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Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
LA TRIVIALIZACIÓN DEL SERVICIO
OLGA PAMELA GARCÍA MARTÍNEZ
Guatemala, 6 de junio de 2013
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
LA TRIVIALIZACIÓN DEL SERVICIO
Trabajo de graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciada en Administración de Instituciones Hoteleras
por
OLGA PAMELA GARCÍA MARTÍNEZ
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales en el mes de agosto de 2012
Asesorado por: Licenciada Astrid Quiroz
Guatemala, 6 de junio de 2013
ÍNDICE
Página
ABSTRACT 1
I. ¿En qué consiste la industria de la hospitalidad? 3
I.1 Definiciones y acepciones del término servicio desde diferentes disciplinas
científicas 4
I.2 La persona y el servicio 5
I.3 Factores claves en el servicio 7
I.3.1 Herramientas de medición de la calidad del servicio 7
I.3.2 Métodos de medición de calidad 8
I.3.3 Indicadores 10
I.3.4 Cliente interno 12
I.3.5 Cliente externo 12
I.4 Historia de la hotelería 13
I.4.1 Línea del tiempo 16
I.5 La Hotelería en Guatemala 1958 - 1998 21
I.6 Hotel X: Departamento de Ama de Llaves 28
II. Qué pasa cuando se descuida el alma de la empresa 31
II.1 Pérdida del fin del servicio 32
II.2 La trivialización concepto y generalidades 33
II.3 La trivialización en la industria 34
III. Cómo desarrollar un programa integral de gestión del talento humano en
microempresas hoteleras. 39
III.1 Lo humano del talento 41
III.2 Proceso de Integración 42
III.1.1 Reclutamiento 43
III.1.2 Selección 47
III.1.3 Contratación 48
III.1.4 Inducción 48
III.1.5 Evaluación del desempeño 49
III.1.6 Capacitación 53
III.1.7 Compensación 59
III.2 Crear valor a través de la gestión del talento humano 61
Glosario 66
Anexos 67
Referencias 74
1
ABSTRACT
A través de los años se ha escrito gran variedad de libros y artículos acerca del
servicio, en la actualidad la excelencia en el servicio ya no es un valor añadido, pues se
ha convertido en una condición indispensable para ser competitivo en cualquier
industria.
Al observar la historia del desarrollo de las instituciones hoteleras, podría pensarse
que quienes la componen, empresarios, directivos y gerentes, se dejaron llevar por el
progreso vertiginoso de la globalización y se olvidaron del verdadero fundamento del
servicio, puesto que se puede observar cómo las empresas buscan con furor colocarse en
el liderazgo del mercado , a costa del esfuerzo de quienes llevan a cabo el servicio; es
por eso que antes de continuar con el desarrollo imparable de la industria que tiene como
marco y fundamento en su ser y en su hacerse a la persona, es conveniente que los
directivos, empresarios y todos los que de una forma u otra están involucrados, deben
recordar que trabajan para personas con personas.
Para lograr este objetivo de dignificar el servicio y crear verdadero valor a través de
la gestión del talento humano, se presenta el siguiente trabajo, el cual contiene en el
primer capítulo una puesta en escena de lo que se encuentra al observar el servicio como
bien de consumo, se conocerá la historia de instituciones de servicio tanto a nivel
nacional como internacional, y cómo se puede utilizar el servicio constituyendo una
sólida herramienta de competitividad.
En el segundo capítulo, se menciona la trivialización en el servicio; es decir, la
desvirtualización del mismo, no porque se ha dejado de valorar sino porque, quienes lo
realizan no están siendo considerados como protagonistas, y por último en el tercer
capítulo, se propone un plan para poner en marcha el departamento de gestión del talento
humano en micro-empresas de servicios, en el que se contempla el proceso de gestión en
2
su totalidad y de forma integral , ya que no se puede hablar de crear valor a través de los
colaboradores, sino se cuida con esmero cada detalle de que involucre a las personas.
Este trabajo está pensado para ayudar a los directivos y gerentes que no se
conforman con considerar a las personas como problemas, sino que ven en ellos
horizontes de infinitud.
3
I. ¿En qué consiste la industria de la hospitalidad?
La industria de la hospitalidad está formada por todas aquellas instituciones que
identifican en el servicio su producto principal, un bien con características propias; ya
que es intangible, heterogéneo y perecedero, es por estos factores que su producción y
comercialización exige formas diversas a las que se acostumbra realizar con otros
productos de características materiales.
La palabra servicio procede del latín servitĭum, que según la RAE (2012), designa a la
acción y efecto de servir, que a su vez significa ejercer un empleo o cargo propio o en
lugar de alguien, entre otras definiciones.
La Enciclopedia Gran Enciclopedia Rialp (1984, p. 234) afirma que el término posee
dos acepciones, en la primera el servicio está presentado como una actividad netamente
laboral, en la cual se agrupan los trabajadores que prestan servicios personales y
domésticos en casas particulares, recibiendo una retribución económica por dicho
trabajo y en la segunda el servicio se considera dentro del entorno doméstico y se define
como una actividad realizada en el recinto familiar ordenando la vida del propio hogar;
para el presente estudio se utiliza el concepto de servicio desde su enfoque más
trascendental en el que se busca satisfacer las necesidades de la persona humana, dicho
servicio es ejecutado por personas con igual dignidad que a las que se sirve.
Para aclarar la perspectiva del servicio que se desea considerar en este trabajo, resulta
conveniente conocer la explicación que brinda el CEICID (2006, p. 13), se tratará aquí
el significado del servicio desde la dimensión integral de la persona, es decir, en la
medida en que se pueda sostener que se trata de un acto rigurosamente personal que se
halla dirigido a otras personas, y que permite el enriquecimiento tanto de quien lo
realiza como quien lo recibe.
4
Y es que reflexionar sobre el servicio, conlleva alcanzar el centro mismo del ser
personal; pues aquello que conforma la identidad humana, no se encuentra en una simple
introspección o encerramiento, sino solo a través de la conciencia de la capacidad de
trascendencia con la que cuenta la persona. En el ámbito laboral no está de moda
reconocer la relación de dependencia del trabajo con algo más alto y con los demás. Se
acostumbra a vivir con la tranquilidad de no deberle nada a nadie, influenciados por
filosofías que proponen como norma de vida, el nihilismo, que consiste en la primacía
del yo vaciado de toda relación con el exterior.
Reinstaurar este matiz del servicio en la vida humana resulta hoy, novedoso por lo
extraño y lejano en que se encuentra dicho concepto. No obstante, se intentará mostrar
cómo lo que el servicio implica no acaba la naturaleza humana en las estrechas redes de
la materialidad, sino que le plantea a cada persona la inauguración de un horizonte de
infinitud, que se recorre partiendo del amor y la libertad.
I.1 Definiciones y acepciones del término servicio desde diferentes disciplinas
científicas
Para conocer la profundidad del término servicio y las dimensiones que comprende,
conviene conocer diferentes puntos de vista para formular una visión global del término.
Economía: según Economía.ws (2012) “la realización de una actividad por parte de
un prestador (de servicios).”
Filosofía: Chirinos Montalbetti (2006, p. 96) afirma “…trabajos que se dirigen a las
necesidades básicas de la persona, y pueden y deben transmitir -a través de lo que
producen- una concepción del hombre que favorezca su desarrollo en tanto que ser
corpóreo-espiritual.”
5
Mercadotecnia: American Marketing Association (2012), afirma que los servicios de
acuerdo a una de las dos definiciones que proporciona, son productos, tales como un
préstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos
substancialmente. Si son totalmente intangibles, se intercambian directamente del
productor al usuario, no pueden ser transportados o almacenados, siendo casi
inmediatamente perecederos. Los productos de servicio son a menudo difíciles de
identificar, porque vienen en existencia en el mismo tiempo que se compran y que se
consumen. Abarcan los elementos intangibles que son inseparabilidad; implican
generalmente la participación del cliente en una cierta manera importante; no pueden
ser vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen ningún
título.
Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de los productos son en parte tangibles y
en parte intangibles, y la forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancías
o servicios (todos son productos). Estas formas comunes, híbridas, pueden o no tener las
cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles.
I.2 La persona y el servicio
La persona en desventaja de los demás seres vivos, ve la luz en este mundo
completamente inadaptado a su entorno es decir, a diferencia de los animales, los seres
humanos dependen completamente de otros por ejemplo, los potros al nacer ya cuentan
con pelaje, instintos, habilidades para movilizarse y adquirir lo que necesitan y
sobrevivir por sí solos.
Según narra Vidal Guzmán (2006 p. 14) la cultura persa, acostumbraba a que los
niños recién nacidos pasaran toda una noche a la intemperie sin ninguna protección para
descubrir cuan resistentes eran y solo aquellos que contaban con más capacidad física
resultaban vencedores. Esta prueba de resistencia física no disminuía la cantidad de
6
cuidados que luego la madre debería dar a su hijo para asegurarle la alimentación y la
salud básica; más tarde en la adolescencia, con algunas habilidades desarrolladas, el
joven seguiría necesitando de su núcleo familiar para construir su identidad, reconocer
su papel en la sociedad y aprender a desempeñarlo.
Con el pasar del tiempo, con un poco más de años, seguiría demostrando su
dependencia, esto a que muchas veces sería incapaz de realizar ciertas actividades por él
mismo, incluso pagará a otra persona para que los realice en su lugar.
Luego al formar su propia familia, la persona no podrá aislarse de la sociedad y criar
a los hijos por su cuenta, necesitará del apoyo de su esposa o esposo y de la estructura
social para ayudarles a enfrentarse con las contrariedades de la vida.
Esta inadaptación de la persona a su entorno es realmente una ventaja pues su
inadaptación permite que se acomode a todos los cambios que debe sobrellevar; es
importante no perder de vista que cuando hablamos de dependencia no es sólo a nivel
físico, también lo es a nivel espiritual.
El ser humano tiene la capacidad de descubrir una riqueza exquisita en la relación con
sus semejantes y a través del contacto con los demás, el individuo se perfecciona y
contribuye al perfeccionamiento de los demás, estos factores que perfeccionan al ser
humano, el filósofo Aristóteles les llama virtudes y menciona que las virtudes son el
medio para buscar la perfección sana del hombre, que no es otra cosa, que contribuir a
que éste sea más hombre; es decir, que en la interacción cotidiana con los demás, se
promueve la formación de virtudes humanas y que le permiten pasar del encerramiento
en el yo, a la donación total en el otro, en esta donación total y plena es de donde surge
el valor trascendental del servicio, no es una reducción del valor individual, es llevar ese
valor al siguiente nivel, más allá de lo material y de lo natural, llegando al plano
7
espiritual y trascendental del hombre. Por tanto, quien brinda un servicio como quien lo
recibe, supera la actualidad del aquí y ahora.
I.3 Factores claves en el servicio
Existen innumerables factores que contribuyen a brindar un excelente servicio, la
página web infomipyme.com (2012) indica que algunos de estos factores pueden ser:
atención inmediata, trato cortés, prontitud en las respuestas, atención a los reclamos,
eficiencia al prestar un servicio, expresión de agradecimiento, etc.; entre ellos se ha
identificado tres factores principales en los que se puede englobar todos los anteriores y
que será de utilidad comprender; tanto por su dimensión como por la influencia para
lograr obtener una visión panorámica de la composición de la industria de servicios.
I.3.1 Herramientas de medición de la calidad del servicio
Según Bandeira (2004) se puede considerar en términos generales, que las
herramientas de medición de calidad institucional consisten en diagnósticos narrativos, o
en indicadores cuantitativos. Los primeros tratan de describir y analizar en profundidad
la situación existente, mientras que los segundos tratan de medir de forma cuantitativa
(es decir, mediante la asignación de un número) el grado de calidad institucional
alcanzado.
