros). Sin

embargo, aún no existe una normativa oficial con criterios específicos para acreditar el

atributo ESR. En este sentido, diversos autores (Jaén y Rivas, 2008; Campbell, 2007) afirman

que deben institucionalizarse las estrategias empresariales en aras de fomentar y asegurar un

comportamiento responsable; de otra forma, las empresas actuarán responsablemente en la

medida en que sus prácticas maximicen sus utilidades.

Las organizaciones están constantemente adaptándose a los cambios económicos con

la intención de tener mayores posibilidades de supervivencia en el mercado, factor clave para

ello es la competitividad. En las últimas dos décadas, se ha debatido la relación entre la RSC

y competitividad (Battaglia, Testa, Bianchi, Iraldo, & Frey, 2014) y de qué manera la

adopción estratégica de la RSC podría conducir a recompensas financieras a largo plazo (Lee,

2008).

Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina (2011) afirman

En un entorno donde la globalización ha generado cambios profundos en los ámbitos político,

tecnológico y social, es necesario analizar el rol de las empresas como motor de crecimiento y

6

desarrollo económico. En efecto, dicho rol desborda la generación de recursos económicos y alcanza un

mayor compromiso con la sociedad, que impulse de manera más amplia el progreso económico y social.

(p. 263)

La Responsabilidad Social Empresarial se utiliza a menudo como un término general

para describir una variedad de cuestiones relacionadas con las responsabilidades de las

empresas (Hillenbrand, Money, & Ghobadian, 2013). Las empresas se han venido

enfrentando a crecientes exigencias de compromiso social, por parte de diferentes grupos de

interés (stakeholders), por lo que la implicación con dichos grupos se ha convertido en un

proceso critico que minimiza los inconvenientes y enfatiza las ventajas de la perspectiva

estratégica de la responsabilidad social (Plaza Úbeda, De Burgos Jiménez, & Belmonte

Ureña, 2011).

La Unión Europea establece que “para la competitividad de las empresas es cada vez

más importante un enfoque estratégico sobre RSC. Este puede reportar beneficios en cuanto a

gestión de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestión de

los recursos humanos y capacidad de innovación”. (Comunicación de la Comisión europea de

2011, 4)

Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández (2013) señalan que aquellas

empresas que llevan a cabo acciones socialmente responsables consiguen competir en mejores

circunstancias en el mercado.

7

J.A. Martínez Navarrete y M.I. Sánchez Hernández (2014) informan que la

competitividad se presenta como una condición necesaria para que una empresa pueda

insertarse y mantenerse en los mercados. Para Rojas y Sepúlveda (1999) el término

competitividad ha dejado de ser un concepto estático, centrado en aspectos económicos

pasando a incorporar factores como la cultura, la sostenibilidad ambiental, política, calidad en

los RRHH, responsabilidad social, entre otros.

La responsabilidad social no es una moda, es una necesidad convertida en estrategia

que permite desarrollar ventajas competitivas evidentes, por acción y comunicación, para los

públicos organizacionales, generando beneficios tangibles y útiles para el desarrollo social,

económico y cultural, entre otros (Chirino y Fernández, 2012) de tal manera que la RSC está

tomando mayor importancia en la competitividad de las empresas (Turyakira, Venter, &

Smith, 2014).

En sí la RSE refleja la confluencia de dos tendencias trascendentales para toda empresa, dado el actual

panorama económico y social. En primer lugar, la necesidad de mejorar los niveles de competitividad

empresarial, tanto en el plano local como en el mercado internacional. La segunda tendencia es aquella

que liga el incremento de la productividad laboral sobre la base del cumplimiento irrestricto de los

derechos humanos fundamentales en el trabajo. (Centro de Asesoría Laboral del Perú-Cedal, 2002, pp.

9)

Actualmente existe un número creciente de empresas que considera que deben

contribuir al desarrollo sostenible mediante la planificación de sus operaciones con el fin de

favorecer el crecimiento económico, el aumento de su productividad y competitividad

garantizando al mismo tiempo la protección del medio ambiente y fomentar la

8

responsabilidad social, y cumpliendo así con los intereses generales (Prado-Lorenzo, Gallego-

Álvarez, García-Sánchez, & Rodríguez-Domínguez, 2008) de la sociedad, pues la inversión

en iniciativas de RSC puede ser una de las fuentes de ventajas competitivas (Apospori,

Zografos, & Magrizos, 2012) y una manera de mejorar el rendimiento económico de las

empresas (Hur, Kim, & Woo, 2014).

1.1.2. Situación Problemática

Una de las actividades más importantes en la apertura de las economías ha sido la

agricultura pues se ha convertido en el punto central de negociaciones entre bloques

comerciales. La agricultura involucra la solución a grandes y graves problemas sociales,

además de cumplir la función de preservar el ambiente y generar trabajo, jugando un papel

fundamental en la defensa de un país debido a la ocupación del territorio y la reducción de la

dependencia alimentaria (Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008, p. 13).

La globalización amplía las posibilidades para el intercambio comercial regional e

internacional que para su aprovechamiento requiere mejorar la competitividad de los

productos o servicios por medio de la modernización productiva que impone la

transformación de prácticas y estructuras tradicionales (Ma, M. M., 2005), en este caso, se

necesita que las empresas agroindustriales implementen la responsabilidad social en su día a

día como interés en las preocupaciones sociales, medioambientales, éticas, respeto a los

derechos humanos, preocupaciones de los consumidores, entre otros; para el logro del éxito

competitivo (Dolores Gallardo Vásquez y M.Isabel Sánchez Hernández, 2013, 17).

9

Estamos frente a una nueva forma de hacer negocios que incluye la integración

voluntaria de la responsabilidad social empresarial para el logro del éxito competitivo en el

mercado. Desde los noventa esta definición alcanzo una mayor importancia ganando un

espacio en el ámbito internacional, sin embargo, para muchas sociedades el retraso del sector

agroindustrial es considerado la más grande postergación que ha generado limitaciones en el

desarrollo económico y social. (Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008)

La presente investigación pretende analizar las prácticas de responsabilidad social

empresarial de las empresas agro exportadoras del Perú y cómo influye en el éxito

competitivo. La línea de investigación se desarrolla en el sector exportador de uva fresca del

departamento de Ica ya que ha sido considerada como el producto no tradicional más

exportado en Perú hasta marzo del 2016 con US$ 190.6 millones y 97,300 toneladas. (Siicex,

2016)

“Las uvas frescas se han convertido en el primer producto de exportación no

tradicional desde el 2012 al 2015, desplazando a los espárragos y al alambre de cobre

refinado” (ComexPerú, 2016).

“El cultivo de uva en Perú, concentrado en las costas sur y norte, constituye una de las

actividades frutícolas de mayor importancia, por su extensión, su valor y por ser la materia

prima por excelencia de la industria vitivinícola” (Minagri, 2016).

Según Siicex, hasta enero del 2016, el sector agro no tradicional enfoco sus ventas en

94 países entre los que destaca Estados Unidos y Países Bajos, estos países sopesaron el

10

decrecimiento de los mercados de China y Hong Kong debido a la menor oferta por el

fenómeno del niño y la caída de los precios de la variedad de uva Red Globe en el Sudeste

Asiático (Ver Figura 1).

___________________________________________________________________________

Figura 1: Principales mercados del sector agropecuario en millones de dólares. Adaptado de

servicios al exportador. Departamento de Inteligencia de mercados. Nota de Prensa Mensual,

Centro de Investigación Siicex, Enero 2016.

El Perú exportó US$ 702.6 millones de uvas frescas durante el 2015, un 9.4% más que

en 2014, un 58.5% más que en 2013, y un 92% más que en 2012; lo que prueba que el

dinamismo de este sector va en aumento. (Comex Perú, 2016). Sin embargo; en enero del

2016 las exportaciones de uva fresca sumaron 105 millones de dólares mostrando un

decaimiento de 25,0% a comparación del año anterior es decir enero del 2015 como

consecuencia directa de la menor oferta y caída de los precios de la uva Red Globe en el

Sudeste Asiático y Norteamérica. (Siicex, 2016)

35%

14% 5%

5% 4%

37%

ESTADOS UNIDOS PAISES BAJOS ESPAÑA HONG KONG ECUADOR RESTO

11

________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Figura 2: Principales productos del sector agropecuario en millones de dólares. Adaptado de

servicios al exportador. Departamento de Inteligencia de mercados. Nota de Prensa Mensual,

Centro de Investigación Siicex, Enero 2016

Según ComexPerú (2016), la uva peruana se encuentra en el top 10 de las

exportaciones totales del Perú. También afirman que “La uva peruana ha probado su

competitividad en los mercados internacionales. En 2015, el Perú se colocó como el quinto

país exportador de uvas frescas, por debajo de Chile, EE.UU., China e Italia”.

1.2. Definición del Problema

La agroindustria de uva fresca peruana ha logrado situarse en el año 2015 en el quinto

puesto como exportador mundial según el Ministerio de Agricultura y Riesgo (Minagri)

convirtiéndose en unos de los principales proveedores de uva en los mercados internacionales.

Esta industria ha logrado posicionarse como una de las más prosperas en la canasta

exportadora del país y con una significativa importancia en el mercado mundial.

0

100

200

105

60 43

14 12

173

MIL

LON

ES D

E D

OLA

RES

PRINCIPALES PRODUCTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO

12

Sin embargo; el problema surge en el compromiso y disposición de los directivos de

las empresas exportadoras para integrar e implementar prácticas de responsabilidad social

empresarial en sus operaciones. Actualmente grandes empresas se están viendo cuestionadas

por la sociedad debido a sus malas prácticas empresariales que arrastran preocupación e

insatisfacción de la comunidad en la dimensión social, medioambiental y económica.

A esto contribuye la escaza información de los beneficios y oportunidades que trae

consigo la práctica de la responsabilidad social empresarial en las empresas agroindustriales

de uva fresca. Las organizaciones no tienen conocimiento de cómo determinar que las

inversiones en actividades socialmente responsables puedan tener un mayor retorno de la

inversión, estabilidad en el sector, satisfacción de la sociedad y por ende competitividad

empresarial.

Por otro lado, se encuentra el rol del estado Peruano y su ausencia en el desarrollo de

aspectos básicos de la sociedad en el ámbito social, medioambiental y económico. La

ausencia del gobierno ha dado oportunidad a las empresas de abordar nuevos retos y

preocupaciones sociales y medioambientales que puedan generarle una ventaja competitiva en

el sector así como también la aceptación de la comunidad.

1.3. Preguntas de Investigación

1.3.1. Pregunta General

- ¿Tiene la RSE alguna influencia en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras

de uva fresca?

13

1.3.2. Preguntas Especificas

- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva fresca?

- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca?

- ¿Cómo influye la RSE en su dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca?

1.4.Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

- Analizar la influencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca.

1.4.2. Objetivos Específicos

- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca.

- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo

de las empresas agroexportadoras de uva fresca.

- Determinar la influencia de la RSE en su dimensión medioambiental frente al éxito

competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca.

14

1.5. Hipótesis de la Investigación

1.5.1. Hipótesis General

- La RSE influye positivamente en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de

uva fresca.

1.5.2. Hipótesis Especificas

- La RSE en su dimensión social influye positivamente frente al éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca.

- La RSE en su dimensión económica influye positivamente frente al éxito competitivo de las

empresas agroexportadoras de uva fresca.

-La RSE en su dimensión medioambiental influye positivamente frente al éxito competitivo

de las empresas agroexportadoras de uva fresca.

1.6. Justificación de la Investigación

1.6.1. Justificación Teórica

En Perú, el sector agro exportador de uva fresca logro posicionarse en el quinto

exportador a nivel mundial convirtiéndose en unos de los principales países proveedores de

este producto a nivel internacional (Minagri, 2015). Sin embargo, gran parte de estas

empresas exportadoras aun no son conscientes de la influencia de la responsabilidad social

empresarial en el éxito competitivo y su repercusión en el ámbito social, económico,

medioambiental de la comunidad y sociedad en general. El propósito de la presente

investigación es demostrar y proveer información a los lectores de la influencia de ser una

empresa socialmente responsable en la competitividad empresarial.

15

1.6.2. Justificación Práctica

La presente investigación tiene como justificación practica ayudar y encaminar a las

empresas agroexportadoras de uva fresca a la práctica de la responsabilidad social

empresarial, demostrando mediante el modelo propuesto que la responsabilidad social

empresarial influye en su éxito competitivo y le otorga una ventaja frente a la competencia.

1.7.Viabilidad de la Investigación

1.7.1. Delimitación de la Investigación

La delimitación espacial del presente estudio de investigación está basada en las

empresas agroindustriales exportadoras de uva fresca ubicadas en el departamento de Ica. La

delimitación temporal hace referencia al tiempo de nuestra investigación, el presente estudio

cubrirá un periodo de 06 meses hasta la presentación de la tesis. Por último, la delimitación

temática corresponde a la obtención de la data de las empresas agroindustriales exportadoras

de uva fresca acerca de sus prácticas de responsabilidad social empresarial en su dimensión

social, económica y medioambiental para luego ser sometidas a un estudio y determinar su

influencia con su éxito competitivo.

1.7.2. Limitantes de la Investigación

La primera limitante de la presente tesis corresponde a la cooperación de la muestra es

decir de las empresas agroindustriales exportadoras de uva fresca en participar de las

encuestas y de tal manera brindar información relevante para el análisis. De la misma manera

la disponibilidad de los gerentes y jefes de comercio exterior y recursos humanos para

agendar entrevistas a profundidad.

16

La segunda limitante de la presente investigación se debe a que no se hallaron papers

académicos y estudios arbitrados acerca de la influencia de RSE en el éxito competitivo del

sector agro exportador de uva fresca; sin embargo, se halló un paper acerca del análisis de la

incidencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las

microempresas y el papel de la innovación de las autoras Dolores Gallardo y M. Isabel

Sánchez, por lo cual se ha adaptado el paper seleccionado en relación a los requerimientos del

objeto en análisis.

La tercera limitante es la obtención de población para luego obtener la muestra, tanto

Adex como Siccex no coincidían en las empresas con mayor volumen de exportación a nivel

nacional por ende se determinó la población con la de data del portal de la Sunat, la misma

que detalla cifras actualizadas en valores FOB, peso bruto exportado, peso neto exportado y

actualizado al 2016.

La cuarta limitante corresponde a la población de la investigación. A nivel nacional, el

país cuenta con 25 empresas representativas agroexportadoras de uva fresca y 20 de ellas se

encuentran ubicadas en el departamento de Ica, sin embargo, esto no quiere decir que los

resultados no podrán ser comparados y estudiados.

17

Capítulo 2: Marco Teórico

2.1. Responsabilidad Social Empresarial

2.1.1. Definición de Responsabilidad Social Empresarial

A inicios de la década de los noventa, la tradicional filantropía corporativa

experimentó una profunda transformación que dio origen a lo que hoy se conoce como

responsabilidad social empresarial o RSE. En los noventa, la responsabilidad social en el

ámbito angloamericano experimento un cambio que luego fue adaptado por las

organizaciones de los países más avanzados. Algunos investigadores como Blowfield y

Frynas (2005) afirmaron que este cambio fue tan importante que desde ahí se inició la RSE

como área distintiva del conocimiento (Josefina Bruni Celli, 2015, 35).

Sus inicios surgieron en Estados Unidos en los primeros años de la posguerra. La RSE

se había encargado en mejorar las condiciones de los trabajadores de las organizaciones y del

bienestar de las comunidades vecinas. Bowen (1953) la definió como “líneas de acción

deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad”; así mismo incluyo conceptos

de códigos de conducta empresarial, auditorias sociales y programas de investigación en

ciencias sociales. Sin embargo, en la práctica empresarial solo se concretó como filantropía

empresarial es decir programas empresariales estructurados e institucionalizados para realizar

donaciones que surgieron gracias a una legislación promulgada por el Congreso de Estados

Unidos en 1935. Esto permitió a las empresas a realizar grandes donaciones y de esa manera

deducir sus contribuciones caritativas de las declaraciones de impuesto sobre la renta

(Madrakhimova, 2013; Soskis, 2010).

18

Entre mediados de los cincuenta y finales de los ochenta, la filantropía empresarial se

expandió teniendo como áreas principales salud, servicios humanos, arte, cultura, cívico y

comunitario (Carroll, 2008). Es importante resaltar que esta práctica logro tener un alcance

mundial pero el mayor porcentaje fue aplicado en Estados Unidos (Josefina Bruni Celli, 2015,

35).

En 1990 surgió un cambio pues las empresas dejaron de lado la filantropía empresarial

e incorporaron la RSE implementando el desarrollo sostenible, derechos humanos y

contribución al desarrollo (Fabig y Boele, 1999); la transparencia, lucha contra la corrupción,

gobierno corporativo y ética (Josefina Bruni Celli, 2015, 35).

Hasta la actualidad, gran número de organizaciones siguen asociando la filantropía

empresarial con RSE es decir no han logrado integrar las estrategias de la RSE en las

actividades de la empresa, así como el compromiso con la sociedad (Weysig, 2007).

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su Declaración Tripartita de

Principios sobre las Empresas y la Política Social, aclara que la responsabilidad social

empresarial es el conjunto de acciones que toman en consideración las organizaciones para

que sus actividades tengan impactos y repercusiones positivas en la sociedad, tanto dentro la

misma como en el entorno social donde se ubica, interpretándose como una estrategia

participativa y de iniciativa, bajo valores y principios éticos propios que influyen en la

interacción social.

19

El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible define la

Responsabilidad Social Corporativa: “(…) es el compromiso continuo por parte de las

empresas a comportarse de forma ética y contribuir al desarrollo económico sostenible, al

tiempo que se mejora la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así como de la

comunidad local y la sociedad en general” (Holmes, L. y Watts, R, 2000, p. 8).

En 2000, El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en el

informe titulado Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, define RSE

como “el compromiso continuo de las empresas de comportarse éticamente y contribuir al

desarrollo económico a la vez que mejoran la calidad de vida de los trabajadores y sus

familias, de la comunidad local y de la sociedad en su conjunto”.

El Libro Verde de la Comisión Europea para Fomentar un marco europeo para la

responsabilidad social en Europa afirma que “la mayoría de las definiciones de la

responsabilidad social de las empresas entienden este concepto como la integración

voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en

sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Comisión Europea,

2001, p. 7). La más reciente definición de RSE se refiere a la responsabilidad de las empresas

por su impacto en la sociedad y hace referencia expresa a la necesidad de colaborar con todas

las partes interesadas para "integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el

respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus

operaciones empresariales y su estrategia básica" (Comisión Europea, 2011, p. 7).

20

Gómez (2005) sostiene

La noción de RSE ha evolucionado aceleradamente en tan sólo un par de décadas, desde que a partir de

la implantación del Neoliberalismo –a principios de los años 80– desmontamos parcialmente el Welfare

State. De la simple y tradicional caridad o filantropía, practicada a título personal e individual por el

capitalista, se pasó a la responsabilidad de la empresa como tal. Y ello no es cualquier cosa. De las

simples donaciones se pasó a la “ciudadanía corporativa”, a asumir que la empresa debe ser parte de la

sociedad civil…Ahora tal vez haya llegado el tiempo de saltar a una etapa superior: la de la

Responsabilidad Moral de la Empresa (RME), la de la identificación espiritual y trascendente; ¡no con

los simples ciudadanos, sino con los seres humanos! Y mucho menos con los consumidores, suplidores,

trabajadores, empleados, accionistas, etc., sino con los hombres y mujeres de carne y hueso, ¡y alma!

Que conviven con la empresa, que sufren y padecen en la misma sociedad en la que ella obtiene sus

respetables ganancias.

Delgado (2005) menciona que hay quienes sostienen que la percepción moderna de

responsabilidad se enmarca en un proceso de toma de conciencia de equilibrar la acción social

del Estado y la de las empresas para resolver los ingentes y actuales problemas sociales de

interés colectivo. Ello significa, compartir el esfuerzo de la institucionalidad pública para

construir una sociedad con un mayor nivel de calidad de vida para todos.

Herrera (2005) define que la RSE es “El compromiso de contribuir con el desarrollo,

bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de los empleados y la comunidad en general y

la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones

que tomamos para lograr los objetivos y metas propias de nuestras organizaciones”.

21

Andrea Prado, Enrique Ogliastri, Juliano Flores y Lawrence Pratt. (2005) mencionan

La adopción de la RSE por parte del sector privado no se dará de manera sostenible a menos que genere

beneficios de algún tipo para sus negocios, ya sea en el corto, medio o largo plazo. Por tanto, a menos

que las empresas no sean conscientes de que ser socialmente más responsables puede mejorar su

competitividad y de los riesgos que conlleva hacer caso omiso a este tipo de prácticas, se dificultará la

evolución de la filantropía hacia las prácticas alineadas a la estrategia del negocio. Los beneficios que

pueden obtenerse al ejercer la RSE es uno de los aspectos más debatidos y cuestionados, por lo que su

inclusión al momento de desarrollar el modelo resultaba de suma relevancia para la posterior adopción

del modelo por parte de los empresarios. (p. 85).

Méndez (2006) sostiene no es suficiente la producción de bienes, generar empleo y

cumplir con el pago de los impuestos para ser considerada como una empresa socialmente

responsable. Las nuevas orientaciones, expectativas y exigencias muestran que no basta con

relación a: los accionistas, cancelar dividendos sino realizar prácticas de transparencia; los

trabajadores, realizar compensación salarial sino garantizar sus derechos humanos; los

proveedores, asegurar su contratación sino apostar a su desarrollo económico; los

consumidores, la calidad de los productos sino con promover el consumo consciente; las

autoridades, cumplir con las regulaciones sino desarrollar nuevos esquemas de cooperación y,

las comunidades, otorgar donaciones caritativas sino contribuir con el desarrollo social del

país.

Koontz y Weihrich (2006), sostienen que la responsabilidad social empresarial son

serias consideraciones del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías. En efecto,

los mismos autores consideran el concepto de sensibilidad social como la capacidad de una

empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales

22

de su entorno en forma mutua para ella y la misma sociedad.

Porter y Kramer (2006) deducen que “La RSE es parte de una estrategia competitiva

de la empresa y la sociedad en donde la empresa se encuentra integrada en un mismo modelo

de negocio, atendiendo las demandas de la sociedad, por lo que esto, puede ser una

oportunidad de negocio y de beneficio”.

Para Hill y Garet, actuar con responsabilidad social va más allá de solo participar en

proyectos de servicios a la comunidad y donar dineros a obras de caridad y otras causas

sociales valiosas. Demostrar responsabilidad social entraña también emprender acciones que

ganen la confianza y el respeto de todos los interesados; operar de manera honesta y ética,

luchar porque la corporación sea un lugar digno para trabajar, mostrar un respeto genuino para

el ambiente y tratar de marcar diferencia para el mejoramiento de la sociedad (Hill y Garet,

2007, 139)

Diversos autores afirman que “deben institucionalizarse las estrategias empresariales

en aras de fomentar y asegurar un comportamiento responsable; de otra forma, las empresas

actuarán responsablemente en la medida en que sus prácticas maximicen sus utilidades” (Jaén

y Rivas, 2008; Campbell, 2007).

Hamburger (2007) define “La responsabilidad social empresarial es un aporte activo y

voluntario de las empresas en la búsqueda del mejoramiento y la contribución a los

trabajadores, clientes y comunidad”, partiendo que el término “responsabilidad” significa

23

rendir cuentas de las propias actuaciones y asumir sus consecuencias, por lo que ser

responsable, consiste en tener la capacidad de distinguir los resultados de las actuaciones y

asumir las consecuencias de las mismas (Marielba Colmenares y Rosaura Colmenares, 2015,

90).

