Un portal hacia el desarrollo de la capacidad

NMERO 33 | ABRIL DE 2008

ARTCULO DE FONDOAprendizaje en la organizacin de asistencia y organizaciones de aprendizaje que ofrecen asistenciaBen Ramalingam pregunta qu pueden hacer los organismos de asistencia para mejorar el aprendizaje, especialmente a nivel del terreno.

INSTRUMENTOS Y MTODOSAprendizaje colectivo para tareas de promocinRecientemente, 14 organizaciones se reunieron a fin de formular una estrategia para una campaa de promocin. Julin Portilla y Sylvia Aguilera describen el proceso de aprendizaje colectivo.

PRCTICAVinculacin del aprendizaje con la adopcin de decisionesCharles G. Owusu describe las medidas adoptadas por ActionAid para que los sistemas y las estructuras sean parte de la solucin: lograr una organizacin de aprendizaje.

PRCTICAAprendizaje en equipo Moussiliou Alidou indica las barreras que obstan al aprendizaje en equipo y propone maneras de superarlas.

POLTICASLas alianzas de aprendizaje para la reduccin de la pobrezaC. Shambu Prasad describe cmo las alianzas de aprendizaje entre agricultores e investigadores agrcolas estn acelerando el proceso de innovacin.

COLUMNA POR INVITACINPor qu la verdad y el poder no se combinan David Ellerman considera la manera en que los poderosos organismos de asistencia y sus Verdades Oficiales pueden distorsionar la bsqueda de conocimiento.

Aprendizaje en las organizaciones

CORREO

Carta al Jefe de RedaccinRESOURCES

UNDP/SNV Workshop on Learning by Doing: Capacity Development Approaches at the Local Level (Taller PNUD/SNV sobre el aprendizaje en la accin: enfoques a nivel local del desarrollo de la capacidad)En este taller, realizado en Bangkok, Tailandia, en noviembre de 2007, los participantes intercambiaron experiencias sobre estrategias de desarrollo de la capacidad y acciones para contribuir a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Tambin detectaron lagunas de importancia crtica en los conocimientos, que es preciso subsanar para fomentar a nivel subnacional y local las capacidades necesarias a fin de alcanzar los ODM.www.undp.org

Initiative for Peacebuilding launches online resource (Nuevo recurso en lnea de Initiative for Peacebuilding) La Initiative for Peacebuilding ha establecido un nuevo Sitio Web para profesionales y responsables polticos. El Sitio ofrece acceso a una amplia gama de recursos, conocimientos y temas especializados sobre prevencin de conflictos y consolidacin de la paz, en particular en su relacin con las polticas de la Unin Europea. www.initiativeforpeacebuilding.eu

e-discussion on capacity development in post-conflict situations(Intercambio de ideas en la Internet sobre desarrollo de la capacidad en situaciones posteriores a conflictos)A comienzos de 2008, Capacity-Net facilitar un intercambio de ideas en la Internet, auspiciado por el Grupo de Desarrollo de la Capacidad y la Direccin de Prevencin de Crisis y de Recuperacin, del PNUD. Para obtener ms informacin, srvase enviar un e-mail a Jayne Musumba, que se encarga de facilitar la red: jayne.musumba@undp.org o capacity-net@groups.undp.org

One World Trust launches Global Accountability Report 2007 (Se publica el Informe Mundial sobre Rendicin de Cuentas 2007 del One World Trust)En el informe se evala el grado de rendicin de cuentas por parte de 30 poderosas organizaciones de todo el mundo, en los sectores intergubernamental, empresarial y de ONG, en cuatro aspectos: transparencia, participacin, evaluacin y respuesta a las quejas.www.oneworldtrust.org