Debido a que el servicio cuenta con características particulares, es difícil identificar y
observar las mismas variables en todos los tipos de servicios que se brindan; por esa
razón los métodos de medición de calidad en esta industria, como el Service Profit
Chain y el SERVQUAL, se adaptan a las particularidades de cada institución,
enfocándose principalmente en la gestión del factor humano; además, otro reto que
muestra la medición de la calidad en el servicio: es que el objetivo que se persigue es la
8
satisfacción del cliente externo, y ésta tiende a ser relativa porque depende mucho de la
percepción del sujeto ante diversas variables del momento.
I.3.2 Métodos de medición de calidad
Service Profit Chain, según Madariaga, et al (2003, p. 4) es una teoría desarrollada
en los años 80 por J.L.Heskett, W.E. Sasser y L.A. Schlesinger, miembros de la
Harvard Bussines School, e investigadores de la gestión de servicios.
Este sistema utilizado en América y Europa, persigue el objetivo de motivar a los
gerentes a enfocar sus esfuerzos, tanto económicos como personales, “hacia el desarrollo
de importantes niveles de satisfacción y servicio para lograr un máximo impacto
competitivo e importantes réditos para empresa” (Heskett et al, 1986, p. 82).
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 1
RELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SERVICE PROFIT CHAIN
9
A continuación, se muestra un cuadro que representa de forma gráfica la relación
entre los elementos de la cadena servicio-beneficio, que fue traducido por la autora de
este documento.
El Service Profir Chain básicamente analiza la forma en la que la satisfacción del
cliente y la de los colaboradores tienen efecto sobre la rentabilidad de las empresas por
medio de la creación de valor.
Otro método de medición y gestión de la calidad es SERVQUAL, desarrollado por
los norteamericanos Zeithaml, Parasuraman y Berry en 1988. Según la Asociación
Española para la Calidad (2012, p. 1) es un instrumento de escala múltiple, con un alto
grado confiabilidad y validez que las empresas pueden utilizar para comprender las
expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Este método
permite a las empresas realizar una medición más certera por medio de la evolución
individual de las expectativas y de las percepciones que los clientes presentan.
La elaboración de este sistema de medición fue basada en comentarios realizados por
los consumidores que participaron de la investigación realizada por estos tres autores.
Aunque la explicación completa de la utilización de esta herramienta es más compleja,
en el presente trabajo sólo se limitará a explicarlo en términos generales, por lo que se
agrega una explicación gráfica mediante el cuadro 2.
10
Estas herramientas para la medición de la calidad del servicio, sólo representan una
pequeña muestra de la gran gama con que cuentan los administradores del siglo XX,
esto a que los factores son cada vez más medibles y controlables por medio del avance
de la tecnología.
En la aplicación de las herramientas de medición, es necesario establecer indicadores
para realizar un control objetivo sobre las variables de la calidad en la gestión del
servicio.
I.3.3 Indicadores
Estas variables que se relacionan, en los indicadores, como se ha observado, tienen
verdadera importancia en el control y el mejoramiento de la calidad del servicio en la
industria hotelera, es por ello conveniente aclarar qué es un indicador y para qué sirve.
Cuadro 2
SERVQUAL
Fuente: Abc-calidad.blogspot.com (2012).
11
Según RAICES, (2012), es una variable, medición o referente empírico de cualquiera
de los aspectos de un factor de calidad que se aplica a una institución o programa.
Permite medir el grado de ajuste a los objetivos y criterios de calidad. Diversos
indicadores pueden agruparse en un índice, y ser cuantitativos (medibles
numéricamente) y cualitativos.
Un indicador no tiene por qué ser siempre un dato numérico. Durante el proceso de
acreditación, autoevaluación y evaluación externa e incluso la visita al centro, se coteja
frente a estándares y criterios establecidos por la agencia u organismo evaluador o
acreditador. Es decir, que a pesar de no contar con datos numéricos como suele ser en la
hotelería, los indicadores permiten analizar qué tan certero es el rumbo que lleva la
empresa con respecto a los objetivos planteados.
Algunas de las características con la que los indicadores deben contar, según Teresa-
Gentile (2012), son:
Inscrito en un marco teórico conceptual.
Específicos, es decir, estar vinculados con los fenómenos económicos, sociales,
culturales o de otra naturaleza sobre los que se pretenden actuar.
Explícitos, de tal forma que su nombre sea suficiente para entender si se trata de un
valor absoluto o relativo, de una tasa, de una razón, de un índice, etc.
Disponibles para varios años, con el fin de que se pueda observar el comportamiento
del fenómeno a través del tiempo y espacio y sujeto a una revisión continúa.
12
Relevantes y oportunos para la aplicación de políticas, describiendo la situación
prevaleciente en los diferentes sectores de gobierno, permitiendo establecer metas y
convertirlas en acciones.
Claros, de fácil compresión para los miembros de la comunidad, de forma que no
haya duda o confusión acerca de su significado, y debe ser aceptado, por lo general,
como expresión del fenómeno a ser medido.
I.3.4 Cliente interno
Es considerado como el cliente que gozando de igual categoría o incluso mayor que
el cliente usual, aporta soporte a la empresa ayudándole a aumentar sus beneficios
económicos posicionando a la empresa dentro de la industria, da una imagen y concepto
característico, también colabora con el desarrollo de los productos y servicio de la
empresa. Usualmente, todas las estrategias formuladas por los gerentes y directivos
tienen al cliente interno como objetivo.
I.3.5 Cliente externo
Constituye dentro de las cadenas de servicio o producción, el consumidor final.
Representa el juez final de lo que se ha ofrecido, su elección se basa en que el producto
o servicio contenga un valor agregado subjetivo y superior al de la competencia, sin él
no habría razón de ser de las empresas. Sus necesidades ya sean básicas o no, son para
los empresarios, nichos de negocios por explotar.
13
La interacción de los anteriores factores crea la dinámica de una empresa, la ausencia
o deficiencia en el desarrollo y promoción de alguno de ellos se observaría penosamente
como factor negativo dentro del progreso de la empresa, en relación con toda la
industria.
Una vez definidos y conocidos los conceptos, que se interrelacionan en la compleja
cadena del servicio, es conveniente analizar como el servicio se materializa en la
realidad del día a día en la industria hotelera, para lograr este objetivo se buscó un hotel
en la ciudad de Guatemala en el que se pudiera observar a simple vista el servicio en
ejecución y cómo todas sus líneas de producción están encaminadas a la atención de los
huéspedes.
I.4 Historia de la hotelería
Los primeros vestigios de las civilizaciones humanas que datan desde los 2000 años
antes de Cristo, muestran cómo en la sociedad que estaba por formarse, algunas personas
ejercían papeles fundamentales en el desarrollo de la vida, actividades que van desde lo
realizado por servidores fieles del faraón, astrólogos, magos, esclavos hasta llegar al
último artesano que elaboraba la comida que se serviría en la mesa de los esclavos.
Luego, en la Edad Media, no pasan desapercibidos los bufones, que servían para la
entretención del rey, los señores feudos que le juraban lealtad por poseer parcelas de
tierra; incluso en las cocinas de estos grandes palacios comenzaron a darse los primeros
chispazos de la gastronomía que se disfruta en la actualidad.
Ya en el siglo XX al paso de las guerras mundiales, los avances tecnológicos y la
accesibilidad de las comunicaciones permiten que el servicio adquiera una
profesionalización más técnica, ya que cuenta con la aportación de aparatos electrónicos
14
que facilitan los trabajos manuales; también surgen herramientas tecnológicas tanto
administrativas como de especialidades que logran que la experiencia que se transmite
con el servicio sea cada vez más distinguido y único. (Noda, 2009).
En la actualidad, en pleno apogeo de la comunicación instantánea, sería casi
imposible que alguna persona se quedara sin aportar o recibir algún tipo de servicio por
pequeño que sea y se privara de percibir la experiencia del servicio.
El servicio como un bien intangible debe ser estudiado materializado en instituciones
que permitan observar, recabar información y analizar, por eso es conveniente echar un
vistazo sobre las instituciones o empresas que poseen este bien como fundamento de su
producción y entre este tipo de empresas se pueden mencionar:
Hospitales: cuyo objetivo es recuperar la salud de sus clientes brindando toda clase
de servicios que contribuya a este objetivo como: atención médica, alimentación,
servicios básicos, atención las veinticuatro horas, etc.
Hoteles: se podría considerar como un establecimiento análogo al propio hogar ya
que busca brindar confort, atención personalizada y alimentación que la persona
requiere en cualquier lugar del mundo. Para atender las necesidades particulares de
los usuarios se ha desarrollado una gran cantidad de especialidades en hoteles que
brindan atención a detalles particulares, por ejemplo:
- Los Hoteles: boutique: cuentan con pocas habitaciones pero ofrecen
variedad en sus servicios, procurando cubrir las necesidades de sus huéspedes y
sobrepasar sus expectativas.
15
- Hoteles ejecutivos: suelen ser de mayor capacidad que los anteriores, pero
ofrecen rapidez y eficiencia en sus servicios, porque están dedicados a albergar a
personas que viajan por motivo de negocios.
- Hoteles familiares: como su nombre lo indica son hoteles que se especializan
en brindar dentro de un mismo establecimiento, variedad de atracciones para
todo tipo de personas y edades, sus facilidades están adaptadas de tal manera que
desde los más grandes hasta los pequeños, pueden gozar de diversión y
entretenimiento, todo en un solo lugar.
Residencias universitarias: sirven de vivienda temporal para personas que deben
estudiar lejos de su hogar, en estas residencias se puede encontrar un ambiente
acogedor que contribuye al desarrollo integral de las personas que allí habitan. En
estas instituciones se brindan servicios como alimentación, lavandería, ambientes de
estudio, etc.
Restaurantes: estos locales brindan principalmente, alimentación. Los tipos de
gastronomía que se desarrollan pueden variar dependiendo de la necesidad que el
establecimiento quiera satisfacer; en algunos casos, lo que se busca es satisfacer la
necesidad de alimentarse contando con un bajo presupuesto, escaso tiempo y sin
requerimientos nutricionales determinados, por otra parte puede invitarse al
comensal, a simplemente disfrutar de la experiencia gastronómica de platillos mucho
más elaborados.
Como se mencionaba con anterioridad, la historia y las necesidades cambiantes del
ser humano han ido desarrollando industrias y empresas, cada vez más capacitadas para
satisfacer las necesidades del hombre, esta institucionalización o comercialización del
servicio se puede comprobar mediante una sencilla línea del tiempo que demuestre
mediante hechos su progreso.
16
I.4.1 Línea del tiempo
La hotelería comienza su historia desde el mismo momento que surge la necesidad de
viajar, pero se pueden identificar aquellos establecimientos que conservan su título por
ser los primeros o los pioneros en brindar un determinado servicio, para conocer cómo
se dio esta desarrollo a través del tiempo se elaboró una línea del tiempo que ilustre los
hechos.
718: surge la posada Hoshi, situada en la Prefectura de Ishikawa; desde sus inicios
ha sido dirigida por la misma familia su legado se ha logrado conservar durante 46
generaciones. Esto lo convierte en el hotel más antiguo del mundo en
funcionamiento, tras 1292 años de servicio continuo.
1725: comenzó operaciones el restaurante Botín, en la actualidad es el restaurante
más antiguo del mundo, está ubicado en la calle Chichulleros de Madrid, España.
(elalmanaque.com, 2012)
Ilustración 1
POSADA HOSHI
Fuente: Gómez (2012).
17
1841: Thomas Cook, comienza con los servicios propios de una agencia de viajes
fletó un tren para 540 personas, durante el viaje recorrió más de 20 millas de ida y
vuelta. (Diarioya.es, 2013).
