Libro Reflexiones Para Directivos

Como evitar algunos de los

errores ms comunes como

directivos y mejorar el

bienestar organizacional

Reflexiones y ancdotas de

consultora para empresarios y

directivos.

Agustn Monroy Acosta

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Acerca del autor

Agustn Monroy Acosta es Licenciado en Administracin de Empresas por la

Universidad Autnoma de Guadalajara. Ha estudiado diplomados en

Administracin de Sueldos y Salarios, Gestin Rentable del Conocimiento, y

Direccin Estratgica Comercial. Ha colaborado en diversos comits dentro

de la American Chamber y del Consejo Mexicano de Comercio Exterior.

Dentro de su trayectoria laboral ha sido responsable de la Administracin de

Ventas y Servicio al Cliente en Interlub Group, y responsable del Desarrollo

de Negocios en Wall & Facade Technologies. Ha viajado a China en diversas

ocasiones para evaluar proveedores. Desde 1990 es Socio Director de

Monroy Asesores, S.C. en donde ha participado en proyectos de consultoria

y/o capacitacin para organizaciones como Grupo Nu3, Bexel Internacional,

Almacenadora Mercader, Grupo Dportenis, Tequila Cuervo, Coca Cola San

Rafael, Alpha Industry Jalisco, Farmacia Guadalajara, Balanceos y

Maquinados de Precisin, Frutas Tarahumara, Comisin Nacional del Agua,

Instituto de Especializacin para Ejecutivos, Distribuidoras John Deere,

Kartell de Mxico, Placencia Muebles, Productos Verde Valle, Comisin

Nacional Forestal, Industria Real, Voit Automotive de Mxico, entre otros. As

mismo ha impartido conferencias en Expo Capital Humano, Expo

Capacitacin y en Congresos Universitarios de Administracin,

Mercadotecnia y Recursos Humanos.


www.monroyasesores.com.mx

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Introduccin

Iniciar un negocio propio es una aventura excepcional, llevarlo a buen fin

logrando su crecimiento hasta transformarlo en una empresa formal y

exitosa en todos los sentidos (accionistas, colaboradores, proveedores,

sociedad), requiere de dedicacin, inteligencia, competencias y

colaboracin.

Por tal motivo la gran responsabilidad directiva o el liderazgo es una

oportunidad nica en la vida para trascender y sin duda uno de los

privilegios ms grandes.

Todo directivo pasa por experiencias de diversos tipos, esto sin duda le

permite formar un criterio y llevar a la practica distintas mejoras en

compaa de sus colaboradores.

Sin embargo a veces los aprendizajes cuestan muy caro, demeritando la

productividad, rentabilidad e incluso su imagen como lderes.

Este libro esta dedicado a todos aquellos responsables de rea y/o procesos

que todos los das enfrentan retos en la operacin de sus negocios, y que

con humildad y sentido comn buscan siempre mejorar.

Las historias y reflexiones que se escriben han sido recabadas a lo largo de

ms de 15 aos en la extraordinaria profesin de consultor y capacitador

empresarial, as como a la experiencia como colaborador en empresas

privadas, con la finalidad de apoyarles a mejorar personal y

profesionalmente.

En algunos casos los nombres de las empresas y personas han sido

modificados por confidencialidad, y algunos otros son ficticios.



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ndice

1. El complejo arte de dirigir.

2. Principales responsabilidades de un directivo.

3. La razn de ser de la organizacin.

4. El director general parte de la solucin o del problema.

5. Directivos y fijacin de objetivos.

6. Ponerse la camiseta de la empresa?

7. Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo.

8. Reduccin de costos y gastos.

9. Fortaleces las competencias correctas?

10. Solucin de problemas vs bsqueda de culpables.

11. Buen vendedor no es administrador, ser correcto?

12.Porqu soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas?

13. Desempeo laboral, estrategia de mejora o desilusin profesional?

14. Servicio al cliente ventaja competitiva.

15. Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soy tan solo un nuevo

vendedor.

16. Prevencin gerencial de riesgos laborales.

17. Cuestionario directivo.

18. Experiencia y actitud.

19. Informacin y enfoque.

20. Ser un jefe ejemplar.

21.Anexos.

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De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, dirigir significa:

Dirigir.

(Del lat. Dirigre - enderezar en una direccin, alinear, ordenar - ).1) Enderezar, llevar rectamente algo hacia un trmino o lugar sealado.

2) Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las seas que

indiquen a dnde y a quin se ha de enviar.

3) Encaminar la intencin y las operaciones a determinado fin.

4) Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa

o pretensin.

5) Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.

6) Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.

7) Dedicar una obra de ingenio.

8) Conjuntar y marcar una determinada orientacin artstica a los

componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un

espectculo, asumiendo la responsabilidad de su actuacin pblica.

El complejo arte de dirigir.


En trminos empresariales, dirigir representa llevar a buen fin un negocio

y/o proceso y mantenerlo o mejorarlo, haciendo que funcione integralmente

como un sistema, administrando rentable o productivamente los recursos,

propiciando el desarrollo de su equipo de trabajo, con respeto por la

sociedad y medio ambiente de influencia.

Peter Drucker deca: La excelencia de un lder, se mide por la capacidadpara lograr transformar los problemas en oportunidades.

Obviamente como cualquier otra posicin con funciones especificas y

contribuciones, la direccin tiene ciertas obligaciones en su empresa u

organizacin, de las cuales algunas tendrn mayor peso, pero todas

indispensables de cualquier forma.

Varias son las competencias generales que debera tener un directivo / lder

para ser exitoso, entre ellos estn; visin estratgica y de negocios,

ejemplaridad en su actuacin, capacidad administrativa, sentido de

oportunidad, inteligencia financiera, habilidad de negociacin,

comunicacin clara, renovacin constante, valores firmes, sentido de

justicia, entusiasmo.

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1.- Definicin de un rumbo del porqu y para qu se hace.

Especificar con claridad la razn de ser del negocio, con una visin clara de

satisfaccin de necesidades especificas de un mercado y como lograrlo.

2.- Definicin de una ventaja competitiva (distincin con respecto a los

dems).

Especificar los aspectos objetivos y medibles que hacen a la empresa

distinta a las dems y que logran mantener la fidelidad de los clientes y

atraccin de nuevos.

3.- Definicin de competencias generales y por proceso (rea) y su

adecuada gestin institucional.

Especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que deber poseer el

personal de la empresa, para asegurar que se podr cumplir con la misin,

y mantener o acrecentar la ventaja competitiva.

4.- Definicin de objetivos alineados al rumbo (misin y visin) y su

adecuado sistema de seguimiento.

Especificar los mtricos que permitan evaluar el avance en los planes del

estratgicos del negocio.

5.- Definicin de presupuestos y su adecuado sistema de control.

Asignar los montos y responsables de los recursos econmicos necesarios

para lograr el cumplimiento de los objetivos, as como los mtodos de

control ms adecuados.

6.- Comunicacin estratgica (referente a todo lo anterior).

Asegurar que todo el equipo de trabajo este plenamente informado e

involucrado con la identidad de la empresa, con su misin referente al

mercado y cmo es que se debe lograr, as como de los avances con

respecto a los planes estratgicos.

6.- Conformacin e integracin de un equipo competente de trabajo.

Definir los perfiles y puestos que requiere la organizacin para su buen

funcionamiento, as como evaluar, atraer y seleccionar a las personas que

debern integrar el equipo correspondiente.

Principales responsabilidades de un Director



7.- Comunicacin organizacional (noticias, cambios, actualizaciones).

Disear la estructura organizacional y los sistemas de comunicacin ms

apropiados para que el equipo de trabajo este debida y oportunamente

informado sobre cualquier aspecto que afecte el desempeo o el clima

organizacional.

8.- Retroalimentacin efectiva del desempeo y mejora continua.

Definir los aspectos que debern valorarse de forma peridica y que

permitan conocer las reas de oportunidad de cada colaborador as como

los planes de mejora respectivos. Considerando la debida capacitacin de

mandos medios y directivos para hacerlo muy productivo y motivante.

9.- Capacitacin y desarrollo profesional del equipo ligado al marco

estratgico.

Establecer sistemas o medios adecuados para detectar las necesidades de

capacitacin y desarrollo de los colaboradores, y que est ligado a los

resultados del negocio y al mejoramiento integral.

10.- Prevencin de riesgos fiscales, mercantiles, laborales.

Definir los procesos y sistemas ms efectivos que permitan prever y

prevenir riesgos organizacionales, tanto en aspectos fiscales, comerciales

y/o laborales.

11.- Actualizacin y conocimiento sobre las diversas condiciones del

mercado y econmicas.

Definir los medios ms adecuados para buscar, recibir e interpretar los

factores de mayor impacto en el mercado, tanto favorables como

desfavorables en el desempeo de la organizacin y su correcta difusin a

las personas necesarias.

12.- Desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo y de l

mismo.

Promover y apoyar objetivamente y de forma permanente el crecimiento de

los colaboradores de su equipo de trabajo, de tal forma que el conjunto

crezca y se enriquezca de forma permanente.

Principales responsabilidades de un Director



Como cualquier persona madura, toda empresa o institucin tiene una

razn de existir, y muy seguramente es derivada de una necesidad que

alguien detect en el mercado o se visualiz que habra en un futuro

cercano.

Sin embargo es muy comn encontrar organizaciones en las cuales a pesar

de que se ha definido una misin y visin del negocio, sta no refleja con

claridad qu es lo que realmente hacen, dejando muy amplio el criterio o en

otros casos ni si quiera se conoce por el personal de la misma.

