LECCIÓN

6Relaciones con los

empleados

Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y , sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptación e integración al contexto de la organización, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.

Estilos de administración

La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que denominó teoría X y teoría Y. La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características autocráticas e impositivas. Por contrario, la teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva. La siguiente figura permite tener una visión comparativa y resumida de ambas teorías.

En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y, por consiguiente, deben ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas representan recursos inactivos que la administración debe explotar. Esta visión es miope, negativista y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es impuesto ay se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. Las recompensas cubren solo las necesidades humanas más inmediatas (Maslow y Herzberg). El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados pueden dedicarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, interesadas, trataran de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas, rutinizar las decisiones y establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarquía es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al castigo es el principal estimulo.En la teoría Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y, en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos

de la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa riqueza de recursos que la administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión más abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización y satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son básicos; la libertad y la autonomía son sagradas; la contribución el resultado esperado.

Relaciones con los empleados

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir:

1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el

control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.

3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.

4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.

5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

Programas de sugerencias

El programa esta diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre, las recompensas son monetarias y el reconocimiento es público, aunque pueden incluir también vacaciones extras o algún beneficio especial. Los sistemas de sugerencias se han implementado con éxito en muchas organizaciones.Las líneas básicas de un programa de sugerencias son las siguientes:

1. Debe existir una comisión de evaluación de las sugerencias, para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicación razonable a los empleados del porqué sus ideas fueron rechazadas.

2. La implementación de las sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado se deben hacer de inmediato. El periódico interno de la organización debe publicar el reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.

3. Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la organización por la sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a dar al empleado hasta 10% de la ventaja o el ahorro derivado de la sugerencia.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede

llegar a US$150.000. Los programas de calidad total utilizan los programas de reconocimiento intensivamente.El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de los objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.

Programas de asistencia al empleado

Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Una es dejar que el propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo; otra es ayudar al subordinado a través de programas internos o poniendo al subordinado en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es la manera más común de respuesta de la organización, aunque también se utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales en el sitio de trabajo.La asistencia al empleado con problemas personales no es nueva. En los Estados Unidos, Ford Motor Company instituyó en 1916 el departamento de asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus empleados en cuestiones judiciales, documentos, etc. El departamento médico tenía instalaciones propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción y conversación a centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal crecimiento de la compañía, la complejidad y los costos de los programas y la perdida de la influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos programas.En general, los programas de asistencia a los empleados (PAE) están estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo. Son muy comunes en organizaciones estadounidenses.

Los principales síntomas de un empleado problemático son:

1. Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, así como antes y después de días festivos.

2. Faltas no justificadas.3. Faltas frecuentes.4. Retrasos y salidas anticipadas.5. Altercados con colegas.6. Creación de problemas a otros empleados, debido a negligencia.7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.8. Muchos accidentes extraños en el trabajo,9. Daños y detenciones de maquinas, debido a negligencia.

10.Problemas con la ley, como multas de transito o embriaguez.11.Mala presentación laboral.

Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:

1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones de proporcionar apoyo emocional. Una política escrita sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total.

2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio de trabajo. El coordinador promueve la asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos a tratar con empleados que tienen problemas y proporcionarles servicios confidenciales.

Disciplina

La palabra disciplina significaba antiguamente la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas que la organización establecía, porque eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales. En este antiguo concepto existía la necesidad de ejercer control externo intenso y rígido para monitorear el comportamiento de las personas, el cual se basaba exclusivamente en los medios (horarios de trabajo, prohibiciones, comportamientos castigados, etc.), y casi nunca se preocupaba por los fines (consecución de metas y resultados). Al fiscalizar comportamientos como puntualidad, asiduidad, obediencia al jefe en orden, las organizaciones dejaban de lado la eficiencia, la eficacia, el alcance de metas y objetivos, la adición de valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y la productividad, la atención al cliente y otros aspectos de valor real para la organización.Modernamente, el termino disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, el es control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados por la organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si estas son razonables y adecuadas a sus expectativas. Así, es deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán.Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algún grado de acción disciplinaria extrínseca, con frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la acción

disciplinaria externa para establecer con claridad los límites del comportamiento aceptable por la organización.Castigo es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para el trabajador o la supresión de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continúan llegando retrasados al trabajo exponiéndoles a ciertas consecuencias indeseables (amonestación verbal) o a eliminación de consecuencias deseables (aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y rotación.

Factores relacionados con la disciplina

La disciplina incluye varios factores importantes:

1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión física o verbal, etc.

2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria más severa que una infracción aislada no continúa.

4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente próximo puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor gravedad.

5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la organización y el grado de formalización de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco conocimiento de ellas, la situación es diferente.

