LIBRO Busc - EL Capital Humano Como Estrategia Competitiva en El Sector Turistico Español

IV PremIo InternacIonal de estudIos turstIcos GabrIel escarrerctedra sol melI de estudIos turstIcos en la uIb

Universitat de les illes Balears

el caPItal Humano como estrateGIacomPetItIVa en el sector turstIco esPaol

adelaIda lIllo bauls

del text: lautora, 2009 de ledici: Universitat de les illes Balears, 2009Primera edici: 2009

edici: edicions UiB. Cas Jai. Campus universitariCra. de valldemossa, km 7.5 07122 Palma (illes Balears). http://edicions.uib.es

disseny i maquetaci: susana Cardonaimpressi: Grficas Planisi

isBn: 978-84-8384-125-9dl: PM 2713-2009imprs a espanya

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PrloGo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

IntroduccIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

PrImera Parte: el caPItal Humano como estrateGIa comPetItIVa en el sector turstIco

caPtulo 1

el caPItal Humano como factor estratGIco Para la comPetItIVIdad del sector turstIco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. el concepto de capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2. Capital humano y competitividad en turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.1. la transformacin del modelo turstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.2. Competitividad y sector turstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2.2.1. la medicin de la competitividad en turismo . . . . . . . . 16

1.2.3. teoras y competitividad: el valor de los intangibles. . . . . . . . . . . . 181.2.3.1. el modelo de competitividad de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.2.3.2. recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.2.4. Capital humano y ventaja competitiva en turismo . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.2.5. el papel clave de la educacin y formacin turstica . . . . . . . . . . . . 24

1.3. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

ndIceeste ndice es interactivo: puede navegar por los contenidos pulsando en los apartados que desee consultar.

caPtulo 2 un marco de anlIsIs Para el estudIo del caPItal Humano en turIsmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1. el anlisis del capital humano turstico: los cuatro ngulos del diamante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.1. Un marco de anlisis para el estudio del capital humano turstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.2. las condiciones del factor capital humano en turismo . . . . . . . . 29

2.1.3. las condiciones de la demanda de capital humano turstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.1.4. Oferta formativa en turismo: el marco educativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.5. estructura del mercado laboral en turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.1.6. interrelaciones entre los cuatro ngulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.2. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

seGunda Parte:caPItal Humano Y rendImIento de la educacIn

caPtulo 3 teoras econmIcas Y caPItal Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.1. la teora de Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.1.1. la modelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.1.2. inversin en capital humano: formacin general y especfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.1.3. la importancia de la inversin en capital humano en el crecimiento econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.1.4. Capital humano y diferencias salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.2. identificacin y seleccin : la teora de sealizacin de spence (1973) y la teora del filtro de arrow (1973) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3. el modelo de competencia de thurow (1975 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.4. algunas crticas a la teora del capital humano. el nivel educativo filtro o inversin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

caPtulo 4 caPItal Humano Y rendImIento educatIVo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.1. el rendimiento de la educacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.1.1. Modelizacin con ecuaciones de ingresos mincerianas . . . . . . . . . 564.1.1.1. la educacin como variable continua y discreta . . . 584.1.1.2. la variable experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594.1.1.3. Otras consideraciones sobre el modelo minceriano . 60

4.2. rendimiento privado de la educacin: endogeneidad y variables instrumentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.2.1. endogeneidad de la educacin y variables instrumentales . . 62

4.2.2. Una revisin de los instrumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.3. los rendimientos de la educacin en el caso espaol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.4. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

tercera Parte marco emPrIco Y modelIZacIn: el rendImIento educatIVo en el sector turstIco esPaol

caPtulo 5 el rendImIento de la educacIn en el sector turstIco esPaol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.1. estimacin del rendimiento del capital humano turstico . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.1.1. Modelizacin y descripcin de la fuente de datos . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.1.2. resultados empricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.1.2.1. Modelo de funcin de ingresos minceriana . . . . . . . . . . . . . 755.1.2.2. inclusin de otras variables explicativas . . . . . . . . . . . . . . . . 785.1.2.3. interacciones educacin-experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.2. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

aneXos caPtulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

caPtulo 6 el rendImIento PrIVado del caPItal Humano turstIco: endoGeneIdad de la educacIn Y HeteroGeneIdad de los rendImIentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.1. Modelizacin y datos utilizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.1.1. los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.1.2. rendimientos de la educacin y variables instrumentales . . . 896.1.2.1. seleccin de instrumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.2. estimaciones y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906.2.1. Comparacin turismo, hostelera, servicios

y total de sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6.2.2. asalariados tursticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 926.2.2.1. Comparacin por niveles de experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . 926.2.2.2. Comparacin por cohortes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 936.2.2.3. Comparacin entre hombres y mujeres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 946.2.2.4. Comparacin por Comunidades autnomas . . . . . . . . . . . . 96

6.3. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

aneXos caPtulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

conclusIones. ImPlIcacIones terIcas Y PrctIcas . . . . . . . . . . . . . . . . 105

bIblIoGrafa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Para VolVer al ndIce,Pulse aqu

el turismo es posiblemente el sector que con mayor fuerza y presencia ha irrumpido en la economa y en la sociedad espaola durante los ltimos aos. nacido en la poca del desarrollismo espaol su espectacular creci-miento se benefici de las excepcionales condiciones naturales de nues-tros territorios, de la seguridad que daba el rgimen, de una abundante mano de obra excedentaria de la agricultura y de un fuerte crecimiento de la demanda de los turistas europeos con unos niveles de renta muy supe-riores a los existentes en espaa.

la historia a partir de esas condiciones es bien conocida y espaa ocu-pa uno de los primeros destinos tursticos a escala mundial durante los ltimos aos.

Muchos han sido los aciertos y los errores que este proceso ha conlleva-do. entre los primeros, el de haber sido capaces, en unos plazos de tiempo rpidos, de dotarnos de unas infraestructuras modernas y de una planta hotelera y residencial capaz de albergar a una demanda creciente consti-tuida por lo que se ha dado en llamar el turismo de masas.

entre los segundos, el no haber prestado la suficiente atencin a los problemas medioambientales y al deterioro del paisaje y el territorio que se han ido constituyendo con el paso del tiempo en unos de los puntos dbiles de nuestras expectativas de futuro.

Pero con independencia de estos aciertos y errores, la clave de esta transformacin se ha basado de una forma fundamental en la capacidad de adaptacin de unos trabajadores que, de una sociedad agraria tradicional

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el CaPital HUManO COMO estrateGia COMPetitiva en el seCtOr tUrstiCO esPaOl 6

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oGo han sabido desempear nuevos oficios y trabajos en el sector turstico y

en todas sus actividades complementarias.

el libro que ahora se publica responde a las preocupaciones de la profe-sora adelaida lillo sobre ese papel clave que los trabajadores desempean en este sector y, especialmente, a las acciones que hay que emprender para que los mismos sigan siendo un factor competitivo de primer nivel para asegurar el futuro de la industria turstica.

la doctora lillo es buena conocedora del sector turstico espaol, como lo demuestran sus publicaciones y contribuciones referidas al mismo. su tarea docente en las titulaciones de turismo de la Universidad de alicante tambin le ha permitido ponerse en contacto con los estudiantes y nue-vos titulados as como con las empresas, recogiendo buena parte de sus inquietudes y aspiraciones por una mejor valoracin y desempeo de sus funciones. el fruto de sus investigaciones entra de lleno en el campo de una economa aplicada destinada no slo a cumplir los trmites formales de rigor cientfico que exige la Universidad sino en el del saber til para la sociedad que la acoge.

el estudio del capital humano es el estudio de la importancia que el trabajo desempea en el proceso productivo. si bien las profundizaciones tericas en este campo son relativamente recientes, la importancia real de este factor ha sido reconocida desde antiguo ya que, una mano de obra bien formada siempre se ha considerado como un elemento esencial en el proceso de crecimiento econmico. las modernas investigaciones sobre el capital humano, dentro de las que se inscribe este libro, tratan de analizar las condiciones tanto de la oferta como la demanda del mismo para lograr un funcionamiento ms eficiente en todos los sistemas.

Como no podra ser de otra forma, son muchas las interpretaciones que este enfoque presenta para conocer esta realidad. si bien es un he-cho evidente que una mayor formacin de los trabajadores repercute en el funcionamiento de las empresas, no queda tan claro quien debe ser el responsable de financiar esa formacin ni tampoco como medir que esa formacin sea suficiente para el desempeo del puesto de trabajo.

el sector turstico espaol es un buen ejemplo de esa situacin. Hasta aos relativamente recientes, la formacin turstica especfica se haba realizado en el mbito de la empresa que era la encargada de transformar a trabajadores con desconocimiento en las tareas del desempeo del oficio, en otros que adquiran esas habilidades precisamente, en el trabajo.

Posiblemente por este hecho, ni los trabajadores adquiran una forma-cin completa al faltarles mayores aportes tericos, ni los empresarios estaban dispuestos a financiar mayor formacin ante la posibilidad (bien cierta ante la estacionalidad del sector), de que esos trabajadores se des-plazaran a otras empresas posteriormente.