Guerra (2007) define

La RSE es la incorporación consciente, clara y sostenida, en la gestión estratégica de una organización,

de los impactos sociales de su actividad o negocio en el entorno, y de la necesidad de sopesar los

valores sociales, subjetivos y cualitativos, como complementos de los criterios tradicionales de

medición y evaluación de su rentabilidad y gestión financiera, en su vinculación e interacción con el

medio o entorno. (p. 77)

Navarro (2008) argumenta que “La Responsabilidad Social Empresarial es la respuesta

de una organización de forma satisfactoria y definitiva a metas relativas a responsabilidades

económicas, sociales y medioambientales”.

Jaén y Rivas (2008) expresa

A pesar de que la visión del empresario respecto al papel que juega en la sociedad ha ido cambiando, al

percatarse de la dificultad que representa obtener rendimientos económicos de manera sostenida cuando

la pobreza en un país o región aumenta, la falta de cooperación empresarial entre distintos sectores de la

sociedad no favorece el desarrollo de la RSE.

Por su lado Alexei Guerra Sotillo (2011) afirma

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) surge como expresión de cambio en la concepción del

modelo empresarial, a partir del reconocimiento de la necesidad de incorporar en sus objetivos,

24

finalidades, en su gestión y en su definición misma, las preocupaciones sociales y ambientales, es decir,

aspectos asociados a su dimensión externa, en una relación de complementariedad con su dinámica

interna. (p. 46)

Alejandra López Salaza, Ricardo Contreras Soto Y Rubén Molina Sánchez (2011)

En un entorno donde la globalización ha generado cambios profundos en los ámbitos político,

tecnológico y social, es necesario analizar el rol de las empresas como motor de crecimiento y

desarrollo económico. En efecto, dicho rol desborda la generación de recursos económicos y alcanza un

mayor compromiso con la sociedad, que impulse de manera más amplia el progreso económico y social.

(p. 263)

La RSE se convierte en la respuesta del sector privado empresarial frente a la sociedad

en la que desarrolla y fabrica sus productos y servicios en consecuencias a las debilidades e

ineficiencias del estado para atender las necesidades básicas de la sociedad como salud,

vivienda, educación, seguridad, ambiente (Alexei Guerra Sotillo, 2011, 46).

Según Fernández (2012) y Fernández (2005), la responsabilidad social se entiende

como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones públicas y privadas, y

las organizaciones sociales en general, en contribuir al aumento para el bienestar de la

sociedad local y global. El segundo autor afirma que “la responsabilidad de la empresa o

empresarial (RSE), ha de ser entendida como una filosofía y una actitud que adoptan las

empresas hacia los negocios y que se refleja en la incorporación voluntaria en la gestión de las

expectativas de sus distintos grupos de interés” (p.12).

25

El glosario sobre responsabilidad social para la investigación y el debate terminológico

de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad de Comillas define la RSE

como la “Sensibilidad que debe tener y aplicar cualquier organización respecto a las

necesidades de su entorno y de la sociedad en general” (Benavides Delgado, J.; Fernández

Fernández, J. L. y Urtiaga de Vivar Frontelo, 2012, p. 90).

Dolores Gallardo Vázquez, M. Isabel Sánchez Hernández sostienen

La RSE es un tema controvertido y con múltiples matices, que va ganando importancia internacional,

convirtiéndose en un recurso intangible tanto o más trascendente que el resto de los activos de una

organización (Fuentes et al., 2005) y que está presente en el debate empresarial desde hace tiempo,

acrecentado ahora por la crisis económico-financiera, que también es una crisis social y de valores. (p.

16)

La práctica de la responsabilidad social empresarial pretende mantener en cuenta tanto

las exigencias como expectativas de los stakeholders, formando parte de políticas voluntarias,

programas, actividades y estrategias con el fin de mitigar aquellos efectos negativos de las

actividades de la empresa sobre el entorno. En el enfoque stakeholder, la empresa enfoca su

atención en todas las partes interesadas es decir clientes, empleados, medioambiente,

sociedad, etc, y el enfoque shareholder que centra su atención en los intereses de los

accionistas de la empresa. Entonces por un lado se encuentra la postura que afirma que la

verdadera responsabilidad social de la empresa consiste en aumentar su beneficio económico

con el fin de contribuir a la creación de la riqueza para la sociedad dejando de lado la ética y

la RSE y por otro lado la postura de la RSE como fuente de ventaja competitiva que pretende

adelantarse a algún tema de interés y preocupación social que puede hacer que una empresa se

26

adecue a las nuevas exigencias de sus clientes antes que sus competidores (Cristina Díaz de la

Cruz & José Luis Fernández Fernández, 2016, 92).

Cristina Díaz de la Cruz y José Luis Fernández (2016) afirman:

La responsabilidad social empresarial surge a partir de una conciencia creciente, sobre todo a lo largo de

las últimas décadas, acerca de la gran repercusión social de las actuaciones empresariales. El impacto de

estas actuaciones de los empresarios justifica, por tanto, la exigencia de atribuirles un sentido de

responsabilidad. (p. 84). También sostienen que las principales herramientas que se utilizan actualmente

para la integración de la RSE en la estrategia de las organizaciones son los códigos de conducta y de

buen gobierno, las memorias de sostenibilidad, los sistemas de gestión ética basados en normas

voluntarias y, en muchos casos, iniciativas empresariales de carácter solidario. Enmarcadas en estos

mecanismos, las organizaciones tienen una gran libertad para establecer de forma creativa su relación

con el entorno. (p. 97).

Cristina Díaz de la Cruz y José Luis Fernández (2016) sostienen que las herramientas

más aplicadas para la gestión de la responsabilidad social empresarial son la ISO 26000,

norma SA8000 y SGE21 y el Global Reporting Initiative de Memorias de Sostenibilidad.

Las Memorias de Sostenibilidad, con alto grado de implantación en la actualidad, dan respuesta a una de

las mayores columnas de la gestión de RSE, que es el fomento de la transparencia. Según el marco GRI,

la elección de la información a incluir en la memoria debe basarse en cuatro principios: la materialidad,

la participación de los grupos de interés, el contexto de sostenibilidad y la exhaustividad, de forma que

se deben incluir los aspectos más relevantes de la gestión de la empresa, buenos y malos, situándolos en

un contexto de mejora continua.

27

La propuesta del marco GRI está fuertemente marcada por la teoría de los stakeholders en sus principios

fundamentales, y se trata de una iniciativa que sólo puede ser llevada a cabo si se determina desde la

alta dirección de la organización. El uso de estos instrumentos queda demostrado por su amplia difusión

y aplicación, especialmente en políticas de RSE de grandes corporaciones. (Cristina Díaz de la Cruz &

José Luis Fernández Fernández, 2016, pp. 96-97)

2.1.2. Enfoques de la Responsabilidad Social Empresarial

Se realizará una breve una revisión crítica de algunos de los principales enfoques de la

RSE, existe perplejidad e incertidumbre sobre la naturaleza de este fenómeno y la ausencia de

modelos teóricos de RSE ha llevado a un análisis que, por un lado, están basados en

consideraciones de orden moral o filantrópico. Por el otro, los centrados en el registro

estadístico de variables e indicadores relacionados con la RSE (Solís, 2008, 237). Es

importante resaltar que dichas teorías están muy relacionadas a comprender el contexto actual

de la responsabilidad social empresarial, como también sus rasgos estructurales con el pasar

de los años y como también la relación que existe entre los intereses empresariales privados e

interés público y social.

Desde el enfoque macroeconómico, la empresa, como unidad productiva, no tiene otra

responsabilidad social más allá de la obtención de beneficios económicos para incrementar el

valor de sus propietarios. Los más críticos al enfoque de RSE son economistas como Hayek,

Leavitt, Robbins y Friedman, quienes sostienen que la única función de las empresas es la

actividad económica y que es un peligro asignarle a la empresa otras responsabilidades ya que

disminuirá su competitividad.

28

La RSE también ha tratado de explicarse desde un enfoque microeconómico, en donde

la RSE se concibe como una inversión determinada por un análisis de costo-beneficio. Es

decir, existe un monto exacto de inversión que debe hacerse en prácticas socialmente

responsables que cubre las expectativas de los empleados, consumidores y sociedad y al

mismo tiempo hace que los accionistas obtengan el mayor rendimiento posible. La aparición

de prácticas empresariales asociadas al cuidado de los derechos de los trabajadores, del medio

ambiente y del entorno en general, surgió por la necesidad de mejorar la imagen externa de las

organizaciones ante clientes y proveedores, y para fortalecer su posición en el mercado. La

adopción de este enfoque de RSE tuvo efectos positivos significativos en el clima laboral.

De acuerdo con la teoría de los costos de transacción, la economía requiere de un

contexto social jurídico y normativo adecuado para generar seguridad en los intercambios

económicos y facilitar el desarrollo de las empresas, minimizando así los costos de

transacción. Esto implica que deben respetarse los derechos de propiedad. Solís (2008, p. 39).

Por lo tanto, el comportamiento responsable de la empresa puede explicarse por su necesidad

de reducir costos a través del mejoramiento de la relación que tiene con los agentes internos y

externos de la organización.

Bajo el enfoque administrativo la empresa es una institución cuyas funciones no se

limitan al beneficio económico, ya que la empresa es vista como un elemento constitutivo de

la estructura social, capaz de apoyar el desarrollo de la comunidad (Carroll, 1979). A partir de

esta perspectiva, los intereses de la sociedad forman parte de los objetivos de la empresa y son

considerados dentro de la toma de decisiones (Solís, 2008). Esto implica que la empresa

29

necesita considerar a la comunidad para su existencia, su continuidad y su operación; por lo

tanto, la dirección corporativa debe tomar en cuenta las demandas sociales e integrarlas a su

forma de operación.

A partir del enfoque de la teoría de la regulación, la RSE es una práctica social que se

genera por la evolución misma de la empresa y como una forma institucional fundamental del

capitalismo, una forma de autorregulación que permite gestionar de manera más eficiente las

relaciones de la empresa con su entorno social y ambiental. La RSE es vista como una

práctica social cuyo objetivo es lograr la estabilidad y permanencia de las empresas, cuya base

es el entorno social y natural. Conforme a Solís (2008), la gestión empresarial socialmente

responsable es una forma embrionaria del capitalismo, es un elemento de autorregulación, ya

no por parte del mercado o del Estado, sino de las empresas, por preservar el medio ambiente,

los recursos naturales y la fuerza de trabajo.

Por otro lado, la RSE debe tratar de explicarse a través del nuevo paradigma del

desarrollo sustentable, donde el desarrollo económico se supone simultáneo con el equilibrio

ecológico y social. Para lograr el desarrollo sustentable es necesario integrar aspectos

sociales, ambientales y económicos en procesos y estrategias organizacionales. A ello se le

llama sustentabilidad corporativa, concepto que, más allá de las obligaciones o políticas

ambientales, integra aspectos sociales. Van Marrewijk (2003), afirma que la sustentabilidad

corporativa es el objetivo final de las organizaciones y que la RSE forma parte de esta, al

enmarcar la responsabilidad social como una contribución que hacen las empresas al

desarrollo sustentable.

30

En la década de 1990 surge el enfoque de los grupos participantes o stakeholders, en

donde se asigna a la dirección de la empresa la obligación de realizar su gestión contando con

los intereses de los grupos afectados por las actividades de la empresa como accionistas,

empleados, socios, clientes y comunidades. Este enfoque ve la necesidad de respetar los

intereses de todos los grupos participantes logrando un equilibrio en los resultados. A través

de este enfoque se intenta conciliar los intereses y presiones de todos los grupos. Debido a que

la empresa debe comprender las necesidades de los participantes y ajustarlas a sus objetivos

organizacionales, la organización, desde este enfoque, es un sistema complejo que debe

generar un equilibrio constante entre los stakeholders.

En el enfoque institucionalista, la empresa tiende a comportarse de manera oportunista

para lograr obtener mayores beneficios en el corto plazo, a menos que las instituciones

intervengan para mitigar ese comportamiento. Las instituciones son el elemento clave que

permite analizar y determinar por qué algunas empresas se comportan de manera responsable

y otras no. Diversos investigadores reconocen que la forma en que las empresas tratan a sus

grupos de interés depende de las instituciones dentro de las cuales operan. Por ejemplo, Jaén y

Rivas (2008) sostienen que el ámbito social debe institucionalizarse en aras de poder

incorporar la parte social a las estrategias empresariales. Los principales defensores de este

enfoque, como John Campbell, sostienen que las condiciones financieras de la empresa, la

economía del país y el nivel de competencia que enfrenta la empresa, afectan el grado de

comportamiento responsable. Pero también ese comportamiento está mediado por factores

institucionales como la regulación pública y privada, organizaciones independientes que

monitorean el comportamiento empresarial y normas institucionales sobre el comportamiento

31

organizacional.

Por otro lado, la creación y aplicación de regulaciones efectivas del Estado está en

función de la capacidad de los actores (uniones, consumidores, ambientalistas) de participar y

monitorear esas regulaciones, aunque muchos sostienen que las empresas se resistirán a las

regulaciones impuestas y siempre tratarán de que el gobierno las disminuya o las mitigue. La

tesis principal de este enfoque radica en que existe más probabilidad de comportarse de

manera responsable si existen regulaciones fuertes y bien establecidas, y si el proceso de

creación de regulaciones es inclusivo de empresas y gobierno.

Tabla 1

Principales características de los enfoques de la RSE

Enfoques /

Características

Finalidad de la

empresa

Objetivo de

la RSE

Concepción Principales

Actores

Macroeconómico Obtener

beneficios

económicos

La RSE no

tiene cabida

ya que los

agentes son

racionales y

amorales

Atender las

necesidades

sociales

implica pérdida

de

competitividad

La

responsabilidad

de la empresa

solo es con los

Accionistas

Microeconómico Incrementar

beneficios

económicos a

través del

equilibrio

accionistas y

sociedad

Mejorar la

imagen

interna y

externa de la

organización

Realizar

inversiones

filantrópicas

hasta el punto

en el que sea

redituable

(análisis costo-

beneficio)

Considera a

todos los

grupos de

interés (capital

intelectual)

Costos de

transacción

Incrementar

beneficios

económicos a

través del

equilibrio

entre

accionistas y

Mejorar la

relación con

los grupos de

interés

La empresa

debe atender

los asuntos

sociales y

ambientales

para evitar

incrementar

Considera a

todos los

grupos de

interés

32

sociedad sus costos de

transacción

Administrativo Obtener

beneficios

económicos

tomando en

cuenta los

intereses de la

sociedad

Satisfacer las

demandas de

la sociedad

para lograr la

continuidad

de la

organización

Los intereses

de la sociedad

forman parte

de los

objetivos de la

empresa

Considera a

todos los

grupos de

interés

Teoría de la

regulación

Obtener

beneficios

económicos

sin afectar a la

sociedad

Disminuir los

efectos

negativos que

la empresa ha

causado a la

sociedad

La RSE es un

elemento de

autorregulación

Considera a

todos los

grupos de

interés

Desarrollo

sustentable

Obtener

beneficios

económicos

asegurando la

sustentabilidad

corporativa

Lograr el

desarrollo

sustentable

El desarrollo

sustentable

implica

aspectos

económicos,

ambientales y

sociales.

Considera a

todos los

grupos de

interés

Stakeholders Obtener

beneficios

económicos

logrando un

equilibrio

entre los

grupos de

interés

Respetar los

intereses de

los grupos de

interés (no

son medios

para alcanzar

objetivos)

La gestión

estratégica

debe

considerar

aspectos

económicos,

ambientales y

sociales.

Considera a

todos los

grupos de

interés

Institucionalista Obtener

beneficios

económicos

tomando en

cuenta las

condiciones

institucionales

Tomar en

cuenta los

intereses de

la sociedad a

través del

cumplimiento

de

regulaciones

Las

instituciones

son el medio

para asegurar

que las

empresas

atiendan los

intereses

sociales

Considera a

todos los

grupos de

interés

33

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011.

Publicado en La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de Competitividad en el

Sector Alimentario.

2.1.3. Management Empresarial

Las practicas modernas de RSE son un componente fundamental del moderno

management empresarial asociado a una estrategia que transforma tanto la estructura

organizacional de las empresas, como su vinculación con el entorno social, generando

diversos cambios no solo en procesos de producción y comercialización, sino también en las

relaciones de las empresas con sus stakeholders (trabajadores, clientes y proveedores) y sus

stockholders o accionistas (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez,

2011, 266).

A pesar que el management empresarial es un componente moderno que está

vinculado a las practicas responsables en las industrias , se sabe que comenzó como una

suerte de conveniencia por parte de algunas corporaciones privadas pero que al verse

afectados por la competencia que genera la internacionalización de los mercados globales ,

competencia basada en los bajos costos laborales y en donde es común el uso de mano de obra

infantil y femenil mal remunerada, se violan los derechos elementales de las mujeres

trabajadoras y se depreda el medio ambiente para reducir costos de producción, ha

desembocado como un componente decreciente en el moderno management empresarial

estratégico (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez, 2011, 267).

Adicionalmente, la presión ejercida por distintas organizaciones sociales en los países

desarrollados, así como la abrumadora evidencia científica sobre el deterioro ambiental, ha

34

llevado a que las prácticas de gestión empresarial socialmente responsables se conviertan

también en materia de interés público y, por lo tanto, susceptible de ser incorporadas, bajo la

forma de leyes y estándares laborales y ambientales. Actualmente, la adopción de estas

normas se está extendiendo a los proveedores de las multinacionales en cualquier parte del

mundo en donde éstas operan lo que, en el caso de las economías subdesarrolladas, se ha

convertido en una barrera adicional para la integración de proveedores domésticos a los

procesos de producción y comercialización bajo control extranjero (José Luis Solís Gonzales,

2008, 235).

A la fecha, la presión para el cumplimiento de los estándares de RSE ha partido de los

países industrializados hacia el resto del mundo. Los sindicatos y algunas de las industrias de

estos países afectadas negativamente por la globalización, han exigido de sus órganos

legislativos y de sus gobiernos, negociar la adopción y observancia, por parte de sus socios

comerciales en el tercer mundo, de normas de RSE para limitar la competencia desleal

proveniente de los llamados países emergentes, principalmente los asiáticos. De hecho, ha

sido la presión ejercida por los sectores perdedores en los países desarrollados lo que, en

buena medida, explica el mayor interés por la difusión de prácticas de gestión socialmente

responsable. En otras palabras, es la defensa de los intereses propios del mundo

industrializado y no tanto el altruismo, el germen de la diseminación global de la RSE,

independientemente del hecho de que la protección de los derechos sociales y ambientales a

nivel global constituya un valor en sí mismo (José Luis Solís Gonzales, 2008, 236).

35

Sin embargo, dichas prácticas son percibidas por las empresas locales de las

economías emergentes como un costo adicional e innecesario y en una óptica inmediatista,

como una pérdida de competitividad. Por otra parte, los gobiernos de estos países,

particularmente en América Latina, han mostrado menor interés en este tipo de enfoque de la

gestión empresarial que los del mundo industrializado .Al parecer, la competencia entre

mercados emergentes por atraer inversión extranjera directa (IED), ha tendido a limitar la

adopción de prácticas de RSE en los países en desarrollo, donde los bajos costos laborales y

los incentivos son percibidos como los verdaderos factores para atraer este tipo de inversiones

(José Luis Solís Gonzales, 2008, 232).

De acuerdo con un estudio realizado por Porter y Kramer (2002) para la economía

estadounidense, las inversiones sociales de las empresas, después de un periodo relativamente

largo de crecimiento, experimentaron una caída de 50% entre 1986 y 2001, particularmente en

aquellas relacionadas con obras filantrópicas. Al parecer, la RSE tiende a orientarse hacia

inversiones filantrópico-estratégicas, donde la empresa no sólo busca el bien público sino

también, fundamentalmente, el propio beneficio. Lo cierto es que, en la actual situación de

crisis y recesión de la economía estadounidense, las inversiones realizadas en prácticas de

RSE son cada vez más difíciles de justificar ante los accionistas, dada la creciente dificultad

para mostrar el impacto en las ganancias de las empresas de su contribución a causas sociales.

Presumiblemente, la incorporación de prácticas de gestión socialmente responsable en

los modelos de management estratégico, conllevará en el futuro una selección más cuidadosa

de aquellas causas sociales en donde las empresas están dispuestas a participar, así como una

36

determinación más precisa de los niveles de esa participación; todo ello en una perspectiva de

beneficios económicos tangibles para la propia empresa no sólo en el corto, sino también en el

mediano y largo plazos (José Luis Solís Gonzales, 2008, 236).

2.1.4. Modelos de Responsabilidad Social Empresarial

2.1.4.1. La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de

Competitividad en el sector alimentario

“La Responsabilidad Social Empresarial como Estrategia de Competitividad en el

sector alimentario” de los autores Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina

Sánchez es una metodología que tiene como objetivo analizar las motivaciones, prácticas y

ventajas de la responsabilidad social empresarial en las empresas del sector alimentario, se

aplicó un instrumento denominado EIEBAC 2009, y los resultados identifican que las

empresas que la practican han logrado permanecer por mas años en el mercado y cuentan con

el apoyo de factores institucionales, además de factores internos propios de sus

organizaciones (Alejandra López, Ricardo Contreras y Rubén Molina Sánchez, 2011, 262).

Para el desarrollo de esta metodología se diseñó un instrumento de investigación ya

mencionado denominado encuesta EIEBAC 2009, que es una encuesta de estrategias

institucionales en la economía basada en el conocimiento.

El modelo recauda información mediante diferentes cuadros elaborados por la

Encuestas EIEBAC 2009, donde se recolecta información específica de las siguientes áreas.

El análisis de la relación de la RSE con la edad de la organización, la postura de las empresas

respecto a la RSE, el análisis de la relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la

37

RSE como herramienta de relaciones públicas, la importancia del logro de objetivos

organizacionales cuando se tienen estrategias de RSE, los grupos de interés que más

influencia tienen en la estrategia de RSE, los elementos que mayor influencia tienen en las

estrategias de RSE, el principal responsable del desempeño de RSE, los principales beneficios

obtenidos al implementar prácticas de RSE, el impacto esperado en las utilidades por la

adopción de prácticas de RSE, principales barreras para lograr los objetivos del RSE, la

importancia de la relación con los grupos de intereses y los factores que determinan el

comportamiento socialmente responsable en la organización.

El primer análisis que estudia es la relación de la RSE y la edad de la organización que

indica si existe una relación positiva o negativa entre la edad de la empresa y su

comportamiento responsable. Se estudia por medio de la recolección de información acerca si

la empresa practica responsabilidad social empresarial o no; y en que rango de edad se

encuentran; entre los parámetros de menos de seis años hasta más de 20 años.

38

Tabla 2

Relación de la RSE con la edad de la organización

Edad

Menos

de 6

años

De 6 a 10

años

De 11 a

15 años

De 16 a

20 años

Más de

20

años

RSE

Si

Empresas

% según RSE

% según edad

% del total

No

Empresas

% según RSE

% según edad

% del total

Total

Empresas

% según RSE

% según edad

% del total

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 271.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

El segundo análisis determina ciertas posturas de las organizaciones respecto a la

responsabilidad social empresarial (Ver Tabla 3).

