Contribuciones a la Economa" es una revista acadmica con el Nmero Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8360

LIDERAZGO Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN POCA DE CRISIS

Jos Alberto Martnez Gonzlez (CV) Escuela Universitaria de Turismo Iriarte, Universidad de La Laguna, Espaa info@joseamartinez.com

Resumen: En la actualidad se ha reabierto el debate sobre el liderazgo organizacional y sobre el perfil que debe poseer un directivo. Frente a las tradicionales propuestas de los rasgos, los roles y los estilos de direccin, ahora se hace referencia a las competencias que el lder debe desarrollar. Las competencias directivas se conciben como un conjunto integrado por saberes, saber hacer y saber ser y estar, que hacen posible un desempeo adecuado en un contexto determinado. El presente artculo constituye una revisin de las aportaciones tradicionales sobre el liderazgo y presenta las propuestas recientes sobre las competencias del lder, algo verdaderamente importante en pocas de crisis. Palabras clave: Liderazgo, competencias, competencias directivas Leadership and management competencies in crisis time Abstract: The debate about the leadership and the management competencies has been re-opened now. Actually the management competencies that the leader must develop are really very important, and it is opposite to the traditional offers of the features, the roles and the management styles. The management competencies are a set integrated of "knowing", of be able to do and of "be able to be". It makes possible a performance adapted in a certain context. The present article constitutes a review of the traditional contributions on the leadership, and presents the recent offers on the competencies of the leader. Keywords: Leadership, competencies, management competencies

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Martnez Gonzlez, J.A.: Liderazgo y competencias directivas en poca de crisis, en Contribuciones a la Economa, marzo 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011a/

1.- Introduccin Investigadores como Hiep y Pruijs (2006) afirman que el liderazgo es un factor crtico que distingue a unas organizaciones de otras en la consecucin de sus objetivos, especialmente en poca de crisis. Un buen liderazgo, aaden los autores, genera en las organizaciones nuevas perspectivas y cambios de actitud y mentalidad, lo que conlleva nuevas emociones, nuevas conductas y mejores resultados. Segn DiStefano (2001), mientras que el xito en el mercado depende de la capacidad del directivo para desarrollar liderazgo, los resultados extraordinarios dependen de su capacidad para ofrecer un liderazgo extraordinario. Peo, cmo consiguen los lderes obtener tales resultados? Hay un comportamiento homogneo en todos los lderes mundiales o existen diferencias entre los pases y las corporaciones? El lder, nace o se hace? En qu se diferencian los hombres y mujeres que lideran organizaciones? Estas y otras cuestiones son las que, en la actualidad, se plantean muchos directivos y no pocos investigadores (Cuadrado, 2003). Cardona y Rey (2010) y Rodrguez y lvarez (1999) destacan que la importancia del liderazgo no ha dejado de crecer en las ltimas dcadas, y que muy probablemente seguir creciendo en las venideras. Cada vez es mayor el nmero de empresas que realizan programas de formacin para el desarrollo del liderazgo. De hecho, cada vez se impulsa ms el desarrollo del liderazgo entre los empleados en todos los mbitos y niveles de la organizacin. Esta tendencia forma parte de un proceso evolutivo que est directamente relacionado con la generacin de ventajas competitivas, es decir, con el xito, el fracaso y la supervivencia de las empresas. El liderazgo ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista. Para algunos investigadores la clave del xito de un directivo se halla en sus caractersticas personales: rasgos, carisma, inteligencia, vocacin, etc. Otros se han centrado en los estilos del directivo. Y otros han investigado los roles que el directivo asume (mentor, negociador, etc.) o en los procesos que desarrolla por la naturaleza de su trabajo. En la actualidad ha cobrado importancia el liderazgo como conjunto de competencias directivas. A continuacin abordaremos todas estas perspectivas. 1.- Liderazgo Qu es el liderazgo y en qu se diferencian un empresario, un gerente y un lder? En trminos generales podemos afirmar que el empresario es la persona que, con sus recursos y/o los recursos de otros crea una empresa o decide cambiarla sustancialmente. Por su parte, el gerente tradicional es la persona que empuja a los dems a realizar las acciones que generalmente l planifica, organiza y controla. El lder va ms all an: arrastra a los dems involucrndolos en el proyecto. Naturalmente, una persona puede ser, simultneamente, empresario y gerente, o empresario y lder. Para Castro (2006) el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la percepcin social: el sujeto es percibido como lder por los dems. Si una persona es catalogada como lder entonces es posible observar la influencia sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa la posicin de jefe y slo es percibido como tal. Respecto a la evolucin del liderazgo, Cetina, Ortega y Aguilar (2010) sealan que, a pesar de la existencia de mltiples teoras explicativas, la mayora de las propuestas poseen algo en comn: se centran en el lder, en sus caractersticas o en sus comportamientos. Los investigadores citados proponen considerar otros enfoques que se centren en la importancia que el contenido relacional y social posee. Esto nos lleva a entender el papel que tienen los subordinados en del proceso de construccin del liderazgo de sus jefes. Y eso es as porque, aunque en teora la organizacin

proporciona igual autoridad a cada uno de los puestos que se encuentran en el mismo nivel jerrquico, el grado de influencia que tienen quienes los ocupan es diferente. Para Cardona y Garca (2004) el liderazgo ha evolucionado del siguiente modo: a) En la primera mitad del siglo XX los investigadores buscaban las caractersticas personales y exclusivas de los dirigentes clebres, en un intento por diferenciar a los lderes de aquellos que no lo eran (Castro y Benatuil, 2007). Estas teoras fueron denominadas teoras del gran hombre: slo podan ser considerados lderes los sujetos con relevancia y alcance social. Pero no se lograron encontrar dichas caractersticas comunes. Entre las variables analizadas estaban los rasgos, las aptitudes y, sobre todo, la inteligencia. b) Otros investigadores conductistas se centraron en los comportamientos de los lderes en diferentes situaciones. El liderazgo ms efectivo, dentro se este enfoque, era el que mejor se adaptaba a las situaciones en virtud del grado de atencin que el propio directivo prestara a las personas o a las tareas. Pero estas teoras del liderazgo situacional fueron consideradas estticas, pues no tenan en cuenta las respuestas de los colaboradores segn fuera la actuacin del propio directivo. c) A partir de los aos ochenta surgen los enfoques relacionales del liderazgo. Se sostena que el liderazgo eficaz era el que se basaba en las relaciones de influencia entre directivos y colaboradores. Las teoras ms importantes fueron la del liderazgo transformador y la del liderazgo transaccional, que en seguida comentaremos. Actualmente se ha impuesto la teora del liderazgo trascendente. d) Otra propuesta para la explicacin del liderazgo es la que se relaciona con el desempeo de determinados roles por parte del directivo. Segn estas teoras el lder es aceptado y tiene xito como directivo porque desempea con acierto el rol del mentor, el del planificador, el del monitor, etc. e) Actualmente el modelo imperante es el modelo de competencias. Abordaremos un poco ms adelante estas propuestas de las competencias directivas. Para Pedraja y Rodrguez (2004) existen multitud de tipologas de estilos de liderazgo, aunque son tres los estilos fundamentales: el estilo de liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborativo y el estilo de liderazgo instrumental. Otros autores han investigado el estilo democrtico, el liberal y el autrquico. Obviamente, se trata de dimensiones que no son excluyentes entre s. a) El estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el directivo que utiliza dicho estilo tiene en cuenta la opinin de los subordinados y les consulta para decidir. De igual modo, cuando se enfrenta a un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sus sugerencias. b) El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el lder ayuda a los suyos en los trabajos encomendados, est atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana en los detalles para que todos se sientan bien. c) En el estilo de liderazgo instrumental el lder explica a sus subordinados cmo llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los estndares de desempeo y los esquemas de trabajo, sin realizar consultas de ningn tipo. Segn Vallejo (2009) las nuevas aportaciones sobre el estudio del liderazgo pueden ser agrupadas, con carcter general, en torno a dos lneas distintas: el liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional (frente a las de corte ms clsico incluidas en la categora de liderazgo de tipo transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del liderazgo el carismtico y el

