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7/22/2019 Lectura-Qu es el Control de Gestin
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Qu es el Control de Gestin?Para que una empresa pueda medir el
grado de cumplimiento de los objetivos que se ha trazado y
genereinformacin til para tomar decisiones oportunas, es vital un
sistema de Control de Gestin bien diseado. Estaherramienta debe
convertirse en un aliado estratgico en la tarea de velar por el
buen desempeo de la firma.
Puede resultar curioso, pero los orgenes del Control de
Gestinestn ntimamente ligados a un joven de contextura dbil y
quetempranamente comenz a perder la vista. Estas limitantes
deFrederick Winslow Taylor lo relegaron a un papel de espectador
enlos deportes que practicaban sus compaeros, donde se inici
suobsesin por estudiar cmo mejorar el esfuerzo fsico de
losjugadores a fines del siglo XIX.
Ya como ingeniero mecnico y economista, Taylor traslad
estaobsesin a sus observaciones en los problemas de la
produccinindustrial, convirtindose en el padre de la denominada
Administracin Cientfica en las empresas. En ese proceso,
elacadmico lleg a la conviccin de que, al igual que en el
deporte,en las empresas era clave medir el esfuerzo, el lugar y
los
movimientos que se producan. Con ello se podra obtener la
informacin necesaria para manejar con ms eficiencia
losrecursos.
As, tras sus primeras observaciones en la industria acerera a
fines del siglo XIX, introdujo la contabilidad analtica,
elcronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estndares, la asignacin de los costos indirectos y laremuneracin
por rendimientos. En definitiva, las bases del Control de Gestin
como disciplina.
De este modo, podemos definir el Control de Gestin como un mtodo
o medio para conducir con orden el pensamiento yla accin en la
empresa. Este mtodo se compone de dos etapas:
1. Prever y establecer un pronstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de accin para concretarlos.
2. Controlar, comparando lo realizado con las previsiones y
poner en marcha nuevas acciones si es necesariocompensar las
diferencias constatadas.
Nuevos contextos, nuevas exigencias
Pese al desarrollo que ha tenido la disciplina a lo largo del
siglo XX, pocos autores han puesto su mirada sobre el papeldel
Control de Gestin como un puente entre los objetivos globales y los
objetivos locales en una organizacin. Esta esuna problemtica que
existe en muchos sistemas de control de gestin, que se quedan en la
medicin de los objetivosglobales de la empresa y son incapaces de
establecer si los desempeos locales contribuyen o no al alcance de
dichosobjetivos.
Del mismo modo, es comn que en la literatura especializada se
mantenga un enfoque tradicional para entender el rol delpersonal de
la empresa, que es considerado como un recurso ms de la produccin
cuya utilizacin debe ser calculada almenor costo posible. As, los
empleados no se ven formando parte efectivamente del sistema ni del
proceso de toma dedecisiones.
Esta visin se aleja de la concepcin moderna de la administracin,
donde es ya un axioma que slo a travs de laparticipacin de toda la
organizacin es posible responder a las exigencias de flexibilidad
que plantea el entorno actual.
Hoy es claro que pierden competitividad aquellas empresas que
mantienen una marcada divisin entre los que piensan ylos que actan.
Por el contrario, es notorio el xito de las llamadas organizaciones
inteligentes o learning organizations,que se basan en el
aprendizaje y la gestin del conocimiento. Por ello, la gestin de
los recursos humanos se haconvertido en el principal factor
competitivo.
Es aqu donde aparece con total claridad la relacin que debe
existir entre el Control de Gestin y la PlanificacinEstratgica de
la empresa. La meta es guiar a la organizacin hacia el cumplimiento
de sus objetivos, los que
Control de Gestin
Clase 1 - Qu es el Control de Gestin?-1-
http://wikitecaegcti.wetpaint.com/page/%C2%BFQu%C3%A9+son+las+organizaciones+inteligentes%3Fhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm
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necesariamente tiene como base la continua adaptacin de la
empresa al entorno.
El gran desafo es que la competitividad sea el criterio para
orientar y evaluar el desempeo de una firma.
Y dentro de este enfoque sistmico, uno de los principales
aportes es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral(CMI),
herramienta diseada por los acadmicos estadounidenses Robert Kaplan
y David Norton en la dcada de los 90s.
Este instrumento permite visualizar si una empresa efectivamente
est cumpliendo con los objetivos planteados en laestrategia por
medio de indicadores claves de desempeo, pieza central del Control
de Gestin.