En muchas organizaciones hemos visto definiciones de misin o razn de

ser, que se establece de forma indebida especificando los procesos que la

empresa hace como ComercializarDistribuir..Fabricar.mientras que lo importantes es dejar en claro primero qu necesidad

(beneficio) es el que se otorga al mercado meta, el cual tiene que ser muy

especfico en cuanto a la ventaja que al mismo le ofrece y que le ayudar a

seguir creciendo, a mejorar su calidad, a conservar una imagen, etc.

Esta razn de ser, cuando es comunicada adecuadamente, permite con

mayor facilidad comprender mejor la contribucin que cada colaborador

tiene con respecto al puesto que ocupa en la empresa.

Por ejemplo, la misin puede decir: ELABORAR ALIMENTOS NATURALES

ENLATADOS DE LA MEJOR CALIDAD, DISTINGUIENDONOS POR LA

EXCELENCIA EN EL SERVICIO.

O bien: CONTRIBUIR A LA SANA ALIMENTACIN DE NUESTRO PAIS,

DESARROLLANDO Y LLEVANDO AL MERCADO LAS MEJORES OPCIONES

DE PRODUCTOS NATURALES DE FACIL CONSERVACIN, CON ELEVADOS

ESTANDARES DE CALIDAD Y SERVICIO.

No es lo mismo un ejecutivo de ventas que entiende que la misin o razn

de ser de su empresa es vender lubricantes industriales a la de otro que

entiende claramente que la razn de ser de su empresa y por ende de su

puesto es contribuir a mejorar la productividad de sus clientes por medio

de la asesora y soluciones de lubricacin, previendo y evitando fallas que

provoquen paros imprevistos de su maquinaria o equipo.

La razn de ser de la organizacin.



El primero seguramente tendr como prioridad desplazar volmenes de

producto, haciendo mucho nfasis en las condiciones de entrega y precio.

Es decir busca afanosamente vender un producto.

El segundo tiene como prioridad colaborar con el cliente, especialmente

usuario, para mejorar las condiciones y procesos de mantenimiento

preventivo prioritariamente y correctivo, de tal forma que reduzca sus

costos y gastos derivados de deficiencias en la operacin por desgaste y

fallas en rodamientos y partes de los equipos y maquinas. Es decir ofrece

servicio, asistencia y soluciones, logrando que el cliente le compre unbeneficio, no un producto. Esto lo libera de forma importante de una grandificultad, pelear por convencer sobre el precio, adems lo vuelve de cierta

forma indispensable al cliente.

Esta situacin tambin se refleja en todos los dems departamentos y

procesos, pues no es lo mismo entender que se vende un producto a quese contribuye al xito de un negocio o persona, el sentido de valor esmuy diferente.

En las siguientes tablas veamos un ejemplo de un mapa estratgico basado

en las 4 perspectivas que nos menciona la metodologa del Balanced

Scorecard.



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La definicin clara de la razn de ser, permite especificar entonces la

caracterstica diferencial de la empresa, es decir su Promesa de Valor al

Cliente, la cual se plasma en la PERSPECTIVA DE CLIENTES, acompaada

de las soluciones por medio de las cuales se asegurar el cumplimiento de

esa promesa.

Derivado de sta clarificacin con respecto a los beneficios y compromisos

con el cliente, se disea el flujo de procesos clave del negocio (cadena de

valor), as como los procesos de apoyo que permitirn que ese flujo sea

continuo, estndar, y slido. A esto se le ubica en la PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS.


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Esta cadena de valor, en donde se enlazan los procesos clave, tambin

permite disear los elementos de control entre los mismos, de tal forma

que se pueda dar la comunicacin y servicio interno ms adecuado y

rentable para entregar un producto/servicio final conforme a los

requerimientos del cliente, evitando al mximo los errores y desviaciones.

La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE es claramente definida a partir de los

procesos internos y de la promesa de valor (y soluciones especificas que la

conforman). En este segmento se definen las competencias

(conocimientos, habilidades y actitudes) que debern poseer los

colaboradores de la organizacin de acuerdo a las posiciones que ocupan y

su contribucin a la razn de ser del negocio.

En cierta ocasin durante un curso de capacitacin al equipo de ventas de

una empresa fabricante y comercializador de metales planos se presento la

siguiente situacin:

Los vendedores salan al mercado a ofrecer los productos. Entre los

perfiles de clientes que visitaban haba distribuidoras de acero,

distribuidores de productos para construccin, ferreteros, empresas de

ingeniera industrial, constructoras y arquitectos.

Cuando les preguntamos especficamente cul era la promesa de valor que

ofrecan simplemente nos dijeron: pues les mencionamos que tenemos

gran variedad de calibres y medidas en acero y gran disponibilidad, aunque

en realidad no tenemos claro que hacemos, nos piden cumplir un

presupuesto de ciertos millones y lo que hacemos es visitar tantos clientes

y/o prospectos como podamos.

Ante una situacin as, sin una claridad con respecto a la razn de ser y

promesa de valor, cualquiera o ninguno es prospecto o cliente.

De igual manera, la labor del rea comercial, de logstica, de crdito y

cobranza, de produccin, de calidad, de servicio al cliente.es decir detoda la empresa NO se puede potencializar, pues cada segmento del

mercado tiene necesidades y expectativas muy distintas.

Unos buscan precio e inventario, otros asesora y soporte, otros

desarrollos especiales e innovacin, otros requieren condiciones de

entrega.




En conclusin, es de crucial importancia que se defina claramente qu

solucin, qu ventaja se le ofrece al mercado, y con qu promesa de valor

se le va a convencer de que se es la mejor opcin para una relacin

productiva y rentable de largo plazo para ambos.

En el caso de que se hayan detectado diversas oportunidades en mercados

distintos, se tendr que analizar con cuidado cuales son las soluciones que

especficamente cada tipo de cliente requiere, pues la promesa de valor que

se les har y el desarrollo de las soluciones correspondientes es muy

probable que sean distintas.

Si no hay claridad, se puede padecer de una cadena de valor dbil o

disfuncional, adems de que no habr oportunidad de definir objetiva y

adecuadamente las competencias a desarrollar en la gente que colabora en

la organizacin.

Al igual que una persona que no tiene una meta, una razn clara de vida,

podr estudiar cualquier cosa, trabajar en cualquier lugar, prepararse en

cualquier materia.sin embargo ser difcil que logretener xito o aprovechar al mximo sus fortalezas.




Hoy es un da viernes 14 de mes al medio da, se ha tenido poca

recuperacin de cuentas por cobrar y la empresa tiene una situacin muy

ajustada con su flujo de efectivo, especialmente para integrar los recursos

suficientes para poder cumplir con el pago de algunos proveedores

importantes, y muy especialmente tambin la nmina del da siguiente. Su

necesidad urgente es de al menos $ 1.8 millones de pesos.

Con evidente desesperacin el director general baja a las oficinas y les

encarga de forma muy enrgica a todos los vendedores, auxiliares de

telemarketing, mensajeros, auxiliares de crdito y cobranza que es urgente

que se pongan a recuperar dinero de todo aquel que tenga una cuenta por

cobrar.

El gerente de ventas no se encontraba, pues vena de regreso de un viaje

de ruta, y el responsable de crdito y cobranza haba salido a negociar una

cuenta con un cliente, de tal forma que no se enteraron de las instrucciones

urgentes e imprevistas que se haban girado a sus colaboradores.

En ese momento todos entienden la desesperacin del director, y

obviamente no quieren arriesgar su puesto, as que de forma muy activa

cada uno hace su mejor esfuerzo por las llamadas y acciones de

recuperacin correspondientes.

Entre diversos tonos y palabras, la mayora de las llamadas sonaban

similares, lo que prevaleca era el sentido de urgencia y el desconocimiento

total de la situacin que cada cliente tena con la empresa, de los acuerdos

que se haban tenido previamente, de los montos y frecuencia de compra,

del historial de servicio, de las situaciones inconformes, etc.

Despus de la comida regresan a las oficinas el gerente de ventas y el

responsable de crdito y cobranza, quienes encuentran a todos sus

colaboradores envueltos en un total caos, haciendo llamadas con absoluto

descontrol, haciendo visitas sin un plan, etc.

Inmediatamente renen a sus equipos para preguntar qu sucede y qu se

ha hecho al respecto.

El Director General, solucin o problema.



En conclusin, no hubo un coordinador general del esfuerzo, no haba

prioridades (se llamaba a clientes nuevos, antiguos, pequeos, grandes, si

deban $ 10 o $ 100,000, etc), no se hizo una junta informativa rpida para

definir y asignar zonas o tipos de clientes, no se estableci una meta, entre

otros aspectos importantes.

A las 5:30 pm que regres el director general llam a junta a los

responsables de las reas, para conocer los resultados del estupendoesfuerzo.

Los resultados se pueden resumir en lo siguiente:

Se recibieron pagos por $ 800 mil (un milln menos de lo necesario), de los

cuales el 60% fueron depsitos que ya se haban programado o prometido

por los clientes en la semana.

Algunos de los vendedores tuvieron conflictos serios con compaeros de

telemarketing o con los de crdito y cobranza.

Uno de los mensajeros tuvo un accidente por ir a exceso de velocidad para

hacer un depsito en el banco.

30% de los clientes a quienes se les llam, enviaron correos reclamando

con mucha molestia porqu se les hostigaba con respecto a adeudos que

no vencan, otros haciendo mencin que se les llam en varias ocasiones y

distintas personas, llegando a acuerdos con unos y los dems

desconocan.

15% de los clientes dijeron que haran el pago de lo que tenan por vencer

pero que no queran volver a saber absolutamente nada de la empresa.

No s si en algunas de sus empresas suceden situaciones como esta, que

son sinceramente lamentables y denotan una seria falta de administracin,

especialmente planeacin, direccin y control.

