Página 1Página 2Breves Contenido :. / " Prefacio xvii PARTE YO: BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN 1 Capítulo 1 Definición y significado de Liderazgo 3 Capítulo 2 El Global y Contextos Culturales 33 Capítulo 3 Teorías tempranas: Los fundamentos de la moderna Liderazgo 66 Capítulo 4 Diferencias Individuales y Rasgos 110 Capítulo 5 Poder y Liderazgo 159 PARTE II: Conceptos contemporáneos Capítulo 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo: Neo-carisma, La inspiración y la Relación con Seguidores 193 Capítulo 7 Otras Perspectivas de liderazgo: Upper Echelon y liderazgo de organizaciones no lucrativas 225 PARTE III: Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10 LÍDER Gestión Participativa y equipos principales Liderando el cambio 298 Desarrollo de Líderes 329 Referencias 359 Autor Índice 393 Materias 400 267 viiPage 3Contenido Prefacio xvii PARTE YO: BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN 1 CAPÍTULO I De fi nición y significado de Liderazgo 3 Liderazgo Efectivo 3 ¿Qué es el liderazgo? ¿Quién es un líder? 3 ¿Cuál es la eficacia? ¿Cuándo es un AJlective líder? 4 ¿Por qué necesitamos líderes? 8 Obstáculos para un liderazgo eficaz 8 Liderazgo y Gestión 10 Roles y funciones de los líderes 11 ManageriallWles 11 Funciones del Líder: Creación y Mantenimiento de una cultura organizacional 12 ¿Tiene Liderazgo Marca la diferencia? 15 Los argumentos en contra del Impacto de Liderazgo 16 Argumentos para el Impacto de Liderazgo 17 Conciliar las diferencias 17 Los cambios en las Organizaciones y expectativas de los líderes 18 Nuevos roles para los líderes 18 Factores que alimentan Cambios 20 Barreras para Cambiar 23 Resumen y conclusiones . 24 Desafío de Liderazgo: Moving to Liderazgo 26 Revisión y discusión Preguntas 27 Ejercicio 1-1: ¿Qué es el liderazgo? 28 Ejercicio 1-2: Imágenes de Liderazgo 29 Ejercicio 1-3: Comprender el Contexto de Liderazgo 30 Liderazgo en Acción: de JetBlue David Neeleman Reinventa una aerolínea 31 CAPITULO 2 El contextos globales y la Cultura 33 Definición y ámbito de la cultura 33 Definición y Características 34 Niveles de Cultura 34 Modelos de la Cultura Nacional 36 Contexto de alta y de baja Contexto Marco Cultural de Hall 36 Cinco dimensiones culturales de Hofstede 38 ixPágina 4X Contenido De Trompenaars Dimensiones oj Cultura 40 Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional Efectividad de Investigación 41 Grupo Cultura: Género y Diversidad 43 Género y Liderazgo 44 Estado Actual 45 Las causas de las diferencias de género en el Liderazgo 46 Soluciones 49 Resumen y conclusión 53 Liderazgo Desafío: Culturas Malabarismo Revisión y discusión Preguntas 55 54 Ejercicio 2-1: Proverbios como una ventana de Liderazgo Ejercicio 2-2: Narian Puentes 57 Ejercicio 2-3: Liderazgo y Género 59 Ejercicio 2-4: ¿Es este el acoso sexual? 60 56 Autoevaluación y reflexión 2-1: Explorando opiniones de las mujeres Liderazgo en Acción: Indra Nooyi: El CEO de origen indio de Pepsi Establece nuevos estándares 64 CAPÍTULO 3 Teorías tempranas: Los fundamentos de la moderna Liderazgo 66 Una historia de la Teoría de Liderazgo Moderno: Tres Eras 66 La Era Rasgo: 1800 tardías a mediados de 1940 67 La Era Comportamiento: mediados de 1940 hasta principios de 1970 68 La Contingencia Época: principios de 1960 hasta

el presente 69 Teorías tempranas 70 Modelo de Contingencia de Fiedler 70 La Decisión Modelo Normativo 76 Trayectoria-Meta Teoría 80 Modelos de atribución 83 Sustitutos de Liderazgo 85 Cambio de líder-miembro 87 Resumen y conclusión 93 Leadership Challenge: The In-Grupo Solicitante 95 Revisión y discusión Preguntas 96 Ejercicio 3-1: La fábrica de juguetes 97 Ejercicio 3-2: Uso de la Decisión Modelo Normativo 98 Autoevaluación 3-1: Determinación de LPC 101 Autoevaluación 3-2: Evaluación de una situación de liderazgo 102 Autoevaluación 3-3: Identificación de su In-grupo y fuera de grupo Liderazgo en Acción: El dictador Caring 108 63 106 C CPágina 5CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos 110 Elementos ofIndividual Características Diferencia III PlffSpectives Multiplii y el impacto de la situación 113 Características individuales proporcionan una gama 113 Rasgos Revisited: una nueva mirada a las características individuales de Líderes y Comportamientos Líder 114 Las características demográficas de Líderes 116 Valores 117 Sistema de Valores y Cultura 117 Diferencias Generacionales 118 Valores y ética 120 Habilidades y Destrezas 121 Inteligencia 121 Inteligencia Práctica y Emocional 122 Creatividad 125 Habilidades 126 Rasgos de personalidad relevantes 126 Los cinco grandes personalidades del Dimensiones Otros rasgos de personalidad individuales Características de los líderes que fracasan 127 130 Usando las características individuales 140 Resumen y conclusión 141 140 Desafío de Liderazgo: El uso de Pruebas Psicológicas 143 Revisión y discusión Preguntas 144 Ejercicio 4-1: Su Organización Ideal 145 Autoevaluación 4-1: Sistemas de Valores 146 Autoevaluación 4-2: Inteligencia Emocional 147 Autoevaluación 4-3: Lugar de control 149 Autoevaluación 4-4: Escriba un patrón de comportamiento 150 Autoevaluación 4-5: Autocontrol 151 Autoevaluación 4-6: MBTI 152 Autoevaluación 4-7: Maquiavelismo 154 Autoevaluación 4-8: Narcisismo 155 Liderazgo en Acción: Pemille Spiers-López monta los un equipo ganador en Hilla 157 CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo 159 El poder en las organizaciones: Definición y consecuencias Consecuencias del uso de la energía 160 Distribución de Energía 161 Fuentes de Poder 163 Fuentes de alimentación relacionados con personas 163 Contenido xi 160Page 6xii Contenido SOut'Ces del Poder relacionados con Estructura Organizacional 166 Fuentes de alimentación especiales de los Ejecutivos 169 El lado oscuro de la energía: la Corrupción 170 Causas y Procesos 171 Ciclo de la Corrupción 173 Consecuencias de la Corrupción 175 Soluciones 176 Empoderamiento: El rostro cambiante de la energía 177 Pasos para Empoderamiento 178 Impacto de Empoderamiento 181 Resumen y conclusiones 182 Liderazgo Desafío: ¿Cuánto es suficiente? 183 Revisión y discusión Preguntas 184 Ejercicio 5-1: Reconociendo cuadras de Empoderamiento 185 Autoevaluación 5-1: Vistas del Poder 186 Liderazgo en Acción: El poder de Dick Grasso de la Bolsa de Valores de Nueva York 188 PARTE II: Conceptos contemporáneos CAPÍTULO 6 Nuevos Modelos para Leadershlp: Neo-carisma, Inspiración, y la relación con Seguidores 193 Una breve historia de Liderazgo Neo-carismático 194 Liderazgo Carismático: Una Relación entre Líderes y Seguidores 195 Características de los líderes carismáticos 196

Características de los Seguidores 198 La situación Carismática 199 El lado oscuro del Carisma 202 Evaluación y Aplicación 203 Liderazgo transaccional y transformacional 204 Liderazgo Transaccional 205 Liderazgo Transformacional 206 Evaluación y Aplicación 208 Espiritual, basado en valor y, Liderazgo Auténtico 210 Liderazgo Espiritual y Value-Based 211 Liderazgo Auténtico 211 Enlaces a otros conceptos 214 Evaluación y Aplicación 215 Resumen y conclusiones 215 Liderazgo Desafío: se levanta a una Carismática Pero el líder no ético 217 Revisión y discusión Preguntas 218 Ejercicio 6-1: ¿Usted sabe un líder carismático? 219 PensilvaniaPágina 7Ejercicio 6-2: Discurso Carismática 221 Autoevaluación 6-1: Liderazgo Auténtico 222 Liderazgo en Acción: AndreaJung orquesta Cambio de imagen de Avon 223 CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo: Echelon superior y liderazgo de organizaciones no lucrativas 225 Las diferencias entre micro y Alta-Echelon Liderazgo Estratégico 226 El Impacto de Liderazgo Estratégico de dominio y 228 Rnle de Líderes Estratégicos 229 Discreción Ejecutivo: Los factores que moderan el poder de los líderes 229 Características de los Líderes del Alto-Echelon 233 Rasgos demográficos y de personalidad 233 7ypes estratégicas Liderazgo 235 Liderazgo Estratégico; Cultura y Género 240 ¿Cómo afectan los ejecutivos de su organización? 242 Decisiones directos 242 O Asignación [Recursos y Control sobre el) Sistema ard RMJ 243 Ajuste la Normas y Modelado 244 Rendición de cuentas líderes estratégicos ' 245 Desafíos únicos de Organizaciones Sin Fines de Lucro 249 Características de las Organizaciones Sin Fines de Lucro 249 Liderazgo Desafío, 250 Resumen y conclusiones 251 Liderazgo Desafío: El Consejo de Administración (BOD) y directores generales 253 Revisión y discusión Preguntas 254 Ejercicio 7-1: Fuerzas Estratégicas Comprensión 255 Ejercicio 7-2: Su Organización 257 Ejercicio 7-3: Procesos de Influencia 258 Autoevaluación 7-1: ¿Cuál es su Estratégico Tipo de Liderazgo? Liderazgo en Acción: AG Lafley reinventa Procter Y Jugar PARTE III: LÍDER Contenido xiii 260 262 CAPÍTULO 8 Gestión Participativa y equipos principales 267 Cuando Deberían Participación y Equipos utilizar? 268 Criterios para la Participación 270 El Rnle de Cultura 271 El tema de la Delegación 272 Beneficios ofDel libras gación 273 Directrices para Cood Delegación 273 ¿Por qué los líderes no delegar? 275Página 8xiv Contenido Evolución de la Gestión Participativa: Equipos y Auto-Liderazgo 277 Características de los equipos 277 Equipos autogestionados 279 Equipos Ayudar en vigencia 280 Auto-Liderazgo 281 El papel de los líderes en un ambiente de equipo 283 Resumen y conclusiones 285 Liderazgo Desafío: ¿Quién Obtiene el Proyecto? 287 Revisión y discusión Preguntas 288 Ejercicio 8-1: delegar o no delegar? 289 Ejercicio 8-1: Delegar or Not a Delegar? 291 Ejercicio 8-2: Estrategias para convertirse en un Auto-Leader 292 Autoevaluación 8-1: Delegación Escala 294 Autoevaluación 8.2: ¿Es usted un jefe de equipo? 295 Liderazgo en Acción: Whole Foods 296 CAPÍTULO 9 Liderando el cambio 298 Fuerzas para el Cambio 299 Fuerzas internas y externas 299 Cultura y Cambio 300 Tipos y proceso de cambio 301 Tipos de Cambio 301 Modelo para el Cambio 302 Proceso de Cambio Planificado 304 Lidiar con el cambio no planificado 305 Resistencia al cambio y Soluciones 306 Causas Resistencia oj 306 Soluciones 307 Liderando el cambio 308

Liderazgo Visionario 308 La creatividad y la improvisación 313 Creatividad 313 Improvisación 314 Cambiar el modo de Organizaciones Enfoque Cambio 314 Organizaciones de Aprendizaje 315 Papel de Líderes en Cambio de Cultura Organizacional 317 Resumen y conclusiones 318 Desafío de Liderazgo: Implementación de Cambio impopular Revisión y discusión Preguntas 321 Ejercicio 9-1: Análisis y Planificación para el Cambio 322 Autoevaluación 9-1: Construir Credibilidad 324 320 R LA SPage 9Contenido XV Autoevaluación 9-2: Creatividad 325 Liderazgo en Acción: Best Buy adquiere su Propio Cultura 326 CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes 329 Definiciones y Elementos básicos 330 Factws en el Aprendizaje 331 Lo que se desarrolla: el contenido 333 Criterios para Programas de desarrollo eficaces 333 Métodos de Desarrollo de Líderes 336 Timidez 336 Experiencia 338 Relaciones desarrollo: Coaching y Mentoring 339 Programas Retroalimentación-Intensivo 341 Educación en el Aula 343 Desafíos en el exterior 343 Desarrollo y Cultura 345 Género y Diversidad 347 Efectividad de Desarrollo 348 Factores organizacionales y personales en el Desarrollo 348 Resumen y conclusiones 350 Liderazgo Desafío: Encontrar el ajuste correcto 351 Revisión y discusión Preguntas 352 Ejercicio 10-1: Necesidades IdentifyingYour Mentoring y mentores potenciales 353 Autoevaluación 10-1: Mi declaración de misión personal 355 Liderazgo en Acción: Colleen Barrett-El Alma de Southwest Airlines 356 Referencias 359 Autor Índice 393 Materias 400Página 10C hap t Definitionclnd yo nificanceof Líder Un ejército de ovejas dirigido por un león podría derrotar a un ejército de leones dirigido por una oveja. PROVERBIO -ARAB Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Jii, ;; 'J <:; ". HH, el liderazgo y la efectividad del liderazgo. Explique por qué la gente necesita liderazgo. Discutir los principales obstáculos para un liderazgo eficaz. Compara y el liderazgo y la gestión de contraste. Enumerar los roles y funciones de los directivos y gerentes. Resuma el debate sobre el papel y el impacto ofleadership en las organizaciones. cadera W ho es un líder? Cuando son líderes eficaces? Estas preguntas parecen antiguas filósofos simples, pero sus respuestas han mantenido, científicos sociales, estudiosos de muchas disciplinas y profesionales de negocios ocupado durante muchos años. Eso es fácil de definir mal liderazgo; estamos de acuerdo en las características de un mal líder. Definir y entender de pie liderazgo efectivo, sin embargo, es más compleja. En este capítulo se define liderazgo nave y sus muchos aspectos, roles y funciones y explora el impacto de los líderes en personas y organizaciones. LIDERAZGO EFICAZ Reconocemos los líderes efectivos cuando trabajamos con ellos o observarlos; sin embargo, Existen muchas maneras diferentes para definir quiénes son los líderes y cuando son eficaces. ¿Qué es el liderazgo? ¿Quién es un líder? Los diccionarios definen líder como "guiar y dirigir en un curso" y como "servir como canal. "Un líder es alguien con mando de autoridad o influencia. Los investigadores, por su parte, se han desarrollado muchas definiciones de trabajo de liderazgo. Aunque estos definiciones tienen mucho en común, cada uno de ellos consideran diferentes aspectos del liderazgo ..Página 11

Algunos definen el liderazgo como una parte integral del proceso de grupo (Green, 2002; Krech y Crutchfield, 1948). Otros lo definen principalmente como un proceso de influencia (Bass, 1960; Cartwright, 1965; Katz y Kahn, 1966). Todavía otros ven el liderazgo como el inicio de estructura (Homans, 1950) y el instrumento de logro de la meta. Varios incluso con- líderes sider para ser siervos de sus seguidores (Greenleaf, 1998). A pesar de la diferencia cias, las diversas definiciones de cuota de liderazgo tres elementos comunes: > - En primer lugar, el liderazgo es una fenómeno de grupo; no puede haber líderes sin seguidores. Como tales, el liderazgo implica siempre la influencia interpersonal o la persuasión. > - En segundo lugar, el liderazgo es objetivo dirigido y desempeña un papel activo en los grupos y organización ciones. Los líderes utilizan influencia para guiar a los demás a través de un determinado curso de acción o hacia el logro de determinados objetivos. En tercer lugar, la psence de líderes asume algún tipo de jerarquía dentro de un grupo. En algunos casos, la jerarquía es formal y bien definido, con el líder en la parte superior; en otros casos, es informal y flexible. Un líder es una persona que influye im: li'lid- UALs y grupos dentro de un organización, ayuda ellos en el establecimiento de metas y guías les hacia el logro de esos objetivos, con lo que lo que les permite ser efectiva. La combinación de estos tres elementos, podemos definir un líder como cualquier persona que influye en los individuos y grupos dentro de una orga- nización, les ayuda en el establecimiento de metas, y los guía hacia logro de esos objetivos, permitiendo de ese modo que sean efectivos. Wendy Kopp, CEO y fundador de Teach for America, considera enseñar con éxito para ser líderes (George y Kopp, 2007). Lorena Monroe, director ejecutivo de la Escuela de Liderazgo Academia en la ciudad de Nueva York, una organización sin fines de lucro que fundó en 1997, está sorprendido por el número de líderes que carecen de lo básico habilidades de liderazgo. Ella dice: "El trabajo de un buen líder es articular una visión que OTHERS res se inspiran a seguir "(Canabou y Overholt, 2001: 98). María Sammons, silla- hombre, presidente y CEO de Rite Aid Corporation, se centra en el papel de seguidores en liderazgo, una visión que es compartida por Mitt Romney, el ex gobernador de Massachusetts y 2008 candidato a la presidencia de Estados Unidos. Romney cree que "Hay que construir el equipo adecuado. Busco gente brillante con personalidades fuertes que discutir conmigo " (Próspero, 2004: 58). ¿Cuál es la eficacia? ¿Cuándo es un líder eficaz? ¿Qué significa ser un líder eficaz? Como es el caso de la definición de plomo lide-, la eficacia se puede definir de varias maneras. Algunos investigadores, como Fred Fiedler, cuyo modelo de Contingencia se discute en el Capítulo 3, define el liderazgo eficaz vidad en términos de rendimiento del grupo. De acuerdo con este punto de vista, los líderes son eficaces cuando su grupo se comporta bien. Otros modelos, por ejemplo, Path- de Robert Casa Objetivo Teoría presentado en el capítulo 3-considerar la satisfacción seguidor como un factor primordial tor en la determinación de la efectividad del liderazgo; Los líderes son eficaces cuando sus seguidores estan satisfechos. Otros más, a saber, los investigadores que trabajan en la transformación y modelos de liderazgo con visión de futuro que se describen en el capítulo 6, definen la eficacia como la aspiración implementación del cambio oflarge escala cessful en una organización. Las definiciones de la efectividad del liderazgo son tan diversos como las definiciones de orga- eficacia nizacional. La elección de una cierta definición

depende principalmente del punto de -C, HAPTllK vista de la persona que trata de determinar la eficacia y en los componentes que están siendo considerado. Para el cardiólogo Stephen Oesterle, vicepresidente senior para la medicina y la tecnología en Medtronic, una mayor fabricante del mundo de dispositivos médicos y los marcapasos, la restauración de la vida es a la vez personal y una meta organizacional (Tuggle, 2007). Barbara Waugh, unos 1960 de los derechos civiles y activista contra la discriminación y en todo el mundo director de personal y administrador de cambios en todo el mundo de Hewlett-Packard Laboratorios (A menudo conocido como el "Mejor Laboratorio del Mundo Industrial Investigación" -WBIRL), define eficacia como "ayudar a la gente a comunicarse más, colaborar más, e innovar más "(Mieszkowski, 1998). El alcalde de Denver, Colorado, John Hickenlooper, se centra en la cooperación, alinear el interés de la gente, y conseguir aceptación por parte de las personas que se ven afectados por sus decisiones (Baker, 2006). Para el padre Francisco Kline (1948-2006), el abad del monasterio Mepkin fuera de Charleston, Carolina del Sur, el servicio divino, ayudando la comunidad, y ser autosuficientes son los indicadores de efectividad (Salter, 2000a). En Chick-FII-A, la cadena de comida rápida estadounidense de pollo, la eficacia se define como una satisfactoria cliente cado, que sólo se puede lograr proporcionando "atento, sincero, memorable servicio "(McGregor, 2004a: 83). Es evidente que hay una sola manera define mejor lo que significa ser un líder eficaz. Fred Luthans (1989) propone un interesante giro en la eficacia del concepto ofleadership distinguiendo entre los gestores eficaces y exitosos. Según Luthans, gerentes eficaces son aquellos con empleados satisfechos y productivos, mientras que con éxito los gerentes son los que se promueven rápidamente. Después de estudiar un grupo de directivos, Luthans sugiere que los gerentes exitosos y gestores eficaces involucran en diferentes tipos de actividades. Mientras que los directivos eficaces pasan su tiempo comunicándose con subordinados, la gestión de conflictos y de formación, en desarrollo, y motivar a los empleados, no es el foco principal de los gerentes exitosos en los empleados. En lugar de ello, se concentran sobre las actividades de redes tales como la interacción con los forasteros, la socialización y la politiquería. Las actividades internas y externas que los directivos eficaces y exitosas socavan tomar son importantes para permitir que los líderes para alcanzar sus metas. Luthans, sin embargo, encuentra que sólo el 10 por ciento de los gerentes en su estudio son eficaces y exitoso. Los resultados de su estudio presentan algunas implicaciones graves para cómo podemos medir nuestro líderes 'eficacia y recompensarlos. Para fomentar y recompensar el desempeño, orga- nizaciones necesitan para recompensar las actividades de liderazgo que conduzcan a la efectividad en lugar de aquellos que conducen a la promoción rápida. Si una organización no puede lograr el equilibrio, se rápidamente podría encontrarse con una mayoría de líderes llamativos pero incompetentes que alcanzaron la parte superior principalmente a través de la creación de redes en lugar de a través de tomar cuidado de su empleados y el logro de objetivos. Idealmente, cualquier definición de la efectividad del liderazgo debe considerar toda la diferencia roles y funciones que realiza un líder y luego ent cuenta estos elementos en el definición. Pocas organizaciones, sin embargo, realizar un análisis tan profundo, y a menudo recurrir a medidas simplistas. Por ejemplo, los accionistas y analógica financiera

catalizado- consideran el CEO de una empresa sea eficaz si los precios de acciones de la compañía mantienen aumentando, independientemente de su grado de satisfacción empleados de la compañía son. Los políticos son eficaz si las encuestas indican que su popularidad es alta y si son reelegidos. Un pie- entrenador de pelota es eficaz cuando el equipo está ganando. Puntajes de los estudiantes en las pruebas estandarizadas determinar la eficacia de un director de la escuela. En todos los casos, la definición de liderazgo efectividad es altamente complejo y multifacético.Página 126 PARTE YO Bloques De Construcción Considere el desafío que enfrentan los ejecutivos de The New York Times, uno de los periódicos más respetados del mundo. En 2002, el periódico ganó un récord de siete Pulitzer premios, una medida clara del éxito. Un año después, sin embargo, el mismo equipo editor ejecutivo que habían llevado a la empresa en que el éxito se vio obligado a dimitir a causa de plagio escándalos (Bennis, 2003). Estructura jerárquica, liderazgo autocrático del equipo ejecutivo estilo barco, y una cultura organizacional que se centraron en ganar y presionante eran en parte culpa de los escándalos (McGregor, 2005a). Por una medida, el Times era muy efectivo; por otro, no logró un principio básico de la profesión periodística. Política proporcionar más ejemplos de la complejidad de la definición de la efectividad del liderazgo. Considere el ex presidente estadounidense Clinton, quien, a pesar de ser juzgado y destituido en el Senado de Estados Unidos, mantuvo su popularidad en las urnas en 1998 y 1999; muchos votantes seguido examinando LWN efectiva. Hugo Chávez, presidente de Venezuela, conti- ues su permanencia en el poder y en muchos de los corazones de sus seguidores. Sus opositores lo ven como un dictador despiadado y peligroso, pero sus partidarios apuntan a lo concreto y eficaz programas sociales y económicos que ayudan a los más pobres de Venezuela y inundan el nomía nomía con dinero en efectivo (Gould, 2007; Sánchez, 2004). Del mismo modo, el presidente Álvaro Uribe de Colombia, quien asumió el cargo en 2002 y actualmente cumple su segundo mandato, ha sido atribuye la reducción de la delincuencia, la inflación y uneployment, mientras es acusado de vínculos con las organizaciones derechistas paramilitares acusados de la muerte de los activistas laborales (Farzad, 2007). Si cualquiera de estos líderes se considera eficaz o no depende de la propia perspectiva. El hilo común en todos estos ejemplos de efectividad es el enfoque en la salida venir. A juzgar su eficacia, nos fijamos en los resultados de lo que logran los líderes. Cuestiones de proceso, tales como la satisfacción del empleado, son importantes, pero rara vez son la primaria indicador de la eficacia. El equipo editorial ejecutivo del New York Times entregado los premios a pesar de la creación de una cultura difícil ya veces hostil. Los votantes en el Estados Unidos le gusta el presidente Clinton porque la economía floreció bajo su la administración. Hugo Chávez sobrevive desafíos porque él puede señalar específica logros. Álvaro Uribe destaca a las ganancias económicas y la mejora de la seguridad. Del mismo modo, en un sistema escolar, la moral facultad y el volumen de negocios, que son claves para la facili- tación de aprendizaje de los estudiantes, no son los criterios principales para determinar la eficacia; al evaluar una escuela, los padres buscan resultados de las pruebas, y la graduación y la universidad las tasas de ingreso. Una manera de tener una visión amplia de la eficacia es considerar los líderes eficaces cuando su grupo tiene éxito en mantener la estabilidad interna y

la capacidad de adaptación externa mientras que el logro de objetivos. En general, los líderes son eficaces cuando sus seguidores a alcanzar su metas, pueden funcionar bien juntos, y pueden adaptarse a las cambiantes demandas de los externa fuerzas. La definición de la efectividad del liderazgo, por lo tanto, contiene tres elementos: En general, los líderes son efectiva cuando su seguidores a alcanzar 1. El logro de metas, que incluye el cumplimiento de las metas financieras, produciendo productos de calidad y servicios, atender las necesidades de los clientes, y etc. sus metas, ¿pueden los fundion bien juntos, y puede adaptarse a demandas chmfking de fuerzas externas. 2. Los procesos internos lisos, incluyendo la cohesión del grupo, la satisfacción del seguidor, y operaciones eficientes 3. capacidad de adaptación externa, que se refiere a la capacidad de un grupo para cambiar y evolucionar con éxito Liderando el cambio The Container Store Lo más probable es que si usted ha participado en un proyecto de organización del hogar o la oficina, usted ha oído hablar de la Container Store. La compañía ofrece creativo, práctico, y soluciones innovadoras a una multitud de problemas de almacenamiento y tiene esta- cido un historial de éxito, habiendo crecido de 15 a 20 por ciento anual desde 1978 (Contiene Cultura, 2007). Pero el almacenamiento de las cosas no es la única cosa LHE compañía es conocida por. Ser una gran empresa para trabajar, tener una cultura única tura, y tratar bien a sus empleados son otras áreas en las que el contenedor Tienda reclama liderazgo. "Se basa en la comunicación y el entendimiento de que eres parte de algo más grande que un simple movimiento thatbox .... Eres parte de un compañía muy especial que está ayudando a los clientes ", es como Amy Carovillano, la oflogistics vicepresidente de la compañía, describe la cultura (Drickhamer, 2005: 16). Kip Tindell, cofundador de la compañía, afirma: "Al que nos recipiente tienda son aficionados a la comunicación diciendo es liderazgo son la misma cosa " que es parte de la razón por Mellissa Reiff, quien es conocido por ser un sobresalientes ing comunicador, fue seleccionado como presidente en 2006 (Duff, 2006: 3). Tindell dice: "Hablamos de conseguir que el cliente a bailar ... cada vez que entra en el armario ... porque el producto ha sido diseñado y vendido a ella con tanto cuidado "(Birchall, 2006). El logro de este nivel de servicio tiene un dedicada, y la compañía cree, feliz grupo de empleados que la compañía recluta cuidado (a menudo sobre todo a través de sus empleados existentes) y trenes. Mientras que en las empresas comparables, el vendedor promedio recibe alrededor 8 horas de entrenamiento durante su primer año en el trabajo, no es raro que Personal de ventas Container Store para obtener más de 200 horas de entrenamiento antes de un nuevo tienda abre (Birchall, 2006). Además de un entorno de trabajo familiar ción, la empresa cubre cerca del 70 por ciento de atención de la salud de sus empleados los costos de seguro, paga 50 a 100 por ciento de los salarios más altos que sus competidores, y proporciona turnos flexibles para acomodar el equilibrio entre la vida laboral de sus empleados. La inversión en los empleados ha dado sus frutos. The Container Store tiene un facturación anual de alrededor del 10 por ciento en comparación con el 90 por ciento para la mayoría tiendas minoristas. Sus fundadores, Kip Tindell y Garrett Boone, creen que la cultura única y el éxito de la empresa son inseparables. Su creencia es tan fuerte que cuando estaban buscando inversionistas, afirmó Boone ", cualquier persona que no abrazar nuestra cultura sería un inversor pésimo. Todo lo que nosotros se basa en la cultura.

¿Cómo en el mundo que de otro modo sería haber sido capaz de crear un ambiente donde la gente le encanta venir a trabajar? " (Cultivo que contiene, 2007: 24) SaUTees: Birchall,]., 2006. "El entrenamiento mejora la vida de anaquel" Tiempos Financieros, Marzo S. http://search.ft.com/ ftArticle? QUERYTEXT = Kip + Tindell & y = O & aj e = true y x = O & id = 060307009431 (consultado julio 8,2007); Conteniendo la Cultura. 2007. Chain Store Age (Abril): 23-24; Duff, M., 2006. "El nuevo presidente nombrado en Container Store" DSN Almacén al por menor Tada) !, enero 23: 3, 21; Drickhammer, D. 2005. "The Container Store: Pensar más allá, " Gestión de Manejo de materiales, Junio: 16, 18.Página 138 PARTE YO Bloques De Construcción ¿Por qué necesitamos líderes? El liderazgo es un fenómeno universal en todas las culturas. Lo que se trata de personas que hace que el liderazgo necesario y posible? ¿Qué problemas de direcciones de liderazgo? Lo que hay que hace eso cumplir? Aunque estos pueden ser filosófica e incluso espiritual preguntas sobre la condición humana, discusiones que están más allá del alcance de este libro, no son más prácticos y simples razones quizá por eso necesitamos líderes. Estas razones caen en estrecha consonancia con las funciones y roles que los líderes juegan y se relacionan a la necesidad o el deseo de estar en los colectivos. En general, necesitamos líderes A Para mantener a los grupos ordenado y centrado. Los seres humanos han formado grupos y sociedades por cerca de 50.000 años. Si la formación de grupos en sí es un instinto o si se trata de bd simplemente en la necesidad de estar con otros para lograr metas, los existencia de grupos requiere alguna forma de organización y jerarquía. Mientras miembros individuales del grupo pueden tener objetivos comunes, también tienen necesidades individuales y aspiraciones. Se necesitan líderes para tirar de los individuos entre sí, organizar y coordinar sus esfuerzos. A Para llevar a cabo las tareas. Grupos nos permitirá realizar las tareas que los individuos solo podía no emprender o completa. Se necesitan líderes para facilitar ese logro, proporcionar metas y direcciones y coordinar las actividades. Son el instrumentof el logro de metas. A Para dar sentido al mundo. Grupos y sus líderes proporcionan los individuos con una cheque perceptual. Los líderes ayudan a hacer sentido del mundo, establecemos la realidad social, y asignar significado a los acontecimientos y las situaciones que pueden ser ambiguos. A Para ser ideales románticos. Finalmente, como algunos investigadores han sugerido (por ejemplo, Meindl y Ehrlick, 1987), se necesita liderazgo para cumplir nuestro deseo de mítica o romántico cifras que nos representan y simbolizan nuestro propio e ideales de nuestra cultura y logros. Con todos sus beneficios, la necesidad de liderazgo representa un reto considerable. Los presencia de líderes necesaria e inevitablemente, crea la jerarquía y la desigualdad en grupos. Aunque algunos consideran que cualquier relación desigual intrínsecamente malo y sugieren que el liderazgo sólo se debe utilizar para describir igualitaria, participativa y relaciones dispuestos entre líderes y seguidores (Hicks citado en Wren, 2006), como una vista limitaría que pueda ser considerada una líder. A menudo la gente seguimos estamos de acuerdo con la mayoría, pero no necesariamente todo el tiempo. Estamos dispuestos a tolerar cierto grado de la desigualdad, a cambio de la seguridad de los grupos y la posibilidad de llegar a nuestro indivi- ual y objetivos colectivos. Como veremos en el capítulo 2, la cultura

afecta en gran medida la forma en mucha gente tolera la desigualdad. La gestión de la desigualdad inherente a líder-seguidor las relaciones y el uso de la energía adecuada por los líderes son componentes esenciales de plomo lide-. Vamos a discutir este tema en detalle en el capítulo 5. OBSTÁCULOS PARA EL LIDERAZGO EFICAZ En cualquier escenario, ser un líder eficaz es una tarea difícil. Incluso con una definición clara "" Ción de liderazgo y lo que hace que un líder eficaz, siendo eficaz no es fácil. Mientras tanto, las organizaciones pagan un alto precio por ineficaz, incompetente, o poco ético liderazgo (Bedeian y Armenakis, 1998; Kellerman, 2004). Las claves para convertirse en un CAPÍTULO 1 Definición y significado de Liderazgo líder eficaz es el conocimiento, la experiencia, la práctica y el aprendizaje de los propios errores. Por desgracia, muchas organizaciones no proporcionan un ambiente en el cual los líderes puede practicar nuevas habilidades, tratar nuevos comportamientos fuera, y observar su impacto. En la mayoría de los casos, el precio de cometer errores es tan alta que los nuevos líderes y gerentes optan por rutina acciones. Sin esa práctica y sin fallo, eso es difícil para los líderes aprendan para ser eficaz. La experiencia del fracaso, en algunos casos, puede ser un momento de definición en el desarrollo de un líder (George, 2007). La pregunta es, por lo tanto, ¿cuáles son las obstáculos para convertirse en un líder eficaz? Aparte de los diferentes niveles de habilidades y apti- tudes que pudieran impedir un líder de ser eficaces, varios otros obstáculos a la efectiva existe liderazgo tiva. A En primer lugar, las organizaciones se enfrentan a considerables incertidumbre que crea presión para una rápida respuestas y soluciones. Las fuerzas externas, como votantes y los inversores, la demanda atención inmediata. En un ambiente de crisis, no hay tiempo o la paciencia para aprender. Irónicamente, la aplicación de nuevos métodos de dirección, si son permitido, haría frente a la complejidad y la incertidumbre más fácil en el largo correr. Por lo tanto, un círculo vicioso que no permite tiempo para el aprendizaje que ayude crisis actual continúa. El oflearning falta y la experimentación en las causas de giro la continuación de las crisis, lo que hace disponible el tiempo necesario para aprender y practicar comportamientos innovadores. > - En segundo lugar, las organizaciones son a menudo rígida e implacable. En su lucha por corto plazo y el rendimiento inmediato, que no permiten ningún margen de errores y experimentación. Algunas organizaciones, como Virgin Group Ltd., 3M, y Apple Los equipos que ofrecerá incentivos para asumir riesgos y cometer errores, son la excepción. Los sistemas de rigidez y recompensa de muchas instituciones desalientan este tipo de esfuerzos. > - En tercer lugar, las organizaciones recurren a viejas ideas acerca de lo que el liderazgo efectivo es y, por lo tanto, depender de soluciones simplistas que no se ajustan a los problemas nuevos y complejos. Los uso de las ideas simples, como los propuestos en muchos libros de divulgación, proporciona sólo soluciones temporales. A En cuarto lugar, con el tiempo, todas las organizaciones a desarrollar una cultura particular que fuertemente influye en cómo se hacen las cosas y lo que se considera un comportamiento aceptable. Como líderes tratar de poner en práctica nuevas ideas y experimentar con nuevos métodos, pueden enfrentar la resistencia generada por la cultura establecida. Por ejemplo, como Ford Motor empresa lucha por la supervivencia, sus nuevos líderes se enfrentan a lo que muchos consideran la com- cultura disfuncional de empresa (Kiley, 2007). A Por último, otro factor que puede

