LIDERAZGO

Qu distincin hay entre gerentes y lderes?

Gerentes:Su capacidad de influir en otros se basa en su autoridad

designada (motivarlos).

Lderes: Pueden influir en otros ms alla de acciones dictadas

por la autoridad formal.

Cualidades de un lder

Inteligencia

Carisma

Decisin

Entusiasmo

Fortaleza

Valor Integridad

Confianza en si mismo

Ejemplos de lderes

Jesus

Moises

Martn Luther King

Mahatma Gandi

Caracteristicas que

diferencian a los lderes

Empuje

Deseo de dirigir

Honestidad e integridad

Confianza en si mismos

Inteligencia

Conocimiento relativo al trabajo

ESTILOS DE

LIDERAZGOS

Democraticos

Autocraticos

Carismaticos

Laissez-faire

Transaccionales

Transformacionales

Estilo autocrticos

Aquel que tiende a centralizar la autoridad

Dicta mtodos de trabajo

Toma decisiones unilaterales

Limita la participacin de sus subordinados

Estilo democrtico

Tiende a involucrar a su subordinados en la toma de deciones

Delega autoridad

Fomenta la decisin de mtodos de trabajo y sus metas.

Emplea la retroalimentacin como una oportunidad de guiar a sus

soubordinados

Teora del lder

carismtico

Los subalternos hacen atribuciones de capacidades de

liderazgo heroicas o

extraordinarias cuando

observan ciertos

comportamientos.

En que difieren los lideres cuyo

estlo es democrtrico del

autocrtico?

En el democrtico la autoridad de toma de decisiones se delega

a los dems.

Democrtico no es sinnimo de bonachon , pues hay gerentes

democrticos insensibles y

gerentes autocrticos

benvolos.

Estilo laissez-faire

(Estilo dejelo hacer)

Describe a un gerente (o lder) que por regla general, da a su

grupo libertad completa para

tomar decisiones y terminar un

trabajo en la forma que mejor

les parezca.

Lderes transaccionales

Lderes que guan o motivan a sus subalternos en direccin a

las metas establecidas al

esclarecer los requerimientos

de los roles y las tareas

Lderes

transformacionales

Lderes que prestan atencin individualizada, estmulo

intelectual y poseen carisma

Lder Visionario

La habilidad para crear y expresar una visin realista,

creble y activa del futuro que

supere la situacin actual

Liderazgo carismatico

visionario

Lder entusiasta y con confianza en si mismo, cuya personalidad

y acciones influyen en las

personas para que se comporten

de determinada manera

Liderazgo moral

Es reforzar la tica a travs de mecanismos organizacionales,

como la comunicacin y el

sistema de recompensas.

Tiene implcitos la confianza de los subalternos y conlleva la

honestidad e integridad.

Liderazgo en lnea

Es dirigir a los subalternos donde la interaccin es

mediante la comunicacin

escrita (digitales).

Retos del liderazgo en lnea

La comunicacin efectiva

El manejo del desempeo

La confianza

Liderazgo multicultural

En este liderazgo los lideres adaptan su estilo a la situacin.

Taller

Analizar y exponer los casos entregados en clases

Los lderes y el poder

El poder es la capacidad de influir en las decisiones.

El liderazgo se refiere al poder (proceso de influencia) que los

lderes tienen sobre sus subalternos

y como emplean este poder para

afectar el comportamiento y el

desempeo de los subalternos.

Adquisicin del poder

Los lderes pueden adquirir el poder por cinco fuentes:

Legtimo

Recompensa

Coercitivo

Experto

Referente

Poder legtimo

El poder de una persona es resultado de su posicin en la

jerarqua organizacional formal

tambin llamada autoridad.

Poder coercitivo

Poder que radica en la amenaza de aplicacin de

sanciones fsicas como el infligir

dolor, despertar la frustacin

por la restriccin de

movimientos; o controlar por la

fuerza necesidades bsicas

fisiolgicas o de seguridad

Poder de recompensa

Poder que produce beneficios o recompensas positivas

Poder de experto

Influencia que resulta de la experiencia, habilidades

especiales o conocimiento

Poder referente

Poder que surge de la identificacin con una persona

que tiene recursos o

caractersticas personales

deseables

Liderazgo y delegacin

Inclinacin cada vez ms frecuente de dirigir la organizacin mediante la

delegacin de autoridad.

Razones de la delegacin

La necesidad de decisiones rpidas de las personas que tienen dominio sobre

un determinado tema

La reduccin de tamao de las organizaciones.