Adems obviamente de que el Director no respet los canales de

comunicacin, ni design un coordinador a falta de los responsables.




El director general debe asignar un 60% de su tiempo a la previsin y

planeacin estratgica y el resto de su tiempo a la direccin de su equipo

gerencial (direcciones y/o gerencias), mediante reuniones muy efectivas de

seguimiento de planes de trabajo con respecto a los indicadores clave del

negocio, as como a la motivacin y promocin del buen clima y desarrollo

organizacional.

Sus gerentes y mandos medios estarn muy enfocados a la planeacin y

organizacin e integracin de los recursos necesarios para mantener la

correcta operacin de sus procesos, as como al control de los objetivos y

puntos de control correspondientes. Todo lo anterior teniendo muy claro la

visin sistmica del negocio, como integrantes de un eslabn de la cadena

de valor de la organizacin.

El proceso administrativo:



La ltima etapa de control, se vuelve al mismo tiempo la primera, pues si se

disea y se lleva a cabo adecuadamente es sinnimo de mejora continua,

pues gracias a la informacin que se genera se tendr oportunidad de

prever y planear efectivamente.

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Guillermo, el Director Comercial de la empresa Plsticos Imaginarios,

estaba trabajando muy contento en sus nuevos proyectos para introducir al

mercado una nueva lnea de acrlicos para decoracin. Haciendo

estimaciones de precios, segmentando el mercado, asignando roles dentro

del proceso de venta, etc.

Guillermo de 54 aos, lleva en su puesto 2 aos, fue llevado a la empresa

por parte de un Headhunter que lo invit, l estaba ocupando una gerencia

nacional de ventas en una importante empresa embotelladora de un grupo

multinacional, con buenos resultados, pero como en muchos negocios del

tipo, sujeto a mucha presin por las condiciones del mercado refresquero.

Arturo, de 57 aos, Director de Administracin de la misma empresa, estaba

terminando de revisar los presupuestos y estados financieros proforma de

siguiente ao, y teniendo reuniones con su equipo y Direccin General para

el mismo motivo. Al igual que Guillermo, Arturo lleva en la empresa casi 2

aos, viene de una compaa transnacional de qumicos, en donde se

desempe en la contralora general y estuvo en reas financieras.

En ambos casos se les ofreci un muy interesante paquete de

compensacin econmica y beneficios adicionales.

Plsticos Imaginarios es una empresa mediana que lleva 25 aos en el

mercado, fabrica plsticos planos para construccin y un poco para

industria automotriz. Javier, el dueo y Director General del negocio estaba

cansado de tener ejecutivos con poca experiencia o con competencias

insuficientes para lograr el crecimiento que buscaba, as que decidi

contratar a ejecutivos de buen nivel, que vinieran de compaas

transnacionales, acostumbrados a disear estrategias comerciales y

consolidar valor de marcas, a trabajar por presupuestos, establecer

directrices financieras rentables, etc.

A finales de este ao, la Direccin General tena dentro de sus planes iniciar

con un proyecto que le permita a la organizacin estar ms alineada a su

estrategia, de tal forma que la contribucin que cada rea o proceso y sus

diferentes colaboradores tengan sea ms efectiva y de alguna manera se

pueda valorar el desempeo y desarrollo, basado precisamente, en las

contribuciones que de cada puesto/ocupante se esperan.

Directivos y fijacin de objetivos.



Al iniciar con el proceso, ambos Directores estaban un poco escpticos

con respecto al proceso, ellos saban que era relativamente importante,pues en realidad pensaban que iban por buen camino, con mucho trabajo

actualmente y el invertir tiempo al diseo e implementacin de este

proyecto no les era muy atractivo ni sera muy conveniente.

La empresa contaba con algunos objetivos institucionales e indicadores

financieros, pero no tenan metas de productividad y efectividad en los

procesos (salvo algunos en ventas), mucho menos para cada puesto de

trabajo, lo cual era indispensable para el diseo de las herramientas del

proyecto de evaluacin del desempeo.

Cuando se inicio con el proceso, resulta que algunos de los directivos

adems de los 2 anteriores, no tenan claro como establecer objetivos e

indicadores en sus reas. Mencionaron que estaba complicado hacerlo y

que definitivamente establecer un sistema de evaluacin del desempeo

basado en stos sera costoso en tiempo y esfuerzo. Que mejor se

implementar un modelo que considerara aspectos como Trabajo en

Equipo, Actitud de Servicio, Disponibilidad, Sentido de Urgencia, etc. Algo

ms sencillo, en lugar de estar analizando seriamente funciones,

responsabilidades y la contribucin de cada puesto con respecto al

proceso y obviamente con relacin al cumplimiento del marco estratgico

financiero del negocio.

Se platic con los Directivos para conocer ms objetivamente sobre su

actitud, y suponiendo que especialmente Guillermo y Arturo eran 2

ejecutivos acostumbrados a trabajar con metas e indicadores claros por las

organizaciones de las que venan, el asesor externo se dio cuenta de que

efectivamente ellos estaban totalmente acostumbrados a trabajar as, pero

lo que no saban (l y Javier el Director General), era que su costumbre era

la de trabajar por el logro de indicadores, ms no definirlos ellos

directamente, pues se los enviaban de sus respectivos corporativos. Mucho

menos haban tenido la oportunidad de trabajar para el diseo de

contribuciones claras, especficas para cada uno de los puestos que les

reportaban.



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Siendo as, y conociendo con mayor claridad cul era el motivo del

escepticismo, se trabaj un taller muy completo para anlisis y definicin

de contribuciones as como de indicadores, que les fue muy interesante y

con gran utilidad para el proceso.

En conclusin, no es conveniente suponer competencias de nuestra gente,

sin importar el tipo y tamao de organizacin de la que vengan, as mismo

hay que tener humildad y aceptar cuando haya conocimientos o

habilidades que no poseemos, pues ser soberbios o poner barreras al

cambio por desconocimiento de las ventajas y beneficios que se tendrn no

es honesto, ni trae beneficios.

Ejemplos de objetivos que no agregan valor.

Gerente de Administracin y Finanzas

Objetivo: presentar los estados financieros con comentarios a ms tardar el

da 7 de cada mes, con respecto a los resultados del mes previo.

Gerente de Recursos Humanos.

Objetivo: definir y presentar en el mes de noviembre el plan anual de

capacitacin del prximo ao.

Gerente de Almacn

Objetivo: realizar mensualmente el inventario fsico de producto terminado,

teniendo como limite diferencias con respecto al sistema de tantas

unidades o tanto %, y realizando los ajustes necesarios.

Contralor

Objetivo: realizar auditoras mensuales de control interno en almacenes y

presentar reportes de desviaciones o recomendaciones a ms tardar el da

15 del mes posterior.

Este tipo de enunciados, ms que objetivos, son actividades que

corresponde hacer a cada una de las reas responsables. La pregunta es

qu valor concreto le generan a la organizacin estos objetivos?



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Antes de responder, preguntmonos que contribucin estratgica a la

organizacin tiene cada uno de los puestos que mencionamos y

obviamente sus ocupantes.

Gerente de administracin y finanzas: debe asegurarse de contribuir de

forma muy efectiva en la mejora de los resultados de la organizacin por

medio de una mejor administracin y utilizacin de los recursos. Es decir,

obviamente se necesita de la informacin financiera con sus sugerencias o

comentarios, pero debe hacerse algo en concreto con ella, pues es el

reflejo de cmo se est administrando cada rea y sus responsables, y

debe ayudarlos a mejorar en este sentido por medio de la gestin de la

informacin.

Su propsito debera de ser: generar acciones concretas que permitan

recuperar, mejorar o mantener los niveles de utilidad y rentabilidad del

negocio por medio del anlisis de la informacin financiera que se

comunica y analiza efectivamente con los responsables, gerentes y

directores de cada rea.

Utilidad anual esperada: 21% antes de impuestos.

Esto quiere decir, que el gerente de administracin y finanzas y su equipo

debern estar diariamente monitoreando la operacin (y gestin de los

responsables) de la empresa, promoviendo efectivamente la comunicacin

y decisiones oportunas que permitan al final del mes asegurar que se logra

esa meta, para que as mismo al cierre del mes, ya se tenga idea de lo que

se debe de estar haciendo previamente para el siguiente mes y continuar

con el resultado esperado.

Debe colaborar y contribuir a que cada responsable mejora su propia

administracin, y por ende de la organizacin.

Gerente de Recursos Humanos: debe asegurarse de contribuir de forma

muy efectiva a mejorar los resultados del negocio por medio del apropiado

desarrollo del capital humano y las competencias organizacionales

correspondientes.



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Su propsito debera de ser: generar acciones concretas que permitan

mejorar los niveles de desempeo (eficiencia y efectividad) de los

colaboradores en todas las reas, que contribuyan a la mejora de los

resultados del negocio y a su crecimiento personal.

Desempeo del personal: 90 mnimo / Mejora en el desempeo del personal

de mnimo 25%

Esto quiere decir, que el gerente de recursos humanos tendr que estar en

constante comunicacin con los gerentes de rea, para conocer sus

necesidades de capacitacin y estar al da de los resultados de la

organizacin, de tal forma que su desempeo y resultados puedan mejorar.

Obviamente desde la definicin del perfil de ocupantes y su proceso de

seleccin e induccin debern trabajar de forma conjunta, manteniendo

una colaboracin permanente.



Responsabilidades por cada colaborar del area de RH con respecto a este objetivo.

Gerente de Recursos Humanos

Asegurarse de planear y definir un plan anual de capacitacin & mejora del desempeo.

Asegurarse de que esta basado en las necesidades objetivas y estratgicas adecuadas en cada area o proceso.