39

Tabla 3

Postura de las empresas respecto a la RSE

Postulados

Frecuencia Relativa (porcentaje)

Completament

e de acuerdo

De

acuerdo Neutral

En

desacuerdo

Completamente

desacuerdo

La mayoría de las

organizaciones utilizan la

RSE como herramienta de

relaciones publicas

La ausencia de regulaciones

institucionales claras en

relación a la RSE, las

empresas tienden a

comportase de forma

irresponsable ante sus grupos

de interés

La incertidumbre en las

políticas públicas en estas

áreas hace difícil la

planeación de la RSE en la

empresa

Los consumidores son los

más tolerantes de errores si

las empresas han sido

reconocidas previamente

como socialmente

responsables

Los beneficios de invertir en

la RSE son mayores que el

costo que representa

Las empresas deben hacerse

cargo de los aspectos sociales

que el gobierno no puede

resolver

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 272.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

40

El tercer análisis estudia la relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la

RSE como herramienta de relaciones públicas es decir analiza si la ausencia de

regularizaciones fomenta el comportamiento irresponsable de las organizaciones (Ver Tabla

4).

Tabla 4

Relación entre el enfoque institucionalista y el uso de la RSE como herramienta de relaciones

públicas

La RSE es una herramienta de

relaciones publicas

La ausencia de regulaciones institucionales genera

irresponsabilidad empresarial Total

Completamente

de acuerdo

De

acuerdo Neutral

En

desacuerdo

Completamente

de acuerdo

N

%

De acuerdo N

%

Neutral N

%

En desacuerdo

N

%

Completamente

En desacuerdo

N

%

Total N

%

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 273.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

El cuarto análisis determina la importancia del logro de los objetivos organizacionales

cuando se tienen estrategias de RSE. Cuando las empresas implementan estrategias de RSE,

es muy importante cumplir con sus obligaciones legales y fiscales, mejorar la reputación de la

41

marca e incrementar valor a sus accionistas ya que, de otra manera, no se podría hablar de

responsabilidad social si una organización no cumple, al menos, con las regulaciones de

carácter obligatorio; mejorar la reputación de la marca es importante para ellos, lo cual

concuerda con la idea de que la RSE es una herramienta para mejorar las relaciones públicas;

así mismo, incrementar valor para los accionistas, es un elemento básico para asegurar la

sobrevivencia de la empresa y satisfacer su concepción de responsabilidad social. Por otro

lado, lo último que esperan lograr las empresas socialmente responsables es la diferenciación

de su producto o atraer clientes interesados en asuntos sociales y ambientales (Ver Tabla 5).

Tabla 5

Importancia del logro de objetivos organizacionales cuando se tienen estrategias de RSE

Objetivos

Frecuencia Relativa

En extremo

muy

importante

Muy

Importante Importante

Poco

importante

No

importante

Incrementar Ingresos

Cumplimiento con

obligaciones legales,

fiscales y regulatorios

Reducir Costos

Retener clientes

preocupados por

asuntos sociales o

ambientales

Mejorar la reputación

de la marca

Generar valor para los

accionistas e

inversionistas

42

Admirar riesgos

relacionados con

asuntos de

sustentabilidad

Diferenciación de

producto

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 275.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

El quinto análisis determina los grupos de interés que mayor influencia tienen sobre

las prácticas de responsabilidad social que implementa la organización. La lectura indica que

los principales objetivos es generar valor a los accionistas, ya que ellos influyen de manera

significativa en las estrategias de responsabilidad social en la organización (Ver Tabla 6).

Tabla 6

Grupos de interés que mayor influencia tienen en la estrategia de RSE

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 275.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

Grupos de Interés Frecuencia

Relativa %

Accionistas

Acreedores de empresas

Clientes actuales

Clientes potenciales

Proveedores

Gobierno

Cámaras industriales o

asociados

ONG

Competidores

43

El sexto análisis determina cuales son los elementos que mayor o menor influencia

ejercen en el diseño de la estrategia de RSE (Ver Tabla 7).

Tabla 7

Elementos que mayor influencia ejercen en el diseño de estrategias de RSE

Elementos

Frecuencia Relativa

En extremo

muy

importante

Muy

Importante Importante

Poco

importante

No

importante

Gobierno y

reglamentación publica

Clientes de países

desarrollados

Medios de

comunicación

(preocupación mala

reputación)

Líderes comunitarios en

áreas afectadas por la

operación de la empresa

ONG

Competidores

Reguladores

internacionales

Accionistas

Asociaciones

empresariales

Clientes de países en

desarrollo

Otros (especifique):

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 276.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

44

El séptimo análisis determina quién es el mayor y/o menor responsable de lograr un

comportamiento socialmente responsable (Ver Tabla 8).

Tabla 8

Principal responsable del desempeño de RSE

Responsable Frecuencia

Relativa %

Director general

Función específica de RSC

Relaciones publicas

Función de riesgo y cumplimientos

Asuntos legales

No existe

Junta directiva

Gerentes operativos

Recursos humanos

Finanzas

Otros

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 277.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

El octavo análisis determina cuales son los principales beneficios obtenidos de

implementar prácticas de responsabilidad social en las organizaciones (Ver Tabla 9).

45

Tabla 9

Principales beneficios obtenidos de implementar prácticas de RSE

Beneficios Frecuencia

Relativa %

Habilidad de atracción de nuevos clientes, y retención de clientes

existentes

Incrementar la utilidad y mejorar el valor de las acciones

Mejorar la calidad en procesos y productos

Mejorar las relaciones con legisladores / reguladores de una operación

más sencilla

Generación de redes con ONG

Aparecer en los listados internacionales de índices éticos para atracción

de clientes e inversionistas

Otros

Diferenciarse de la competencia

Habilidad de identificar y gestionar riesgos de reputación

Habilidad para atraer empleados de calidad

Satisfacer las demandas sociales de los grupos de interés

Reducción de exposición de cargas fiscales y regulatorias

No se esperan beneficios más allá de cumplimiento con las regulaciones

No se están adoptando prácticas de RSC

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 277.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

46

El noveno análisis determina el impacto que se espera tener en las utilidades por la

adopción de prácticas de RSE (Ver Tabla 10) y el décimo análisis determina cuales son las

principales barreras para el logro de los objetivos de la RSE (Ver Tabla 11).

Tabla 10

Impacto esperado en las utilidades por la adopción de prácticas de RSE

Beneficios

Frecuencia Relativa %

Incremento sustancia de utilidades

Leve incremento de utilidades

No tendrá ningún impacto en las utilidades

Leve reducción de las utilidades

Reducción sustancial de las utilidades

No se están implementando practicas

adicionales de RSE

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 278.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

47

Tabla 11

Principales barreras para lograr los objetivos de RSE

Barreras Frecuencia

Relativa %

El riesgo de que las prácticas de RSE incrementen los costos en relación con

la competencia

Dificultad en alinear las actividades sociales y medioambientales con las

estrategias empresariales

Falta de entendimiento claro de la administración sobre lo que implica el

desarrollo de RSE en la organización

Falta de sistemas y herramientas para monitorear e implementar el

cumplimiento de las políticas sociales y medioambientales de la empresa por

parte del gobierno

Dificultad en financiar el esfuerzo de RSE

Dificultad en desarrollar metas, controles requeridos para incorporar los

principios de la RSE dentro de la organización

Presión de inversionistas para el cumplimiento de programa financiero en el

corto plazo que no permite enfocarse en objetivos de largo plazo de RSE

Falta de sistemas y herramientas para monitorear el cumplimiento de las

políticas sociales y medioambientales de la empresa por parte de las

instituciones privadas y no gubernamentales

No existe un dialogo con grupos de interés que orienten a la empresa a la

práctica de la RSE

Otros

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 279

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

48

El onceavo análisis determina la importancia de la relación con los grupos de interés

(Ver Tabla 12).

Tabla 12

Importancia de la relación con los grupos de interés

Elementos

Frecuencia Relativa

En extremo

muy

importante

Muy

Importante Importante

Poco

importante

No

importante

El trato de sus empleados

en función de sueldos,

beneficios y seguridad

El trato de sus clientes en

función de la calidad de

sus productos, precios e

información promocional,

etc.

El trato de sus proveedores

en función de honrar

acuerdos y convenios

El trato del gobierno en

función de operar dentro

de la ley, cumplimiento de

obligaciones fiscales, etc.

El trato de la comunidad en

función de hacer

contribuciones caritativas

de comprometerse a no

dañar el medioambiente.

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 280.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

49

Finalmente, las encuestas EIEBAC 2009 analizan que factores determinan el

comportamiento socialmente responsable de la organización (Ver Tabla 13)

Tabla 13

Factores que determinan el comportamiento socialmente responsable en la organización

Factores Frecuencia

Relativa %

La empresa tiene a la RSE como parte de fundamental de

la cultura organizacional

El liderazgo de los principales accionistas en este sentido

provoca la RSE

Los esquemas de la compensación directiva estimulan las

acciones de la RSE

El tipo de la industria donde se desempeña la empresa

regula el comportamiento de la misma

El desempeño financiero de la empresa depende de la

RSE (por la percepción, demanda y acción de clientes)

Porque la relación / diferenciación de la competencia

depende del mejor en el área de RSE

Existen regulaciones federales que obligan a la empresa

en su desempeño de RSE

Otro

Nota: Tomado de Alejandra López, Ricardo Contreras, Rubén Molina Sánchez, 2011, 280.

Publicado en la responsabilidad social empresarial como estrategia de competitividad en el

sector alimentario.

La investigación indica que la RSE es una concepción que debe imperar en las

estrategias organizacionales que desean mejorar las condiciones económicas y sociales del

país. En este estudio se analizó la RSE desde un enfoque institucional, la postura que tienen

las empresas del sector alimentario respecto a las prácticas de responsabilidad social, el

50

objetivo que persiguen, las ventajas obtenidas, sus principales grupos de interés, así como las

barreras a las que se enfrentan.

2.1.4.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector Alimenticio

Venezolano

“La Responsabilidad Social Empresarial en el Sector Alimenticio Venezolano” de las

autoras Mariela Colmenares León y Rosaura Colmenares León es una investigación que tiene

como objetivo interpretar los ámbitos que influyen en el cumplimiento de la responsabilidad

social empresarial del sector alimenticio venezolano como parte de las funciones gerenciales.

Se determina si la empresa del sector alimenticio cumple o no con los ámbitos de aplicación

de la responsabilidad social empresarial como: 1) Calidad de vida dentro de la empresa 2)

Cuidado y preservación del medio ambiente 3) Desempeño con un código de ética 4)

Vinculación con la comunidad (Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León,

2015, 101).

Referente a la primera variable calidad de vida dentro de la empresa, a partir de la

dimensión desarrollo humano y profesional, mediante el ítem N° 1 (Tabla 14), se puede

observar con los resultados que se obtengan si el personal de la empresa considera que se

promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,

accionistas, proveedores); y con cuanta frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la

empresa debe cumplir con el ámbito 1) Contribuir a la calidad de vida dentro de la empresa,

que les permita generar empleos y sueldos y salarios justos y oportunos. Contribuyendo al

desarrollo de los trabajadores y mejorando la calidad de vida. No cumple con la aplicación de

51

la responsabilidad social con sus trabajadores (Marielma Colmenares León, Rosaura

Colmenares León, 2015, 101).

1. Variable: Calidad de vida dentro de la empresa

Ítems 1: La empresa promueve el desarrollo humano y profesional de toda su

comunidad (empleados, familiares, accionistas, proveedores)

A través del Ítems 2, referente a la variable: Cuidado y Preservación del Medio

ambiente (Tabla 14), a partir de la dimensión: medio ambiente, se puede conocer con la

información que se obtenga si la empresa fomenta y en qué frecuencia en los trabajadores,

familiares y comunidad el respeto cuidado y la preservación del entorno que los rodea. De

acuerdo con la CEMIFE (1988) la empresa debe cumplir con el ámbito: 2) Cuidado y

preservación del medio ambiente, cuidando el entorno que nos rodea y fomenten en los

trabajadores y sus familias, el ánimo para preservarlo (Marielma Colmenares León, Rosaura

Colmenares León, 2015, 102).

2. Variable: Cuidado y preservación del medio ambiente

Ítems 2: La empresa fomenta en los trabajadores, familiares y comunidad, el respeto,

cuidado y preservación del entorno que los rodea.

52

Tabla 14

Variable calidad de vida dentro de la empresa y variable cuidado y preservación del medio

ambiente

Alternativas Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Totales

Ítems fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % 1

2

Nota: Tomado de Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015,107.

Publicado en La responsabilidad social empresarial en el sector venezolano.

Referente a la variable desempeño de un Código de Ética, a partir de la dimensión

ética, mediante el ítem N° 3, con los datos recolectados se puede observar si los encuestados

consideran si la empresa mantiene un trato ético con sus trabajadores, clientes, comunidad,

entre otros; y con qué frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la empresa debe cumplir

con el ámbito 3) Desempeño de un código de ética, que permita mantener relaciones de

calidad con sus proveedores y clientes. Lleva a obtener más ganancias debido a una mejor

imagen y confianza en la empresa (Ver Tabla 15).

3. Variable: Desempeño con un código de ética

Ítems 1: La empresa mantiene un trato ético con sus trabajadores, clientes, comunidad

entre otros.

A través del Ítems 4, referente a la variable: Vinculación con la Comunidad (Ver Tabla

15), a partir de la dimensión: comunidad, se puede conocer si las personas encuestadas

consideran si la empresa invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las

comunidades en las que opera; y con qué frecuencia. De acuerdo con la CEMIFE (1988) la

empresa debe cumplir con el ámbito:4) Vincularse con la comunidad a partir de la misión del

negocio desarrollando acciones que propicien el desarrollo de la sociedad y que colaboran con

53

causas sociales y de bienestar (Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015,

104).

4. Variable: Vinculación con la comunidad

Ítems 2: La empresa invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo de las

comunidades en las que opera.

Tabla 15

Variable desempeño con un código de ética y variable vinculación con la comunidad

Alternativas Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Totales

Ítems fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % fr. % 3 4

Nota: Tomado de Marielma Colmenares León, Rosaura Colmenares León, 2015, 107.

Publicado en La responsabilidad social empresarial en el sector venezolano.

2.1.4.3.Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para mejorar la

Competitividad de las Pymes Turísticas: Observaciones de

Empresarios en una Prueba Piloto

“Propuesta de Indicadores de Gestión Sostenible para mejorar la Competitividad de

las Pymes Turísticas: Observaciones de Empresarios en una Prueba Piloto” de los autores

María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold Anaya y María

Nathalia Rairan muestran un modelo de indicadores de gestión sostenible que busca mejorar

la competitividad en las empresas (María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa

Ramírez, Arnold Anaya, María Nathalia Rairan, 2011).

54

La lectura indica que existen tres razones fundamentales de por qué una empresa debe

ser socialmente responsable: 1) La retribución, esto es, lo que puede hacer por la sociedad y

que le permite permanecer en el mercado; 2) La contribución que se constituye en los aportes

que puede hacer para resolver los problemas que afectan a la sociedad; 3) La

corresponsabilidad referida a los perjuicios que por ella se generen y que debe asumir la

entidad (Red Iberoamericana de Universidades por la RSE, 2010).

El estudio indaga sobre las posibilidades para determinar propiedades, indicadores e

índices de responsabilidad social empresarial y concluye que pueden enmarcarse de la

siguiente forma:

Tabla 16

Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social

Empresarial

Propiedad Indicadores Índices

Principios Éticos:

Según el Centro

para el Desarrollo

de la Empresa y el

Conocimiento, (Di

Biase, 2005), la

ética empresarial

se refiere a como

una compañía

integra los valores

(honestidad,

confianza, respeto,

justicia, entre

Políticas

Empresariales

Nivel de conocimiento de los valores

empresariales y su aplicación en la gestión de

la compañía

Relaciones con el

gobierno

1. Nivel de conocimiento y cumplimiento de

leyes que regulan las relaciones entre

empleadores y empleados.

2. Cumplimiento de las obligaciones con el

Estado de manera oportuna.

3. Presentación oportuna de informes

4. Veracidad de la información presentada.

5. Existencia de una sola contabilidad.

55

otros) en sus

políticas, prácticas

y en la toma de

decisiones de la

empresa. Así

mismo la ética

empresarial

implica

comportarse y

cumplir con las

normas legales

vigentes.

Relación con

proveedores

1. Existencia de políticas para selección.

2. Existencia de reglamento.

3. Aplicación de criterios equitativos.

4. Aplicación del reglamento.

5. Formalización de contratación.

6. Grado de cumplimiento de los parámetros

estipulados en los contratos.

7. Nivel de comunicación efectiva y formal.

Relación con

accionistas

1. Mecanismos de comunicación efectiva.

2. Presentación oportuna de informes.

3. Calidad de los informes presentados

(coherencia, cumplimiento de objetivos

propuestos, transparencia, etc.).

Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold

Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 32. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión

sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de

empresarios en una prueba piloto

Tabla 17

Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social

Empresarial

Propiedad Indicadores Índices

Calidad de

vida laboral:

Se refiere a las

políticas de

recursos

humanos que

afectan

directamente a

los

Selección,

vinculación e

inducción de

trabajadores

1. Existencia de políticas de selección y contratación.

2. Existencia de per les laborales.

3. Grado de aplicación de las políticas de selección y

contratación.

4. Grado de coincidencia entre los per les laborales de -

nidos y los de las personas que laboran en la

organización.

5. Proceso de inducción documentado y con evidencias.

56

trabajadores, y

al desarrollo

positivo o

negativo de un

ambiente

laboral.

Compensacione

s y beneficios

1. Existencia de una escala salarial.

2. Aplicación coherente de la escala salarial.

3. Grado de satisfacción de los empleados con el salario

y la política de beneficios.

4. Cumplimiento en el pago oportuno de acuerdo a las

condiciones pactadas.

5. Satisfacción de los empleados con respecto al nivel

de responsabilidad, el nivel de preparación, la

experiencia y el salario recibido por ello.

6. Beneficios de nidos por la empresa para los

empleados, distintos a las obligaciones laborales, y

grado de aplicación de los mismos.

7. Existencia y aplicación de estímulos a la

productividad del empleado.

Capacitación y

promoción 1. Contenido y oportunidad de las capacitaciones.

2. Frecuencia de las capacitaciones dirigidas a los

trabajadores.

3. Registros de las capacitaciones a trabajadores.

4. Número de convocatorias internas para suplir una

vacante.

5. Número de ascensos internos.

6. Oportunidades de ascenso y promoción.

Horarios 1. Grado de satisfacción de los empleados con respecto

al horario laboral y la distribución de turnos.

2. Cumplimiento de la normatividad laboral.

3. Tiempo libre de los empleados para realizar otras

actividades.

Apropiación e

identificación

de los

trabajadores

con la empresa

1. Permanencia de los trabajadores en el cargo.

2. Rotación de personal por año.

3. Grado de conocimiento, apropiación y aplicación de

los principios organizacionales en la cotidianidad de su

labor.

4. Sentido de pertenencia a la empresa por parte de los

trabajadores.

5. Nivel de conocimiento del núcleo familiar del

empleado sobre el trabajo desempeñado por este.

57

Balance entre el

trabajo y otras

obligaciones

1. Actividades dirigidas a las familias.

2. Participación de los trabajadores y sus familias en las

actividades informales de la organización.

3. Conocimiento y seguimiento del núcleo familiar de

los trabajadores.

4. Situación de la educación actual de los hijos de los

trabajadores.

5. Utilización del tiempo libre de los empleados.

Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold

Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 33. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión

sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de

empresarios en una prueba piloto.

58

Tabla 18

Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social

Empresarial

Propiedad Indicadores Índices

Medio Ambiente:

Se entiende por

medio ambiente el

entorno que afecta a

los seres vivos y

condiciona

especialmente las

circunstancias de

desarrollo de las

personas o de la

sociedad en el

mundo. Por eso, las

empresas deben ser

consecuentes con las

normativas que se

establecen para

regular este as-

pecto.

Iniciativas

responsables

Comprende la clase acción de residuos, el reciclaje

y comunicación efectiva para realizarlo; la

medición del consumo de recursos, agua y

electricidad; también, las campanas para mejorar

su utilización y darles un manejo apropiado a los

suelos.

Organización

formal

1. Capacitación de prácticas ambientalmente

responsables.

2. Certificación en normas internacionales (Iso) o

nacionales y sectoriales (sac, por ejemplo).

3. Resultados de auditorías en la aplicación de

normas ambientales.

Nuevas

tecnologías

Involucra el grado de mantenimiento preventivo -

reposición de los equipos y la maquinaria de la

empresa que genera emisiones-, los planes de

mejora continua en el área de producción y la

aplicación de tecnologías limpias.

Impacto

ambiental

Se relaciona con el nivel de conocimiento del

impacto ambiental que causa la organización al

entorno, la medición y registro de las actividades y

la implementación de medidas correctivas.

Materias

primas

Se identifica con el nivel de conocimiento del uso

de materias primas que no afecten el entorno, la

contratación de proveedores con criterios

ambientales y el uso de insumos biodegradables.

Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold

Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 34. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión

sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de

empresarios en una prueba piloto.

59

Tabla 19

Propiedades, indicadores e índices para el migsa desde la Responsabilidad Social

Empresarial

Propiedad Indicadores Índices

Compromisos con la

comunidad:

Se refiere al rango de

acciones tomado por la

empresa, para mejorar la

calidad de vida de las

comunidades en las que

opera.

Recursos humanos

que emplea

Estadísticas sobre el lugar donde

habitan los empleados y la edad que

tienen.

Productos y

servicios que genera

Mejoramiento de la calidad de vida de

los trabajadores y sus familias.

Modalidades de

RSE aplicadas por

la empresa

1. Existencia de una Acción Social

directa.

2. Aplicación de una Acción Social con

intermediación.

3. Ejercicio de una Acción Social

compartida

4. Desarrollo propio.

Marketing responsable:

Se refiere a un conjunto de

actividades que persiguen

objetivos deseables para la

sociedad, en las que se

desarrolla la empresa, y

que generan un beneficio

mutuo.

Mercado Verde

Comprende la identificación de redes

responsables ambientalmente y su

participación en el tema; también, la

utilización de etiquetas que resalten su

papel en la conservación del medio y el

uso de materiales biodegradables.

Mercado Social Se relaciona con el grado de interés de

la empresa por satisfacer

verdaderamente las necesidades del

grupo objetivo y lograr el bienestar de

la sociedad en general, a partir de su

actividad.

Mercadeo con causa Grado de compromiso con causas

especificas a favor de la sociedad.

Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold

Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 34. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión

sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de

empresarios en una prueba piloto.

60

En resumen, el modelo diseñado se cimienta en los conceptos de una gestión con

responsabilidad social y ambiental que la hagan sostenible y se convierta en un factor clave

para lograr mayor competitividad.

Para el diseño del modelo, se examinó la conveniencia de tres metodologías: La

Dinámica de Sistemas, el Análisis de las Redes Sociales, y la Prospectiva. Al final se

seleccionó la prospectiva ya que puede entenderse como la visión que le damos al futuro

teniendo en cuenta los sucesos pasados. Permite visualizar el estado en el que se encuentra la

población y plantear soluciones concretas. Pueden de definirse futuros probables, lógicos,

posibles, deseables, futuribles, entre otros y tiene como ventaja que a través de ella se puede

crear una visión de futuro y realizar una perspectiva holística que permite ver a la empresa,

junto con su entorno, de manera sistemática para emplear adecuadamente los indicadores y

lograr un consenso para la toma de decisiones (Miklos y Arroyo, 2008).

Las autoras aplicaron la prospectiva para la construcción de escenarios traducidos en

estadios; luego de definir las dimensiones fundamentales del modelo, se dividió en

propiedades aplicadas a los campos de gestión, y éstas a su vez, se organizaron en

indicadores, los cuales permiten determinar qué se pretende medir. Cada uno cuenta con

cuatro estadios relacionados con los índices, e identifican el cómo medir. Cada estadio

muestra el nivel que ha alcanzado la empresa en un indicador específico, que va desde aquél

que demuestra que hay un desconocimiento o que no se han tenido en cuenta los descriptores

que conforman los índices, y por lo tanto su aporte al desarrollo sostenible desde su gestión es

nulo, hasta aquél que realiza su gestión con enfoque de sostenibilidad, con una actitud

61

vanguardista que beneficia a todos los actores involucrados en su actividad productiva

(Ramírez, Bohórquez, & Ferrer, s, 2011).

