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EMPRESAS AVANZADASEN GESTIN

LAZPIURCalidad total y

servicio orientado alcliente como modelo

de gestin

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Cluster ConocimientoParque Tecnolgico de ZamudioEdificio 10148170 Zamudio (Vizcaya)E-mail: [email protected]://www.clusterconocimiento.com

Agradecimientos: A Lazpiur por sucolaboracin en la elaboracin de

este caso.

Coordinacin:Javier Zarrabeitia Miaur.E-mail: [email protected]

Autores: Amaia Aguirre, IzaskunAguirre, Lander Beloki y Juan Jessdel Valle, ETEO. MondragonUnibertsitatea.

Edicin y diseo: PMPConocimiento y contenidos de gestinTelesforo Aranzadi, 3 - 6.48008 Bilbao

Estos textos han sido elaborados con

E-mail: [email protected]

la aprobacin de Lazpiur.

Reservados todos los derechos.Queda prohibido reproducir partealguna de esta publicacin, cual-quiera que sea el medio empleado,sin el permiso previo del editor.

Los editores no se hacen responsa-bles de las opiniones vertidas porlos autores de esta publicacin, nicomparten necesariamente sus cri-terios.

ISBN: 84-605-7120-3Depsito legal: BI-2737-99

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Agustn y Miguel, dos jvenes bergareses, deciden seguir la

tradicin familiar de dos generaciones ligadas a la industria vasca.

Entusiastas de la mecnica y conscientes de la importancia del diseo y la innovacin,

dotan a la empresa de la chispa que conforma la base de lo que hoy es Lazpiur y,

con la ayuda de la visin comercial de Jos, su padre, construyen la primera nave de la

actual empresa Lazpiur.

Est claro que el xito de una empresa no depende exclusivamente de la evolucin

del entorno, sino de su capacidad para adaptarse a los cambios y hacer frente a nuevos

escenarios.

Acordaos de la paradoja de la huerta y No me digas lo que no has hecho, sino

cmo has hecho lo que has hecho son algunas de las expresiones que Miguel utiliza

hoy en la gestin diaria como gerente de Lazpiur.

Miguel trata de transmitir a todos sus empleados, especialmente a su equipo

directivo, la necesidad de asumir los nuevos retos a los que les enfrenta la actual

situacin econmico-empresarial.

Tales inquietudes, junto con otras actividades desarrolladas por la empresa, han

dotado a Lazpiur de un proyecto empresarial compartido a largo plazo.

El fruto del trabajo desempeado todos estos aos, ha permitido obtener la

certificacin ISO 9001 e importantes certificaciones de clientes, as como participar en

el desarrollo del Modelo Europeo de Gestin de Calidad (EFQM) para las pymes.

LAZPIUR

Calidad total y servicio orientado al

cliente como modelo de gestin

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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

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Hoy da, Lazpiur no slo sigue en la

dinmica de la mejora continua, sinoque, adems de predicar con el ejemplo,divulga dicho modelo de calidad entodos los foros que lo solicitan, porquecree en l como filosofa de empresa,como sistema integral de gestin y comoclave para el xito de una pequeaempresa, como la suya.

Desde la sencillezde recursos, estaempresa ha idosuperando dificultades,siempre de la mano deuna direccin decidida

que ha sabidopotenciar el factorhumano y adaptarse alos retos que presentael mercado.

Lazpiur ocupa una posicinrelativamente privilegiada en su sector;no obstante, es consciente de quecualquier actividad es mejorable y no seasusta ante los nuevos desafos que sabeque les deparar el futuro.

A las puertas del siglo XXI, muestra uncomportamiento proactivo semejante alutilizado por las grandes organizaciones.

Pocas pequeas empresas del entornoempresarial vasco presentarn unaspolticas de actuacin y modelos degestin tan avanzados.

En las siguientes pginas conocer decerca las claves del xito de Lazpiur, de

la mano de las personas que han

protagonizado este innovador proyecto.La relacin de la familia Lazpiur conel mundo empresarial comienza en 1914,cuando Jos Lazpiur Agirrebalzategi seinicia en la actividad industrial con unafbrica de calzado que, en su poca demayor esplendor, lleg a emplear a msde 200 trabajadores.

Su hijo, Jos Lazpiur Elkoro, estudiaEconmicas en la localidad navarra deLecaroz. No obstante, la verdaderavocacin de Jos era la mecnica. Dehecho, es en esta pasin en la que secimienta, tal como veremos ms adelante,

todo el desarrollo industrial posterior dela familia Lazpiur.Miguel Lazpiur, actual gerente de la

empresa, explica cmo durante la GuerraCivil, las empresas familiares que jugaroncon un poco de habilidad polticaapostaron a rojos y a azules. De estemodo, al terminar la guerra, siempretenan una persona para impedir quealguien externo llegar a controlar laempresa. En opinin de Miguel, unaempresa familiar puede tener personas dedistinta ideologa: Eso yo lo he conocidoen infinidad de familias. Sin embargo,

nuestra familia no tuvo esa habilidad oquiz fueron demasiado honrados: todoseran del mismo color. Por ello, alterminar la guerra, se encontraron conque haban perdido todos sus bienes y lafbrica estaba requisada.

