LA TOMA DE DECISIONES

IntroducciónEs el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La penetración de la toma de decisionesLa toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”. ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.¿Cuánta centralización debe existir en la organización?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Etapas de la toma de decisión

Identificación y diagnostico del problema

Generación de soluciones alternativasSelección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisiónImplantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Característica De La DecisiónExisten cinco características de las decisiones:1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Tipos de decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.a) Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.b) Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.

ConclusiónUn Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL O ADMINISTRATIVO

El contador administrativo o gerencial ocupa en las organizaciones empresariales un destacado papel al conocer y entender todas las funciones de la compañía y cómo cada una de ellas agrega valor a sus productos o servicios, suministrando a los jefes de las distintas áreas, la información contable administrativa necesaria y oportuna para la toma de decisiones de distintas índoles, constituyéndose en asesor de estrategias financieras y de negocios.

Los contadores administrativos o gerenciales preparan informes diversos, evalúan el buen o mal desempeño de los administradores o de las unidades de negocio por medio de los informes de desempeño, es decir, comparan los resultados reales con los presupuestados o estándares. Suministran información instantánea y frecuente de los indicadores claves que se han recibido, como pedidos pendientes, grado de aprovechamiento de la capacidad instalada y ventas. Se preparan y suministran otros informes analíticos en la medida en que sean necesarios para investigar problemas específicos, como la poca rentabilidad de una línea de productos, entre otros.

Todos los administradores de las empresas necesitan planear y controlar sus operaciones y tomar una serie de decisiones. La meta de la contabilidad administrativa es proporcionarles a los usuarios internos la información útil para planear, controlar y tomar decisiones. El papel del contador gerencial está cambiando drásticamente en la mayoría de las empresas, para lo cual, debe conocer y entender todas las funciones de una compañía y cómo cada una de ellas agrega valor al producto o al servicio; es un asesor de estrategias financieras y de negocios.

La administración y la necesidad de información de la contabilidad administrativa En las organizaciones, grandes o pequeñas, tienen administradores. La administración de una compañía requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, llamadas funciones de la administración o funciones administrativas. Estas funciones son: planificación, organización, recursos humanos, dirección y motivación y control. La información que provee la contabilidad administrativa tiene un papel vital en estas actividades básicas de la administración, pero de modo más especial lo tiene en las actividades de planeación y de control. Planeación Una actividad clave en todas las compañías es la planeación. Un plan transmite a los empleados las metas de la compañía y especifica los recursos necesarios para alcanzarlas. Los planes financieros elaborados por contadores administrativos se les denomina presupuestos. Los presupuestos pueden ser, entre otros, el presupuesto de Ventas Anual, el presupuesto de Producción, de Compras de Insumos, de Mano de Obra Directa, de Costos y Gastos Operacionales, el Balance General presupuestado que nos indica la utilidad neta que se planea, el Flujo de Entrada y Salida de Efectivo. Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para ejecutarlos. Para ello se debe: a) Establecer los objetivos de la empresa, b) Desarrollar premisas del medio ambiente en el cual se cumplirán esos objetivos, c) Elegir las actividades necesarias para alcanzarlos, y

d) Replanear sobre la marcha para corregir las deficiencias que puedan existir en el curso de la acción. Organizar Organizar es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan entre sí para cumplir los objetivos de la empresa. El trabajo se divide entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Establecer la autoridad directiva. Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. Establecer un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

Dirección Es el proceso de motivar a las personas, de todos los niveles o grupos, para ayudar voluntaria y armónicamente, en el logro de los objetivos de la empresa.

Control Asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. En la organización, el control se logra evaluando el rendimiento de los administradores y de las operaciones de las cuales son responsables. Implica: a) Establecer metas y normas, b) Comparar el desempeño real contra las metas y normas establecidas, y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas. Al ejecutar la actividad de control, este se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño e informes especiales. Tipos de control 1. Control preliminar, a través de la alimentación adelantada. Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2. Control coincidente, a través de informes periódicos de desempeño. Vigilar, mediante la observación personal e informes, las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha. 3. Control por retroalimentación. Acción a posteriori, replanificación, concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

PLANIFICACION Y CONTROL DE GERENCIA

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN. Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizaran para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define como “ el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.” La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.

La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes: 1. Especificación del tiempo a que se refiere. 2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula. 3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos.

LA FUNCIÓN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL. El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo. Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma. Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, señalar que el output final del proceso de control ,la información, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores. El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en términos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en términos absolutos o en porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estándares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada. 2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estándares. 3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados.

Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o liderazgo. En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera automática, puede ser costoso y negativo, ya sea

por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse. Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como: a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfacción o vinculación a la empresa. b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill del cliente. c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos