DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTOUNIDAD 1
LAS TEORAS X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividadDouglas McGregor fue una
figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas,
muy pragmticas por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a pesar
de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.McGregor en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los
directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos
de la primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que
los directivos de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.Veamos con ms detenimiento las
premisas de las dos posturas:
Teora XEst basada en el antiguo precepto del garrote y la
zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que
los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el
negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o
como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a
uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora
X son:Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda
costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;En trminos sencillos,
los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;El individuo tpico evitar cualquier
responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima
de todo, por ello es necesario que lo dirijan."Este comportamiento
no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales,
de su filosofa, poltica y gestin". McGregor
Teora YLos directivos de la Teora Y consideran que sus
subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y
que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que
fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el
trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la
coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es
la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho
para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones
normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas
poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
IntegracinLa Teora Y es la precursora de la integracin de los
objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por
ejemplo, los crculos de calidad. Cul de las dos es mejor? o cul es
ms aplicada en las empresas?
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el
trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos
de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano, las cuales se enlistan a continuacin:- Factores higinicos o
factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues
se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las
condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos
estn fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores,
las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa
y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el
estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores
de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores
higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los
empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y
para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar
a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos
externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas
(motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son
ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los
factores higinicos son psimos o precarios, provocan la
insatisfaccin de los empleados.A causa de esa influencia, ms
orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores
higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es
similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten
el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar
ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama
factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores
intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccinen el cargo y con
la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta
razn, los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el
reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la
mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo
realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos
han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a
los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos
de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto,
pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta
y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y
falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar
decente para trabajar.Segn las investigaciones de Herzberg, el
efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de
las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos
provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son
precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la
satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores
de satisfaccin.Herzberg destaca que los factores responsables de la
satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados
y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin
profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no
sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as
mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna
insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".Herzberg
consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su
xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente
de su trabajo?, pidi a las personas que describieran situaciones en
detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre
sus puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron.A
partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las
respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su
trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas
cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura, ciertas
caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la
satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del
cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho
del cuadro). Los factores intrnsecos como el logro, el
reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la
satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron
bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a
ellos mismos.Por otro lado, cuando estuvieron descontentos
tendieron a citar factores extrnsecos como la poltica y la
administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones
interpersonales, y las condiciones laborales.Segn Herzberg, los
datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el
descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las
caractersticas de descontento de un puesto no necesariamente se
provoca la satisfaccin en el mismo. Como se ilustra en la siguiente
figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia
de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es "no
satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".De
acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en
el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al
descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que
buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo
pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos
administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores
que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por
Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la
insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas
no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas.
Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner
nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por
el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el
trabajo.Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos
dimensiones diferente, y no los polos opuestos de una misma cosa.
Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en modificar el
contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin
laboral.En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg
afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de
las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona
desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin. La
insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de
la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin.
FACTORES MOTIVACIONALES(De satisfaccin)FACTORES HIGIENICOS(De
insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente elIndividuo en relacin con su
CARGO)Contexto del cargo (Cmo se siente elIndividuo en relacin con
su EMPRESA).
1. El trabajo en s.2. Realizacin.3. Reconocimiento.4. Progreso
profesional.5. Responsabilidad.1. Las condiciones de trabajo.2.
Administracin de la empresa.3. Salario.4. Relaciones con el
supervisor.5. Beneficios y servicios sociales.
MODELO DE EXPECTATIVAS DE VROOM
Este modelo busca explicar en qu forma toman los individuos
decisiones. Sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin
laboral dependen del grado de certeza de que un mayor esfuerzo dar
los resultados deseados.El modelo de Vroom se basa en tres
supuestos: Las fuerzas existentes dentro de los individuos y
aquellas otras presentes en su situacin de trabajo se combinan para
motivar y determinar el comportamiento. Los individuos toman
decisiones conscientes acerca de su conducta. La seleccin de un
curso de accin determinado depende de la expectativa de que cierta
conducta de uno o ms resultados deseados en vez de resultados
indeseables.
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