Las Estrategias de Servicios 40

LLaass EEssttrraatteeggiiaass ddee SSeerrvviicciiooss

www.bureauveritasformacion.com

Las Estrategias de Servicios 2

LAS ESTRATEGIAS DE SERVICIOS

La estrategia define el escenario y las actividades necesarias para llevar a cabo los dems pasos.

Querer mejorar el servicio y actuar apresuradamente, sin antes definir la estrategia, es un error que posiblemente haga que se enfoquen las actividades de la empresa en diferentes direcciones. Sin una estrategia definida, la empresa no sabe quines son sus clientes, ni de qu modo valoran los diferentes aspectos del servicio.

Con el ejemplo de dos empresas, como Southwest Airlines y Nordstrom, vamos a conocer cmo se aplican dos estrategias diferentes, competir en precio o diferenciarse orientndose al servicio.

OBJETIVOS

Adquirir las competencias relacionas con la eleccin de las diferentes opciones estratgicas que las empresas de servicios pueden adoptar dependiendo su entorno y sus caractersticas particulares.

CONOCIMIENTOS

Las estrategias de servicios. Estrategia de Southwest Airlines. Estrategia centrada en el servicio al cliente. Modelo de orientacin al servicio. Los almacenes Nordstrom. Implantacin de la estrategia en Nordstrom.


LAS ESTRATEGIAS DE SERVICIOS

El primer paso y ms importante para el xito de una empresa de servicios es desarrollar una estrategia de servicios. La estrategia define el escenario y las actividades necesarias para llevar a cabo los dems pasos.

Querer mejorar el servicio y actuar apresuradamente sin antes definir la estrategia, es un error que posiblemente haga que se enfoquen las actividades de la empresa en diferentes direcciones.

Sin una estrategia definida, la empresa no sabe quines son sus clientes, de qu modo valoran los diferentes aspectos del servicio, cules sern los costes de su actividad para satisfacerles y qu posibilidad de obtener beneficios tiene.

El peligro ms evidente de la falta de estrategia, es tratar de ser todo para todos y eso en la prctica no es posible. Las empresas sin estrategia no entienden los conflictos entre los diferentes tipos de clientes y el servicio que demanda cada uno.

Desarrollar una Estrategia Competitiva

1. Segmentar a los clientes de acuerdo con sus expectativas de servicio. 2. Descubrir cules son exactamente las expectativas. 3. Posicionar el servicio ante los clientes. 4. Disear el servicio ajustado a las expectativas. 5. Adecuar las operaciones a la estrategia.

Con estos elementos, parece que el cliente tiene que obtener unos niveles elevados de satisfaccin. En principio parece una tarea fcil, pero en la prctica, crear una estrategia de servicio es una tarea tan sutil como exigente, en la que muchas empresas tienen que invertir esfuerzos durante aos.

En algunos casos se ha confundido la eficacia en las operaciones con la estrategia, implantando programas de calidad total, reingeniera o externalizando servicios. Esta mejora continua de la eficacia operativa es necesaria para competir, pero no suficiente, ya que cada vez resulta ms difcil mantenerse por encima de la competencia slo con la eficacia operativa.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente a la competencia. Significa escoger de forma deliberada ciertas actividades o procesos que entregan al cliente una exclusiva creacin de valor, bien por costes ms reducidos o por dar un servicio que se percibe como diferenciado por el cliente.

El xito de una estrategia radica en que todas las actividades encajen y se realicen de manera coherente en funcin de la estrategia, reforzndose unas a otras para crear una cadena de valor real para el cliente, que suponga una barrera difcil de imitar por la competencia.


El acople estratgico a lo largo de toda la cadena de valor, genera la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

El todo importa ms que las partes. La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades que aproveche y comprometa la generacin de valor de cada actividad al servicio de la estrategia.

Esto en servicios significa centrar la estrategia en temas especficos, como bajos precios o servicio personalizado para el cliente, y adaptar todas las actividades a esta decisin estratgica. Vamos a ver esto con dos ejemplos:

Southwest Airlines Company, estrategia centrada en precios reducidos. Almacenes Nordstrom, estrategia centrada en el servicio al cliente.