World Bank Institute research project on leadership development services calls for case studies(El proyecto de investigacin del Instituto del Banco Mundial (WBI), sobre servicios de desarrollo del liderazgo, solicita estudios de casos)Capacity Day 2007 (Da de la Capacidad 2007), que se observ en Washington, DC, en abril de 2007, congreg a pensadores, profesionales, copartcipes en el desarrollo y lderes gubernamentales de todo el mundo a fin de contribuir al dilogo sobre la importancia del buen liderazgo y elevar el nivel del dilogo. Sobre la base de ese evento, el Instituto ha emprendido la Global Leadership Initiative (Iniciativa Mundial del Liderazgo), que incluir un proyecto de investigacin sobre servicios de desarrollo del liderazgo. El Banco ha emitido un llamamiento para que se le hagan llegar estudios de casos sobre proyectos de desarrollo de la capacidad que tengan como destinatarios a lderes estratgicos de alto nivel.http://icce.typepad.com/icce/2008/01/call-for-case-s.html

Cuando recibimos el nmero 32 de Capacity.org sobre Estados frgiles, nadie en Kenya prevea que ese contexto del desarrollo de la capacidad sera nuestra principal preocupacin en 2008. Las primeras semanas de 2008 fueron traumticas para Kenya, con ms de 300.000 personas desplazadas y 1.000 muertas, tras las elecciones celebradas en diciembre de 2007. SNV Kenya, en Eldoret, consider qu papel podramos desempear como organizacin de desarrollo de la capacidad en ese mbito de incertidumbre. Nuestra preocupacin principal fue que, debido al conflicto, miles de nios no podan asistir a la escuela. Tambin era evidente que si los responsables directos locales de la educacin no actuaban de inmediato, los adelantos logrados en virtud de la poltica gubernamental Educacin gratuita para todos quedaran gravemente menoscabados. Haba dos problemas principales. Primeramente, necesitbamos restaurar la capacidad educacional (en el sector pblico) afectada por el conflicto. Por ejemplo, los funcionarios educacionales no podan visitar las escuelas para determinar cul era la situacin, no haba claras orientaciones nacionales, los departamentos administrativos gubernamentales estaban abrumados, y haba una crtica escasez de capacidad local. En segundo lugar, como Derick Brinkerhoff seala en su artculo de Capacity.org 32, en emergencias de ese tipo suele crearse un dilema entre la necesidad urgente de restaurar cuanto antes los servicios bsicos, y la aspiracin a contribuir al desarrollo de la capacidad a largo plazo. Este dilema se plante durante una reunin de coordinacin de la asistencia de emergencia en Eldoret, en que ninguno de los asistentes perteneca a organizaciones locales. En consecuencia, haba riesgo de que la crisis humanitaria y la (muy necesaria) respuesta internacional redujeran la capacidad a largo plazo de los responsables locales de la educacin. La organizacin SNV actu para complementar las medidas de socorro, apoyando la capacidad local. Nuestro enfoque era triple. Primeramente, apoyamos un comit de emergencia para que hubiera una coordinacin visible entre los interesados en la educacin. En segundo lugar, ofrecimos un contrato de servicios a una organizacin local, la Asociacin de Escuelas Privadas de Kenya (KPSA), para que evaluara las necesidades educacionales. En tercer lugar, creamos vnculos con las comunidades afectadas (inclusive maestros, padres y madres), tanto dentro como fuera de los campamentos de personas internamente desplazadas (IDP), posibilitando que fueran parte de la solucin. SNV se ali con el UNICEF, que posee experiencia en la provisin de equipo, por ejemplo, la instalacin de escuelas improvisadas y la provisin de juegos de materiales didcticos, adems de capacidad logstica especializada. Esas capacidades se combinaron bien con los programas tericos de SNV, en particular su posibilidad de aunar a interesados locales, como KPSA, funcionarios educacionales, maestros y organizaciones que se ocupan de nios de la calle. Como resultado, 4.200 nios pudieron proseguir su educacin. SNV sigui ayudando a que regresaran a la escuela muchos miles de nios de los campamentos de IDP y de otros lugares. El Ministro neerlands de Cooperacin para el Desarrollo visit Eldoret en febrero. Elogi a SNV y al UNICEF por el apoyo combinado que brindaron, sin haber asumido (ni siquiera transitoriamente) el papel de liderazgo que incumbe a los responsables locales. Muchas veces estuvimos tentados de aportar soluciones rpidas que soslayaran a los locales, pero no cedimos a la tentacin. Probablemente, sta sea la ms importante leccin recogida.

