Libro Casos

EJERCICIOS _,

Y CASOS PRACTICOS p-.. ....

DE ORGANIZA(~ION _,

.," Y METODOS · DE TRABAJO~-.··

Eloísa Díaz c;arridó·. , Fernando Enrique García·Müiüa .

Eva María Mora ·valeritít-r. . · · Luisa E. Reves Recio

. "' '

ELOÍSA DÍAZ GARRIDO FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA

EVA MARÍA MORA VALENTÍN LUISA E. REYES RECIO

EJERCICIOS Y CASOS PRÁCTICOS DE ORGANIZACIÓN

Y MÉTODOS DE TRABAJO

ÍNDICE

Prólogo.................................................... 11

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Bloque l.-Introducción al estudio de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Parte l. l. La empresa y sus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Parte 1.2. El proceso de dirección de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Parte 1.3. Dirección estratégica de la empresa ..................... · 57

Bloque H.-Planificación y control de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Parte II.l. La función de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Parte II.2. El proceso de planificación y control del sistema productivo . 91

· Parte II.3. La calidad y la productividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Bloque 111.-Diseño organizativo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Parte III.l. La estructura_9rganizativa . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Parte III.2. Decisiones. básicas de diseño organizativo: diferenciación e in-

tegración de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Parte III.3. Factores de contingencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Parte III.4. Tipologías de estructuras organizativas. . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Parte III.S. Aspectos dinámicos del diseño organizativo . . . . . . . . . . . . . 169

Bibliografía recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

ESQUEMA GENERAL

BLOQUE I INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

En este primer bloque los contenidos se han organizado en tres partes. En una primera se analizan los conceptos básicos de empresa y empresario para, a continuación, proponer diversos criterios de clasificación que permitan definir distintos tipos de empresas con patrones de comportamiento particulares. Esta primera parte finaliza con el estudio de los objetivos que orientan a la empresa, haciendo especial incidencia en la evolución que ha sufrido el objetivo básico de la maximización del beneficio hacia la creación de valor. En la segunda parte se estudia el proceso de toma de decisiones y las funciones directivas clásicas -planificación, organización, dirección de recursos humanos y control-, estableciendo las relaciones existentes entre los tipos de decisiones y los niveles directivos en que éstas se toman. Finalmente, se plantea el estudio de las opciones estratégicas que las empresas pueden definir para competir y desarrollarse en los mercados en los que operan.

Bloque I

,/ l. l. La empresa y sus objetivos

,/ !.2. El proceso de dirección de la empresa

,/ 1.3. Dirección estratégica de la empresa

PARTE I.l

LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS

EJERCICIOS TEÓRICOS

Ejercicio 1

Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a) Se dice que las organizaciones son empresas, ya que su fin social es el lucro.

b) Las empresas se definen como una entidad integrada por factores de producción dedicados exclusivamente a actividades industriales, con ánimo de lucro y bajo la responsabilidad de un empresario.

e) La teoría del empresario líder lo define como visionario cuya función es motivar.y cohesionar el grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con éxito los objetivos.

d) Los objetivos secundarios condicionan la consecución de los objetivos principales mediante la relación jerárquica que mantienen.

e) Como el equipo directivo es personal contratado por la empresa, sus objetivos coinciden con los de los propietarios, ya que, en caso contrario, perderían su puesto de trabajo.

Ejercicio 2

Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno ·de los conceptos queda sin relacionar).

(1) Pirámide de objetivos () Los subobjetivos cumplen la función de afianzar el objetivo general

(1) Pluralidad de objetivos () El objetivo general se articula en sub-objetivos

(3) Teoria neoclásica (') El objetivo de la empresa es aquel que se deriva del proceso de regateo y nego-ciación entre los agentes con interés

(4) La empresa como nexo de con- f) El objetivo de la empresa es el del em-tratos presario: la maximización del beneficio

(S) Mecanismo de convergencia de (~) El consejo de administración intereses

(6) Teoria de los costes de transac-ción

/

26 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

Ejercicio 3 --· ·~ -·---·----~__...

Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar}.

(1) Mercado de capitales f) Jerarquía de objetivos

(2) La empresa: nexo de contratos C:) Pluralidad de objetivos

(3) Objetivos principal y secundario (;:) Objetivo empresarial

(4) Beneficio empresarial (/) Mecanismo de control de la dirección

(S) Objetivos general y particular (.:) Teoría de la agencia

(6) Maximización del valor

Ejercicio 4

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones:

.-·oy .· 1~e~d~t~}!~~~ vis~ac~;;~:~~~~~~c~;r!t~~pr;s~u~a dr:~~d~~:e: determinadi't por el sistema de organización. . Dé-. ~; '·'' • . Siguiendo este enfoque, se entiende que la empresa y los -'-1