suponer un obstáculo para el liderazgo eficaz es la dificultad involucrados en la comprensión y aplicación de los resultados de investigación académica. En el laud- Búsqueda capaces de precisión y rigor científico, los investigadores académicos a veces hacen no aclarar la aplicación de sus investigaciones. El proceso de aprendizaje complejo y sin fin de convertirse en un líder eficaz requiere experimentación y apoyo organizativo. La inaccesibilidad de académico investigación para muchos profesionales y el corto plazo orientaion de las organizaciones en que la mayoría de los gerentes operan ofrecer obstáculos desafiantes para un liderazgo eficaz. A excepción de las pocas personas que tienen talento y aprenden rápido y fácil o aquellos líderes raras que tienen el lujo del tiempo, estos obstáculos no son fácilmente superadas. Las organizaciones que permiten a sus líderes en todos los niveles para cometer errores, aprender y desarrollar nuevas habilidades están entrenando líderes efectivos. 9Página 1410 PARTE YO Bloques De Construcción LIDERAZGO Y GESTIÓN ¿Cuál es la diferencia entre un líder y un gerente? Son los dos básicamente el mismo, o existen diferencias marcadas entre ellos? Estas preguntas se han trasladado a las patas delanteras delante de la ofleadership discusión en los últimos años. Carol Hymowitz, un escritor con la Wall Street Journal, se considera afortunada de haber trabajado durante dos jefes que estaban "líderes más que los gerentes" (Hymowitz, 1998: Bl). Ella cree que los líderes inspiran su seguidores a tomar riesgos. Carol Bartz, CEO de Autodesk, sugiere que los gerentes "Saber cómo escribir planes de negocio, mientras que los líderes consiguen empresas-y las personas a cambiar "(Hymowitz, 1998: Bl). Brad Anderson, director general de Best Buy, es un ejemplo de cómo Los líderes pueden ser diferentes de los gerentes. Él dice: "Mi trabajo principal como líder es para proporcionar el tipo adecuado de apoyo emocional o alivio "(McGregor, 2005b). Tabla 1-1 presenta los principales dist'rnctions entre gerentes y líderes. Mientras que los líderes tienen a largo plazo y las perspectivas orientadas al futuro y proporcionan una visión para sus seguidores que se ve más allá de su entorno inmediato, los gerentes toman las perspectivas a corto plazo y se centran en cuestiones de rutina dentro de sus propios departamentos inmediatos o grupos. Zaleznik (1990) sugiere que los líderes, pero no los gerentes, son carismáticos y puede crear una sensación de emoción y propósito en thei'r seguidores. Kotter (1990) realiza un perspectiva histórica en el debate y propone que el liderazgo es un concepto de vejez, pero el concepto de la gestión desarrollada en los últimos 100 años, como resultado de la com- organizaciones complejas creadas después de la revolución industrial. El papel de un gerente es llevar orden y coherencia a través de la planificación, presupuestación y control. Liderazgo, en Por otro lado, está dirigido a la producción de movimiento y cambio (Kotter, 1990, 1996). Los debates sugieren que para los que establecer una distinción entre los líderes y gerentes, líderes se asignan atributos que les permiten dinamizar sus seguidores, mientras que los administradores simplemente cuidar de los detalles mundanos y rutinarias. Ambos son nece- nece- para que las organizaciones funcionan, y uno no puede sustituir a la otra. Considerando la cuestión de la eficacia, muchos de los argumentos relativos a las diferencias entre liderazgo y gestión se pueden aclarar. Por ejemplo, debido a ser un eficaz gerente tiva implica realizar muchas de las funciones que se atribuyen a

los líderes con o sin algún grado de carisma son gerentes que motivan a sus seguidores y cuyos departamentos lograr todos sus objetivos gerentes simplemente efectivas, o son éstos Los gerentes también líderes? Las distinciones establecidas entre el liderazgo y la gestión puede estar más relacionado con la eficacia que a la diferencia entre los dos conceptos. Tabla II Gerentes y Líderes. Foco en el presente Mantener status quo y la estabilidad Implementar políticas y procedimientos Mantener la estructura existente Permanezca alejado de mantener la objetividad Usa el poder de posición líderes Concéntrese en el futuro Crear el cambio Iniciar metas y estrategias Crear una cultura basada en valores compartidos Establecer un vínculo emocional con los seguidores Utilice el poder personal Un gerente eficaz de las personas que les motiva y les proporciona un sentido de misión sión y propósito. Por lo tanto, los gerentes eficaces pueden ser considerados líderes. Por lo tanto, cualquier gerente que guía a un grupo hacia el logro de metas puede ser con- considerarse un líder. Gran parte de la distinción entre la gestión y el liderazgo viene del hecho de que el título líder asume competencia. Por lo tanto, una efectiva y éxito gerente cessful puede ser considerado un líder, pero un administrador de menos competente no es una líder. En general, el debate sobre la diferencia entre los dos conceptos no agrega mucho a nuestra comprensión de lo que constituye un buen liderazgo o la buena gestión y la forma de lograr estos objetivos. Lo hace, sin embargo, apuntan a la necesidad sentida por muchos organizaciones para el liderazgo / gestión eficaz, competente y visionario. Este libro no se detiene en la distinción entre los dos conceptos y usa los términos en terchangeably. ROLES Y FUNCIONES DE LÍDERES Aunque los líderes de diferentes organizaciones y culturas diferentes pueden realizar dis- funciones similares y jugar diferentes roles, los investigadores han identificado una serie de las funciones de gestión y funciones que abarcan la mayoría de los ajustes. Roles Gerenciales Para ser eficaces, los líderes realizan una serie de funciones diferentes. Los roles son conjuntos de espera comportamientos atribuidos a ellos en virtud de su posición de liderazgo. Con las funciones administrativas básicas de la planificación, organización, dotación de personal, dirigir y con- trolling, los líderes se atribuyen una serie de funciones estratégicas y externas, también, que se discuten en detalle en el capítulo 7. Además, uno Ofthe principales funciones oflead- res es proporcionar a su grupo u organización con un sentido de la visión y misión. Por ejemplo, los jefes de departamento tienen que planificar y organizar actividades de de su departamento lazos y asignan varias personas para realizar tareas. También vigilan sus empleados desempeño y acciones de los empleados correctos "cuando sea necesario. Aparte de estos interna funciones, los administradores de negociar con su jefe y otros jefes de departamento para recursos y coordinar las decisiones y actividades con ellos. Además, al igual que tión gerentes en muchas organizaciones, los jefes de departamento deben participar en la planificación estratégica ción y el desarrollo de la misión de su organización. Los investigadores han desarrollado diferentes taxonomías de actividades empresariales (Komaki, 1986; Luthans y Lockwood, 1984). Uno de los personajes más citados se propone por Henry Mintzberg (1973), que se suma a los 10 cargos ejecutivos de mascarón de proa, líder, enlace, monitor, divulgador, portavoz, empresario, gestor de perturbación, asignador de recursos, y el negociador a una ya larga lista de lo que hacen los líderes. Mintzberg de

investigación sugiere además que pocos, si los hubiere, los gerentes realizan estas funciones en un orga- zada, compartimentada, y de manera coherente. En su lugar, día de un gerente típico son que se caracteriza por una amplia variedad de tareas, interrupciones frecuentes y poco tiempo para pensar o para conectar con sus subordinados. Hallazgos de Mintzberg son una parte integral de muchas definiciones de liderazgo y gestión. Los papeles que define son típicamente considerados los principales roles y funciones de los líderes. Curiosamente, la investigación indica que las diferencias de género son evidentes en la forma tión gerentes desempeñan sus funciones. En su libro La ventaja de Mujer: Camino de Liderazgo de la Mujer,Página 15A Sally Helgesen (1995) cuestiona muchos mitos acerca de la universalidad de la gestión comportamientos. A través de estudios de caso de cinco mujeres ejecutivas, Helgesen replicación fielmente cado la metodología utilizada hace 20 años por Mintzberg en su estudio de siete masculina gerentes. Mintzberghad encontró que sus gerentes a menudo trabajaron antes en una implacable ritmo, con muchas interrupciones y pocas actividades no relacionadas con el trabajo. Los hombres consideraron que su identidad estaba ligada directamente a su trabajo y, a menudo informó sentirse aislado, sin tiempo para reflexionar, planificar y compartir información con otros. También informaron de que tiene un compleja red de colegas fuera del trabajo y prefiriendo la interacción cara a cara para todos los demás medios de comunicación. Hallazgos de Helgesen de mujeres directivas coinciden Mintzberg de sólo en los dos últimos categorías. Sus gerentes mujeres también eran parte de una red compleja y prefieren la comunicación cara a cara. Los otros hallazgos, sin embargo, fueron sorprendentemente diferentes. Las mujeres reportd trabajando a un ritmo constante tranquilo con descansos frecuentes. Lo hicieron no considerar los eventos programados para ser interrupciones; que en lugar de ellos vieron como un parte normal de su trabajo. Todos ellos informaron que trabaja en un número de no-trabajo actividades relacionadas. Cada uno de ellos cultivan las identidades multifacéticos y, por lo tanto, no lo hicieron sentirse aislado. Ellos se encontraron con el tiempo para leer y reflexionar sobre el panorama general. Además, las mujeres ejecutivas tiempo para compartir información con su programados colegas y subordinados. Las diferencias de género encontradas entre los dos estudios se pueden atribuir en parte a la diferencia de tiempo de 20 años. Sugerencias de Helgesen sobre un estilo de liderazgo femenino, que ella llama "la web", se apoya en una serie de otras investigaciones y anecdótica estudios. Web de Helgesen se compara con un círculo con el gerente en el centro y interconectado con todas las otras partes del departamento u organización. Este punto de vista difiere bruscamente de la estructura piramidal tradicional común en muchas organizaciones. Capítulo 2 explora aún más las diferencias de género en el liderazgo. Funciones del Líder: Creación y Mantenimiento de una cultura organizacional Una de las principales funciones de los líderes es la creación y el desarrollo de una cultura y el clima para su grupo u organización (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a; L.eaders, en particular fundadores, dejan una marga casi indeleble < Schein, 2004). Los líderes, en particular fundadores, dejan una casi- marca indeleble en los supuestos que se transmiten de una generación a la siguiente. De hecho, las

organizaciones a menudo vienen para reflejar las personalidades de sus fundadores. Consideremos, por ejemplo, en los supuestos que se transmiten cómo Starbucks, el proveedor mundial de café gourmet refleja de una generación los sueños y temores de su fundador, Howard Schulltz. La empresa a la siguiente. De hecho, es conocido por su paquete de beneficios generoso y su enfoque en la toma organizaciones a menudo cuidar de sus empleados. SchuUtz menudo repite la historia de su llegado a reflejar su personalidades de fundador. padre de perder su trabajo después de romperse la pierna y el devastador y el efecto de larga duración de este evento tuvo sobre él y su familia (Holstein, 2007). Como es el caso de muchas otras organizaciones, el estilo del fundador, o en el caso de Starbucks, la historia familiar del fundador, tiene un impacto en la cultura de una organización. Si el fundador es adicto al trabajo y control orientado, la organización es probable que impulsar la toma de decisiones de ritmo rápido y estar centralizada. Si el fundador es participativa y el equipo orientado, la organización será descentralizada y abierta. Norma Brodsky, un Papel modelo CAPÍTULO 1 Recompensa sistema Definición y significado de Liderazgo Contratar Estrategia y decisiones estructura II Función del líder en la formación de la organización Cultura. veterano empresario que creó varias empresas, se dio cuenta de lo mucho que su hardware personalidad conducción impactado la cultura de su empresa. También se dio cuenta de que su mujer y el estilo más solidaria de la pareja estaba teniendo un impacto positivo en los empleados, por lo que trabajado en suavizando su propio estilo y apoyando sus iniciativas (Brodsky, 2006). Los La pasión de líder a menudo se traduce en la misión o una de las metas principales de la organi- nización, como es el caso de Howard Schulltz para Starbucks. Del mismo modo, David Neeleman de pasión por los clientes y servicio de alta calidad (ver Liderazgo en acción al final del este capítulo) ha dado forma a todas las operaciones de ofJetBlue. Los líderes más hacen, si no todos, de las decisiones con respecto a los diversos factores que darán forma a la cultura (Figura 1-1). Los líderes son modelos de conducta para otros miembros de la organización. Establecen y conceder los símbolos de estatus que son los principales artefactos de la cultura organizacional. Seguidores tomar sus señales de los líderes en lo que los comportamientos son y no son aceptables. Por ejem- plo, Stepen Oesterle de Medtronics predica con el ejemplo. Como un corredor de maratón, que pro- Motes un estilo de vida saludable y su papel en la vida de la restauración, que es la misión de su com- empresa (Tuggle, 2007). Otro ejemplo es Tyler Winkler, el vicepresidente senior de ventas y desarrollo de negocios de Obras Seguras, que está obsesionado con la mejora de las ventas mero bros. Una de sus primeras declaraciones a sus empleados era "Haga sus números de cada tres meses o estás fuera "(Cummings, 2004). Se mide todo, observa empleados de cerca, y proporciona información detallada y la formación, todo ello para mejorar las ventas. Sus métodos convertido en la norma en la organización y crear una legión de empleados leales. Investigaciones recientes sobre la importancia de la empatía en el liderazgo sugiere otra la función de los líderes, relacionadas con factores culturales. Los investigadores sostienen que una función clave de líderes es gestionar las emociones de los miembros del grupo (Humphrey, 2002; Kellett, Humphrey, y Sleeth, 2002). A pesar de que la atención a las cuestiones de proceso internos, tales como el estado emocional de los seguidores, siempre se ha considerado un factor en

el liderazgo, es cada vez visto no como una tarea periférica, sino más bien como una de las funciones principales. Este función es particularmente crítica para mantener actitud positiva seguidores en incierta y situaciones ambiguas. Seguidores observan reacciones emocionales de sus líderes y tomar el ejemplo de ellos para determinar las reacciones apropiadas (Pescosolido, 2002). Kellett y sus colegas (2002) sugieren que el creciente uso de equipos, la rápida globalización, y. 13Página 1614 PARTE! Bloques De Construcción el desafío cada vez mayor para retener empleados valiosos todos hacen la consideración de emociones y sentimientos de los empleados un factor en la efectividad. Un ejemplo probable de la papel manejo de las emociones de los líderes es Bob Ladouceur, la escuela secundaria La Salle de pedal entrenador de pelota cuyo equipo ganó cada partido durante 12 años (Lawlor, 2006). La California Los jugadores de la escuela parroquial no se consideran generalmente como el más talentoso o el más fuerte. Ladouceur, sin embargo, obtiene un rendimiento extraordinario a través de ellos entrenamiento duro y centrándose en sus emociones. Aunque él dice que un mar- invicto hijo es lo que siempre apunta a (Lawlor, 2006), también dice: "Si un equipo no tiene alma, usted está perdiendo el tiempo "(Wallace, 2003: 100-104). Él quiere que sus jugadores para entrar tocar con sus emociones y desarrollar el "amor" por sus compañeros de equipo. Para Ladouceur, tión envejecimiento de estas emociones es decir, clave para rachas ganadoras sus equipos. Otro comportamiento que los líderes tienen que modelar es aceptar la responsabilidad de la propia cciones. Con el poder y el estado otorga a los líderes viene la obligación de aceptación mg responsabilidad de sus propias decisiones y el impacto de la organización sobre los demás. Los disposición a aceptar esa responsabilidad a menudo carece de muchas corporaciones estadounidenses, donde señalar con el dedo consume más energía que la corrección de errores. De un líder actitud puede marcar la pauta para otros en la organización de aceptar o eludir la responsabilidad de sus acciones y decisiones. Otros medios a través del cual el líder shapes cultura son por decisiones relativas a el sistema de recompensa (Kerr y Slocum, 1987) y mediante el control de las normas de decisión. En una organización, recompensas (financiero y no financiero) hasta llegar a sólo los más altos contribuyentes a la línea de fondo. En otro, los logros, como contribución a la diversidad cultural sidad o el grado de responsabilidad social también son valorados y recompensados. Adicionalmente, Los líderes son los encargados de la selección de otros líderes y directivos de la organización. Los seleccionados son susceptibles de encajar modelo ideal del líder existente y, por lo tanto, adaptarse a la cultura. Otros miembros influyentes de la organización proporcionan líderes con todavía otra oportunidad para dar forma a la cultura. Muchos finlandeses, por ejemplo, establecer una nominación narios comité de la junta directiva. En estos comités, los altos directivos nominación nate y seleccione sus sucesores. Por lo tanto, no sólo controlan la cultura actual sino que también ejercen una fuerte influencia en el futuro de su organización. Para seleccionar su éxito procesador, General Electric (GE) Jack Welch observó cuidadosamente, interactuaron con y entrevistado a muchos de los ejecutivos de la compañía. Él buscó la opinión de la tapa compañía leaers, y después de seleccionar Jeff Immelt, Welch orquestó la transición del poder. Este sucesión logrado aseguró que el nuevo líder, a pesar de

lograr algunos nuevas ideas, se ajustan a la cultura existente de la Organizacion (J. Useem, 2001). El poder del líder para tomar decisiones para la organización acerca de la estructura y la estrategia es otro medio eficaz para dar forma a la cultura. Determinando la quía : Hy ,. ámbito de control, la relación de informes, y el grado de formalización y especialización IZatlon, la cultura moldes líder. Una estructura altamente descentralizada y orgánica es probable ser el resultado de una cultura abierta y participativa, mientras que un altamente centralizado estructura irá de la mano con una cultura mecanicista / burocrático. La estructura de una organización límites o fomente la interacción y al hacerlo afecta, así como es afectados por los supuestos compartidos por los miembros de la organización. Del mismo modo, la la estrategia elegida por el líder o el equipo de alta dirección será determinada por, como así como elp forma, la cultura de la organización. Por lo tanto, un líder que adopta una estrategia de crecimiento proactivo que requiere la innovación y la asunción de riesgos tendrá que crear una cultura diferente a un líder que selecciona una estrategia de reducción de gastos. CAPÍTULO 1 Definición y significado de Liderazgo Aplicando ¿Qué Aprendes Fundamentos de Liderazgo El liderazgo es un proceso complejo que es un dismo ney en lugar de un destino. Todo plomo efectiva res continúan creciendo y mejorando, aprendiendo de cada situación que se enfrentan y de su errores. He aquí algunos puntos básicos que será revisar todo el libro: ® Encuentra tu pasión: Podemos estar en nuestro mejor momento cuando nos dirigimos a otros en algo para que tenemos pasión. .. Aprenda acerca de ti: La autoconciencia de su valores, fortalezas y debilidades es un punto de partida esencial para los líderes. "Experimentar con nuevas situaciones: El aprendizaje y el crecimiento se produce cuando estamos expuestos a nuevo situaciones que nos desafían; buscarlos. "Póngase cómodo con el fracaso: Todos los líderes fallan; buenos líderes aprenden de sus errores y considerarlos oportunidades de aprendizaje. Los errores son más probable que ocurra cuando que se colocan en las nuevas situaciones difíciles que ofrecerle oportunidades a aprender. "Preste atención a su entorno: La comprensión de todos los elementos de una situación de liderazgo, y en particular seguidores, es esencial para la eficacia. Preguntar preguntas, escuchar con atención, y observar con atención para que pueda entender el las personas y las situaciones que te rodean. e No tome demasiado en serio a sí mismo: Un buen sentido del humor y mantener una perspectiva de prioridades le ayudará. No lo harás Nunca será tan bueno como todos sus seguidores creer y no tan viciado como sus detractores pensar! QUÉ LIDERAZGO hacer una diferencia? Abra cualquier periódico o revista de negocios y probablemente encontrará el perfil de un , comunidad o líder empresarial política o un largo artículo sobre cómo una organización es probable que sea muy afectada por su nuevo liderazgo. Acciones de compañías fluctúan debido de los cambios en el liderazgo. Por ejemplo, mientras que el consejo de administración de American Expreso estaba debatiendo el destino de CEO Robinson (fue reemplazado finalmente), el com- precio de las acciones de la compañía se desplomó una empinada 13 por ciento en cuatro días. Del mismo modo, un nuevo líder puede afectar la calificación crediticia de una empresa al afectar la confianza de la comunidad financiera en esta persona. Como Xerox resistido considerables problemas financieros y de liderazgo en 2000 y 2001, la selección de Anne Mulcahy, un veterano de la empresa, como CEO ayudó aliviar las

preocupaciones de las partes interesadas (véase el Liderazgo en Acción en el Capítulo 10). Una ciudad o nación podría sentir una sensación de renacimiento y el optimismo o gran preocupación cuando un nuevo líder Yo seleccioné. En 1998 los venezolanos eligieron a Hugo Chávez, un paracaidista Fonner y populista líder de un fallido golpe de Estado, como presidente. A pesar de serias preocupaciones de la empresa y comunidades financieras, Chávez energizados millones de votantes con un partido que ganó El 35 por ciento del Congreso un año antes de las elecciones presidenciales. En 2004 sobrevivió, con una clara mayoría, un voto revocatorio que se basa en la preocupación existente acerca de su estilo autoritario y el uso de los militares. Tanto partidarios o adversarios del Chávez, los venezolanos, como muchos otros en todo el mundo, creo que el liderazgo es un cuestión importante.Página 17- Bloques de construcción Aunque usted podría tomar esta afirmación por sentado, un considerable debate entre direcciones académicos de liderazgo si el liderazgo en realidad organizaciones impactos. Los siguientes son las preguntas clave: A ¿En qué medida, en todo caso, ¿el liderazgo de una organización afecta a varios orga- elementos zacional y desempeño de la organización? A ¿Tiene el liderazgo tiene un mayor impacto en determinadas situaciones que en otros? Los argumentos en contra del Impacto de Liderazgo Gran parte de la investigación sobre la falta de impacto del liderazgo tiene raíces en el campo de la sociología. Este enfoque afirma que las organizaciones son impulsados por factores poderosos que no es su maement (Brown, 1982; Cyert y marzo de 1963; Hannan y Freeman, 1977; Meindl y Ehrlick, 1987; Salancik y Pfeffer, 1977a). Sugerencias que los líderes no son abundan importante, hecha por muchos a lo largo de la historia. Leo Tolstoy sugirieron que los líderes son simplemente esclavos de la historia; su presencia y acciones irrelevancia Vant y determinado por el curso inevitable de los acontecimientos. Karl Marx hizo aserción similares ciones sobre el poder de la historia y la irrelevancia de los líderes. Los investigadores modernos sugie- gest que las condiciones ambientales, sociales, industriales y económicos, sólo para nombrar unos algunos factores, determinan la dirección de la organización y el rendimiento a un mucho más alto grado que lo hace el liderazgo. Del mismo modo, los mismos factores externos, además de organización elementos cionales tales como la estructura y la estrategia, se supone que limitar decisiones del líder hacer opciones, reduciendo aún más la discreción del líder. El apoyo a esta enfoque proviene principalmente de dos áreas: A En primer lugar, un grupo de investigadores estudió el impacto de la sucesión del liderazgo en organizaciones. Los resultados de estudios en los sectores público y privado apoyan la idea de que el cambio de liderazgo no afecta el desempeño organizacional fuertemente. Por ejemplo, Salancik y Pfeffer (1977a), en un estudio de la actuación de los alcaldes, se encontró que el liderazgo representaron sólo el 7 al 15 por ciento de los cambios en presupuestos de la ciudad. Del mismo modo, Lieberson y O'Connor (1972) encontraron que mientras que el liderazgo tiene efectos mínimos sobre las corporaciones oflarge rendimiento (que representa sólo 7 a 14 por ciento de la actuación), tamaño de la empresa y los factores económicos muestran enlaces considerables para poner firme el rendimiento. A En segundo lugar, el apoyo a la hipótesis de falta de importancia que se encuentra en un área de la investigación que se centra en el grado de

discrecionalidad administrativa (Finkelstein y Hambrick, 1996; Hambrick y Finkelstein, 1987). Aunque el objetivo de la investigación no es mostrar la insignificancia de liderazgo, algunos de los resultados muestran que los CEOs han discreción limitada en sus decisiones y actividades. La falta de discrecionalidad administrativa en la toma de decisión refuerza aún más la idea de que elementos ambientales externos y elementos macro-organizacional interna tener más impacto que hace liderazgo. En general, la evidencia preliminar de la investigación sucesión del liderazgo en conjunto con algunos de los hallazgos discreción de gestión se puede utilizar para apoyar varios rencias suge-. En primer lugar, los líderes tienen un impacto mínimo en las organizaciones. En segundo lugar, incluso cuando líderes no toman decisiones que afectan a las organizaciones, sus decisiones están determinadas por "'" Del medio ambiente y los factores organizacionales y son, por lo tanto, no es un reflejo de la preferencias o el estilo del líder. Además, algunos investigadores consideran que el liderazgo de ser un símbolo simple o mito en lugar de un factor objetivo en las organizaciones (Meindl y --C- r- Det1fiiOOnana - ;: ngnIIlcanceOl-Le-dUCltiIUP- Los argumentos sobre el impacto de liderazgo. el liderazgo es insignificante â € ¢ Los factores ambientales afectan el exterior organizaciones más que liderazgo. Estructura interna y la estrategia de determinar el curso de una organización toma. Liderazgo representa sólo el 7 de 15 por ciento de rendimiento financiero. Los líderes tienen poca discreción para realmente hacer un impacto. El liderazgo es un mito romántico más bien una factor organizacional real. liderazgo tiene un impacto â € ¢ El liderazgo es uno de los muchos importantes factores. â € ¢ El liderazgo es clave para proporcionar la visión y dirección. â € ¢ El liderazgo puede representar hasta el 44 por ciento de la rentabilidad de una empresa. â € ¢ El liderazgo es fundamental en la orquestación de cambio. â € ¢ El impacto de Liderazgo es moderado por factores situacionales. Ehrlick, 1987). Resultados de la investigación en apoyo de este punto de vista indican que cuando se les pregunta que es responsable de un grupo de éxito y el desempeño de una organización de o, la gente son más propensos a atribuir el éxito a la líder que a otros factores. Esta tensión dencia se produce incluso cuando los datos disponibles indican que la atribución de éxito con el líder solo no se justifica. Sobre la base de estos hallazgos, los investigadores concluyen que el efecto ofleaders, aunque interesante, no es objetiva y real, sino más bien refleja un romano- tic noción del papel y el impacto de los líderes. Tabla 1-2 resume los argumentos con respecto a la ofleadership impacto. Argumentos para el Impacto de Liderazgo Nuevo examen de los datos y la reinterpretación de los hallazgos señalan la grave fallos en la investigación sobre la falta de impacto de liderazgo. Tales defectos reafirman el ofleadership importancia en el desempeño organizacional. (Ver Tabla 1-2 para un SUM- mary.) Por ejemplo, en reevaluar Lieberson y 1972 el estudio de O'Connor, Weiner y Mahoney (1981) encuentran que un cambio en el liderazgo representa el 44 por ciento de la la rentabilidad de las empresas estudiadas. Otros investigadores (Día y Señor, 1988; Thomas, 1988) indican que los primeros resultados no fueron tan fuertes como se creía originalmente. Algunos estudios de los sistemas escolares muestran que el principal es el factor más importante en el clima compañero de una escuela y el éxito de los estudiantes (Allen, 1981). Sin embargo, otros estudios encuentran que el liderazgo es fundamental para la orquestación y la organización

de todos los elementos complejos sario nece- cambiar una organización (Burke, Richley y DeAngelis, 1985). BORNE recientes s sugieren que el liderazgo puede tener un impacto al ver la interrupción que puede provenir de cambios en el liderazgo (Ballinger y Schoorman, 2007). Conciliar las diferencias Los debates sobre el impacto ofleadership hacen valiosas contribuciones a nuestra comprensión pie de liderazgo. En primer lugar, es importante reconocer que el liderazgo es uno de los muchos factores que influyen en el rendimiento de un grupo o una organización. En segundo lugar, la la contribución del líder, aunque no siempre tangible, es a menudo importante en el suministro de una visión y dirección para los seguidores y en la integración de sus actividades. En tercer lugar, la clave está enPágina 1818 PARTE YO Bloques De Construcción situaciones de identidad donde el poder del líder y discreción sobre el grupo y el orga- nizati.an Arkansas limitado. (Estas situaciones se tratan como parte del concepto ofleadership substltutes III Los capítulos 3 y 7, que describe el papel de los líderes superior escalón.) Por último, la posible falta de ofleaders impacto en algunas situaciones enfatiza aún más la iprtance de seguidores en el éxito del liderazgo y la necesidad de comprender orga- mzatlOns como sistemas generales. Algunos estudios sugieren que los dos puntos de vista se complementan otra y debe ser totalmente integrado (Osborn, Hunt y Jauch, 2002). En general, después de años de debate, la opinión popular de que las organizaciones líderes de impacto sigue recibiendo apoyo a la investigación (Hambrick, 2007), ya que el enfoque cambia de si un líder tiene una impacto para entender el impacto de un líder y sus consecuencias. CAMBIOS EN Organi- Y EXPECTATIVAS DE LÍDERES Para algunos, un líder es alguien que se haga cargo y salta para tomar decisiones cuando- cada vez que la situación lo requiere. Este punto de vista es especialmente dominante en organización tradicional ciones con una clara jerarquía en la que los empleados y directivos realizan estrecho responsabilidades definidas. La medida en que un líder se atribuye poder y conocimiento borde también varía según la cultura y se discutirá en el capítulo 2. En las culturas donde el poder está altamente diferenciado, como en México, se espera que los gerentes de proporcionar toda la respuestas y soluciones a los problemas de trabajo y controlar las actividades de sus empleados. Aunque la cultura dominante de Estados Unidos no es tan orientada como autoridad alguna otra cultura turas, un gran número de nuestras teorías de liderazgo se basan implícita o explícitamente en los supuestos que los líderes tienen que hacerse cargo y proporcionar otros con instrucciones. Por ejemplo, el concepto de iniciación de estructura, se establece que el liderazgo efectivo implica dar dirección, la asignación de tareas a los seguidores, y el establecimiento de plazos. Estas actividades se consideran una parte inherente de los comportamientos de un líder eficaz. Del mismo modo, el concepto ampliamente utilizado de motivación para gestionar (Miner y Smith, 1982) incluye deseo de poder y control sobre los demás como un componente esencial. Los estudiantes de tión gestión todavía se les dice que el deseo de controlar a los demás podría ser un factor clave en la determinación minería su motivación para gestionar, que a su vez está relacionado con el éxito gerencial. Nuevos roles para los líderes Con el impulso de la calidad, la mejora continua, y el uso de equipos, organización ciones y sus jerarquías están cambiando drásticamente. Como resultado, muchos de los

tradicional funciones de liderazgo y los roles se delegan a los subordinados. Figura 1-2 presenta la modelo tradicional y el nuevo modelo para el papel de líderes en las organizaciones. Los centrarse en la calidad y el trabajo en equipo en todos los aspectos de la toma de decisiones e implementación nos obliga a reconsiderar nuestras expectativas y requisitos para el liderazgo. Eficaz jefes de equipo no están necesariamente en el control del grupo. Ellos pueden necesitar la facilitación y las habilidades de participación mucho más que las habilidades de iniciación-de-estructura. Por ejemplo, empleados en las organizaciones tradicionales son responsables únicamente de la producción; el plan- Ning, lo que lleva, y el control de las funciones, así como la responsabilidad de los resultados, fll en el gerente (ver Figura 1-2). Un número creciente de organizaciones, sin embargo, son ..,. desplazando las actividades y responsabilidades normalmente asociadas con los administradores para empleo ees. Se espera que los Gerentes de proporcionar la visión, conseguir los recursos necesarios para empleo ees, actuar como personas de apoyo, y salir de manera empleados. Los empleados, a su vez, Liderazgo orientado hacia el control Liderazgo orientado a Resultados o Líder asume la responsabilidad Los empleados asumen "VOV" W "VHH ' I el Control versus Liderazgo Resultado-Orientado, aprender sobre las cuestiones estratégicas y financieras relacionadas con su trabajo, planificar su propia activi- relaciones, establecer metas de producción, y asumir la responsabilidad por sus resultados. Muchos ejecutivos han adoptado nuevas técnicas de gestión para ayudarles con los desafíos inherentes a los nuevos roles para los líderes. Cuando Rick Sapio fue el director general de el 37-empleado de New York City Mutual.com, una empresa de asesoramiento de fondos de inversión, que sabía que su negocio era de alta presión con poco tiempo de estar en contacto con su empleados (Buchanan, 2001). Reconociendo la importancia de involucrar a los empleados, sin embargo, Sapio creado "molestias", un buzón electrónico a través del cual los empleados pueden expresar sus preocupaciones e ideas con una garantía del CEO que serán abordado en una semana. Para aquellos que prefieren ver al jefe en persona, Sapio sched- mó- 1 hora cada semana en una sala de conferencias (en lugar de su oficina, que puede parecer inaccesible) donde cualquier persona puede caer en darle entrada. Jeffrey Immelt, CEO de General Electric (ver Liderando el cambio en el capítulo 9), ha hecho que el aprendizaje y conseguir a escuchar las ideas de todo el mundo una de sus prioridades. Su predecesor, Jack Welch, señala que un gran líder tiene que "meterse en la piel de cada persona que trabaja para la com- . The Hay Group, una gestión basada en Filadelfia: empresa "(32 Hammonds, 2004) consultora, realizó un estudio que identifica los elementos de un corporativo eficaz cultura (Kahn, 1998). Encontraron que "en las empresas más admiradas, la pri- clave auto- eran el trabajo en equipo, orientación al cliente, el trato justo de los empleados, la iniciativa y la innovación "(Kahn, 1998: 218) Las compañías tales como Procter. Y Gamble, Whole Foods, Toyota, y Best Buy práctica de ser igualitaria y cooperativa. Sus prioridades son la toma de decisión rápida, la formación y la innovación. Los nuevos estilos de liderazgo no se limitan a las organizaciones empresariales; También pueden verse en el gobierno y otras organizaciones sin fines de lucro. Harry Baxter, presidente y director general de Baxter Healthcare en Deerfield, Illinois, le gusta centrarse en hacer la derecha