Harm Duikerhduiker@snvworld.org SNV Kenya

Monitor del Desarrollo de la CapacidadEn esta seccin se ofrecen noticias y novedades recientes en materia de desarrollo de la capacidad. El Monitor del DC se compila en colaboracin con Capacity-Net, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

2 Capacity.org Nmero 33 | Abril de 2008

Desarrollo de la capacidad en un mbitofrgil Kenya?

Son innumerables las organizaciones que ensayaron diferentes mtodos, en aras de mejorar su rendimiento mediante el aprendizaje, desde que Peter Senge public su innovador libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin de aprendizaje) en 1990. Aun cuando Senge se bas principalmente en experiencias y conocimientos obtenidos en el sector privado, su labor inspir a muchos que trabajaban en el sector sin fines de lucro. Hay al menos dos factores que suscitan particulares problemas para el aprendizaje en organizaciones de desarrollo. En primer lugar, es frecuente que dichas organizaciones carezcan de claros indicadores, entre ellos, datos sobre la renovacin del personal, las utilidades, y la proporcin de la participacin en el mercado, que podran justificar y orientar el proceso de aprendizaje. Con frecuencia, los objetivos de esas organizaciones se expresan en trminos ambiguos, lo cual dificulta que perciban la direccin en que debe efectuarse el aprendizaje, o que convengan en ella, puesto que no se define claramente en qu consiste un buen rendimiento. En segundo lugar, los casos de dejadez pueden permanecer sin castigo por lapsos ms prolongados que en las empresas comerciales. Si bien en las empresas el impulso hacia el aprendizaje queda constantemente reforzado por la retroinformacin a corto plazo, en forma de proporcin de la participacin en el mercado, utilidades o prdidas, y dividendos abonados a los accionistas, el aprendizaje en organizaciones sin fines de lucro requiere una decisin consciente de analizar el rendimiento y detectar dnde y cmo pueden introducirse mejoras. Si esto no se logra, el castigo no es inmediato, puesto que para esas organizaciones la supervivencia depende, en gran medida, de conceptos ideolgicos y afiliaciones polticas. Por ende, la formulacin de nuevos conceptos y la introduccin de cambios de gran magnitud pueden aplazarse durante perodos prolongados. Muchas organizaciones dedicadas a reducir la pobreza se han percatado de que eso no basta. Se han formulado y aplicado diversos

mecanismos y enfoques del aprendizaje en la organizacin, pero con resultados desiguales. Ben Ramalingam investig ms de una docena de organizaciones de asistencia y comprob que son bastante ineficientes en materia de aprendizaje. Aun cuando hasta cierto punto esa situacin se explica por factores intrnsecos del sector de asistencia, no hay excusa para que las organizaciones de asistencia no se esfuercen ms. Tanto Ben Ramalingam como, desde una perspectiva de frica occidental, Mousiliou Alidou formulan recomendaciones tiles sobre maneras de mejorar el aprendizaje. Niels Keijzer presenta un marco conceptual de cinco capacidades bsicas que las organizaciones pueden utilizar para aprender acerca de su propia capacidad y mejorar su desempeo. El columnista por invitacin, David Ellerman, afirma que el aprendizaje requiere un debate abierto, similar a los celebrados entre los acadmicos de universidades modernas. No obstante, en muchos organismos de desarrollo ese debate suele quedar sofocado por las opiniones oficiales sobre las ms complejas y sutiles cuestiones que afectan a la humanidad. En los dems artculos de este nmero, los autores ofrecen ejemplos de muy diversas organizaciones que asumieron el desafo del aprendizaje colectivo. Pese a los numerosos enfoques novedosos del aprendizaje que han aparecido en los ltimos aos, son muchos los organismos de desarrollo que siguen sin apreciar la importancia del aprendizaje. Temen las evaluaciones negativas, que podran considerarse pruebas de fracaso, en lugar de oportunidades de aprendizaje. En consecuencia, es posible que algunas prcticas ineficientes se repitan una y otra vez, dado que los destinatarios los pobres no suelen estar en condiciones de hacer or sus voces. Pero el verdadero fracaso ocurre cuando los organismos de desarrollo evitan las evaluaciones rigurosas y, por ende, dejan de lado esas valiosas oportunidades de aprendizaje.