Analizar en detalle en qu se basan las diferentes estrategias en cuanto a la bsqueda de la ventaja competitiva y cmo organizan las operaciones y la atencin a los clientes, nos dar informacin y criterios de decisin sobre en qu casos se puede utilizar una opcin u otra en empresas de servicios de diferentes sectores.


ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES

Southwest Airlines, www.southwest.com, comenz a funcionar en 1971 en el mercado interno de Texas, con un viaje al 50% del coste de las compaas competidoras. La poltica de Southwest consiste en ofrecer tarifas reducidas y vuelos con alta frecuencia entre ciudades de corta distancia.

Sus clientes son comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus tarifas permiten que muchas personas que viajan por negocio o por turismo, y que de lo contrario lo haran en coche u otros medios de transporte, elijan el avin.

Southwest, se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas, con un servicio adecuado a bordo y un buen mantenimiento de sus aparatos.

Southwest, describe su posicionamiento estratgico de acuerdo con su target mediante su eslogan "Al servicio del precio y de los viajeros con sensibilidad".

Para ello consigue cortos periodos en plataforma, 20 minutos de media, frente a los 50 de la competencia, con lo que consigue ser la compaa que realiza ms vuelos diarios con un menor nmero de aviones.

Adems, no ofrece comidas, ni conexin a otros destinos, ni asientos numerados ni siquiera en los servicios de primera clase. Tambin evita los intermediarios, al vender sus billetes directamente en el aeropuerto por medio de mquinas dispensadoras.


Aunque cubre rutas entre grandes ciudades y ciudades de tipo medio, siempre lo hace con vuelos de corto recorrido y utilizando aeropuertos secundarios, en vez de los principales, donde consigue mejores costes y mayor rapidez en las operaciones.

La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo precio. Parte de la respuesta a cmo logra esto, est en que el personal de abordo y de tierra tiene gran flexibilidad e intercomunicacin.

Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo Southwest desempea otras actividades. Con la renuncia a dar comidas a bordo, el no numerar los asientos, el no manejo de equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, se evita la mayora de las actividades que afectan a su productividad.

La seleccin de rutas y el evitar aeropuertos congestionados completan el sistema global de actividades que tienen como lnea conductora su estrategia competitiva. Todas las actividades encajan y se refuerzan unas a otras para crear constantemente valor para los clientes: un transporte eficaz de reducido coste.

Acople de las Actividades y Sostenibilidad

El acople estratgico entre las actividades es fundamental no slo para la ventaja competitiva, sino para la sostenibilidad de la misma.

Es muy difcil que la competencia pueda imitar un buen acople de las actividades a lo largo de toda la cadena de valor, una buena tecnologa, unos recursos humanos adecuados, procesos de prestacin de los servicios definidos de manera coherente, y unas operaciones eficaces y un planteamiento de marketing correcto.

Un competidor que logre con xito imitar una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades, es ms, su eficacia puede verse afectada negativamente.

Cuando las actividades son complementarias y forman como una red que agrupa en su entorno todas las actividades de la organizacin, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi imposible. Es ah donde reside la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. El servicio de una aerolnea grande es el de transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, para lo que tiene que utilizar aeropuertos estratgicos donde los viajeros puedan conectar con los vuelos de otras compaas, tiene que realizar trasbordo de equipajes, y como consecuencia de realizar vuelos largos, tiene que tener un servicio completo de atencin a bordo, comidas, msica, cine, revistas, licores, etc.

Ahora bien, el posicionamiento estratgico se obtiene en un periodo de tiempo largo. La continuidad del mismo es lo que permite reforzar el desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin. Los cambios continuos slo provocan sobrecostes por las adaptaciones del sistema de actividades.


ESTRATEGIA CENTRADA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

A partir de los aos 80 y 90 esta tendencia contrapuesta claramente a la industrializacin de los servicios, pone el nfasis en el abandono del excesivo peso que aun tiene la visin industrial en las empresas de servicios, como medio para mejorar la posicin competitiva de stos, centrando su atencin en los momentos de verdad, ceder autonoma a los empleados para que puedan dar una mejor atencin y el servicio al cliente.

