El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es para el uso exclusivo de los estudiantes de la materia Ética y Responsabilidad Social Empresarial de la facultad de Ciencias Sociales de la Universidad ICESI, de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena. ARTÍCULO 32: “Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”. Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo Cartagena. ARTÍCULO 22: Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo anterior, será lícito realizar, sin la autorización del autor y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos: b) Reproducir por medio reprográficos para la enseñanza o para la realización de exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga, artículos lícitamente publicados en periódicos o colecciones periódicas, o breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;...”.

i l l fac to r soc ia l-1 9 9 7

L O M E ' O R D E H B R

Como presidente de Canon, Ryuzaburo Kaku fue uno de los primeros en apli-car el concepto japonés de kyosei al mundo de los negocios. En este artículode julio det997, Kaku presentó a los ejecutivos occidentales los principios deeste credo empresarial, que jugó un papel clave en la transformación de laempresa japonesa de tecnología en un actor global fuertemente comprometido con los problemas de su entorno.

La fifosofía kyosei,que Kaku define como un "espíritu de cooperación,, me-diante el cual las personas y las organizaciones trabajan en conjunto por elbien común, determinó la senda seguida por €anon en su crecimiento in-ternacional, y la aplicación de sus cinco etapas constituye una guía para lasempresas que buscan una relación armoniosa con su entorno. En la primera,las empresas se aseguran contar con una rentabil¡dad y posición de mercadoadecuadas; en la segunda, los empleados y la dirección cooperan para el éxitoempresarial; en la tercera, la cooperación se extiende más allá de la empresa,llegando a clientes, grupos comunitarios e incluso competidores; en la cuarta,las empresas traspasan sus fronteras nacionales y colaboran en la resoluciónde los desequil ibrios globales; y en la quinta, urgen a los gobiernos nacionalesa part¡c¡par en esta tarea.

uchas empresas alrededordel mundo creen que tienenuna obligación moral para

responder ante los problemas globales,como la pobreza en el Tercer Mundo,el deterioro de los entornos naturales ylas incesantes batallas comerciales. Peroson pocas las que realmente se han dadocuenta de que su supervivencia dependede la respuesta que den. Las corporacio-nes globales dependen de trabajadoreseducados, consumidores que tengan di-nero para gastar, un ambiente naturalsano y una coexistencia pacífica entre lasnaciones y los grupos étnicos. Para mí,esta realidad es una fuente importantede esperanza: en este período que marca

una línea diüsoria en la historia, trabaiarpor el avance de la paz y prosperidad glo-bal forma parte del interés de las corpo-raciones más poderosas del mundo. Paradecirlo de manera simple, las empresasglobales no tienen futuro si la tierra notiene futuro

Pero muchos han preguntado, ¿cómopueden las corporaciones globales pro-mover la pazy la seguridad, y al mismotiempo seguir siendo fieles a su obliga-ción de asegurar utilidades? Según miexperiencia, la respuesta radica en kyo-sei, concepto que se define mejor como"espíritu de cooperación', en el cual losindividuos y las organizaciones viven ytrabajan juntos por el bien común. Una

La senda Kyoseipor Ryuzaburo Kaku

Canon muestra cÓmolas empresas puedencooperar para el biencomún.

AGOSTO 2OO5 77

E l f ac to r soc ia lr-I-t

compañÍa que practica kyosei establecerelaciones armónicas con sus clientes,proveedores, competidores, gobiemos yel medioambiente. Cuando es practicadopor un grupo de corporaciones, kyoseipuede convertirse en una poderosafuerza para la transformación social,política y económica. En Canon, kyo-sei está en el corazón de nuestro credoempresarial. Durante Ia última década,ha sido el principio más apreciado en lacompañía.

Empecé a ver la necesidad que teníaCanon de una filosofía kyosei cuandocomenzamos a hacer negocios a escalaglobal. A medida que construíamos plan-tas, contratábamos trabajadores, y ges-tionábamos nuestras ñnanzas en paÍsesextranjeros, nos encontramos con unanueva serie de desafíos. Estos retos eran

gfesos entre las naciones ricas y pobres.Ent¡e los muchos problemas generadospor esta desigualdad están la pobrezageneralizada, las avalanchas de refugia-dos económicos y políticos, la inmigra-ción ilegal, y las guerras civiles y étnicas.El tercero es el desequilibrÍo entre lasgeneraciones: la actual generación estáconsumiendo tan rápido los recursos dela tierra que es muy poco lo que quedarápara Ia próxima. Los suministros de ener-gía no renovable, por ejemplo, corren eIpeligro de agotarse, y la atmósfera delplaneta se está deteriorando velozmente.Si miramos hacia a delante, hacia la se-gunda mitad del siglo zr, no podemosestar seguros de que nuestro planetaescapará a la ruina medioambiental. Fi-nalmente, nuestra labor como empresasque practican kyosei debería enfocarse

: i:{g&i ¡

estadounidenses llevan demasiado lejos labúsqueda de utilidades, cuando despidentrabajadores para aumentar las utilidadesy al mismo tiempo le otorgan enorrnesbonos a sus CEO. De por síno hay nada demalo en la busqueda de utilidades; es más,las empresas en las últimas etapas de kyo-sei deben aument¿r las utilidades. peroobtener una utilidad es sólo el comienzode las obligaciones de una compañía. Amedida que maduran, las empresas ne-cesitan entender que juegan un rol en uncontexto más grande y global.

Etapa 2i Cooperar con los trabajadores. Una empresa entra en la segundafase de kyosei cuando los ejecutivos y losffabajadores comienzan a cooperar entresí. Cada empleado y empleada hace de lacooperación una parte de su propio código ético. Cuando ello ocurre, la gerencia

No hay nada de malo en la búsqueda de ut i t idades;

en encontrar las soluciones a estos tresgrandes problemas globales.

Las cinco etapas del KyoseicorporativoLa travesía kyosei se inicia al establecerun cimiento empresarial sólido y terminaen un díálogo político para el cambio glo-bal. El proceso es similar a la construcciónde una pirámide, en la cual la fortalezade cada capa depende de las capas quele preceden.