Página 19cosa en lugar de estar en lo correcto. Se sugiere: "Tengo muy pocas respuestas definitivas, pero tengo una montón de opiniones "(Kraemer, 2003: 16) Philip Diehl, ex Director de la Casa de la Moneda de Estados Unidos, y. su equipo de liderazgo transformó la burocracia gubernamental pesada en un eficiente y centrado en el cliente organización por hacer preguntas, escuchar a las partes interesadas, creación CIONES un sentido de urgencia en los empleados, y su participación en el cambio (Muio, 1999). Estos cambios también se producen en locales, estatales y agencias del gobierno federal. Por ejemplo, Ron Sims, que fue reconocido en 2006 como uno de los funcionarios públicos más innovadores, era conocido por siempre en busca de un terreno común mientras se opera de un querido conjunto de prin- cipios (Walters, 2006). Ron Sims es también conocido por liderar con el ejemplo. Cuando hablaba sobre los empleados del condado de adoptar un estilo de vida más saludable, comenzó a comer mejor y bik- ING y perdió 40 libras (Walters, 2006). Mitt Romney, el gobernador de Massachusetts en 2004, espera que la gente a su alrededor a pensar por sí mismos y para sus ideas challen2'e â € ¢ 0 (Próspero, 2004). Estos líderes han salido de sus oficinas de la última planta para mantenerse en contacto con el los miembros de sus organizaciones. Dado el rápido cambio y la complejidad de muchos orga- nizaciones y el entorno en el que operan, cultivando grandes fuentes de la información y la participación de muchos en el proceso de toma de decisiones son esenciales. Factores que alimentan Cambios Una serie de factores organizativos internos y externos están impulsando los cambios en nuestras organizaciones y en las ofleaders papel y gerentes (Figura 1-3). En primer lugar, política cambios en todo el mundo están dando lugar a una mayor apertura y democracia. Estos política cambios moldean y son moldeadas por las imágenes de lo que se considera apropiado plomo lide-. Con la caída de la Unión Soviética a finales del siglo XX, el mundo se registró un aumento en el uso de los principios democráticos destinadas a compartir el poder. En el Estados Unidos, el público sigue esperando la apertura en los asuntos tanto de la primaria vate y el sector público. Los políticos están obligados a revelar mucho de su pasado y Figura 1-3 Factores que alimentan Los cambios en las organizaciones y su Liderazgo. 'Ustify al público muchos, si no todos, de sus decisiones. Comunidades creciente Jdemand participación en las decisiones con respecto a sus escuelas, sistemas de salud, y el medio ambiente. En segundo lugar, con el aumento de la competencia global y local y complejo y de rápido evolución de las tecnologías, numerosas organizaciones luchan por teir la supervivencia y al} ustify su existencia. Muchos se ven obligados a reconsiderar la forma en que proVlde bienes y sefVlces a sus clientes y para reevaluar las suposiciones que tenían como verdades básicas. Para EAMA plo, Bill Ford, Jr., quien se desempeñó como director general de Ford durante cinco años (Kiley, 2007), no sólo ES un 'Ronmentalist que accedió a hablar en una conferencia de Greenpeace, sino también asistió EnvL . ' h " las negociaciones del contrato sindical que llevan botones Umon statmg que odian: t envíenos un correo ersus ellos "mentalidad. Se quedó cerca de los empleados y regularmente comían en cafetena Ford s y estaba interesado en formar parte de la liga de hockey de los empleados (Truby, 2003). . . La competencia global asociada a las demandas del consumidor para mejorar la calidad en productos y servicios intensifica la necesidad de

flexiilityand creatividad por parte de organizaciones. La mala gestión y la falta de ofleadershlp menudo arlamed para el Poba pro- enfrenta EEUU organizaciones. El competltlOn y perceplOns internacional feroz de las prácticas de gestión de nuestros competidores globales "nos empujan a buscar slutlons ew. 'Wllether es a través de la reestructuración en el sector privado o por medio de remventmg go- bierno en la arena pública, nuestras viejas instituciones buscan una nueva vitalidad. Muchas organizaciones están redefiniendo y reingeniería de sí mismos, alterando drásticamente la forma en que hacen los empleados sus trabajos. Estas prácticas exigen nuevos roles y procedimientos de liderazgo. . . Otro factor clave impulsando cambios en el liderazgo son los cambios demográficos m los Estados Unidos y muchos otros países (Figura 4.1 presenta la diversidad étnica en la población de los EE.UU.). Estos cambios demográficos conducen a una mayor diversidad en el Ara grupos y organizaciones pagarés; sus líderes deben tener en cuenta esta diversidad al hacer La diversidad en la población de Estados Unidos. Fuente: nosotros Oficina del Censo, Censo 2000: http://www.census.gov/population/.Página 2022 PARTE! Bloques De Construcción Tabla I 3 EE.UU. demográficos Destacados y Tendencias. â € ¢ En 2? OO más de 37 millones de personas (13% de la población) hablaba un idioma que no sea Inglés en casa, más de la mitad de los que hablan español. â € ¢ Más de la mitad de la Estados Unidos, fuerza de trabajo se compone de las mujeres y las minorías, â € ¢ Por 2016, las minorías constituirán un tercio de la EE.UU. población. â € ¢ Por 2025, el porcentaje de estadounidenses europeos en la población se reducirá del 72% en 2000-62%. o Por 205, Los hispanos. se estima que 18% de la población, superando en número africana Estadounidenses que rfl'ake un 13% de la población, â € ¢ Por 2025, el promedio edad será la dosis a 40, en contraposición a menores de 35 años en 2000, â € ¢ Por 2025, más del 50% de la población de Hawai, California, Nuevo México y Texas será a partir de un grupo minoritario, o Por 2050, la población hispana de la Nosotros, crecerá de 11,5% de la población en2000 a 24,4%. â € ¢ Por 2050, el promedio U, S. residente será de un fondo no europeo. â € ¢ Por 2050, sólo alrededor del 60% de los participantes en la fuerza de trabajo será blanco, con la mitad de esa Número de ser mujeres. Fuente: U, S, Oficina del Censo, Censo 2000: www.census, gov / población /, decis, iones. En algunos casos, la diversidad está relacionada con la edad; en otros, es relacionado con el género, ethmc fondo, u otros factores. Hay otros países que tienen que ver con similar o incluso. una mayor diversidad cultural. Por ejemplo, la población de Malasia es muy diversa y consiste F Malayos, C, hinese, indios, árabes, cingalés, eurasiáticos, y los europeos, con el NoIushm, budista, taoísta, hindú, cristiana, sikh y religiones chamánicos todos prctlced (World Fact Book: Malasia, 2007). Aunque la mayoría de blación de Singapur LatLon de más de 4 millones es chino, sino que también incluye los malayos, indios y euroasiáticos. Como En consecuencia, el país tiene cuatro idiomas oficiales: inglés, malayo, mandarín y tamil (World Fact Book: Singapur, 2007). Tabla 1-3 se destacan algunas de la composición étnica y demográfica cambios y tendencias gráficas en los Estados Unidos. El creciente número de mujeres en la fuerza laboral es otro factor que tiene un ipact? leaership. Aunque las mujeres actualmente ocupan sólo el 10 por ciento de la ejecución positlons TIVE m los Estados Unidos, que constituyen más del 46 por ciento del

trabajo en general para C y cerca de 51 por ciento de las filas gerenciales y profesionales (Ganar el waItmg juego para mujeres CEOs, 2006). Existen tendencias similares en todo el mundo. Por ejemplo, a pesar de que el progreso ha sido lento, las mujeres constituyen casi el 47 por ciento de el laborforce y el 36 por ciento de los puestos directivos en Canadá (Tallarico y Gillis 2007). Los países escandinavos están liderando el camino con el n, ocre de las mujeres en a puestos de dirección y de liderazgo en la oficina ejecutiva y salas de juntas: las mujeres ocupan el 29 por ciento de los asientos en el directorio. En Suecia, las mujeres ocupan el 23 por ciento de la "" Tablero juegos (Amble, 2006), Como En consecuencia, las viejas costumbres que fueron diseñados para un género y ethmcally población homogénea no siempre funciona con los empleados y Customs gomeres fr0x.n diversos orígenes y culturas. Gran parte de la carga para la elaboración y Implementmg los cambios necesarios cae en el liderazgo de nuestras organizaciones. Los CAPÍTULO 1 escuchar y atender las necesidades de los grupos no homogéneos requiere habilidades (L \ ouuu ' que van más allá de control y seguimiento de .. ' ' _ Otras tendencias demográficas en los Estados Umted mclude lo ES llamado el blación 1 t 'de reloj de arena con el mayor porcentaje de la población siendo bebé más grande gomeres; (Nacidos entre finales de 1940 y 1960) en la parte superior, ayuda la generación del milenio (Nacidos después de la década de 1980) en la parte inferior, con el generatlOn XER (nacido beeen los años 1970 y 1980) pellizcaban en el medio (Zolli, 2006). Este reloj de arena tiene consler implicaciones capaces para los que conducen organiztions y: vha.t factores. debe consldr al liderar personas de diferentes generaciones. Nosotros Será dlS.CSS el lmpacto de gener.a- diferencias cionales sobre los individuos en los capítulos 2 y 4. AddltIOnally, empleados Attam niveles de la educación hoy en día aumentó, y la generación más joven entra te workplce 'Con las expectativas de participación y autonomía. El más jóven generaIns enemg h mano de obra esperar promociones rápidas, desafiando opportumtles aprendizaje, trammg, ted '. 1 y el equilibrio entre trabajo y vida. El aumento de los empleos de servicios a expensas de tra Itlona ma.nu- facturingjobs pone los empleados en contacto directo con cus0x.ners y " therefre, .reqUlres cambios en la forma en que gestionamos y capacitar a los empleados. Este mcrese m e, rvice Trabajos del als significa que los empleados deben usar el juicio y hacer muchas declSlons qUlck que Ante- ormente estaban reservados para la gestión. Debido a estas presiones para el cambio, muchas organizaciones se encuentran reescribir sus políticas para hacer frente a las necesidades de una comunidad diversa nd cor: consumidor base. Las organizaciones están construyendo más diversidad interna una d ch.angmg INFORMARÁN SU práctica ticas. Ted Childs, presidente de IBM de dlversity fuerza de trabajo global que ha sido descrito como la diversidad ejecutivo más eficaz en el planeta (Malveaux, 2005) estados, "Vas a tener que vender a la gente que es diferente de ou, y comprar de las personas que son diferentes a usted, y gestionan eole que son diferentes a usted .... Esta es la forma en que hacemos negocios, Si no es tu destmatIOn, debe bajarse te avión ahora "(Swan, 2000: 260), Él ve llegar peple o repect aquellos que son diferencias rentes de ellos como el mayor desafío en la diversidad managm.g. Barreras para Cambiar A pesar de los factores que alimentan la necesidad de cambio, algunas organizaciones y personas han adoptado nuevos modelos de liderazgo sin dolor y con éxito. En parte becaus de presiones financieras

percibidas y los intentos de encontrar una manera rápida de salir de ellos, oranza nes a su vez a los líderes autocráticos difíciles cuyos objetivos claramente no son empleados Motl, VaIOn y lealtad. Por ejemplo, John Grundhofer, nickamd 'Jack El Destripador, " sp: Clhzed en la aplicación de los despidos masivos y encontraron sus habilidades m demanda ll.lgh. Del mismo modo, Al Dunlap, con apodos tales como "Ming el Despiadado" y "Cl: ainsaw Al," durante mucho el tiempo se trasladó con éxito desde la posición superior de uno al orgamzauon anothe antes ser despedido de Sunbeam Corporation en 1998. Por mny años, la finalClal com- Comunidad le aplaudió por sus strategtes de reducción de costos drásticos que wldesprea molved despidos, Bill George, el muy respetado ex director general de Mdtomc, afirma que este se centran en corto plazo y resultados rápidos no pueden crear la motivación necesaria fà ' la la innovación y el servicio superior que son esenciales para el μliderazgo y orgamzatlOnal eficacia (George, 2003). Otro obstáculo para la implementación de nuevos modelos de liderazgo es que a pesar de que equipos son bastante comunes en los niveles bajos y medios de las organizaciones, a Mnagement sigue siendo un espectáculo de una sola persona. La estructura jerárquica de muchos orgamzatIOns hacePágina 21PARTE YO Bloques De Construcción cambiar difícil. Culturas antiguas resis cambio. Pocas organizaciones verdaderamente recompensan emprendedora empleados y gerentes para crossmg las barreras jerárquicas tradicionales. En lugar de ello, la mayoría rganizaciones seguirá premiando a sus líderes por enfoques o alguien probado y verdadero umes para comportamientos nonperformance- y relacionados improductividad-, a pesar de la falta de éxito (Luthans, 1989). Marcus Buckingham, investigador de la Organización Gallup estudiado la práctica de liderazgo global durante 15 años. Según Buckingham, "La corpo: mundo tasa es terriblemente malo en la capitalización de los puntos fuertes de su pueblo "(LaBarre 2001: 90). Extensas encuestas de Gallup muestran claramente que el compromiso del empleado puede tener considerable impacto positivo en el desempeño de una organización. Recientes encuestas de empleados muestran que el trabajo satisfactis menor en las empresas más grandes con más burocracia, autonomía inferior, y baja responsIbIhty (Wall Street Journal, 2006). Pocas organizaciones toman.el máximo provecho de entrada their.imployees. Tom Peters, la gestión conocido con- ultant: suge que mientras los líderes empresariales se centran en la estrategia que a menudo "se saltan la mcredibly parte aburrida llama la gente ", con lo que no tomar ventaja de uno de los impo.rtnt ost aspecu: de su organización (Reingold, 2003: 94). Además, cambiando mg los comportamientos eXIsung de estilo de gestión es muy difícil. John Kotter, Harvard Profesor de la Escuela de Negocios y la autoridad se indica en cambio, sugiere, "El tema central es Nunca estrategia, estructura, cultura, o sistemas. El núcleo de la cuestión es siempre acerca de cambiar el comportamiento de las personas "(Deutschman, 2005). Además, aunque podrían pasar una gran cantidad de tiempo de trabajo en equipo, empleados todavía son recompensados por el desempeño individual. En otras palabras, nuestra recompensa estructuras no pueden mantenerse al día con nuestros intentos de aumentar la cooperación entre los empleados y gerentes. Además, muchos empleados no están dispuestos o en condiciones de aceptar su nuevos roles como socios y tomadores de decisiones,

incluso cuando tales funciones se ofrecen a ellos. Su formación y experiencias previas hacen resisten a asumir lo que podría considerar que el trabajo de su líder. Incluso cuando las organizaciones fomentan el cambio, muchos líderes encuentran ceder el control difícil. Muchos reciben formación en los beneficios de la empoderamiento, equipos, y las imágenes más suaves de liderazgo, sino que simplemente siguen repetir lo que aparentemente trabajó en el pasado, en función de lo investigadora llamadas Pfeffer ubstituting memoria para el pensamiento (1998). Con todo lo que el entrenamiento para estar a cargo, permitiendo empleados mg a hacer más que podría parecer un fracaso personal. Ya sea por años de formación tradicional o debido a las características de personalidad que los hacen más cómodo con el control y la jerarquía, los estilos de los gerentes a menudo crean una táculo le o la implementación de los cambios necesarios. Investigación con imágenes ofleadership de los niños mIcates que. la creencia de que los líderes tienen que estar en control se desarrolla temprano en la vida. Niños, muchachos parucularly, siguen percibiendo un esquema sexo escrito de líderes: plomo res se supone que tiene características masculinas, incluyendo la dominación y la agresión (Ayman-Nolley, Ayman, y Becker, 1993). RESUMEN Y CONCLUSIONES Un líder es una persona que influye en los individuos y grupos dentro de una organización, les ayuda en el establecimiento de metas, y los guía hacia el logro de esas metas, lo que permite que sean efectivos. Los líderes a menudo son necesarios porque â € ¢ crean orden y organización en grupos, lo que permite a los grupos para lograr sus objetivos; que ayudan a las personas dan sentido al mundo ya menudo sirven como bolo ideal y romántica bols para sus seguidores. Para ser eficaces, los líderes deben ayudar a la organización a mantener la salud y la capacidad de adaptación externa. A pesar de la aparente simplicidad del definitivos de liderazgo y eficacia, ambos son conceptos difíciles de implementar. Diversos estudios proponen definiciones separadas para el liderazgo y la gestión. actividades realizadas por los líderes, sin embargo, son similares a los que se consideran típicamente dominio de los directivos eficaces. Aunque algunos ven los roles de líderes y tión como diferente, eficaz y coropetent, los gerentes a menudo son también líderes sus grupos y organizaciones. Además de realizar el tión tradicional funciones y deberes, los líderes también papel especial playa en la creación de una cultura de organizaciones. Pueden afectar a la cultura mediante la toma de decisiones directas sobre recompensar a los sistemas y contratación de otros directivos y empleados, y también por ser papel modelos para otros en la organización. A pesar de los muchos papeles que los líderes jugar en una organización, de alguna sitaons del ther impacto n y grupo. ogaizational el rendimiento es limitado. Por lo tanto, es essenual a considerar el liderazgo m Su adecuada contexto y tener en cuenta los numerosos factores Thata · puede afectar a grupos y orga- rendimiento nizacional.Página 22-Construir Bloks LIDERAZGO RETO: CAMBIO DE LIDERAZGO Ha sido miembro de un departamento cohesiva y productivo para los últimos tres años. Su gerente de departamento ha aceptado un trabajo en otra organización y que ha sido trasladado a su posición. Usted no es uno de los más altos cargos, pero que tienen el mayor educación, ha sido voluntaria para muchos programas de capacitación, y han sido una salida de pie colaborador individual. Durante los últimos tres años, que ha

desarrollado una estrecha relación relacio- con varios de los miembros de su departamento que están alrededor de su edad. A menudo se va a almorzar juntos, tomar una copa después del trabajo, y se reúnen los fines de semana. Hay También un par de "veteranos" que eran muy útiles para el entrenamiento que la primera vez que entró. Aunque te llevas bien con ellos, se siente un poco incómodo siendo promovido a ser su jefe. Usted, sin embargo, saber que no tiene ningún tipo de educación formal. ., 1. ¿Cuáles son los retos a los que tendrán que hacer frente como el nuevo líder? 2. ¿Cuáles son algunas de las acciones que debe tomar para ayudar a suavizar la transición? 3. ¿Cuáles son algunas cosas que usted debe evitar? CAPÍTULO 1 Definición y significado de Liderazgo PREGUNTAS DE REVISIÓN ANDDISCUSSmON 1. ¿Cuáles son los componentes esenciales de la definición de liderazgo? ? 2. ¿Cuáles son los componentes esenciales de la definición de la efectividad del liderazgo. 3. ¿Por qué necesitamos líderes? . 4. Proporcionar un ejemplo de cada uno de un líder eficaz y un líder exitoso. Considerar en qué se diferencian y lo que puede aprender de cada uno. 5, ¿Cuáles son los obstáculos para un liderazgo efectivo? ¿Cómo tener la naturaleza y la ocurrencia de tales obstáculos cambiado en los últimos años? .. 6. Sobre la base de su conocimiento del campo de la gestión y Youl 'personal defimtln ofleadership, cómo son la gestión y el liderazgo similar o dlfferent? Cómo cn te conciliar las diferencias? ¿Cómo estas diferencias se suman a nuestra understandmg de liderazgo? . . . 7. ¿Cuáles son las formas en que los líderes influyen en la creación de la cultura 111 Theil 'orgam- zaciones? ¿Existen otros métodos utilizados por los altos directivos? Proporcionar ejemplos. 8. ¿Cuáles son los supuestos básicos que guían el concepto de "insignificante liderazgo"? Qué es su posición sobre este tema? Documente sus argumentos. 9. ¿Cuáles son los elementos de los estilos de liderazgo emergentes? ¿Cuáles son los factores que apoyar tales estilos? . . . . . ) 10. ¿Qué obstáculos nuevos estilos de liderazgo se enfrentan 111 orgamzauons tradicionales. 11. ¿Cómo se pueden superar los obstáculos a los nuevos modelos? 27Página 2328 PARTE! Bloques De Construcción EJERCICIO II: ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Este ejercicio está diseñado para ayudarle a desarrollar una definición ofleadership personal y aclarar sus supuestos y expectativas sobre el liderazgo y la eficacia. l. Describa su líder ideal Listar individualmente cinco deseable y cinco características indeseables de su líder ideal. Deseable Indeseable 1. l. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 2. Desarrollar definición de grupo En grupos de cuatro o cinco discutir su lista y sus razones y elaborar una definición común. 3. Presentar y defender definición Cada grupo hará una presentación de 5 minutos de su definición. 4. Los temas comunes Discuta varias definiciones: 1. ¿Cuáles son los temas comunes? Se presentan 2. ¿Qué puntos de vista de liderazgo? 3. ¿Cuáles son los supuestos sobre el papel del líder? CAPÍTULO 1 Definición y significado de Liderazgo EJERCICIO, 1A · 2: IMÁGENES DE LIDERAZGO manera usted puede aclarar sus supuestos sobre el liderazgo es utilizar imágenes para describir su líder ideal. Mediante el uso de este tipo de imágenes, se puede entender sus puntos de vista sobre el papel de líderes de organizaciones y sus expectativas e imagen de liderazgo. Estas imágenes son sus teorías personales ofleadership. Por ejemplo, la visualización de los líderes como facilitadores presenta una considerablemente diferente imagen de verlos como padres. 1. Seleccione su

imagen Seleccione la imagen de su líder ideal. Enumerar las características de esa imagen. 2. Compartir y aclarar En grupos de tres o cuatro compartir su imagen de liderazgo y discutir sus implicaciones para su propio estilo de liderazgo. Discusión 3. Clase Grupos compartirán dos de las imágenes de liderazgo de sus miembros individuales. Discuta implica- cationes de varias imágenes de los siguientes aspectos: 1. estilo de liderazgo de una persona 2. Impacto en la cultura y la estructura organizativa 3. Compatibilidad con los líderes actuales o pasados 4. deficiencias potenciales de cada imagen 29Página 2430-- PARTE I Bloques De Construcción EJERCICIO I J: ENTENDER EL LIDERAZGO CONTEXTO Este ejercicio está diseñado para resaltar la importancia y el papel del contexto en el plomo proceso lide-. 1. individual! trabajo en equipo Seleccione un líder e identificar los factores contextuales que afectan a su / su liderazgo. Considere diversos elementos que pueden ser relevantes, tales como las siguientes: 1. A largo plazo los factores históricos, políticos, económicos y fuerzas 2. fuerzas contemporáneas actuales, incluidos los valores sociales, cambios y factores culturales 3. El contexto inmediato, incluyendo las características de organización, la tarea, y seguidores 2. Discusión ¿Cómo lo hacen todos estos factores afectan el líder? ¿Es que obstaculizan o ayudar al líder a alcanzar sus / sus metas? CAPÍTULO 1 Definición y significado de Liderazgo 31 Liderazgo en Acción: JetBlue 9 s David Neeleman reinventa una aerolínea "Por encima de todo, JetBlue Airways es dedicado para llevar a la humanidad a los viajes aéreos " (JetBlue Airways Bill de Derechos del Cliente, 2007). "Como Mientras podamos deleitar nuestra Customs clien-, hay un montón de negocio para nosotros " (BW Online, 2003) afirma David Neeleman, fundador de JetBlue, una aerolínea que sirve sobre todo la costa este de Estados Unidos y es rápido ampliando al oeste de los Estados Unidos. Neeleman, un empresario creativo, tiene éxito cessfully navegado tiempos turbulentos con una no-despidos estrategia y planes de expansión que rutas de destino que otras aerolíneas abandonan. J etBlue ahora tiene siete años de operación exitosa, algunas decisiones de negocios turbulentos, y un vasto contingente de clientes leales bajo su cinturón (Salter, 2007). Aunque Neeleman es ahora el presidente no ejecutivo en lugar que consejero delegado de la empresa (Maurer, 2007), el camino thatJetBlue reaccionó a su propia misión toma durante una tormenta en febrero de 2007 donde se celebró pasajeros en aviones en el asfalto durante siete horas durante una tormenta, es indicativo de la cultura Neeleman tiene construido. Con una disculpa sincera (publicado en el Web en http://wwwjetblue.com/about/ ourcompany / disculpa / index.html) y toque de la actitud defensiva (Salter, 2007), J etBlue rápidamente instituido un muy publicitado Bill pasajeros de los Derechos de asegurar que su clientes mucho valorados siguen siendo leal. Con 500 vuelos diarios a 50 destinos y más de 100 aviones, la compañía continúa su crecimiento constante (perfil J etBlue, 2007). Pequeño tamaño de JetBlue, flota joven y enfatiza sis en el trabajo en equipo permite decisiones rápidas y la implementación. Los altos ejecutivos y gestores interactúan constantemente con el empleo ees y los clientes para escuchar y obtener retroalimentación de ellos para mantener a abordar su con- preocupaciones (Salter, 2004a). Neeleman se centró en lo que él podía controlar, la gestión de decisiones siones y cómo los clientes y los empleados son tratado (Salter, 2006). La atención al

empleados y clientes tiene earnedJetBlue altos índices de audiencia y sus premios por ser CEO un visionario (wwwJetblueairways.com). Pro- gramos, como el reparto de beneficios generoso, excelencia beneficios prestados, la comunicación abierta, y una amplia formación de todo obtener el empleo adecuado ees en la empresa y retenerlos. Neeleman no sólo proporciona la visión, pero también sabe escuchar a su pueblo que, en ocasión, vetar sus decisiones. Neeleman toma con calma y dice: "Estoy siendo totalmente aplazamientos cial y paciente. ... Es porque creo que la situación lo exige. Tengo que confiar en el instintos de las personas que me rodean "(Juez, 2001: 131). El énfasis en los empleados y el trabajo en equipo impregna todos los aspectos de la com- empresa. Neeleman explica: "Si tratas a la gente así, la filosofía de la empresa se va, que va a tratar al cliente también. "El vicepresidente senior de presión ident de las operaciones se hace eco de la concentración en personas: "No hay" ellos "aquí Es de" nosotros "y. 'Nosotros' "(Salter, 2004a)." Seleccionamos las mejores perso- ple, pero sí una amplia formación para hacer asegurarse de que entienden lo que se espera de ellos .... Nuestro liderazgo se mantienen a un nivel muy alto nivel en cuanto a la forma en que tratan a la otra miembros de la tripulación ", dice Neeleman, en relación con El compromiso de JetBlue a sus empleados (Ford, 2004: 141). Basándose en el uso creativo de la tecnología, tales como los programas sofisticados para gestionar retrasos, ordenadores portátiles a bordo que permiten a la tripulación para agilizar el papeleo típico y reserva- centros ción y llamadas que se ejecutan fuera de hogares de los agentes, proporciona otra forma de ( Continuación)Página 2532 PARTE! Bloques De Construcción Liderazgo en Acción: (Continuación) JetBlue para mantenerse por delante. En Salt Lake City, Utah, María DrifiU, uno de 700 empleados que trabajar en casa que sirve como reserva agentes para JetBlue, a menudo recibe llamadas en su pijamas, manteniendo un ojo en ella tres niños. "Es el mejor trabajo que he tenido" ella dice (Salter, 2004a). Su supervisor hace un esfuerzo especial para llegar a conocer el teletrabajo employe y mantenerlos conectado a través de llamadas telefónicas, regulares contactos en línea, y reuniones sociales (Salter, 2004b). Como Drifill charla con Customs clien- al hacer reservas, la posición tivas historias que hablan de ella son Neeleman un recordatorio constante de la importancia de tratar bien a los clientes. Neeleman y otros altos ejecutivos están presentes al aire puertos, en los vuelos, y en funciones de la empresa y eventos. Su presencia y acoplamiento Ment con los empleados y clientes crea oportunidades para interactuar y obtener retroalimentación. Con tarifas bajas y rutas inusuales tales como Washington, DC, a Oakland y Long Beach, California, la aerolínea hace cosas que otros en su industria dicen que no debería ser haciendo. ¿Qué otra aerolínea de bajo coste ofrece sus clientes de autocares con televisores individuales, blue chips de patata, espacio para las piernas, chocolate galletas de chispas, y una tripulación muy agradable (Donnelly, 2001)? ¿Qué otra aerolínea va contra el asesoramiento de expertos y compra de una flota de nuevos aviones Airbus de marca que ofrecen lujo pero no están de combustible eficiente? ¿Cómo puede JetBlue darse el lujo de ser la primera compañía aérea de bandera de Estados Unidos para instalar puertas antibalas, muertas atornillada sobre cabinas incluso antes de Aviación Federal Mandato de la Administración? La actitud de JetBlue y la

creatividad de Neeleman hacer que funcione. Como Neeleman dice: "Es la gente que lo hacen pasar "(Ford, 2004: 140). PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los elementos clave de ofJetBlue cultura? 2. ¿Qué papel juega el líder en el desarrollo y mantenimiento de la cultura? Fuentes: JetBlue Airways Bill de Derechos del Cliente. 2007. http://wwwJetblue.com/p/aboutiourcompany/promesa / Bill_OCRights.pdf (consultado el 16 de junio de 2007); Salter, c., 2007. "Lecciones de la Tannac," Fast Company, de mayo: 31; Maurer, H., 2007. 'JetBlue cambia pilotos ", Business Week, mayo: 28; JetBlue Perfil 2007..http://finance.yahoo.com/q/pr?s=jblu (consultado el 16 de junio de 2007); BW Online. 2003. "David Neeleman, JetBlue. "Http://www.businessweek.com:/printimagazine/contentl03_39/b3851620.htm?mz (visitada 16 de septiembre 2004); Donnelly, S. 2001. "Blue Skies" Tiempo, 30 julio: 24-27; Juez, P., 2001. "¿Cómo va su empresa adaptarse "? Fast Company, 54;. Ford 2004. "David Neeleman, CEO ofJetBlue Airways, en las personas + = estrategia de crecimiento ", Academia de Dirección Ejecutiva 18, no. 2: 139-143; Salter,c., 2004a. "Y ahora el disco parte, " Fast Company 82. http://pf.fastcompany.com/magazine/82/jetblue.html (acceso el 1 de octubre de 2004);Salter, c., 2004b. "CallingJetBlue," Fast Company 82. http://pf.fastcompany.com/magazine/82/jetblue_agents.html (consultado el 01 de octubre 2004). C ha Los y Conte "Verite en-dea des Pyrénées, erreur au-dela " (Hay verdades en este lado de los Pirineos, que son falsedades en el otro) -BLAISE PASCAL Después de estudiar este capítulo usted será capaz de: la cultura papel puede desempeñar en el liderazgo Describir los tres niveles de la cultura Discutir los modelos de la cultura nacional Identificar el impacto de género en el liderazgo Discuta la diversidad de roles en el liderazgo L LIDERAZGO es un proceso interpersonal y social. Como es el caso con cualquier tales proceso, el impacto de la cultura es innegable. Las diferentes culturas definen el liderazgo diferente y consideran diferentes tipos de líderes eficaces. Un líder que se considera efectiva en Singapur podría parecer demasiado autoritario en Suecia. El carisma de un Dirigente político egipcio es probable que se pierda en el francés o los alemanes. Adicionalmente, género y otras diferencias culturales entre grupos impacto de cómo se comportan los líderes y cómo sus seguidores los perciben. La comprensión de liderazgo, por lo tanto, requiere de una comprensión del contexto cultural en el que se lleva a cabo. DEFINICIÓN Y NIVELES DE CULTURA Cultura da a cada grupo su singularidad y diferencia a un grupo de la otra. Nuestra cultura nos influye fuertemente; determina lo que consideramos bueno y lo malo e influye en qué y quién nos valoramos, lo que prestamos atención a, y cómo nos comportamos. La cultura afecta valores y creencias y inflllences liderazgo y estilos interpersonales. Aprendemos sobre la cultura formalmente a través de diversas enseñanzas y de manera informal a través de observación (Hall, 1973). 2Página 2634 PARTE! Bloques De Construcción Definición y Características La cultura consiste en los valores comunes dentro de un grupo de personas. Eso es un conjunto de normas, costumbres, valores y supuestos que guían el comportamiento de un particular, La cultura afecta cómo la gente ve el mundo y cómo piensan y, por lo tanto, formas comportamiento. grupo de personas. Eso es el estilo de vida de un grupo y el pro- colectiva programación de los miembros del grupo. La cultura es

compartida por los miembros de Un grupo. Tiene la permanencia y se transmite de generación en generación a otro. Los miembros del grupo aprenden sobre su cultura a través de su los padres y la familia, las escuelas y otras instituciones sociales y con- conscientemente e inconscientemente transferirla a los jóvenes y los nuevos miembros. â € ¢ La cultura afecta cómo la gente ve el mundo y cómo piensan y, por lo tanto, las formas comportamiento. Aunque lture tiene cierta permanencia, también es dinámica y cambia con el tiempo como miembros adaptarse a los nuevos acontecimientos y su entorno. Niveles de Cultura Existe Cultura en tres niveles (Figura 2-1). La primera es la cultura nacional, que se define como un conjunto de los valores y creencias compartidas por personas dentro de una nación. En segundo lugar, además de un conjunto cultura nacional, los diferentes grupos culturales étnicos y otros que viven dentro de cada nación podrían compartir una cultura. Las diferencias de género, por ejemplo, encajan en este segundo nivel de cultura diferencias tura. Aunque estos grupos comparten valores culturales nacionales, sino que también desarrollar su cultura única. Algunas naciones, como Estados Unidos, Canadá y Indonesia, incluye muchas de esas subculturas. A diferencia cultural, étnica y religiosa grupos son parte de la cultura general de estos países, lo que conduce a una considerable cultura diversidad tural. La diversidad se refiere a la variedad de estructuras humanas, sistemas de creencias, y estrategias para adaptarse a situaciones que existen en los diferentes grupos. Se utiliza típicamente para referirse a la variedad en el segundo nivel de la cultura e incluye factores como la raza, Figura 2-1 Los tres niveles de la cultura. CAPITULO 2. El contextos globales y la Cultura origen étnico, idioma, religión, o cualquier característica que pueda diferenciar un grupo de otro y darle una identidad única. Por ejemplo, como se discutirá en el capítulo 6, creer en un salvador contribuye al surgimiento de un liderazgo carismático. Del mismo modo, cultural diferencias basadas en el género infiuen, CE nuestras expectativas de los líderes y los que con- Sider un líder eficaz. En particular, los estereotipos de género ampliamente celebradas afectan nuestras vistas liderazgo y crear diferencias significativas en el poder y la autoridad entre hombres y mujeres (Eagly y Carli, 2004). Muchos rasgos masculinos tradicionales, tales como la agresión y la independencia, a menudo se asocian con los líderes, pero los rasgos femeninos tradicionales de sub- missiveness y cooperación no son. El tercer nivel de la cultura es la cultura organizativa del conjunto de valores, normas y creencias compartidas por los miembros de una organización. Con el tiempo, todas las organizaciones a desarrollar una cultura única o el carácter que los empleados comparten valores y creencias comunes sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. Estos valores de la organización a menudo incluyen creencias profundamente arraigadas sobre el liderazgo (Schein, 2004). En muchos casos, los líderes, y particularmente los fundadores, son decisivo en la creación y el fomento de la cultura. Por ejemplo, el cultivo a Blackstone, una de las entidades de capital riesgo prestigiosa del mundo, es alta presión y orientado al rendimiento y altamente competitivo. Marcos Callogly, que dirigía una de las divisiones de la compañía, hablando de los empleados, los estados, "Cada vez que se adaptan a, que esperan ganar. Usted tiene que traer su mejor juego todos los días. No es un campamento de verano " (Schwartz, 2007). Del mismo modo, el equipo en el ejemplo ofleadership New York Times espectáculos el papel fundamental de la cultura organizacional

