XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”

Capítulo 4.- Administración del Conocimiento

Ponencia

Las Incapacidades y los Estilos de Aprendizaje Organizacional en un Centro de Salud en

Durango Capital

Dra. María Deyanira Villarreal Solís devisol2000@gmail.com

Mc. María Leticia Moreno Elizalde letymoreno_e@msn.com

Mc. Martha Beatriz Enríquez Gracia betty_enriquezg@outlook.com

Facultad De Economía, Contaduría y Administración

Universidad Juárez del Estado de Durango

21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México

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RESUMEN

Este trabajo analiza los perfiles de las Incapacidades y los Estilos de Aprendizaje

Organizacional en un centro de salud de la ciudad de Durango. El estudio se

desarrolló con base en el modelo establecido por Yeung, Ulrich, Nason y Von

Glinow (2000), en cuanto a gestión del conocimiento. Se aplicó un instrumento de

medición previamente validado y se aplicó la técnica estadística de análisis de

varianza. Se diagnosticaron las características de las incapacidades y los estilos

de aprendizaje organizacional prevalecientes en la Institución.

Palabras clave: Incapacidades de aprendizaje organizacional, Estilos de

aprendizaje organizacional, Servicios de salud.

Introducción

Este trabajo forma parte de un proyecto de mayor envergadura el cual involucra

estrategia, cultura y gestión del conocimiento en el sector de la impartición de

servicios de salud en Durango capital. En la parte correspondiente al presente

estudio, la unidad de observación fue un centro de salud perteneciente a la

Secretaría de Salud del Estado de Durango.

Para la realización de este proyecto, en lo referente a gestión del conocimiento, se

consideró el modelo propuesto por Yeung, Ulrich,Nason y Von Glinow (2000),

tema que se ha considerado parte importante del marco teórico del presente

trabajo. Asimismo, para referirnos a esta inquietud, citemos a Drucker (1999) y

Toffler (1999), cuando afirman que el conocimiento es una fuente importante de

poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más posibilidades de triunfar en la

actualidad en una sociedad globalizada altamente incierta llamada sociedad de la

información y del conocimiento. Así, podemos observar que el aprendizaje se ha

convertido en la actualidad en la clave para que las organizaciones sobrevivan y

se conviertan en instituciones que aprenden (Gómez, 2008).

El uso del conocimiento cambió por completo la estructura de la sociedad y por

consiguiente de las mismas organizaciones. Valdés (2002) afirma que si antes el

saber se aplicaba al ser, en la nueva era se aplica al hacer, y las instituciones que

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no sean capaces de generarlo están condenadas a desaparecer. La creación de

conocimiento es una característica que distingue a las organizaciones que

aprenden, por lo que son llamadas discentes o inteligentes (Gómez 2008).

Esto es, cuando las organizaciones no son capaces de reaccionar ante los

cambios y exigencias de un entorno volátil y cambiante; es decir no se benefician

de su capacidad de aprendizaje, porque se enfrentan a las incapacidades o

barreras de aprendizaje, que les impide aprovechar de mejor manera el potencial

que tienen dentro de sí (Yeung et al. 2000).

La razón por la cual se seleccionaron los constructos de incapacidades y estilos

de aprendizaje organizacional, es la importancia que han cobrado últimamente

estos temas; puesto que en la moderna sociedad del conocimiento, el aprendizaje

es un recurso valioso para las organizaciones; por lo que conocer las

características de las incapacidades o barreras que impiden a la moderna

organización acceder al aprendizaje, es un factor que favorece la permanencia y

desarrollo en el contexto actual.

Planteamiento del problema y justificación.

El problema a estudiar está relacionado con el abordaje de las incapacidades y

estilos de aprendizaje organizacional en un centro de salud (C de S) perteneciente

a la Secretaría de Salud del Estado de Durango. Puesto que el tema de la salud

en el Estado de Durango ha sido uno de los grandes desafíos; mejorar su

administración es un propósito permanente para los organismos gubernamentales.

Por lo que se hace necesario un mayor y mejor conocimiento de aquellos

elementos que puedan influir positivamente en su gestión y por tanto en el

cumplimiento de su misión institucional.

Actualmente, el C de S atiende a una población de aproximadamente 106,000

habitantes, destacando que está fuera de toda discusión la eficiencia que la

institución debe tener en cuanto a la calidad de los servicios que ofrece a la

ciudadanía.

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Con este fin se plantearon los siguientes Objetivos:

1. Determinar las incapacidades de aprendizaje que predominan en el C de S.

2. Determinar los estilos de aprendizaje que predominan en el C de S.

Preguntas de investigación

1. ¿Cuáles son las características de las incapacidades de aprendizaje

organizacional que se presentan en el C de S?

2. ¿Cuáles son las características de los estilos de aprendizaje que predominan

en el C de S?

Hipótesis

Hi1: El tipo de incapacidad dominante del C de S es la ceguera,

Hi2: El estilo de aprendizaje organizacional que domina en el C de S es el de

mejora continua.

Revisión de literatura

Una característica de los tiempos actuales, es la señalada por Huntington (2001),

quien afirma que vivimos una nueva era, generada por la rapidez de las

comunicaciones y la transferencia de información; tiempos marcados por la

transición del paradigma de la sociedad industrial al de la sociedad del

conocimiento, enmarcado por la globalización de las economías y de la política.

De igual forma, la globalización como proceso económico, social y cultural es la

herencia fundamental del Siglo XX, donde todas las empresas están inmersas en

un entorno cada vez más incierto y volátil (Bravo 2012).