Heinz Greijneditor@capacity.orgJefe de Redaccin

EDITORIAL

Aprendizaje para el desarrollo en la organizacin

NDICE

CD MONITOR 2Monitor del desarrollo de la capacidad (DC)

CARTA AL JEFE DE REDACCIN 2Desarrollo de la capacidad en un mbito frgil

Kenya?Harm Duiker

EDITORIAL 3Aprendizaje para el desarrollo en la organizacinHeinz Greijn

ARTCULO DE FONDO 4Aprendizaje en la organizacin de asistencia y

organizaciones de aprendizaje que ofrecen asistenciaBen Ramalingam

PRCTICA 7Vinculacin del aprendizaje con la adopcin de

decisionesCharles G. Owusu

POLTICAS 8Las alianzas de aprendizaje para la reduccin de la

pobreza C. Shambu Prasad

PRCTICA 10Slidos conceptos y fuerza de voluntad focalizadaSue Soal

INSTRUMENTOS Y MTODOS 11Aprendizaje colectivo para tareas de promocinJulin Portilla and Sylvia Aguilera

PRCTICA 12Aprendizaje en equipo Moussiliou Alidou

PRCTICA 13Cmo aprender colectivamenteRebecca Wrigley

INSTRUMENTOS Y MTODOS 14Aspectos rigurosos y aspectos intangibles de la

capacidadNiels Keijzer

RECURSOS 15

COLUMNA POR INVITACIN 16Por qu la verdad y el poder no se combinan David Ellerman

www.capacity.org 3

Foto en la tapaEPA/Jon Hrusa/ANP

ARTCULO DE FONDO

Si bien muchos organismos de asistencia afirman que son organizaciones de aprendizaje, un reciente estudio comprob que todava necesitan abordar algunos problemas de gran magnitud, especialmente sobre el terreno. Ben Ramalingam pregunta a qu se debe esta situacin y qu pueden hacer los organismos de asistencia para lograr un aprendizaje ms eficaz.

Conocimientos y aprendizaje en el sector de desarrollo

En sus medidas de promocin del aprendizaje en la organizacin, muchos organismos de asistencia adoptaron dos prestigiosos enfoques: el modelo de circuitos de aprendizaje, de Chris Argyris y Donald Schn, y el modelo de organizacin de aprendizaje, de Peter Senge. En este artculo me baso en las constataciones de la investigacin realizada por la Active Learning Network for Accountability and Performance (ALNAP) y el Overseas Development Institute (ODI), que ilustra diversos problemas con que tropiezan las organizaciones de asistencia para aplicar esos criterios. Sobre la base de esas constataciones, sugiero dos explicaciones de por qu razn ha sido tan problemtico el aprendizaje en los organismos de asistencia, y lo que podra hacerse al respecto. Aprendizaje en circuito nico, doble y tripleSegn Argyris y Schn, puede caracterizarse el aprendizaje en la organizacin utilizando un modelo evolutivo en tres niveles: aprendizaje en circuito nico, doble y triple: El aprendizaje en circuito nico: se realiza de conformidad con prcticas, polticas y normas de comportamiento explcitas. El aprendizaje requiere detectar y corregir las desviaciones respecto de esas normas. El aprendizaje en doble circuito: requiere una reflexin sobre el grado de adecuacin de prcticas, polticas y normas subyacentes, que aborde los aspectos bsicos de la organizacin, para que no se d la misma respuesta frente a contextos cambiantes. El aprendizaje en triple circuito: es la forma superior de autoexamen en la organizacin, que incluye el cuestionamiento a fondo de su justificacin, y puede conducir a transformaciones radicales de la estructura interna, la cultura y las prcticas, as como del contexto externo.En la mayora de los organismos de