Asegurarse de la adecuada negociacin y colaboracin con cada gerente de rea o proceso.

Coordinador de capacitacin

Asegurarse de promover adecuadamente el plan de capacitacin a nivel organizacional.

Asegurarse de tener y/o preparar y validar con gerente de RH y del rea los indicadores y expectativas del curso.

Asegurarse de organizar e integrar las mejores opciones de capacitacin tanto externas como internas.

Asegurarse de la asistencia de un mnimo del 95% de los asistentes invitados a cada curso.

Asegurarse de la excelente presentacin de incio de cada evento y facilitar el buen desarrollo del mismo.

Auxiliar de recursos humanos.

Asegurarse de recibir y dar una buena estancia a los facilitadores externos.

Asegurarse de que se cumplen y tienen las condiciones logsticas y tcnicas para el desarrollo de cada evento.

Asegurarse de que se realiza la evaluacin final del curso por parte de todos los asistentes.

Asegurarse de que se realiza la evaluacin de la logstica y comportamiento realizada por parte del facilitador.

Lo anterior como podrn darse cuenta, busca que las gerencias y

direcciones estn trabajando de forma conjunta permanente, hacindolo

colaborativamente mejorando la gestin administrativa y operativa de toda

la organizacin, evitando estar aislados, fortaleciendo la cadena de valor.

Esto deber llevar a que se puedan lograr las metas estratgicas y estar

siempre anticipndose a las condiciones internas y externas que se puedan

presentar.

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Recordemos que cada puesto y su ocupante (responsable) tiene 2 aspectos

en el desempeo:

1. Eficacia:

Ser asertivo, lograr los resultados concretos.qu debera hacer paralograr mis objetivos?

Alcanzar o superar los objetivos especficos de desempeo para cada una

de sus funciones.

Lo que se busca con la eficacia es que la empresa pueda crecer o

mantenerse en el mercado mediante la aportacin concreta de cada

colaborador a los resultados del negocio.

2. Eficiencia:

Hacer las cosas correctamente en tiempo y forma..cmo podra hacermejor mi trabajo diario?

Apegarse adecuadamente a los procedimientos, protocolos, reglamentos y

presupuestos definidos por la organizacin.

Lo que se pretende con la eficiencia es mantener un trabajo uniforme,

prevenir riesgos de todo tipo, mantener la disciplina y cuidar el sano

ambiente organizacional.



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En muchos de nuestros cursos sobre liderazgo al solicitar las expectativas

de los asistentes con respecto al mismo, es comn que surja la inquietud

con respecto a la motivacin y compromiso de los colaboradores, cmo

hacer para lograrlo?

Vamos a reflexionar sobre algo, si a ustedes les gusta algn deporte de

equipo, porqu hay algunos que tienen tantos seguidores?

Sus playeras y sus logotipos son verdaderos generadores de riqueza, pues

todo mundo anhela ser parte de estos y/o por lo menos parecerlo.

Me parece que a cualquier persona le gustara forma parte de un equipo

triunfador, de un equipo que hace diferencia, que es slido y que tiene

prestigio.

Cuntos quisiramos que la gente luchara por obtener una camiseta que

diga MI EMPRESA, S.A. y la portara con orgullo, con un compromiso

extraordinario y digno. Sin embargo sigue la misma situacin, es que la

gente no se quiere poner la camiseta!!!

Las personas no se ponen algo porque se les ordena, o porque es una

polticala van a usar, pero en cuanto puedan se la quitan ylamentablemente hasta la maldicen.

Lo que las personas desean es pasin y entusiasmo, sentido y razn de

ser, ejemplaridad y justicia, y cuando lo encuentran van a pedirte, exigirte

ser parte de la empresa o del proyecto, haciendo lo imposible por trabajar

ah o bien hacerlo con orgullo.

Sin embargo no lo harn si no tienen claridad en lo que hacen, si no

encuentran la razn de existir de esa empresa, si no hay informacin de

cmo van, si los gerentes y lideres no son ejemplo a seguir, si no hay

distincin entre esfuerzo mediocre y sobresaliente.t creesque un partido de futbol generara tanta emocin si no se supiera el

marcador, si el estar en la banca es cuestin de suerte?

La gente necesita saber con oportunidad cmo se va con respecto a los

resultados esperados y la razn de los mismos, en qu somos buenos y en

qu no, porqu existimos, cmo nos complementamos entre los

integrantesde lo contrario tendrs robots que simulan trabajar paralograr algo, hacer su mejor esfuerzo y salir a las 6:00 de la tarde en punto.


Ponerse la camiseta de la empresa?.

22


Dale a tu gente lo que se necesita para apasionarse y vers que nunca

tendrs que preguntarte como se le hace para que se pongan la camiseta.

Consideras que en tu empresa existe esa emocin en la gente de tener la

camiseta bien puesta o no?

Qu factores crees que NO ayudan a que la gente de tu empresa sienta un

gusto y aprecio verdadero por su empresa y su puesto de trabajo, o bien si

es por el contrario, a qu atribuyes que s lo haya?

Las personas tienen claro realmente que contribucin se espera de su

puesto con respecto a la cadena de valor?

Estn conscientes de las competencias (conocimientos, habilidades y

actitud) indispensables de acuerdo al perfil que se requiere para

desempear adecuadamente sus funciones?

Se les retroalimenta objetiva, sistemtica y productivamente sobre su

desempeo?

Estn debidamente informados sobre los resultados y las razones de los

mismos, as como de los planes de seguimiento para mantenerlos o

corregirlos y cmo participan en ellos?

El equipo de mandos medios y directivos es ejemplar?

Qu acciones concretas implementaras para que la gente sintiera apego

por la empresa y entusiasmo por su trabajo?


Ponerse la camiseta de la empresa?.

23


Qu haces en esta empresa, cul es tu responsabilidad considerando el

puesto que ocupas?

Pues soy coordinador de crdito y cobranza, as que es obvio que mi

responsabilidad es cobrar.

Como jefe de mantenimiento, mi responsabilidad es reparar los equipos de

planta.

Producir es mi responsabilidad, soy Jefe de produccin.

Soy vendedor, as que traer dinero a la empresa es mi responsabilidad.

Estos son los tipos de respuesta que normalmente se obtienen, y todas

tienen una particularidad, mencionan una actividad cobrar, vender, reparar,producir, y normalmente est enfocada a su propia rea o proceso, no seinvolucra la comunicacin o coordinacin con otros procesos.

Que pasara si en lugar de estar respuestas encontrramos algunas as:

Como coordinador de crdito y cobranza, mi responsabilidad es contribuir

efectivamente a cuidar que la empresa mantenga un buen flujo de efectivo

para que pueda cubrir sus compromisos y para ello trabajo con las reas de

ventas, logstica y administracin, de tal forma que pueda prever y prevenir

alguna situacin que afecte la recuperacin de la cuentas por cobrar, pero

manteniendo una buena relacin con los clientes que vale la pena (por ello

los clasificamos), para que podamos mantener la relacin de negocios de

forma rentable para ambas partes.

Jefe de produccin. Mi responsabilidad es asegurar que estamos

contribuyendo en la productividad de la planta, produciendo lo que es ms

rentable, planendolo con ventas, almacn y compras (sin afectar el

servicio, pero sin generar exceso de inventarios), y colaborando con el rea

de calidad para reducir los reprocesos y evitar cualquier reclamacin de

nuestros clientes.


Percepciones equivocadas con respecto al puesto de

trabajo.

24


Como vendedor, generador de negocios, entender las necesidades de mis

prospectos y clientes es una prioridad, pues basado en ello les ofrezco

soluciones productivas, enfocado a las estrategias de mi empresa (necesito

estar en comunicacin constante con mi gerente, mis compaeros de

crdito, cobranza, produccin y almacn), pues lo importante es generar

utilidades satisfaciendo las necesidades del mercado, de forma permanente

y rentable, tanto antes de iniciar una relacin comercial como con los

clientes actuales, manteniendo su fidelidad.

Trabajar consistentemente para que los colaboradores de la empresa

entiendan que su contribucin es lo ms importante, no solo una

actividad y que sta forzosamente tiene una relacin con otros procesos,ir cambiando la forma de trabajo, y obviamente los resultados que como

sistema integral se buscan. Inclusive su autopercepcin misma cambia, se

ven como personas con una responsabilidad mayor, ms interesante y

retadora.

Cuando la gente entiende claramente su verdadera importancia dentro de

un proceso comienza a generar valor al sistema, no solo a cuidar su

indicador particular.

En una planta productora de endulzante de agave le cuestionamos al jefe

de mantenimiento sobre los gastos y costos de cierto equipo, nos contesto

con claridad y objetividad los montos y los paretos de las principales fallas

que haba tenido.

Sin embargo cuando le preguntamos qu clase de productos se produca

en ese equipo, cuntas toneladas haba producido en el ao y cunto

debera de haber producido nos contest que l no tenia esa informacin,

que le preguntramos al jefe de produccin.

Lo mismo ocurri con el responsable de produccin, saba perfectamente

la cantidad fabricada en su equipo, las clases de endulzantes que se podan

hacer y los principales factores del proceso que afectaban sus resultados.

Sin embargo cuando le preguntamos sobre las fallas mecnicas que haba

tenido, sobre los paretos de refacciones que ms haba utilizado y los

costos y gastos de mantenimiento preventivo y correctivo, no tena idea,

que por favor viramos eso con su compaero de mantenimiento.



trabajo.

25


Este tipo de situaciones muy comunes, representan sencillamente que las

personas no tienen claro como contribuyen a la generacin de valor como

sistema, se preocupan y seriamente por sus prioridades, sin una visinintegral que les permita realmente ser ms productivos.