Produccin:planta de

produccin.

ramos chavales que nodominbamos la tecnologa,tuvimos que aprender, haba

inventiva y esa chispa de ideas,que es la base del xito

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LAZPIUR. Calidad total y servicio orientado al cliente como modelo de gestin

Apasionados por la mecnica

Jos Lazpiur Elkoro tuvo que esperar a1945 para continuar la actividadempresarial iniciada por su padre con untaller de clavos para zcalos. ste era unnegocio sin una tecnologa significativa, depoco know-how. Jos, ya antes de laguerra, haba puesto en marcha un garajejunto con su hermano. Miguel los describecomo unos apasionados de la mecnica.

Es en 1960 cuando Jos Lazpiur Elkoro,junto con sus hijos Miguel y Agustn, iniciala actividad como taller mecnico. Unavez terminados los estudios en la escuela

profesional, Miguel y Agustn se habandedicado a actividades distintas a la de supadre. Trabajaron en otras empresas y,pasado un tiempo, vieron que deban daruna solucin al problema familiar: supadre era ya mayor y, aunque el trabajo nofaltaba, el dinero era escaso. Animaronentonces a su padre a instalar un tallermecnico: la idea les gustaba y la visincomercial del padre puso el resto. lproceda de una familia con pasadoindustrial y haba recibido una buenaformacin, circunstancia que fue de granayuda para poner aquello en marcha.

En aquel taller, los hermanos Lazpiurhacan trabajos de reparacin y piezaspara el exterior, pero su valenta a la horade asumir nuevos riesgos les llev a darpasos ms importantes: No nosconformamos con lo ya realizado. Nospareca atractiva la idea de llegar afabricar nuestros propios diseos demquinas; ramos chavales que nodominbamos la tecnologa, tuvimos queaprender, haba inventiva y esa chispa deideas, que es la base del xito.

Primer xito de ventas

En el ao 1963, construyen laprimera mquina para el sectortornillero, una mquina punteadora detornillera. De este diseo se vendi unbuen nmero de unidades, por lo que laoperacin, econmicamente, fue muyexitosa.

Con el transcurso de los aos, seconsolida la actividad de Lazpiur en eldiseo de mquinas. En 1972, debido aeste crecimiento, se instalan en un nuevopabelln, situado en el barrio de San Blasde Bergara.

Crisis y cambio de sector

Pero lleg el ao 1973, con la crisisdel petrleo que tan gravemente afect alas economas occidentales. En dichoao, la tornillera sufri, junto con lamayora de los sectores, un bache: Estehecho nos oblig a cambiar de campo ycomenzamos a trabajar para la lneablanca; posteriormentehemos trabajado paradistintos sectoresindustriales, perosiempre con esa ideade que la innovacin y

el diseo son clavespara nosotros.La ltima crisis fue

la del ao 1993. Enaquel momento, sectores que erantradicionales para Lazpiur cayeronestrepitosamente; uno de ellos fue el dela lnea blanca. Hoy es el da en el queeste sector tradicional todava no hacomenzado a invertir como a lasempresas de esta actividad les gustara.El efecto que la citada crisis provoc enLazpiur no fue tan grave si locomparamos con las situaciones que

afrontaron muchas pymes vascas de suentorno empresarial; por aquel entonces,en Lazpiur tuvieron que buscarse la vidaen otras reas dentro de la maquinaria,ya que sectores que eran tradicionalespara ellos cayeron en picado. Tras lacrisis, se dieron cuenta de que eran unade las pocas empresas del sector demaquinaria que haban pasado el bacheairosamente.

Diversificacin

La principal razn que les posibilit

afrontar la crisis con garantas fue elhecho de que elaboraban ms de untipo de producto. Lazpiur, a diferenciade las empresas del sector, no slo sededicaba a la fabricacin demaquinaria, sino que adems presentabaotro foco importante, como eran lostiles de precisin.

En este sentido, la direccin fueunnime al considerar este aspecto comoun factor clave que permiti a la empresasalvar este bache: Dado que el utillaje esun bien de reposicin, las empresas, pormuy poco que produzcan, necesitan

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Lazpiur fue una de las pocaspymes del sector de maquinaria

que pasaron airosamente el

bache de la crisis de 1993

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utillaje. Nos dimos cuenta de que el

utillaje era estratgicamente importante.Empezamos a diversificar de tal maneraque potenciamos el utillaje, sin olvidar lamaquinaria, buscando nuevos mercadospara ambos. En realidad, observamos quela venta de maquinaria estaba muyrelacionada con el ciclo econmico, pero

la empresa deba saliradelante incluso en losmomentos bajos y, paraello, se deba valer dealgo.

Como resultado deesta estrategia de

diversificacin, elporcentaje de utillajeen la produccin totalde Lazpiur pas de serel 20 a ser el 40%.

En la actualidad, Lazpiur tienedefinido su campo de actividad en dosnegocios diferenciados. Por un lado, laconstruccin de maquinaria, que supone

ms del 60% de la facturacin y en la

cual podemos diferenciar entremaquinaria especial (llave en mano) ymaquinaria repetitiva (producida enserie). Por otro lado, la produccin deutillaje de precisin y troqueles para forjaen prensas automticas por los sistemasde fro, semicaliente y caliente.

Ambos negocios van dirigidos adiferentes sectores de la industria, comopueden ser automocin,electrodomsticos, aeronutica, forja, etc.(vase la figura 1).