.. ..:::·=~.:_'~·'-'-.'-''''-"'·---'-.:.......-

~~~~:0i~ter~~i~,~~~--r:~~V~1;!1~~/ , lo que se cono-

Ejercicio 5


a) Una CfifC1i7?[,(¡QYJes un grupo estructurado de i e/.,>'.>-' 'e:: I.

que tdbajan en común para el cumplimiento de _·.:.......·~2~:!::....---___.:.._.::_··~~=~-~-

b) Según ~u jE!;rarquía, pueden distinguirse los objetivos ·; ··" :)~: y f'<f/i,'<.-~'c, ':1 , mientras que según su pluralidad se identifi-

can los objetivos J. . . . .,"' ,,. . y ~:.¿.: : i . " 1 •

1

e) Las razones por las que el objetivo ddinido por la Teoría neoclásica de ha dado paso a la definición del nuevo objetivo prin-cipal de ~on: _____ _

d) Las empresas públicas nacen con la finalidad de ______ _ y su financiación procede de y ______ _

PARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 27

Ejercicio 6

Complete de fonna lógica las siguientes afinnaciones:

Cuando hablamos de la creación de valor como objetivo empresarial, se plantea el problema de la ~-><'-"'·r·'"'-<'-··~:- &J, '-'"L' /<, \; ;:,,"~ -' -- . El principal objetivo para /,__ r:rc~.c-.-~ }, v.:Jd es la maximización del beneficio según la Teoría neoclásica y o. según la perspectiva de los stakeholders. Sin embargo, los rGr-<-:_f:_,~,-,. tienen objetivos no monetarios. Para evitar el ;) n/-.l''·"'·--·'' entre accionistas y directivos se diseñan una serie de rr,,e_cC\.nl$m-OS. ; cuyo objetivo es ____________ entre ambos agentes. Entre estos mecanismos

~~d¡~m.9s c~tar co~~. ~{emP.lo-~~os tresis1iri~_nt~s: 1 ·o,· ~.r ~-~ :'., .~-~ e e· .. \ ,,_.;, ': ,

._,_- .. ,._,_ .. _ -.... - -·····--'"' J,: -._ y ._ ----·"' ·-·--· · ,, ....... ct4.-IZ.c;t~vo

Ejercicio 7

Comente razonadamente las siguientes afinnaciones:

- «La empresa debe definir un número elevado de objetivos de tal forma que, como no todos podrán ser alcanzados, ~-~-_l:;ompañía tendrá otras alternativas que orienten sus actividades.» \

- «Si consideramos a la empresa como un nexo de contratos entre los diferentes participantes, ya no se puede hablar de objetivo de la empresa y es necesario referirse a los objetivos de sus agentes.» V

__::_<<En las empresas actuales es necesario diseñar mecanismos de control que permitan reducir la discrecionalidad directiva e incorporar la participación generalizada en el riesgo de la empresa.» ..._¡

Ejercicio 8

Señale la opción correcta:

Los objetivos a largo plazo son aquellos que:

a) Son muy generales. ( ;~ (;~(' ·;

b) Son definidos por la dirección general. e O

e) Implican expansión y desarrollo empresarial.

/df, Todas 1a:s-anteriores son correctas.

~----/ _ LQ~ objetivos a corto plazo:

a) Se definen por la dirección general. b) Implican el lanzamiento de nuevos productos o modelos producti-

vos. e) Se dirigen a los trabajadores. 'd}

1 Se dirigen a unidades organizativas menores (almacén, manteni

·~.. mientoe .. ).


Los objetivos secundarios:

a) Son un tipo de objetivos dentro de la pirámide de objetivos.

b) Están subordinados jerárquicamente al objetivo principal.

lj (~)' No están subordinados jerárquicamente al objetivo principal.

1 / \j

d) Tan sólo en algunos casos forman parte de la pirámide de objetivos.

LQs objetivos empresariales, de forma general, deben poseer los siguientes requisitos:·~

J ~~ Ser claros, precisos y cuantitativos, alcanzables y realizables. ·

b) Ser estables, discontinyps, conocidos, compatibles y adecuados.

e) Ser generales y específicos, estar en equilibrio, individuales y en gran cantidad.

d) Ninguna de las anteriores es cierta.

El beneficio económico como objetivo empresarial presenta las siguientes limitacióiiés :;

a)

b)

(~¿j}' d)

Relatividad e imprecisión además de no considerar el riesgo asociado a la obtención de beneficios. U:JJ :: , ·; J

~ ;., • _.- ~. 1 ' ;

No es el objetivo para ciertos grupos de interés en la empresa.

a) y b) son correctas.

Ninguna de las anteriores es correcta.

El beneficio contable se define como la diferencia entre:

a) El valor contable de los fondos propios en dos momentos del tiempo.

b) El valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo.

e) El valor de los flujos de caja en dos momentos del tiempo.

(d)"'¡ Ninguna de las anteriores es correcta. \, .... ..,_,/

(l!:_t_l:_Y!:cf:C?. s~_a_naliza la'empresa desde la Teoría de nexos de contratos se dice que los agentes con mayor poder son:

a) Los bancos y otros agentes financieros.

b) Los consumidores y/o clientes, así como los proveedores.

e) Los accionistas.

' ! .r'd.) ··_ .. )Los directivos. \j

PARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 29

El mercado de empresas se considera como un mecanismo de convergencia de intereses entre accionistas y directivos, ya que:

a) Vincula el salario de los directivos a los resultados de las empresas del sector.

\./ · '~k)\ Aquellas empresas que son mal gestionadas son compradas por otros empresarios que reemplazarán a la actual dirección para mejorar la gestión.

e) Los directivos son evaluados de acuerdo con los resultados conseguidos por la empresa que dirigen y, por tanto, son evaluados por sus éxitos pasados. f•J C;

d) Si la empresa no es eficiente en el mercado, no encontrará salida comercial a sus productos. '{.)

Señale la opción incorrecta:

a) El establecimiento de muchos objetivos es negativo porque puede .~fraccionar los esfuerzos en exceso.

b) Los bancos y otras entidades financieras limitan la definición de ob-

e)

jetivos empresariales arriesgados. ( .; f{ :·· .~:

El poder de negociación de clientes y proveedores se encuentra positivamente relacionado con la importancia de su papel en la definición de los objetivos de la empresa con la que mantienen relaciones mercantiles.

El hecho de que los objetivos hayan de se~ conocidos implica que deben ser transmitidos a todos los miembros de la organización, puesto que forman parte del mismo sistema empresarial.


a) Los agentes que participan en la fijación de los objetivos empresariales son miembros de la organización interesados en el buen desarrollo de las actividades. r' ~-.

b)

e)

La consecución de un objetivo prioritario se encuentra condicionada por el cumplimiento de objetivos secundarios a consecuencia de las relaciones jerárquicas que mantienen entre ellos. r. :, .,

• '-"···'-..-.· ~ '(<

La definición de los objetivos muy específicos compete a la dirección general, puesto que tiene la visión global necesaria para que cumplan los requisitos fundamentales de coordinación y compatibilidad. F ,J_, , , .

· "d.)\ Ninguna de las anteriores es correcta . . ''7'¡

30 BLOQUE !.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

Ejercicio 9

Preguntas de revisión:

- Discuta la definición de empresario según las teorías del empresario capitalista, como agente u hombre de negocios, como el cuarto factor de producción, riesgo e innovador.

- Represente gráficamente e interprete el flujo circular de la renta.

- ¿Por qué se dice que el beneficio como objetivo de la empresa es rela-tivo e impreciso?

- Cite y explique los requisitos de los objetivos empresariales. Aplíquelo a un ejemplo.

- ¿En qué medida y cómo pueden los clientes o consumidores y proveedores afectar a la fijación del objetivo empresarial?

-¿En qué consiste el problema de la separación entre la propiedad y el control? ¿En qué teoría o teorías puede justificarse? Ponga un ejemplo de tres mecanismos de control usados para reducir dicho problema.

- Complete la siguiente tabla con respecto a los objetivo_s de la empresa:

Tipo de objetivo Periodicidad Niveles Ejemplo

organizativos

Muy generales Lf Generales t{f Específicos 1·{[-> t.~c-1:.

Particulares de ejecución Cp '\7o..t.oc"'.::.kw l"'(~' . \ J <:;.

..

Ejercicio 1 O

Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

\.J a) Una de las razones que justifican la creación de empresas públicas es regular las actividades económicas con el fin, entre otros, de evitar las actividades monopolísticas.

\; b) Un bien público se caracteriza por que todos los individuos están en disposición de consumir la misma cantidad cu9-ndo compiten entre ellos por tal consumo. l'j, ' . / L .... · ... ~ · · "·

' ,1 e) Un bien público se caracteriza por que el coste marginal de proporcionar el bien a un consumidor adicional es cero.

d) Dos ejemplos de extemalidades positivas son la educación y lasanidad.

e) La existencia de monopolios naturales es consecuencia de la existencia de rendimientos frécrecientes a escala.

PARTE 1.1. LA EMPRESA Y SUS OBJETNOS 31

Ejercicio 11


a) Todas las organizaciones son empresas porque persiguen un objetivo previamente definido.

b) La empresa es un sistema natural, finalista, cerrado y cibernético. , e) Los subsistemas básicos de la empresa son el subsistema directivo,

el subsistema real y el subsistema financiero. J d) La retroalimentación es una forma de control de los resultados de la

empresa. e) La empresa es un sist,ema finalista porque ninguna tiene una vida

infinita. ·ot:.;., if.>- .. r/,\{) .·:_.,•r; Ly ''"' .·' .• .. P '. r ¡ /: .· • '. \.: .,

/ :~~ ./' ¡.: ~·.::_

Ejercicio 12


f a) Las caracteristicas principales del concepto sistema son globalidad, homeostasis (equilibrio) y di~roicidad. r . . ' ~ ,_ . . . .·l.

v f

b)

e)

El subsistema directivo de la empresa se encarga de coordinar los distintos subsistemas que forman la empresa. El subsistema real de la empresa se encarga de la captación, administración y control de recursos financieros.

\¡· d) En todo sistema la retroalimentación o feed-back proporciona la información necésaria para controlar las desviaciones y reconducir el sistema a la situación deseada.

Ejercicio 13

Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).

(1) Cruz Roja Española -,:)Cl) Interrelación entre los elementos del sistema

(2) Homeostasis 4 ('-.) Empresa

(3) Globalidad R>(S) Autorregulación del sistema

(4) El Corte Inglés ~ (l) Organización

(5) Sistema cibernético k,C') Aprovisionamiento, producción y co-mercialización

(6) Subsistema real

~ ( ' ,. 32 f BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

1 / \ /.

~ercicio 14


La empresa se define como un sistema:

a) Natural, finalista, abierto y cibernético.

b) Artificial, finalista, cerrado y cibernético.

e Artificial, finalista, abierto y cibernético.

d) Ninguna de las anteriores es correcta.

Los subsistemas de la empresa son:

a) Organizativo, real y financiero .

. ~) Real, financiero y directivo.

e) Real, de marketing y directivo.

d) Producción, marketing, calidad y dirección.

Ejercicio 15


a) Sería deseable que en todos los sectores existieran empresas públicas para poder satisfacer al público con menores recursos económi-

cos. b) La homeostasis es una característica básica de cualquier sistema re

lativa a la situación de equilibrio inestable que los caracteriza.

e) La empresa es un sistema jerárquico porque los empleados mantienen relaciones jerárquicas superior-subordinado, necesarias para la organización y ejecución de tareas.


EJERCICIOS PRÁCTICOS

>- Caso 1

TONY, S.A., es una empresa alemana dedicada a la fabricación de apa/i :o " , .·· ratos de audio y vídeo de gama alta. Durante la primera década de funciona

miento, la organización era una empresa familiar cuyo equipo directivo es--taba formado por los hijos del fundador. Sin embargo, el establecimiento de

-- subsidiarias propias obligó a la compañía a la emisión de deuda y a la am-pliación de capital mediante la venta de acciones en el mercado. Además, el

··..fo'~7

PARTE I.I. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS ?"'~3'3 )

desconocimiento de algunos de los mercados a los que la empresa se di~/ llevó a que la cúpula directiva contratara a algunos ejecutivos expertos en los procesos de intemacionalización.

Pese a que dicha internacionalización se pudo considerar exitosa en la mayoría de los países, la entrada en algunos se caracterizó por ciertas restricciones gubernamentales. Así, en ciertos países, la compañía sólo pudo instalarse mediante fórmulas de empresa conjunta o joint venture. Sin embargo, tras años de presencia internacional, la compañía se está replanteando abandonar los países en los que los trabajadores cuentan con una mayor protección estatal y sindical, puesto que los costes del factor humano se están haciendo insostenibles.

A partir de la información del texto anterior: ~ ·r . r>\ .. .:· .. · J.¿.A ( .\ · 1 .

a) Identifique los ager-tes que intervienen {~'la .. {ij~~ió~~~ los objetivo~ ' \ de TONY, S.A. z; '~. f ·· . _: ,1'.,. ~' h ·>,, .· ._., , , , . . , .. , . . , ·' · -. ~" ·.

b) Comente brevemente los aspectos básicos de la aproximación teórica que permite analizar las relaciones entre los agentes de TONY, S.A.

f,.:\ .\ ~ /. , . ' t. v· -~

Caso 2, \ . ., \ ¡ )'J ()

La empresa REFRESCOS ESPAÑOLES, S.A., fue creada en 1915 por Rodolfo Manuel Jiménez. En sus inicios, únicamente trabajaba en ella el fundador y se dedicaba a la elaboración de zumos de naranja. Durante cinco años, debido a la escasa demanda del producto, Rodolfo trabajó en el sótano de su vivienda. En aquella época, el proceso de producción seguía la siguiente secuencia: Rodolfo compraba a la Cooperativa Valenciana de Agricultores las naranjas y, una vez que éstas se hallaban en el local de trabajo, eran peladas y exprimidas con ayuda de una máquina. Extraído el zumo, se azucaraba en la proporción de cien gramos de azúcar por cada dos litros de zumo. Debido a que el proceso era artesanal, no necesitaba comprobación de las proporciones de zumo y azúcar.

En 1920, debido al éxito que tuvo este tipo de zumos -dado el carácter artesanal de su elaboración-, la demanda se quintuplicó. Por ello, Rodolfo decidió comprar una nave industrial en la zona de Tous (Valencia) y contratar a 18 trabajadores. De éstos, 16 eran operarios. Juan Domínguez se ocupaba de coordinar las compras a los proveedores tanto de naranjas y azúcares, como de colorantes y conservantes, que se incorporaban en el producto. Ricardo Méndez se dedicaba a definir la política de marketing y, por último, Carlos Marcos se encargaba del control del proceso de producción.

En esta nueva etapa, el proceso de producción se vuelve más industrial, ya que el nivel dé demanda exige una producción más rápida, lo que hace necesaria la introducción de maquinaria. De esta forma, cuando la materia prima fundamental llega a la planta es seleccionada e introducida en una cadena por tres operarios. Bajo el control de otros dos operarios, la máqui-

r--..

( -~ BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

~~arta las naranjas a la mitad, siendo expulsadas aquellas que no son cortadas en la forma indicada. Posteriormente, se exprimen y el zumo resultante cae en una cubeta cuya capacidad máxima es de 250 litros. Una vez llena ésta, es transportada a otra cadena, en la cual se procede a incorporar el agua, los colorantes, conservantes y el azúcar en las proporciones de 200 gramos de colorantes y conservantes, así como 12,5 kilogramos de azúcar

por cada cubeta.

Antes de introducir el zumo resultante en la máquina de embotellado, en un laboratorio contiguo se examinan cinco litros del producto final para comprobar las proporciones de cada uno de los ingredientes. En caso de que el laboratorio emita un informe positivo, el producto pasará a la cadena de embotellado y posteriormente a su distribución. Sin embargo, si el laboratorio indicara la existencia de algún fallo en el proceso de mezclas, el producto resultante pasaría a la cadena otra vez, de modo que se subsane el

error cometido.

A partir de la información del caso anterior, conteste de forma razonada a las siguientes cuestiones:

a) Analice el concepto de empresa a lo largo de la evolución de REFRESCOS ESPAÑOLES, S.A.

b) Identifique los subsistemas de la empresa, así como sus componentes.

e) Analice el proceso de control del flujo productivo. ¿Cree que podría mejorarse con la mecanización o automatización?

d) Identifique la práctica de calidad empleada en REFRESCOS ESPAÑOLES, S.A.

PARTE I.l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 35

Lectura 1

I..ns stock options se nonnalizan 1

6/NEGOCIOS EMPRESAS EL PAi.S, domingo 26 de noviembre de 2000

REMUNERACIÓN VARIABLE FrKUO!IINdtlpli~"

lli5aCII!Seti~IISJRI'/dcle, Las 'stock options' se nonnalizan

"'"""' lranhvmsabftt:ICI>fJIIlblllitrdlllleob¡c!MIII

Emplm NP.~g::lkldi'riduo:..~= -...... DIR!CTORGEtfEAAI. "' 13,1 1'-' 1 .. IS,I 02

DIRECTORtlEPE/!SlJW,l 2B.O 1&,4 ID,.( 15,8 7,7 , La nueva economla ~ potenciando este

Instrumento retributivo de escasa presencia hasta ahora en el tejido empresarial espallol

DIAECJORCQUSICIAI. , , .. 10,4 19.7 1.1 <2

DIRECroROEAOMINrsiJwJÓN 3U ,. 13,1 ,. 1» •• DIRECfORDEIIU'OfiM,I;TIC.\ '"

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OIIIECfOROEFROOUCCII!n ,, "" 12.0 1U 12 ,

R.<: COMPENSACIONES EXTRASALARIALES tambiCn de nivel, facilitándose el aceeso a niveles: retributivo::~ cadn (O;lolen"'o}

"'~· Slg"OII - .lulom6vl Prtstall!ot 'f~le!lú,

frttulllt~lleapllcaOótt ...... Jluidao """• Ulp!IU .... tu!Ona

L us retribuciones extra- vez mlts bajos.

""""" "' .oc:i:lrntes smlarkll para uso ~":!: IIIDIIO!Id

salariales estuvieron Pero d rey de las n:tribuciones marcadas e! año p-.!.Sa- en especie si¡ue siendo d uutomódo sin duda por el vil de la empresa ----compr:ut)' boom de las stock o¡r rar-. Y sobre todo a miz de la

liotiS ~credto a la compra de implantación de en1presns de ren-un<kterminadonúmerodeacdo- tlng y kaslng. con ofertas cada m:s en una fecha pRVista. y a un vez más sofi5ticadas y con mayoprecio delcrmina~o--. El cscán- res ventajas fiscales.

Jubl~ft """' """"'

dala de Telefónica puso de modu Le siguen muy de cerca el una pr-.ictica gcncraliznda en triángulo asegur.tdor formado O\ as palÍsr::s que aquf tmt.u de su- por los planes de pensiones y de birse u\ carro de la 1/Ut!Wl eco11o- jubilación, los seguros de vida o mitt y lus multinacionales. y con • acddentCs y los de asistencia méuna pn:scncia muy reducídn todn- dico-sanitaria. vía, casi simbólica. en oln» itmbi- Ses; Un el informe de Ccinsa, el tos empresariaks. Aunque su in- :UO/. de los dircetores generales cor-poración es notable en una de las cmpiHas instaladas en Esgran panc de las empresas que paña hacen uso ya de los primecotizan en e! Jbex-35, se encuen- ros. Lo.s seguros de vida se entra tod!Ma muy lejos de paises cuentro.n en el. J4•/. de:: sus r:etribucomo Estados Unidos, donde el clones en especie, y los gastos me-85"'/a de las empresas que mantie- dico-sanitadO$, en el 19%. nen retribuciones diferidos lo ha-

DII'IECTORGEN(MI. 2U

DIREtl'ORDEDei'E~ 1<2

DIRE&TORCCUERCIIJ.. 16,!1

DU.ECTORDEACUIH!SliWJÓN 19,7

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AUMENTOS .GLOBALES EN2000

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ción v-o~.riublc y que no se plan- la propiedo.d de sus acciones en t~:an siquiera la incorporación de condiciones ventajosas. y no sólo esta figUra. pnm los cuadros y direct:ivos, si-

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3 "'"';"1-&7 1~ Sin embargo, se tr.lta de un no para:toda la plantilla.

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AUMENTOS MEDIOS EN 2000 PROMfDI!IPORNiva.fS -

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PROMEDIOS POR SECTORES GEN~ICOS ~ TOTAlES-

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I Fuente: El País, 26 de noviembre de 2000.

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PARTE 1.2

EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA


Ejercicio- 1


y-;_:- a) -,

' b) \

J¡· e)

r d)

e)

La función de dirección comprende tanto la función de administra-ción como la de gestión. fft

La gestión hace referencia al segundo nivel de la administración, cuyas funciones son fijar objetivos y estrategilis empresariales. ·;;

Los supervisores de primera línea son considerados componentes de la administración. ¡-, ,,...)., , - ' · \) ,,, 1 < ¡ i ·-" · , 1· (' ' 1- r- _, ,\

1

La capacidad directiva depende de que-ola empresa pueda crecer y expandirse sin perder eficiencia.

Las funciones de la dirección, según Fayol, son: planificación, organización, dirección de la producción y control. /

~--, ._,,,..- F, -t\.,. Ejercicio 2

Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F): \ . ,¡ a) Las actividades que se integran dentro de la gestión empresarial for

man parte de las responsabilidades del equipo directivo.

[- b) Los encargados o capataces de fábrica no forman parte de la dirección empresarial porque desarrollan tareas relacionadas directamente con el proceso de producción.

;

•,

•./

ii ,,

r

e)

d)

e)

La alta dirección y los directivos de nivel medio se encargan de la fijación de objetivos y estrategias, así como de la orientación y control del comportamiento empresarial.

El control y la planificación se encuentran estrechamente vinculados porque aqu,_él sirve de, referencia básica para ésta.~ ;·. :' _,.,, :

~ cJ t.~;;,··~·· .. ~. 1tJ-t .....

La planificación informal se caracteriza por que el período de planificación es a corto plazo; sin embargo, la planificación formal, que supone una mayor movilización de recursos, debe realizarse definiéndose un intervalo de tiempo prolongado.

¿


Ejercicio 3 --Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar) .

(1) Alta dirección~-- · · . , .. ,(~ )7... Destrezas humanas y técnicas

(2) Supervisores de primera línéá..- _(':!)~ Rutinarias, adaptativas e innovado-ras

(3) Directores funcionales···· ·(¡)1 Decisiones no programadas

(4) Decisiones según su nivel de pro- (;;.)(.Decisión operativa gramación

(5) Decisiones según su nivel de im- (~)3 Director de marketing, producción portancia y comercialización

(6) Contabilizar una factura

Ejercicio 4

Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).

(1) Decisiones estratégicas Cn 6 Teoria neoclásica

(2) Directivos funcionales ('1) Y Nivel de programación

(3) Información completa (\ ) ~Alta dirección

(4) Decisiones adaptativas (6) Hombre administrativo

(5) Decisiones operativas (z) J.. Dimensión horizontal

(6) Racionalidad limitada

Ejercicio S

Comente razonadamente las siguientes afirmaciones:

- «La tarea de dirección siempre implica la función de decisión, del mismo modo que la relación contraria siempre se cumple.»

-«El modelo del hombre económico de la Teoría neoclásica se define como un ser que toma qecisiones en condiciones de certeza y, por tanto, con información ~:().completa.»

{'

PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 39

Ejercicio 6


\j a) Según el nivel de programación de las decisiones, podemos distinguir entre decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.

Las decisiones operativas suelen caracterizarse por ser innovadoras y relevantes. ··- · · -· . .. . ., . , ! ·.

~·

Ve) Las decisiones de compras, ventas, finan~as y personal son de dis-tinta naturaleza. ( ' .. . ... ;_. e ' !

\i d) V

Entre sus diferentes funciones, los directores generales son responsables de la toma de decisiones es.~~!~gls:as_!!.j_J)_n.Q:y:ªg<;:rJ:·~~'

-:; t

Ejercicio 7

Preguntas de revisión:

- Relacione los conceptos de administración, dirección y gestión con la pirámide directiva y con los tipos de decisiones.

- Cite y explique las funciones de la dirección según Fayol.

- Relacione los niveles directivos por pirámide o dimensión vertical con los niveles directivos en función de la dimensión horizontal.

-Cite y explique brevemente las habilidades y características personales que deberían darse en los distintos niveles directivos de las empresas.

- Complete la siguiente tabla:

Situación en la pirámide

Incertidumbre

Tipo de decisiones

Fonnación o destrezas

Tareas

Alta dirección

Supervisores de primera línea

Directivos de nivel medio

' ¡ .~.,;;.\

{;;) ~"" ,.-mnouu<nóN u u~umo uu u""'"'""' YERCICIOS PRACTICOS

--·~-/ '

~asoi .... ____ .. ·

TELEBOCATA, S.L., es una empresa de servicio a domicilio de todo tipo de bocadillos y ensaladas. EJ;J.los últimos meses, la empresa ha sufrido una caída en las ventas. Según parece, la apertura de dos locales de hamburguesas y una pizzería en la zona es la causa del problema. Con el fin de paliar esta situación, la empresa ha decidido buzonear todo el barrio anunciando sus productos estrella. Además, en la publicidad anuncia que tarda la mitad de tiempo que el resto de las empresas en hacer la entrega a domicilio del pedido. En caso contrario, TELEBOCATA, S.L., se comprometería a invitar al cliente insatisfecho a dos menús completos el día que solicitara. El cumplimiento de este objetivo de rapidez ha obligado a la empresa a contratar a quince nuevos empleados. Sin embargo, el equipo directivo estima que no es suficiente y que la empresa ha de ofrecer otro tipo de productos, tales

como pastas y pizzas.

A partir de la infonnación del texto:

a) Analice las fases del proceso de decisión en que se ven implicados los directivos de TELEBOCATA, S.L.

b) Identifique los tipos de decisiones que aparecen en el texto según su naturaleza y según su importancia. ·

Caso 2

La empresa LACTOSA necesita de un experto que le asesore en el proceso de toma de decisiones en la empresa. Por ello, usted debe asumir la función del consultor e identificar el tipo de decisiones, así como la persona o grupo de personas que deben responsabilizarse de las mismas:

a) Realizar un pedido de compra de materias primas.

b) Despedir a un trabajador por absentismo laboral.

e) Redistribuir la planta de producción para mejorar la secuencia de

trabajo.

d) Lanzar al mercado un nuevo modelo de producto.

e) Determinar el incentivo salarial de la sección de producción debotes en el mes corriente en función de los datos obtenidos del mes pa-

sado.

f) Nombrar a un nuevo consejero de la sociedad debido a la experiencia en el sector.

..... +-¡

v V

... ~ .. r·

+

PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 41


Ejercicio 8


¡-\-

[

V

¡---r

r

a)

b)

e)

d)

e)

El proceso de decisión se caracteriza por no ser un proceso lógico en el diseño de los cursos de acción con el fin de establecer el futuro de la empresa.

La planificación es parte de la previsión empresarial. .l \ ~--.¡ '· e ·

La previsión trata de conocer algo acerca del futuro empresarial y la planificación trata de conseguirlo en función de las acciones y decisiones más adecuadas .

Mediante el control, la dirección trata de detectar errores, de tal forma que no es necesario el proceso de retroalimentación o feed-back.

El control concurrente o interacti~o trata de detectar y corregir errores antes de que se desarrolle la actividad productiva prevista.

\J :t 1

f) Ante la reducción inesperada de la demanda de un determinado producto, la empresa deberá desarrollar acciones expansivas para recuperar la cuota de mercado perdida.

Ejercicio 9


(1) Planificación estratégica (~) Objetivos específicos, escritos y co-nacidos

(2) Planificación formal (J) Busca la formulación de objetivos

(3) Planificación óptima (1) Establece objetivos sin que se com-partan

(4) Planificación informal (G) Busca la selección de medios

(5) Planificación adaptativa (?) Conseguir objetivos lo mejor posible

(6) Planificación táctica

=============~ --~-

42 BLOQUE !.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

Ejercicio 10 ------· --·····


(1) Reducción de compra de materia- (1.) Herramienta de control

les

(2) Cuadro de mando ~) Principio de excepción

(3) Control constan~e (1.) Control según el momento

(4) Desviaciones significativas (<;) Previsión

(S) Caída en las ventas (¡) Planificación

(6) Control concurrente

Ejercicio 11


Mientras que la planificación estratégica:

a) Se orienta al ___ plazo, la planificación táctica se orienta al ___ plazo.

b) Tiene como objetivo la formulación de objetivos __ , la táctica

e) Busca la selección de medios para , la táctica busca la selección de medios para ____________ _

d) Afecta a , la táctica tan sólo afecta a ____ _

e) Se define en los niveles , la táctica se define para los niveles ___________ _

Ejercicio 12


Dentro de los tipos de control hay que destacar el control de gestión des-tinado a controlar a la . Se configura como un instrumento de apoyo a ya que proporciona información utilizando el prin-cipio de acerca de producidas res-pecto de en los puntos de las _________ para la empresa. Es, por tanto, un instrumento de con-trol ya que toda la organización.

PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 43

Ejercicio 13

Comente razonadamente la siguiente afirmación:

- «El control preventivo es aquel que se ejerce una vez se ha realizado la actividad y se dirige a comparar los resultados obtenidos con los previstos, así como a tomar decisiones oportunas.»y

Ejercicio 14


Entre las razones que justifican el porqué de la planificación se encuentran:

a) Ayuda a la consecución del éxito.

b) Facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno.

e) Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

i'd]) Todas las anteriores son correctas.

La planificación estratégica:

a) Está subordinada a la planificación táctica.

b) Busca la selección de medios para el cumplimiento de objetivos parciales.

e) Afecta a las áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo.

@j) Ninguna de las anteriores es correcta.

Atendiendo al nivel de efectividad, se distinguen los siguientes tipos de planificación:

Formal e informal.

Satisfaciente, óptima y adaptativa.

El nivel de efectividad no es un criterio de clasificación.

Estratégica, táctica y operativa.

44 BLOQUE J.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

Ejercicio 15


r::--· a) La planificación táctica es mejor que la estratégica porque la dificultad para establecer los objetivos a largo plazo que ésta supone la hace poco operativa.

\-•' b) Las fuentes de reclutamiento internas son más adecuadas porque la empresa tiene mejor información del personal que ya forma parte de la organización.

~ e) Los directivos de recursos humanos, según la dimensión horizontal de las jerarquías directivas, son directores generales.

"-1 d) Analizando la naturaleza del hombre como individuo capaz de tomar decisiones, el modelo del hombre administrativo recoge de un modo perfeccionado las condiciones en las que se desarrolla dicho proceso de toma de decisiones. ·

Ejercicio 16


Dentro de los elementos esenciales del control encontramos:

a) El control de la alta dirección.

b) El cuadro de mandos.

(9) Un criterio predeterminado.


Para corregir las desviaciones producidas en un proceso empresarial se pueden emplear:

·~» Acciones expansivas.

b) Los análisis comparativos interempresas.

e) El balance de puntos fuertes y débiles de la gestión.


PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA

EJERCICIOS ~RÁCTICOS

Caso 3

Una empresa dedicada a la producción de botes de cerveza prevé que la demanda para el presente año será de 1.000 unidades; para ello se ha establecido un límite máximo de botes defectuosos del lO por 100. Los resultados que obtenga esta empresa pueden ser alguno de los tres siguientes:

Escenario 1: obtención de 150 botes defectuosos.



Según los anteriores escenarios, establezca el tipo de desviación y la acción necesaria que debe llevarse a cabo en el proceso de control.

Caso 4 .----··

La empresa de embotellados CHAPA, S.A., se dedica a la elaboración y comercialización de Pepsi-Cola. En el proceso de producción se dan los siguientes pasos:

-Recepción de materias primas, botellas y chapas.

- Selección de botellas en función del color para el llenado de los dis-tintos productos: color incoloro para Pepsi y azul para Pepsi Light.

- Antes de comenzar el llenado se procede a realizar la comprobación del grosor del vidrio para asegurarse de que éstas no estallarán cuan-

do sG~.ll~Jad~:.. ~~.:~\~~--pre~ió~/~),~~~~:) es introducido el líquido.

-Llenado con mangueras y comprobación del nivel, de forma que aquellas que no hayan sido llenadas a un ~eterminado nivel se dese-charán. ·->·.:\--e"\ ' ... ,:-< , •. .,,,_\·<¡ •·1.1 ~;;. ·.c·t·•' \~\-~'o

- Sellado de las botellas con las correspondientes chapas.

- Selección aleatoria de un número de botellas para comprobar que mantienen los parámetros de acidez, azúcares y otros estándares fi-jados. CY·" i_.,j \···:· , .. f ,,, ·.:;;' ·¡ ,..,~ ,_h \t•:)

Basándose en la información que se le proporciona:

a} Identifique los distintos controles efectuados por CHAPA, S.A.

b) Clasifíquelos en función del momento en el que se ejerce el control.

H ..--



Ejercicio 16 ·--·--·-·----Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

r :1--(

a)

b)

e)

d)

El liderazgo formal e informal se diferencian porque el segundo lo ostentan quienes no ocupan un puesto jerárquico elevado.

Las fuentes internas y externas de reclutamiento son las dos formas básicas mediante las que la empresa selecciona a su personal.

La evidencia muestra que el rendimiento futuro del candidato está positivamente relacionado con su habilidad y motivación.

El reclutamiento se define como el proceso de elección de aquellos candidatos que mejor se adapten a los requisitos del trabajo para el que están siendo considerados.

Ejercicio 17 ---·-···-··-·


a) -·

~¡' b)

/ e)

d)

El directivo según la Teoría X utilizará un estilo de liderazgo autoritario, ya que los empleados detestan el trabajo.

El directivo según la Teoría Y utilizará un estilo de liderazgo más democrático y participativo, ya que los subordinados realizan esfuerzos físicos o mentales para desarrollar su trabajo.

El desarrollo personal incluye la capacitación, la educación, la evaluación y la preparación. Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: los anuncios de empleo en prensa diaria, las agencias de empleo, las empresas de trabajo temporal, los anuncios en revistas para el personal y el reclutamiento en centros universitarios.

Ejercicio 18


a) En un primer nivel de análisis pueden distinguirse dos tipos de líde-res: ___ y . A su vez, el liderazgo _______ _ puede presentar tres tipos: _________ , _______ _

y---------·

b) La gestión de ___________ incluye: _______ ,, selección y ____________ _

e) Entre otros ejemplos, los anuncios de empleo, y ____ son fuentes de reclutamiento __________ _

d) La planificación estratégica tiene lugar en los niveles __ , se formulan objetivos __ y __ y, finalmente, no sólo afecta a _____ sino que involucra a _________ _


Ejercicio 19

c¡;;¡~~te razonadamente las siguientes afinnaciones:

\)-«La necesidad de crecimiento personal no puede satisfacerse en una organización que no tiene un programa activo para el desarrollo de

sus empleados.>>

1 í - «Los recursos humanos de una organización representan una de sus V mayores inversiones. De hecho, informes públicos muestran que

aproximadamente el 73 por 100 de la renta nacional se utiliza para la remuneración de empleados. Por tanto, el valor de los recursos humanos queda con frecuencia de manifiesto cuando éste se vende.»

1 i \j

- «Según la Teoría de Herzberg, el salario que el individuo percibe no es considerado un factor de satisfacción que le motive.»

Ejercicio 20


La teoría de Maslow sobre la motivación plantea que las necesidades humanas deben satisfacerse:

a) En función del desarrollo profesional.

b) En función de las habilidades directivas.

'e); En función de las necesidades humanas que van desde las fisiológi'_./ cas hasta las de autorrealización.

d) En función de la capacidad de liderazgo.

El liderazgo autocrático se caracteriza por que:

a)

b)

e)

d) ·~··

El líder no ejerce la función que le corresponde.

El líder consulta con los subordinados las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación.

El líder usa muy poco el poder y, si lo usa, otorga a los subordinados un alto grado de autonomía en sus operaciones.

El líder ordena y espera obediencia, es dogmático y firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.


Entre las razones que hacen necesaria la formación en la empresa se encuentran:

b)

e)

d)

El proceso de selección no siempre funciona correctamente, ya que es difícil que los potenciales trabajadores conozcan cómo funciona la empresa y su cultura.

La situación estable del entorno que rodea a la empresa.

a) y b) son ciertas.

Ninguna de las anteriores son correctas.

Entre las ventajas para la empresa del teletrabajo se encuentran:

a) La posibilidad de reducir gastos generales.

b) La posibilidad de redistribuir la actividad cerca de sus mercados.

e) La posibilidad de retener una mayor proporción de colaboradores clave sin imponer traslados asociados con la expansión geográfica.

:_d) ·· Todas las anteriores son correctas.

Entre las ventajas para los trabajadores del teletrabajo se encuentran:

a) El cambio en el tipo de socialización.

:'__9,) La mayor productividad.

e) a) y b) son correctas.


Ejercicio 21

Preguntas de revisión

-Explique brevemente el proceso de motivación aplicándolo a un ejemplo.

- Campar~ las Teorías X e Y de la motivación en función de los supuestos sobre el comportamiento de los subordinados.

- Compare las ventajas e inconvenientes del teletrabajo para la empresa frente a las que éste aporta para eltrabajador.

PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA


··. ,., ! 1 / (. ' Caso l! .Jf..<L~ .. 'i /· .. ··· · ·

·. _______ _ El director de Recursos Humanos de la empresa GLOBAIN CRIS

TALERÍAS, S.L., necesita cubrir un puesto de auxiliar administrativo en su empresa. Para ello ha llevado a cabo las siguientes acciones:

a) Inserción de un a:r¡.uncio enel perióqico El País, donde se oferta el puesto. n .... c .J. . ··:>;-.............. :: •. ,\ · .. :0· <.--·:.-·: ¡ :". i ...... ·( 1

b) Comunicación al INEM de la necesidad de cubrir el puesto. \t (

e) Notificación en el tablón de anuncios de la empresa. (l ·· \ '-··. '_,

A partir de la infonnación que se le proporciona:

a)

b)

¿Se trata de un caso de selección o de reclutamiento? fl<: '· 1. \ -¿Qué fuentes de selección o de reclutamiento se identifican en el caso? F-.. -~--

e) ¿Qué otras acciones podrían haberse llevado a cabo para cubrir el puest~ .. :.,,. , ~-"·"·""' ... . ....... ~··" .. , , .'----.., L.( ... :. ., ' .... , .. , ,, .. ,, .. ,_,,_, , .. _, . · , .,

~\~ .. '- o'f '. '•' ·_.'_::,·:: ·,:··:··('~,: .... ~ •• ~::: ·,, .• ~-lh~\·. Caso 2 t,}'l \ { ...... o CÉSAR ALIERTA: UN NUEVO ESTILO DIRECTNO SE IMPONE EN TELEFÓNICA 2

Los camareros de la cafeteria de la sede de Telefónica en la Gran Vía madrileña siguen sin dar crédito a sus ojos cuando, a media mañana, ven entrar al presidente César Alierta para tomarse su desayuno. Son los mismos camareros que sólo llegaron a conocer a su anterior presidente (Juan Villalonga) por los periódicos. Ésta es sólo una anécdota, aunque significativa, de cómo en poco más de un año este hombre discreto y normal ha conseguido relegar a la crónica de sociedad a Juan Villalonga, quien supo utilizar como nadie los fuegos del artificio, convirtiéndose en uno de los personajes más populares y poderosos del país.

Donde más se not~ la mano de Alierta es en el talante, mucho menos personalista y más conciliador que su antecesor. Algunas de estas cuestiones de carácter se reflejan en:

-Alierta, el planificador. Cuando Alierta elige a Abril-Martorell, Lada y Agut para formar parte de su equipo directivo no lo hizo porque sí. Abril-Martorell es un hombre del BBVA, principal accionista de Telefónica, el cual se hace cargo de las finanzas del grupo y ocupa el cargo de Consejero Delegado, gestionando el día a día de la operadora.

2 Lectura basada en el artículo «Un nuevo estilo directivo se impone en su primer año de mandato: César Alierta la revolución tranquila», Emprendedores, 47, pp. 46-51.

(";> 'WO~ H~OOUCGÓN ll 0~00<0 DEU """"""

_./_La mano del amo. Villalonga tuvo una relación difícil con los principales dueños de la compañía: BBV A y La Caixa. Sin embargo, Alierta sabe que una actitud soberbia con el gobierno en un sector tan regularizado va en detrimento de sus resultados. Es amigo de Rato y ha aprendido mucho de la ruptura de Villalonga con Aznar.

-Acceso directo. Cuentan que si un alto ejecutivo quería despachar con Villalonga, tenía que pedir audiencia. Había veces en que Lada no conseguía hablar con él en semanas. Ahora, los primeros ejecutivos de Telefónica tienen línea directa con el presidente y las reuniones del consejo de administración se celebran todas las semanas.

Las claves de la nueva gestión se han centrado en:

l. Recuperar la estrategia. En tiempos de Villalonga la estrategia fue delegada a los bancos de negocios y a las consultoras estratégicas, de forma que éstas diseñaban las líneas básicas de la compañía y Villalonga las ejecutaba. Alierta, en una conferencia de prensa, indicó: «Lo que dicen los bancos está muy bien, pero lo mejor es lo que decimos y hacemos nosotros».

2. Consolidar América. Esta consolidación heredada de los antiguos presidentes pretende hacerse con el mercado de telefonía móvil y medios de comunicación de la misma forma que se realizó con la telefonía fija. Esta operación -llamada Cecilia- supuso lanzar sucesivas OPAS sobre sus filiales latinoamericanas hasta controlar las empresas en un 100 por 100, dividiéndolas en función de áreas geográficas y de negocio.

3. Convergencia de medios. Su estrategia pasa por el desarrollo de Internet y el mantenimiento de sus inversiones en medios, a pesar de que Telefónica Media perdió más de 600 millones de euros en el año 2000. Aunque venderá activos no estratégicos, mantendrá Media como una de las columnas vertebrales de Telefónica. Su idea es unir Internet y Media.

4. Soltería elegida. Dice Alierta que «Telefónica no cree en las fusiones entre iguales». Sabe por su experiencia que son difíciles y que a menudo terminan mal. Por eso, su estrategia pasa por las adquisiciones y el pago en acciones para no elevar su endeudamiento. Sólo así está dispuesto a crecer, y no a cualquier precio.

5. Cruzar los cables. Otro aspecto más de su estrategia es el desarrollo del ADSL como sustituto de la fibra óptica para prestar servicios de cable. La tecnología ADSL permite utilizar una infraestructura ya instalada para ampliar la capacidad de ésta y permitir la transmisión de contenidos.

6. El hacer cotidiano. Villalonga se sentía cómodo con su rol de estratega visionario. Le aburría bajar a la arena y ocuparse del día a

.. ':"'\ PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA . r· 51 l

día. Lo peor era que no tenía a nadie que lo hiciera. El resultad~,.,/ un deterioro de la calidad del beneficio y un descenso de su principal negocio: la telefonía fija. Alierta ha entendido la importancia del día a día y ha vuelto a la realidad, aunque con un retraso de cuatro años. Lo primero que hizo fue nombrar para ese menester a Abril-Martorell, que dimitió con Villalonga porque estaba en desacuerdo con el abandono de la gestión diaria.

7. Hombres fuertes. Alierta ha sabido rodearse del mejor equipo gestor. A Abril-Martorellle ha dado la gestión diaria de las cuentas del grupo; a Lada, el área de negocio de móviles, y a Agut, Terra Lycos.

8. Adiós a la guillotina. Otro cambio es la política de rotación de cargos. Villalonga era un devorador de ejecutivos. Devoró a sus propias criaturas, cowo Javier Revuelta, Juan Perea o al propio Abril-Martorell. Y lo peor, según algunos analistas, es que sustituía a personas válidas por otras nombradas por amistad o servilismo. Fue talla rotación que la compañía quedó paralizada; ningún ejecutivo se atrevía a gestionar a largo plazo. Alierta ha acabado con esto y ahora sus hombres trabajan sin miedo a que les corten la cabeza con el argumento de porque sí.

9. Esconder el talonario. Las obsesiones de Alierta son dos: el control del gasto y el de la deuda. Esto, que en la época de Villalonga no era relevante, ahora es crucial. A Alierta le ha tocado gestionar las vacas flacas.

10. Valor no es precio. Al igual que Villalonga mantiene una política de no repartir dividendo entre los accionistas y dedicar ese dinero a crecer, aumentar beneficios y por tanto a que ello se traduzca en una revalorización del valor.

Así es la revolución de Alierta en Telefónica. Tan tranquila que casi pasa desapercibida ..

A partir de la .información anterior:

- Comente, compare y establezca los distintos tipos de liderazgo de César Alierta y Juan Villalonga. _, ; , -;,_ ,. .. ~--'- ,¡~:.:¿Lf :, b .. t, •• ·; V\ } .

Caso 3 \\{\\_ ______ -·1'~U O

La señora Márquez trabaja en su casa desde hace diez años cosiendo ropa para una serie de tiendas de la zona norte de Madrid. Las tiendas le mandan los patrones de las prendas y las telas que debe emplear. Una vez recibidas éstas, la señora Márquez las corta y las cose. Desde hace tres años, debido al incremento de trabajo, como consecuencia de una mayor demanda, la señora Márquez, siendo autónoma, tuvo que contratar a cinco costureras que le ayudaran.

¿Podemos decir que la señora Márquez teletrabaja? Razone su respuesta. (tj) .. ~·. \.-·'·

::··


Lectura 1 3

¿QUÉ CUALIDADES DEBE TENER UN BUEN LÍDER?

No se puede hacer nada en los negocios sin gente que te siga y los seguidores no son fáciles de conseguir. Por eso, los directivos deben conocer.mejor lo que les puede facilitar un liderazgo más efectivo. En general, la mayoría de los autores coinciden en que el líder debe tener visión, energía, autoridad y capacidad de dirigir estratégicamente. Sin embargo, las nuevas investigaciones han puesto de manifiesto que un líder debe compartir cuatro cualidades: mostrar sus debilidades, poseer energía empática, ser intuitivo y realzar sus diferencias. Además, estas cuatro cualidades son imprescindibles, no basta con reunir una o dos. A continuación se comenta brevemente cada una de ellas:

-Mostrar debilidades: El líder debe mostrar selectivamente sus debilidades. Manifestando una cierta vulnerabilidad, revelan su accesibilidad y un carácter más humano. Con ello crean un clima de confianza que facilita que la gente persiga un determinado objetivo y se protegen de rumores. Sin embargo, nunca debe revelarse un grave defecto que pueda afectar al desempeño de las labores profesionales del líder. El hecho de mostrar uno o varios pequeños defectos ayudarán al líder a desviar la atención de los otros más relevantes.

-Poseer energía empática: El líder debe dirigir a sus empleados con lo que podríamos llamar una energía empática. Se trata de dar a la gente lo que necesita, no lo que quiere. Los líderes carismáticos se ~oropenetran a fondo con la gente a su cargo y están en todo momento pendientes del trabajo de sus subordinados.

- Ser intuitivos: Todo líder debe confiar fuertemente en su intuición para captar y analizar los aspectos sensibles (pequeños detalles), lo que les facilita saber exactamente cuándo y cómo actuar. Son auténticos sensores de lo que sucede a su alrededor.

-Realzar sus diferencias: Un buen líder debe dejar ver sus diferencias, así como saber sacar partido de sus cualidades distintivas. Es recomendable mantener una cierta distancia con sus empleados que, lejos de desmotivar a éstos, les empuje a un mejor desempeño de sus tareas. El aspecto físico, la forma de vestir, la imaginación, la lealtad, la competencia o incluso un apretón de manos son algunos de los aspectos que suelen emplear los líderes para comunicar sus diferencias.

3 Adaptada de GOFFEE, R., y JONES, G. (2000): «Why should anyone be led byyou?», Harvard Business Review, voL 78, núm. S, pp. 62-70.

PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA

Lectura 2 4

CLAVES PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA DE TRABAJO CON ÉXITO

53

La entrevista de trabajo constituye la última fase de una búsqueda de empleo, tanto para los expertos en contratación como para los candidatos a un puesto de trabajo. Se trata de una valiosa herramienta para el entrevistador, que en escaso tiempo debe hacerse una idea lo suficientemente precisa de la personalidad, capacidades y potencial del candidato.

Los expertos en contratación tienen muy claras las diferencias entre el tipo de entrevista que se prepara a un candidato que va a pasar del mundo universitario a la vida profesional, y que por lo tanto no cuenta con experiencia laboral, y la que se dirige a una persona que ya tiene una experiencia contrastada. En el primer caso, la entrevista complementa la información que se conoce del candidato sobre su nivel de expresión escrita y verbal, capacidad de análisis y síntesis, nivel de iniciativa, disposición a aprender y a trabajar en equipo. La entrevista que se prepara para quien ya tiene una amplia experiencia profesional busca información relativa a otras aptitudes del candidato como su sensibilidad a la cultura corporativa de la empresa, capacidad de planificación, de motivar, delegar, tomar decisiones en entamas inciertos, entre otras.

Todos los expertos en el tema coinciden en señalar que el candidato debe tener muy claros cuáles son sus objetivos profesionales, los fundamentos de la elección de la empresa, las funciones que se quieren desempeñar y una amplia información sobre la organización (actividades, marcas, productos, plantillas y directivos, capital, facturación, competidores, campañas publicitarias ... ).

Las preguntas más habituales que los expertos en contratación realizan a sus candidatos a la hora de cubrir un determinado puesto de trabajo hacen referencia a:

l. Evolución de la carrera profesional del candidato al puesto. 2. Hacia dónde se dirige profesionalmente. 3. Cuáles han sido las razones de los cambios de trabajo. 4. Cómo se encuentra en el desempeño de su actual trabajo. S. Qué puede aportar al puesto. 6. Por qué se ha planteado un cambio de trabajo. 7. Cuál es su retribución actual. 8. Qué le han aportado sus trabajos anteriores. 9. Cuál ha sido su mayor éxito y su mayor fracaso profesional.

10. Cuál es su estilo de dirección.

4 Adaptada de <<Cómo afrontar una entrevista», El País de los Negocios, 12 de enero de 1997.


Por último, hay una serie de recomendaciones que todo entrevistado debe seguir si quiere ser seleccionado para el puesto al que está optando. Más concretamente, a continuación se enumeran algunas sugerencias de lo que debe y no debe hacer un candidato durante una entrevista de trabajo.

Lo que debe hacer el entrevistado

l. Estar tranquilo, relajado y mostrar seguridad en las propias capacidades. 2. Mostrar una actitud receptiva, dar imagen de autoconfianza, mirar a los ojos y

ser participativo. 3. Ser sincero, natural, honesto, claro, abierto y seguro. 4. Repasar exhaustivamente el curriculum vitae y recordar las fechas e informa-

ción que éste contiene. S. Definir claramente lo que se pretende conseguir. 6. Informarse sobre la empresa a la que se presenta. 7. Vestimenta impecable, absoluta puntualidad y cortesía. 8. Responder a las preguntas de forma directa y sin rodeos, pero desarrollar las

respuestas más allá del sí y el no.

Lo que nunca debe hacer el entrevistado

l. Llevar un atuendo llamativo o que esté fuera de lugar. 2. Llevar joyas u otros adomos en exceso o un perfume fuerte. 3. Enrollarse o hablar sin parar. 4. Descalificar a personas o entidades para las que ha trabajado. S. Rev~lar información delicada o informaciones que tengan carácter confi

dencial. 6. Llegar tarde a la cita con el entrevistador o aparecer sudoroso o jadeante por

las prisas. 7. Hablar alto o en tono arrogante. 8. Hacerse el interesante, el exigente, el duro o ponerse ante el entrevistador o

entrevistadores en plan prepotente. 9. Contestar a las preguntas con las típicas respuestas de libro.

10. Llevar el teléfono móvil encendido a la entrevista o dejarlo encima de la mesa por si .suena.

11. Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia. 12. Fumar, a menos que el entrevistador también lo haga a lo largo de la entre

vista o le ofrezca un cigarrillo al candidato.


Lectura 3 5

¿QUÉ FUENTES DE RECLUTAMIENTO UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA CONTRATAR A SU PERSONAL?

Las empresas disponen de un amplío número de procedimientos para contactar con candidatos de su interés. Estos medios van desde los contactos personales hasta las búsquedas en Internet. El Círculo de Progreso ha analizado la utilización de estos procedimientos a través de una encuesta directa realizada a 300 empresas. Los resultados son los siguientes:

Prensa Contactos personales Empresas de selección y head hunters (cazatalentos)

Empresas de trabajo temporal

25% 15% 13% 8%

La elección de uno u otro medio de contacto depende de la categoría del puesto ofertado, así como de la capacidad de acceso de la empresa a otros mecanismos, la que viene determinada por sus necesidades y disponibilidades de recursos (derivada de su tamaño).

Como regla general, a medida que se incrementa la categoría del puesto, se utilizan mecanismos más profesionales, con una mayor especificidad en las fuentes de candidatos y un mayor poder de filtrado. De este modo, la utilización de contactos personales o currículos espontáneos disminuye al incrementarse la responsabilidad del puesto. Las empresas de búsqueda constituyen una alternativa más efectiva para la localización y selección de directivos. Las empresas de trabajo temporal ofrecen, de un lado, una alternativa de contacto directo con el candidato y, de otro, actúan como intermediario en la publicación de oferta en prensa, concentrando la oferta procedente de numerosas empresas.

El tamaño de las empresas también influye. Así, aquellas empresas que cuentan con un menor volumen de recursos suelen emplear medios con un coste menor, como es el caso de los contactos personales. Más concretamente, la empresas medianas están empezando a utilizar mecanismos de mayor coste, como la prensa y las empresas de trabajo temporal, mientras que las grandes -que demandan puestos con perfiles más complejos y disponen de más recursos- utilizan las empresas de selección, así como las presentaciones en centros de enseñanza.

5 Adaptada de <<Crece la influencia de los anuncios de prensa», El País de los Negocios, 3 de octubre de 1999.

PARTE 1.3

V-- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Ejer~~io _ _!_


e)

V e)

El objetivo de la dirección estratégica incluye 9-os etapas: el diseñ.o y, evaluación de estrategias. ·f" /Ú' ;; '/ · , ' 1'0¡ ,;1 li:;·'r) ,....-- ,__. .. ·~·:.·~~ .__ " 1- -.··t, ¡- r , · ·,.- · ; ·· \ El análisis estratégico como fase del proceso de dirección estratégica comienza con el análisis del entorno. r 1 ({))t}'(:!l¡'{C·· (üfi cl(s-:¡ ;/ ' j

El análisis estratégico evalúa la situación de la empresa en su entorno competitivo.

Dentro del análisis interno se en,cu¡:'!ntra el est,Udio de las debilida-d '1 f ¡" ! .'¡ iJ {\ ·. ' ¡

es y amenazas. · h ! ,, / ¡._¡ r: )]e" '· '. /4,o~ ;, -~,t r· ,_:: . / ~T:íJi~¡v.v-(..,.;:v_; 'tl i' ~· ' . -- _ _...

Es necesario llevar un control estratégico, entre otras razones, por la existencia de grupos de interés.

La influencia de los valores culturales puede incidir en el diseño de la estrategia. \/

Ejercicio 2 ----------


~:::--- a) Si el proceso de dirección estratégica ha sido desarrollado de acuerdo con los objetivos planteados, no ~s ,nece~¡:trio llevar a cabo un

\ .. /

;;:__ ¡

\./

b)

e)

d)

proceso de control. _:;. ~ ·e·; , -,; é-(·f._p (ft V'>">,\' .,,_ : ;. :

Según Johnson y Scholes, la estrategia se ocupa de definir dónde va a competir la empresa y cómo va a competir.

La estrategia corporativa trata de definir el desarrollo de la misión y · los objetivos de la empresa. V La estrategia competitiva, o primer nivel de la estrategia, trata de definir la forma en que compiten las· empresas. 1=


Ejercicio 3

Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar}.

(1) Entamo general (_;,) Debilidades

(2) Entamo específico (~) Intemacionalización

(3) Análisis intemo (1) Política monetaria y fiscal

(4) Análisis extemo (:S) Liderazgo en costes

(S) Estrategia competitiva (~) Productos sustitutivos

(6) Estrategia de desarrollo

Ejercicio 4


a) El proceso de dirección estratégica supone (1) la definición de 0, ·J': ·- y :•.c..·,.,\. i'ti('.J (2) el análisis del (!p/~J¡ .. ·'i,

(3) la formulación de , su evaluación, re·;,· /'~Y e implantación y ( 4) . 1 1 /

b) Los l),;iveles de Ja estrategia son: éoí pote.!~ v-;- rcr-1/Cl "., ·o-::.. y {/&rzC-,().7!?._; . El nivel rofpar""-"Jt /o . . supone la defi-

. ríición del campo de actividad, el nivel / or--1/''i?/'.>,. '-'"' determina el modo en el que la empresa ve~ tt._ ,.. t'ln· <.;, ¡;,

fial 1 .1 /,. ( 11" y, n ment~ e mve :X-. . .., c.,o,...?c..• ,. es aque re atlvo a cómo se o'P·l.,.r:· , ·l<o">:·:e:....-·

/

e) Junto a las fuerzas competitivas, que definen el ______ _ se identifican otros tales como: ______ _ ______ y el grado de madurez del sector. /

d) Entre las estrategias de desarrollo se p1Jeden identificar: e/ vt?;~f:;·-~ ;---.,./.'ct;..., .. ,r;- "1- ...,'.. ~

/_.,,;;~';'c.t::t:t:; ¡,-:"<·:"·así como ,,.:,.,\ "f·'r"'-<~'-;,_"7""t""·f . Por su parte las estrate-gias competitivas más relevantes son:.·!/ft/¡?/!C]?,c:¡!)r'i y ?~· >;-;;:, ,. ,-<· .

,~·/¡.'t.;; t~)·:v :· ,:--,.._~""~ .. --·7 J. . ~ i

Ejercicio S


- «El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico que resulta útil para conocer las posibilidades que la organización tiene para competir con éxito en un determinado sector.>>

-«Cuando el poder negociador de los proveedores se hace insostenible, resulta interesante que la empresa cliente formule e implante una adecuada estrategia de integración vertical hacia atrás o aguas arriba.>>

PARTE 1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 59

Ejercicio 6


El proceso de dirección estratégica integra tres fases en el siguiente orden:

a) Planificación táctica, análisis estratégico y control estratégico.

b) Análisis estratégico, planificación financiera y control estratégico.

@ Análisis estratégico, planificación estratégica y control estratégico. -.-..

(d» Ninguna de las anteriores es correcta. ,..,.

-'El análisis del entorno se lleva a cabo a través del:

a) Método Delphi .

• b) Análisis DAFO. · .. ___ .

e) Método de impactos cruzados.

d) Todas las anteriores son correctas.

Dentro de las razones que justifican la existencia de control en el proceso de dirección estratégica se incluyen:

a) La influencia de los valores culturales.

b) El dinamismo del entamo.

e) La existencia de grupos con diferentes objetivos.

(~ Todas las anteriores son correctas.

Los términos estrategia y táctica, desde un punto de vista empresarial:

a) Son sinónimos.

b) Son antónimos.

e) La estrategia implica un plan específico y la táctica un plan global.

d) La estrategia implica un plan global y la táctica un plan específico. \._,.../

La definición de estrategia incluye las siguientes dimensiones:

a)

(@ e)

El propósito de la organización.

La definición de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Todos los niveles jerárquicos.

Todas las anteriores son correctas.


El entorno general:

"h) Afecta a todas las empresas en un espacio y tiempo determinados. ·~~··

b) Afecta a un conjunto de empresas con características comunes.

e) Sólo afecta a las empresas financieras del país.


Dentro de los factores socio-políticos del entorno general se encuentran:

a) Las tecnologías básicas y claves.

~ Las regulaciones del mercado laboral.

e) La distribución de la renta.

@) b) y e) son correctas.

Una tecnología es básica cuando:

,..~); Está al alcance de cualquier empresa. C<

-1 l"Q); Cualquier empresa la puede utilizar.

e) Está totalmente desarrollada.

d) a) y b) son correctas.

Un proveedor tiene poder de negociación cuando:

a) Existen productos sustitutivos de la materia prima.

b) Las compras del cliente son una parte importante de la cuenta de resultados del proveedor.

:5J El sector en el que opera el cliente está concentrado.


El análisis interno de la empresa se lleva a cabo examinando:

a) El estilo directivo.

b) La estructura económica de la empresa.

e) Los requerimientos y necesidades del personal.

[@ Todas las anteriores son correctas.

PARTE 1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 61

Ejercicio 7


{'::--a) La estrategia competitiva de la empresa hace referencia a aquel ni-

t b)

\ j e) \ .... /

\./'

d)

vel estratégico que define los sectores o actividades en los que la em-

presa va a competir. l i ({,ili'O ~-·~: v~.. '>'- '". ,,.h·v· ": . ,

En el proceso de dirección estratégica de la empresa, la planificación estratégica comprende no sólo la formulación teórica de las estrategias, sino también su selección e implantación efectiva.

Un sector industrial que está caracterizado por unas elevadas barreras de entrada es poco atractivo porque las posibilidades de que la empresa se decida a competir con éxito en él son escasas.

Una empresa que fabrique productos de calidad total desarrollará con éxito una estrategia de diferenciación de producto.

t

Ejercicio 8


a) Las empresas se dan a conocer al mercado mediante una estrategia de liderazgo en costes y, posteriormente, cuando han aumentado su

, cuota de mercado, si quieren seguir teniendo beneficios a medio plazo, han de formular e implantar una estrategia competitiva de diferenciación de producto.

b) Una empresa que decide entrar en nuevos países con los productos tradicionales está diversificando relacionadamente los mercados a los que se dirige. :0 • \ ••••

e) La diversificación no relacionada pretende reducir el riesgo global de la organización y la creación de sinergias directivas y financieras.

d) J

La adecuación de la exportación como estrategia de intemacionalización está positivamente relacionada con el grado de inestabilidad política y económica de los países hacia los que se dirige la empresa.


Ejercicio 9


(1) Integración vertical hacia atrás <9 Los almacenes Harrods comienzan a vender peinetas

(2) Subsidiaria propia C~) Fabricar coches y motos

(3) Diversificación relacionada {.¡) Fabricar perfumes y camisetas

(4) Diversificación no relacionada (;j) La empresa se convierte en su propio proveedor

(S) Exportación (\,) Acuerdo contractual entre dos em-presas

(6) Joint venture

Ejercicio 1 O


(1) Integración vertical hacia delante (h) Definición del campo actividad

(2) Precios reducidos (é::) Fuerza competitiva del mercado

(3) Diferenciación de producto (G) Entamo general

(4) Estrategia corporativa Cz) Mejor percepción de los clientes

(S) Amenaza de productos sustituti- (!) La empresa adquiere a sus antiguos VOS distribuidores

(6) Factores tecnológicos

Ejercicio 11


- «La estrategia de diversificación no relacionada supone la mayor asunción de riesgos porque los negocios que la empresa desarrolla no se parecen en nada y las posibilidades de fracaso son mayores.»

PARTE !.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 63

Ejercicio 12


La estrategia competitiva define:

/~) La forma de competir.

b) El atractivo del sector.

e) La política de marketing de la empresa.


Se dice que una empresa lleva a cabo una estrategia de liderazgo en costes cuando:

a) Vende más barato que la competencia.

@ Consigue unos costes finales menores que los de la competencia.

e) Permite a la empresa bajar el precio reduciendo la calidad.

d) a) y e) son correctas.

Dentro de las estrategias de desarrollo se incluyen:

a) La diversificación.

b) La integración vertical.

e) La diferenciación.

·® a) y b) son correctas.

La diversificación implica:

a) Ofrecer nuevos productos al mercado.

b) Entrar en nuevos mercados.

(É]) a) y b) son correctas simultáneamente.

d) a) y b) son correctas:·

La principal razón por la que las empresas desarrollan estrategias de diversificación no relacionada es:

a) El aumento de beneficios.

b) El aumento de la plantilla.

e) a) y b) son correctas. /'-)

@)i La reducción en el riesgo global de la empresa.


Cuando una empresa comienza a fabricar productos que tradicionalmente eran ofrecidos por sus proveedores, se dice que la empresa lleva a cabo una estrategia de:

(~ Integración vertical aguas arriba.

b) Integración vertical aguas abajo.

e) Intemacionalización.

d) Diferenciación no relacionada.

La exportación como estrategia de entrada en los mercados exteriores supone:

a) Conceder a una empresa extranjera el derecho a usar el pro~eso productivo.

b) Conceder a una empresa extranjera el derecho a usar las instalacio-nes nacionales.

¡tJ Que la empresa extranjera venda los productos de la empresa nav cional.


La franquicia y la licencia, con:to formas de entrada en los mercados exteriores, se diferencian en que:

a)

e)

d)

La licencia concede el derecho de usar el proceso productivo y la franquicia únicamente la marca.

La franquicia provee a la empresa de un sistema estandarizado de operaciones y de marketing y la licencia no.

La licencia es sólo de uso nacional y la franquicia intemacional.

La licencia implica el pago de una cuota mensual y la franquicia no requiere de ningún pago ni inicial ni periódico.

Las opciones de internacionalizarse de menor a mayor compromiso de recur-sos y grado de control son: U'"T < ·. ., .. ,,. · ,, . 1'' ·•

···~ o é'

a): Exportación, licencia, franquicia, joint venture y subsidiaria propia. j

b) Exportación, franquicia, licencia, joint venture y subsidiaria propia.

e) Subsidiaria propia, joint venture, franquicia, exportación y licencia.

d) Subsidiaria propia, licencia, franquicia, joint venture y exportación.


Dentro de las ventajas que presenta el establecimiento de una subsidiaria propia en el extranjero se encuentra:

a) La escasa inversión.

b) El bajo riesgo.

@ La protección de la tecnología.


Ejercicio 13


- Comente brevemente dos tipos de estrat~giq.s en mercados extranje-ros o de intemacionalización. ·,:: ·~. ' · , .. ·,;• . .r t\' '' -;:¡-<. k.c.-·~:... . \, '··"'· ·', , '

.\: ·¡ ,. ~; . .,~ · ••.• ~ J- ,. ~· . '\ ...• ~ ... ~ ·. · .. "" :~~ t ~ ,_, --;,, .. \.,"'·-"'···"-.... ,-·: - Ventajas e inconveniérites de la exportación indirecta o pasiva frente

l ·' · d' e ' i a a expprtaqon activa o 1recta .. jc: • .. .¡ .... , , '"' - ' ·--r • •· ·, • ·..__)<;. o:'':, -•.. ¿•_. f':."'''~ '~,--.¡¡_;..: '·· 1.~-"\.-!},._ __ ~--·'-····C--···,_-,J··e:.

- Defina las:,es,trategias ~o~pe~it~.~as y ~~n~a u~ ete~pl~ p~ra ,cad~ ~~~. de ellas. '·' ·.· . , ,., .. , ... , -:·· ... • · .. ,. '· •:·· .· <'- ..... \ .. , · · '-\...""''"·'• ... r··· ·..... .. · ..

-Complete la siguiente figura con las estrategias de intemacionalización que se adjuntan, teniendo en cuenta su adecuación según el compromiso de recursos y el riesgo que la empresa esté dispuesta a asumir, así como el grado de control y beneficio esperado de la implantación de cada una de las alternativas. Opciones: l. Exportación directa; 2. Franquicia; 3. Exportación indirecta; 4. Subsidiaria de producción; S. Licencia, y 6. Empresa conjunta o joint venture.

COMPROMISO DE RECURSOS

Y RIESGO

Alto

Bajo

¡~

Bajo Alto

GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE BENEFICIO

¡:;-~ 1 66 ) BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

\~RCICIOS PRÁCTICOS

Caso 1

La empresa AZÚCARES MORENO, S.A., se dedica a la siembra y recolección de caña de azúcar desde 1950. En 1960 decidió dedicarse al envasado y recolección de azúcar moreno. Para ello diseñó un plan de marketing basado en la imagen familiar de esta empresa. Diez años más tarde decidió dedicarse a la elaboración, comercialización y distribución de piensos compuestos. Dada la bajada progresiva del precio de las materias primas, debido a los volúmenes de compra, comenzó su andadura en el sector vendiendo a precios muy competitivos.

Basándose en la información que se le proporciona, identifique: a) Los niveles de la estrategia. \, "". b) Los tipos de estrategia:, ·.· / e:- ,

- r--,., .. (· ~ \-.- ( j ••• \;. \.._ .... ::-. ;_ .. ,,. l. ~-. ·~ (·-.;.,.

{~. r ·>~ .

Caso 2 -~'. \ 1.. • .J __ I_¡. '-. ·f :-\ ~ .J_ \ \"'- ~' ,( L ; ,-'.\ i, .

El señor Prieto dirige una fábrica dedicada a la elaboración de relojes de pared. Los originales diseños de sus productos y su enorme precisión han supuesto una gran acogida de los mismos en el mercado nacional. A pe~ar de su elevado precio, éste no parece ser un obstáculo para los clientes-que demandan este tipo de relojes/ Por ello, el señor Prieto ha comenzado también a fabricar relojes de muÍieca de distintos modelos (señora, caballero, juveniles, modernos, clásicos, etc.), así como relojes despertadores. Además, está pensando en firmar un acuerdo con una empresa suiza para penetrar en el mercado extranjero.

Basándose en la información que se le proporciona, identifique: a) Los tipos de estrategias competitivas que el señor Prieto ha llevado a

cabo. b) Los tipos de estrate,gias de crecimiento que aparecen en el caso.

' •:,-- i ' f ; ' \ \, '. ·-~ r • ·. . \

l.. ·-. ,)v.,: ; ,

c~o3 '

SPORTSA es la empresa líd~~ entr~ un to~al de 1c~atro empresas competidoras en la fabricación y venta al por mayor de ropa deportiva. La inversión realizada por SPORTSA cuando comenzó a operar en el sector de la ropa deportiva no fue muy elevada. Las instalaciones donde lleva a cabo sus actividades (una pequeña fábrica situada en el complejo industrial de Alcobendas), así como la maquinaria (no muy sofisticada tecnológicamente), supusieron un desembolso mínimo. Por otro lado, las materias primas que pueden utilizarse para la fabricación de las prendas deportivas son muy variadas y SPORTSA las adquiere al proveedor que ofrece unos precios más reducidos.

Basándose en la información que se le proporciona: -Analice el atractivo del sector en el que opera SPORTSA.

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: -~ ,,! 1 ' ·.

PARTE I.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

f ~~ ,,

HUERTO DEL ABAD, S.A., es una empresa dedicada a la plantación de todo tipo de frutas en una zona de cultivo intensivo situada al sur de Almería. Tradicionalmente, esta empresa se ha caracterizado por la eficiencia y calidad de sus cultivos. Sin embargo, en los últimos años, la empresa está viviendo momentos difíciles a consecuencia de algunas circunstancias a las que su actual presidente, don Carlos Sousa, no ha podido prestar la debida atención por problemas personales.

Durante varias décadas, el elevado coste de las instalaciones y de lamaquinaria necesaria para explotar un cultivo intensivo había dificultado la entrada de nuevos competidores, por lo que los altos desembolsos necesarios para comenzar la explotación agraria limitaban las posibilidades de los empresarios con menos recursos financieros. Sin embargo, en los últimos años, el incremento de la competencia de las empresas fabricantes de estos recursos, así como la aparición de nuevas tecnologías más eficientes y ecológicas, han permitido reducir drásticamente el coste de su adquisición. Además, las patentes de las empresas pioneras en el cultivo intensivo han expirado hace escasos meses, motivo por el que cualquier compañía puede acceder a todo el conocimiento necesario para competir en igualdad de condiciones que las empresas innovadoras.

El incremento de la competencia experimentado ha ocasionado una caída de los precios de las frutas hasta unos niveles jamás conocidos, hecho que se ve agravado por el reducido número de distribuidores que transportan los productos de HUERTO DEL ABAD, S.A., quienes se benefician ahora del exceso de producción frutícola de la zona.

Ante la imposibilidad de sostener esta situación durante mucho más tiempo, Mónica Sanz, subdirectora de la compañía, convoca una reunión con los principales responsables de la empresa y con el propio Carlos Sousa. Tras analizar detenidamente la situación, el equipo directivo considera que todavía existe una parte de la caída de los beneficios que no se justifica por todas estas razones anteriormente comentadas. En una conversación de Carlos y Mónica con los responsables del área de ventas, éstos comentaron que muchos de los consumidores habían dejado de demandar fruta y, en cambio, habían aumentado sus compras de productos lácteos, que parece tenían mejor acogida a la hora del desayuno y del postre.

Basándose en la infonnación que se le proporciona en el texto:

-Analice el atractivo del sector en el que HUERTO DEL ABAD, S.A., actúa, según el modelo de Porter (1982).

Caso 5

La empresa MARTÍNEZ E HIJOS, S.A., se dedica a la elaboración de productos lácteos desde 1957. En sus comienzos se dedicó únicamente a vender sus productos en el mercado nacional, pero hace dos años suscribió

~·"., BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA 1 ¡

( Ul){ontrato con una empresa francesa para la distribución de éstos en la ··--tóna de Paris. En 1995 decidió dedicarse a la crianza de vacas, asumiendo

los fuertes riesgos de una nueva inversión. Entre sus productos se encuentran la leche, el yoghourt, los quesos y los derivados lácteos.

Actualmente, la empresa ha introducido un nuevo producto al mercado: yoghourt-light, un yoghourt elaborado con leche desnatada y cereales integrales. Por el momento, el producto sólo se distribuye en el mercado nacional.

Basándose en la información anterior:

-Identifique las estrategias q~~ h3 seguido la emp~es.,as MAR'{ÍN~[:!L "''' H(IOS, S.A., desde su creacwn. :"'- (\\ h .;: n,·-u.'' <:• '·· ,., '·~ '·' ~---· -"·

1 '· ·· •

J..'~.rt-;.~;~·.,., .. ·:;~'".· ;:~ .. t '{-r·- -i ,_ É:-"5 \~,-·~-~\e ~,,.~-- cJ--t '· -{~··.·', __ ·'-.L( •.. • •• ~~-~.··f-1: ~~-'- \:~:.·:-~~.'~ ~.·. __ '.:._j(~ {.:~'~'- -~· \·~-~-f!·\,. t-"'.:t \ \.._,, ~r(r~• '· ;;' • ,!."• :• '1.: - - ' .-. ~ .} .... r¡..-,< :...¡

Lectura 1 6

' )

DOS PROBLEMAS REALES RESUELTOS POR EL ANÁLISIS DAFO

Una gran compañía de telecomunicaciones realizó un análisis DAFO sobre su política de gestión de RR.HH. para conocer las causas de la fuga masiva de empleados a otras empresas:

Objetivo: evitar la fuga masiva de empleados a otras empresas

Análisis intemo Análisis extemo

Debilidades Amenazas

-Los empleados querían cambiar de empresa al no aprender de sus jefes.

-Los jefes aportaban poco a sus em- -Los objetivos para la retribución va-pleados directos y se otorgaba mucho riable eran muy elevados y los em-peso a la retribución variable. pleados querían que se les pagase por

lo que valían, no por lo que conse-guían.

Fortalezas Oportunidades

-Dificultad de encontrar ese vínculo emocional con los compañeros en otras empresas.

-Los empleados estaban satisfechos -Los jefes dejarían de ser supervisores con el buen clima laboral. para convertirse, mediante coaching,

en desarrolladores de personas. -Se modificó la política de retribu-

ción, reduciendo la parte variable.

Objetivo alcanzado: descenso del 35 % al 17% en la rotación del personal (porcentaje más acorde con el del entomo)

6 Adaptada de «Asomarse al futuro», Emprendedores, núm. 43, abril2001, p. 86.

PARTE !.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

_,//~~~~~' f 691 il\"'"'-. ..... , ................... #l

Una editorial de libros infantiles se propone liderar el mercado en tres años y aumentar la satisfacción de los compradores y el hábito de lectura. Del análisis se observan:

Objetivo perseguido: liderar el mercado en un período de tres años Subobjetivos primarios fijados

Alcanzar una cuota de mercado del 22 % el primer año Alcanzar una rentabilidad sobre las ventas dell6,6%

Mejorar en un 1 O % la imagen de los atributos determinantes

Análisis intemo Análisis extemo

Debilidades Amenazas

-Peor imagen que la competencia. -Nuevos productos tecnológicos susti--Peor colocación de sus productos en tutivos.

los puntos de venta. -Menos población infantil. -Menos distribución numérica y pon- -Competidores fuertes en el aspecto fi-

derada. nanciero. -Peor actuación de la red de ventas en -Poco hábito de lectura de los padres.

el ejercicio anterior.

Fortalezas Oportunidades

-Rápido crecimiento. -Mercado creciente poco saturado. -Pionera en actos promocionales. -Mayor interés de los padres y pres--Pertenece a un grupo financiero muy criptores por la cultura.

fuerte. -Apoyos institucionales. -Grandes períodos de ocio/tiempo li-

bre de los niños.

Estrategias para alcanzar los objetivos

-Conseguir beneficios y rentabilidades estables a largo plazo, reduciendo el número de referencias editadas y los costes directos y consolidando la marca, adecuándola al público objetivo al que se dirige.

-Crecer más deprisa que la competencia, con mayor presencia y peso en la distribución, invirtiendo más en comunicación y estableciendo promociones complementarias.

-Vender productos más específicos para el público objetivo elegido, modificando los que hay y haciendo cambios en la red de ventas, zonas y distribución, con acciones específicas de comunicación.

70 BLOQUE r.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA

)4-ectura 2 7

ARROZ PARA TODOS

El objetivo estratégico de SOS ARANA a medio plazo es convertirse en uno de los primeros grupos arroceros marquistas del mundo. Quien así habla es Jesús Salazar, presidente de la compañía. SOS es la primera marca española de arroz, con una cuota de mercado del21 por 100.

«El líder mundial es ahora cuatro veces mayor que SOS», comenta Salazar. «La distancia no es insalvable. Nuestro objetivo de escalar a uno de los primeros puestos del mundo es realista.» El primer grupo marquista del mundo es la multinacional Uncles Ben. Entre los granelistas, el líder es el grupo europeo Herba.

Para cumplir con este objetivo se diseñó un plan estratégico en 1994, cuando el grupo Arana absorbió Hijos de J. Sos Borrás. El ascenso ha sido imparable. En 1993 facturaban veintisiete millones de euros. Este año se prevé facturar noventa y nueve millones de euros.

Pero el incremento viene sobre todo de las exportaciones, que suponen hoy el 50 por 100 de la facturación, aunque se espera elevarlas hasta el 80 por 100 en el2001. ¿Cómo se ha conseguido este despegue espectacular de su expansión internacional? Fundamentalmente por dos vías:

l. Crecimiento puramente comercial. Desde Valencia se distribuye a unos 40 países en los que la compañía tiene montadas sus propias redes de distribución. En los próximos cinco años, la compañía busca tener una red establecida en 80 países, es decir, doblar la cifra ac-tual.