Etapa 1: 5upervivencia económica.En esta etapa, las empresas trabajan paraasegurar un flujo de utilidades predeci-ble y para alcanzar fuertes posiciones demercado en sus sectores. Contribuyen a lasociedad al producir los bienes necesarios,adquirir las materias primas que son pro-ducidas localmente, y al darles empleo alos trabajadores. Al perseguir metas de ne-gocios, sin embargo, tienden a explotar asus equipos y a crear problemas laborales.Por eiemplo, creo que algunas empresas

y los trabajadores empiezan a entenderque cada uno es vital para el éxito de laempresa. Ambas partes están en el mismobarco, por decirlo de alguna manera, ycomparten el mismo destino. Este enfo-que sobre la gestión es popular en Japón,donde las empresas son conocidas por sucompromiso con los salarios, bonos y ca-pacitación de los trabajadores.A pesar dela importancia que tiene, esta etapa dekyosei puede llegar a estar tan enfocadahacia adentro que es muy poco lo quecontribuye para resolver los problemasexternos a la empresa,

Etapa 3: Cooperar fuera de la em-presa. Cuando una empresa coopera congupos extemos, como los clientes o losproveedores, entra en la tercera etapa dekyosei. Los clientes son tratados respe-tuosa y recíprocamente por ser leales. Alos proveedores se les da apoyo técnico yéstos entregan materiales de alta calidada tiempo. Los competidores son invita-dos a participar en acuerdos de aiianzas

incluso las ernpresas en las últi¡nas etapas de kyoseídebenaumentar las uti l idades. pero eso es sólo er comienzo.

algo más que preocupaciones tácticas denegocios, como responder a una ferozcompetencia, gestionar a los proveedores,o manejar el riesgo del tipo de cambio;existían deseq uilibrios globales -identificotres- que seguían complicándonos. Ellosrequieren de nuestra atención colectiva,en cuanto líderes corporativos y ciudada-nos del mundo.

El primero es eldesequilibrio entre lospaíses con déficit comercial y aquelloscon superávit comercial. Los desequili-brios en las balanzas comerciales llevana un ambiente de negocÍos internacio-nal poco sano, en el que abundan lasleyes antidumping, tarifas crecientes einterminables disputas comerciales. Elsegundo es el vasto desequilibrio en in-

IUuzaburo Kakufue presidente honorariodel consejo directivo de Canon en Tokio,Japón, y anteriormente presidente ejecu-tivo de Ia empresa, desde ryV a ryg9, ypresidente de ry89 e marzo de ry97.

78HARVARD BUSINESS REVIEW

tr'y joint ventures, lo cual resulta en utili-dades más altas para ambas paftes. Losgrupos comunitarios se convierten ensocios ai resolver problemas locales. Ob-viamente que formar una alianza kyoseipara el bien común es algo muy distintoa formar un cartel y fijar precios. En estaetapa, las empresas comprenden que alsubir la marea, suben todos los barcos.Saben que al encontrar formas para co-Iaborar con los clientes, proveedores y losgn¡pos comunitarios, están ayudando atodas las partes. Pero las empresas en latercera parte a menudo se centran dema-siado en problemas locales y nacionales,por lo que desatienden los problemasglobales. Por ejemplo, en Japón, muchasempresas contribuyen a la sociedad japo-nesa, pero mantienen relaciones adversascon gobiemos extranjeros.

Etapa 4: Activismo global. Cuandouna empresa comienza con operacio-nes a gran escala en países extranjeros,está lista para entrar en la cuarta etapade kyosei. Al cooperar con empresas ex-tranjeras, las grandes corporaciones nosólo pueden aumentar su base de nego-cios, sino que también pueden abordarlos desequilibrios globales. Por ejemplo,una empresa puede ayudar a reducir lafricción comercial al construir instalacio-nes de producción en aquellos países conlos cuales su país mantiene un superávitcomercial. Al establecer plantas de I&D(lnvestigación y Desarrollo) en paísesextranjeros, las empresas pueden capa-citar a trabajadores e ingenieros localesen investigación de punta. Al capacitar alos trabajadores locales e introducirlos ennuev¿$ tecnologías, las empresas puedenmejorar la calidad de vida en los paísespobres. Y al desarrollar y usar tecnologíasque reduzcan o eliminen la polución, lasempresas pueden ayudar a preservar elmedioambiente globai.

Etapa 5: El gobíerno como un sociokyosei. Cuando una empresa ha esta-blecido una red global de socios kyosei,esui lista p¿tra entrar en ia quinta etapa.Las empresas en la quinta etapa son muyescasas. Mediante ei uso de su riqueza ypoder,las empresas en laquintaetapa ins-tan a los gobiemos nacionales a ffabajarpara rectificar los desequiiibrios globales.Por ejemplo,las empresas pueden presio-

AGOSTO 2O05

nar a los gobiernos para que dicten leyesdirigidas a reducir la contaminación. Opueden recomendar la abolición de re-gulaciones comerciales anticuadas. Estetipo de cooperación es muy distinto de lasalianzas tradicionales entre empresas ygobiemo, en las cuales las corporacionespoderosas buscan a sus propios gobiemospara que les ayuden en acuerdos comer-ciales o con subsidios especiales o tarifasproteccionistas.

Kyosei en acc¡ón, el casode CanonMuchas personas critican el concepto dekyosei por ser demasiado idealista y teúrico como para ser aplicado en la prác-tica. Es por ello que me gustaría demos-trar cuán exitoso ha sido para nosotrosen Canon. En resumen, cada empleadose compromete a üür y a trabajar en ar-monía con otros. Este espíritu es compar-tido al interior de la empresa, luego conla comunidad extema y, finalmente, conorganizaciones alrededor del mundo. Laempresa le ha dedicado muchos años detrabajo a hacer de kyosei una realidad.Creo que hemos logrado un gran avance.