Calidad homologada

Durante el trienio 1993-1995, Lazpiurno slo estuvo preocupado por susupervivencia: Tenamos la empresa mso menos enfocada a la misma actividadque desarrolla ahora, pero nos dbamoscuenta de que el entorno se estabamoviendo y de que Lazpiur se debaadaptar a las nuevas circunstancias.

FIGURA 1. UNIDADES DE NEGOCIO DE LAZPIUR

Mquinasespeciales

Mquinas transfer. Mquinas de

montaje Mquinas lser Corte por agua Insertadores Mquinas de

cableados

tiles demedicin y control

Troqueles para laforja en caliente

Troqueles para forjaen semicaliente

Troqueles para forjaen fro y extrusin

Troqueles yportatroqueles

tiles paraaeronutica

Piezas paraaeronutica

La venta de maquinaria estabamuy relacionada con el ciclo

econmico, pero la empresa opt

por una estrategia dediversificacin

Cerrajera

Maquinaria Utillaje

Aeronutica Electrodomsticos Electrnica

Rodamiento Bicicleta Alimentacin Automocin

Forja Electromecnica Trefilera

DISEO CONSTRUCCIN

SERVICIOS

ASISTENCIAPOSTVENTA

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Miguel recuerda que tambin tenan que

ser capaces de responder a las exigencias,cada vez mayores, de los clientes,algunos de ellos grandes empresasrelacionadas con el sector de laautomocin y la aeronutica.

Estas grandes empresas-clientesrealizan controles de calidad a susproveedores y es condicin necesariapara stos el estar homologados pordichas empresas. Dado que la actividadde Lazpiur se vio reducida por la crisis,aprovecharon este parntesis paraconseguir la homologacin por parte deempresas de prestigio internacional

como ITP, que les homolog segnespecificaciones Rolls-Royce, GKN, UTA,SKF, etc.

Paralelamente, mantiene una estrecharelacin con sus proveedores, tanto deaccesorios comerciales como de piezaselaboradas y tratamientos trmicos ysuperficiales, con el objeto de mejorarconstantemente la calidad y buscarfrmulas de respuesta ms eficaces. Conesta idea de mejorar constantemente elproducto, llevan a cabo controles decalidad sobre algunos de los materialesrecibidos, especialmente aqullos cuyo

destino sea la elaboracin de piezas dealta precisin, ya que la certificacin delproveedor no les asegura que la estructura

del material sea la ms adecuada, sino que

su composicin sea la ptima.Todo esto les llev a apostar por laimplantacin de un sistema de calidad,ISO 9001, que se encuentra implantadodesde 1991.

El modelo EFQM

Una vez alcanzado el objetivo de lacertificacin ISO, se opt decididamentepor la implantacin deun sistema de calidadtotal. Las orientacionesprioritarias de ese

compromiso con lagestin de calidad totalson las siguientes:

La satisfaccin delos clientes,accionistas, empleadosy de la sociedad engeneral.

La fabricacin de productos yservicios de calidad.

El desarrollo de todas las actividadesde la empresa en trminos de calidad,para lo cual busca la implicacin ysatisfaccin de todo el personal.

Esta decisin se fundamenta, por unlado, en las inquietudes que la direccinde Lazpiur ha manifestado desde siempre

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Lazpiur trabaj durante el

parntesis de la crisis paraconseguir la homologacin segnespecificaciones Rolls-Royce,

GKN, UTA, SKF, etc.

Punteadora deprecisin.

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en esta rea y, por otro lado, en el boom

alcanzado por el sistema EFQM degestin de la calidad en buena parte delas multinacionaleseuropeas. Laimplantacin de estemodelo haincrementado lacompetitividad demuchas empresas, lesha permitido reducircostes y ha supuesto unmayor grado desatisfaccin de todaslas partes interesadas.

A la vista de los resultados obtenidos porotras empresas, la gestin de la calidadtotal se erigi como algo esencial para elfuturo de la empresa.

Formacin en calidad

Para iniciar esta aventura, el gerentede Lazpiur comienza, en el ao 1995, suproceso de formacin asistiendo adistintos seminarios subvencionados porel Gobierno Vasco, en los que participa atravs de las empresas-clientes como ITPy GTE Espaa. El conocimiento adquirido

en estos cursos no queda en sus manos,sino que se transmite al resto de suequipo directivo, con lo que se logra queel conocimiento implcito se socialice,convirtindolo en un conocimientoexplcito y transmitiendo al mismo tiempoa su joven equipo directivo la

conveniencia de conocer y aplicar estos

temas.Una vez que la direccin entendique la apuesta por la calidad no iba enperjuicio de la productividad einnovacin tecnolgica, el consejo dedireccin de Lazpiur fue el promotor deesta iniciativa, dando a conocer a todossus empleados el reto que supona laimplantacin de este sistema ypresentando este camino como el nicovlido para poder competir en el mercadointernacional. Para dar este primer paso,se mantuvieron primeramente tresreuniones con la totalidad de los

empleados, para pasar despus a realizarreuniones semanales, en grupos de diezpersonas, llamados grupos de mejora,con vistas a formarlas en estos temas.