Como se viene a demostrar en el libro de la profesora lillo, este pro-ceso ha sido negativo tanto para trabajadores como para las empresas. Para los trabajadores, en tanto en cuando no han adquirido una formacin adecuada, y para los empresarios que han tenido a profesionales menos preparados para el desempeo de labores que un turismo cada vez ms exigente demanda.

no es extrao pues que, durante los ltimos aos, el sector pblico haya irrumpido con fuerza en este campo ante el evidente fallo de mer-cado que ese sistema provoca. Y es tambin este nuevo proceso el que precisa de una mayor atencin por todas las partes para que aporte una nueva ventaja competitiva a la industria turstica.

las mejoras en la formacin especializada en materia turstica tanto en la formacin reglada (media y universitaria), precisa de una comprensin por parte de las empresas tursticas de que sus nuevos trabajadores son ms eficientes y productivos que aquellos que, o no tienen formacin, o la tienen insuficiente y eso debe tener una correlacin con las retribuciones de los mismos.

los resultados del trabajo de la profesora lillo ponen en evidencia que ese equilibrio an no se ha logrado, al demostrar como las retribuciones en el sector turstico estn por debajo del resto de los sectores. Y esto es clave para entender cual debe ser el futuro de esta industria.

si nos contentamos con seguir replicando el modelo existente en los ltimos aos y nos arriesgamos a ir perdiendo progresivamente nuestras


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oGo ventajas competitivas o si entendemos que nuestro capital humano es un

factor esencial para la competitividad y la dura competencia que ya existe y que se ampliar en el futuro.

este libro es una llamada de atencin para todas las personas, admi-nistraciones Pblicas y empresas interesadas en el futuro de nuestras in-dustrias tursticas ya que aporta, no slo elementos para conocer nuestra realidad, sino tambin reflexiones sobre lo que debemos hacer si queremos que en el futuro sigamos contando con un sector tan representativo y cla-ve de nuestra economa y nuestra sociedad.

alicante, 23 de septiembre de 2009.

Martn sevilla.Catedrtico de economa aplicada.Universidad de alicante.

la relevancia econmica de este sector en espaa y la creciente compe-tencia entre destinos tursticos en el contexto internacional plantean la necesidad de realizar estudios e investigaciones que traten de profundizar en los distintos aspectos que integran el anlisis econmico del turismo. ahora bien, en un mundo global, los nuevos retos que se plantea el sector turstico para lograr su competitividad y eficiencia econmica hacen ne-cesario el estudio de aquellos elementos que son imprescindibles para el logro de estos objetivos, entre otros, sostenibilidad, calidad, nuevas tec-nologas, diversificacin, especializacin, internacionalizacin y un factor fundamental, que destacara como condicin sinequanon todos los dems son baldos, este es el capital humano.

es de destacar el inters del tema y la oportunidad de llevar a cabo un estudio de estas caractersticas en un contexto de creciente preocupacin cientfica, institucional y social por la competitividad del sector turstico espaol y sus retos de futuro entre los cuales tiene un lugar prioritario el capital humano.

as pues, este trabajo de investigacin, el capital humano como estra-tegia competitiva en el sector turstico espaol ha tenido como objetivo el avance cientfico en el conocimiento de este factor en el sector turstico espaol como condicin indispensable para competir eficazmente en los mercados tursticos.

esta investigacin se ha desarrollado en tres partes diferenciadas. en la primera parte, captulos 1 y 2 se realiza un anlisis del concepto

de capital humano, su importancia para el crecimiento econmico y se

el capital ms valioso de todos es el que se ha invertido en seres humanos.

alfred Marshall, Principios de Economa.

IntroduccIn


Intr

odu

ccI

n

fundamentan las bases de su funcin como factor estratgico para la com-petitividad del sector turstico en las teoras de la competitividad y el va-lor de los intangibles. asimismo, se exploran las ventajas competitivas en el sector de turismo y se presentan los distintos argumentos que sitan al capital humano en turismo como una verdadera estrategia competitiva.

Uno de los primeros resultados que obtenemos en esta investigacin es que de entre los elementos esenciales de competitividad en turismo destacan por su importancia los activos intangibles y en especial el factor capital humano ya que la calidad del factor trabajo esta directamente re-lacionada con la calidad del producto turstico.

adems, se plantea un marco de anlisis del factor capital humano en turismo con el que se pretende obtener una visin de conjunto de los aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de estudiar este factor, como son, su demanda, su oferta, la estructura del mercado laboral en el que se encuentra inmerso y el entramado de interrelaciones que se pro-ducen entre todos ellos, planteando un marco de anlisis holstico que se constituye como un modelo integral para el estudio del capital humano en turismo.

en la segunda parte, captulos 3 y 4 se realiza un recorrido por el marco terico de capital humano analizando las distintas teoras sobre capital humano y de la literatura sobre rendimientos educativos y se plantea un modelo terico vlido para el posterior anlisis emprico que nos pueda llevar a establecer conclusiones relevantes para el sector.

en la tercera parte, captulos 5 y 6 una vez establecido el marco terico y el modelo, se realiza el anlisis economtrico. tratamos pues de respon-der a cuestiones tales como: se valora en las organizaciones tursticas la educacin? se recompensan los estudios en el sector turstico en mayor o menor medida que en otros sectores? son conscientes los empresarios del sector de la relevancia del capital humano para el logro del objetivo de competitividad?

as pues, si el capital humano se constituye como un factor estratgico de competitividad en este sector, es necesario proveer al sector turismo de unos recursos humanos cualificados para conseguir ventajas competitivas sostenibles en un mercado turstico global. este anlisis emprico trata de

determinar en qu medida se valora la educacin y la experiencia en este sector y por consiguiente, la importancia que se otorga a este factor como fuente de ventaja competitiva.

en suma, este trabajo de investigacin aporta un valioso enfoque y a su valor como investigacin aade su utilidad como instrumento para te-ner en cuenta en las estrategias de poltica turstica. Por todo lo cual, la investigacin realizada supone un trabajo de inters, tanto en su vertiente cientfica como en el posible desarrollo de estrategias competitivas para el turismo espaol, y en especial para una comprensin integral del papel del capital humano en el crecimiento del sector.

PrImera Parte:

el caPItal Humano como estrateGIa comPetItIVa en el sector turstIco

los importantes cambios acaecidos en los ltimos aos, han modificado el panorama del mercado turstico mundial y le han enfrentado a nuevos retos y oportunidades. ello ha supuesto la necesidad de estudiar qu nue-vos factores y estrategias garantizan la competitividad de las empresas del sector.

entre otros, es sin duda indispensable analizar el papel clave del capi-tal humano turstico como estrategia1 competitiva en un nuevo contexto internacional. es por ello que vamos a analizar la importancia creciente del factor humano en los servicios tursticos, como elemento bsico y di-ferenciador, capaz de aportar ventajas competitivas al sector.

1.1. el concepto de capital humano

Muchas son las definiciones que se plantean en relacin con este concepto con mayor o menor amplitud en su acepcin. as, generalmente el capital humano se identifica con la educacin formal, aunque tambin se introdu-cen en ocasiones aspectos relacionados con la educacin no reglada, la ex-periencia laboral e incluso con las condiciones de salud de los individuos.

1 Para andrews (1977) estrategia es: el patrn de decisiones en una empresa que determina y revela sus objetivos, fines o metas, produce las principales lneas a seguir y los planes para alcanzar las metas, y define la amplitud del negocio que la empresa va a desarrollar, la clase de organizacin humana y eco-nmica que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta establecer con sus accionistas, empleados, clientes y entornos.

el caPItal Humano como factor estratGIco Para la comPetItIVIdad del sector turstIco

caPtulo 1

caP

tulo

1el CaPital HUManO COMO estrateGia COMPetitiva en el seCtOr tUrstiCO esPaOl 12

el trmino capital humano designa la cantidad de conocimientos tiles y valiosos acumulados por los individuos en el proceso de educacin y for-macin. incluye la capacidad y el talento innatos, as como la educacin y las cualificaciones adquiridas, y suele estar fuertemente condicionado por el entorno familiar.

adems de la definicin aportada, la literatura econmica ofrece otras definiciones de capital humano entre las que podemos citar: la educacin, el entrenamiento y la experiencia que hacen a los seres

humanos ms productivos. Cantidad de conocimientos tcnicos y cualificaciones que posee la po-

blacin trabajadora de un pas, procedente de las inversiones en educa-cin formal y en formacin en el trabajo.