Una de las zonas de mayor penetración exterior son los países del Este: Rusia, Chequia, Eslovaquia y Rumania. También ha conseguido una gran implantación en distintos países de la Unión Europea (7.000 toneladas en ventas), sobre todo en Portugal, así como en el norte de África y Oriente Medio.

2. Compra de otras compañías. Recientemente la compañía realizó una ampliación de capital de veintisiete millones de euros. De ellos nueve millones van destinados a tomar posiciones estratégicas. «Nos implantaremos en uno de los tres puntos estratégicos donde se genera el negocio del arroz: Europa, EE.UU. y Latinoamérica. En concreto, en Italia tomaremos una participación en breve.»

En el caso italiano se está negociando la adquisición de una compañía con un perfil muy similar al de SOS. La arrocera valenciana quiere también incrementar la participación del3,5 por 100, que ya

7 Adaptada de URIBE (1999): «Arroz para todos», Emprendedores, núm. 16, pp. 22-26.

PARTE 13. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 71

tiene en la igualmente italiana Parboriz. Por otra parte, su intención es adquirir una planta de transformación en el sur de EE.UU.

¿Qué estrategia sigue SOS en su expansión intemacional? Aparte de la ya mencionada, la toma de participaciones accionariales. Además, cabe destacar otr~s tres aspectos:

- Gestión de los expatriados. La administración del capital humano directivo en el exterior es uno de los puntos fuertes de la compañía. Los primeros pasos, cuando se entra en un país, se dan de la mano de un distribuidor local. Pero en cuanto la marca está mínimamente asentada, SOS implanta su propia red de distribución. Es cuando entran en juego los ejecutivos de la casa.

Los problemas aparecen a la hora de encontrar a las personas adecuadas para enviar a cada país. «En una primera fase se sustituyen por personal nativo, si tenemos la suerte de encontrarlo», explica Salazar.

-Adaptación del producto a los gustos locales. «Adaptamos el producto, y no sólo el pack, a los requerimientos de ese mercado y a los gustos de consumo de cada población», señala el presidente.

- Potenciar la marca y el marketing. De los fondos conseguidos tras la reciente ampliación de capital, se destinará una partida de dos millones cien mil euros a potenciar la marca mundialmente a través de campañas muy agresivas de televisión.

- Nuevos productos. Otros nueve millones seiscientos mil euros irán al desarrollo de nuevos productos. Los trabajos de I + D se centran hoy en dos desarrollos: un tipo de arroz de cocción rápida y un arroz que no se pase. En este sentido han creado las líneas Risolisto y Doren.

El primero es una novedad mundial. En sólo dos minutos se consigue una perfecta cocción del arroz. A partir de estos dos ejes, su departamento de I + D desarrolla nuevos productos y una gama de platos preparados.

Salazar concluye: «Dentro de cada frasco de arroz va incorporada mucha tecnología. El secreto se encuentra en no vender sólo el arroz básico, aunque sea en sus múltiples gamas, que también lo hacemos. Se trata de darles cada vez más valor, adaptándonos a las nuevas necesidades de la so-ciedad». ·

SOS ARANA ALIMENTACIÓN es un grupo industrial alimentario español con proyección intemacional. El grupo está configurado por tres áreas de negocio principales, desarrolladas a través de distintas compañías. La primera es el área de arroz y legumbres, que suponen el80 por 100 del negocio. La segunda área la constituyen los dulces y los caramelos con marcas como Café Dry o Pictolín y, por último, los dátiles y las conservas.


Las ramas del imperio Sos quedan reflejadas en la siguiente figura:

Sos Arana Alimentación, S.A. Arroz SOS Nacional y Exportación

Arrocerías la Rueda, S.A. Arroz SOS exportación

SOS ARANA ALIMENTACIÓN, S. A.

Arrocera del Trópico, S. A. de C. V., Lindavista, Arcos, Arroz SOS México

c. Riz de rouest Guyanais Cía. Agrícola y Guayana Francesa

Pictolín, S. A., Picto Fuit, Picto Fresh Ácidos

Bemabé Biosca Alimentación, S. A., Dátiles el Monaguillo, Consetvas el Monaguillo

Bemabé Biosca Tunisie, S.A.R.L. Túnez

)(./ I:ectura 3 8

/, \

EL CORTE INGLÉS DEL SIGLO XXI

EL CORTE INGLÉS quiere llegar a tener la capacidad del mítico gran almacén londinense Harrods. Cuando uno de sus clientes quiso poner a prueba su servicio y pidió un elefante, la compañía británica, haciendo gala de su lema «tenemos todo lo que usted desee», se lo consiguió. A EL CORTE INGLÉS aún no se le ha presentado el caso, pero para su presidente, Isidoro Álvarez, es un referente: «Queremos que los clientes encuentren en nuestras tiendas todo lo que buscan». Éste es el reto de la que está considerada como una de las empresas más admiradas de España, con un volumen de negocio que se acerca a los doce millones de euros y que es uno de los ejemplos más

8 Adaptada de «Así será EL CORTE INGLÉS del siglo XXI» (2001), Actualidad Económica, núm. 2.225, pp. 14-21.


claros de que una marca local puede ser tan reconocida -si no más- como la de cualquier multinacional. De hecho, EL CORTE INGLÉS y Coca Cola son las dos únicas empresas en España a las que los clientes les envían, motu proprio, eslóganes y canciones publicitarias.

Para alcanzar el grado de perfección que persigue Álvarez, y que se puede resumir en cómo pasar del gran almacén al centro comercial, EL CORTE INGLÉS ha puesto en marcha una auténtica revolución. Una revolución, eso sí, forzada en parte por las circunstancias: firmas como Zara o Mango atacan directamente al corazón de su negocio, el modelo de gran almacén está en regresión en otros países, su rentabilidad es mejorable y sus dificultades para salir al exterior limitan su crecimiento.

¿En qué~onsiste su respuesta? EL CORTE INGLÉS diversificará su negocio todavía más y entrará en nuevos negocios. Algunos ejemplos los encontramos ya en funcionamiento: supermercados a pie de calle, venta de automóviles o pisos. Sin embargo, una esencia común orienta todos y cada uno de los negocios: «Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero».

El grupo hace todo lo posible para que nadie olvide este eslogan. Desde hace años ocupa los primeros puestos en el ranking de anunciantes. En el año 2000 invirtió setenta y cuatro millones de euros en publicidad, cantidad que sólo fue superada en España por Telefónica Móviles, aunque lejos de los parámetros en los que se mueven sus homólogos estadounidenses. EL CORTE INGLÉS aparece en todos los rankings como la empresa más admirada y su sistema se analiza en las mejores escuelas de negocio.

Sin embargo, las condiciones impuestas por el entorno parece que van a afectar al modelo de negocio tradicional de la compañía. En la actualidad, el negocio fuerte de la compañía es el gran almacén. EL CORTE INGLÉS aporta el 69,6 por 100 de los ingresos del grupo y el 64,1 por 100 de los beneficios, aproximadamente cuatrocientos treinta millones de euros. El polo de atracción es la moda -cerca del 70 por 100 de la oferta global- y, a partir de ahí, el público se reparte por el resto de las secciones. EL CORTE INGLÉS lo sabe y quiere más. Pretende cerrar el círculo: viste a su cliente; le alimenta; le vende las vacaciones o el coche; le vende la casa, se la equipa, la decora y la reforma; le ofrece diferentes seguros; música y libros; desde siempre le ha prestado el dinero para financiar esas compras y ahora también quiere gestionar su patrimonio a través de su participación en Inversis, de la que controla un 1 O por 1 OO. En ese cerrar el círculo aparecen nuevas actividades y diversificación. A sus grandes almacenes les suceden auténticos centros comerciales -con salas de cine incluidas-, como el centro de Bahía de Cádiz.

EL CORTE INGLÉS también está tomando medidas para combatir la ofensiva lanzada por firmas de moda como Zara, Mango o Cortefiel, que están atacando directamente su negocio principal. Su respuesta ha sido rejuvenecer sus marcas, su presentación y su puesta en escena. Ha creado espacios para jóvenes tanto dentro del gran almacén como a pie de calle con la


tienda Sfera Centro, donde profesionales jóvenes, con piercing incluido, atienden a sus adolescentes clientes. Además ha sacado una nueva marca, Y era, dedicada exclusivamente a la mujer, para hacer frente a los modelos conocidos de Zara y Mango, con colecciones más actuales y de más rápida rotación. Isidoro Álvarez quiere más flexibilidad en la organización, sobre todo teniendo de referencia al modelo Zara, donde una colección dura como mucho cuatro semanas, y para ello también ha puesto en marcha una plataforma de respuesta rápida de mercancía general de gran consumo en Valdemoro (Madrid).

Si hay clientes que no dudan en pagar más p~r una prenda en EL CORTE INGLÉS, ¿estarán también dispuestos a comprarle coches si dan más garantías o servicios que cualquier otro concesionario? Eso es lo que quiere averiguar el grupo que preside Isidoro Álvarez. Su filial Many Cars Systems ya vende coches en diversos centros comerciales, con la garantía de cambiar de coche si a los veintiocho días no satisface la compra. Pero hay otros servicios adicionales como el Mobility Plan, que permite cambiar de coche por otro a los cuatro años, garantizándose un precio de recompra. O el Plan Multicar, que permite cambiar de coche varias veces a la semana en función de las necesidades del cliente.

En esta línea de diversificación del negocio comercial también aparece la figura inmobiliaria. EL CORTE INGLÉS no sólo quiere equipar la casa, sino venderla. Su acuerdo con Ferrovial ha supuesto su primera experiencia para la venta de pisos tanto de lujo como de protección oficial. Pero no serán los únicos que se vendan. Y a hay acuerdos para hacer lo mismo con los pisos de Urbis. Junto a la propia venta de la vivienda, la división comercial de EL CORTE INGLÉS también realiza habitualmente proyectos llave en mano de equipamiento y decoración de grandes hoteles. Para los particulares, por su parte, ha revitalizado su servicio Crear Hogar; una división especializada en proyectos de decoración que ha ampliado sus servicios, incluyendo, incluso, la construcción de piscinas en el tiempo récord de diez días, garantizando un servicio de mantenimiento óptimo del agua y de los equipos.

La distribución de consumo masivo también ha sufrido importantes cambios en los últimos tiempos. Si con Hipercor supo dar una vuelta al concepto de híper, al que llegó mucho más tarde que competidores franceses, al convertirlo en centro comercial en sí mismo vinculándolo a Tiendas EL CORTE INGLÉS, en la actualidad quiere revolucionar sus supermercados y tiendas de conveniencia. Su saber hacer en supermercados ha quedadb"patente con los resultados obtenidos por Supercor. Sin embargo, su experiencia en tiendas de conveniencia mediante la cadena Opencor deja patente el largo camino que le queda por recorrer en este tipo de actividad al obtener un exiguo 0,16 por 100 de rentabilidad.

Sin embargo, otro de los puntos fuertes del grupo ha sido su actividad bancaria y financiera. A nadie se le escapa que el negocio bancario es sucu-


lento. Al menos para EL CORTE INGLÉS, que hubiera tenido que devolver a empresas como Visa o Máster Card el 5 por 100 en concepto de comisión del importe de las compras que sus clientes realizaron con la tarjeta del grupo, habria tenido que entregar un cheque por valor de treinta millones de euros. Por ello, a nadie puede extrañar que EL CORTE INGLÉS quiera entrar en el negocio bancario, aunque en sentido figurado ya operaba como tal, si bien siempre al servicio del resto de sus actividades. La compañía no domicilia la nómina de sus empleados en ningún banco, sino que les ingresa el sueldo en la cuenta personal que cada uno tiene a su nombre en la financiera del grupo y que se remunera generalmente un punto por encima del interés del mercado. Pero ahora quiere ampliar su experiencia y conocimientos acumulados al resto de los ciudadanos a través del broker financiero Inversis, en el que participa con ellO por 100 junto a Caja Madrid, Banco Zaragozano, Indra y Terra Lycos .. El valor y prestigio de la marca hacen augurar un buen futuro a todos estos negocios, aunque no guarden relación alguna con la actividad tradicional.

Finalmente, no hemos de olvidar la idiosincrasia propia de EL CORTE INGLÉS en su actitud frente a los procesos de internacionalización. En este sentido, los expertos analistas apüestan que si la compañía cotizara en bolsa lo haría con unos ratios inferiores a los de Zara o H & M, porque no ha demostrado ser capaz de internacionalizarse. Los responsables de EL CORTE INGLÉS consideran que el gran almacén no «viaja» bien -dificultades logísticas, ausencia de economías de escala o dificultad para que el público extranjero perciba los atributos de la marca- y que resulta extremadamente difícil desbancar al líder de la distribución en cada uno de los países. En este sentido, sus diversas experiencias internacionales no han resultado positivas. Sólo en Portugal, donde sus clientes conocen perfectamente la marca y están acostumbrados a comprar en centros de EL CORTE INGLÉS próximos a las fronteras, el éxito parece asegurado. Por ello, la experiencia internacional, de momento, quedará reducida a acuerdos comer-ciales puntuales.

BLOQUE II

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

En este bloque se hace una aproximación al estudio de la función de producción de las empresas. Una vez delimitado este concepto y, enfrentado éste a los planteamientos más vanguardistas relativos a la prestación de servicios, se presentan los distintos objetivos que orientan el desarrollo de las actividades de producción. Las particularidades que distinguen los procesos de producción de bienes físicos de los de servicios aconsejan el estudio paralelo de ambos sistemas de operaciones. En la segunda parte del bloque se analizan los procesos de planificación y control de operaciones, centrándose, especialmente, en las distintas herramientas que la dirección de producción dispone para desarrollar la programación temporal de proyectos complejos de producción. Por otra parte, la trascendencia que han tomado las prácticas de calidad total, así como la evolución que ha experimentado el propio concepto de calidad, son tratadas en la última parte del bloque.

Bloque II

.t' II.l. La función de producción

.t' II.2. El proceso de planificación y control del sistema productivo

.t' II.3. Calidad y productividad

PARTE II.l

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN


Ejercicio 1

Indique cuáles d_e las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) d falsas (F):

p a)

r· b)

\ ;

\j e)

El sistema de producción debe tratarse de un modo independiente del resto de los sistemas de la organización con objeto de alcanzar los objetivos definidos. · {-

Los objetivos de la función de producción de coste y calidad son, salvo casos excepcionales, incompatibles.

A medida que aumenta la tasa de dinamismo del entorno, la flexibilidad del sistema de producción se convierte en un objetivo priori-tario.

\j d) El cumplimiento de los objetivos de la función de producción hace posible la implantación efectiva de determinadas estrategias competitivas.

r--:-

Í··.

Ejercicio 2


a)

b)

En la producción en manufactura por proyectos el producto se caracteriza por ser estándar en cada proyecto.

En la producción en manufactura continua el proceso no está perfectamente definido porque está sometido a cambios continuos.

\./ e) La universidad que oferta numerosas especialidades en una determinada carrera otorga gran importancia al objetivo de flexibilidad en volumen.

J.. .. ~ ~ d) La matriz producto-proceso es un instrumento al servicio de la es

trategia corporativa empresarial.

82 BLOQUE H.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 3


(1) Las aulas están acondicionadas con 5 ( ) Velocidad: entregas rápidas los elementos necesarios

(2) Introducción de nuevas asignaturas :; ({,) Flexibilidad en volumen

(3) Los horarios de clases se cumplen l() Calidad

(4) Las tasas de matricula son reducidas :; (j) Velocidad: entregas a tiempo

(S) Los resultados de los exámenes se pu- 2 (1) Flexibilidad en gama blican en el mínimo tiempo posible

(6) Posibilidad de duplicar los grupos cuando se superan los cien alumnos

Ejercicio 4


(1) Construcción de un puente -::. (t-) Servicio de profesionales

(2) Urgencias de un hospital L., (L¡) Producción en línea o masa

(3) Tienda de muebles - 0) Producción artesanal

(4) Fabricación de automóviles ( 1) Producción por proyectos

(S) Transporte público " (C7) Servicio en masa ~,

(6) Reparación de electrodomésticos

Ejercicio 5


a) La fabricación de autom<}viles suele desarrollarse mediante sistemas de producción ~p"'-¡,'---J'---"-·....,f,.,·¡~r.\'--------------

b) En la matriz de producto-proceso, una empresa especialmente sensible con la flexibilidad del sistema de producción se situará

e) Los de cualquier sistema productivo pueden cla-sificarse en y directivos.

d) Los principales objetivos del sistema de operaciones son ___ _

------ ------y-----

PARTE II.l. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 83

Ejercicio 6


a) Los componentes del sistema de operaciones son: ______ _ ------- ------ _______ y------

b) La producción por proyectos se caracteriza porque el producto es ______ y los puestos de trabajo son .· "····· .. \./

e) En los servicios en masa, los servicios prestados son _____ , el grado de contacto con el cliente es y el per-sonal se caracteriza por ___________ _

d) La producción artesanal y la producción por lotes se diferencian en .

Ejercicio 7


-«Situarse en la diagonal principal de la matriz producto-proceso permite la implantación de una estrategia de liderazgo en costes.>>

- «El entamo del sistema de producción hace referencia a un conjunto de factores extemos a la empresa que afectan a su funcionamiento.»

- «La elevada formación del personal de las empresas que prestan servicios profesionales no hace necesario un elevado grado de contacto con los clientes.» .o ,

: '7 fj :,. .

Ejercicio 8


a) Los inputs creativos son aquellos que pretenden garantizar el buen funcionamiento del proceso productivo.

(hl.; La tecnología transformadora es la combinación de aquellos inputs que la empresa estima adecuada para la obtención de determinados outputs.

e) El nivel de flexibilidad del sistema de operaciones se limita a establecer la facilidad para aumentar o disminuir el volumen de producción según la demanda prevista.


84 BLOQUE Il.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 9


a) La consecución del objetivo de velocidad es especialmente importante en los servicios, puesto que el cliente forma parte del propio proceso de prestación del servicio.

( __ 9Y En la producción por proyectos los puestos son de posiciones fijas, ya que el bien no se traslada entre las distintas estaciones de trabajo.

e) La naturaleza de los servicios, frente a los bienes físicos, hace que los factores que afectan y definen sus procesos de producción sean diferentes.

d) El transporte de viajeros por carretera es un servicio en masa que no exige a la empresa un excesivo contacto con el cliente.

Ejercicio 10


b)

e)

d)

Los procesos híbridos son técnicas que permiten a las empresas aumentar el exceso de flexibilidad que proporciona situarse en la diagonal principal.

Cuando el producto se caracteriza por un elevado volumen y una elevada variedad, el proceso de operaciones más adecuado es la producción continua.

El sistema de operaciones es abierto porque el proceso de creación de valor tiene lugar en el interio~-de las organizaciones.

Ninguna de las anteriores es correcta.

Ejercicio 11


a)

·-b); ...... ·

e)

d)

La calidad es un concepto objetivo ya que los clientes identifican perfectamente los buenos productos o servicios.

La fiabilidad del producto o servicio está positivamente relacionada con el cumplimiento de los plazos de entrega .

A la empresa no le resultará interesante situarse por encima de la diagonal principal porque no podrá competir en costes con el resto de las organizaciones.

Todas las anteriores son correctas.

PARTE U. l. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 85

Ejercicio 12


a)

b)

;/e) ( ...... _.,~ .. /

Una empresa de transporte de viajeros que se preocupe porque siempre se respeten los horarios de llegada estará muy implicada con el objetivo de entregas rápidas. El concepto de sistema de operaciones es menos amplio que el de sistema de producción porque sólo incluye la prestación de servicios, intangibles por naturaleza. Las variables determinantes de la función de operaciones son las restricciones al desarrollo de la actividad productiva, los criterios de selección de alternativas de producción y la flexibilidad de las empresas.


Ejercicio 13


a)

( __ ?,)

e)

d)

En la matriz producto-proceso no existe una única posición óptima puesto que el comportamiento estratégico pretendido determinará la ubicación más adecuada.

En los servicios de profesionales, el mayor valor añadido se genera en las actividades de Front-office, es decir, en aquellas que están más alejadas· de la empresa.

El objetivo de velocidad entregas rápidas busca que los bienes o servicios se fabriquen o presten, respectivamente, en menos tiempo que la competencia.

En la producción en línea o masa el ciclo de producción es aproximadamente igual a la suma de tiempos de trabajo de una pieza.

Ejercicio 14

Establezca el tipo de proceso productivo en cada uno de los siguientes casos:

Proceso Manufactura Servicios

Constmcción de un túnel

Estudio de arquitectos

Modista

Fabricación de lavadoras

Vigilancia de la Policía Nacional f ...

86 BLOQUE Il.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 15

Complete la siguiente figura correspondiente al sistema de producción u operaciones:

.. INPUT S

i 1

Ejercicio 16

Complete la siguiente tabla relativa a las características de los sistemas productivos en manufactura:

Proyecto Línea o masa

Producto

Proceso

Puesto de trabajo

Ciclo de producción

Gestión del proceso

Ejercicio 17

Complete la siguiente tabla relativa a las características de los sistemas productivos en servicios profesionales y servicio de tienda:

Servicios profesionales Servicios de tienda

Servicio

Grado de contacto

Valor añadido

Tipo de personal

PARTE II.l. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN


Caso 1

FIORDO, S.A., es una empresa de fabricación de muebles de cocina situada en el sur de Noruega. La empresa, experta conocedora del mercado europeo, se ha dedicado durante más de treinta años al abastecimiento de muebles en todo el continente. La experiencia acumulada a lo largo de este tiempo le ha permitido definir perfectamente el proceso de fabricación del escaso número de modelos que comercializa, eliminando así todos los problemas que pudieran limitar la velocidad del proceso. Todo ello le ha permitido alcanzar unos elevados niveles de productividad difícilmente igualabies por las empresas competidoras. Sin embargo, el relevo del equipo directivo de la compañía hace dos años vino acompañado de un creciente interés por la consecución de nuevos objetivos estratégicos: la expansión internacional en Estados Unidos.

El elevado coste y riesgo que suponía trasladar la producción al país norteamericano hizo aconsejable la fabricación de todos los muebles en la misma factoría de Noruega mediante el proceso tradicionalmente empleado por la empresa. Los primeros pasos de la compañía en Estados Unidos fueron muy negativos. La exportación a través de firmas locales resultó ser un absoluto fracaso. Los muebles de la compañía europea no podían competir con los de las estadounidenses por una razón muy simple: el diseño. Efectivamente, el gran tamaño de los envases de cereales y otros productos no perecederos distribuidos en Estados Unidos hacía que los muebles escandinavos fueran totalmente inútiles.

La imposibilidad de establecer nuevas plantas que se dedicaran a la fabricación exclusiva de muebles para el mercado norteamericano obligó a la organización a redefinir el proceso de producción. Así, se consideró adecuado el diseño de un proceso flexible que permitiera la fabricación de ambos tipos de muebles según los pedidos que fueran llegando a fábrica y que, simultáneamente, minimizara los costes de cambio.

Basándose en la infonnación que se le proporciona: .:2 ) \t '· n ' ··¡X~ ..4-·· ~¿.-C')~J..r.:. - \)·.:;,o"\. ~t. ~:-•:. },;. _o:•

a} Identifique y caracterice los distintos tipos de procesos productivos '.,_

qtJ..e FIORDO, S.A., ha desarrollado a lo largo de su historia.. , Gr:~t.~ ~ .. t(:~\ __ ·;::;.r>~-~("' ".'·;-\ e··:<~..rP. (\--~~.~r,.\S\\ .. á-- .. ~}· \ \?:~t'·;. \..)\__,-\:--·.,·~--~\, .. \.~. '·· .! :... .• --·~- \., -l~'

b) Establezca la relación existente entre el cumplimiento de los objetivos \¡ , \,1 ,_ • , •.

específicos de la función de producción y los objetivos estratégicos de FIORDO, S.A. ('- \ '~ > . . ... " ... _,.,.- ,~ .. > ,·'-e

~- 1 ,,.. --.·'·'· .•.

t:.

Caso 2 r·· f t,_.;;

VENTAUTO es un concesionario de venta de automóviles nuevos de Landa y Alfa Romeo desde hace sólo dos meses. En estos primeros momentos el propietario, Fernando Pérez, considera que el aumento al máximo de

¡t?''----.., 1 ) ~/ BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

la cuota de mercado es un objetivo prioritario, razón por la que vende sistemáticamente los vehículos un cinco por ciento más baratos que el precio recomendado por el fabricante a costa de una reducción de sus márgenes de beneficio. Además, el concesionario anuncia que siempre puede entregar los vehículos con los extras que cada cliente desea de cualquier modelo en un tiempo récord.

Basándose en la infonnación que se le proporciona:

a} Indique y caracterice el tipo de proceso productivo que se lleva a cabo . en el concesionario. \•\.~<··· ·, t· '1·, •' e\:: .~;;-,,;,(.''~- /<~ h._,. 1\.

b) Diseñe el esquema de objetivos del sistema de producción de VENTAUTO. (o~i.l·-.Q .. L · .. __ ,;.>l-:;>;. ..... A.,/ e,\.,._ c. .... lc''-f'~L \ ''/'' _;.\ . .¡ •

p l.v.....,-~~··;¡,¡;~.---¡t •\:.. ... '·· .. ···-"-' •.:'--<')···:::> 1 -~ te..-:~ ·:;-. .l.,_) ..... ~ r_,,.- t' ;,. · •-\ ~ )

Caso 3

La empresa LA VACA RISUEÑA, S.L., lleva casi un siglo dedicada a la fabricación de mantequilla. A lo largo de su historia, su proceso de fabricación ha sufrido numerosos cambios a medida que los avances tecnológicos se han ido imponiendo.

Durante los primeros años de actividad de la empresa -a comienzos del siglo xx-tanto el proceso de separación de la grasa procedente de la leche como el de acidificación -básico para la elaboración de la mantequilla- se caracterizaban por ser eminentemente artesanales, dejando macerar la grasa en una tinaja de madera en unas condiciones ambientales de temperatura, luz y humedad determinadas. Este proceso natural, sin embargo, era muy sensible ante cualquier cambio en las condiciones ambientales, así comó susceptible de malograrse el producto final, a causa de su contaminación por diversos microorganismos. De hecho, este proceso de obtención de la mantequilla en bien poco se parece a los de hoy en día.

El modo de fabricación actual es resultado de la experiencia y del conocimiento acumulado por LA VACA RISUEÑA, S.L., a lo largo de los muchos años dedicados a esta actividad, hecho que ha supuesto mejoras en todos los procesos, desde la mera higiene hasta la propia acidificación y tratamiento térmico de la crema de leche.

El actual proceso de fabricación de la mantequilla, desarrollado por la empresa desde mediados de la década de los sesenta, se compone de las siguientes fases: obtención o aprovisionamiento de la crema de leche, pasteurización de la crema, madurado de la crema, separación de la mantequilla del suero, salado, empaquetado y almacenamiento en frio del producto final.

La importancia de la crema de leche en la calidad de la mantequilla fue el principal factor por el que la compañía, hacia 1965, amplió su actividad tradicional a la explotación ganadera y a la obtención directa de la crema a partir del proceso de desnatado de la leche en sus propias instalaciones. Este hecho tuvo consecuencias muy positivas para la compañía por varias

PARTE II.l. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

razones: (1) dejó de verse sometida a las actuaciones -no siempre éticasde los proveedores de crema de leche; (2) se convirtió en proveedor de otras empresas competidoras en su actividad tradicional, lo que hizo que ocupara una posición de fuerza frente a ellas; (3) le permitió apropiarse de las sustanciosas rentas que acumulaban sus antiguos proveedores, y (4) alcanzó una gran reputación entre el mercado de consumidores al controlar la calidad de todos los procesos necesarios para la obtención de la mantequilla.

Una vez obtenida la crema de la leche, el proceso de fabricación de la mantequilla continúa con el análisis de su contenido graso y, una vez comprobado que es adecuado, el producto intermedio se almacena para, a continuación, someterlo a su pasteurización -a una temperatura de 95 grados centígrados- con objeto de eliminar todas las enzimas y microorganismos que dañarían la calidad de la mantequilla. Inmediatamente después la crema se enfría en un tanque de vacío con el fin de que no adquiera ningún sabor ni color indeseado, pero desarrollado con extremo cuidado con el fin de no afectar a la consistencia de la mantequilla. La crema pasteurizada y enfriada se madura entre 12 y 15 horas. Este proceso prepara a la crema para batida violentamente, obteniéndose granos de mantequilla y suero que serán minuciosamente separados. Este proceso finalizará cuando los granos hayan alcanzado el tamaño adecuado.

Hasta hace no muchos años, una vez llegado a este punto, la materia resultante de haber eliminado el suero era salada, empaquetada y almacenada en frío. Sin embargo, en la última década, en la que la preocupación por la salud de los consumidores se ha convertido en un factor decisivo en su comportamiento de compra, se ha hecho necesario incrementar la flexibilidad de algunos procesos con la finalidad de proporcionar al mercado toda una serie de variedades -mantequilla sin sal y light-, de gran demanda en la sociedad actual. Por ello, según los diferentes pedidos a los que tenía que atender, la empresa debía adaptar temporalmente sus procesos tanto de salado como de separación de la grasa.

El incremento en la flexibilidad así como la conversión en su propio proveedor, además de otros hechos menores, ha permitido a LA VACA RISUEÑA, S.L., ocupar una posición de privilegio en un sector muy maduro con una demanda estancada y con un exceso de producción considerable. El afán de mejora continua y crecimiento del equipo directivo así como el excedente de fondos de difícil colocación en el negocio tradicional o en los mercados financieros, a consecuencia de su elevada inestabilidad, está llevando a la empresa a plantearse la entrada en el negocio de la nata y del queso fresco.

A partir de la informa~ión que se le facilita en el texto: a) Identifique los distintos procesos de producción que, a lo largo de los

años, ha desarrollado la empresa en la fabricación de mantequilla. b) Identifique la idoneidad de las distintas estrategias formuladas y/o im

plantadas por LA VACA RJSUEÑA, S.L.

PARTE II.2

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO


Ejercicio 1


a) El Plan Maestro de Producción (PMP) refleja las cantidades a producir durante un determinado intervalo de tiempo.

b) El Plan Maestro de Producción (PMP) no sirve para fijar la plantilla y los tumos a realizar.

e) La programación de la producción precede a la realización del Plan Maestro de Producción.

d) Los costes motivados por las horas extraordinarias no deben considerarse en el Plan Maestro de Producción (PMP).

Ejercicio 2


(1) Planificación de la producción (~) PERT

(2) Planificar la ejecución temporal de (.¡) Plan M¡;testro de Producción

las actividades de un proyecto

(3) Programación de la producción C-"> Gráficos GANTT

(4) Planificación y control de proyec- C:J Método JIT

tos

(S) Planificación de las necesidades de (5) Método MRP

materiales

(6) Forma de organizar y planificar la producción

92 BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 3

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a la planificación de la producción:

a) La misión principal de la planificación de la producción es la elabo-ración del __________________________ _

b) Las técnicas para llevar a cabo la programación de operaciones en sistemas productivos por proyecto pueden ser - y

e) Las entradas del sistema MRP son____________ __ ___________ y

d) Algunas de las aplicaciones más destacadas del sistema MRP son

------------- -------------- o ---------------

Ejercicio 4


- «En la construcción de un puente no es factible la utilización de instrumentos o herramientas de programación temporal de las actividades como el PERT o los gráficos GANTT.»

Ejercicio 5


En un gráfico GANTT:

@ En el eje horizontal se representan las actividades.

b) Las actividades ya realizadas se sombrean.

e) El momento actual se representa mediante una línea vertical discontinua.

d) Se puede observar el grado de adelanto o retraso en la ejecución de cada actividad.

PARTE Il.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 93

Ejercicio 6


La producción justo a tiempo (JIT):

/ ·~) Fue desarrollada por los fabricantes japoneses.

b) Satisface la demanda de los mercados de masas.

e) Los trabajadores no son los encargados de llevar a cabo el control de calidad.


La técnica PERT:

a) Sirve para controlar la calidad del proceso productivo.

b) Se utiliza en la producción en masa.

e) Nunca se utiliza para la programación de las operaciones de un proyecto.

d). Todas las anteriores son incorrectas. ~ .,__...-

Ejercicio 7


- Represente un esquema con las fases del proceso de planificación de la producción.

- Complete la siguiente figura referente al modelo básico de funcionamiento del MRP:

Plan de producción

94 BLOQUE H.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

- Explique de forma razonada el siguiente gráfico GANTT:

Actividades

A

B

e

D

2 3 4 S 6 7 8 Tiempo (meses)

Ejercicio 8

Identifique las prelaciones que se reflejan en el siguiente grafo PERT:

e

D

Ejercicio 9

Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo PERT:

A precede a B, e, D y E

B precede a e, D y E

e precede a F y G

D precede a F, G, y H

F, G y H preceden a I

E precede a I

PARTE H.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 95

Ejercicio 1 O

Identifique las prelaciones que se reflejan en el siguiente grafo PERT:

D

Ejercicio 11

Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo PERT, calcule el camino crítico, así como las holguras de las actividades:

A precede a B y e B precede a D y E e precede a E D y E preceden a F

Actividades

A

B

e

Días

15

20

10

Actividades Días

D S

E 7

F 13

··~~

{ 96} \ .l' v,_ ....

BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 12

Dadas las actividades y prelaciones siguientes represente un grafo P ERT, calcule el camino crítico, así como las holguras de todas las actividades:

A precede a B, C y D Ñ precede a D· Actividades Días Actividades Días Actividades Días

By C preceden a E y F D precede a E y F

A

B

5

4

F

G

9 K 2

3 L 15 B, C y D preceden a G E precede a H e I e 10 H 1 M 4

F precede a J y K D 15 I S .N 10

K precede a L y M E 6 J 8 Ñ 2

I y J preceden a L H, L, M preceden a N

EJERCICIOS PRÁCTICOS r r~::::r f. \ 0-'

r;:::-:::~::;:::;:.c:;~oc!

Caso 1 f/ \

r.:r 1:: . l-.. •\ -~-- .. -.... ¡ ...

La empresa GEDISA va a acometeYla coñStrucción de una autovía des-de Toledo hasta Cuenca. Para ello, las actividades a realizar son las siguien-

tes:

- Estudio del terreno y realización de los planos, que le llevará al departamento de ingenieria cuatro meses. O -

1

·-;

- Expropiación de los terrenos a los propietarios afectados por la construcción de la' autovía, una vez que los planos definitivos están disponibles. Este proceso se estima que dure aproximadamente un mes. '--1 -_:'";

- Excavaciones y allanamiento del terreno. Dada la existencia de algunas zonas montañosas (puerto de Cabrejas) y otras demasiado rocosas, estas actividades se prevé que tengan una duración de ocho meses. ,:::: _

~' -Una vez que los terrenos estén listos, se procede al alquitranado. Esta

actividad se espera realizar en sólo tres meses, ya que se ha adquirido una maquinaria muy novedosa y se ha duplicado la flota de máquinas. l 1 . . - ¡ C:,

-Finalmente, una vez que se ha alquitranado la autovía se procede a marcar la carretera y a colocar las señales de tráfico pertinentes. Esta actividad tendrá una duración de un mes. l. ·- (--:;

; ·'·.::>

Basándose en la información que se le proporciona, represente elgráfico GANTT correspondiente.

PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMAtRODUCTIVO '· < >-,.-(:1 • ' ~:-· ·t:. 1 ··' ·. .. ..

Caso 2 9 J .. ~)

A finales de la década de los ochenta, el señor Vicente Sierra, director general de la fábrica de muebles WOODSA, veía con asombro cómo las ventas de muebles crecían, mientras caían continuamente los beneficios. Con la finalidad de invertir la tendencia de los resultados, Vicente ha puesto en marcha las siguientes medidas:

-Reducir los costes de producción en un 15 por 100.

- Reducir el tiempo de entrega de los productos de seis semanas (lo que era normal en el sector) a tres semanas.

- Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos de tres años a seis meses.

Al mismo tiempo, el señor Sierra reconoció que necesitaba centrarse en un segmento del mercado de muebles de oficina, «soluciones de muebles a la medida». Para conseguirlo, la empresa necesitaba un sistema de producción flexible que permitiera a los clientes cambiar las características (forma, color, tipo de madera, etc.) de cualquier diseño según sus propios gustos y preferencias.

La base de este sistema productivo estaba en un sistema MRP, que, según Vicente Sierra, «integra los esfuerzos de la compañía en ingeniería, marketing, producción y contabilidad, diseña y entrega simultáneamente los productos>>.

El sistema se instaló en 1990 y, al año siguiente, el 20 por 100 de los muebles de WOODSA se enviaba en el plazo de dos semanas, entregándose en cuatro semanas los pedidos restantes.


-Identifique los objetivos de producción conseguidos gracias a la utilización del MRP en WOODSA. Justifique su respuesta.

Lectura 1 10

En Europa siempre se ha considerado que el trabajo en la industria japonesa incorpora términos despectivos relativos al destajo, la explotación y la deshumanización de los trabajadores. Sin embargo, la implantación de los métodos productivos y de la filosofía nipona en algunas plantas productivas europeas ha significado un cambio de actitud, ya que las consideraciones iniciales se han visto truncadas. El ejemplo más significativo lo encontramos en Toyota.

9 Adaptado de DA VIS, M. M.; Aoun.ANO, N. J., y CHASE, R. B. (2001): Fundamentos de Dirección de Operaciones, McGraw-Hill (3." edición), Madrid, p. 512.

10 Adaptada de «Un toque de humanidad>>, El País, domingo 23 de noviembre de 1997.