Establecer un cimiento empresarialsólido. Durante el primer semestre de1975, dos años antes de convertirme enpresidente, Canon perdía dinero debidoa ciertos problemas con las políticas ge-renciales y la producción intema. Ese añotuvimos que suspender los dividendos y

no estábamos en condiciones de introdu-cir kyosei, lo cual requiere un cimientoempresarial sólido.

Después de una reüsión intema, con-cluimos que nos habíamos vuelto de-masiado burocráticos y que habíamosperdido nuestro espíritu emprendedor.Pusimos en marcha una estrategia quedenominamos Premier Company Plan,que fue diseñado para ubicar a Canonen los más altos rangos de las empresasglobales y para pasar de ser un fabricantede cámaras a un productor global de altatecnología. El plan fijó objetivos ag¡esi-vos y de largo plazo para cada división y

reorganizó a la empresa en torno a unaestructura matriz centrada en las líneasde los principales productos: cámaras,máquinas de oficina y productos ópticos. También invertimos fuertemente en

L a s e n d a l ( y o s e í . L O M E r O R D E H B R

manufactura, marketing y actividadesde I&D, haciendo de ellas ios vínculoshorizontales entre los pilares verticalesformados por nuestros tres grupos deproductos. Realizamos esas inversionesen un momento en que las economías delmundo estaban sumidas en el pesimismoy las empresas dejaban de invertir debidoa la crisis del petróleo de D73.

Seguimos este plan básico durante diezaños y aún nos beneficiamos de su üsión.Actualmente, somos el líder mundial enparticipación de mercado en nuestrasáreas de producto principales: fotocopia-doras e impresoras de escritorio. Durantelos últimos diez años, nuestras utilidadesnetas han crecido a una tasa anual de2o70, las ventas han crecido 9%o al año,y nuestro retorno sobre las ventas y re-tornos sobre el capital se han más queduplicado. Hemos construido un fuertecimiento para la práctica de kyosei.

Trabajar con los empleados. Una com-pañía que practica kyosei debe comenzarpor crear un espíritu cooperativo entresus empleados. En Canon, manejamos laempresa bajo el principio de que no exis-ten distinciones entre los trabajadores defábrica y los empleados de oficina. Cadauno es un s/ra-in, lo cual se traduce como"miembro de la compañía".

Canon comenzó a cooperar con sus tra-bajadores desde muy temprano, muchoantes que otras empresas japonesas. En1943, Canon eliminó la distinción entretrabajadores asalariados y por hora, y sedeshizo de la regla de que debían usar cafe-terías y baños diferentes. De manera simi.lar, cuando Takeshi Mitarai era presidente

de Canon, él cambió la semana laboral dela empresa de seis a cinco días, haciendode Canon la primera gran empresa que

lo hizo en Japón. En ese entonces, todosestuümos en contra de ello y dijimos quede esa forma Canon no sería capaz de ob-tener utilidades. Pero luego de realizadoel cambio, descubrimos que en realidad laproductividad de Canon creció.

Aún siendo una corporación modema,con más de 7z.ooo empleados alrededordel mundo, Canon ha mantenido vivo elespíritu cooperativo. Dado que los em-pleados de Canon en Japón pasan todasu üda en la empresa, somos capaces deinverrir en salarios altos, progtamas de ca-

79

E l f a c t o r s o c i a lrII-

La travesía haci a Kyosei: reminiscencias de Ryuzaburo Kaku

Como presidente y ex presidente hono-

rario de Canon, Ryuzaburo Kaku (fallecido

en junio de zoor) perteneció al estrecho

mundo de ta elíte corporativa de )apón,yfue uno de sus críticos mós molestos. Re'

prendió a sus compatriotas por una serie

de temas, incluyendo sus agresivas prócti-

cas comerciales y su insensibilidad frentea los problemas sociales del mundo. Kaku

decía que su rol de tábono se remontabo

a sus primeros años y que mantuvo su ma'

nera de serfranca, a medida que ascendía

en Canon.

Nací en t9z6 y Pasé gran Par te de mi

in fanc ia en Ch ina , donde mi padre tuvo

varios empleos en la industr ia de los pe-

r iódicos y en la embajada japonesa. Du-

rante gran parte de esos años, Japón y

Chi na estuvieron en guerra. Cuando volví

a Japón a los r7 años, era considerado un

forastero por mis compañeros de curso, y

solfa pasar el t iempo junto a otros niños

que tenían orígenes no tradicionales. Esa

experiencia me enseñó que los l lamados

marg inados no eran muy d is t in tos a

cualquier otra persona. Desde ese mo-

mento, he simpatizado con los miembros

menos afortunados de la sociedad y he

sido capaz de trabajar con personas de

cualquier origen, part icularmente de los

países en desarrol lo.

Era un joven altamente patr iót ico y

postulé al programa naval de entrena-

m¡ento de pi lotos. El examinador me re-

chazó porque di jo que tenía problemas

a la vista. Más tarde, supe que el exami-

nador e ra un amigo de la fami l ia y que

me había objetado para salvarme la vida.

Por ese entonces, entrar en el programa

usualmente s igni f icaba que uno termina-

ría siendo un piloto kamikaze. Después

de esa exper iencia, desarro l lé un sanogrado de escept ic ismo hacia e l gobierno

y las burocracias.Cuando tenía t9 años y trabajaba como

obrero recluta en un asti l lero de Mitsu-

b ishi Heavy Industr ies en Nagasaki , es-

cuché la explosión de la bomba atóm¡ca.

Me escondí en un sótano y con un gruPo

de personas nos mantuvimos encerra-

dos durante tres dfas, a quienes no dejé

salir porque sabía acerca de los efectos

de la radiac ión nuclear . Nunca o lv idaré

esa exper ienc¡a y tengo la esperanza de

que kyosei nos ayude a asegurar de que

nunca más caiga una bomba nuclear .