asistencia, el aprendizaje en circuito nico ocurre a nivel individual y de grupo, pero las pruebas indican que esto suele efectuarse de manera oficiosa y ad hoc. En mi investigacin sobre prcticas de conocimiento y aprendizaje, las organizaciones de desarrollo estudiadas consideraron valioso el aprendizaje oficioso, concretamente mediante actos cotidianos de reflexin e intercambio de conocimientos; pero no comprendan que esas actividades suponan un activo apoyo por estrategias de aprendizaje institucional, y ni siquiera tenan en claro la relacin con dichas estrategias. Para muchos organismos de asistencia, es problemtico el aprendizaje institucionalizado en circuito nico, que se promueve de conformidad con las estrategias de aprendizaje en la organizacin. Incluso cuando el aprendizaje es fundamental para la misin de la organizacin, no se aceptan ni aplican ampliamente los enfoques de aprendizaje sistemtico. Con frecuencia, el aprendizaje institucionalizado se considera una funcin de apoyo no esencial, que adems est dominada por factores tecnolgicos y de capacitacin. Considrese, por ejemplo, el examen post facto, un proceso de aprendizaje ampliamente utilizado y facilitado en el

Ejrcito estadounidense. Las experiencias recogidas al utilizar este simple instrumento indican que se suele aplicar ineficientemente en las organizaciones de asistencia. En un caso extremo, la simple nocin de un proceso regular, exento de asignacin de culpas, basado en la reflexin en grupo, se transform en un recuadro de lecciones aprendidas en la pantalla electrnica, a ser llenado por cada ejecutivo al finalizar un proyecto. Esos ejemplos no son infrecuentes. En lugar de individualizar procesos concretos para la reflexin en el grupo y en la organizacin, se tiende a presentar sistemas de informacin y documentos como productos finales de muchas iniciativas del aprendizaje, pese a la opinin generalizada de que la informacin es una mera parte del panorama general de aprendizaje en la organizacin. En mi experiencia personal, pocas organizaciones centraron su accin en los aspectos humanos del conocimiento y el aprendizaje; esto puede conducir a repetir una y otra vez los mismos errores. El aprendizaje en doble circuito cuestionar prcticas, normas y polticas est, en la prctica, en directo conflicto con la impostergabilidad de los procesos institucionales en curso. Las culturas incipientes de aprendizaje e innovacin

Ben Ramalingamb.ramalingam@alnap.orgActive Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), Londres

Aprendizaje en la organizacin de asistencia y organizaciones de aprendizaje que ofrecen asistencia

Aprendizaje en circuito nico, en doble circuito y en triple circuito (adaptado de Argyris y Schn, 1978)4 Capacity.org Nmero 33 | Abril de 2008