Personas ms productivas, gracias a la educacin y al aprendizaje. Conocimientos y competencias (skills) de la fuerza laboral que se acu-

mulan como resultado de la escolarizacin, la formacin continua y la experiencia y que resultan tiles en la produccin de bienes, servicios y nuevos conocimientos.en este concepto de capital humano podemos diferenciar el capital

humano innato y el capital humano adquirido, el primero estara formado por las aptitudes fsicas e intelectuales de los individuos y el segundo por la educacin formal e informal.

laroche et al. (1999) plantean que la educacin informal se adquiere a travs de variedad de aspectos como son contactos personales, orga-nizaciones sociales, experiencia laboral (aprender haciendo) y el propio autoaprendizaje.

asimismo, de la Fuente et al. (2004) distinguen tres componentes del capital humano: competencias generales, relacionadas con el alfabetis-mo lingstico y cuantitativo y, ms generalmente, con la habilidad para procesar informacin y utilizarla en la resolucin de problemas y en el aprendizaje. Competencias especficas que son aquellas relacionadas con la operacin de tecnologas o procesos productivos determinados. Y el co-nocimiento tcnico y cientfico que implica el dominio de distintos cuer-pos de conocimiento organizado y de tcnicas analticas relevantes para la produccin o para el avance del conocimiento tecnolgico.

as, como seala este autor existen buenas razones para pensar que el capital humano es un determinante importante de la productividad, tanto en el mbito individual como agregado. Mxime en un contexto cambiante y de continua incorporacin de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin a los procesos productivos y a los servicios.

Parece claro pues, el nexo que se establece entre productividad y cap-ital humano. as los modelos tericos de capital humano y crecimiento econmico (lucas, 1988; romer, 1989; Mankiw, romer y Weil, 1992, entre otros) parten de la idea de que los conocimientos y competencias de la poblacin inciden positivamente en la productividad y en la adopcin de nuevas tecnologas. asimismo, tambin en el plano microeconmico se han establecido modelos tericos que relacionan la educacin con la productivi-dad y los salarios de los trabajadores, Becker (1964), Mincer (1974)2.

1.2. capital humano y competitividad en turismo

la necesidad creciente de adaptacin a los nuevos paradigmas del escenario turstico mundial hace imprescindible considerar el capital humano como uno de los factores clave para el desarrollo de estrategias competitivas.

as, analizamos los cambios que se han venido produciendo en las acti-vidades econmicas tursticas y qu nuevos elementos confieren al sector la posibilidad de diferenciarse y competir en este nuevo contexto.

1.2.1. la transformacin del modelo turstico

el inicio del crecimiento de la actividad turstica se desarroll sobre la base de un modelo turstico Fordiano o de masas3, desarrollado en los 2 la teora del capital humano y los modelos de rendimiento educativo los abordaremos en los captulos

3 y 4 para su posterior aplicacin emprica al sector turstico espaol que se desarrollar en la tercera parte de este libro.

3 ver Marchena (1994) para profundizar en el anlisis del paso del turismo fordiano al post-fordiano en nuestro pas.

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aos 50 y 60, que atenda bsicamente a una demanda de producto de sol y playa, que el sector provea con paquetes tursticos a precios reducidos, obtenidos a travs de la estandarizacin y las economas de escala4.

a partir de la dcada de los 80, se producen importantes transforma-ciones que modifican el escenario internacional (torres, 1996), como son, entre otras, los avances tecnolgicos, la preocupacin por el medioam-biente, la cada vez mayor globalizacin econmica e internacionalizacin empresarial, las diferentes condiciones de oferta con un endurecimiento de la competencia y el surgimiento de una demanda cada vez ms exigente y experimentada5.

Knowles y Curtis (1999) analizan el post-estancamiento de los destinos de turismo de masas sealando el efecto negativo que se produce como consecuencia de un excesivo crecimiento turstico caracterizado por el de-terioro del entorno medioambiental, la dependencia de los touroperadores de los pases emisores y polticas de mercado basadas excesivamente en precios. adems, estos autores sealan que la viabilidad de los mercados de sol y playa no es sostenible a largo plazo por las nuevas tendencias del mercado turstico como son la preferencia creciente por destinos lejanos ms exticos y cada vez ms asequibles, una demanda cada vez ms sofis-ticada, ms exigente con la calidad y consumidores que solicitan vacacio-nes a medida y ms flexibles. asimismo, los cambios legislativos como la liberalizacin del sector areo ha posibilitado el descenso de los precios de las vacaciones independientes6.

Morgan (1998) describe la crisis turstica de los noventa como la con-secuencia de factores tales como la madurez del producto de sol y playa, un cambio generacional que aportaba mayor experiencia viajera y nivel

cultural, la crisis econmica mundial, la falta de renovacin de infraes-tructuras, la nueva conciencia medioambiental opuesta a la masificacin y la presencia de un turismo de bajo nivel como consecuencia de las reduc-ciones en precios.

Buhalis (2000a) destaca la contradiccin que supone las estrategias de los mercados tursticos de bajo precio. los precios muy ajustados tienen como objetivo la captacin de un elevado nmero de turistas que aun-que supongan un bajo margen de beneficio por turista garantizaran una rentabilidad. ahora bien, el incremento de turistas en un destino slo se consigue garantizando un mnimo nivel de calidad en los servicios tursti-cos, sin embargo ese aumento en el nmero de turistas supone un posible deterioro del destino lo que forzara a nuevas reducciones de precios pro-ducindose por tanto, un crculo vicioso.

Poon (1993) establece en cinco categoras de cambio en el paradigma del nuevo turismo: nuevos consumidores, nuevas tecnologas, nuevas formas de produccin, nuevos estilos de gestin y nuevas condiciones del entorno. (Figura 1.1)

4 en el caso espaol cabe destacar el trabajo de Cals (1974) que analiza la importancia en esos aos de medidas como las devaluaciones y su efecto en la llegada masiva de turistas y el favorecimiento de las inversiones extranjeras, as como otras cuestiones de la poltica turstica de aquellos momentos que sirven para entender el desarrollo del turismo en nuestro pas.

5 Bote (1993) realiza un estudio de la contribucin del turismo al cambio cualitativo realizado por la economa espaola durante las tres dcadas anteriores, evaluando el papel del turismo en cuestiones como la balanza de pagos o la creacin de empleo. asimismo en Pellejero (1999) se destacan los avan-ces en materia de poltica turstica, la evolucin del mercado y la produccin y se realiza un anlisis del proceso de expansin y consolidacin de la actividad turstica en espaa.

6 encontramos un anlisis de los procesos de desregulacin area en Williams (1993) y Hanlon (1999).

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factores que ImPulsan el nueVo turIsmo

fIGura 1.1 Fuente: adaptado de Poon (1993)

nos enfrentamos pues, a una demanda heterognea, con segmentos de mercado cada vez ms diversos y una mayor exigencia de atencin personalizada y calidad en el servicio recibido. tambin se han producido cambios en los estilos de vida y valores, de tal modo que podemos afir-mar que los consumidores turistas son cada vez ms experimentados, con niveles de renta suficientes para adquirir un producto turstico cada vez ms asequible y dirigido a segmentos de demanda diferenciados, que ya no es considerado nicamente como un bien de lujo. asimismo tambin se ha producido un aumento de su flexibilidad vacacional y tiempo de ocio disponible con un incremento del fraccionamiento de las vacaciones.

Como sealan aguil y alegre (2004) de forma general existe un con-senso de que el mercado turstico est cada vez ms segmentado en grupos de consumidores con intereses y necesidades diferenciadas, aumentando la demanda de formas ms activas e individualizadas de turismo. Unido a esto, la tendencia al aumento del nmero de viajes realizados en el ao junto con la minoracin de tiempo de estancia, as como el deseo de nue-vas experiencias7.

Por su parte, la tecnologa ha experimentado un cambio de rol, desde sis-temas de reservas internos al servicio de las cadenas hoteleras, compaas areas y touroperadores, que se utilizaban de forma aislada al servicio de productos estandarizados, hasta los nuevos avances de software y hardware al servicio de la produccin y distribucin turstica, como son los sistemas globales de distribucin (Gds) y las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (internet), que permiten su uso generalizado por los agentes tursticos y un intercambio de informacin rpido y eficaz8.

la gestin y produccin en el turismo fordiano procuraba la minimi-zacin de costes y la obtencin de economas de escala, dirigida desde organizaciones integradas vertical y horizontalmente, que detentaban el

7 estas tendencias responden a un conjunto de cambios socioculturales, bsqueda de independencia, mayor experiencia viajera, sofisticacin en el consumo, orientacin hacia la calidad y la participacin activa, un incremento en el nivel de conciencia medioambiental y un mayor deseo de aproximarse a la naturaleza (Moutinho, 2000).

8 ver Buhalis (2002) para un anlisis de las transformaciones en la intermediacin turstica. as como la relevancia de las nuevas tecnologas en la industria turstica en Buhalis (2000b), OConnor et al. (2001) y esteban y Milln (2002), entre otros.

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control y ofrecan un producto concreto a precio reducido. en el nuevo turismo la gestin y produccin debe enfocarse hacia segmentos concre-tos de demanda de modo flexible, obteniendo precios competitivos en productos ofrecidos con un nivel de calidad e introduciendo economas de sistema que permitan ofrecer ms de un producto o servicio, ampliando la capacidad de satisfacer una demanda turstica cada vez ms compleja.

estos aspectos plantean la necesidad de estrategias de integracin diago-nal, de concentracin y de diversificacin de marcas (Bote y sinclair, 1993).

adems, tambin se han producido transformaciones significativas en el entorno en el que se desenvuelven las actividades tursticas, en clara referencia a los cambios que se han venido produciendo en los factores sociales, econmicos y polticos.

aparecen nuevas consideraciones, como la concienciacin por el me-dio ambiente y la necesidad de un modelo de desarrollo turstico soste-nible. tambin las cuestiones referentes a seguridad/inseguridad de los destinos tursticos, ya que la informacin y comunicacin global, hacen que adquiera importancia cualquier suceso, conflicto o escenario de in-certidumbre, y que ste pueda producir una modificacin en los flujos tursticos mundiales.

asimismo, el endurecimiento de las condiciones de competencia por la creciente mundializacin y globalizacin de los mercados hace que la com-petencia internacional no se produzca nicamente entre destinos tursti-cos, sino que tambin sea consecuencia de las estrategias de internacio-nalizacin de las grandes empresas tursticas, fundamentalmente grandes cadenas hoteleras9, touroperadores y compaas areas.