(McGregor, 2005a). Invernadero Linda, una de periodistas de alto nivel del papel, afirma, "Hay una cuestión cultural endémica en el Times. ..que es una estructura jerárquica de arriba hacia abajo "(Bennis, 2003). Otros editores de la Veces eran considerados centrarse sin descanso en el trabajo a expensas de las necesidades de sus empleados y la vida personal. Abe Rosenthal, quien intervino después de que el equipo de liderazgo renunció en 2003, le dijo a un periodista: "Si usted está casado, usted no pertenece en el periodismo!" (Bennis, 2003). Todavía otros relatos de la cultura en el Veces indican que los líderes desempeñaron favoritos en lugar de centrarse en el rendimiento (Cotts, 2003). Otra cultura organizacional muy diferente que se centra en las preocupaciones de los empleados y las necesidades es la de la firma de consultoría con sede en Atlanta North Highland, que emplea 250. La compañía estableció una "zona de exclusión aérea" cuando el CEO David Peterson creció tan cansado de estar constantemente en el camino y dejar de lado su vida familiar que creó un empresa para servir a los clientes locales (Canabou, 2001). Peterson considera 50 millas para ser el personas máximo distancia deberían tener que viajar por trabajo. Su compañía permite empleo ees de equilibrar su vida laboral y la vida familiar y proporciona a sus clientes con consultores que son parte de su comunidad. Richard Tuck, cofundador y CEO de Lander International, una compañía con sede en El Cerrito, California, anima igualmente su empleados pasan menos tiempo en el trabajo (Fromartz, 1998). Cuando Jon Westberg, la com- reclutador ejecutivo de empresa, pegó un bajón de rendimiento y buscó el consejo de Tuck, Meta sugirió que "quizás él estaba gastando demasiado \ mucho tiempo en el trabajo que tenía que dedicar más tiempo a su arte "(Fromartz, 1998: 125). Meta quiere que sus empleados tengan aficiones y los compromisos externos. Odia reglas. Como En consecuencia, la cultura de la compañía está suelto, con un énfasis en "todo vale". Administrador de oficinas Helen Winters señala, "Seguí esperando a las políticas que se concretó, pero él no lo haría" (126). Comparar La cultura de Lander con la de la New York Times o la cultura de Atlantic Group Gestión de Proyectos de Adquisiciones de muebles y, Inc., un distribuidor de muebles de oficina en la ciudad de Nueva York. El presidente de la compañía, Roger Abramson, está obsesionado con el tiempo y 35Página 27-productividad (Fenn, 1998). Ha anunciado, "Si usted no está produciendo los ingresos, hacer No me llames durante el día "(61). En esta cultura acelerada del Atlántico, sólo el altamente vienen competitiva sobrevivir. La atención se centra en el pago por desempeño. Estos diferentes organizacional culturas tienen diferentes modelos de la efectividad del liderazgo. En North Highland, trabajo conciliación de la vida es la clave para la eficacia; en Lander, el líder es de apoyo y casi tual espiri-; en Blackstone y el Atlántico, al igual que el New York Times, el líder empuja para el rendimiento y los resultados. Porque la cultura nacional aborda muchos aspectos diferentes de la vida, ejerce una influencia fuerte y penetrante en el comportamiento de las personas en las actividades cotidianas y en la orga- nizaciones. La influencia de la cultura organizacional es, por lo general, limitada a trabajar-relacionada valores y comportamientos. Sin embargo, la cultura nacional influye fuertemente en cultura organizacional tura. Empresas francesas, por ejemplo, comparten algunas características que los hacen di- rentes de compaes en otros países. En comparación

con sus homólogos suecos, Empresas francesas son más jerárquica y el estado orientada. Los tres niveles de la cultura dan forma a nuestros puntos de vista y expectativas de nuestros líderes. Mientras que la gente en Estados Unidos no esperan que los líderes sean falla la prueba, en muchas otras culturas, la admisión de los errores de los líderes sería intolerable y una mortal golpe a su autoridad y capacidad para dirigir. Por ejemplo, muchos presidentes estadounidenses más Recientemente el presidente Clinton y cuando se enfrentan a ninguna otra opción, reconoció sus errores toma abierta y profesado haber aprendido de ellos. Muchos en Estados Unidos espera que el presidente Bush a admitir errores en la guerra contra Irak, aunque no apolo- gías han sido inminente. Tales ingresos rara vez ocurren en otros países, y, en caso lo hacen, se interpretan como signos de debilidad. El ex presidente Vicente Fox de México se negó rotundamente a admitir cualquier error o para cambiar de rumbo en el manejo de la economía de su país. Él afirmó categóricamente: "Yo creo que no hay errores" (Gobierno de México, 2001: 35). Cuando, en 1998, el presidente indonesio Suharto al parecer, admitió errores que contribuyeron a la crisis económica de su país, fue visto como débil. Indonesios no le perdonó, y finalmente renunció. Cada país y región del mundo se desarrolla una determinada organización y estilo de gestión basado en gran medida de su cultura nacional. Este estilo se llama nacional herencia organizativa (Bartlett y Ghoshal, 1989, 1992). Aunque las diferencias distin- tinguir una organización de otra y un gerente de otro, in- investigación cates que el patrimonio nacional es notable y distinguido. MODELOS DE CULTURA NACIONAL Debido a que muchos investigadores y profesionales creen que la comprensión y el manejo las diferencias culturales son efectivamente clave para la efectividad organizacional en cada organizaciones mundiales (por ejemplo, Dupriez y Simmons, 2000), se han desarrollado varios modelos para la comprensión de las culturas nacionales. Esta sección revisa cuatro modelos con aplicación directa a las organizaciones y la comprensión del liderazgo. Contexto de alta y de baja Contexto Marco Cultural de Hall Uno de los modelos más simples para entender la cultura, el modelo de Edward Hall, divisiones estilos de comunicación dentro de las culturas en dos grupos: de alto contexto y bajo contexto (Han, 1976). En el modelo de Hall, contexto se refiere al medio ambiente y la información 3 / Â · proporcionar los antecedentes para la interacción y la comunicación. Líderes de alto- de alto contexto culturas dependen en gran medida del contexto, culturas de contexto reiy las señales no verbales y los factores situacionales, para comunicarse en gran medida en el contexto, incluyendo no verbal los demás y comprender el mundo que les rodea. Ellos usan señales per- y situacional relaciones para establecer la comunicación. Los líderes de baja factores, a la comunicación culturas de contexto se centran en los mensajes verbales y escritas explícitas y específicas cado con los demás y entender a la gente y las situaciones (Munter, 1993). entender el mundo alrededor de ellos. Ellos usan Por ejemplo, Japón, Arabia Saudita, Grecia, Italia, Vietnam, Corea, pel "relaciones Sonai y China son todas las culturas de alto contexto, donde la postura del cuerpo sutil, establecer comunicación tono de voz, los rituales detallados, y el título de una persona y el estado de transmitir catiol1.leaders de mensajes fuertes que determinan el comportamiento (Figura 2-2). Culturas de bajo contexto Comunidades cación no siempre tiene que ser explícita y específica. La confianza es

vista enfoque en explícito, espe- ciflc verbal y escrito como más importante que la comunicación escrita o contratos legales. En culturas de bajo contexto, como Alemania, Escandinavia, Suiza, Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá, la gente presta atención a la mensaje verbal. Lo que se dice o escrita es más importante que no diez mensajes a entender gente y situatioi1ls, mensajes verbales o la situación. Las personas son, por lo tanto, específico y claro en su composición la comunicación con los demás. La diferencia entre el contexto de alta y baja puede explicar muchos intercultural los problemas de comunicación que los líderes se enfrentan cuando interactúan con los de una cultura diferentes de las suyas. Los de bajo contexto líderes europeos y norteamericanos podría frustrarse el trabajo con los seguidores de alto contexto asiático o Medio Culturas orientales, porque mientras que los líderes de bajo contexto se centran en las instrucciones específicas, los seguidores de alto contexto apuntan a las relaciones en desarrollo. Del mismo modo, de alta contexto líderes podrían estar ofendidos por la franqueza de sus seguidores de bajo contexto ", que pueden interpretar como grosería y falta de respeto. De alto y bajo contexto culturas. Japonés Chino Coreano Afroamericano Nativo Americano Árabes Griegos Culturas latinas Italianos Inglés Francés Norteamericanos Escandinavos Alemanes Alemanes suizos Baja contextoPágina 28-38- PARTE I Bloques De Construcción Cinco dimensiones culturales de Hofstede Investigador Geert Hofstede desarrolló una de las clasificaciones más conocidas de conocido como dimensiones de Hofstede (Hofstede, 1992, 1997, 2001). Originalmente canalizado más de 100.000 encuestas de empleados de IBM en 40 países, supplemen Hofstede desarrollado anoher serie. de encuestas que llevó al desarrollo cinco cl.il toma el sol tu;! -ai Confuciana dinamismo (Hofstede, 1996). Él utilizó los resultados dh;: aensioiis alon? desarrollar dimensiones culturales básicas .five largo de la cual las culturas difieren: que chi: ure§ difieren: distancia de poder, control de la incertidumbre, mascul individualismo ". dl poder: .tam: e, Lincei " d ' . , ( . ' lnlty, .... T. . - ' .. ,, ' un tiempo onentatIOn Tabla 2-1). Accordmg a Hofstede la co soy y aVClU <"ANCE, mul- . ,. '. ' 111- vidl.lalism, masculinidad, Maion de estos fi: Dimensiones e presta cada cultura nacional su dis- y la orientación del tiempo. tmctlveness y carácter umque. La combinación de .- Por ejemplo, cuando se compara con otras 40 naciones th estas cinco dimnsioi1s Estados Unidos es inferior a la media de la distancia poder y Uncer; aitye presta cada nacional 'D h 'h " d '. . cultura su distintivo. ANCE AVOL, Ig _est mm lVlduahsm (seguido de cerca por Australia), ness y único nd ABVE avrage sobre la masculinidad y tiene un moderado a corto plazo personaje. horarIa onentatIOn. Estos resultados indican que los Estados Unidos es un compensaba cultura igualitaria en la que la incertidumbre y la ambigüedad son bien toleradas; .a alto valor ES colocado en los logros individuales, la asertividad, endimiento y mdependence; los roles sexuales están relativamente bien definidos; y organización ciones buscan resultados rápidos con un enfoque en el presente. Japón, por otra parte tnds a ser más alta que la de Estados Unidos en la distancia de poder, la masculinidad (uno de l puntajes hghest), y control de la incertidumbre, pero considerablemente menor en el individualismo Con un largo plazo orintati? n. Thse Ran reyes son consistentes con la imagen popular de apan como país M que las estructuras personales, como la familia y las organizaciones son

mportante, su poder y la obediencia a ellos tienden a ser absoluta, el riesgo y tidumbre tam, ty se desvió, los roles de género son altamente diferenciados y de alto valor se coloca en achlevement. Mesa 2 YO Cinco dimensiones culturales de Hofstede. Distancia de poder Incertidumbre evitación Individualismo Masculinidad Orientación Hora Los. medida a la gente apartada aceptar la distribución desigual del poder. En los cultivos de alimentación distancia más altas, existe una brecha más amplia entre la poderosos y los impotentes. El grado t que la cultura tolera ambigüedad y la incertidumbre. Alto control de la incertidumbre conduce a baja tolerancia a la incertidumbre y una búsqueda de verdades absolutas. La medida en que los individuos o estructura social muy unido, como como la familia extensa, es la base de los sistemas sociales. Individua,! Cables ism a la confianza en uno mismo y el enfoque en el logro individual, La medida en que la asertividad y la independencia de los demás es valorado. Alta masculinidad conduce a alta roles sexuales se centran en la diferenciación bienes independencia, ambición, y materiales. ' La medida en que las personas se centran en el pasado, presente o futuro. Presente orientación conduce a un enfoque en el rendimiento a corto plazo, CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura Harry Triandis, psicóloga intercultural, se explayó sobre algunos de Hofstede de dimensiones mediante la introducción de los conceptos de las culturas y vertical ajustados y sueltas y culturas horizontales. Triandis (2004) sugiere que la evitación de la incertidumbre puede comprenderá mejor clasificación más culturas en cualquiera cate- apretado o suelto En las culturas cerradas, como Japón, los miembros siguen reglas, normas y estándares Los comportamientos son, por lo tanto, estrechamente regulados; aquellos que no respeten las reglas 'Son criticados, aislado, o incluso ostracismo, dependiendo de la gravedad de la infracción. culturas, como Tailandia, muestran mucha tolerancia para conductas que son consi- existen aceptables, y si bien las reglas, violarlos a menudo se pasan por alto. Triandis coloca a Estados Unidos en la categoría estanca suelta moderada y sugiere que Cultura estadounidense se ha movido hacia convertirse en más suelto y más tolerante en el último 50 años. Triandis refinó aún más el concepto del individualismo / colectivismo por el argumento de quehay diferentes tipos de culturas colectivistas e individualistas (1995). Propone que al añadir el concepto de vertical y horizontal, podemos obtener una comprensión mucho más rica de pie de los valores culturales (Tabla 2-2). Culturas verticales se centran en la jerarquía; horizontal culturas enfatizan la igualdad (Triandis et aI., 2001). Por ejemplo, aunque Suecia y los Estados Unidos son las dos culturas individualistas, los suecos son individualismo horizontal istas (HV) y verás como individuos únicos, pero igual a los demás. En los Estados Unidos, la cual es individualista más vertical (VI), el individuo es visto no sólo como único, sino también superior a los demás. Del mismo modo, en un (HC) cultura horizontal colectivista, como Israel, todos los miembros del grupo son vistos como iguales. En las culturas colectivistas verticales (VC) como asJapan y Corea, la autoridad es importante y los individuos deben sacrificarse por el bien del grupo. La dimensión horizontal-vertical, porque afecta vistas la jerarquía y la igualdad, es probable que el impacto de liderazgo. Mesa 12 Vertical y horizontal Dimensiones del individualismo y colectivismo. Individualista Centrarse en el individuo donde cada persona es considerada única y superior a los demás, basado a menudo en logros y desempeño, o la riqueza material. Ejemplo: EE.UU. CQllectivistic

Sentimiento de grupo fuerte con rango clara y la diferenciación de estatus entre el grupo miembros; miembros sienten la obligación de obedecer a la autoridad y el sacrificio de uno mismo bien de the.group si es necesario, Ejemplo: Japón Fuente: Basado en Triandis et aI., 2001.Aunque la atención se centra en cada individuales son únicos, los individuos se consideran iguales a los demás sin una jerarquía fuerte. Ejemplo: Suecia Todos los miembros del grupo son consideran iguales; el grupo tiene poca jerarquía y no es fuerte enfoque en la democrática y procesos igualitarios. Ejemplo: Israel 39Página 2940 PARTE! Bloques De Construcción Cultural, modelo de los valores de Hofstede, junto con los conceptos propuestos por Triandis proporcionar una base sólida para explicar las diferencias culturales. El modelo sigue siendo utilizado como base para la investigación sobre las diferencias interculturales (por ejemplo, Van y Hunt, 2005) así como para la formación de líderes para trabajar en todas las culturas. Otros investigadores han proporcionado medios adicionales de entender la cultura. Dimensiones del Trompenaars de Cultura Fons Trompenaars y sus colegas proporcionan un modelo complejo que ayuda a los líderes entender la cultura nacional y sus efectos en las culturas organizacionales y empresariales (Trompenaars y Hampden-Turner, 2001; Trompenaars y Woolliams, 2003). Ellos desarrollado un modelo basado inicialmente en 15.000 personas encuestadas en las organizaciones en 47 culturas y furtheJ "'lltested añadiendo datos de más de 60.000 personas. El modelo sugiere que a pesar de la comprensión de la cultura nacional requiere muchos diferentes dimensiones, culturas organizacionales-culturales cruzadas pueden clasificarse de manera más eficiente basado en dos dimensiones (Trompenaars, 1994): igualitaria-jerárquica y orientación ción a la persona o la tarea. Cuando se combinan, con ellos se obtienen cuatro generales intercultural culturas organizacionales: incubadora, misiles guiados, la familia y la Torre Eiffel (Figura 2-3). Los cuatro tipos generales combinan las culturas nacionales y organizacionales. Los lideres papel en cada tipo diferente, al igual que los métodos de motivación y evaluación de los empleados. Culturas Incubadora son igualitarias y se centran en el cuidado de las necesidades individuales.Los ejemplos de las culturas de la incubadora se pueden encontrar en muchas de puesta en marcha, las empresas de alta tecnología en los Estados Unidos y Gran Bretaña (Trompenaars, 1994: 173). En estos suelen culturas individualistas, los profesionales se les da suficiente margen de maniobra para hacer su trabajo. Los líderes de estas organizaciones surgen del grupo en lugar de ser asignado. Por lo tanto, el liderazgo se basa en la competencia y experiencia, y sabilidad del líder lidad es proporcionar recursos, gestionar conflictos, y eliminar los obstáculos. Culturas Organizacionales Interculturales Trompenaars '. Igualitario Incubadora Orientada individual Líder elimina obstáculos Concéntrese en el crecimiento individual Misil teledirigido Rendimiento orientado Líder es una guía Centrarse en la consecución del objetivo común Persona ......-------------- 1 ------------- Tarea Familia Orientado Poder Líder es padre afectuoso Centrarse en la construcción de relaciones Elffel Torre Rígido y robusto Líder es el jefe legítimo indiscutible Centrarse en el rendimiento racional Jerárquica CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura Los misil teledirigido es también una cultura igualitaria, pero la atención se centra en la realización de tareas

en lugar de las necesidades individuales. Como En consecuencia, la cultura organizacional es impersonal y, como lo indica su nombre, dirigida hacia el cumplimiento de la tarea. Utiliza el Trompenaars US National Aeronautics and Space Administration (NASA) como un ejemplo de la misil. En la NASA y otras organizaciones de misiles guiados, el liderazgo se basa en Se espera que la experiencia y la participación seguidor. La gente trabaja en equipos de profesionales Que tienen el mismo estatus, con un rendimiento de ser el criterio principal para la eficacia. Los familia y Torre Eiffel culturas ambos son jerárquicas. Considerando que el Eiffel Torre se centra en la tarea, la familia se encarga de los individuos. Como su nombre lo indica, las funciones de la cultura de la familia como una familia tradicional. El papel del líder es la de un POWER se figura paterna erful, que es responsable por el bienestar de todos los miembros. Por una lado, Trompenaars sugiere que las culturas de organización de la familia se encuentran en Grecia, Italia, Singapur, Corea del Sur y Japón. Por otro lado, la Torre Eiffel es quía árquicos y la tarea se centró. En consonancia con el nombre de la torre Eiffel, muchos franceses las organizaciones tienen una cultura de la Torre Eiffel, que se caracteriza por una empinada, estable y rígida organización. La atención se centra en el rendimiento a través del orden y la obediencia y onegal autoridad legítima. El líder es el jefe indiscutible de la organización y tiene plena responsabilidad por todo lo que ocurre. Trompenaars 'dimensiones añadidas y enfoque en la cultura en las organizaciones ofrece un modelo rico para la comprensión de la cultura. El enfoque más reciente a explicar cultura diferencias turales se presentarán a continuación. Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional Efectividad de Investigación Uno de los más emocionantes y extensos proyectos de investigación sobre diferencia intercultural cias y el liderazgo se llevó a cabo por un grupo de investigadores de 62 países (Casa et aI., 2004). A pesar de los recientes debates sobre la metodología utilizada por los investigadores de Liderazgo Global y Organizacional investigación Efectividad Comportamiento (GLOBE) (Graen, 2006;. Casa et ai, 2006), el modelo es completo y muy útil en comprensión de liderazgo y la cultura. GLOBE examina la cultura utilizando nueve dimensión siones, predecir su impacto en los procesos de liderazgo y de organización (Casa et aI., 2002; Tabla 2-3) Aunque algunas de las dimensiones propuestas por el GLOBO investigadores son similares a los presentados por Hofstede y Trompenaars y su colaboración ligas, otros son únicos y refinar nuestra comprensión de la cultura. Como con previa investigación, GLOBE asume que la cultura afecta a lo que los líderes hacen y cómo las organizaciones están estructuradas y administradas. Con base en sus hallazgos, los Estados Unidos es uno de los más alto de la asertividad y el rendimiento de orientación y cae en medio de toda la otras dimensiones (Javidan y Vivienda, 2001). Los españoles y los alemanes son los más asertivo y directo, mientras que los alemanes también evitar la incertidumbre y son los más bajos de valiosa ing generosidad y cariño. Austríacos y los suizos, al igual que los alemanes, requieren com- clara comunicación y se basará en las normas y procedimientos para determinar sus comportamientos. Rusos e italianos invierten menos en el futuro y son menos propensos a centrarse en persona rendimiento y la excelencia. Por otra parte, al igual que los griegos, rusos no requieren mucha estructura y puede tolerar la incertidumbre a un mayor grado que algunos germánica Los europeos. Si bien difieren en el igualitarismo de género, los

suecos y japoneses son entre los menos asertivo y directo. En los países con alta distancia de poder, tales como 4fPágina 3042 PARTE YO Bloques De Construcción Tabla 2-3 Dimensión Poder distancia Incertidumbre evitación Humano orientación El colectivismo I (Institucional) El colectivismo II (En grupo) Asertividad Género igualitarismo Futuro orientación Actuación orientación Globe Dimensiones. Descripción El grado en el que el poder es distribuido por igual La medida en que una cultura se basa en las normas y reglas sociales para reducir imprevisibilidad (puntuación alta indica higtolerance para la incertidumbre) El grado en que una cultura valores de la equidad, la generosidad, el cuidado y la bondad El grado en que un archivo de valores de la cultura y las prácticas de la acción colectiva y distribución colectiva de los recursos El grado en que los individuos expresar orgullo y cohesión en su familia o las organizaciones El grado en que los individuos son asertiva, directa y confrontacional El grado de diferenciación de género (Puntuación alta indica más diferenciación) La medida en que una cultura invierte en el futuro en lugar de en el presente o en el pasado El grado en que una cultura valores y alienta el rendimiento y la excelencia País Clasificaciones De alta Rusia, España, Tailandia; Moderado-Inglaterra, EE.UU., Brasil; bajo Dinamarca, Israel, Costa Rica De alta Dinamarca, Alemania, Suecia; Moderado-Israel, EE.UU., México; Low-Rusia, Grecia, Venezuela De alto Indonesia, Egipto, Filipinas; Moderado-Hong Kong, Suecia, EE.UU.; Low-Alemania, Singapur, Francia De alta Dinamarca, Singapur, Japón; Moderado por Estados Unidos, Egipto, Indonesia; Low-Grecia, Alemania, Italia De alto Egipto, China, Irán; Moderado-Japón, Israel, Italia; Low-Dinamarca, Finlandia, Suecia De alta EE.UU., Alemania; Moderado-Francia, Filipinas; Low-Suecia, Japón, Kuwait De alta de Corea del Sur, Egipto, India; Moderado-Italia, Países Bajos; Low-Suecia, Polonia De alta Dinamarca, Singapur; Moderado-Australia, India; Low-Rusia, Italia De alta EE.UU., Taiwán, Singapur; Moderado-Suecia, Inglaterra, Japón; Low-Rusia, Venezuela, Italia Fuentes: Basado en Casa et ai, 2004, 2002;. Javidan Y Casa, 200} ' GLOBE asume que la cultura afecta a qué Los líderes hacen y Cómo organizaciones son ed strudul "y hombre. envejecido. Basado en su hallazgos, los Estados Unidos es uno de los más alto en asertivo. neSlO y actuación orientación y falla en el medio en toda la otras dimensiones. Tailandia y Rusia, la comunicación a menudo se dirigen de una manera, del líder de seguidores, con poca expectativa de retroalimentación. Por último, en las culturas que valoran la amabilidad y generosidad, como el Filipinas y Egipto, los líderes tienden a evitar conflictos y actuar en una manera cuidadosa pero paternalista (Javidan y Vivienda, 2001). GLOBE identifica varias categorías de comportamiento del líder que son ya sea conveniencia universalmente deseable, indeseable, o cuya es con- contingente sobre la cultura (Casa et al., 2004). Por ejemplo, carismático / liderazgo basado en valores es generalmente deseable en la mayoría de las culturas. Del mismo modo, se cree que el liderazgo en equipo para contribuir a la salida pie de liderazgo en muchas culturas. Aunque liderazgo participativo nave se ve, por lo general, como algo positivo, su eficacia depende de la CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura Líderes Autónomas son deseables en algunas culturas, pero no en todos, y ser , H'rT1Vp es visto como un obstáculo para un liderazgo efectivo en la mayoría de las culturas. Incluso algunos que son reflejan algo universal, las diferencias

culturales. Por ejemplo, y los británicos valoran mucho carisma que, de Oriente Medio colocar menos en este comportamiento de su líder. Culturas nórdicas son menos favorables comportamientos de liderazgo de auto-protección, mientras que los asiáticos del sur aceptan más (Casa et aI., 2004). . , Los modelos de la cultura que se presentan en esta sección provle maneras diferentes de entender cultura nacional y organizativa. Cada modo ES Antiguo Testamento sólo es útil pero puede SGoiu '""' bJ "e'omisapplied si se utiliza para estereotipar nacional o orgamzatIOnal cultues. Mientras Hofstede y se centran principalmente en la cultura nacional, Trompenaars ofrece a.odel mbines nacional y la organización cultural y tiene una fuerte practicante cOGLOBE tiene uno de los modelos más completos disponibles con un fuerte características n de liderazgo a través de las culturas. Los cuatro modelos se utilizan pasantes º libro para proporcionar una perspectiva intercultural en el liderazgo. CULTURA GRUPO: GÉNERO Y DIVERSIDAD Mientras que nosotros los impactos nacionales de cultura en una macro Evel, anothe: fuerte culturales inf1Â cia en el comportamiento individual es la cultura de grupo, whlCh puede consistir en una serie de PN- mary factores como el género, la etnia y la edad y otros factores: s cundaria sch como ingresos, la educación, y la pertenencia a diversos grupos (Figura 2-4). El pnmary Aplicando ¿Qué Aprendes El uso de Cultura para ser eficaz 43 Cultura en todos los niveles puede tener un fuerte impacto en ambos líderes y seguidores. Los siguientes son algunas cosas a tener en cuenta para gestionar la cultura con eficacia: la cultura y el sistema de valores y la de su organización. "Sea consciente y consciente de su propio cultura y sus diversos componentes. Qué son sus valores? ¿Qué tan importantes son ellos para ti? ¿Cuáles son los conflictos le experimentar? .. Entender la cultura de su organización ción. ¿Es la cooperación o la competencia va- UED? Cómo formal es el medio ambiente? ¿Cuánto se valora el rendimiento? Cómo sobre la ciudadanía? ¿Cuál es recompensado? "Sea claro acerca de las áreas de acuerdo y el desacuerdo entre su ., Urbanizado en los acuerdos; es probable para ofrecerle oportunidades a brillar. Por ejemplo, si el valor de competitividad ción y de alto rendimiento y también lo hace la organización, es probable que se sienta como en casa. "Evalúe cuidadosamente los desacuerdos. Por ejemplo, usted valora la competencia y los logros individuales, mientras que la organización es altamente equipo orientado. ¿Puede adaptarse? Puedes cambiar la organización? Un alto grado del conflicto en curso entre primaria valores es probable que lleve a la frustración y la insatisfacción.Página 3144 PARTE I Bloques De Construcción Las dimensiones de las Culturas del Grupo y la Diversidad. dimensiones de la diversidad son los aspectos visibles y estables de una persona. Los factores que son considerada secundaria son más dinámico. La cultura de grupo puede afectar a las personas en dos maneras importantes. En primer lugar, el estilo de liderazgo de las personas puede variar en función de su grupo bro bership, ya que algunas pruebas con respecto a las diferencias de género, por ejemplo, sugiere. En segundo lugar, la pertenencia a esos grupos impactos cómo otros ven a la persona y, por lo tanto la forma en que pueden reaccionar con el liderazgo de esa persona. Consideraremos rencia de género conferencias en el liderazgo y revisar las causas y las soluciones a la desigualdad de trato basada la pertenencia a grupos. Género y Liderazgo Líderes como Francis Hesselbein,

presidente ejecutivo de las Girl Scouts, Nancy Bador, director ejecutivo de Ford Motor Company, y Barbara Grogan, fundador y presi- dente de Contractors occidentales, utilice un estilo de gestión incluyente que considerar un estilo femenino de liderazgo. Ellos rechazan las estructuras jerárquicas de plana telas en las que están en el centro en lugar de en la parte superior. Esta estructura, y su posición dentro de él, permite que sean accesibles e informado. Mientras que de arriba hacia abajo y "La información de abajo hacia arriba en una jerarquía tradicional se filtra y se altera a medida que viaja, líderes en el centro de la red tengan acceso directo a todos los demás en la organización y sus empleados tienen acceso a ellos. Como resultado, la estructura de web impide administradores CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura de sentirse aislado y fuera de contacto con las necesidades de sus subordinados y su organización. Meg Whitman, CEO de eBay y calificado por Fortun como uno de los más mujer poderosa en los negocios, en 200, se conoce fo su unconventlOnal, noncommand y controlar el uso del poder. Ella cree que havmg poder significa que usted debe ser dispuesto a no tener ninguna (S.ellers, 200). Gerry Layboure, chirman. nd CEO de Oxygen Media, el EJECUTlVO que Bulit la chllen op-rated s televlOn Networ Nickelodeon mientras ella estaba en Viacom, considera competencia sea nonfemale. Cuando se enteró de que la fortuna revista fue ranking de las mujeres en los negocios, quedeclaró: "Eso es una cosa nonfemale hacer. clasificación es lo contrario de lo que las mujeres re todo sobre "(Sellers, 1998: 80). Ella se centra en la tutoría a otras mujeres y helpmg a equilibrar la familia y el trabajo (Weiss, 2006). Muchos otros líderes empresariales femeninas exitosas, sin embargo, no ven thei.r liderazgo estilos de la nave tan drásticamente diferentes de la de su macho CONTRAPARTIDA. Chern Muser, director de información de General Motors, recomienda: "Usted don t centrarse en bemg mujer-que se centran en la realización del trabajo. Si dibuja demasiada atención a you.r género, no eres un miembro del equipo "(Overholt, 2001: 66). Darla Moore, RESLA dente de la sociedad de inversión de agua de lluvia, Inc., y la primera mujer que tienen un busmess la escuela que lleva su nombre, sostiene que peor pecado de la mujer es pensar "," Usted debe ser un buena chica. Usted debe encajar. Usted debe encontrar un mentor femenina. ' Qué. colosal wste de tiempo "(Sellers, 1998: 92). Ella es conocida por su acercamiento fuerte y le gusta remmd las mujeres que no deben tomar personalmente los ataques y que nunca podrán recuperar de llorar en un foro público (prensa en toda la cancha de Darla Moore, 2000). Ya sea que las mujeres y hombres conducen de manera diferente o no, hay diferencias entre en términos de la presencia y el poder de cada grupo tiene en las organizaciones de todo el mundo. estado actual No hay duda de que las mujeres en los Estados Unidos, y en la mayoría de otros países, tener acceso desigual al poder y que están poco representadas en los niveles más altos de los negocios, sin fines de lucro y organizaciones no gubernamentales. Aunque en los Estados Unidos, las mujeres ocupan alrededor del 40 al 50 por ciento de los puestos de trabajo de supervisión y de gestión, que no están tan bien representadas en los niveles superiores de las organizaciones. Las mujeres ocupan sólo el 15,6 guisante ciento de los puestos de oficiales corporativos (Catalyst, 2007) y sólo 1.5 por ciento de los CEO POSICIÓN ciones (Paton, 2006). A partir de 2007, hay dos directores ejecutivos femeninos en la lista Fortune 100 en el Estados Unidos (uno aparece en el Liderazgo

en caso de acción al final de este capítulo ter). Se estima que Siel continúan las tendencias actuales, para 2010 sólo el 4,9 por ciento oftop posiciones de liderazgo se llevarán a cabo por mujeres (Paton, 2006) y tal vez el 6 por ciento y 2016 (Helfat, Harris y Wolfson, 2006). La brecha salarial entre hombres y mujeres ES una prueba más de los desafíos que enfrentan las mujeres. El paquete de compensación de la mejor pagado mujer ejecutiva en los Estados Unidos en 2006 (Safra Catz de Oracle con $ 26,1 millones) fue de 36 por ciento del salario del ejecutivo de sexo masculino mejor pagado (Eugene Isenberg de Nabors Industries con $ 71,400,000). Todos los diez hihest pagado ejecución tantes de los Estados Unidos en 2006 son hombres; sus salarios son dos a tres veces el salario de los diez mejor pagadas mujeres ejecutivas (Seid, 2006). La brecha salarial es menos pronunciada al de menor nivel de gestión y otros puestos de trabajo, alrededor del 70 por ciento en la mayoría de las cuentas; Cómo- nunca, todavía es indicativo de los desafíos que enfrentan las mujeres. 45Página 3246 PARTE YO Bloques De Construcción Incluso matón en algunos casos: stat.e, nd, los gobiernos nacionales y locales tienen muchas mujeres líderes y mmonty, el situatlOn no es considerablemente mejor. En 2007, 43.5 de mí: nbers f la Cámara de Representantes, 70 son mujeres, 42 son Negro, 24 Hlspamc, 6 asiáticos, y sólo un nativo americano (Cámara de Representantes 2007). En el Senado de Estados Unidos, sólo el dieciséis de cada cien senadores son mujeres uno '" Blk 'LA' , ES ac; uno ES Sian; y tres son hispanos (Senado estadounidense biográfica Directorio, 2007). Solamente cinco de los veintiún miembros del gabinete del presidente Bush son augurio. (Gabinete resl.dent de autobús, 2007) con el ministe- veinte mujeres de haber celebrado nunca posltIons nales m los Estados Umted, mientras que Estados Unidos aún es elegir una partida femenina del estado. Las mujeres en los países escandinavos han alcanzado puestos de nivel superior, pero la pecentage ofwoen en el poder no es más o menos la misma y, en general sustancialmente mejor III la mayoría de los otros países occidentales (IWDC, 2007). La tendencia se siilr en otras áreas como la educación, donde si bien las mujeres compensar a laJonty lare o profesores y estudiantes de liderazgo educativo, la actall: ad.ershlp ES predommantly y consistentemente masculina. Las investigaciones realizadas durante 80 años penodo mdlCtes que el número de mujeres que sirven en posiciones Superintendente ha SMCE decrased 1910 (9,38 por ciento), con sólo un 4,6 por ciento en 1990 (Dana y Bounsaw, 2006). Un dato aún más preocupante es que, incluso cuando las mujeres están en liderazgo ositions nave, que. tienen menos poder de decisión, menos autoridad, y menos acceso a las asignaciones altamente responslble y desafiantes que sus homólogos masculinos (Smith, 2002). Las causas de las diferencias de género en el Liderazgo ¿Qué factores explican los menores papeles desempeñan las mujeres en el liderazgo de las organizaciones? Los investigadores han propuesto varias razones para explicar esas diferencias (para una revisión ver Eagly y Carli, 2004; Tabla 2-4). Diferencias de género en Estilo y Eficacia Researchers.hae identificó diferencias de género en diversos ámbitos relacionados con el liderazgo, tales como estilos commUlllcatlOn (por ejemplo, Tannen, 1993) y estilos de negociación y la eficacia Tabla 2-4 Potencial Causa de la escasa representación de las mujeres en liderazgo. â € ¢ Las diferencias de género en el estilo de liderazgo â € ¢ Las mujeres tienen menos experiencia en las