Toyota es una de las multinacionales más emblemáticas de Japón. En la planta de fabricación de automóviles situada en el Condado de Derby (Reino Unido), donde se fabrica el modelo Avensis, la compañía ha implantado el Sistema Productivo Toyota (TPS, Toyota Production System), que supone una especie de filosofía inventada en la propia empresa y un compendio de ideas adoptadas e imitadas en todo el mundo.

Los términos kaizen, jidoka, raku raku, andan, pokayoke y otros que en nada hacen presumir las raíces latinas o anglosajonas definen partes del proceso de producción de la empresa y explican en buena medida las condiciones en que los trabajadores desarrollan su actividad.

En japonés, jidoka significa simplemente automatización. En Toyota, los directivos lo traducen como «automation with a human touch» (automatización con un toque humano). El origen de este término está en el año 1902, en concreto cuando Sakichi Toyoda inventó el primer telar automático del mundo que pararía su actividad si alguno de los hilos se rompía. Después, ésa es la base en la que se fundamenta el TPS. Así de simple: «frenazo» si las cosas van mal. Los equipos y procesos se paralizan, pero lo hace el propio trabajador, con el fin de llamar la atención sobre la existencia de problemas.

Las manifestaciones más visibles del jidoka o de la automatización con toque humano en la planta productiva es una cuerda denominada andan situada a lo largo de la cadena de montaje. La presencia de este sencillo, pero importante, instrumento permite a los trabajadores hacer un alto en el camino en el caso de que suceda cualquier anorinalidad durante el proceso de producción.

Por ejemplo, si el operario, situado en un puesto de la cadena de montaje, no logra ajustar correctamente el tornillo que une dos piezas determinadas del automóvil en curso de fabricación, se da cuenta de que algo va mal, él no tiene por qué ser el responsable del fallo, ya que el tornillo puede incorporar algún defecto. Rápidamente tira de la cuerda o andan, se enciende una luz roja en el puesto de trabajo y la parada es inevitable, a no ser que otro compañero -que hace de bombero- solucione el problema antes de que el coche pase a la siguiente fase. Este sencillo ejemplo pone de manifiesto lo que los japoneses denominan <<el toque humano», que lo es también de calidad, porque ese automóvil no sigue su curso de fabricación hasta que dicho tornillo se haya ajustado a la perfección. Al final del proceso productivo, todos los tornillos estarán en su sitio y todos los coches Toyota circularán por las carreteras del mundo con las piezas correctamente colocadas.

Tirar de la cuerda o no es responsabilidad del propio trabajador. Éste la asume con grave riesgo de pérdida de empleo. Pero, ¿por qué no tirar del andan si la compañía te da la oportunidad de hacerlo colocando un compañero bombero dispuesto a corregir el fallo?

El Sistema de Producción Toyota también incorpora el jidoka que incluye , el kaizen, se trata de un principio o una filosofía de mejora continua. Es un

PARTE ll.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 99

proceso en el que las líneas maestras por las que se rige el Sistema de Producción de Toyota son continuamente mejoradas y modificadas para hacer frente a las necesidades que imponen los cambios y las circunstancias.

Kaizen significa mejora de los equipos y también mejora de los procesos de producción. Pero abordar esto último suele ser más fácil, más rápido y menos costoso que hacerlo a través del equipo. Los esfuerzos para resolver un problema serán iniciados mejorando el proceso de producción. Si actuando de esta forma la mejora es insuficiente, los equipos serán los protagonistas. Los directivos creen que el kaizen mejora la seguridad y asegura la calidad, optimiza la productividad y suministra una poderosa motivación al trabajador que, a menudo, toma el liderazgo en el diseño de su propio trabajo.

Como puede observarse, el Sistema de Producción Toyota pone un elevado énfasis en el papel jugado por la persona que está creando un producto de calidad. Por consiguiente, quedan justificados los procedimientos concienzudos y sistemáticos llevados a cabo para la contratación de los trabajadores. Los pasos seguidos para contratar a nuevos trabajadores pueden resumirse en los siguientes puntos:

l. Los directivos toman todo tipo de precauciones para que los empleados potenciales de Toyota estén seguros de que el trabajo les va a gustar. Para ello, se les explica cuál será su entorno laboral caracterizado por: el compromiso con la calidad, el énfasis_primordial en el trabajo en equipo, la importancia del cronómetro y la asistencia, el ciclo de trabajo repetitivo, el entrenamiento individual, etc.

2. Los aspirantes para trabajar en Toyota, posteriormente, son invitados a unas pruebas de orientación, donde serán evaluadas sus aptitudes para desempeñar el puesto en cuestión y su capacidad de aprender.

3. Los que pasan la prueba tendrán que hacer frente a otras donde se miden algunas de sus habilidades. Por ejemplo, conectar entre sí filtros de gasolina de distintos tipos en un tiempo determinado mediante finas mangueras de diversos colores. Para ello, el candidato tendrá ante sí las instrucciones y los pasos para hacerlo, todo ello escrito muy claramente en un folio plastificado.

4. Los candidatos que terminen la prueba, aproximadamente un 10 por 100 de los que empezaron, pasarán por una entrevista final seguida de un reconocimiento médico.

5. A continuación, deben afrontar unos programas de entrenamiento y de formación muy rigurosos. Los nuevos empleados participan inicialmente en cursos semanales donde conocen la historia de Toyota y los principios y fundamentos teóricos de su sistema productivo. Seguidamente asisten a un curso de un mes que cubre no sólo formación en las tareas que han de realizar en el día a día, sino también todos los aspectos que afectan a la producción. Una vez que ya están en la cadena de producción, los trabajadores son entrenados para que se familiaricen con su puesto. El trabajo en la cadena de montaje exige posturas y movimientos muy concretos que hacen necesario el entrenamiento previo de los operarios con métodos y útiles que se emplean en el ámbito deportivo.

6. Por último, son evaluados.


Lectura 2 11

EMPRESA PORGES-RUIZ DE ARGENTINA

La empresa Porges-Ruiz, manufacturera de trajes de baño de Buenos Aires, llevó a cabo una política innovadora de personal que no sólo redujo costes, sino que también la hizo más sobresaliente ante sus clientes.

En un negocio altamente estacional, la empresa tenía que expedir alrededor de las tres cuartas partes de sus productos en los tres meses de verano. La dirección de Porges-Ruiz tradicionalmente había confiado en las horas extras, en los trabajadores temporales y en la acumulación de inventarios para resolver el enorme aumento de demanda. Pero los problemas con este método eran muchos. Por un lado, cuando la empresa producía trajes de baño con muchos meses de adelanto era incapaz de hacer frente a las demandas de cambios de estilo. Por otro lado, durante los meses de verano, las quejas de los clientes, las necesidades de producción urgente, los cambios e incumplimientos en el programa ... todo atormentaba a la dirección.

La solución de Porges-Ruiz fue variar los programas de producción y mantener el horario normal -de cuarenta y dos horas a la semana- a los empleados. La programación cambiaría, desde agosto hasta mediados de noviembre, a unas semanas de cincuenta y dos horas de producción (nótese que la temporada de verano en Sudamérica es durante el invierno en Norteamérica). Entonces, cuando la época punta acabase, empezaría un programa de treinta horas a la semana hasta abril. Durante el períod'o de escasa actividad comercial reproducirían las líneas de bañadores y los diseños de modelos es~ables.

Esta utilización flexible de los trabajadores ayudó a Porges-Ruiz a reducir sus necesidades de capital de trabajo un 40 por 100 y dobló su capacidad en la temporada alta. Manteniendo una ventaja competitiva en la calidad, la empresa también lo es en el precio y ha extendido sus ventas a Brasil, Chile y Uruguay.

11 Fuente: HEIZER, J., y RENDER, B. (1997): Dirección de la Producción. Decisiones tácticas, Prentice Hall (4." edición), Madrid, p. 176.

PARTE ll.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTNO 101


Ejercicio 13


F

1

'.""'/

/ ·,_/

a)

b)

e)

El modelo de las características básicas del trabajo se lleva a cabo a través de la ampliación de las tareas, el reclutamiento y la selección de personal.

En la teoría de los dos factores de Herzberg, los factores de higiene son los que pueden motivar y entusiasmar a los operarios en su trabajo.

El tiempo que tarda un trabajador en realizar una actividad está constituido por el contenido básico del trabajo, por el contenido del trabajo suplementario debido a determinadas deficiencias (en el diseño del producto o en los métodos) y por el contenido del trabajo resultante de la aportación de los recursos humanos.

d) Una de las utilidades del estudio de tiempos y del estudio de los métodos de trabajo es que permiten determinar la carga de trabajo más adecuada para un operario.

Ejercicio ~4


\-·- a) Los modelos relativos a los métodos de trabajo tratan de hacer que éste sea más interesante y que el individuo esté más motivado, aumentando la especialización del puesto, porque así los individuos se convertirán en expertos en una determinada área de conocimiento.

\ ¡ 'J b) Como regla general, el estudio de los métodos debe preceder a la

medición del trabajo cuando se desean fijar tiempos de referencia.

e) El tiempo que se tarda en realizar una actividad productiva está constituido por el contenido complementario de la producción del bien y el contenido suplementario de su distribución hasta la entrega final al cliente.

i/ \i· d) Las ventajas de los métodos convencionales de compensación son la facilidad del cálculo del coste de la mano de obra y la aceptación generalizada por parte de los trabajadores.


Ejercicio 15

Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna en función de las fases del estudio de los métodos de trabajo (uno de los conceptos queda sin relacionar).

(1) Registrar los datos que sean útiles (4) Primera fase

(2) Implantar el nuevo método (1) Segunda fase

(3) Examen crítico del método actual (3) Tercera fase

(4) Seleccionar el trabajo a estudiar ($) Cuarta fase

(S) Idear un nuevo método (t) Quinta fase

(6) Mantenimiento del nuevo método

Ejercicio 16


(1) Teoría de Herzberg (i¡) Enfoque humano o sociológico

(2) Retroalimentación S: (/j) Deficiencias en el producto/proceso

(3) Sueldo (G) Método convencional de compensa-ción

(4) Incremento de la motivación (\) Factores motivadores y de higiene

(S) Contenido del trabajo suplementa- (z) Característica del trabajo rio

(6) Salario

PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 103

Ejercicio 17

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a la fuerza laboral en la producción:

a) El modelo de las características del trabajo trata de incluir más motivación en los trabajos a través de cinco características básicas:

------------- _______________ y

b) Los distintos modelos que tratan de hacer el trabajo más interesante, aumentando la productividad y reduciendo la insatisfacción de los trabajadores, se encuentran agrupados en el enfoque ________ _ y en el enfoque _____________________ _

e) La teoría de Herzberg sugiere que el trabajo puede contener dos fac-tores, Y ___________________ __

d) El enfoque humano o sociológico está formado por tres modelos o ·'teorías: y ______________ __

Ejercicio 18


a) Entre los distintos modelos que tratan de hacer el trabajo mas inte-resante mediante encontramos: ___________ _ __________ y la teoría de los sistemas socio-técnicos.

b) El modelo de trata de aumentar el grado de a través de cinco elementos: , autonomía, identifi-cación y de la tarea y ___________________ _

e) Junto a los métodos----------------------- de compensación más habituales como , el complemento de antigüedad y el pueden identificarse los ____________________ enlosqueel ___________________ _

está en relación con el salario.

d) Los dos tipos principales de son las ___________ __ que están relacionadas con el propio trabajo y las _________ o no internas, fácilmente controlables por la dirección.

104 BLGQUE H.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 19


- «Por norma general, el estudio de los métodos de trabajo debe preceder al estudio de tiempos de trabajo.»

- «Los enfoques técnicos en el estudio de los métodos de trabajo son incompatibles con las prácticas de calidad más vanguardistas.»

- «En el estudio del trabajo, los enfoques técnicos son más eficaces que los humanos porque se centran en incrementar la productividad del proceso de producción.»

Ejercicio 20


Los trabajadores pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo invertido en la realización de las operaciones a través de:

a) El absentismo y falta de puntualidad.

b) Favores a los superiores. ,j

e) La mala ejecución del trabajo.

d) El riesgo de accidentes y lesiones profesionales.

Ejercicio 21


El tiempo que se invierte en fabricar un producto o en realizar una operación si el diseño o la especificación del producto es perfecto, el proceso o el método de fabricación se desarrollan a la perfección y no hay pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación es:

:,~) El contenido básico del trabajo.

b) El contenido del trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño.

e) El contenido del trabajo resultante de la aportación de los recursos humanos.

d) El contenido del trabajo suplementario debido a deficiencias en los métodos de trabajo.

PARTE II.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO 105

La segunda fase del estudio de métodos es:

a) Examen crítico del método actual.

b) Selección del trabajo a estudiar.

e) Registrar los datos que sean útiles.



Lectura 3 12

UPS: LOS NEGOCIOS MÁS AJUSTADOS EN EL NEGOCIO DEL TRANSPORTE

United Parcel Service (UPS) es una compañía que da empleo a ciento cincuenta mil personas y entrega una media de nueve millones de paquetes al día en diferentes lugares del mundo. Su misión se resume en una frase sencilla: «realizar los envíos más ajustados del sector del transporte». Para ello, se establecen los métodos de trabajo que permiten la ejecución más eficiente de las tareas de los repartidores.

Los ingenieros industriales de UPS han estudiado el tiempo de cada ruta de transporte y han fijado el tiempo estándar para cada entrega, parada y recogida. De esta forma, han registrado cada segundo, teniendo en cuenta las paradas en los semáforos, el volumen de tráfico, las desviaciones, las llamadas a los timbres, las zonas peatonales, las escaleras y los descansos para tomar café o para ir al servicio. Toda esta información se introduce en los ordenadores para proporcionar los tiempos estándar detallados cada día y para cada conductor.

El objetivo de la empresa es realizar doscientas entregas y recogidas cada día; para conseguirlo, los conductores debe seguir exactamente los métodos de trabajo y los procedimientos establecidos de antemano. Por ejemplo, cuando se acercan a una parada para hacer una entrega, los conductores se desabrochan el cinturón de seguridad, tocan la bocina y paran el motor. Con un movimiento preciso, echan el freno de mano y meten la primera marcha. Después bajan del camión con las carpetas debajo del brazo izquierdo. En la mano derecha llevan la llave de- contacto con los dientes hacia arriba. Los conductores caminan a tres pies por segundo (un metro por segundo) hacia la puerta del cliente y llaman con los nudillos para no perder segundos buscando el timbre. Después de realizar la entrega rellenan el parte de trabajo mientras se dirigen al camión.

12 Adaptada de HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Dirección de la Producción: Decisiones Estratégicas, Prentice Hall (6." edición), Madrid, p. 430.

106 BLOQUE TI.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Los expertos en productividad consideran a UPS como una de las empresas más eficientes a la hora de aplicar los tiempos estándar más efectivos y lo demuestran con cifras: UPS consigue realizar un total de doscientas entregas y recogidas cada día frente a las ochenta entregas y recogidas llevadas a cabo por su competidor más cercano (Federal Express).

Lectura 4 13

LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS TAMBIÉN FUNCIONAN EN EL DEPORTE

Los directivos de operaciones utilizan una amplia gama de pluses, participación en los beneficios, reparto de ganancias y sistemas de incentivos. Los directivos obtienen opciones sobre acciones, los comerciales reciben pluses, los obreros de las fábricas cobran por obra realizada y reciben pluses, fábricas enteras tienen participaciones en beneficios y los equipos obtienen primas por rendimiento excepcional. Pero el equipo de fútbol Manchester United utilizó uno de los sistemas de incentivos más imaginativos cuando incorporó al delantero Jonny Tudane, el fichaje más caro de la historia del club. Cuando Tudane fue contratado por el club, su reputación como jugador conflictivo era bien conocida. Sin embargo, los directivos del equipo fueron capaces de diseñar un sistema efectivo de incentivos.

El salario base de Jonny Tudane era de 4,5 millones de euros, pero, además, percibía otros 5,95 millones de euros como incentivos, lo que sumaba un total de 10,45 millones de euros al año.

En concreto, los incentivos se desglosaban de la siguiente forma:

-Por jugar todos los partidos de la temporada, 4,25 millones de euros.

- Por jugar los partidos correspondientes a las competiciones euro-peas, 1 millón de euros.

-Por liderar la liga como máximo goleador, 0,50 millones de euros.

-Por un índice de pases acabados en gol, 0,10 millones de euros.

-Por meter al menos el60 por 100 de los tiros a puerta, 0,10 millones de euros.

¿Funcionó? ¡Vaya si funcionó!, Manchester United fue el equipo campeón de la liga de fútbol británica y Tudane se embolsó más de 10 millones de euros.

13 Adaptada de HEIZER, J., y RENDER, B. (200 1): Dirección de la Producción: Decisiones Estratégicas, Prentice Hall (6." edición), Madrid, p. 407.

l

PARTE II.3

LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD


Ejercicio 1


a)

V b)

Los cg_r:rtpon<;!p.tes de la calidad son la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la calidad de control.

Ante un aumento de la calidad, el incremento de los costes de conformidad es menor que la reducción de los cg_~te~ <:le no-coñformi-daa~--

¡::::- e) La filQsofía que subyace en los cír<;:l}los de calidad señala que el factor humano es más una fuente de problemas que de soluciones.

d) El control de calidad es un conjunto de técnicas estadísticas para contrastar la calidad del producto final una vez que se ha fabricado.

Ejercicio 2

Indique cuáles·de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

\j a) La preocupación por la calidad puede hacer compatibles las estrategias competitivas de liderazgo en costes y de diferenciación de producto.

b)

e)

d)

Los costes de prevención y de evaluación son aquellos derivados de los defectos o fallos ocurridos a lo largo del proceso de fabricación.

El establecimiento de círculos de calidad es positivo, de un modo indirecto, porque puede ser considerado como una herramienta de motiv.ación de los empleados.

La Dirección de la Calidad Total es una técnica que afecta a los sistemas de operaciones y ventas de las organizaciones.


Ejercicio 3


(1) Calidad de diseño (S) Coste de no conformidad

(2) Coste de prevención (~) Calidad esperada por el cliente

(3) Coste de calidad de fabricación (1) Calidad de concepción

(4) Calidad de servicio (:!.) Coste de conformidad

(S) Coste de errores internos (h) Filosofía de dirección

(6) Dirección de la Calidad Total

Ejercicio 4


a) Los círculos de calidad suponen la consideración de que ____ _ son más una fuente de soluciones que de problemas, por lo que se fomenta su en los procesos de búsqueda de soluciones a los problemas de calidad, así como su-------------

b) El concepto de control de calidad puede definirse como aquel con-junto de y utilizado para _____ _

e) La Dirección de Calidad Total puede ser entendida como ___ _ que abarca todas las y den-tro de la organización con el fin de lograr la _______ _

d) Las dos formas básicas de desarrollar el control de calidad son ___ y ; la distinción entre ambas depende del ____ _

Ejercicio 5


a) El concepto de calidad ha ido evolucionando desde el cumplimiento de hacia la-------------

b) La calidad total supone la consecución conjunta de la calidad de: ____________ ,y ______ _

e) Los costes de conformidad de _________ y son los necesarios para ; mientras que los cos-tes de no conformidad de _____ y _________ son los pro-ducidos------------

d) El incremento de los costes de es que la re-ducción de los costes de , razón por la que el objetivo de se convierte en prioritario en el sistema de operaciones.

PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD 109

Ejercicio 6


\\_./· - «La calidad se relaciona positivamente con la competitividad a través de la productividad.»

r~·· - «La calidad es un objetivo de producción muy interesante, pero incompatible con estrategias competitivas de liderazgo en costes, muy necesarias en las condiciones económicas actuales.»

Ejercicio 7


a) La calidad está relacionada negativamente con la competitividad porque, al aumentar aquélla, se produce un incremento en la productividad de la función de operaciones.

b) La práctica de control de calidad asegura que nunca lleguen productos o servicios defectuosos a manos de los clientes.

e) La Dirección de la Calidad Total es una técnica que afecta a los trabajadores del sistema de operaciones, preocupada en reducir su falta de motivación.

@) Ninguna de las anteriores es correcta.

Ejercicio 8


a) La Dirección de la Calidad Total hace necesario el establecimiento de una cultura organizativa que conduzca hacia la mejora continua y la participación colectiva.

/,...,.,. __ \ f.___g} El muestreo supone el control de la calidad mediante la inspección

de todos los productos que se han fabricado.

e) En los círculos de calidad se pone especial énfasis en la formación, información, participación y motivación de los empleados.

d) Según el momento en el que tenga lugar el control de calidad, puede distinguirse entre el control realizado durante el proceso de fabricación y el efectuado sobre el producto final.

110 j 0~--/ '"Ejercicio 9

BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES


a) Los costes de no conformidad provocados por los errores internos y externos son aquellos en los que incurre la empresa para que no vuelvan a repetirse.

b) El aumento de los niveles de calidad resulta interesante porque la reducción que supone en los costes de conformidad es mayor que el incremento de los costes de no conformidad correspondiente.

e) Cuando los clientes están muy preocupados por el precio de los productos es aconsejable que las empresas reduzcan en parte los niveles de calidad del sistema de operaciones con objeto de reducir el coste de los factores empleados.


Ejercicio 10


- Complete la siguiente tabla correspondiente a los costes relacionados con la calidad, incluyendo una breve definición de cada uno de ellos.

Costes de prevención /

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' eAt'",¡;_> ........... ~./~-;. ; ___ ,'··~·-,, ~"'-f.1[J;_,.::¡ J

Costes de no conformidad ' ,.

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- Cite y explique brevemente las distintas prácticas de calidad que pueden desarrollar las organizaciones.


Caso 1

LA EXCELENTE, S.A., es una empresa de fabricación de zapatos anatómicos y ortopédicos. A lo largo de sus más de sesenta años de historia, se ha preocupado por la calidad de sus productos. Siempre ha gozado de una po-

•. -:•1_? •

....... '· "'\,

PARTE II,3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD ( 11 t} sición privilegiada en un mercado que, hasta hace pocos años, no~ especialmente competitivo.

Tradicionalmente, la empresa contaba con un departamento de calidad encargado de verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas que el área de diseño definía para que el zapato cumpliera con su función ortopédica. La inexistencia de otras empresas que fabricaran zapatos indicados para determinadas dolencias otorgaba a la organización un gran poder de negociación frente a los clientes, quienes se mostraban descontentos por el desafortunado diseño de muchos de los zapatos.

En los últimos años, tras la aparición de nuevos competidores, la empresa ha observado cómo su posición en el mercado se ha visto seriamente dañada. La desigual concepción de la calidad por parte de las nuevas compañías parece ser el origen de la difícil posición hacia la que, si no se pone remedio, se dirige LA EXCELENTE, S.A.

La dirección de la compañía, que siempre se ha destacado por su afán de mejora, ha decidido poner fin a esta situación. Para ello, en primer lugar, ha decidido fomentar el flujo de información y conocimiento entre el departamento de marketing y los distribuidores para averiguar el grado de aceptación de los diseños de los distintos modelos de zapatos entre el público. En segundo lugar, ha considerado adecuada la celebración de reuniones entre los directivos y trabajadores procedentes de las áreas funcionales de diseño, producción y marketing para que intercambien, de primera mano, aquella información que consideren necesaria para que los productos se adecuen al uso esperado por los clientes.

Estas decisiones han provocado numerosos cambios en diversos aspectos básicos de la organización. De este modo, se ha desarrollado una nueva cultura empresarial que fomenta la colaboración y el compromiso entre las distintas unidades organizativas así como el trabajo en equipo, con los que alcanzar más eficaz y eficientemente la misión y los objetivos de la empresa. Con todas estas decisiones y acciones, además, la dirección ha sido capaz de cumplir con una de las aspiraciones que nunca había hecho efectiva: la motivación de los empleados y la transmisión del afán por la consecución de la mejora continua a todos los trabajadores. El análisis de los últimos datos parece indicar que la empresa ha sabido adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el entorno y sólo quedará observar el éxito real en el futuro de esta nueva forma de concebir el negocio.


a) Identifique razonadamente las distintas prácticas de calidad que la empresa ha desarrollado a lo largo de su historia.

b) Tomando como referencia el ciclo generador de la calidad indique, razonadamente, los componentes de calidad a los que LA EXCELENTE, S.A., presta atención en la situación final.

//~ 1 \

¡ 112 /

~~-2 BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

TEXTIL, S.A., es una prestigiosa empresa de fabricación de alfombras de pura lana virgen situada en el municipio de Crevillente, al sur de la provincia de Alicante. A lo largo del último ejercicio, la compañía ha experimentado una reducción de las ventas en la mayoria de sus principales distribuidores. Este hecho ha venido acompañado de un incremento en el número de devoluciones a consecuencia de las quejas de los clientes finales motivadas por la rápida pérdida de color en las zonas de paso más intenso; estos clientes han hecho uso de la garantía de diez años que, tradicionalmente, ha ofrecido la empresa fabricante de las alfombras. Por otro lado, además de los problemas económicos que esta situación está provocando en las cuentas de la compañía, la reputación y la confianza de los clientes se está poniendo en grave riesgo.

Un sector tan competitivo como éste, donde algunas multinacionales europeas hacen peligrar la salud de la compañía española, exige tomar rápidamente ciertas decisiones y emprender las consiguientes acciones con el fin de solventar los problemas. Esta situación ha sobrevenido a consecuencia de un cambio en la normativa vigente acerca del uso de determinadas sustancias sintéticas altamente contaminantes empleadas en el proceso de tintado de la lana. Los nuevos tintes ecológicos exigen que la lana empleada sea desengrasada en mayor proporción, de forma que se facilite la fijación de los diferentes colores.

Con la intención de terminar con la delicada situación que vive la empresa, el equipo directivo ha decidido convocar una reunión de urgencia con los responsables de fábrica para analizar los diferentes protocolos de fabricación que la compañía desarrolla en sus operaciones. En la reunión se concluye que el afán de recortar determinados costes de información y formación a los empleados, así como de no llevar a cabo la inversión en un nuevo equipo, explican la situación en la que TEXTIL, S.A., se encuentra. Como primera medida, la dirección ha decidido adquirir toda la maquinaria necesaria para mejorar el proceso de desengrasado y formar al personal en sus nuevas tareas. Además, ha considerado conveniente el establecimiento de un sistema de vigilancia con el que inspeccionar el buen desarrollo del nuevo proceso de fabricación y la resistencia final del color al pisado de las alfombras.


a) Identifique razonadamente los distintos costes de calidad en los que incurre la empresa.

b) Evalúe la bondad de la actuación del equipo directivo.

PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Caso 3 14

La empresa de automóviles MERCEDES-BENZ se ha caracterizado por sus elevados niveles de calidad. Esta compañía ha sido un ejemplo paradigmático en la formación y motivación del personal. Pero, además, sus prácticas de calidad trascienden el ámbito de la organización hacia otros agentes externos. Este hecho le ha permitido ocupar uno de los puestos privilegiados en el difícil segmento de los automóviles de lujo y representación. La extremada preocupación por la implantación de prácticas de calidad se hace fácilmente visible en la instalación de sus plantas productivas. Un ejemplo lo encontramos en la planta que la empresa decidió abrir en la localidad de Juiz de Fora, en Brasil. La implantación de las prácticas de calidad afectan a todas las esferas de la organización, desde la formación del personal hasta la búsqueda de los proveedores más adecuados.

La búsqueda de proveedores que fueran capaces de ofrecer los recursos y factores en la cuantía y forma adecuada para el desarrollo de los procesos de fabricación fue uno de los mayores problemas a los que se enfrentó la compañía. Ante la imposibilidad de encontrar en el mercado proveedores locales aceptables, MERCEDES-BENZ consideró adecuado acudir a sus proveedores tradicionales con los que trabajaba en otras plantas. Este hecho les obligó a acceder a muchas de las peticiones y exigencias de los proveedores, pero, en palabras del director de la planta, «eran unos esfuerzos que merecía la pena soportar».

Otro de los aspectos centrales para alcanzar los niveles de calidad propuestos se centraba en el personal de la compañía. La experiencia de la empresa apunta que la motivación, la formación y el entrenamiento son los aspectos que aseguran un comportamiento ejemplar entre la plantilla de trabajadores. Por esto, gran parte del presupuesto inicial -más de un 50 por 100- se destinó a dichas actividades. La autonomía, además de su capacidad para motivar al personal al sentirse responsable de sus actos, puede ser empleada como una fórmula para mejorar la calidad de los procesos; en este sentido, la independencia que supone la autonomía de trabajadores formados y entrenados hace posible que se tomen las decisiones correctivas y preventivas con mayor rapidez y eficacia.

El interés por incrementar la implicación del personal en la compañía agudizó la capacidad creativa del equipo directivo. Así, para facilitar la comprensión de los procesos productivos los directivos plantearon un símil futbolístico. En este sentido, se desarrolló el sistema SPJ (Sistema de Producción de Juiz Fora), inspirado en la pasión brasileña por el fútbol. El balón representaba el proceso en su conjunto y cada uno de sus elementos un gajo de la pelota. Esa identificación fue rápidamente asimilada por los equipos de trabajo, que contaban con un representante frente a otros equipos y frente a la dirección.

14 Adaptado del informe de Excelsior Financiera (1999), publicado en www.excelsior.com.rnx

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114 i BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

· ·., ./iEste proceso describe los principales recursos, métodos y normas de fa--'bricación que están directamente relacionados con la producción. Repre

senta una guía de cómo observar las tareas y responsabilidades en los diversos niveles de la fábrica, obteniendo un perfeccionamiento continuo del producto y del proceso de producción.

Una vez finalizado el producto, todos los coches fabricados en esta planta eran sometidos a diversas pruebas: frenado, alineamiento y verificación de la pintura.

La correcta definición y asimilación de los procesos de fabricación, acompañada de unas adecuadas condiciones físicas (buena iluminación, horario cómodo, limpieza de las instalaciones), permitía alcanzar unos resultados casi insuperables, de forma que el proceso de control final casi nunca detectara fallo alguno.

A partir de la información que se le facilita en el texto: a) Identifique los costes de calidad en los que incurre MERCEDES

BENZ en la planta de Juiz de Fora. b) Plantee razonadamente las prdcticas de calidad que se emplean en la

fabricación de los automóviles de esta planta.

Lectura 1 15

EMPRESAS ESTADOUNIDENSES A LA CABEZA EN LA COMPETENCIA POR LA CALIDAD

Frecuentemente, personas y e~ presas de todo el mundo tienen la opinión de que los productos estadounidenses son de baja calidad. En cierta ocasión, un mecánico oriental fue sometido a una encuesta en la que se le preguntaba qué le parecía mal de un recolector de basura. Ante dicha cuestión el mecánico sencillamente contestó: «es estadounidense". Sin embargo, hoy en día la calidad es decisiva para tener competitividad mundial. Podríamos preguntarnos: ¿Estados Unidos fabrica los mejores productos del mundo?

Para dar respuesta a esa pregunta, la revista Fortune entrevistó a expertos en calidad, consultores, analistas de valores, representantes de industrias, académicos e investigadores, consumidores, sindicatos y otros observadores con información sobre el comercio mundial. Con el fin de que las personas entrevistadas identificaran, sin ningún problema y mediante criterios homogéneos, un producto campeón del mundo, se establecieron varios criterios. El producto debía ser el más duradero, el líder en innovación y tecnología y el líder por su participación en el mercado mundial.

Los resultados del estudio pusieron de manifiesto la existencia de una enorme mezcla de productos estadounidenses de baja y alta tecnología. En

15 Adaptada de DONELLY, J. H.; GIBSON, J. L, e lVANCEVICH, J. M. (1994): Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas», McGraw-Hill, Santafé de Bogotá, pp. 556-557.

PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTMDAD 115

más de cien categorías, los productos estadounidenses eran los líderes del campo. Por ejemplo, en la industria de equipos agrícolas (John Deere Company), en ordenadores personales (Apple) o en productos farmacéuticos (Genetek), es decir, éstas y otras compañías fabricaban productos de calidad mundial. Estados Unidos también cuenta con marcas importantes de lavavajillas (General Electric Company), de secadoras de ropa (Whirpool) y de pantalones vaqueros (Levi Strauss and Co.).

Pero, ¿cuál es el secreto de estas compañías? Los resultados del estudio demostraron que era el compromiso total-de los líderes estadounidensescon la calidad, con el fin de conseguir y superar los estándares de excelencia cada año. Se trata no sólo de que el producto cumpla su función, sino también se intenta sobrepasar las expectativas de los clientes. La gerencia mejora constantemente sus productos y tiene en cuenta las opiniones de cualquier persona hacia los mismos. Las mejores empresas utilizan materias primas de la mejor calidad y a los proveedores más confiables. Los líderes mundiales de productos estadounidenses alientan a sus proveedores para que mejoren la calidad de las partes y materiales que les suministran. Además, son empresas que no toleran que el trabajo se realice más de una vez en la línea de montaje, ya que, simplemente, cuesta menos hacerlo bien la primera vez.

Es destacable la opinión de los gerentes de las empresas líder en el mundo con respecto a la automatización de las fábricas. Para ellos, dicha automatización simplemente produce más; sin embargo, la calidad y el dominio mundial se obtienen sólo a través de la dirección del personal, la tecnología y la propia dirección. De forma similar, la excelencia y el dominio mundial de una línea de productos se logra, únicamente, por medio de un compromiso total con una ética de calidad en todos los niveles ele la empresa, desde la alta dirección hasta el operario del núcleo de operaciones; no obstante, los líderes admiten que nadie tiene el monopolio de la calidad, sino que todos pueden aprender a conseguirla si intentan hacerlo. Ésta es la razón por la que es imperativo un compromiso constante con la calidad.


Ejercicio 11

Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F}:

a) La productividad total relaciona el volumen de producción obtenido en un período dado con uno de los factores empleados.

b) La productividad no está condicionada ni por la calidad ni por la disponibilidad de las materias primas.

e) La formación de los trabajadores es una forma de incrementar la productividad.

d) Una mejora de la calidad de los productos nunca supone mejora de la productividad.

116 BLOQUE ll.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

Ejercicio 12


(1) Productividad ($) Output obtenido como consecuencia de un incremento infinítamente pequeño de input

(2) Productividad total (?.) Relación entre el volumen de produc-ción con el factor mano de obra

(3) Productividad parcial ('9 Relación entre el volumen de produc-ción y el conjunto de todos los factores empleados

(4) Productividad por empleado ~) Mejora de la productividad

(S) Productividad marginal ( \) Indicador del nivel de eficiencia de la organización

(6) Reducción de costes

Ejercicio 13

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a la productividad:

a) La productividad marginal es -----------b) La productividad parcial relaciona el volumen de producción con

un único factor, generalmente con el factor productivo ____ _ e) Tres de los factores que influyen en la productividad son: ___ _

d) Se pueden llegar a establecer cinco formas de incrementar la pro-ductividad, a saber: __________________ _ y ___ _

Ejercicio 14


-«Existe una relación positiva entre calidad, productividad y competitividad.»