NIVELES

ORGANIZACIONALES

Gerentes Alto nivel

Gerentes

Nivel intermedio

Gerentes

Primera lnea o

supervisores

Personal

operativo

Tcnicas de supervisin

Desde el punto de vista etimolgico, la palabra

supervisin deriva de:

Super : Sobre, exceso o gran sumo

Visin: Accin o efecto de ver

Supervisn

Mirar desde lo alto

Supervisin

Es una funcin y quien la ejerce debe preocuparse de planear,

mejorar y controlar todas las

actividades asignadas y

fundamentalmente velar por el

desarrollo profesional, social y

culturas de sus subalternos

Cualidades deseadas de

un supervisor

Energa y buena salud

Potencial para liderazgo

Capacidad para desarrollar buenas relaciones humanas

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo

Capacidad de enseanza

Habilidad para resolver problemas

Autocontrol en situaciones de presin

Dedicacin y confiabilidad

Actitud positiva hacia la administracin

Objetivo de la

supervisin

Su importancia radica en que su accin es investigar causas,

prevenir, orientar y localizar

problemas buscando la solucin

Principales caractersticas que debe

poseer los supervisores

Empata

Tcnica

Humana

De apoyo

EMPATA

Es empatica pues debe colocarse en el lugar de la otra

persona.

TECNICA

Es tcnica pues su preocupacin debe centrase en

le perfeccionamiento de los

procedimientos, procesos o

sistemas de trabajo, tanto en el

plano global como en el

especfico.

Como estan realizando el trabajo y porque no lo estan realizando

HUMANA

Es humana pues toma en consideracin a sus subalternos

con sus problemas, orientando

su quehacer a la integracin

social.

DE APOYO

Es de apoyo pues busca el desarrollo profesional del

trabajador

Funcin bsica de los

supervisores

Establecer el ambiente adecuado para que todos los integrantes de su

unidad de mando, trabajen en equipo

y logren en conjunto alcanzar los

objetivos de la organizacin.

Actuan reciprocamente con los trabajadores, les dan ordenes y

evalan su desempeo.

Seleccin de los supervisores

De donde provienen?

Mtodo de seleccin clasico

El mejor trabajador de la propia empresa

Mtodo actual

Seleccin por postulacin segn prfil predeterminado

PRINCIPALES TAREAS

DEL SUPERVISOR

Mediador.

Es el vnculo entre la empresa y los trabajadores

Tiene la responsabilidad de llevar a cabo las directrices de la

administracin y de preocuparse

por el personal de su unidad.

Responsabilidad ante

sus pares

Coordinar las funciones en tareas que requieran transversalidad

Mantener comunicacin con las otras unidades de mando acerca de sus

necesidades y /o problemas mutuos.

Brindarles apoyo.

Coordinar la interpretacin de las politicas con los restantes unidades

de mando, para asegurar su

coherencia y uniformidad

Responsabilidad ante

sus subalternos

Que les brinde direccin, ayuda y que actue como su

representante ante la alta

administracin.

Que se preocupe de sus necesidades.

DELEGACION

Es un cambio de la

autoridad que permite a un

subordinado tomar

decisiones.

Cuando la delegacin

es abdicacin

Si no aclara por ejemplo lo

siguiente

1.- Las precisas tareas a realizar

2.- Su rango de influencia

3.- El nivel de desempeo

esperado

4.- El tiempo para realizar las

tareas

FACTORES PARA LA

DELEGACION

Entre los factores que determinan

la delegacin estan:

- El tamao de la organizacin

- La importancia de la decisin

- La complejidad de la tarea

- La cultura de la organizacin

- Las cualidades de los

subordinados

Consideraciones para

una delegacin efectiva

Esclarecer la delegacin : Especificar el que y el a quien

Especificar las retricciones

La participacin real del subordinado

Informar a la organizacin de que y a quien se han delegado tareas

Retroalimentarse

Manejo de conflictos

Conflicto : Advertencia de diferencias incompatibles que

resultan en oposicin

Posicin de las organizaciones

frente a los conflictos

Tradicional : Evitarlo

Relaciones humanas: Lo acepta

Interaccionista: Lo promueve

Funcional : Constructiva

Disfuncional: Destructivo

MOTIVACIN

La disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo

para alcanzar las metas

organizacionales, condicionada

por la capacidad del esfuerzo

para satisfacer alguna

necesidad individual.

Necesidad

Un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan

atractivos

MOTIVACION

Administracin cientfica:

La mejor manera de llevar a cabo una tarea determinada segn

Taylor.

