Lecturas proceso 2

7/23/2019 Lecturas proceso 2

1/13

PROCESO ESTRATGICO 2 "

!Lectura1

Apoyos para el cambioEl cambio organizacional se entiende como cualquier transformacin en eldiseo o funcionamiento de una organizacin. Existen muchos factores en estesentido que permiten a una empresa identificar situaciones ante las cualesdebe tomar decisiones que provocarn transformaciones de alcance bien seainterna o externamente.

A manera de ejemplo, se han presentado situaciones en las cuales los cambiosen las tecnologas de produccin terminan afectando las calidades ycantidades de mano de obra, los tiempos de entrega a los consumidores y loscostos. Este tipo de circunstancias, por lo tanto, deben facilitar a la organizacinanticiparse a los acontecimientos para realizar jugadas estratgicas quebusquen bien sea atenuar el impacto o por el contrario implantarlo con granrapidez.

A grandes rasgos existen dos maneras de introducir el cambio, tal como seaprecia en la siguiente tabla, a su vez estos pueden ser proactivos o reactivos.

Tabla n. 12. Formas que asume el cambio organizacional.

Formas que asume elcambio organizacional

Antes de eventos que se

avecinan el cambioproactivo puede ser

Despus de eventos que ya han

sucedido el cambio reactivopuede ser

Puede darse medianteajustes menores deforma:

Gradual o incremental Gradual o incremental

Puede darse mediantegrandestransformaciones

Radical Radical

Lecturas

de la semana 6


2/13

PROCESO ESTRATGICO 2 #

Estas dos formas del cambio tambin evocan dos maneras sustancialmentediferentes de entender cmo las organizaciones deben crecer, el cambioincremental, lento pero seguro, de forma progresiva va incorporando pequeasmodificaciones a los procesos, las reas, la forma de atender a los clientes o

reducir los costos por ejemplo, mientras que los cambios bruscos implican elestar dispuestos a correr riesgos, mediante jugadas rpidas que a veces hansignificado despedir grandes cantidades de personas, hacer reingeniera o girargilmente en pos de una nueva estrategia.

Los cambios progresivos y de sumas mnimas pero constantes son propios de lasorganizaciones japonesas, ellas en buena medida han logrado hacer Kaizen omejoramiento continuo. Por otro lado, las empresas norteamericanas se hanapoyado en respuestas rpidas, drsticas y arrojadas, gracias a la reingenierafundamentalmente.

Richard Daft, citado por (Mintzberg, 1997), afirma que existe un proceso decinco pasos para asegurar el xito del cambio, se puede apreciar en lasiguiente figura:

Figura n. 26. Pasos en el aseguramiento del xito de una idea.

La deteccin de la necesidad de cambio puede provenir de mltiples zonas dela organizacin. A manera de ejemplo, el departamento de mercadeo puede

encontrar dificultades en el diseo y empaque de un producto, los gerentesfuncionales pueden detectar problemas de clima organizacional en el personalsubordinado a ellos, la competencia nos puede dejar ver hacia dnde se dirigey en qu se encuentra innovando, la necesidad de cambiar surge de lacombinacin entonces de amenazas proporcionadas por el entorno y de laspropias debilidades.

$%&%''()* +% ,- *%'%.(+-+ +% '-/0(-1

21343*%1 (+%-. 4-1- (/4,%/%*&-1 %, '-/0(3 1%56%1(+3

7+%'6-1 8 -96.&-1 ,- (+%-

74,('-1 ,- (+%-

:3/413/%&%1 ,3. 1%'61.3. *%'%.-1(3.


3/13

PROCESO ESTRATGICO 2 ;

La innovacin cada vez gana ms terreno en el mundo empresarial, la ventajacompetitiva se apoya en ella ya que la competencia tarde o temprano terminaimitando al lder del sector, por ello se requiere hacer transformacionespermanentes y que vayan dirigidas a mejorar la calidad, reducir los costos y

tiempos de entrega o asegurar una mayor cuota de mercado entre algunospropsitos. Las empresas, por lo tanto, estn asignando recursos, facilitandoespacios, mejorando sus reas de investigacin y desarrollo, motivando a suscolaboradores y en general recurriendo a lo que sea necesario para innovar. Apartir de las ideas nuevas se puede asegurar el futuro de las organizaciones.