Culminada esta fase de formacin, elmismo ao 1995, se inicia en Lazpiur laprimera autoevaluacin EFQM. En ella seobservaron puntos fuertes y reas demejora clarsimas en la organizacin.Tal como comenta Jone Lazpiur,responsable de la gestin de recursoshumanos: No haba un modelo parapymes y se nos evalu como unamultinacional, por lo que se detect una

carencia en el modelo para evaluar unapyme.

Una pyme pionera

Al no existir un modelo EFQM parapymes, Lazpiur tuvo la suerte de

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FIGURA 2. MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD

Liderazgo

Gestin depersonas

ProcesosEstrategia yplanificacin

Recursos

Satisfaccindel personal

Resultadosde empresa

Satisfaccindel cliente

Impacto en lasociedad

AGENTES RESULTADOS

El conocimiento adquirido por elgerente en los seminarios de

calidad se socializa en el equipodirectivo, con lo que se convierte

en un conocimiento explcito

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participar en su desarrollo a travs de la

Fundacin Vasca para el Fomento de laCalidad (FVFC), hoy EUSKALIT. El serpionero en estos temas beneficia a todaempresa, proporcionndole un nombre yprestigio; pero, adems, en el caso quenos ocupa, le ha permitido desarrollar unproyecto empresarial compartido einnovador, que es un factor clave paraexplicar el crecimiento experimentadopor Lazpiur en estos ltimos aos.

Este plan innovador ha tratado de darrespuesta a lo que Lazpiur quiere llegar aser, definindose para ello losinstrumentos necesarios que le permitan

autoevaluarse y conocer su situacin encada momento.

La implantacin del proyecto hasupuesto grandes cambios en suorganizacin, a los que la empresa hatenido que hacer frente. La mayora delas veces, la resistencia al cambio se hadado entre el personal de mayor edad.El mayor problema radica en modificarlas barreras mentales, hbitos ycostumbres de la gente, ya que, en unprimer momento, el personal suele serreacio a participar y a creer en elfuncionamiento de estos grupos de

mejora. En esta lnea se expresa elresponsable de recursos humanos: Teencuentras con grupos de mejora en losque nadie habla hasta que consiguesmotivarlos o hacerles ver la verdaderautilidad de estos grupos. A estaproblemtica se deben enfrentar todasaquellas empresas que basan su gestinen la mejora continua.

El primer paso ineludible para logrargestionar este cambio era contar con unapersona con carisma suficiente para sercapaz de impulsar el proyecto y ganarsela credibilidad de las personas de la

organizacin. Este rol ha sido asumido

por Miguel Lazpiur; as lo entienden suscolaboradores, como Josu Agirrezabal,responsable del rea de produccin. Josutambin cree que laflexibilidad es muyimportante: No somosla tpica gran empresa;somos, como decimosaqu, como loscaseros que tienenque hacer de todo.

El estilo de un lder

Cmo ha llegado Lazpiur a ser lo quees? De acuerdo con su filosofa deempresa, Lazpiur trata de crear un equipojoven con visin a largo plazo, queparticipe en las responsabilidades de laempresa para ir asegurando el futuro desta, y aspira a contar con una direccinparticipativa que promueva unos valoresen la organizacin.

La actitud proactiva del lder semanifiesta en el provecho que obtiene delanlisis y la mejora continua a partir delos condicionantes del entorno. Laexperiencia le ha enseado que los

factores externos condicionan la actividadde la empresa, pero que los factoresinternos son los que garantizan el xitode una empresa frente a otra.

La paradoja de la huerta

Para explicar esto, Miguel se sirve deun ejemplo, en el que compara laprosperidad de una huerta con el xitoempresarial: refiere que dos huertascolindantes, que soportan las mismascondiciones climticas, producen frutosdistintos en funcin del conocimiento del

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Al no existir un modelo EFQMpara pymes, Lazpiur tuvo lasuerte de participar en su

desarrollo

CUADRO 1. EVOLUCIN DE FACTURACIN Y EMPLEADOS

* En miles de pesetas.

** Datos estimados.

1999** 1998 1997 1996 1995 1994

Volumen defacturacin* 2.200.000 1.910.000 1.692.000 1.047.000 841.655 655.628

Empleados 68 58 55 42 39 36

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hortelano, los cuidados aplicados a ellas,

etc. Del mismo modo, las empresas seven influidas por un entorno que afecta atodas por igual, pero son los factoresinternos los que pueden sacar provechode las nuevas condiciones o hacerfracasar a la empresa. As, cuando Miguel

reflexiona con suequipo directivo sobrela marcha de laempresa, les dice: Nome digis por qu nohabis hecho una cosa;decidme cmo lahabis hecho, que a

pesar de los pesarespodemos sacar lascosas adelante. Y

termina dicindoles: No os olvidis de lahuerta.

Valores que motivan

Para movilizar a la organizacinen la direccin deseada, se hacomenzado por la definicin de unosvalores que sirvan de gua a la totalidadde los empleados con vistas a construirentre todos una empresa competitiva, lo

que se ha manifestado en la manera depensar y actuar que Lazpiur presentaactualmente.

As, valores como colaboracin,

comunicacin, mejora continua,predisposicin para aprender y ensear,organizacin en el trabajo, consensoen la toma de decisiones y una actitudde servicio al cliente son aspectos queestn presentes en la actividad diaria deesta organizacin y han permitidoconformar un proyecto empresarial cuyarazn de ser se recoge en su filosofa:calidad y servicio orientado al cliente.Todo esto aparece reflejado en su misiny visin (vanse los cuadros 2 y 3).