Ejercicio 15

Si una empresa, con el fin de lograr una reducción de los costes, decide aminorar un 1 O por 100 el presupuesto asignado a los departamentos de Recursos Humanos y de Investigación y Desarrollo.

¿Consigue aumentar su productividad? Justifique su respuesta.

PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Ejercicio 16


Una mejora de la calidad aumenta la productividad porque:

a) Existe una reducción de costes al haber menos productos defectuosos.

b) Existe una reducción de los costes de conformidad, ya que no hay necesidad de reprocesos.

e) Se aumenta el número de unidades producidas.

(~}; Todas las anteriores son correctas.

La desinversión es una forma de incrementar la productividad porque:

a) Los inputs se reducen.

("B) Los inputs y el output se reduce. r.,_,_..,.,.~

e) El output aumenta y los inputs se mantienen.

d) El output aumenta y los inputs disminuyen.

Cuando se incrementa el nivel de output al tiempo que se disminuye el nivel de inputs, ¿bajo qué forma estamos incrementando la productividad?

a)

b)

d)

A través de la reducción de costes.

Dirigiendo el crecimiento.

Trabajando más efectivamente.

Trabajando más «elegantemente».


Caso 4

El señor González es el responsable de operaciones de una planta productiva situada en la Región de Murcia y dedicada al envase de zumo de naranja. Ante la proximidad de las vacaciones tiene que preparar un informe para el director de operaciones acerca de la productividad conseguida por la planta durante los seis últimos meses. Esto le obliga a recabar toda la información necesaria. Por una parte, Luis, su asistente, le ha facilitado los siguientes datos: los costes de personal ascendieron a 80 millones de euros, el consumo de materias primas y materiales supuso un 75 por 100 de los costes de personal, el consumo de energía y de otros suministros fue de 25 millones de euros y, por último, la amortización de la maquinaria se estimó en

\ \

118 / BLOQUE II.-PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

; ' .. --5~illones de euros. Por otra parte, el señor González espera que las ventas del semestre asciendan a 250 millones de euros.


a) Calcule la productividad total.

b) Calcule la productividad parcial.

Lectura 2 16

LOS AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD SON IMPORTANTES ENWHIRPOOL

Whirpool, que tiene su base en Benton Harbar, Michigan, es la primera fábrica de electrodomésticos de los Estados Unidos. Sin embargo, como el mercado nacional de EE.UU. crece modestamente y han caído muchas barreras económicas tradicionales, su estrategia consiste en fabricar y vender a nivel mundial. Whirpool se ha colocado en el puesto número uno de la fabricación de electrodomésticos en Iberoamérica, junto con una empresa brasileña, Brasmotor, S. A. La red mundial de Whirpool no sólo se extiende por América del Norte y del Sur, sino que dispone de plantas en Europa, China y la India. Whirpoollucha por aumentar su productividad en todos sus servicios. La productividad interesa a los empleados, a los clientes y a los accionistas.

Para los empleados, el aumento de productividad de la fábrica de lavadoras que tiene Whirpool en Michigan supone que cada empleado recibe miles de dólares de paga extra.

Para los consumidores, Whirpool sigue haciendo frente a la inflación, manteniendo el nivel de precios de venta al público. Incluso con un IPC siempre en alza, algunas lavadoras de Whirpool han bajado de precio.

El aumento de productividad también ha beneficiado a los accionistas. Whirpool ha ganado cuota de mercado, a la vez que ha dejado atrás a sus rivales en cuanto a la rentabilidad. Como consecuencia, el valor de las acciones de Whirpool está siempre en alza.

Nada de esto tiene lugar sin un aumento de productividad. Las piezas fabricadas por hora de trabajo aumentan, mientras que disminuye el material de desecho. ¿Cómo hace Whirpool para conseguirlo?

- En primer lugar, ahora la dirección y los empleados «viven» la calidad y también hablan de ella.

- En segundo lugar, la formación para toda la compañía insiste en que los empleados utilicen la cabeza tanto como las manos.

16 Fuente: HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Dirección de la Producción: Decisiones Estratégicas, Prentice Hall (6.• edición), Madrid, p. 2.

PARTE II.3. LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD 119

- En tercer lugar, la flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo permite que los empleados trabajen donde son realmente necesarios.

-En cuarto lugar, los acuerdos de participación en los beneficios hacen que todos se concentren en la mejora de la productividad.

- En quinto y último lugar, Whirpool ha comenzado a proveer materiales y componentes a nivel mundial.

BLOQUE III

DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Este tercer bloque está dedicado al estudio de la estructura organizativa formal. En una primera parte se presentan los conceptos básicos de diseño organizativo que aproximan al alumno a este fenómeno de estudio. La segunda parte profundiza en las dos decisiones básicas de diseño organizativo -diferenciación e integración de actividades-. En la tercera se analizan aquellos factores externos a la estructura organizativa que afectan a su definición y que son, en última instancia, responsables del diseño estructural más adecuado. En la cuarta parte se proponen los modelos teóricos estructurales que integran todos los aspectos organizativos anteriormente tratados. Finalmente, en la última parte del bloque se presentan los aspectos dinámicos de diseño organizativo -cultura, poder y cambio-, que son representativos de la evolución del comportamiento de la organización y su influencia en la estructura organizativa.

Bloque m

</' lli.l. La estructura organizativa

<~' ill.2. Decisiones básicas de diseño organizativo: diferenciación e integración de actividades

<~' ill.3. Factores de contingencia

<~' ill.4. Tipologias de estructuras organizativas

,¡' m.s. Aspectos dinánúcos del diseño organizativo

PARTE III.l

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA


Ejercicio Q) Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a)

-e-b)

El diseño organizativo .actúa sobre la organización informal.® <;"'hu•

Las decisiones básicas de diseño organizativo son la d~fe,.;ren<;:~~dón /. del producto y la integración de actividades. éil éf.r {Á./// t fliTI·'"·r r..>c'

. ~ ( b

j,

e) Según el enfoque estratégico en las decisiones de diseño organizati-vo, la organización se diseña de abajo a arriba.éJ ¿;1/ .C::í',. r r >-, ;\·' ,->' :>

d) El diseño o~anizativo es. un proceso estático y no varía a lo largo del tiempo(/ i;, d/ u c. vlAV.> .

Ejercicio(i)


(~ La definición de Kast y Rosenzweig de estructura organizativa incluye cinco elemeñtos básicos: 1) Patrón de relaciones y obligaciones formales. 2) ()!f/~vY,:•'·:> ('c.'' o? .lic.-frv,,;:{.j,;:,:

3) 4) $-:' .s/J ;~~<' ¿,;' ,.::(¿ __z;;?i:;.•;· ·: /;:/,.~;/ S) Políticas, procedimientos y cm;ltro]es formales que guían las ac-

_¿¡,.tc(C/1 1< tividades y relaciones de las personas en la organización.

;,~.;·::u·:'B~-r~"~~~ organizaciones @;({:) /1. i/(1 ': definen sus objetivos en tomo 1!) al beneficio» valor para los propietarios. En cambio, las organiza

ciones (Jo l!t4D'i.':<{' •1"•:;; tienen objetivos distintos del beneficio eco-

/e) ' -·'

nómico. Los mecanismos que pueden ser alterados o modificados por la dirección y que inciden en la estructura () en el funcionamiento de la organización formal son los ' •·. : · · c ; . · ··: \ ~ ' ' • ,.. · ·. . .. . ·,

El enfoque operativo en las decisiones de diseño organizati~o es i'rn proceso de ¿;¡b:~i¡o a NvH h,:;;l . Centra su atención en los niveles b-;,¡¡ /, ·· de la organización; además está condiciona-do por aspect6s ~perativos como -ám ti tb""' ,;;. .

¡/

126 BLOQUE III.-DISEÑO ORGANIZATNO DE LA EMPRESA

Ejercicio (3-


- «La principal diferencia existente entre la estructura organizativa formal e informal de la organización es que la primera hace referencia a las relaciones entre las personas que no han sido previa y conscientemente definidas, mientras que en la segunda tales relaciones sí han sido establecidas de antemano por la dirección.» f 1 .),;'_ 'c.:.·.<·:

- «En' diseño organizativo no es lo mismo la estructura real que la estructura formal de la organización.»~

"·.f -~ .. e . .. ;,_, ·' ':".

Eiercicio !4\ '-' ,_,

Señale la opción incorrecta: L....__

a) El propósÚ:Ó del diseño organizativo es la eficacia y la eficiencia or-

ganizativ¡:ts. v b) El contenido del diseño organizativo es actuar sobre la organiza

ción informal.y. .--

e) El diseño organizativo es un proceso estático.~

8) b) y e) son correcta(. .. v) \. /

E . . . ~s~erctclo\ j

Señale la opción correcta. La estructura organizativa fonnal:

a) Describe el funcionamiento exacto de la organización.

b) Se recoge de forma completa en el organigrama.

@ Consiste en el conjunto de técnicas que se aplican conforme a lavoluntad de la dirección.

d) Recoge todas las relaciones que se dan entre los miembros de la organización.

PARTE III.l. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 127

Ejercicio@)

Complete la siguiente tabla de los eY!.foques estratégico y operativo en las decisiones de diseño organizativo.

Características

Dirección del proceso de diseño

Niveles en los que se centra

Condicionado por

Inconvenientes

i.__'

Enfoque estratégico

· .. -·,

_\-: .\. ·.: •::

C·

Enfoque ,operativo

J .•..

Importancia de uno respecto al otro

Ejercicio (?;1

Indique cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera (V) o falsa (F), teniendo en cuenta que se trata de una empresa de fabricación de muñecas:

..--a) Los miembros del departamento de selección de personal forman

~~:~o~:~:~!e d?::~o~ucci~~rf~~~':;:~~ ~e{a.línea media. V b)

e)

d)

El jefe de ventas forma parte del núcleo de operaciones. y La secretaria del director general forma parte del ápice estratégico."-.../

Ejerciciol~


(1) Ápice estratégico--.-"- (3) Realiza el mayor número de tareas repetitivas

(2) Línea medida (1) Toma decisiones poco repetitivas y con efecto --- .. a largo plazo · . .

(3) Núcleo de operaciones m Vincula el ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de mandos

(4) Tecnoestructura' <f) Apoya a la organización mediante la presta-ción de tareas y servicios especializados

(S) Staff de apoyo ('•;) Su tarea se centra en la normalización

(6) Órganos de staff

·'"'.

l (\ ;

.··

128 BLOQUE IIL-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio(~

Relacione los conceptos de la primera columna de fonna lógica con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).

¡1·..11~;·\j't¡¿,• :!::·).{( (_ tJ

(1) Servicio médico de la planta productiva de Re- ~-~ Ápice estratégico nault en Valladolid subcontratado a Sanitas

(2) Adjunto del director general de Telefónica {G) Núcleo de operaciones

(3) Experto en estudio de métodos y tiempos de () Línea media trabajo en Fagor

(4) Servicio de limpieza del Hospital Doce de (::;) Staff de apoyo -.. Octubre ,·

(S) Responsable de la sección de complementos ('~3 Tecnoestructura ~ de El Corte Inglés

,.,;..-

(6) Transportistas de Pascual

Ejercicio0

Señale la opción correcta: .•· '"~-

El departamento de preparación del personal en una empresa de fabricación forma parte de la tecnoes~_!Uctura. . ._______ ___ .. · ..

e)

d)

Ell servicio de cafetería en UlJ centro universitario forma parte del núcleo de operaciones. :;-i"';P.Y ,:i

1.{j

El programador de producción en una empresa de fabricación for-ma parte de la línea media. TP-tc[l\ J(' -A. i 1 , 0

Los estudiantes de un centro universitario constituyen el núcleo de operaciones.

Ejercicio~


El objetivo del ~pice ~tratégico es:

a) ·-"y b)

Realizar el trabajo fundamental de la organización. }J i () Servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás. y;, e ;v·r~·

(~); Conseguir que la organización cumpla con su misión y que se satis._, fagan los intereses de las personas y grupos participantes en la

misma.


PARTEID.l. LAESTRUCTURAORGANIZATIVA 129

Prestar una serie de servicios especializados a la organización es el objetivo principal de: - ·:~-;

a) El ápice estratégico.

b) El núcleo de operaciones.

e) La tecnoestructura.

-) eP El staff de apoyo.

El núcleo de operaciones: ~-----·-·---- ...

a) Es el encargado de asegurar los factores para la producción. · ! ,. í ·

b) Transforma los factores y materias primas en productos termina-

dos. c. o !( 1 .•

e) Lleva a cabo el mantenimiento de las máquinas y el inventario de las materias primas. C (, F. 1 \

@}) Todas las anterior:es son correctas.

Las personas situadas entre la alta dirección y los operarios que realizan el trabajo directamente relacionado con las actividades de explotación, ¿a qué parte fundamental de la organización pertenecen?

~) Núcleo de operaciones.

!6) Línea media. i ) "e) Tecnoestructura.

d) Ápice estratégico.

Ejercicio &z'\ \j


~ {(~

e)

d)

El staff de apoyo es el encargado de normalizar los procesos de trabajo, los resultados y/o los conocimientos y habilidades. r Js_/ Los operarios del núcleo de operaciones se encargan de la distribución de los productos y servicios. \/

La línea media canaliza las directrices y las decisiones del ápice es

tratégico V Todas las anteriores son incorrectas,

130

Ejercicio'~)

BLOQUE ill.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Siguiendo la clasificación propuesta por Mintzberg, indique a qué parte de la organización pertenecen los siguientes puestos de trabajo:

Puesto de trabajo Parte de la organización

Jefe de ventas regionales de Mango / r·\ /; ,. -.. - ! _;_) '.; . ..'.

Departamento de formación de Zara t\ C Staff del presidente de Telecinco ~_\) / J

Bedeles de la Universidad Re:y Juarf Ca;loscr, . _,: {'

Recepción del Hotel NH t. i ·.

Ejercicio -~4·\ ·-~1


En el s{g---¡jt'e¡nte organigrama:

\¡ :'_i¿~)·,~J:riterio de departamentalización que define la estructura organi-~- zativa es por productos.

('i(:'b}r_El criterio de departamentalización que define la estructura organi~ \l: · zativa es mixto.

/

e) El criterio de departamentalización que define la estructura organi-zativa es por funciones. ·


\\ .. \

Dirección General t . .) \e' \j \

Alfredo Malina

1 1· ...

Personal 1 (

Administración ! 1 i

Maite Martínez Carlos Megías : 1"·

;

1 1

División de motos División de coches División de camiones Sonia Moreno Alejandro Quirós Silvia Mouzo

Ejercicio 15

Represente un organigrama donde se refleje un doble flujo de autoridad.

PARTEITI.I. LAESTRUCTURAORGANIZATNA


\\caso 1

/ 131 \ i i \'-.....___///

TOYSA es una sociedad dedicada a la fabricación y comercialización de juguetes. La empresa cuenta con una plantilla de, aproximadamente, 600 empleados distribuidos en distintas áreas y departamentos. En un primer momento, TOYSA únicamente fabricaba y vendía juguetes para niños (cochecitos y pistolas), pero en el año 2000 la empresa llevó a cabo un proceso de diversificación, aumentando la gama de productos que se ofrecían mediante la fabricación de juguetes para niñas (muñecas y cacharritos). Esto obligó a diseñar una nueva estructura organizativa. En la actualidad TOYSA cuenta con dos divisiones claramente diferenciadas: la DIVISIÓN DE JUGUETES DE NIÑOS y la DIVISIÓN DE JUGUETES DE NIÑAS, que dependen jerárquicamente del DIRECTOR GENERAL. En cada división se encuentran, aproximadamente, 300 trabajadores.

De la DIVISIÓN DE NIÑOS dependen, como función staff, el CONTROLLER.DE LA DMSIONbE NIÑOS y, como funciones en línea, los directivos de los cinco departamentos en los que está organizada cada división: un QJRECTDR..DEAI'RQVISIONAMIENTO, encargado de supervisar al RESPONSABLE DE ALMACÉN;tin-DIRE.CID.R_DE QPERACIONES, que coordina el DEPARTAMENTO DE DISEÑO y al RESPÓNSABLE-DE LA PLANTA PRODUCTIVA; un DlRECT.OR...D.E M~TING, que coordina la SECCIÓN DE COMUNICACIÓN y la SECCIÓN DE VENTAS; un DJ.Rg~JQE._FJ.NANCIERO y otro de_RECURSOS HUM_.t\N..Q§_. La DIVISIÓN DE NIÑAS se estructura de la rriisma forma que la DIVISIÓN DE NIÑOS.

Las funciones del CONTROLLER de cada división se centran en la coordinación de los planes estratégicos de la división y de la presentación de toda la informaci<~n referente a los resultados.

El DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO es el encargado de llevar a cabo las compras de los materiales y de las materias primas a los proveedores, en función de la información suministrada por el DIRECTOR DE OPERACIONES y el DIRECTOR FINANCIERO. Del DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO depende el responsable de almacén, que es el encargado de llevar a cabo el control de las entradas y salidas de materias primas y otros aprovisionamientos.

El DIRECTOR DE OPERACIONES es el responsable del DEPARTAMENTO DE DISEÑO y de la PLANTA PRODUCTIVA. La fabricación está supeditada a las necesidades del DEPARTAMENTO DE MARKETING, por lo que se puede cambiar el plan maestro de producción en el momento en que el DIRECTOR DE MARKETING lo estime oportuno en función de las necesidades de los clientes. El DIRECTOR DE LA PLANTA PRODUCTIVA coordina a los RESPONSABLES DE SECCIÓN, ya que existe una sección

-- ----

/.r-::::. / 132 } BLOQUE TII.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

\ ./ '\._, ./ ... ~cliferente para cada línea de productos (cochecitos y pistolas) que se fabri-

can en la DIVISIÓN DE NIÑOS.

El DIRECTOR DE MARKETING coordina las funciones llevadas a cabo por la SECCIÓN DE COMUNICACIÓN y la SECCIÓN DE VENTAS. La SECCIÓN DE COMUNICACIÓN se divide en tres áreas; al frente de cada una de ellas hay un responsable: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN y RELACIONES PÚBLICAS. El RESPONSABLE DE LA SECCIÓN DE VENTAS lleva a cabo los estudios de mercado, con el fin de detectar o crear nuevas necesidades y se encarga de la distribución y de las negociaciones para contactar con nuevos distribuidores y mayoristas. De la SECCIÓN DE VENTAS dependen jerárquicamente el ENCARGADO DE ESTUDIOS DE MERCADO y el ENCARGADO DE DISTRIBUCIÓN.

El DIRECTOR FINANCIERO se encarga de todos los asuntos financieros de la DIVISIÓN y de llevar a cabo la contabilidad y administración de la misma, trabajando estrechamente con el CONTROLLER y con el DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO Y OPERACIONES.

EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS lleva a cabo todas las actividades referentes al personal de la empresa, reclutamiento, selección, formación, etc. Esto implica una relación funcional con el resto de los departamentos de la organización.


- Elabore el organigrama de la empresa TOYSA.

Caso2

Elija uno de los puestos que se especifican en el organigrama de TOYSA (caso 1) y elabore el manual de organización correspondiente atendiendo a los siguientes puntos:

l. Título del puesto.

2. Dependencia jerárquica (responsabilidad ante).

3. Autoridad jerárquica (unidades directamente subordinadas).

4. Funciones específicas (verbo-función-resultados).

5. Descripción de las actividades.

6. Límites de responsabilidad.

7. Relaciones internas y externas.

PARTE III.2

DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES


Ejercicio (1) \~j


·,,_J a) El proceso de diferenciación de actividades es consecuencia de los principios de especialización y división del trabajo.

( b) La diferenciación de actividades se lleva a cabo a través de los meca-nismos de coordinación. z~·

··J e)···. ~1 proc~s_o de dife_r~nciación de actividades prece~~ _alp~oceso de ·f"l mtegracwn de actividades. ,.. . vo 1.': ,_- · ~

La diferenciación horizontal implica una división del trabajo según el principio de jerarquía.

Ejercicio@)

. Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda colu111;na (uno de los conceptos queda sin relacionar).

-t ( 1) Diferenciación

(2) IntegracióiL--- · -· · ·

(3) Ámbito de control-------

(=!) Coordinación de las actividades

( J Subordinados que supervisa un directivo

~) El trabajador no controla la tarea

(4) Alta esp~cialización. horizo,nta,!_ /}:7) Desarrollo de muchas y distintas ta-jv reas

(S) Baj_a especializacjón horizonta( e •.<~- ~ ~t.-t ";._ (t Vh,('-\) _.t,~.!) J.t.L r

(6) Alt~ especialización vertical

.. (V\) Desarrollo de pocas y repetitivas ta

reas

134

Ejercici~j

BLOQUE III.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Complete de fonna lógica las siguientes afinnaciones referentes al proceso de diferenciación de actividades:

a)

b)

e)

d)

Las variables para llevar a cabo la departamentalización por proceso o procedimiento son r;n·f ('')•') .~ i J.··. u .. y¡? ,. e-{,, ti'·'\)"

y Ve;~{¿./ {t.}'\.\';ii.-:. ~.:, {!·,· .. \' .. (~)

Productos, clientes y C11r.< .:_,{0\\"~¡~~n las variables,que conforman el criterio de departamentalización por !l);'. t) ,á;..,c\,.':, '" .(I·.i?..\ e t , l (f . .. '

La departamentalización por proceso o procedimiento se orienta a 0.. a(\[ t: /{ .J í J.> {¿:.. L.'"'-

La departamentalización por propósito o de mercado agrupa las actividades en base a -c~.+~-r:··:--t:t""-"---f!J-4.;..,.:.L .. ,.

~9-:::. :~:).(:'~~·~ \ Ejercicio~


a) La orientación de la departamentalización por propósito o de mercado es interna (o a la producción).

b) La orientación de la departamentalización por proceso o procedimiento es externa (o al mercado).

e) .'La departamentalización por proceso o procedimiento se basa en la \

agrupación de actividades homogéneas..


/~\

Ejercicio( 5 \ \J

Complete la siguiente tabla de los criterios de departamentalización:

Tipo Bases Orientación Criterios Objetivos

-- ···::¡. -,_ \'.):\--'

Por proceso o procedllniento .:i; ,. _,.

Por propósito o de mercado ',1_·

PARTE III.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 135

_.>.- Ejercicio(6 ) ~--

Explique de forma razonada qué criterios de departamentalización se han utilizado en el siguiente organigrama:

Dirección General ;'í)'

Alfredo Molina l=( Administración ...... Personal Maite Martínez Carlos Megías

r División de motos

Sonia Moreno

E . . . (7-~ JerciCIO)

1

División de coches División de camiones Alejandro Quirós Silvia Mouzo

-··./" ./'•.

Represente un organigrama de forma que en el primer nivel organizativo aparezca una departamentalización por proceso o procedimiento, variable proceso, y, en el segundo nivel organizativo, una departamentalización por propósito o de mercado, variable producto.

¡''•\

Ejerciciq_§/

Explique de forma razonada qué criterios de departamentalización se han utilizado en el siguiente organigrama:

\ \

1 ' [ 1

¡J

1

I+D Maite Serrá

Marketing BelénLorca

1./ Sección Montaje : María Terra

·.!

Producto A Víctor Camuñas

/ . . . (, ·. EJercicio ~/

. •r'

La empresa ELECSA, dedicada a la fabricación y venta de electrodomésticos, cuenta con un total de 500 trabajadores, de los cuales, 200 se dedican al montaje y fabricación de los productos, 100 se ocupan de la venta y distribución de los mismos, 25 investigan ri.uevos productos y procesos productivos y el resto lleva a cabo actividades relacionadas con la administración y gestión del negocio en sí. ¿Estamos ante una decisión de dif§renciación o in-tegración de actividades? Justifique su respuesta. ---

r ;, -·


Ejercicio, 1 O. '·-

Las actividades de la empresa SOLYD, S.A., se coordinan por la existen-cia de un manual de reglas y pr9cedirpjentos que permite homQg~:g.eizar las actividades de-todaSlás operaciones. Sin embargo, en el área de investigación y desarrollo se utiliza la mera comunicación informal entre los expertos e investigadores que conforman dicha área. ¿Estamos ante una decisión de diferenciación o integración de actividades? Justifique su respuesta.

1_

Ejercicio f~ Indique cuál de las siguientes relaciones es incorrecta:

_,/~) A mayor especialización funcional del trabajo, mayor formalización.

15) La formalización está inversamente relacionada con el nivel jerár

quico de la organización. [ j (( n. '! ··· :: e) El departamento de producción presenta un mayor grado de forma-

~~ ~:e::~~:~: :r:f~io:,;,;;~ad~,"~uelen presentar una alto grado _/ · · -de formal1zacwn.

Ejercicio~ Señale la opción correcta:

¿Qué $ignifica que un puesto de trabajo tenga una especialización horizontal baja o un alcance amplio del puesto?

a) El trabajador, además de realizar su trabajo, controla cada aspecto

del mismo. b) · El trabajador realiza muchas y distintas tareas.

El trabajador centra sus esfuerzos en pocas y similares tareas repetitivas a lo largo del tiempo. t\ \.~_,_, · ),··h,_,; /,, {"¡;·,__,".; < ,, • 1

e)

d) El trabajador sólo se limita a llevar a cabo su tarea.

Los puestos profesionales del núcleo de operaciones poseen:

a) Una especialización horizontal alta y una especialización vertical

alta. b) Una especialización horizontal baja y una especialización vertical

baja. e) Una especialización vertical alta y una especialización horizontal

-~~ baja. ¡ 1 .. f;i(~) Una es~~cialización vertical baja y una especialización horizontal

'&'~' alta. , o

PARTE ill.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATNO 137

Cuando el trabajador gana control sobre las actividades que realiza, sobre las decisiones en las que se ve implicado, sobre los objetivos y sobre los criterios por los que se rigen tales decisiones, estamos ante un puesto de trabajo que presenta una:

C: -~) Especialización vertical baja. :1

~- ~ b) Especialización horizontal baja. e) Especialización vertical alta. d) Especialización horizontal alta.

Ejercicio@

Preguntas de revisión ~~

(u ( () '

¡ ..•. \ .• ', ~: l-

.;.-!~ ,_:. \{ ~ ._

./

-' .... ---

-¿Qué características presentan los puestos de trabajo con una alta especialización funcional? Ponga dos ejemplos.

-¿Qué características presentan los puestos de trabajo con una alta especialización social? Ponga dos ejemplos.

- Dentro del núcleo de operaciones indique y explique:

a) Qué puestos de trabajo presentarán una alta especialización horizontal y vertical.

b) Qué puestos de trabajo presentarán una alta especialización horizontal y baja especialización vertical.

-Los empleados de MIMOSA, S.A., se quejan de que el trabajo que realizan resulta muy monótono, repetitivo y aburrido. Este bajo grado de motivación está afectando negativamente a la productividad de la empresa. Para colmo, nunca pueden tomar decisiones sobre las tareas que deben realizar. Proponga alguna solución para subsanar el problema que sufren los trabajadores de MIMOSA, S.A. Razone su respuesta.

-Indique qué grado de especialización (horizontal/vertical) presentan los siguientes puestos de trabajo:

Puesto de trabajo

Director general de Dell

Vendedor de automóviles de Mercedes

Analista que se dedica a normalizar los resultados (puesto profesional)

Encargado del almacén de Alcampo

Profesor de educación infantil

Horizontal Vertical

BLOQUE III.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

-Indique el grado de especialización horizontal y vertical de los puestos que se detallan a continuación:

a)

b)

El señor García es un diseñador de moda. Adquirió sus conocimientos en una de las escuelas de diseño más prestigiosas de Italia y ha trabajado junto con grandes diseñadores durante más de diez años. Actualmente se ~ncu~ntra trabajando como d,is~ñ~dor en CORTEFIEL.Bf•ho.-_ Q...f:;;:~~'S"l1'f"¡7of'!C V""' ~,J.ei"-<"•o E-sp ve.-\~ .!X\.¡o..~ f:'. 1

111w0

t'rfi'O(.~ es(K.'~,::.u:~o.o.<O

La señorita Carla trabaja como teleoperadora en una empresa de tele-marketing. Con el fin de conseguir un igual trato para todos los clientes, un analista ha establecido lo que las teleoperadoras deben decir cuando contesten o realicen llamadas a cualquier cliente. \--le(! (<:e<"• h.::<~ ,,,· ¿."•e f...... ··'· lo·~', .

l~ ~ EJERCICIOS PRÁCTICOS ,.... ·"_...--:·· ~ .. >,

~ ---------Caso 1

El-CENTRO UNIVERSITARIO JURÍDICO-EMPRESARIAL se creó en el\. -~:·;· añÓ-;_cadémico 1999-2000 con la finalidad de impartir varias carreras rela- ! ·+¿ donadas con las ~!encías Jurídicas, ~ociales y Hum~nida~es: E:n el ~o-j § mento de su creacwn, la oferta educativa del centro umversltano mclma la ¡-·.;-:Licenciatura en Derecho, la Diplomatura en Relaciones Laborales, la Licen- \ :L ciatura en Ciencias del Trabajo, la Diplomatura en Ciencias Empresariales }\·?~ y la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas. Así y con la ·"$· finalidad de agrupar las tareas y actividades realizadas siguiendo un criterio . ,-; determinado, se decide crear varios departamentos, integrando a las persa- l;i: nas en función de la carrera a la que están vinculadas. Como consecuencia .:= del proceso de diferenciación se forman cinco departamentos integrados por diversos catedráticos y profesores vinculados a cada una de las correspondientes carreras: LD, DRL, LCT, DCE y LADE.

_......Sin embargo, pronto comienzan a surgir los problemas. Por un lado, son muchos los profesores que imparten asignaturas en más de una de las mencionadas carreras, lo que les obliga a formar parte de más de un departamento. Por otro lado, dada la gran heterogeneidad de disciplinas que se agrupan en cada uno de los departamentos creados, resulta muy difícil establecer un criterio común a la hora de planificar las asignaturas de cada ca-

rrera. Ya en el curso académico 2000-2001 y dados los diversos problemas de

funcionamiento y coordinación del centro, la dirección decide reestructurar los departamentos. En esta ocasión se agrupa a los trabajadores en función de la especialidad o disciplina de conocimiento a la que pertenecen. De esta forma, cada departamento reúne a todos aquellos catedráticos y profesores que pertenecen a una determinada área de conocimiento: Derecho, Contabilidad, Estadística, Organización de Empresas, Matemáticas, Sociología,

PARTE III.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ,/,./" 139

{

1 . Marketing, Economía ... Esta medida ha supuesto una mejora sustahciateíi el funcionamiento del centro universitario debido a la homogeneidad de conocimientos de las personas que trabajan conjuntamente en cada uno de los departamentos.

Sin embargo, y a pesar de que la elaboración de los planes de estudio no había supuesto ningún problema en el curso académico anterior, la nueva forma de agrupar el trabajo ha puesto de manifiesto algunos problemas de coordinación. De hecho, se han producido solapamientos en algunas asignaturas de distintas áreas de conocimiento, pero impartidas en el mismo curso y carrera. El director del centro ha convocado una reunión urgente y ha recomendado a los catedráticos de cada departamento que nombren a un responsable, de forma que éstos puedan discutir sobre los planes de estudio y detectar posibles anomalías en cuanto a solapamientos en los conte-nidos.


a)

b)

e)

Comente de forma razonada las decisiones de diferenciación e integración de actividades que aparecen én el caso.

¿Qué criterio de departamentalización ha adoptado el CENTRO UNIVERSITARIO JURÍDICO-EMPRESARIAL?

En el caso de que el centro co.menzara a ofertar la carrera de Administración y Gestión Pública, ¿cómo reestructuraría la organización del

mismo? Justifique su respuesta. 1-¡f'J /¡ U~l(U ¡""{_L)

J.ci"/ > C ' : . 6 QJ lvV_(_c . .l:l

Identifique los criterios dé departamentalización que aparecen en el organigrama elaborado para la empresa TOYSA (caso 1, parte III.l).


Ejercicio ~~ Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

\/a)

? b)

·-jc)

La cultura organizativa no actúa como un mecanismo de coordinación-en la empresa.

Los niveles superiores de la organización presentan un alto grado de formalización del comportamiento.

Las estructuras matriciales se presentan como un mecanismo de coordí:rúi.éion formal y estructural.

Cuando los trabajadores se rigen por la normalización de los procesos de trabajo, el ámbito de control es más pequeño.

140 BLOQUE ffi.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercici~ Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a los

mecanismos de coordinación: Los mecanismos de coordinación formales y estructu,rales son: }i':J·y·· ,::( -:.•,:·.<.<{.12., j)<:}) \.~.\.G•c.l.,,J'., iJ·:··i·,\-(v:.'.• , (!:·~ i-·>c·· y a)

'r=l,. N\r¡\;,; ·:, t.lD · .

/ · .) b) Los mecanismos de coordinación formales y no estructurales son: (. \ 1 vV'j''~;l{., VC•• kd.M Y !<>~.¿.· ·M~~,/,, ... 1

e) Los mecanismos de coordinación informales son: .!\. <;: )\/: . ·•'' .• • J <

y ·rlEuO\:r, ,.~ c)ri(} • ·.¡:;i :,.,;:<.

d)

,/ ' ¡ 1 t Los mecanismos de coordinación J · • ' :. ,, • • .~ t "' .,- .·' se caracterizan por la aparición de órganos que faciliten la coordinación e integra-

ción del trabajo en la estructura organizativa .

. r--.... Ejercicio~

Señale la opción correcta: Cuando una serie de personas, representantes de funciones que entran en conflicto y un representante de la alta dirección ajeno a dichas funciones se reúnen de forma periódica para solucionar un problema, estamos ante:

Una función o departamento integrador.

Una función de enlace.

Un comité temporal.

úna estructura matricial.

El mecanismo de coordinación formal y estructural más complejo es:

a) La supervisión directa.

@.- La estructura matricial.

e) La función de enlace. d) La función o departamento integrador.

La normalización: a) Si es de resultados, se lleva a cabo a través de la variable formaliza

ción del comportamiento. b) Es un mecanismo de coordinación formal y estructural.

c~L> Permite aumentar el ámbito de control.

d) b) y e) son correctas.

PARTE Ill.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 141

Un trabajo está altamente formalizado cuando:

V a) El superior tiene una mínima discreción sobre lo que se tiene que hacer y cómo debe hacerse.

,¡ b) Los empleados manejan siempre los mismos factores y de la misma forma.

V e) Está inmerso en un conjunto de descripciones explícitas claramente definidas.

(~) Todas las anteriores son correctas.

~LWl~üJJ1ismo.d~,r;ggr;r;l,i,rlq,r;i®cqJA~.~~J41ili.za.J!J;lJ:l,9,,!<}:JJC);§.,JJJ:g()Jl,bUJ..f..iOJJ.?.~m4s s~pc,;ilftJ.~.f;QJlJ.P,f;,tJ,lr1.§,,,g¡;;gqJ¡,i.zªqÜ:JlfJf;;~!JlUJ?.·+P.IJl.PffffíJ,0,Y,,f?Q.l'Ji!;lll:PÜibiP-.r;t:r;tidy,.1n.-bxe..e.s: ·

a) Jerarquía o supervisión directa. b) Normalización de los procesos de trabajo.

(C}) -,Ada{rtaeió.Jíl;;;m.ntft'ª" . ·---- .. d) Cultura organizativa o reglas de comportamiento.

Ejercicio 17) . __ ,.....--


El mecanismo de coordinación formal y estructural, función o puesto de enlace:

a) Requiere una estrecha coordinación entre varias unidades organizativas.

b) Es responsable de la mejora de los flujos de información y de la coordinación entre los departamentos.

e) No suele tener autoridad formal. (d.) Suele ser a tiempo completo. '-._j

. . . ~:.------.

EJercicio;l8\ 1 1

Pregunta d{¿·fevisión:

- Complete la siguiente tabla de las! variable~ utilizadas para normali-zar: -

Variables para normalizar

Procesos de trabajo

Conocinrientos y habilidades

Resultados

! ,q. _,.',f.,, .. H

;;·-,

/'~4-;·¡ BLOQUE III.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA ' i \ / ''EJÉRCICIOS PRÁCTICOS

Maite Uralde y Diego Romero son especialistas en el diseño de páginas Web. Por ello, deciden abrir CIBERWEB, un negocio que ofrece a las empresas todo tipo de asesoramiento para la elaboración o modificación de sus páginas Web. A pesar de que cada uno se encarga de una empresa, es normal verlos en cualquier momento discutiendo sobre el diseño de nuevas

\~-,~ d 1 d b 1 ..p~gina~.o lamodific;a,ciQ.~-- e as ya existentes. El exceso e tra ajo es obli-gÓ-~tr'!!~!"-itf-g_Jl~!l«!o_~g.!f~~ un recién licenciado en Informática y espe-

- • cializado en el diseño de páginas Web. El nuevo empleado ayuda a Maite y -:. Diego en todas las tareas bajo la supervisión de ambos. -:~-:· '

En la actualidad, CIBERWEB cuenta con una cartera de 55 clientes y está integrada por 20 trabajadores. Aunque Maite y Diego (directores de la empresa) supervisan a todos sus trabajadores, se ha creado urr_Q.~partamen~·

~ )(tli~q_l!~·Gc;()~fñii,el diseño de las nuevas páginas, asignando recursó.s a:-losd1~,; versos proyectos que se llevan a cabo.

Basándose en la información que se le proporciona: - Explique de forma razonada los m.~canismos de coordinación utili-

zados. ·· ·

Cas\> 4

Domingo Sanz y Pilar Quevedo acaban de licenciarse en las carreras de Ciencias del Trabajo y Administración y Dirección de Empresas, respectivamente. Debido a su gran amistad, deciden poner en marcha la asesoría jurídica GAFITEC, S.L., donde Pilar se hará cargo de todo lo relacionado con las nóminas, seguros sociales y personal en general, mientras que Domingo se encargará de la contabilidad e impuestos. En un primer momento, el trabajo quedó repartido sobre la base de las especialidades de cada uno, por lo que apenas existían problemas de coordinación. Al fjg~de.c:ada.día, Pil;;try.

.... ~-;>Domingo hablaban sobre el trabajo que p(lbía:n realizado. ···" ··-···· .. ·····. . . .. - . . .·. -

~~on el paso del tiempo, la cartera de clientes de la asesoría aumentó ' .. ., considerablemente, por lo que decidieron contratar a Raúl y Marta (ambos~-··,,' han cursado estudios de Formación Profesional, por IOqlietienclíconÜc'f::--, ...... ,t mientas de contabilidad, impuestos y derecho del trabajo) para la realiza-ción de diversas tareas bajo la supervisión de Pilar y Domingo. En la actua-lidad, GAFITEC, S.L., está formada por diez trabajadores y para evitar problemas de coordinación, Raúl y Marta (que siguen trabajando a las órdenes de Pilar y Domingo) se encargan de soluciOl}?J: cualquier dificultad que surja entre los dos departamentos que.JI1teg:r<l.:Q. 1;-asesoda. · · '-· \ j -, e '•0: '

Basándose en la información que;;~([Íe proporciona: -Explique de forma razonada los mecanismos de coordinación utili

zados.

PARTE III.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATNO 143

CALONGE ELECTRÓNICA, S.A., es una empresa dedicada al negocio de centralitas telefónicas y de todo tipo de terminales. Su creador y actual presidente ejecutivo es un ingeniero en telecomunicaciones. Para él lo im:portante es trabajar con personas preparadas, con buena formación, que [entiendan su lenguaje y participen de inquietudes y de modos de ver las co- . lsas similares a las suyas. Por ello, siempre se ha preocupado de la selección '-: ldel personal, exigiendo cierta cualificación y categoría. Asimismo, existen' ..::.) ciertas reglas de comportamiento que todos los empleados conocen y respe-

1 · . ..J

tan. Sin embargo, cuando se presentan asuntos difíciles, el presidente pre-fiere que éstos sean tratados y resueltos por un grupo formado por un representante de cada una de las áreas y un representante de la alta dirección. Este grupo solamente se reúne cuando surge un problema.


-Explique de fonna razonada los mecanismos de coordinación utilizados.

\./ Caso 6

/

. JARDÍN DE INFANCIA, S.L., es una guardería donde se atiende a niños :/1.. ,1con edades comprendidas entre los dos meses y los tres años. Su plantilla

(!~;,;t' está formada por siete jóvenes encargadas de cuidar a los niños y de llevar a ·(í' t-cabo las tareas de limpieza de la guardería. Todas las actividades realizadas ~ , por estas jóvenes son coordinadas por Celia, que es la fundadora y directora