Estos planteamientos son tan profundos que modificaron la forma de concebir toda

la vida de la sociedad. Sin duda esta transformación trae como consecuencia una

alta competitividad, donde sólo sobrevivirán las organizaciones que den respuesta

a este entorno, aquellas que sean capaces de generar conocimiento, como

afirman Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000). Sin embargo, esto no es una

panacea para todas las debilidades de la organización, pero sí garantiza que

proporcionen una mejor respuesta a su entorno (Hernández y Martí 2006).

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Probst, Raub y Romhardt (2001) destacan la creciente importancia del

conocimiento para la competitividad de las organizaciones y aconsejan que éstas

deben de orientar su desarrollo a la generación de nuevas habilidades, productos,

ideas y procesos más eficaces. También aceptan que el desarrollo del

conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del conocimiento mismo.

Además, afirman que para sobrevivir y competir en la sociedad del conocimiento

las empresas deben aprender a manejar los activos intelectuales con los que

cuenta, conocidos también como capital humano, y que juegan el papel más

relevante en el incremento de la productividad e innovación y la generación de

conocimiento en el trabajo, y esta aportación generalmente se da en la creación y

difusión del know-how como lo afirman Bounfour y Edvinsson (2005).

Normalmente se aprende directamente, cuando el ambiente donde se

desenvuelve la empresa cambia rápidamente y se compite mediante la

innovación, por el contrario cuando el ambiente es estable y se rivaliza con costos

y bienes de servicio, entonces se aprende por experiencia de terceros (Gómez

2008).

La actividad individual que hace el trabajador al realizar su labor cotidiana lo

enfrenta con la realidad, en el momento que se pregunta ¿qué hacer para resolver

la problemática diaria de su labor? y luego al encontrarle solución, justo en ese

momento se genera conocimiento tácito, que al ser compartido con sus

compañeros en la solución de problemas de manera grupal se transforma en

conocimiento explicito, y si además termina aplicándolo a la realidad se convierte

en un nuevo know-how (Martínez y Carrillo, 2010), pero además con el tiempo al

quedar documentado en manuales de operación se convierte en parte de la

memoria organizacional y luego será parte de la cultura organizacional.

Por otro lado, Valdés (2002) sostiene que uno de los aprendizajes más

importantes de la última década consiste en que cuando un paradigma nuevo se

establece, el éxito pasado se convierte en el peor enemigo, pues los cambios

externos son más rápidos que la capacidad de las organizaciones para

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entenderlos y adoptarlos en esta sociedad globalizada, conocida también como

sociedad de la posmodernidad.

Por su lado Choo (1999), éste llega a la conclusión que una organización posee

tres tipos de conocimiento, que son interdependientes entre si y a los que llama,

tácito, explícito y cultural:

• El conocimiento tácito; es un conocimiento personal, difícil de formalizar y

comunicar porque se manifiesta en destrezas, puede ser adquirido directamente

de otros, sin usar el lenguaje por medio de la observación, la imitación y la

práctica, y difícilmente puede reducirse a reglas y recetas.

• El conocimiento explícito; es un conocimiento formal, fácil de transmitir

entre individuos y grupos, con frecuencia se codifica en fórmulas, en reglas y

especificaciones, no aparece de manera espontánea, sino que se fomenta y se

cultiva a partir del conocimiento tácito.

• El conocimiento cultural; consiste en las estructuras cognoscitivas y

afectivas que utilizan habitualmente los miembros de la organización para percibir,

explicar, evaluar y construir la realidad. Es una conversión entre el conocimiento

personal tácito, de individuos que producen discernimiento creativo y el

conocimiento explícito compartido en la comunidad.

Estos tres tipos de conocimiento son interdependientes y cuando convergen, justo

en ese momento se convierten en conocimiento organizacional, que se cristaliza

en acciones, en maneras de operar, en procedimientos, que se expanden a lo

largo y ancho de la estructura.

Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1999), establecen que existen cuatro formas de

conversión del conocimiento: 1. de tácito a tácito, llamado socialización; 2. de

tácito a explícito, o exteriorización; 3. de explícito a explícito, o combinación; 4. de

explícito a tácito, o interiorización, este último proceso es clave pues el

conocimiento ya compartido con los demás, ahora está en la mente de los otros

compañeros.

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• La socialización es un proceso que consiste en intercambiar experiencias

creando conocimiento tácito, que se transforma en modelos mentales, ubicados en

el interior de cada individuo y que son compartidos por medio de las experiencias.

• En la exteriorización se enuncia el conocimiento tácito en forma de

conceptos explícitos y se activa por el diálogo o por la reflexión colectiva.

• En la combinación, los individuos intercambian y combinan su conocimiento

explícito mediante conversaciones, reuniones, memorandos, etc.

• En la interiorización se hace la acción aprendiendo-haciendo. Para que el

conocimiento tácito se convierta en explícito es necesario entenderlo y luego

verbalizarlo; es un proceso de incorporación del conocimiento explícito en el

conocimiento tácito, interiorizando las experiencias obtenidas a través de los otros

modos de creación del conocimiento.

Se debe tomar en cuenta, que cuando el conocimiento pasa por todas y cada una

de las cuatro fases, se crea una especie de espiral llamada del conocimiento, que

posibilita a la organización a aprender (Nonaka y Takeuchi 1999). Esta espiral va

traspasando todas y cada una de las etapas del conocimiento y de la estructura de

la organización, hasta convertirse de manera natural en parte de la cultura de la

empresa, adquiriendo verbalización y luego acción, que será el principio para la

adecuación de la empresa al entorno, acción que le permitirá sortear de mejor

manera la volatilidad del medio que la rodea, como lo hace una organización

inteligente.

Ante un entorno impredecible, cambiante e incierto, caracterizado por la

complejidad y el dinamismo como el que se vive en la actualidad, a las

organizaciones no les queda otra opción que interactuar con éste y a semejanza

de los sistemas abiertos, "deben de cambiar y adaptarse al ambiente en forma

continua si quieren sobrevivir" (Daft, 2000, p.13).

En la actualidad, las organizaciones tienen que aprender a capitalizar su

experiencia para poder sobrevivir, de igual forma tienen que discernir que el único

capaz de crear conocimiento es el ser humano, quien al insertarse en las

empresas hace que éstas difundan conocimiento organizacional, necesario en la

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actualidad para subsistir. Además deben vislumbrar que ese aprendizaje, además

de garantizarles su permanencia en los mercados, debe impactarles en su

crecimiento como institución (Carrión 2007).

Yeung el al. (2000), sostienen que las organizaciones aprenden por medio de dos

fuentes básicas; 1. La experiencia directa, donde se aprende como resultado de

sus propios actos y reflexiones y, 2. La experiencia de terceros, que se basa en lo

que se aprende de terceros, como asesores, proveedores o competidores;

además de incluir el aprendizaje por observación. A lo anterior tenemos que

agregar que se aprende por experiencia directa, cuando el medio donde se

desenvuelve la empresa cambia rápidamente y el mercado es muy competido,

orillándonos a las empresas a competir mediante la innovación; por el contrario

cuando el ambiente es estable y se rivaliza con costos y bienes de servicio,

entonces se aprende por experiencia de terceros. Estos autores afirman que las

personas y las organizaciones tienen cuatro estilos para aprender a los que

llaman:

1. Experimentación, donde se aprende probando ideas nuevas y adoptando

una posición receptiva del entorno.

2. La adquisición de competencias, consiste en que las personas y los equipos

adquieran competencias nuevas, se centra en la experiencia de terceros.

3. Las marcas de referencia (benchmarking) se aprende averiguando cómo

funcionan otros y a partir de ahí tratan de adaptar estos conocimientos.

4. Las mejoras continuas, en donde se aprende mejorando constantemente lo

que ya se hacía, y agregan que el aprendizaje suele seguir una serie de procesos

perceptibles.

Estos estilos sólo representan tipos ideales de aprendizaje, pues así como las

personas jamás se ciñen a un solo tipo de temperamento cuando se desenvuelven

en su vida cotidiana, a pesar de que tengan un temperamento dominante, las

empresas y los individuos rara vez aprenden exclusivamente con un solo estilo. En

complemento a lo anterior Daft (2000); asimismo Bridges (2000), Fernández y

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Hogan (2003), citados en Calderón y Naranjo (2007), sostienen que estos estilos

sólo representan tipos ideales de aprendizaje, pues así como las personas jamás

se ciñen a un solo tipo de temperamento cuando se desenvuelven en su vida

cotidiana a pesar de que tengan un temperamento dominante, las empresas y los

individuos rara vez aprenden exclusivamente con un solo estilo. Yeung et al.

(2000), señalan que las organizaciones no deben limitarse al proponer sólo uno de

estos estilos, sino que de ser posible deben tratar de utilizarlos todos en alguna

etapa de la vida.

Aprender es tener la capacidad para asimilar las ideas nuevas y las experiencias

de otros y traducirlas en actos, según planteamientos de Yeung et al. (2000),

quienes coinciden con Choo (1999), cuando definen el aprendizaje como el

conocimiento que ha sido trasladado más allá del aprender individual e implica,

además de tener capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y sus

experiencias, el poder traducir esas ideas en actos a mayor velocidad que la de un

competidor.

Al llegar a este punto vale la pena hacer una precisión, algunos autores se han

preocupado por el estudio del aprendizaje individual y sus estilos de aprendizaje

como Kolb (1976), Alonso (1992), Riding y Rayner (1999), Gallego y Ongallo

(2004) y Honey y Munford (1986) entre otros, pero su nivel de análisis no se

encuadra en el conocimiento y los estilos de aprendizaje organizacional (Kumar

2011).

Por otro lado, tomemos en cuenta lo que comenta Bustillo (2003), cuando afirma

que el aprendizaje es siempre una actividad voluntaria que busca conseguir una

mejora. Sin embargo, cuando ocurre en una situación de imposición o control,

propiamente no sería aprendizaje sino a lo sumo “formación”, cuando esto último

se da, se corre el riesgo de poner en entredicho los resultados, pues serán

diferentes si las acciones se hacen de manera voluntaria y con toda la creatividad

del trabajador de por medio, que si son impuestas por decreto.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante resaltar la actitud que guarden los

directivos ante este tema, pues es la clave para que la generación de

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conocimiento se dé o se estanque, tengamos en cuenta que “la prueba última de

la capacidad para aprender es la medida en la que los directivos demuestran, por

medio de sus actos, un compromiso con la generación y la generalización de

ideas” (Yeung et al. 2000, p160), de manera tal que aquellos que le prestan

atención al aprendizaje y a difundirlo en la organización están más cerca de

construir una organización que aprende.

El aprendizaje personal ocurre cuando los miembros de la organización adquieren

conocimientos por medio de la educación, la experiencia o la experimentación. Las

organizaciones aprenden cuando sus sistemas y su cultura conservan estos

conocimientos y los transfieren a partir de los individuos (Yeung, et al 2000).

Pero debemos tener en cuenta que el aprendizaje ocurre cuando se identifica

correctamente la cultura de la organización, y a partir de ahí, se asegura que esté

en línea con la estrategia general del negocio y su contexto. Argyris y Schön

(1998), son los primeros en tratar el aprendizaje organizacional en su libro

Organizational Learning, donde sostienen que “por medio del aprendizaje

organizacional, las organizaciones se adaptan a los cambios, evitan repetición de

errores pasados y retienen el conocimiento crítico que, de otra manera se

perdería” (p.45).

En complemento Choo (1999), sostiene que el aprendizaje de la organización se

produce cuando los miembros reaccionan a cambios que se verifican en el medio

ambiente al detectar errores y corregir éstos al modificar estrategias, supuestos o

normas. Por su parte Yeung, et al. (2000, p12) comentan que "la capacidad de

aprendizaje de las organizaciones, se basa en la capacidad de la empresa para

1.generar ideas, 2.generalizarlas y 3.identificar las incapacidades para aprender".

Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que la creación del conocimiento

organizacional es la capacidad de una organización para generar nuevos

conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y

materializarlos en productos, servicios y sistemas, coinciden con Senge (1998) y

con Choo (1999) cuando afirman que para construir una organización que aprende

los ejecutivos deben: 1. adoptar un pensamiento sistémico; 2. fomentar la maestría

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personal de sus propias vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos mentales

prevalecientes; 4. crear una visión compartida, y 5. facilitar el aprendizaje de

equipo.

Una organización que aprende es un lugar donde las personas descubren

constantemente cómo crear su realidad y cómo pueden cambiarla, pero lo que

aprende una organización inicia con lo que aprenden las personas, pero no se

limita a ello. Las organizaciones inteligentes están en una posición ventajosa de

sobrevivir y de triunfar, sobre todo si se enfrentan a un entorno cambiante e

incierto, y pueden de mejor manera cumplir con su misión y alcanzar su visión en

comparación con las organizaciones que no les interesa generar conocimiento

(Gómez 2008).

Gómez (2008) sostiene que muchas organizaciones son incapaces de aprender

de sus errores, pues no son sensibles a los cambios que el entorno marca, no

mejoran sus procesos, no se adaptan internamente a los requerimientos del medio

ambiente y como resultante, van perdiendo terreno poco a poco, para verse luego

desplazadas por otras, que sí tuvieron la capacidad reflexiva de aprender de sus

fallas y adaptarse a los requerimientos del medio ambiente. A este problema

planteado,Senge (1998) le llama errores no inteligentes, y son aquellas fallas que

no nos dejan avanzar y permanentemente los estamos cometiendo y no nos dejan

madurar o alcanzar lo que buscamos, como personas y como organizaciones,

pues no aprendemos de ellos.

Las organizaciones tienen que aprender para poder sobrevivir, aplicando la

flexibilidad para cambiar en su interior y su exterior, y adaptarse a las nuevas

circunstancias que deriven de la corrección de errores y de los requerimientos de

sus usuarios.

Las organizaciones inteligentes siguen una lógica de sistemas, una disciplina que

les permite ver el todo de la organización (visión holística), entender las relaciones

de los diferentes elementos del sistema y de éste con su entorno, que les dará la

capacidad de adecuarse a las exigencias del medio ambiente. Senge (1998),

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identifica los elementos esenciales de la lógica de los sistemas aplicada al

aprendizaje, y asevera que si las organizaciones hacen un mapa de los círculos de

la causalidad, entenderán mejor las causas que están en el origen y mejorarán el

aprendizaje.

De igual forma, Choo (1999, p2), afirma que un obstáculo para el aprendizaje es

“que las organizaciones consideran difícil desechar su pasado, para reexaminar

suposiciones y opiniones heredadas, o para cuestionar prácticas existentes”. Este

hecho también llamado parálisis paradigmática, es el freno más grande que

interponen las personas y las organizaciones para justificarse el no generar

conocimiento y avanzar de mejor manera en la búsqueda del objetivo trazado,

pues el miedo de enfrentar algo nuevo a lo que no se conoce, paraliza a las

personas y a las organizaciones.

Por otro lado, las organizaciones aprenden cuando las ideas y los conocimientos

que generan sus empleados, son compartidos más allá de los límites del espacio

físico de la organización, pero también hay que entender que el aprendizaje pasa

por muchos pequeños fracasos y algunos de ellos la pueden llevar a su

aniquilamiento, a menos que estos fracasos sean inteligentes, es decir que nos

permitan aprender de ellos y nos fortalezcan para enfrentar la realidad de otra

manera en un futuro.

Las organizaciones que generan conocimiento están en una posición ventajosa de

sobrevivir y de triunfar, sobre todo si se enfrentan a un entorno cambiante e

incierto; pueden de mejor manera cumplir con su misión y alcanzar su visión en

comparación con las organizaciones que no les interesa generar conocimiento.

Todas las organizaciones y los negocios generan en mayor o menor medida

conocimiento organizacional, sean conscientes o lo ignoren, estén preparadas

para ello o no, esto trae como consecuencia que al enfrentarse a un entorno

volátil, complejo y competitivo, como en el que hoy vivimos, muchas de ellas

terminan fracasando y cerrando, pues en esta época del conocimiento en el que

vivimos, sólo sobrevivirán las organizaciones que estén preparadas, aquellas que

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sean capaces de generar conocimiento organizacional y lo sepan aplicar como

afirman Yeung et al. (2000).

Incapacidades para aprender

Las incapacidades impiden que el aprendizaje sea efectivo, son como una

enfermedad silenciosa, que evitan que muchos procesos se hagan de manera

correcta y asertiva, no provocan aparentemente ningún síntoma, pero cuando han

invadido totalmente a la organización, terminan por hacerla desaparecer, por su

incapacidad de reaccionar ante los cambios que se dan en el entorno. Además

frenan la capacidad de las organizaciones pues les impiden rehacerse por medio

de la realimentación, y de aprender de sus errores, y como consecuencia no dan

respuesta adecuada a las demandas de sus clientes (Gómez 2008).

No obstante que se ha escrito más del aprendizaje organizacional (AO), y la

literatura es más amplia en este tema, y que generalmente las incapacidades se

presentan como un tema secundario y casi no es tratado, la importancia de

estudiarlas radica en que si no se identifican, si no se vencen o superan, las

organizaciones ciertamente seguirán generando AO, pero será deficiente y estará

plagado de deficiencias y errores, desde su generación hasta su generalización.

Las incapacidades del aprendizaje son barreras que entorpecen la generación del

conocimiento, las organizaciones se muestran incapaces de aprender de los

errores que vienen arrastrando y al tratar de resolverlos existen variantes que no

conocían.

De la revisión de la literatura se encontró que Yeung et al. (2000) consideran que

las incapacidades para aprender están relacionadas con la cultura organizacional.

El modelo, identifica las incapacidades que impiden la generación del

conocimiento y serán en las que basaremos el estudio.

La propuesta que hacen Yeung et al. (2000), en la que plantean siete

incapacidades, las cuatro primeras impiden la generación del conocimiento y las

tres restantes se oponen a su generalización. Esto se deriva de un estudio que

llevaron a cabo en 300 empresas en todo el mundo, y es una de las propuestas

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más completas y actual, que explican el fenómeno en estudio, fue seleccionada

para proporcionar la perspectiva teórica del mismo. La propuesta se estructura

como sigue:

1 Ceguera: El primer paso para generar ideas requiere que se identifiquen los

posibles problemas o las oportunidades.

2 Candidez; Se presenta cuando, ante situaciones complejas, se aplican la simple

heurística o las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso.

3 Homogeneidad: Cuanto mayor sea la cantidad de interpretaciones distintas que

se encuentren en una organización, tanto mayor será el aprendizaje que ocurra en

ésta, cuanto más complejo sea el ambiente.

4 Acoplamiento estrecho: Son las organizaciones que en las que los diferentes

departamentos y subunidades están controlados en forma tan estrecha que no

existen grandes diferencias entre las política y los procedimientos de las diversas

unidades.

5 Parálisis: Es la incapacidad física para actuar y se refiere a la incapacidad para

tomar medidas o implantar procedimientos nuevos. La parálisis puede presentarse

cuando una organización se aferra a “la manera probada y demostrada de hacer

las cosas” mucho tiempo después de que su utilidad se ha agotado.

6 Aprendizaje de supersticiones; Incapacidad para interpretar debidamente el

significado de la experiencia.

7 Difusión deficiente; Se presenta cuando una persona o unidad de la

organización aprenden, pero jamás lo comunican a otras partes de la

organización.

De la literatura revisada hasta aquí, se puede concluir que las incapacidades de

aprendizaje son afectadas en mayor o menor medida por una serie de factores

endógenos y exógenos de la organización, a cuyo conjunto los estudiosos le han

dado el nombre de cultura. Las incapacidades de aprendizaje, a su vez influyen en

los estilos de aprendizaje organizacional.

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Antecedentes del Centro de Salud, perteneciente a la Secretaría de Salud en

Durango

El Centro de Salud, citado, inicio en el Área adjunta al Hospital General de

Durango, el 17 de agosto de 1978, en el edificio que actualmente ocupa la

consulta externa del Hospital General de Durango. Lleva el nombre de un médico

con gran humanismo y con gran reputación que sirvió eficientemente a la sociedad

de su tiempo. Posteriormente el 18 de marzo de 1991 se transfiere al edificio que

actualmente ocupa.

A partir del 1º de julio de 1993, se convierte en cabecera del Área Operativa No. 2,

dependiendo directamente de la Jurisdicción Sanitaria No. 1; este cambio de

organización lo hace responsable de la parte sur de la ciudad de Durango.El

Centro de Salud, tiene 20 años de existencia en su actual residencia, se localiza al

sur de la ciudad de Durango, colinda al norte con los Fraccionamientos Huizache I

y II, al noroeste con el Fraccionamiento Camino Real, al oeste con la Col. Juan de

la Barrera, al sur con el Fraccionamiento Granja Graciela y José María Morelos

Sur, y al este el Fraccionamiento El Edén, Residencial Santa Teresa y Valle del

Mezquital.

Incluye 66 asentamientos humanos, conformados por 39 fraccionamientos, 22

colonias, 3 barrios, 2 conjuntos habitacionales, además de 42 localidades rurales

en su mayoría menores de 100 habitantes. La organización del Centro de Salud

físicamente cuenta con 8 consultorios y funcionalmente se operan los 8 en el turno

matutino y 6 en el turno vespertino, así como 6 en la jornada acumulada; a estos

consultorios se les denomina núcleos básicos para la prestación de servicios de

salud, aunque no se apega estrictamente ni de forma suplementaria al modelo de

atención nuclear.

La población que corresponde atender de cada asentamiento humano es

heterogénea y denota su distinta conformación de estructura social. Actualmente,

el Área Operativa No. 2 atiende a una población de 106,263 habitantes, de los

cuales 12,104 son menores de 5 años y 22,836 son mujeres en edad fértil.Se

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cuenta para atender a la población con 19 centros de salud suburbanos

localizados estratégicamente en asentamientos humanos: Benito Juárez, Díaz

Ordaz, División del Norte, Ejidal, El Nayar, Francisco Villa, Isabel Almanza,

Praxedis Guerrero, Tierra y Libertad y Azcapotzalco, así como 2 unidades móviles.

Metodología

Como corresponde a los objetivos de investigación, se diagnosticaron las

características de las incapacidades y estilos de aprendizaje organizacional en el

Centro de Salud perteneciente a la Secretaría de Salud del Estado de Durango.

Tipo de estudio. Para llevar a cabo el presente estudio se aplicaron herramientas

cuantitativas, considerando lo anterior se desarrolló un estudio descriptivo, ya que

de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), pretende medir o

recoger información sobre los conceptos o variables considerados, logrando

integrar las mediciones o información de cada variable o concepto para decir cómo

es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; además es transversal por que la

información que se recabó, corresponde a un periodo determinado, se consideró

“ex post facto”, ya que de acuerdo con Arias (1998), sólo se midió lo existente y no

se intervino para llevar a cabo cambios en la situación actual por lo que a partir de

ésta, es que se llegó a ciertas conclusiones, ya que como afirma Kerlinger

(2002:504): “la búsqueda empírica y sistemática en la que el científico no posee

control directo de las variables independientes, debido a que sus manifestaciones

ya han ocurrido o que son inherentemente no manipulables”.

Universo o población. Considerando los conceptos de Hernández (2006), está

compuesto por una organización de participación pública y gubernamental en el

estado de Durango siendo éste el C de S dependiente de la Secretaria de Salud

Durango una organización que cumple con el requisito de servir en el ámbito de la

salud.

Unidad de análisis. Para efectos del presente estudio la unidad de análisis es el

empleado del C de S dependiente de la Secretaria de Salud del Estado de

Durango, a quien se le encuestó en la propia institución.

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Aunque la finalidad del censo es encuestar a toda la población, no fue posible

realizarlo; pero se consideró que era representativo ya que está conformado por

cada una de las áreas que integran al C de S, por lo que se continuo con la

investigación, obteniéndose101 encuestas de un total de 200 trabajadores.

Fiabilidad y Validación del Instrumento de Medición.Una vez obtenido todos

los datos, se trabajaron en el programa estadístico SPSS versión 19.0,

destacando que instrumento que se aplicó en la presente investigación lo utilizó

Yeung et al. (2000), y posteriormente, validado y aplicado por Gómez (2008).

Adicionalmente se calculó la confiabilidad del instrumento por medio de la prueba

Alfa de Cronbach por dimensiones. La fiabilidad de acuerdo con Hair, Anderson,

Tatham y Black (2004), es el grado de consistencia entre las múltiples medidas de

una variable, por otro lado la validación es la medida en la que una escala o

conjunto de medidas representa con precisión el concepto de interés.

El valor del de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo de .60

es mediocre, de .60 a .65 es indeseable, de .65 a .70 es aceptable, de .70 a .80 es

respetable y de .80 a .90 es muy buena para explicar las variables utilizadas en el

cuestionario, de acuerdo con Barraza-Macías (2007). Se destaca que esta prueba

se corrió para cada dimensión, (cultura y estilos) siendo cada una de éstas

integrada por varias variables. En la tabla 1 se muestran los resultados de los

estadísticos de fiabilidad para el constructo “Incapacidades de aprendizaje”

Tabla 1: Cálculo del de Cronbach para el constructo “Incapacidades de aprendizaje”

Alfa de Cronbach

N de elementos

.873 7

Fuente: elaboración propia.

En la Tabla 2 se muestran los resultados de los estadísticos de fiabilidad para el

constructo “Estilos de aprendizaje”.

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Tabla 2: Cálculo del de Cronbach para el constructo “Estilos de Aprendizaje”

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar, en ambos casos, el valor del es arriba del mínimo

requerido de 0.7, por lo que este instrumento se puede emplear con seguridad

respecto a su fiabilidad.

El cuestionario consta de tres secciones, la primera, está formada por ocho

preguntas y es para la obtención de datos generales que conformaron la

caracterización del empleado como es el Departamento donde labora, Antigüedad

laboral, Edad, Genero, Escolaridad, Profesión específica, Formas de adquirir y

crear conocimiento (pregunta abierta) y Condiciones para un ambiente de

aprendizaje (pregunta abierta).

En la segunda sección se encuentra el constructo capacidad de aprendizaje, esta

parte consta de 93 preguntas y en ésta se obtuvo información sobre las

incapacidades y los estilos de aprendizaje organizacional del C de S.

Se seleccionó una escala tipo Likert por que en opinión de autores como Quinn

and Spreitzer (1991), Yeung, Brocknank and Ulrico (1991), (citados todos por

Cameron y Quinn, 2006 p.160); este tipo de escalas son las más apropiadas para

su uso en procedimientos estadísticos estándar.

Análisis y Resultados

Incapacidades de aprendizaje organizacional. En primer término,

correspondiendo al primer objetivo de investigación, se analizaron e identificaron

los diferentes tipos de incapacidades, con base en el comportamiento de cada uno

de los indicadores con los cuales se evaluaron. A través de éste proceso, se

encontró la presencia de los siete tipos de incapacidades de aprendizaje en la

Institución, pudiéndose apreciar su distribución en la Tabla 3.

Alfa de Cronbach

N de elementos

.868 4

19

Los indicadores considerados son: ceguera, candidez, homogeneidad,

Acoplamiento Estrecho, Parálisis, Aprendizaje de Supersticiones y Difusión

Deficiente. Esta información se obtuvo de la sección del cuestionario,

correspondiente a Gestión del conocimiento.