Las propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen una

gestión sostenible y mejoren su competitividad, se muestran a continuación:

Tabla 20

Propiedades definidas en el modelo para que las pymes turísticas profesen una gestión

sostenible y mejoren la competitividad

Propiedad Indicadores

Gestión Ambiental: La

Relación de la pyme con

el medio ambiente es

parte integral de su

sostenibilidad.

1. Sistema de Gestión Ambiental: Este indicador examina si la

empresa cumple con normas internacionales o con esquemas

nacionales en temas ambientales. Impacto Ambiental:

Determina como la empresa lo mide y lo controla.

2. Trabajo con Proveedores: Indaga por los criterios ambientales

que la empresa aplica para trabajar con quienes le suministran

materias primas o insumos en general.

3. Utilización de Recursos e Insumos: Se evalúa si la empresa

promueve la educación ambiental, su inversión en este sentido y

el tipo de insumos que emplea.

Gestión del Recurso

Humano: Permite

conocer el manejo que la

empresa le da al factor

humano.

1. Percepción del Recurso Humano: Revisa aspectos como el

trato que se le da al empleado, las condiciones del puesto de

trabajo, el clima laboral, la cultura organizacional y los

programas de bienestar.

2. Empoderamiento del Recurso Humano: Examina el acto de

delegar y el proceso de toma de decisiones por parte de los

empleados que influyen en la construcción de un mayor sentido

de pertenencia.

3. Procesos de Potencialización del Re- curso Humano: Pretende

medir el bien- estar general del empleado por medio de procesos

de contratación, sistemas de compensación y estímulos distintos

al salario, sistemas de salud ocupacional, desempeño, jubilación

o retiro.

4. Respeto a la Diversidad: Explora la creación de espacios

propicios para el acercamiento entre las familias y la compañía,

así́ como las oportunidades que se ofrezcan para pasantías u

otros espacios de formación académica.

5. Manejo de Conflictos con los trabaja- dores: Define la manera

como la empresa dirime las diferencias con sus empleados y el

62

grado de participación que les da.

Gestión del

Conocimiento

Se compone de la innovación como máximo indicador de una

adecuada gestión. La innovación examina qué tan competente es

el recurso humano de la empresa, los espacios para la

innovación, el beneficio que obtiene del know how o las

tecnologías, la existencia de una cultura organizacional

adecuada, y finalmente los factores relacionados con el entorno.

Gestión de Calidad:

Analiza los procesos que

las pymes turísticas

llevan a cabo para

mejorar la calidad de sus

productos y servicios.

1. Tecnología Blanda: Herramientas para la implementación de

sistemas de calidad.

2. Actividades para el Mejoramiento: De- fine si las actividades

son de rutina o de mejora y la forma de realizar un proceso de

mejoramiento continuo.

3. Calidad de los Productos o Servicios: Determina la

interrelación que existe entre la calidad realizada, programada y

necesaria. También examina si conoce o trabaja con el Ciclo

phVa –Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar

(Act).

Gestión de Ética

Empresarial: Mide como

la empresa gestiona sus

aspectos éticos.

1. Principios Éticos: Evalúa la existencia de principios, valores

organizacionales y aplicación de un código de ética.

2. Principios Éticos con los Proveedores.

3. Se indaga como la empresa selecciona, contrata y se

comunica con los proveedores y la competencia.

4. Principios Éticos con los Trabajadores: Se refiere a los

principios que se aplican en las relaciones laborales.

5. Principio Éticos con el Gobierno: Aquí́ se examina como son

las relaciones de la empresa con el Estado.

6. Principios Éticos con los Socios o Ac- sionistas: Este

indicador mide las relaciones entre la administración de la

empresa y sus socios u accionistas.

Gestión con la

Comunidad

1. Modalidades de Compromiso con la Comunidad: Este

indicador evalúa si las acciones de la empresa para beneficiar a

la comunidad son directas, con intermediarios, compartidas o

propias.

2. Impacto de las Acciones para el Beneficio de la Comunidad:

Con este indicador se busca examinar si la empresa mide el

alcance y el impacto de sus acciones sociales para beneficiar a la

comunidad.

63

Gestión Tecnológica:

Esta pro- piedad se

encarga de revisar las

prácticas de la empresa

frente a los procesos de

creación, desarrollo,

transferencia y uso de la

tecno lo- gira.

Herramientas Tecnológicas. Con ellas explora si la empresa

realiza planificación del desarrollo tecnológico, si hace

investigación, adaptaciones, innovaciones tecnológicas, si

capacita a sus empleados en este tema y si comercializa o

patenta sus novedades tecnológicas.

Gestión de Mercadeo:

Estudia las acciones de la

empresa con relación al

mercadeo de productos o

servicios

1. Mercadeo Verde: Con este indicador se estudian aspectos

como los empaques y etiquetas, los proveedores y los canales de

distribución, y las acciones de mercadeo con respecto a la

responsabilidad ambiental.

2. Mercadeo Social: Se relaciona con la transparencia de la

empresa en su actividad cotidiana y el grado de interés para

lograr la satisfacción de las necesidades de la sociedad.

3. Mercadeo con Causa: Se examina con este indicador si la

empresa estructura su mercadeo a partir de una causa específica

y cuál es su grado de compromiso.

Nota: Tomado de María Fernando Bohórquez, Harvey Ferrer, María Teresa Ramírez, Arnold

Anaya y María Nathalia Rairan, 2011, 36. Publicado en Propuesta de Indicadores de Gestión

sostenible para mejorar la competitividad de las pymes turísticas: observaciones de

empresarios en una prueba piloto.

Para finalizar, según el estudio no es posible establecer parámetros generales a partir

de la prueba piloto; sin embargo, la información recopilada sirve para sustentar la necesidad

de mejorar la competitividad empresarial en las pymes turísticas. Y lo observado en la prueba

realizada, se convierte en una base para que las empresas objeto de estudio, enfoquen su

gestión desde el desarrollo sostenible, materializado en la responsabilidad social y ambiental,

además de que trabajen los aspectos concretos de gestión incluidos en los indicadores

propuestos.

64

2.2. Competitividad Empresarial

2.2.1. Definición de Competitividad Empresarial

Según La Real Academia de la Lengua Española, la competitividad se define como,

“la capacidad de competir” o “rivalidad para la consecución de un fin”. De tal manera, según

Fernández Sánchez, Montes Peón y Vázquez Ordás (1997), la competitividad hace referencia

a la posición competitiva de una empresa con respecto a las demás, donde se pone de

manifiesto su capacidad para producir bienes y servicios en unas condiciones de precio-

prestaciones equiparables o superiores a las de sus rivales, que le permitan mantener su cuota

de mercado y, a la vez, ser viable desde un punto de vista financiero. Por su lado, según

Nelson (1992), el concepto de la competitividad de la empresa es un fenómeno complejo en el

que intervienen factores de diversa naturaleza que se pueden agrupar en tres categorías:

competencia entre las empresas, competencia entre países en un mismo sector industrial, y

competencia entre países por la producción de bienes y servicios en general.

La definición de competitividad está enfocada en las teorías del comercio

internacional, hacen referencia a las ventajas comparativas y se centran en puntos económicos

sin considerar las fijaciones del precio. La globalización introduce nuevos conceptos

relacionados con la tecnología, patrones de consumo y conservación de los recursos naturales

que desarrollan ventajas competitivas para responder a necesidades del mercado de una

determinada industria, las mismas que requieren inversión en la mejora continua (C. Peña-

Vinces, J. 2009).

65

La teoría del comercio internacional indica que, si cada país se especializa en la

producción de un bien que presenta ventajas competitivas, la producción mundial se verá

favorecida y cada país tendrá una mayor participación en ganancias. Sin embargo, con la

actual distribución de los factores de producción y de los recursos tecnológicos, los países en

desarrollo deberán implementar procesos de especialización en la producción y exportación

de materias primas a los países desarrollados a cambio de bienes procesados y de tecnología

(Adams, J. E. 1985).

El comercio internacional ha hecho posible el desarrollo económico de muchos países,

motivo por el que ha sido estudiado desde la perspectiva de teorías clásicas del comercio

internacional como:

David Hume (1752) afirmaba que el comercio internacional era un juego de estrategia

entre naciones con el fin de obtener una balanza comercial positiva.

Adam Smith (1776) señala que la ventaja absoluta está basada en minimizar los costos

absolutos, medio por el cual se obtendrán mayores ganancias y generación del crecimiento de

la producción mundial.

David Ricardo (1817) establece dos tipos de costos: costos relativos y no absolutos

como determinantes para diseñar una ventaja entre países.

Hecksher (1919) estableció que la ventaja comparativa de un país depende de la

66

abundancia de los recursos y el uso de la tecnología.

La nueva teoría del comercio afirma que el precio no es el único determinante de la

ventaja competitiva entre un agente económico y otro. La teoría nombra otras variables que

deben de tenerse en cuenta a la hora de medir la ventaja como la calidad, diversificación,

factores de competencia imperfecta, entre otros. Es importante aclarar que estas variables

pueden afectar las relaciones en el comercio internacional (Girán, r., Vargas, h., & osta, k.,

2008).

Las escuelas más recientes del comercio internacional se basan en los estudios y

conclusiones de Adam Smith y David Ricardo para crear teorías del comercio innovadoras.

En la nueva teoría del comercio se hace referencia a la teoría de la competitividad y señalan

que los agentes económicos pueden crear una ventaja comparativa por medio de estrategias

(Adams, J. E., 1985).

Adams, J. E (1985) expresa que los países deben especializarse en la producción y

comercialización de lo que sean más eficientes pues en estos casos las personas y países se

verán beneficiadas.

Alic (1987) define la competitividad como “la capacidad de las empresas para diseñar,

desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la

competencia con empresas de otros países”.

67

Haguenuer (1989) conceptualiza la competitividad como la capacidad de una empresa

o industria de producir bienes con patrones de calidad específicos requeridos por mercados

determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en

industrias semejantes en el resto del mundo por un cierto periodo de tiempo.

Michael Porter y Paul Krugman (1990) plantean: “los que compiten no son las

naciones sino las empresas”, y un país es competitivo por las empresas competitivas de su

nación. Por ende, la base de la competitividad se encuentra en las empresas”.

Desde sus inicios la competitividad empresarial se relacionó con la productividad.

Michael Porter (1990) establece que “la competitividad está determinada por la productividad

definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La

productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva.

Michael Porter (1990) en su libro La ventaja competitiva de las naciones presento las

bases de su teoría de la competitividad anunciando: “La prosperidad de una nación depende

de su competitividad, la cual se basa en la productividad en que produce bienes y servicios.

Las políticas macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son

condiciones necesarias mas no suficientes para asegurar una prospera economía. La

competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una nación: la

sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del ambiente

microeconómico de los negocios. Entender los fundamentos microeconómicos de la

competitividad es vital para la política económica nacional”.

68

Para hallar la competitividad a nivel Micro se encuentra la de Cadena de valor de

Porter. Este modelo clasifica las actividades en primarias y de apoyo. Las primarias implican

creación física del producto y su venta o traspaso al comprador, incluyendo la logística interna

y externa, operaciones, mercadotecnia y ventas, servicio; las actividades de apoyo, sustentan

las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando tecnología, insumos comprados

y recursos humanos (Rugman, a. M., & verbeke, a., 1993).

Rugman y D´Cruz (1993) crea el modelo del doble diamante de la competitividad que

incluye la competitividad del mercado local y extranjero. Este modelo es una herramienta de

análisis que permite situar a un país respecto al otro por medio de un escenario económico.

Paul Krugman afirma y argumenta que la competitividad se genera entre empresas y

que estas son las que compiten en el mercado nacional e internacional. También afirma que la

competitividad es hablar de productividad. El economista indica que los determinantes de la

competitividad se encuentran basados en los factores de producción, economías y posesión de

recursos naturales (Martin, R., & Sunley, P. 1996).

La competitividad desde un punto agrícola es un concepto conformado por ámbitos

sociales, políticos, ambientales y económicos que tienen como objetivo la equidad,

gobernabilidad, sostenibilidad y rentabilidad (Sepúlveda 1998).

69

Viana y Cervilla (1998); Piedra et. al. (2000) reconocen la necesidad de aumentar el

nivel de detalle, con el fin de analizar aquellas organizaciones con cierto grado de similitud de

condiciones a la hora de competir.

Landau citado por Piedra, Kennedy y Waharrison (2000) definen la competitividad

como “La habilidad de proveer una tasa aceptable de crecimiento y un estándar de vida

sostenido para sus ciudadanos, mientras que eficientemente se provee empleo sin reducir el

crecimiento potencial y estándar de vida de las futuras generaciones" (p.4). Este concepto está

ligado al nivel de empleo del país por ende al estándar de vida de la población. Sin embargo,

el nivel de empleo, crecimiento y estándares de vida dependen de la competitividad de las

firmas dentro del país por ende el análisis del nivel de la competitividad de un país también

requiere el análisis del nivel competitivo de las empresas (Rainer Giran, Humberto Vargas,

Karelys Osta, 2008, p. 7).

Porter (citado por Piedra et. al, 2000) indica que son las empresas quienes compiten en

los mercados internacionales y no los países como tales. En el enfoque de Porter, el énfasis no

es puesto en la economía como un todo, sino en industrias específicas y segmentos de

industrias, donde ser competitivo es el resultado de ofrecer precios más bajos a los de la

competencia por beneficios equivalentes, o el proveer beneficios únicos para compensar un

mayor precio.

Lerma (2000) define la competitividad: "La capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan

70

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico" (p. 25).

Marcovitch y Silber, citado por Guevara (2004) define la competitividad en tres

categorías. La categoría estructural describe la capacidad de una economía para incrementar o

sustentar su participación en el mercado internacional de bienes y servicios, con un

incremento simultáneo del nivel de vida de su población. La categoría sectorial es la

capacidad de los sectores económicos para generar bases de creación y desarrollo de ventajas

competitivas. Por último, la categoría empresarial incluye las condiciones a nivel de empresa

y producto que pueden hacer a la mercancía exitosa en los mercados metas. Así mismo como

la capacidad para mantener o incrementar la participación en el mercado.

2.2.2. Modelos de Competitividad

2.2.2.1. Las Cinco Fuerzas de Porter

En 1980 Michael Porter público su obra Estrategia Competitiva. Esta obra describe las

cinco fuerzas que dan forma a la estructura de todas las industrias y en gran parte a establecer

las reglas de la competencia y las causas de la rentabilidad en una determinada industria

(Michael Porter, 1980).

Las Cinco Fuerzas de Porter es una evaluación de los fundamentos de la competencia

y la rentabilidad en una industria. Es una manera global de observar cualquier industria y

entender su estructura y determinar qué genera rentabilidad y cuál de las tendencias cuenta

con mayor probabilidad de cambiar el juego de la industria. También detecta en donde se

71

encuentran las limitantes que puedes flexibilizar para lograr una mejor posición competitiva

(Michael Porter, 1979).

A continuación, se detalla las cinco fuerzas:

-Poder de negociación con los compradores

-Poder de negociación con los proveedores

-Amenaza de nuevos competidores

-Amenaza de productos sustitutos

-Rivalidad de la industria

Figura 3: Las Cinco Fuerzas de Porter. Adaptado de Michael Porter (2008). Publicado en

Business Models and Competitive Advantage for Technology Transfer Entities

Amenaza de nuevos

competidores

Amenaza de productos y

servicios sustitutos

Poder de negociación

con los proveedores

Poder de negociación

con los compradores

Rivalidad entre los

competidores existentes

72

En base a los estudios de las cinco fuerzas, Porter argumenta que una organización

puede desarrollar una estrategia genérica competitiva de diferenciación o liderazgo en costos

capaz de brindar un rendimiento superior a través de una adecuada coordinación en las

actividades de la cadena de valor (Michael Porter, 1979).

En 1985 Michael Porter publica una seguida obra igual de importante e influyente que

la anterior llamada Ventaja Competitiva. En esta obra define la ventaja competitiva como el

valor que una empresa es capaz de crear para sus consumidores. Porter detalla dos tipos de

ventaja competitiva: bajos costos y diferenciación. Porter explica que una ventaja competitiva

baja en costos es poseer costos más bajos que el sector el cual permita a la empresa competir

mediante precios. Y una ventaja por diferenciación es la capacidad de una empresa para

ofrecer a sus consumidores algo único por el cual ellos estén dispuestos a pagar un precio

mayor. Luego propone el estudio de la cadena de valor como instrumento para analizar las

fuentes de la ventaja competitiva.

Ambas obras es decir Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva crearon una

revolución en el pensamiento de la estrategia debido al desarrollo de los siguientes marcos

teóricos: las cinco fuerzas, estrategia genérica y cadena de valor

73

2.2.2.2. El Diamante de Porter

Michael Porter plantea la relevancia de la competitividad de un país y concluye que el

éxito de las naciones se debe principalmente a las circunstancias del mismo que apoyan al

desarrollo de la estrategia más adecuada para un sector en particular. Explica que las empresas

que se encuentran en determinadas naciones logran el éxito internacional ya que son éstas las

que otorgan características que permiten crear y mantener una ventaja competitiva. (Porter

1990). El autor plantea un “Diamante” que consta de cuatro atributos que relacionados entre sí

determinan el entorno en el que las empresas locales compiten. A partir de estos factores, las

empresas pueden desarrollar su ventaja competitiva. Así se tiene:

• Las condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o

infraestructura, es decir a factores de producción del país.

• Las condiciones de la demanda. Trata de la naturaleza de la demanda interna o los

servicios del sector.

• Sectores afines y de apoyo. Es decir, industrias proveedoras y relacionadas que pueden

formar clusters.

• La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Son las condiciones que conciernen a

la creación, organización y gestión de las compañías.

Además, existen dos variables adicionales que se incluyen en esta teoría: el azar y el

Gobierno; elementos que pueden influir de manera importante en las industrias (Porter 1990).

74

___________________________________________________________________________

Figura 4: Diamante de la Competitividad de Michael Porter. Adaptado de Lombana, j., &

Gutiérrez, s. R. (2009). Publicado en Marco analítico de la competitividad: fundamentos para

el estudio de la competitividad regional. Pensamiento & gestión.

2.2.2.3. Pentágono de la Competitividad

La influencia del gobierno hacia los otros determinantes no entra en discusión en tanto

todos los determinantes pueden ser afectados por políticas gubernamentales; por ello, es

justificable que el gobierno para Porter sea una variable exógena. Sin embargo, la pregunta

apunta en que los cuatro determinantes afectan al gobierno, situación que también puede ser

posible. Esta pregunta no queda resuelta en Porter y en cambio sí es determinada por uno de

sus críticos, Alan Rugman (1991), quien incluye al gobierno como un quinto determinante de

la competitividad, en un llamado por el propio Rugman “pentágono de la competitividad”

(Figura 5).

Estrategia,estructura y rivalidad de la empresa

Condiciones de la demanda

Sectores conexos y de apoyo

Condiciones de los factores

Casualidad

Gobierno

75

___________________________________________________________________________

Figura 5: Pentágono de la Competitividad. Adaptado de Alan Rugman (1991).

2.2.2.4. El Doble Diamante Generalizado

El doble diamante generalizado es un desarrollo del “doble diamante” introducido por

Rugman y D’Cruz (1993, p. 34), cuyo propósito consistía en hacer funcionar el modelo del

doble diamante para analizar cualquier economía pequeña. Este modelo fue desarrollado por

Moon, Rugman y Verbeke (1995) para subsanar algunas debilidades del modelo del diamante

de Porter (1990) mediante la incorporación de las actividades de las multinacionales y el

gobierno dentro del modelo, y no como parámetros exógenos. El doble diamante está

compuesto básicamente por las mismas variables planteadas por Porter (1990), es decir,

condición de la demanda, condición de los factores, sectores conexos y de apoyo, y estrategia,

estructura y rivalidad; pero con una diferencia significativa en su aplicación pues se analizan

Estrategia,estructura y rivalidad de la

empresa

Condiciones de la demanda

Sectores conexos y de apoyo

Condiciones de los factores

Casualidad

Gobierno

76

en un contexto local y en un contexto internacional y la suma de los dos mercados constituye

el denominado doble diamante (Figura 6).

El doble diamante generalizado (nacional e internacional) es decir, condición de la

demanda, condición de los factores, sectores conexos y de apoyo, y estrategia, estructura y

rivalidad; pero con una diferencia significativa en su aplicación pues se analizan en un

contexto local y en otro externo y la suma de los dos mercados constituye el denominado

doble diamante.

___________________________________________________________________________

Figura 6: El doble diamante generalizado (nacional e internacional). Adaptado Rugman, A.

M., y Verbeke, A, 1993

DIAMANTE

NACIONAL

DIAMANTE

INTERNACIONA

L

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

RIVALIDAD

INDUSTRIAS RELACIONADAS

Y DE APOYO

CONDICIÓN DE LOS

FACTORES

CONDICIÓN DE LA

DEMANDA

77

2.2.2.5.Competitividad Sistemática

Klaus Esser (1999) introduce el concepto de competitividad sistemática y reconoce

cuatro niveles llamados meta, macro, meso y micro. De los cuatro niveles, el nivel micro

ubica a la empresa. Es decir, que allí la competitividad tiene que ver con la capacidad interna

que tienen las compañías para sostenerse en el mercado y por lo tanto con su capacidad de

gestión. Sin embargo, no todas las empresas poseen las mismas condiciones para ser

competitivas y en esto influye significativamente su tamaño (Gómez O. & otros, 2009).

___________________________________________________________________________

Figura 7: Competitividad Sistemática. Adaptado de Rugman, a. M., & verbeke, a. (1993)

La competitividad se realiza a traves de la interaccion

Nivel meta

Nivel meso

Nivel micro

Nivel macro

78

Klaus Esser (1999) detalla el nivel meta a los aspectos de los recursos humanos como

el desarrollo de habilidades y concomimiento, educación y capacitación. El nivel macro

incluye otro elemento como social, variables macroeconómicas manejadas por el estado,

aspectos externos al país, factores de demanda, volumen y tendencias de crecimiento. El nivel

meso indica que la competitividad es el resultado de estrategias de cooperación o competencia

de un grupo de organizaciones; se destacan elementos como la infraestructura y desarrollo de

logística, recursos naturales, características agroecologías y elementos climáticos. Y el nivel

micro hace referencia a la competitividad resultado de estrategias de gestión y se incorporan

actores que condicionan el comportamiento empresarial (productividad, costos, esquemas de

organización, nivel tecnológico, gestión empresarial, conciencia ambiental, etc.).

79

___________________________________________________________________________

.