Evolucin del concepto
Estrechamente vinculados al desarrollo de la Administracin de
Empresas, el Control de Gestin recibi importantesaportes durante el
siglo XX, entre los cuales destacan Henry Gantt, Henri Fayol y
Henry Ford. Este ltimo, considerado elempresario ms importante de
Estados Unidos, fue quien masific la utilizacin del automvil bajo
un conceptorevolucionario de administracin y produccin.
En sus orgenes, la disciplina se centraba principalmente en una
funcin de control, entendido solamente como laevaluacin y correccin
del desempeo. Sin embargo, como ya se ha sealado, la visin
tradicional ha dado paso a un
concepto mucho ms complejo y de carcter sistmico, base de la
concepcin moderna del Control de Gestin.
En la segunda mitad del siglo pasado ocurrieron cambios
sustanciales en el entorno, el cual pas de una cierta
estabilidadcon reglas del juego fijas a uno pleno de turbulencias y
extremadamente competitivo. Esta creciente complejidad haobligado a
las empresas a una gran cantidad de cambios internos, reflejado en
variables como: la orientacin al cliente; eldesarrollo tecnolgico y
la innovacin; los enfoques de calidad; el rol de los recursos
humanos en la organizacin y lagestin de la informacin, entre
otros.
Segn el autor israel Eliyahu M. Goldratt, la gestin es una
mezcla de decisiones locales con los objetivos globales de
lacompaa, precisando que el Control es una parte del sistema de
informacin que responde a una de las preguntas msimportantes de la
gerencia: cmo medir objetiva y constructivamente el desempeo local
pasado?
A partir de 1990 se introduce el trmino controlling en Alemania,
Espaa y Estados Unidos, que incorpora las nuevas
caractersticas que debe presentar el control de gestin ante el
cambio radical que se da en los modelos deperfeccionamiento
empresarial.
El controlling implica la integracin de las funciones de
planificacin y control, resaltando tanto la dimensin estratgica
yglobal de la empresa como la dimensin especfica del rea en que se
ejecuta. Este concepto se orienta mucho ms haciael futuro que al
pasado, donde se ve fundamentalmente a la empresa desde fuera,
integrada con el cliente y lacompetencia.
As, el Control de Gestin se relaciona con las siguientes
actividades:
Formulacin de objetivos Fijacin de estndares Programas de accin
(presupuestos) Utilizacin de recursos Medicin de resultados
(verificacin) Anlisis de desviaciones Correccin del desempeo o
mejora
Control de Gestin
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http://www.slideshare.net/EstrategiaFocalizada/eliyahu-goldratthttp://www.portalplanetasedna.com.ar/henry_ford.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htmhttp://www.biografiasyvidas.com/biografia/g/gantt.htmhttp://jccubeirojc.blogspot.com/2007/10/con-david-norton-10-aos-despus.htmlhttp://www.altair-consultores.com/DOCUMENTOS/CONSULTORIA/ENTREVISTA%20KAPLAN.pdf
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El Control de Gestin y la estrategia
Hasta la dcada de 1970, la tendencia era considerar al Control
de Gestin como verificacin de lo realizado, ms que unproceso de
aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeo para la
organizacin. Y muchos de sus postuladosatendan exclusivamente a
temas presupuestarios y centrados en la eficiencia como una medida
de bajar costos.
Si bien esta mirada persiste como prctica habitual en muchas
empresas, cada vez existe mayor consenso respecto deque el Control
de Gestin debe estar subordinado a la Planificacin Estratgica. Esto
porque la gestin slo conducir aresultados exitosos si previamente
se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
Si a lo anterior sumamos un entorno de cambios vertiginosos, es
vital que los sistemas de control de gestin se adapten ala visin
dinmica que debe ofrecer la planificacin estratgica, modificndola
rpidamente si es que la situacin loamerita. De lo contrario, se
enfrenta lo que el acadmico francs Philippe Lorino denomina el
problema de la coherenciaentre la estrategia y las reglas de
gestin".
Atendido lo anterior, es necesario sealar que la capacidad
estratgica de una organizacin dice relacin con laadaptacin de
recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando riesgos enfuncin de objetivos y metas.
stos son definidos por la empresa de acuerdo a:
La misin: el motivo, propsito o razn de ser de la empresa, que
se define en funcin de lo que pretende cumplir enun determinado
entorno, lo que pretende hacer y para quin lo va a hacer. Por
ejemplo la Misin de Google es "organizarla informacin del mundo y
hacerla universalmente accesible y til".