6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.

7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.

Procedimientos de disciplina

Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves. Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:

1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfección las políticas y los procedimientos de disciplina.

2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad. Si el problema se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro. El videocasete puede documentar un robo. Un testimonio ocular puede fundamentar un caso de insubordinación. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentación para defenderse.

3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera. Un empleado con varios años en la empresa y excelente hoja de servicios que viola una regla puede ser castigado con menos severidad que un empleado nuevo que violo la misma regla. Pero si dos recién admitidos violan la misma regla, deberán tener el mismo castigo.

La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales.

1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. El castigo debe ser la acción final y ultima de cualquier proceso disciplinario. La acción correctiva esta dirigida al futuro desempeño, mientras que la acción de castigo esta relacionada con el pasado.

2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Aunque la acción disciplinaria debe variar con la situación, debe ser progresiva: debe comenzar por una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.

3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva. Su

respuesta debe ser rápida, compatible con la infracción cometida, impersonal y de efecto directo.

Administración de conflictos

Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos e impedimentos) o pasiva (omisión). Así, el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o más partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. También se puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo.La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con conflictos, muchos de los cuales son tratados de manera saludable hasta resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante mucho tiempo, La solución de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y así sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solución es verificar el carácter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior.Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional).

El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.

2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.

3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.

Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.

Condiciones antecedentes de los conflictos

En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen las razones de los conflictos. Básicamente, existen cuatro condiciones antecedentes de los conflictos:

1. Ambigüedad del papel: cuando las expectativas poco claras y confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que están trabajando para propósitos incompatibles.

2. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos. Dada la especialización, cada grupo realiza tareas diferentes, busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por alcanzar. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los demás grupos de la organización. De ahí la percepción de objetivos e intereses diferentes y quizá incompatibles e incongruentes.

3. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una organización dependen entre si para desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

El proceso de conflicto

El conflicto es un proceso en que las partes se influyen mutuamente. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia)

desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o reacción de la otra. Esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo.Episodio de conflicto son las etapas del proceso en que las partes interactúan de manera conflictiva: percepción del conflicto y el comportamiento de conflicto de una de las partes, resolución y comportamiento de la otra parte. Entre estas etapas del proceso, el comportamiento de conflicto merece una explicación más amplia.

Administración de conflictos

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante de tres enfoques para administrar los conflictos:

1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Si esos elementos se pudiesen modificar, se podrían controlar las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto, a saber:

Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. EL gerente puede mostrar a los grupos ciertos intereses comunes, para que dejen de percibir incompatibilidad en los objetivos. La amenaza externa y el enemigo común son soluciones utilizadas para localizar un objetivo compartido.

Reagrupar a los individuos es otra manera más de reducir la diferenciación de los grupos; así, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. El personal de producción y de ventas, que vive casi siempre en disputas en las organizaciones, se puede instalar junto a un equipo de producto, con la responsabilidad de elaborar y vender determinado producto, y ser recompensado por desempeño global, en vez de desempeño individual. Además, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.

Interferir los recurso compartidos: otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo común. Si la cantidad de recursos que se va a distribuir no es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos sin que otro los pierda, lo cual torna ventajosos el buen desempeño de todos los grupos y la cooperación mutua.´

Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente. Aunque perciban la incompatibilidad de los objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la interferencia y reduce la posibilidad de conflicto.

2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es decir, de un intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organización). Se pueden realizar de tres maneras diferentes.

Desactivación del conflicto: ocurre cuando una de las partes reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una de las partes provoca comportamiento idéntico en la otra.

Reunión de confrontación entre las partes: ocurre cuando se sobrepasa el punto de desactivación y las partes se preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Las reuniones de confrontación permiten que las partes en conflictos se reúnan frente a frente, y exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ ganar, en vez de una solución beligerante.

Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación. Cuando se da la colaboración, las partes trabajan juntas en la solución de problemas, identificación de soluciones del tipo ganar / ganar, en la búsqueda de soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes.

3. Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:

Adopción de reglas para solución de conflictos: utiliza medios estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopción de reglas y reglamentos para solución de conflictos). Determinar previamente los procedimientos y los limites para conducir el conflicto, de manera que se pueda contener y controlar, llevando a las partes a encontrar la solución.

Creación de equipos de integración: consiste en crear terceros (equipos de integración) dentro de la organización, de modo que estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del tipo ganar / ganar a los conflictos que surgen. Una de las partes en conflicto se puede comunicar con la otra a través de estos equipos

responsables de las tareas de comunicación entre las partes en conflicto. Estos equipos se denominan “papeles de enlace”, realizados por personal de enlace o equipos de trabajo intergrupales cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos potencialmente conflictivos frente a los objetivos de la organización. Al contrario del consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los equipos de integración son permanentes en la organización. El gerente puede asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las condiciones estructurales y en la dinámica del conflicto.