transformacional - estriba en que el liderazgo carismtico se interesa por estudiar el comportamiento percibido del lder, mientras que el enfoque transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del lder sobre sus seguidores. Vallejo (2009) identific una serie de dimensiones del comportamiento en el caso del liderazgo carismtico que, bsicamente, se resumen en tres: orientacin permanente al cambio, desarrollo de una visin clara respecto a la organizacin y compromiso efectivo del lder con dicha visin mediante actos y conductas que son consistentes. Por su parte, el liderazgo transformacional se fundamenta en cuatro pilares fundamentales: a) Carisma o influencia idealizada: el lder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visin. b) Atencin individual: el lder presta atencin a las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal. c) Estmulo intelectual: el lder ensea a sus subordinados a encontrar caminos racionales para examinar una situacin. Anima a sus seguidores a ser creativos. d) Motivacin inspiradora: capacidad de los lderes para generar entusiasmo, nimo y optimismo, comunicando su visin de futuro alcanzable con fluidez y confianza, en base a motivadores intrnsecos. Cardona y Rey (2008) afirman que, efectivamente, el significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX, como proponen otros investigadores. De hecho, con el paso del tiempo el liderazgo ha dejado de ser una caracterstica exclusiva de los altos directivos y se ha convertido en una competencia crtica en todos los niveles de la organizacin. Los autores distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relacin de influencia que exista entre lder y colaborador, El liderazgo transaccional se caracteriza por una relacin de influencia entre el directivo y sus colaboradores que es esencialmente econmica, pues el directivo se apoya en los premios y castigos para motivarlos. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de dar o de retirar incentivos, y tambin de establecer reglas de juego claras y objetivos bien diseados. Su estilo de direccin tiende a ser de ordeno y mando, con nfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un lder que se fija en el corto plazo y maneja los procesos y los recursos de manera eficiente. Se trata, por tanto, de un buen gestor, aquel que busca la mejora permanente a base de una conseguir una mayor estandarizacin y repeticin de los procesos que ya son conocidos en la organizacin. Suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que casi siempre obtienen el mximo fruto de la relacin de influencia de intercambio que han creado. Sin embargo las cosas pueden no ir tan bien cuando se trata de crear y gestionar otras relaciones de mayor valor aadido, pues este tipo de directivo se centra especialmente en los comportamientos exigidos formalmente. Por su parte, el liderazgo transformador se caracteriza por una relacin de influencia profesional con los colaboradores que va ms all del intercambio de esfuerzos e incentivos. En este caso el colaborador no slo est interesado en la retribucin econmica que percibir a cambio de su trabajo, sino tambin en el trabajo mismo: el reto de llevarlo a cabo, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que representa, etc. La influencia del lder transformador es ms profunda que la del lder transaccional, pues ste no slo influye a base de premios y castigos, sino tambin a base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.

Cardona y Rey (2008) consideran que el lder transformador es inconformista, visionario y carismtico. Replantea continuamente el modo de hacer las cosas en la empresa y tambin las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder con gran capacidad de comunicacin: arrastra, convence y tiene una gran confianza en s mismo y en su visin. Tambin tiene un alto grado de determinacin y energa para llevar a cabo los cambios que se proponga realizar. El lder transformador no es necesariamente opuesto al lder transaccional: ms bien es un lder transaccional enriquecido. Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, dificulta enormemente el desarrollo de nuevos lderes en la organizacin y, a su vez, constituye un freno para la captacin, el desarrollo y la retencin del talento para el liderazgo. De este modo los colaboradores que poseen un alto potencial como lderes suelen verse forzados a buscar alternativas, en caso de no conseguir subir a la cspide en un plazo relativamente corto de tiempo, para poder desarrollar su liderazgo en otros mbitos de la empresa o en otras organizaciones. El liderazgo trascendente conlleva una relacin de influencia personal en la que el colaborador, adems de buscar la retribucin y el atractivo del trabajo, busca mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad en general. La influencia del lder trascendente es an ms profunda que la del lder transformador, pues puede influir no slo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino tambin apelando a la necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que realmente vale la pena. El lder trascendente est fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos Puede tratarse de sus clientes, de sus colaboradores o de sus compaeros. O incluso de determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un lder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos: el lder debe impulsar ese mismo compromiso entre sus colaboradores. Adems, al promover este espritu de servicio, el lder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que el liderazgo trascienda en sentido vertical. Se trata de un lder generador de lderes, que tiene una mayor capacidad que los dems directivos para captar, desarrollar y retener el talento vinculado al liderazgo, y que concibe su labor como un servicio a sus colaboradores. Por ello, est ms desprendido de su propio ego que todos los dems. Exige una gran responsabilidad y prefiere compartir el xito con sus colaboradores. Es un lder ms ambicioso y, a la vez, ms humilde que el lder transformador. Por ltimo, quisiramos presentar la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008). Ellos proponen un liderazgo centrado en la misin (LCM), cuya frmula contiene en el numerador el compromiso, la cooperacin y el cambio. El denominador de su frmula slo contiene la variable ego. La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como expresiva: cualquiera de las tres variables del numerador debe ser superior a cero; adems, cuanto ms reducido sea el denominador el ego del directivo mejor resultado arrojar la frmula y, por tanto, ms eficaz ser el liderazgo. Al margen del ingenioso planteamiento matemtico el mensaje es claro: slo el directivo que se libera de su ego para centrarse en los dems podr liderar con xito a los otros. Se trata, en definitiva, de liderase a s mismo para liderar a los colaboradores. No obstante, en el numerador de la frmula bien pudieran incluirse otras variables, como la comunicacin o la confianza 2.- Un nuevo modelo de liderazgo: las competencias del lder 2.1. Concepto de competencia Algunos investigadores (Garca, 2006; Rodrguez, 2006) han afirmado que el trmino competencia constituye un concepto amplio y difcil de definir y de evaluar, adems de ser multimedia y