Mi aproximación hacia la educación

fue un tanto inusual. Me tomé muy en

serio un consejo que me dio un profesor

de mi escuela:"Nunca memorices las fór'

mulas; crea las tuyas". Más tarde, reprobé

en tres oportunidades el examen para in-

gresar a la prestigiosa Facultad de Inge-

n iería de la U n iversidad de Tokio. A otros

estudiantes les fue bien porque se sabían

las fórmulas de memoria, pero como yo

seguíel consejode mi profesory recurría

a las propias para responder las pregun-

tas, me demoraba mucho y reprobaba.

Poster iormente, me dediqué a vender

fósforos y velas antes de matricularme

en el Inst¡tuto de Tecnología Chiba, pero

caí enfermo y tuve que retirarme. Final-

mente, aterricé en el departamento de

economía de la Univers idad de Kyushu,y

me l icencié en 1954.Me gradué en un tiemPo de dePresíón

económica que s iguió a los años más in-

tensos de la Guerra de Corea, y estuve

a Dunto de tomar un emPleo en e l 5u-

mi tomo Bank. Pero temía desi lus ionar a

mi padre, quien me había hecho la adver-

tencia de nunca convertirme en soldado,

maestro o banquero. Para ese entonces,

ya había enseñado en escuelas y había

sido un cadete mi l i tar , por lo que haber

aceptado el trabajo en el banco, sin duda,

habría s ido mucho para é1. Entonces,

un pariente lejano me contó acerca de

Canon, en esa época una pequeña y apa-

s ionante empresa, d i r ig ida por Takeshi

Mitarai, un ginecólogo y obstetra. El Dr.

Mitarai tenía la fama de ser un líder con

una visión fuerte y un espíritu solidarío.

Luego de l lenar un formulario de pos-

tu lac ión escr i to , fu i l lamado a una en-

trevista de trabajo. Como Canon todavía

era una empresa pequeña, el Dr. Mitaraiy todos los otros directores estuv¡eronpresentes. Cuando me preguntaron cuá-

les eran mis hobbies, dije que Mah-jongg,

un juego muy popular en Japón. El Dr.

Mitarai se molestó mucho.

"No queremos apostadores en la ofi-

cina", dijo."Mah-jongg no es de aPuestas", res-

pondf. "Es un juego que puede disfrutar

toda la familia, los jóvenes y los viejos.

Mi padre es el fundador de la Sociedad

de Mah-jongg de Japón, y ét no aprueba

las apuestas en el juego".

"Bueno, pero no está bien. Mantiene

a la gente despierta hasta muy tarde en

la noche"."En mi casa, tenemos una regla, según

la cual sólo podemos jugar de 8:oo p'm.

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I

80 HARVARD BUSINESS REVIEW

Fa loroo p.m., por eso nunca estamos des-p¡er tos hasta tarde", d i je . "Usted sabelo que se d ice, que aquel los que juegan6o se pierden la muerte de sus padres,m¡entras que aquel los que juegan Mah-jongg. . . " . Co es un juego de tablero t ra-d ic ional de Japón.

El Dr . Mi tara i se enojó mucho porqueera un af ic ionado a l Go.

"Todavía no soy un empleado deCanon", le dije."Entonces, usted no t¡eneel derecho de regañarme de esta forma.Estamos entre iguales".

Así fue como transcurrió mi entrevistalaboral. Pero para mi sorpresa, recibí lanot ic ia de que Canon había decid idocontratarme. Más tarde, me enteré deque a pesar de que el Dr. Mitarai le habíacolocado una enorme "X" a mi nombre,todos los otros directores habían votadopor mí. También supe que en una sal idade la empresa, poco antes de mi examende entrada, los directores habían estadojugando Mah-jongg después de que el Dr.Mitarai se había ido a la cama. El estrep¡-toso ru¡do deljuego lo despertó en mediode la noche y entró gritándoles al cuarto:" ¡5 i vuelvo a p i l lar los jugando Mah-jongg, será el f in de nuestra relación!".Bueno, ahí fue cuando entendf por quéel Dr. Mitarai había votado en mi contray por qué los otros estuvieron probable-mente felices de votar por mí.

Comencé mi carrera en Canon en ladivisión de costos y contabil idad, dondepasé seis años aprendiendo acerca de loscostos de los productos, del diseño de lasplantas y de los procesos de producciónde la empresa. Pude convertir mi empleo

un tanto monótono en una esDecie dejuego, a l arreglármelas para hacer mitrabajo tres a cuatro veces más rápidode lo normal. También comencé a enviarmemos a los altos ejecutivos de Canon,en los que detallaba lo que estaba mal enla compañía y qué se podía hacer paramejorar. Por lo general, mis memos eranignorados hasta que en 1965 predije quela empresa se iba quedar sin flujo de caja,y resultó que estuve en lo cierto.

Llegado a ese punto, se me asignó paraencabezar contabitidad y personal. Misnuevas obligaciones me dieron el accesoa los altos ejecutivos, a quienes les en-viaba recomendaciones sobre s¡ entrar,sa l i r o ignorar completamente a c ier-tos mercados. Entonces, en 1975, Canonuna vez más tuvo problemas de caja yse vio en la obligación de suspender losdividendos. Part¡cipé en las sesiones debrainstorming de alto nivel, destinadas adesarrollar la nueva estrategia de Canon.Al ser consultado en uno de esos encuen-tros, fue que argumenté que los proble'mas financieros de Canon no eran culpade condiciones externas y que éstos eranmás bien el resultado de una deficientetoma de decisiones de la empresa y de suorganización burocrática. Mis ideas seconvirtieron en la parte central del Pre-mier Compony Plan de Canon, el cual fueanuncíado en t976. El Premier CompanyPlan ayudó a transformar a Canon de uncasi desconocido fabricante de cámarasen una de las empresas de tecnología lf-deres del mundo. Y en1977, me convertfen el presidente de la compañía.