Justificacin y contextos de la organizacin

Practicas, normas y politicas Acciones

Aprendizaje en triple circuito

Cambio global en la justificatin y el contexto

de la organizacin

Aprendizaje en doble circuito

Cambio en las prcticas las polticas y las

normas

Aprendizaje en circuitounico

Acciones decambio para corregir desajustes y errores, a partir de

prcticas, polticas y normas

Resultados

suelen agobiar a las culturas de acatamiento existentes. Esto se debe, en parte, a arraigados desequilibrios de poder, es decir, no es posible admitir los errores ante quienes proporcionan recursos. Obviamente, cuando no se admiten los errores, no es posible extraer lecciones. Las relaciones externas tambin tienen especiales implicaciones en cuanto a ajustar las normas, polticas y objetivos subyacentes, especialmente entre donantes y organismos de ejecucin. Hay pruebas objetivas que indican que los procesos de adopcin de decisiones en los organismos de asistencia involucran establecer narraciones o argumentos comunes, adaptados a las prioridades del organismo y del donante. En la perspectiva de David Ellerman, esa relacin es un ejemplo de verdades oficiales de apoyo mutuo. Dado que ambas partes tienen inters institucional en aceptar una nica verdad oficial, esto puede, y as lo hace, conducir a anlisis imperfectos y respuestas inapropiadas. Esas relaciones pueden ser circulares: los problemas de asistencia se plantean y se resuelven de maneras muy ajenas a las necesidades reales. Esto dificulta determinar qu da realmente buenos resultados en la prctica y, por ende, constrie el aprendizaje en doble circuito. Cuando lo que prima son las verdades oficiales, haga lo que haga la organizacin de asistencia, incluso el aprendizaje en circuito nico puede hacerse problemtico. El riesgo sera que su principal propsito fuera velar por que se mantengan intactas las relaciones que aportan recursos, y por que no se amenace

la continuidad de la organizacin. Hay indicios de que existe cierto grado de aprendizaje en triple circuito en organizaciones de asistencia, dada la frecuencia con que se contrata a nuevos lderes y se emprenden nuevas estrategias. Pero, al parecer, no se logra una cabal transformacin. Como lo expres un comentarista, sea cual fuere la situacin, siempre es posible pronosticar qu har un determinado organismo, cundo y cmo. Esa previsibilidad sugiere que los compromisos ms profundos en pro del cambio que requiere el concepto de aprendizaje en triple circuito probablemente no estarn presentes en la mayora de los organismos de asistencia.

La organizacin de aprendizajeSobre la base del trabajo de Argyris y Schn, Peter Senge presenta su concepto de la organizacin de aprendizaje como entidad adaptativa, que responde a los errores del pasado y puede transformarse continuamente a s misma. Para lograr esa excepcional situacin, la organizacin necesita incorporar cinco disciplinas relacionadas entre s, que se indican en el cuadro siguiente. Es til considerar esas cinco disciplinas en el marco de la labor operacional sobre el terreno de los organismos internacionales. La eficacia de la labor internacional depende en gran medida de la capacidad del personal operacional para administrar y ejecutar programas y proyectos. En consecuencia, es preciso que sea en el nivel operacional donde ocurra gran parte del aprendizaje de

importancia crucial para el xito de las acciones internacionales y donde se incorporen las mejoras de importancia ms crtica. Para determinar si esto es as, en 2004 ALNAP pas revista al aprendizaje sobre el terreno de organismos de asistencia humanitaria. Las constataciones (vase el cuadro) pusieron de manifiesto algunas cuestiones fundamentales que esos organismos deben abordar para aplicar las cinco disciplinas del enfoque de organizacin de aprendizaje. Segn Senge, esas disciplinas tienen entre s relaciones sinrgicas de modo que el aprendizaje en la institucin no prospera a menos que las cinco estn presentes. Por ende, y sobre la base de las constataciones de ALNAP, son pocos los organismos internacionales que pueden legtimamente considerarse organizaciones de aprendizaje a nivel operacional. Esto tiene graves implicaciones para la eficacia de la asistencia. Al menos una parte del problema es que el mtodo preferido de aprendizaje del personal operacional profundamente social y basado mayormente en conocimientos tcitos no va acompaado de enfoques de aprendizaje institucionalizados, de modo que el aprendizaje tiende a centrarse en la enseanza en el aula, las estrategias de informacin y las directrices.

El camino hacia adelanteQu puede concluirse de lo dicho? El aprendizaje en organizaciones del sector de asistencia est plagado de problemas, tanto

ARTCULO DE FONDO

www.capacity.org 5

Organizaciones de aprendizaje: lo ideal y la realidad sobre el terreno

Lo ideal La realidad

Disciplina 1: Excelencia personal: crecimiento y aprendizaje individual

El personal operacional piensa que est insuficientemente valorado por la organizacin; hay pocos incentivos individuales de aprendizaje. El personal de contratacin nacional y los protagonistas locales son importantes fuentes de conocimientos locales, pero suelen quedar excluidos de las actividades de aprendizaje. Los conocimientos locales se incorporan de manera ad hoc y a nivel tctico, y no estratgico.