1931: se fundó Transportes Aéreos del Continente Americano, S.A. (TACA)
volando en Centroamérica. (taca.com, 2012).
Ilustración 2
RESTAURANTE BOTÍN
Fuente: Diarioya (2013)
Ilustración 3
PRIMEROS AVIONES DE TACA
Fuente: Umanzor (2012).
18
1946: InterContinental Hotels & Resorts nace como International Hotels
Corporation. (ichotelsgroup.com, 2012).
1948: se inició McDonald's, con la idea de los hermanos Richard y Maurice
McDonald en San Bernardino, California. (mcdonaldsalgete.com, 2012).
1962: se inaugura la clínica universitaria de Navarra, en España (unav.es, 2012).
Ilustración 4
RICHARD MACDONALD
Fuente: McDonald´s (2012).
Ilustración 5
SERVICIO DHL
Fuente: DHL (2012).
19
1969: se funda en San Francisco, por Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robrt Lynn,
DHL, que dio comienzo a la industria de mensajería internacional urgente
(eltiempoesdinero.com, 2013).
1971: se abrieron las puertas de Hard Rock Café, en Londres, Inglaterra. Fue
fundado por Isaac Trigrett y Peter Morton, americanos emprendedores y amantes de
la música (hardrock.com, 2012).
1987: fue fundado el GDS Amadeus, y fue plenamente puesto en marcha en el año
1992, en propiedad de CB Partners Cinven (Amadeus.com, 2012).
1995: surge la compañía de subastas en línea EBay, por Pierre Omydiar en San José,
California (timestoast.com, 2013).
Fuente: Baca (2012).
Ilustración 6
HARD ROCK CAFÉ, LONDRES
20
1997: surge el buscador Google, fue desarrollado por Sergey Brin y Larry Page
(google.dirson.com, 2012).
2007: abre las puertas el hotel Burj al Arab, en los Emiratos Árabes Unidos,
manejado por la cadena Jumeirah (agoda.com, 2012).
Fuente: Mclero (2013).
Ilustración 7
PIERRE OMIDYAR MORAD, FUNDADOR DE EBAY
Ilustración 8
VISTA PANORÁMICA DEL HOTEL BURJ AL ARAB
Fuente: Agoda (2013).
21
Este desarrollo progresivo y acelerado de la comercialización del servicio se debe, en
términos generales, a dos factores claves, uno; los productos ya no se venden solamente
porque poseen colores vistosos y atractivos precios, se venden por los beneficios que se
pueden obtener con su adquisición, los servicios añadidos y la experiencia que puede
provocar en el consumidor y en consecuencia a ello, el segundo factor se comprende casi
por regla de tres, una de las industrias que aportan mayor crecimiento a la economía de
los países latinoamericanos es el turismo y todos los servicios y productos que tengan
relación con su desarrollo.
I.5 La Hotelería en Guatemala 1958 - 1998
Guatemala y especialmente la capital, por su estratégica ubicación dentro del Istmo
Centro Americano, ha gozado de privilegios frente a los inversionistas extranjeros, que
buscan en este país el punto estratégico para expandir sus empresas, tanto a nivel local
como en Centroamérica, por eso y muchas razones más la historia de la hotelería en
Guatemala, así como el desarrollo de la industria de servicios dio sus primeros pasos en
los años 50.
La historia de la hotelería en Guatemala fue recopilada por Corpoeventos (2012), con
base en la cual se expone la información más relevante.
El 18 de noviembre de 1959, el Hotel Guatemala Biltmore es inaugurado por Eduard
Carrett, fue el primer hotel en la zona 10, de cinco estrellas y servicio internacional, su
capacidad inicial fue de 116 habitaciones, contaba con amplio estacionamiento,
restaurante, piscina en la parte posterior del edificio y salones para eventos.
22
Durante la década de los años setenta se da en Guatemala la organización de ferias
internacionales en el parque la industria llamada -INTERFER- y las iniciativas de
construir más y mejores hoteles en la Zona 10 de la ciudad de Guatemala y en la
Antigua Guatemala. En la Ciudad se complementan con más hoteles, una época de
desarrollo hotelero derivado de las exigencias del mercado internacional de viajes de
mejores habitaciones, ya que la Línea Aérea Pan Am seleccionó a Guatemala como su
terminal principal para los vuelos del Jumbo Jet 747 y la distribución de vuelos de
Centro América para los aeropuertos en Estados Unidos y Sur América.
Ilustración 9
HOTEL BILTMORE 1959
Fuente: Corpoeventos (2012).
23
Hotel Conquistador Sheraton, (8 de mayo 1972) este hotel fue fruto de la inversión
realizada por Rodolfo Kong. Estas instalaciones contaban con 154 habitaciones y
salones para eventos. Como detalle curioso de la historia del Conquistador es que en el
lado derecho de la Recepción del Hotel se encontraba un mural del Artista guatemalteco
Roberto González Goyri, llamado, “4 Conquistadores” con una plaqueta conmemorativa
que indica la fecha de su colocación abril 1972 (Corpoeventos, 2012).
Fuente: Corpoeventos (2012).
Ilustración 10
AEROPUERTO LA AURORA
Fuente: Corpoeventos (2012).
Ilustración 11
HOTEL CONQUISTADOR
24
Westin Hotel Camino Real (1976) promovido por Eduard Carrett, y la construcción
de los mejores salones para eventos denominados Los Lagos. Con una capacidad 788
metros cuadrados.
Continúa Corpoeventos (2012), el Hotel Dorado Americana (1978) de la Familia
Fisher Saravia, fue inaugurado en 1978 con 100 habitaciones y salones para eventos.
Fuente: Corpoeventos (2012).
Ilustración 12
HOTEL EL DORADO
Fuente: Corporeventos (2012).
Ilustración 13
HOTEL CORTIJO
25
Hotel Cortijo Reforma (1978) promovido por Karl Hersmandorfel, primer aparta-
hotel de la ciudad de Guatemala con 120 habitaciones y pequeños salones para realizar
eventos.
Corpoeventos (2012), afirma que para el año de 1981, el turismo internacional y de
negocios cobró auge y con ellos la demanda de más hoteles de reconocimiento
internacional. Fue por esto, que gracias a la iniciativa de un grupo de empresarios de
gran visión, ante un panorama poco alentador formado por la crisis económica y política
que enfrentaba el mercado centroamericano, decidieron lanzarse a la tarea de agrupar a
todos aquellos empresarios que estaban dispuestos a iniciar relaciones con el mercado
internacional. Este grupo fue acogido por la Cámara de Industria, fundándose así
GEXPRONT Gremial de Exportadores de Productos No Tradicionales.
Ya en 1992 un hito que sorprende al mundo y coloca a Guatemala en la mira mundial
es el reconocimiento de Premio Nobel de la paz que recibe la Sra. Rigoberta Menchú en
conmemoración de los 500 años del descubrimiento de América. Estos hechos provocan
un crecimiento de la demanda turística en el país sin precedentes, que se ve cortado
por un Golpe de Estado en junio de 1993 (Corpoeventos, 2012).
El congreso de la República nombra al Procurador de los Derechos Humanos,
Licenciado Ramiro de León Carpio, como presidente de transición. El Presidente
Ramiro de León Carpio procura restablecer el progreso económico que se había logrado.
En su período de gobierno, la Unión Europea promueve la inversión en hotelería dentro
del país, por medio de una asistencia técnica no reembolsable que consiste en un estudio
y una serie de seminarios con el objeto de promover el turismo y la hotelería a
nivel internacional. El gobierno presidido por Ramiro de León Carpio le da la
prioridad al sector turístico como un sector estratégico de desarrollo según afirma
(Corpoeventos, 2012).
26
Gracias a la asistencia técnica brindada por la Unión Europea al Gobierno de
Guatemala en el año 1993, se concluye de igual forma la necesidad de mejorar la
gastronomía del país. Consecuencia de ello, las autoridades del INGUAT de esa época
generan la iniciativa que da inicio al desarrollo de varios eventos de trascendencia que
generen los cambios en el mediano y largo plazo y desarrollen en el sector turismo y
restaurantera, una cultura culinaria de alto gourmet en el país.
Como consecuencia de esta iniciativa nace el Festival Gastronómico Internacional y
la Feria Alimentaria con la colaboración y unión de instituciones públicas y privadas que
a partir de esa fecha se comprometen a desarrollar al sector de Alimentos y Bebidas y
mejorar los índices de variedad, calidad, innovación y formación de recurso humano.
A este esfuerzo se unen: El Instituto Técnico y Productividad -INTECAP-, La
Cámara de Turismo de Guatemala –CAMTUR- La Cámara de Industria de Guatemala –
CIG- La Gremial de Restaurantes y la Gremial de Hoteleros de Guatemala, El Club
Rotario Guatemala del Este y El Hotel Dorado Americana.
Años más tarde, continua narrando Corpoeventos (2012), se integra a este esfuerzo de
instituciones la Asociación Nacional del Café –ANACAFÉ. Otro hecho interesante es
que FUNDESA participa formando varias mesas que apoyan la labor del desarrollo del
turismo, siendo en este entonces Carmelo Torrebiarte su presidente cuya participación
va desde proyectar las mejoras del Aeropuerto Internacional La Aurora hasta mejorar
las condiciones de imagen del país como de inversión.
El Hotel Hyatt se instala en Guatemala y comienza la construcción de sus
instalaciones, es inaugurado por el empresario Joy Havie en el año 1996 es un complejo
de edificios de uso mixto, localizado en la Zona 11, Calzada Roosevelt, de la Ciudad de
Guatemala.
27
El Grand Tikal Futura Hotel cuenta con un hotel, y el más grande centro de
convenciones de Centro América y un moderno Centro Comercial para la época.
Hotel Quinta Real, es inaugurado en el año 1997, con 60 habitaciones. Cuenta con 13
salones para atender eventos con una capacidad máxima de 600 personas. Este hotel
anacrónico en su arquitectura es promovido por el empresario y banquero Mario Granai
Arévalo. Este hotel formó parte de la cadena mexicana Quinta Real de hoteles
originales, abrió sus operaciones con unas espectaculares instalaciones estilo
neocolonial, y a partir del 19 de octubre de 2007 cambian su nombre a Hotel Vista Real
(Corpoeventos, 2012).
En el año 2000, se inaugura el Hotel Real Intercontinental, construido por el
empresario Víctor Caire, con 239 habitaciones y 18 salones para eventos con una
capacidad de 1200 personas. Este fue adquirido por el consorcio salvadoreño de hoteles
Real Intercontinental en alianza con el Grupo Gutiérrez de Guatemala.
Fuente: Corpoeventos (2012).
Ilustración 14
HOTEL GRAND TIKAL
28
I.6 Hotel X: Departamento de Ama de Llaves
Para realizar esta investigación se tomó en cuenta únicamente el departamento de
Ama de Llaves, de esta forma la investigación estaría mejor enfocada al servicio al
cliente y porque también se considera que está área es en la que los colaboradores están
en contacto directo con los consumidores, durante más tiempo.
La institución hotelera que forma parte de este trabajo, fue visitada en septiembre de
2012, posee la clasificación de cinco estrellas y pertenece a una cadena hotelera
reconocida a nivel mundial, por motivos de confidencialidad se mantendrá su nombre en
el anonimato, al igual el de las personas entrevistadas en el proceso de investigación.
El estudio en este Hotel fue realizado por medio de entrevistas a los encargados de
los departamentos especialmente de Ama de Llaves y se observó la actividad diaria de
los colaboradores que tienen relación directa con este departamento. Este estudio
permitió tener una percepción cercana de la forma en que se gestiona el servicio, ya que
las cadenas hoteleras suelen utilizar, manuales con procedimientos bien definidos,
estándares para realizar mediciones y vivir una filosofía propia.
