2º UNIDAD: LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS Objetivos: Identificar la necesidad de definir rol es al interior de un equipo de trabajo para el desarrollo de software de calidad. Introducción al liderazgo Condiciones del proyecto. “Liderar es convencer a otros que es posible logra rlo”. Una de las principales tareas del informático, es convencer de que su aporte a la organización es positivo; generalmente debe trabajar, con un equipo de personas ya sea pares o asociarse con usuarios que le proveerán información para desarrollar su modelo solución. Este enfoque cooperativo rompe el estigma que se tenía anteriormente del informático solitario que solo comentaba sus sentires al computador. Inicialmente para conformar un equipo de trabajo, se debe conocer el teatro de operaciones es decir: Conocer el entorno y la realidad de la empresa, para la cual se realizará el proyecto. Desarrollar una estrategia de empresa, es decir identificar los aportes que nuestro proyecto realizará al posicionamiento estratégico de la organización. Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia; definir el tipo de perfil profesional que cada uno de los integrantes del equipo debe poseer según el tipo de proyecto a realizar. Tomar decisiones y ejecutarlas, es decir establecer un mecanismo de control y ejecución de tareas claras, precisas y bien definidas. Habilidades directivas Definición de tareas según Características personales y propósito del proyecto de software. Uno de los principales problemas de los informáticos es dirigir de equipos de trabajo, ya que en su concepto formativo, no esta considerado interactuar con otras personas., Comenzaremos por indicar que no existe una manera única o ideal de dirigir un grupo de trabajo, la experiencia nos ha demostrado que existe una combinación de estilos de dirección que se da según el tipo de proyecto a realizar y el tiempo que contamos para concretarlo.

Técnicamente existen tres estilos de dirección, que podemos encontrar en una organización y que además pueden ser parte perfectamente de un grupo de trabajo: 1. El liderazgo democrático: es aquel en el cual , el jefe de grupo basa su toma de decisiones en el consenso de todo el grupo, es decir discute y analiza con todos los integrantes las acciones que deben levarse a cabo según el proyecto a desarrollar. Por ejemplo los plazos para entrega de trabajos, son consensuados y normados por este líder de tal forma que frente a cualquier inconveniente, el o los responsables saben que existe un compromiso consciente del cumplimiento de la tarea. Este estilo de liderazgo es eficiente cuando existe una holgura de trabajo, es decir mucho tiempo para realizar las tareas, y existe ya alguna experiencia anterior del grupo en otros proyectos. 2. El liderazgo autocrático: es aquél en el cual todas las decisiones y acciones recaen en el líder, el cual no deja participar al resto de los integrantes en la etapa decisional del grupo, solo los considera como elementos ejecutantes de sus decisiones. Este tipo de líder generalmente actúa de manera dictatorial, desarrollando fuertes medidas represivas. En el desarrollo de proyectos informáticos este tipo de situaciones suele darse cuando se esta trabajando en contra del tiempo a raíz de tareas de ultima hora solicitadas por la gerencia o sencillamente cuando el líder del grupo ha sido impuesto y carece de habilidades comunicacionales. Generalmente este tipo de liderazgo provoca que los grupos vivan en constantes conflictos internos. 3. El liderazgo “laissez faire”: es aquel en el cual el líder deja hacer, es decir asume una actitud de que cada uno de los integrantes sabe lo que tiene que hacer, este liderazgo carece de control, en realidad, “no esta ni ahí” con los resultados o sencillamente desde su nivel superior no existen motivadores que lo estimulen a mejora su gestión y esta desmotivación generalmente se transmite a todos los integrantes del grupo. El desarrollo de sistemas, los equipos de trabajo deben contar con líderes capaces, validados y con una gran capacidad de comunicacional, pues su trabajo esta inserto en la gestión de la organización y aun más cada uno de los proyectos que este equipo de trabajo logre concretar esta posicionando estratégicamente a la organización en su mercado. Es decir esta marcando la diferencia.

Equipos exitosos Delegación de responsabilidades. “No me las se todas y me equivoco” Es difícil tener una definición acabada de equipo exitoso, la experiencia no ha demostrado que los equipos de trabajo transitan en torno a una curva de acuerdos y desacuerdos, de éxitos y fracasos de aciertos y desaciertos. Sin embargo es importante considerar que el trabajo en equipo es la suma de los aportes individuales de cada uno de sus componentes, donde cada uno de ellos tiene habilidades y limitaciones. El punto crítico de un equipo de trabajo esta en aceptar que las verdades son colectivas y no individuales, por ejemplo un líder puede equivocarse, no saberlo todo, así como también algunos de sus componentes comparten habilidades de liderazgos, que se denotaran según situaciones dadas o sencillamente algunos componentes del grupo no cuentan con habilidades notorias y existe cierta actitud paternalista para protegerlos: Actividad: Analice el siguiente texto: Aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra "velocidad máxima de conducción". De nada sirve ir más deprisa si sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento. ¿Sirve de algo estar despierto toda la noche dándole vueltas a un problema sin solución? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión. Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias limitaciones. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las interpretaciones culpables. Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando énfasis a los factores "objetivos", o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y acción. Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores "objetivos". Otra de las características del líder es "saber no actuar". Priorizar la reflexión sobre los impulsos del corazón. Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de "directivo-turbo". El directivo-

turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por teléfono mientras escribe una carta, etc... Los momentos de reflexión le parece que no son verdadero trabajo. Valora poco las ideas y mucho la acción. Por su parte el directivo emocional, de corazón caliente, tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpatía puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversión, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido así. Frecuentemente los directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son también emocionales, con lo cual la combinación es explosiva. Equipos exitosos Delegación de responsabilidades. En la clase anterior denotamos las Características del liderazgo y sus limitaciones; Un equipo exitoso es aquel en el cual sus componentes y especialmente su líder tiene la capacidad de reconocerse de tal forma que a través del accionar colectivo se puedan suplir aquellas falencias individuales que pueden incidir de manera negativa en el resultado del proyecto informático. En este punto es ideal la delegación de responsabilidades para cumplir con cada una de las tareas según un plan de acción determinado por el equipo de trabajo. La delegación de tareas implica un alto nivel de comunicación y de compromiso por parte de los integrantes del grupo de trabajo. Es importante consignar que un equipo de trabajo debe actuar como una sola persona de manera coordinada., donde las suma de las partes debe ser mayor que el todo. En este punto es necesario resaltar las siguientes experiencias: “En una empresa cada una de las unidades que la conforman en distintas sucursales a lo largo del país funciona de manera independendiente y aun más dentro de las mismas sucursales cada uno hace la tarea como se le antoja”, en conclusión nos encontramos con muchas empresas que tienen en mismo nombre. Otro de los casos es aquel donde un equipo de informáticos esta diseñando un sistema, suele suceder que por falta de liderazgo cada uno de ellos diseña menúes con formatos distintos y colores distintos, e incluso a veces las variables internas utilizadas en los

códigos de programa son distintas, al finalizar cada uno de los módulos, el problema de ensamblaje es extremadamente difícil de realizar, lo que implica perdida de tiempo, mala inversión de recursos etc.” Todo esto ocurre por que nuestro “equipo” no trabajo en equipo y ha carecido de liderazgo. Pero el éxito no solo se basa en la delegación de tareas sino que además debe estar asociado a una estrecha comunicación la cual debe ser efectiva y asertiva, dicha comunicación debe ser tanto horizontal como vertical, de tal forma que las cargas de trabajo y la autoridad para ejecutarlas sea equitativa, evitando así que e equipo de trabajo dependa de la eficiencia de solo algunos de sus componentes. Comunicación efectiva y asertiva. Sistema de recompensas y castigos. El éxito del trabajo en equipo esta asociado a las forma de comunicarse entre los distintos componentes y de cómo el líder tiene la habilidad de convencer a sus subordinados o aceptar sus aportes en función del éxito del grupo. Debemos recordar que estamos tratando con personas, seres individuales cada uno de ellos con distintos motivos e intenciones, cada uno de ellos con distintas percepciones. Cada uno de los componentes del equipo de trabajo es una pieza única lo que implica un ritmo totalmente distinto de trabajo a lo que estamos acostumbrados a trabajar. Según la teoría de las inteligencias existen tipos distintos de percibir la información, por ejemplo: Hay personas que necesitan escribir todo para entender la tarea que deben desarrollar. Otras deben dibujar o esquematizar un proceso para poder digerirlo y Otras sencillamente solos les basta con escuchar y entenderán rápidamente Sin embargo, hay personas que ni combinando las tres alternativa anteriores entenderán la tarea que se les esta encomendando. Las situaciones anteriores denotan que muchas veces los proyectos informáticos fracasan debido a que se les ha asignado tareas a personas que no cumplen con el perfil, no porque sean malos profesionales, sino que por que no tiene las habilidades para desarrollar esa tarea. O por que sencillamente el líder del equipo de trabajo supone que según su apreciación personal, tal o cual componente es el más adecuado para la tarea.