Disciplina 2: Modelos mentales: declaracin explcita de conocimientos tcitos (supuestos arraigados) acerca de la organizacin y de cmo sta opera en el mundo en general

Los conocimientos tcitos tienen gran importancia a nivel del terreno, y el personal que trabaja a ese nivel prefiere el aprendizaje oficioso y las redes sociales. El conocimiento explcito tiene raramente la forma correcta, en el lugar correcto y el momento correcto: se trata siempre de recuperar el tiempo perdido.

Disciplina 3: Visin compartida y consenso que inspiren y motiven al personal

El sector de asistencia carece de claridad y consenso acerca de objetivos, responsabilidades, relaciones y resultados, a todos los niveles. Esto abarca los marcos y los puntos de referencia necesarios para comprender y evaluar el desempeo y puede reducir la motivacin del personal para aprender.

Disciplina 4: Excelencia basada en el equipo: aprendizaje mediante mejor comunicacin y apertura al pensamiento creativo, utilizando la conversacin y el dilogo de reflexin

Hay un insuficiente apoyo a la gestin y el liderazgo sobre el terreno. La constante renovacin del personal y los procedimientos inadecuados redundan en equipos en constante cambio. Los continuos pedidos desde la oficina central para obtener informacin desde el terreno crean tensiones que dificultan el aprendizaje.

Disciplina 5: Pensamiento sistmico: centrado en las relaciones recprocas entre los componentes de la organizacin

El ciclo de aprendizaje mediante la reflexin antes, durante y despus de las actividades est deficientemente formulado y carece de apoyo sobre el terreno, lo cual crea problemas para los enfoques sistmicos. Los organismos de asistencia, en su mayora, no tratan de aprender de las poblaciones beneficiarias.

respecto del aprendizaje en circuito nico, como en circuito doble o triple. Adems, a nivel operacional, donde debera efectuarse mayormente el aprendizaje de importancia crtica para la asistencia, estamos constatando que no se pueden establecer las disciplinas y las capacidades necesarias para la transformacin en organizacin de aprendizaje. Los problemas existen a nivel del sector de asistencia en general, y tambin a nivel de cada organizacin y a nivel de determinados instrumentos. Por qu hay una tan visible discrepancia entre el ideal del aprendizaje en la organizacin y la realidad de las organizaciones de asistencia? Sugiero que hay dos razones. Primeramente, los modelos y enfoques importados de otros contextos no han sido ni pertinentes, ni apropiados para la labor de asistencia. Para comprender por qu, la comparacin con lo que ocurre en el sector privado puede aportar algunos esclarecimientos. En el sector empresarial, donde se originaron muchos de los influyentes enfoques del aprendizaje, el propsito del aprendizaje en la organizacin es claro: acrecentar las utilidades y las ventajas competitivas en el mercado mundial. Puede afirmarse que el sector de la asistencia carece de claridad, de coherencia y de consenso en relacin con la estricta integracin de la misin institucional. Esta falta de claridad se manifiesta en los objetivos, las metas, las responsabilidades, las relaciones y los productos; y a nivel individual, de equipo, de organizacin y entre organizaciones. Esto oscurece los puntos y marcos de referencia necesarios para comprender y evaluar el desempeo eficaz, lo cual, a su vez, limita el alcance del aprendizaje. En consecuencia, en el mejor de los casos, el sector de asistencia ha logrado xitos slo parciales en la aplicacin eficaz de modelos de aprendizaje en la organizacin importados del sector empresarial. Pero esas verdades externas siguieron desempeando un papel sustancial en la conformacin del pensamiento. En esas circunstancias, pienso que las iniciativas de aprendizaje podran

