las organizaciones Cultura y ética en PID 00222563

Cultura y ética enlas organizacionesPID_00222563

Ana GálvezFrancisco Tirado Serrano

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© FUOC • PID_00222563 Cultura y ética en las organizaciones

Índice

Introducción............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 7

1. ¿Qué es la cultura organizacional?............................................... 9

1.1. ¿Qué es la cultura organizacional? ............................................. 10

1.2. Emergencia de la cultura organizacional .................................... 11

1.3. La�interpretación�de�las�culturas.............................................. 13

1.3.1. Ritos y ceremonias ......................................................... 14

1.3.2. Relatos ............................................................................ 15

1.3.3. Símbolos ......................................................................... 16

1.3.4. Lenguaje ......................................................................... 17

2. Cultura y actividad organizacional.............................................. 19

2.1. Cultura�de�la�adaptabilidad...................................................... 19

2.2. Cultura�de�la�misión.................................................................. 21

2.3. Cultura�de�clan........................................................................... 21

2.4. Cultura�burocrática.................................................................... 22

3. Valores éticos y responsabilidad social........................................ 24

3.1. Responsabilidad�social�corporativa.......................................... 25

3.2. Utilización�de�la�responsabilidad�social�corporativa.............. 26

4. Ética y cultura organizacional en un mundo globalizado...... 29

4.1. Cosmopolitismo.......................................................................... 30

Resumen....................................................................................................... 33

Glosario........................................................................................................ 35

Bibliografía................................................................................................. 36

© FUOC • PID_00222563 5 Cultura y ética en las organizaciones

Introducción

Las organizaciones son entidades eminentemente culturales y, por supuesto,

éticas. Considerarlas como espacios exclusivamente productivos, circunscritos

a una dimensión económica, o laborales conduce a un reduccionismo impor-

tante en su conceptualización. Entre otros elementos (como pueden ser las

relaciones de poder, la influencia social, los roles, el estatus o la jerarquía),

exhiben una dimensión cultural tan importante que buena parte de la litera-

tura especializada en el mundo organizacional considera que sin una profun-

da comprensión de esta resulta imposible entender qué es y cómo opera una

organización.

Obviamente, la mencionada dimensión cultural viene siempre acompañada

de una dimensión política, que ya hemos examinado en otros módulos, y de

una ética. En las culturas organizacionales se generan, circulan y se reproducen

valores y elementos que ofrecen evaluaciones axiológicas sobre la actividad de

la organización, nuestra posición en ella, la relación con los demás integrantes

y el estatus que debe establecer la entidad con su entorno.

Las culturas organizacionales reflejan y refuerzan la estructura y estrategia de

la organización. Los elementos que las vehiculan son ritos y ceremonias, rela-

tos, símbolos y maneras específicas de utilizar el lenguaje. La cultura detenta

diversas funciones. Sirve para integrar a los recién llegados, para adaptarse a los

cambios del entorno, para generar un conocimiento duradero sobre cómo rea-

lizar determinados procesos y entender ciertas relaciones, etc. Habitualmente,

cualquier análisis en profundidad de una organización detectará que existe

una cultura oficial, promovida por los responsables, dueños o coordinadores

de la entidad y una o varias culturas oficiosas que crecen al margen de la pri-

mera. Estas últimas suelen desarrollarse en grupos de trabajo, en colectivos de

iguales, en integrantes que pasan mucho tiempo juntos desarrollando una ac-

tividad común… A pesar del antagonismo que pueda aparecer entre la cultura

oficial y las oficiosas, no debemos entender este conflicto como un problema

que debe resolver la organización irremediablemente. Todo lo contrario, den-

tro de un límite, las culturas oficiosas tienen la propiedad de alimentar, trans-

formar y adaptar la oficial.

De todos los valores que circulan en una organización, los éticos han adquiri-

do especial relevancia en las últimas décadas. El despliegue y cuidado de pro-

gramas éticos en las distintas culturas organizacionales se considera un plus

añadido que pueden ofrecer las corporaciones y que algunos estudios mues-

tran que redunda positivamente en su funcionamiento, posición en el merca-

do y operatividad dentro de un contexto de relaciones con otras entidades.


Las decisiones éticas que se realizan en una organización están conformadas

por muchos factores: características personales, adopción de marcos éticos más

globales, contexto sociopolítico, presiones de otras entidades, etc. En cualquier

caso, lo que resulta evidente es que las organizaciones son consideradas actores

con una posición privilegiada en el tejido social. Por tanto, deben reflexionar

y asumir activamente una responsabilidad en relación con la actividad que

realizan y el tipo de impacto que generan en su entorno. Y esto es así porque

las organizaciones son agentes políticos y actores éticos. Para buena parte de

la literatura más reciente, esto resulta un imperativo para que todo tipo de

organización se plantee contribuir activamente a la mejora y el crecimiento

económico y social del entorno en el que realiza sus actividades.

Este módulo se estructura a partir de cuatro grandes apartados. En el primero

se examina qué es la cultura de una organización y cómo debe ser conceptua-

lizada. En ese sentido, se interroga por los principales elementos que la defi-

nen y se plantea que su estudio e interpretación debe realizarse de un modo

similar a como han actuado los y las antropólogas examinando a las culturas

preindustriales. En el segundo apartado se revisa la relación entre la cultura

y la actividad organizacional. En él se revisan las características de la cultura

organizacional y se ofrece una clasificación de tipos de cultura que tiene cier-

ta aceptación mayoritaria en la literatura más relevante sobre el tema. En el

tercero se aborda la temática de la responsabilidad ética y social que tienen las

organizaciones. En este apartado, se comenta con cierto detalle la denomina-

da responsabilidad social corporativa y se muestra como el principal concepto

o perspectiva ética que existe en este momento para enfrentar a las organiza-

ciones con la responsabilidad que adquieren con sus integrantes y el entorno

en su quehacer cotidiano. Por último, cerramos el módulo con una reflexión

sobre el papel que debe desempeñar la dimensión ética en un mundo interco-

nectado y globalizado. En sus páginas se presenta la propuesta del cosmopo-

litismo como aportación más relevante para esbozar una imagen de cómo se

debe conceptualizar el papel de las organizaciones en nuestra aldea global.


Objetivos

Los objetivos que persigue este módulo son los siguientes:

1. Presentar el concepto de cultura organizacional y sus principales concep-

tualizaciones.

2. Ofrecer dimensiones analíticas para interpretar la cultura en una organi-

zación.

3. Examinar la relación entre cultura y actividad organizacional.

4. Presentar el concepto de ética y responsabilidad social en el caso de las

organizaciones.

5. Examinar la noción de responsabilidad social corporativa.

6. Reflexionar sobre el papel de la ética organizacional en un mundo globa-

lizado.

7. Examinar la propuesta del cosmpolitismo como ejemplo de encaje entre

la ética organizacional y la globalización.


1. ¿Qué es la cultura organizacional?

Hasta el momento, hemos afirmado que las organizaciones son espacios en

los que existen roles, estructuras, jerarquías, relaciones de poder e influencia,

procesos de conflicto y negociación, incluso es posible afirmar que son espa-

cios sociopolíticos que reflejan y prolongan el entorno en el que desarrollan

sus actividades. En este módulo, no obstante, iremos un poco más allá de las

anteriores afirmaciones e insistiremos en que las organizaciones son entidades

culturales y éticas.

Todos y todas hemos vivido la experiencia de ingresar ex novo en una organi-

zación (lugar de trabajo, equipo deportivo, asociación lúdica, etc.) y hemos

observado que el primer aprendizaje que realizamos en ella tiene que ver con

los valores que conducen el comportamiento interno y externo en la entidad.

Estos hacen referencia a rituales, maneras de vestir, de hablar, de relacionarse

con el entorno y a un conjunto de normas oficiosas y oficiales. A veces hay

valores contradictorios en la propia organización, en otras conviven unos de-

fendidos por la dirección junto con otros auspiciados por los empleados y en

algunas situaciones el acervo de estos valores es borroso y difícil de delimitar.

La masa de elementos mencionados anteriormente pertenecen al denominado

espacio cultural de una organización. Por tanto, las organizaciones, sean del

tipo fuere, grandes, pequeñas, sociales, políticas, empresariales, etc., detentan

de manera ineludible una dimensión cultural. Son, en realidad, cultura.

Un concepto que se ha puesto de moda recientemente y que nos permite acer-

carnos e introducirnos en la idea de cultura organizacional es el de capital

social.

Capital�social hace referencia al nivel de confianza, prestigio y estatus

que una organización puede tener en su relación inmediata con otras

entidades.

Habitualmente, cuando se utiliza la expresión capital social se alude a relacio-

nes basadas en confianza, mutuo entendimiento y normas que respetan la re-

lación con otras organizaciones como disposición que enriquece el comporta-

miento de la organización en cuestión. Las organizaciones acumulan diferen-

tes niveles de capital social y hemos alcanzado un momento histórico en el

que algunas pueden desarrollar su actividad cotidiana debido exclusivamente

a la confianza que generan y, por tanto, al capital social que tienen acumulado.

eBay


Un buen ejemplo de esto es la empresa de compra-venta en línea eBay. Millones de ven-dedores y compradores se encuentran en ese espacio generando un volumen de casi dosbillones de dólares al año. La compañía ha basado su actividad en la construcción de me-canismos que generan confianza y buena voluntad. Entre estos destacan procedimien-tos de retroalimentación entre compradores y vendedores para evaluarse mutuamente,servicios eficaces de atención al cliente, paneles de discusión que crean un sentido decomunidad y entrevistas grupales regulares con vendedores y compradores para evaluarperiódicamente el funcionamiento de la web.

El capital social es un elemento esencial de la cultura de una organización.

De hecho, es uno de los efectos más visibles de esta. Seguramente, en este

momento, el lector ya intuye o se ha formado una primera definición, aunque

sea muy silvestre y naïve, de lo que quiere decir cultura organizacional y con

mucha probabilidad se estará formulando preguntas del tipo:

• ¿Cómo se identifica la cultura de una organización?

• ¿La cultura es un elemento estratégico?

• ¿Cómo se gestiona la cultura?

La noción de capital social nos ha permitido acercarnos a la idea de cultura

como acervo de valores que se reflejan en el exterior y, sin duda, ha sido un

primer paso en la dirección de su definición, pero con esto no basta. A conti-

nuación ofreceremos una conceptualización más precisa y sistemática.

1.1. ¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura�organizacional es el conjunto de valores, normas, creencias,

guías, conocimiento y saberes compartidos por los integrantes de una

organización.

Este conjunto se puede entender como el plano o tono afectivo de un colecti-

vo. La cultura, esté planteada explícitamente de alguna manera (documento,

memorando, reuniones grupales periódicas, etc.) o no, tiene la característica

de hacer referencia a elementos que normalmente pasan desapercibidos pero

que tienen la propiedad de reproducirse. Es decir, de transmitirse a los recién

llegados, de saltar generaciones o grupos de actividad.

Por tanto, en la cultura organizacional se pueden diferenciar dos planos:

• El conjunto de elementos mencionados (valores, normas, rituales, relatos,

etc.).

• Los procedimientos o rutinas de reproducción y transmisión de los men-

cionados elementos.

Las formas de transmisión de los elementos culturales son muy variadas. Ha-

cen referencia a prácticas tan dispares como cursos de formación, encuentros

informales, relatos cotidianos que circulan en la organización, leyendas urba-

nas o símbolos. Muchos autores y autoras representan la cultura organizacio-

nal de un modo rápido y asequible comparándola con un iceberg. La parte más


pequeña que sobresale por encima del nivel del mar recoge todo lo que tiene

que ver con señales observables, eslóganes, emplazamientos físicos, maneras

de vestir o ceremonias. Y en la parte más amplia, la que se oculta por debajo

del agua, encontramos los valores presupuestos, las asunciones, las creencias,

las actitudes, los sentimientos, los procesos de generar conocimientos y las

maneras de entender la relación que la organización establece con su entorno.

Arquitectura como ejemplo de cultura organizacional

Un elemento visible y característico de una cultura organizacional, y que habitualmentepasa desapercibido, es la arquitectura. Recordemos, por ejemplo, que durante muchosaños la Europa Central y del Este estuvo bajo la órbita de influencia de la antigua UniónSoviética. Un elemento interesante que han descubierto los historiadores es que esta im-ponía a los países bajo su potestad un estilo muy concreto, neoclásico, en la construcciónde sus edificios estatales. Este estilo buscaba reflejar la omnipotencia del estado y presen-cia permanente del hermano de la Unión Soviética. Cuando esta se hundió y la econo-mía capitalista pasó a dominar estos países, los edificios oficiales comenzaron a copiar eltipo de edificación occidental, basado en enormes rascacielos con estructuras de cromoy cristal. La intención de esta arquitectura era mostrar la apuesta que el país realizaba porun tipo concreto de estructura económica y social. En la actualidad, con la emergenciade fuertes identidades nacionales en estos países, se está imponiendo una arquitectura enlos espacios físicos de sus organizaciones que recupera elementos del folklore tradicional.Lo afirmado sobre la arquitectura se podría extender a maneras de vestir o lenguajes yjergas utilizadas.

1.2. Emergencia de la cultura organizacional

La cultura genera un efecto fundamental en las organizaciones. Para

muchos autores y autoras este es probablemente su rasgo más interesan-

te: crea identidad organizacional o corporativa. O sea, se crea un senti-

miento de pertenencia a un colectivo mayor y a unas prácticas que ge-

neran conocimiento sobre nuestra realidad más inmediata. Por medio

de esta identidad, los integrantes de una organización se comprometen

con ella, con su supervivencia, con su funcionamiento y con su adap-

tación al entorno.

Las ideas que integran una cultura organizacional provienen de muchos luga-

res y tiempos. Por ejemplo, del entorno sociopolítico que rodea a la organiza-

ción, de otras entidades, de prácticas que realizan algunos grupos profesiona-

les, de modas o de tradiciones que se remontan a los valores que tenían los

creadores o fundadores de la organización. A pesar de que muchas de estas

ideas se institucionalizan y se convierten en conocimiento y rutinas oficiales,

la cultura es como una enorme olla en permanente ebullición. Es dinámica,

está sometida a la influencia de muchas otras ideas y culturas y en perpetua

adaptación y ajuste en relación con tales influencias.


La cultura organizacional tiene dos funciones críticas. En primer lugar,

como hemos mencionado, integra y socializa a las personas que la com-

ponen. Les dice cómo comportarse, cómo relacionarse con los demás,

cómo entender la cotidianidad laboral y cómo asumir el encaje de la

entidad en su entorno sociopolítico. En segundo, es un mecanismo de

adaptación al ambiente externo. A la primera dimensión se la suele de-

nominar integración interna y a la segunda, adaptación externa.

Recientemente, algunas perspectivas han denunciado que la noción de inte-

gración interna, en ocasiones, hace referencia a verdaderos ejercicios de adoc-

trinamiento y estos deberían ser denunciados y rechazados por los y las ana-

listas de las organizaciones. Esta situación se ha denunciado en grandes com-

pañías como Toyota o IBM, ya que durante los años noventa del siglo XX in-

virtieron muchos recursos en crear mecanismos explícitos y oficiales que dic-

taban a sus integrantes cómo se debía trabajar colectivamente, cómo comuni-

carse unos con otros, se determinaban los comportamientos aceptables y los

que no lo eran y se insistía en remarcar los circuitos de relaciones de poder.

Este tipo de adoctrinamiento conduce a un fenómeno que la psicología social

denomina pensamiento grupal (groupthink). Esta dinámica es la que caracteriza

a los grupos sectarios y presenta los siguientes rasgos esenciales:

• una excesiva cohesión interna,

• la práctica ausencia de pensamiento crítico y

• la existencia de un rol denominado guardianes del pensamiento grupal

(mindguardians), que hace referencia a unas personas que trabajan para la

dirección de la organización y cuya función es vigilar que se cumple la

doctrina interna y denunciar a las personas que se alejan de ella.

El exceso de cohesión o las culturas que giran férreamente alrededor de pro-

cesos de adoctrinamiento elimina la diversidad y la diferencia en una organi-

zación, y esta ausencia genera un enorme problema de adaptación para ella.

Ajustarse al entorno y resolver los problemas internos que aparecen en una en-

tidad exige creatividad, innovación, ideas sorprendentes y, en definitiva, pro-

ductividad de pensamiento y acción. Como hemos señalado en otros módulos,

determinadas dosis de conflicto en las organizaciones impiden que aparezca

el pensamiento grupal y mantienen alejado el espectro del adoctrinamiento.

Por tanto, el conflicto no es un problema organizacional sino un posible valor.

Se debe mantener bajo determinados niveles y en lugar de plantearse su eli-

minación o erradicación absoluta hay que pensar en maneras de gestionarlo.

El conflicto se asocia a la creatividad y a la diferencia. Y esta visión asume que

junto a las culturas oficiales que se definen en una entidad siempre aparecen

otras oficiosas, que se manejan en circuitos paraoficiales, en grupos de trabajo

Recuerda

Integración interna significaque los integrantes de una or-ganización desarrollan unaidentidad colectiva y un sa-ber-hacer para trabajar juntosefectivamente.Adaptación externa hace refe-rencia a cómo la organizaciónsincroniza sus objetivos y acti-vidades con lo que sucede ensu ambiente exterior.


concretos, entre pares, etc. Estas, antes que ser comprendidas como un ejerci-

cio de cuestionamiento y desafío de las primeras, deben ser conceptualizadas

como fuentes que permiten que la cultura oficial se enriquezca, se transforme

y, por tanto, evolucione.

1.3. La interpretación de las culturas

La identificación e interpretación de una cultura organizacional exige que se

realicen inferencias a partir de artefactos o señales observables. Por otro lado,

conviene tener presente que la comprensión de un fenómeno cultural es idio-

sincrático o propio de la entidad analizada. Así, una ceremonia para entregar

premios puede tener significados muy diferentes en organizaciones dispares.

Descifrar lo que está realmente ocurriendo en una organización y analizar sus

dimensiones culturales exige un trabajo analítico similar al que realizan los y

las antropólogas cuando estudian colectivos humanos ajenos a su experiencia

inicial.

En la actualidad existe una corriente muy fuerte de analistas de las organiza-

ciones provenientes de disciplinas tan dispares como la economía, la antropo-

logía, la psicología o las relaciones laborales que rechazan examinar la cultura

organizacional con los viejos métodos cuantitativos (escalas de actitudes, fre-

cuencias, cuestionarios, etc.) y plantean que las herramientas metodológicas

más adecuadas para el estudio de la cultura son las entrevistas en profundi-

dad, las entrevistas grupales, la observación participantes y, en una palabra,

el ejercicio etnográfico.

La etnografía es el procedimiento que ha caracterizado siempre el

quehacer de la antropología. Se define como un método de producción

de datos que se articula a partir de tres ejes completamente interrela-

cionados: la recogida de documentación sobre el objeto analizado, la

realización de entrevistas individuales y grupales y la observación par-

ticipante. Al continuum que se establece entre estas tres técnicas se le

denomina etnografía.

Algunos de los aspectos más típicamente observables en la cultura de una or-

ganización son los ritos y ceremonias, los relatos, los símbolos y el lenguaje.


1.3.1. Ritos y ceremonias

Los ritos y las ceremonias son artefactos muy relevantes en la defini-

ción de una cultura organizacional. Se definen como patrones de ac-

ción, prácticas o actividad planificadas y elaboradas para atender a un

evento especial y conducidas frecuentemente frente a una audiencia o

auditorio.

Estos artefactos definen ocasiones especiales en las que se refuerza un valor, se

crea un lazo entre personas, se comparte un sentimiento y aparecen héroes y

heroínas que encarnan las principales creencias de la organización.

La antropología, desde hace mucho tiempo, utiliza una taxonomía que divide

los ritos y ceremonias en cuatro tipos diferentes de eventos:

• Los ritos de paso o iniciación: facilitan la transición de los integrantes de

una organización hacia nuevos roles.

• Las ceremonias de mejora o potenciación: incrementan el estatus de los

integrantes.

• Los ritos de renovación: reflejan el entrenamiento y el desarrollo de acti-

vidades que mejoran el funcionamiento de la organización.

• Los ritos de integración: crean lazos comunes entre los integrantes y hacia

la organización.

En la siguiente tabla reproducimos los cuatro tipos de ritos o ceremonias con

un ejemplo y un comentario sobre sus consecuencias sociales.

Tipo de rito Consecuencias sociales Ejemplo

Rito de paso Facilita la transición de integrantes deuna organización hacia roles que sonnuevos para ellos.

Entrenamiento básico cuando se entraa formar parte del ejército.

Rito de poten-ciación

Incrementa el estatus de los integran-tes.

Ceremonias de premios semanales,mensuales o anuales.

Ritos de reno-vación

Actividades de desarrollo de una orga-nización.

Renovar instalaciones, equipos, patro-nes de formación, etc.

Ritos de inte-gración

Crea lazos de integración entre los in-tegrantes y con la organización comotodo orgánico.

Cenas de navidad, vacaciones con loscompañeros/as de oficina, etc.

El lobo de Wall Street

Recomendamos la visión de la película de M. Scorsese El lobo de Wall Street. En ella seaprecian dos elementos muy interesantes para el contenido de estos módulos. En primerlugar, muestra la cultura que se respira e impera en las empresas dedicadas a la especula-


ción bursátil. En segundo, los rituales que el protagonista realiza en su compañía paramotivar al personal y reforzar tanto su compromiso como fidelidad. Estos despliegan talintensidad que logran por parte de los integrantes de la empresa un seguimiento casipatológico del protagonista. En cualquier caso, resulta sumamente apasionante hacer unrecuento de los pequeños actos y detalles que conforman tales rituales.

1.3.2. Relatos

Los relatos son narrativas, anécdotas, leyendas, comentarios o afirmaciones

que recorren una organización y que habitualmente están basados en hechos

reales que se comparten con los nuevos integrantes. Tales relatos informan

de algún aspecto de la organización y normalmente han perdido la referencia

temporal de su realización o el sujeto real que lo experimentó. Es decir, con

su transmisión se transforman y cada vez adquieren un aspecto más parecido

al de los mitos.

Muchos de estos relatos ofrecen modelos de comportamiento o de actitudes

ante la adversidad y los problemas del día a día. Su principal función es man-

tener vivos los valores básicos y esenciales de la organización y convertir algún

tipo de conocimiento en un acervo compartido.

Pongamos un ejemplo sencillo. En muchas empresas existe el relato de algún directivoque en un momento dado fue despedido al presentar una idea nueva a su superior porquese desviaba de la política oficial de la organización. El ejecutivo perseveró en su idea,montó una pequeña compañía, convirtió en éxito el producto y más tarde su antiguacompañía adquirió su empresa y lo recontrató como alto ejecutivo.

La veracidad del relato no es su característica más importante. De hecho, no

importa o es secundario si realmente sucedió lo que se explica o no; lo rele-

vante es que transmite unos valores e introduce a los nuevos integrantes de

la organización en ellos. El mero hecho de contar el relato ya es importante.

Al hacerlo nos comprometemos con él, con lo que significa y con la organi-

zación en la que existe. Nos convertimos en sus portavoces y medios para re-

producir y dar cuerpo al relato. Como hemos señalado hace un instante, los

relatos operan como los antiguos mitos. Se han ido transformando a lo largo

del tiempo y su función es más de integración que de descripción de determi-

nadas situaciones.

La circulación de relatos en una organización, no obstante, puede presentar

un importante problema. Es cierto que los mitos generan poderosos compro-

misos con la entidad y son recursos para enfrentarse a situaciones similares a

las que se describen en el relato. Pero por esta misma razón también pueden

generar malos entendidos u oscurecer explicaciones y cursos de acción alter-

nativos. Es decir, se pueden convertir en recetas acríticas o maneras estereoti-

padas de afrontar ciertos problemas. También se considera un enorme riesgo

seguir sin ningún tipo de evaluación reflexiva los mitos corporativos de una

organización. Por ejemplo, el colectivo Ángeles del Infierno, que nació en Es-

tados Unidos en la década de los años setenta y se ha extendido por toda Eu-

ropa, especialmente por los países escandinavos, es famoso gracias a relatos

que vinculan a sus dirigentes a actividades ilegales, a una manera concreta de


vestir y de relacionarse con otros colectivos. Asumir sin crítica alguna tales

relatos significa incurrir en delitos para convertirse en un buen integrante de

esta organización.

1.3.3. Símbolos

Una herramienta clásica y muy importante para interpretar la cultura son los

símbolos. Estos hacen referencia a alguna cosa que representa a otra. La pa-

labra símbolo proviene del latín simbolum y se define como la representación

perceptible de una idea. El vínculo entre la mencionada representación y su

idea es siempre una pura convención social.

El símbolo es considerado casi una invariante antropológica puesto que todos

los grupos sociales y colectivos humanos despliegan símbolos. Estos pueden

ser de muy diversa índole: religiosos, políticos, comerciales, deportivos… De

algún modo, las ceremonias, los ritos y los relatos que hemos mencionado

en los anteriores apartados son todos ellos símbolos puesto que representan

valores y afectos de la organización.

Probablemente los símbolos físicos son los más poderosos cuando nos referi-

mos al tema concreto de la cultura de una organización. Este tipo de simbo-

logía focaliza la atención de todos los integrantes en un artefacto concreto y

lo dota de los valores, afectos y espíritu de esa organización. En las sociedades

tecnológicamente muy desarrolladas impera una exigencia de velocidad y de

comprensión inmediata en la que los símbolos operan de manera muy eficaz.

Generan una respuesta rápida y su estricta atención a los elementos visuales

principales y su simplicidad estructural proporcionan facilidad de percepción

y memoria.

Los símbolos según C. G.Jung

Carl G. Jung, uno de los pa-dres del psicoanálisis y funda-dor de una psicología profun-damente comprometida conla interpretación de los signosque manejamos en nuestra vi-da cotidiana, definía la ideade símbolo como un término,un nombre o una imagen quepuede ser conocido en la vidacotidiana y que posee conno-taciones específicas además desu significado corriente y ob-vio.

El símbolo busca siempre crear un sentido de evocación. Su estructura esen-

cial es la indexación. Esto quiere decir que cuando se contempla, se oye o se

toca, inmediatamente un conjunto enorme de otros elementos (valores, sen-

saciones, ideas…) aparecen en nuestra percepción. El sentido de indexación

hace referencia a ese efecto que todos y todas hemos experimentado alguna

vez y que consiste en que la percepción de un olor o de una imagen (perfu-

me, paisaje, color…) importante en nuestra niñez despierta toda una serie de

otros recuerdos: antiguos amigos, amores, relaciones con un entorno, etc. El

símbolo opera exactamente del mismo modo.

Los símbolos, aunque suele pasarnos desapercibido, detentan un componente

estético muy importante. Cambian con el paso del tiempo y se ajustan a mo-

das, se transforman con los valores sociales y en algunos casos pueden repre-

sentar elementos negativos de una cultura corporativa.

Pongamos un par de ejemplos. En la actualidad, el color verde se ha convertido en unsinónimo de naturaleza, ecología y compromiso con el medio ambiente. Así, cualquiercolectivo u organización que quiera exhibir tales valores usará este color en la presen-tación de sus productos, actividades o instalaciones. En el polo opuesto, sin embargo,

La cruz como símbolo

Un símbolo físico muy podero-so en nuestra cultura, que glo-sa valores, maneras de vivir yuna historia colectiva muy ex-tensa es la cruz. Esta es el em-blema de una religión y el es-quema de comprensión delmundo para muchas personasque no necesariamente com-parten los valores religiososque simboliza.


tenemos que muy recientemente la expresión black card se ha convertido en el epítomede la corrupción y del derroche de recursos bancarios. Cada vez que nos referimos a estaslógicas, para abreviar nuestra explicación y hacernos entender rápidamente repetiremosla expresión black card.

Los símbolos están estrechamente vinculados con el papel y el juego que rea-

liza la publicidad en nuestra contemporaneidad. Hace décadas, el ejercicio pu-

blicitario consistía meramente en listar y enumerar las propiedades y ventajas

de un producto o de una compañía. En la publicidad reciente esa práctica ha

desaparecido y los elementos que se venden o muestran se vinculan directa-

mente con formas de vida. Ese vínculo se establece, precisamente, a partir de

símbolos.

Si se observan los cortes publicitarios que diariamente aparecen en los medios

de comunicación, se entenderá claramente que cada uno de ellos busca deter-

minados símbolos para narrar historias tremendamente complejas y desplegar

mundos que supuestamente se habitarán si se adquiere el producto en cues-

tión. Un coche ya no es una herramienta para viajar con seguridad y confort,

ahora representa una manera de vivir exitosa, prácticamente una clase social;

el consumo de determinados refrescos nos lanza a una vida arriesgada y juve-

nil, un perfume nos convierte en seductores permanentes y un alimento nos

remite a una forma sana de ingesta.

Los símbolos no aparecen y se imponen de un modo azaroso o arbitrario. De-

trás de ellos pueden existir procesos históricos dilatados y complejos o sofisti-

cados procedimientos de definición y de selección. De hecho, la mayoría de

las organizaciones invierten muchos recursos en crear campañas de encuestas

y entrevistas grupales para detectar los símbolos que mejor transmitirán sus

valores al público y con mayor facilidad serán aceptados por sus integrantes.

1.3.4. Lenguaje

El lenguaje es la última herramienta para interpretar la cultura que valorare-

mos. Muchas organizaciones y todo tipo de colectivos humanos utilizan mo-

dos específicos de hablar, eslóganes, metáforas, tropos y otras formas de len-

guajes para crear identidad colectiva entre sus integrantes. Los eslóganes, por

ejemplo, pueden ser rápidamente captados, comprendidos y repetidos tanto

por los integrantes de la organización como por personas ajenas a la misma.

El lenguaje, en términos generales, crea distintividad y diferencia en una or-

ganización. Ofrece una dimensión peculiar y exclusiva para su actividad. Las

metáforas, por ejemplo, se usan muy frecuentemente para domesticar la acti-

vidad corporativa y ofrecerle una forma claramente distintiva. Así, cuando dos

organizaciones se fusionan es frecuente leer en la prensa que tal ejercicio se

presenta como “un matrimonio de iguales” o “un acercamiento dictado por

la química”. Estas expresiones son metáforas que intentar presentar la fusión

como algo positivo y cuasi natural. Las metáforas también suelen ofrecer imá-

genes rápidas de colectivos complejos o procesos muy intrincados. De hecho,

las grandes compañías actuales invierten bastante esfuerzo en conseguir que

Just do it!!!

Just do it!!! ha sido el eslogan,tremendamente conocido, deuna marca de calzado depor-tivo. Además de remitir al pro-ducto en sí, evocaba una ma-nera de entender el trabajo yuna filosofía de enfrentarse alpresente basada en la acción,la valentía y la creatividad. To-dos ellos, valores asociadosal mundo deportivo. Por tan-to, se ofrecía, en realidad, unaaproximación a los problemasde la vida cotidiana a partir dela perspectiva que ofrece el de-porte.


sus integrantes piensen la organización como un todo gracias al uso de figuras

metafóricas (la organización es un tren, un avión, un portaviones, un hormi-

guero, una familia, un árbol, un salvavidas en la tormenta, una isla rodeada

de enemigos, etc.).

Las corrientes teóricas más recientes en ciencias sociales y en psicología con-

sideran que una parte importante de nuestra realidad tiene un componente

discursivo y retórico muy relevante. Por tal razón, el lenguaje que manejamos

o la manera que tenemos de representar alguna cosa (por ejemplo, una organi-

zación) es fundamental puesto que a través de esa herramienta estamos dando

forma y construyendo la realidad que vamos a habitar. Así, muchos autores y

autoras consideran que los chistes machistas o racistas deben evitarse a toda

costa. Aunque pensemos que su uso es inocuo y que como mucho despliega

cierto tono de grosería, su mera repetición está perpetuando y reproduciendo

una realidad social en la que se considera que cierta raza o género es inferior

y debe supeditarse a otro.

Con las palabras hacemoscosas

El filósofo J. Austin decía quecon las palabras hacemos co-sas. Con esta afirmación indi-caba que tendemos a olvidarque en el lenguaje hay tres di-mensiones que directamenteconstruyen nuestra realidad. Esdecir, tres modos de “hacer”algo al decir algo: el acto lo-cutivo (decir algo es hacer al-go), el acto ilocutivo (al deciralgo estamos haciendo algo) yel acto perlocutivo (porque de-cimos algo estamos haciendoalgo).


2. Cultura y actividad organizacional

La cultura organizacional debería reforzar la estrategia de esta, estar en sim-

biosis con el diseño estructural y los objetivos que se persiguen. Del mismo

modo, debería atender a las necesidades de los integrantes de la organización

y estar atenta a los requisitos que llegan del entorno en el que esta desarro-

lla su actividad. Por ejemplo, si el mencionado entorno es cambiante y exige

flexibilidad, la cultura debería potenciar la adaptabilidad. La literatura canó-

nica sobre el tema considera que existe una ecuación directa entre el alinea-

miento de los valores culturales, la estrategia organizacional y el ambiente, y

la actividad y ejecución de esta organización. Ante esta afirmación conviene

puntualizar que la mencionada literatura suele olvidar el factor humano, que

debe formar parte de la ecuación señalada. Si se excluye, a pesar de que se dé

un alineamiento perfecto de los mencionados elementos, la organización no

operará con facilidad o correctamente.

Habitualmente, la cultura se evalúa a partir de varias dimensiones y de sus

resultados. Una de las taxonomías más populares establece cuatro tipos de

cultura organizacional a partir del cruce de dos dimensiones:

• los requisitos de flexibilidad o estabilidad que establece el ambiente y

• el punto o espacio sobre el que se centra la actividad organizacional: in-

terno o externo.

Según tales variables, se obtiene la siguiente distribución:

Tipos de cultura organizacional

Cultura�de�la�adaptabilidad: combina nece-sidades de flexibilidad del entorno con una es-trategia organizacional centrada en su exterio-ridad.

Cultura�de�la�misión:�combina necesidadesde estabilidad del entorno con una estrategiaorganizacional centrada en su exterioridad.

Cultura�de�clan: combina necesidades de fle-xibilidad del entorno con una estrategia orga-nizacional centrada en elementos internos.

Cultura�burocrática: combina necesidades deestabilidad del entorno con una estrategia or-ganizacional centrada en elementos internos.

2.1. Cultura de la adaptabilidad

La cultura de la adaptabilidad se caracteriza por una estrategia organiza-

cional centrada en el entorno de la organización. Se busca una adapta-

ción permanente a los cambios y contingencias que provienen de este.

Tal tipo de cultura potencia normas y creencias que apoyan la capacidad de

creatividad de sus integrantes, desarrolla mecanismos para detectar constan-

temente las señales que llegan del exterior y dispositivos para transformar las


mencionadas señales en respuestas de la organización. Este tipo de organiza-

ciones no reaccionan exactamente al cambio, ellas crean cambio. La innova-

ción, el riesgo y la creatividad son elementos recompensados y estandartes de

la actividad que se realiza.

Las organizaciones que desarrollan tecnología, software o que ofrecen servi-

cios sociales son buenos ejemplos de esta categoría. Este tipo de entidades ope-

ran en sectores o dimensiones en las que el ritmo del cambio es tan acelera-

do que cualquier fallo o retraso de identificación y adaptación a las nuevas

condiciones que surgen en el exterior puede significar la desaparición de la

organización. En el ámbito de las organizaciones que fabrican alta tecnología

ha surgido recientemente la expresión organización a tiempo real para designar

a las entidades que operan bajo estas condiciones. La idea expresa la imperiosa

necesidad de responder instantáneamente a las contingencias que emergen

continuamente.

Este tipo de cultura crece y se extiende a un ritmo vertiginoso a nuestro alre-

dedor. Sobre ella, además, existe un discurso que la apoya y la muestra como

la necesidad lógica y deseable que requiere un presente como el que vivimos.

No obstante, detrás de esta aparente lógica y deseable manera de actuar se es-

conde una realidad que algunas voces críticas han comenzado a denunciar: el

factor humano suele ser ignorado o dejado en un segundo plano frente a las

exigencias del entorno.

La flexibilidad que exhiben este tipo de organizaciones frente a los requisitos

externos se traduce en una precariedad importante en las condiciones labora-

les y de realización de actividades de sus integrantes. Del mismo modo que

se ofrecen servicios que continuamente varían según la exigencia externa, los

puestos de trabajo y las personas implicadas también varían a ese ritmo. Tal

y como han denunciado algunos y algunas sociólogas, este esquema encierra

una importante tiranía. Impide que los integrantes de la organización desarro-

llen planes de vida a largo plazo. Se fuerza, por tanto, a un cálculo presentista

por parte de las personas que muchas veces se traduce en estrés, frustración y

desencanto o ausencia de compromiso con la organización.

En cualquier organización la adaptación a su entorno es una actividad esen-

cial. Añadiríamos que inevitable puesto que, como hemos valorado anterior-

mente, las organizaciones reflejan y extienden el contexto sociopolítico en el

que existen. Por tanto, no atender al entorno significaría perder claves que

nos dicen qué pasa en la organización y cómo opera esta. No obstante, esto

no se puede hacer a cualquier precio. El factor humano de una organización

es otro elemento clave para su funcionamiento. Debe cuidarse y una manera

de hacerlo es permitir cierta estabilidad y la definición de proyectos a largo

plazo. La cultura de la adaptabilidad debe complementarse con una cultura

que potencie el compromiso de sus integrantes. Y esto no se alcanzará si no se

permite la definición de carreras a largo plazo, la opción de promociones, etc.

Compañías aéreas de bajocoste

Muchos modelos de negociose han construido sobre estemodelo de cultura de la adap-tabilidad. Un buen ejemplo deello son las compañías aéreasde bajo coste, que ofrecen ser-vicios que se amoldan a las ne-cesidades externas (rutas detransporte, número de plazas,tecnología…) y, a la vez, creanellas mismas nuevas necesida-des. El éxito de las compañíasde bajo coste ha sido tan con-tundente que han obligado alas tradicionales a crear su pro-pia sección low-cost.


2.2. Cultura de la misión

Este tipo de cultura se caracteriza por hacer gravitar su actividad, estra-

tegia, estructura e interés en los objetivos y logros de la organización.

Atiende a unos requisitos de estabilidad del exterior y sus integrantes

son animados para hacerse cargo de la realización de estos objetivos y

recibir recompensas a cambio de su consecución.

Dado que el ambiente externo es estable, los proyectos a largo plazo se realizan

con comodidad y se pueden establecer mecanismos de comunicación interna

solventes y resistentes a cualquier tipo de contingencia. Este tipo de cultura

se caracteriza por realizar un enorme esfuerzo para traducir los mencionados

proyectos futuros en objetivos y metas calculables y evaluables.

Equipos deportivos y grupos de investigación son buenos ejemplos de este ti-

po de cultura. Su actividad y entorno les permite construir una cultura de la

misión que realizar y, además, evaluar de manera bastante objetiva su conse-

cución. Los trofeos ganados, los artículos publicados, los proyectos de finan-

ciación logrados, etc., son indicadores que este tipo de grupos utilizan para

evaluar sus misiones.

Aston Villa

El equipo de fútbol Englan Aston Villa FC de Birmingham es un ejemplo interesantede cultura de misión. El equipo tiene una larga historia en la liga inglesa, pero en laúltima década había ocupado sistemáticamente las posiciones intermedias de la tabla.Esto se había traducido en una atonía y desmotivación por parte de los seguidores, quecomenzaron a desvincularse de manera masiva del club y en una apatía por parte delos jugadores y del entrenador. En 2007, una nueva dirección del equipo decidió relan-zarlo al y comenzaron a crear una cultura de misión. Lo primero que hicieron fue acu-ñar un eslogan impactante: “Historia orgullosa, futuro brillante” (la expresión inglesa“Proud History-Bright Future” encierra una sonoridad y fuerza que se pierde en la traduc-ción castellana. Una adaptación libre de la expresión que pudiese reflejar la intensidad yel espíritu que se buscaba podría ser algo así como: “Una historia importante, un futurorelevante”). Lo segundo, unos libretos y folletos en los que se explicaba la historia delclub y una serie de acciones para el presente que se esperaba que todo el mundo siguiese:jugadores, entrenador, directiva y afiliados. Como el eslogan sugiere, se insistió en la mi-sión de recuperar una gloria que había existido en el pasado (el equipo había ganado en1982 la Copa Europea) para proyectarla en el presente y en el hecho de que tal objetivosolo se podría alcanzar gracias a la colaboración y el esfuerzo diario de todo el mundo.En las temporadas del 2008 y 2009 el equipo alcanzó la sexta plaza de la liga británica.Este evento se consideró un tremendo éxito atribuible a la nueva cultura que se habíaimpuesto en el club.

2.3. Cultura de clan

La cultura de clan atiende a los requisitos de flexibilidad que llegan del

entorno pero su actividad se focaliza en aspectos internos de la organi-

zación; habitualmente, en cuestiones relacionadas con los integrantes.


Este tipo de organizaciones evocan a los viejos clanes prehistóricos y de aquí

procede su denominación. Las necesidades de sus integrantes se suelen con-

siderar como la mejor ruta para conseguir la actividad óptima en la organiza-

ción. La implicación y la participación crean un sentido de responsabilidad y

pertenencia y, por tanto, en este tipo de culturas suele darse un alto nivel de

compromiso con la organización. En suma, en una cultura de clan es consi-

derado un valor importante la atención y el cuidado de los integrantes. En el

ámbito industrial, las empresas dedicadas a la moda y a la venta al por menor

suelen exhibir este tipo de proceder.

La cultura de clan opera sobre la asunción de que el compromiso y la satis-

facción de los integrantes de la organización constituyen el verdadero motor

del funcionamiento correcto y del éxito. Elementos como sueldos razonables,

beneficios de diverso tipo, vacaciones y apoyo en educación son dimensiones

que suelen estar presentes en esta cultura. Por otro lado, los integrantes son

empoderados y animados para desarrollar y utilizar toda su capacidad creativa

e iniciativa y ponerla al servicio de la organización. En este caso, las relaciones

con sindicatos, colegios profesionales y otras unidades sociales y de apoyo a

los integrantes de la organización suelen ser fluidas y aproblemáticas.

2.4. Cultura burocrática

La cultura burocrática tiene un locus de interés interno y una orienta-

ción consistente hacia un ambiente estable. Este tipo de organizaciones

tiene una cultura que apoya una aproximación metódica y extremada-

mente técnica hacia la realización de las tareas de la organización.

Los símbolos, los héroes y las ceremonias apoyan claramente la cooperación,

la tradición y el seguimiento de las políticas y reglas ya establecidas como la

mejor manera de alcanzar los objetivos organizacionales.

En este tipo de cultura la implicación personal es baja pero tal evento se com-

pensa con un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los

integrantes. El alto nivel de integración y eficiencia es la clave que se persigue

para asegurar el éxito en las actividades que se realizan.

Durante mucho tiempo, las culturas burocráticas han sufrido una increíble

mala prensa debido a que el ambiente corporativo y económico ha favorecido

y potenciado el discurso de la flexibilidad y la permanente reinvención. No

obstante, la crisis que se inició en 2008 ha conducido a una reevaluación de

esta perspectiva.

Ejemplo

En el Reino Unido se han comenzado a recuperar un tipo de sociedades de inversiónque habían prácticamente desaparecido en la época de máximo auge del neoliberalismode Margaret Thacher. Este tipo de sociedades eran una especie de mutuas de pequeños


inversionistas que se dedicaban a prestar dinero a constructores y compradores de casas.Tradicionalmente estas mutuas habían operado con criterios estrictamente burocráticosy habían evaluado con criterios claros y precisos a todas las entidades o personas indivi-duales que pedían un préstamo. Acusadas de ser excesivamente conservadoras y preca-vidas, habían comenzado a desaparecer o a transformarse en bancos o centros de inver-sión mucho más flexibles con sus parámetros de actuación y arriesgados en sus cursos deactividad. Tras la crisis, no obstante, grupos de inversores y asociaciones de capital hancomenzado a recuperar estas mutuas con la condición de que sigan operando con su viejacultura burocrática. La filosofía conservadora y tremendamente técnica en su evaluaciónse considera en el contexto de crisis actual todo un colchón y un elemento de seguridadfrente a los vaivenes del mercado inmobiliario.


3. Valores éticos y responsabilidad social

De todos los valores que conforman la cultura de una organización, los éticos

han adquirido una especial relevancia en el mundo de las organizaciones en

las últimas tres décadas. La relación entre estas y su entorno, las responsabili-

dades que se asumen frente a una comunidad en la que se realiza una activi-

dad, las asunciones éticas internas que rigen tal acción, etc., son algunas de las

dimensiones que se han vuelto fundamentales para muchos y muchas analis-

tas de las organizaciones.

Del mismo modo que las organizaciones se pueden conceptualizar como es-

pacios políticos, no debe soslayarse que son instrumentos que tienen una res-

ponsabilidad ética. Esta, además, tiene dos formatos: externo, es decir, en re-

lación con su entorno, e interno, o sea, hacia el tipo de relaciones que se pro-

mueven en la estructura de la organización.

Moral y ética

Con mucha frecuencia utilizamos como sinónimos los términos moral y ética. Para algu-nos autores y autoras tal cosa es posible debido a que sus orígenes etimológicos son simi-lares. No obstante, muchas otras voces consideran que no se deben confundir. Mientrasque la ética haría referencia al conjunto de normas sugeridas por una escuela de pensa-miento, tradición o religión, la moral designaría el grado de acatamiento que los indivi-duos dispensan a las normas imperantes en un grupo social. Pero para ser precisos, hayque reconocer que no todo el mundo acepta dicha distinción y hay propuestas que inci-den en poner el matiz diferenciador en la observación o aplicación práctica de la normaque entraña el mandato ético. Por ello, la norma ética siempre será teórica, en tanto quela moral o costumbre será su aplicación práctica.

Según este punto de vista, la moral se basa en los valores que dicta la conciencia, que asu vez está basado en costumbres aprendidas. La distinción que recientemente se aceptacon mayor frecuencia es la que establece que mientras que la moral hace referencia a unconjunto de valores que provienen de una fuente externa al individuo, la ética alude altipo de esos valores que el individuo decide utilizar en el gobierno de su conducta. Portanto, mientras que la moral hace referencia a un conjunto o totalidad con sentido queproviene de fuentes muy diversas, la ética alude al régimen de regulaciones que empleaun individuo en un momento dado.

Ética es una palabra que hace referencia al código de principios morales y va-

lores que gobierna el comportamiento de una persona o grupo en relación con

lo que se considera correcto y erróneo. Los valores éticos establecen ejes para

determinar qué tipo de conductas deben realizarse, qué decisiones tomar o

cómo valorarlas. Las fuentes de los principios éticos que manejamos son muy

variadas, y entre ellas destacan las tradiciones históricas, el propio entorno

social o el entorno más local. La ética siempre implica una decisión y acción

individual. En las organizaciones, las posiciones éticas suelen estar afectadas

por los iguales, las relaciones jerárquicas, las normas sociales y, en general, por

el tipo de cultura que impera en la organización.


3.1. Responsabilidad social corporativa

Como hemos afirmado anteriormente, los estándares éticos estrictos se están

convirtiendo en una parte importante tanto de las políticas como de las cul-

turas, formales e informales, de muchas organizaciones. Un ejemplo intere-

sante de esta transformación es el hecho de que en la mayoría de las escuelas

de negocios de las grandes universidades se imparten sistemáticamente cursos

sobre ética corporativa.

Una de las propuestas éticas que más relevancia han adquirido en los

últimos años en el mundo de las organizaciones es la denominada res-

ponsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social empresa-

rial (RSE), que se define como la contribución activa, voluntaria y pla-

nificada que deben realizar las organizaciones a la mejora social, eco-

nómica y ambiental de la comunidad y entorno en el que realizan sus

actividades. La RSC se considera que aporta un valor añadido a las orga-

nizaciones que la despliegan y aumenta tanto su situación competitiva

como valorativa ante el conjunto de la sociedad.

La responsabilidad social corporativa presupone que toda organización cum-

ple las leyes y normas vigentes en una comunidad, pero su objetivo va mucho

más allá de tal respeto. En este sentido, la legislación laboral, por ejemplo, y

las normativas relacionadas con el medio ambiente son puntos de partida pa-

ra la asunción de la mencionada responsabilidad pero no el punto final o de

llegada. Por tanto, se puede afirmar que el cumplimiento de estas normativas

básicas no se corresponde con la responsabilidad social, sino con las obliga-

ciones que cualquier organización o individuo debe cumplir simplemente por

el hecho de realizar su actividad.

Bajo las siglas de RSC se engloban un conjunto de prácticas organizacionales

que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y

ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX, al nacimiento

del denominado capitalismo social o al cooperativismo y el asociacionismo,

que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de demo-

cracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) establece, por ejemplo, que

la responsabilidad social corporativa es el conjunto de acciones que toman

en consideración las entidades sociales y productivas para que sus actividades

tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y

valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos

como en su relación con los demás actores.

Diferencia entre RSC y RSE

En algunas ocasiones se aceptaque existe una sutil diferenciaentre RSC y RSE. Mientras quela primera hace referencia a to-do tipo de corporación, em-presarial, social, política, etc.,la segunda restringiría su ám-bito de significación exclusiva-mente a las empresas. No obs-tante, la literatura sí que acep-ta que existe una fuerte distin-ción entre RSE o RSC, por unlado, y la responsabilidad so-cial (RS), por otro. Esta últimase entiende como el compro-miso que tienen todos los ac-tores sociales (individuos, insti-tuciones, organizaciones…) enpotenciar el bienestar social, yasea local o global.


La mencionada organización asume que la RSC es voluntaria y hace referencia

a un conjunto de obligaciones inherentes a la libre asunción de un estado o

condición. La OIT establece que las principales responsabilidades éticas de una

organización con sus integrantes y la comunidad son las siguientes:

• Ofrecer a la comunidad productos útiles y en condiciones justas.

• Crear riqueza de la manera más justa posible.

• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas

que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y pro-

fesional de los trabajadores.

• Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de con-

taminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el

uso de los recursos naturales y energéticos.

• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetan-

do los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

• Atender a una distribución equitativa de la riqueza generada.

• Luchar contra la corrupción.

• Revisar la eficiencia energética de la organización.

• Luchar contra el cambio climático.

• Evaluar los riesgos ambientales y sociales.

• Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.

• Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se esta-

blece la empresa.

3.2. Utilización de la responsabilidad social corporativa

En principio, la RSC es un conjunto de prácticas corporativas que se imple-

mentan de manera voluntaria y cuya utilización en una organización respon-

de a un planteamiento ético y, por tanto, no aspira a extraer de esa utilización

un provecho inmediato. No obstante, recientes estudios han mostrado que la

utilización de la RSC se traduce en una serie de beneficios para las organiza-

ciones que la implementan. Este factor, dicho sea de paso, está siendo utiliza-

Legislación sobre RSC

Se considera que la legislaciónbásica internacional que se haestablecido sobre responsabili-dad social corporativa apareceen los siguientes documentos:a) Declaración tripartita deprincipios sobre las empresasmultinacionales y la política so-cial que realizó la OrganizaciónInternacional del Trabajo en el2006.b) Resolución del ParlamentoEuropeo, de 13 de marzo de2007, sobre la responsabilidadsocial de las empresas.


do por entidades como la Organización Internacional del Trabajo y la propia

Unión Europea para animar a las organizaciones de todo tipo a comprometer-

se con este planteamiento.

La escala y el carácter de los beneficios que puede otorgar la aplicación de la

responsabilidad social corporativa en una organización dependen de la natu-

raleza de la organización y es difícil de cuantificarlos a corto plazo. No obs-

tante, se señalan diversos beneficios que a medio y largo plazo se observan en

las organizaciones que se han adherido de manera coherente y sistemática a

la RSC. Estos beneficios son los siguientes:

• Mejora la imagen de la organización ante la opinión pública.

• Adquisición de una mejor posición competitiva frente a organizaciones

que realizan actividades similares y no suscriben ningún tipo de RSC, co-

mo consecuencia de la mejora de la imagen comentada en el punto ante-

rior.

• Mejora la imagen de la organización ante sus integrantes. Esto se convierte

en un aumento de la satisfacción por parte de los mencionados integrantes

y puede desembocar en mejoras en el rendimiento y la productividad.

• Algunas organizaciones con programas de RSE han observado cómo les

resultaba más sencillo reclutar y retener talentos en su estructura sin ne-

cesidad de incentivarlos económicamente. Esto significa que la RSE es in-

terpretada como un valor añadido en la cultura de una organización.

Tras varios años de desarrollo, se puede afirmar que el impacto social de la

RSC es elevado. En ese sentido, han aparecido organizaciones en nuestro país,

como el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa, que se ocupan

de promover la implantación de esta filosofía y de analizar cómo se desarrollan

estos procesos. El mencionado observatorio, por ejemplo, es una entidad que

nació en 2004, sin ánimo de lucro, que aglutina a varias organizaciones de la

sociedad civil con el objetivo único de potenciar la RSC en las organizaciones

de nuestro entorno e investigar cómo las políticas públicas pueden ajustarse

e impulsar la mencionada RSC.

El mencionado observatorio considera que la RSC es un tipo de cultura orga-

nizacional que se rige a partir de cinco grandes principios:

1) La RSC supone el cumplimiento de la legislación nacional vigente y espe-

cialmente de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaración Universal

de los Derechos Humanos, normas de Naciones Unidas sobre responsabilida-

des de las empresas transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera

de los derechos humanos, líneas directrices de la OCDE para empresas multi-

nacionales).

Banca ética

La banca ética es un buenejemplo de organización com-prometida con la RSC. Este ti-po de negocio bancario basatodas sus actividades en dosgrandes supuestos:• no realizar negocios en es-

pacios o ámbitos éticamen-te reprobables (armas, es-tupefacientes, especulacióninmobiliaria…) y

• desplegar actividades quetengan algún tipo de bene-ficio directo para la comu-nidad.


2) La RSC es considerada una dimensión de carácter global. Es decir, afecta a

todas las áreas de una organización y sus participadas, así como a todas las

áreas geográficas en donde desarrollen su actividad.

3) La RSC se traduce en compromisos éticos objetivos que se pueden medir

de alguna manera.

4) La RSC se observa especialmente en el impacto que genera la actividad de

una organización en su ámbito social, económico y medioambiental.

5) La RSC debe satisfacer las expectativas y necesidades tanto de los integrantes

de una organización como de los grupos de interés.


4. Ética y cultura organizacional en un mundoglobalizado

Entre otras muchas cosas, el mundo globalizado en el que vivimos es un es-

pacio para la convergencia y, al mismo tiempo, para la divergencia. Esto se

torna especialmente patente en el ámbito de las organizaciones en lo que hace

referencia a valores éticos y cultura corporativa. Las organizaciones que ope-

ran en muchas áreas del planeta se enfrentan al desafío de la diversidad iden-

titaria y cultural. Diferentes valores, maneras de entender la vida, el trabajo

o la propia noción de pertenencia varían a lo largo del globo y algunas orga-

nizaciones tienen la necesidad de integrar tal diversidad en sus estructuras y

funcionamiento.

Usuarios, trabajadores o clientes de diversos lugares del globo… toda esa di-

versidad significa el crecimiento de distintas perspectivas y creencias y, por

tanto, supone la dificultad de crear cultura e identidad corporativa a partir de

la diversidad. Esta complejidad abona el terreno para los problemas éticos y

las incomprensiones culturales. Un autor como Vijay Govindarajan sostiene

que aunque las culturas organizacionales pueden variar ampliamente, existen

componentes específicos que caracterizarían una cultura global. Estos inclu-

yen:

• Un énfasis en valores multiculturales y no nacionales o locales.

• Fundamentación del estatus y la jerarquía en el mérito y no en la nacio-

nalidad.

• Apertura a las perspectivas de otras culturas.

• Cuidado frente a expolio y depredación en los mercados de otros países

o culturas.

• Sensibilidad ante las diferencias culturales.

El desarrollo de una ética global, junto al de la cultura, constituye también un

imperativo urgente para las organizaciones. Algunas iniciativas han comenza-

do a buscar mecanismos que refuercen iniciativas éticas en una escala global.

Uno de los más recientes y populares es el denominado auditoría social, que

tiene la forma de un informe que realizan auditores independientes y ajenos

a la organización y que quiere medir su nivel de desarrollo ético; en él que se

valora el impacto ético de las operaciones de la mencionada organización en

su entorno más directo y en la comunidad en la que está actuando.

Protección de los datos

En Europa, por ejemplo, exis-ten fuertes reticencias y regula-ciones públicas estrictas en loque se refiere a compartir losdatos personales de clientes ousuarios de una organización.Esta sensibilidad, por el contra-rio, no existe en Estados Uni-dos.


Muy recientemente, la ONG Social Accountability International ha desarro-

llado un mecanismo de medida denominado Social Accountability 8000, o

SA8000, que estandariza mundialmente una serie de indicadores para elaborar

auditorías sociales. Su filosofía y manera de operar es prácticamente idéntica

a la del ISO 9000 de la International Standards Organization.

La globalización ha establecido un escenario para las organizaciones caracte-

rizado por tres importantes elementos. En primer lugar, la interdependencia

creciente entre todos los países. Lo que sucede en un rincón del planeta re-

percute en breve tiempo en áreas que están a miles de kilómetros. En segun-

do, el incremento de la incertidumbre y la sensación de velocidad con la que

acaecen cambios y transformaciones. En tercer lugar, ha aparecido el recono-

cimiento de que compartimos los problemas. Es decir, ni existen riesgos loca-

les ni soluciones para estos individuales o idiosincráticas. Se impone la nece-

sidad de establecer redes de relaciones y colaboración entre organizaciones,

países y continentes para enfrentarse a este nuevo escenario. Para hacer frente

a este escenario, en el último lustro, en la conjunción entre interés por las or-

ganizaciones y por el ecologismo, ha surgido una propuesta ética denominada

cosmopolitismo.

4.1. Cosmopolitismo

El cosmopolitismo es una perspectiva que entiende que todos los seres

humanos formamos parte de una única y misma comunidad. Se opone

directamente a las ideas de patriotismo o nacionalismo y habitualmente

defiende algún tipo de gobierno mundial o algún sistema de estructuras

de relación entre individuos mucho más amplias e inclusivas que las

que suponen los países, naciones o regiones.

La palabra cosmopolitismo tiene una larga historia. Hay un cosmopolitismo clá-

sico que se atribuye a Diógenes y a los estoicos. También existe uno moderno

representado por la filosofía de Kant, la Declaración de Derechos Humanos

y el trabajo sobre la autoridad de autoras como Hannah Arendt. Por último,

más recientemente ha aparecido un tipo de cosmopolitismo vinculado al fe-

nómeno de la globalización. Este se define como un nuevo movimiento in-

telectual que reconoce que los procesos de transformación global son irrever-

sibles y consisten en una profunda transformación del medio ambiente, las

estructuras sociales y políticas.

Es posible definir cuatro perspectivas diferentes sobre el cosmopolitismo ac-

tual:


• La�versión�política: hace referencia a un mundo de ciudadanos como idea

abstracta basada en el anhelo de una humanidad en armonía en una gran

ciudad o polis.

• La�versión�cultural: enfatiza el respeto por la pluralidad de culturas.

• La�versión�social: se centra en la conciencia de mundo interconectado de

nuestro presente.

• La�versión�moral: tiene tres características diferentes. En primer lugar, el

énfasis en el individualismo, la unidad de preocupación es el ser humano o

persona antes que la familia, la tribu o la comunidad cultural. En segundo,

la universalidad, el estatus de última unidad que tiene el ser humano se

suma a la asunción de una igualdad absoluta entre todos ellos. Finalmente,

la generalización. Las personas son un motivo de preocupación y cuidado

para todo el mundo.

Un elemento común en todas estas perspectivas es que el cosmopolitismo apa-

rece como un movimiento intelectual que ofrece la oportunidad de repensar

las agendas éticas de las organizaciones. El primer aspecto de esta agenda se-

ría considerar a las corporaciones como agentes de justicia global. Todas las

organizaciones, especialmente las multinacionales, son consideradas actores

políticos que tienen un nuevo papel en un mundo completamente interco-

nectado. Por tanto, tienen que asumir una corresponsabilidad ética en mate-

ria de derechos humanos, justicia social y ambiental. Las organizaciones están

obligadas, por tanto, a preguntarse de qué manera pueden contribuir a la im-

plementación de una mayor justicia social y establecer mecanismos de soste-

nibilidad en relación con unos recursos ambientales limitados.

Las organizaciones se consideran actores éticos en varios sentidos:

• Constituyen una poderosa parte de la sociedad civil global y, por tanto,

son importantes elementos del universo cosmopolita.

• Disponen de la habilidad inherente de articularse entre ellas y, de ese mo-

do, de buscar y potenciar mejores soluciones para los problemas civiles

globales.

• Deben someter su creciente poder económico y político a procesos demo-

cráticos de control y legitimidad.

En este sentido, algunos autores y autoras han planteado la necesidad de re-

pensar todas las organizaciones como corporaciones cosmopolitas. Tal cosa

supondría entender que:


• Las organizaciones son miembros activos de una esfera pública global y

tienen corresponsabilidad en el estado global de bien común.

• Su funcionamiento siempre debe estar regido por los mecanismos demo-

cráticos.

• Están obligadas a resolver problemas sociopolíticos y medioambientales.

• Deben promover la justicia global y los derechos humanos.

En definitiva, el cosmopolitismo es un movimiento que entiende, en

primer lugar, que el ser humano forma en este momento una gran co-

munidad interconectada. En segundo, que las organizaciones son acto-

res de primer orden en la conformación y funcionamiento de tal co-

munidad. Y, finalmente, que por esta razón están obligadas a pensarse

como actores éticos que tienen ciertas obligaciones que cumplir en el

seno de la nueva aldea global.


Resumen

Este módulo ha cubierto la discusión que existe actualmente en el ámbito del

análisis de las organizaciones sobre el papel que la cultura y la ética desempe-

ñan en estas. De sus páginas se extraen las siguientes conclusiones:

• Las organizaciones, entre otras cosas, son entidades culturales. Son capa-

ces de crear y desplegar juegos de rituales, ceremonias, relatos, símbolos y

usos específicos del lenguaje que acaban caracterizando su actividad dia-

ria. Como se desprende de lo afirmado, la cultura es mucho más que un

juego de ideas o valores. Es una dimensión que establece un acervo de

saberes y prácticas que determinan el comportamiento y el pensamiento

de sus integrantes, las maneras que tiene la organización de relacionarse

con ellos y con su entorno. Esta cultura no suele ser ni única ni unívoca.

Normalmente una cultura oficial convive con otras subculturas oficiosas

y todas ellas se transforman con las contingencias históricas.

• La cultura debe analizarse tal y como actúa la antropología cuando exa-

mina sociedades preindustriales. Es decir, atendiendo a elementos visibles

como las rituales, los símbolos, las ceremonias, los relatos que circulan o el

tipo de lenguaje, se puede analizar qué tipo de valores, afectos y relaciones

existen en una organización.

• La cultura organizacional es un elemento que se relaciona directamente

con la estructura, estrategia y actividad de la organización. La primera no

puede evaluarse al margen del resto de las dimensiones y recientemente

se ha desarrollado una gran cantidad de literatura que muestra que su im-

pacto es determinante. Es decir, la cultura determina cómo procede la or-

ganización. Según este proceder podemos inferir distintos tipos de cultura:

de adaptabilidad, de clan, de misión o burocrática.

• La ética y la responsabilidad social corporativa es un elemento cada vez

más valorado de la cultura de una organización. Del mismo modo que

hemos afirmado que las organizaciones son entidades políticas o cultura-

les, se puede sostener que son agentes éticos. En ese sentido, son capaces

de desplegar valores morales y evaluaciones axiológicas que guían tanto

las relaciones entre los integrantes de una organización como las que se

establecen con el entorno. Por último, conviene recordar que en un mun-

do globalizado las organizaciones ocupan una posición privilegiada en la

constitución de tejido social. Por esa razón, deben asumir una responsabi-

lidad ética y considerar activamente la creación de recursos económicos,

sociales y simbólicos que crean en la comunidad en la que actúan.


Glosario

ceremonias f pl Actividades colectivas o patrones de acción que se realizan en una organi-zación cuya función es crear un significado especial en torno a alguna tarea, idea o símbolo.

capital social m Nivel de confianza que es capaz de crear una organización en su relacióncon otro tipo de entidades.

cosmopolitismo m Perspectiva filosófica que plantea que todos los seres humanos forma-mos parte de una misma y gigantesca comunidad. En ellas no existirían diferencias entresus integrantes. Aplicada al mundo de las organizaciones supone considerarlas como agentessociales importantes que deben asumir una responsabilidad activa en la evaluación del tipode bienestar que crean en los entornos sociales en los que operan.

cultura organizacional f Conjunto de valores, emociones, saberes, asunciones y prácti-cas que existen en una organización. La cultura tiene dos niveles. Uno manifiesto y forma-do por rituales, ceremonias, símbolos, relatos y lenguajes, y otro invisible o más inaccesibleconstituido por ideas, presupuestos, asunciones y maneras de entender la realidad.

ética organizacional f Conjunto de valores y exigencias que guían las conducta de losintegrantes de una organización.

responsabilidad social corporativa f Propuesta ética que se define como la contribu-ción activa, voluntaria y planificada que deben realizar las organizaciones para mejorar lasdimensiones sociales, económicas y ambientales de la comunidad y entorno en el que reali-zan sus actividades. La RSC se considera que aporta un valor añadido a las organizaciones quela despliegan y aumenta tanto su situación competitiva como valorativa ante el conjuntode la sociedad.

ritos m pl Patrones de actividad que se repiten en una organización. Suelen agruparse entorno a tareas concretas, prácticas o acciones que se realizan en la organización. El ritualtipifica su elemento como algo relevante en el quehacer organizacional y lo dota con laestructura necesaria para su repetición en el tiempo y en el espacio.

símbolo m Alguna cosa que representa a otra. Normalmente glosan en torno a una imageno idea un conjunto de características o valores deseables.


Bibliografía

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