Lo ms lamentable, fue que los entrevistados adems de que no conocan

de los factores de importancia de los otros procesos (clientes-proveedores

internos), no les pareca que tuviera importancia conocerlos.

Obviamente no queremos decir que la persona de mantenimiento sepa con

exactitud lo que cada equipo produce, pero s debe tener claro algunos

aspectos de produccin y de calidad, pues si no es as cmo COLABORAN

sana y productivamente. Si no hay conocimiento, no hay entendimiento, no

se puede tener empata y contribuir adecuadamente.

Recordemos nuevamente que la empresa funciona como cadena de valor, y

la integracin y coordinacin entre los procesos debe estar bien fortalecida

con informacin que lo facilite.



trabajo.

26


Termin la junta de resultados, y durante la misma se explic que se ha

tenido una tendencia en la reduccin de la utilidad debido a los elevados

costos y gastos operativos.

Esto motiv la desesperacin del gerente general, quien llam a una

reunin general en el auditorio de la empresa.

Seores, necesitamos bajar nuestros costos y gastos, les hago una

exhortacin muy seria para ello, necesitamos ser ms productivos para

poder competir en el mercado y conservar nuestros empleos. Si no

actuamos adecuadamente se tendrn que tomar medidas correctivas muy

drsticas.

En frecuentes ocasiones nos encontramos en situaciones como sta,

cuando la crisis presiona la utilidad y los flujos de efectivo y el director

general o el financiero tienen que salir con la gente a dar estos mensajes de

alerta.

Sern adecuados? Sern productivos? Darn resultado?

Cuntas empresas realmente se ocupan sistemticamente de desarrollar y

fortalecer, especialmente en sus mandos medios competencias como

estas:

Finanzas bsicas. Cadena de valor y productividad. Gestin estadstica para mejora continua.

Nosotros nos hemos encontrado con muchas empresas en donde los

mandos medios no conocen y/o no saben interpretar un estado de

resultados, un balance general, entender un ciclo del efectivo, o

simplemente la diferencia entre utilidad y rentabilidad.

Estos mensajes alarmantes pero superfluos tienen poco impacto, pues la

gente no sabr cmo afecta financieramente cada una de sus decisiones,

desde una venta aparentemente buena por el buen volumen de unproducto con poco margen o descuidos en la gestin de los inventarios de

productos de lento movimiento, hasta el impacto en contaminar un lote de

produccin por un descuido o una devolucin de clientes.


Reduccin de costos y gastos.

27


La falta de preparacin en estos temas es notable, ya que en las juntas

mensuales de resultados, en donde se informa de la situacin de la

empresa a varias personas responsables de rea, como no hay un

conocimiento, ni visin de aspectos financieros y de productividad, no

generan nada, no hay preguntas, ni sugerencias, ni se relacionan

indicadores de un rea con los de otra, ni se considera objetivamente el

impacto de diversas decisiones o situaciones.

En cierto curso para personal de supervisin en una planta de partes

plsticas para la industria automotriz, la gente comenz a quejarse de que

la empresa venda mucho (sin saberlo realmente), porque haba muchaproduccin, pero que no se les daba lo necesario para estar motivados

Entre estos aspectos era que no se mejoraban las instalaciones del

comedor. Al escuchar sus percepciones negativas y sin clara objetividad,

les coment que al ingresar a la planta me di cuenta que estaban

descargando varios contenedores con producto terminado que haba

devuelto un cliente por fallas de calidad y de identificacin en el empaque.

Les pregunt si tenan idea del costo y los gastos relacionados con esa

devolucin, y que eran resultado de un deficiente trabajo de todos, y que

probablemente haba otros ms. Es decir, no haba criterio del impacto

financiero por las diferentes deficiencias en los procesos, y que esto afecta

seriamente a la empresa, y obviamente limita sus recursos para seguir

aportando condiciones de mejora para los empleados.

Pedir no es difcil, generar ideas de mejora objetivas requiere de educacin,

capacitacin e informacin.

Trabajemos en temas como estos, que realmente dan un crecimiento

personal y profesional a los mandos medios, que a su vez podrn transmitir

mejor a sus colaboradores, tomando decisiones efectivas, buscando

mejora continua que contribuya al crecimiento de la organizacin y por

ende la de todos sus colaboradores.

La inteligencia de negocios debe contribuir a que generemos acciones y

planes efectivos en el impacto a los resultados, de tal forma que realmente

nos vuelvan competitivos, sin necesidad de esperar a que una crisis seria

en el mercado (o una simple falta de seguimiento en la cobranza) pongan

en riesgo la operacin del negocio.


Reduccin de costos y gastos.

28


Hace unos meses un director general estaba mortificado porque no vea

que se estuvieran logrando los resultados esperados, y pensaba que eso

era debido de forma importante, entre otras situaciones, a que faltaba

integracin de su equipo gerencial (comercial, planta, logstica,

administracin, compras).

Normalmente les solicitaba de forma individual sus planes de trabajo y as

les daba seguimiento, pensando que esa forma de ejecucin y control sera

favorable, dejando a un lado las reuniones.

Cierto da reflexion y decidi darles la indicacin de que cada lunes

tuvieran una junta para planeacin semanal y resolucin de problemas

presentados la semana previa.

Siguiendo con la instruccin, comenzaron cada lunes con las reuniones.

Durante mes y medio, las juntas duraron en promedio 2 horas, y salan de

ah normalmente de mal humor y sin una agenda formal derivada de la

misma.

Su idea no haba resultado, y por el contrario, se estaban fortaleciendo los

diferentes cotos de poder, con poca o nula integracin y alineacin a la

ventaja competitiva.

Cuando estuve con el director general le coment que su iniciativa no haba

sido mala, obviamente la intencin era buena, y cuando le pregunt si haba

procurado darles una capacitacin previa sobre juntas efectivas de trabajo,

sobre gestin de procesos y sobre tcnicas para anlisis y solucin de

problemas, su respuesta fue que l pens que ellos como gerentes ya

estaban debidamente entrenados para ello y en realidad no lo consider

necesario.

A los pocos das se tuvieron una serie de talleres en donde se fortaleci la

competencia de su equipo gerencial (y l mismo) en cuanto a los 3 temas

comentados, se invirti prcticamente 2 fines de semana, pero el cambio

fue realmente interesante y productivo.


Fortaleces las competencias correctas?

29


Ahora las juntas de mximo 45 minutos, se realizan sobre una base de

procesos (no personas), con objetivos muy claros y puntuales, con planes

de seguimiento prcticos y muy rentables, que adems en muchos

aspectos delegan, contribuyendo en la mejora del servicio, la

comunicacin, la productividad y el clima organizacional.

Hace algunos aos me gustaba mucho practicar tenis, y durante el

entrenamiento emprico pero con muchsimo entusiasmo que haca era

entre otros mejorar la fuerza y efecto de mi servicio (saque), pues es vital

para llevar ventaja y ganar cada punto.

En cierta ocasin en la que llevaba varios das y horas practicando mi

servicio, tratando de hacerlo cada vez con ms fuerza y mayor efecto, y

estando ya muy cansado sin ver mucha mejora, lleg una persona y me

pregunto qu haca?

Le coment que era obvio, que estaba repitiendo y repitiendo mi saque para

tener cada vez ms fuerza, inclusive hacia ejercicio en el gimnasio para

fortalecer mis brazos.

Se qued mirndome extraado y me volvi a preguntar que qu haca, qu

buscaba con eso?

Pues tener un saque (servicio) ms fuerte y con ms efectividad le contest.

Si eso buscas, porque no haces menos ejercicio para los brazos y

fortaleces tus msculos abdominales, de ah viene la fortaleza para el

servicio.nunca lo haba pensado!!!

As nos sucede muchas veces, como al director general de ste caso, haces

esfuerzos con buena intencin, pero no te ocupas de las competencias o

factores que realmente necesitas fortalecer para aprovechar las

oportunidades que tienes.



30


Dos recomendaciones para las juntas efectivas de trabajo (especialmente

aquellas para anlisis y solucin de problemas).

Adems de definir claramente el propsito de la misma, la agenda,

establecer duracin mxima, as como responsable de redactar acuerdos

(secretario) e invitar a participantes multidisciplinarios o con diferentes

puntos de vista, les recomiendo estos 2 conceptos:

1. Reflexionar sobre el proceso que corresponde en la situacin

especfica, haciendo nfasis en cmo este proceso puede ser mejorado

(como parte de la cadena de valor), se puede utilizar un Ishikawa, de tal

forma que el pensamiento del equipo aborde la situacin como parte del

sistema integral, y se pueda evitar o eliminar aquello que provoc la

desviacin o problema en EL PROCESO. No es productivo reflexionar o

generar controversia sobre la persona o personas que por descuido,

falta de capacitacin o intencionalmente afectaron el resultado. Si el

proceso resulta que parece estar bien diseado, pero hay personasque no tienen la capacitacin requerida (competencias) para su

ejecucin, entonces se debe ajustar el procedimiento en ste sentido,

para evitar que vuelva a pasar.

2. Acordar que todos los que participen en la reunin y sean realmente

parte de un equipo, se acostumbren a DESPRENDER de sus ideas, pues

cuando se aporta una iniciativa, ya pertenece al equipo y deja de ser

tuya, as que cuando se analice, critique o juzgue, no es a la persona

que la gener (incluso despus hasta la misma persona que la

promovi, la cuestiona sin ningn inconveniente). La crtica a las ideas

es buena, no as la crtica a las personas. As mismo el desapego va en

el sentido de los intereses individuales, es decir tu lealtad no debe ser

con tu cargo actual ni con tus ambiciones personales, sino con los

intereses que mueven al equipo y al propsito claro de la reunin.