organizaciones â € ¢ Las mujeres están menos comprometidos con su trabajo y su carrera â € ¢ Las mujeres renunciaron a sus puestos de trabajo con mayor frecuencia Q Las mujeres son menos educados â € ¢ discriminación flagrante y sutil â € ¢ estereotipos de género persistentes â € ¢ techo de cristal â € ¢ Los factores culturales CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura (Por ejemplo, Bowles y McGinn, 2005). También hay evidencia anecdótica mucho, tales como las presentado anteriormente en este capítulo, que los hombres y las mujeres difieren en su liderazgo y estilos de gestión. Intuitivamente creemos que hay claras diferencias de género en liderazgo. Es, sin embargo, no está claro si estas diferencias se benefician o desventaja mujeres líderes. Los investigadores han encontrado algunos, aunque no abrumadora, las diferencias de género en el liderazgo. Eagly y metanálisis de Johnson (1990) encontró que las mujeres tienden a Mostrar más orientado a las personas y los estilos democráticos, mientras que los hombres eran más propensos a ser tarea enfocada y autocrático. Los resultados, sin embargo, fueron más pronunciados en laboratorio toria en lugar de los ajustes organizacionales. Curiosamente, el di- más consistente de géneroConferencia en el liderazgo se refiere a cambiar- y orientada al futuro estilo de liderazgo, a menudo denominado liderazgo transformacional (Hablamos de este tema en detalle en el capítulo 6). El liderazgo transformacional se centra en establecer una conexión emocional con seguidores y inspirándoles hacia la implementación del cambio. Una revisión por Eagly y su colegas (2003) sugiere que las mujeres líderes son más transformacional, muestran más individualizada atención a sus seguidores, y están más a favor de ellos que de sexo masculino líderes. Dada la presencia de algunas diferencias de género, la pregunta es: ¿Estos diferencia cias mujeres desventaja, lo que les impide ser eficaz y alcanzar el liderazgo posiciones, lo que proporciona una explicación para la presencia de un menor número de mujeres líderes? Gran parte del enfoque de la práctica actual liderazgo está en estilos que son más stereotypi- camente femenina en lugar de sexo masculino. El gurú del management Tom Peters cree que el éxito de la nueva economía depende del estilo de colaboración que las mujeres líderes utilizan lugar del estilo de mando y control que los líderes masculinos han utilizado tradicionalmente (Reingold, 2003). Entre los profesionales, características típicamente asociadas con la hembra liderazgo estilo de la nave se consideran cada vez más necesario, independientemente del género (M. Useem, 2001). La investigación sobre el liderazgo transformacional apoya la idea de que liderazgo transformacional es un estilo eficaz. En base a estas afirmaciones y resultados de la investigación, se podría esperar que las organizaciones buscarían más líderes femeninos, que más mujeres estarían en posiciones de liderazgo, y que iban a ser más eficaz tiva que sus homólogos masculinos. Ese no es el caso, las diferencias de género en plomo estilo de lide- no proporcionan una explicación clara para las mujeres menores de rol juegan en la el liderazgo de las organizaciones. Las mujeres no-preparado bien y no tan comprometidos como los hombres Otra explicación para la presencia diferencial y el papel de las mujeres en el liderazgo es que las mujeres son por lo general no tan bien preparadas que los hombres para asumir roles de liderazgo debido a su menor nivel educativo. Ellos tienen menos experiencia laboral y son menos inter- sado en invertir su tiempo y recursos para alcanzar niveles superiores de las organizaciones que los hombres. A pesar de que siempre se puede

encontrar evidencia anecdótica de las mujeres que son unpre- comparación de y menos interesado en el liderazgo, la información demográfica y la investigación no no apoyar plenamente esta explicación. En primer lugar, las mujeres han participado plenamente en la organización ciones de más de 40 años. Ellos han ocupado cerca de 50 por ciento de supervisión y filas gerenciales desde hace muchos años. Hay muchas mujeres completos listos y capaz de subir a las filas de nuestras organizaciones. En segundo lugar, las mujeres actualmente hacen hasta el 58 por ciento de la población universitaria de pregrado (Zolli, 2007) y en base a la los datos de los EE.UU. Censo 2000, que están ganando el 45 por ciento de los títulos avanzados yPágina 33PARTE! Bloques De Construcción 51 por ciento de los MBA. Las mujeres están comprometidos con la educación y están pasando por alto los hombres en cifras globales. Otro factor que se menciona a menudo es que las madres que trabajan son particularmente no es capaz de dedicar tanto tiempo a sus carreras y tienen más probabilidades de abandonar sus puestos de trabajo, dificultando así su progreso. Aunque ha habido algunos cambios a lo largo del últimos años, las mujeres todavía siguen llevando la mayor parte de la carga para el cuidado de los niños y el trabajo doméstico (Bianchi, 2000), y la investigación indica que las madres son menos empleado que otras mujeres, mientras los padres trabajan más que otros hombres (Kaufman y Uhlenberg, 2000). Hay, sin embargo, hay evidencia clara de que la paternidad reduce wo: n de compromiso con su trabajo y su carrera o que las mujeres no buscan el liderazgo pOSItlOns porque se preocupan por las demandas de tales posiciones (Eagly y Carli, 2004). Resear.n reciente indica además que, si bien muchas mujeres profesionales hacen tomar un descanso del trabajo cuando comienzan una familia, más del 90 por ciento de ellos tratan de volver después de cerca de dos años (Hewlett, 2007), lo que contradice aún más la idea de que las mujeres tienen menos compromiso con sus carreras que los hombres. Algunos ejecutivos de las mujeres tienen aún sugirió que la maternidad ofrece a las mujeres con habilidades que pueden ser de ayuda en la toma de roles de liderazgo de la organización (Grzelakowski, 2005). Gerry Laybourne, fundador de Estados de oxígeno, "Usted aprenden sobre servicio al cliente de su hijo de 2 años de edad (que son más exigiendo que cualquier cliente puede ser). También aprenderá habilidades de paciencia, de gestión, tácticas de distracción, y la planificación de 5 años " (Nación de inicio, 2005). Discriminación La explicación final para un menor número de mujeres líderes es la discriminación. Discriminación haría sugieren que las mujeres y los miembros de otros grupos no dominantes, se colocan en una dis- ventaja no basada en sus habilidades o acciones, pero en base a otra relacionada con el no-trabajo factores. Las mujeres y las minorías se enfrentan a un vidrio de barreras y obstáculos-techo invisible que les impiden moverse con los más altos niveles de las organizaciones (Arfken, Bellar, Discriminación haría y Helms, 2004). Algunos han sugerido que los hombres se realiza un seguimiento rápido sugieren que las mujeres, a la posición de liderazgo a través de un "ascensor de cristal" (Maune, Â · 1999), y miembros de otro y una revisión reciente sugiere la presencia de un "precipicio de cristal", mediante el cual grupos no dominantes, mujeres de éxito son nombrados para puestos de liderazgo precarias se colocan en la taja con

pocas posibilidades de éxito exponiendo así a otro Vantage no se basa en su habilidades o forma de discriminación (Ryan y Haslam, 2007). El común acciones, pero basado en tema en todas estas situaciones es la presencia de barreras invisibles otro no relacionada con el trabajo- que discriminan a las mujeres y las minorías y evitar los factores. de alcanzar su máximo potencial. Los estereotipos persistentes Los casos de las organizaciones y la investigación académica sugieren consistentemente que las mujeres son atrapados en el doble vínculo de tener que cumplir con dos funciones y expectativas contradictorias: las de ser mujer y las de ser un líder (Eagly y Karau, 2002). En muchos entornos tradicionales, ser un líder requiere comportamientos contundentes que son más masculino (Por ejemplo, ser proactivo y decisivo) que femenina (por ser amable y no parecer demasiado competente). Las mujeres que son más masculino, sin embargo, a menudo no son del agrado y no '"Considerada efectiva (Powen, Butterfield y Padres, 2002). Los hombres en particular esperar las mujeres a actuar en formas que son estereotípicamente femenino y evaluarlos mal cuando muestran las características · Morea masculinos típicamente asociados con el liderazgo. En CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura algunos casos, la evidencia sugiere que las mujeres no son compatibles con otras mujeres en conseguir plomo posiciones ERSHIP (Dana y Barisaw, 2006). Además, las mujeres que Activ: ly buscan liderazgo cadera y mostrar un deseo de dirigir a otros no son bien aceptados (CARH, 1999). Estas : Tereotypes y expectativas contradictorias limitan la gama de comportamientos womn son "Permitido", para usar cuando guiar a otros, lo que dificulta aún más su capacidad para ser eficaz. Como discutimos en el Capítulo 1, convirtiéndose en un líder eficaz requiere considerable pra.ctice y la experimentación. Si quieren ser aceptados fácilmente, mujeres líderes rstncte ae? a unas conductas conjunto offeminine caracterizan por la calidez interpersonal como su pnmary, Si no sólo, medios de influencia (Carli, 2001). Debido a los estereotipos existentes, las mujeres, y en muchos casos, las minorías, no son capaces de practicar plenamente a perfeccionar su arte. Además, los estereotipos generales de las mujeres y las minorías no ser tan competente o capaz de manejar situaciones de liderazgo desafiantes como persisten los hombres, haciendo flagrante o la discriminación sutil un problema continuo. El acoso sexual, que se considera discriminación en el trabajo, es una instancia. Por ejemplo, un estudio realizado en Nueva Zelanda sugerido que una de cada tres mujeres reportaron haber sido acosados sexualmente (Nueva Zelanda Comisión de Derechos Humanos, 2007). De acuerdo con los EE.UU. Equal Employm. ent Oppr Comisión opor- informe de 2006, de los 12.000 complamts de acoso sexual presentada III 2005, sólo 155 eran de varones con un total de 48,8 millones dólares en reclamaciones (EEOC, 2006). Las encuestas indican que las mujeres son casi tres veces más propensas que los hombres a 'Nforme que ellos son víctimas de la discriminación (Wilson, 2006). Otras formas más sutiles mclude el hecho que aunque son a mediados de gestión posiciones, las mujeres y mn.0rities son OAN no tutelado por las personas adecuadas en el momento adecuado, un factor que es cntlcal éxito m cualquier organización. Además, las mujeres y las minorías a menudo no están expuestos a e tipo de las posiciones o experiencias que son esenciales para el logro de alta lvel leaershIp o ejemplo, las mujeres y las minorías no pueden ser alentados a asumir mternatlOal asslgn-

mentos o mantenerse en el personal en vez de posiciones de línea y por lo tanto pueden carecer opra esenciales experiencia cional. Por último, los factores sociales y cultura organizacionales sutiles, uch como gomg a almorzar con el grupo de "derecho", la práctica de deportes, miembros de clubes certam, y exclusión de socialización informal y la red de "buenos muchachos", puede contribuir a la falta de representación proporcional de las mujeres y las minorías en el liderazgo ocupa .. Real o percibido diferencias de género y continuó utilizado de estereotipos y dls- criminación se combinan para impedir que las mujeres alcancen su potencial en organización ciones. Muchas investigaciones se han dedicado a la evolución de estas situaciones y de las organizaciones implementar una variedad de programas para asegurar que las mujeres y las minorías están bien repre- tantes en sus filas de liderazgo. Soluciones 49 Más a menudo que no, los obstáculos que enfrentan las mujeres no son inmediatamente evidentes, a menudo no es ilegal, y son la política no escrita y unofflcial. Son, para ello, difícil para identificar y aún más difícil de cambiar. Aunque hay soe dlfferences, todo miembros de grupos no dominantes se enfrentan a retos similares. Algunos factores, tales como SOClALES distribución más equitativa del trabajo en el hogar y el aumento de la educación superior, proporcionará un empujón en la dirección correcta. Los cambios de puntos de vista de liderazgo y la ned de plomo res VlTith fuertes habilidades interpersonales, un rasgo que es más stereotypzcally Jemznzne de MaestroCuline, también ayudará en la toma de liderazgo en las organizaciones sean más accesibles a womn. Desde un punto de vista organizativo, la solución fundamental para addressmg los desafíos que enfrentan las mujeres y las minorías es para las organizaciones y sus líderes aPágina 3450 PARTE I Bloques De Construcción crear, valor y mantener un multicultural o . . . . tolerado. El multiculturalismo tiene por objeto 'I. gamzatlOn donde dIscnmination no lo es. Inc USlveness s. 1 ·. repect, y la armonía en un mundo pluralista (F , OCLA Justce, afirmación, mutua bemg visto como un problema de las cuotas y ores un Da,: dov, 2006). Más bien que consulte. a la construcción de una cultura de apertura aentaes, la diversidad y la multiculturalidad organización multicultural go sea d nelusIVeness. Los beneficios de la construcción de una mujeres yon y oth . . a todos los empleados, en eludir a los de anoth . er grupos mmonty; se extienden gestas que las organizaciones donde dI've. . YO er cultura nacional. LA Gallup encuesta sug b ralty ES va UED hav th ' - retención Etter (Wilson, 2006). ee empleados más satisfechos y El liderazgo es en el corazón de construcción ' , Ed Zander, CEO de Motorola estados "Bm una organización multicultural (Figura 2-5) B . , , Usmess y .ty div , Usmess significa diverSTlty 'yd " . erSl son una y la misma c , Lverslty significa bu "(W ' , Locuses sobre los tres temas de eth ' . Internacional de las Pymes, mters, 2007: 7). Zander Del mismo modo, Tim Solso de Cummins agregar ICS, qUdhty ,. y la diversidad en todas sus reuniones resses Iverslty todo el tiempo (W ' ' Objetivos Multiculturalismo Encuesta Gallup que une inmersión. t . . mters, 2007), El t idusiveness, Sodal 'co rSltJ.' líderes de la organización 0 satlsfacon : Indica que ás Jl.lstl (:: e, afirmación, satisfacción de los empleados (W7mItment a la diversidad s vinculado a general el respeto mutuo, y tura '. YO hijo, 2006), los líderes mfluence la cu armonía en un Piul "alis- . y orgamzatlOnal procesos que a una 1- mundo tic. Los beneficios se toman las decisiones mme cómo cómo º medida bgreat, deter- de

construir una multicultural aceptado y tolerado y h '. 0 res ehave, y lo que es tl.ll'ai Go decisión poderoso fabricante de b Wisconsin en ES noo El líder no es sólo una más allá de las mujeres y mediante EUR 1 d. 'Ut una manera ejercicios considerable influencia otra minoría orma un papel mod comunicación mformal r grupos; se extienden otros medios de gran alcance, el mensaje del LED e mg, y a todos los que están palabras y acciones sobre el papel OFW e envía a través d ou . , augurio y mmo 'ti dh liferent, onduding Importancia de la multiculturalidad yo . . l es una te los de otro la mayoría de los factores importantes (Â £ d 'n la orgamzatlOn es uno de los nacional cultura. utilizado por la parte superior 1 d o una ISCUSSlOn en el proceso de influencia res ea, véase el capítulo 7), Factor en Convertirse en una organización multicultural. CAPÍTULO 2 Cambiar la cultura de una organización para hacer frente a las prácticas discriminatorias, y los símbolos es otra poderosa cultura cambio de herramientas es uno de los más y largos procesos de cualquier organización puede emprender. Sin una cultura <'. H "' U '' hacia la solución de las prácticas y actitudes discriminatorias informales, sin embargo, mejoras no es probable que sean tan eficaces. La presencia de papel diversa mo- en toda la organización es otra parte de la solución a proporcionar liderazgo para las mujeres y las minorías. Al contar con diversas personas en el liderazgo posición ciones, una organización "camina la charla" y puede demostrar su compromiso con la diversidad sidad. Toyota U, SA cuenta con un programa de "campeón de la diversidad" que comenzó a finales del 19908. empleados pendientes con habilidades de liderazgo son nominados por sus colegas para recibir una formación intensiva de gestión de la diversidad y regresar a sus unidades de trabajo con Insignia "campeón" y una misión para ayudar a implementar cambios para hacer el lugar de trabajo aspectos comunes más inclusivas y enfatizar (Wiscombe, 2007a). La formación y la educación pueden ayudar a las personas tomen conciencia de sus prejuicios, comprensión soportar su propio y el punto cultural de los demás de vista, y mejor aceptar las diferencias. Cuando la consultora de Bain & Company transfiere sus consultores de una parte de la mundo a otro, no sólo se les proporciona información sobre la vida en el nuevo país, sino también a los brazos con mucho conocimiento cultural específicos del país para permiten que funcionen de manera más eficaz (Holanda, 2007). Otras compañías como Procter & Gamble (P & G) de valor y fomentar el desarrollo de conocimientos culturales EDGE en sus empleados y dirigentes. Debido a que sus empleados son más propensos a trabajar con alguien de su propia cultura como con alguien de una cultura diferente, P & G sumerge a sus empleados en asignaciones internacionales (Schoeff, 2007). Liderando el cambio Lehman Bros Atrae Talento Uno de los obstáculos que muchos profesionales se enfrentan es no saber cómo tomar tiempo libre para dedicarse a otros intereses o formar una familia y aún así ser capaz de volver a sus carreras después de un breve descanso. En algunos casos, las organizaciones tienen cultura turas que considerar buscar el equilibrio entre la vida y el trabajo como un signo de disloy- alty o debilidad. Lehman Bros, una prestigiosa empresa de gestión financiera conocido por su horario de trabajo exigente, está fijando un nuevo curso por la implementación de un programa que llama "Encore". El objetivo es retener y atraer a los mejores talentos, en particular las mujeres. Un estudio encargado en 2005 por Lehman encontrado que 37 por ciento de su hembra y 24 por ciento de su profesional masculino empleados toman

una pausa en su carrera porque su exigente e inflexible horarios no les proporcionan otras opciones (Sellers, 2007). Estas profesionales tienen dificultades para volver a estar en. Encore aborda esta probabilidad lem al suavizar el camino para que los ejecutivos de nivel medio para ir "rampa de salida" y obtener vuelta "en la rampa de salida." El presidente de Lehman y director de operaciones, Joe Gregory, preguntó Anne Erni para convertirse primero director de diversidad de la compañía, con el mandato, ( Continuación)Página 35Liderando el cambio (Continúa) ntre otras cosas, para encontrar, retener y reclutar ' soy la empresa (Márquez, 2007a), las mujeres a semor liderazgo Erni establece que el compan 'CEO s' " " las mujeres se acercan a su ca ' y, mtUltlvely entiende que TCER En un wa nonlmear "(M El pleno apoyo de Gregorio, Erni propuso chan , Y, Arquez, 2007a), con los empleados actuales y brin b k r , Ge poliCles para abordar las necesidades de los g AC Pro, essIOnals que HD YO F YO d " la típica sched wory flexibles YO " aet, na condición de U es, las opciones para t 1 ' horas de trabajo, andjob-compartiendo el Leh E e ecommutmg, reducido de hombres y mujeres "(7 de thi hombre, NCORE prgram tiene aplicaciones 2007) y permite que la corriente y t año s 50 pphcants eran hombres; Sellers, . ", re urmng profesionales t k  £: capacidades profesionales por menos sal d YO -, 0 wor horas ewer en , ary una títulos esser b 'H El programa también ofrece recru't ' 'Ut Wit más equilibrio, I mg evento opport 't' , C ' de empresa de alta II ' , unl les lor de meetmO con ejecutivos víspera worksho s d ' a eventos, El pro ram redes clled " p, una,, etenslVe la creación de redes (WILL) se inició en 2002 con g 1200 L h Wmen ImtJatlVe Líder Lehman " e hombre Lemale emplo d ' cima eecutives en la asistencia (Márquez, 2007b) YO  £: Yees un Nueva York de su trabajo y desarrollo personal y h ' ocuses en recrUltmg, red empleados y de la h plomo 'E, como c, apoyo onslderable tanto desde res IP, rm cree ª t G ' el apoyo es lo que hace el programa b º . un regory s buy-in y 2007b), Hablar acerca de un evento cuando planees; e G: cessful y único, (Márquez, de trabajo flexible J H . g ry se dirigió a la importancia , Una Anson, quien fue contratado ª YO h hecho de que esto viene desde el Residen o esfuerzo ept, afirma: "El realmente habló a las mujeres YO ' h P ty notjust un HR iniciativa H F '" tsa UGE inyección de moral "(Márquez 2007b) , anson ás indica, "Las empresas tienen que " su mejor talento availabl 24 h averiguar cómo a tener No hay nada machista a: ou un día sin quemarse a cabo. ,,, piso "(Márquez, 2007a), ::: re ahoLut tener un ataque al corazón en el comercio , ehman oug ha hecho. '' mentmg su programa y hh progreso m Imple- como s propio éxito gett 'th ., tura para cambiar es no es fácil d ' , Mg e orgamzatIonal cultura un contmues para ser una k ' reclutas del progra Encore d wor m avances, uno de los m su explícito con b ser vista como testigo pero ella afirma que "En L h preocupaciones cómo un cabo que lo haría , , E hombre hay ' YO ' por parte de maná e t , Es una conciencia rea 2007a) Th - g hombres para hacer verdadero equilibrio trabajo / vida "(Márquez , E éxito del programa que! s Lehma ' , ' y permite que construir una d ' 1 P n reclutar y talento RETAM IVerse poo de líderes que puede aprovechar, Fuentes: Márquez J, 2007a "B", , IU '" nngmg profesionales b ' Gestión norliforee 09 de abril '1 20 25' M mujeres ACK mto la fuerza de trabajo " F " , - , Arquez J 2007b "W" , viene esde la cima en Lehman "Wi kn M '" , Redes augurio s "Un amable y gentil Lehman Bros '" 17 0 0 Y r t oree l

"5anagelment, 09 de abril: 24; Sellers, p "2007 , 1 " une "no,: 36-38. ' , , El caso de Lehman Bros en Leadin Chan " mzatlOns necesitan cambiar su gl existl'ng " gde ectlOn ES un ejemplo de cómo orga- po lCles un impl ' apoyar el desarrollo de th '1 ement nuevos sistemas creativos para oyees emp ELR. Muchas políticas de la organización, tales como sobre el permiso de la familia puede obstaculizar los cambios de avance de las personas. Del mismo modo, tradición criterios de evaluación de desempeño, que enfatizan el macho estereotipada y características asociadas con los líderes como la base para el éxito, pueden socavar la capacidad de las personas que tienen otras diversas características y habilidades a la altura de liderazgo posiciones de barco, Finalmente, el cambio exitoso requiere una cuidadosa medición y monitoreo ing. Las organizaciones deben tener la información básica acerca de los hechos duros sobre el cifras reales de las mujeres y las minorías en el liderazgo y sobre los datos más suave relacionada con satisfacción, actitudes y los obstáculos menos visibles que pueden estar en su lugar, Hacer un seguimiento de los cambios y la celebración de los tomadores de decisiones responsables son esenciales para solidificar cualquier mejora que pueda tener lugar, por ejemplo, otro indicador de Compromiso de Toyota con una fuerza laboral diversa e inclusiva es su acción rápida después de un de sus principales ejecutivos fue acusado de acoso sexual. No sólo el ejecutivo dejó su posición, la empresa creó un grupo de trabajo para mejorar la formación de sus directivos y establecer mejores procedimientos para responder a las denuncias y quejas (Wiscombe, 2007b). RESUMEN Y CONCLUSIÓN La cultura puede afectar a quien consideramos un líder eficaz. Varios modelos han sido pro- posó para aumentar nuestra comprensión de la cultura y la forma en que puede afectar el comportamiento, la Sala de contexto cultural se centra en el contexto de comunicación, gente de alto contexto cultura turas confían en el medio ambiente, las señales no verbales, los factores situacionales y señales sutiles a comunicarse con los demás, Los de bajo contexto culturas se centran en específico por escrito o mensajes orales, los valores culturales de Hofstede sugieren que la cultura puede entenderse mediante las cinco dimensiones de la distancia de poder, control de la incertidumbre, el individualismo, masculinidad dad, y la orientación del tiempo. Además, si una cultura es estrecho, con muchas reglas y reglamentos, o sueltos, con un menor número de prescripciones de comportamiento, más impacta en cómo la gente comportamiento. Trompenaars refina aún más nuestra comprensión de la cultura, considerando nueve dimensiones y modelos que ofrecen para las culturas organizacionales interculturales, La modelo más reciente y más completa de la cultura ha sido propuesto por investigadores en el Liderazgo Global y Efectividad Comportamiento Organizacional Modelo (GLOBE). Además de la cultura nacional, la cultura del grupo, sobre todo en lo relacionado con el género y las minorías, desempeña un papel en la dirección de las organizaciones, Aunque las mujeres tienen un papel activo en las organizaciones en Occidente y muchas otras partes del mundo, está claro que no tienen acceso a los mismos roles de poder y liderazgo que los hombres, diferencia de género cias, menos deseo de llevar, y los estereotipos sobre todo duraderos y la discriminación se han propuesto como las principales razones de la presencia de un menor número de mujeres en plomo posiciones ERSHIP. La creación de organizaciones multiculturales, donde se valoran las diferencias y se anima a las personas a prosperar es la clave para

aumentar la presencia de las mujeres y las minorías en las organizaciones, liderazgo juega un papel central en traer sobre los cambios culturales y organizativos necesarios para lograr ese objetivo.Página 3654 PARTE YO Bloques De Construcción LIDERAZGO RETO: CULTURAS MALABARES Cultura, género y liderazgo están estrechamente relacionados. En la mayoría de las culturas, incluso cultur Occidental leadersip se asocia con machos. Esta asociación es aún más fuerte en muchos MUSL árabe: countnes, donde las mujeres suelen playa limitado papel en la vida pública y empresarial. . Como líder de una organización, se enfrenta a la opción de seleccionar el líder de una negociación no tam para redactar un nuevo acuerdo con un potencial cliente de Arabia Saudita. Por el momento, el mejor, el más expenenced, y la mayoría calificada negoatr es una de las mujeres ejecutivas. Ella tiene, para muchos año, ofertas negonated con éxito Wlthm los Estados Unidos y en varios es countri occidentales. Su segundo al mando es un ejecutivo de sexo masculino prometedor pero relativamente joven que todavía necesita t desarrollar sus habilidades y experiencia. 0 1. ¿A quién se envía a Arabia Saudita como jefe de su equipo? 2. ¿Qué factores culturales Qué debe tener en cuenta? 3. ¿Cuáles son las implicaciones de su decisión para su negocio y el mensaje que enviar como líder? CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura 55 PREGUNTAS ANDDISCUSSBON COMENTARIO 1. ¿Cuáles son los cuatro modelos de la cultura, y cómo afectan el liderazgo? 2. ¿Cómo son los diferentes modelos de cultura similar? ¿Qué contribuciones únicas hace cada modelo de hacer? ' 3. ¿Cómo serían las definiciones de los líderes y eficacia varían en base a los diferentes valores culturales presentados por Hofstede, Trompenaars, y los hallazgos Globe? 4. ¿Cómo los líderes de impacto pertenencia a un grupo y el liderazgo? 5. Nombra algunas de las diferencias de género en los liderazgos. 6. ¿Cuáles son las causas de la discriminación contra las mujeres y las minorías en las organizaciones? 7. ¿Cuáles son las soluciones para las diferencias de género en los liderazgos?Página 37PARTE I Bloques De Construcción EJERCICIO 2Q I: PROVERBIOS COMO UNA VENTANA AL LIDERAZGO ¿Qué significan estos proverbios nos dicen sobre el culto ' ; J '" el liderazgo en esa cultura? yo. Qué ImphcatlOns ¿tienen a,: 'iW1l'; ,, '- Las acciones hablan más fuerte que las Huelga mientras el hierro está caliente ". . El tiempo es dinero. Dios ayuda a quienes se ayudan a sí mismos. De Otras Culturas roverb Nebraska no hace el viento, pero ES soplado por ella (las culturas asiáticas). El orden es la mitad de la vida (Alemania). Cuando. telas de araña unen, pueden atar un hon (Etiopía). Todos somos como baldes así, uno sube y el otro se reduce (México). A veces usted monta el caballo; algunas veces llevar la silla de montar (Irán). Vamos a be.known para siempre por las pistas que dejar (Native American-Dakota). Un dedo no puede levantar una piedra (Hopi). Foce, no importa lo oculto, engendra Resistencia (Lakota). Implicaciones para Liderazgo CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura El siguiente ejercicio es un juego de roles intercultural diseñado para permitir que usted experimente la retos y oportunidades de interactuar con personas de diferentes culturas. Los es el país ficticio de NarL Se le pedirá ajuste para desempeñar el papel de un bien Americano o un Narian. Leer el ejercicio con cuidado; su instructor le proporcionará más

información. Fondo Nari es un país de Oriente Medio con una vieja historia y un rico patrimonio cultural. Mediante excavación juicioso de una serie de minerales, el país ha obtenido un considerable la riqueza, y el clima político y social estable ha atraído a muchos inversores extranjeros. Como En consecuencia, Nari lanzó una campaña de desarrollo cuidadoso y bien planificada en el pasado 20 años que permitieron que la economía del país para convertirse en el más fuerte en la región. Los el ingreso per cápita es el más alto de la región con una tasa de alfabetización superior al 80 por ciento para la población menor de 30 (que comprende 53 por ciento de la población). El sistema político es una monarquía autoritaria. Los poderes del parlamento electo ción se limita a su función consultiva ante el rey. Este sistema político ha estado en vigor desde hace más de 1.000 años, y la dinastía actual comenzó su reinado hace 400 años. Como com- en comparación con muchos de sus vecinos inestables, Nari ha disfrutado de un clima político calma. Los Prensa occidental, sin embargo, es muy crítico con la falta de democracia y el autoritario naturaleza del gobierno. El rey ha despedido sin contemplaciones los cargos como cultura tural colonialismo y hace hincapié en la necesidad de preservar la cultura Narian si bien celebra la ayuda del Este en el desarrollo económico de Occidente y. La cultura es cálido y acogedor de los forasteros. El foco en cortesía y Narian bondad se extiende fácilmente a los extranjeros, aunque Narians no aceptan las críticas de su la cultura como bien y no tolerar el debate sobre el tema, en particular con los de afuera. Muchos Narians más jóvenes buscan educación superior en otras partes del mundo, pero la mayoría de retorno ansiosamente a su país. La familia sigue siendo el núcleo de la sociedad, con el padre de ser el cabeza incuestionable. Nalians se enorgullecen de su familia y mantener un considerable compromiso Ment a ella. Demuestran un compromiso similar a las organizaciones a las que pertenecer; empleados se enorgullecen de los logros de sus organizaciones. Aunque algunos rumores pueden ser escuchados sobre la apertura de los sistemas políticos y permitiendo una mayor la participación democrática, la autoridad de la familia, de la comunidad y del monarca rara vez, o nunca, cuestionó. Narians menudo menciona la importancia del sacrificio individual, orden social y la estabilidad y expresar consternación, con una sonrisa, la forma en que los occidentales pueden obtener any- Lo hacen cuando se comportan de maneras tan indisciplinados. También contrastan la confianza inherente su sociedad, en un apretón de manos y la palabra de una persona son tan buenos como el oro, con otro país sistemas legalistas tries 'que requieren contratos extensos a hacer nada. Líderes Narian detentan el poder total y absoluto. Aunque no se ve que tienen un peso derivado de los derechos divinos, los líderes se supone que son infalibles. Líderes Narian son confi- mella en su conocimiento completo de todo lo que vienen a cara. Ellos no hacen preguntas y no buscar el consejo, incluso de los iguales. A menudo autocrático, el líder Narian, sin embargo, es espera que cuidar de seguidores leales bajo ninguna circunstancia. Como seguidores deben tionable namiento obediencia, los líderes les debemos devoción total. Los líderes son totalmente responsables de todo lo que sucede a sus seguidores, en todos los aspectos de su vida. Se espera que ayude y ( Continuación) 57Página 38

PARTE I Bloques De Construcción guiarlos y venir a su rescate cuando sea necesario. Se espera que los líderes de ser cuidado justa. Su primer deber es mirar hacia fuera para sus seguidores. A cambio, se espera que los seguidores Narian ser leal, obediente, sumisa, y sub- sirviente. Aceptan órdenes de su líder de buen grado y de todo corazón; todos son Narians enseñado desde la edad más temprana que los líderes son infalibles y que el buen funcionamiento del orden social depende de la obediencia y la lealtad a los líderes y los ancianos y sobre su cumplimiento de su responsabilidad como seguidores. El desacuerdo y el conflicto rara vez se expresan en el abierto. La gente valora la cortesía y urbanidad y salen de su manera de ser amable. Cuando se cometen errores, independientemente de quién tiene la culpa, todos los individuos que trabajan en la corrección que sin asignar culpas. Si el líder comete un error, un evento pocas veces, o nunca, traído a la intemperie, uno de los seguidores acepta abiertamente la culpa para proteger el rostro del líder y la h social; jjj'mony. La persona que acepta que la responsabilidad es finalmente recompensado para la ofloyalty demostración. El papel de la mujer en la sociedad sigue siendo Narian desconcertante para los observadores occidentales. Por más de 30 años, las mujeres han tenido prácticamente los mismos derechos que los hombres. Pueden votar, con- conducto de cualquier tipo de transacciones comerciales, aprovechar las oportunidades educativas, solicitar divorcio, obtener la custodia de sus hijos, trabajar en cualquier organización, y así sucesivamente. La literalmente tasa acy para las mujeres es igual a la de los hombres, y aunque menos de ellos persiguen mayor educación cación, parece que la mayoría de las mujeres que están interesadas en trabajar fuera del hogar a encontrar fácil empleo en la economía Narian auge. La sociedad, sin embargo, sigue siendo muy patriarcal en sus tradiciones. Juego de roles Situación Una ingeniería y construcción compañía estadounidense ha ganado su primer con- gubernamental importante tracto para la construcción de dos puentes en Nari. Con términos generales acordados, la empresa está trabajando en estrecha colaboración con varios ingenieros Narian educados en Estados Unidos empleadas en el Narian Ministerio de Desarrollo Urbano (UD) para redactar planes y calendarios precisos. El ministro de UD, el Sr. Dafti, es un ingeniero civil muy respetado, educado en Austria en la década de 1950. En Además de Narian, habla con fluidez el alemán, Inglés y Francés. Jugó instrumentales papeles en el desarrollo de su país. Aunque un político consumado y negociación tor y un experto en recursos de su país y de la situación económica, que no ha practicado sus habilidades de ingeniería para muchos años. Sr. Dafti ha decidido sobre la ubicación general y la estructura de los dos puentes que ser construido. Uno de los lugares y diseños contiene serias fallas. Su menor prelación ciación Narian ciates parecen ser conscientes de los posibles problemas y han hecho alusión a las dificultades y desafíos en la construcción en ese lugar, pero no han expresado claramente sus preocupaciones a la Contratistas estadounidenses, que encuentran los requisitos de diseño inviable. El juego de roles es una reunión con el Sr. Dafti, sus asociados Narian y representantes de la firma estadounidense de ingeniería. El ingeniero jefe de Estados Unidos pidió a la reunión, y la petición fue concedida rápidamente. El equipo de Estados Unidos está ansioso por iniciar el proyecto. El Narians también están dispuestos a participar en el nuevo negocio. Por favor, espere instrucciones. CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura Ejercicio 23: LIDERAZGO Y GÉNERO