Taylor haca hicapi en la eficiencia de los trabajadores no

en su satisfaccin.

Primeros estudios de la

motivacin

Estudios de Hawthorne

La productividad aumento por el inters manifiesto a los

empleados.

Teorias de la motivacin

La jerarqua de la necesidades de Maslow

Teora de las tres necesidades

Teora del aprendizaje

Teora de las expectativas

Teora X y Teora Y

Jerarquia de las

necesidades de Maslow

Fisiolgicas: Alimentacin, sueo. Agua, aire.

Seguridad: Estabilidad familiar, seguridad econmica, ausencia de

enfermedades y dolor

Social o afiliacin: Necesidad de pertenencia, de interactuar con los dems,

de tener amistades, de amar y ser amado

Enfoques entre la teoria

de Maslow y de

McClelland

Estima-Autorrealizacin: Necesidad deb darse cuenta del potencial que uno tiene, de crecer,

de ser creativo y la necesidad de

autoperfeccionamiento.

Maslow: La gente nace con un grupo de necesidades que con el tiempo se vuelven ms

importantes, dependiendo de la satisfaccin

McClelland: Las necesidades se adquieren por medio de la interaccin del individuo con su medio.

Como estas necesidades se hacen aparentes con el

tiempo, en lugar de ser innatas, se les conoce como

necesidades manifiestas

Teora de las tres

necesiades

Las necesidades manifiestas de

Mc Clelland son:

- Necesidad de logro

- Necesidad de afiliacin

- Necesidad de poder

Necesidad de logro

Las personas tienen un fuerte necesidad de logro, es decir, de hacer bien las cosas sin

importar la meta que se busque.

Las personas desean responsabilidades personales y tambien desean una

retroalimentacin rpida respecto a lo bien

que se ha llevado cierta tarea.

Ejemplos : Ventas => premios (retroalimentacin rpida)

Investigadores (Premios Novel): Retroalimentacin lenta.

Necesidad de logro

Las necesidades se pueden desarrollar, haciendo creer a la gente

que puede cambiar y ayudandole a

fijarse metas.

Aprender a hablar en el lenguaje de los logros. Es decir, ensearles a pensar, hablar y

actuar como si estuviera oreintada hacia

la consecucin de logros.

Casos : India

Necesidad de Afiliacin

El deseo de establecer y mantener relaciones amistosas y clidas con

otras personas (semejante a Maslow)

Las personas con fuerte sentido de afiliacin interactuan con agrado con

los dems.

Las personas cuya necesidad de afiliacin es escasa prefieren

trabajar solos.

Necesidad de poder

Es el deseo de controlar a otras personas, de influir en su

conducta y de ser responsable

por otras personas.

Necesidad de poder

La necesidad puede ser por: Simplemente dominar , obteniendo

satisfaccin de la conquista

Para satisfacer su necesidad de poder por medios que ayuden a la organizacin

Factor determinante ms importante para el xito directivo

Personas con necesidad de logro se preocupan demasiado por si mismos

Necesidad de afiliacin pueden no emprender acciones que ofendan al grupo

Grado de importancia de la

necesidades de McClelland

Importante para los emprendedores y para los

administradores de grandes

organizaciones

Teora del aprendizaje

Ley del efecto

Un comportamiento recompensado se repite; el comportamiento castigado

no se repite

- Recompensa a conductas

indeseables

- Administracin del personal: Generar

y premiar conductas deseables y

erradicar (extincn) las indeseables.

Taller: Teoria del

aprendizaje

Es poco tica?

Los administradores manipulan la conducta?

Es el castigo un medio efectivo de aprendizaje?

Teora de las

expectativas

Se concentra en los deseos y

expectativas de los empleados.

Motivar para producir un buen

desempeo depende de:

Recompensas acordes a lo que desean

Un buen desempeo conlleva recompensas

Mayor esfuerzo implica mejor desempeo

Teora X y Y.

Propuesto por Douglas McGregor y que

se basa en dos puntos de vista

distintos acerca de la naturaleza de

los humanos.

Teora X: La suposicin de que a los empleados les

desagrada el trabajo, son flojos, evitan las

responsabilidades y debe obligarseles a trabajar

No funciona la recompensa intrnsica

Teora Y: La suposicin que los empleados son

creativos, buscan responsabilidades y pueden

ejercer autodireccin

Buscan recompensas intrnsicas

Tipos de recompensas

Extrnsicas: Aumentos salariales, promociones u otros modos de

reconocimiento.