multidisciplinar. Amplio porque, cada vez ms, incluye aspectos vinculados al ser (valores, actitudes, etc.), no slo los relativos al saber o al saber hacer. Difcil de definir porque, entre otras cosas, tiene que ver con elementos internos y externos al sujeto. Y es difcil de evaluar precisamente por todas esas caractersticas, lo que hace farragoso encontrar o emplear medidas objetivas vlidas y fiables. En la actualidad casi todos los investigadores coinciden tambin en varias cuestiones: a) Como hemos mencionado, la competencia integra contenidos relativos a los tres mbitos del sujeto: saber, saber hacer y saber ser-estar (Yiz, 2008). b) Adems, cada vez ms tambin, las definiciones del trmino competencia incluyen ms elementos del ser (motivaciones, rasgos, actitudes, aspectos sociales, etc.) que del saber o del saber hacer. c) Por ltimo, destaca en las diferentes acepciones de competencia su carcter finalista y contextual. En este sentido Carreras y Perrenoud (2005) definen la competencia como la capacidad aprendida para realizar de manera adecuada una tarea, funcin o rol, relacionada con un mbito particular del trabajo. Integra tambin conocimientos, habilidades y actitudes. Inicialmente era competente quien dominaba una disciplina de conocimiento o posea ciertas habilidades, aptitudes o rasgos considerados adecuados (inteligencia, comprensin verbal, seguridad, etc.). De este modo un directivo era competente en la medida en que demostraba que atesoraba contenidos tericos-prcticos en el rea de direccin de empresas, posiblemente por haber recibido la formacin terica correspondiente, o tambin porque su puntuacin tras cumplimentar algunos test era superior a la media. En la actualidad, afortunadamente, esta definicin est en desuso (Alonso, Fernndez y Nyssen, 2009) y autores como Zabala y Arnau (2007) ofrecen ahora acepciones contextuales amplias. Y es que, como afirma Perrenoud (2004, 2008), poseer conocimientos o disponer de capacidades no implica ser competente. Por ejemplo, podemos conocer las tcnicas o las reglas de gestin contable y no saberlas aplicar con eficacia en un momento y en un contexto determinado; y podemos conocer el derecho comercial y redactar mal los contratos. De hecho la experiencia demuestra que las personas que estn en posesin de conocimientos o de capacidades no siempre las saben movilizar de forma pertinente y en el momento oportuno. Desde un punto de vista sistmico Gonzlez y Wagenaar (2005) y Garca y Prez (2008) conciben la competencia como el buen desempeo del estudiante en contextos diversos y autnticos, basado aquel en la integracin y la activacin de conocimientos, normas, tcnicas, procedimientos, destrezas, actitudes y valores. Su visin sistmica incluye los trminos de input y output: los input se refieren a los conocimientos, habilidades y actitudes, entre otros elementos, mientras que el output estara representado por el dominio competencial demostrado en un contexto determinado. Medina y Garca (2005) van ms all an. Definen la competencia como algo ms que saberes, sean stos los que sean: se trata de una configuracin psicolgica y social, un conjunto que sintetiza conocimientos, rasgos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz de movilizar una persona, de forma integrada, para actuar eficazmente ante las demandas de un determinado contexto. Para las autoras las competencias han de apoyarse, como configuracin psicolgica, en el desarrollo de las capacidades cognitivas, socio-afectivas y fsicas del sujeto, y han de capacitarlos para desenvolverse adecuadamente en diversos contextos, tanto vitales como profesionales. Por tanto, buscando el sentido y la naturaleza de las competencias, tal y como hoy son concebidas, podemos afirmar que constituyen capacidades complejas y vinculadas al propio ser, que van ms

all del saber, del saber hacer o del saber ser-estar, que son fundamentalmente aprendidas, que se pueden evaluar, que poseen distintos grados de integracin y que se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los diversos mbitos de la vida humana. Constituyen expresiones de los diferentes grados del desarrollo personal y de la participacin activa de los sujetos en los procesos sociales. Y, en gran medida, sintetizan dicho desarrollo. As es, como afirman Cardona y Rey (2010) en la actualidad las competencias constituyen un sistema que integra saber, saber hacer y saber ser-estar. Esta acepcin de la competencia ha sido tan aceptada que incluso los procesos de enseanza y aprendizaje en la Universidad, en el contexto del Espacio Europeo de Educacin Superior, estn basados precisamente en el desarrollo autnomo por parte de los estudiantes de competencias, que son concebidas de esa manera: a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos tcnicos necesarios para la tarea. b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas. c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organizacin. d) El querer hacer, mostrando el inters y la motivacin precisos e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad. f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado. Por otra parte, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Para Climent (2010) existen importantes diferencias entre las habilidades y las competencias: Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de stas. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades. La identificacin y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a travs de la infancia, la adolescencia y la juventud. Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crtico. Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan. Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educacin de los individuos en todas las etapas de la vida. Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formacin de las personas adultas. No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona. La prctica de una habilidad no significa la prctica de una competencia.

La comprensin es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad. Los valores son el soporte fundamental de las competencias. Las habilidades, salvo por el valor que en s mismas representan, carecen de stos. Pueden existir habilidades al margen de intereses econmicos y sociales. Es posible disear competencias, pero no disear habilidades. 2.2. Las primeras acepciones de competencias directivas Como afirman Castillo y Abad (2004) el concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de las aportaciones de McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional y personal no se puede predecir nicamente a partir de una serie de variables personales, como los rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos conllevan un determinado potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto es el resultado de una compleja interaccin de variables. Efectivamente, David McClelland puede considerarse el pionero en introducir el concepto de competencia en el mbito laboral, al investigar cientficamente los rasgos distintivos del desempeo ptimo en el trabajo. El artculo de McClelland (1973), publicado bajo el ttulo de Testing for Competente Rather than Inteligente (Pruebas para la competencia antes que para la inteligencia), supuso un cambio en los trminos del debate, ya que en su opinin las aptitudes tradicionales no permitan predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o acadmico, ni el xito en la vida. McClelland (1973) mantena que los rasgos que diferenciaban a las personas ms sobresalientes de aquellas que simplemente hacan bien las cosas haba que buscarlos en competencias tales como la empata, la autodisciplina y la iniciativa, entre otras muchas. De este modo, una competencia se conceba como un rasgo personal o un conjunto de hbitos que eran observables y que llevaban a un desempeo superior o ms eficaz, una habilidad que aumentaba el valor econmico del esfuerzo que una persona realizaba. McClelland (1998) demostrara despus que, aunque en el fondo todas las competencias contribuyen por s mismas a la consecucin de la eficacia, es ms til considerarlas una a una que examinarlas en su conjunto, para evaluar las sinergias y puntos fuertes en el uso de varias competencias que permiten el rendimiento sobresaliente. Ya en su obra de referencia ms antigua, McClelland (1968) estableca la orientacin hacia el logro como la competencia que dirige el xito de las personas. Las competencias directivas del modelo de McClelland (1998) eran las siguientes: a) Dirigismo b) Desarrollar a los dems c) Liderazgo de equipo d) Pensamiento analtico e) Pericia tcnica