Por ningn motivo dedicar tiempo a la bsqueda de culpables, esto se

podr hacer en otro momento si es que vale la pena por sospecha de dolo o

perjuicio intencional.



31


La empresa Qumicos Tal, S.A. se dedica a la fabricacin de suministros

qumicos para la industria metal-mecnica. Tiene 18 aos en el mercado,

est certificada en ISO 900 y cuenta con una plantilla de 180 personas.

Uno de sus principales clientes desde hace aos, es un gran productor de

tubos de acero que se ubica en Veracruz, Mxico. Entre los qumicos que

les compran esta un aditivo especial para un proceso, el cual se lo

requieren en presentacin de 20 litros, con un promedio de 800 lts.

mensuales.

Recientemente Jorge, el Director Comercial recibi una llamada del Gerente

de Compras del cliente, pues en una auditora de revisin de pesos y

contenidos de los pedidos entregados por proveedores, encontraron

diferencias en el peso de las cubetas de 20 litros del aditivo mencionado.

La llamada no fue en tono agresivo, pero s not algo de preocupacin en el

Gerente de Compras, pues le coment que un nuevo equipo de trabajo de

control interno y prevencin de riesgos estaba cuidando y observando con

mucho detalle las prcticas de algunos proveedores, especialmente

aquellos con muchos aos de relacin comercial.

Al da siguiente por la maana Jorge, que su personalidad es algo

explosiva, convoc a una reunin con los responsables de produccin,

calidad, almacn y administracin de venta, para revisar el asunto y

encontrar soluciones.

En la reunin les coment que se haba reportado una diferencia de litro y

medio en promedio en el peso de las cubetas, lo cual representa ms de un

5% del producto que se enva al cliente, y que por cierto no es de precio

bajo, es un qumico de valor agregado y por consecuencia de un buen

precio de venta. Adems, sta situacin estaba sentando mal precedente, y

que muy probablemente se revisaran algunos otros de los productos que

se les suministraban al cliente, y que obviamente si tambin haba

anomalas, pondra en serios aprietos a la empresa, pues implicara la

suposicin de que se surta menos producto, y quin sabe desde cunto

tiempo atrs se vena haciendo.


Solucin de problemas vs bsqueda de culpables.

32


La reunin comenz con la auto defensa que hizo el responsable de

produccin con respecto a su gente, mencionando que toda cubeta de 20

lts se pesaba, y que no tena reportado ningn problema, que seguramente

la bscula del cliente estaba mal o que buscaban detalles para ponerles

reclamaciones, o pudiera ser que la bscula que ellos tenan no estuviera

adecuadamente calibrada, generando pesos errneos, lo cual sera

responsabilidad del departamento de calidad. Este ltimo comentario no le

gust a la persona de calidad, quien se defendi mencionando que tiene

los registros de todas las calibraciones de los equipos, que ms bien aveces la gente de almacn no siempre permita a la gente de produccin

pesar las cubetas por la urgencia de que se enviaran al cliente pues era

imprescindible que se fueran. Y que adems estas apuraciones se

presentaban porque produccin tena que hacer muchos ajustes o

reprocesos por fallas en la calidad del proceso. Aqu entr con un

comentario el responsable de administracin de ventas, quien dijo que el

equipo de comercializacin siempre pasaba con la debida anticipacin la

programacin de pedidos y las prioridades, de tal forma que no hubiera

urgencias que propiciaran este tipo de situaciones que afecten al cliente

final.

La junta continu durante 2 horas, en donde cada uno de los participantes

buscaba lavarse las manos, y en realidad no se lleg a ningn acuerdo nisolucin, provocando roces interpersonales y molestia en Jorge, quien

estaba muy preocupado por la situacin y cmo podra afectar la relacin

comercial, adems de que tena que buscar y acreditar de forma muy

objetiva la situacin que se present, y las acciones respectivas operativa y

comercialmente ms convenientes.

Este tipo de situaciones son muy comunes en muchas de nuestras

empresas, en donde alguna situacin crtica o problema no se revisa como

sistema, definiendo claramente el problema y el proceso o procesos

involucrados, analizando objetivamente la falla en el procedimiento que

provoc la falla.

Recordemos que en todo tipo de conflictos y diferencias, lo ms

importantes es enfocarnos en los intereses reales de las personas y los que

afecten la situacin, no en las posiciones o posturas (defensivas o

agresivas) que manifiestan los involucrados o negociadores.



33


Es decir, en este caso se debi revisar el procedimiento de entrega de

producto por produccin, su validacin final por calidad y modo de

recepcin por parte de almacn para asegurarse que el peso del producto

estaba invariablemente siempre correcto. Si haba deficiencias encontradas

interna o externamente (como en ste caso, por parte del cliente), se deben

hacer cambios en el proceso para evitar que se repitan, pues

definitivamente el procedimiento permita esta desviacin. As,

independientemente de la competencia de la gente, de la negligencia o

hasta posibles malas intenciones, no se presenten desviaciones en el

proceso.

De igual modo, realizar muestreos de pesos con producto terminado en el

almacn correspondiente, para verificar el alcance del problema y posible

inicio del mismo en tiempo, de acuerdo a los lotes fabricados.

Ya se analizara tambin qu haba provocado la falla; si fue falta de

conocimientos, habilidad, actitud, equipo, herramienta, punto de control,

etc. para implementar las acciones correctivas necesarias.

Utilizar tcnicas como las 8 disciplinas (anexo 1).

Buscar culpables definitivamente no contribuye en nada a la mejora

continua, y favorece el rompimiento de la cadena de valor y el trabajo en

equipo.



34


Tener empata, conocimiento del producto, saber escuchar, rebatir

objeciones, buena comunicacin, programacin neurolingstica, empuje y

automotivacin, control del estrs.todas estas son caractersticas quepara mucha gente son muy importantes en la competencia de las personas

responsables de ventas.

Yo creo efectivamente, que todos estos conocimientos y habilidades son

fortalezas para alguien que comercializa productos o servicios.

Sin embargo, en estos aos de experiencia trabajando directa e

indirectamente con colaboradores del rea de ventas, me he dado cuenta

que tal vez la principal particularidad entre aquellos que son exitosos esta

la competencia de ADMINISTRACION.

Un verdadero profesional de ventas es excepcionalmente hbil para definir

adecuadamente prioridades, y ello se logra gracias a que se tiene una

planeacin previa, se lleva a cabo una correcta organizacin e integracin

de los recursos necesarios para trabajar, se definen y se da seguimiento a

los sistemas de control y obviamente derivado de todo lo anterior se busca

sistemticamente la mejora continua por medio del anlisis inteligente de la

informacin.

Basado en su concepto claro de la razn de ser del negocio y la promesa

de valor que se hace a los clientes, trabaja rentablemente administrando:

1. Su tiempo.

2. Sus clientes.

3. Sus productos.

4. Su inventario.

5. Sus ingresos.

6. Su capacitacin y desarrollo.

Clasificar por su importancia (contribucin a resultados) cada uno de los

diversos factores anteriores, le permiten actuar muy efectivamente,

establecer normas de actuacin y mejores prcticas.

En resumen, se puede ser verdaderamente productivo y obtener grandes

satisfacciones profesionales y personales.


Vendedor no es administrador.ser correcto?

35


Obviamente tambin, es hbil para aprovechar al mximo las diferentes

competencias e informacin que cada una de las otras reas y procesos

con los que tiene relacin le pueden aportar, como por ejemplo logstica y

almacn (presencia de competidores, estatus de almacenaje de sus

productos, niveles de inventarios), administracin (comportamiento

eficiente de su desempeo contra gastos y costos de sus cuentas o rutas),

crdito y cobranza (situaciones especiales de sus clientes, flujos de

efectivo de sus cuentas, rotacin productiva de su cartera).

Lo importante es que el vendedor deje de percibirse como tal, que se

visualice realmente como un hombre de NEGOCIOS que administra y

genera resultados de forma inteligente, que contribuye a la utilidad y

productividad de la organizacin, y que se integra perfectamente bien en la

cadena de valor de la empresa, facilitando todo el proceso clave que

asegure que el cliente se mantenga siempre satisfecho y leal a la firma que

representa, y derivado de ello podr ver beneficios tangibles en sus

ingresos y bienestar personal.

Ejemplo de tabla de control para vendedores. (anexo 2).


Vendedor no es administrador.ser correcto?

36


Ruben un joven analista de compras que est por tener su primera

evaluacin de desempeo individual.

Creo que se acerca la fecha, ser mi primera evaluacin de desempeo, s

que es algo que nos piden como parte del proceso de ISO 9000, y que no

tiene que ver con una reestructura o algo similar, pero tengo ciertas

inquietudes. S que soy bueno en lo que hago, por lo menos as lo creo, as

que espero que todo vaya bien.

Departamento de RH.

Juanita, estamos a 2 semanas de la auditora de ISO 9000, y no hemos

iniciado con la evaluacin del desempeo, necesito que revises el formato

que vemos a utilizar y que mandes hoy mismo un correo electrnico a

todos los gerentes y jefes, para que se preparen, debemos comenzar

pasado maana para poder tener tiempo de hacer los reportes y grficos

que nos van a pedir.

Muy bien licenciada, envo el correo sin falta, pero no se ha dado la

capacitacin sobre el manejo de entrevistas de retroalimentacin efectiva a

los jefes que harn las evaluaciones?

Ahorita ya no hay tiempo, la programamos para la siguiente, por el

momento hay que salir de la urgencia.

El Gerente de Compras.

Ruben, necesito que vengas a mi oficina, me estn presionando de RH para

hacer hoy mismo la evaluacin del desempeo que tanto se ha mencionado

en das recientes.