Pues bien, todos estos cambios analizados generan riesgos y oportuni-dades y fruto de todo ello surge la necesidad de un nuevo posicionamiento de las empresas tursticas en el contexto econmico mundial, capaz de impulsar un modelo turstico diversificado y sostenible, que deber res-ponder a estas nuevas circunstancias.

incluso podemos afirmar que la perspectiva que se abre entorno a la in-dustria turstica del siglo XXi se orienta a productos tursticos especializados,

segn segmentos de mercado y diferenciados del resto de sus competidores, donde la bsqueda de parmetros de calidad se da por sobreentendida.

1.2.2. competitividad y sector turstico

el trmino competitividad designa la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en circunstancias cambiantes (secretaria General de turis-mo, 1992) y se constituye como un objetivo prioritario para la obtencin del xito en las organizaciones tursticas.

la ventaja competitiva hace referencia a la capacidad de un pas para aadir valor a sus recursos y por tanto, para integrar de forma efectiva y eficiente los factores productivos, sociales e institucionales de los que dispone, manteniendo de esta forma su presencia en los mercados. en este sentido, el concepto de competitividad aparece ligado al de produc-tividad y depende de un amplio conjunto de factores tanto en los niveles microeconmicos como macroecnomicos (Bravo, 2004).

la teora econmica convencional plantea la competitividad interna-cional de un pas, como la capacidad para competir eficazmente en los mercados internacionales y tradicionalmente se ha estudiado a travs del anlisis de costes y precios relativos en el marco de la teora de las ven-tajas comparativas10.

as, estudios como el de dwyer et al. (2000) consideran los precios como uno de los factores ms importantes para el anlisis de la competitividad en turismo. Crouch y ritchie (1999) por su parte, aplican la teora de las ventajas comparativas al anlisis de la competitividad en los destinos tursticos, iden-tificando seis categoras en las dotaciones de factores recursos humanos, ma-teriales, conocimiento, de capital, histricos y culturales e infraestructuras.

esta teora tradicional no recoge la existencia de una competencia real ms amplia derivada de la existencia de ventajas competitivas. Como se-ala Fayos-sol (1994) existen diversos enfoques del concepto de com-

10 Uriel y Monfort (2001) realizan un anlisis de la competitividad y precios en el sector turstico espaol comparando los precios de los paquetes tursticos espaoles con los de otros destinos sustitutos de la cuenca mediterrnea.

9 Para un mayor conocimiento de estos procesos de internacionalizacin del sector hotelero espaol podemos ver ramn (2002).

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petitividad, uno de ellos es el modelo del instituto econmico Mundial (World Economic Forum) que identifica la competitividad con la habilidad de un pas para crear y sostener a largo plazo un valor econmico aa-dido con relacin a sus competidores. este enfoque del ieM, segn este autor, permite distinguir entre ventaja comparativa, dependiente de fac-tores tales como recursos naturales o energticos, y ventaja competitiva, relacionada con infraestructura, habilidad de gestin, cualificacin de su fuerza laboral, etc.

en este sentido, con relacin a los destinos tursticos, sancho (1998) distingue, las ventajas comparativas que vienen dadas por las caractersti-cas del propio destino, como son los recursos naturales y que han posibi-litado su nacimiento y expansin como enclave turstico, y otras ventajas competitivas que configuran el valor aadido del destino como son calidad de servicio, imagen, formacin y educacin para la actividad turstica, el esfuerzo por introducir innovaciones, la mejora de los canales y medios de informacin, entre otras.

Podemos decir que el concepto de competitividad ha evolucionado en el transcurso del tiempo desde el enfoque tradicional basado en ventajas comparativas hacia un enfoque de ventajas competitivas. en el caso del sector turstico, los determinantes de su competitividad residen tanto en su ventaja comparativa, relacionados en su mayora con la dotacin de recursos del destino turstico, como en sus ventajas competitivas.

Bords (1999) sostiene que la teora convencional no identifica acer-tadamente las verdaderas fuentes de la ventaja competitiva. este autor afirma adems que en primer lugar no existen naciones competitivas sino naciones con industrias o sectores competitivos. lo mismo sucede en tu-rismo. no existen pases tursticos competitivos sino pases con determi-nados productos tursticos competitivos. incluso los espacios geogrficos tambin juegan su papel ya que un mismo producto turstico puede ser competitivo en una parte del pas y no serlo en el resto. la competitividad de una nacin (o de un destino turstico) depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente.

entre los elementos esenciales de competitividad en turismo destaca la importancia estratgica de la calidad, entendida como el modo en que los

operadores son capaces de proveer de forma eficiente el producto turstico (Go y Gowers, 2000).

el Plan integral de Calidad del turismo espaol (PiCte 2000-2006)11 sustituye y da continuidad a los Planes Marco de Competitividad. Para Juli et al. (2002), la calidad como concepto bsico sustituye al de com-petitividad y se constituye en el rasgo diferencial de la oferta turstica espaola y en garanta de futuro para el sector.

Otro determinante de la ventaja competitiva es la creacin de la ima-gen del destino turstico (Buhalis, 2000a) ya que sta determinar en cierta medida la capacidad del destino para satisfacer a los visitantes que en ltima instancia depende de la relacin entre las expectativas forjadas y la experiencia turstica.

en definitiva, la competitividad de un destino turstico depender de la combinacin y sinergias de un conjunto de factores como son la capacidad competitiva de las empresas, la dotacin de infraestructuras, la disponi-bilidad de capital humano y el entorno macroeconmico e institucional. algunos trabajos como los de richie y Crouch (1993) y dwyer y Kim (2003) proponen modelos integrados de competitividad de un destino turstico que comprenden todos estos elementos.

1.2.2.1. la medicin de la competitividad en turismo la dificultad de construir indicadores de competitividad turstica estriba en la dificultad de medicin de los diferentes aspectos cualitativos que este concepto incorpora.

vamos a centrar nuestra atencin en los indicadores que se incluyen en el Monitor de Competitividad (CM). este Monitor ha sido desarrollado como resultado de un trabajo de colaboracin entre el Consejo Mundial del turismo y viajes, conocido por sus siglas inglesas como WttC, World Tourism and Travel Council y el Cristel deHaan tourism and travel research institute (ttri) de la Universidad de nottingham.

11 el PiCte 2000-2006 integra diez programas en los que se hace referencia a la calidad en los destinos tursticos, en los productos tursticos y en sectores empresariales, formacin de calidad, desarrollo e innovacin tecnolgica, internacionalizacin de la empresa turstica, cooperacin internacional, infor-macin estadstica y anlisis econmico, promocin y apoyo a la comercializacin exterior.

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este Monitor de Competitividad turstica se construye a partir de 23 indicadores agrupados en ocho grandes indicadores12.

Gooroochum y sugiyarto (2005) describen los distintos indicadores de competitividad del CM, Competitiveness Monitor, que se presentan en la Figura 1.2.

estructura del monItor de comPetItIVIdad turstIca

fIGura 1.2Fuente: Gooroochum y sugiyarto (2005)

los ocho grandes indicadores que componen el CM son:1. Indicador de competitividad de precioseste se elabora como combinacin de un ndice de precios de los hoteles y un ndice de paridades del poder de compra ajustadas por el tipo de cam-bio. se considera que estos dos ndices pueden capturar adecuadamente el nivel de precios que los turistas encuentran en los destinos.2. Indicador sobre el factor humanoevala el desarrollo de este factor en la industria turstica y se calcula como la media simple de un ndice de participacin turstica calculado como la ratio entre el nmero de turistas que entran y salen del destino turstico y su poblacin y de un ndice de impacto turstico similar al de apertura comercial que se mide como la ratio entre la suma de ingresos y pagos tursticos y el PiB nominal.3. Indicador de desarrollo de infraestructurasagrega un indicador de carreteras y de ferrocarriles, uno de instalaciones sanitaria y otro de agua potable.4. Indicador de medio ambientetrata de evaluar la calidad del entorno fsico y los medios que se destinan a su conservacin. Combinando la densidad de poblacin, las emisiones de CO2 y el grado de participacin y cumplimiento de los tratados internacio-nales medioambientales desde enero de 2002.5. Indicador de desarrollo tecnolgicoMuestra el nivel del pas en cuanto a adquisicin de nuevas tecnologas. Utiliza una combinacin del grado de uso de internet, el nmero de lneas de telefona fija y movil por cada 1000 habitantes y el porcentaje que re-presentan las exportaciones de bienes y servicios de acta tecnologa sobre el total.6. Indicador de recursos humanosdado que la calidad del factor trabajo se supone que est directamente relacionada con la calidad del producto turstico, este indicador trata de evaluar la calidad de este factor a travs del ndice de educacin de naciones Unidas.7. Indicador de aperturaintegra los ndices de apertura que la literatura de desarrollo econmico

12 la elaboracin de este indicador (CM) consta de tres pasos. en primer lugar, se normalizan cada uno de los 23 indicadores de competitividad seleccionados, en segundo lugar, se calcula un ndice agregado para cada uno de los ocho grupos de indicadores que se obtienen como media aritmtica de los ndices norma-lizados y, por ltimo, se elabora un indicador sinttico de competitividad obtenido como media ponderada de cada uno de los ocho indicadores cuyos pesos se obtienen utilizando tcnicas de anlisis factorial.