Cuando llegué a presidente, la creen-

L a s e n d a K y o s e i . L O M E J O R D E H B R

c ia dominan te en Canon e ra que l aspresiones inflacionarias, producto de losaltos precios del petróleo, exigían que lasempresas evitaran grandes inversionesde capital. Yo pensaba que por ser unaempresa de tecnología, Canon no eratan dependiente del petró leo como lascompañías en otros sectores, y decidí queCanon tenía que seguir adelante con suplan de crecimiento, en especial porquemuchos de sus competidores se estabanreduciendo. Descentralicé radicalmentela toma de decisiones, rediseñé la orga-nización y volqué recursos en l&D. La de-cisión fue sabia: el crecimiento de Canondurante los años siguientes sobrepasópor lejos al de sus rivales.

Al ver el éxito de este enfoque, intro-duje un p lan de cont¡nuidad en 1982. Enesencia, éste se enfocó en las mismasáreas, pero con dos importantes cam-bios. Primero, redoblamos los esfuerzosen l&D, debido a nuestro convencimientode que la innovación tecnológica prolon-garfa nuestro crecimiento fenomenal.Segundo, enfaticé mucho más las respon-sabil idades sociales de Canon e hice queuna parte v¡tal de la misión de la empresafuera el abordar los múlt¡ples problemasdel mundo. Las ventas de Canon crecie-ronWo al año desde el comienzo de esteajuste corporativo en 1976 hasta su tér-mino en 1987. Canon llegó a los escalafo-nes más altos de las compañías de tecnología. Fue entonces,en 198Zque introdujeel concepto de kyosei, el cual amalgamóel l iderazgo tecnológico de Canon con lacreencia de que podíamos trabajar conotros para mejorar al mundo.

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A G O S T O 2 O O 5 81

El fac to r soc ia l-l

Kyosei en el Japón ant¡guo

e estudiado mucho la h is tor ia japonesa y en muchas oportunidadesdurante mi carrera he confiado en sus lecciones. Por ejemplo, mipensamiento sobre una estructura organizacional para Canon en los

años 7o lo basé en e l d iseño organizacional usado por uno de los shogunesmás exitosos del siglo i7. Pero muchos se sorprenden cuando les cuento quekyosei también tiene sus raíces en el Japón ant¡guo.

Desde 15oo a r64o, los comerc¡antes japoneses se encontraban entre los másexitosos del mundo. Los mercaderes viajaban a China, Indonesia, Fil ipinas yTailandia. A medida que se reunían personas de estas zonas para intercambiarbienes, las diferencias culturales conducían a conflictos considerables (algunascosas no han cambiado). Para ayudar a los mercaderes a conducir sus negocios,un exrtoso comerciante japonés hizo equipo con un famoso erudito confu-cionista y desarrolló un conjunto de directrices conocidas como Suchu kiyaku.Estas pautas decían que el comercio no debe realizarse sólo para el beneficiopropio, sino también para el beneficio de otros. La regulación umbién estable.cía que a pesar de las diferencias en el color de la piel y en la cultura, los socioscomerciales deberían ser considerados como iguales.

Este período de expansión mercantil¡sta fue seguido por una larga etapade guerra civil en Japón, después de la cual el país se unificó bajo una formade gobierno mi l i tar conocida como shogunato. El shogunato d i r ig ió a l pafssiguiendo una senda completamente distinta: práct¡camente cerró todas laspuertas al mundo exterior y l levó a Japón al aislamiento. No fue hasta la dé-cada de 186o, cuando el emperador fue restaurado en el poder, que este esti lode gobierno volcado hacia adentro diera paso a un régimen de pensamientoorientado al futuro, determinado a hacer de Japón una nación moderna. porese entonces, Ias potenc¡as occ¡dentales habían colonizado la mayor partede Asia. Cran Bretaña había colonizado India y se había apoderado de HongKong después de ganar la Cuerra del Opio; los holandeses habían tomadoIndonesia; Francia, Indochina; y Estados Unidos estaba en las Fi l ip inas. SíJapón quería continuar siendo un estado independiente, pensaban los lfderesjaponeses, el país neces¡taba desarrollar, rápidamente, unas fuerzas armadasy una economfa poderosas. Pero a medida que avanzaba el siglo 20, este im-pulso para el crecimiento económico y militar se convirtió en una obsesiónnacional. El mil itarismo de Japón condujo a una serie de conflictos regiona-fes y finalmente a f a Segunda Guerra Mundíal. Muy atrás habían quedado losprincipios de Shuchu kiyaku.

Después de la guerra,Japón continuó su marcha Dara alcanzar a Occi-dente. En mi opinión, esta meta se logró en 196g, cuando el producto internobruto de Japón fue el segundo más grande en el mundo libre,y el país comenzó a registrar un superáv¡t comercial consistente. pero incluso entonces,fa mayoría de los japoneses todavía pensaba que quedaba un fargo caminopor recorrer para queJapón pudiera ser l lamado una potencia industrial. Fuealrededor de esa época que me di cuenta de que era necesario redirigir nues-tros esfuerzos s¡ realmente queríamos prosperar en el largo plazo. Necesitá-bamos introducir una visión más amplia sobre nuestro futuro, una que ima-ginara a nuestro país como parte de una comunidad mundial más grande,una concepcíón que estuvo presente hace 4oo años, pero que se había per-dido hacía mucho en el camino. y fue así como llegué a la idea de kyosei.

pacitación extensivos y generosos planesde vacaciones. En toda su historia, CanonTokio nunca ha despedido a un empleadodoméstico o le ha pedido su jubilaciónanticipada. Para gestionar los períodos decrecimiento lento, Canon Tokio transfierea sus empleados dentro de la compañíao redr¡ce el número de nuevas contrata-ciones (en las empresas de Canon en elextraniero, en ocasiones nos hemos vistoobligados a despedir trabajadores, porquelos empleados extranieros no aceptan tanfácilmente las transferencias de empleocomo los japoneses, y tampoco tienen lavoluntad de aceptar un salario reducidopara ayudar a la empresa durante lostiempos dificiles). Junto a ello, los planesde vacaciones y de bonos que ofrecemosson más abiertos que los de otras empre-sas japonesas. El empleado promedio estáen condiciones de toma¡se ocho semanasde vacaciones al año. Las ocho semanasincluyen los peíodos en que la empresaestá cerrada y cuatro semanas de vacacio-nes personales pagadas, que son usadasa discreción del empleado. También lesofrecemos la oportunidad de tomarseun permiso de ausencia de hasta un año,para participar en trabaios voluntarios anivel local o en el extranjero, y aún asíseguir percibiendo un zo96 de sus sala-rios. Hemos descubierto que al cuidar denuestros empleados, ellos se preocupanmás de la compañía. El resultado es quetodos nos beneficiamos. En sus 6o añosde historia, Canon Tokio nunca ha tenidouna huelga.