Debido a esto, conviene analizar si en este tipo de instituciones tan especializadas se
puede observar algunas características de la trivialización del servicio, o en caso
contrario acciones que permitan obtener el éxito y reconocimiento de los clientes por la
adecuada gestión del factor humano. Para lograr este objetivo se entrevistó a la
responsable del departamento de recursos humanos de dicha institución.
Descripción general:
- Ubicación geográfica: Zona 10, ciudad de Guatemala.
29
- Rasgos históricos: Este hotel cuenta con décadas de experiencia, este hecho le ha
permitido posicionarse como uno de los hoteles con más estándares y niveles de
calidad en el país. La cadena a la que pertenece le imprime un espíritu único y
propio.
- Especialidad: atiende a todo tipo de visitantes, pero especialmente está dirigido al
sector de turismo de negocios, con una clara tendencia hacia la atención de eventos
sociales, negocios y oficiales.
- Servicios que ofrece: tiene servicio de lavandería, restaurantes gourmet, atención
de bell-boys, internet inalámbrico, piscina, bar, bussines center, fitness center,
servicio a la habitación 24 horas, entre otros.
El presente organigrama se elaboró con base a la entrevista realizada a la asistente del
departamento de recursos humanos.
30
- Funcionamiento: sería demasiado extenso desarrollar el funcionamiento con
detenimiento, debido a que su operación comprende más de 250 habitaciones, por
lo que se explica los factores de la gestión del Hotel más importantes: el hotel
permanece abierto las 24 horas del día y los 7 días de la semana, para mantener
viva esta operación, se atienden los diferentes servicios por medio de horarios de
trabajo rotativo. Además, cuenta con una planificación proyectada de la ocupación
para prever los requerimientos indispensables tanto de abastecimiento como de
organización de personal para atender todos los servicios con la calidad que se
acostumbra y con los estándares que la Cadena hotelera exige.
Fuente: Propia (2013).
Organigrama 1
ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL DEL HOTEL “X”
31
II. Qué pasa cuando se descuida el alma de la empresa
National Bussines School (2012) afirma, “…durante los pasados 20 años, se han
efectuado investigaciones en la industria de la hospitalidad, tratando de determinar el
costo de la rotación de personal; los resultados de estas investigaciones fueron
sorprendentes.
Se ha podido comprobar que la rotación en la industria hotelera es mucho más alta de
lo que se estimaba, y se cree también conocer las tres principales razones para que este
fenómeno se manifieste tan a menudo; resultando en insatisfacción con el trabajo actual,
con relación a las oportunidades que ofrecen otros trabajos en el mercado…”
También da a conocer que, en nuestros días la conservación de personal es uno de los
principales objetivos gerenciales, ya que se percibe con más claridad que este factor
impacta directamente los ingresos y gastos del negocio, muchas instituciones consideran
que la alta rotación de personal es un mal necesario ya que las necesidades
organizacionales están en constante evolución, sin embargo; estas mismas instituciones
están buscando maneras para tratar de reducir su porcentaje de rotación anual.
Tal como afirman Wasmuth, et al (1983) en estudios realizados en cinco
departamentos: Ama de LLaves, Recepción, Contabilidad, Alimentos & Bebidas y
Mantenimiento, de veinte empresas establecidas en Norte América y Europa, se
concluyó que la rotación del personal se debía más a la insatisfacción con el trabajo que
se ejercía a la atracción por nuevas oportunidades en mercados emergentes.
32
II.1 Pérdida del fin del servicio
En la industria hotelera, la gestión del talento humano adquiere especial
importancia, porque el bien que se comercializa es producido directamente por los
colaboradores y es inseparable a ellos.
Pero parece que se olvidó luego del desarrollo técnico y de la aplicación del servicio
como herramienta competitiva, la relación estrecha que existe entre el colaborador y el
servicio que presta.
El resultado de no prestar atención constante a la gestión del talento humano es la
incapacidad de agregar valor al servicio y al entorno humano de los colaboradores. Por
ejemplo guardando las distancias del valor de las personas con los objetos, si a una
máquina cortadora de papel en una fábrica no se le brinda el mantenimiento adecuado,
es probable que se retrase la producción y las pérdidas económicas sean enormes; en las
empresas de servicio cometer ese tipo de errores es imperdonable, ya que no solo se
pone en juego la calidad de las acciones empresariales y las utilidades económicas o
ingresos percibidos; se afecta también a la vida de una persona, el desarrollo de una
familia y su entorno social, son varias las vidas y factores sociales que dependen de la
adecuada orientación antropológica dentro de las empresas.
Debido a lo anterior, el factor a considerar es identificar que si no se cuida la
satisfacción de los clientes internos; es decir, los colaboradores, el servicio que se
brinde, no podrá alcanzar las expectativas de los clientes externos, provocando quejas en
el corto plazo y posteriormente a largo plazo pérdidas irrecuperables en las ventas.
33
De hecho, se puede reconocer que un colaborador no ha sido tratado con cortesía y
amabilidad por parte de sus superiores, cuando al realizar un servicio al cliente se
expresas de forma impropia e incluso grosera; el efecto de ese mala experiencia lo
conocerán más personas, por medio del cliente afectado provocando una cadena
imparable de publicidad negativa, que nuevamente tendrá impacto sobre los ingresos
netos de la empresa de servicio.
II.2 La trivialización concepto y generalidades
La palabra trivialización procede del latín Triviālis, lo que significa, según la Real
Academia Española (2012). “…que no sobresale de lo ordinario y común, que carece de
toda importancia y novedad.”
Desarrollando el concepto de trivialización en la sociedad del siglo veintiuno,
Rojas Montes (1992, p. 45) afirma que “…la sociedad actual lo trivializa todo y
propugna la ley del mínimo esfuerzo y de la máxima comodidad. El itinerario ha sido
gradual: hemos pasado del pensamiento sólido, del paradigma de Jean-Paul Sartre como
baluarte del existencialismo, a un nihilismo descomunal…Este tipo de hombre light no
se entrega a nada, sólo se reserva para sí mismo…”
Así mismo este autor, plasma las características de las personas de la sociedad
contemporánea, por lo que la palabra trivialización nace de la necesidad de nombrar al
fenómeno que la persona, y en su conjunto, la sociedad comenzaba a experimentar a
principios de Siglo.
Existen realidades que desde su origen son triviales y que está bien que permanezcan
en ese nivel, pero lo que no se puede permitir ni provocar es sacar lo que está en la
profundidad del hombre como parte de su configuración natural y volverlo vulgar,
34
carente de valor, es decir, trivializarlo, porque la persona perdería su riqueza y con ella
todo lo bueno que tiene para dar al mundo.
II.3 La trivialización en la industria
El hombre es el único ser vivo capaz de subsistir a través del tiempo, esta
característica está inscrita a fuego en la naturaleza humana; pero, cuando esta naturaleza
se encuentra abatida por la velocidad de la información proveniente de los sentidos y la
ignorancia galopante de su existencia, la naturaleza se retira y parece colocarse en el
lugar del absurdo, valorando a la persona únicamente por lo que los ojos ven, los oídos
escuchan y las manos logran hacer, de esta forma se puede comprender el surgimiento
fuerte de una era consumista, ya que lo que más se publicita y vende, son accesorios de
moda, maquillaje de belleza, imagen, presencia ante los demás, estatus, y la persona
termina siendo apariencia, poseedora de un vacío inconsistente, vulgar y corriente,
determinada no por su trascendencia y capacidad de ir más allá, si no por su
identificación con la materia ordinaria.
Este mismo fenómeno observado a nivel personal, se puede reconocer en el
modo de desempeñarse, en la industria hotelera, Alvira, (1989, p. 5) afirma que la
innovación y el cambio, es decir, la aplicación de estrategias y controles rigurosos en los
costos, es algo magnífico y son en muchas ocasiones necesarios, pero no son lo único
que se ha de perseguir, esta afirmación sugiere que si se persiguen a costa de todo, la
empresa está en vía de convertirse en una organización inhumana.
Continua Alvira, (1989, p. 5) el problema ético del directivo empresarial está
principalmente, no en cordialidades o simpatías con los demás, no en cuestionarse si se
debe subir un sueldo o poner un director de personal para que le sirva de mediador. El
35
verdadero problema ético del directivo está en organizar con la atención puesta en la
persona.
Un cliente también puede reconsiderar su elección al adquirir un servicio
determinado, cuando observa la calidad de trato que se le da a los colaboradores, porque
reconoce que si los clientes internos no son respetados, mucho menos lo será él cuando
consuma el servicio contratado.
A nivel mundial las instituciones hoteleras compiten por crear valor agregado a sus
clientes, debido a esto se analizará la cadena de valor diseñada por Michael Porter
(1986) en la que se muestra la deficiencia que se puede provocar si se descuida la
gestión del talento humano en las instituciones de servicio.
Fuente: Egea (2012)
Cuadro 3
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
36
La administración de Recursos Humanos o gestión del talento humano dentro de la
cadena de valor de Michael Porter consisten, en que a pesar de que ocurren en diferentes
partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, la dispersión de
estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes en la organización.
Además, sus costos a largo plazo son rara vez comprendidos, así como la
interrelación entre sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de
reclutar y entrenar, debido a la rotación.
La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los
empleados y el costo de contratar y entrenar. (Universidad de la República 2007, p. 7).
En referencia al título de este segundo capítulo, Qué pasa cuándo se descuida el alma
de la empresa, se podría concluir, que sucede lo que al cuerpo, cuando su espíritu está
dañado, nada de lo que haga contribuye a su crecimiento como persona, porque el punto
de mira o la meta a la que se dirige no es la correcta, si las personas no se encuentran
identificadas con lo que hacen comienzan por desconectar la inteligencia, porque no
creen que sea necesaria, luego desconectan el corazón y terminan siendo autómatas que
bien podrían estar allí o no, renuncian a ser ellos mismos, dejan de dar a los demás toda
su riqueza y el servicio, pierde valor, el mismo valor que los clientes buscan y esperan,
en cada sonrisa y gesto de ese colaborador.
Para logar fundamentar lo expuesto en el trabajo, se realizó además de la
investigación principal sobre el hotel X, la recopilación de información sobre la gestión
del talento humano en otro hotel de la Capital con la misma categoría y de esta forma
realizar una breve comparación.
37
Como se muestra el Hotel X, ha logrado alinear las acciones de gestión del talento
humano para brindar un servicio excelente a sus consumidores; en cambio el otro hotel,
a pesar de contar con recursos económicos, no ofrece verdadero valor en su servicio, ya
que los clientes internos se encuentran insatisfechos, rodeados de un ambiente que no
favorece el trabajo, comida desagradable, desorganización, no cuentan con programas de
compensación laboral, no se reconoce su trabajo, la retribución económica no
corresponde al tiempo trabajado, etc., esta insatisfacción se plasma en cómo lo
consumidores finales perciben el servicio, convirtiendo la promesa de venta que aparece
en la publicidad del hotel, en expectativas incumplidas.
Así como, este existen un sin número de hoteles que presentan deficiencias en el
servicio, cuyas fallas principales encuentran su origen en la inadecuada gestión del
talento humano.
Fuente: Propia (2012).
Cuadro 4
BENEFICIOS LABORALES OFRECIDOS A LOS COLABORADORES
Beneficios Ofrecidos Hotel X Otro Hotel
Introducción general al hotel x x
Introducción especifica al área de trabajo x
Celebración de actividades especiales x
Día familiar x
Horarios flexibles x x
Atención médica x
Alimentación x x
Reconocimiento por antigüedad x x
Actividades al aire libre x
Comunicación directa con el jefe del departamento x x
Canales de comunicación abiertos para aportar
sugerencias x x
Fuente: Propia (2012)
38
Es por eso que en el presente trabajo, sean puesto en la balanza diferentes aspectos:
dimensión económico-social de las empresas, relación jefes-subordinados, retribución
salarial, rentabilidad empresarial, etc., perfilando de cierta manera la dimensión humana
de cualquier institución, y con este enfoque planteado en la industria de la hospitalidad
valdría la pena preguntarse, si: ¿Está siendo orientada la gestión del talento humano en
las instituciones de servicio, como una fuerza de competitividad?