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relaciona como determinantes significativos del crecimiento. incluye el ndice de apertura turstica, anteriormente definido, y la ratio del conjunto de impuestos relacionados con el comercio internacional sobre el total de ingresos impositivos.8. Indicador de desarrollo socialincluye un conjunto amplio de indicadores de calidad de vida y grado de desarrollo del destino turstico, que se consideran relacionadas con la calidad de la experiencia turstica. este indicador combina el idH, ndice de desarrollo humano de naciones Unidas que incluye esperanza de vida, educacin y renta y los ndices de lectura de peridicos y de ordenadores personales y aparatos de televisin por cada 1000 habitantes.

1.2.3. teoras y competitividad: el valor de los intangibles

en un contexto econmico como el actual, como seala Mochn (2004) podemos observar que empresas tursticas con xito tanto en el mbito nacional como internacional (entre otras, riu Hoteles, sol Meli, disney, ritz Carlton, Club Med), basan su competitividad en una capacidad inno-vadora asentada en la acumulacin de recursos, principalmente intangi-bles y capacidades difcilmente reproducibles por sus competidores.

este enfoque de recursos y capacidades no desprecia ni las ventajas-pas, asociadas a dotaciones de recursos naturales e infraestructuras, a la fortaleza de la demanda interior, al potencial de la industria auxiliar, a una localizacin apropiada y a contar con apoyo gubernamental, ni las ventajas-sector, ligadas a una fuerte rivalidad entre competidores instala-dos, amenaza de productos tursticos sustitutivos y el poder negociador de los proveedores y clientes. (Figura 1.3)

as pues, vamos a estudiar dos enfoques diferenciados que pueden ayu-dar a determinar qu factores en el sector turstico pueden conducir al logro de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. stos son, el modelo de competitividad de Porter (1990) y su diamante, que permite analizar por qu alcanza el xito una nacin en un sector en particular; y la teora de recursos y capacidades que ayude a determinar qu recursos y

capacidades pueden constituirse como claves para la competitividad de las empresas del sector turstico.

teoras Y comPetItIVIdad

fIGura 1.3 Fuente: adaptado de Camisn (1996)

1.2.3.1. el modelo de competitividad de PorterPara este autor la unidad bsica de anlisis para comprender la competen-cia es el sector. as pues, dos son los elementos esenciales para la eleccin de una estrategia competitiva: la estructura del sector en el que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector.

Porter (1990) sostiene que en cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas: 1. la amenaza de nuevas incorporaciones: los nuevos entrantes potencia-

les en el mercado.2. la amenaza de productos o servicios sustitutivos: las empresas que

ofrecen productos o servicios sustitutos.

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3. el poder de negociacin de los proveedores: Proveedores tanto de ma-terias primas como de capital y recursos humanos.

4. el poder de negociacin de los compradores: en el sector turstico nor-malmente son los canales de distribucin.

5. la rivalidad entre los competidores existentes: Principalmente aque-llos que ofrecen el mismo producto o servicio y que se dirigen a los mismos mercados.

en trminos generales, el atractivo del sector es mayor cuanto menor es la intensidad de la rivalidad entre las empresas del sector, menor es el poder de negociacin de compradores y proveedores, menor es la amenaza de que entren nuevas empresas y menor es el atractivo de los productos y servicios sustitutos de los que ofrecen las empresas del sector evaluado (Medina y Garca, 2004).

en cuanto al posicionamiento dentro de los sectores, dos son los tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciacin. a precios iguales o similares a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. la diferenciacin, por su parte, es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio13. asimismo, este autor considera que otra variable importante en el posicionamiento es el mbito competitivo. as, una de las razones de la importancia de ste se debe a que los sectores estn segmentados.

adems, para Porter las empresas consiguen crear valor para sus com-pradores, a travs de las actividades que desarrollan. esto es, llevndolas a cabo de forma ms eficiente que sus competidores (a un coste inferior) o, de modo especial, que consiga diferenciarla a los ojos de sus clientes14.

Pues bien, como seala este autor, estos principios de estrategia com-petitiva son aplicables tanto si la empresa compite en el mbito nacional como si lo hace en el internacional. es importante pues, analizar el papel

de la nacin en la ventaja competitiva cuando consideramos sectores en los que la competencia es internacional, como es el caso del sector turstico. es decir, determinar cul es la influencia de la nacin sobre la capacidad de la empresa para competir en sectores y segmentos de sectores especficos.

en sus propias palabras debemos explicar por qu una nacin brinda un entorno en el que las empresas mejoran e innovan y siguen hacindolo ms deprisa y con mejores orientaciones al compararlas con sus rivales internacionales. en este sentido, Porter se pregunta: por qu alcanza una nacin el xito en un sector en particular?. la respuesta de los de-terminantes de la ventaja nacional se encuentra en cuatro atributos gen-ricos de una nacin que conforman el entorno en que han de competir las empresas y que fomenta o entorpece la creacin de ventajas competitivas sostenibles y constituyen los cuatro ngulos de su diamante de competi-tividad. en el captulo 2 mostraremos un marco de anlisis para el estudio del capital humano en turismo inspirado en estos cuatro ngulos.1. las condiciones de los factores productivos:la situacin en el pas en cuanto a la disponibilidad de factores de produccin como recursos humanos especializados, infraestructuras ne-cesarias, equipamientos, recursos naturales para poder competir en un sector determinado.2. las condiciones de la demanda:Perfil de comportamiento de la demanda, es decir su grado de exigencia y sofisticacin.3. los sectores de apoyo y relacionados: la presencia o ausencia de sectores proveedores y afines que sean com-petitivos.4. la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:las condiciones vigentes en la nacin respecto a cmo se crean organi-zan y gestionan las empresas, as como el grado de competencia interna en el sector.

de tal modo que las empresas o industrias de un determinado pas al-canzan la ventaja competitiva en el mercado internacional cuando tienen a su favor estos cuatro condicionantes.

13 Uno de los factores, que en el sector turismo, como empresa de servicios puede ayudar al logro de esa diferenciacin es el capital humano.

14 Porter (1990) plantea a travs de su cadena del valor las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector. adems esta cadena del valor forma parte de una mayor corriente de actividades que este autor denomina sistema del valor.

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adems aade otros dos factores que pueden influir, la casualidad que escapa al control de las empresas y el papel del gobierno, esto es, su efi-cacia para apoyar indirectamente la competitividad de las empresas.

Como seala Porter (1990), las naciones tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en sectores donde el diamante nacional sea ms favo-rable, siendo ste un sistema autorreforzante, pues el efecto de un deter-minante depende del estado de los otros. la interaccin de la ventaja en muchos determinantes produce beneficios que son extremadamente difci-les de anular o imitar por parte de los rivales.

en la figura 1.4 podemos observar una aplicacin de este modelo del diamante de competitividad de Porter a la actividad turstica propuesto por vera y Marchena (1996).

en opinin de Medina y Garca (2004) la principal herramienta de an-lisis estratgico de la competitividad de los destinos tursticos es el dia-mante, ya que en l se incluyen todos los factores que en su conjunto determinan la posible ventaja competitiva de la actividad turstica en un determinado territorio. ste tendr un mayor potencial de desarrollo turs-tico en la medida en que las condiciones de los factores (recursos huma-nos, capital, infraestructuras, recursos naturales y recursos culturales, en-tre otros), las caractersticas estructurales y estratgicas de las empresas tursticas, la presencia de sectores de apoyo y relacionados competitivos y las condiciones de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por el destino sean favorables a la mejora e innovacin en el sector turstico. siendo adems ms importante que el anlisis de cada uno de estos ele-mentos del diamante el anlisis de las interrelaciones entre todos ellos.

una aPlIcacIn del dIamante de la comPetItIVIdad de Porter a la actIVIda turstIca

fIGura 1.4Fuente: vera y Marchena (1996)

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1.2.3.2. recursos y capacidades el concepto de intangibilidad en opinin de Monfort (2004) hunde sus races analticas en la teora de recursos y capacidades. esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y capacida-des estando vinculada al reconocimiento de los activos intangibles como races primordiales de las ventajas competitivas sostenibles.