Adecuar la idea y aplicarla requiere que alguien en la organizacin creafirmemente en ella, y tenga un alto poder de convencimiento aunado a lapersistencia. Implantar ideas que generan cambio demanda romper la inercia,las resistencia en muchas personas que se encuentran en una zona deconfort, (ya que suelen pensar que si todo va bien, no es necesario cambiar).

Los lderes en este sentido deben transmitir la urgencia del cambio, dirigiendosus esfuerzos a romper las rutinas que impiden ver nuevas maneras de trabajar.

En el ltimo paso, finalmente, una vez la idea ha demostrado su utilidad ybeneficios aportados hacia el cambio, demandar recursos que se expresan endinero, tiempos, esfuerzos, nuevos procesos, etc. La irrupcin de una nuevamanera de hacer negocios gracias a Internet, por ejemplo, ha obligado arealizar grandes inversiones a las empresas que van de la mano con el cambioactual.

Situaciones de convergencia y divergencia frente al cambio organizacional

La convergencia implica que confluyen de manera armnica tres elementos;oportunidades adecuadas a las fortalezas de la organizacin, la estrategia en smisma y la estructura. Cuando el entorno es estable las empresas tienen laposibilidad de cambiar de manera incremental, pero ante situacionesturbulentas deben reaccionar de manera rpida y gestionar movimientosradicales, muchas de ellas no han logrado hacer trnsito de una situacinestable a una turbulenta, por lo menos con el mismo staffdirectivo o liderazgoejecutivo. Se pueden observar las siguientes caractersticas respecto a estascondiciones en la siguiente tabla.

Tabla n. 13. Convergencia y divergencia, sus aspectos diferenciadores.

Convergencia entre oportunidades-estrategia y estructura (cuando existebajo nivel de cambio ambiental).

Divergencia entre oportunidades-estrategia yestructura (cuando existe alto nivel de cambioambiental).

Los aspectos culturales tienden aafianzarse y a tornarse inamovibles.

El enfrentar ambientes de este tipo puede ocasionarla crisis total de la empresa o su renovacin.


4/13

PROCESO ESTRATGICO 2 +/%A7) *0)2,%"


10/13

PROCESO ESTRATGICO 2 "L

Figura N 30. Resistencias organizacionales al cambio.

Las personas generan temor hacia los cambios debido a que no poseen

seguridad de contar con las competencias adecuadas para enfrentar lasnuevas situaciones, por lo tanto los administradores o estrategas debern crearun clima de confianza e infundir seguridad. Es necesario generar planes decapacitacin y desarrollo de habilidades, en casos tales como las fusiones esindispensable saber escuchar a los nuevos integrantes, respetar su culturaorganizacional y brindar espacios de adaptacin.

Algunas personas desarrollan beneficios, adquieren prebendas o establecenrelaciones especiales, estas son las razones por las cuales, llegada la hora delos cambios, se resisten, puesto que perderan las ventajas alcanzadas hasta esemomento, en este caso parte de la responsabilidad de llevar a efecto el

cambio se pueda entregar a los mismos trabajadores que se resisten, ello lespermite develar las intenciones organizacionales y por lo tanto hacer que lastensiones disminuyan o desaparezcan.

El cinismo aparece cuando los empleados ven, peridicamente que muchascosas cambian para seguir igual, los gerentes de turno hacen apuestas yluchan por imponer sus ideas, los empleados pierden la fe en que alguna de

B+/41+/,%/)0C%2(D%$()2%"+/4%0% +840+/%0 "%

0+/(/,+2$(% %"$%&'()

E+&)0

F2,+0+/+/$0+%6)/

9%"+2,+26(6)/

5(2(/&)


11/13

PROCESO ESTRATGICO 2 ""

dichas modificaciones finalmente sea exitosa. Nuevamente antes este tipo desituaciones se requiere generar participacin en algunos casos desde el mismodiseo de los cambios a realizar, pasando por su implementacin. Laparticipacin general motivacin ya que las personas en el proceso son

escuchadas, sus opiniones tenidas en cuenta y en algunos casos llevadas a laprctica.