Se obtuvieron de los datos recopilados con el instrumento de medición, los

promedios y las frecuencias tanto para cada indicador de los tipos de incapacidad,

como paracada uno de los estilos de aprendizaje considerados, tal como se aprecia

en la Tabla 3.

Tabla 3: Distribución de las incapacidades de aprendizaje

Incapacidades de aprendizaje Frecuencia Porcentaje Intensidad

Ceguera 37 36.7 3.2

Candidez 2 2.0 2.6

Homogeneidad 3 3.0 2.5

Acoplamiento Estrecho 1 1.0 2.1

Parálisis 7 7.0 2.3

Aprendizaje de Supersticiones 0.0 0.0 0.0

Difusión Deficiente 51 50.6 3.5 Total 101.00 100.3

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en los datos, corresponde a la incapacidad para aprender “Difusión

deficiente” las mayores puntuaciones tanto en frecuencia como intensidad. Sin

embargo, es importante saber si existen diferencias estadísticamente significativas

entre los grupos.

Para tal efecto, y una vez satisfechos los supuestos de la prueba, se aplicó un análisis

de la varianza con una prueba F misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen

(2005), se utiliza con el fin de probar si dos muestras provienen de poblaciones que

tienen varianzas iguales (la cual se considera hipótesis nula). El análisis consideró un

nivel de confianza de 95%, mostrándose los resultados en la Tabla 4.

En la primera columna se muestran los tipos de cultura, en la segunda se indican las

fuentes de varianza, en la tercera columna se muestra la suma de los cuadrados ya

20

calculados, en la cuarta columna se disponen los grados de libertad asociados a cada

fuente de varianza, en la quinta columna se presenta el cuadrado de la media, en la

sexta columna se presentan los resultados de la prueba F y por último en la séptima

columna, el nivel de significación que muestra el peso de la evidencia contra la

hipótesis nula.

Como se puede observar, la diferencia de medias es significativa en todos menos

uno de los grupos, el correspondiente a ceguera, lo cual implica que los demás

están diferenciados de acuerdo con el procedimiento estadístico aplicado, por lo

que se puede decir, que un 51.6 % de los encuestados manifestaron una percibir

la incapacidad de aprendizaje denominada difusión deficiente, un 7% manifestaron

una incapacidad de aprendizaje denominada parálisis, un 1% acoplamiento

estrecho,un 3% homogeneidad, un 2% candidez y un 36.7 ceguera.

Tabla 4: Análisis de varianza con un factor. Incapacidades de aprendizaje organizacional

Incapacidades para aprender

Fuentes de

varianza Suma de

cuadrados GL Media

cuadrática F Sig.

Ceguera Inter grupos

75.586 86 .879 1.798 .109

Intra grupos

6.844 14 .489

Total 82.429 100

Candidez Inter grupos

70.383 86 .818 7.345 .000

Intra grupos

1.560 14 .111

Total 71.943 100

Homogeneidad Inter grupos

70.050 85 .824 9.157 .000

Intra grupos

1.260 14 .090

Total 71.310 99

Acoplamiento estrecho

Inter grupos

106.154 85 1.249 5.768 .000

Intra grupos

3.031 14 .217

Total 109.185 99

Parálisis Inter grupos

94.599 85 1.113 3.835 .004

21

Intra grupos

4.063 14 .290

Total 98.662 99

Difusión deficiente

Inter grupos

76.528 86 .890 5.387 .001

Intra grupos

2.313 14 .165

Total 78.840 100

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, la diferencia de medias es significativa en todos menos

uno de los grupos, el correspondiente a ceguera, lo cual implica que los demás

están diferenciados de acuerdo con el procedimiento estadístico aplicado, por lo

que se puede decir, que un 51.6 % de los encuestados manifestaron una percibir

la incapacidad de aprendizaje denominada difusión deficiente, un 7% manifestaron

una incapacidad de aprendizaje denominada parálisis, un 1% acoplamiento

estrecho, un 3% homogeneidad, un 2% candidez y un 36.7 ceguera.

Estilos de Aprendizaje que predominan en la Institución. Posteriormente y

correspondiendo al segundo objetivo de investigación, se analizó e identificó a los

diferentes estilos de aprendizaje que prevalecen en la Institución, con base en el

comportamiento de los indicadores correspondientes, encontrándose a través de

este proceso, la presencia de los cuatro estilos de aprendizaje que prevalecen en

la institución, pudiéndose apreciar su distribución e intensidad en la Tabla 5.

Tabla 5: Distribución de los Estilos de Aprendizaje

Fuente: Elaboración propia

Estilos de aprendizaje Frecuencia Porcentaje Intensidad

Adquisición Competencias

6 5.9 2.5

Experta 51 50.5 3.1

Exploradora 24 23.8 3.0

Imitadoras 20 19.8 2.9

Total 101 100.0

22

Sin embargo, una vez obtenidos estos resultados, es importante saber si existen

diferencias estadísticamente significativas entre los grupos por lo que al igual que

en las incapacidades de aprendizaje, se aplicó el mismo procedimiento, un análisis

de la varianza con una prueba F.

Tabla 6: Análisis de varianza con un factor. Estilos de aprendizaje

Fuente: Elaboración propia

Estilos de aprendizaje

Fuentes de varianza

Suma de cuadrados gl

Media cuadrática F Sig.