Como seala ventura (1994) la estrategia de la empresa consiste en lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada negocio, (...). la ventaja competitiva de la empresa se evidencia en su capacidad para ofrecer un producto diferenciado respecto a sus competidores, o bien, en su capacidad para obtener bienes y servicios a precios inferiores. estas dos grandes alternativas cada vez estn ms interrelacionadas, por lo que el problema de la empresa radica en situarse en una posicin ptima en cuanto al grado de diferenciacin y coste relativo frente a sus competidores.

en este enfoque se analiza la importancia de los recursos y capacidades que poseen las empresas como fuente de ventajas competitivas a largo plazo. Figura 1.5.

recursos Y caPacIdades

fIGura 1.5Fuente: adaptado de Grant (1991)

en cuanto a los recursos, pueden ser tangibles, como instalaciones, fbricas, activos financieros, o intangibles, como la cualificacin de los trabajadores, la reputacin, la imagen de marca comercial... en este sen-tido amit y schoemaker (1993) sealan que los recursos son convertidos en productos o servicios finales usando un amplio rango de otros activos y mecanismos de vinculacin, tales como tecnologa, sistemas de infor-macin para la gestin, sistema de incentivos, clima de confianza entre la direccin y los trabajadores, entre otros.

estos recursos los podemos diferenciar en aquellos que son activos de-fendibles, es decir, sobre los que existe un derecho de propiedad claramen-te establecido como los activos fsicos y financieros y parte de los activos intangibles como marcas registradas y patentes. Y otros activos, como el prestigio y reputacin de la empresa y la cualificacin de sus trabajadores, sobre los que no existe un derecho de propiedad15.

ahora bien, estos recursos que hemos analizado, no explican por s mismos la obtencin de ventajas competitivas. en este sentido, ventu-ra (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinmico que expresa la conjuncin entre recursos y pautas or-ganizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser. Para este autor, las capacidades que posee una empresa se convierten en competencias distintivas cuando no son generalizables al resto de las empresas y permiten obtener productos a partir de ellas que satisfacen las necesidades de los segmentos objetivo de la empresa de forma superior al resto de los competidores16.

Monfort (2004) considera que la disparidad entre empresas tursticas derivada de los distintos recursos y capacidades posedas constituye la base para el logro de ventajas competitivas sostenibles.

adems en un entorno globalizado, en un contexto complejo y cada vez con mayores incertidumbres a escala mundial, adquiere una mayor rele-

15 los trabajadores que poseen un capital humano especfico sin duda constituyen un recurso valioso para la empresa, pero su continuidad en la misma depender de su capacidad de retencin, ya que sobre stos no existe un derecho de propiedad, nicamente el compromiso establecido por el contrato de trabajo dentro del marco laboral vigente.

16 en este sentido, podramos destacar la importancia de la imagen de calidad y atencin al cliente en las empresas tursticas.

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vancia la capacidad de diferenciacin, de tal modo que el objetivo ltimo es determinar y crear capacidades difciles de imitar, que distingan a una empresa de sus competidores a los ojos de sus clientes.

Grant (1991) por su parte, destaca la importancia que para la estrategia de la empresa tiene no slo explotar los recursos actuales, sino sobre todo analizar qu recursos y capacidades no se poseen y que son necesarias para ampliar y desarrollar estrategias en el futuro17.

Camisn (1996) seala una cartera de competencias cualitativas que condicionan la forma de diferenciacin de cada empresa, entre las que cabe citar, entre otras: el acierto en la seleccin de las actividades que la empresa desarrolla internamente o externaliza. la cantidad y calidad de las habilidades y recursos que posee, no slo tangibles sino tambin intangibles, como licencias, marcas, imagen y prestigio, entre otros. el conocimiento de los mercados. el dominio de sistemas de informacin. la eficacia de las estructuras de gobierno que coordinan esos recursos en cada actividad. Unos recursos humanos cualificados, identificados con la misin de la empresa y comprometidos con la mejora continua.

sobre la base de esta teora cabra preguntarse qu recursos y capaci-dades pueden diferenciar a la empresa turstica en el contexto econmico actual. es decir, averiguar cules son esas capacidades distintivas que permitan a las empresas y destinos del sector turstico ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes de modo superior al de sus competidores. Y ms an, estudiar qu recursos y capacidades no se po-seen o son mejorables para disear estrategias de futuro.

1.2.4. capital humano y ventaja competitiva en turismo

al intentar establecer qu estrategias competitivas se deben llevar a cabo en el sector turstico, adquiere cada vez mayor importancia el anlisis de ac-tivos intangibles. Con referencia al sector turstico, Mochn (2004) justifica el valor atribuible a los activos intangibles, ya que los activos fsicos, aun-

que no carecen de importancia, son fcilmente transmisibles en el mercado y originan pocas ventajas competitivas. el nfasis segn este autor debe ponerse en los activos intangibles y en especial en el capital humano.

en este sentido, podemos afirmar que incluso la tecnologa, que es indudablemente un elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones tursticas, se constituye en una verdadera ventaja competi-tiva si es utilizada por un capital humano bien formado, capaz de obtener una explotacin plenamente eficaz de este recurso y capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del sector.

Podramos definir el capital humano turstico como la cantidad de co-nocimientos tcnicos y cualificaciones que poseen los trabajadores del sector, procedente de las inversiones en educacin formal y en formacin en el trabajo18.

Mltiples son los argumentos que sostienen la relevancia del factor humano en el sector turstico, entre otros:

Peir (1996) afirma que hablar de turismo es hablar de servicios y, por tanto, no es extraa la referencia a las personas, al factor humano, a los recursos humanos o, desde un punto de vista ms descriptivo y acertado en cuanto al valor intrnseco que representa para las empresas y para los gobiernos, al capital humano.

Camisn (1996) afirma que en una empresa de servicios como es la empresa turstica, el principal recurso productivo son las personas que lo producen. Por tanto, la ventaja competitiva est relacionada positivamen-te sobre todo con las capacidades de los recursos humanos.

en Uriel y Monfort (2001) se sostiene que cualquier empresa moderna ha interiorizado la importancia que llegan a representar los recursos hu-manos en el pleno desarrollo de la actividad empresarial. esta realidad se hace singularmente patente entre las empresas tursticas, donde el pro-tagonismo de los recursos humanos resulta fundamental en el ensamblaje del servicio turstico.

17 Como estudiaremos en el siguiente epgrafe, la mejora e incremento del capital humano turstico puede configurarse como un elemento esencial para obtener ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

18 esta formacin en el trabajo la adquiere el individuo, bien a travs del aprendizaje derivado de la expe-riencia en el desempeo de su puesto, bien de la formacin especfica recibida.

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comParacIn sector IndustrIa/serVIcIos-turIsmo

sector IndustrIal sector serVIcIos/turIsmo

1. el producto es tangible2. la propiedad se transfiere con la

compra3. el producto puede ser revendido4. el producto puede ser almacenado5. el producto puede probarse6. el consumo es precedido por la

produccin7. Produccin, venta y consumo ocurren

en entornos espaciales diferentes8. el producto puede ser transportado9. los mbitos de produccin/consumo

estn delimitados10. el contacto cliente/fabricante es

indirecto

1. el servicio es intangible2. el servicio produce un derecho de uso

sin transferir la propiedad3. la experiencia turstica no se puede

transferir4. el producto no vendido, se ha perdido5. el servicio no puede probarse6. Produccin y consumo generalmente

coinciden7. Produccin, venta y consumo ocurren

simultneamente.8. es el cliente quien acude al producto9. el cliente participa en la produccin10. el contacto, en la mayora de los

casos es directo.

cuadro 1.1Fuente: adaptado de normann (1991)

en efecto, el elemento humano es un factor de suma importancia para las empresas del sector servicios, ya que a diferencia del sector manufac-turero, los servicios estn indisolublemente vinculados a los trabajadores que lo prestan y por tanto, se constituyen como un eslabn indispensable en la cadena de valor y en la percepcin por parte del cliente del nivel de calidad obtenido con relacin a sus expectativas.

entre otras caractersticas, podemos sealar que los servicios son, in-tangibles, heterogneos, son producidos y consumidos simultneamente y no pueden ser almacenados para un consumo posterior.

de tal modo que, podemos establecer las diferencias existentes entre el sector industrial y el sector servicios. (Cuadro 1.1)

de estas caractersticas se desprende la importancia de la profesionali-zacin de los trabajadores del sector. la mayor parte de los cuales interac-cionan de forma directa con los clientes y son el principal vnculo a travs

del cual el turista se forma un juicio de valor sobre el servicio recibido y el cumplimiento de sus expectativas.

Podemos afirmar que el producto o servicio turstico es fruto de una experiencia del consumidor turista, es decir, el cliente forma parte del proceso de produccin y la percepcin que obtenga del consumo de un determinado servicio turstico est vinculado a mltiples factores y elementos subjetivos, entre los que sin duda debemos destacar el trato y calidad de servicio que le dispense el personal turstico de contacto y en suma el de todos los profesionales que le han atendido durante su experiencia turstica.

as pues, los recursos humanos tursticos estn vinculados estrecha-mente con los parmetros de calidad que el consumidor-turista percibe, podemos por tanto afirmar, que el xito de las empresas tursticas est unido a la capacidad profesional de sus trabajadores.

en este sentido, dado que la competitividad de un destino o empresa en el sector de turismo parece que cada vez en mayor medida depende de las posibilidades de captacin y retencin de la demanda, el elemento humano juega un papel fundamental en la obtencin de parmetros de calidad elevados, configurndose por tanto, como un elemento bsico para conseguir capacidades distintivas que le permitan diferenciarse de sus competidores en el mercado turstico.

as pues, como podemos ver en la figura 1.6, las estrategias competiti-vas se estructuran sobre la base de la fidelizacin de los clientes, la satis-faccin de los turistas, la calidad de servicio percibido y la identificacin del servicio recibido con las expectativas que previamente se ha forjado el consumidor y esto slo se puede lograr a travs del capital humano como capacidad distintiva.