Lneas estratgicas

Siendo coherentes con su filosofa, laslneas estratgicas principales seguidaspor Lazpiur en los ltimos aos sepodran definir como una apuesta por lacalidad; la gestin de los recursoshumanos; la innovacincontinua ycapacidad de diseoy tecnologa; unaorientacin hacia la internacionalizaciny una capacidad de adaptacina lasnecesidades del mercado.

Gestin de recursos humanos

Debido a la propia naturaleza de susnegocios, Lazpiur necesita personal muycualificado y con alto nivel de formacinpara el desempeo eficiente de sustareas. Como consecuencia, tienen claroque en ningn momento puedenpermitirse aplicar una poltica decontrato eventual. Son conscientes deque el valor aportado por un trabajadoren el momento de su incorporacin a laempresa es mnimo: Los primerosaos de vida de una persona en laempresa no son de gran valor; sinembargo, a medida que transcurre el

tiempo, va formndose y mejorandohasta el punto de que se realiza, tanto enbeneficio suyo como de la empresa.Paralelamente, para contribuir al logro delos objetivos de la empresa en loreferente a la estrategia de gestin yproducto, y para satisfacer lasnecesidades del desarrollo del individuo,se viene aplicando, desde 1997, unapoltica de formacin basada en cuatropuntos y orientada a saber, saber ser,saber hacer y saber actuar.

De esta poltica se derivan unosplanes de formacin en distintas reas,

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CUADRO 3. VISIN DE LAZPIUR

Aspiramos a ser lderes en elmercado europeo, en el diseo yfabricacin de mquinas y utillaje bajopedido, mediante una rpidaincorporacin de los avancestecnolgicos para satisfacer lasnecesidades especficas de cada cliente.

Aspiramos a ser una empresa en laque todos participemos, aprendamos yprogresemos.

Las barreras mentales son elmayor problema: al principio, elpersonal es reacio a participar en

los grupos de mejora

CUADRO 2. MISIN DE LAZPIUR

Nuestra misin es proporcionar anuestros clientes mquinas y tiles degran calidad, al mejor coste. Lo haremoscon un conocimiento profundo de susnecesidades, trabajo responsable ytecnologas de alto nivel.

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que normalmente surgen de las

necesidades detectadas en los grupos demejora, a los que asisten la totalidad delos empleados. De esta forma lo expresa

Jone Lazpiur: La formacin es una delas principales reas estratgicas. Hemosimpartido cursos de ingls,trigonometra, interpretacin de planos,control numrico, CAD-CAM, lenguajesde programacin, metalografa, ofimticay calidad, habindose desarrolladoalgunos de ellos fuera del horariolaboral. Hay que destacar que algunosde los cursillos han sido impartidos porlos mismos operarios de Lazpiur,

respetando el ciclo aprender-ensear-aprender.

El valor de la comunicacin internaEn todo momento, la empresa se

ocupa de impulsar la comunicacincomo elemento esencial para involucrar,movilizar y orientar al personal en ladireccin elegida.

Se entiende que la comunicacin nodebe ser unidireccional, sino que ha deexistir un feedbacko retroalimentacin.

Hasta hace unos aos, la empresa

funcionaba con un esquema de tipofuncional, donde todo eran normas yprocedimientos. La nica informacinque circulaba en ella estaba dirigida msa informar que a comunicar y, porsupuesto, no exista ningn tipo deretroalimentacin. Enla actualidad , no slotiene definido suconcepto decomunicacin, cuyospilares bsicos sonrespeto a la persona,confianza, motivacin

y desarrollo, sino quetambin ha establecidosus propios canales decomunicacin (vase la figura 3).

De este diagrama se deduce laexistencia de una comunicacin tantoascendente-descendente como horizontal,implicando a toda la plantilla en elproceso de mejora continua a travs delos grupos de mejora, clasificados endepartamentales e interdepartamentales,lo cual facilita el proceso de

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FIGURA 3. CANALES DE COMUNICACIN DEFINIDOS EN LAZPIUR

CHARLA FIN DE AOToda la empresa

1

COMIT DE CALIDADBimensual

2

REUNIONES QUINCENALESDireccin-Administracin

3

REUNIONES SEMANALESDireccin-Ing. Prod-Produccin

4

GRUPOS DE MEJORATodas las secciones

5SUGERENCIA DE LA MEJORA

Todas las secciones8

DIARIATodas las secciones

6TABLN DE ANUNCIOSInformes de calidad

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No somos la tpica granempresa; somos como los

caseros que tienen que hacer de

todo

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comunicacin. Los primeros gestionan la

mejora en su seccin o departamento,tanto de su rea de trabajo como de susprocesos, analizando la situacin,preparando sugerencias para la mejora yllevando a cabo las mejoras en curso. Lossegundos intentan avanzar en la mejorade las relaciones interdepartamentales.

Adems, estos gruposcuentan con buzonesde sugerencias y, juntocon el contacto directoy diario con elpersonal, el gerente ysu equipo directivo

responden a lascuestiones que puedanplantearse en un plazomximo de 15 das.