Este ejercicio está diseñado para explorar la relación entre los roles de género y ladership. Su instructor le asignará a uno de tres grupos un snm a desarrollar lista f chra ca- de un líder en particular. Cada grupo presentará la lista de la clase. lscusslOn Será EUR ilarities y diferencias entre los roles de género y liderazgo th '. , Ocus en e Slm . . . ' (Ait para su Ahora, la lista de ocho a diez charactenstlCs assonated con . w .. dirección del instructor). Puede usar los rasgos de personalidad específicos o descnptlOns behavlOral. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 59Página 39PARTE! Bloques De Construcción ; EJERCICIO 2 u 4: ¿ES ESTE EL ACOSO SEXUAL? Para cada uno de e siguientes escenarios, indique si usted cree que el acoso sexual tiene lugar. Explam tu razonamiento. l. Un maestro estipula que su grado (o la participación en un equipo, en una obra de teatro, etc.) b en función de si usted se somete a una relación. e ¿Es el acoso? Por Qué? 2. María y Todd fecha para una hile. María rompió su relación y ya no quiere a comió Todd y ha dicho hlm así. Todd, sin embargo, se comporta continuamente como si todavía están datmg. Él sus teléfonos para fechas. En los pasillos de la universidad, él se acerca y pone su brazos alrededor de sus hombros. ¿Es el acoso? Por Qué? 3. Durante una discusión en el trabajo respecto a los derechos de los homosexuales, Ricardo defendió enérgicamente el ht ri de los gays tengan beneficios asociados en el trabajo y ser capaces de formar una u civil " H g . YO mono e puso muy emotlOna cuando se habla de la tristeza que observó cuando uno de su f 'd II d .. H ' nen s no era un deber de VlSIt ES un socio de muchos años en su lecho de muerte en el hospital porque º no fueron legalmente relacionados. Desde ese día, sus compañeros de trabajo han estado haciendo commen tales como "niño de mamá" '" h '1 "" . 'Vuelve suc un glr, vas a llorar ahora? "E insinuando que él ES gay. Ricardo es heterosexual. ¿Es el acoso? Por Qué? 4. Tara Washington como la abeja Asistente Peter Jacobs durante más de cinco años, y que han tenido un relatlOnship workmg excelente. Tara acaba de descubrir que su padre tiene can- terminales cer, y un día recientemente en la oficina, se vino abajo y empezó a llorar. Pedro vino a ella y le dio un abrazo. ¿Es el acoso? Por Qué? 5. Julie y Antonio comenzaron a trabajar en la oficina un par de días de diferencia. Ambos son recientes graduado de la Universidad. De inmediato se cayeron bien y pronto comenzaron a salir. Su supervisor Hablé con los dos y les advirtió que no permitirá su relación interfiera con su trabajo ni afecta a otros en el lugar de trabajo. Ambos dijeron que entendían la problemas potenciales y se comprometieron a mantener las cosas profesional. Después de un par de meses, Antonio rompió la relación. Julie tenía el corazón destrozado. Ambos eran muy incómodo trabajar con cada uno otro. Después de unas semanas, Julie habló con su supervisor sobre Antonio evitando ella y su creencia de que esto puede constituir acoso sexual. ¿Es el acoso? Por Qué? 6. Nadine es un joven empleado muy atractiva en una oficina del gobierno. Ella ha desarrollado una relación cálida, amable y profesional con sus colegas, muchos de los cuales son machos. A menudo bromean y ríen con ella, y ella recibe muchos elogios de ellos con respecto a su aspecto. ¿Es el acoso? Por Qué? 7. Nicolás es un inmigrante recién llegado de Grecia que está trabajando en una empresa de alta tecnología en Massachusetts. Él realmente disfruta su trabajo y le gusta a sus colegas. A menudo salen a el almuerzo y la bebida después de trabajar y jugar deportes los fines de semana. Nicholas se sorprende

cuando se entera de que uno de sus colegas le ha acusado de acoso sexual por contacto físico inapropiado. ¿Es el acoso? Por Qué? 8. Kim es un agente de bienes raíces que se especializa en la venta de viviendas de grandes desarrolladores. Ella muestra una gran cantidad propiedad en las obras de construcción y tiene una trayectoria muy exitosa. Recientemente, ella tiene llegar a ser muy incómodo con comentarios groseros y sugerentes de la construcción trabajadores de la de uno de los sitios; tanto es así que ella está evitando que muestra la propiedad en esa ubicación. Ella se quejó a su gerente de oficina sobre el problema, pero ella era dijeron que en realidad no pueden controlar los trabajadores de la construcción, ya que no funcionan para la misma empresa. ¿Es el acoso? (Continúa)Página 40Bloques De Construcción VVhy? 9. Gary ha tenido uno de los mayores clientes de su compañía para la cena. El cliente se considerin ampliar su negocio con la compañía de Gary. Durante la cena, ella viene con mucha claridad o! a Gary que educadamente se niega sus avances. El cliente le sacude y dice que va a Inténtalo de nuevo. Al día siguiente, Gary dice a su supervisor sobre el incidente y cómo uncom_ cómoda se sentía. Su supervisor le informa de que el cliente ha pedido específicamente para Gary para permanecer en el caso y ha indicado que espera ampliar su negocios con la empresa. Es eso harassme? VVhy? CAPÍTULO 2 El contextos globales y la Cultura , AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN 2 I: EXPLORANDO VISTAS OFWOMEN Describa brevemente las visitas culturales y las expectativas de las mujeres de su familia y su cultura. ¿Cuáles son sus puntos de vista personales sobre el papel de las mujeres en Relaciones Familia Negocio / trabajo Comunidad ¿Cómo serían esas opiniones facilitar o presentan obstáculos para las mujeres en el lugar de trabajo? 63Página 41PARTE! Bloques De Construcción Liderazgo en Acción: Indra Nooyi: El indio = CEO Nacido de Sets de Pepsi Nuevas Normas Siendo una de las dos mujeres CEOs de Fortune 100 empresa no es un logro pequeño. Indra Nooyi, conocido por tener un olfato empresarial y un estilo personal e irreverente, es perfecto para el trabajo. Mientras que los CEOs mujeres ClIIiJntinue ser relación relativamente rara, los CEOs mujeres de color son aún más raros (Andrea Jung de Avon es la otra; véase Liderazgo en el caso de Acción en el capítulo 6). Nacido y educado en el sur de la India antes de asistir Universidad de Yale por su título de posgrado, Nooyi unido a PepsiCo en 1994, después de haber trabajado para Motorola y el grupo Boston Consulting. Ella se convirtió en director financiero de PepsiCo en 2001 y su primera mujer CEO en 2006. Ella se acredita para guiar la empresa a través de las principales tructuración Turing, desinvertir sus restaurantes, y la reorientación en su bebida y otras empresas del sector alimentario con las fusiones multimillonarias exitosas con Tropicana y Quaker Oats (Kavilanz, 2006). "Brillante", "supertalented", y capaz de piensan varios pasos por delante de todos los demás son sólo algunos de los términos personas utilizan para describirla. El ex presidente de la compañía afirma Enrico, "Indra puede conducir tan profundo y duro como el que tengo he conocido, pero ella puede hacerlo con un sentido de corazón y la diversión "(Brady, 2007). En muchas dimensiones, Nooyi no encaja en el estereotipo del director general de una de las compañías más grandes del mundo. Un ex miembro de una banda de rock de chicas, no occidental, y la hembra, que ha superado un complejo conjunto de

barreras para alcanzar el más alto nivel de las empresas liderazgo. Ella, sin embargo, es lo suficientemente cómodo con ella misma a caminar alrededor de la oficina descalzo, cantar en los pasillos, ella es un karaoke de abanico y ir a aformaljob entrevista con el botón de abajo La consultora estadounidense, el Boston Consulting Grupo, y para las reuniones del consejo de PepsiCo que llevaba un sar Ella cree que ser genuino es una clave para su éxito y le gusta mezclar sus raíces culturales con su imagen corporativa. Agudo ingenio e irreverencia de Nooyi fue más evidente cuando dio a luz a la escuela de negocios discurso de graduación en la Universidad de Columbia en 2005 y comparó el mundo con cinco grandes conti- nentes (con sus disculpas a Australia y Antártida) a un lado, el malteado los EE.UU. medio dedo por su fuerza, su posición más prominente ción, y su capacidad tanto de ayuda y ofender (para una texto completo del discurso de ver, Graduación Observaciones, 2005). A pesar de que tuvo que aclarar su declaraciones y pedir disculpas por haber ofendido algunas personas, que también hicieron un caso convincente para la cooperación y la diversidad global. Ella dijo, "la cinco dedos no son lo mismo ... y sin embargo la Finlandia gers trabajan en armonía sin siquiera pensar acerca de ellos individualmente. . . . Nuestros dedos-como diferencias dife- ya que son-coexisten para crear un críticamente importante conjunto "(Observaciones de la graduación, 2005). Ella instó a los graduados a tomar parte activa en el desarrollo de la conciencia cultural y la sensibilidad, la creación de la armonía y la cooperación y desarrollo ing lazos entre los países: "Mi punto es que es No basta con entender que la otra Finlandia gers coexisten. Tenemos que consciente y activamente garantizar que cada uno de ellos se yergue junto, o que se doblan juntos como sea necesario "(graduación Observaciones, 2005). Muchos celebran el liderazgo de Nooyi en el Pepsi como una victoria de la diversidad. PepsiCo, sin embargo, tiene estado a la vanguardia de la promoción de la diversidad de actriz Joann Crawford, viuda de la empresa de presidente, en sustitución de su marido en el consejo de directores en 1959 y Brenda Barnes al frente de la Divisiones norteamericanas durante muchos años (antes dejando en el año 1989 con una declaración muy publicitada que ella quería. para pasar más tiempo con ella familia). En la década de 1940, la compañía fue uno de los primeros en crear un equipo de ventas de todo-negro de mercado para Mrican consumidores estadounidenses (Cole, 2006). El predecesor de Nooyi, Steven Reinemund, ':: -. Rr.Cf ·' "/, CU como campeón de la diversidad, que "A menudo me refiero a nuestra diversidad y la inclusión thon El reto viene en creat- mara .... entorno en el que cada associate- de etnia, orientación sexual, género _ capacidad-se siente valorado y quiero ser de nuestro crecimiento "(Ortiz, 2006). Amy George, vicepresidente de diversidad global y cree que Nooyi se reforzó aún más la postura de la empresa sobre la diversidad por bring- su propia singularidad a la función de liderazgo 2006). Incluso antes de convertirse en director general, al tiempo que cuidado del CFO y otros deberes, Nooyi creado programas para ayudar a las mujeres a la red, aprender de modelos ful y desarrollar habilidades a éxito , envejecer sus carreras mejor. Ella también patrocinó hombre , eventos para mostrar y promover la empresa s la diversidad y la inclusión. Ella fácilmente reco- bordes de los retos que ha enfrentado: ".a Ser las mujeres, los inmigrantes, y persona de color hizo tres veces más dificultad. "Ella dice:" Así que, por lo tanto, la ThGibi d.CjturaT Contextos única manera de salir, fue a trabajar el doble de duro como ustedes

contrapartes masculinas "(Indra Nooyi se hace cargo de Pepsi HQ, 2006). Su fórmula para el éxito es relativamente simple; ella sugiere que el éxito viene frm cinco "C": competencia, confianza, communlcatlOn habilidades, tener una brújula y la integridad moral, y siendo la conciencia para la organización (Indra Fórmula 5-C de Nooyi, 2006). Ella continúa. a practicar lo que predica. Ella admite at.bemg consumida con PepsiCo; la empresa ES su pasión. Responder a mensajes de correo electrónico a las 4 AM y siendo el último en salir de la oficina son behavlOrs típicos para Nooyi, que equilibra una familia y ser CEO de una compañía Fortune 100 (Indra Nooyi de 5-C, 2006). Y por la mayoría de las cuentas, lo hace todos brillian Tiy. PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los elementos de Nooyi de liderazgo? 2. ¿Qué papel juega la diversidad? . B d D 2007 "Indra Nooyi: Mantener enfriar en agua caliente", Business Week, junio 1: 49; Cole, Y, 2008. ; Pr :: coalerity legcy " Diversidad Inc. 28 de marzo httt //WWW.diverSityinc.cocmfJ:}!:eycf:m d A t 8 2007) 'Kavilanz PB 2006. "nombres PepsiCo primera mujer, ., (Esse ace ugu / ' , Nn com / 2006/08/14 / noticias / empresas / pepsico_ceo / (accede Agust 6, Augut 14. http :! ns. 2005. Business Week, 20 de mayo http://www.businessweek.com/bwdaIly/dnflash/2007), Graduauo (D A t 6 2007) 'fórmula de Indra Nooyi 5-C para el éxito global. ay2005 / nf20050520_9852.htm accesse ugus, , . / 1898674 06 The Times of India, 16 de agosto http://timesofindia.indiatimes.com/artIcleshow .. s . d A t 6 2007) 'Indra Nooyi se hace cargo de Pepsi HQ.2006. Indza Tzmes, 15 de agosto http.(Acceso: CITI: ndiatime; .com / articleshow / 1893960.cms (Accedido el 7 de Agosto, 2007); Rtiz ,. P .: 2006. / ; Chane ric: Indra Nooyi a ser CEO de PepsiCo, " Diversidad Inc., mayo. http://www.dlVersltymc.compública / 637.cfm (visitada agosto 8,2007).Página 4268 PARTE! Bloques De Construcción Vistas recientes de la función de los rasgos y otras características individuales, tales como habilidades, refinado nuestra comprensión de la función de las características individuales de liderazgo (Por ejemplo y revisión, véase Mumford et al., 2000a, b). El interés actual en la emoción inteligencia cional también ha dado una nueva investigación sobre caracteriza individual del líder cas (por ejemplo, Humphrey, 2002). Estas características se analizan con más detalle en Cha? Ter.4. .personality Del líder, al limitar la gama de comportamiento del líder o por makmg Es más o menos dlfficult para aprender ciertos comportamientos o emprender algunas acciones juega un papel clave en su eficacia. La personalidad del líder, sin embargo, es por n significa el único o incluso el factor dominante en el liderazgo eficaz. La Era Comportamiento: Mid-l 940S a principios de 1970 ., Debido a que el enfoque de rasgo no dió los resultados esperados y, como la necesidad de iden- líderes tificar y formación llegaron a la vanguardia durante la Segunda Guerra Mundial, los investigadores convertido a comportamientos, en lugar de rasgos, como la fuente de eficacia líder. El movimiento a comportamientos observables fue provocada en parte por el predominio de las teorías conductistas durante este período, sobre todo en Estados Unidos y Gran Bretaña. En lugar de iden- tificar que sería un líder eficaz, el enfoque de la conducta enfatiza lo que un líder eficaz hace. Centrándose en los comportamientos ofrece varias ventajas sobre un rasgo enfoque: > - Los comportamientos se pueden observar más objetivamente que los rasgos. > - Los

comportamientos se pueden medir con mayor precisión y con mayor precisión que los rasgos. > - A diferencia de los rasgos, que son ya sea innata o se desarrollan temprano en la vida, las conductas pueden ser enseñado. Estos factores proporcionan un beneficio claro a los militares y varias otras organizaciones con un interés práctico en el liderazgo. En lugar de identificar líderes que tuvieron especial rasgos de personalidad, podrían centrarse en la formación de las personas para llevar a cabo un liderazgo efectivo comportamientos. El primer trabajo de Lewin y sus asociados (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939), relativa democrático, autocrático y laissez-faire liderazgo nave sentó las bases para el enfoque de la conducta de liderazgo. Los líderes demócratas se definieron como aquellos que consultan a sus seguidores y les permita participar en la toma de decisiones, los líderes autocráticos como aquellos que toman decisiones por sí solo, y laissez- líderes faire como aquellos que no proporcionan ninguna dirección y no se involucran con su seguidores. Aunque los tres tipos de estilo de liderazgo estaban claramente definidos, la la investigación no ha demostrado que el estilo sería más eficaz o que factor situacional res conducirían a la utilización de uno u otro estilo. Además, cada uno de los estilos tenían diferentes efectos sobre los subordinados. Por ejemplo, el liderazgo laissez-faire, que implicó el suministro de información pero poca orientación o evaluación, llevado a frustrado y disorga- grupos nozca que, a su vez, producen trabajo de baja calidad. Por otro lado, autocrático liderazgo causó seguidores a convertirse sumisa, mientras que los grupos dirigidos por democrática Los líderes se relajaron y se convirtieron cohesiva. Armados con los resultados del trabajo de Lewin y otros estudios, los diferentes grupos de investigadores se propusieron identificar comportamientos líder (por ejemplo, Hemphill y Coons, 1957). Entre los enfoques conductuales más conocidos para el liderazgo son el Estado de Ohio Estudios Leade.rship ,. Un número de investigadores desarrolló una lista de casi 2.000 liderazgo Comportamientos (Hemphill y Coons, 1957). MTER análisis posteriores (Fleishman, 1953; CAPÍTULO 3 Teorías tempranas y Winer, 1957), una lista condensada produjo varios comportamientos de liderazgo centrales. Entre ellos, comportamientos tarea- y de relación relacionados se establecieron como principal comportamientos de liderazgo. Los estudios del estado de Ohio llevó al desarrollo del Líder Comportamiento Descripción Cuestionario (LBDQ), que sigue se utiliza hoy en día. Aunque la investigación del estado de Ohio, junto con otros estudios (por ejemplo, Bowers y Seashore, 1966), identificó una serie de comportamientos de líder, los vínculos entre los comportamientos y la efectividad del liderazgo no se establecieron con claridad. MTER muchos años de la investigación, eso Todavía no es evidente que las conductas son más eficaces. Es consistentemente de acuerdo, sin embargo, que los comportamientos considerados, de apoyo, orientado a las personas se asocian con satisfacción seguidor, la lealtad y la confianza mientras que los comportamientos que estructuran son más estrechamente relacionado con el desempeño laboral (para una revisión reciente, véase Juez, Piccolo y HIES, 2004). La evidencia, aunque algo débil, muestra que el liderazgo efectivo requiere tanto la consideración y la estructuración de conductas (Fleishman y Harris, 1962; Casa y Filley, 1971). Estos resultados, sin embargo, no han podido recibir apoyo abrumador puerto. Además, las dimensiones de liderazgo de la iniciación de la estructura y consideración ción no describen el

comportamiento de líder adecuada para cultivos distintos de los Estados Estados que podrían ser menos individualista y con capacidad diferentes ideales de liderazgo (Ayman y Chemers, 1983; Chemers, 1969; Misumi y Peterson, 1985). Al igual que en el enfoque de rasgo, el enfoque de la conducta de liderazgo, por concentración trating sólo en los comportamientos y haciendo caso omiso de poderosos elementos situacionales, proporciona una visión simplista de un proceso altamente complejo y, por lo tanto, no puede proporcionar una minuciosa comprensión del fenómeno de liderazgo. La Era de contingencia: Early 1 960s de Presente Incluso antes de que la falta de enfoque de comportamiento de éxito en la explicación y la predicción de plomo eficacia lide- hizo evidente, una serie de investigadores estaban llamando para una más enfoque integral para la comprensión de liderazgo (Stogdill, 1948). Específicamente, investigadores recomendaron que los factores situacionales, tales como la tarea y tipo de trabajo grupo, se tendrá en consideración. Es, sin embargo, no fue hasta el 19.608 que este reco- reco- se aplicó. En la década de 1960, encabezada por Fred Fiedler, cuyo Contingencia Modelo ofleadership se discute más adelante en este capítulo, la investigación de liderazgo pasado de los modelos simplistas basadas únicamente en el líder de los modelos más complejos que tomar un punto de vista de contingencia. Otros modelos como el camino-meta Teoría y la Normativa Modelo Decisión, también se presenta en este capítulo, pronto seguido. El primario asunción de la vista de contingencia es que la personalidad, el estilo, o el comportamiento de efectivo líderes tivos depende de los requisitos de la situación en la que los líderes encuentran sí mismos. Además, este enfoque sugiere que no hay una mejor manera de conducir, que la situación y los diversos factores contextuales pertinentes a determinar qué estilo o comportamiento es más eficaz, que la gente puede aprender a ser buenos líderes, que liderazgo nave hace una diferencia en la eficacia de los grupos y las organizaciones, y que per- sonal y las características situacionales afectan la efectividad del liderazgo. Aunque el enfoque de contingencia para el liderazgo sigue siendo wen aceptada, el enfoque más reciente para el liderazgo se centra en la relación entre los líderes y los seguidores y sobre diversos aspectos del liderazgo carismático y visionario. Algunos los investigadores han marcado este enfoque la escuela neo-carismático (Antonakis, Cianciolo, y Sternberg, 2004). Vamos a presentar este punto de vista más reciente ofleadership en detalle en el capítulo 6. 69Página 43: Tarta YO Las primeras teorías Un líder eficaz debe saber cómo utilizar los recursos disponibles y construir una relación con seguidor a alcanzar las metas (Chemers, 1993). Las primeras teorías de liderazgo oflea.d- lide- dirigida estos dos desafíos en una variedad de maneras. Efectividad Liderazgo dad es una función del partido entre el estilo del líder y la situación de liderazgo ción. Si del líder estilo coincide con el situación, el líder será eficaz; de lo contrario, el líder no será eficaz. Estilo Líder Modelo de Contingencia de Fiedler Fred Fiedler fue el primer investigador de proponer una visión de contingencia de liderazgo. Es Su Contingencia Modelo los más antiguos y altamente enfoque de contingencia investigado al liderazgo (Fiedler, 1967). Premisa básica de Fiedler es que la efectividad del liderazgo es una función del partido entre el estilo del líder y la situación de liderazgo. If1he estilo del líder

coincide con la situación, el líder será eficaz; de lo contrario, el líder no será eficaz. Fiedler considera cómo el líder utiliza los recursos disponibles para hacer que el grupo efectivo. Para determinar el estilo de un líder, Fiedler utiliza la escala compañero de trabajo menos preferido (LPC), una medida que determina lo que la motivación tiene el líder: la motivación tarea o relación motivación nave. La investigación de Fiedler muestra que las percepciones y descripciones de las personas su compañero de trabajo preferido menos proporcionar información sobre sus objetivos y prioridades básicas ya sea hacia el cumplimiento de una tarea o mantener relaciones (ver Autoevaluación 3-1). Según Fiedler, personas con calificaciones -esos LPC bajas que dan una baja calificación a su compañero de trabajo preferido menos (que describe a la persona como incompetentes, frío, untrust- digno, y pendenciero) tarea -son motivado. Se basan su autoestima en su mayoría desde el cumplimiento de su tarea bien (Chemers y Skrzypek, 1972; Fiedler, 1967; Fiedler y Chemers, 1984; Rice, 1978a, b). Cuando los jefes de tareas motivadas o su grupos fallan, tienden a ser muy duros al juzgar sus subordinados y con frecuencia son altamente punitiva (Rice, 1978a, b). Cuando la tarea va bien, sin embargo, motivó la tarea líder es cómodo con detalles y con el seguimiento de eventos de rutina (Fiedler y Chemers, 1984; Tabla 3-1). poder 3-1 Diferencias entre Tarea- y Relación Motivado- Los individuos. Motivado-Task (Low LPC) â € ¢ Dibuja autoestima de finalización de la tarea â € ¢ Se concentra en la tarea primero â € ¢ Puede ser duro con los empleados que fallan â € ¢ Considera competencia de los compañeros de trabajo a ser rasgo clave â € ¢ Disfruta detalles Relación-Motivado (High LPC) â € ¢ Dibuja autoestima desde interpersonal relaciones â € ¢ Se centra en las personas primero â € ¢ Le gusta complacer a los demás â € ¢ Considera lealtad de compañeros de trabajo que sea rasgo clave â € ¢ se aburre con los detalles Las personas que tienen puntajes altos LPC califican a su compañero de trabajo preferido menos relativamente positivamente (describiendo tha, t persona tan leal, sincero, cálido, nd aceptar) ;. ellos re RLAA rela- motivado y dibujar su autoestima de tener buenas relaciones con otros. Para ellos, el compañero de trabajo menos preferido es a menudo alguien que ha sido desleal e insolidario en lugar de incompetentes (Rice, 1978a, b). Relación motivados personas se aburren fácilmente con detalles (Fiedler, 1978; Fiedler y Chemers, 0.1984) y centrarse en las interacciones sociales (Rice, 1978a, b; véase la Tabla 3-1). Las per- tareas motivado El enfoque de hijo en las tareas y la preocupación de la persona relación motivada de las relaciones son más evidente en tiempos de crisis, cuando la persona se encuentra bajo presión. Brady W. Dougan-el nuevo CEO de 47 años de edad, de Credit Suisse Group, una importante banco global, y su director general más joven hasta la fecha-se detalla orientado y motivado tarea (Anderson, 2007). Él se pone a trabajar en torno a 5 AM y se sabe que trabajar a cabo dos veces al día mientras se entrena para maratones. Recientemente pasó dos meses practicando a bailar con una estrella de Broadway durante un evento de caridad (Anderson, 2007). Marissa Peterson, ejecutivo vicepresidente de operaciones internacionales de Sun Microsystems, es también tarea motivada. Su fuerza está en una clara definición de cuál es el papel de cada uno de sus 2.000 efectivos del personal juega. Su atención se centra en "el desarrollo de la estrategia para alcanzar los objetivos de mi operación y después por la que se a cabo esa visión para mi equipo "(Overholt, 2002: 125).

Peterson se adhiere a una estricta rutina en la gestión de sus actividades diarias y semanales. Comparemos estas tareas motivados líderes con Mort Meyerson, presidente de Perot Systems, una empresa de informática con sede en Dallas, Texas, y Darlene Ryan, fundador y CEO de PharmaFab, unos productos farmacéuticos fabricante también ubicado en Texas. Meyerson cree, "La mayoría de las empresas siguen siendo dom- inated por números, información y análisis. Eso hace que sea mucho más difícil de aprovechar la intuición, los sentimientos, y no lineal de pensar-las habilidades que necesitarán para tener éxito líderes En el futuro. Si usted trabaja con toda la persona y toda su mente, se llega a un lugar mejor, para ellos y la empresa "(Meyerson, 1997: 99). Darlene Ryan toma un enfoque similar. Ella es dueña de su empresa como una familia; que alienta la disidencia y delegados y es un constructor de consenso. Ella es un gran oyente y es capaz de tomar su tiempo cuando se enfrentan a decisiones difíciles (Black, 2004). Las personas que caen en la mitad de la escala han sido etiquetados socio- independiente. Ellos tienden a estar menos preocupados con las opiniones y mayo de otras personas no busco activamente los roles de liderazgo. Dependiendo de qué tan cerca su puntuación es a la alta o el extremo inferior de la escala, que podría pertenecer a cualquiera de la tarea motivados o relación- grupo motivado (Fiedler y Chemers, 1984). Algunas investigaciones sugieren que media LPC puede ser más eficaz que cualquiera de LPC altas o bajas en todas las situaciones (Kennedy, 1982). Un potencial LPC medio es Colin Powel. A pesar de que, él ha estado en muchos puestos de liderazgo, ha rehuido la presidencia, y él ha demostrado él mismo un seguidor sobresaliente a varios presidentes. A pesar de algunos problemas con la validez de la escala LPC, que ha recibido un fuerte apoyo puerto de investigadores y profesionales, e incluso se ha traducido bien a otras culturas para utilizar en la investigación el liderazgo y la formación (Ayman y Chemers, 1983, 1991). Una premisa clave del concepto LPC es que debido a que es un indicador de la principal motivación, el liderazgo estilo es estable. Los líderes, entonces, no pueden simplemente cambiar su estilo para que coincida con la situación. Control situacional Fiedler utiliza tres factores para describir una situación de liderazgo. En orden de importancia, que son (1) la relación entre el líder y los seguidores, (2) la cantidad dePágina 4472 .. PARTE I Bloques De Construcción estructura de la tarea, y (3) el poder posición del líder. Los tres elementos se combinan para definir la cantidad de control que el líder tiene sobre la situación (ver Auto- Evaluación 3-2). Según Fiedler, el elemento más importante de cualquier situación de liderazgo es la calidad de la relación y la cohesión entre el líder y los seguidores y entre los seguidores (Fiedler, 1978). Las buenas relaciones líder-miembro (LMR) significa que el grupo es cohesivo y de apoyo, proporcionando líderes con un alto grado de controlar para implementar lo que quieren. Cuando el grupo está dividido o tiene poco respeto o apoyo al líder, el control del líder es baja. Estructura de tareas (TS) es el segundo elemento de una situación de liderazgo. Se refiere a el grado de claridad de una tarea. Una tarea muy estructurado tiene metas y procedimientos claros, pocos caminos hacia la solución correcta, y una o pocas soluciones correctas y pueden ser eva- ado fácilmente (Fiedler y Chemers, 1974). El grado de estructura de tareas afecta a la el control del líder. Considerando que el líder tiene un control considerable cuando se hace una

estructurada tarea, una tarea no estructurada ofrece poco sentido de control. Un factor que modera estructura de la tarea es el nivel de experiencia del líder (Fiedler y Chemers, 1984). En el por un lado, si los líderes tienen experiencia con una tarea, que percibirá la tarea como algo más estructurado. Por otro lado, el no tener experiencia hará que cualquier tarea parece ser no estructurada. La tercera y menos influyente elemento de la situación de liderazgo es el líder de posición de poder (PP), que se refiere al poder e influencia oficial del líder sobre sub- ordenadas para contratar, fuego, premian o castigan. El líder con una alta cantidad de formales el poder se siente más en control de lo que tiene poco poder. La combinación de LMR, TS, y PP se obtiene la cantidad de control de la situación (Sit Con) el líder tiene sobre la situación. En un extremo del continuo, buena las relaciones líder-miembros, una tarea muy estructurado y alto poder de posición proporcionan el líder con gran control sobre la situación en la que la influencia del líder es así aceptado. En el medio de la continuum son situaciones en las que sea el líder y los seguidores no se llevan bien o la tarea no es estructurado. En tales situaciones, el líder no tiene control total sobre la situación y el entorno liderazgo es más difícil. En el otro extremo del continuo control de la situación, el liderazgo relaciones con los miembros son pobres, la tarea no es estructurado, y el líder tiene poco poder. Tal situación es caótica y poco probable que continúe durante un largo período de tiempo en una organización. Claramente, este entorno de crisis no proporciona el líder con un sentido de control o cualquier facilidad de liderazgo (ver 3-2 Autoevaluación para Sit Con). Predicciones del Modelo de Contingencia En el núcleo del Modelo de Contingencia es el concepto de partido. Si el estilo del líder coincide con la situación, el grupo será eficaz. Debido Fiedler sugiere que la El estilo de líder es constante, la eficacia de un líder cambia a medida que cambia la situación. Los Predice Contingencia Modelo que bajo LPC, los jefes de tareas motivadas será eficaz en de alto y bajo control de la situación, mientras que alta LPC, líderes en relaciones motivado será efectiva en el control moderada situacional. Figura 3-1 presenta las predicciones de el modelo. En situaciones de alto control (lado izquierdo de la gráfica de la figura 3-1), motivado en tareas, líderes bajo LPC se sientan a gusto. La fuente básica de líder de la autoestima-que consigue la tarea hecho-no está amenazado, por lo que el líder puede relajarse, tomar el cuidado de los detalles, y ayudar a la Alto G 0 u p p e 0 m la n c e Bajo Líder miembros relaciones Estructura de tareas Poder Posición CAPÍTULO 3 Temprano Teorías --- ..... __ .... Bueno Alto Alto Bajo Alto ..... - ...... / "- YO , YO , YO \ YO \ YO \ \ \ Bajo Alto Alto Bajo Alto Moderado El control situacional Modelo de Contingencia de Fiedler. \ \ \ Bajo ---- Low-LPC - - - - - De alta LPC , "- "- Malo ..... ..... Alto "'- Bajo Bajo Bajo seguidores realizan. La misma situación de alta de control conduce a un efecto diferente en relación motivada, líderes de alto LPC. Son propensos a aburrirse y sentirse bien que no hay nada que hacer o que nadie los necesita. Debido a que el grupo es cohesivo y la tarea es clara, se necesita el líder principalmente para obtener el grupo de los recursos de TI necesidades, cuidan los detalles, y eliminar los obstáculos-todas las actividades que no son atractivos a altas LPC, que podrían, por lo tanto, empezar a ser excesivamente controladora y interferir con la actuación del grupo para demostrar que son necesarios (Chemers, 1997; Fiedler y García, 1987a). Consulte la Tabla 3-2 para un resumen de los comportamientos de los líderes en cada situación. Control

moderado de la situación (la mitad del gráfico de la Figura 3-1) se deriva de la falta de cohesión o la falta de estructura de la tarea. En cualquier caso, la situación es ambigua o y la realización de tareas inciertas está en peligro. La relación motivada, de alta LPC habilidades de líder en las relaciones interpersonales y la participación son muy adecuadas para la situación. Este tipo de líder busca la participación de los seguidores 'y se centra en resolv- ing conflictos de trabajo y de relación. La alta LPC líder utiliza el grupo como recurso para realizar la tarea. Los mismos elementos que hacen atractivo para control moderado líderes de relación motivados hacen que la situación amenaza con orientada a tareas del, bajo LPC líder. La falta de apoyo de grupo, la ambigüedad de la tarea, o ambos hacen los LPC bajas sienten que la tarea no puede ser completada. El líder orientado a las tareas 73Página 4574 PARTE! Bloques De Construcción Mesa 162 Estilo Líder y Comportamientos en Los diferentes niveles de Sentarse Con. Alto Sit Con Moderado Con Sit bajo Sit COI1J Motivado en tareas Confiados; considerado Tiempo; tarea enfocada; Directiva excesiva; tarea- (Iow-LPC) y de apoyo; elimina rodamiento y excesivamente con- centrado; grave; líder obstáculos y se queda fuera arrastre; insiste en conseguir poca preocupación por del camino las cosas se hagan otros Relación- Aburrido; distante y auto- Considerado; abierto a Tenso y nervioso; motivado (alto centrada; algo ideas y sugerencias; herido por el grupo de LPC) líder acratic; puede interferir ocupa de resolver los conflictos; indeciso con el grupo de conflictos Fuentes: Parcialmente basado en FE Fiedler, Teoría de Liderazgo Efectivo (Nueva York: McGraw · Hill, 1967);FE Fiedler y MM Chemers, Liderazgo y Gestión Efectiva (Glenview, IL: Scott-Foresman, 1974);y FE Fiedler y MM Chemers, Mejora de la Eficacia de Liderazgo: El Concepto Partido Líder, 2ª ed.(Nueva York: John Wiley, 1984). convierte autocrático, hace caso omiso de los conflictos de trabajo y de relación, y trata de simplemente completar la tarea de conseguir un sentido de logro (Fiedler, 1993). La inapropiado uso de los recursos es probable que empeore la falta de cohesión del grupo y evitar que la explosión ración de soluciones creativas a una tarea no estructurada. Como En consecuencia, motivó la tarea El grupo de líder funciona mal en el control moderado. Considere la posibilidad de varios de los últimos presidentes de Estados Unidos. Los ex presidentes Richard Nixon y Jimmy Carter fueron los jefes de tareas motivadas. Ambos eran muy inteligente, centrado en la tarea, y es capaz de analizar grandes cantidades de detalle. Ambos necesitan para permanecer en con- control, que se celebró vistas inflexibles y enfoques a los problemas, y podría ser muy duros hacia en su defecto subordinados. Ellos tuvieron un buen desempeño en la escuela de control. Nixon consi- experimentado éxito erable en la política exterior, donde fue respetado, la tarea era clara, y él en el poder con fuerza. Como su legítimo poder y la popularidad disminuyó líder de mod- control que eRate convirtió en el control, punitivo, e ineficaz. Efectividad de Carter seguido un patrón similar, aunque nunca se enfrentó a una situación de alto control, un factor que podría explicar sus pobres calificaciones globales de eficacia como presidente. Casi inmediata- mente después de ser elegido, se encontró en un control moderado con parientes pobres con el Congreso de Estados Unidos y una tarea estructurada exacerbados por su limitada experiencia ENCE en la política exterior. Su enfoque de una sola mente en materia de derechos humanos y su incapacidad