Es interesante destacar que la manera como las partes reaccionan ante el conflicto y la manera de solucionarlo influyen poderosamente en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos.

Estilos de conflictos

Existen varios estilos de administración de conflictos. En un extremo se hallan los que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad), y en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte (cooperación). Por un lado, una dimensiona asertiva (intento de satisfacer los intereses y objetivos propios), y por el otro, una dimensión cooperativa (intento de satisfacer los intereses de otra persona). A partir de estas dos dimensiones, Thomas propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos.

1. Estilo evasivo: refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con pretensión de evitar o rehusar el conflicto. Es una actitud de evasión en que el administrador procura evitar las situaciones de conflicto y busca otra salida o deja las cosas como están para que el tiempo se encargue de restarle intensidad al conflicto. Este estilo se utiliza cuando el problema es trivial, cuando no hay oportunidad de ganar, cuando se requiere tiempo para obtener información o cuando el desacuerdo puede ser oneroso o peligroso.

2. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor discordia y dejar los problemas mayores para mas adelante. Funciona cuando las personas saben que es equivocado, cuando es muy importante un asunto, cuando pretende construir confianza social para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante.

3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción decisiva en situaciones importantes o impopulares, en las cuales la emergencia o la urgencia son necesarias o indispensables. Corresponde a la actitud de confrontación y dominación,

en que una de las partes entabla una competencia del tipo ganar / perder, la cual exige el empleo de la autoridad.

4. Estilo de compromiso: refleja la combinación de ambas características: afirmación y cooperación. Se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución. Ocurre cuando las partes tienen igual poder y quieren reducir las diferencias, o cuando las personas deben llegar a una solución transitoria, sin la presión del tiempo.

5. Estilo de colaboración: o de solución de problemas. Refleja alto grado de asertividad y cooperación. El estilo colaborador habilita a ambas partes para ganar, y utiliza la negociación y el intercambio para reducir diferencias. Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solución más amplia o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas partes ganen y se comprometan con la solución encontrada.

Efectos del conflicto

El conflicto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados positivos y constructivos están:

1. El conflicto despierta sentimientos y energía en los miembros del grupo. Este estado de espíritu alimenta el interés en descubrir medios eficaces para realizar tareas y encontrar soluciones creativas e innovadoras.

2. El conflicto estimula sentimientos de identidad del grupo, aumentando la cohesión intragrupal.

3. El conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes, y funciona como un mecanismo correctivo, para evitar problemas mas graves.

Entre los resultados negativos y destructivos del conflicto están:

1. El conflicto presenta consecuencias indeseables para el buen funcionamiento de la organización pues, al ver bloqueados sus esfuerzos, los individuos y grupos desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión que perjudican el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas.

2. Gran parte de la energía creada por el conflicto se canaliza hacia el conflicto y se consume en este, lo cual representa un desperdicio de energía (pues ganar el conflicto pasa a ser algo más importante que el propio trabajo), que se podría utilizar en el trabajo productivo.

3. La cooperación se sustituye por comportamientos que perjudican el funcionamiento de la organización e influyen en la naturaleza de las relaciones entre personas y grupos.

El conflicto puede traer resultados negativos o constructivos para las personas y grupos y, sobre todo, para la organización en conjunto. La cuestión primordial es cómo administrar el conflicto para aumentar los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos. Esta tarea corresponde al gerente. Aunque muchas veces sea un actor involucrado excesivamente en muchos conflictos, el gerente debe buscar siempre una solución constructiva. En consecuencia, debe saber escoger las estrategias de solución para cada caso. Los enfoques estructurales son más fáciles de utilizar y exigen menos habilidades humanas que los enfoques del proceso.