de JARDÍN DE INFANCIA, S.L., quien, además, se encarga tanto de las actividades de gestión como de proporcionar informes a las familias acerca del comportamiento y del progreso de cada niño.

En la actualidad, Celia está pensando en contratar los servicios de un asistente social, con el fin de que éste se ocupe del contacto directo cGil las

.· . ifamilias. Para ello, Celia ha puesto un anuncio en el periódico local con la f\/esperanza de seleccionar a una persona diplomada en Trabajo Social y con

L:una experiencia de, al menos, tres años. Celia tiene muy claro que el nuevo \, r empleado deberá someterse a un proceso de adoctrinamiento para que, des

á ;;Ji' de el principio, asimile la filosofía y los valores de JARDÍN DE INFAN.-'.J1" f\ CIA, S.L., centrados en la cooperación, comunicación y solidaridad con los

'v L compañeros y clientes.


-Explique de forma razonada los mecanismos de coordinación utilizados.

144 BLOQUE III.-DISE!'iO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

EJERCICIOS TEÓRICOS /.

Ejercicio • 9 , ,_/

Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto al ámbito de control:

a)

b)

e)

d)

Cuanto mayG:f es el uso de la normalización, mayor es el ámbito de

t 1 (\ ¡111:a' ' ' con ro . 01,;', -· _ Cuanto mayo es la necesidad de contacto en la)·elación superior-subordinado, mayor es el ámbito de control(:_ i

e 1 "d d d . . ' \J 1 . uanto mayor es a capac1 a e comunicacwn LJ_e ,supenor con

sus subordinados, mayor es el ámbito de control. \//

Cuanto más se dependa de la adaptación mutua, mayor será el ám-bito de control. F /'! ': ri e _u (~

Ejercicio 20 ') \. _ _/

Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto a las estructuras planas y altas:

a)

b)

\,.·

Las estructuras altas se caracterizan por ámbitos de control am-

plios.(Jj !.- ' r:,\.,.,,, ¡-: _,,~>' Las estructuras planas se carac;iéiiz,ah por la existencia de pocos ni

veles horizontales de direcciórL~J . ::- ; ·._ ., · .. ·.~·. e) En las ~stmcturas altas, cada nivel está compuesto por un núme:¡e <

relativamente grande de directivos que informan al nivel superipr. f "\::.

¡-

!

¡7

v

Las e_:';)Jructuras planas presentan menores problema,~ de comunica.."'

ción, ~~.~~ac~ó~ ~costesr :as e~::cturas altas¡ v ,. '

d)

Ejercicio; 21

Indique cudi(;s de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a)

b)

~e)

d)

La centnJ,!ización se refiere tanto a la autoridad formal como a la in

formal. ·; "\

La formaH~ación puede anular la descentralización:·

El control de la información por parte 9-~)os_1miembros de los niveles bq_~os no genera descentralización.( r: ) (

a..\:.-d} ~ 0 La centralización requiere la concentración de autoridad para la toma de decisiones en un nivel alto. /~ --, · '

\~/

PARTE Ill.2. DECISIONES BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 145

Ejercicio\22 •._j


(1) Descentralización horizontal (5) Ámbitos de control amplios ¡-J

(2) Descentralización vertical cv Distintos tipos de decisiones se to-

selectiva manen distintos puntos de la orga-.....,._ .. -~-~--',.. .-- nización ,.,......,,

.· --

(3) Estructuras altas ... {3) Ámbitos de control estrechos 3

(4) Descentralización vertical paralela (4) Distintos tipos de decisiones se to-,,-~ ... --· man en un mismo punto de la orga-

nización yl

(S) Estructuras plana~ (1) Cesión de parte del poder de toma de decisiones a los órganos de staff

(6) Descentralización

Ejercicio;-23 \

Comente de fonna razonada las siguientes afinnaciones:

-«No existe el ámbito de control óptimo, ya que depende de diversos factores.» ( 'J ·. · ·

··,/ -- «El problema de la Ley de Parkinson aparece en las estructuras altas

com~ cor:secuencia_ de la creación de niveles i?-~~rior~s por part7de.; los directivos supenores para defender su pos1c10n e mtereses.>~ v··/

',..__ _ _..--"

1 Ejercicio/24 .·

\ ____ //

Señale la opción correc~a:

b)

e)

d)

La toma de decisiones de finanzas en el ápice estratégico y de marketing en la línea media es un ejemplo de descentralización vertical

s.electiva. @ La descentralización vertical supone la S~$jón de parte del poder de

l .. , l ' d ff./1'"":) ' . ·'. ,, a organ1zac10n a os organos e sta . ~ í/ l..J .' o' · • ' · · · · ··

·~;::/

La toma de decisiones de finanzas, marketing y producción en la lí-. nea media, es un ejemplo de descentralización horizontal paralela. ·~

vec+tcd a) y e) son correctas: -

i

J

146 BLOQUE IIL-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio 25

Pregunta de revisión

- Iván Sarastategui, director general de la empresa SARDINAS DEL NORTE, S.A., dedicada a la captura y enlatado de pescado, se está ,, planteando la posibilidad de delegar la toma de decisiones relativas a:f''· la selección del personal a Marina Salgado, responsable del área de formación. ¿Podría indicar de qué tipo de descentralización se trata? Razone su respuesta. (' Í f 4 l . J. / /J ._·,_¡c_._._: ___ •. _(_·,,f ,,..,, ~--'·.'---·-t_f_:i o.,IJ,_ ,--c•_/_·,':._,t,-.' C:( '- ~cer; ,;." v./ .:.t(J(._. r..x/}:-Ctl/"L rt>-t;;.-1 {(;.• ... :::-•!::>' . _ .. ~ -;; ..X-A/ __ , ._

1f> c:¡UJ >·'

(¡ -::?'/···.

"· &·'e~ C;r·:-:,:r:~>.~-t·:' ~ .:~·: :::~e< .... ~~ (_./

1J

PARTE III.3

FACTORES DE CONTINGENCIA


Ejercicio 1 ·-------·--

Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto al tamaño como factor de contingencia:

-.J a)

..Jb)

·- \ d) ··\

Cuando la organización crece de tamaño, la departamentalización se generaliza y la dimensión formal adquiere mucha relevancia .

El mayor tamaño de la organización implica mayor descentralización· de la toma de decisiones.

El mayor tamaño de la organización implica menor especialización de los puestos de trabajo.

El mayor tamaño de la organización implica un mayor nivel de formalización.

Ejercicio 2

Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto a los factores de contingencia:

a)

b)

e)

d)

Son factor~?- c;l~ contingencia el entorno, la estructura, la tecnología, el tamaño y la identidad organizativa. / V Son factores de contingencia externos a la organizqción y a la estructura orgañizativa la tecnología y el tamaño. "(:-.·

Una organización es eficiente si existe coherencia entre los factores de contingencia que l~ ;Iéd:an y las características particulares del diseño de su estructura. \}

La identidad organizativa incluye la edad organizativa, la modalidad de creación de la organización, la composición del equipo directivo y la estructura de propiedad de la organización. ¡·; ~-

'\~ ..

148 BLOQUE ID.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio 3


a) Ante un entorno _hostil, la estructura tiende a descentralizarse tem-poralmente. r-- < ··.v. . <: ·. , '•.V , t¡._ '·., •• ·• • ' ,· '~ '. )'- • ' ":! ; . .._! \• , C.

...-...=-b) Ante un entorno dinámico, la organización necesita una may¿r utilización de mecanismos de coordinación. \}

e)

d)

Cuanto más reguladora sea la tecnología (por ejemplo, en una lím;a de montaje), menos formalizado es el trabajo de operaciones. f Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada suele ser la estructura organizativa. \/

Ejercicio 4


(1) Variabilidad del entorno (~) Estructura más flexible y orgánica

(2) Entornos hostiles .• (1) Probabilidad de cambios en el entorno

..,.-· (3) Entornos dinámicos--·· ' (l.J) Cantidad de elementos significativos

para la actividad de la organización

(4) Complejidad del entorno' (~) Estructura centralizada temporalmente

)~s) Hostilidad del entorno CG) Estructura deseen tralizada

(6) Entornos complejos-··

Ejercicio 5


(1) Descentralización horizontal _G) Relación superior-subordinado

(2) Rediseño del puesto de trabajo;- el{) Factor de contingencia externo a la orga-nización y a la estructura organizativa

(3) Principio de jerarquía- ·· (\) Cesión de poder a órganos de staff

(4) Entorno (~) Factor de contingencia interno a la or--· ··-- ganización y externo a la estructura or-

ganizativa

(S) Descentralización vertical C<J Ampliación del puesto y rotación

(6) Estrategia --··

PARTE III.3. FACTORES DE CONTINGENCIA 149

Ejercicio 6


a)

b)

e)

d)

Los factores de contingencia hacen referencia a las características singulares ·o fuer;z:as influyentes de cada organización que determi-

\ ; ~···

nan c .. ~· c..--r\C. .. ;~: .. \ .. l..2-t (.~\

Existen, básica:rp.ente, . cinco factores de contingencia, a saber: (,··,.,,_··) 1 C<\c<';_.,_,.,](((\)\;,; •. 1 e\).{)').; y 1"c\J~)'.J·.~:i..C:.·····

Los factores de contingencia son factores externos a la·,\ u

pero factores internos a ~-> a~;, ¡ { , excepto el "' ' -'LY . \ . ~

Nos encontraremos ante una organización eficiente cuando exista coherencia entre 1<U· . :, · :> .. J,: i y las características particulares del diseño de su estructura. C> '· ·' ':-

Ejercicio 7


- <<El cambio estructural es subsiguiente, pero no inmediato, al cambio estratégico.»

- «Las organizaciones maduras suelen poseer una cultura consolidada, que normalmente es más conservadora que la original, lo que se manifiesta en estructuras más burocráticas.»

-e.. '·_ «A mayor edad de la organización, existe una mínima formalización

del comportamiento y los mecanismos de coordinación son cada vez más simples.»

Ejercicio 8


Según Chandler:

' f~ La estrategia competitiva determina la estructura organizativa .

La estrategia de diversificación no relacionada se asocia a estructu-.--?b) ras divisionales. .

e) La estrategia de diversificación no relacionada se asocia a estructuras funcionales .

. _/'·~ d) . a) y b) son correctas.

150 BLOQUE ID.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Una mayor edad organizativa requiere la utilización de:

a) Mecanismos de coordinación más complejos.

b) Mecanismos de coordinación más simples.

e) Mayor formalización. /~ --17 (~Y a) y e) son correctas.

La identidad organizativa viene definida por:

"YJ) La e,dad organizativa, la modalidad de creación de la entidad, la YJX composición del equipo directivo y la estructura de propiedad de la

organización. b) La edad organiza ti va, la modalidad de creación de la entidad y la

composición del equipo directivo.

e) La edad de los empleados, la modalidad de creación de la entidad y

la composición del. equipo directivo.

-j7 4~ Ninguna de las anteriores es correcta.

La variabilidad del entorno hace referencia a:

a) La probabilidad de que ocurran cambios en los factores del en-

torno. b) La frecuencia de los cambios en los factores del entorno. '!t _:

e) La importancia de los cambios en los factores del entorno. f~).. •

h((d) "}Todas las anteriores son correctas. -v~

Cuando es necesario disponer de una mayor cantidad de conocimientos, información y habilidades para operar en un entorno, éste se caracteriza

por ser:

a) Un entorno simple.

b) Un entorno variable.

-----J> @ Un entorno complejo.

d) Un entorno hostil.

PARTE ill.3. FACTORES DE CONTINGENCIA 151

Ejercicio 9


a) Cuando la tecnología es rutinaria, la especialización horizontal y vertical del puesto es mayor. e e; r· C ~·

b) Cuando la tecnología es no rutinaria, el grado de formalización es menor. e·' ,, ,_... .

--!ji>{~ Cuando la ~e~~ol~gía es ~o rutinaria, la toma de decisiones se lleva ·-.. / a cabo de forma centralizada.

d) Cuando la tecnología es nftinaria, la estructura organizativa suele ser mecánica .....

Ejercicio 10

Señale la opción correcta con respecto a la tecnología como factor de contingencia:

a) La tecnología rutinaria se relaciona con los dos tipos de burocracias e implica en los dos casos alta especialización horizontal y vertical del puesto.

b) La tecnología no rutinaria se relaciona con la burocracia profe

sional.

e) La tecnología no es un factor de contingencia que afecte a los modelos organizativos operativos.

/ ·¿)~'\ Ninguna de las anteriores es correcta. ,, /

, .. ~/

Ejercicio 11


Cuando el tamaño de la organización aumenta:

a) Los puestos son más especializados. e ·? r ¡-:

... ·' ·---. ,,,.~·b) ·Hay menos coordinación tanto por supervisión directa como por re-

----Y/...._.// glas y procedimientos.

e) El comportamiento está más formalizado. C c. i

d) La estructura organizativa es más compleja. . ·•>

152 BLOQUE III.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

La automatización del núcleo de operaciones:

a) Aumenta la tendencia a depender de la normalización para conseguir la coordinación de las tareas.

---'}:>- b) Reduce la línea de autoridad a favor de los expertos de staff, encar~--=-ados de gestionar la tecnología y la maquinaria.

~ace la estructura más orgánica y flexible.

Id) Sustituye el trabajo del núcleo de operaciones por las máquinas.


Caso 1

Eva y Javier son dos jóvenes recién licenciados en arquitectura. Sus anhelos de crear su propio negocio, el esca~o número de arquitectos dentro de ~~~c:g~~!:C:~_y lªs S.l1_l::>y~pciones. q~u comu~dad~~~~ón~-~~ -~(:¡g~~g_{!Jl: los jóvenes emprendedores, fueron motivos suficientes parar aorir, en el año 2000, un estudio de arquitectura junto con cinco compañeros de'lafacwtad.

En la actualidad cuentan con una importante cartera de clientes a lo largo de toda su comarca, centrándose sobre todo en la realización de los proyectos de las obras que llevan a cabo los distintos Ayuntamientos de la zona (llegando a convertirse en clientes habituales).


a) ¿Cuáles son los factores de contingencia que afectan a esta organización?

b) ¿Cómo afectan los factores de contingencia identificados a la centralización/descentralización de la toma de decisiones?

e) ¿Y a la formalización del comportamiento?

Caso 2

SOLYCRISA es una organización dedicada a la fabricación y comercialización de gafas de sol en el territorio español. Los buenos resultados conseguidos durante los últimos años y el atractivo de los productos para los turistas extranjeros han llevado a SOL YCRISA más allá de las fronteras españolas. Concretamente, la empresa ha abierto una factoría y diversos puntos de venta en Italia.

Tras la expansión internacional, la dirección general de la compañía ha decidido que la división de España y la división de Italia mantengan un nivel suficiente de autonomía, pero siempre han de seguir las directrices generales marcadas por la dirección general. Por ello, se ha nombrado un di-

PARTE III.3. FACTORES DE CONTINGENCIA 153

rectivo para cada una de las divisiones. Además, cada división debe reunir lo esencial de los medios necesarios, tanto en los recursos humanos como en las infraestructuras para el desarrollo de su actividad.


a) ¿Cuál es el factor de contingencia que afecta a esta organización?

b) ¿Cree que ha influido de alguna forma en el proceso de diferenciación de actividades de la organización?

PARTE III.4

TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


Ejercicio(!) Indique-~áles de las siguientes afirmaciones son verdaderas. (V) o falsas (F) con respecto a la estructura simple: . ,

~ a) Realmente no presenta diseño estructural. V F w) { iJ \\,

/.'A b) Es adecuada ante situaciones donde prima la innovacfón y la flexi-\Y) bilidad. X] t .

e) Presenta un~ ~i~rta de?~ntralización de la toma de decisiones para generar flexrbrhdad. l) "

d) Se da en empresas de reducido tamaño. f., J ~-..._..J-

Ejercicio 2

TiUiique ciiáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto a las estructuras burocráticas:

a)

b)

La burocracia maquinal o mecánica se diferencia, entr<::,otros factores, de la profesional por la complejidad del entorno. '\/ La burocracia maquinal o mecánica es, respecto a la profesional, más descentralizada. -

e) La importancia de la tecnoestructura es menor en la burocracia maquinal o mecánica que en la profesional. f= ·

d) La burocracia maquinal o me'éánica presenta un menor ámbito de control que la burocracia profesional.l~-= y!

Ejercici<(~ I~dTq;~·-;-u_dles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a)

b)

e)

d)

La característica fundamental que define las estructuras primarias es el criterioM departamentalización utilizado o la diferenciación

¡'¡ /' horizontal. \\L)

L_~ e~!rt1<:;tun1_ funcional se? __ a~a _en U_!}. ~9P¡erio de departamentalizacwn por proceso o Rroced!J:J:!leilto. ¡f \/f) La estruc:t11.ra divisional se basa en P·l!: criterio de departamentalíza-ción por propósito o de :mt::I"C:ado.(jV . En la estructura matricial, las tareas desarrolladas en el seno de la empres;;~n-ag~padas a partir de dos criterios de dep~rtamentalización, pero no simultáneamente en el mismo nivel. : 1-::::r

·,, __ ; __ /,


EjerciciQ __ 4


a) Las estructuras mecánicas son la burocracia matricial y fa burocra

cia profesional. '/- y La adhocracia es una estructura organizativa orgánica.\)/ b)

e) La parte f;undamental de la burocracia maquinal es la tecnoestructura. \/

d) El núcleo de operaciones es la parte fundamental de la adhocracia. ·y

Ejercicio 5 ---------Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F) con respecto a la estructura divisional: . rr=-

V a) Tiene como principal ventaja la flexibilidad. ~..__¡; l6

b) Carece de validez- en las empresas diversificadas.~ . ~ ) .

e) Genera directivos globales. ·.:

d) Presenta problemas de motivación derivados de la alta especialización de los puestos.

Ejercicio 6

R~-~~~i~~~-de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar):

(1) Burocrac_ia maquinal (3) Normalización de resultados

(2) ·Holding (5) Supervisión directa

(3) Estructura divisional (b) Adaptación mutua

(4) Burocracia profesional (1) Normalización de procesos de trabajo

(S) Estructura simply .. (L.(} Normalización de habilidades y conoci-mi en tos

(6) Estructura adhocrática

S

PARTE III.4. TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 157

Ejercicio 7

Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar) .

(1) Estructura funcion~l . . c1J Un ápice estratégico y un núcleo de operado-nes

.. \

C) (2) Estructura simpk/ Un ápice estratégico, un gran núcleo de ope-raciones y un staff de apoyo

(3) Estructura divisionaL-.:'\ ~ Un ápice estratégico y un núcleo de operado-nes doble

(4) Estructura matricial (/~ Todos los componentes

(S) Burocracia profesional () Un ápice estratégico, un núcleo de operado-nes, un gran staff de apoyo y una pequeña tecnoestructura

(6) Burocracia maquinal

Ejercicio 8

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a los tipos de estructuras organizativas: cth .s ~t_j--;_

'. a) En la estructura simple la centralización es e·\ · y

las actividades se coordinan Il)ediante Q : r .. ,\ ·~ · .. , . \ · . n .. f ) ....... ,..,. ..... 1 \ ';--• ...._,;., ... J.:·

b) La estructura ,..,·r · .::;._ es recomendable cuando la

d)

empresa sigue úna estrategia de diversificación relacionada.

Lqs principales ventajas de la estructura < . y de la .;: ,t (ambas de tipo primario) son que permiten

una gran flexibilidad y apoyan a la creatividad e innovación.

La principal diferencia entre la burocracia ·~ '· · ' - ~• y la burocracia .-'¡-¡ _ .. , )--:" , "-• : - f• es que, mientras que en la pri-

5

mera se 'Coordiha rilediante la normalización de·~~)('.:-.>'. :::J •· . .--. '~·t .. ,:.;- 5 ·

en la segunda se usa la normalización de ;.lo::-, , . ·' -.·. '-.<":,

158 BLOQUE ITI.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio 9

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a los tipos de estructuras organizativas:

a)

b)

e)

d)

Las partes de la organización que aparecen en la estructura simple son llG ÓcP<') Q,"'-.(;•:·. y f\r,.{ '-D .

Ante entornos poco. dinámicos y de negocio único es recomendable una estructura ----"'<;"". ··_,!_,"-:_:''·o...:\"". -·o..:· ·~e""~-'-------· A pesar de presentar muchas características similares, la principal diferencia entre las estructuras ¡ .. t. -' J.'·. • . ,J, y J\ t' . • . ., : <' > es que, si bien la primera es primaria, la segunda es secundaria u operativa. La principal diferencia entre la burocracia f('r< t / •• (· , . -{ y la burocracia .P .\) 1/. ·'2 \ ·~·-, ;,.[; es que, rhientras que en la primera la esptba:Íización v~rtical del puesto de trabajo es alta, en la segunda es baja debido a la elevada 1:~-,~t\.OU."J(· de los tra-bajadores. ;

Ejercicio 1 O

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a las estructu

ras primarias:

a) Las ~$Jrl!cturassj.r:nples tienen las siguientes características: existen T<) '· (.:-<. . niveles jerárquicos, lo que da lugar a una estructura :·!, '.•.·. r:.,. ; la división del trabajo y la especialización son míni-

mas; no existen reglas ni normas, por lo que la normalización es r. · t~S:~~~ . Es aplicable a empresas de tamaño T.JP'•,, r>??Y·,., · . 1 . •

b) En las est~s;ttJ,ras...funciQgq}_~s: el criterio de departamentalización, al menos en el primer niy~l de la estructura, es 'X· · .· ·" -suelen ser estructuras o). u· con ,-.. j ;. _., '" niveles jerárquicos; la especialización vertical de los puestos depende del

-,í u · ·• ~-... · • '.i'.,\<·.; re, . ; la formalización del comportamiento depende del tamaño y del nivel de formación de los trabajadores, de forma que a mayor tamaño iY ·u:··~"' formalización y si el nivel de formación de los trabajadores es elevado ti' e,· .. . 1 r necesidad de normas.

e) En la estructura diyi,sion;:¡.l, el criterio de departamentalización utilizado paraTQ'rffiá'r las-divisiones es .,-,(,.; ·· •:os' .~ .. , 0 cy..,~,,' J. ; son estructuras r ', ¡ .• ' . con '¡)::y),;¡ niveles jerárquicqs; destaca la norinalizaciÓn de \;~ . · ';..'< i :>-.n > . Se trata de un modelo tí pi-co de aquellas empresas que sigan una estrategia ·i ,· , ' ¡ · · · é ·.

d) Un~ estl'_l:lctui'a.Ill.atri<::i_al P?;ee las sigu~entes características: el cri-teno,de departamentaliZacwn es ,·Jn ,\Q , es una estructu-ra r¡;!; l '( '•, con : <> ' .-, ';, . :o.iveles jerárquicos, la esp~cialización horizontal de los puestos es 1~.

1• •,¿_,, y la es-

pecialización verticaJ . \:;;<: . ; con respectp a la normaliza-ción destaca una · · '; a priori y una íC- · .ii • . • L.., a posteriori.

PARTE III.4. TIPOLOGíAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 159

Ejercicio 11

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a las estructuras secundarias:

a) En la definición de las estructuras. secundarias (operativas) se utilizan los criterios de departamentalización; sin embar~o, la caracte-rística fundamental de este tipo de estructuras es el ;f Uil.l ¡ G(''! \ .. u A; . \. \s~ de las mismas.

b) La burocracia maquinal se caracteriza básicamente por la normalización de r,, )' -:· · ,. · ·, , ,.'', , una especialización horizontal de los puestos . . l !·. y ·una especialización vertical de los pues-tos · y una ._:· ,··: ·· ,, • , . , , · , en la toma de decisiones.

e) En la burocracia profesional, la especialización horizontal del pues-to es y la vertical es !,-, , • ; destaca la normalización de: .. · . -: .. · · · '· ; son estructur"as con ni-veles jerárquicos. Es una estructu~a típica de organizaciones que operan en entomos . · .. , ·. ' ... -;. 1;\ , ·,

d) La adhocr_acia es una estructura orgarrlz~tiva prgánica que tiene su reflejo en la estructura primaria Y: , • .· ' .fl

Ejercicio 12


- «Las empresas que adoptan una configuración estructural divisional coordinan sus diferentes divisiones a través de la normalización de resultados.>>

- «La estructura matricial es aplicable en el momento de creación de la empresa y cuando la empresa se enfrenta a un entomo muy turbulento.>>

- «La estructura organizativa matricial es un modelo que no se utiliza para la totalidad de las actividades de la empresa, sino únicamente para una parte de ellas.>>

Ejerci~~J3


a) La principal característica de las estructuras primarias es su funcionamiento intemo.

b) La principal característica de las estructuras secundarias (operativas) es su criterio de departamentalización.

e) Los tipos de estructuras secundarias (operativas) son la matricial, la adhocrática, la burocracia profesional y la burocracia mecánica o

_ maquinal. Ninguna de las anteriores es correcta.


Ejercicio 14


La estructura funcional se caracteriza por que:(-{'~)-~ ~, -p- a) La especialización horizontal alt/o /baja va a depender del tipo de

especialistas.

b) La especialización horizontal es, en todo caso, baja .

._.,@ Es adecuada para estrategias de negocio único.

c_g)) Ninguna de las anteriores es correcta. ·~ -./ ':r· ..________ -------------· ---. - ·---···· ...... ··-···-

En la estructura funcional, la especializacióiiverticaldeLplJ:t:~to:

¡;t) Es siempre alta.

(b} Depende del nivel de formación de los trabajadores.

e) Es alta cuando el nivel de formación de los trabajadores es bajo.

-,' d) b) y e) son correctas.

En las estructuras mecánicas:

a) La burocracia maquinal y la profesional presentan diferentes grados de especialización horizontal del puesto.

b) Mientras que la burocracia maquinal utiliza la normalización de los procesos de trabajo, la burocracia profesional emplea la adaptación

mutua.

, e) )La burocracia maquinal y la profesional presentan diferentes gra~- dos de especialización vertical del puesto.

d) a) y e) son correctas.

En las e_s__tructuras matriciales:

a) El nivel de centralización es elevado dada la falta de normalización de los procesos de trabajo.

/ b) / · El nivel de descentralización es elevado dada la falta de normaliza--- ción de los procesos de trabajo ..

e) El nivel de descentralización no es demasiado elevado debido al bajo nivel de especialización.


PARTE III.4. TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 161

La est!.~c~urq. funcional:

a) Es un modelo estructural adecuado cuando las organizaciones rea-lizan una sola actividad o negocio.

b) Carece de validez en las empresas diversificadas. . e) Presenta co~¿ ventaja la eficiencia.(d¡>;/:> ~' f}·~l ,:';ytCA·o})Lc-cJ >

d) Todas las anteriores son c~;rectas.

La adhocracia:

a) Es una estructura muy adecuada en la búsqueda de la estabilidad y de la eficiencia.

b) Es una estructura poco flexible. ¿)) Permite la creatividad y la innovación.

Cí) Ninguna de las anteriores es correcta.

La burocracia profesional:

a) Consigue elevados niveles de eficiencia basados en la especialización del núcleo de operaciones y el conjunto de conocimientos de los individuos.

b) Es una estructura secundaria y operativa. e) Es una estructura descentralizada.

r(d) Todas las anteriores son correctas.

Ejercicio 15

Sefí.ale la opción incorrecta:

a) En la estructura divisional se utiliza como mecanismo de coordinación la .iiormalización de los resultados. ../

b) /~)

·......_._/

d)

En la estructura matricial la descentralización es elevada. En la estructura simple existen muchos niveles jerárquicos, por lo que el á.riJ.bito de control es reducido. ! En la est:ructura funcional se busca la eficiencia basada en la especialización.

Ejercicio 16

Se.iúi.ie la opción correcta: r"""

@)

b)

La estructura primaria matricial y la estructura operativa adhocrática son las que mejor se adaptan a entornos turbulentos. J En la estructura matricial se derivan problemas derivados de la in existencia de unidad de mando.

e) La estructura matricial es adecqada, entre otros factores, para empresas que están en la etapa de nacimiento. r

. ,.. d) Todas las anteriores son correctas.'

162 BLOQUE ITI.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio 17


a)

b)

La estructura adhocrática es similar a la burocracia profesional respecto a la especialización de puestos de trabajo. ·

La estructura adhocrática se diferencia de la burocracia profesional, entre otros factores, por la innovación y la creatividad. \j

{ 5-Y La estructura adhocrática utiliza como único criterio de departa-l./ mentalización el de funciones.

d) La estructura adhocrática no es apta en la búsqueda de la estabili

da¡i y la eficiencia. \y'

Ejercicio 18


La estructura divisional:

a) Se generan directivos globales porque en cada división existe una dirección general que toma decisiones globales en su nivel. _ .

//

b) Se produce una duplicidad de puestos y funciones en las divisiones. V...-

c) )Dada la normalización de resultados, no se producen asimetrías in-"'/ formativas entre la dirección general de la empresa y la dirección de

las divisiones.

d) Una clara ventaja es la flexibilidad.

La burocracia maquinal:

~ a) Es una estructura alta con pocos niveles jerárquicos y un reducido

·-\ámbito de control. \ / . ¡ . { .

-~}./No presenta normalízación de resultados.··

e) Presenta, al menos e:q. el primer nivel, un criterio de departamentali

zación funcional. \ "

d) Es una estructura adecuada en entornos simples y estables.

Ejercicio 19

Pregunta de revisión

- Diferencie la burocracia profesional y la adhocracia respecto a: el tipo de entorno y los mecanismos de coordinación.

PARTE III.4. TIPOLOGíAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


Casol

La señora Merino, directora de recursos humanos de la empresa UESA, se preocupa de seleccionar a personas especializadas en Derecho Internacional que sepan todo sobre la Unión Europea y dominen los distintos idiomas utilizados en los países miembros.


a) ¿Qué mecanismo de coordinación identifica en UESA?

b) ¿Qué configuración estructural lo utiliza en mayor medida?

Y~:, Caso 2

El señor Durango es el director general de una clínica. Su mayor preocupación es conseguir un diseño para la estructura de la organización que dirige, que le permita ser flexible, con el fin de hacer frente a la complejidad del entorno.

( Basándose en la información que se le proporciona: ): _ n :. ..,_ C ~ \ a) ¿Qué tipo de estructura organizativa le aconsejaría al señor Durango?

b) Razone su respuesta señalando las característü;:as que definen el tipo d · · r \- •1 e estructura orgamzatrva propuesto. (__;:-:Jw:.<:-b:: T , ,· ~'

Caso 3 -- (<-"~·\·i:,)( 1\\..){(;;,; ~·~J":\,(,{~_:_. t._\1

MATEMASA es una organización-dedicada a impartir clases de recupe-ración de las asignaturas de la Licenciatura de Matemáticas desde el año .,. . , . · 1995. Fue creada por Luis y Tomás (dos jóvenes empresarios recién licen--~ 't'' ciados en matemáticas) y está ubicada en Mondoa. Está compuesta por 20 ' profesores, completamente preparados y formados, agrupados en distintas áreas de conocimiento: Álgebra Lineal, Cálculo y Análisis Matemático que dependen jerárquicamente de los dos fundadores. Cada profesor planifica y controla la preparación de las clases, ya que disfrutan de una total autono-mía y libertad en el desempeño de sus tareas. -> D.ESC.f-J/ ( e¿, i' ·~ ... ¡ ,,; ! ~- (lJ :

Además, MATEMASA cuenta con una pequeña cafetería·y-u:u-d.q;;rta- 5' .: ' i.> '"' " mento de Recursos Humanos en el que se encuentran los dos expertos y analistas dedicados a los procesos de selección de los profesores más presti-giosos de las universidades de Madrid. -----~> --r7

-: v .- "'' r , · :


a) ¿Qué tipo de estructura organizativa les aconsejaría a los fundadores de MATEMASA? Razone su respuesta.

J.,; ,•' ·.- "'

164 BLOQUE ill.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

b) Sobre la base de la estructura identificada, asesore a su cliente acerca de las variables de diseño más características, así como de las principales ventajas e inconvenientes que ésta presenta. 1- ,., -~: ·.:·' . ~ ··¡ .-·'.

Caso4

. . rl·'; r El director general de ISISA pretende diseñar una estructura qu~ le per-r<,'),o.' ~mita llevar un control efe~tivo ~e. cada uno de lo~ negoc~os que_ comp~nen 4 · 1 su empresa: productos alimentiCIOS y productos mdustnales, siendo estos

'·los departamentos que la forman. Con el fin de facilitar al máximo el control del número de unidades producidas en cada negocio, ha fijado una cantidad de 3.000 unidades de producto para cada uno de ellos.

¡J ! '

/ ' . , . <·,_ Basándose en la información que se le proporciona:

a) ¿Qué tipo de estructura organizativa le acons~jaría al director general de IS[SA? Razone su respuesta. 0L,, 1':. ,,~·-..--~

b) Sobre la base de la estructura identificada, asesore a su cliente acerca de las variables de diseño más características así como de las principales ventajas e inconvenientes que ésta presenta.

CasoS

TRICOTOSA, comenzó su actividad en 1960 como empresa dedicada a la confección de ropa femenina. Fue fundada por las hermanas Laneiro, quienes contrataron a veinte jóvep.es costureras para el desarrollo de su negocio. Su estructura organizativa estaba configurada como se indica a continuación: en el primer ¡;Uvel se encontraban las cuatro hermanas Laneiro, que atendían a los clientes y supervisaban el trabajo; en un segundo nivel estaban los responsables de los ruatro departamentos en los que se encontraba dividida la empresa: diseño de prendas, corte, confección y planchado; en un tercer nivel se hallaban el resto de las empleadas, las cuales ~eguían un conjunto de instrucciones y pautas establecidas por un experto para ase-gurar la coordinaci?n.de su trabajo. ..7'-~,:·.·.·.:, '~··· "'•'

.• \ - ':.J

\j

En 1980, TRICOTOSA decide empezar a confeccionar ropa para caballero y niños. Así, la empresa se subdividió en tres divisiones, las cuales funcionaban de forma independiente, coordinando las hermanas Laneiro su .funcionamiento sobre la base de los resultados obtenidos por cada una de las divisiones. j

Basándose en la información que se le proporciona, identifique:

Los tipos de estructuras organizativas (ya~ ha podido cambiar a lo largo del tiempo).

Sus variables de diseño más características.

PARTE III.4. TIPOLOGÍAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATNAS 165

Caso 6

La empresa ROBLE, S.A., se dedica a la fabricación de muebles clásicos. Cuando se creó en 1990, su fundador, Samuel López, fabricaba los muebles a mano según las especificaciones de sus clientes. Con el tiempo tuvo que contratar a su sobrino Mauro para que le ayudase en las tareas más senci-

.~, llas. De esta forma, aunque Mauro no tenía conocimientos sobre carpintería, éste se limitaba a hacer lo que su tío le comunicaba.

En 1995 se produjo un incremento importante en el número de pedidos, por lo que Samuel decidió contratar a siete carpinteros y a Rodrigo, un especialista en técnicas de marketing. En este momento, los puestos se estructuraban de la siguiente manera: el director general, Samuel, se encargaba básicamente de la planificación de las actividades y de las relaciones públicas; el director de fabricación, su sobrino Mauro, diseñaba los modelos a fabricar y supervisaba de forma directa el trabajo de los carpinteros; el director de marketing, Rodrigo, se encargaba de la estrategia comercial. Los siet~ carpinteros fabricaban a mano los muebles exclusivos diseñados por Mauro. Además, Samuel contrató los servicios de una asesoría jurídica que le llevase todo el papeleo (impuestos, contabilidad, nóminas, etc.).

Basándose en la infonnación que se le proporciona, identifique:

a) Los tipos de estructuras organizativas (ya que ésta ha podido cambiar a lo largo del tiempo). , ., ·''·' _" . 1

b) Sus variables de diseño más características. J '¡:::•3-.,¡;·'l

l ¡ .:_;~:.:...:· . ..,-' ~ ::·.

Caso 7

La empresa BMV, fundada por Baldomero, Manuel y Vicente en 1920, se dedica a la fabricación de automóviles exclusivos. Como consecuencia del complejo proceso de producción, se estimó oportuna la agrupación de ' · -, ' las actividades en varios_ dep~rtamentos especializados: chapa, ensamblaje-"'/ n, .. , , de componentes, montaJe y pmtura, nombrando a un responsable al frente t ·•'-· de cada uno de ellos. Además, un grupo de sesenta trabajadores llevan a cabo el proceso de fabricación de automóviles, sigukndo un conjunto de , normas, reglas y procedimientos definidos por un experto.-:> KJr> . , ... </', - \. ,r;;¡ • o'•·

' . ~

Los buenos resultados obtenidos en el negocio animaron a lÓ~fund~d.~- . res de BMV a adentrarse en el mundo de las dos ruedas. Así, en 1960, la empresa quedó' estructurada en dos divisiones -una de automóviles y otra de-> motos- que funcionan de modo independiente. Ante este proceso de di ver- ;( ,p:c ·: :/ >' sificación, el equipo directivo, formado por Baldomero, Manuel y Vicente, q-;;c.nV_,, 1

nombra a dos responsables de plena confianza, quienes se encargan del buen funcionamiento de cada división y toman las decisiones principales en sus respectivos negocios. Con el fin de controlar el funcionamiento de las dos ~ivisiones, 1~ alta ru:ección h~ definido el número m!nimo d~ unid~p.e~i-que estas deben producir cada tnmestre. -· > f..} . .,,. éi/ .;: i l i .- -~" .: •. u .. •.F '-"' ·. ·•

/.==·. / '\

/ 166 ) : ,1' ;· / < /

. ...____ __ /Basándose en la información que se le proporciona, identifique:

BLOQUE Ill.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

a) Los tipos de estructuras organizativas (ya que ésta ha podido cambiar a lo largo del tiempo). •'"= \=c.:"c'-0<1·.<:,1 ·"··

:;:·~·: \·)\..,•(•"".:(\ e:\. .:. ...... ':"'•• ,,~ ..... 3 -~-1 .t~' (....__ ...... ~\

Sus variables de diseño más caraCterísticas. . ' b) ..:._;_"; ~ ,·:: \_ -~.!

-l'' ~- <·;~(• .. Y i~u, <'' •. (. .__:·. ·_,, ... "··. d Caso 8

El señor Adolfo Periñón, director general de la empresa DOLLY, S.A., e\ \.Q: tó recuerda los inicios de su compañía cuando en la casa de su abuelo fabrica',., .. ~ , , Jba a ma~o pequeños muñecos de peluche que luego ~endía en las fe~as. En ·''···Y\\l·1·1a actuahdad, DOLLY, S.A., cuenta con un gran numero de trabaJadores

. e\ e ,\.z(¿agrupados en distintas áreas organizativas: aprovisioimi!liento, diseño, producción, administración y marketing. Numerosos _@.~j!)_tª-s y expertos establecen las normas respectivas para el desempeño de las actividades del' área de producción. Así, cada trabajador realiza un réducido número de actividades especializadas, consiguieri.do una producción de peluches rápida y eficiente. De esta forma, el señor Periñón puede tomar las decisiones operativas de una forma más acertada. . .. \.'~ - ·-~, >

-¿Cómo ha evolucionado la estructura organizativa de DOLLY, S.A., a lo largo del tiempo? Razone su respuesta.

¡( 9 f~~. -· D0.. :::¡)- gi._) f :>(V 6 c., c. Á..-·t.·. e

Caso9

PUBLYSA es una empresa dedicada a diseñar y producir anuncios publicitarios. En la actualidad se encuentra realizando la publicidad de Frigo, El Corte Inglés y el Grupo Inditex. Para ello dispone de especialistas en diseño, en marketing y técnicas de venta, así como de un grupo de especialistas en medios audiovisuales que se responsabilizan de la realización de cada proyecto publicitario. Además del director general, existe un responsable de cada uno de los proyectos y un responsable para cada especialidad.


a) Los tipos de estructuras organizativas (ya que ésta ha podido cambiar a lo largo del tiempo).

b) Sus variables de diseño más características.

{\ e 10 (;¡' .. ,,.:\;·' aSO i_, e ¡ .:· ( { ; V \ ,

Sara Bisturí fundó ZARZARUELA, una clínica médica situada en la calle Orense de Madrid. Los servicios prestados por la clínica son diversos: ginecología, traumatología, cardiología, etc. Sara se ha preocupado de seleccionar a los mejores especialistas, lo que convierte a ZARZARUELA en una de las más prestigiosas clínicas de la ciudad.