Figura 8: Competitividad Sistemática. Adaptado de Rugman, a. M., & verbeke, a. (1993)

2.2.2.6. Propuesta Metodológica para el Análisis de Competitividad

Empresarial en la pequeña y mediana Agroindustria Alimentaria

“Propuesta Metodológica para el Análisis de Competitividad Empresarial en la

pequeña y mediana Agroindustria Alimentaria” de los autores Rainer Giran, Humberto

Vargas y Karelys Ost es una metodología que tiene como objetivo analizar la competitividad

empresarial de una pequeña o mediana empresa de la agroindustria alimentaria por medio de

subsistemas organizacionales: gerencia, mercadeo, calidad, productividad y ambiente, bajo el

La competitividad se realiza a traves de la interaccion

Nivel meta

Factores socioculturales

Escala de valores

Patrones basicos de organización politica, juridica y economica

Capacidad estrategica y politica

Nivel meso

Politica de infraestructura fisica

Politica educacional

Politica tecnologica

Politica de infraestructura industrial

Politica ambiental

Politica regional

Politica selectiva de importacion

Politica impulsora de exportacion

Nivel micro

Capacidad de gestion

Estrategias empresariales

Gestion de la innovacion

Mejores practicas en el ciclo completo de produccion (desarrollo, produccion y comercializacion)

Integracion en redes de cooperacion tecnologicas

Logistica empresarial

Interaccion de proveedores y productores

ivel macro

Politica presupuestaria

Politica monetaria

Politica fiscal

Politica de competencia

Politica cambiaria

Politica comercial

80

estudio comparativo de las capacidades de la empresa y el sector al que corresponde. Este

modelo identifica los factores que se consideran claves para el éxito organizacional del sector

agroalimentario junto con los indicadores, a fin de cuantificar los índices de competitividad

(Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta, 2008).

El modelo está basado en factores de diversos autores (Lerma, 2000; Porter, 1991 y

1995; Piedra et al., 2000; Viana y Cervilla, 1998; Andriani, 2003; Chidiak y Murmis, 2003;

Coles, 1999; Ginocchio, 1996; Rosales, 1996 y Soriano, 1997) que consideran clave para el

éxito organizacional.

Los factores fueron sometidos a un juicio de expertos académicos (seleccionados en

función a la experiencia en temas de competitividad y de agroindustria) y empresariales

(conformado por empresas agroindustriales) con la finalidad de definir y establecer los

específicos del sector estudiado. Cada factor cuenta con un conjunto de indicadores

igualmente validados por expertos. Así mismo la propuesta metodológica está respaldada por

pruebas piloto realizadas a pequeñas y medianas empresas agroindustriales, a través de las

cuales se les diagnostico su nivel competitivo.

El modelo comprende cuatro etapas: Diagnostico Competitivo de la Empresa,

Diagnostico Competitivo del Sector, Estudio de Competitividad Empresa – Sector y

Formulación de Estrategia de Competitividad.

81

La primera etapa llamada “Diagnostico Competitivo de la Empresa” tiene como

objetivo determinar el indicador promedio y nivel de competitividad de la empresa por medio

de la valoración de los siguientes factores.

-Gerencia: analiza través de cuatro factores claves del éxito, estos son: entrenamiento de

personal, planificación de compra de materia prima, conocimiento de las funciones dentro de

la organización, trabajar con base en estrategias de negocio.

-Mercadeo: este subsistema incluye seis factores, estos son: rapidez para detectar nuevas

tendencias en el mercado, reconocimiento de la marca, productos diferenciados, credibilidad

en los despachos, alta participación en el mercado, fijar precios en función del costo.

-Calidad: comprende el análisis de implementación de norma ISO, materia prima de primera,

inspección continua de calidad del producto exportado, empaque adecuado para proteger la

calidad del producto.

-Productividad: se basa en los factores: tecnología de punta, reducción permanente de costos

de operación, mejoras en productividad por trabajador y programa de mantenimiento

preventivo.

-Ambiente: abarca el control de la seguridad sanitaria, capacidad de reducción de

desperdicios, política interna de gestión ambiental, cumplimiento de la legislación ambiental

vigente.

82

Luego de evaluar los indicadores por medio de la recolección de información, se

calcula los indicadores promedios de cada factor clave del éxito y los subsistemas,

transformando la data cualitativa en una escala numérica del 1 al 5, en donde 5 representa la

máxima puntuación y 1 la menor. Los valores son graficados en un diagrama llamado

“Perfiles de Competitividad” que tiene como finalidad la visualización grafica del nivel de

competitividad alcanzado por los subsistemas y factores. Los niveles pueden ser:

sobresaliente, aceptable, bajo o muy bajo.

El análisis del Perfil de Competitividad permite a la empresa determinar sus fortalezas

y debilidades por medio de los niveles de competitividad alcanzados y a través del Indicador

Global de Competitividad (IGC) que es el promedio aritmético de los indicadores de los

subsistemas organizacionales. De esta manera la empresa puede tener una amplia visión de su

situación competitiva.

La segunda etapa “Diagnostico Competitivo del Sector” tiene como objetivo

determinar el Indicador Global de Competitividad (IGC) del sector de la empresa

agroalimentaria. Esta etapa se basa en la recopilación de información, cálculo de los

indicadores promedios de los factores y subsistemas del sector y la representación del perfil

de competitividad.

Para la representación del Perfil de Competitividad se selecciona una empresa y con

ella se dibuja una línea continua, y la línea discontinúa el resto de las empresas, las cuales

para efectos de comparación se les denomina sector.

83

La tercera etapa “Estudio de Competitividad Empresa – Sector” incluye un análisis de

la posición competitiva de la empresa respecto al sector. Aquí se establecen ventajas y

desventajas en los subsistemas organizacionales. La presente etapa está basada en los

siguientes pasos:

-Perfil Global de Competitividad Empresa - Sector: se grafica el Indicador Global de

Competitividad (IGC) de la empresa y el sector sobre el mismo grafico del Perfil de

Competitividad con la finalidad de visualizar la situación global de la empresa respecto al

sector.

-Comparación del Indicador Global de Competitividad (IGC): se resta el IGC de la empresa

menos el IGC del sector. Los resultados pueden ser mayor a cero, igual a cero o menor a cero

(Ver Tabla 21).

Tabla 21

Interpretación de los resultados del Indicador Global de Competitividad (IGC)

Mayor a Cero (>0) Igual a Cero (=0) Menor a Cero (<0)

La empresa posee un

nivel de competitividad

superior al del sector, que

le permite destacarse en

el mercado y ocupar

posiciones de liderazgo.

El nivel de competitividad es

similar al del sector, lo que le

permite desenvolverse con

estabilidad en el mismo; sin

embargo, debe permanecer

atenta a los cambios del

entorno y desarrollar

estrategias para posicionarse

en el mercado con un mayor

grado de competitividad.

La empresa posee un nivel de

competitividad inferior al del

sector, por lo que la misma

tiene poco impacto en el

mercado y requiere actuar de

inmediato para hacer frente al

nivel de sus competidores.

Nota: Tomado de Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta (2008). Publicado en

Propuesta Metodológica para el Análisis de la Competitividad Empresarial en la pequeña y

mediana Agroindustria Alimentaria (p. 10)

84

-Comparación de Perfiles de Competitividad: se grafican los indicadores de la empresa y el

sector en el mismo Perfil de Competitividad para visualizar la posición relativa de la empresa

respecto al sector a nivel de subsistemas organizacionales y factores claves del éxito (Ver

Tabla 22).

Tabla 22

Perfil de Competitividad por Factores Claves del Éxito

Nivel

Factor 1 2 3 4 5

Ger

enci

a Entrenamiento de personal

Planificación de compra de materia prima

Conocimiento de las funciones dentro de la

organización

Trabajar con base en estrategias de negocio

Mer

cad

eo

Rapidez para detectar nuevas tendencias en

el mercado

Reconocimiento de la marca

Productos diferenciados

Credibilidad en los despachos

Alta participación en el mercado

Fijar precios en función del costo

Cali

dad

Implementación de norma Iso

Materia prima de primera

Inspección continua de calidad del producto

exportado

Empaque adecuado para proteger la calidad

del producto

Pro

du

ctiv

idad

Tecnología de punta

Reducción permanente de costos de

operación

Mejoras en productividad por trabajador

Programa de mantenimiento preventivo

Am

bie

nte

Control de la seguridad sanitaria

Capacidad de reducción de desperdicios

Política interna de gestión ambiental

Cumplimiento de la legislación ambiental

vigente

85

Nota: Tomado de Rainer Giran, Humberto Vargas, Karelys Osta (2008). Publicado en

Propuesta Metodológica para el Análisis de la Competitividad Empresarial en la pequeña y

mediana Agroindustria Alimentaria (p. 12).

Con respecto a las ventajas y desventajas de la empresa respecto al sector, una ventaja

es un factor en el cual la empresa posee un indicador promedio o mayor al del sector y una

desventaja es el factor en el cual la empresa posee un indicar promedio menor al del sector.

La cuarta etapa “Formulación de Estrategias de Competitividad para la Empresa” es la

etapa final del análisis de la competitividad empresarial y comprende el conjunto de acciones

a desarrollarse con el fin de aprovechar ventajas y superar las desventajas.

Las estrategias son formuladas para cada uno de los subsistemas organizacionales que

se consideren necesarios y deben estar en función de los factores claves del éxito y de sus

respectivos indicadores.

2.3. RSE y Competitividad Empresarial

2.3.1. Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en

el Éxito Competitivo de las Microempresas y el Papel de la Innovación

“Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el Éxito

Competitivo de las Microempresas y el Papel de la Innovación” investigación realizada por

las autoras Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández analiza empíricamente

la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el éxito competitivo de las

microempresas dedicadas al tejido productivo de Extremadura.

86

El modelo cuenta con tres variables. Por un lado, la RSE y la competitividad

empresarial sosteniendo que las fuentes generadoras de ventajas competitivas en las

organizaciones están cambiando, y surgen nuevas oportunidades y retos que deben ser

abordados (Hitt et al., 2009). Por otro lado, la innovación y su relación con la RSE y el éxito

competitivo en el sector al que pertenezca la empresa afirmando que las empresas que

acometen acciones de RSE son más proclives a innovar y por ende alcanzar el éxito (Dolores

Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 18).

El presente modelo tiene como preguntas de investigación: ¿Tiene la RSE alguna

influencia en el éxito competitivo de las microempresas?, ¿Tiene la RSE alguna influencia en

la innovación de las microempresas?, ¿Cuál será el efecto de la innovación acometida en su

éxito competitivo?, ¿La relación de causalidad entre la RSE y el éxito competitivo depende

del sector al que pertenezca la microempresa?

El modelo parte de la base de que no hay diferencias en que las empresas pertenezcan

a diferentes rubros por ello la muestra está dividida en un total en tres submuestras. La

primera submuestra contempla a las empresas de los sectores Comercio (224 casos) y

Hostelería y Turismo (74 casos), siendo un total de 298. La segunda submuestra a las

empresas de los sectores de la Industria (54 casos), la Construcción (96 casos) y el Transporte

(43 casos), con un total de 193. La última submuestra recoge el resto de empresas de

Servicios con un total de 219.

87

En total se aplicó una muestra de 710 microempresas y con los resultados confirmaron

que un enfoque de gestión responsable incide de forma determinante en la competitividad

independientemente de la dimensión empresarial y del sector en el que la empresa opere, la

RSE puede ser considerada como fuente de ventaja competitiva en el mercado (Dolores

Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 15).

Las autoras aplicaron un cuestionario por medio de atención telefónica. En la Tabla 23

se muestra el detalle de la ficha técnica del presente modelo propuesto.

Tabla 23

Ficha técnica para el estudio empírico

FICHA TÉCNICA

Ámbito geográfico Microempresas en Extremadura 64.157

Método de recogida de información (Fuente: DIRCE 2009)

Unidad muestral Contacto telefónico

Censo poblacional Directivos 6.710 microempresas contactadas

Método de muestreo Aleatorio simple en cada estrato

Muestra 710

Llamadas emitidas 18.435

Duración media de la entrevista 14:35 minutos

índice de participación 11,07%

Error muestral 3,3%

Nivel de confianza 95%

Nota: Tomado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.

Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito

competitivo de las microempresas y el papel de la innovación

Para determinar en qué medida la RSE incide en el éxito competitivo de las empresas

y demostrar que no depende del tamaño y sector al que pertenezca se basaron en la

metodología de los modelos de ecuaciones estructurales (MEE). El objetivo de la

investigación consiste en observar si la mayor o menor predisposición positiva de los

88

directivos de las microempresas hacia las acciones de RSE influye directamente en el éxito

competitivo. También pretende comprobar si existe un efecto indirecto a causa de la

innovación de la empresa.

La presente investigación muestra un modelo conceptual para la visualización del

planteamiento del estudio (Ver Figura 9).

89

_________________________________________________________________________________________________________

Figura 9: Modelo conceptual para el análisis. Adaptado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.

Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito competitivo de las microempresas y el

papel de la innovación

INDICADORES DE INNOVACIÓN

IND

ICA

DO

RES

DE

ÉXIT

O C

OM

PET

ITIV

O

IND

ICA

DO

RES

RSE

DIMENSIÓN SOCIAL

DIMENSIÓN ECONÓMICA

DIMENSIÓN MEDIOAMBIENTA

L

DIM

ENSI

ÓN

DE

RS

Innovación

RSE Éxito competitivo

Sector

90

Como ninguna de las variables consideradas es directamente observable, para

aproximarse a sus valores se definió escalas de medida formadas por varios indicadores que

recogen las percepciones de los directivos de las empresas consultadas en línea con otros

estudios (Bígné et al., 2005).

La dimensión de RSE ha sido considerada como una variable de segundo orden, dado

que teóricamente está formada por otras tres dimensiones suficientemente diferenciadas y que

tampoco son directamente observables: la dimensión económica, la social y la

medioambiental. La dimensión económica tiene aspectos relacionados con los clientes, la

calidad de los productos y servicios, la ampliación de mercados o el tratamiento de las quejas,

gestión de proveedores, la estabilidad de las relaciones o la preferencia por lo local. La

dimensión social incluye aspectos relacionados con los trabajadores como igualdad,

conciliación laboral y familiar, la comunicación y participación en la empresa o la salud

laboral, aspectos relacionados con la sociedad como la creación de empleo, la atención a la

discapacidad o las relaciones con las organizaciones no gubernamentales. Y la dimensión

medioambiental temas relacionados con la minimización de los impactos, el ahorro energético

y la protección del entorno (Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013,

21).

La Tabla 24 contiene el detalle de los indicadores propuestos por los autores para

determinar la incidencia de la responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de

las microempresas y la influencia de la innovación.

91

Tabla 24

Indicadores utilizados para medir las variables del modelo (cont.)

Indicadores de la dimensión social de la RSE en microempresas

Estamos a favor de la contratación de personas en riesgo de exclusión social

Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial

Nos preocupamos por mejorar la calidad de vida de los empleados

Pagamos salarios por encima de la media del sector

El salario de los empleados está relacionado con las competencias y los rendimientos que

obtienen

Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales

Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios, creación de

nuevos puestos)

Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados

Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral con la vida

personal

Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa

Existe igualdad de oportunidades para todos los empleados

Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad

Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en colaboración

con las ONG

Los mecanismos de diálogo con los empleados son dinámicos

Somos consistentes de la importancia de contar con planes de pensiones para los empleados

Indicadores de la dimensión económica de la RSE en microempresas

Nos preocupamos por proporcionar productos y/o servicios de alta calidad a nuestros

clientes

Nuestros productos y/o servicios cumplen con los estándares nacionales e internacionales de

calidad

Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad

ofrecida

La garantía de nuestros productos y/o servicios es más amplia que la de la media del

mercado

Proporcionamos a los clientes información completa y precisa sobre nuestros productos y/o

servicios

El respeto a los derechos de los consumidores es un eje prioritario de nuestra gestión

Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuos con

nuestros proveedores

Somos conscientes de la importancia de incorporar compras responsables (es decir,

preferimos proveedores responsables)

Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región

Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas

Nuestra gestión económica es merecedora de apoyo público regional o nacional

92

Indicadores de la dimensión medioambiental de la RSE en microempresas

Somos capaces de minimizar nuestro impacto medioambiental

Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto ambiental

Consideramos el ahorro de energía para lograr mayores niveles de eficiencia

Valoramos positivamente la introducción de fuentes de energía alternativas

Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno

natural

Somos conscientes de que las empresas deben planificar sus inversiones en reducción del

impacto medioambiental que generen

Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de materiales

Tenemos una predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos

ecológicos

Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables

Indicadores de la innovación en microempresas (frente a la competencia)

Intentamos llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo

Hemos lanzado nuevos bienes o servicios

Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados

nacionales

Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados

internacionales

Somos conscientes de la importancia de trabajar en red y hemos creado nuevas alianzas o

asociaciones

Hemos llevado a cabo mejoras en nuestros procesos o técnicas de producción y/o

distribución

Hemos intensificado las tecnologías de la información y la comunicación

Hemos potenciado nuestra presencia en internet

Hemos puesto en marcha cambios en el área de marketing (diseño, empaquetado, precios...)

Nuestra empresa ha introducido nuevos métodos con vistas a atender normas de certificación

Hemos llevado a cabo la formación interna o externa del personal con la finalidad de

mejorar el conocimiento y el trabajo creativo en la empresa

Hemos acometido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo y en la

estructura organizacional

Hemos introducido estándares de fabricación o gestión de clientes que contemplan aspectos

sociales y ambientales

Indicadores de éxito competitivo en microempresas (frente a la competencia)

Calidad en la gestión de nuestros recursos humanos

Niveles de formación y capacitación del personal

Capacidades directivas de los gestores

Capacidades en el campo del marketing

Niveles de calidad de los productos y servicios

Niveles de calidad organizativa y de gestión administrativa

93

Recursos tecnológicos y sistemas de información

Transparencia de la gestión financiera

Nivel de cohesión de los valores y de la cultura corporativa

Nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada

Nota: Tomado de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013.

Publicado en Análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el éxito

competitivo de las microempresas y el papel de la innovación

Los resultados del presente modelo confirmaron que el sector al que pertenezca la

microempresa no es determinante de las relaciones entre su RSE, la innovación y su éxito

competitivo. También afirman que, en un determinado momento de crisis, donde las grandes

empresas están viendo más que cuestionada su responsabilidad, las microempresas deben

empoderarse e incluir la RSE en sus estrategias para mejorar su competitividad. Y por último

señalan que la RSE puede ser considerada como un motor de competitividad empresarial y

desarrollo (Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel Sánchez Hernández, 2013, 15).

2.4. Sector

2.4.1. Análisis del Mercado Peruano

Promperu realiza notas de prensa de tendencia mensual, como servicios para el

exportador, y cuenta con un departamento de inteligencia de investigación de mercados que

tiene como información relevante para nuestro estudio que las exportaciones peruanas

sumaron US$ 12 903 millones durante el periodo Enero - Mayo de 2016, con lo cual

disminuyeron -0,1 % respecto a similar periodo de 2015. Un total de 5 207 empresas

exportaron 3 854 productos a 162 mercados durante este lapso de tiempo. El principal destino

fue China, mercado al que se exportó US$ 2 957 millones y registró una participación de

23%. Le siguieron Estados Unidos (US$ 1 871 millones), Suiza (US$ 993 millones), Canadá

94

(US$ 799 millones) y Brasil (US$ 510 millones). Las exportaciones del Perú al exterior han

tenido un incremento con respecto al año pasado entre los mercados más dinámicos se

tuvieron a Corea del Sur (+14,9%), India (+151,9%) y Holanda (+10,8%). Asimismo, los

productos peruanos más exportados fueron cobre y sus concentrados (+36,7%), paltas frescas

(+39,7%) y T-Shirt de algodón (+14,5%).

Por otro lado, las exportaciones no tradicionales sumaron US$ 4 069 millones a mayo

de 2016, lo que significó una caída de -6,5% respecto al mismo periodo del año anterior. Pese

a ello, un aspecto importante es que los sectores Agropecuario y pieles y cueros registraron

crecimientos de 2,3% y 44,1% respectivamente. (Promperu Nota mensual, 2016)

El ámbito agroindustrial se basó de ciertos pilares para su desarrollo para el sector

agroexportador como por ejemplo el desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico,

sumado a la diversidad climática del Perú y a la existencia de una mano de obra con

identificación milenaria con la agricultura, ha favorecido al logro de altos rendimientos

agrícolas; cultivar en los desiertos ganando cobertura en los embarques al incluir nuevas

zonas productoras y, a su vez, captar oportunidades de producir sin riesgo de heladas que

otros países enfrentan en sus cultivos (palta, uvas y otros) y adaptación de especies no nativas

con altos rendimientos. Otro pilar considerado para el desarrollo del sector es la

megadiversidad. Perú tiene 84 de las 104 zonas de vida reconocidas en el mundo.

Extraordinario potencial en recursos naturales, diversidad biológica y recursos genéticos.

Cuenta con 8 millones de hectáreas de tierras fértiles. Potencial productivo para atender

demanda del mercados interno y externo, este último de manera progresiva.

95

Calidad de productos nacionales es reconocida por mercados nacionales y externos,

incluyendo la línea de orgánicos. Procesos productivos de ciclo corto existente en el país

facilitan la adopción de cambios tecnológicos - mejoramiento de rendimientos,

complementando el uso de técnicas ancestrales (conocimientos colectivos). La corta duración

y estacionalidad de las campañas agrícolas permiten el acceso a los mercados más importantes

con premio en el precio. La diversidad de sus pisos ecológicos le da la ventaja de poder

cultivar prácticamente durante todo el año.

2.4.2. Análisis de la Región Ica

Son Ica, Lima y La Libertad, que en forma conjunta significan el 80% de la

producción nacional, los demás departamentos productores son Arequipa, Tacna,

Lambayeque, seguidos de Moquegua, Cajamarca, San Martin, Ancash, y por último

Piura, Ayacucho y Tumbes. En la zona norte las zonas productoras son La Libertad en

primer lugar, Lambayeque, Cajamarca, San Martin, Ancash, Piura y Tumbes, viene a ser el

23% de la producción nacional, mientras que en la zona centro se encuentra Ica en primer

lugar, segundo Lima que producen el 71% de la producción de uva peruana.

La región Ica está ubicada en la Costa Sur del territorio peruano al sudeste de Lima,

abarca una superficie de 21,305.52 kilómetros cuadrados (1.7% del territorio nacional). Por el

norte limita con Lima, por el sur con Arequipa, por el este con Ayacucho y por el oeste con el

Océano Pacifico. Se encuentra constituida por 5 provincias: Chincha, Piso, Ica, Palpa y

Nazca. Ica es el principal productor de Pisco pues dispone de tenerías, curtidurías, industrias

textiles y grandes centros de agro exportación. Los principales sectores que sustentan la

96

economía de la región Ica son los servicios con 61.0%; manufactura con 20.9% y la

agricultura con 13.4%. A continuación se observa la agricultura como fuente de economía

para la región Ica. (Ver Figura 10)

___________________________________________________________________

Figura 10: PBI por sectores económicos, 1995 – 2002. Publicado en Plan estratégico regional

exportador, región Ica. Informe de Investigación, Centro Adex, 2004.