El concepto de competencia directiva en el contexto organizacional tambin fue abordado por Boyatzis (1982). l pregunt a un conjunto de directivos por los comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Y as defini la competencia como una caracterstica subyacente del individuo que est casualmente relacionada con un rendimiento eficaz o superior (una desviacin estndar por encima de la media, en definitiva). Como sucediera con McClelland, en sus investigaciones descubri que la mayor parte de las competencias que diferencian a las personas con rendimiento superior eran competencias emocionales. Afirmaba, adems, que alcanzar o sobrepasar un punto crtico en al menos tres de los cinco grupos de competencias propuestas era necesario para tener xito. En realidad se podan apreciar, segn Boyatzis (1982), cuatro modos de relacionarse distintos existente entre competencias: a) Las competencias se complementan b) Las competencias se alternan, c) Las competencias se compensan d) Las competencias pueden ser antagonistas Para Boyatzis (1982) la efectividad y el xito requieren un buen ajuste entre la persona (es decir, su capacidad, valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad o desempeo concreto y el entorno organizativo (cultura, estructura, estrategia, polticas, etc.), de modo que las competencias son necesarias pero no suficientes para predecir el rendimiento. Las competencias directivas en el modelo de Boyatzis son las siguientes: 1. Logro 1.1. Orientacin hacia el logro 1.2. Iniciativa 1.3. Atencin al detalle 2. Asociacin 2.1. Empata 3. Poder 3.1. Persuasin 3.2. Comunicacin escrita 3.3. Comunicacin oral 3.4. Conciencia organizativa 3.5. Contactos 3.6. Negociar

4. Direccin 4.1. Desarrollar a los dems 4.2. Direccin de grupo 4.3. Cognitiva 5. Eficacia personal 5.1. Autoconfianza 5.2. Flexibilidad 5.3. Objetividad social 5.4. Autocontrol 5.5. Valoracin adecuada de uno mismo Para Spencer y Spencer (1993) las competencias operan juntas, de manera integrada, conformando una pauta de aptitudes significativas que facilita el rendimiento superior de un directivo. Para ellos, cuanto ms encajan los requisitos de una tarea y las competencias de una persona, ms elevado ser el rendimiento de esa persona y su satisfaccin. Ellos han identificado conjuntos de competencias que tienden a caracterizar a individuos de elevado rendimiento en campos especficos, como la asistencia sanitaria, los servicios sociales, las ventas, el liderazgo, la ingeniera tcnica o el servicio y la atencin al cliente. Aunque el conocimiento tcnico y el mbito cognitivo continan siendo muy importantes para el xito, determinadas cualidades personales como la conciencia de uno mismo, la auto-motivacin, la flexibilidad o las habilidades sociales, entre otras, son ingredientes vitales para un resultado exitoso y satisfactorio. El anlisis de competencias realizado en ms de 286 organizaciones de todo el mundo indic que la mayor parte de las competencias del modelo genrico para distinguir lderes con rendimiento superior eran muy similares a las presentadas por McClelland: 1. Logro 1.1. Orientacin hacia el logro 1.2. Iniciativa 1.3. Preocupacin por el orden y la calidad 2. Asociacin 2.1. Entendimiento interpersonal 2.2. Orientacin al servicio al cliente 2.3. Trabajo en equipo

2.4. Cooperacin 3. Poder 3.1. Impacto e influencia 3.2. Creacin de relaciones 4. Direccin 4.1. Dirigismo 4.2. Desarrollar a los dems 4.3. Liderazgo de equipo 4.4. Pensamiento analtico 4.5. Pericia tcnica 4.6. Anlisis cuantitativo 5. Eficacia personal 5.1. Auto-confianza 5.2. Flexibilidad 5.3. Compromiso organizativo 5.4. Autocontrol Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las que distinguen a un directivo ejemplar de otro que no lo es. l sealaba que cerca de trescientos estudios patrocinados por organizaciones diferentes subrayan que la excelencia del liderazgo dependa ms de las competencias esencialmente emocionales - que de las capacidades cognitivas. La competencia a diferencia de la inteligencia - muestra hasta qu punto el sujeto sabe trasladar con xito el potencial a un contexto concreto, aproximndose de este modo su acepcin de competencia al actualmente imperante. El hecho de poseer una elevada aptitud no garantiza que el sujeto sea competente, sino tan slo que est dotada de un excelente potencial para desarrollarla. Despus de su formulacin inicial de la inteligencia emocional, que inclua slo cinco competencias, Goleman desarrollara y revisara su modelo competencial afectivo y reforzara su vinculacin con el mbito de la organizacin y de la empresa. A continuacin se presenta el modelo finalmente propuesto por Goleman (2005) de competencias del liderazgo, denominadas por l competencias emocionales, algo que puede ser discutible. En cursiva y en negrita se recogen las cinco competencias de la inteligencia emocional del lder inicialmente propuestas por Goleman, antes de ampliar el modelo: a) Competencias intra-personales: Relacionadas con el propio sujeto

1 Conciencia de uno mismo 2 Valoracin de uno mismo 3 Autoconfianza y seguridad 4 Autocontrol y hbitos 5 Fiabilidad y confianza 6 Minuciosidad 7 Adaptabilidad y aprendizaje 8 Innovacin y creatividad 9 Motivacin 10 Compromiso, responsabilidad 11 Iniciativa y tomar decisiones 12 Optimismo y positividad b) Competencias inter-personales: Relacionadas con los dems 13 Empata 14 Desarrollar a los dems y evaluar 15 Orientacin al servicio 16 Aprovechar la diversidad 17 Conciencia poltica 18 Influencia y negociacin 19 Comunicacin 20 Resolucin de conflictos 21 Liderazgo y toma de decisiones 22 Catalizar el cambio 23 Establecer vnculos 24 Cooperar 25 Hacer equipo

2.3. Las competencias directivas en la actualidad Segn Cardona (1999), Cardona y Garca (2004) y Cardona y Rey (2010) existen dos tipos de competencias en el mbito de la organizacional: las competencias tcnicas y las competencias directivas. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado, y pueden alcanzar un carcter altamente especfico. Este es el caso, por ejemplo, del dominio del clculo de estructuras en ingeniera o de la interpretacin de un balance contable en administracin de empresas. Las segundas se refieren a los comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. stas son ms genricas y aunque cada organizacin segn su estrategia, poltica, estructura organizativa y cultura pueda enfatizar ms unas que otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. Una de las ms divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la del IESE, que surge del anlisis emprico resultante de la aplicacin el Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; Garca, Cardona y Chinchilla, 2001), y que incluye las siguientes competencias: 1. Competencias estratgicas: hacen referencia a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados econmicos. Incluyen las siguientes: a) Visin de negocio b) Resolucin de problemas c) Gestin de recursos d) Orientacin al cliente e) Red de relaciones efectivas f) Negociacin g) Orientacin inter-funcional 2. Competencias intratgicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de liderazgo en relacin con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organizacin. Incluye las siguientes competencias bsicas: a) Comunicacin b) Organizacin c) Empata d) Delegacin e) Coaching f) Trabajo en equipo

g) Desarrollo y compromiso de los empleados h) Liderazgo i) Direccin de personas j) Resultados econmicos 3. Competencias de eficacia personal: son los hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia de las competencias directivas antes mencionadas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto-direccin, imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen seis competencias bsicas, cada una de las cuales se divide a su vez en varias competencias ms: a) Proactividad, que incluye iniciativa, creatividad y autonoma personal b) Autogobierno, en el que se insertan la disciplina, concentracin y autocontrol c) Resolucin de problemas, que incluye intuicin, capacidad d anlisis y toma de decisiones c) Gestin personal, que implica gestin del tiempo, gestin del estrs y gestin del riesgo d) Integridad: credibilidad, honestidad, equidad d) Desarrollo personal, donde se incluyen la autocrtica, el auto-conocimiento, relacin de la persona consigo misma y con el entorno y el aprendizaje y cambio personal. Carreras, Leaverton y Sureda (2009) han investigado las competencias del lder en las organizaciones sociales, ms concretamente en las ONG. Sus investigaciones consiguen aportar un triple conjunto de datos de gran inters: a) Cmo son los lderes de las ONG? b) Tienen claridad de visin Son comprometidos y entusiastas Son coherentes Tienen empata Son buenos comunicadores Son modestos y generosos Inspiradores y motivadores Son optimistas

Poseen inteligencia emocional Son emprendedores e innovadores Arriesgados y valientes Poseen carisma Tienen credibilidad y legitimidad Responsables y trabajadores Son seguros y confan en si mismos Son honestos Tienen resistencia a la frustracin, son tenaces Son accesibles Generan confianza Son realistas y tienen sentido comn Tienen voluntad y vocacin por liderar Son flexibles b) Qu saben hacer los lderes de ONG? Hacer equipo Desarrollar personas Negociar y establecer alianzas Tomar decisiones y priorizar Asumir riesgos Comunicarse y escuchar Relacionarse Identificar oportunidades en el entorno Inspirar y cohesionar Innovar Ser pioneros liderando cambios

Delegar y compartir Utilizar herramientas de gestin Mantenerse firmes ante las crisis Hacer auto-crtica Gestionar informacin, sintetizar Planificar, organizar y controlar Transmitir confianza y credibilidad c) Qu competencias desarrollan los lderes de las ONG? Competencias del rol visionario y estratega Anlisis del contexto externo e interno Diseo de la misin y la visin Comunicacin y motivacin Definicin y promocin de los valores y cultura organizativa Planificacin y ejecucin estratgica. Polticas de actuacin. Toma de decisiones Gestin financiera y presupuestaria Competencias del rol del lder organizador Seleccin y reclutamiento Construccin y direccin de equipos Desarrollo de colaboradores Resolucin de conflictos Diseo organizativo y de procesos Gestin del cambio Medicin de resultados y cuadro de mando. Rendicin de resultados Aprendizaje organizativo Competencias del lder con rol emprendedor

Deteccin y aprovechamiento de oportunidades Iniciativa emprendedora Generacin de cambios y capacidad de adaptacin Creatividad e innovacin Anlisis y asuncin de riesgos Captacin y fidelizacin de donantes y recursos Tolerancia a la frustracin Orientacin a resultados Competencias del lder ONG rol social Anlisis y relacin con diferentes stakeholders Persuasin, influencia y negociacin. Comunicacin pblica y movilizacin social. Caber-activismo Presin poltica Participacin en medios de comunicacin Networking y alianzas 3.- Competencias para dirigir a las diferentes generaciones Algunos investigadores han analizado recientemente las caractersticas generacionales, para poder determinar pautas de liderazgo adecuadas y competencias directivas que deben desarrollar los gerentes. Tambin han investigado los estilos de direccin que los miembros de las diferentes generaciones prefieren. Estos trabajos pueden ser de gran valor para desarrollar polticas y procesos de atraccin y retencin de los colaboradores. Garca, Stein y Pin (2008), del IESE, han descrito con notable acierto a la generacin Y, la que actualmente tiene una edad comprendida entre 18 y 24 aos. Las principales caractersticas de la generacin Y, segn los investigadores citados, son las siguientes. No le ser difcil al lector determinar cules son las competencias directivas que debe desarrollar: 1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles. 2. Edad entre 18 y 24 aos. 3. Slo conocen la democracia, lo anterior es historia y batallitas de viejos.

4. Carcter crtico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el mvil, etc. 5. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad. 6. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos. 7. Han sido protegidos y deseados por miedo a la inseguridad de los padres. 8. Ms del 90% usa Internet. 9. Respetuosos con la autoridad. 10. Buscan resultados, no procesos. 11. No disfrutan de un libro: tardan menos con un clic de ratn. 12. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe. 13. Tienen espritu de inclusin: son individualistas pero formando grupos sociales. No les importa estar en grupo pero ellos son lo primero. 14. El trabajo puede ser tambin una forma de desarrollarse, pero la vida son ms cosas: amigos, aficiones, etc. 15. Saben sacarse las castaas del fuego: han viajado, han estado solos 16. Viven con el cambio, estn acostumbrados a lo que a los padres dej con la boca abierta. 17. Quieren saber qu hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas por ello. 18. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa. 19. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de iniciar, y no les importa rotar de puestos. 20. Han vivido en bienestar y ms tiempo con la familia. 21. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida. 22. Prefieren que sus directivos no se aslen 23. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no rechazan estabilidad laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida, autonoma profesional y delegacin. 24. Estn informados y saben buscar informacin sobre productos, etc. La gente de marketing y ventas lo tiene difcil con ellos, pues son capaces de buscar informacin sobre el producto mejor que el vendedor. 25. Son ante todo urbanos.

26. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizs en Chat, redes sociales, etc. 27. Son adaptables a lo que les interesa. 28. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban hacerlo y les convenga) que lo hagan otros. 29. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empticos y poco apegados. Por su parte, Simn et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las preferencias de liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen ms de 24 aos (ms concretamente entre 24 y 48 aos). 1. Con iniciativa 2. Aporta valor con su presencia 3. Difcilmente se deja vencer por el desnimo 4. Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores 5. Es decidido y orientado a resultados 6. Defiende sus intereses e imagen 7. Est cerca del poder 8. Reconoce y premia el trabajo bien hecho 9. El colaborador puede aprender y crecer 10. Claro en exponer objetivos y funciones 11. Trato justo y equitativo 12. Es transparente 13. Tiene entusiasmo e ilusin frente al futuro 4.- Conclusiones Dirigir empresas en pocas de crisis no es una tarea fcil. Ahora ms que nunca se necesitan lderes que sean flexibles y sean capaces de involucrar a los colaboradores en el proyecto de la organizacin. No es suficiente que el directivo conozca las tcnicas de direccin, ni que posea los rasgos y los atributos que le faciliten desarrollar su labor. Ni siquiera es vlido el uso de un estilo de direccin concreto. No obstante, todo lo anterior puede ser de una gran ayuda. Actualmente el lder debe desarrollar determinadas competencias, esto es, formas de pensar, de sentir, de actuar y de relacionarse que le permitan afrontar con xito situaciones y experiencias directivas. Es precisamente el xito alcanzado en un contexto determinado lo que constituir la prueba de que el directivo es un lder competente. Y eso conlleva, no en pocos casos, liberarse del

ego y gestionar competencias que tienen que ver con l mismo, con los dems y con el propio proyecto. Bibliografa Alonso, L. E., Fernndez, J. C. y Nyssen, J. M. (2009). El debate sobre las competencias. Una investigacin cualitativa en torno a la educacin superior y el mercado de trabajo en Espaa. Madrid: Aneca, 27-32. Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. Nueva York: Wiley. Cardona, P. (1999). El nuevo paradigma que est revolucionando la direccin de personas. En busca de las competencias directivas. Revista de antiguos alumnos del IESE, 25, 19-26. Cardona, P. y Garca, P. (2004). Liderazgo basado en competencias. Nota tcnica. Barcelona: IESE Publishing. Cardona, P. y Rey, C. (2008). El liderazgo centrado en la misin: cmo lograr el liderazgo en toda la organizacin. Ocasional paper 08/04. Barcelona: IESE. Cardona, P. y Rey, C. (2010). Ventaja competitiva empresarial. La organizacin del liderazgo. Ideas, Revista de antiguos alumnos del IESE, 118, 1-3. Carreras, I., Leaverton, A. y Sureda, M. (2009). Lderes para el cambio social. Caractersticas y competencias del liderazgo en la ONG. Barcelona: Instituto de Innovacin Social de Esade. Carreras, I., y Perrenoud, P. (2005). El debate sobre las competencias en la enseanza universitaria. Barcelona: Universitat de Barcelona. Castillo, A. M. y Abad, I. M. (2004). Desarrollo de competencias directivas. Ajuste de la enseanza universitaria a la realidad directiva. Informacin comercial espaola (ICE), 2795, 29-41. Castro, A. (2006). Teoras implcitas del liderazgo, contexto y capacidad de conduccin. Anales de psicologa 22(1), 89-97. Castro, A. y Benatuil, D. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento tcito. Anales de psicologa, 23(2), 216-225. Cetina, T., Ortega, I. y Aguilar, C. (2010). Habilidades directivas desde la percepcin de los subordinados: un enfoque relacional para el estudio del liderazgo. Psicoperspectivas, 9(1), 124137. Chinchilla, M. y Torres, M. (2002). Liderazgo personal. Nota tcnica. Barcelona: IESE Publishing. Climent, J. B. (2010). Reflexiones sobre la Educacin basada en competencias. Revista complutense de educacin, 21(1), 91-106. Cuadrado, M. I. (2003). Emplean los hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo? Anlisis de la influencia de los estilos de liderazgo en el acceso a los puestos de direccin. Revista de psicologa social, 18(3), 283-307.

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Nota Importante a Leer:http://www.eumed.net/ce/2011a/jamg.htm

Maestra personal: Las Competencias del Liderazgo, por Oscar AnzorenaOscar Anzorena El mundo de las empresas est inmerso en un proceso de transicin. Deviene de un modelo de gestin pensado y diseado para organizar y conducir la fuerza del trabajo manual y garantizar la productividad de la industria manufacturera, hacia un modelo que posibilite movilizar y optimizar el talento, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores del conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las empresas en la era de la informacin y los servicios.

Transitamos un extenso perodo donde el modelo tradicional, a pesar de tener un consensuado certificado de defuncin, en la prctica cotidiana an goza de buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente viene teniendo un complejo proceso de gestacin, en el que los sucesivos intentos de parto dan seales inequvocas de la inminente preez, pero an no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de inter-olas, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestin del trabajo, y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos. Este proceso de profunda y constante mutacin nos sita frente a mltiples desafos, y para pensarlos en forma integral hay que hacerlo en dos grandes dimensiones, que a su vez estn en estrecha interaccin: la dimensin del sistema organizacional y el de las personas que lo constituyen. Entendemos que tanto las organizaciones como los individuos son los protagonistas centrales de esta dinmica de transicin y que el cambio organizacional y la transformacin personal son dominios en creciente interdependencia. Distinguiendo competencias: Podemos decir que en el desempeo laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias tcnicas y las genricas. Cuando hablamos de las competencias tcnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio especfico. Estas competencias estn directamente relacionadas con los conocimientos de un campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en mbitos de la educacin formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algn oficio. As pues, nos encontramos con distintas competencias tcnicas que puedan tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen slo uno de los factores muy importante por cierto- que incidir en su perfomance laboral. As, dos personas que posean las mismas capacidades especficas, pueden tener un desempeo diferente en un mismo mbito laboral. Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de accin, su desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera laboral van a estar condicionados por sus competencias genricas. A los efectos de la efectividad laboral, podemos afirmar que las competencias tcnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Muchas veces observamos a excelentes profesionales que no obtienen un buen desempeo. Y esto sucede porque para lograr los objetivos establecidos generalmente se necesita, adems de las competencias tcnicas, poner en funcin un conjunto de competencias genricas que posibiliten accionar e

interactuar con eficacia. Cuando hablamos de competencias genricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realizacin de un conjunto muy diverso de acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperacin con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar y compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la escala jerrquica de una organizacin, la naturaleza de sus actividades estar cada vez ms relacionada a este tipo de competencias. Las competencias de la Maestra Personal Una de las grandes problemticas planteadas en las empresas en la actualidad se expresa en el siguiente interrogante cul es el camino ms efectivo para garantizar la adquisicin y el desarrollo de las competencias genricas en su personal, fundamentalmente en los niveles de conduccin? Una importante conclusin a la que he arribado en la prctica profesional de entrenar y facilitar la adquisicin de este tipo de competencias, es que ms all de la larga lista de competencias genricas que se pueda enumerar, existe un pequeo ncleo de cinco competencias que constituyen la base y el soporte de todas las dems. Y esto es as porque para llevar a la prctica cualquiera de ellas es necesario poner en accin un conjunto de otras competencias. Por ejemplo, analicemos la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociacin se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vnculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales). Tambin presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza que posibilite una actitud de apertura para generar nuevas vas de solucin a la problemtica en cuestin (fortaleza emocional). A este ncleo de cinco competencias bsicas, que sustenta y constituye al conjunto de las competencias genricas, yo las he agrupado bajo el nombre de Maestra Personal (Anzorena OscarMaestra Personal, El camino del Liderazgo - Un modelo para la prctica del coaching y la facilitacin del Desarrollo Personal y Organizacional, Ediciones Lea, Buenos Aires, 2008). en la conviccin de que la incorporacin y el desarrollo de las mismas es el camino ms seguro y eficaz, no slo para la adquisicin de las otras competencias genricas, sino como proceso de desarrollo personal y profesional. Estas competencias bsicas son: Visin Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos brevemente