Intrnsicas: Relacionado con el trabajo mismo (satisfaccin por el trabajo o

cumplimiento del mismo)

Taller

MOTIVACION

Indique que necesidades de su personal cree usted que deberia

satisfacer como gerente de una

empresa?

Asignele prioridad

Qu teoria de la motivacion emplearia segn lo acotado en la

pregunta anterior?.Explique porque

dicha teoria

COMUNICACION

La transferencia y comprensin del significado

Es decir, es la transferencia o intercambio de hechos, ideas,

opiniones, emociones entre dos

o ms personas

Proceso de la

comunicacin

La fuente de la comunicacin

El Mensaje

La codificacin

El canal

La decodificacin

El receptor

La retroalimentacin

Mtodos de

comunicacin

Oral

Escrito

Medios electrnicos

No verbal

Comunicaciones no verbales

Lenguaje corporal

Entonacin verbal

Barreras a la comunicacin

Filtracin

Percepcin selectiva

Emosiones

Lenguaje

Idiosincracia

Indicaciones no verbales

Superacin de las barreras

Retroalimentacin

Lenguaje ms simple

Escuchar atentamente

Restrinjir nuestras emociones

Vigilar los indicativos no verbales

Metodologa para lograr la

comunicacin efectiva

Establecer un contacto visual

Asentir con la cabeza y mostrar una expresin facial adecuada

Evitar acciones o gestos que distraigan

Hacer preguntas

Parafrasear

Evitar interrumpir

No hablar de ms

Hacer transiciones suaves entre los papeles de orador y oidor

Tipos de comunicacin

en una organizacin

1.- Comunicacin vertical descendiente

2.- Comunicacin vertical ascendiente

3.- Comunicaciones horizontales

Comunicacin vertical

descendiente

Ordenes e instrucciones de trabajo

Objetivos del trabajo

Procedimientos y prcticas

Evaluacin

Comunicacines

horizontales

Colaboracin

Informacin

Solucin de problemas

Unificacin de criterios

Sinergias

COMUNICACIN

Es la transferencia de informacin de una persona a otra, un

medio de contacto por la transmisin de ideas, datos,

reflexiones, opiniones y valores.

La comunicacin organizacional es el proceso por el cual los

miembros recolectan informacin acerca de ella.

OBJETIVO: Que el receptor comprenda el mensaje de

acuerdo con lo previsto.

Existe comunicacin cuando el mensaje es recibido y

comprendido.

Las organizaciones dependen de la comunicacin. La

coordinacin del trabajo sera imposible

Mediante la comunicacin:

1. Los empleados saben que hacen sus compaeros

2. La direccin recibe informacin

3. Los supervisores y lderes dan instrucciones

4. Contribuye a todas las funciones de los RRHH

CANALES

1. Conversacin cara a cara: Palabras, expresiones,

ademanes, tono. La retroalimentacin puede ser

inmediata.

2. Telfono: Palabra, tono de voz, la retroalimentacin

puede ser inmediata, es personalizado.

3. Correo electrnico: Escrito, la retroalimentacin no

necesariamente es inmediata, puede ser

personalizado, el receptor es focalizado.

4. Memorndum: No hay retroalimentacin inmediata,

el receptor es focalizado. Puede no concretarse la

comunicacin.

5. Volantes, boletines, informes generales: Es

Impersonal, el receptor no es focalizado. Puede no

concretarse.

FUNCIONES DE LA

COMUNICACIN

1. Controlar el comportamiento de los miembros. Formal e

informal.

2. Motivar al dar a conocer como fue su desempeo, la

retroalimentacin sobre sus tareas y los premios por

haber llegado o traspasado los objetivos

organizacionales.

3. Expresin emocional: Fuente de interaccin social,

muestra sentimientos de satisfaccin o frustracin.

4. Informacin. Que individuos y grupos necesitan para

tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y

evaluar opciones alternativas.

Funcin cultural

Los aspectos culturales que se transmiten a travs de la

comunicacin en las organizaciones se manifiestan como:

a) Conceptual simblico: Incluye la filosofa

organizacional, misiones, objetivos, prioridades y

programas

a) Histricos: Historia de la organizacin y modelos a

imitar

b) Polticos: Valores, normas, creencias que la gente

de la organizacin consideran bueno y deseable

c) Ceremoniales: Rituales, fechas y eventos

significativos (aniversarios, apertura de plantas)

b) Estructurales : Polticas, normas, status interno y

estructura de poder en la organizacin

c) Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario.

d) Conductuales: Lenguaje oral y escrito

Funcin de socializacin

Formalmente, por la instruccin laboral y sesiones de

orientacin.