Anualmente secelebra una reunin con todos losempleados para informarles de losresultados del perodo anterior y de lasprevisiones del ejercicio en curso.Adems de presentar ante la totalidad dela plantilla los resultados econmicos desus negocios, se comunican las lneasestratgicas y objetivos del siguiente ao.

El equipo directivo de Lazpiur

comparte la idea de que la inversin enpersonal es algo ms que un simplerecurso, de que no es como la inversinen maquinaria realizada por la empresa.Por ello, hay que incentivar, motivar ymimar al personal, y para ello no existemejor forma que la de hacer partcipes alos empleados en el proceso, de formaque ellos mismos sean capaces dereflexionar sobre los aspectos que hayque mejorar. En tal sentido, JosuAgirrezabal afirma: Las ideas parten deellos mismos. Nadie sabe mejor que elpropio operario cmo se puede mejorar,

qu posibilidades hay de mejora, ya queellos sufren los problemas da a da.

La importancia concedida a lacomunicacin y la labor de los grupos demejora ha llevado a considerar lanecesidad de contratar a una personaencargada de promover, aplicar ycontrolar el funcionamiento correcto destas, porque consideran que con ello seva conseguir una mejora en la calidad yen la marcha de estos grupos.

La direccin de Lazpiur se esfuerzapor que los canales de comunicacin

funcionen adecuadamente, para lo cual

cuenta con indicadores que miden laefectividad de los mismos. De la mismamanera, se trata de estimular al personalpara que tome iniciativas e implantecambios en su actividad diaria mediantela utilizacin de los buzones desugerencias y la participacin en gruposde mejora.

Orientacin al cliente

Lazpiur colabora estrechamente consus clientes para adaptarse de formacontinua a sus necesidades. Debido a su

filosofa de trabajo, la empresa consideraque es imprescindible mantener uncontacto permanente con los clientes,puesto que de esta manera se mejoratanto la calidad del producto entregadocomo la del servicio prestado. Otra raznimportante para mantener estacolaboracin es la propia naturaleza delproducto que fabrica.

El cliente, un elemento activoEl concepto de producto utilizado es

sinnimo de solucin de problemas delcliente. Esto significa que Lazpiur no

fabrica un producto estndar para todoslos clientes, sino que su producto seraqul que satisfaga las necesidades decada cliente. En este sentido se expresaMiguel cuando dice que el cliente es unelemento activo en el desarrollo de losproyectos y productos. Debido a ello,los distintos departamentos se renen conel cliente tanto al inicio del proyecto,para recabar todas las especificacionesnecesarias, como posteriormente, durantesu realizacin y, finalmente, en el procesode pruebas finales y puesta a puntodefinitiva de la mquina en casa del

cliente. Realizan tambin auditorasinternas en todos los departamentos paramedir el nivel de cumplimiento de lasespecificaciones de los clientes con vistasa ofrecerles un producto de calidad adhoc.

Todos estos aspectos nos dejanentrever que cada una de las reas de laempresa tiene contacto con el clienteexterno, desde el diseo hasta el serviciopostventa, ofreciendo as un serviciointegral. Se tiene claro que la relacincon los clientes no termina con la entrega

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Dos huertas colindantes, quesoportan las mismas condiciones

climticas, producen frutosdistintos en funcin del

conocimiento y la dedicacin delhortelano

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del producto, sino que contina con un

servicio de asistencia postventa en el queno se escatiman esfuerzos para conseguirla plena satisfaccin.

El servicio engloba, por un lado, unsistema de consulta mediante el cual seatiende cualquier aclaracin solicitadapor el cliente y, por otro lado, un serviciode atencin a las reclamaciones:inmediata en el caso del utillajey de 24 horas para el resto de losproductos.

El valor aadido que este servicioproporciona, unido al alto grado defiabilidad de sus productos y al puntual

cumplimiento de los plazos de entrega,ha permitido a Lazpiur ser consideradapor sus clientes como una empresacompetitiva que ofrece un alto nivel deequilibrio calidad/precio.

As lo demuestra el hecho de habersido distinguida como proveedorexcelente por la empresa UnitedTechnologies y reconocida como el mejorproveedor de utillaje para el mecanizadode piezas de avin por la empresa ITP.

La satisfaccin de los clientes se hatraducido en una lealtad para con laempresa que se constata en el hecho de

que el ndice de fidelidad est en torno al90%. Esta elevada lealtad se manifiestaen el crecimiento anual del 100% en lospedidos realizados por algunos clientes,mientras que otros mantienen el nivel depedidos. As, la direccin considera quela duracin de la relacin con sus clienteses de largo plazo. La filosofa deorientacin al cliente les permitecompartir proyectos conjuntos con losclientes.

Apuesta por la innovacin continua

Lazpiur ha hecho una apuesta por lacalidad, la tecnologa, la capacidad dediseo y la innovacin continua. Elequipo directivo asume que la adaptacina las necesidades del cliente supone lapuesta al da continuada en los ltimosavances tecnolgicos y de gestin,procurando innovar constantemente paraseguir siendo lderes: El cliente nosmueve mediante sus exigencias yrequerimientos hacia la innovacin.

Factor estratgico importante, ligado ala orientacin al cliente y necesario para

su desarrollo empresarial, la innovacin

no slo se aplica en el departamento deinvestigacin y desarrollo, sino quetambin es un aspecto muy presente en elresto de las reas que conforman laempresa. En Lazpiur, innovarse definecomo todo cambio que nos lleve haciala mejora y bsqueda de nuevassoluciones.