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caPItal Humano Y VentaJa comPetItIVa

fIGura 1.6Fuente: elaboracin propia

la calidad del servicio turstico est indisolublemente vinculada a la calidad de su capital humano, constituyndose ste en una pieza clave de competitividad. es necesario por tanto, coordinar el marketing externo dirigido al consumidor-turista, con la aplicacin de tcnicas de marketing interno. Ya que slo unos recursos humanos, satisfechos, motivados y for-mados, pueden ofrecer un servicio profesional de calidad, que revierta en la satisfaccin del cliente externo.

Juli et al. (2002) comenta que la empresa de hostelera del siglo XXi es aquella que pueda alcanzar una ventaja competitiva apoyndose en sus recursos humanos mediante unos equipos de alto rendimiento profesional. si podemos sentirnos respaldados por nuestro equipo humano, hemos sen-tado las bases para emprender el camino de la calidad en la empresa de hostelera. la rotacin de los puestos de trabajo no puede ser un inconve-niente que impida desarrollar la calidad deseada por la empresa.

Como seala acosta et al. (2002) en muy pocas reas de produccin y servicios el componente humano tiene una incidencia ms significativa que en el de la hostelera y el turismo debido a la interrelacin directa, sin ningn tipo de intermediario con los clientes.

asimismo, este autor considera que los recursos humanos constituyen la principal ventaja competitiva en este sector, por lo que deberan ser el

centro de atencin de los directivos que deseen la excelencia en los servi-cios que ofertan, conjuntamente con los resultados financieros.

1.2.5. el papel clave de la educacin y formacin turstica

Ciertamente, si todos los elementos que rodean la experiencia turstica del viajero y que va a determinar su nivel de satisfaccin estn directamente relacionados con la labor desempeada por los profesionales del sector, el componente humano juega un papel fundamental. de nada servira in-vertir en nuevas tecnologas, mejorar las tcnicas de gestin o renovar las instalaciones, si no se cuenta con un personal especializado y motivado capaz de prestar el servicio adecuado a las expectativas de los clientes.

es necesario abandonar polticas de bajo coste de personal, en las que nicamente se tiene en cuenta el abaratamiento en las contratacio-nes, por polticas de calidad en los recursos humanos donde se tenga en cuenta la cualificacin y se valore significativamente la educacin de los ocupados tursticos.

Como seala Fayos-sol (1997c) este sector se caracteriza con relacin a otros sectores de la economa por un bajo nivel de educacin formal de sus trabajadores, representando este problema uno de los desajustes ms importantes de las actividades tursticas en espaa.

indudablemente la inversin en formacin y una mayor valoracin de la educacin permite ofrecer un servicio de mayor calidad, y esto debe con-ducir a la obtencin a medio/largo plazo de mayores niveles de ingresos y beneficios en el sector.

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calIdad Y recursos Humanos

menor atencIn a la calIdad maYor atencIn a la calIdad

- Minimizacin de costes laborales- Contratacin eventual generalizada- Minimizacin de plantillas.- Bajos salarios generalizados.- escasa o nula preocupacin por la educacin-formacin

- Contratacin.

- adecuacin del coste laboral a las necesidades de contratacin.

- importante % de plantilla fija.- abanico salarial con relacin al puesto.- Preocupacin por los niveles de educacin-formacin

- seleccin

cuadro 1.2 Fuente: elaboracin propia.

de ah la necesidad de considerar la educacin del capital humano turstico no como un coste sino como una inversin cuyos rendimientos obtenidos en el medio o largo plazo superen claramente el gasto realizado en su formacin19.

a principios de los aos 90, torres (1993) en un contexto de re-cesin econmica planteaba la existencia de un dficit de formacin turstica en espaa que calificaba como insuficiente e inadaptada a las necesidades del mercado turstico, incompleta por que no englobaba los distintos niveles y subsectores de la actividad turstica, no integrada o carente de una concepcin unitaria de la formacin en cada nivel y ob-soleta dado que no se adecuaba a los cambios que se haban producido en el mercado turstico.

es necesario pues, constatar la relevancia de la educacin y formacin en turismo. Como seala sancho (1998) se requiere una revisin del papel de la educacin en el campo del turismo y la consideracin de la gran importancia que tiene la inversin estratgica en capital humano en la actividad turstica, en un proceso dirigido a la obtencin de unos costes y precios competitivos, ...., hay que considerar cmo avanzar en el proceso educativo, detectando las necesidades y exigencias del mundo turstico.

en esta misma direccin, Fayos-sol afirma que (1997b) el capital hu-mano, y consecuentemente la educacin y formacin en turismo y hoste-lera van a ser clave del xito empresarial en el paradigma net (nueva era del turismo).

asimismo, Jafari (1981, 1990) destaca la importancia de la existencia de una educacin especializada para el sector turstico.

desde el mbito de la empresa, tambin se reclama la atencin sobre la necesidad de mejorar la formacin en el sector y fomentar la cooperacin de todos los agentes implicados. as pues, en la Cumbre de turismo, CeOe (2002) se pone de manifiesto esta inquietud: disponer de recursos huma-nos cualificados constituye una exigencia de competitividad. la necesidad de contar con unos recursos humanos cualificados exige una cultura de aprendizaje permanente a lo largo de toda la vida, en la que el objetivo a lograr es la empleabilidad, la capacidad para aprender y adaptarse a los requerimientos de un entorno en cambio constante..... la formacin es tambin un elemento fundamental en la actividad turstica que requiere una cooperacin entre todos los implicados y es una responsabilidad com-partida entre los individuos, los poderes pblicos y las empresas20.

la administracin Pblica turstica tambin pone de manifiesto esta inquietud. as, en el Plan integral de Calidad del turismo espaol (PiCte), se afirma en el Programa 4 que se dedica a una Formacin en Calidad que: la formacin es un programa transversal que incide en todos los dems (...). la formacin de los profesionales del turismo tanto continua como inicial, es sin duda un elemento estratgico para afrontar los cambios que estn aconteciendo en el sector. la calidad del turismo depende en gran medida de la participacin y buena formacin de sus trabajadores.

en opinin de Bote (1995) la formacin y la investigacin en turismo deben constituir un eje fundamental del modelo de desarrollo cualitativo propugnado desde el mbito acadmico.

19 en este sentido, ya en los aos sesenta se plantea una visin productivista del capital humano atribu-yendo a la educacin su importancia como factor de inversin, shultz (1961) y Becker (1962).

20 Cumbre de turismo. 3 Ponencia: impactos de los marcos fiscal, laboral y tecnolgico en la competi-tividad de la empresa turstica (diciembre 2002).

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1.3. conclusiones

el punto de partida del presente captulo era analizar si en el contexto actual del mercado turstico mundial, el capital humano en turismo puede considerarse como un factor estratgico de competitividad para este sec-tor. Pues bien, la conclusin a la que llegamos es que si como afirma Por-ter21 estrategia es hacer las cosas de forma diferente a la competencia, encontramos que en el sector de turismo, como sector de servicios con caractersticas propias, es en los activos intangibles, y sin lugar a dudas, entre ellos, en su capital humano, donde se encuentra una de las fuentes de competitividad. Considero pues, el capital humano turstico y funda-mentalmente la educacin como uno de los factores clave en la obtencin de ventajas competitivas sostenibles para el sector.

asimismo, la valoracin de la educacin de los ocupados en las activi-dades de turismo como medida de competitividad en este sector queda puesta de manifiesto en el indicador de recusos Humanos (Human Re-sources Indicator) que forma parte, como hemos visto anteriormente, de la estructura de indicadores para la medicin de la competitividad en turismo del CM (Competitivenes Monitor).

este indicador trata de medir la calidad de la fuerza laboral en turismo, a travs de un ndice educativo distinguiendo entre sin estudios (leer y escribir), estudios primarios, secundarios y terciarios. este ndice de edu-cacin, se considera como una buena proxy de la calidad de los recursos humanos en el sector de turismo.

ahora bien, quizs cabra plantearse la consideracin de un ndice que incluyese los rendimientos de la educacin en el sector para cada uno de los pases considerados como una variable proxy de la rentabili-dad de la inversin en capital humano, de este modo se incluira no slo la educacin sino la valoracin que los empresarios del sector otorgan a los aos de educacin de sus trabajadores. el anlisis del rendimiento educativo en el sector lo abordaremos en la tercera parte de este trabajo de investigacin.