El cambio debe ser anunciado con suprema claridad, de su transparencia encuanto a cmo se implementar, qu se esperar de l, cules sern lasconsecuencias, depender el xito. No debe darse espacio al rumor, puestoque genera ruido en el proceso, distrae y desmotiva.

Algunos autores, (Brown & Moberg, 1990, p. 648), sintetizan las razones pararesistirse a los cambios junto con la accin administrativa apropiada para cadacaso en la siguiente tabla.

Tabla N 15. Acciones administrativas congruentes con razones especficaspara la resistencia.

Razones para la resistencia Accin administrativa apropiada

El cambio se considera inapropiadopara la organizacin.

Volver a evaluar la propuesta de cambio;experimentar con cambios alternativos.

Los empleados estn mal informados. Proporcionar informacin adicional.La resistencia se produce por finesegostas

Responder a la resistencia como si fueralegtima.

Preocupaciones por elmantenimiento del grupo.

Investigar formas como podra preservarse elgrupo; proporcionar informacin adicional;permitir ms tiempo para formar un nuevogrupo una vez que el cambio se implante.

Preocupaciones por los costos deperder lo invertido.

Minimizar los cambios que vuelvananacrnicas a las habilidades importantes oque desequilibren el sistema de grados.

Los mismos autores anteriormente mencionados, sealan algunasparticularidades frente a los cambios:

Los ambientes en donde hay riqueza de recursos son ms propensos al

cambio que aquellos en los cuales hay escasez. Las tecnologa de manufactura de lote pequeo y produccin por

unidad son ms favorables al cambio que los sistemas de produccin enmasa o de proceso continuo.

As mismo existe una paradoja frente a los momentos de iniciacin eimplantacin del cambio;


12/13

PROCESO ESTRATGICO 2 "#

Tabla N 16. Formalizacin y centralizacin para el cambio organizacional.

Iniciacin del cambioCaractersticas de la

estructuraImplantacin del

cambioBaja Formalizacin AltaBaja Centralizacin Alta

Los grupos de inters y su participacin en los cambios organizacionales.

Los asuntos relacionados con el cambio organizacional se complejizan an mspara el estratega cuando entra a considerar los grupos de inters ostakeholders, estos fueron definidos por R. E. Freeman como quienes puedenafectar o son afectados por las actividades de una empresa.

La siguiente grfica (tomada dehttp://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Stakeholder_(es).png), presenta losprincipales grupos de inters:

Figura 31. Grupos de inters.

Las competencias de los estrategas o administradores se ponen en juego

cuando tratan eficazmente de conciliar los intereses de dos o ms de estosgrupos, cuando se inclinan por alguno o algunos de ellos, o porque no, cuandose hacen a un lado intencionalmente. En muchos casos los intereses de unosson antagnicos de los otros, por ejemplo los empleados luchan por obtenermejorar salariales y contratos que aseguren su estabilidad, mientras que lospropietarios tienen a dar prelacin a sus intereses financieros sacrificando los delos trabajadores.


13/13

PROCESO ESTRATGICO 2 ";

La organizacin tambin se expone a presiones de cambio que pueden serbenficas, cuando se logra coordinar de manera efectiva una cadena deproduccin proveedores - empresa cliente como estrategia de integracinhacia adelante y hacia atrs, se hace necesario implementar muchos ajustes y

modificaciones no solamente en las partes de la estructura administrativa sinode produccin y comercial.

Las grandes organizaciones y multinacionales al considerar el cambio proactivodel que se habl anteriormente, hacen presin ante organismosgubernamentales dedicados a legislar para que sus intereses no se veanperjudicados, no se levanten medidas proteccionistas o no se reduzcan cuotasde mercado entre otros casos.

Documents

Lecturas proceso 2