para compromiso le hizo ineficaz. En el otro extremo del continuo están los ex presidentes Ronald Reagan y Bill Clinton, ambos altos LPC que se centraron en las relaciones interpersonales, se aburrían con detalles, y demostraron una capacidad aparentemente infinita de compromiso, el deseo de complacer a los demás, y la capacidad de realizar y montar un espectáculo para su público. Ambos disfrutado de trabajar con la gente y eran populares entre multitudes. Reagan era muy querido, pero 'III; enfrentado a una tarea no estructurada con potencia moderada. Clinton se enfrentó a una novela y no estructurada Tured situación, pero seguido disfrutando de un apoyo sin precedentes del electorado. Ambos estos presidentes relación motivados estaban en control moderado, donde, por muchos cuentas, ellos tuvieron un buen desempeño. CAPÍTULO 3 Teorías tempranas Como situación se vuelve caótica y llega a un punto sin grupo crisis cohesión Sion, no estructura de tarea, y no fuerte poder de posición (el lado derecho de la gráfica de la Figura 3-1), la necesidad de las tareas motivado, líderes bajo LPC 'para completar la tarea empuja a hacerse cargo y tomar decisiones autocráticas sin mucha preocupación por los seguidores. Como En consecuencia, aunque el rendimiento no es muy alta y los seguidores no podría ser satisfecho, grupos con un líder de bajo LPC trabajar un poco. Para motivado relación de la, alta LPC líder, el ambiente bajo Sit Con es una pesadilla. Falta de del grupo la cohesión es alimentado además por su incapacidad para llevar a cabo la tarea y hace esfuerzos en reco- recon- casi imposible. Los esfuerzos de la alta LPC-del líder para ganar el apoyo de la grupo, por lo tanto, caen en oídos sordos. En un intento de proteger su autoestima, alta LPC Los líderes se retiran, dejando a su grupo a valerse por sí mismo y causando baja el rendimiento. Los datos para los líderes socio-independiente son menos claras. Fiedler (1978) sugiere que por lo general funcionan mejor en situaciones de alto control, aunque más investigación es necesaria para predecir y explicar su funcionamiento. Evaluación y Aplicación Aunque un gran número de estudios han apoyado el modelo de contingencia sobre el últimos 40 años, varios investigadores han expresado fuertes críticas en relación con el significado y la validez de la escala LPC (Schriesheim y Kerr, 1974), el valor predictivo Ofthe modelo (Schriesheim, Tepper, y Tetrault, 1994; Vecchio, 1983), y la falta de la investigación acerca de los líderes de medianos LPC (Kennedy, 1982) han sido objeto de ataques. Cuarenta años de investigación han abordado la mayoría, aunque no todas, de las preocupaciones. Como la En consecuencia, sigue el Modelo de Contingencia para emerger como uno de los más fiables y modelos predictivos de liderazgo, con una serie de estudios de investigación y metaanálisis el apoyo a las hipótesis del modelo (ver Ayman, Chemers y Fiedler, 1995; Chemers, 1997; Peters, Hartke y Pohlmann, 1985; Strube y García, 1981). Aplicando ¿Qué Aprendes Poner el Modelo de Contingencia para Trabajar Modelo de contingencia de Fiedler sugiere que en lugar de centrarse en el cambio de su estilo, Los líderes deben aprender a entender y Hombre- envejecer las situaciones en que se conducen. Lo más probable, sin embargo, son que la mayor parte de la formación de liderazgo ing programas que usted puede asistir se centrará en cambiando el estilo de los líderes para adaptarse a diferentes situaciones. He aquí cómo usted puede tomar ventaja de esos programas de formación, mientras que después de la las recomendaciones del modelo de contingencia: "Recuerde que el aprendizaje se llevará a cabo cuando se desafía a sí mismo para llevar a cabo y los comportamientos de maestros que no

vienen fácilmente y por lo tanto puede estar fuera su zona de confort o la motivación primaria área. "Independientemente de su estilo, siempre se puede aprender nuevos comportamientos y ampliar su rango actual. s Todo el entrenamiento, por diseño o por defecto, la voluntad exponerlo a muchos nuevos dirigentes situación ciones. Aproveche la oportunidad de practicar análisis de los mismos para determinar la situación control. ® No hay que esperar milagros o incluso rápida cambios. El aumento de su eficacia como un líder es un largo viaje. 75Página 4676 PARTE! Bloques De Construcción Es importante destacar que, LPC de una persona no es el único ni el determinante más fuerte de un acciones y creencias del líder. Aunque la atención se ha centrado en la descripción de estereotipo típica tarea motivado y líderes de relación-motivados, el comportamiento de una persona es determinada por muchos otros factores internos y externos. Sería, por lo tanto, ser inadecuada apro- para llevar a la orientación a la tarea o relación considerablemente más allá de su uso en el Modelo de Contingencia. Es efectividad un predictor fiable ofleadership dentro de la modelo, pero no necesariamente más allá iL El Modelo de Contingencia tiene varias implicaciones prácticas para los administradores: Los líderes deben entender su estilo y la situación de predecir qué tan efectivo ellos estarán. . ", Los líderes deben centrarse en cambiar la situación para que coincida con su estilo en lugar de tratando de cambiar su forma de actuar. 'Â »- Una buena relación con los seguidores es importante para la capacidad de un líder para dirigir, y puede compensar la falta de poder. ;; .. Los líderes pueden compensar la ambigüedad de una tarea por conseguir la formación y la experiencia. El enfoque de Fiedler en el cambio de la situación más que el líder es único entre plomo teorías ERSHIP. Curiosamente, Marcus Buckingham, consultor de liderazgo muy conocido, ha sugerido recientemente que los líderes deben centrarse en el desarrollo de sus fortalezas en lugar de tratar de compensar sus debilidades, el asesoramiento que sea consistente con Fiedler de enfoque (Buckingham, 2005). A diferencia de Fiedler, la Decisión Modelo Normativo considera siguiente, junto con muchos otros modelos de liderazgo, asume que el líder puede cambiar los estilos dependiendo de la situación. La Decisión Modelo Normativo En caso de que un líder tomar decisiones solos o implicar seguidores? ¿Qué factores pueden ayudar a un líder de determinar la forma de tomar decisiones? Consideremos el caso de Junki Yoshida, el Nacido en Japón, 58 años de edad, artista marcial y fundador y propietario de Yoshida Grupo empresas. En 2005 fue elegido como uno de los 100 japoneses más respetados en el mundo de la edición japonesa de Newsweek revista. Su compañía incluye Mr. Salsas Yoshida original Gourmet y adobos y está compuesto de 18 muy diversa empresas que incluyen bolsas Jones Golf, OIA Global Logistics, y un diseño gráfico compañía (Yoshida Group, 2007). Cuando se inicia una nueva empresa, Yoshida juega un papel activo en todos los aspectos y se mantiene cerca de cada decisión. Una vez que la empresa lleva fuera, sin embargo, delega a los especialistas seleccionan cuidadosamente y les permite hacer muchas de las decisiones. La forma en que toma las decisiones sobre sus negocios cambia, ya que cada madura negocios (Brant, 2004). El Modelo de Decisión Normativa (también conocida como el modelo de Vroom-Yetton), desarrollado por investigadores Victor Vroom, Philip Yetton, y Arthur Jago, aborda este tipo de situaciones y prescribe

cuando el líder tiene que involucrar seguidores en la toma de decisiones (Vroom andJago, 1988,2007; Vroom y Yetton, 1973). Eso se llama normativo porque recomienda que los líderes adopten determinados estilos basados las prescripciones de la modelo. Como Fiedler, Vroom y sus asociados reco- reparar a juego el líder y los requisitos situacionales. Ellos, sin embargo, difieren en varios puntos. La Decisión Modelo Normativo se limita a la toma de decisiones en lugar CAPÍTULO 3 Teorías tempranas 77 que el liderazgo general y eso asume que los líderes pueden adoptar diferentes estilos de toma de decisiones, según sea necesario. El modelo se basa en dos grupos bien establecidos cipio dinámica cipios: primero son los resultados de la investigación que los grupos son un desperdicio y ineficiente, y segundo, que la participación en las derivaciones de toma de decisiones al compromiso. El modelo recomienda que los líderes ajustan su estilo de toma dependiendo del grado en el que la calidad de la decisión es importante y la probabilidad de que los empleados acepten La decisión. La Normativa Decisión Modelo reco- mienda que los líderes ajustar su dedsior! dependiendo del estilo 011 la grado en que la calidad de la decisión es importante y la probabilidad que empuoyees wm aceptar La decisión. Estilos de decisión del Líder Identifica la Decisión Modelo Normativo cuatro métodos de toma disponibles para líderes (Vroom andJago, 1988). El primer método es autocrático (A), en la que el líder hace una decisión con poca o ninguna participación de los seguidores. El método segunda decisión es consulta (C), lo que significa que el líder consulta con los seguidores todavía conserva la autoridad final para tomar decisiones. El tercer método de decisión es un grupo (G). Aquí el líder se basa en la creación de consenso para resolver un problema. El último método implica totales delegación (D) de hacer a un empleado decisión. Los estilos de decisión y su sub- categorías se resumen en la Tabla 3-3. Un líder debe decidir qué estilo a utilizar dependiendo de la situación que el líder y la cara del grupo y de si el problema está relacionado con un grupo o un individuo. Estilos de decisiones en la Decisión Modelo Normativo. AI Todos CI eli GI Gil DI Descripción sin ayuda Pídeme Pregunta por Pregunta por Pregunta por Grupo Otro decisión específico específico información una persona Comparte persona información información ción y ayuda del hijo; información análisis ción, pero la y ideas de mutua ción y problema hacer ideas de toda intercambio Ideas y hace las decisiones de cada grupo grupo basado en alcances decisión solo miembro experiencia consenso Líder Líder Líder Líder Líder y el Grupo Otro con con- uno con otro persona considerable persona líder grupo entrada entrada Grupo Grupo Group y Grupo Individual Grupo Individual e indirectos e indirectos individual indivi- indivi- Llave: LA = Autocrático, C = Consultivo, G = Grupo Fuentes: V.H. Vroom y UN. G. Jago, El Nuevo Liderazgo: IVIanaging Participación en las Organizaciones (Upper Saddle Río, l '{J: Prentice Hall, 1988); y V. H. Vroom y PW Yetton, Leadenhip y Toma de Decisiones (Pittsburgh: Universidad de Pittsburgh Press, 1973).Página 4778 PARTE I Bloques De Construcción Los problemas individuales afectan sólo a una persona, mientras que los problemas del grupo pueden afectar a un grupo o individuo. Por ejemplo, decidir sobre aumentos para los empleados individuales es un problema individual, mientras que la programación de las vacaciones es un problema de grupo. Del mismo modo, decidir sobre la que los empleados deben

recibir capacitación o realizar extranjero asignación ción es un problema individual, mientras que mover un negocio a otro estado o corte por una ciudad de servicios es un problema de grupo. La distinción entre los dos no siempre es querido; problemas individuales pueden afectar a los demás, y los problemas del grupo pueden tener un impacto en los individuos. Factores de contingencia y Predicciones del Modelo La central de dos contiJJ.gency factores para la Decisión Modelo Normativo son la calidad de la decisión y la necesidad de aceptación y compromiso por los seguidores. Otro con- factores de contingencia a considerar son si el líder tiene suficiente información relevante para tomar una decisión correcta, si el problema está estructurado y querido, la probabilidad que los seguidores aceptarán la decisión del líder, si los empleados están de acuerdo con la objetivos de la organización, si los empleados son cohesionada, y si tienen suficiente información para tomar una decisión por sí sola. Tabla 3-4 presenta los ocho contingencia factores. La Decisión Modelo Normativo es un árbol de decisión, como se muestra en la Figura 3-2. Líderes preguntar serie de preguntas que figuran en la Tabla 3-4; las preguntas se refieren a la contingencia factor res y se les debe pedir secuencialmente. Al responder "sí" o "no" a cada pregunta, los administradores pueden determinar qué estilo de toma (s) es el más apropiado para el problema que se enfrentan. Figura 3-2 presenta la Decisión Normativa modelo más utilizado y es la etiqueta "eficiente del tiempo", basada en el supuesto de que la consulta y la participación Mesa 34 Factores de contingencia en la Decisión Modelo Normativo. Factor de Contingencia Requisito de la Calidad (QR) Requisito de Compromiso (CR) Información de Leader (LI) Estructura del problema (ST) Compromiso probabilidad (CP) Objetivo congruencia (GC) Conflicto Empleado (CO) Información subordinado (SI) Pregunta a Ask ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? ¿Qué tan importante es el compromiso de los empleados a la aplicación de la decisión? ¿El líder. tener suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? ¿El problema es claro y bien estructurado? ¿Qué tan probable es compromiso de los empleados a la solución si el líder toma la decisión por sí solo? ¿Los empleados de acuerdo y apoyo organizacional metas? ¿Hay conflicto entre los empleados más de la solución! ¿Los empleados tienen suficiente información para tomar una decisión de alta calidad 1 Fuentes: VH Vroom y Jago AG, la nueva dirección: Administración de Participación en las Organizaciones (Upper SaddleRío, NJ: Prentice Hall, 1988); y VH Vroom y PW Yetton, Liderazgo y Toma de Decisiones (Pittsburgh :.Universidad de Pittsburgh Press, 1973). CAPÍTULO 3 Teorías tempranas Requisito de calidad: ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta decisión? o Requisito Compromiso: ¿Qué tan importante es el compromiso subordinado a la decisión? @] Información de Líder: ¿Tiene información suficiente para tomar una decisión de alta calidad? Estructura Problema: Está el problema bien estructurado? Probabilidad Compromiso: Si se va a tomar la decisión por sí mismo, es razonablemente seguro de que su subordinada (s) se ha comprometido a la decisión? @ '9 Congruencia de objetivos: Haz subordinados comparten los objetivos de la organización que deben alcanzarse en la solución TBIS problema? Es probable que el conflicto entre los subordinados sobre las soluciones preferidas? Conflicto subordinado: Información subordinado: ¿Los subordinados tienen información suficiente para tomar una decisión de alta calidad? sí AI sí GIl no sí cn GIl no Normativa Modelo Decisión. y reimpreso de liderazgo y

toma de decisiones por Victor H. Vroom y Philip W. Yelton, porf '' '' UW '' 'VU de la Universidad de Pittsburgh Press. Copyright © 1973 por la Universidad de Pittsburgh Press. requieren tiempo y no son eficientes (Vroom andJago, 1988). De este modo, cada vez que apro- comió, el modelo se inclina hacia la toma de decisiones más autocrático. Una segunda versión de la modelo, denominado "inversión de tiempo," se centra en el desarrollo de seguidores en el expensas de la eficiencia. Esta versión recomme.nds toma de decisiones más participativa cuando sea posible. Un estilo de toma de decisiones autocrático es apropiado en las siguientes situaciones: LA - Cuando el líder tiene información suficiente para tomar una decisión LA - Cuando la calidad de la decisión no es esencial LA - Cuando los empleados no están de acuerdo entre sí > - Cuando los empleados no están de acuerdo con los objetivos de la organización Un estilo consultivo de la toma de decisiones es apropiado en las siguientes situaciones: > - El líder tiene la información suficiente, pero los empleados exigen la participación de aplicar la decisión. 79Página 48Bloques De Construcción > - El líder tiene suficiente información, y consulta de los trabajadores ayudará al líder de recopilar más información, así como desarrollar el compromiso. LA - Seguidores generalmente están de acuerdo con los objetivos de la organización. Un estilo de decisiones en grupo "orientada debe utilizarse cuando el líder no tiene toda la la información, la calidad es importante, y el compromiso de los empleados es esencial. La delegación es utilizado para asignar la decisión de una sola persona que tiene la información necesaria, com- petencia, y el compromiso de la organización para hacer y ponerlo en práctica. Evaluación y Aplicación Varios estudios de investigación apoyan el modelo de decisión normativo en una variedad de entornos (Crouch y Yetton, l "J87 '!'; Tjosvold, Wedley y Field, 1986), incluyendo la evaluación de decisiones históricas (Duncan, LaFrance y Ginter, 2003). El modelo también ha sido aplicada en contextos no-lejos de lucro con cierto éxito (Lawrence, Deagen, y Debbie, 2001), y la investigación reciente sobre el intercambio de información con los seguidores apoyar aún más la enfoque de contingencia presentada por el modelo (Vidal y Moller, 2007). La decisión métodos están claramente definidos, y los factores de contingencia incluidos se basan en extensión sive investigación sobre la dinámica de grupo y la gestión participativa. Algunos practicantes y teóricos argumentan que el modelo es demasiado complejo como para pro- cionar valor práctico. Pocos gerentes tienen el tiempo para trabajar su camino a través de la decisión árbol sión. Además, la suposición de que los líderes tienen la capacidad de utilizar cualquiera de las estilos de toma igualmente bien podría ser defectuoso. No todos los líderes pueden ser autocrática por una decisión, consultivo para otro, y el grupo orientado para otros aún. Adicionalmente, porque el modelo se basa en la auto-informe del gerente, que puede estar sujeto a algún sesgo (Parker, 1999). El Modelo de Decisión Normativa, en comparación con Contingencia modelo de Fiedler, toma un enfoque más limitado en la toma de decisiones de liderazgo. Dentro de ese enfoque limitado, la modelo funciona bien y puede ser una herramienta útil para los líderes. El modelo sugiere varias Implicaciones prácticas: LA - Los líderes deben entender la situación y entender cómo y cuándo utilizar el diferentes métodos de toma. A La participación no es siempre deseable como un

estilo de liderazgo. LA - Los líderes deben prestar especial atención a las necesidades y reacciones cuando sus seguidores tomar una decisión. Además de Fiedler y teorías de Vroom y Yetton de que centrarse en cómo utilizan los líderes sus recursos, otros tres modelos de contingencia dependen de cómo gestionar los líderes de su relaciones con los seguidores. Trayectoria-Meta Teoría La Ruta-Meta Teoría de liderazgo, desarrollado a principios del 19705, propone que la El papel del líder es despejar los caminos subordinados utilizan para lograr las metas (House, 1971; "" House y Dessler, 1974). Al hacerlo, los líderes permiten subordinados para cumplir con su necesidades, y, como resultado, los líderes de alcanzar sus propios objetivos así. El concepto de intercambio entre los líderes y subordinados, si se trata de un contrato implícito o explícito, que está en el núcleo de este modelo. El líder y seguidores establecen una relación que gira alrededor del intercambio de orientación o apoyo a la productividad y la satisfacción. El Marco La base conceptual importante para la Teoría de la Trayectoria-Meta es el modelo de la esperanza de moti- vación (Vroom, 1964). Teoría de las expectativas describe cómo los individuos hacen racionales decisiones acerca de su comportamiento, en base a sus percepciones del grado en que su esfuerzo y rendimiento pueden conducir a resultados que valoran. La clave para la motivación, entonces, es eliminar los diversos obstáculos que debilitan los vínculos entre el esfuerzo y Perfor- mance y entre el rendimiento y los resultados. La naturaleza de la tarea y el seguidor características determinan que la conducta de liderazgo contribuye a subordinar satisfactorio facción. Si la tarea es nueva y clara, los seguidores son propensos a perder sus esfuerzos debido a la falta de conocimiento y experiencia. Pueden sentirse frustrados y unmoti- vado, por lo que el líder debe dar instrucciones y la formación, eliminando así táculo culos al rendimiento seguidores y que les permite hacer su trabajo. Si es una tarea de rutina y subordinados realizado con éxito varias veces, sin embargo, puede ser que frente a un elemento de aburrimiento, lo que requeriría el líder debe mostrar consideración ción, empatía y comprensión hacia los subordinados. Comportamientos el líder utiliza para motivar a los empleados dependen más en el empleo Ees sí mismos (Griffin, 1979; Stinson y Johnson, 1975). Algunos empleados necesitan orientación e instrucciones claras; otros esperan a ser cuestionada y buscar autonomía para hacer su propia solución de problemas. La necesidad de los seguidores de la autonomía personal y otra características, como el locus de control, son factores que el líder debe tener en cuenta antes de seleccionar una apropiada behaviOl Por ejemplo, un seguidor que le gustan los retos y necesita la autonomía no se necesita o desea el líder sea la directiva incluso durante una tarea no estructurada. Para ese empleado, líder directividad puede ser irrelevante o incluso perjudicial, ya que podría reducir la satisfacción. Evaluación y Aplicación A pesar de varios estudios de investigación de apoyo (por ejemplo, la Cámara y Mitchell), lo empírico apoyo a la teoría de camino-meta sigue siendo mixto (Downey, Sheridan, y Slocum, 1975; Szilagyi y Sims, 1974). El modelo es generalmente poco investigada, aunque investigadores han propuesto varias nuevas aplicaciones potenciales (Elkins y Keller, 2003). A pesar de hallazgos contradictorios, la Teoría de la Trayectoria-Meta contribuye a nuestra comprensión pie de liderazgo de atención una vez más se centra en el comportamiento de la prestación orientación y apoyo a los seguidores. Se suma a los recursos modelos de utilización, tales como Modelo de

Contingencia de Fiedler, mediante la inclusión de las percepciones de la tarea y la de los seguidores papel del líder en la eliminación de bloques a la tarea logro. El camino-meta de la Teoría uso de la satisfacción del empleado como criterio de efectividad del liderazgo amplía nuestra visión ofleadership. La sugerencia de la modelo que no todos los comportamientos se harán efectivos con toda sub- ordenadas apunta a la importancia de la necesidad de un empleado para el desafío y el deseo de ser autónoma como determinante de la conducta de un líder. Curiosamente, el papel del líder en el camino-meta teoría es que el removedor de obstáculo, que es similar al papel atribuido a los jefes de equipo (véase el capítulo 8). La siguiente teoría revisa un modelo de liderazgo que se centra en cómo los líderes inter- pret acciones de sus seguidores y utilizar esa información como base de su relación con ellos.Página 4982 PARTE YO Bloques De Construcción Liderando el cambio Jim Goodnight de SAS "Los empleados no salen de las empresas, dejan gerentes" (Lauchlan, 2007). La declaración resume la importancia que Jim Goodnight sobre liderazgo los buques y la gestión de personas así. El cofundador de SAS, primaria más grande del mundo vately celebrada compañía de software, y con John Sall, sigue poseer plenamente el empresa para que los dos puedan pensar a largo plazo y hacer lo que se necesita para cuidar de sus empleados y sus clientes. Con una renovación del 98 por ciento de clientes tasa, la facturación insignificante, y las ventas globales de $ 1340 millones, que están haciendo algo bien (gy'soux, 2004). Goodnight es la cara pública de la empresa y merece mucho crédito por ese éxito. SAS ha mantenido su fuerza de trabajo feliz dando a sus empleados un trabajo desafiante, haciéndoles disfrutar en el trabajo de 35 horas semana, la atención gratuita en el sitio de día, cuidado de la salud, un amplio gimnasio, coche detalle- ing, y descuentos a miembro del club de los países; y libre de M & un día a M semana. Aunque los dulces cuesta a la compañía $ 45,000 al año, Goodnight cree que es un pequeño precio a mostrar su agradecimiento por sus empleados y es un indicador de la cultura amigable de la organización (Bisoux, 2004). Goodnight cree que cuando la empresa elimina desafíos del día a día desafíos, la gente puede concentrarse en su trabajo. Él le dice a sus directivos, "Si usted trata la gente como que hacen una diferencia, entonces van a marcar la diferencia " (Lauchlan, 2007). Para él, se trata de darle a la gente la oportunidad de demostrar ellos- mismos. La valoración de los empleados es tan importante para él como el mantenimiento de sus clientes feliz. Goodnight dice: "Yo simplemente wan ted para crear una empresa en la que lo haría quieren trabajar. Con los años, he aprendido cómo lealtad de los empleados conduce a tes lealtad Tomer, el aumento de la innovación, y el software de mayor calidad "(Faiola, 2006). Él considera sus empleados y sus clientes los bloques de construcción de el éxito de su organización (Goodnight, 2005). Durante su discurso después siendo nombrado como primer ejecutivo de la año en 2005, se hizo eco de esta Goodnight tema: "Simplemente me facilito un entorno creativo donde la gente puede crear gran software y fomentar las relaciones a largo plazo con nuestros clientes " (Stevie, 2004). Mientras permanece involucrado en las operaciones diarias, tiene la oportunidad de estar cerca de los empleados y los clientes y escuchar de primera mano acerca de ideas y retos SAS puede enfrentar. Su fórmula para el éxito es

simple: "que los clientes estén contentos Valorar sus empleados ... mientras puedas. no crecer sus ganancias cada trimestre, se le crecer su negocio a través del tiempo " (Bisoux, 2004: 20) Fuentes: Bisoux, T., 2004. "contracultura Corporativa," BizEd, noviembre y diciembre:16--20; Faiola, AM, 2006. inc, junio, xx .; Goodnight,], 2005. "Software 2005.:Bloques de construcción para el éxito ", http://www.sandhill.com/conferences/sw2005_ procedimientos / goodnight.pdf (consultado el 8 de julio de 2007); Lauchlan, S. 2007. "Entrevista con Jin: Buenas noches, " MyCustome1: Com, 22 de mayo http://www.mycustomer.com/cgi-bin/ltem.cgl ld = 133.019 + D = 101 & h = 817 & f = 816 (consultado julio 8,2007); Premio Stevie. 2004. http://www.crm2day.com/news/crm/EpluuFlFFpWCyCGeTT.php (visitada Julio 8,2007). CAPÍTULOS Teorías tempranas .. Â · 83- MODELOS atribucional Un componente del intercambio entre líderes y seguidores es la forma en que el líder de per- cibe e interpreta los comportamientos seguidores y utiliza estas interpretaciones para hacer decisiones siones sobre las acciones futuras. Por ejemplo, cuando un empleado deja de ponerse en contacto con una clave cliente potencial y, como consecuencia, pierde ese cliente a un competidor, el gerente de la voluntad tratar de entender la causa del error de decidir lo que hay que hacer. "Ya sea que el gerente percibe que la causa es la pereza del empleado o la falta de con- preocupación para el trabajo o si el problema fue causado por el hecho de que el director de com- comunicar la importancia de que el cliente va a determinar las acciones futuras. En el primer caso, el empleado tiene la culpa, y una amonestación o una acción disciplinaria más grave podría ser apropiado. En el segundo caso, porque el director comparte la culpa, él o ella no es probable que reprender al empleado. Una serie de estudios de investigación se centró en la comprensión de los procesos descritos en el ejemplo anterior (Green y Mitchell, 1979; Mitchell y Wood, 1980; Offermann, Schroyer, y Green, 1998). Estos procesos se llaman atribución ycentrarse en explicar la forma en que interpretamos la causa de los comportamientos de los demás y nuestra propia (Jones y Davis, 1965; Kelley, 1967). Nuestras interpretaciones dependen de muchos factores, incluyendo el análisis de la situación y de la cultura nacional. Hay dos factores que entran en juego en situaciones de liderazgo. En primer lugar, el líder debe determinar si la causa del error es interno para el empleado (por ejemplo, la falta de capacidad o esfuerzo) o externo al empleado (Por ejemplo, dificultad de la tarea, la falta de formación o de apoyo, la mala suerte, etc). En segundo lugar, el líder debe decidir sobre un curso de acción correctivo. El grado en que el empleado acciones impacto logro de metas y la productividad (es decir, la gravedad de la con- secuencias) proporciona más información para determinar la acción subsiguiente. Los empleado es mucho más probable que se culpó y hace responsable de lo siguiente tipos de errores: > - Cuando las consecuencias son graves (por ejemplo, la pérdida de un cliente importante o de la ira de un constituyente importante) > - Cuando el empleado tiene un historial mediocre de los tipos de similares y diferentes tareas y otros empleados tienen éxito en circunstancias similares A Cuando el empleado muestra una actitud defensiva en la respuesta a la pregunta del gerente > Cuando el éxito del gerente depende de un buen desempeño del empleado Un factor que puede favorecer impacto cómo los líderes hacen atribuciones es la cultura nacional. Considere el

siguiente ejemplo. Un gerente expatriado canadiense que trabaja en Jordania busca el consejo de su asistente de Jordania antes de que tome una decisión sobre la compra de nuevos equipos de un fabricante local. El asistente no aparece jordano compromiso y no proporciona respuestas concretas, pero parece sugerir que un cierto tión ufacturer sería mejor que el otro. Las órdenes de dirigentes canadienses de que fabricante. La decisión resulta ser costosa y desastrosa. El tión canadiense ager interpreta el comportamiento de su asistente como falta de cooperación, lo que indica una falta de iniciativa, o incluso como incompetente y desleal. El asistente de Jordania está desconcertado por su líder la falta de confianza y la incapacidad para liderar. Los líderes, después de todo, se supone que tienen la respuestas. Este escenario ilustra atribuciones erróneas típicos que se producen cuando la gente interpreta conductas a través de las culturas. El líder en este caso es la interpretación de sus subordinadosPágina 50la respuesta de su propio marco cultural. La cultura canadiense es baja potencia dis- bronceado: e; Por lo tanto, cuando un líder no tiene toda la información, que es aceptable y deslrable a rquest retroalimentación fom un subordinado. LA subordinado que se niega a ayudar ? oídos p a e mcompetent o desleal. Por otro lado, el asistente jordano también ES. comportamiento mterpretmg "LArithiis ujo contexto .cultural, que incluye alta potencia Istance y una fuerte tradición paternalista. Para él, un líder que no tiene solución ciones y debe pedir ayuda a sus empleados es incompetente y débil. '"El potencial fr parcialidad y la mala interpretación es aumentado en gran medida cuando individualmente del als f: .. om Nebraska cultura mterpret y hacer atribuciones sobre el comportamiento de los individuos a partir de una? cultura lfferent. Incluso mthin el mismo contexto cultural, sin embargo, las atribuciones están sujetos a sesgos considerables. Evaluación y Applicafion que attributional.mo.del del liderazgo se basa en cipio psicológica bien establecida Cipios cuya apphctlOn a las situaciones de liderazgo con el apoyo de la investigación. Es, sin embargo, ES no .. ta amplio modelo de liderazgo y está a sólo mth preocupados Debido a que el interpr ", - 1 tatkm y evaluación partlcu ar aspecto de la relación entre los líderes y seguimiento acciones offollowers 'es res: -a saber, cómo un líder interpreta comportamientos seguidores y la central p <li "t de plomo-ctlOns y cómo tales interpretaciones afectan interacción del líder actividades ERSHIP, la Tios. D: A pesar de su alcance limitado, las propuestas y las conclusiones de proposiciones y hallazgo attnb t I d 1 f: C . U Lona .mo e Soler muchas aplicaciones a la situación de liderazgo Ings de attri:!.! n tiona! modelos ofrecen muchos hons. En particular, porque la interpretación y evaluación de los guiente útil aplicaciones en acciones ores 'es una parte central ofleadership actividades, comprensión comprensión árida! mg estos procesos pueden ser de utilidad para los líderes. gerente estas El siguiente modelo considera situaciones en las que el liderazgo es procesos. innecesario. Aplicando Lo Que Aprendes Evitar sesgos La investigación sobre la percepción social, THE- atribución ria, y los modelos de atribución de liderazgo indican que lo que percibimos es a menudo más importante que la realidad objetiva. Eso es, por lo tanto, esencial que los líderes y seguidores cuidadosamente gestionar la percepción, y considerar el siguiente puntos: "Sea consciente de sus prejuicios; esta conciencia le permite obtener lo más

cercano a un objetivo evaluación y juicio posible. "Dependemos de objetivos, medidas fiables de rformance Cuando esté disponible. Y Tome notas acerca de su propio trabajo y reacciones, así como el trabajo y las reacciones 2 ' $: '\ de sus seguidores; para la mayoría de nosotros, nuestro la memoria no es tan buena como pensamos que es. F ., Buscar activamente todos los lados de un problema; escucha a ' sus seguidores para escuchar su versión de los acontecimientos. , Cada situación siempre implica algo más que un punto de vista y la explicación. ., Hacer comprobaciones de la realidad, no sólo con su asociados cercanos, sino también con los demás a quien usted respeta, pero que podría no ser cerca de usted o para el problema que encontrado. CAPÍTULO 3 Teorías tempranas Sustitutos de Liderazgo En algunas situaciones, una relación entre el líder y los seguidores es no necesaria para satisfacer las necesidades de los seguidores. Varios aspectos del ambiente de trabajo proporcionan suficiente recursos y apoyo para permitir que los subordinados para lograr sus metas mthout tener que consulte a su líder. Por ejemplo, un equipo experimentado de productos farmacéuticos salespeo- plo, que gastar una cantidad considerable de su tiempo en la carretera y que tienen el control sobre sus comisiones, no es probable que confiar mucho en su manager. Su pro- trabajo Vides ellos MTH retos, y su experiencia les permite hacer muchas decisiones en su propia. La oficina no es accesible, y que a menudo dependen de otros vendedores para ayudar y la información. Del mismo modo, expertos enfermeras de la sala de emergencia y técnicos hagan No confíe en un líder o gerente para cuidar de sus pacientes. En tales circunstancias, diversos factores situacionales reemplazan las funciones del líder de proporcionar estructura, guía- líneas, y el apoyo a los subordinados. Estas situaciones llevaron al desarrollo de los Sucedáneos para el Modelo de Liderazgo (SLM) (Kerr y Jermier, 1978). SLM propone que varios de organización, de tareas y características de los empleados pueden proporcionar sustitutos para el liderazgo tradicional tamiento compor- de consideración e iniciación de estructura (Tabla 3-5). En general, si la información acerca de la tarea y su requisito es claro y disposición de los subordinados a través de diversos medios, como su propia experiencia, su equipo, oa través de la organización, no son propensos a necesitar comportamientos estructuración del líder. Del mismo modo, cuando el apoyo y la empatía no son necesarios o están disponibles a través de otras fuentes, como compañeros de trabajo, los subordinados será no buscan comportamientos consideración del líder. Mesa 3m!) Sustitutos de liderazgo y neutralizadores. Suplentes o neutralizadores Seguidor Características I. Experiencia y formación 2. Profesionalismo 3. La falta de valor para los objetivos Características de la tarea YO. Tareas ambiguas 2. Los comentarios directos de tarea 3. tarea desafiante Características Organizationai I. equipo cohesivo La falta de poder de 2. Líder 3. Normalización y formalización 4. rigidez organizacional 5. La distancia física entre los líderes y seguidores Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto Neutralizador Neutralizador Sustituto Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto Sustituto Neutralizador Sustituto Neutralizador Neutralizador Fuente: Basado en S. Kerr y]. M.Jermier, "Sustitutos para el liderazgo: Su significado y medición"Comportamiento Organizacional y Rendimiento Humano, 22 (1978): 375-403.Página 51