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III. Cómo desarrollar un programa integral de gestión del talento humano en
microempresas hoteleras
Se puede proponer el hotel X como una institución hotelera que ha logrado, no sólo
realizar una excelente gestión del capital humano, sino que también ha reconocido el
valor agregado que aportan los colaboradores para la satisfacción del cliente externo, por
lo que se propone como modelo para la gestión del talento humano en instituciones
hoteleras.
En el hotel X que se presentó en el primer capítulo, se mostró el hotel en sus aspectos
más sensibles y perceptibles y luego de haber puesto en escena lo inmaterial de la
empresa, vale la pena reconocer si se ha realizado una adecuada gestión de talento
humano.
En este hotel gracias al nivel de confianza en sus colaboradores han desarrollado
hasta el momento un excelente clima laboral, logrando promover entre ellos, virtudes
que les permite desarrollar hábitos que buscan la mejora personal, ya que no sólo cuidan
de ellos en el aspecto formativo, buscan también el cuidado de su salud física por medio
de atención médica constante y actividades de integración familiar, las que le permiten
compartir con sus familiares más cercanos, logros profesionales, celebraciones de
aniversarios, etc.
Un ejemplo, que muestra los efectos de la gestión y que incide directamente en la
rentabilidad del hotel es que han logrado mantener el 2% de nivel de rotación durante el
año 2012.
Para que la percepción del servicio por parte de los clientes externos, se conforme a
lo planeado, el hotel X brinda a los colaboradores la posición de anfitriones con el
40
objetivo que ellos transmitan toda la calidez y cordialidad que la cadena quiere
transmitir en cada servicio.
Por medio de la observación y del análisis sobre cómo este hotel, realiza la gestión
del talento humano se puede concluir que el modelo de servicio que utilizan para realizar
su promesa de venta es el presentado en el cuadro 5.
Con base en este modelo de servicio y a la gestión del talento humano en el hotel X,
se propone el siguiente proceso de integración para obtener los mismos objetivos o
incluso mejores en micro-empresas del área hotelera.
Cuadro 5
EL MODELO DE SERVICIO DEL HOTEL X
Atención al Húesped
Crea el ambiente .
Todos los días son
oportunidades.
Gracias por visitarnos
Conocer todo, reponder a
todos
Abrir canales de comunicación
Solicionar conflictos uno
por uno.
Fuente: Propia (2013).
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Este proceso consta de dos partes, en la primera se desarrolla, el aspecto humanístico
de la formación de los colaboradores y la segunda parte presenta los aspectos técnicos
que conforman el programa a implementar.
III.1 Lo humano del talento
Cuando se habla de formación en los colaboradores, se atiende a la inteligencia y a la
voluntad, cuando se enseña algún aspecto y se logra captar el interés de estas dos
facultades, se forma a la persona, ya que el conocimiento antes externo, presente en la
realidad, forma parte desde ese momento de la misma persona.
Por eso en los trabajos que van directamente relacionados con el servicio o con la
atención directa a las personas, es necesario considerar formar a los colaboradores, ya
que se necesita que sean personas que en todo momento, a pesar de las circunstancias y
del estado de ánimo busquen el bien de los demás.
Este hacer a pesar de las circunstancias e incluso a pesar de uno mismo exige lucha
interior y el convencimiento pleno de que lo que se hace, es lo mejor y a esto se le
llaman virtudes.
Es por esto que si se busca formar virtudes que favorezcan el servicio, las
capacitaciones técnicas tendrán mejores resultados, se verá beneficiado no sólo el
ambiente empresarial, sino también el ámbito familiar y social de cada colaborador, ya
que las virtudes, desarrollan en la persona la capacidad de responder siempre
positivamente, estén siendo supervisadas o no.
42
Cuando se comienzan a vivir las virtudes, es razonable que exija cambios, en la forma
de llevar a cabo los proceso de servicio o en las personas involucradas en ellos, pero esas
pequeña revoluciones organizacionales son el comienzo de la mejora continua,
claramente la iniciativa debe proceder desde arriba, con el ejemplo de los directivos.
III.2 Proceso de Integración
Al pensar qué es la administración del personal o la gestión del talento humano
dentro de una organización, se podría decir que se trata de conceptos y técnicas
necesarias para llevar a cabo los aspectos de la gente (Lossi, 2011).
La gestión del talento humano se lleva a cabo dentro de la integración del proceso
administrativo que usualmente se emplea en la organizaciones, esta sucesión de etapas
comprende aspectos que van desde el periodo de reclutamiento hasta la compensación,
del colaborador, a continuación se ampliará este proceso, brindado prácticos consejos.
43
Por lo anterior se hace importante reconocer que para que el ejecutor del servicio,
brinde una atención única a cada consumidor, se debe vigilar el proceso de integración
en su totalidad, desde el reclutamiento hasta la retribución en la que justamente se
reconoce al colaborador el esfuerzo que realiza en la jornada.
III.1.1 Reclutamiento
El reclutamiento tiene como objetivo principal atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización. (Lossi, 2011).
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 5
PROCESO DE INTEGRACIÓN
44
Paso 1: se puede utilizar dos fuentes de reclutamiento, para elegir la adecuada se debe
considerar qué aspectos convienen a la empresa y cuál es su estrategia en relación a la
cultura organizacional que se quiere vivir dentro de la institución.
A pesar de las ventajas y desventajas que presente el uso de cada una de las fuentes
de reclutamiento, se tendrá que analizar la capacidad económica de la empresa para
asumir los costos generados y los requerimientos de talento que se estiman necesarios
para el funcionamiento de la organización.
Interno Externo
Ventajas Es más económico.
La ubicación requiere
menos tiempo.
Existe previo
conocimiento.
Fuente de motivación.
Se aprovecha la inversión
en capacitaciones.
Desarrolla un sano
espíritu de competencia
entre el personal.
Ideas nuevas.
Renovación del talento
humano.
Aprovecha las
inversiones en
preparación y en
desarrollo de personal
efectuados por otras
empresas.
Desventajas Puede generar conflicto
de interés.
Descapitalización de
patrimonio humano de la
organización.
Generación de costos por
contratación de
suplencias.
Es más costoso, exige
gastos inmediatos.
Las personas son menos
fiables.
Elementos centrales Generación de costos por
cambios internos, periodo
de adaptación, es además
fuente de motivación
interna, etc.
Generación costos por
adaptación, costo de
oportunidad, contratación
de sistemas de evaluación,
etc.
Cuadro 6
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL USO DE LAS
DIFERENTES FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Fuente: Propia (2013).
45
Paso 2: verificar las necesidades de talento de la organización, con el descriptor del
puesto, se debe contar con estos documentos en cada departamento, mediante esta
acción administrativa, se determinan qué cualidades, aptitudes y conocimientos
técnicos debe poseer la persona que se va a contratar, en este formato también debe
designar a los responsables por áreas, subalternos, así como sus funciones generales
y específicas.
Los descriptores de puestos, serán un respaldo a la hora de asignar actividades
nuevas, o responsabilidades mayores dentro del área del trabajo, porque su contenido
permitirá tener una visión global de la carga laboral que posee la persona que trabaja en
ese puesto. Si se ve necesario el descriptor de puesto puede contener un espacio en el
que se plasmen las firmas de los encargados, de los departamentos de Gestión del
Cuadro 7
EJEMPLO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS
BODEGA DE BLANCOS
Departamento:
Reporta a:
Subordinados:
Horario:
Ama de Llaves
Ama de Llaves
Ayudantes (3)
De 7:00 a.m. a 4:00 p.m. (flexible)
Función General
Básica:
Desarrollar el administrativo, de organización, dirección, ejecución y
control de los blancos nuevos y usados con que el Hotel cuente.
Funciones
específicas:
Entre las principales atribuciones del puesto se encuentran:
Organización de las actividades a desarrollar por los ayudantes.
Distribución de los tiempos de trabajo del personal.
Lleva el control de los blancos enviados a la lavandería en externa.
Supervisa la clasificación y salida de los blancos que se envían a la
lavandería externa.
Perfil de puesto Escolaridad: primaria terminada
Idiomas: español
Experiencia: ninguna
Cualidades: responsable, puntual, organizado, ordenado.
Fuente: Propia (2013).
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Talento Humano y del departamento al que pertenece dicho puesto, este dato permite
cerciorarse que ambas partes están de acuerdo con el contenido del documento.
Paso 3: formulario de solicitud de empleo. Es útil contar con un formulario propio,
puesto que permite conocer con precisión la información del solicitante que la
organización requiere, pretensión salarial, proyección académica, información sobre
salud como por ejemplo: alergias, enfermedades pasadas, impedimentos físicos, o
datos relacionados al ámbito familiar, número de personas que dependen del
potencial colaborador, miembros de la familia con necesidades especiales, etc.
(Anexo 3).
Paso 4: hoja de vida. Además del formulario, el solicitante debe presentar su hoja de
vida personal, debido a la variedad de formas de redacción. Este formato suele
modificarse de un individuo a otro y la información es escasa o poco clara, por lo que
es necesario establecer algunos lineamientos mínimos para presentar la información
que permita obtener la información básica y así preseleccionar a futuros candidatos.
Algunos datos que puede contener este formato, son: información académica en los
últimos cinco años, experiencia laboral en los últimos cinco años, referencias
personales y laborales, etc.
Paso 5: Entrevistas. Haciendo uso del formulario de empleo y de la hoja de vida
brindada por solicitante, se puede prever un mínimo de preguntas, que expliquen
respuestas presentadas por el solicitante o que amplíen la información que se ve
conveniente.
47
III.1.2 Selección
La etapa de selección le corresponde a los directivos o gerentes de los departamentos,
se debe buscar a la persona adecuada para el puesto adecuado, ya que sólo así se logrará
la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la
organización, logrando como se necesita la satisfacción en el cliente externo.
Paso 1: análisis de los colaboradores potenciales; Se deben elegir dos o tres
candidatos que reúnan las condiciones y cualidades que se necesitan para el puesto
vacante, y se les pide que realicen evaluaciones psicométricas, si fuera el caso, y
exámenes médico y clínicos, estos exámenes, se realizan con particular prioridad en
las industria de la hospitalidad, ya que los colaboradores suelen están en contacto con
puntos críticos de higiene y seguridad y por lo tanto se debe reducir la posibilidad de
contagio o transmisión de enfermedades de cualquier tipo.
Paso 2: decisión. En esta etapa puede solicitar el encargado del departamento del que
procede la vacante una segunda entrevista para confirmar datos y conocer
personalmente a los solicitantes antes de tomar una decisión.
Una vez tomada la decisión por el encargado del departamento operativo, se
notificará a la persona seleccionada y se le debe indicar la fecha de su incorporación a
la institución, así como otros requisitos de papelería que deba cumplir. Es además,
buena práctica ética notificar también a las personas que no se eligieron y agradecer
su participación en el proceso de selección.
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III.1.3 Contratación
Esta fase del proceso de integración es esencial para que el colaborador, sepa a qué se
compromete, reconociendo sus derechos y obligaciones ante la empresa y su vez los de
la empresa hacia el colaborador.