Esta posicin es defendida por Leonard Schlesinger y otros autores, basando su argumentacin en que los principios de la fabricacin deben ser sustituidos por valorar tanto las inversiones en las personas como en tecnologa, utilizando sta para apoyar a los empleados de primera lnea y no para controlarlos y relacionar la retribucin con el rendimiento de los empleados.

OPININ DE UN EXPERTO

Durante ms de 40 aos, las empresas de servicios siguieron con xito un modelo industrial basado en los principios de la tradicional fabricacin en serie.

En la actualidad dicho modelo est anticuado, es tan peligroso a largo plazo para la salud del sector servicios, y para la economa norteamericana, como ya ha sido demostrado que lo es para la fabricacin.

Aquel modelo conduce inevitablemente a la degradacin de la calidad de servicio que una empresa puede prestar, y pone en movimiento un ciclo de fracaso que es igualmente malo para los clientes, los empleados, los accionistas y el pas.

Entre sus sntomas estn el descontento de los clientes, una alta rotacin del personal, el estancamiento o la disminucin de ventas y poco o ningn aumento de la productividad de las empresas de servicios.

Atraer y conservar a los clientes de hoy exige un enfoque fundamentalmente distinto.

La premisa bsica es sencilla: el antiguo modelo sita en ltimo lugar a las personas que prestan el servicio a los clientes; el nuevo modelo pone en primer lugar a los trabajadores de primera lnea y disea el sistema empresarial en torno a ellos, haciendo de la prestacin del servicio la caracterstica sobresaliente de su estrategia competitiva.

James L. Heskett, W. Earl Sasser, Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain, Estados Unidos, 1997, The Free Press, ISBN 0-684-83256-9


James L. Heskett es profesor de la Fundacin Baker en la Escuela de Graduados en Gestin de Empresas de la Universidad de Harvard. Como miembro de la escuela de negocios de Harvard desde 1965 ha impartido clases en cursos de marketing, logstica, gestin de operaciones en servicios, poltica de empresa, etc.

W. Earl Sasser es profesor de Gestin de Servicios en la Fundacin UPS. Earl Sasser es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard desde 1969. El Profesor Sasser trabaj como consultor en un gran nmero de empresas a lo largo de todo el mundo. En el ao 2005 fue uno de los cofundadores del The Service Profit Chain Institute.

Leonar Schlesinger, es professor de la Escuela de Negocios de Harvard en 1978. Actualmente es el director del rea de Gestin de Servicios. Adems de a la docencia y a la investigacin, Schlesinger realiza tareas de relaciones externas de la escuela.

Han sido los pioneros en la nueva concepcin de los servicios, en el que se considera a los empleados, que directamente tratan con los clientes, como una pieza fundamental del negocio.


MODELO DE ORIENTACIN AL SERVICIO

Est surgiendo un nuevo modelo de servicio que reemplaza el antiguo modelo de industrializacin de cada una de las actividades de las empresas de servicios. Esta nueva forma de concebir los servicios se basa en empresas.

En este modelo se afirma que los clientes del sector servicios, muchas veces lo que ms valoran son las cosas que la tecnologa no puede hacer en absoluto.

En general, los clientes muestran poca satisfaccin ante los restaurantes sin camareros, los grandes almacenes sin dependientes o las gasolineras que obligan a los clientes a impregnarse las manos con el olor de la gasolina.

La clave de este sentimiento es que si bien parece que reducen costes para las empresas, no aportan ningn valor adicional para los clientes. Los cajeros automticos de los bancos son una excepcin en la valoracin de los clientes al facilitar de manera evidente la obtencin de dinero y otras operaciones de manera continuada.

En estas empresas se piensa que cuanto mayor sea la tecnologa utilizada en la prestacin de los servicios, ms tendern estos a parecerse entre s, independientemente de las empresas que lo presten y, por lo tanto, ms importancia cobrarn las actuaciones de los empleados para obtener la satisfaccin de los clientes y la diferenciacin con los competidores.