Al presente año el principal producto no tradicional exportado al mercado

internacional es la uva fresca ubicándose en el primer lugar y siendo Ica el principal

productor, cabe resaltar que el fenómeno del niño género un decaimiento en la exportación de

este producto a comparación de años anteriores.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Series1 14.20% 14.30% 13.60% 12.50% 15.20% 13.00% 13.40% 13.40%

14.20% 14.30% 13.60%

12.50%

15.20%

13.00% 13.40% 13.40%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

PB

I DEL

SEC

TOR

AG

RIC

ULT

UR

A

AÑOS

97

2.4.3. Sector Agrícola

Las exportaciones de productos agropecuarios no tradicionales totalizaron US$ 1 632

millones en los primeros cinco meses de 2016, lo cual significó una variación positiva de

2,3% con respecto a similar periodo del año anterior. Asimismo, sólo en mayo los envíos se

dinamizaron en 7,5%. Estos resultados son consecuencia del buen desempeño en ventas de

frutas consolidadas como paltas y bananas frescas, pero también a la aparición de nuevos

productos dentro de la canasta exportadora nacional como los arándanos rojos, las granadas y

las cebollas frescas, lo cual logró compensar los menores envíos de uvas y mangos debido a la

menor oferta explicada por el anticipo de los cierres de campaña como consecuencia del

Fenómeno del Niño, básicamente. (Promperu Nota mensual, 2016)

Entre enero y mayo de 2016, las exportaciones del sector se dirigieron a 130 destinos y

destacaron los sólidos desempeños experimentados por las ventas a acumuladas a España (+

29,0% de variación) y Países Bajos (+ 13,0%); así como a los miembros de la Alianza del

Pacífico, Colombia (+ 61,9%), México (+ 38,6%) y Chile (+ 7,7%), quienes ya se posicionan

entre los trece principales mercados del sector con una participación conjunta del 8%. Estos

comportamientos óptimos ayudaron a contrarrestar los fuertes decrecimientos que

experimentaron las exportaciones a países asiáticos clave como China (- 36,8%) y Hong Kong

(- 29,7%), sustentados en la menor oferta de uva peruana por el anticipo del cierre de la

temporada. (Promperu Nota mensual, 2016)

98

Tabla 25

Sector Agropecuario: Principales Mercados (Millones de dólares)

Mercado May. 2016 Var.% May. 16/15 Ene - May 2016 Var.% Ene – May 16/15

Estados

Unidos

89 0,2 443 2,3

Países

Bajos

61 26,1 286 13,0

España

29 43,9 120 29,0

Ecuador

16 -15,3 78 -21,2

Reino

Unido

23 33,0 77 7,5

Resto

105 -1,7 628 -2,7

Total

323 7,5 1632 2,3

Nota: Tomado de SUNAT, Nota Mensual Mayo. Informe de Investigación, elaboración por

PROMPERU, 2016.

Estados Unidos, con un crecimiento acumulado de 2,3%, se mantuvo como principal

mercado para los envíos agropecuarios peruanos como consecuencia de la mayor demanda

acumulada de uvas, arándanos rojos, quinua y cebollas frescas; sin embargo, destaca el

dinamismo adquirido por las presentaciones conservadas o preparadas, cuyas exportaciones al

mercado norteamericano se incrementaron en 9,5% luego de dos años de caídas constantes.

Asimismo, las exportaciones a Países Bajos mostraron particular crecimiento al expandirse en

13,0% como consecuencia del incremento de la demanda de paltas frescas en más de US$ 23

millones. (Promperu Nota mensual, 2016)

99

Los destinos que evidenciaron los mayores aumentos en sus compras desde Perú

fueron Polonia (+ US$ 2 millones / + 208,9%), Costa Rica (+ US$ 4 millones / + 107,1%),

Guatemala (+ US$ 2 millones / + 88,6%), Finlandia (+ US$ 2 millones / + 86,4%) y Vietnam

(+ US$ 4 millones / + 68,3%). Mientras el crecimiento de las ventas de las exportaciones a

Costa Rica estuvo explicado por las paltas y uvas frescas. De igual manera, en Vietnam

tuvieron importante acogida la carne congelada y las uvas frescas. (Promperu Nota mensual,

2016)

Tabla 26

Sector Agropecuario: Principales Productos (Millones de dólares)

Producto May.

2016

Var. % May.

16/15 Ene - May 2016

Var.% Ene -

May 16/15

Uvas frescas

1 129,5 195 -13,6

Paltas frescas

81 28,5 160 39,7

Mangos frescos

0 62,1 126 -15,9

Espárragos frescos o

refrigerados

23 7,6 114 -3,5

Bananos frescos

14 17,5 69 13,5

Resto

204 0,1 968 4,5

Total 323 7,5 1 632 2,3

Nota: Tomado de SUNAT, Nota Mensual Mayo. Informe de Investigación, elaboración por

PROMPERU, 2016.

Los envíos de uvas frescas sumaron US$ 195 millones y mostraron un decrecimiento

de -13,6% como consecuencia directa de la menor oferta peruana debido al Fenómeno del

Niño y los precios bajos de la variedad Red Globe en el Sudeste Asiático. Por otro lado, las

exigencias del mercado internacional por la producción orgánica, mantienen la tendencia

100

creciente de las exportaciones de banano certificado de la costa norte del país; mientras que la

palta viene desempeñando su campaña con gran éxito. (Promperu Nota mensual, 2016)

Los productos estrella, es decir, aquellos que registraron los más importantes aumentos

en valor exportado fueron los frijoles comunes varios (+ US$ 7 millones / + 450,6%), páprika

en trozos (+ US$ 2 millones / + 242,0%), arándanos rojos frescos (+ US$ 16 millones / +

208,6%), pasta de cacao desgrasada (+ US$ 2 millones / + 195,9%) y filetes de pavo

congelados (+ US$ 1 millón / + 173,5%). Los frijoles comunes varios y la páprika en trozos

tuvieron como destinos mayoritarios a Colombia y Estados Unidos respectivamente, mientras

que los arándanos rojos frescos se dirigieron en gran medida a Estados Unidos, Países Bajos y

Reino Unido. En tanto, la pasta de cacao desgrasada se exportó en mayor cuantía a Brasil y

Alemania. Finalmente, los filetes de pavo congelados llegaron con éxito a Colombia y

Panamá. (Promperu Nota mensual, 2016)

Por otro lado, se registraron 1 408 agroexportadoras de productos no tradicionales

entre enero y mayo de 2016, 22 más que en similar periodo de 2015. Del total, 30 vendieron

más de US$ 10 millones; 261 entre US$ 1 millón y US$ 10 millones; 479 entre US$ 100 mil y

US$ 1 millón; y 638 menos de US$ 100 mil. (Promperu Nota mensual, 2016)

A nivel de regiones, Lima lidera las exportaciones con 34% de participación, seguido

de Ica (21%) y La Libertad (15%). Los principales productos exportados por Lima fueron las

paltas frescas y la leche evaporada. Asimismo, Ica destacó por los envíos de uvas frescas y

espárragos refrigerados, mientras que La Libertad lo hizo por las ventas de espárragos en

101

conserva y paltas frescas. (Promperu Nota mensual, 2016)

2.5. Modelo Propuesto

El modelo propuesto para el presente trabajo tendrá como base el estudio académico

“Análisis de la Incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial en el Éxito Competitivo

de las Microempresas y el Papel de la Innovación” de Dolores Gallardo Vázquez y M. Isabel

Sánchez Hernández, este estudio cuenta con tres variables. Por un lado, se encuentra la RSE y

competitividad empresarial y por el otro; la innovación y su relación con la RSE y el éxito

competitivo en el sector. Sin embargo, el modelo propuesto solo contara con dos variables

excluyendo la variable innovación

El modelo propuesto se titula “La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia

en el Éxito Competitivo de las empresas Agroexportadoras de uva fresca” donde RSE se

encuentra como variable independiente y competitividad empresarial como variable

dependiente.

Este modelo tiene como finalidad analizar la influencia de la responsabilidad social

empresarial en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca del

departamento de Ica tomando como pregunta general: ¿tiene la RSE alguna influencia en el

éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca? y preguntas específicas:

¿cómo influye la RSE en su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva fresca?, ¿cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al

éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca?, ¿cómo influye la RSE en

102

su dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de

uva fresca?. El objetivo general de la presente investigación es analizar la influencia de la

responsabilidad social empresarial en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras

de uva fresca y como objetivos específicos la influencia de la RSE en su dimensión social,

económica y medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras.

Para visualizar el planteamiento objeto de estudio, se muestra el modelo conceptual

desarrollado en la Figura 11. La RSE ha sido considerada como la variable independiente y

está formada por tres dimensiones suficientemente diferenciadas y que tampoco son

directamente observables: la dimensión social, dimensión económica y dimensión

medioambiental. Una importante contribución del presente trabajo es que los indicadores

seleccionados para las dimensiones han sido analizados y en algunos casos adaptados a la

realidad de las empresas agroexportadoras de uva fresca. Por otro lado, se recalca que los

indicadores del presente modelo han sido confirmados por las entrevistas a profundidad

realizadas a dos empresas agroexportadoras de uva fresca del país.

103

___________________________________________________________________________

Figura 11: Modelo conceptual del modelo propuesto. Elaboración Propia.

En el primer constructo Responsabilidad Social Empresarial (RSE), la dimensión

social cuenta con 10 indicadores de los cuales “estamos a favor de la contratación de personas

en riesgo de exclusión social”; “nos preocupamos por mejorar la calidad de vida de los

empleados”; “existe igualdad de oportunidades para todos los empleados”; “los mecanismos

de dialogo con los empleados son dinámicos” y “somos conscientes de la importancia de

contar con planes de pensiones para los empleados” no han sido consideradas. La dimensión

económica tiene 10 indicadores de los cuales “proporcionamos a los clientes información

completa y precisa sobre nuestros productos y/o servicios”; “el respeto a los derechos de los

consumidores es un eje prioritario de nuestra gestión”; “somos conscientes de la importancia

8 I

ND

ICA

DO

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S D

E É

XIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

(F

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LA

CO

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CIA

)

1 D

IME

NS

IÓN

DE

ÉX

ITO

CO

MP

ET

ITIV

O

25 I

ND

ICA

DO

RE

S R

SE

DIMENSIÓN

SOCIAL

DIMENSIÓN

ECONÓMICA

DIMENSIÓN

MEDIOAMBIENTAL

RSE Éxito

competitivo

3 D

IME

NS

IÓN

DE

RS

E

104

de incorporar compras responsables (es decir, preferimos proveedores responsables)” y

“nuestra gestión económica es merecedora de apoyo público regional o nacional” no han sido

consideradas y a su vez se han creado 3 indicadores que han surgido de las entrevistas a

profundidad; estas son: “contamos con certificaciones internacionales que confirman la

calidad de nuestro producto”; “nos distinguimos por mantener los niveles de precios en

relación al mercado extranjero”;” exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena

logística el certificado BASC”. La dimensión medioambiental tiene 05 indicadores de los

cuales “somos capaces de minimizar nuestro impacto medioambiental”; “consideramos el

ahorro de energía para lograr mayores niveles de eficiencia”; “valoramos positivamente la

introducción de fuentes de energía alternativas”; “somos conscientes de que las empresas

deben planificar sus inversiones en reducción del impacto medioambiental que generen” y

“tenemos una predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos

ecológicos” no han sido consideras y a su vez se ha creado un indicador efecto del análisis de

las entrevistas a profundidad; esta es: “reciclamos los papeles, los envases y embalajes que

no se logran usar”.

El segundo constructo Éxito Competitivo y su dimensión éxito competitivo (frente a la

competencia) tiene 8 indicadores de los cuales “niveles de calidad organizativa y de gestión

administrativa” y “transparencia de la gestión financiera” no han sido consideras para el

presente modelo. La Tabla 27 recoge el detalle de los indicadores seleccionados para el

modelo propuesto.

105

Tabla 27

Indicadores utilizados para medir las variables del modelo propuesto

Responsabilidad social empresarial

Dimensión social

1 Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial

2 Pagamos salarios por encima de la media del sector

3 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el

rendimiento

4 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales

5 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,

creación de nuevos puestos)

6 Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados

7 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral

con la vida personal

8 Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la

empresa

9 Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad

10 Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en

colaboración con las ONG

Dimensión económica

11 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros

clientes

12 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad

13 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro

producto

14 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la

calidad ofrecida

15 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado

extranjero

16 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado

17 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio

mutuos con nuestros proveedores

18 Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el

certificado BASC

19 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región

20 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas

Dimensión medioambiental

21 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto

ambiental

22 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro

entorno natural

23 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de

materiales

24 Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables

106

25 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar

Éxito Competitivo

Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)

26 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos

27 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos

28 Nuestros gestores tienen capacidades directivas

29 Contamos con capacidades en el campo del marketing

30 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras

31 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información

32 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa

33 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia

acumulada

Nota: Elaboración propia

107

Capítulo 3: Metodología de la Investigación

3.1. Tipo de Investigación

3.1.1. Enfoque de la Investigación

La presente investigación está basada en un enfoque mixto ya que recolecta, analiza y

vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio.

Roberto Sampieri (2014): “Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos

sistemáticos, empíricos y cítricos de investigación e implican la recolección y análisis de

datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar

inferencias producto de toda la información recabada (meta inferencias) y lograr un mayor

entendimiento del fenómeno bajo estudio. El enfoque mixto, entre otros aspectos, logra una

perspectiva más amplia y profunda del fenómeno, ayuda a definir el planteamiento del

problema con mayor claridad, produce datos más ricos y variados, potencia la creatividad

teórica, apoya con mayor solidez las inferencias científicas y permite una mejor exploración y

explotación de los datos” (p. 580).

3.1.2. Alcance de la Investigación

El alcance es descriptivo porque se pretende medir y recoger información de las

variables.

Roberto Sampieri (2014):

“Los estudios descriptivos buscan especificar propiedades y características importantes de

cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p. 92).

108

3.2. Diseño de la Investigación

Se aplicará el diseño no experimental transversal ya que la investigación no tiene

intención de manipular las variables de forma deliberada y tiene como fin la recolección de

datos en un solo momento y describir las variables y analizar su incidencia en un momento

determinado.

Roberto Sampieri (2014):

“La investigación no experimental son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada

de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para

analizarlos” (p. 152).

“Los diseños de investigación transeccional o transversal tiene como propósito describir las

variables y su incidencia en un momento determinado” (p. 154).

Liu (2008) y Tucker (2004):

“Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único”.

3.3. Investigación Cualitativa

3.3.1. Tipo de Muestra

La presente investigación aplico la muestra a expertos, en este caso; expertos en

exportaciones y logística del sector agroexportador de uva fresca del departamento de Ica para

que nos brinden información a las preguntas realizadas en la entrevista a profundidad.

Roberto Sampieri (2014):

109

“En ciertos estudios es necesario la opinión de expertos en un tema. Estas muestras son

frecuentes en estudios cualitativos y exploratorios para generar hipótesis más precisas o la

materia prima del diseño de cuestionario” (p. 387).

3.3.2. Definición de la Población y Muestra

3.3.2.1. Población

La población está conformada por las empresas agroexportadoras de uva fresca del

departamento de Ica. Según la Declaración Aduanera de Mercancía, hay 20 empresas

dedicadas a la agroindustria y exportación de uva fresca en el departamento de Ica. La Tabla

28 detalla el valor FOB en miles de dólares de las exportadoras de uva fresca durante el

periodo de Enero – Diciembre del 2015.

110

Tabla 28

Regímenes definitivos de exportación definitiva y ranking de principales exportadores del

departamento de Ica en valor FOB en miles de dólares del periodo enero – diciembre 2015

Ranking Exportador Total

46 Complejo Agroindustrial Beta S.A. 118,134.80

68 El Pedregal S.A 70,621.00

93 Procesadora Laran Sac 48,471.00

100 Agroindustrias Aib S.A 45,543.80

126 Agrícola Don Ricardo S.A.C. 32,827.70

153 Exportadora Safco Peru S.A. 26,459.60

154 Agro Victoria S.A.C. 26,389.10

155 Agrícola Chapi S.A. 26,294.10

173 Corporación Frutícola de Chincha S.A.C. 23,960.90

218 Agrícola Andrea S.A.C. 17,339.80

249 Agrícola Challapampa Sac 14,335.80

259 Corporación Agrolatina S.A.C. 13,659.00

272 Agrícola las Marías S.A.C. 12,580.30

288 Rvr Agro E.I.R.L. 11,646.20

302 Manuelita Fyh S.A.C. 11,071.20

332 Sociedad Agrícola Don Luis S.A. 9,836.20

344 Fundo Sacramento S.A.C. 9,335.80

346 Agrícola Sol de Villacuri S.A.C. 9,257.10

446 Empacadora Y Procesadora Huamani Sac 6,586.70

453 Agrícola Yaurilla S.A 6,468.30

TOTAL 540,818.40

Nota: Tomado de la SUNAT - Declaración Aduanera de Mercancía. Cifras preliminares al

17/03/2016. Elaboración: Gerencia de Estadística – INEEE

3.3.2.2. Muestra

La muestra está conformada por 02 expertos. Por un lado se encuentra Jessica

Fernández desempeñándose en el puesto de jefa de exportaciones en la empresa

agroexportadora Rvr Agro y, por otro lado Yoshiro Galindo desempeñándose en el puesto de

coordinador logístico de sistemas marítimos en la empresa agroexportadora Agrícola Chapi.

111

3.3.3. Recolección de Datos Cualitativa

3.3.3.1. Aplicación

La recolección de datos se aplicó por medio del instrumento entrevistas a profundidad,

estas fueron aplicadas a dos expertos que laboran en empresas agroexportadoras de uva fresca

del departamento de Ica, los expertos cooperaron con las entrevistas y respondieron las

preguntas realizadas. Las entrevistas fueron grabadas y luego tipeadas en Word para ser

analizadas y confirmar que preguntas se debe incluir en el cuestionario.

3.3.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos

Las entrevistas a profundidad fueron tipeadas y divididas de acuerdo a la dimensión

social, económica, medioambiental y éxito competitivo para su posterior análisis. El análisis

de las entrevistas confirmo 10 indicadores para la variable RSE en la dimensión social de los

cuales “estamos a favor de la contratación de personas en riesgo de exclusión social”; “nos

preocupamos por mejorar la calidad de vida de los empleados”; “existe igualdad de

oportunidades para todos los empleados”; “los mecanismos de dialogo con los empleados son

dinámicos” y “somos conscientes de la importancia de contar con planes de pensiones para

los empleados” no han sido consideradas. La dimensión económica tiene 10 indicadores de

los cuales “proporcionamos a los clientes información completa y precisa sobre nuestros

productos y/o servicios”; “el respeto a los derechos de los consumidores es un eje prioritario

de nuestra gestión”; “somos conscientes de la importancia de incorporar compras

responsables (es decir, preferimos proveedores responsables)” y “nuestra gestión económica

es merecedora de apoyo público regional o nacional” no han sido consideradas y a su vez se

crearon 3 indicadores que han surgido de las entrevistas a profundidad; estas son: “contamos

112

con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro producto”; “nos

distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado extranjero”;”

exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el certificado BASC”.

La dimensión medioambiental tiene 05 indicadores de los cuales “somos capaces de

minimizar nuestro impacto medioambiental”; “consideramos el ahorro de energía para lograr

mayores niveles de eficiencia”; “valoramos positivamente la introducción de fuentes de

energía alternativas”; “somos conscientes de que las empresas deben planificar sus

inversiones en reducción del impacto medioambiental que generen” y “tenemos una

predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos ecológicos” no han

sido consideras y a su vez se creó un indicador efecto del análisis de las entrevistas a

profundidad; esta es: “reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran

usar”.

El segundo constructo Éxito Competitivo y su dimensión éxito competitivo (frente a la

competencia) tiene 8 indicadores de los cuales “niveles de calidad organizativa y de gestión

administrativa” y “transparencia de la gestión financiera” no han sido consideras para el

presente modelo.

3.4. Investigación Cuantitativa

3.4.1. Tipo de Muestreo

La presente investigación está basada en una muestra no probabilística es decir en un

subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la

probabilidad, sino de las característica de la investigación (Roberto Sampieri, 2014, 175).

113

3.4.2. Definición de la Población y Muestra

3.4.2.1. Población

El tamaño de la población está conformado por 20 empresas agroexportadoras de uva

fresca del departamento de Ica detalladas en la Tabla 28.

3.4.2.2. Muestra

A continuación se aplicara la fórmula para determinar el tamaño de la muestra.

Dónde:

n = el tamaño de la muestra

N = 20, tamaño de la población

𝜎 = 0.5, desviación estándar de la población

Z = 1.645 equivalente a 90%, valor del nivel de confianza

e = 5%, margen de error

𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2

(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎2𝑍2

Reemplazando los datos:

𝑛 =20𝑥0.52𝑥1.6452

(20 − 1)0.052 + 0.521.6452= 18

3.4.3. Recolección de Datos Cuantitativa

3.4.3.1. Aplicación

La herramienta a aplicar para la recolección de data cuantitativa es una encuesta

conformada por 33 preguntas cerradas previamente codificadas. Las preguntas se encuentran

114

bajo el método de la escala de Linkert de 4 categorías como se aprecia en la Tabla 29, la

escala es del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de acuerdo).

Las encuestas fueron aplicadas a la muestra por correo electrónico, vía telefónica y

presencial.

Tabla 29

Escala de Linkert de Instrumento Propuesto

Totalmente de

acuerdo De acuerdo En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

4 3 2 1

Nota: Tomado de Roberto Sampieri (2014). Publicado en Metodología de la Investigación (p.

238)

Roberto Sampieri (2014) sostiene:

“Un cuestionario es el conjunto de preguntas respecto de una o más variables que se van a

medir”, estas preguntas pueden ser cerradas o abiertas. “Las preguntas cerradas son aquellas

que contienen opciones de respuesta previamente delimitadas. Resultan más fáciles

decodificar y analizar”.

“El escalamiento de Linkert es un conjunto de ítems que se presentan en una forma de

afirmaciones para medir la reaccione del sujeto en (…) categorías”.

3.4.3.2. Procesamiento y Análisis de Datos

Las encuestas fueron realizadas a expertos de la aérea de exportaciones, logística,

administración y recursos humanos de la muestra conformada por las empresas

agroexportadoras de uva fresca del departamento de Ica. Las encuestas fueron realizadas por

correo electrónico, vía telefónica y presencial. Se recopilaron los datos de cada encuesta, con

115

respuestas del 1 al 4, siendo el 1 Totalmente en desacuerdo y el 4 Totalmente de acuerdo. Por

recomendación del asesor estadístico, se aplicó una escala par con el fin de obtener una

tendencia ya sea positiva o negativa en el estudio.

Al obtener los datos de las encuestas se procedió a resumir los resultados de cada

encuesta en una hoja Excel para luego ser procesada con el software SPSS y proceder con la

validación.

116

Capítulo 4: Resultados Esperados de la Aplicación

4.1. Análisis

4.1.1. Dimensión Social

En la parte de la dimensión social contamos con la pregunta número uno la cual tiene

como objetivo conocer si las empresas encuestadas valoran la contribución de las personas

discapacitadas al mundo empresarial. En la figura 12 se observa que el 35% está totalmente

de acuerdo, mas solo el 65% está de acuerdo con la contribución de dichas personas. Solo se

obtuvieron dos clases de respuestas para esa pregunta, respuestas positivas.

Figura 12: Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial.

Elaboración Propia.

Totalmente deAcuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

TotalmenteDesacuerdo

35%

65%

117

En la figura 13 se observa que el 35% paga por encima de la media del sector, el 61%

se muestra de acuerdo con el pago de salarios por encima de la media del sector y el 4% no

está de acuerdo con la paga por encima de la media del sector.

Figura 13: Pagamos salarios por encima de la media del sector. Elaboración Propia.

En la figura 14 se observa que el 39% está totalmente de acuerdo y el 61% está de

acuerdo con dicha asignación de salarios. Solo se obtuvieron dos clases de respuestas para esa

pregunta.

___________________________________________________________________________

Figura 14: El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el

rendimiento. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

35%

61%

4%

39%

61%

118

La pregunta número cuatro desea conocer si las empresas cuentan con niveles de salud

y seguridad laboral más allá de los mínimos requeridos por la ley. En este caso se determina

que el 48% está totalmente de acuerdo, de igual manera como el 48% que está de acuerdo.

Solo un 4 % no estaría de acuerdo con niveles de salud y seguridad más allá de los que

corresponden.

___________________________________________________________________________

Figura 15: Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales.

Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

48% 48%

119

La pregunta número cinco desea conocer si las empresas están comprometidas con la

creación de empleo como por ejemplo la creación de nuevos puestos. En este caso se

determina que el 48% está totalmente de acuerdo, como también 48% está de acuerdo con el

compromiso de nuevos puestos de trabajo. Solo el 4% no está de acuerdo.