Caso para Discusión

Ingeniería oceánica

Ingeniería oceánica esta desarrollando un plan piloto para la producción de un equipo de perforación de petróleo en el mar, y pretende ponerlo a la venta. El proyecto se conoce como “perforadora marítima” y es supremamente importante para el crecimiento de la empresa a largo plazo. Si Oceánica obtiene de PetrOleo un pedido para su equipo, su facturación aumentará en 200 millones de dólares en cinco años.El proyecto Perforadora Marítima se desarrolla en tres secciones, cada una de las cuales trabaja en las diversas fases de desarrollo del proyecto. Completada la fase, pasa a la sección siguiente, en una secuencia lógica. El trabajo completo de una sección es el punto de partida para la sección siguiente, pero el trabajo de cada sección nunca es completo, pues los jefes de sección continuamente están verificando y reevaluando sus contribuciones al proyecto.La sección A se compone por 8 diseñadores, 12 técnicos, 3 ingenieros mecánicos, 1 ingeniero electricista y el supervisor de sección, Antonio oliveira, la sección B tiene 3 diseñadores, 12 ingenieros mecánicos, 3 ingenieros civiles, 1 ingeniero químico, 5 técnicos y el supervisor de sección, Eduardo Hammel. La sección C se compone de 2 diseñadores, 18 ingenieros mecánicos, 4 ingenieros civiles, 3 ingenieros industriales, 3 contadores, 2 estadísticos, 5 encargados de mantenimiento, 10 técnicos y el supervisor, Mario Magalhaes.El proyecto comenzó hace 18 meses, cuando Regis Tomas, presidente de la empresa, se reunió con los tres supervisores de sección para analizar la secuencia del trabajo del proyecto y la importancia de desarrollar un aparato de perforación capaz de vencer la fuerte competencia en el mercado. Tomas hizo énfasis en la necesidad de cooperación y coordinación entre los supervisores y los criterios de selección de personal calificado para el proyecto. Durante los 18 meses de avance del proyecto ocurriendo muchas cosas. Cada sección se identifico con determinada área geográfica de la fábrica. La Sección de Antonio Oliveira era conocida como “Las cobras del tercer piso”. La sección de Eduardo Hammel se conocía como “Los luchadores del segundo piso”. La de Mario Magalhaes se denominaba “Fusileros de Mario”.El entusiasmo era visible. Sin embargo, en los últimos seis meses comenzó a surgir un conflicto entre la lección C y las otras dos. Los miembros de la sección C y su supervisor se quejaban de la incapacidad de las otras dos

secciones para seguir con el cronograma. El retraso de una de las secciones creaba dificultades a la sección C, que no podía completar las tareas programadas, preparar los informes de costos de manera exacta y desarrollar estimativos de costo para cumplir los objetivos trazados in el presupuesto. Las quejas de la sección C llegaron al presidente Tomas durante la reunión semanal de los supervisores. Oliveira y Hammel afirmaban que sus secciones hacían todo lo posible para entregar a tiempo a la sección de Magalhaes el material del proyecto. Se reconoció que el cronograma de Mario Magalhaes era apretado, aunque por esa razón había recibido el personal más competente. Además, había vetado la entrada de cualquier persona en el cuarto piso, lo que fue considerado un insulto personal por Antonio Oliveira y Eduardo Hammel. Según estos, esa había sido la principal razón del conflicto intergrupal. El conflicto ente los grupos creo una cohesión intragrupal aun mayor. Los miembros de cada sección daban quejas de las secciones y se reunían a espaldas de los supervisores.En cierta ocasión, dos integrantes del equipo de Mario Magalhaes, candidatos a un ascenso, que se hallaban reunidos con Regis Tomas para analizar planes de carrera, alertaron al presidente de la falta de cooperación entre las secciones B y C. El proyecto Perforadora Marítima era demasiado prioritario y no salía de la cabeza de Tomas, quien querría conseguir el contrato en el menor tiempo posible. Preocupado, Tomas empezó a diseñar algunas estrategias para resolver el caso o, por lo menos, minimizarlo y concluir el proyecto:

1. Transferir a Mario Magalhaes a otra división de la empresa hasta que el proyecto estuviese listo, y sustituirlo por Joao Mendes, un joven brillante ingeniero de la sección A.

2. Informar a los supervisores de las tres secciones que serian responsables del fracaso en la obtención del contrato con PetrOleo, por los problemas creados por ellos.

3. Designar un coordinador para el proyecto Perforadora Marítima, al cual estarían subordinados los tres supervisores. En la actualidad, Tomas no podría atender el proyecto porque estaba encargado de otros asuntos urgentes.

4. Rotar a los tres supervisores en el mando de las tres secciones.

5. Ofrecer un premio de US$1.000 a cada miembro de las secciones si el proyecto se termina a tiempo y tiene éxito.

Tomas sabe que cada una de esas posibles soluciones tiene desventajas, pero quiere tomar una decisión en tres días.

Preguntas

1. ¿Por qué cree usted que la cohesión interna de las secciones aumento con el avance del proyecto?

2. ¿Cómo explica usted las causas del conflicto entre las secciones y los supervisores?

3. Analice cada una de las posibles soluciones de Tomas y describa las ventajas y desventajas potenciales de cada una de ellas.

4. Finalmente, ¿Dónde esta el problema? ¿Qué debería hacer Tomas para minimizar el conflicto intergrupal? Justifique su respuesta.