En el centro de este nuevo enfoque del servicio, estn las necesidades y expectativas de los clientes, tal como las definen los clientes, y con las variaciones que cada uno introduce.

La adaptacin a las mismas slo puede hacerse por parte de empleados con un alto nivel de capacitacin, una baja rotacin, la formacin adecuada y motivados por el ambiente organizacional y los sistemas de retribucin basados en los resultados.

En las empresas que estn verdaderamente orientadas a los clientes, la direccin ha diseado o rediseando la actividad comercial para apoyar los esfuerzos de los trabajadores de primera lnea y para sacar el mximo provecho al valor que ellos crean.

Las nuevas definiciones de los puestos de trabajo y las nuevas normas de retribucin, son las partes crticas de los sistemas que funcionan bajo este nuevo modelo. La direccin exige que los mandos intermedios cambien su papel de supervisores por el de dar apoyo y entrenamiento.

El resultado econmico en este tipo de empresas es sorprendente, comparado con el resultado de los competidores del mismo sector.


LOS ALMACENES NORDSTROM

Los Almacenes Nordstrom, www.nordstrom.com, la red de tiendas, empresa que multiplico por 9 su facturacin en la dcada de los 80, es uno de los ejemplos ms significativos de la orientacin del servicio al cliente, con tiendas proyectadas para hacer de las compras una experiencia agradable para los clientes.

Nordstrom tiene establecidos pocos procedimientos organizacionales y aparentemente no estn definidos los procesos. Su posicionamiento se basa en la atencin personalizada a los clientes por medio de una gran capacidad de decisin de los empleados, superando las expectativas de los clientes y generando con ello un elevado nivel de fidelidad de los mismos.

El caso Nordstrom, es uno de los ms citados en las escuelas de negocios y en las revistas especializadas para ilustrar este nuevo modelo de orientacin de las empresas de servicios al servicio al cliente.

Orientacin al Servicio

El servicio como experiencia del cliente. Pocos procedimientos de actuacin. Alto nivel de autonoma de los empleados

En Espaa, empresas como Loewe, dan a sus empleados formacin inspirada en las actuaciones de los dependientes de Nordstrom, y El Corte Ingls utiliza en parte de sus actividades modelos similares.

La historia comienza, como otras muchas, a finales del siglo pasado en Estados Unidos. Un joven emigrante sueco de 16 aos Jhon W. Nordstrom, despus de trabajar en diversos oficios, decide instalar por su cuenta y participar en una tienda de zapatos. En 1927 la tienda pasa a manos de sus tres hijos que la convierten pronto en una organizacin de 27 tiendas.

En 1963 adquieren una empresa con dos tiendas de ropa con buen prestigio en el campo de la moda.

Al final de los aos 60 haba ya siete tiendas Nordstrom-Best con una venta de 80 millones de dlares.

El xito en las tiendas de ropa se consideraba que se deba mantener fiel a los principios del negocio del calzado, ofrecer al cliente la mejor atencin, seleccin de productos, calidad y valor.

En 1996 la empresa familiar estaba ya regida por la cuarta generacin, cuatro descendientes que se ocupaban cada uno de una lnea de productos y una funcin administrativa de primer nivel.


Estrategia del Servicio

Las tiendas de Nordstrom, situadas en las regiones de mayor poder adquisitivo, ofrecen una gran variedad y con el doble de stock que las tiendas de la competencia, de productos relacionados con la moda, como ropa, calzado, cosmticos y complementos, a un segmento de clientes que son buenos consumidores de moda.

Esta estrategia de diferenciacin en los productos, y focalizacin hacia las necesidades de un segmento de clientes muy interesados por la moda con un alto nivel de surtido, y el mayor nmero de empleados para dar un mejor servicio, tiene unos costes ms altos, que se ven compensados por unos altos mrgenes, ya que los clientes recompensan la creacin de valor con el pago de un mayor precio.

A esto se une un gran nivel de ventas por metro cuadrado, casi el doble que la media de los establecimientos del sector.