Trabajar en la comunidad. Una em-presa no puede prosperar y crecer sin sucomunidad, lo cual incluye a sus provee-dores, sus clientes, sus accionistas y miem-bros del público general. Una compañíaque practica la tercera etapa de kyoseitiene relaciones armónicas con esos gru-pos. Por ejemplo, en Canon hemos intro-ducido en toda la empresa un comité desatisfacción del cliente, que expresa lasnecesidades de los clientes al interior denuestra organización. Su actividad hagenerado una serie de nuevas ideas. Porejemplo, ahora nos aseguramos de queel departamento de I&D interactúe tem-pñn¿rmente con los cüentes en el procesode desarrollo de productos. También per-mitimos que nuestros clientes baien de

82HARVARD BUSINESS REVIEW

nuestro sitio en la red los controladorespara sus ímpresoras Canon.

Nuestros proveedores también sonmiembros importantes de nuestra co-munidad. Nuestros ingenieros visitan lasplantas de los proveedores para aprendersobre los procesos de producción y ayudara resolver problemas. Tratamos de apoyara nuestros proveedores para mejorar sushabilidades técnicas y la calidad de susproductos. Este enfoque cooperativo esmuy diferente de rechazar las piezas queno aprueban la inspección al momentode su llegada.

Cuando trabajamos con el público engeneral y con las comunidades, solemoscontribuir con nuestro conocimiento tec-nológico. Esto es muy distinto a la filantro-pía corporativa, en la que se dona dinero.Con kyosei, somos participantes activosen la relación. Estamos involucrados enmuchos proyectos que introducen la tec-

tado un promedio de 9%o anual. Estamosorgullosos de iograr este crecimiento yser, al mismo tiempo, ciudadanos corpo-rativos responsables.

Abordar los desequil ibrios globales.Cuando Canon comenzó a producir en elextranjero, vimos la oportunidad de ex-pandir nuestras actividades kyosei. Nosdimos cuenta de que nuestras decisionesempresariales, si es que eran gestionadasapropiadamente, podrían ser rentables yal mismo tiempo contribuir al bienestarde las personas alrededor del mundo.

Desequilibrios en el comercio exterior.Intentamos rectificar los desequilibrioscomerciales al situar fábricas en los paísescon los cuales Japón tiene los superávitcomerciales más altos. Al ubicar nuestrasplantas en Inglaterra, Fra¡cia, Alemania yEstados Unidos, reducimos el número deimportaciones japonesas en esos países.También tratamos de proveer a nuestras

L a s e n d a K y o s e i . L O M E r O R D E H B R

gestiona bien, contribuye a crear empleoen el país receptor, aumentar la base tri-butaria, reinvertir sus utilidades y facilitarla transferencia de tecnología.

Sin embargo, invertir en los países endesarrollo puede ser un negocio riesgoso,por lo que tomamos precauciones. Pri-mero, sólo invertimos en países en desa-nollo que inician el contacto con noso-tros, lo cual es para nosotros una señal deque están dispuestos a gastar el tiempo yel dinero necesarios para que el acuerdofuncione. Por ejemplo, el ex Primer Minis-tro israelí, Shimon Peres, me pidió inver-tir en Israel. El cree que la paz en el MedioOriente será imposible a menos que lazona se desarrolle económicamente yque se creen empleos, todo lo cual tomatiempo. Concuerdo completamente conél y pienso que éste es un excelente ejem-plo de un área en la cual se puede aplicarla senda kyosei. Por más que se predique,

plantas en el extranjero con piezas quesean de proveedores locales, lo cual ayudaa reducir aún más los desequilibrios co-merciales. Algunos dirán que adoptamosestos pasos sólo para limitar nuestra ex-posición al tipo de cambio, puesto que el80% de nuesüos ingresos provienen delas ventas por exportaciones y estamosafectados por un yen al alza. Pero una delas características de la cuarta etapa dekyosei es que tanto el país anfitrión comola corporación son los que se benefician.

Desequilíbrios en los ingresos. Consmri-mos plantas de producción en países endesarrollo para ayudar a reducir el des-equilibrio entre naciones pobres y ricas.Actualmente, tenemos instalaciones ma-nufactureras en China, Malasia, México,Taiw¡ín y Tailandia. Esto también es delinterés de Canon, porque la mano deobra es más barata en esos países. Perosi una inversión extranjera se planifica y

no habrá paz mientras tantas personasestén desempleadas y vivan en condicio-nes tari dificiles.

La segunda precaución que tomamoses aseguramos de que exista un espíritude independencia en las personas del país

receptor. La primera inversión extranieradirecta de Canon se hizo en Taiwán enr97o. Por ese entonces, el pueblo taiwa-nés aspiraba a la independencia eco-nómica. Los hombres de negocios eranautosuficientes y exhibían un alto grado

de responsabilidad, por lo que decidimosformar Canon Taiwián parafabrica¡ cáma-ras compactas de 35 milímetros. Actual-mente, los ciudadanos de Taiwán ocupantodos los puestos ejecutivos de la em-presa con la excepción de las posicionesde la alta gerencia. También hemos reü-rado a casi todo nuestro equipo japonés

de I&D. Consideramos que es un modeloideal para un joint venture: es altamente

Al subir la marea, suben todos los barcos: al encontrar formaspara colaborar cOn clientes, proveedores y grupos

comun¡tarios, las empresas están ayudando a todas las partes. I

nología para su uso en la comunidad. Porejemplo, en Japón distribuimos a preciode costo dos productos estadounidensespara ciegos y personas con problemas ala vista. Los productos, Aladdin y Opta-con, fueron diseñados por un profesor deingeniería que tenía una hija ciega. Ellosayudan a las personas con problemas ala vista a leer textos que no están escri-tos en Braille. En Canon capacitamos sincosto a los usuarios japoneses. Nosotrosmismos hemos desarrollado un productoque hemos denominado Canon Commu-nicator, el cual ayuda a los discapacitadosen el habla. En Japón lo hemos comer-cializado en una modalidad sin fines delucro.