La visin: es la definicin de lo que la empresa quiere llegar a
ser en el largo plazo. Por lo tanto, establece el camino arecorrer
por la organizacin hacia el futuro. Por ejemplo parte de la visin
de Coca Cola es "somos un lugar estupendodonde trabajar y
estimulamos a nuestros empleados a dar cada da lo mejor de s
mismos".
Para hacer efectiva la misin y cumplir sus objetivos, la empresa
debe buscar diversas alternativas, lo que se denominaAdministracin
Estratgica. Esto es, todo el proceso relacionado con la
planificacin, la organizacin o estructura, ladireccin y el control
en que se basar la empresa.
Control de Gestin
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De esta forma, una organizacin basada en la estrategia est
fundamentada en cinco principios, los cuales se puedenapreciar en
la siguiente figura:
Principio 1: Movilizar el cambio a travs de los lderes
ejecutivos
La implementacin de cualquier estrategia, particularmente cuando
se trata de un cambio en ella, se hace necesariamentecon la
participacin de la mxima autoridad en la jerarqua de la empresa.
Este es un factor clave para el xito delproyecto. Los altos
ejecutivos no slo deben predicar con la palabra, sino que deben
tambin predicar con el ejemplo.
La autoridad debe internalizar el cambio y comunicarlo a toda la
organizacin. Y no basta slo con el liderazgo para lograrel xito,
pues existen otras seis caractersticas que conforman un grupo bsico
de competencias que necesitan losejecutivos para movilizar el
cambio.
1. Patrocinio de los lderes ejecutivos2. Enunciacin clara de la
fundamentacin del cambio3. Compromiso del equipo de lderes4.
Compromiso de la visin, misin y la estrategia5. Entendimiento de un
nuevo estilo de gestin6. Identificacin del gerente del proyecto
Principio 2: Traducir la estrategia en trminos operacionales
Para que el proceso de implementacin de la estrategia sea
exitoso es necesario poder gestionarla. Para ello, esnecesario que
la estrategia sea descrita en un lenguaje que todos entiendan. As,
se hace fundamental contar con lasherramientas que la puedan
traducir en trminos operacionales. A saber:
Desarrollo del mapa estratgico Creacin del cuadro de mando
integral Definicin de las Metas Identificacin y Racionalizacin de
Iniciativas Asignacin de responsabilidades
Principio 3: Alinear la organizacin con la Estrategia
La mayora de las organizaciones estn divididas en varios
departamentos, Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) yun conjunto
de unidades de servicios compartidos. Por ello, deben vincular el
cuadro de mando elaborado por el alto nivelcon todos los
departamentos, esto para alinearlos y generar sinergia en toda la
empresa. Esto es vital, pues la actividad de
Control de Gestin
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la organizacin debe ser ms que la suma de sus partes, lo que
requiere que las estrategias individuales deben estarconectadas e
integradas.
Principio 4: Motivar para hacer de la Estrategia un trabajo de
todos
Es necesario vincular a cada uno de los empleados con la
estrategia de la organizacin, para que todos la entiendan y
estn motivados para ayudar a alcanzar los objetivos. Las
organizaciones basadas en la estrategia desean que susempleados
adapten sus actividades diarias con los objetivos estratgicos que
se desean lograr. No se trata de dirigirdesde arriba hacia abajo,
sino de comunicar desde arriba hacia abajo.
Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo
El equipo directivo debe revisar cada ao el cuadro de mando para
actualizarlo, esto para que se reflejen las nuevasoportunidades y
condiciones competitivas. Si se desea implementar con xito un
cuadro de mando, es necesario introducirun proceso que permita
gestionar la estrategia, que se denomina de doble bucle porque
integra la gestin tctica(presupuestos financieros y revisiones
mensuales) y la gestin estratgica en un proceso continuo y sin
fisuras.
En relacin a la gestin estratgica y su puesta en marcha
aparecieron tres hechos importantes:
a) Las organizaciones comenzaron a vincular la estrategia con el
proceso presupuestariob) Reuniones de la Alta Gerencia para revisar
la estrategia.c) Las organizaciones desarrollan un proceso para
aprender y adaptar las estrategias.
Control de Gestin
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