cada una de ellas. 1. Visin Personal Esta primera competencia implica adquirir una nocin de sentido y de propsito en nuestra vida. Est constituida por los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestras acciones. Para que la Visin Personal no sea un mero concepto terico sino que adquiera la dimensin de una energa impulsora de nuestro accionar cotidiano, deber estar basada en tres elementos constitutivos que interactan en forma convergente. Estos elementos son: I. Visin de Futuro II. Autoconocimiento III. Diseo y Construccin de Futuro La Visin de Futuro implica imaginar el destino que queremos construir, crear la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la manera que deseamos ser y lo que nos gustara hacer. El Autoconocimiento involucra tomar conciencia de dnde estamos parados, quin estamos siendo hoy, en este presente, aqu y ahora. Tener claridad al respecto es fundamental, ya que para establecer el camino que debemos transitar para llegar a donde queremos, debemos saber de dnde estamos partiendo. El concepto de Diseo y Construccin de Futuro conlleva la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la construccin de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la accin comprometida, la Visin es un mero enunciado, una linda fantasa sin ningn resultado tangible. 2. Fortaleza Emocional La emocionalidad es una predisposicin para la accin y por lo tanto condiciona nuestro desempeo. Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay estados de nimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca

hubiramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otros estados de nimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en pblico por miedo o vergenza). Cada emocin nos predispone para un tipo de accin diferente y es por esto que la emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los individuos y equipos de trabajo, e incide en la productividad organizacional y en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente: Conciencia Emocional Autodominio Emocional Liderazgo Emocional 3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio La transformacin continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el aprender a aprender se constituye en una competencia clave, en la madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los nuevos desafos y la rpida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante aos, en la actualidad no nos sirvan u obstaculicen nuestro desempeo. Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la nica competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando. 4. Competencias Conversacionales Gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. La mayora de las competencias genricas tienen en comn que estn basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a travs de sus conversaciones. As, la comunicacin humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional. En toda conversacin se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. En funcin de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad est en estrecha

relacin con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales: Hablar con poder Escuchar en profundidad Indagar con maestra Entrar en sintona Conversar en forma constructiva

5. Efectividad Interpersonal Si observamos a las empresas desde su carcter conversacional, si advertimos que el fenmeno organizacional acontece en la interaccin de una red de personas que a travs de conversaciones generan vnculos de compromisos que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra efectividad laboral est determinada por dos dimensiones de nuestros comportamientos. Est condicionada por nuestra capacidad para realizar las tareas especficas que desempeamos, pero a su vez se ve influida por nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no slo en la efectividad individual, sino tambin en la eficacia colectiva. Este aspecto de la gestin organizacional nos seala la importancia de la competencia en la interaccin interpersonal. Nos advierte acerca de la dimensin que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y desarrollar vnculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones, gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de relaciones. Otros artculos deOscar Anzorena en Chasquido! ARTCULOS RELACIONADOS Liderazgo en tiempos de crisis e incertidumbre , por Oscar Anzorena http://www.pnlnet.com/chasq/a/18852 La clave de la efectividad laboral, por Oscar Anzorena http://www.pnlnet.com/chasq/a/18732 Un libro: Oscar Anzorena Maestra personal http://www.pnlnet.com/bibliografia/a/18625http://www.pnlnet.com/chasq/a/19635

domingo 20 de febrero de 2011

Revisin del Liderazgo 2.0: Atributos, competencias, estilos, limitaciones y roles

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Hacia un nuevo liderazgo?

Los lderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las personas. Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las organizaciones, el poder se viene ejerciendo tradicionalmente mediante sus elementos ms nocivos: la coaccin, la amenaza y el miedo.

Por Pablo Navajo

Es necesaria una alternativa que no premie el poder, la rivalidad y la violencia. Mtodos, que no solo son ticamente reprobables, sino que adems no son eficaces para el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones (Piuel, 2009)1.

Sin embargo, parece que algunas organizaciones premian ese modelo de liderazgo agresivo, ya que se identifica con dinamismo, compromiso con la organizacin, identificacin con los objetivos, respeto por el equipo, y logro de resultados, por lo menos a corto plazo (Piuel, 2005 y 2008)2.

Para Seth Godin 3 los herejes son los nuevos lideres, aquellos que desafan el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos (Godin, 2009)4. Estamos hablando del liderazgo 2.0. Un lder que es capaz de conocer a los dems y conocerse a si mismo y que utiliza la Web 2.0, las redes sociales, la alquimia social (Romo, 2009)5.

Gestor Lder Administra Innova Se trabaja para el jefe Se trabaja con el jefe Es una copia de otros Es original Trata que nada cambie Desarrolla Acepta la realidad La cuestiona Se centra en la estructura, los sistemas y resultados Las personas ocupan su primer lugar Esta centrado en el corto plazo Tiene una misin y una visin, centrado en el largo plazo Pregunta cmo y cundo Pregunta qu y porqu

Pone su mirada en el resultado Pone su mirada en el horizonte Imita Original Acta basndose en valores efmeros Acta con tica e integridad Acepta el statu quo Lo cuestiona y revisa Pretende que todos le obedezcan Sirve y ayuda a los dems Es un buen soldado Es uno mismo Hace las cosas bien Hace las cosas que se deben hacer Inspira desconfianza Inspira confianza Controla Deja hacer No cree en la capacidad de los dems Cree en los dems y crea equipos Cree que lo sabe todo Esta en un proceso de aprendizaje permanente Busca lealtades/sumisin Busca compromiso Suele desmotivar a las personas Motiva y transmite entusiasmo Se apunta los meritos. Los errores son del equipo

Los meritos son del equipo. Responsable de los errores Adaptado de Bennis y Nanus, 20086, Maestro, 20097 y Jeric, 20098

Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar, lograr que los procesos sean cada vez ms eficientes. Liderar es crear cambios, nuevas condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una direccin, curso, accin u opinin. En resumen, actividades de visin y de juicio efectividad en oposicin a actividades de dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)9.

El xito de los lderes no depende tanto del qu hacen, como del modo en que lo hacen, si un lder carece de la capacidad para encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionar como es debido. Por el contrario, cuando los lderes canalizan las emociones en una direccin positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto denominado resonancia.

Los lderes resonantes tienen muchos dominios y competencias muy en lnea con el liderazgo 2.0 (Goleman 10, Boyatzis 11 y McKee, 2003)12:

Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional de uno mismo: Ser consciente de las propias emociones y reconocer su impacto. Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos. Autogestin: Autocontrol emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: Sinceridad, integridad, responsabilidad. Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se presenten. Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia. Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia social: Empata: Ser capaz de experimentar las emociones de los dems y comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Conciencia de la organizacin: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin. Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de subordinados y clientes. Gestin de las relaciones: Liderazgo inspirado: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin. Desarrollo de los dems: Saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el feedback y la gua adecuada. Catalizar el cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin. Gestin de los conflictos: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Establecer Vnculos: Cultivar y mantener una red de relaciones. Trabajo en equipo y colaboracin: Cooperacin y creacin de equipos.