Hola Licenciado, pues a sus rdenes.

Mira, este es el formato que me proporcionaron, revsalo a ver si no tienes

dudas, posteriormente por favor evalate, confo en tu honestidad y

objetividad. Si quieres llvatelo y antes de salir a comer me lo traes.


Desempeo laboral, estrategia de mejora o desilusin

profesional?

37


No me esperaba que fuera tan sencillo este proceso, pero bueno, me voy a

calificar, segn yo estoy bien, pero creo que debo mejorar mi puntualidad y

a veces sacar ms rpido los reportes, pero no s si as lo crea tambin mi

jefe, en realidad muy pocas ocasiones hemos podido platicar sobre lo que

espera de mi trabajo.bueno a menos que tengamos algn error s nosbusca a todos.

Listo Licenciado, aqu tiene mi evaluacin.

Muchas gracias Ruben, djame revisarla..me parece muy bien,gracias por tu honestidad, por favor puedes llevarla a RH, les urge, y yo

tengo que salir a una junta. Te veo maana.

Fue todo?, O sea que est de acuerdo conmigo?, Realmente le

import?

Juanita, buenas tardes, te traigo mi evaluacin del desempeo.

Cmo te fue Ruben?

Pues yo creo que bien, en realidad no lo s con certeza.

Qu te coment el Licenciado en la entrevista?

Qu entrevista Juanita, el licenciado solo me felicit por mi honestidad por

las respuestas que indiqu en el formato.

Que raro, pero no te preocupes, si no te dijo nada, es probable que todo

est bien.

Una semana despus RH pudo generar los reportes y grficas de

desempeo del personal, y pas sin observaciones ni problemas la

auditora interna de ISO 9000, al final todos estuvieron orgullosos por el

esfuerzo.



profesional?

38


En cuntas empresas suceden situaciones como la anterior, en las que se

hacen este tipo de simulaciones para cumplir con una norma o con unabuena intencin, y en realidad no hay un compromiso con la calidad, y con

los mismos colaboradores.

Un proceso de evaluacin del desempeo es de gran valor e importancia,

tiene que ser parte de una estrategia integral de mejora continua, que

favorezca el crecimiento y/o mejora del negocio, alineada a la misin del

mismo y compromisos con el cliente. En donde adems de disear una

buena y prctica herramienta de aplicacin y de un sistema de seguimiento,

debe ser fortalecida muy fuertemente con capacitacin e informacin, para

todos tanto evaluados como evaluadores.

Debe estar relacionada tambin a una poltica de compensaciones ligada al

desempeo y mejora de la productividad, tanto individual como

organizacional, especialmente si hay aspectos variables como bonos e

incentivos.



profesional?

39


Seorita, cual es la diferencia que ustedes tienen con respecto a las dems

agencias de viaje?

Pues mire usted, la verdadera diferencia que hay, est basada en el servicio

al cliente que nosotros le ofrecemos.

Y eso qu quiere decir seorita?

Que con nosotros, todos los que aqu trabajamos vamos a hacer cuanto

sea necesario para que su viaje sea un verdadero placer.

Y eso que quiere decir seorita?

Que no deber tener ninguna duda con respecto al mismo, pues todo saldr

de la mejor forma.

Oiga, y si voy a la oficina ubicada enfrente, con su competencia, y les

pregunto lo mismo, qu cree usted que me den como respuesta.

Pues realmente, lo ms probable es que lo mismo o muy parecido, sin

embargo aqu s le cumplimos, adems tenemos mejores tarifas.

En cuntas ocasiones hemos pasado o escuchado respuestas similares de

parte de colaboradores de distintas organizaciones.

Para algunas empresas y sus empleados es muy fcil decir y escribir en

sus misiones y visiones que la ventaja competitiva que tienen es el servicio

al cliente, sin embargo casi para nadie dentro de la organizacin est claro

y preciso en qu consiste esa promesa, pero eso s, puede generar muchas

urgencias, costos y estrs, pues todos hacen importantes esfuerzos por dar

una excelente atencin.

De forma ms concreta es la correcta alineacin de cada momento en que

se tiene contacto con o para el cliente dentro de la cadena de valor

(procesos) de la organizacin. Desde la etapa inicial que puede ser por

telfono debe estar claro cul es la mejor forma de hacerlo. Si hablamos de

acceso a la tienda, entendimiento de expectativas, del proceso de venta, del

otorgamiento del crdito, de logstica de entrega, de forma de cobro, de

atencin posterior a la venta, del servicio tcnico, etc.


Servicio al cliente, ventaja competitiva.

40


Todos estos momentos y cada proceso distinto debe estar diseado para

lograr la satisfaccin del cliente rentablemente, y obviamente debe existir

un sistema de comunicacin y validacin interna para asegurar que las

buenas prcticas se estn llevando a cabo, que se conocen perfectamente

bien y que mejoran da con da.

Por ello conocer qu aspectos son lo que desde el punto de vista del

cliente le agregan valor es indispensable, y hacerlo de forma consistente,

de tal forma que siempre este actualizado nuestro mapa de cadena de valor

interno y momentos del verdad para el cliente (como decia Karl Albretch).

Derivado de lo anterior, documentar los procedimientos o protocolos de

actuacin adecuados, el sistema de evaluacin ms efectivo, y

especialmente el plan de capacitacin y comunicacin correspondiente es

indispensable.

Ejemplo: Agencia de viajes Monroy:

Nuestra misin es: contribuir a la felicidad de las familias en Mxico, al

xito de los eventos de negocios y a la promocin y crecimiento de la

industria turstica nacional.

Promesa de valor: asegurar que se disfrutar de una experiencia

satisfactoria y memorable por medio de la mejor asesora turstica.

Como aseguramos la promesa de valor:

a) Asesora y experiencia en una gran diversidad de destinos y modelos

tursticos, as como de todo tipo de tramites relacionados.

b) Acompaamiento y servicio integral durante todas las etapas de su

proyecto, ya sea familiar, social o de negocios.

c) Variedad de opciones, contactos y portafolio de destinos de acuerdo a

la necesidad especfica, tanto nacional como extranjera.

Estos puntos anteriores, son los que deben estar perfectamente

documentados (base para capacitar y evaluar al personal), para que sean la

garanta de SERVICIO AL CLIENTE y el aspecto diferencial de la

organizacin. Todos los procesos de la agencia deben asegurar y fortalecer

que los recursos y las competencias de los colaboradores mantienen slida

la promesa de valor.


Servicio al cliente, ventaja competitiva.

41


En un da comn a veces estoy muy motivado, pues algn cliente me hace

el da con un buen pedido, o a veces consigo un nuevo cliente.yreflexiono sobre qu hice para lograrlo?..... Creern que a veces no lo s.

Fueron mis visitas, fue el precio, fue la urgencia, fue el servicio, no hubo

otro proveedor?

S que hay bastante trabajo, y mis directivos me insisten en que hay

muchsimo mercado para poder explotar ms las posibilidades de venta.

Les juro que s lo anterior, y sinceramente me gusta mi trabajo, lo que a

veces me confunde y me hace perder mucho tiempo, es que no s cmo

iniciar.

Yo saba un poco de los productos de la empresa, y cuando ingres a

trabajar me dieron a conocer en 2 das todo sobre los mismos, adems de

mi descripcin de puesto, el sistema de calidad, me presentaron con todos,

me dieron a conocer el reglamento interior y firmar mi contrato.

Al tercer da yo ya quera salir a la calle, pero mi gerente me entretuvo para

platicar conmigo y explicarme (entre llamadas telefnicas, porque siempre

est muy ocupado) los reportes que tena que hacer; de visitas, de

llamadas, de propuestas, entre otros.

Hoy ya llevo 3 meses, y la verdad no he logrado las ventas que se me piden,

ni las que necesito para lograr mi meta, bonos y comisiones respectivas.

Un da alguien me dijo, sabes cul es tu problema?........que no te

administras, me dijo.

Y qu es eso?

Pues bien un da contact por internet a un experto, quien me explico que

administrar es un proceso: planear, organizar, integrar, ejecutar o dirigir y

controlar.

Despus de entender esto, comprend que efectivamente no me

administraba, y lo peor, es que ahora que lo s, no puedo, porque mi

gerente y varios directivos creo que tampoco saben lo que es administrar,

por ello no nos lo explican desde el primer dasupongo.


Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soytan solo un nuevo vendedor.

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Cmo saber si soy experto en el conocimiento de mis productos, nunca me

han evaluado ni certificado?

Me mencionan que debo vender una cierta de mezcla de productos para

generar utilidad, pero qu es eso y cmo diferenciar mi proceso de venta

para cada producto si son muy distintos?

Entre reportes, visitas, llamadas, presentaciones y juntas me dicen que es

importante tener prioridades, pero como definirlas?................cuando pienso

que las tengo, mi gerente me llama porque resulta que no tenemos las

mismas, o por lo menos eso creo.

Saben que necesito; que me expliquen qu es lo que ofrece la empresa,

pero realmente, saber qu ventajas como organizacin tiene, que me

ayuden a definir prioridades con respecto a mi trabajo diario, especialmente

en la forma de aprovechar mejor mi tiempo y saber que hago lo que ms

conviene a la empresa y para mi en lo personal.trabaja porparetos me recomend un colega, pero igual nunca nos dijeron que son y

su importancia en la bsqueda de resultados.

En fin, soy un simple vendedor, que ahora entiendo que entr a una simple

empresa y que hay mucho por hacer, pero desde adentro de la misma,

cuando normalmente pensamos que el trabajo ms importante esta siempre

afuera.