La contratación, es un requerimiento legal y administrativo, ya que en el mismo se
establecen cláusulas, que comienzan a ser vigentes desde que se inicia la relación
laboral. Conviene tener a la vista el Código de Trabajo vigente, especialmente lo
contenido en el capítulo primero que presenta todo lo relacionado con salarios, jornadas
laborales y descanso (Código de Trabajo, Guatemala, 1995).
III.1.4 Inducción
Una vez realizada la contratación, se debe iniciar el proceso de inducción a la
empresa, en el que se busca que el colaborador conozca todo lo relacionado con la
organización de la empresa y conceptos técnicos relacionados con su trabajo específico,
con miras a que los objetivos y estrategias empresariales, lleguen a forman parte de los
objetivos personales del nuevo colaborador.
Para que el colaborador conozca bien sus asignaciones y de esta forma brindar
siempre un servicio de calidad se debe realizar una inducción tanto a la empresa como al
puesto, este procedimiento le brinda la oportunidad al colaborador para que ubique su
posición en la organización.
49
Paso 1: inducción a la empresa. Está a cargo del departamento de Gestión del Talento
Humano, en esta etapa el colaborador debe conocer todo lo referente a la empresa en
términos generales, por ejemplo: Misión y visión, historia, actividad principal que
desarrolla la entidad, posición que ocupa en el mercado, filosofía, valores, objetivos
empresariales, corporativos, departamentales y organigrama general.
Paso 2: inducción al departamento. Se asigna esta inducción al encargado del
departamento o del servicio que el colaborador va atender y es necesario recordar que
la adaptación al puesto es un proceso que requiere tiempo y esfuerzo personal, en esta
inducción, permite conocer al colaborador aspectos como: reglamentos de régimen
interior, derechos y deberes del colaborador en el departamento, premios, sanciones
y ascensos, cuadros directivos, subordinados, compañeros, representante de los
trabajadores, objetivos, metas, sistemas de organización de trabajo, tramos de
delegación del trabajo, etc.
III.1.5 Evaluación del desempeño
Morales (2012) afirma que la evaluación del desempeño de los colaboradores es un
ciclo continuo que consta de tres pasos:
Paso 1: planificación del desempeño. Se lleva a cabo mediante el establecimiento de
metas, pasos de acción y medidores. En este caso se han identificado tres variables
que se interrelacionan tanto en la satisfacción del cliente interno como en la
excelencia del servicio entregado al cliente externo y por tanto en la posterior
generación de utilidades.
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- Satisfacción: se refiere, en este contexto, a la satisfacción que experimentan los
colaboradores con respecto al ambiente y organización laboral. Para evaluar esta
variable se propone hacer uso de una encuesta breve (anexo 4), que permita
realizar un análisis para reconocer las deficiencias, establecer puntos de mejora
continua y determinar cuáles son los factores que el cliente interno percibe como
vitales para su bienestar.
- Productividad: para establecer un indicador basado en este factor, se tomará en
cuenta el valor relativo de la utilidad bruta sobre el nivel de ventas, y una vez
identificada la meta que se quiere alcanzar, se establecerá esta como indicador de
gestión en el área operativa. Por ejemplo si se establece este indicador en 27%
quiere decir que ese es el límite superior de costo que puede generar el área de
operaciones (anexo 5).
- Calidad: para evaluar el nivel de calidad en el servicio existen varios sistemas de
diversa naturaleza, uno de ellos es el Mistery Guest, que consiste en la
Cuadro 8
VARIABLES DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Fuente: Propia, (2013).
Satisfacción
Calidad Productividad
51
contratación de una auditoría externa que evalúa el nivel de los servicios propios
en comparación a servicios similares ofrecidos por la competencia Mora (2012).
Este sistema de evaluación de la calidad, permitirá identificar cuáles son los
momentos de verdad para los clientes externos y de esta forma establecer procesos
en los que se controlen de manera rigurosa los factores que contribuyan a generar
satisfacción en estos.
Paso 2: dirección del desempeño: En esta sección, además de establecer las normas
por área de servicio, es prudente realizar Briefings, que es una reunión diaria que se
realiza justo antes de comenzar la operación (apuntesdegestión.com, 2013). La
experiencia permite asegurar que esta práctica es beneficiosa, ya que facilita la
comunicación y atención de imprevistos durante la jornada laboral, ya que por medio
de estas reuniones, se coordina la atención de actividades especiales, la integración de
varios equipos de trabajo, etc.
Paso 3: evaluación del desempeño. Según afirma Morales (2012) con la correcta
administración del desempeño, el gerente del departamento, logrará administrar
eficientemente los turnos de trabajo, maximizará la utilidad y aumentará la
satisfacción del cliente externo. Para realizar una evaluación objetiva del desempeño,
en el servicio, es recomendable utilizar, estándares basados en tiempo de ejecución,
por ejemplo: limpieza de una habitación sencilla: 30 minutos, tiempo utilizado para
facturar en restaurantes: máximo 7 minutos, tiempo promedio de servicio a la
habitación: 15 minutos, etc., el establecimiento de estándares permite percibir con
más facilidad las variaciones, es decir, si en algún caso los resultados reales de la
operación estuvieran arriba del estándar, se podría investigar qué factor está fallando:
procesos, productos, colaboradores, sistema de información, o simplemente habría
que revalorar el estándar, porque no es real.
52
En relación directa con la evaluación del desempeño de los colaboradores, se debe
realizar una auto-evaluación, para verificar si las acciones que realizan van de
acuerdo a las metas planteadas, esta se podría establecer en siete breves preguntas,
cómo lo muestra el cuadro 9.
Fuente: Propia (2013)
Cuadro 9
EJEMPLO DE CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
DE GERENTE O ENCARGADOS DE ÁREA
Auto-evaluación de la gestión del Talento Humano
Preguntas Si No
1. ¿Las horas invertidas en el trabajo de escritorio, corresponden
proporcionalmente a las mejoras realizadas en los proceso de
servicio y organización de los colaboradores, en este periodo?
2. ¿Se han establecido objetivos por alcanzar en el
departamento?
3. ¿Se han actualizados los estándares de desempeño de acuerdo
a las modificación en procesos y servicios?
4. ¿Se informó a los miembros del departamento de los cambios
realizados en los puntos anteriores?
5. ¿Se brindó la capacitación oportuna?
6. ¿Se realizó una breve retroalimentación a los encargados de
las áreas luego de la evaluación del desempeño?
7. ¿Se realiza con periodicidad lo antes mencionado?
53
III.1.6 Capacitación
La evaluación del desempeño brindará la información necesaria para determinar las
necesidades de capacitación, existen dos tipos de necesidades, las manifiestas que es
fácil identificarlas y usualmente se encuentra en la brecha que existe entre el desempeño
real de los colaboradores y los requerimientos establecidos en el descriptor de puestos;
y por otra parte están las necesidades de capacitación cubiertas, son las necesidades de
formación que presenta cada trabajador (Lossi, 2012).
Para controlar la asistencia a las jornadas de capacitación se elabora una red
curricular que controla, la formación impartida a cada colaborador, en este formato es
conveniente considerar datos como: fecha de contratación, tipo de contrato,
capacitaciones recibidas fuera y dentro de la institución, participación en cursos y
seminarios, etc., posteriormente se procede a la programación de la capacitación,
definiendo fechas, número de asistentes, ubicación y el presupuesto de ejecución.
54
Se presenta una propuesta de programa de capacitación, que pretende lograr la
satisfacción laboral de los colaboradores, basado en el modelo utilizado por el Hotel X,
en la asignación de capacitaciones.
Programa propuesto de formación para los directivos y colaboradores
Un programa es un conjunto de acciones previamente planificadas en tiempo y
espacio, las cuales son ejecutadas por personas designadas. En el presente trabajo se
desarrolla un programa para directivos y personal operativo, que puede servir de base,
para llevar a la práctica las ideas sobre la capacidad de crear valor, a través de la
adecuada gestión del talento humano.
Nombre del
colaborador
Puesto que
desempeña
Fecha de
contratación
Tipo de
contrato
Capacitación
Fecha
programada
Técnicas de
ventas Liderazgo
Manejo de
conflictos
Conocer al
cliente
Creación del
clima laboral
Habilidades
de servicio
23/06/2012
24/04/2012 10/10/2013
05/11/2012
21/03/2012
03/07/2013
Cursos recibidos fuera del hotel:
Estado
Cuadro 10
EJEMPLO DE RED CURRICULAR DE CAPACITACIONES
PROGRAMADAS
Fuente: Propia (2013)
55
- Objetivos generales
El trazar los objetivos y mantenerlos presentes durante las jornadas laborales,
será útil para mantener el rumbo fijo de lo que se quiere alcanzar o realizar
acciones correctivas de lo que no contribuye a la conquista de los objetivos.
Los objetivos que se pretenden lograr con la puesta en marcha de este programa
para la formación de los colaboradores, son:
Fomentar el desarrollo de virtudes humanas en los directivos y colaboradores
de las diferentes áreas del hotel.
Mejorar el clima laboral, de tal forma que los colaboradores puedan trabajar en
óptimas condiciones, eficientizando su labor diaria.
Crear valor personal en cada acción de servicio realizado para que el
fundamento sea la persona humana a quién se atiende y quién atiende.
- Planes de acción: directivos
Además del conocimiento especializado en el área que dirige, el directivo
como se ha mencionado, necesita desarrollar cualidades de liderazgo que le
permitan, llegar a cada uno de sus colaboradores, transmitiendo en ellos el
compromiso por alcanzar los objetivos que la organización se ha trazado desde el
departamento en el que se encuentran.
56
El siguiente cuadro presenta un programa a seguir por el Directivo o Gerente,
del departamento de Ama de Llaves:
Cuadro 11
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA LOS DIRECTIVOS DEL
DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
Encargado Capacitación
Técnica
Formación Humana Bienestar integral
Directivo o Gerente
de Área
Recibir cursos
sobre coaching.
Identificar las
virtudes que se deben
desarrollar en su área,
las cuales deben
formar parte de la
planeación estratégica
de la organización.
Respetar los
horarios de
entradas y salidas.
Seminarios de
actualización sobre
los últimos
productos de
limpieza.
Identificar puntos en
los que se deben vivir
las virtudes.
Utilizar un horario
personal para
aprovechar el
tiempo durante las
horas de trabajo.
Curso de
estandarización de
procesos y
optimización de
recursos.
Colocar recordatorios
en los puntos
señalados con
antelación y hablar
sobre la importancia
de vivir ese detalle en
el trabajo con los
colaboradores.
Comer una vez al
mes con los
colaboradores del
área.
Conversación
semestral con cada
empleado para medir
las acciones de este
programa.
Cómo se conoce existen diferentes estilos de liderazgo, uno de lo que más se
utilizan es el coaching cuya característica principal es según Elprisma.com (2012) es
Fuente: Propia (2012).
57
que permite una comunicación interactiva, dónde se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes, exigiendo compromiso, lealtad y responsabidad.
Uno de los beneficios de este estilo de liderazgo es que fomenta el desarrollo de
hábitos positivos e involucra a los directivos o gerentes constantemente con los
demás colaboradores.
- Planes de acción: colaboradores
Los colaboradores, poseen en sus manos el motor de empuje de la organización, en
los hoteles, son los que mueven el negocio y realizan ventas efectivas, además de son
el rostro de la institución. Por ello, se deben planear acciones que puedan llevarse a
cabo junto con los empleados para lograr que ellos se identifiquen con el servicio o
trabajo que realizan y así dar lo mejor de sí mismo en cada entrega.
58
Cuadro 12
PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA LOS COLABORADORES DEL
DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
Encargado Capacitación
Técnica
Formación Humana Bienestar integral
Colaboradores
Cursos sobre
aprovechamiento
de tiempo y
espacios.
Identificar junto con los
directivos, puntos en los
que se deben vivir las
virtudes de la
organización
reconociendo su
importancia y promover
el planteamiento de
metas personales.