Basado en esteconcepto deinnovacin, la empresaimplant un sistema decalidad total,herramienta que les ha

permitido, en lamedida en que hansido capaces detrabajarla, progresar en el desarrollo desus quehaceres diarios, consiguiendo asuna mejora de la calidad de los productosy de la imagen ante los clientes (actualeso potenciales), que se ha traducido en uncrecimiento de sus resultadoseconmicos.

Adems, Lazpiur ostenta un sistema deaseguramiento de calidad, segn lacertificacin ISO 9001, aproximadamentedesde el ao 1991. El sistema engloba

todos los procesos de la empresa y hasido auditado y homologado por susprincipales clientes y certificado porAENOR en 1994.

La poltica de formacinest orientada a saber, saber

ser, saber hacer y saber

actuar

Punteadora deprecisin paragrandes piezas.

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Comit de calidad

Como consecuencia de ello, secomenz a redactar un manual decalidad y sus normas, y se cre,asimismo, un comit de calidadcompuesto por siete personas, entre las

que se encuentranrepresentantes de todoslos departamentos de laempresa. Dentro deeste comit se revisanlos objetivos anualesde mejora de calidad ylas acciones correctorascorrespondientes, se

evala el nivel desatisfaccin de los

clientes, se analizan los resultados deauditoras, tanto internas como externas,se contrasta la situacin del plan deformacin, etc.

A pesar de tener un organigramafuncional, Lazpiur tiende a organizarsecomo empresa dirigida a procesos (vasela figura 4), entendiendo procesocomotoda modificacin que sufre la materia

prima hasta su terminacin. La

organizacin tiene distribuidos susprocesos clave en productivos, degestin y de apoyo. Todos ellos estnbasados en los siguientes principios:satisfaccin de las necesidades de losclientes en calidad y servicio; respuesta alconcepto de calidad total, donde cadaetapa del proceso es considerada comocliente de la etapa anterior; y solucinpreventiva de los problemas. Los procesosse encuentran definidos en diagramas deflujo, visibles en los tablones y en losprocedimientos de los empleados, y songestionados creando unos estndares

donde figuran, para cada proceso, sumateria prima y producto, su proveedor ycliente, y los indicadores de gestin.

El departamento de calidad es elencargado de hacer un seguimiento diariode todos los procesos, planteandomejoras continuas que se analizan entrelos departamentos afectados, direccin ycalidad. La empresa trata de mejorarconstantemente: estudiando yoptimizando las hojas de proceso,


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Algunos de los cursillos han sidoimpartidos por los mismos

operarios de Lazpiur, respetandoel ciclo aprender-ensear-

aprender

FIGURA 4. PROCESOS CLAVE EN LAZPIUR

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPRA DE MATERIAL Y LOGSTICA

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

ENTREGA ALCLIENTE

GENERACIN DEPEDIDOS

VENTAS

DESARROLLO DE NUEVOPRODUCTO; I+D

REALIZACIN DE PROYECTOSDISEO

FABRICACIN

PROCESO DE APOYO PROCESO PRODUCTIVO PROCESO de GESTIN

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Internacionalizacin

Hasta ahora, Lazpiur, ha centrado lamayora de sus esfuerzos en el aumentode su presencia en el mercado nacional,aunque jams ha rechazado demandas declientes importantes, ya sean nacionales o

extranjeros. En estesentido, ha presentadouna mentalidademprendedora y deaceptacin de nuevosdesafos y retos.

Para hacer frente alos retos y teniendo en

cuenta su capacidadtecnolgica, siempre seha apostado por unapoltica de crecimiento

(vase el cuadro 4). Un claro ejemplo deello es la estrategia de diversificacinhacia el negocio del utillaje, llevada acabo para abordar la crisis del 1993, o suexpansin hacia otros nuevos mercadosuna vez superada tal recesin.

Estrategias diferenciadasEs a partir del plan estratgico del ao

1997, en el que la empresa define la

internacionalizacin como alternativaestratgica a potenciar, cuando losdistintos negocios de Lazpiur empiezan aprestar atencin a las oportunidades queel mercado exterior puede aportar. Enpalabras de Mikel Etxebarria, responsabledel rea de I+D, el mercado es global,

por lo que internacionalizarse es una

necesidad. Pensamos que nuestro futurocomo empresa con visin y altatecnologa es estar presente en elmercado externo, pero sin olvidarnos delmercado nacional. Sin embargo, laspropias especificidades de cada negociooriginan oportunidades y objetivosdispares que han obligado a abordar lainternacionalizacin de formadiferenciada.

Por un lado, el negocio de tiles deprecisin ha permitido a Lazpiur estarpresente en mercados internacionales,principalmente europeos, como Francia,

Inglaterra y Alemania, sin ningunadificultad aadida, exportandodirectamente desde Bergara (vase lafigura 5). Paralelamente, ha permitidoampliar su presencia en aquellossegmentos de mercado emergentes oimportantes desde un punto de vistaestratgico, como la aeronutica,negocio en el que han detectado lanecesidad de un departamento demrketing que d a conocer susproductos internacionalmente, en ferias,etc. Para ello han contratado a uncomercial que desempear tareas que

hasta ahora eran realizadas por sugerente.