Reflexin de un nuevo vendedor que estuvo con nosotros al inicio de un

curso.

Los vendedores son colaboradores cruciales para lograr los resultados que

el negocio requiere, y en muchas ocasiones no se les otorga la dedicacin

adecuada para que puedan iniciar y desempearse de forma efectiva.

En las grandes compaas de seguros la capacitacin inicial e induccin de

nuevos representantes (agentes de seguros) tiene una duracin de mnimo

2 semanas, se trabaja arduamente pero con mucho enfoque sobre aspectos

tcnicos y normatividad, sobre implicaciones y relacin con los dems

procesos de la empresa, sobre el valor agregado que se tiene, sobre la

buena administracin, etc. La finalidad es que al final si se renen las

caractersticas personales y competencias profesionales obtengas tu

certificado para ofrecer y comercializar las soluciones de la empresa.


Quiero, pero a veces no puedo..qu necesito, soytan solo un nuevo vendedor.

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La empresa TAL, S.A., con poco ms de 100 empleados, y que se dedica a

la manufactura de partes metlicas para la industria automotriz, ha estado

trabajando arduamente durante 3 meses en la reingeniera de ciertos

procesos, para mejorar su productividad, ajustando sus costos de

fabricacin y por ende, de sus mrgenes de utilidad.

La intencin es que adems de la mejora continua, se pueda tener margen

para competir en ciertas lneas en donde el precio es la base de los

contratos, por los altos volmenes.

Por fin, despus de los esfuerzos tcnicos y humanos, se ha visto

premiado el trabajo y se ha conseguido una disminucin en el costo directo

de $ 1,500,000 en la produccin de una de las partes que ms se

comercializan, lo cual representa un ahorro del 2.5% con respecto al costo

total de la fabricacin mensual de ese producto.

Unos meses antes del proyecto anterior, se suscit un problema de calidad

en una de las lneas, y esto gener un conflicto entre 2 personas, una de

calidad y otra de produccin. El jefe del proceso intervino muy molesto y

termin insultando y despidiendo (frente a sus compaeros) a la persona

de produccin.

A la maana siguiente muy temprano el jefe que despidi al empleado

pens en acudir a recursos humanos para explicar lo sucedido, sin

embargo surgi una junta urgente que dur medio da, adems de otras

urgencias por terminar la fabricacin de un lote de productos urgentes para

uno de sus principales clientes.

El asunto se le olvid por 2 das, posteriores a los que por fin acudi a

recursos humanos y les informo de lo acontecido.

El empleado obviamente ya no regres, ni contest las llamadas que el

personal de recursos humanos le hizo.

A las 3 semanas fueron notificados de la demanda que se hizo por parte del

empleado, en la cual se asentaban hechos irreales con respecto a su

salario, antigedad y prestaciones.

La demanda fue recibida (aceptada) y atendida de forma inapropiada,

adems de que haba los siguientes errores en la documentacin:


Prevencin gerencial de riesgos laborales.

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No se contaba con los recibos de nmina propiamente firmados, Las listas de asistencia no estaban todas, ni los registros de horas

extras,

Su contrato no se encontr en los expedientes, No se encontraron algunos recibos del pago de prestaciones como el de

aguinaldo.

Despus de varios meses del pleito fueron notificados que se emiti un

laudo laboral, derivado de la demanda que hizo el extrabajador que se

sinti injustamente despedido, y quien yendo con un abogado poco

escrupuloso, pero muy hbil les gan el pleito en la Junta Local de

Conciliacin y Arbitraje.

El pago correspondiente que ha considerado el laudo es por $ 1,185,000

pesos.

El asunto es que se perdi la demanda debido a que no se contaba con los

registros y documentos mencionados por parte de recursos humanos, a la

forma de actuacin del jefe directo, as como a la respuesta que se le dio la

misma.

En las empresas vemos con mucha frecuencia como los esfuerzos que se

hacen por mejorar los resultados del negocio por medio de lograr reducir

costos, mejorar los ingresos, entre otros, se ven severamente afectados por

falta de competencia y prevencin de riesgos laborales.

Una de las competencias ms importantes para los jefes y gerentes es

precisamente la que tiene que ver con prevencin de riesgos laborales,

desde aspectos bsicos de legislacin laboral, hasta manejo adecuado de

conflictos personales.


Prevencin gerencial de riesgos laborales.

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1. Habilidad para la planeacin y el pensamiento estratgico.

Cul es la visin que tiene de su puesto y como responsable de un

proceso?

Qu opinin tiene del negocio con respecto a la visin de largo plazo que

se tiene y cmo se podr realizar?

Qu tipo de indicadores estratgicos tiene la organizacin y mencione

algunos?

Cmo estn enlazados estos indicadores estratgicos a los de su rea?

2. Habilidad para el control de proyectos y planes de trabajo.

Qu indicadores tiene para evaluar la operacin de su rea?

Cmo considera que se asignan prioridades en el trabajo cotidiano, usted

y sus colaboradores?

Podra mostrarme algunos planes de trabajo?

Cmo asegura que se llega a finalizar un plan de trabajo?

Qu tcnica para anlisis y solucin de problemas utiliza habitualmente?

3. Habilidad para la aplicacin de las inteligencias emocional y social.

Qu considera buena comunicacin y cmo la mantiene con su equipo de

trabajo?

Cmo logra mantener el buen clima organizacional y el espritu de sus

colaboradores con entusiasmo?

Cmo reacciona ante una indisciplina de un colaborador inmaduro y cmo

ante la de una persona madura?

Hay alguna actividad que no le agrade o frustracin profesional que haya

tenido?

Es difcil para usted convencer a la direccin de sus ideas o sugerencias?


Cuestionario para directivos.

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4. Habilidad para el cambio.

Qu cambios recientes ha habido en la operacin del negocio?

Cmo ha modificado o actualizado la manera en que se hacen las cosas

en su rea, buscando cada vez ms calidad y productividad?

Qu tcnicas para fomentar la creatividad y mejora continua utiliza

individual o en equipo?

5. Habilidad para evaluar el desempeo.

Qu sistema utiliza para evaluar el desempeo?

Qu aspectos del desempeo le son ms importantes en un colaborador?

Puede mostrarnos un plan de mejora que haya resultado de una

retroalimentacin sobre el desempeo?

6. Benchmarck y mejora continua.

Qu y con quin de su propia organizacin obtiene y analiza las mejores

prcticas que se han tenido y cmo capitalizarlas de forma sistemtica?

Cmo y con quin del exterior busca las mejores prcticas de negocios y

las lleva a su organizacin?

Cmo trata y aprovecha la generacin de innovacin y capital intelectual

que existe en su empresa?

7. Productividad y finanzas.

Cmo evala objetivamente la productividad de su rea o departamento?

Qu indicador le motiva revisar con respecto a su puesto cuando observa

los estados de resultados financiero del negocio?

Qu actividades realiza de forma sistemtica para asegurar que contribuye

a mejorar la utilidad y tambin la rentabilidad de la organizacin?



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Cmo procura mantener capacitados a sus colaboradores, para cuidar y

promover de forma efectiva la productividad?

En dnde y cmo ha contribuido a mejorar la rentabilidad del negocio?

Cules considera los principales activos no financieros que tiene su

organizacin?

8. Prevencin de conflictos y riesgos laborales.

Cmo acta ante un conflicto con o entre colaboradores que le reporten?

Al ser directivo es un representante del patrn ante las autoridades

laborales, sabe que implicaciones, responsabilidades y derechos implica?

Conoce los principales artculos de la ley federal del trabajo con referencia

a la relacin con los trabajadores de su industria?

Cules son las principales causas de rescisin laboral sin responsabilidad

para la empresa y las responsabilidades de los empleados?

9. Autoevaluacin

Cul considera que es su principal contribucin en el puesto que ocupa?

Cules son los factores crticos de xito que tiene y que reflejan si est

cumpliendo con su funcin y contribucin esperada?

Cules son las principales competencias que considera se requieren para

desempear su funcin?

En qu nivel de competencia se considera para el puesto que ocupa?



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Too, coordinador de administracin de ventas en una empresa lleg con

un servidor.

Lic. Monroy, le puedo comentar algo?

Usted como asesor externo aydeme comentndole al Lic. Raygoza (el

Presidente y Director General de la empresa) que ya no me llame tan tarde a

las juntas, siempre llega como a las 6:00 pm y media hora antes de la salida

me llaman para junta.

Cuando bien me va, termino yndome como a las 7:30 u 8:00pm, y eso por

lo menos sucede 2 o 3 veces a la semana.

Porqu te molesta tanto eso Too, le pregunt.

Es que a veces no me da tiempo de ir al gimnasio o de hacer otras cosas

que me gustan, adems muchos de la oficina hasta se burlan, porque

cuando ellos se van yo a penas voy subiendo a junta, y me pierdo las

reuniones que a veces se hacen saliendo de la oficina.

Te entiendo Too, y es obvio que seguramente te pierdes de momentos de

diversin, pero en realidad cul es el problema?

Pues ese, que me molesta quedarme tan tarde.

Too, en el puesto de administrativo de ventas, adems de ti hay otras 2

personas, Julian y Rocio, a ellos no les llama?

No, nunca, nada ms la trae conmigo, y ellos le pueden dar la misma

informacin que yo.

No entiendo tu problema Too, segn recuerdo tienes 26 aos, tienes la

ventaja de estar soltero todava, y tienes un gran futuro profesionalmente.

Te has puesto a pensar porqu es a ti a quien busca el Director para esa

junta?

Adems de ti, todos los dems que asisten son directores y gerentes de

rea, y supongo que debes estar aprendiendo mucho en las reuniones.

Documents

Libro Reflexiones Para Directivos