Finalmente, estamos orgullosos delhecho de que nuestras políticas de coope-ración también beneñcien a nuestros ac-cionistas. Durante los últimos diez años,el precio de nuestras acciones ha aumen-

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El fac to r soc ia l--

rentable y manejado por ejecutivos loca-les. Pero ahora que los costos de mano deobra en Tailván han crecido, ya no tienesentido económico seguir inürtiendo allí.Por lo tanto, expandiremos nuestras ope-raciones en China y el Sudeste Asiáticoy, quizás, en algrin momento en India yAmérica del Sur.

Dese q u il ib r ios m e di o amb í entales. Que-remos trabajar en armonía con el mundo

ejemplos de kyosei, porque algún día ge-

nerarán utilidades para Canon mientrassimultáneamente ayudan al planeta.

Abogar por la reforma política, económica y educacional. Actualmente, muypocos políticos en Japón son capaces deresolver problemas globales. El manto deliiderazgo ha caído sobre los hombros delas corporaciones como Canon. Al reali-zar discursos, escribir artículos y reunirme

fornia), supervisadas por una gran buro-cracia centralizada. Propongo que Japónadopte un sistema de diez estados que

sean en gran medida autogobemados y

un gobierno central mucho más pequeño,

el cual estaría libre para concentrarse enlos asuntos nacionales y globales.

Cuarto, necesitamos reforma¡ el sistemaeducacional. Cuando Japon viüa su desa-nollo industrial, el sistema educacional

En Canon nO existen diSt inCiOn€5 entre !cs traba. ladores

con líderes gubemamentales, tengo la es-peranza de educar a los lfderes políticos demi país sobre la necesidad de rectificar losdesequilibrios globales. Las empresas pue-den abordar diferentes problemas, pero yohe escogido cuatro que considero especial-mente importantes. Primero, propongoque las empresas dejen de depender delgobiemo para ayudas ñnancieras yfavoresespeciales. Muchas compañías japonesaspertenecen a un triángulo de acero, enel cual se coluden políticos, burócratas ygrandes empresas. Sería un chiste -una

perdida de tiempo- pedirles que conside-ren aplicar kyosei hasta que no se welvanseguros de sí mismos.

Segundo, propongo que Japón refor-mule su sistema tributa¡io. Las leyes tribu-tarias de japón otorgan fuertes incentivosal ahorro, por lo que los ahonos persona-les conforman un porcentaje mucho másalto del producto intemo bruto que enotros países desarrollados. Si cambiamoslas leyes, los japoneses gastarÁn un por-centaje más alto de sus ingresos que en laactualidad. Ello estimularía la demandaintema, lo cual resultaría en mayoresimportaciones y un superávit comercialmás baio.

Tercero, Japón debería pasar de un go-bierno centralizado en Tokio, a uno másdescentralizado. Actualmente, Japón estádividido en 4Tprefecturas pequeñas (aun-que el país no a-lcanza el tama¡lo de Cali-

ayudó a la nación a asimilar la informa-ción proveniente de países más avanza-dos. Si Japón va a ser líder mundial en elpróximo milenio, debe enfocar un sistemaeducacional que ponga mayor énfasis enla creatiüdad y en la ética,y que enseñe anuesrros jóvenes las culturas a{tranieras.

Llevar Kyosei un paso másadelante.Como pueden ver, llevar el concepto de

kyosei a la práctica y moverse a través desus cinco etapas requiere de un fuertecompromiso de la alta gerencia. Pero elesfuerzo bien vale la pena: al adoptar lapráctica kyosei, las empresas encontraránnuevas estrategias y formas de hacer ne-gocios, nuevos diseños organizacionales yprácticas avanzadas de gestión.

Déjenme demostrar esto con el caso dela investigación y desarrollo. Cuando meconvertí en presidente de Canon entg ,decidf que nuestro mayor desafío seríacompetir con fabricantes de dispositivoseléctricos y electrónicos, en japón, y conempresas como Eastrnan Kodak Companyy Xerox Corporation, en Estados Unidos. Amenos que aumentáramos el nrirnero deideas que surgían de I&D, Canon no ibaa sobrevivir. Por ello, decidf aumentar elga$o en I&D de una tasa de 396 a 4Vo deltotal de las ventas de Canon, a una cifra dedos dígitos. Los resultados han sido eüden-tes en el número de patentes que Caaon

de fábricas y eff!pleados de oficina" Cada uno es un sha-in,lo cual se traduc€ corno "nl ienrbro de la connpa ñí4".

natural, lo cual significa tratar de encon-ffar formas que reduzcan la contamina-ción del aire y del agua, que protejan lasáreas silvestres y que reduzcan el con-sumo de energía. Nuestro proyecto másinnovador, que actualmente se desarrollaen 2r paÍses, es el reciclaje de los cartuchosde tinta de fotocopiadoras y copiadorasláser de Canon. Cada mes, recolectamos5OO.OOO Cartuchos de nuestros clientesalrededor del mundo y los embarcamos alas plantas de reciclaje ubicadas en Chinay Estados Unidos. En el futuro próximo,planeamos abrir una planta en Europa.Actualmente, también estamos reci-clando fotocopiadoras enteras, gracias aun rediseño en nuestros productos quepermite empacarlos y desensamblarlosde manera más sencilla.