PARTE III.4. TIPOLOGíAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ( 167 .. ·'---···-··-··· .. ··

-¿Podría asesorar a Sara en el diseño de la estructura organizativa de dicha clínica en función de las variables de diseño que la definen?

~ Caso 11

/ En el año 1980 el señor Grande fundó PREYSA, empresa dedicada a la l elaboración de azulejos y baldosas. En sus comienzos únicamente contaba 1 con una decena de empleados, cada uno de los cuales realizaba las opera'! ciones para las que eral). requeridos en cada momento, sin existir una clara 1 división del trabajo. La organización de esta pequeña empresa era informal. ' Pero en la actualidad, PREYSA ha visto incrementada su plantilla hasta un

total de quinientos trabajadores agrupados en numerosos niveles jerárquicos, llegando a convertirse en una de las empresas más importantes de la provincia.

\ Los empleados del núcleo de operaciones realizan tan sólo unas cuantas , \ tare~s especializadas, siguiendo un conju:r:to de norma~ definidas por los . ·4·~ analistas y expertos preocupados por la meJora de los metodos y de los pro-

\ cesos de trabajo. La toma de decisiones está concentrada en el señor Gran\ de. Además, la empresa cuenta con una cafetería y multitud de servicios 1 1 (médico, limpieza, seguridad y relaciones laborales).


a) Los tipos de estructuras organizativas (ya que ésta ha podido cambiar a lo largo del tiempo).

b) Sus variables de diseño más características.

C;;t_7ít~7 ¿QUE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SE ADAPTA MEJOR A SU FORMA DE SER?

Valore las siguientes afirmaciones en función de la siguiente escala:

Preguntas 1, 2, 3, S, 6, 7, 9 Preguntas 4, 8

Muy de acuerdo = + 1 Muy de acuerdo = -1

Muy en desacuerdo = -1 Muy en desacuerdo = + 1

l. Valoro la estabilidad en mi trabajo.

2. Me gustan las organizaciones predecibles.

17 Adaptado de ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (8." ed.), México, pp. 509-510 y A-28.

168

4.

5.

6.

7.

8.

BLOQUE ID.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Me siento más seguro cuando conozco exactamente el trabajo que debo realizar cada día, así como las consecuencias que se derivarán del mismo.

Me aburre la rutina diaria de las tareas repetitivas y altamente formalizadas que desempeño en mi trabajo.

Antes de aceptar un puesto me gusta conocer la descripción exacta de éste.

A la hora de determinar un aumento salarial o un ascenso, debe prevalecer la antigüedad frente al desempeño.

Para que una compañía tenga éxito es necesario establecer normas, reglas, procedimientos ... que regulen la forma en que debe llevarse a cabo el trabajo.

Me gusta ser creativo e innovador en las tareas que realizo en mitrabajo.

9. Un buen jefe no debería codearse en la cafetería con los subordinados a los que coordina.

Sume el total de sus valoraciones. El valor obtenido debe estar comprendido entre +9 y -9. Cuanto más alto sea dicho valor (positivo, 6 o más) más cómodo se sentirá en una estructura mecánica o burocrática. Los valores negativos indican una preferencia por e~tructuras organizativas más orgánicas y flexibles.

----· PARTE III.S

ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO


Ejercicio 1

/Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a) La cultura organizativa informal consiste en expresiones idealiza-. das de lo que deberían ser los valores, las creencias y los comporta

mientos de los miembros.

b) Una cultura fuerte o dominante puede generar una excesiva formalización en los comportamientos de las personas.

e) Una cultura débil provoca cierta resistencia al cambio en las personas.

d) La cultura organizativa formal representa los valores, las creencias y los comportamientos de los miembros de una organización tal y como son en realidad.

Ejercicio 2


(1) Dimensión evolutiva de la cultura ( ) Condiciones intemas a la organiza-ción

(2) Entomos complejos y dinámicos ( ) Cultura conservadora, burocrática y con aversión al riesgo

(3) Cultura informal ( ) Desarrollo cultural a lo largo del tiempo

(4) Dimensión intema de la cultura ( ) Cultura flexible, innovadora y que asume riesgos

(S) Entomo simple y estable ( ) Condiciones extemas y ambientales

(6) Dimensión extema de la cultura

¡

170 BLOQUE ill.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Ejercicio 3 Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes a la cultura organizativa:

a) La cultura organizativa está formada por dos tipos de componentes: factores y factores _________ _

b) Los factores externos que forman la cultura organizativa son: clien-tes, , gobierno, y _____ _

e) Los factores internos que integran la cultura empresarial son: fun-dadores, , creencias y tabúes, , normas,

_________ y elementos humanos.

d) La cultura se caracteriza por un elevado grado de aceptación de los valores centrales de la empresa, los cuales son compartidos por todos sus miembros.

Ejercicio 4

Comente razonadamente las siguientes afirmaciones: - «La fusión de dos o más empresas requiere de un complejo cambio

cultural.» - «La implantación de una nueva estrategia hace necesario un cambio

cultural.»

Ejercicio 5

Señale la opción incorrecta: La cultura organizativa:

a) Permite diferenciar unas organizaciones de otras. b) Ejerce siempre un efecto positivo en la imagen corporativa o de em

presa. e) Retrasa la implantación de una estrategia si no existe una fuerte

coherencia entre la estrategia y la cultura.

d) b) y e) son incorrectas.

Ejercicio 6

Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F): a) En la organización, el poder se define como la capacidad de influir

sobre el comportamiento de los miembros de la organización. b) En la organización, el poder se manifiesta según la capacidad de in

fluir en la toma de decisiones a cualquier nivel de la organización. e) Para que un agente tenga poder es condición necesaria que posea la

condición de líder. d) El control de una habilidad técnica es una fuente de poder. e) Los propietarios o accionistas son agentes internos con influencia

en el terreno político de las organizaciones.

PARTE ITI.5. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 171

Ejercicio 7


(1) Condición básica de poder ( ) Control de un cuerpo de conoci-mientos

(2) Fuente de poder ( ) Sindicatos

(3) Poder formal ( ) Dedicación enérgica a un comporta-miento político

(4) Poder informal ( ) Staff de apoyo

(S) Agente interno de poder ( ) Capacidad de influencia o de caris-roa

(6) Agente externo de poder

Ejercicio 8

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes al poder en la organización:

a) Para que sea efectivamente una fuente de poder: _______ _ o un , ha de ser para el funcionamiento de la organización, es decir, que ha de ser escaso, estar en posesión de una o varias y, por último, ha de ser ___ _

b) La existencia de prerrogativas legales, es decir, ____ o ___ _ para imponer elecciones, garantizan el poder a varios agentes con influencia.

e) Mientras que el poder formal o ___ , entendido como ____ _ define el subsistema de y representa lo que la organiza-ción ; el poder informal o ______ _ entendido como , configura el subsistema , y representa lo que la organización _________ _

d) El poder puede tener influencia en el y funciona-miento de la estructura organizativa. De esta forma, cuanto mayor sea el poder externo más y será la estruc-tura, como consecuencia de la necesidad de justificar ____ _ ante personas de fuera de la organización y a la necesidad de _______ de los agentes.


Ejercicio 9 18

Complete el siguiente gráfico de fonna que quede reflejado el poder y los procesos políticos en las organizaciones:

Misión

Objetivos

• .. 1 ~ ! ~~=========~~ t 1 Subsistema de la política 1

1 Relaciones entre autoridad y política 1

1 1 Antagonismo 1 1

1 Fonnación dinámica de coaliciones 1

1 Configuraciones organizativas l Ejercicio 10


a) Estamos ante un cambio planificado cuando se fijan unos objetivos de transformación, se emplean unas técnicas de apoyo y se controla el desarrollo del proceso de cambio.

b) Un cambio en los objetivos y en la estrategia de la organización nunca implicará cambios en otros aspectos de la misma.

e) El cambio organizativo puede ser gestionado mediante un análisis riguroso, semejante a los procesos asociados con cualquier proceso genérico de toma de decisiones.

d) Si los empleados son debidamente formados e inforrri.ados con la finalidad de que entiendan la lógica del cambio que va a acontecer en la organización, la resistencia de los mismos ante dicho cambio disminuirá.

18 Fuente: BuENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas. Estructura, Procesos, Modelos, Pirámide, Madrid.

PARTE ID.S. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 173

Ejercicio 11


(1) Distribución del poder en la orga- ( ) Fuerza restrictiva del cambio nización

(2) Preocupación por una pérdida ( ) Fuerza impulsora del cambio orga-personal nizativo

(3) Participación ( ) Táctica para gestionar la resistencia al cambio

(4) Eficacia organizativa ( ) Resultado del cambio

(5) Especialistas de staff ( ) Agentes de cambio

(6) Congelación de conductas

Ejercicio 12

Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones referentes al cambio organizativo:

a) Las fuerzas que motivan el cambio son innumerables, pero las más importantes son los cambios en ______ _ ______ y ________ _

b) En el modelo de gestión del cambio organizativo los ejecutivos senior, los directores de los departamentos, los especialistas de staff y los empleados con poder de decisión son ________ _

e) La implantación de cualquier cambio en la organización está for-mada por tres fases: y

d) Los empleados de la organización se pueden resistir al cambio por distintas razones, como, por ejemplo, _____ _

Ejercicio 13


- «Para cualquier individuo es difícil resistirse a una decisión de cambio en la que ha participado.»

BLOQUE ill.-DISEÑO ORGANIZATNO DE LA EMPRESA


Tras la fusión del Banco AB con el Banco WZ, la dirección ha decidido aumentar el sueldo de los empleados en un 5 por 1 OO. La acción llevada a cabo por la dirección es:

a) Una fuerza restrictiva de cambio.

b) Una táctica para gestionar el cambio.

e) Un agente de cambio.


En la implantación del cambio, la fase de «descongelación de conductas» sig

nifica:

a) Aplicar las estrategias de implantación por el agente de cambio.

b) Aumentar el atractivo del cambio organizativo, disminuyendo y frenando la resistencia al mismo.

e) Estabilizar la nueva situación equilibrando las fuerzas impulsoras y restrictivas del cambio.


Ejercicio 15

LICESA está pensando en introducir una nueva maquinaria procedente directamente de Alemania, con el fin de aumentar la productividad del personal de producción gracias a la automatización de varias actividades. ¿Qué tipo de cambio organizativo va a llevar a cabo LICESA? ¿Cómo evitaría laposible resistencia a dicho cambio por parte del personal de producción?


Caso 1 19

¿QUÉ TIPO DE CULTURA ORGANIZATNA SE ADAPTA MEJOR A SU FORMA DE SER?

Valore las siguientes afirmaciones en función de la siguiente escala:

19 Adaptado de RoBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (8.' edición), México, p. 617 y A-30.

PARTE Ill5 ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ..

Preguntas 5 y 6 Preguntas 1, 2, 3, 4 y 7

+2 = Muy de acuerdo -2 = Muy de acuerdo + 1 = De acuerdo -1 = De acuerdo

i 175 :

j ./

'· . ...._ ___ ...,.., .... ~,......,.~··

O = Ni acuerdo ni desacuerdo O = Ni acuerdo ni desacuerdo

-1 = En desacuerdo + 1 = En desacuerdo -2 = Muy en desacuerdo +2 = Muy en desacuerdo

l. Me gusta ser parte 'de un equipo y que mi desempeño se evalúe en términos de mi contribución al equipo.

2. Las necesidades de las personas deben prevalecer al logro de las metas del equipo.

3. Disfruto tomando decisiones inciertas y arriesgadas.

4. No importa la forma de trabajar de una persona, sino el resultado logrado.

5. Me gusta que las cosas sean estables y predecibles.

6. Prefiero a los superiores que proporcionan explicaciones detalladas y racionales de sus decisiones.

7.. Me gusta trabajar sin presiones y con compañeros amigables.

Sume el total de sus valoraciones. El valor obtenido debe estar comprendido entre + 14 y -14. Cuanto más alto sea dicho valor (positivo) más cómodo se sentirá en una cultura formal, mecánica, orientada a las reglas y estructurada. Normalmente, esto se asocia con las grandes corporaciones y organismos públicos. Los valores negativos indican una preferencia por las culturas informales, humanistas, flexibles e innovadoras, las cuales son más probables en departamentos de investigación y desarrollo, agencias de publicidad, compañías de alta tecnología y pequeñas empresas.

Caso 2 20

JARABE DE PALO: COCA-COLA INICIA LA LISTA DE MULTINACIONALES QUE ANUNCIAN PROFUNDAS REESTRUCTURACIONES

Nunca, en su largo siglo de historia, se había visto COCA-COLA en una situación similar. La multinacional de refrescos, quizá la compañía más admirada del mundo, tras unas pérdidas de 45 millones de euros en el cuarto trimestre de 1999, acababa de anunciar la puesta en marcha de una profunda reestructuración, que significará la supresión de 6.000 empleados de una plantilla de 29.000 trabajadores (¡uno de cada cinco!).

2° Fuente: Emprendedores, núm. 30, marzo 2000, pp. 42-48.


. . Este plan de choque pretende poner punto final a la larga crisis que viene arrastrando la compañía desde el fallecimiento de su más afamado presidente, el cubano Roberto Goizueta, y que se ha caracterizado por un cúmulo de errores y desgracias: desde la crisis desatada en Bélgica el pasado verano hasta la marcha atrás en la compra de Schweppes o de Orangina, para desembocar en la crisis actual.

Los peores momentos de COCA-COLA coinciden con la gestión de Douglas Ivester al frente de la compañía. Ivester dejará oficialmente la presidencia en el mes de abril, cerrando un ominoso paréntesis entre el carismático Goizueta y Douglas Daft, el hombre que pretende dar a la marca la «chispa» que supo ponerle el fallecido presidente cubano de COCA-COLA.

Aunque Daft no asumirá oficialmente su cargo hasta la primavera, ya ha diseñado y anunciado un plan de choque que va más allá de la actual situación de la compañía y que pretende sentar los cimientos para la COCA-COLA del nuevo milenio.

Ésta es su estrategia:

- Descentralizar, la clave. La mayor reestructuración de la historia de COCA-COLA pasa por la descentralización de la compañía, excesivamente dependiente de la matriz estadounidense. El principal fallo que se le achaca a la multinacional en la crisis belga de 1999 fue su tardanza en reaccionar como consecuencia de una estructura demasiado rígida y de gran dependencia de Atlanta.

Daft quiere acabar con esto. De hecho, la reducción de la plantilla no responde tanto a la caída de beneficios como a la nueva estructura descentralizada diseñada por el virtual presidente. Para predicar con el ejemplo, de los 6.000 despidos anunciados, 2.500 lo serán de su sede central en Atlanta, 800 de otras plantas de Estados Unidos y los 2.700 restantes, de 200 delegaciones de todo el mundo.

-Poder local. Daft ha acabado de un plumazo con la máxima imperante durante largos años en las principales multinacionales: «Piensa globalmente, actúa localmente.» Tal vez por su origen australiano, pretende imponer en COCA-COLA su modelo «piensa localmente, actúa localmente». Para ello dotará de más autonomía a cada país, que rendirá cuentas a los responsables de su zona geográfica y éstos a Atlanta.

La estrategia de convertirse en «más local» se desarrollará en todas las áreas de la actividad, incluida la publicidad. Hasta ahora la mitad de la creatividad publicitaria se importaba de Estados Unidos y la otra mitad se hacía en cada país. A partir de ahora, casi toda será local para ajustarse a la idiosincrasia de los consumidores y así acercarles más el producto.

-Marcador a cero. Las pérdidas de 45 millones de euros del cuarto trimestre de 1999, unidas a la decisión de Daft de amortizar los activos de la

PARTE ID.S. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 177

compañía en Rusia, Países Bajos y Japón, por valor de 811 millolJ.e§,.dé euros, han supuesto una caída del31 por 100 en sus beneficios anl.lales. Y ello, pese a que sus ventas han crecido por 45 año consecutivo.

COCA-COLA no es, ni mucho menos, la única compañía que anuncia despidos y reestructuraciones. Otras muchas multinacionales están adoptando medidas similares por diversos motivos, desde reducción de costes para ser más competitivas y dar más valor al accionista, hasta cambios estructurales en el sistema económico y empresarial de un país como Japón.

La larga lista incluye compañías de primera fila, como Proter & Gamble, Exxon Mobil, British Airways, BT, Michelín, Ericcson, Mitsubishi, NTT ... y empresas de Internet, como Amazon.com. En España, primeras empresas y bancos, como Telefónica, Tabacalera, BBV A, BSCH o Caja Madrid han anunciado medidas similares.

Alonso Jiménez, director general de la consultora de RR.HH. Watson Wyat, cree que uno de los motivos de las reestructuraciones es la introducción de la tecnología. «Hacer lo mismo o más se puede hacer con menos gente.»

Carlos Iglesias, director de la división de RR.HH. de William Mercer, entiende que los ajustes de la plantilla responden a la necesidad de preparar la empresa para el futuro. «Estas acciones no tienen tanto que ver con que hoy la empresa sea rentable, sino con que lo sea mañana», comenta.


a) Identifique las fases del proceso de gestión del cambio que aparecen en el caso. Proponga un ejemplo para aquellas que no aparezcan.

b) ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo tanto en COCA-COLA como en las grandes multinacionales que se citan en el caso?

Lectura 1 21

CHUNG JU YUNG Y LA COMPAÑÍA QUE CREÓ: HYUNDAI

HYUNDAI es un emporio empresarial de 45.000 millones de dólares anuales compuesto de más de 40 compañías en campos que van desde barcos a semiconductores, de vehículos a computadoras, de ingeniería a robots, de petroquímicos a tiendas departamentales. El grupo HYUNDAI es una organización con disciplina de tipo militar. El hombre que la forjó es Chung Ju Yung.

Chung nació en 1915, y fue uno de los siete niños de una familia campe-::__ sina pobre. Después de la Segunda Guerra Mundial, Chung estableció un negocio de reparación de autos. Lo llamó «HYUNDAI», que en coreano significa moderno. De este pequeño principio surgió el imperio del gigante. En

21 Fuente: RoBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (8." edición), México, p. 604.


todo el crecimiento de la compañía, el estilo de Chung moldeó su cultura. La lealtad a la familia y el autoritarismo regían. «El jefe todavía es el jefe», dice K.im Yung Duc, presidente de HYUNDAI CORP. U.S.A.

En la altura de su poder era una figura que inspiraba temor. Hay rumores acerca de que solía haber una camilla en la sala de juntas de HYUNDAI, ya que Chung a veces golpeaba a los subalternos que no lo escuchaban o no

hacían lo que él quería.

HYUNDAI pudiera representar un extremo de la obediencia feudal, pero evolucionó a lo que uno de los ejecutivos de Chung llamó «el espíriu HYUNDAI». Un manual que se les da a los nuevos contratados dice: «El trabajo duro del creador (Chung) y su valor de pionero nos han ayudado a abrir camino hacia la expansión, la modernización y la internacionalización de la sociedad industrial de nuestro país». En los documentos y lastradiciones de HYUNDAI se cita a Chung casi como hace dos décadas los chi-

nos invocaban a Mao Zedong.

«Todo en HYUNDAI funciona con una base muy parecida a la militar>>, dice un consultor estadounidense. <<Hay un arsenal en el patio. Esta gente está preparada y sabe lo que tiene que hacer si estalla una guerra.»

Si usted quiere entender el estilo fiero, competitivo de HYUNDAI, su obediencia feudal o su naturaleza disciplinada, militarista, no necesita más que observar a su fundador, Chung Ju Yung.

Lectura 2 22

LA CULTURA FLEXIBLE DE PROSPECT ASSOCIATES

Laura Henderson, fundadora de la compañía PROSPECT ASSOCIATES, ha creado una cultura que considera a los empleados como el valor más grande de la compañía. Esta compañía de investigación de la salud y comunicaciones da a sus empleados una enorme flexibilidad para programar su trabajo. Laura pone a disposición de sus empleados opciones de tiempo flexible, teletrabajo y tiempo parcial; les permite traer a sus hijos al trabajo cuando es necesario y reestructura los puestos de los empleados para ayudarles a sobreponerse a las dificultades cuando pasan por momentos difíciles en sus vidas. Según Henderson, tal flexibilidad ayuda a atraer y retener a los mejores empleados. Ello supone una ventaja competitiva para su pequeña compañía.

Lectura 3

EL TRIUNFO DE BOTÍN 23

22 Adaptada de ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (8." edición), México, pp. 617 y A-30.

23 Fuente: Actualidad Económica, p. 12.

PARTE III.S. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 179

POR DESCONTADO a va or ranc1 1a

El triunfo de Botín LA COMPRA DEL CENTRAL HISPANO SE HIZO CON ACCIONES DEL BANCO SANTANDER, NO CON DINERO.

"Emilio Botín se encuentra tómodo con ejecutivos preparados y competentes ... Siempre y cuando acepten que son eso"

La lucha por el poder desatada en el Banco Santander Central J Iispano se ha saldado, en los días de vacaciones. con una sonora vic

toria de Emilio Botín, que se ha convertido en e] presidertle único de la entidad siete meses antes de lo previsto inicialmente.

La salida de José María Amusátcgui de la cepresidencia. con ser imporlantc. no es Jo más significativo de los acuerdos adoptados a mediados dcl·mes de agosto, cuando tcnnina la "temporada santanderina" de 13otín. La renuncia de Amusátcgui se hizo inevitable una vez qu~ quedó claro que el antiguo Santander había comprado, no se había fusionado, el antiguo Central Hispano y que por lo tanto a lo que había que tender era a una organización similar a la del primer banco. mmque con ciertas correcciones derivadas del mayor tamaño.

El triunfo tle Botín se ha materializado en dos hechos. El primero, y posiblemente el más importante, es que Ángel Corcóstegui. vicepresidente primero y consejero ddegado del banco, y máximo "representante" del antiguo BCH. no ha ejercido el derecho a nombrar dos consejeros que sustituyeran a Amusátcgui y a Santiago Foncíllas. vicepresidente dcJ banco que también ha adelantado su retiro. para respetar los equilibrios pactados. La renuncia se ha explicado argumentando que no se qui~re seguir manteniendo do:-; familias en el banco y que ahora se trata de conseguir que todos sean parte del Santander Central Hispano. independientemente. de cmiles sean sus orig..:n..:s. Está bien como explicación aunque:: también seria razonable señalar que un consejero delegado, con aspiraciones futuras. debería contar con personas que, defendiendo Jos intereses gcncr.~lcs de la sociedad formamn parle de su entorno cercano.

Pero no ha sitio así, sino lodn lo contmrio. Los equilibrios. en todo caso favorables al antiguo Santander, :se han ínclinadu más hacia ese sector como consecuencia üe la salida de dos consejeros de la otrc1 parte. Que la vic10ria de Botín ha sido total lo explica el hecho de que durante al.brunas semanas se seilaló que. si bien se ~\ceptaba la salida de Amusátcgui, ésta debería ir acomp¡,ñoda d~ una similar de alguien procedente del anüguo Santander. Se decía. además. que el consejo era muy numeroso. veintinueve per~onas. y que se podía aprovechar pam dejarlo en veinticinco si a b salida de Amus3tegui y Foncillas se unía la de

dos personas ··cercanas a la familia Botín", que estaba representada en exceso en el consejo del banco. El entorno de Botín permanece reforzado.

El segundo elemento que deja claro que Botín es el prcsídcnt'! con poderes que siempre ha sido es el reconocimiento de que tiene la potestad de despachar con quien quiem en el momento que lo considere oportuno. La organización Santander de nuevo. Algo que levantó suspicacias en Corcóstcgui en meses pasados es ahorJ plenamente asumido por el consejero delcga<lo.

Y para de mostrarlo un ejemplo. Cuando en el mes de junio se cerró en falso la crisis, y muy pocos señalaron que entonces Botín sólo estaba ganando tiempo, Corcóstcgui viajó a Brasil en un intento de demostración de quién era el responsable del ·~día a día". Unos días después de que el consejo del BSCH ratifícam a Botín como presiden-

te único, éste ha viajado a Brasil -la gran apues-ta latinoamericana de este año- solo.

El modelo de gestión Botín. muy personaliza .. do en la figura del presidente, se ha instalado definitivamente. Quienes dentro y fuera del banco decían hace \mas semanas que era el momento de evitar protagonismos y que no podfa ser que una familia ejerciera un control tan férreo sobre:el primer banco han enmudecido y lo más que apuntan ahora es a la necesidad de acabar con los enfrentamientos internos para salvar los muebles. Parece que no acaban de entender que Emilio Botín se encuentra cómodo con ejecutivos preparados y competentes ... Siempre y cuando acepten que. son eso. Hay que recordar Ja frase de Botin~ pronunciada no hace tanto tiempo, cuando dijo que "el Santander no se fusiona. Compra bancos·'. Lo que ocurre es que la del Central Hispano no la hízo con dinero, sino con acciones del Santander. •

180 BLOQUE lli.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Lectura 4 24

DE LOS CONCEPTOS A LAS HABILIDADES. EVALUAR EL CLIMA PARA EL CAMBIO

¿Por qué algunos programas de cambio tienen éxito y otros fracasan? Un factor importante es la disponibilidad para el cambio. La investigación de SYMETRIX, una compañía de consultoría de Massachusetts, identificó 17 elementos clave para un cambio exitoso. Mientras más respuestas positivas se obtengan a las siguientes preguntas, más grande será la posibilidad de que los esfuerzos de cambio tengan éxito.

- ¿El promotor del cambio tiene un nivel lo suficientemente alto como para tener el poder de manejar con eficacia la resistencia?

- ¿El liderazgo cotidiano apoya el cambio y está comprometido con él?

-¿Hay un fuerte sentimiento de urgencia de la alta dirección acerca de la necesidad del cambio y éste es compartido por el resto de la organización?

-¿La gerencia tiene una clara visión de lo diferente que será el futuro?

- ¿Existen mediciones objetivas para evaluar el esfuerzo de cambio y los sistemas de recompensa están diseñados de manera explícita para reforzarlos?

- ¿Es el esfuerzo específico de cambio consistente con otros cambios que ocurren en la organización?

- ¿Están dispuestos los directivos funcionales a sacrificar su propio interés personal por el bien de la organización como un todo?

- ¿La gerencia se enorgullece de observar con atención los cambios y acciones de sus competidores?

- ¿La importancia del cliente y el conocimiento de las necesidades del cliente son situaciones bien aceptadas por cada miembro de la fuerza laboral?

-¿Son recompensados los gerentes y empleados por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones?

- ¿Es flexible la estructura organizativa?

- ¿Están abiertos los canales de comunicación tanto hacia arriba como hacia abajo?

-¿La jerarquía de la organización es relativamente horizontal?

24 Fuente: ROBBINS, S. P. (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (s.• edición), México, p. 639.

PARTE III.S. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATNO 181

-¿Ha puesto en práctica exitosamente cambios importantes en el pasado reciente?

- ¿La satisfacción del empleado y la confianza en la gerencia son elevadas?

- ¿Hay un alto grado de interacción entre fronteras y de cooperación entre las unidades en la organización?

- ¿Las decisiones son adaptadas rápidamente, tomando en consideración una amplia variedad de sugerencias?

Lectura 5 25

UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA AFRONTAR EL CAMBIO: ¿PERO QUIÉN SE HA LLEVADO MI QUESO?

Toda empresa que aspire no sólo a sobrevivir, sino a ser competitiva, debe estar cambiando constantemente, ya que la situación a nuestro alrededor varía continuamente. La obra de M. D. Spencer Johnson 26 nos hace recapacitar sobre un mundo que se mueve a un ritmo cada vez más acelerado. A través de cuatro divertidos personajes, en busca de su alimento diario -el queso-, el autor nos va acostumbrando a la rutina y qué sucede en nuestra mente cuando la situación a nuestro alrededor cambia, cuando «peligra nuestro queso». El queso es una metáfora de lo que uno quiere tener en la vida, ya sea trabajo, dinero, libertad, salud, reconocimiento, paz interior. Cada uno tiene su propia idea de <<SU queso», y corre tras él porque cree que le hace feliz. Si lo tiene se encariña con él; pero si le desaparece, la experiencia suele resultar traumática.

Todos en una u otra ocasión nos hemos visto en situación parecida a la de los personajes del cuento. Éstas son las ideas centrales del mismo, recetas de gran ayuda para adaptarse al cambio.

25 Fuente: MEANA RODRÍGUEZ DE TORRES, C. «¿Pero quién se ha llevado mi queso?, NUEVA EMPRESA.com, núm. 458, febrero 2001.

26 Fuente: SPENCER JOHNSON, M. D. (1998): Who move my cheese? G.P. Putnam's Sons (l." ed.), New York. Traducción al castellano (2000): ¿Quién se ha llevado mi queso?, Ediciones Urano S.A., Barcelona.

182 BLOQUE Ill.-DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

Tener queso hace feliz. Una vez que hemos encontrado <<nuestro queso» nos sentimos seguros pensando que estamos a salvo para siempre y que tenemos queso suficiente para toda la vida. Incluso consideramos de nuestra propiedad lo que hemos conseguido. Pensamos que nos lo merecemos, que tuvimos que trabajar muy duro para conseguirlo. La confianza se va transformando en arrogancia y terminamos por trasladar todos nuestros intereses y construir nuestra vida a su alrededor.

Si no prestamos atención a los pequeños cambios, la nueva situación nos cogerá desprevenidos. Las personas que confían en que nunca van a cambiar las cosas se quedan paralizadas por la sorpresa cuando esto sucede. Sin embargo, aquellas otras que van percibiendo que la situación está cambiando, están preparadas para afrontar el futuro. Para ellas, tanto el problema como la solución son sencillos. La situación a su alrededor cambia, por tanto ellas tienen que cambiar. Sin perder el tiempo en disquisiciones, se pondrán en marcha inmediatamente y pronto encontrarán una situación mejor que la anterior. Para ellas, el cambio habrá supuesto un reto que afrontar, y el premio será una mejora sustancial en su vida.

Huele el queso a menudo para saber cuándo empieza a enmohecerse. Notar enseguida los pequeños cambios ayuda a adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar. Una vez que éstos suceden, si nos paramos a reflexionar, caemos en la cuenta de que la situación no cambia de la noche a la mañana, como creemos e:ri un principio, sino que en los últimos tiempos ya podíamos haber observado indicios de cambio. El cambio no nos habría pillado por sorpresa si nos hubiéramos fijado en que se iba produciendo gradualmente y lo hubiésemos previsto.

Quien no está dispuesto a salir de su zona cómoda no puede afrontar el cambio. La consecuencia de que una situación nos coja dormidos es que lo único que sabemos hacer son análisis improductivos del porqué de lo ocurrido. Lo único que hacemos es encaramos enojados contra la nueva situación. Nuestra actitud es pasiva. «¿Quién se ha llevado nuestro queso? Nadie nos había avisado». Despotricamos y nos quejamos de la injusticia, nos echamos la culpa a nosotros o a otros, pero esperamos que las cosas se resuelvan solas (tarde o temprano tendrán que volver a poner <<nuestro queso» en su sitio, pensamos), y seguimos haciendo todos los días lo mismo que hemos hecho hasta ahora. Luchamos para restablecer la situación antigua, pero no para adaptamos a la nueva. Cuando constatamos que el pasado no tiene retomo, nos sentimos decepcionados. Hacemos las mismas cosas, una y otra vez, y nos preguntamos por qué la situación no mejora.

Si no cambias, te extingues. El ignorar que la situación no va a volver a ser la misma provoca una actitud pasiva y recelosa. ¿Y si no hay más «queso»? Y en caso de que lo haya, ¿si no lo encuentro? Sin embargo, si no estamos dispuestos a correr riesgos, nuestra situación no mejorará nunca. El miedo al fracaso nos paraliza, porque queremos tener la certeza de que nuestro esfuerzo se va a ver recompensado ante de empezar a actuar.

¿De qué seríamos capaces si no tuviésemos miedo? Un poco de miedo es bueno. Cuando tenemos miedo de que las cosas empeoren si no hacemos algo, el miedo puede incitamos a la acción. Pero cuando actúa de freno, el miedo es malo. Una vez que nos decidimos y nos ponemos en marcha, observamos que recuperar la confianza en uno mismo es algo más lento de lo que creíamos, pero es siempre mejor que quedarse cruzado de brazos, porque estamos tomando las riendas de nuestra vida en vez de dejar simplemente que las cosas ocurran.

PARTE III.S. ASPECTOS DINÁMICOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 183

Cuando dejas atrás el miedo te sientes libre. Habitualmente tenemos más miedo de lo que estamos dispuestos a admitir. No siempre estamos seguros de qué es lo que nos da miedo, pero percibimos que nos vamos quedando atrás por culpa de él. El miedo sólo empeora las cosas. Lo que nos da miedo nunca es tan malo como imaginamos. El miedo que dejamos crecer en nuestra mente es peor que la situación real. Si somos capaces de olvidarlo, si tenemos la valentía de reímos de él, nos encontraremos avanzando en una nueva dirección, y para nuestra sorpresa, aun sin saber qué es exactamente lo que nos aguarda, nos sentiremos libres y llenos de confianza.

Cuanto antes se olvida uno del pasado, antes se encuentra con el futuro. Imaginarse disfrutando de las ventajas del cambio, antes incluso de adaptamos a él, conduce a encontrar <<nuestro nuevo queso». Las viejas creencias no conducen a resolver la nueva situación. Mientras no demos un paso al frente, nuestra antigua manera de pensar nos hace estar rodeados de temores y preocupaciones. Cuando estamos abiertos al cambio, no nos sorprenden. Sólo pueden hacerlo si no los esperamos ni contamos con ellos. Es necesario adaptarse deprisa, porque si uno no lo hace, tal vez no pueda adaptarse jamás. El inhibidor más grande de los cambios está dentro de uno mismo. Las cosas no mejoran para uno mientras uno no cambia.

Cuando una puerta se cierra, otra mejor se abre. Cada uno tiene que encontrar su propio camino, prescindiendo de sus comodidades y dejando los miedos atrás. Nadie puede hacerlo por nosotros, ni convencemos de que lo hagamos. Cuando el cambio se impone, la gente se opone. De una u otra manera somos nosotros quienes tenemos que ver las ventajas del cambio. Cuando nos quedamos sin <<nuestro queso viejo», en otro lugar siempre hay uno nuevo, aunque en el momento de la pérdida no lo veamos. Tan pronto dejemos atrás los miedos y disfrutemos con la aventura de la búsqueda nos encontraremos recompensados con él. Incluso habremos encontrado una parte mejor de nosotros mismos.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Bibliografía básica

CUERVO GARCÍA, A. (2001): Introducción a la Administración de Empresas, Civitas (4.a edición), Madrid.

DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L., e lVANCEVICH, J. M. (1994): Fundamentos, Dirección y Administración de Empresas, McGraw-Hill (8.a edición), Colombia.

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FUENTE SABATÉ, J. M. de la; GARCÍA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTÍN, L. A., y HERNANGÓMEZ BARAHONA, J. (1997): Diseño Organizativo de la Empresa, Civitas, Madrid.

Bibliografía complementaria

AGUIRRE SADABA, A. A.; CASTILLO CLAVERO, A. M., y Tous ZAMORA, D. (1999): Administración de Organizaciones. Fundamentos y Aplicaciones, Pirámide, Madrid.

BARROSO CASTRO, C. (coord.) (1996): Casos y Cuestiones de Economía de la Empresa, Pirámide, Madrid.

BUENO CAMPOS, E. ( 1996 ): Organización de Empresas. Estructura, Procesos, Modelos, Pirámide (2.a edición), Madrid.

- (1996): Curso Básico de Economía de la Empresa. Un Enfoque de Organización, Pirámide (2.a edición), Madrid.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J., y CHASE, R. B. (2001): Fundamentos de Dirección de Operaciones, McGraw-Hill (3.a edición), Madrid.

HEIZER, J., y RENDER, B. (1997): Dirección de la Producción. Decisiones tácticas, Prentice Hall (4.a edición), Madrid.

HEIZER, J., y RENDER, B. (2001): Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas, Prentice Hall (6.a edición), Madrid.

HERNÁNDEZ ÜRTIZ, M. J. (coord.) (2000): Casos Prácticos de Administración y Organización de Empresas, Pirámide, Madrid.

HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P., y Gál.ES, L. M. (1998): Teoría de la Organización. Un Enfoque Estratégico, Prentice Hall (5.a edición), México.

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- (1998): Administración. Una Perspectiva Global, McGraw-Hill, México. DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. (coord.) (1995): Dirección de operaciones. Aspectos Tácti

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sión), Barcelona. MORALES GUTIÉRREZ, A. C., y ARIZA MONTES, J. A. (1995): Las Organizaciones. Casos

de Análisis Organizativo, Publicaciones ETEA, Córdoba.

186 BIBUOGRAFÍA RECOMENDADA

MoRALES GUTIÉRREZ, A. C. (1997): Análisis de las Organizaciones: Fundamentos, Diseño y Aplicaciones, Publicaciones ETEA (2.a edición), Córdoba.

MORALES GUTIÉRREZ A. C. (2000): Arquitectura de Sistemas Organizativos, Publicaciones ETEA, Córdoba.

ROBBINS, S. P. (1996): Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica, Prentice Hall (7.a edición), México.

- (1998): Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall (S.a edición), México.

- (1999): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall (8.a edición), México.

SuAREz SUÁREZ, A. (1995): Curso de Economía de la Empresa, Pirámide (7.a edición), Madrid.

ZERILLI, A. (1994): Fundamentos de Organización y Dirección General, Deusto, Bilbao.

BIBLIOTECA CIVITAS ECONOMÍA Y EMPRESA

COLECCIÓN EMPRESA

SERIE TEXTOS AUXILIARES

DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA Juan M. de la Fuente Sabaté, Jesús Garda-Tenorio Ronda, Luis A. Guerras Martín y Juan Hernangómez Barahona

SUPUESTOS DE CONTABILIDAD FINANCIERA Adoptados al Euro M." Jesús ·cámara Zorzano, M." Teresa Apellániz Gómez y Consuelo Riaño Gil

CASOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA José Emilio Navas López y Luis Ángel Guerras Martín

SUPUESTOS DE CONTABILIDAD GENERAL Antonio Martínez Arias y Julita García Diez

CONCEPTOS APLICADOS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Guía práctica de desarrollo profesional Enrique Claver Cortés y otros autores

PROBLEMAS DE DIRECCIÓN FINANCIERA Silvia Gómez Ansón, Víctor González Méndez y Susana Menéndez Requejo

COMUNICACIÓN COMERCIAL: Casos prácticos Ignacio Rodríguez Del Bosque (coordinador)

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Libro Casos