Una vez hemos puesto de manifiesto la importancia estratgica de este recurso como capacidad distintiva, vamos a valorar cules son los necesa-rios polos de anlisis del capital humano en turismo para disear polticas de educacin y formacin de calidad en turismo. Como seala Grant (1991) es importante determinar no slo qu recurso, en este caso qu capital humano no se posee, sino tambin el modo de mejorar el que tenemos para disear estrategias de futuro.

as pues, para poder obtener una visin conjunta de las interrelaciones, retos y necesidades del sector a este respecto proponemos en el siguiente captulo un modelo que sirva como marco de anlisis para el estudio de este factor en el sector turstico.

21 en su artculo: Reinventando la estrategia, diario el Pas, 5 de enero de 2003.

un marco de anlIsIs Para el estudIo del caPItal Humano en turIsmo

caPtulo 2

Parece un hecho constatado que el crecimiento econmico del sector tu-rstico viene determinado en gran medida por el desarrollo de sus recursos humanos. esta dotacin del factor capital humano en turismo ha de ser eficiente tanto en calidad como en cantidad.

esto es, que todos los agentes implicados, instituciones pblicas, em-presarios del sector e incluso los mismos trabajadores, sean capaces de posibilitar un sistema de interrelaciones que permita por un lado ofertar y demandar capital humano cualificado e implicado con la empresa turs-tica sea sta pblica o privada y adems poder ofrecer al mercado laboral turstico los perfiles profesionales demandados en cantidad suficiente para impedir que se produzcan rigideces que dificulten el buen funcionamiento del mercado turstico en situaciones expansivas de demanda.

Para poder determinar las estrategias a seguir en la mejora del factor capital humano turstico, es necesario analizar todos los aspectos relacio-nados con l, entre otros, la estructura del mercado laboral en el que se encuentra inmerso, las necesidades de los empresarios, las instituciones educativas y tursticas y las conexiones entre todos ellos.

es imprescindible pues, obtener una visin de conjunto de las interrela-ciones, retos y necesidades de este factor en el sector turismo. es por ello que vamos a sistematizar cules son los polos de anlisis y qu aspectos se deben observar a la hora de abordar estudios posteriores. esta tarea la vamos a enfocar desde la perspectiva de los cuatro ngulos del diamante de Porter (1990).


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2.1. el anlisis del capital humano turstico: los cuatro ngulos del diamante

Como hemos comentado anteriormente, Porter plantea el modelo del dia-mante para analizar el papel de la nacin en la ventaja competitiva de un sector, cuando consideramos un sector cuya competencia es internacional.

de modo tal, que esa ventaja nacional se encuentra en cuatro atributos genricos: las condiciones de los factores productivos, las condiciones de la demanda, los sectores de apoyo y relacionados y la estrategia, estructu-ra y rivalidad de las empresas.

estos atributos que conforman el entorno en el que compite la em-presa, estn interrelacionados, de forma que las interacciones entre ellos son a su vez fuente de ventajas competitivas difcilmente imitables por la competencia.

Pues bien, vamos a aplicar un modelo que inspirado en estos cuatro ngu-los sirva de base para el anlisis del capital humano en el sector turstico.

2.1.1. un marco de anlisis para el estudio del capital humano en turismo

segn todos los argumentos expuestos en el captulo anterior, el capital humano se constituye como una pieza clave de competitividad en turis-mo. vamos pues, a analizar este factor intentando modelizar, desde la perspectiva de los cuatro ngulos del diamante, todos los elementos que juegan un papel decisivo en las estrategias a desarrollar en la educacin y formacin turstica.

Con este modelo, la pregunta que pretendemos contestar es: Cmo consigue un sector, en este caso el turismo, alcanzar el xito en

la capacitacin, especializacin y profesionalizacin de su capital humano, en un pas, empresa o destino turstico determinado?

Para responder a esta pregunta vamos a estudiar cuatro determinantes esenciales, que es necesario analizar y que constituyen un entramado de

interrelaciones que se deben tener en cuenta a la hora de estudiar el ca-pital humano en turismo:1. las condiciones del factor capital humano turstico. 2. las condiciones de la demanda de capital humano turstico.3. el marco educativo en turismo, esto es, la oferta formativa turstica.4. el marco laboral turstico, es decir, la estructura del entorno laboral en

el que est inmerso.

vamos pues, a analizar cada uno de estos aspectos que ilustramos en la figura 2.1.

cuatro nGulos de anlIsIs del caPItal Humano turstIco

fIGura 2.1Fuente: elaboracin propia


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2.1.2. las condiciones del factor capital humano en turismo

Para Porter (1990) el primero de los ngulos lo constituyen las condiciones de los factores, es decir, en qu medida la nacin tiene los insumos necesa-rios para competir, tales como, mano de obra, recursos naturales, capital e infraestructura. adems sostiene que la cantidad disponible de factores en un momento determinado es menos importante que el ritmo al que se crean, perfeccionan y se hacen ms especializados para determinados sectores.

Pues bien, en nuestro modelo, vamos a centrarnos en este ngulo en el anlisis del capital humano, que se constituye como un factor esencial en el logro de ventajas competitivas para el sector.

desde este ngulo debemos analizar cules son las condiciones del fac-tor capital humano turstico. Para ello es relevante estudiar:

LAS TEORIAS DE CAPITAL HUMANO es importante analizar distintas teoras relacionadas con el factor capital humano y su posible aplicacin al sector turstico1. as pues, fundamen-talmente el estudio de modelos como la teora del capital humano Becker (1964), la teora del filtro de arrow (1973), la teora de seleccin-seali-zacin de spence (1973) y el modelo de competencia por los puestos de thurow (1975) pueden ayudar a la comprensin de este factor.

as, la teora del capital humano, Becker (1962, 1964) considera que la educacin aade productividad a los individuos y por esto incrementa el valor de mercado de su trabajo, luego parte del supuesto de que los individuos ad-quieren cualificaciones tiles a travs de la educacin que son valoradas por las empresas. este autor realiza un exhaustivo anlisis del proceso de inver-sin en capital humano, desarrollando su modelizacin sobre la base de que los conocimientos y capacidades que proporciona la educacin a los indivi-duos, constituye una especie de capital productivo con caractersticas econ-micas parecidas a las del capital fsico. la idea bsica aportada por Becker es que la inversin en educacin posibilitar la obtencin de unos rendimientos futuros que superarn el gasto en tiempo y dinero que sta supone.

las teoras del filtro y la seal plantean que las empresas utilizan el nivel educativo obtenido por los individuos tan slo como una seal para identificar a los trabajadores ms productivos. en particular, arrow (1973) sostiene que los empleadores utilizan el nivel de educacin, como un indicador de las posibilidades del trabajador en el desempeo de su ocu-pacin, ya que la obtencin de ttulos acadmicos por parte de los indivi-duos presupone un filtro que deja pasar nicamente a aquellos individuos que pueden tener potencialmente una mayor productividad. spence (1973) en esta misma direccin, considera que en la estructura de informacin del mercado de trabajo aparecen seales que permiten observar caracte-rsticas y atributos de los individuos que transmiten informacin sobre el potencial del trabajador.

el modelo de competencia por los puestos de thurow (1975) plantea la existencia de dos colas en el mercado laboral. Por una parte, la de los pues-tos de trabajo vacantes que ofrecen las empresas, ordenados segn las cuali-ficaciones que se exigen, las caractersticas productivas y el salario ofrecido. Por otra, la cola de los aspirantes, ordenados tambin segn sus caracters-ticas personales, entre ellas, la educacin o la experiencia. en un modelo de competencia por los puestos de trabajo, los trabajadores se incorporan al mercado de trabajo con variedad de cualificaciones y caractersticas de base, esto es, educacin, edad, sexo, etc. y stas a su vez determinan el coste de formacin del trabajador para cubrir un puesto determinado. las empresas parten del supuesto de que seleccionar individuos situados en los primeros puestos de la cola, aquellos con mayor nivel educativo, reduce el coste de formacin del trabajador, aumenta la probabilidad de adecuacin al puesto y por ende, incrementa tambin su productividad.

la revisin de estas teoras nos ayudan a comprender en qu medida se aproximan a la realidad del sector turstico y a su capital humano. Con relacin a las teoras de capital humano, en este ngulo sera apropiado analizar de qu modo el capital humano turstico es valorado por las em-presas del sector. Cabra en este sentido preguntar: los empresarios turs-ticos piensan que la educacin a) aade valor por s misma, b) diferencia a los ms valiosos como filtro o seal c) supone un menor coste de formacin y una mejor adaptacin al puesto de trabajo? adems, cmo se valora la 1 estas teoras de capital humano las desarrollaremos en la segunda parte.


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inversin en educacin formal que han realizado los trabajadores? esto es, se valora como una inversin cuyo resultado es una reduccin de costes puesto que reduce la necesidad de formacin especfica? incrementa la productividad del trabajador y su flexibilidad y por tanto, debe incremen-tar su remuneracin?

estas teoras de capital humano tambin nos ayudan a entender otros ngulos de este modelo y sus interrelaciones. as, intentar analizar cules seran las teoras que ms se aproximan a la r

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LIBRO Busc - EL Capital Humano Como Estrategia Competitiva en El Sector Turistico Español