Figura 16: Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,

creación de nuevos puestos). Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

48% 48%

120

La pregunta número seis desea conocer si las empresas agroexportadoras fomentan la

formación y el desarrollo de los empleados. En este caso se determina que el 74% está

totalmente de acuerdo, y solo el 26% está de acuerdo con dicha pregunta. Las empresas están

comprometidas con sus trabajadores y su superación.

___________________________________________________________________________

Figura 17: Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados.

Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

26%

74%

121

La pregunta número siete desea conocer si las empresas tienen políticas de

flexibilidad laboral que permita conciliar la vida laboral con la personal. En este caso se

determina que el 43% está totalmente de acuerdo, el 52% está de acuerdo con el apoyo a los

trabajadores con respecto a la flexibilidad laboral. Solo un 5% no genera un apoyo en este

aspecto.

___________________________________________________________________________

Figura 18: Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral

con la vida personal. Elaboración Propia.

La pregunta número ocho desea conocer las empresas consideran las propuestas

de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa. En este caso se determina que el

26% está totalmente de acuerdo, y el 74% esta solo de acuerdo con la aceptación de

propuestas por parte de los trabajadores.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

5%

43%

52%

122

__________________________________________________________________________________

Figura 19: Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la

empresa. Elaboración Propia.

La pregunta número nueve desea conocer si las empresas participan en proyectos

sociales destinados a la comunidad. En este caso se determina que el 78% está totalmente de

acuerdo, el 13% está de acuerdo con realizar ayuda social. Solo el 9% no está de acuerdo.

__________________________________________________________________________________

Figura 20: Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad. Elaboración

Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

74%

26%

78%

9% 13%

123

La pregunta número 10 desea conocer si las empresas agroexportadoras animan a los

empleados a participar en actividades de voluntariado o en colaboración con las ONG. En este

caso se determina que el 13% está totalmente de acuerdo, más el 65% está de acuerdo con

animar a sus colaboradores. Vemos que un 22% está en desacuerdo, que significa poca

importancia por hacer parte a sus trabajadores con la colaboración social.

________________________________________________________________________________

Figura 21: Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en

colaboración con las ONG. Elaboración Propia.

4.1.2 Dimensión Económica

En la parte de la dimensión económica contamos con la pregunta número once la

cual tiene como objetivo conocer si las empresas se preocupan por proporcionar productos de

alta calidad para sus clientes. En este caso se determina que el 83% está totalmente de

acuerdo, y el 17% está de acuerdo. En ambos casos se ve una respuesta positiva.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo65%

22% 13%

124

__________________________________________________________________________________

Figura 22: Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros

clientes. Elaboración Propia.

La pregunta número 12 desea conocer si los productos que ofrecen las empresas

agroexportadoras encuestadas cumplen con los estándares internacionales de calidad. En este

caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo con

respecto a ciertos estándares de calidad.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo83%

17%

125

__________________________________________________________________________________

Figura 23: Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad.

Elaboración Propia.

La pregunta número 13 desea conocer si los productos que ofrecen las empresas

agroexportadoras cuentan con certificaciones internacionales que confirman la calidad. En

este caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo con

respecto a ciertos estándares de calidad.

__________________________________________________________________________________

Figura 24: Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro

producto. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

22%

78%

22%

78%

126

La pregunta número 14 desea conocer si las empresas encuestadas se distinguen por

mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad ofrecida. En este caso se

determina que el 65% está totalmente de acuerdo, y el 31% está de acuerdo. El 4% no está de

acuerdo con respecto a los precios ofrecidos por las empresas agroexportadoras.

__________________________________________________________________________________

Figura 25: Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la

calidad ofrecida. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

31%

65%

127

La pregunta número 15 desea conocer si las empresas encuestadas se distinguen por

mantener los mejores niveles de precios en relación al extranjero. En este caso se determina

que el 83% está totalmente de acuerdo, y el 17% está de acuerdo. En ambos casos se ve una

percepción positiva de las empresas agroexportadoras.

________________________________________________________________________________

Figura 26: Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado

extranjero. Elaboración Propia.

La pregunta número 15 desea conocer si las empresas encuestadas cuentan con

garantía en productos mayor a la media del mercado. En este caso se determina que el 70%

está totalmente de acuerdo, y el 30% está de acuerdo. En ambos casos se ve una percepción

positiva de las empresas agroexportadoras.

__________________________________________________________________________________

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

17%

83%

30%

70%

128

Figura 27: La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado.

Elaboración Propia.

La pregunta número 17 desea conocer si las empresas encuestadas se esfuerzan para

potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuo con sus proveedores. En este

caso se determina que el 78% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo. En

ambos casos se ve una percepción positiva de las empresas agroexportadoras.

__________________________________________________________________________________

Figura 28: Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio

mutuos con nuestros proveedores. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo78%

22%

129

La pregunta número 18 desea conocer si las empresas encuestadas exigen a sus

proveedores que participen en la cadena logística el certificado BASC. En este caso se

determina que el 35% está totalmente de acuerdo, y el 22% está de acuerdo. El 39% en

desacuerdo y el 4 % totalmente desacuerdo. Vemos cuatro respuestas, no todas las empresas

cuentan con certificaciones BASC.

__________________________________________________________________________________

Figura 29: Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el

certificado BASC. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

39%

22%

35%

130

La pregunta número 19 desea conocer si las empresas agroexportadoras fomentan las

relaciones comerciales con empresas de la región. En este caso se determina que el 44% está

totalmente de acuerdo, y el 43% está de acuerdo. El 13% está en desacuerdo. Es menor el

porcentaje de empresas que no tengan buenas relaciones comerciales con empresas de nuestro

mismo país.

__________________________________________________________________________________

Figura 30: Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región.Elaboración

Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

43%

13%

44%

131

La pregunta número 20 desea conocer si las empresas agroexportadoras disponen de

procedimiento eficaces de gestión de quejas En este caso se determina que el 26% está

totalmente de acuerdo, y el 74% está de acuerdo. En este caso vemos respuestas positivas de

todas las empresas encuestadas.

__________________________________________________________________________________

Figura 31: Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas.Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

26%

74%

132

4.1.3 Dimensión Medioambiental

En la parte de la dimensión medioambiental contamos con la pregunta número

veintiuno la cual tiene como objetivo conocer si las empresas utilizan consumibles,

productos en curso y o transformados de bajo impacto ambiental. En este caso se determina

que el 31% está totalmente de acuerdo, y el 65% está de acuerdo. Y tan solo el 4% no está de

acuerdo.

Figura 32: Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto

ambiental.Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

65%

31%

133

Con la pregunta número 23 se desea conocer si las empresas agroexportadoras

participan en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural.

En este caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo.

En este caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.

__________________________________________________________________________________

Figura 33: Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro

entorno natural.Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

30%

70%

134

La pregunta número 23 desea conocer si las empresas agroexportadoras participan

en actividades relacionados con la protección y mejora de nuestro entorno natural. En este

caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo. En este

caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.

__________________________________________________________________________________

Figura 34: Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de

materiales.Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

30%

70%

135

Con la pregunta número 24 se desea conocer si las empresas agroexportadoras

participan en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural.

En este caso se determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo.

En este caso vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.

Figura 35: Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables. Elaboración Propia.

La pregunta número 25 desea conocer si las empresas agroexportadoras participan

en actividades de reciclaje de papeles y embalajes que no se logran usar. En este caso se

determina que el 30% está totalmente de acuerdo, y el 70% está de acuerdo. En este caso

vemos respuestas positivas de todas las empresas encuestadas.

__________________________________________________________________________________

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

17% 13%

70%

9%

48%

43%

136

Figura 36: Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar

.Elaboración Propia.

4.1.4 Dimensión Éxito Competitivo

En la parte de la dimensión éxito competitivo contamos con la pregunta número

veintiséis la cual tiene como objetivo conocer si las empresas tienen una calidad

representativa de gestión de sus recursos humanos. En este caso se determina que el 52% está

totalmente de acuerdo, y el 48% está de acuerdo. Las empresas agroexportadoras encuestadas

responden positivamente a esta pregunta.

__________________________________________________________________________________

Figura 37: Calidad de gestión de nuestros recursos humanos .Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

48%

52%

137

La pregunta número 27 desea conocer si las empresas agroexportadoras cuentan con

niveles de formación y capacitación del personal de recursos humanos. En este caso se

determina que el 44% está totalmente de acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Y tan solo un 4%

no está de acuerdo.

__________________________________________________________________________________

Figura 38: Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos.

Elaboración Propia.

La pregunta número 28 desea conocer si las empresas agroexportadoras cuentan con

gestores que poseen capacidades. En este caso se determina que el 44% está totalmente de

acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Y tan solo un 4% no está de acuerdo.

__________________________________________________________________________________

Figura 39: Nuestros gestores poseen capacidades directivas.Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

4%

44%

52%

44% 52%

4%

138

La pregunta número 29 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas

cuentan con capacidades en el área de marketing. En este caso se determina que el 52% está

totalmente de acuerdo, y el 48% está de acuerdo. Ambas respuestas positivas en las

empresas.

__________________________________________________________________________________

Figura 40: Contamos con capacidades en el campo del marketing. Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

48%

52%

139

La pregunta número 30 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas

tienen un nivel de calidad de sus productos frente a otras empresas exportadoras. En este caso

se determina que el 74% está totalmente de acuerdo, y el 26% está de acuerdo. Ambas

respuestas positivas en las empresas.

Figura 41: Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas

exportadoras.Elaboración Propia

La pregunta número 31 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas

cuentan con recursos tecnológicos y sistemas de información. En este caso se determina que

el 48% está totalmente de acuerdo, y el 52% está de acuerdo. Ambas respuestas positivas en

las empresas.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

26%

74%

140

__________________________________________________________________________________

Figura 42: Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información. Elaboración

Propia

La pregunta número 32 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas

cuentan con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa. En este caso se

determina que el 35% está totalmente de acuerdo, y el 65% está de acuerdo. Ambas

respuestas positivas en las empresas.

__________________________________________________________________________________

Figura 43: Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa.

Elaboración Propia.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo

52% 48%

35%

65%

141

La pregunta número 33 desea conocer si las empresas agroexportadoras encuestadas

cuentan con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada. En

este caso se determina que el 43% está totalmente de acuerdo, y el 57% está de acuerdo.

Ambas respuestas positivas en las empresas.

Figura 44: Pregunta 33: Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y

experiencia acumulada. Elaboración Propia.

4.2. Validación

4.2.1. Alfa de Cronbach

El Alfa de Cronbach corresponde al primer método aplicado en la presente

investigación. Existen diversos métodos para la estimación de la confiablidad de las

puntuaciones, el coeficiente α (Cronbach, 1951) es el más usado en ciencias sociales

(Ledesma, 2002, Zumbo & Rupp, 2004), aunque dicha popularidad no lo libera de algunas

limitaciones (Domínguez-Lara, 2012). El método de consistencia interna basado en el Alfa de

Cronbach permite estimar la fiabilidad del instrumento de medida a través de ítems (medidos

por escala de Likert) que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica.

Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente Desacuerdo57%

43%

142

La medida de fiabilidad mediante el Alfa de Cronbach asume que los ítems (medidos

en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados.

Mientras el valor del alfa se encuentre más cerca al 1, mayor es la consistencia interna de los

ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse con los datos de cada muestra para

garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación (Welch &

Comer, 1988).

George y Mallery (2003, p. 231) sugieren la evaluación y análisis del alfa de Cronbach de la

siguiente manera:

-Coeficiente alfa > 0.9 como excelente

-Coeficiente alfa > 0.8 como bueno

-Coeficiente alfa > 0.7 como aceptable

-Coeficiente alfa > 0.6 como cuestionable

-Coeficiente alfa > 0.5 como pobre

-Coeficiente alfa < 0.5 como inaceptable

Es decir los coeficientes obtenidos deben ser mayores a 0.7 para lograr una

confiabilidad aceptable. Así mismo es importante recalcar que el análisis de confiabilidad del

Alfa de Cronbach se llevó acabo con el software SPSS 24,

Con el Alfa de Cronbach se pretende determinar si los ítems de la dimensión social,

económica, medioambiental y éxito competitivo son fiables. Para ello el instrumento debe

143

ingresar a una etapa de validación es decir determinar si el cuestionario está recopilando la

información correcta y está midiendo las cuatro dimensiones.

A continuación se plasma el resultado del coeficiente de Alfa de Cronbach de la

dimensión social, económica, medioambiental y éxito competitivo. Según tabla los resultados

muestran coeficientes mayores a 0.7 es decir los indicadores son confiables (Ver Tabla 30).

Tabla 30

Resumen del Alfa de Cronbach por dimensiones

Alfa

Cronbach Ítems Responsabilidad social empresarial

0.81

Dimensión social

1 Pagamos salarios por encima de la media del sector

2 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el

rendimiento

3 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales

4 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios,

creación de nuevos puestos)

5 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral

con la vida personal

6 Animamos a los empleados a participar en actividades de voluntariado o en

colaboración con las ONG

Dimensión económica

7 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros

clientes

8 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad

9 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de

nuestro producto

0.79

10 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con

la calidad ofrecida

11 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado

extranjero

12 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado

13 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio

mutuos con nuestros proveedores

14 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región

15 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas

144

Dimensión medioambiental

0.72

16 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo

impacto ambiental

17 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de

nuestro entorno natural

18 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de

materiales

19 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar

0.93

Éxito Competitivo

Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)

20 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos

21 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos

humanos

22 Nuestros gestores tienen capacidades directivas

23 Contamos con capacidades en el campo del marketing

24 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras

25 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información

26 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa

27 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia

acumulada

Nota: Elaboración Propia

4.2.2. Coeficiente de Correlación de Pearson

El Coeficiente de Correlación de Pearson está enfocado en variables cuantitativas. Es

un índice que mide el grado de covariación entre distintas variables relacionadas linealmente,

esto significa que puede haber variables fuertemente relacionadas, pero no de forma lineal, en

cuyo caso no procede a aplicarse la correlación de Pearson (Berry, W. D., & Feldman, S,

1985).

El Coeficiente de Pearson está representado por el símbolo “r” y proporciona una

medida numérica de la correlación entre dos variables. El coeficiente de Pearson (r) se mide

145

en una escala de -1 a 1 (Berry, W. D., & Feldman, S, 1985). A continuación, se detalla

interpretación de resultados.

Tabla 31

Interpretación del Coeficiente de Pearson

Valor del Coeficiente de Pearson Grado de Correlación Lineal entre las

Variables

r=0 Ninguna correlación lineal

r=1 Correlación lineal positiva perfecta

0 < r < 1 Correlación lineal positiva

r=-1 Correlación lineal negativa perfecta

-1 < r < 0 Correlación lineal negativa

Nota: Tomado de William D. Berry, Stanley Feldman, 1985. Publicado en Multiple

Regression in Practice.

No obstante, ha de indicarse que la magnitud de la relación esta especificada por el

valor numérico del coeficiente. En este sentido, tan fuerte es una relación de +1 como de -1.

En el primer caso la relación es perfecta positiva y en el segundo perfecta negativa. La

significación de “r” depende en gran medida del tamaño de la muestra, una correlación de

0.01 puede ser significativa en una muestra suficientemente grande y 0.9 no serlo en una

muestra pequeña (Berry, W. D., & Feldman, S, 1985). Sin embargo es importante recalcar que

para la presente investigación una correlación es significativa en el 0.10 (bilateral) y se busca

correlaciones positivas.

Los resultados de la aplicación del segundo método usando el software SPSS 24 arroja

una correlación significativa en el nivel 0,10 (bilateral). Este método mide la correlación entre

dimensiones es decir entre “X1”, “X2”, “X3” y “Y”, es decir, de cada dimensión se obtiene

un puntaje global que sirve para medir la correlación y si se encuentran asociadas. Lo

146

resultados indican que los puntajes que tengan un asterisco por encima de ellos tienen una

correlación significativa. Según la Tabla 32, la dimensión social (X1) tiene una correlación

lineal positiva de ,379*

y una significancia de 0.00 es decir menor en el nivel 0.10 lo que

quiere decir que hay una asociación y relación con la dimensión de éxito competitivo (Y). La

dimensión económica (X2) tiene una correlación lineal positiva de ,507*

y una significancia

de 0.00 es decir menor en el nivel 0.10 lo que quiere decir que hay una asociación y relación

con la dimensión de éxito competitivo (Y). Y por último la dimensión medio ambiental (X3)

tiene una correlación lineal positiva de ,574* y una significancia de 0.00 es decir menor en el

nivel 0.10 lo que quiere decir que hay una asociación y relación con la dimensión de éxito

competitivo (Y). En conclusión las 03 dimensiones de la RSE se relacionan positivamente por

individual con el éxito competitivo (Y).

Tabla 32

Resumen del Coeficiente de Correlación de Pearson

Dimensión éxito

competitivo “Y”

(frente a la competencia)

Dimensión social “X1”

Correlación de Pearson ,379**

Sig. (bilateral) 0.000

N

18

Dimensión económica “X2”

Correlación de Pearson ,507**

Sig. (bilateral) 0.000

N

18

Dimensión medioambiental “X3”

Correlación de Pearson ,574**

Sig. (bilateral) 0.000

N 18

(*) La correlación es significativa en el nivel 0,10 (bilateral).

Nota: Elaboración Propia

147

4.2.3. Correlación Canónica

Hasta hace pocos años, el análisis de correlación canónica era una técnica estadística

relativamente desconocida (Badii et al., 2004, Badii et al., 2006, Badii & castillo, 2007, Badii

et al., 2007a, Badii et al., 2007b). La disponibilidad de programas de computadora ha

facilitado el aumento de su utilización en problemas de investigación.

El análisis de correlación canónica es un tipo de análisis estadístico lineal de múltiples

variables. El análisis de correlación canónica es el método más generalizado de la familia de

las técnicas estadísticas multivariante. Se relaciona directamente con varios métodos de

dependencia. Al igual que en la regresión, el objetivo de la correlación canónica es cuantificar

la validez de la relación, en este caso entre los dos conjuntos de variables dependiente e

independiente (Badii, M.H., J. Castillo, K. Cortez, A. Wong & P. Villalpando, 2007).

El objetivo del presente método es determinar si dos conjuntos de variables son

independientes uno de otro o, inversamente, determinar la magnitud de las relaciones que

pueden existir entre los dos conjuntos. También obtener conjunto de ponderaciones para cada

conjunto de variables criterio y variables predictoras, para que las combinaciones lineales de

cada conjunto estén correlacionadas de forma máxima. Y explicar la naturaleza de cualquiera

de las relaciones existentes entre los conjuntos de variables criterio y variables predictoras,

generalmente mide la contribución relativa de cada variable a las funciones canónicas (Badii,

M.H., J. Castillo, K. Cortez, A. Wong & P. Villalpando, 2007).

148

Los resultados de la correlación canónica con el programa SPSS 24 confirman la

significancia de la dimensión social, económica y medioambiental en conjunto con la

dimensión éxito competitivo. La Tabla 33 muestra el resultado de la cargas cruzadas por

individual de “Y” que representa a la dimensión éxito competitivo. La Tabla 34 muestra las

cargas cruzadas por individual de la dimensión social (X1), dimensión económica (X2) y

dimensión medioambiental (X3). Se puede observar que los resultados son idénticos a la

correlación de Pearson.

La Tabla 35 detalla la correlación canónica, el resultado de la correlación canónica es

0.760 con una significancia de 0.000 es decir este análisis confirma la correlación entre el

éxito competitivo y las dimensiones de responsabilidad social empresarial.

Tabla 33

Cargas Cruzadas del Conjunto 1

Variable 1

Y 0.760

Nota: Elaboración Propia

Tabla 34

Cargas Cruzadas del Conjunto 2

Nota: Elaboración Propia

Variable 1

X1 0.379

X2 0.507

X3 0.574

149

Tabla 35

Correlaciones Canónicas

Correlación Autovalor

Estadístico de Wilks

F Número D.F Denominador

D.F. Sig.

1 0.760 1.369 0.422 238086.168 3.000 521642.400 0.000

H0 de prueba de Wilks significa que las correlaciones de la fila actual y las siguientes son

cero

Nota: Elaboración Propia

4.3.Prueba de Hipótesis

El análisis de regresión lineal es una técnica estadística utilizada para estudiar la

relación entre variables. Un diagrama de dispersión se utiliza como una forma de cuantificar

el grado de relación lineal existente entre dos variables; basta con observar el grado en el que

la nube de puntos se ajusta a la línea recta (Badii, M. H., Guillen, A., Cerna, E., Valenzuela,

J., y Landeros, J, 2012).

La Tabla 36 contiene el análisis del Anova, los resultados muestran una significancia

de 0.006 es decir menor al nivel 0.10, estos resultados confirman la relación entre las

dimensiones de la RSE y el éxito competitivo.

Tabla 36

Anova

Modelo Suma de cuadrados gl Media

cuadrática F Sig.

1

Regresión 3425351.168 3 1141783.723 6.390 ,006c

Residuo 2501627.064 14 178687.647

Total 5926978.232 17

(*)Significativa en el nivel 0,10 (bilateral)

Nota: Elaboración Propia

150

La Figura 45 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión social. A

simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas variables: conforme

aumenta la dimensión social de la RSE, también aumenta el éxito competitivo es decir hay

una influencia positiva es por tal que la pendiente es más inclinada.

__________________________________________________________________________________

Figura 45: Diagrama de la Dimensión Social. Elaboración Propia.

La Figura 46 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión económica.

A simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas: conforme aumenta la

dimensión económica de la RSE, también aumenta el éxito competitivo es decir hay una

influencia positiva es por tal que la pendiente es más inclinada.

151

__________________________________________________________________________________

Figura 46: Diagrama de la Dimensión Económica. Elaboración Propia.

152

La Figura 47 plasma la relación entre el éxito competitivo y la dimensión

medioambiental. A simple vista se observa que existe una relación positiva entre ambas

variables: conforme aumenta la dimensión medioambiental de la RSE, también aumenta el

éxito competitivo es decir hay una influencia positiva es por tal que la pendiente es más

inclinada. La recta hace un seguimiento bueno de los datos.

___________________________________________________________________________

Figura 47: Diagrama de la Dimensión Medioambiental. Elaboración Propia

La Tabla 37 indica el puntaje total por cada ítem. La ecuación de los resultados

obtenidos estimara el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca, es

153

decir, el éxito competitivo es igual a -8.123 + 0.308 *(dimensión social) + 0.495* (dimensión

económica) + 1.005 * (dimensión medioambiental).

Tabla 37

Coeficientes

Modelo

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

estandarizados

B

Error

estándar Beta

1 (Constante) -8.123 8.849

Dimensión Social 0.308 0.330 0.170

Dimensión Económica 0.495 0.195 0.447

Dimensión Medioambiental 1.005 0.363 0.500

a. Variable dependiente: Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)

Nota: Elaboración Propia

154

Capítulo 5: Cronograma de Actividades

Tabla 38

Diagrama de Gantt

Nota: Elaboración Propia

INDICE S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47

1. Planteamiento del Problema

1.1. Antecedentes

1.2. Definición del Problema

1.3. Preguntas de Investigación

1.4. Objetivos de la Investigación

1.5. Justificación de la Investigación

1.6. Viabilidad de la Investigación

2. Marco Teórico

2.1. Responsabilidad Social Empresarial

2.2. Competitividad Empresarial

2.3. RSE y Competitividad Empresarial

2.4. Sector

2.5. Modelo Propuesto

3. Metodología de la Investigación

3.1. Tipo de Investigación

3.2. Diseño de Investigación

3.3. Investigación Cualitativa

3.4. Investigación Cuantitativa

4. Resultados Esperados de la Aplicación

5. Cronograma de actividades

6. Resumen y Conclusiones

155

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

El capítulo número seis tiene como objetivo responder a preguntas y afirmar o negar

hipótesis realizadas en el trabajo con respecto a si la responsabilidad social empresarial tiene

alguna influencia en el éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca en

la ciudad de Ica. Gracias a los resultados reflejados a lo largo del trabajo, con base en la

investigación cualitativa y cuantitativa, se responde a la pregunta de si es que la

responsabilidad social empresarial influye en el éxito competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva fresca en la región de Ica, a la cual se responde de manera positiva

que el estudio realizado determina que si existe una relación directa entre nuestras dos

variables responsabilidad social empresarial y competitividad , obteniendo un resultado

favorable en el estudio, probando nuestra hipótesis general.