Nordstrom no compite en precios ni hace promociones engaosas hacia el cliente, aunque mantiene precios competitivos similares a los de otros competidores.

El ambiente de las tiendas es cuidado con todo detalle al percibir que los clientes valoran los intangibles, por ejemplo en muchas tiendas tienen pianistas tocando en vivo msica de fondo suave que da a las tiendas un ambiente refinado.

La empresa tiene como parte de su estrategia un servicio diferenciado a los clientes ayudndoles de forma continua.

Cuando comete fallos, los repara sin tener en cuenta los costes que esto supone. Incluso se hace cargo de cuestiones que pueden desagradar a los clientes, aunque no hayan sido producidas por Nordstrom, llegando a pagar las multas de los clientes que estacionan en zonas prohibidas delante de las tiendas.

Organizacin y Cultura de Empresa

El sistema de informacin interno es simple pero eficaz, y permite personalizar su servicio y dar satisfaccin al cliente de forma inteligente.

Los procedimientos del trabajo cotidiano incluyen que cada vendedor de Nordstrom lleve un "libro personal" con el perfil de sus principales clientes habituales, en el que apunta su nombre, su nmero de telfono y su talla, estilo y color preferidos, as como cumpleaos del comprador y su familia, adems de otras observaciones acerca del cliente cuando este est haciendo la compra.

Con esta informacin los vendedores llaman a los clientes para comunicarles la llegada de nuevas mercancas que pueden ser de su agrado, o sugerirles un regalo adecuado para un prximo cumpleaos.

Consultar el libro mientras una clienta est comprando, le permite al dependiente jugar el papel de consejero sobre el vestido que se est probando y sugerirle qu complementos le iran bien


de otros departamentos que l mismo se encarga de ir a buscar para que no tenga que desplazarse.

Despus de hacer la venta, el dependiente vuelve a consultar el libro para ver si se entregaron los artculos como estaba previsto y escribir una carta agradecindole la compra.

La alta direccin no usa filtros en el trabajo, ellos mismos atienden su telfono y evitan cualquier barrera en la comunicacin, ceden el sitio a los clientes en los ascensores, son humildes y se enorgullecen de saber el nombre de centenares de sus ms de 40.000 empleados, as como de muchos de sus clientes.

Jim Nordstrom dice con toda seriedad que los directores de Nordstrom no delegan responsabilidades, porque generalmente no controlan nada.

No obstante, de modo sutil, Nordstrom ejercita un poderoso control. Al saber que los altos directivos son bastante asequibles a los clientes y se sienten orgullosos de tomar acciones espectaculares en los casos relacionados con el servicio, los empleados hacen cualquier cosa para evitar que los clientes se quejen a las altas esferas. Una sola queja podra echar a perder su carrera.

Casi todos los representantes de ventas reciben la mayor parte de su sueldo en forma de comisiones, un sistema que refuerza la presin para mimar a los clientes, especialmente a los nuevos empleados. Un veinticinco por ciento de ellos deja el trabajo el primer ao y otro veinticinco por ciento son despedidos.

Una fuerte cultura de empresa, trasmitida por la familia, forma uno de los pilares sobre los que se asienta la estrategia. Dirigen la empresa sobre la base de una cultura que tiene como una religin la atencin al cliente, dando todas las atribuciones a los empleados para que esto se cumpla.

"La nica diferencia entre los grandes almacenes es la forma que tienen de tratar a sus clientes". El mensaje es fcil de captar, rotundo y no ha cambiado desde hace dcadas.

Los directivos lo ponen en prctica de cientos de maneras, desde el mantenimiento de las enormes existencias, hasta prestar servicios espectaculares. Recompensar a los vendedores que prestan un buen servicio y despedir a aquellos que no satisfacen a los clientes. Todo en Nordstrom, desde la estructura hasta los procesos empresariales, magnifica la autoridad, responsabilidad y categora de las personas ms prximas a los clientes.