Respetar los
horarios de
entradas y salidas.
Seminarios de
actualización sobre
los últimos
productos de
limpieza.
Reconocer las
dificultades, físicas,
espaciales y personales
en los puntos
estratégicos de servicio,
comunicándolas a los
directivos.
No exceder las 8
horas laborales
diarias.
Curso de
ergonomía laboral:
¿Cómo realizar
movimientos que
exigen esfuerzo, sin
lastimarse?
Comprometerse a vivir
tanto fuera como dentro
de la institución las
virtudes antes
mencionadas.
Visitar el médico,
para realizar una
revisión general
cada seis meses.
Conocer procesos
de manejo de
equipo y nuevas
tecnologías de
herramientas.
Compartir experiencia
ordinarias entre los
compañeros del área.
Comer una vez al
mes con los
directivos del área.
El objetivo es que los colaboradores, se reconozcan a sí mismo como agentes
diferenciadores en la cadena de creación de valor interna y que se identifique como
los principales actores en el servicio que brindan a los clientes.
Fuente: Propia (2012).
59
III.1.7 Compensación
En la actualidad, todo está cambiando. Los valores que mueven a la sociedad ya no
son los mismos que hace 10 años. Ahora, aspectos tales como la conciliación de la vida
familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la
satisfacción de los empleados, a menudo por encima del salario, afirma Mora (2006).
Continúa afirmando que ante este panorama, las empresas deben dar un giro a sus
políticas de compensación intentando introducir una serie de beneficios menos tangibles
cómo jornadas flexibles o los planes de carrera. Ya que además de solicitar un salario
justo, lo que buscan los trabajadores, en la actualidad, es estar satisfechos con sus
condiciones laborales.
La satisfacción del empleado incrementada en la medida en que dispone de mayor
tiempo libre para desarrollarse como persona. Aun así, la retribución económica sigue
ocupando un lugar relevante y, por tanto, clave para la consecución de un mejor clima
laboral.
Algunas de las acciones que se pueden poner en práctica para compensar de forma
adecuada a los colaboradores son:
Programa de reconocimiento: se puede aplicar para premiar el compromiso,
motivación y desempeño de los empleados más destacados. A nivel operativo, no
siempre es bien recibida como reconocimiento una cantidad económica, muchas
veces los colaboradores valorarían más un reconocimiento a nivel departamental o en
presencia de su familia, etc. son detalles en los que conviene estar pendiente, si se
está en el trabajo de la gente.
60
Academia: este aspecto pretende apoyar el desarrollo académico de los empleados
ofreciendo becas de estudio al mantener un promedio elevado de calificaciones, ya
sea a nivel técnico o universitario, además de este apoyo económico no se debe
olvidar ofrecer horarios flexibles que permitan que los colaboradores asistan a clases.
El desarrollo de este factor en la formación integral exige un verdadero compromiso
de parte de los colaboradores con la organización y a su vez establece un vínculo más
estrecho entre ambas partes, favoreciendo tanto la fidelización, como la satisfacción
del cliente interno.
Recreación: con la aplicación de esta acción, se invierte en la familia y en el bienestar
integral de la organización, apoyando las actividades fuera y dentro de la institución,
realizando: celebraciones de cumpleaños, actividades familiares, excursiones
departamentales o por áreas, etc.
Remuneración económica: para realizar la remuneración económica se recomienda
basarse en los requerimientos establecidos por el Código de Trabajo y por el
Ministerio de Trabajo de Guatemala, que establecen el salario mínimo, y en qué
porcentaje se deben cancelar las demás prestaciones labores que corresponden al
colaborador establecidas en dicho código.
El proceso de gestión del talento humano que se ha desarrollado hasta este punto no
pretende otro objetivo que crear valor agregado en las instituciones de servicio a través
de sus colaborares, ya que solo así el valor agregado que ofrezcan en el mercado a los
clientes externos, será inigualable y competitivo.
61
III.2 Crear valor a través de la gestión del talento humano
Dentro de la cadena de valor de Michael Porter, que se encuentra graficada en las
páginas anteriores, además de ser una herramienta para la planificación estratégica, es
también una forma visual de tener presente cómo surge y de dónde se genera el valor
dentro de una empresa; además de esta forma se puede mantener una visión objetiva de
la proporción que poseen cada una de las áreas en el conjunto de la organización para
generar valor; por esto es conveniente mantener conceptos, que sean pilares para la
creación interna de valor, con miras a satisfacer los requerimientos de la organización y
por supuesto de los clientes.
Explicación de la cadena de valor interno:
Persona Humana: conocer con quién se trabaja y a quién se sirve es un buen punto de
partida, no se pretende aquí hacer todo un despliegue filosófico de lo qué es la
persona humana, ese bien podría ser otro tópico, en el presente trabajo se dará a
conocer solamente lo imprescindible para reconocer que la persona humana es un ser
Capacitación Profesional y
técnica Formación Humana
Bienestar Integral
Valor Interno
Persona Humana
Cuadro 13
CADENA DE VALOR INTERNO
Fuente: Propia (2012).
62
complejo, compuesto de alma, inmaterial y cuerpo, material y que además de ello,
cuenta con facultades, las cuales son:
- Inteligencia: consiste en la capacidad que se posee para razonar, captar concepto,
percibir hechos, emitir juicios, realizar conclusiones todo para buscar la verdad;
conocer la verdad quiere decir que lo que se piensa coincide con lo que realmente
es, además gracias a esta capacidad el hombre puede entender, aprender, imaginar
y memorizar.
El rango de actuación por así decirlo de la inteligencia no se limita al campo de lo
tangible, es decir de lo que se percibe por medio de los sentidos, también puede
captar conocimientos, intangibles, realidades de las que se puede obtener pruebas
sensoriales, pero que a pesar de ello existen.
- Voluntad: esta capacidad le permite al hombre querer es decir, desear alcanzar un
bien y moverse hacia él. La voluntad, actúa luego de que la inteligencia le haya
presentado una realidad como buena.
- Libertad: es la capacidad humana que le permite al sujeto actuar según su
naturaleza, es decir, de acuerdo a su razón y conciencia, perfeccionándose así
mismo.
En síntesis, la inteligencia permite que la persona descubra el bien, la voluntad
mueve a la acción, procura se obtenga el bien y la libertad permite al hombre decidir
sobre la adquisición de dicho bien o no. Estas tres facultades actúan siempre juntas, y en
la vida cotidiana no se desarrollan en un proceso tan claro, paso a paso, se da de forma
simultánea y casi imperceptible.
63
Debido a estas capacidades, la primacía de la persona humana, y el respeto a su
dignidad, por el valor único y trascendental que cada una posea, deberá ser el
fundamento de la cadena de valor interna.
Capacitación profesional y técnica: en esta área se buscará la adquisición de
habilidades de carácter técnico en los colaboradores, para que mantengan un
constante desarrollo en lo que se refiere al trabajo directamente, y así aprovechar
todas su capacidad, por ejemplo: a una camarera, capacitarla con cierta frecuencia en
lo relacionado a técnicas de limpieza, niveles de sanitización, características de los
productos químicos que utiliza, etc.
Formación humana: esta es el área más ardua a trabajar, ya que lo complicado es
mantenerse en lo básico y mostrar lo simple atractivo. Es aquí donde se deben buscar
formas hábitos positivos, es por ellos que para llevar a cabo esta área no se necesitará
de alguna sesión de cuatros horas, sobre los temas, más bien se tendrá que formar
sobre la marcha, es por eso tan importante la influencia de los directivos, para
lograrlo. Por ejemplo: para lograr que los meseros que atienden la entrada de un
restaurante, siempre sonrían, puede servir, colocar en la puerta que utilizan para
entrar al área de servicio un espejo, con la leyenda: esta cara verán los clientes, está
cara es la cara de nuestro restaurante. De esta forma será un recordatorio, que
contribuirá a que los meseros desarrollen el hábito positivo, es decir, la virtud de la
alegría.
Bienestar integral: este aspecto, es casi en su totalidad trabajo de los directivos, ya
que ellos deben planificar, organizar y controlar, los factores, para que sus
colaboradores, gocen de acceso a servicios básicos, como:
64
- Horarios flexibles que les permitan: compartir suficiente tiempo con su familia,
acceder a mejorar su formación religiosa, académica, artística y deportiva.
- Chequeo médico periódico.
- Salario justo y competitivo, con las demás empresas de la industria.
Al observar el panorama competitivo actual, es necesario incluir dentro de la oferta
laboral, estos mínimos beneficios, de esta forma el hotel, competirá con las empresa de
la industria como una empresa contratante.
Por otra parte los colaboradores que integren la organización estarán allí por
capacidad personal, y no sólo por necesidad, evitando malos entendidos o errores entre
la empresa y el colaborador, permitiendo así la identificación personal del cliente interno
con el trabajo que realiza y generando como se ha comprobado servicio con valor
agregado.
Valor Interno: es el resultado de la ejecución de los factores anteriores, el valor
interno, se podría decir que es la capacidad del colaborador, de dar lo mejor de sí
mismo en cada servicio que ofrece, y que la empresa hotelera, lo va a buscar con la
capacitación profesional, formación humana y el bienestar integral de sus
colaboradores, será potenciar esa capacidad.
Por medio de las pautas anteriores, se puede establecer como prioridad en la empresa
ciertos factores que no son tangibles ni contables, pero que deben estar en el trabajo de
planeación y organización de los directivos y gerentes de instituciones de servicio, para
crear valor a través de la gestión del talento humano.
65
SÍNTESIS FINAL
Se puede concluir con lo analizado con antelación, que la forma de hacer negocios
está cambiando y que a pesar de la tecnología, las personas aún prefieren hablar con
personas y relacionarse con ellas. El problema surge cuando se pierde de vista la
primacía de la persona sobre cualquier otro factor económico o estratégico y se
considera más importante alcanzar metas que cuidar de quienes forman el equipo de
trabajo.
En una conversación con otro profesional, ajeno a la rama hotelera, mencionó, “yo no
creo en las capacitaciones y lo sigo considerando un gasto dentro de mi organización, se
lo que se debe hacer con los colaboradores, pero contrato a capacitadores para
cumplir…” se puede estar de acuerdo con esta idea, pero puede cambiar la percepción
de las capacitaciones, si estas se platean de forma integral, considerando a los
colaboradores como el alma de la empresa, es decir, que son ellos quienes le dan vida a
los productos a los planes y estrategias y que por tanto, los esfuerzos de la organización
deben ir también alineados a que los colaboradores puedan desarrollarse como personas
en igual dignidad que a los clientes a quienes sirven.
El planteamiento final está relacionado con algunas de las ideas afirmadas por Su
Santidad Benedicto XVI (2012), en donde considera la responsabilidad y justicia que
las empresas le deben a los colaboradores que en ellas laboran y el compromiso que
tienen estos con la institución en la que prestan sus servicios, una de las ideas principales
desarrolladas por el Papa, y la que este trabajo de graduación pretende resaltar es en la
necesidad de practicar virtudes como: lealtad, honestidad, respeto, como bienes
espirituales necesarios e imprescindible para tener relacionales sociales y para
desarrollar una cadena de negocios indudablemente exitosa.
66
GLOSARIO
Servicio: actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible,
generadas por una organización con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad de un
cliente o usuario.
Trivial: que son de poca importancia. Superficiales.
Persona: sustancia individual de naturaleza racional.
Integral: es un adjetivo que permite señalar a lo que es total o global.
Clima laboral: es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado
con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Filosofía empresarial: es el conjunto de saberes que busca establecer, de manera
racional, los principios más generales que organizan y orientan el trabajo de una
organización, es decir, la manera de pensar o de ver las cosas en la empresa.