Por otro lado, la problemtica de lamaquinaria es completamente distinta, yaque el problema de vender mquinas enel extranjero reside en la dificultad deproporcionar un adecuado servicio

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Tras adoptar el modelo EFQM,Lazpiur implantar las siete H,

herramientas de mejora, y lascinco S, orden y limpieza en la

empresa

CUADRO 4. EVOLUCIN DEL VOLUMEN DE FACTURACINEN EL EXTRANJERO (en miles de pesetas)

Pas\aos 1998 1997 1996 1995 1994Estados Unidos 381.021 80.013 19.217 8.333 7.083

Mxico 1.326 - - - -

Chile 1.095 30.953 213 - -

Francia 2.941 761 - - -

Inglaterra 2.059 - 1.509 - -

Alemania 59.857 13.748 21.933 32.322 -

Portugal - 5.574 - - -

TOTAL 448.299 131.049 42.872 40.655 7.083

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postventa, esto es, una adecuada

asistencia tcnica.Hasta ahora, la empresa no ha tenidoningn problema para vender mquinasespeciales y lo ha hecho principalmenteen el mercado nacional. No obstante,algn da esta situacin puede cambiar,por lo que la direccin ya ha reflexionadopara estar preparados ante un posiblecambio. La solucin por la que Lazpiuroptara es la colaboracin con algunaempresa pequea del pas de destino quepreste el servicio postventa, lo queimplicara bien seleccionar empresas congran conocimiento tecnolgico, capaces

de prestar ese servicio, bien disearconjuntamente sistemas de asistenciatcnica constituyendo filialescomerciales en el extranjero. Por ahora,la cuestin se resuelve mediante lautilizacin de diversos medios decomunicacin (videoconferencia,mdem) para que los grandes clientes secomuniquen con la empresa; as se tienela posibilidad de atender problemasrelativamente sencillos mediante su uso,ahorrando costes y evitando que laactividad diaria de la empresa se veamermada.

Fruto del trabajo realizado en estosltimos aos, estn presentes en EstadosUnidos con la venta de maquinaria en elsector de automocin. ste es un claroejemplo de la apertura a nuevos pases-mercados en el negocio de la maquinariarepetitiva. As se expresa Mikel Etxebarria:La internacionalizacin de maquinariano empieza desde cero. El proceso yaest en marcha. Ahora slo faltaconsolidarlo e ir a ms.

Como culminacin de su proceso decrecimiento, va a colaborar con GKN enla constitucin de unajoint-venture en

Bergara (GKN-Lazpiur). GKN es unamultinacional que opera en el sector deautomocin, a la cual Lazpiurproporciona el utillaje de precisin.

Resulta evidente que la reducidadimensin de Lazpiur no es un obstculopara competir con grandes empresas aescala internacional.

Perspectivas de futuro

Transcurrido un lustro desde queLazpiur comenzara a preocuparse por

implantar sistemas de calidad total en su

organizacin, son muchas las mejorasque ha experimentado en materia degestin de personas, en el rea comercialy en la produccin,ofreciendo no sloproductos de calidadcapaces de solucionarproblemas al cliente,sino proporcionando,adems, un servicio deatencin a ste. Ladireccin esconsciente de que anqueda mucho camino

por recorrer en materia de calidad total yya se ha planteado prximos retos: entreotros, podramos citar la fijacin del perfily de las competencias necesarias paracada puesto de trabajo, el desarrollo deun sistema de informacin para sercapaces de conocer las necesidadesfuturas de sus clientes y, en la medida delos posible, disear productos/serviciosinnovadores y de calidad que satisfaganesas necesidades.

Esta constante preocupacin por lacalidad les lleva a plantearse como reto laintegracin de los proveedores en su

cadena de valor.Un indicador del avance en materia

de calidad total es su apuesta por entrar aformar parte del Club de los 400,

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Nuestro futuro como empresacon visin y alta tecnologa esestar presente en el mercado

externo, pero sin olvidarnos delmercado nacional

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

1998 1997 1996 1995 1994

Total exportaciones

FIGURA 5. EVOLUCIN EXPORTACIONES(en miles de pesetas)

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constituido por aquellas empresas vascasque han alcanzado una puntuacinsuperior a 400 en la evaluacin EFQM.La importancia de este reto radica en quelos integrantes de ese club son, en sumayora, medianas y grandes empresas,como Gamesa, Irizar, etc.

Para afrontar con xito laglobalizacin de los mercados, laempresa apuesta por consolidar suproceso de crecimiento (desarrollandonuevos productos y abordando nuevos

mercados exteriores) y detectaraquellos segmentos emergentes en losque no estn actualmente presentes,pero que pueden ser claves de caraal futuro, para mejorar sucompetitividad.

Todo ello nos permite imaginar aLazpiur, en un futuro prximo, como unaempresa asentada en el mercadointernacional, capaz de proporcionarvalor aadido al cliente y a la sociedaden general.

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FIGURA 6. DISTRIBUCIN DE VENTAS POR REAS GEOGRFICAS,1998

13'35%

0'46%

0'66% 0'24% 0'30%

84'99%

Ventas internacionales(en miles de pesetas)

Estados Unidos 381.021

Mxico 1.326

Chile 1.095

Francia 2.941

Inglaterra 2.059

Alemania 59.857

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