Después de diez años de investigacióny desarrollo, hemos hecho importantesinversiones en paneles solares. Canonformó un joint venture con una empresaestadounidense de reciente creaciónque era pionera en esa tecnologÍa, y enla actualidad comercializamos techum-bre de celdas solares en cooperación conun¿rs 5oo empresas airededor del mundo.También estamos desarrollando una tec-nología conocida como bioremediación,mediante la cual microbios degradan loscontaminantes químicos de los suelos z5veces más rápido de lo que se podía pre-viamente. Estos productos son buenos

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7&¡.?.;: ,..,". ' .

* t ' ha obtenido en Estados Unidos. En987, a

. Canon se le concedieron más patentes enese pars que a cualqüer offa empresa.

Luego nos preguntamos cómo se apli-. caba kyosei a I&D. Queríamos estar se-

guros de ir en una dirección que no sólonos haría competitivos, sino que tambiéncontribuyera al bien común. Establec!mos las siguientes directrices: no reali-zaríamos I&D que ayudara a propósitosmilitares o que danara el medioambiente.Desarrollaríamos tecnologías en campospreviamente inexplorados y no copia-ríamos productos o tecnologías creadospor otros. Alentaríamos una cooperaciónestrecha entre nuestros centros de l&Dalrededor del mundo para minimizar losdesperdicios y maximizar la creatividad.

Además de ser responsables social-mente, este disciplinado enfoque nosha obligado a encontrar ideas para pro-ductos que reaknente sean demandadosy que también estén en armonía con el

, medioambiente. Por ejemplo, en los años8o, hubo una gran carrera para iniciar laproducción de computadoras compatiblescon IBM y chips de memoria dinámica deacceso aleatorio (D-RAM, por sus siglas eninglés). Pero como nos neg¿rmos a imitarlas tecnologías existentes, nos mantuvimos

llado oporrunidades que de otra manerahabríamos perdido. Actualmente, Canonestá invoiucrada en acuerdos de alianzascon Texas Instruments, Eastman Kodak yHewlett-Packard Company, todos compe-tidores nuestros.

Iniciar una relación cooperativa conun competidor puede ser dificil. Cuandointentamos formar por primera vez unaalianza con Hewlett-Packard, la empresarechazó nuestra oferta. Pero cuando lesmostramos nuestras patentes y nuesuashabilidades tecnológicas, Hewlett-Pac-ka¡d vio las ventajas de compramos im-presoras láser. Como resultado, Canon hadesarrollado una relación durable y alta-mente rentable con Hewlett-Packard, auncuando ambas empresas siguen siendoferoces competidoras.

No podríamos pÉcticar kyosei con loscompetidores si no contáramos con nues-tras patentes como moneda de cambio.Incluso las empresas que no tienen inte-rés en asociarse con nosotros terminanhaciéndolo cuando les mencionamosnuestras patentes y les proponemos licen-ciamientos cruzados. Muchas empresasusan sus patentes para trat¡f de ganaruna ventaia competitiva, de modo que lascorporaciones que quieran practicar kyo.

. a : enda Kyose ¡ . Lo MEf oR

1 . I " . I

Esto ha sido bastante más exitoso. lo cualfortalece mi convicción de que los hom-bres y mujeres jóvenes comprenden lanecesidad de un espíritu cooperativo paraconstruir un mundo meior.

Recientemente, me reuní con un grupode ¡S CEO de Europa,fapón y Estados Uni-dos. Hablamos del rol de las corporacio.nes globales en los asuntos mundiales. L¡spregunté si creían que la filosofia kyoseitiene alguna posibilidad de generalizarseen Estados Unidos. ExpreÉ mis dudas ycite algunas prácticas de reducción de cos-tos y tamaños ocu¡ridas en ese país. Mesorprendí gratamente al escuchar que miaudiencia se oponía a esa manera de hacernegocios. De hecho, apoyaban el conceptode kyosei. Fue muy alentador.

Puesto que las corporaciones multi-millonarias controlan vastos recursosen todo el globo, emplean a millones depersonas, y crean y poseen una riquezaincreíble, está en sus manos el futurodel planeta. Aunque los gobiernos y losindiüduos deben hacer su parte, ellosno poseen el mismo grado de riqueza ypoder. Mi punto es éste: si las corporacio-nes manejan sus negocios con el sólo pro-pósito de ganar una mayor participaciónde mercado o de ob,tener más utilidades,

sei deben ser capaces de negociar desdeuna posición de fuerza. A menos que unacompañía posea tal fuerza corporativa,kyosei estií fuera de cuestión.

Elfuturo deKyoseiA veces temo que todo mi habla¡ sobrekyosei esté encontrando oídos sordos. Healcanzado la conclusión de que es unaperdida de tiempo tratar de influenciara pollticos, burocratas y líderes empresa-riales mayores de 6o a¡los. Por eso es quemi estrategia actual es hablar con perso-nas que estén en sus 20, 3o o 4o años.

es bastante probable que conduzcan almundo a una ruina económica. medio-ambiental y social. Pero si trabajan juntas,

en un espíritu kyosei, podnán alimentara los pobres, lleva¡ la paz a las á¡eas aso-ladas por la guerra y renovar el mundonatural. En cuanto lfderes de empresas,nuestxa obligación es agmpanos paraconstruir los cimientos de la paz y prosperidad del mundo.

Reimpresión no5o8c-ePara pedidos, vea inserción enResumen Ejecutivo o www.hbralcom

" Muy pocos Polít¡cos en Japón son actualmente capacesde resolver problemas globales. El manto del l iderazgo

ha caído sobre tos hombros de las corporaciones..' :'.1

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fuera de ese mercado. En vez de ello, desa-rrollamos las impresoras liíser y las impre-soras de inyección de tinta, las cuales seconvirtieron en las fuentes de uülidadesmás grandes de Canon. Cuando el mer-cado de los chips de D-RAM se sobresaturóy muchas empresas sufrieron fuertes per-didas o la bancarrota, Canon eütó perdercantidades importantes de dinero.

Kyosei nos ha ayudado a abrirnospaso hacia otra importante práctica degestión: trabajar con nuestros competi-dores. Al buscar formas de cooperacióncon nuestros competidores, hemos ha-

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