fortalecerse ms si se prestara ms atencin a los enfoques autctonos del aprendizaje. Esto significa que aceptamos que el aprendizaje no se logra mejor aplicando verdades externas, sino mediante enfoques surgidos de las experiencias de personas que han vivido y respirado las complejas realidades y las mltiples perspectivas que enfrentan a diario las organizaciones de asistencia. Significa enorgullecerse ms y esforzarse ms por formular y difundir los enfoques del aprendizaje surgidos dentro del propio sector de asistencia. Algunos modelos estn bien establecidos, como los enfoques participatorios; otros estn comenzando a utilizarse cada vez ms, como los informes de Most Significant Change and Outcome Mapping (Inventario localizado de los cambios y resultados ms significativos); o son incipientes, como el marco presentado por Niels Keijzer. Tambin significa aplicar enfoques de aprendizaje a nuevas esferas, como la promocin, y detectar los nuevos problemas que van surgiendo. Finalmente, significa no aplicar ciegamente ideas nuevas, sino cuestionar sus supuestos bsicos y poner a prueba su pertinencia, y al hacerlo, llegar a maneras nuevas y mejor fundamentadas de aprender a abordar los problemas de desarrollo. En segundo lugar, las medidas de promocin del aprendizaje en las organizaciones de asistencia no han estimado suficientemente la complejidad de la asistencia y esto condujo a expectativas poco realistas acerca de los resultados del aprendizaje. Como afirma David Ellerman, las organizaciones de asistencia tratan de abordar las cuestiones ms complejas, pero mal definidas, que enfrenta la humanidad, en muchos mbitos diferentes. Al trabajar en pro del cambio y la mejora de las vidas de los pobres, dichas organizaciones abordan enormes cantidades de problemas, factores y protagonistas, todos relacionados entre s. Inevitablemente, hay grandes variaciones en las posibilidades de comparacin y de pronstico, entre esos complejos sistemas, y dentro de cada uno de ellos. La hiptesis de que las ideas pueden transferirse como prcticas recomendables de un lugar a otro ha impulsado gran parte del aprendizaje en la organizacin. En lugar de analizar el panorama mundial y reinventar localmente, como lo sugiri acertadamente Joseph Stiglitz, la mayora de las iniciativas en el sector de desarrollo han tratado de investigar mundialmente y aplicar localmente. Este enfoque de aprendizaje en cartera subestima gravemente la complejidad de la labor de asistencia. En consecuencia, es preciso remplazar las prcticas recomendables con slidos principios que puedan proporcionar un marco para la reinvencin local, con la inspiracin del aprendizaje a partir de la experiencia mundial. Hay quienes aducen que esto entraa que los organismos de asistencia deberan discontinuar la adopcin

de decisiones prescriptivas y orientadas a determinados objetivos, as como el pronstico acerca de estados futuros. Esto no significa adoptar un enfoque de laissez faire del aprendizaje; todo lo contrario. La manera ms apropiada de extraer lecciones de un contexto para trasladarlas hacia otro puede ser, como lo sugiri Patrick Breslin, que los trabajadores de desarrollo se transformen en facilitadores posibilitando que representantes de diferentes comunidades perciban directamente cules son los elementos que desean duplicar de un proyecto exitoso. Otra manera de apoyar la reinvencin local, propuesta por Nour-Eddine Sellamna, es que los organismos se centren en comprender la dinmica del cambio y promover un marco colectivo de aprendizaje, por conducto del cual los interesados directos puedan expresar constantemente, mediante el dilogo, cules son sus respectivos intereses, y llegar a consensos. Tambin en este caso pueden resultar tiles los enfoques autctonos. Por ltimo, deseara citar un antiguo proverbio chino: El aprendizaje es como remar contra la corriente: cuando no se avanza, se retrocede. Los artculos en este nmero basados como lo estn en las complejas y diversas realidades humanas que enfrentan los organismos de asistencia son tiles. Tal vez todava no estemos a punto de presenciar que hay organizaciones de asistencia en las que se ha instaurado un aprendizaje eficaz. Tal vez todava no hayamos logrado institucionalizar el aprendizaje en organizaciones de asistencia. Pero en nuestros esfuerzos por aprender de qu manera aprender, y por involucrarnos en la complejidad del aprendizaje, estamos, por cierto, avanzando contra la corriente.