La cultura de servicio ha dado a Nordstrom una tremenda ventaja competitiva, ya que las culturas empresariales son muy lentas de crear y difciles de cambiar. Algunos almacenes que han tratado de imitar a Nordstrom lo han comprobado con su fracaso en cambiar la cultura interna.

Prestar un servicio ptimo implica a todos los empleados de todos los niveles administrativos. Los Nordstrom transmiten de manera continuada que slo se despedir a un empleado por no prestar atencin al cliente o por robar.


La cultura incluye cosas que son tabes para los empleados, como mascar chicle, presionar a los clientes para que compren, o intentar quedarse con la venta de otro vendedor.

Los empleados con buen desempeo son amables, activos, emprendedores, ambiciosos, simpticos y bien vestidos con ropas de Nordstrom.

Jim Nordstrom es famoso en la empresa por insistir que se acepte cualquier devolucin, "No me importa si traen a la tienda un neumtico Goodyear para devolverlo, si dicen que pagaron por l 200 dlares, devulvanles los 200 dlares."

Recursos Humanos

Para Nordstrom los vendedores son la parte ms importante de la empresa, ya que ellos son los que sirven directamente a los clientes. Todos los ejecutivos tienen que pasar por un periodo de trabajo como vendedores. Los gerentes de los departamentos tienen que pasar al menos la mitad del tiempo interactuando con los compradores.

En las sesiones de entrenamiento, el organigrama se representa como una pirmide invertida.

Los empleados de Nordstrom deben asumir riesgos como forma de mejorar su eficiencia y de tener un clima positivo con el cliente. Por ello se les permite tomar decisiones sin tener que consultar, para satisfacer de manera rpida las necesidades de los clientes.

Los empleados deben comportarse como si fuesen los dueos de la empresa, no transfiriendo nunca los problemas a otra persona o departamento.

El reclutamiento de nuevo personal se hace de forma muy eficaz y barata, ya que una gran mayora de empleados llega por recomendacin de otros empleados, a los que se confa la tarea de descubrir las personas precisas entre familiares y conocidos que estn de acuerdo con cuidar al cliente al estilo Nordstrom, que quieran trabajar duro y ser remuneradas por ello.


Al poner ms esfuerzo en la seleccin de las personas que demuestren actitudes positivas en la prestacin del servicio, Nordstrom necesita gastar menos dinero en formacin del personal.

Se hace tanto esfuerzo en definir el segmento de mercado a atender, como las competencias que necesitan los empleados.

El objetivo de la contratacin es conseguir personas que se mantengan en la empresa con la voluntad de aprender continuamente, que sean ms productivas y que desarrollen relaciones de confianza a largo plazo con los clientes para conseguir una cartera de clientes leales. Y lo consiguen, algunos clientes recorren cientos de kilmetros para comprar en una tienda Nordstrom, a la vez que se convierten en apstoles de la empresa, lo que supone grandes ahorros en publicidad, ya que sta se la hacen los clientes de manera ms eficaz y gratuita.

Ellos propagan numerosas ancdotas, como las de un cliente que fue trasladado al aeropuerto porque llegaba tarde, los empleados que arrancan los coches en invierno para que calienten mientras los clientes compran, o el cliente al que se retrasaron en el arreglo de un traje y se lo enviaron al hotel donde se alojaba con tres excelentes corbatas de regalo.

Los mejores clientes de la cadena son tan de la casa que se llaman a s mismos "Nordies".


IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN NORDSTROM

Nordstrom, no slo es un floreciente negocio sino un ejemplo de cmo da a da se implanta y mantiene la estrategia en una empresa de servicios, tomando como referencia un modelo clsico, que nos indica que para que una estrategia sea implantada con xito, hace falta apoyarse en cuarto patas:

El desarrollo de la estructura organizativa. La cultura. Los recursos humanos. Los procesos de direccin.

El Desarrollo de la Estructura Organizativa

El desarrollo de la cultura organizativa, evidentemente, crea el requisito organizativo previo del buen servicio.

Si se quiere una empresa orientada al servicio al cliente, todos los aspectos de la organizacin tienen que estar en consonancia.