Experimentadora Innovadora

Inter-grupos

71.381 29 2.461 10.408 .000

Intra-grupos

16.791 71 .236

Total 88.172 100

Adquisicion de competencias

Inter-grupos

51.432 29 1.774 3.756 .000

Intra-grupos

33.049 70 .472

Total 84.480 99

Imitadoras establecedoras de marcas de referencia

Inter-grupos

51.314 29 1.769 7.595 .000

Intra-grupos

16.075 69 .233

Total 67.389 98

Expertas mejoras continuas

Inter-grupos

55.391 29 1.910 8.692 .000

Intra-grupos

15.602 71 .220

Total 70.993 100

23

Conclusiones

Con respecto al primer objetivo de investigación: Determinar las incapacidades de

aprendizaje que predominan en el C de S, se observó un porcentaje de 50.6 %

para el tipo de incapacidad “Difusión deficiente”, la cual indica el problema para

generalizar el conocimiento adquirido, ya que de acuerdo con el modelo

empleado, la difusión deficiente se presenta cuando una persona o unidad de la

organización aprenden, pero jamás lo comunican a otras partes de la

organización.

De acuerdo con Argyris (1999), todas las organizaciones en mayor o menor

medida, generan conocimiento, ya sea consciente o inconscientemente, sin

embargo uno de los problemas que enfrentan, es a la hora de su socialización; es

decir, no trasciende a otras partes de la misma. Este es sin duda un problema

grave, ya que en buena medida, el conocimiento queda como si nunca se hubiera

adquirido.

Esto trae consecuencias de toda índole, pues es un continuo reiniciar aprendiendo

y volviendo aprender en ocasiones desde el principio. Es importante para las

organizaciones, saber qué tipo de incapacidad tienen, para entonces poder tomar

medidas y mejorar su situación.

En segundo lugar, con un 36.7% se tiene a la ceguera, que de acuerdo con

Argyris (1993), representa al “Autoengaño”, que se traduce en ceguera para ver lo

que está mal, llegando a culpar a otras personas de los errores.

Por lo anterior, se concluye que la presencia de las incapacidades de aprendizaje

en las organizaciones, es un tema que debe preocupar a los líderes y estudiosos

del aprendizaje organizacional, pues impiden que el conocimiento se genere de

mejor manera en las empresas.

Posteriormente y correspondiendo al segundo objetivo de investigación, se

analizaron e identificaron los diferentes estilos de aprendizaje que prevalecen en

24

la Institución; se enumeran a continuación los resultados y la discusión de los

mismos.

La importancia del constructo “estilos de aprendizaje” queda patente cuando

Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que la creación del conocimiento

organizacional es la capacidad de una organización para generar nuevos

conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y

materializarlos en productos, servicios y sistemas. En estos conceptos se destaca

no solo la importancia de este activo, sino su gestión.

Es importante destacar, en cuanto a los estilos de aprendizaje, que autores como

Bridges (2000), Fernández y Hogan (2003, citados en Calderón y Naranjo (2007),

sostienen que sólo representan tipos ideales de aprendizaje, ya que al igual que

las personas, difícilmente se ciñen a un solo tipo de temperamento en la vida

diaria, aunque tengan un temperamento dominante. En este sentido, las

organizaciones y los individuos, rara vez aprenden exclusivamente con un solo

estilo. Yeung et al. (2000), señalan que las organizaciones no deben limitarse al

proponer sólo uno de estos estilos, sino al contrario, de ser posible deben tratar de

utilizarlos todos en alguna etapa de su ciclo de vida.

Como se observa en los datos, el estilo de organización experta es al que

corresponden las más altas puntuaciones y la más alta frecuencia, seguido a una

distancia considerable, tanto en frecuencia como en intensidad por el estilo de

organización exploradora, quedando en tercer lugar el estilo imitadora, tanto en

frecuencia como intensidad. En la última posición, queda el estilo adquisición de

competencias con escasa frecuencia e intensidad.

Con respecto a las altas puntuaciones otorgadas al estilo de aprendizaje de

organización experta, éstos son consistentes con los resultados del perfil cultural y

las características de la propia Institución, ya que por su naturaleza está

sumamente regulada.

Este tipo de aprendizaje se centra en las mejoras continuas, en donde se aprende

mejorando constantemente lo que ya se hacía, es decir con un enfoque al interior,

25

a los asuntos que internamente se llevan a cabo mejorándolos cada vez sin dar

mucha importancia a lo que ocurre en el exterior.

Como contraparte en estos resultados, se presenta con una puntuación

sensiblemente menor (23.8%), el tipo de exploradora. En este estilo, se aprende

probando ideas nuevas y adoptando una posición receptiva del entorno. Es

evidente que se presentan todos los estilos de aprendizaje, por lo que se hace

necesaria la gestión de tan importante activo y se vea reflejado en el desempeño

de la institución.

Limitaciones de este estudio.Aunque la finalidad del censo es encuestar a toda

la población, no fue posible realizarlo; pero se consideró que era representativo ya

que está conformado por cada una de las áreas que integran al Centro de Salud

núm. 2, por lo que se continuo con la investigación, obteniéndose101 encuestas

de un total de 200 trabajadores y eso fue debido a varios factores como:

Disponibilidad de tiempo para contestar la entrevista.

Actitud del trabajador, falta de cooperación para actividades de

investigación.

Miedo a represalias por hablar de la situación laboral.

Por su tipo de función dentro de la institución, como es la participación en

campañas de salud, teniendo que trasladarse a los diferentes sectores de la

ciudad.

Por ausentismo del trabajador, vacaciones, permiso e incapacidades.

Falta de sensibilidad con respecto a los temas abordados en este estudio.

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