Los mejores lderes, adems de tener estas competencias, pueden utilizar seis modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrtico) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros dos (el timonel y el autoritario) son tiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy concretas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2003)13:

Visionario: Proyecta un objetivo comn que resulta motivador. Moviliza. Es muy apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una direccin clara. Coaching: Contribuye al desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Resulta apropiado para contribuir a que un trabajador mejore su actividad o su potencial a largo plazo. Afiliativo: Establece un clima de relacin positivo y cohesionado en el equipo. Es muy apropiado cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones crticas o fortalecer las relaciones.

Democrtico: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participacin. Resulta apropiado cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participacin de los miembros. Timonel: Establece objetivos desafiantes y presiona para su logro. Mal utilizado suele ser muy negativo. Resulta apropiado para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes. Autoritario: Proporciona una direccin clara en situaciones crticas. Suele aplicarse de forma inadecuada, pero puede ser apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rpido o con miembros del equipo conflictivos.

El lder 2.0 ayuda a los miembros ms antiguos a ser dirigidos y conducidos por personas ms jvenes en edad, pero con ms experiencia en las nuevas tecnologas. Abre la cultura de la organizacin a una comunicacin sin lmites, concediendo la propiedad de la organizacin a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es capaz de conectar la organizacin a redes y desarrolla lideres capaces de seguir la orientacin estratgica (Quinn, 2002)14.

Principales miopas de los lideres Miopa estratgica El nuevo mundo es dinmico emergente y requiere un razonamiento no lineal. Las ventajas competitivas son de ejecucin, no estructurales. La globalizacin exige costos globales y locales, y la optimizacin del valor No basta con aprovechar las competencias profesionales, es necesario reconocer las oportunidades y explotarlas. Miopa organizativa El viejo mundo era autosuficiente, funcional, jerrquico y centralizado. El nuevo mundo tiene capacidad de alianzas, est conectado y orientado al proceso, y es descentralizado Miopa directiva El viejo mundo era centralizado y dirigido, basado en el concepto de lnea directa (mando y control)

El nuevo mundo es descentralizado, diplomtico, conectado Tomado de Quinn, 200215.

Los rasgos de un lder 2.0 son (Godin, 2009)16, (Bennis y Nanus, 2008)17, (Hyatt, 2009)18 y (Bolivar, 2010)19:

1. Enredado: El lder 2.0 nace de la red, en la red y para la red, cualquier tipo de red, no solo las virtuales. Este tipo de liderazgo se ejecuta en redarqua. 2. Carismtico: El lder 2.0 no lo es por nombramiento, ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder. Usa el carisma para atraer y motivar a sus seguidores. 3. Visionario: Comunica su visin del futuro, necesita transmitir una imagen atractiva de una situacin deseada, que produzca entusiasmo y compromiso. 4. Conciencia de uno mismo: Conoce sus capacidades y como desarrollarlas. Tiene habilidad para conocer la adecuacin y los defectos de sus capacidades a la organizacin. 5. Comprometido: Est comprometido con su visin, y toma sus decisiones basndose en ese compromiso. Aquellos dispuestos a dar algo son ms productivos que aquellos que tratan de obtener algo. No piensa en jerarquas, se involucra, comprometindose con todo y con todos 6. Lquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante, adaptable, moldeable. Est sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rpidamente entre valores relativamente alejados entre s. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversacin. 7. Adhocrtico: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempear en cada red en funcin de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el lder suele ser quien mejor hace algo en un contexto determinado, ante una necesidad determinada. 8. Distribuido: Por ser adhocrtico, el liderazgo 2.0 est distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en funcin de las circunstancias y las necesidades. El lder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de l puede hacer en cada momento. 9. Colaborativo: La conversacin es la esencia del liderazgo 2.0. El lder 2.0 escucha y participa en la conversacin generando y aportando contenidos de valor para la red, ya

que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento slo aporta valor en la medida en que es compartido. Utiliza el dialogo, escucha ms que habla, se hace preguntas, conduce conversaciones. Es inclusivo, atrayendo, haciendo sentir que todos estn haciendo algo importante. 10. Crea equipo: Siente el placer de trabajar con otros y de construir una comunidad sostenible que se mantendr mucho despus de que se haya ido. Obtiene satisfaccin de trabajar con otros en lugar de trabajar solo. 11. Conector: El lder 2.0 conecta a las personas con la informacin que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de informacin y aprovecha y promueve el uso de la tecnologa para potenciarlo. Facilitan las conexiones y relaciones entre seguidores. 12. Transparente: Ms all de la autenticidad o el ser genuino, el lder 2.0 no slo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empata, la simplicidad y la libertad. Permite que se los vea por lo que son, incluidos los errores. Prefiere mostrar lo que es, en lugar de pretender ser algo que no es. 13. Artesano: El lder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (tica hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfaccin y el orgullo producido por el trabajo bien hecho. 14. Curioso: Tienen una enorme curiosidad sobre el mundo que estn tratando de cambiar. No puede esperar a descubrir que har el grupo. 15. Transformador: Se centra en el cambio, si algo no funciona, cambia de rumbo rpidamente, est ms preocupado por conseguir resultados correctos que por mantener los resultados. No se trata de hacer ms de lo mismo, sino de hacer lo que se tiene que hacer. 16. Innovador: El lder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destruccin creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovacin. Cambia statu quo. Las personas que desafan el statu quo, vencen la resistencia de la gente en la que confan.

Evolucin en la forma de liderazgo en las ONG Pasado. Futuro Pocos lderes en la cspide y muchos gestores y tcnicos. Lderes en todos los niveles, comunidad de liderazgo. Liderazgo por control de las diferentes reas funcionales.

Liderazgo por la visin. Orientacin al largo plazo. Mejora de la calidad y control de costes de iniciativas consolidadas. Generacin de competencias distintivas y ventajas competitivas. Actitud reactiva y adaptacin al cambio. Actitud anticipativa. Generador de cambios. Diseo de estructuras organizativas jerrquicas. Diseo de organizaciones planas y colaborativas. Dirigir y supervisar a los colaboradores (plantilla y voluntarios). Desarrollar buenos gestores. Inspirar y empoderar a las personas. Facilitar el trabajo en equipo. Desarrollar futuros lderes. Restringir la informacin a solo los que toman decisiones. Compartir la informacin interna y externamente. Actuar como un jefe, controlar actitudes y procesos. Actuar como un coach y mentor, crear comunidades de aprendizaje. Ejercer de equilibrista ante las diferentes demandas internas y externas. Ejercer de promotor del cambio, impulsando una agenda para ello. Mantener la cultura organizativa. Hacer evolucionar la cultura organizativa.

Fuente:Iniciativa Social

http://liredazgo.blogspot.com/2011/02/revision-del-liderazgo-20-atributos.html

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Lo que hace un lder (y cmo lo hace) - L i R E D a z g o. Publicado por Juan Carlos Santos Cougil en 09:00 Enviar por correo electrnico Escribe un blog Compartir con Twitter Compartir con Facebook Compartir con Google Buzz