Cuanto ms compleja sea la estructura organizativa formal, ms difcil y lenta ser la adopcin de decisiones que afectan al servicio.

Si la estructura y la jerarqua organizativa no permiten que los empleados puedan tomar decisiones en la interaccin con el cliente, se sentirn frustrados y con incapacidad para dar un servicio personalizado.

Por lo general, en una empresa orientada al servicio, el papel de directivos y los supervisores cambia, sus subordinados adquieren ms responsabilidad, y los directivos y supervisores asumen en mayor medida el papel de asesores y lderes.

La Cultura

Una cultura de servicio se puede describir como una cultura en la cual existe una alta valoracin del buen servicio, y la prestacin de los servicios a los clientes internos y externos es considerada por todo el mundo como una forma de comportamiento natural y una de las normas ms importante de la empresa.

Esto significa que la preocupacin por el servicio no es un asunto secundario o marginal, sino un asunto de la mxima prioridad en el pensamiento y la actuacin estratgica y operativa.


Las culturas son un fenmeno complejo y son consecuencia del desarrollo a lo largo de un prolongado perodo de tiempo. Es el resultado de gran cantidad de diferentes acciones llevadas a cabo a lo largo del tiempo en las distintas reas de gestin.

Hasta cierto punto deriva de las actitudes y creencias de las personas que trabajan en la empresa, lo que dificulta una gestin evidente de la misma.

En las empresas de servicios, la gestin de la cultura para adaptarla a la estrategia es ms importante que en otros tipos de empresas, ya que el contacto con el cliente hace que la cultura de servicio sea percibida en cada interaccin.

Los Recursos Humanos

Uno de los requisitos para un servicio orientado al cliente tiene relacin con las competencias del personal, especialmente el de primera lnea, que engloban:

Los conocimientos. Las habilidades. Las actitudes.

Los directivos deben tener en cuenta que la estrategia de servicio debe hacerse llegar a los supervisores y a los trabajadores de contacto, as como a los que realizan labores de apoyo.

Todos ellos deben conocer cmo funciona la empresa, cmo se ha previsto la prestacin del servicio, cmo se espera que sean los contactos con el cliente. Sin este conocimiento sera poco realista pedir que se comporten de la forma que la empresa espera.

Esta informacin, adems de los conocimientos operativos que se pueden adquirir por medio de procesos de formacin ms o menos formalizados, es esencial para conseguir el encaje de los recursos humanos en la estrategia de la empresa.

Los Procesos de Direccin

Los procesos de direccin, que incluyen la planificacin, la ejecucin de los planes y el control de la gestin, tienen que orientarse hacia la prestacin del servicio.

El estilo de gestin basado en el control interno tiene que dar paso a las funciones de asesor y lder en la prestacin del servicio.

En este tipo de empresas es necesario, por parte de los directivos, una dedicacin entusiasta al concepto del servicio y al apoyo a los subordinados en el mantenimiento de la cultura de servicio con actuaciones que sirvan de referencia a los empleados.

CURSOS SUBVENCIONADOS A LAS EMPRESAS Bureau Veritas Formacin es Entidad Organizadora de Gestin de las subvenciones a la Formacin, ofreciendo el servicio de impartir y gestionar su Formacin con las siguientes ventajas:

Realizar la formacin en el momento en que la empresa lo necesite. Tramitacin de la documentacin ante la Fundacin Tripartita para la

subvencin de la Formacin a cargo del Crdito Anual de la empresa. En la Plataforma de Formacin www.bureauveritasformacion.com puede

conocer los trmites para agrupar su empresa, ver la oferta de formacin e inscribir a trabajadores en los Cursos.

Las Estrategias de Servicios Bureau Veritas Formacin, S.A.

Depsito Legal: AS-03361-2007 Director del Proyecto: Luis Lombardero

Direccin Pedaggica: Carmen Gonzlez

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley. Queda prohibida toda reproduccin total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorizacin previa.

REAS DE FORMACIN

Telfono: 902 350 077 E-mail: [email protected]

www.bureauveritasformacion.com

Documents

Las Estrategias de Servicios 40