Nuestra recomendación general tiene como base el hecho de que las empresas

agroexportadoras no tienen información completa y certera de que la RSE sea una buena

opción para ellos y por la falta de conocimiento no conocen el gran beneficio de poner en

práctica la RSE. Es importante resaltar que una de las recomendaciones generales que

queremos plasmar es que los directivos de las empresas en el rubro de la agroindustria deben

buscar estar más informados en relación a las buenas prácticas empresariales para poder

desarrollar mayores estrategias que puedan darle una mejora a sus empresas. Sabemos por

nuestro trabajo de tesis que no existen muchas publicaciones académicas y estudios que

puedan ser investigados por nuestro emprendedores o directivos hoy por hoy, más cada día se

ven mayores artículos y noticias no solo en publicaciones peruanas, sino en portales

internacionales también, que pueden ser el comienzo de una ventaja competitiva en las

156

empresas agroexportadoras en nuestro país.

De igual manera se analiza la primera pregunta específica, ¿cómo influye la RSE en

su dimensión social frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva

fresca? Gracias a los resultados obtenidos para la primera pregunta específica, relacionada a la

dimensión social, se determina que efectivamente la RSE en su dimensión social influye de

manera positiva al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca.

Como una recomendación especifica relacionada a la dimensión social, es que los

directivos de empresas no solo deben empaparse con información de la responsabilidad social

empresarial, sino deben dar a conocer a sus trabajadores y a las comunidades que trabajan

directamente con la ellos, cuales son los beneficios de poner en práctica una estrategia social

empresarial y como con la ayuda de todos como equipo podrán ser una empresa más

competitiva por ende contaran con una mayor ventaja con respecto a las otras. Las empresas

agroexportadoras de uva fresca en la región de Ica deben crear una identidad diferente en cada

trabajador nuevo que ingrese a la empresa, donde sepan que una prioridad para la empresa son

ellos y que cuidaran de sus trabajadores como de la comunidad con la que trabajan.

La segunda pregunta específica pretende determinar en cómo influye la RSE en su

dimensión medioambiental frente al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de

uva fresca. Se determina que la RSE en su dimensión económica influye positivamente frente

al éxito competitivo de las empresas agroexportadoras de uva frescas.

157

Una segunda recomendación específica está relacionada a la dimensión

medioambiental, donde la mayor preocupación es conservar un trabajo honesto y así poder

cumplir con todos los clientes de empresa que confían en obtener productos o servicios

totalmente saludables de las empresas peruanas. Se debe fomentar con mayor ahínco no solo

el preservar una imagen justa como empresa sino también serlo internamente. De igual

manera no se debe dejar de lado el cuidado de las áreas de trabajo como también del ambiente

donde vive la comunidad ya que gracias a ellos se obtienen recursos que son trabajados por

cada empresa. El tema de la preservación del medio ambiente tiene un mayor protagonismo

en la actualidad y debe estar presente en cualquier estrategia social empresarial que se ponga

en práctica en las empresas agroexportadoras de uva fresca.

Y por último para responder nuestra tercera y última pregunta específica, se pretende

determinar en cómo influye la RSE en su dimensión económica frente al éxito competitivo de

las empresas agroexportadoras de uva fresca. Se logra determinar que la RSE en su dimensión

económica influye positivamente frente al éxito competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva fresca.

Como última recomendación con relación a la dimensión económica, se debe

fomentar a las empresas agroexportadoras constituidas como también a las nuevas que se

invierta en certificaciones que les den una mayor imagen de calidad y que pueda darle un gran

impulso a cualquier estrategia de responsabilidad social empresarial, que será observada de

manera positiva por mercados internacionales. Así mismo se recomienda siempre fomentar

las relaciones comerciales con mercados nacionales y extranjeros que signifiquen una mayor

158

notoriedad como empresa responsable en el rubro. Las empresas que logren demostrar una

ventaja competitiva gracias a la responsabilidad empresarial serán un gran ejemplo para los

directivos o emprendedores que aún no dan ese gran paso de cambio.

Las preguntas e hipótesis presentadas al estudio fueron satisfactoriamente ciertas y

por ende se logra demostrar que las Responsabilidad Social Empresarial tiene una influencia

en la competitividad de las empresas estudiadas y tienen una vinculación e influencia directa

entre las dos. Los resultados son útiles no solo para los directivos, trabajadores o comunidad

sino también para los pequeños o nuevos empresarios, para motivarlos a entender por qué

deben esforzarse en tener buenas prácticas de responsabilidad social y qué pueden esperar de

sus acciones en pro del rendimiento social y medioambiental, más allá del rendimiento

económico.

Los resultados demuestran que la RSE no es específica de las grandes empresas con

recursos, ni es incompatible con la competitividad empresarial, sino todo lo contrario. Ello

debe ser interpretado muy positivamente en cualquier sector, dado que empresas de diferentes

sectores pueden ser encuestas con las mismas dimensiones que las empresas agroexportadoras

de uva fresca y supondrán porcentajes dependiendo de sus estrategias laborales. De hecho, la

confirmación de las hipótesis planteadas y el buen funcionamiento del modelo nos permiten

afirmar que la consideración de la RSE contribuirá en gran medida a favorecer e influirá al

éxito competitivo de las empresas socialmente responsables como también de sus

colaboradores y de las comunidades que trabajan directamente con ellas.

159

Por otro lado, los resultados obtenidos invitan a potenciar el impulso de todas las

dimensiones, sobre todo la social y la medioambiental ya que a pesar que los porcentajes

tienen a ser respuestas positivas, existen porcentajes pequeños que demuestran que existen

aún empresas que no le dan mucha importancia al ámbito de la RSE.

Concluimos señalando que la RSE puede ser considerada como un motor de

competitividad empresarial y desarrollo. Es importante que las empresas en este caso del

sector agroindustrial conozcan sus potencialidades en RSE, que generan una gestión

responsable en su estrategia, esperando obtener el éxito competitivo que en el trabajo se

infiere. Actualmente la RSE puede ser el camino para un crecimiento sostenible.

160

Referencias Bibliográficas

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170

APENDICES

APÉNDICES A

MATRIZ DE CONSISTENCIA

La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia en el Éxito Competitivo de las

empresas Agroexportadoras de uva fresca

Problema Objetivo Hipótesis Metodología

PG ¿Tiene la RSE

alguna influencia en

el éxito competitivo

de las empresas

agroexportadoras de

uva fresca?

Analizar la

influencia de la

responsabilidad

social empresarial

en el éxito

competitivo de las

empresas

agroexportadoras

de uva fresca.

La RSE influye

positivamente en el éxito

competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva

fresca.

Tipo de Investigación

Mixta

Cualitativo: Instrumento

de entrevista a

profundidad

Cuantitativo: Instrumento

de encuestas

Diseño de Investigación

no experimental

transversal

Población

20 agroexportadoras

Tamaño de la Muestra 18 agroexportadoras

Recolección de Datos

Entrevista a Profundidad

Encuestas

PE

1

¿Cómo influye la

RSE en su

dimensión social

frente al éxito

competitivo de las

empresas

agroexportadoras de

uva fresca?

Determinar la

influencia de la

RSE en su

dimensión social

frente al éxito

competitivo de las

empresas

agroexportadoras

de uva fresca.

La RSE en su dimensión

social influye positivamente

frente al éxito competitivo

de las empresas

agroexportadoras de uva

fresca.

PE

2

¿Cómo influye la

RSE en su

dimensión

económica frente al

éxito competitivo de

las empresas

agroexportadoras de

uva fresca?

Determinar la

influencia de la

RSE en su

dimensión

económica frente al

éxito competitivo

de las empresas

agroexportadoras

de uva fresca.

La RSE en su dimensión

económica influye

positivamente frente al éxito

competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva

fresca.

PE

3

¿Cómo influye la

RSE en su

dimensión

medioambiental

frente al éxito

competitivo de las

empresas

agroexportadoras de

uva fresca?

Determinar la

influencia de la

RSE en su

dimensión

medioambiental

frente al éxito

competitivo de las

empresas

agroexportadoras

de uva fresca.

La RSE en su dimensión

medioambiental influye

positivamente frente al éxito

competitivo de las empresas

agroexportadoras de uva

fresca.

171

APÉNDICES B

ÁRBOL DEL PROBLEMA

Falta de compromiso y

disposición de los

directivos de las empresas

para integrar estrategias

de responsabilidad social

empresarial

A partir del surgimiento

de conciencia por parte la

sociedad; las grandes

empresas se están viendo

cuestionadas en sus

prácticas y actuaciones

empresariales que afecten

el bienestar social,

medioambiental y

económico.

Despreocupación del

gobierno en aspectos

básicos de la sociedad es

decir en temas sociales,

medioambientales y

económicos.

Las organizaciones no

tienen conocimiento de

cómo determinar que las

inversiones en actividades

socialmente responsables

puedan tener un mayor

retorno de la inversión,

estabilidad en el sector,

satisfacción de la sociedad

y por ende competitividad

empresarial.

Escaza información,

debates y

cuestionamientos acerca

de los beneficios que las

organizaciones pueden

obtener al ejercer la RSE.

Debido a la ausencia del

gobierno, las fuentes

generadoras de ventajas

competitivas están

cambiando y están

surgiendo nuevos retos,

preocupaciones y

oportunidades para ser

abordados por las

organizaciones.

La Responsabilidad Social Empresarial y su influencia en el Éxito

Competitivo de las empresas Agroexportadoras de uva fresca

172

APÉNDICES C

INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?

2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y

responsabilidad social empresarial

3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?

4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?

5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los

colaboradores?

6. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los

colaboradores?

7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?

8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?

9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?

10. ¿Son conscientes de las compras responsables?

11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?

12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?

13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?

14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?

15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?

16. ¿Realizan reciclaje?

17. ¿Tienen programas de marketing?

18. ¿Invierten en sistemas de información?

19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa

173

APÉNDICES D

INSTRUMENTO DE ENCUESTA

El propósito de este cuestionario es analizar la responsabilidad social empresarial en el éxito

competitivo de las empresas agroexportadoras de uva fresca. Recuerda que las respuestas son

opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto, no hay respuestas correctas ni

incorrectas. Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca con una “X” la

respuesta que mejor describa su opinión.

La escala utilizada es del 1 (totalmente en desacuerdo) al 4 (totalmente de acuerdo).

Datos: Hombre _____ Mujer _____

Edad: ___________

Nombre de la empresa: ______________________________

Tiempo que trabajas en la empresa: ____________________

Área de trabajo: ____________________________________

Puesto: ___________________________________________

Responsabilidad social empresarial

TOTALMENTE DE ACUERDO

DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

Dimensión social 4 3 2 1

1 Valoramos la contribución de las personas discapacitadas al mundo empresarial

2 Pagamos salarios por encima de la media del sector

3 El salario de los empleados está relacionado con las competencias y el rendimiento

4 Tenemos niveles de salud y seguridad laboral más allá de los mínimos legales

5 Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios, creación de nuevos puestos)

6 Fomentamos la formación y el desarrollo profesional de los empleados

7 Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral con la vida personal

8 Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa

9 Participamos en proyectos sociales destinados a la comunidad

10 Animamos a los empleados a participar

174

en actividades de voluntariado o en colaboración con las ONG

Dimensión económica

11 Nos preocupamos por proporcionar productos de alta calidad para nuestros clientes

12 Nuestros productos cumplen con los estándares internacionales de calidad

13 Contamos con certificaciones internacionales que confirman la calidad de nuestro producto

14 Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad ofrecida

15 Nos distinguimos por mantener los niveles de precios en relación al mercado extranjero

16 La garantía de nuestro producto es más amplia que la de la media del mercado

17 Nos esforzamos por potenciar relaciones estables, de colaboración y beneficio mutuos con nuestros proveedores

18 Exigimos a nuestros proveedores que participan en la cadena logística el certificado BASC

19 Fomentamos las relaciones comerciales con empresas de la región

20 Disponemos de procedimientos eficaces de gestión de quejas

Dimensión medioambiental

21 Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto ambiental

22 Participamos en actividades relacionadas con la protección y mejora de nuestro entorno natural

23 Estamos a favor de la reducción de emisiones de gases, residuos y reciclaje de materiales

24 Valoramos el uso de envases y embalajes reciclables

25 Reciclamos los papeles, los envases y embalajes que no se logran usar

Éxito Competitivo

Dimensión éxito competitivo (frente a la competencia)

175

26 Calidad de gestión de nuestros recursos humanos

27 Niveles de formación y capacitación del personal de nuestros recursos humanos

28 Nuestros gestores tienen capacidades directivas

29 Contamos con capacidades en el campo del marketing

30 Niveles de calidad de nuestro producto frente a otras empresas exportadoras

31 Contamos con recursos tecnológicos y sistemas de información

32 Contamos con niveles de cohesión de los valores y de la cultura corporativa

33 Contamos con un nivel de conocimiento del mercado, know-how y experiencia acumulada

176

APÉNDICES E

ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

Entrevistado: Jessica Fernández

Puesto: Jefa de Exportaciones

Empresa: Rvr Agro

1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?

Mis funciones consisten en estar en comunicación con el operador, navieras, cotizar fletes,

servicios logísticos, supervisión en planta, seguimiento a los contenedores y atender los

requerimientos de los recibidores. En la campaña 2014 exportamos 120 contenedores y este

año entre diciembre 2015 a marzo 2016 exportamos 280 contenedores. Para la próxima

campaña proyectamos exportar 400 contenedores de uva fresca.

2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y

responsabilidad social empresarial

Entiendo por competitividad a mi competencia como Complejo Agroindustrial Beta. Y por

responsabilidad social empresarial la forma que ayudo a mi sector, colaboradores de la

empresa y ciudad. Es un compromiso para con la sociedad.

3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?

Si, nos preocupamos por mejorar la calidad de nuestros colaboradores. Somos conscientes que

ellos viven alejados de la planta por eso contamos con movilidades y comedores que ofrecen

almuerzo gratis. También nuestros colaborados son pagados de acuerdo a la media del sector

y cumplimos con todas las obligaciones legales como AFP. Rvr Agro tiene un certificado de

buenas prácticas para el campo de cultivo y buenas prácticas para exportar.

4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?

Si, para nuestras campañas contratamos a personal. Hace poco creamos el puesto de auxiliar

de exportación.

5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los

colaboradores?

Rvr brinda facilidades a sus colabores para poder cumplir con sus responsabilidades

académicas como permisos o retiros antes de lo hora de salida. Estos permisos no son

descontados de planilla o tomados como vacaciones.

6. ¿Participan en proyectos sociales y/o ONG?

Tenemos un proyecto social llamado lavado de manos y prevención de intoxicación.

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7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?

Claro, la empresa se preocupa por exportar productos de calidad. Por ejemplo, con el

fenómeno del niño no logramos obtener el volumen de uva proyectado, sin embargo, de lo

recolectado solo exportamos la fruta que cuente con la más alta calidad, calibre y color que el

cliente requiere. Nuestros clientes nos envían un reporte en donde categorizan la calidad de

nuestra fruta. También tenemos el certificado Global Gap que certifica la más alta calidad de

nuestra fruta.

8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?

La mayoría de veces lo fijamos de acuerdo al mercado ya que de esta manera obtenemos

mayores utilidades. También analizamos la competencia como por ejemplo el calibre, caja o

variedad de uva que están exportando.

9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?

Nuestro trabajo no culmina en un FOB (Free on Board), nosotros hacemos seguimiento post

venta hasta que el contenedor es devuelto en destino. De esta manera demostramos a nuestros

clientes que nos preocupamos por ellos.

10. ¿Son conscientes de las compras responsables?

Claro que sí, nosotros importamos nuestras cajas de un proveedor internacional que cuenta

con los mejores estándares de calidad y buenas prácticas libre de contaminación. Y nuestros

proveedores deben estar certificados.

11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?

Apoyamos a los agricultores de Ica que no exportan. Les compramos su fruta a un precio de

acuerdo al mercado internacional.

12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?

Si, por ejemplo, existen casos donde la uva esta con arañas o creando un color oscuro, en este

caso se reporta y se contrata a personal en el exterior que revise los inconvenientes causados

para determinar los cobros correspondientes que se tengan que realizar.

13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?

Por supuesto.

14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?

La fruta no exportable es usada como fertilizante.

15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?

Por el momento no.

16. ¿Realizan reciclaje?

Reciclamos hojas, cajas, cartones, paletas de madera con el fin de minimizar el impacto

ambiental.

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17. ¿Tienen programas de marketing?

Por el momento no, sin embargo, participamos de ferias nacionales e internacionales.

18. ¿Invierten en sistemas de información?

Contamos con un software en planta que nos agiliza la información y nos ayuda a minimizar

tiempos.

19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa?

En oficinas estamos al pendiente de nuestra misión, visión y valores. El ambiente laboral es

abierto y todos nos comunicamos, pero lamentablemente no está muy determinada la cultura

de la empresa.

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Entrevistado: Yoshiro Galindo

Puesto: Coordinador logístico de Sistemas Marítimos

Empresa: Agrícola Chapi

1. ¿Cuáles son sus funciones en la empresa?

Soy coordinador logístico de embarques marítimos. Estoy encargado de coordinar con los

agentes marítimos, navieras y planta el despacho de los contenedores. Agrícola Chapí exporta

uvas, paltas, granadas y espárragos, pero la campaña más representativa es la de uvas frescas.

La campaña de uva empieza en noviembre hasta febrero del siguiente año.

2. Descríbanos en sus propias palabras que significa para usted competitividad y

responsabilidad social empresarial

Ser competitivo implica demostrar que puedes brindar un buen servicio y que te encuentras

apto para adaptarte a los requerimientos de tus clientes bajo cualquier circunstancia. Y

responsabilidad social empresarial es el compromiso de la empresa para con sus trabajadores

y sociedad.

3. Consideras que son una empresa socialmente responsable ¿Por qué?

Agrícola Chapí se encuentra ligado a Visión Corporativa que se encarga de los temas sociales

y ambientales de la empresa. Tenemos un área especializada en el tema. Por ejemplo, hace

unos meses contratamos a un colaborador con discapacidad, este se encarga del afilamiento de

cuchillos. También tenemos nuestro propio transporte para los colaboradores del fundo que

viven más alejados. Y ofrecemos almuerzos a todo el personal. Por ultimo tenemos brigadas

de incendio y sismos que son capacitadas continuamente cada 2 o 3 meses.

4. ¿Están comprometidos con la creación de puestos?

Si, hace poco se creó un puesto llamado desarrollo de productos que se encarga de ver los

injertos frutales.

5. Desde tu punto de vista, ¿la empresa fomenta el desarrollo profesional de los

colaboradores?

La empresa cuenta con planes de capacitación cada año; los jefes de cada área designan a los

colaboradores que mejor desempeño obtuvieron y los apoyan con seminarios, talleres, etc. En

algunos casos les financian los estudios universitarios o maestrías. También manejamos un

horario flexible que te permite tener un equilibrio con tu vida personal y/o obligaciones

académicas. Agrícola Chapí te permite tener una línea de carrera, muchos de nosotros hemos

ascendido.

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6. ¿Participan en proyectos sociales y/o ONG?

Si, hemos desarrollado un proyecto de viviendas para los trabajadores más humildes en

donde les brindamos materiales de construcción. Para Navidad, organizamos una fiesta

en el fundo para todos los niños más necesidad de Ica.

7. ¿Consideras que son una empresa que se preocupa por la calidad de sus productos?

Claro, somos una empresa muy atenta a la calidad de la fruta pues exportamos

contenedores a supermercados que nos piden estándares de calidad como Wal-Mart. De

esta forma también posicionamos nuestra marca patentada llamada Chapí Natfresh.

Tenemos el certificado Global Gap que certifica que nuestra fruta está libre de pesticidas

y agentes contaminadores. Este certificado es el más importante del rubro.

8. ¿Cómo fijan los precios de la fruta?

Los precios lo fijamos de acuerdo al mercado, variedad y calibre de la uva. Sin embargo,

con la uva sin pepa podemos poner precios más altos porque no tenemos competencia.

9. ¿Cómo fomentan las relaciones con sus clientes?

Por ejemplo, con Wal-Mart frecuentamos las mismas ferias internacionales. También

tenemos reuniones con frecuencia con el fin de obtener feedback. Al inicio de la campaña

los invitamos al fundo para que puedan apreciar la producción de la fruta.

10. ¿Son conscientes de las compras responsables?

Para el caso de compra de parihuela, solicitamos a los proveedores certificados que

indiquen que los químicos no perjudican la salud. Antes de cómpralos se les pide una

muestra para poder probarlo con la fruta y confirmar que se encuentran aptos. También

exigimos el certificado Basc a nuestros operadores, agente, navieras y terminales que

participan en la cadena logística.

11. ¿Cómo construyen relaciones comerciales con las empresas de la región?

Nosotros tenemos un programa de acopio en donde le compramos fruta a los acopiadores

que cumplen con los estándares de calidad. De esta forma creamos relaciones

comerciales y los impulsamos a exportar.

12. ¿Cuentan con procedimientos para la gestión de quejas?

Trabajamos con aseguradoras que nos respaldan en casos de quejas de la fruta. Los

clientes nos envían un correo y nosotros enviamos a nuestra aseguradora a inspeccionar

la carga. Nuestros clientes tienen 9 días para poder presentar reclamos luego de recibir el

contenedor.

13. ¿La gestión económica de la empresa es merecedora del apoyo público y nacional?

A nivel nacional tenemos el apoyo de Promperu ya que en ferias internacionales nos

auspician y nos ayudan a ponernos en contacto con otros clientes internacionales.

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14. ¿De qué manera minimizan el impacto medio ambiental?

Hemos eliminado el vaporizado y fumigaciones que afectan la capa de ozono. Dentro del

campo hemos cosechado guarangos y también estamos sembrando árboles y palmeras. Y

la fruta de descarte es usada como abono y fertilizante en nuestros campos y de esta

manera evitamos usar gases.

15. ¿Usan fuentes de energía alternativa?

Tenemos un par de paneles solares que abastecen la zona administrativa del fundo.

16. ¿Realizan reciclaje?

Si, dentro de la empresa tenemos zonas de reciclaje de mangueras, cartones, papeles,

jabas, parihuelas, platicos de los fertilizantes. En algunos casos los vendemos a

recicladores que cuenten con permiso de Digesa.

17. ¿Tienen programas de marketing?

Por ahora solo participamos de ferias y estamos presentes en los stands de Promperu.

18. ¿Invierten en sistemas de información?

Si, se ha incorporado un software que nos permite tener el packing list de manera

automática sin la necesidad de hacerlo manual como antes lo hacíamos y de manera más

rápida para poder enviarla a nuestros clientes.

19. ¿Consideras que tienen una cultura corporativa?

Todo trabajador de Agrícola Chapí sabe cuáles son nuestros valores, misión, visión y

metas a cumplir. También tenemos un libro informativo de nuestra cultura corporativa

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APÉNDICES F

VALIDACIÓN DE EXPERTOS

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