Slogan: expresión generalmente corta y fácil de recordar, que resume un mensaje
publicitario. Frase, generalmente corta, que acostumbra a sintetizar la idea base de la
campaña y que acompaña a la marca y ayuda a recordarla.
Trascendental: que se comunica o extiende a otras cosas. Que es de mucha importancia
o gravedad, por sus probables consecuencias.
Colaborador: que participa con otros en la consecución de un trabajo o un logro. En la
actualidad, se utiliza para nombrar a las personas que trabajan en conjunto dentro de una
organización.
Coaching: es un método que consiste en dirigir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
67
Anexo 1
ENTREVISTA PERSONAL
Paola Larín. Asistente del Departamento de Recursos Humanos.
Fecha: 17 de octubre de 2012
¿Qué medio de comunicación utilizan para anunciar, nuevos periodos de
reclutamiento? Bueno, usamos más que todo internet, varias páginas, Tecoloco,
páginas gratuitas, cuando son plazas muy complicadas o de perfiles más altas si
pagamos el servicio de buscadores más especializados como linkedIn, tipo gerentes, o
puestos en el área administrativa. Por otra parte, cuando buscamos internamente, cuando
es operativo lo posteamos internamente y entre los mismos empleados traen a sus
conocidos
¿Qué tipo de pruebas se utilizan en la empresa para escoger a los futuros
colaboradores? al operativo no se le pasan pruebas escritas, sólo el gerente o el
supervisor lo entrevista y evalúa; en puestos administrativos sí se evalúa con pruebas
como Cleaver, Terman y Moz.
¿Qué métodos se utilizan para desarrollar la capacitación introductoria a la
empresa? el primer día va con los encargados de recursos humanos y se les da un
manual de bienvenida y un recorrido del hotel, se le hace un programa de inducción
donde se le asigna las áreas de dependencia para que vaya conociendo la conexión entre
su área y las demás; luego en la que va a trabajar; se le asigna un tutor que le va
supervisando, al mes se le hace una re-entrevista para conocer su experiencia y darle una
retroalimentación.
¿Piensa que la empresa cuenta con un buen nivel competitivo dentro de la industria
en cuanto a horarios, salarios, beneficios, etc.? pienso que la corporación a la que
pertenece el hotel tiene mucho prestigio; anualmente se hace una escala salarial con los
demás hoteles y este hotel suele estar en un nivel superior sobre la competencia, lo que
68
pasa también es que mucha gente aprende aquí y luego se va a trabajar a otras empresas
que no están directamente relacionadas con la hotelería, esto representa una pérdida para
el hotel porque los más capacitados son muchas veces los que se van.
¿Qué factores dentro de la empresa piensa que aporta al crecimiento profesional y
personal de los colaboradores? el Hotel en sí ofrece muchas oportunidades de
desarrollo, pero esto siempre depende del desempeño de cada quien; por ejemplo,
cuando se tienen plazas vacantes lo primero que se busca son recursos internos. Hay
evaluaciones de desempeño dos veces al año al inicio y a mediados, la evaluación se
hace con base a un esquema dentro de una charla con el gerente del área, entonces se
evalúa el desempeño y se establece que no haya incurrido en ninguna falta
considerándolo apto para la plaza vacante.
¿Cuál es la percepción que tiene la empresa acerca de sus colaboradores, quiénes
son ellos en la empresa? son lo que mueve la empresa, son lo básico; los huéspedes
nos traen el dinero, pero si no hubieran colaboradores en balde vendrían los cliente, por
eso la empresa siempre busca la forma de motivarlos, no siempre es económicamente, se
imparten capacitaciones, se realizan a cabo actividades de aniversario, reconocimiento
con cartas del Director General, siempre diferentes formas de mantenerlos motivados,
otras actividades son la elección de la reina, convivios por fin de año, etc.
¿Los colaboradores pueden crecer profesionalmente dentro de la empresa? lo
respondí anteriormente.
¿La familia de cada colaborador, tiene alguna relación con la empresa? durante el
convivio de fin de año se invita a todos los hijos y familiares de los colaboradores, esta
actividad se realiza a nivel corporativo; además, se ha comenzado a tener un recorrido
familiar; una vez al mes se invita a la familia de diez y se hace un recorrido con ellos por
el hotel, con el objetivo que conozcan las instalaciones dónde se trabaja, también en la
entrega de reconocimientos se invita a las familias, y como las personas son muy
69
estables dentro del hotel todos se van conociendo y el ambiente se va haciendo cada vez
más familiar. Existe también la asociación solidarista que da préstamos en caso de
necesidad, entre los colaboradores realizan colectas para ayudarse en caso de necesidad.
En breves palabras podría describir, cuál es el proceso, en el momento que un
colaborador se retira, de la empresa. Renuncian, presentan la carta con un mes de
anticipación, para poderles pagar el tiempo laboral, se le hace una breve entrevista para
conocer sus experiencias, se le da un formato para que entreguen todas sus herramientas
de trabajo y ya el último día se les da el cheque de indemnización agradeciéndole su
aporte a la empresa.
Horarios que suelen tener los colaboradores: rotativos, cada área maneja los horarios
de acuerdo a la operación. En el hotel siempre hay alguien laborando, las 24 horas.
Personal administrativo: lunes a viernes de 8 a.m. – 6 p.m., sábado de 8 a.m. – 12 p.m.
Los colaboradores cuentan con seguro médico, etc. Solo seguro de vida. Medico
aplica solo para jefes y gerentes. Aparte tenemos clínica médica, clínica dental,
uniformes y alimentación sin costo.
Porcentaje de rotación de personal, anual o de los últimos tres meses: 2%
Fomentan actividades de recreación con periodicidad para los empleados: sí, día de
la secretaria, día de la madre, día del padre, campeonatos de futbol, actividades
aniversario, semana del servicio, independencia, actividades navideñas, entrega de
reconocimientos de antigüedad.
Apoyan el estudio académico de sus empleados, ¿Cómo? Cambiando sus horarios
para que puedan estudiar.
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¿Cuáles son los pilares en los que se forma a los colaboradores, sé que cuentan con
un programa para incentivarlos? ¿Cuál es el objetivo concreto? Todo nuestro
servicio se debe basar en dar servicio personalizado e intuitivo, para crear experiencias
renovadoras y generar lealtad en nuestros clientes.
¿Qué herramientas tienen para manejar los conflictos? diálogo, escuchar todas las
versiones involucradas, ser mediadores y ayudar a resolver la situación con objetividad.
Índice financiero de rentabilidad y ROI: no puedo dar esta información por política
del hotel.
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Anexo 2
EJEMPLO DE FORMULARIO DE EMPLEO O SOLICITUD DE EMPLEO
Fecha:
Puesto que Solicita:
Turno:
Aspiración salarial:
Edad Estatura Peso
Teléfono Celular
Bueno No No
Muy Bueno Si Si
Regular ¿Cuál? ¿Cuál?
Malo
¿Cuál es su pasatiempo favorito?
¿Cuál es su meta en la vida?
Licencia de conducir
¿Qué deporte práctica?
Nacionalidad
Datos personales
Estado de salud actual Padece de alguna enfermendad crónica
Correo Electrónico
Nombres Apellidos
Dirección Domiciliar
Solicitud de Empleo nota: la Información quí proporcionada será
tratada confidencialmente
Fuente: Propia, (2013).
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Anexo 3
EJEMPLO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL
A continuación tiene una lista que incluye diferentes aspectos
relacionados con su trabajo, sobre los que se le pregunta por su
Por favor, ponga una x dentro del cuadro inicialcorrespondiente a la
letra
Muy Satisfecho M
Bastante B
Poco P
Nada N
M B P N
¿Con los empleados que dependen de usted?
Observaciones
¿Con los compañeros?
¿Con sus posibilidades de ascenso?
¿Con la organización del trabajo?
que elija, teniendo en cuenta que:
¿Con el tipo de trabajo que hace?
¿Está satisfecho con su salario?
Preguntas
Nombre:
Departamento:
Puesto:
grado de satisfacción.
Fuente: Propia, (2013).
73
Anexo 4
ESTABLECER INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD BASADO EN EL ESTADO
DE RESULTADOS
= (Utilidad antes de impuesto e intereses/total de las ventas)*100
=(325,000.00/1,200,000.00)*100
Marge Bruto 63%
Margen Operativo 27%
Margen total 16%
Márgenes
ESTADO DE RESULTADOS Análisis vertical Ventas totales 1200,000.00Q 100%
Habitaciones 840,000.00Q
Restaurante y bar 360,000.00Q
costo de ventas 450,000.00Q 38%
Habitaciones 378,000.00Q
Restaurante y bar 72,000.00Q
Utilidad bruta 750,000.00Q 63%
Gastos operativos 300,000.00Q
publicidad y promoción 125,000.00Q
Ut. Antes de Impuestos e Intereses 325,000.00Q 27%
intereses 39,000.00Q
Ut. Antes de impuestos 286,000.00Q 24%
impuestos 88,660.00Q
Total Uilidad bruta 197,340.00Q 16%
74
REFERENCIAS
Centro de Estudios e Investigación de Ciencias Domésticas (CEICID), Servicio y
Excelencia. Pamplona: Publicaciones CALLE MAYOR S.L., 2006, Páginas 101.
Trasfondos Familia y Hogar.
DOMÍNGUEZ, H. El Servicio Invisible: fundamento de un buen servicio al cliente,
primera edición, ECOEdiciones, 2006. Páginas 176.
GARZA, E. Administración de la Calidad Total. Quinta edición. Ciudad de México:
Editorial Pax, 2003. Páginas 184.
HESKETT, J, SASSER, E, WHEELER, J. The Ownership Quotient: Putting the Service
Profit Chaing to Work for Unbeatable Competitive Advantage. Harvard Business
Press, 2008, páginas 225.
ROJAS, E. El Hombre Light: una vida sin valores. Primera edición. Madrid: Booket.
1992. Páginas 186.
LARÍN, P. Encargada de Recursos Humanos. Entrevista realizada el día 24 de octubre
de 2012.
LOSSI, A. Catedrático del curso, Administración del Talento Humano. Entrevista
realizada el día 28 de noviembre de 2011.
MORALES, A. Catedrática del curso, Alimentos y Bebidas II. Entrevista realizada el día
19 de octubre de 2012.
75
NODA, M. Catedrática del curso, Introducción a la Industria de la Hospitalidad.
Entrevista realizada el día 23 de abril de 2009.
AMADEUS, Historia del Sistema Amadeus, Amadeus, S.R.L. Disponible en:
(http://www.amadeus.com/bo/x64400.html). Fecha de consulta: 2 de octubre de
2012.
ARIMANY, L. La Cadena de Valor. La Web de Luis Arimay. Disponible en:
(http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor) Fecha de consulta: 12 de
septiembre de 2012).
CÁRDENAS, L. Historia de DHL. Historia de Grandes Éxitos. Disponible en:
(http://www.historiasdegrandesexitos.com/2010/01/historia-de-dhl.html) Fecha de
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CÁRDENAS, L. Historia de McDonal´s. Historia de Grandes Éxitos. Disponible en:
(http://www.historiasdegrandesexitos.com/2008/08/historia-de-mcdonalds.html)
Fecha de consulta: 2 de octubre de 2012.
CATHOLIC.NET, facultades de la persona. Catholic.net. Disponible en:
(http://es.catholic.net/jovenes/148/2531/articulo.php?id=2408) Fecha de consulta: 2
de octubre de 2012.
76
CEJAS, M. La formación profesional en América Latina ¿Un factor clave para el
desarrollo de los países desde la Dirección Gerencial? Universidad de los Andes,
2007. Disponible en: (http://www.saber.ula. ve/bitstream/123456789/25139/2/
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