Debemos tener mucho cuidado ya que una apreciación errónea sobre el potencial de un componente del grupo nos puede perjudicar seriamente el éxito de nuestro proyecto. En este punto se hace necesario que la asignación de tareas en un grupo de trabajo sea una gestión democrática, participativa donde nuestro líder genere todas las instancias para que la decisión adoptada sea la más asertiva posible. Una característica, a resaltar del liderazgo es que el líder de grupo trasciende a sus prejuicios o motivaciones personales. Lo ideal es que cada componente del equipo de trabajo comparta este criterio de acción. Debemos recordar una vez más que lo importante del trabajo en equipo es el objetivo colectivo y no los intereses individuales. Comunicación efectiva y asertiva. Sistema de recompensas y castigos. ¡Ya las reglas del juego están claras! El sistema de recompensas y castigos esta activado y se supone que ha sido asumido por la totalidad del grupo. Sin embargo es necesario recordar que estamos trabajando con personas cuya carga emocional, varia constantemente por lo tanto debemos considerar potenciales conflictos al interior del equipo de trabajo, conflictos que quizás en su momento no se manifiestan pero que al comenzar a ejecutar un proyecto y frente a cambio en la variables ambientales como por ejemplo plazo mas estrechos, correcciones de ultima hora, pueden comenzar a aflorar al interior de equipo y esto puede perjudicar el accionar del proyecto, si es que nuestro líder no tiene la capacidad para atacar el problema. Bajo esta situación nuestro líder debe adoptar una actitud reflexiva y modesta, tranquila y serena que permita generar un cierto nivel de confianza para tratar el tema en cuestión sin perjudicar el accionar de todo el grupo y del éxito del proyecto en si. El líder del grupo debe aprender además a no actuar, es decir debe priorizar la reflexión más que los latidos del corazón, cuando se presenta una situación de crisis, como por ejemplo: 1. Cambios en los plazos de entrega del proyecto. 2. Reducción de presupuesto. 3. otros.

Delegación de tareas según proyecto dado. Plan de trabajo. Quizás una de las tareas que menos desarrollan los informáticos sea planificar un proyecto de software, generalmente se actúa y luego se asumen las correcciones como parte normal del ciclo de vida del sistema. Los nuevos requerimientos informáticos exigen un mayor compromiso en la gestión de proyectos y en el trabajo grupal. Los informáticos no acostumbran a trabajar en equipo, y si lo logran hacer dirigen sin preguntar. Además debemos considerar que en un mundo globalizado el impacto de nuestras acciones se mide de manera casi instantánea, según nuestra gestión podemos posicionar o hacer quebrar una organización. El trabajo en equipo permite al informático desarrollar software con una mayor asertividad, disminuyendo la incertidumbre. Son innumerables aquellos sistemas que son implantados en organizaciones que al cabo de algunos meses ya están en desuso debido a que no interpretan los requerimientos reales de los usuarios. Esta situación ha llevado a que muchas organizaciones desconfíen del trabajo de los informáticos. Según nuestra experiencia los informáticos se pueden encontrar en la siguientes dos situaciones: 1. Como parte de activa de la organización. 2. O como un agente externo que ha sido contratado para intervenir y mejorar procesos. Cualquiera de la dos situaciones exige en la actualidad la conformación de un equipo de trabajo pro-activo e integrado de tal forma que tenga la capacidad de recolectar la suficiente información, analizarla y determinar cuales serán las líneas de accione que deben desarrollarse para optimizar la gestión comunicacional de la organización y a través de esta posicionarla en su mercado, logrando así su mayor competitividad. El informático, debe conocer su organización, cual es su visión y misión y a partir de este punto conformar un equipo de trabajo que le permita desarrollar proyectos asertivos y eficientes.

Este equipo debe considerar habilidades, conocimientos, experiencia en el área por parte de los integrantes, que lo conformarán. Por ejemplo: es posible que dentro de los postulantes encontremos personas buenas para programar, pero muy poco empáticos, ajenos a tratar con usuarios. Este tipo de profesionales no puede ser designado para recolectar información. También podemos encontrar personas muy bien calificadas pero que se resisten a trabajar en equipo, este tipo de profesionales no es bueno considerarlos, ya que al final más que un aporte puede ser una traba para el avance el proyecto. Cualquiera sea el proyecto a realizar nuestro líder antes comenzar a reclutar integrantes para su equipo de trabajo debe primero planificar la estrategia que utilizará para conformar dicho equipo, según proyecto determinado. Esta tarea es vital, pues de su claridad dependerá la claridad del accionar del propio equipo. Esta planificación debe contar con tiempo de inicio y termino, considerando los siguientes elementos: Según el tipo de proyecto informático a realizar considerar: • Determinar cada una de las tareas que deben desarrollarse para conformar un equipo de trabajo que sea a fin al proyecto informático solicitado. • Definir los perfiles necesarios que deben cumplir cada uno de los integrantes del equipote trabajo. • Determinar los sistemas de comunicación internos que el equipo de trabajo utilizará para canalizar las comunicaciones. • Determinar los ciclos de reuniones de trabajos según un calendario de trabajo determinado.