Informalmente, por la narracin de historias

Cometidos de la socializacin:

a) Relacionados con el rol: Instruccin y asesoramiento

laboral.

b) Apreciacin general de la cultura de la organizacin.

Socializacin anticipatoria: Orientaciones,

expectativas, experiencias (previo reclutamiento)

Encuentro de organizacin: Expectativas reales al

ingresar a una organizacin.

De metamorfosis: Adaptacin a normas culturales

de la organizacin y negociacin de roles en el

transcurso de la relacin laboral.

PROCESO DE COMUNICACIN:

PARTES

1) EMISOR quien inicia la comunicacin. Ej: un jefe

2) MENSAJE, es lo que se comunica. Ej: hacer tal tarea

3) CANAL, medio por el cual viaja un mensaje. Ej: oral

4) RECEPTOR, persona a la cual va dirigido el mensaje. Ej:

operario

5) RETROALIMENTACIN, da a entender al receptor que

le llego el mensaje del emisor

6) SISTEMA DE SMBOLOS: ayudan al entendimiento. Ej:

trminos tcnicos, montaje, empaque.

La comunicacin humana ocurre cuando una persona

responde a un mensaje y asigna significado, es decir, una

imagen mental que ayuda a interpretar fenmenos y

desarrollar el sentido del entendimiento ( Kreps)

Correo electrnico

VENTAJAS:

Velocidad y comodidad

DESVENTAJAS:

Perdida de contacto personal y dificultad para transmitir e interpretar emociones. Se usan

tambin para comunicacin informal.

No sustituye el contacto personal porque: no todos tienen acceso en su trabajo a

computadores y a muchos les agrada la

interaccin social.

Teletrabajo

Los trabajadores realizan la totalidad o parte del trabajo en su

casa y se mantienen en contacto con su oficina por medio de

una computadora

VENTAJAS PARA TRABAJADORES:

Ausencia de distracciones; eliminacin de tiempo y dinero por transporte; reduccin de costos de ropa para oficina;

ms tiempo para la familia o el hogar

VENTAJAS PARA EMPRESAS:

Mayor productividad (15 a 25% superior); menores requerimientos de espacio; contratar a personas de ciudades

alejadas; posibilidad de incluir trabajadores invlidos o con

enfermedades crnicas.

VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD:

Reduccin del trnsito vehicular y de la contaminacin; empleo de personas que no pueden trabajar fuera de su

casa.

PROBLEMAS PARA EL EMPLEADOR:

Temor de perder el control directo sobre empleados que no pueden vigilar visualmente.

PROBLEMAS PARA LOS TRABAJADORES:

Posibilidad de ser ignorados para ascensos; riesgo de extenuarse por trabajar en exceso;

Riesgos de que se sientan aislados socialmente;

Perder contacto con sus redes sociales regulares;

Echar de menos el estmulo intelectual de sus

compaeros; Verse excludos de los canales

informales comunicacionales; Carecer de fuentes

de apoyo social; costos emocionales pueden ser

altos a menos que el empleador seleccin a los

participantes, les advierta lo que les espera y

mantenga contacto.

El progreso tecnolgico en las comunicaciones

implica esfuerzos organizacionales.

Oficinas virtuales

Cuentan con :

Correo electrnico

Telfonos celulares

Notebooks

Correo de voz

Fax

Modems

Sistemas de video conferencias.

TALLER

USANDO COMO BASE ALGUNA SITUACION CON CONNOTACIN

NACIONAL , ENFOQUELO DESDE

EL PUNTO DE VISTA DE LA

COMUNICACIN

LO QUE SE VIO Y OYO

LO QUE SE ENTENDIO

LO QUE DEBIO HABER SIDO

Etica en los sistemas de

control

Aspectos a considerar tales

como:

Privacidad de los empleados

Vigilacia por computadora

Comportamiento fuera del trabajo

ETICA

Principios de moralidad o reglas de conducta

Etica en los negocios

Reglas de cmo deben comportase los negocios y sus

empleados

La conducta tica se conforma a esas reglas

La conducta poco tica las viola.

Taller

En grupos de 3 o 4 alumnos, analizar y comentar desde el punto de vista etico

el siguiente caso.

Un detallista contrata a un corredor de

propiedades para que busque un local

para una nueva tienda al por menor. El

detallista no sabe que el corredor tiene

un acuerdo previo para recomendar una

propiedad de un conocido a cambio de

un porcentaje secreto de los pagos de

la renta de la propiedad durante el

primer ao.