86 PARTE YO Bloques De Construcción Además de la sustitución para el liderazgo, algunas situaciones pueden neutralizar el efecto del líder. En particular, la falta de poder del líder para entregar resultados a tes disminuye y la cultura de una organización rígida puede impedir la consideración de un líder y comportamientos de estructuración de los subordinados que afectan. Por ejemplo, un subordinado cuyo gerente es en otro estado o es incapaz de cumplir sus promesas y recompensa o un sub- ordenada que no valora los beneficios proporcionados por el gerente no es probable que sea afectados por las conductas del líder (ver Tabla 3-5). La situación neutraliza el líder. Considere cómo Ricardo Semler (presentado en Liderando el cambio en el capítulo 5), presión ident de la firma brasileña Semco, autor y defensor de la gestión a libro abierto, establecer su empresa para que se ejecute con pocos gerentes (Predicar con el Omisión, 2005). Los trabajadores son entrenados cuidadosamente; proporcionado información considerable, incluyendo dataend financiera detallada información sobre los salarios; y de izquierda a establecer sus propias horas, evaluar y votar por sus directivos, y hacer la mayor parte de las decisiones. La formación de los trabajadores y la experiencia permite a la empresa funcione con unos altos directivos. La estructura tura, la formación y el trabajo en equipo en Semco actúan como sustitutos de liderazgo. Evaluación y Aplicación El MST no ha sido ampliamente probado y necesita considerable CON RESPECTO aclaración ción de la naturaleza de los diversos sustitutos y neutralizadores y las situaciones a las que podrían aplicar. Debido a resultados contradictorios, algunos investigadores sugieren que suficiente- fers de problemas metodológicos (Villa et aI., 2003), y los pocos estudios realizados en no estadounidense entornos culturales no lograron dar apoyo al modelo (Farh, Podsakoff, y Cheng, 1987). Al igual que el modelo siguiente vamos a discutir, el intercambio líder-miembro, sin embargo, el MST es intuitivamente atractiva y procesos de direcciones no se tiene en cuenta por otros modelos de liderazgo. En particular, se cuestiona la necesidad de liderazgo en determinadas situaciones y señala la dificultad de ser un líder eficaz cuando muchos neutralizadores están presentes (Howell et aI., 1990). Además, el modelo proporciona con- potencial considerable para su aplicación. Dependiendo de la cultura, estrategia y objetivos de una organización y en la personalidad de un líder específico, el líder puede ser que desee configurar o eliminar sustitutos de liderazgo. Para algunos líderes orientados al control o en las organizaciones con las estructuras tradicionales y las jerarquías en el lugar, la presencia de sustitutos podrían ser percibido como una pérdida de control y la autoridad. Dado el aplanamiento de muchas organizaciones y el empuje hacia el empoderamiento y el uso de los equipos, el uso juicioso de sustitutos puede liberar al líder para otras actividades, tales como la planificación estratégica, y todavía permiten a la organización a alcanzar sus objetivos. El uso de herramientas de tecnología de la información que hacen que la información esté ampliamente disponible y estructuras de trabajo de apoyo, como el teletrabajo y la externalización, reduce aún más el la necesidad de liderazgo en algunas situaciones (Howell, 1997). Consideremos el caso de una de las cervecerías más antiguas y quinto más grandes de Estados Unidos. A pesar de su 175 años de la historia, DG Yuengling Y Hijo utiliza una estructura moderna, relativamente plana que se centra en no convirtiéndose burocrático. El respeto a la de un entorno de trabajo positivo individual y son parte

de sus valores fundamentales (de Yuengling, 2007). La compañía ofrece relativamente alta pagar puestos de trabajo en un área donde los trabajos son susto y ha desarrollado un público fiel (Rubinkan, 2007). Al igual que muchas otras operaciones de la familia, sin embargo, los empleados y los gerentes encontraron "" 'Sí confiar demasiado en el propietario, Dick Yuengling. Yuengling reconoce la deberá configurar sustitutos de sus manos sobre el liderazgo: "Tienes que hacer que la gente en el lugar que le corresponde "(Kurtz, 2004: 71). director de operaciones de la compañía, David Cainelli, CAPÍTULO 3 Temprano Teorías junto con Jennifer Yuengling, establecer las estructuras que permitan la toma MAK- ING ser descentralizada y delegada a las personas más cercanas a los productos y mercados (Kurtz, 2004). Equipos autónomos y autogestionados proporcionan una aplicación del SLM. Los objetivo de estos equipos es funcionar sin supervisión. El equipo se convierte en un sustituto para el liderazgo. Amplia técnica y capacitación de trabajo en equipo, la selección del equipo miembros con una orientación profesional, tareas intrínsecamente satisfactorio para qué equipo miembros se les da una autonomía considerable, y la retroalimentación directa pueden utilizarse como susti- tutos de comportamientos estructuración liderazgo. Del mismo modo, un equipo cohesionado sustituye a la conductas de apoyo para el dirigente. Los factores identificados como sustitutos pueden ser utilizados como una guiará en la creación de este tipo de equipos de trabajo autónomos. Una implicación final del SLM es entrenamiento de liderazgo. Sobre la base de este modelo, la formación de liderazgo que tenga que centrarse en la enseñanza del líder para cambiar la situación tanto como que se centra en la enseñanza de efectivo comportamientos de liderazgo. Los líderes se les puede enseñar cómo preparar sustitutos y evitar neu- tralizers. Dicha recomendación es similar a los basados en la contingencia de Fiedler Discutió Modelo anteriormente en este capítulo. El próximo modelo que consideramos se centra en la relación diádica entre los líderes y seguidores. Cambio de líder-miembro Muchos de nosotros liderazgo experiencia, ya sea como líderes o seguidores, como una relación personal rela- entre un líder o un subordinado en lugar de un fenómeno de grupo. Nosotros interactuar a diario con nuestros gerentes y forjar una relación individual con ellos. Como líderes, que no experimentan la misma relación con todos nuestros seguidores. Cada relación diádica es diferente. Un líder establece una relación uno-a-uno con cada seguidor (Figura 3-3), y cada relación es muy variable en función de la calidad del intercambio. Estos conceptos están en el centro de la Bolsa Líder-Miembro Modelo (LMX), que fue llamado el Modelo Vinculación Vertical Díada en sus versiones anteriores (Dansereau, Graen, y Haga, 1975; Graen y Shiemann, 1978). Modelo LMX se centra en el único, de cambio basado en las relaciones entre el líder y los seguidores (Graen y Uhl-Bien, 1995). En cada intercambio, el líder y seguidor establecen un papel para el seguidor. Aquellos seguidores con una relación de alta calidad están en el grupo en. Alta calidad LMX implica respeto mutuo, la anticipación de la profundización de la confianza y las expectativas de continuado y creciente las relaciones y obligaciones profesionales. En grupo de seguidores disfrutar de su líder la atención, el apoyo y la confianza, y recibir desafiante y asignaciones interesantes. El líder podría pasar por alto sus errores (Duarte, Goodson, y Klich, 1994) o los atribuyen a factores fuera del control de los seguidores. En cambio de la situación en el grupo, el papel de los seguidores

es trabajar duro, ser leal y apoyar puerto del líder. Son propensos a trabajar más allá de sus deberes laborales establecidos formalmente (Liden y Graen, 1980) y aumentar su compromiso con sus objetivos (Klein y Kim, 1998). Para los miembros del grupo en, dicho intercambio de alta calidad a menudo se convierte en un profecía autocumplida y conduce a un alto rendimiento, alta satisfacción, y baja tensión. Los estudios amplían el impacto de un LMX positiva a la seguridad de comunicación, el compromiso, y la reducción de los accidentes (Hofmann y Morgeson, 1999). Otros estudios encontraron que un LMX positivo se relaciona con una mayor frecuencia de la comunicación, que a su vez, conduce a 87Página 5288 PARTE I Bloques De Construcción "- En Grupo Leader® "- "- '\ l ': \ @ ®F 6 '\ \ \ \ \ \ YO YO YO / / / Seguidor! Subordinado / / / / ./ ./ , / .- ---- Líder-Miembro del Mercado Modelo. calificaciones más favorables de desempeño laboral (Kacmar, Witt, Zivnuska y Gully, 2003) y puede dar lugar a resultados más altos en los equipos de investigación y desarrollo (Elkins y Keller, 2003). Extensiones conceptuales del modelo sugieren que la relación de trabajo positivo incluso podría extenderse a las redes sociales, por lo que los líderes patrocinan miembros de su in- grupo en distintas redes sociales (Sparrowe y Liden, 1997). La investigación indica que un intercambio positivo con un líder desempeña un papel en la medida en que los empleados se sientan el organización de ellos (Wayne, Shore y Liden, 1997) apoya. Los seguidores del grupo externo se enfrentan a una situación diferente. El líder podría per- cibir como menos motivados o menos competente, interactuar con ellos menos, proporcionarles con pocas oportunidades de realizar, y promoverlos con menos frecuencia (Wakabayashi et aI., 1988). Su papel tiende a ser limitada a la definida por las descripciones de trabajo formales, con poca o ninguna expectativa de alto rendimiento, el compromiso o lealtad. A menudo tienen encontrar maneras de compensar la relación de baja calidad que tienen con su líder (Kacmar, Zivnuska y White, 2007). Independientemente de que persona del líder percepción y las expectativas son precisos y justos, los miembros del grupo externo es probable que la altura, o hacia abajo, a los mismos. Como En consecuencia, fuera del grupo los miembros que tienen un LMX de baja calidad será un mal desempeño y la experiencia de más estrés. También el archivo de las quejas más "'" A menudo (Cleyman, Jex y Amor, 1993) y son más propensos a tomar medidas de represalia contra la organización (Townsend, Phillips, y Elkins, 2000). La relación entre el líder y cada seguidor formas tempranas. El LMX modelo sugiere que el desarrollo de la relación líder-seguidor tiene lugar en Etapa Pruebas y valoración Desarrollo de confianza Creación de vínculo emocional CAPÍTULO 3 Teorías tempranas Etapas de Desarrollo relación entre los líderes y sus seguidores. Descripción Ninguna relación está todavía formado. Los líderes consideran seguidores que hacen aún no pertenecer a un grupo en función de criterios objetivos y subjetivos para su inclusión en cualquiera de los dos en grupo o fuera del grupo. Seguidores potencial ', capacidad, habilidades y otros factores psicológicos, como la lealtad, pueden ser probado. Se realizan trabajos en grupo. La relación con fuera del grupo seguidores no avanzan más allá de esta etapa. Esta etapa sólo existe para los miembros de los grupos. Líder ofrece en grupo seguidores con retos y oportunidades para llevar a cabo que refuerzan desarrollo de la confianza. A cambio, los seguidores realizan y

demuestran su lealtad al líder. En grupo de seguidores con una relación bien establecida pueden pasar a esta etapa en la que se convierten en la relación y el vínculo entre ellos fuerte y emocional. Seguidores están muy comprometidos con el líder la visión. Fuente: Parcialmente basada en la información en Graen y Uhl-Bien, "La transformación de los profesionales de los grupos de trabajo en la auto-gestión y parcialmente contribuyentes auto-diseño: Hacia una teoría ofleadership de decisiones " Diario de Sistemas de Gestión 3, no. 3 (1991): 33-48. etapas que se resumen en la Tabla 3-6. Además, los líderes crean relaciones positivas con tres tipos de seguidores: los que son competentes y muestran habilidades pertinentes, esos quien puedan confiar, y aquellos que están dispuestos a asumir más responsabilidad. Algunos la investigación sugiere además que los seguidores pueden crear un LMX positiva mediante la búsqueda de retroalimentación acerca de su desempeño, siempre que el supervisor de los atributos de comportamiento para trabajar en lugar de un deseo de hacer una impresión positiva (Lam, Juan, y Snape, 2007). Cultura posible papel clave también en la forma en la playa grupo se le asigna la membresía y cuáles de estos tres factores se da más peso. En las culturas de logro orientada, como la Estados Unidos y Alemania, los individuos son evaluados en función de su rendimiento y logros y no en su pasado o su pertenencia a determinadas castas (Trompenaars, 1994). Por lo tanto, se espera que los líderes seleccionar su bro en-grupo bros sobre la base de la competencia, el rendimiento y compromiso con la organización y no que basado en una relación personal. Cualquier otra cosa sería llamado el favoritismo y el nepotismo. Como En consecuencia, las políticas formales de recursos humanos y los procedimientos, así como el día a día las prácticas de personal, en esas culturas se centran en la equidad, la igualdad de oportunidades, y en la contratación de aquellos que están más cualificados para los puestos de trabajo en función de su personal competencia. En las culturas de adscripción, como muchos en el Medio Oriente o Francia, una calidad superior cambio puede depender más de la capacidad del líder para confiar seguidores, que es probable que basarse en cuestiones tales como la clase social y el nacimiento (Trompenaars, 1994). Los conceptos de el nepotismo y el favoritismo inapropiado de uno de cada grupo no se aplican fácilmente en ascrip- tiva y culturas colectivistas, donde la lealtad a la propia localidad, clan o familia es el pri- preocupación mary. En tales culturas, los gerentes contratan a aquellos que conocen directamente o que 89Página 5390 PARTE I Bloques De Construcción En achievement- culturas orientadas, tales como los Estados Unidos y Alemania, indivi- UALs se evalúan basado en su Perfor- mance y logros Ment más que en ! thei "pa:; t o su pertenencia a determinado castas. En adscriptiva Cuitu! "es, como muchos en Oriente Medio son recomendados por otros que conocen. Habilidades y competencias son secundaria a tales recomendaciones personales. En Hong Kong, por ejemplo, los líderes están obligados a hacerse cargo de su propio pueblo primera (Adler, 1991). Malasios coloque un fuerte énfasis en la lealtad y la armonía en el grupo de trabajo (Kennedy, 2002). En muchas Medio Países del Este, incluidos los países árabes y no árabes, como Mghanistan e Irán, los líderes se rodean de familia y los miembros del clan que se puede confiar y que son leales. Haciendo otro- sabio sería desleal a la comunidad

queridos e incluso tonto. En tales culturas, un líder sabio no permite a los extraños en la in- grupo, por muy competente y calificado que son. Outsiders e contratado para ayudar, pero el acceso al grupo de se basa en comu- factores comu-. Estudios recientes sugieren, además, que cultura organizacional tura también puede afectar la calidad de la LMX, con una mejor relación barcos en cultivos orientados al equipo (Erdogan, Linden, y Kramer, 2006). o Francia, un highel "- intercambio de la calidad puede depender más de la la capacidad del líder para confiar seguidores, lo cual es probable que se basa en temas como Sodal clase y el nacimiento. Evaluación y Aplicación El interés en la teoría LMX sigue siendo fuerte, con muchas reciente extensiones y pruebas de su componente (por ejemplo, Chattopadhyay, Tluchowska, y George, 2004; Lam et al., 2007). Varias áreas requieren más aclaraciones. En concreto, los investigadores ponen en duda la idoneidad de la teoría, las múltiples medidas, y los métodos utilizados para probar los conceptos (para una revisión detallada, ver Schriesheim, Castro, y Cogliser, 1999). Adicionalmente, a pesar de la investigación continua, los factores que conducir al desarrollo de un grupo en contra de una relación fuera del grupo que necesite más atención. Algunas investigaciones sugieren que la similitud en cuanto a la personalidad juega un clave papel temprano en la relación (Dose, 1999; Murphy y Ensher, 1999), mientras que Perfor- mance importa más el paso del tiempo (Bauer y Greene, 1996). Más necesidades de investigación que se realizará en otras áreas también, incluyendo la identificación de factores que afectan a la desarrollo de la LMX, la evaluación de la conveniencia de contar con los dos grupos o las condiciones en las que se mueven los subordinados de un grupo a otro, y exploratoria ción de los factores culturales que puedan afectar a la decisión sobre quién pertenece a la in- grupo. La investigación sobre el impacto de la similitud de género en el desarrollo de LMX, por ejemplo, producido resultados mixtos y requiere más aclaraciones (ver McAllister, 1995; Tsui y O'Reilly, 1989). Los resultados de al menos un estudio en México, sin embargo, mostrar similitud de género que estar relacionado con reducir el absentismo, especialmente en mujeres líderes (Pelled y Xin, 1997) y la confianza más alta (pelled y Xin, 2000). Desde un punto de vista médico y la aplicación, el modelo LMX es atractivo. Cualquiera que haya sido parte de una organización ha experimentado la sensación de estar parte de cualquiera de los en-grupo o el grupo de fuera. Muchos han visto la partida de un bien querido director, que es reemplazado con alguien que tiene su propio equipo. El movimiento rápido Ment de que se siente en el grupo fuera del grupo de forma aguda. El concepto de grupo y en- fuera del grupo también puede ser percibido como una violación de la norma de la igualdad (Scandura, 1999), que es muy valorada en muchas culturas occidentales, entre ellos Estados Unidos. Como plomo res, la mayoría de nosotros podemos identificar nuestra in-group (ver Autoevaluación 3-3). Nuestra bro en grupo bros son las personas en quienes confiamos. Son nuestros asistentes la derecha. Podemos darles ninguna asignación con confianza. Ellos hacer el trabajo sin que tengamos que comprobar CAPÍTULO 3 Teorías tempranas en ellos. También sabemos los miembros de nuestro grupo de fuera. Hacia algunos, nos sentimos neutrales; otros que no nos gustan y pueden tratar de ser transferido. En ambos casos, los individuos no lo hacen tener muchas oportunidades de interactuar con nosotros, y que no se prestan con muchas oportu- lazos para demostrar su competencia en proyectos visibles y clave. El desarrollo de

un intercambio individuo con los demás es una parte natural de cualquier interacción. Tal situación puede ser altamente positivo para una organización, lo que permite la identificación de las personas competentes y asegurar que alcancen organizacional metas. La creación de grupos en y fuera de grupos, sin embargo, también puede ser altamente detrimen- tal, lo que lleva a los sentimientos y las acusaciones de trato injusto (Scandura, 1999). Alan Cantón, presidente de Adams-Blake Co., una empresa de software en California, enfrentó consi- obstáculos rables en el desarrollo de un nuevo software cuando tres de los cinco miembros equipo asignado a la tarea formó una amistad, una camarilla, y decidió excluir la otros dos miembros (Rich, 2005). Cantón abordó el problema de frente deshacerse de el / out-group improductiva en grupo que se formó. La cuestión clave es la base sobre la la que se forman tales relaciones. Los investigadores sugieren que la compatibilidad personal y la capacidad de los empleados son la base para la selección (Graen y Cashman, 1975). Por desgracia, la realidad organizativa no siempre coincide con la teoría. La mayoría de nosotros puede iden- ficar, o eran parte de, relaciones LMX basado en positivo o negativo personal sentimientos, estereotipos, o conflictos interpersonales. Muchos altamente competente y cualificado empleados están excluidos de de un líder dentro del grupo basado en la aversión personal o organización la política zacional. MTER todo, los líderes están sujetos a errores humanos al igual que el resto de nosotros. El abuso de poder (que se examinan en el capítulo 5) y la pertenencia a alguna alta dirección equipos Ment (discutidos en el capítulo 7) son ejemplos de los posibles efectos negativos de en grupos. Ser capaz de trabajar con personas de su confianza y estar de acuerdo y que comparten su visión para la organización suena como una situación ideal para cualquier líder, que lo haría entonces no enfrentar argumentos y retrasos innecesarios. Las decisiones se tomarían rápidamente y eficiente, se lograrían y metas. Esta situación ideal es exactamente lo que muchos ejecutivos de alto nivel tratan de establecer cuando seleccionan su equipo de alta dirección y los miembros de su consejo de administración. Recogen gente de su confianza y pueden trabajar con. Los ejecutivos rara vez consciente y voluntariamente eligen los miembros con los que tienen grandes conflictos y diferencias. El objetivo es crear un equipo de un equipo viable hecho por miembros de los grupos. Un ejemplo de la importancia de ser parte de un equipo es el caso ya clásico de Michael Ovitz, quien fue contratado para ser presidente de Disney y disparó 14 meses más tarde, recibir un paquete de indemnización $ 140 millones por su corto mandato. Durante el juicio de un demanda interpuesta por un accionista de Disney contra CEO Michael Eisner para la compañía perder recursos de contratación y luego disparando Michael Ovitz, Ovitz testificaron que desde el primer día, que se quedó fuera de las decisiones y socavada por el equipo directivo de Disney que no informó a él (Holson, 2004a). Eisner, por su parte, declaró que tenía que pasar demasiado tiempo en la gestión Ovitz (considerado uno de los más poderosos y éxito cessful trapicheros en Hollywood cuando se dirigían a la Agencia Creative Artists antes de llegar a Disney.): "Todos los días yo estaba tratando de gestionar Michael Ovitz hice poco otra cosa "(Holson, 2004b: C1). Eisner acusó a Ovitz de" conducta no-Disney-como " y de no encajar con el resto del equipo directivo. Eisner citó un ejemplo de Ovitz tomar una limusina en vez de un autobús con otros ejecutivos y afirma que Ovitz "Fue un poco elitista de

los miembros del reparto igualitario" (Holson, 2004b: C12). Aunque el caso Ovitz-Eisner es mucho más compleja que una relación LMX, los pobres 91Página 5492 PARTE YO Bloques De Construcción relación y el hecho de que Ovitz bien no encajaba o no se le permitió ser parte de el grupo en el jugó claramente un papel en su despido de Disney, un factor que, a su vez, era central en la demanda de los accionistas. La investigación sobre los patrones de amistad y la atracción a otros indican que las personas tienden a asociar con los que son como ellos, tienen antecedentes similares, y compartir sus valores y creencias. Para contrarrestar este sesgo potencial, Maggie Widerotter Guiño de Comunicación hace un punto de tomarse el tiempo para buscar a los empleados que ella hace no ver sobre una base regular. Ella necesita tiempo para salir de su oficina e ir en un "león caza "(McCauley, 2000: 114). Ella dice:" Eso me da la oportunidad de conectar con los empleados que normalmente no hablo .... Siempre a pie de la experiencia tener algo aprendido: Tengo una comprensión renovada de lo que estamos haciendo en mi empresa "(114). 'IIfiI Sin un esfuerzo consciente para buscar a gente nueva, el grupo en la mayoría de los líderes incluye personas que son como ellos, con orígenes y puntos de vista similares. Este homo geneidad en equipos de alta dirección y los miembros del consejo llamó la culpa recientemente para muchos de los problemas en las empresas estadounidenses. Gigantes industriales como Ford, AT & T, y IBM sufrió de la falta de iniciativa y la creatividad de sus mejores equipos de gestión. Los miembros trabajaron bien juntos y caso omiso de las aportaciones de los forasteros. Como un resultado, no pudieron prever los problemas y las consecuencias de sus decisiones o inactivos ción. La misma búsqueda de la homogeneidad también es visto como una debilidad en el presidente George Círculo interno y administración de W. Bush y hacer su decisión en gran complejidad temas como la guerra en Irak o el despido de fiscales federales. La facilidad, la comodidad, y la eficiencia de trabajar con una cohesión en grupo son por lo general debido a la similitud de sus miembros. Estas ventajas, sin embargo, a veces son compensados por una falta de creatividad y toma de decisiones limitada. En un caso ideal, no en grupo o fuera del grupo debe existir. Todos los subordinados de un líder debe tener el mismo acceso al líder y para proyectos y recursos. Los que no funciona bien debe ayudar o se trasladaron fuera de la grupo completo. La realidad, sin embargo, es diferente, y evitar la creación de in-grupos y es difícil fuera de los grupos. Una de las cuestiones clave se convierte entonces en cómo se seleccionan los miembros que en cada grupo. Para la relación individual de ser productivo, los líderes deben seguir algunas principios generales en la creación en grupos y fuera de los grupos y en la selección de su bro bership. Es importante señalar que estas directrices se aplican principalmente a achievement- orientada en lugar de las culturas de adscripción: > - Escoja miembros de grupos basados en la competencia y la contribución a la organización. > - Evaluar periódicamente los criterios para ser miembro de grupo y fuera de grupo. > Asignar tareas a las personas con las habilidades más aplicables independientemente del grupo afiliación. > Directrices establecidas claros, relacionados con el rendimiento de la pertenencia a grupos. > - Evite altamente diferenciada en grupos y fuera de los grupos. > - Mantenga el fluido de miembros para permitir el movimiento de entrada y salida de los grupos. > - Mantener diferente en grupos para diferentes actividades.

El concepto de cambio en la interacción liderazgo y la importancia de la relación rela- entre los líderes y sus seguidores se amplió y desarrolló CAPÍTULO 3 Teorías tempranas más en un modelo más reciente del liderazgo, Transaccional-transformacional Liderazgo, cubierto con más detalle en el capítulo 6. RESUMEN Y CONCLUSIÓN El enfoque científico para comprender el liderazgo que se inició en la época de la revolución industrial añadió rigor y los intentos de medición precisa de otra puntos de vista sobre el liderazgo ya existente. El primer módem enfoques centrado en el identificación de los rasgos que distinguen los líderes y seguidores. Aunque cierta No se encontraron rasgos que se asocia con el liderazgo, no hay conjuntos simples de rasgos consistentemente predijo que sería un líder eficaz. Debido a resultados no concluyentes, investigadores centraron su atención en los comportamientos de liderazgo. Las dos categorías principales de la iniciación de la estructura y la consideración se establecieron como la dirección central comportamientos. El cambio de rasgos simples a comportamientos simples todavía no representan el proceso de liderazgo compleja y, por lo tanto, no permitió a los investigadores a hacer fuertes predicciones acerca de la efectividad del liderazgo. Las primeras teorías que son la base del liderazgo moderno dirección de la teoría ya sea la forma en que los líderes utilizan los recursos o la relación entre el líder y el guiente inferior. Normativa Modelo Decisión y Contingencia modelo de Fiedler consideran cómo el líder utiliza los recursos que están disponibles y proponen que el estilo del líder debe ser adaptada a la situación para lograr eficacia. Considerando que el Modelo de Contingencia asume que el estilo del líder (LPC) está determinada por rasgos internos y por lo tanto di- cil cambiar, se apoya la Decisión Modelo Normativo en los estilos de toma de decisiones que se supone que es aprender. Los dos también difieren en los criterios que utilizan para el liderazgo efectividad. El modelo de Contingencia analiza el desempeño del grupo; la Normativa Se centra en la calidad Decisión Modelo decisión. Tal vez su contribución más interesante ción de la aplicación de liderazgo y la formación es que ambos modelos incluyen una serie de bien variables definidas que pueden ser utilizados para mejorar la efectividad del liderazgo. Las teorías basadas en relaciones se centran en la relación entre el líder y el seguidor. La Ruta-Meta teoría propone que la función principal del líder es eliminar los obstáculos en el camino de los subordinados para que puedan realizar su trabajo y para estar motivado y satisfecho. Los modelos de atribución consideran la forma en que una líder interpreta información de rendimiento de seguidores. Los sustitutos de Modelo de Liderazgo (SLM) explora situaciones en las que una relación entre el No es necesaria líder y los subordinados y se sustituye por individuo, grupo, y orga- factores nizacional. Por último, se centra el líder-miembro Exchange (LMX) Modelo sobre la relación diádica entre un líder y cada seguidor y propone el concepto de en grupos y fuera de grupos como el elemento definitorio de esa relación. Todos los modelos utilizan una vista de contingencia del liderazgo, y en todos ellos, la comportamiento o estilo del líder depende de los requisitos de la situación. Aunque el concepto de tarea y la orientación relación sigue siendo dominante, varias de los modelos consideran otros factores, ampliando nuestra visión de liderazgo. Los la estructura y la rutina de la tarea continúan siendo factores de situación clave, aunque otra También se introducen variables como la independencia seguidor y madurez. Los modelos de contingencia del liderazgo que

aquí se presentan son la base de La teoría actual de liderazgo y siguen dominando el campo del liderazgo. Los 93Página 5594 PARTE YO Bloques De Construcción Mesa ) S 7 Comparación de los Modelos de contingencia tempranas de Liderazgo. Característica Basado en LPC motivación; no cambiable Normativa de Decisiones haciendo el estilo; puede ser cambiado., Líder comportamiento; puede ser cambiado Suplentes Líder comportamiento; puede ser cambiado Seguidor Característica La cohesión del grupo La cohesión del grupo Individual necesidad seguidor crecer Tarea Tarea estructura Disponible información Claridad y routineness de la tarea Otro factores Posición poder Acuerdo con goles Tiempo Eficacia Criterios Grupo actuación Calidad de la decisión Seguidor satisfacción y motivación Grupo cohesión Claridad de tarea; Organización Necesidad de la disponibilidad de la cultura, líder información estructura, y procesos Calidad de relación con seguidor modelos difieren en los factores que utilizan para describir el estilo o el comportamiento del líder y elementos mentos de la situación de liderazgo que son considerados (Tabla 3-7). Para cada modelo, sin embargo, ya sea en la utilización de recursos o en el intercambio y la relación de los modelos de desarrollo, la atención se centra en el partido entre el líder y la situación. La amplia investigación sobre los diversos modelos de contingencia, aunque no siempre coherente y clara, dirigida a la amplia aceptación y establecimiento de el concepto de contingencia en el liderazgo. Claramente, hay una mejor manera de conducir existe. El liderazgo efectivo es una combinación de y el partido entre el líder y el liderazgo situación nave. CAPÍTULO 3 Teorías tempranas LIDERAZGO Desafío LA EN GRUPO SOLICITANTE Usted es un gerente expatriado enviado a trabajar en la operación de la India de su empresa. Como a instalarse en una de sus primeras decisiones es contratar a un asistente de gerente. Su eficiente director de la oficina, que ha sido de gran ayuda a usted ya y ha estado con la com- Pany durante muchos años, sugiere rápidamente en uno de sus parientes, que, él le dice, sería perfecto para el trabajo. Según él, su primo acaba de graduar de la escuela de negocios y, lo más importante, es digno de confianza, leal, y con ganas de trabajar y aprender. Su gerente de oficina le dice que su primo se mostrará proximamente para presentarse. Él le dice que usted no tiene que ser molestado más lejos y no tendrá que perder el tiempo y el riesgo que tiene un extraño poco fiable convertirse en su ayudante. l. ¿Cómo interpreta y explica las acciones de su gerente de oficina? 2. ¿Va a contratar el "primo"? 3. ¿Qué factores cree usted debe considerar antes de tomar su decisión? 95Página 56Capítulo Temprano Therle Las personas que reciben en este mundo son las personas que conseguir, y buscar circunstancias que quieren, y, si ellos t puede encontrarlos, hacer therff '. George Bernard Shaw Un mundo en forma de pretzel-necesita una teoría en forma de pretzel. -Fred FIEDLER Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: YO Idedntifyhe tres grandes eras en el estudio del liderazgo y sus contribuciones a la moderna lide- ea. Explicar los métodos, rsults, deficiencias, y las contribuciones de los rasgos y la conducta enfoques de liderazgo y determinar su impacto en los enfoques actuales. Presentar la mayoría. teorías tempranas significativas ofleadership y sus implicaciones para la actual Teoría y

práctica de liderazgo. Los ros de e estudio moderno de liderazgo se puede remontar a la industrial occidental revo utlOn t en tuvo lugar al final de la centur decimonovena Althou h estudiosos largo de la historia se centró en el liderazgo del mod y. hg muchos h 'b' '. . , Approac ern al líder s Ip nngs rigor científico a la búsqueda de respuestas. Ciencias sociales y políticos y l manageent estudiosos intentaron, a veces con más éxito que otros tiempos t º IDERAZGO h . , 0 medir YO d . roug un vanety de medios. En este capítulo se revisa la historia de la moderna teoría lide- efa a.nd investigación, y se esbozan las primeras teorías que se encuentran la t ' o liderazgo moderno. unos iones UNA HISTORIA DE LIDERAZGO MODERNA TEORÍA: TRES ERAS urante te indutril revolución, el estudio del liderazgo, al igual que la investigación en otra pets.o orgamzatlOns, se hizo más rigurosa. En lugar de confiar en la intuición y un dSlPto de PRÁCTICAS cmmon, investigadores utilizaron métodos científicos para entender y pre ea LCT ershlp eficacia mediante la identificación y medición de las características de liderazgo. 66 CAPÍTULO 3 Teorías tempranas La historia de la aproximación científica moderna para el liderazgo se puede dividir en tres épocas generales o enfoques: la era rasgo, la era de la conducta, y la era de contingencia. Cada época ha hecho contribuciones distintas a nuestra comprensión del liderazgo y con- continúa para influir en nuestra manera de pensar sobre el proceso. El Rasgo Época: finales de 1800 a mediados de 1940 La creencia de que los líderes nacen y no se hacen dominó gran parte de la tarde de nueve siglo XIX y la primera parte del siglo XX. El libro de Thomas Carlyle Héroes Héroe y Culto (1907), los escritos de William James (1880) acerca de los grandes hombres de la historia, y el estudio de Galton (1869) Ofthe papel de la herencia eran parte de una época que puede ser caracterizado racterizado por una fuerte creencia de que las cualidades innatas moldean la personalidad y el comportamiento humano. En consecuencia, se cree comúnmente que los líderes, en virtud de su nacimiento, eran dotado de cualidades especiales que les permiten llevar a otros. Estos caracteriza especial cas se presume que empujarlos hacia el liderazgo, independientemente del contexto. Los contexto histórico y las estructuras sociales de la época reforzaron aún más este tipo de creencias proporcionando oportunidades limitadas para la gente común se convierta social, política, y líderes industriales. La creencia en el poder de la personalidad y otras características innatas fuertemente influenciada investigadores de liderazgo y los envió a la caza masiva de liderazgo rasgos de buques ha sido posible gracias al advenimiento de la personalidad y las características individuales de Exámenes ing como IQ a principios del siglo XX. Los principales cientos de supuestos rector de los estudios sobre los rasgos de liderazgo era que si ciertos rasgos distinguen entre líderes y seguidores, líderes políticos, industriales y religiosas existentes entonces deben poseerlas (Para una revisión exhaustiva de la literatura, vea Bass, 1990a). Sobre la base de esta hipótesis, investigadores identificaron y observaron líderes y seguidores existentes y recogidos información demográfica y personalidad detallada sobre ellos. Más de 40 años de estudio proporcionado poca evidencia para 67 Más de 40 años de estudio proporcionaron poca evidencia para justificar la afirmación de que los líderes nacen y que el liderazgo puede ser se explica a través de uno o más rasgos. Algunos rasgos emergen como importante. Por ejemplo, mucha evidencia indica que, en el promedio la edad, los líderes son más sociables, más agresivo, y más

animado que otros miembros del grupo. Además, los líderes en general, son originales y popular y tienen un sentido del humor. ¿Cuál de los rasgos más son relevante, sin embargo, parece depender de los requisitos de la situa- justificar la afirmación que nacen líderes y que el liderazgo puede ser explicado a través de cualquiera de los dos o una colección de ación. En otras palabras, ser social, agresivo, alegre, original y rasgos. Algunos rasgos popular o tener cualquier otra combinación de rasgos no garan- no surgir como tancia camiseta que una persona se convierta en un líder, y mucho menos uno efectivo. del tanto Cual del rasgos son más nente Debido a los resultados débiles e inconsistentes, el comúnmente creencia compartida entre muchos investigadores a finales de 1930 y principios de 1940 fue que, aunque el papel rasgos playa en la determinación de liderazgo capacidad y eficacia, el papel es mínimo y que el liderazgo debe ser visto como un fenómeno grupo que no puede ser estudiado Vant, sin embargo, parece a depender de la requisitos de la situación. fuera de una situación dada (Ackerson, 1942; Bird, 1940; Jenkins, 1947; Newstetter, Feldstein y Newcomb, 1938; Stogdill, 1948). Estudios más recientes en la década de 1960 y 1970 reforzó estos resultados al mostrar que factores como la inteligencia (Bray y Grant, 1966) o la asertividad (Rychlak, 1963) están relacionados con la efectividad del liderazgo, pero ellos solos no pueden dar cuenta de gran parte de la eficacia de un líder.Página 57C hap t e Dif er.ence El que sabe de otros pueden ser aprendidas Pero el que conoce a sí mismo es más inteligente. -LAoTsu y Rasgo Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Explicar el papel de las características individuales de diferencia en liderazgo. Describir la diferencia entre los enfoques anteriores y actuales a los rasgos de liderazgo. Discuta el papel características demográficas juegan en el liderazgo. Identificar el impacto de los valores en el liderazgo. Presentar la relación entre la inteligencia emocional y liderazgo. Destacar el papel de los "Cinco Grandes" y otros rasgos de la personalidad que son relevantes en el liderazgo. Entender las diferencias interculturales en las características individuales de diferencia. E ven una lectura rápida de la historia y la mitología de cualquier civilización hace evidente que Los líderes son considerados especial. Sus características físicas se describen en detalle, su personalidades disecados, y sus acciones celebrados. Las largas listas de rasgos y hazañas personales están provistos. La información detallada acerca de los análisis y de los líderes de centrar nuestra atención en la persona. Eso representa una creencia común de que los líderes poseen algo de la ordenanza nario, algo dentro de ellos que los hace dignos de nuestra atención. Muchos creen que buenos líderes tienen características naturales, innatos que los diferencian de los demás. La mayoría de nosotros puede producir una lista de las características personales de los líderes efectivos. Los líderes son valientes; muestran iniciativa y la integridad; son inteligentes, perceptivos, dirigido a un objetivo, y así sucesivamente. Como discutido en el Capítulo 3, sin embargo, resultados de la investigación no apoyan claramente muchos populares sentar teorías acerca de las características personales de los líderes. Los resultados de cientos de estudios hacen no dió un perfil específico para los líderes. Rasgos solos no identificar y definir los líderes. Cierto chacteristics están relacionados con el liderazgo, si no directamente relacionado con la efectividad del

liderazgo. En los últimos años, el interés en la comprensión de las características individuales y per- personalidades de los líderes ha resurgido con muchos estudios que une la personalidad y otra estable 110 CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos características individuales de liderazgo (para una revisión, ver Zaccaro, 2007). Muchos de los nuevos estudios de casos de y entrevistas con líderes empresariales exitosos han vuelto a centrar la atención sobre el papel de estilo individual, antecedentes demográficos, rasgos de personalidad, habilidades y otras características individuales en la comprensión de liderazgo. Por ejemplo, Warren Bennis (1992), a través de numerosas entrevistas y observaciones, destaca líderes ' carisma y estilo personal y sus efectos en las organizaciones. Otros ejemplos de la enfoque continuo en los rasgos individuales son teorías de liderazgo carismático (Conger, 1991), el liderazgo transformacional (Bass, 1985), y el trabajo de Kouzes y Posner (1993, 1999) acerca de la credibilidad como el corazón del liderazgo. La principal diferencia entre los enfoques anteriores durante la Era Rasgo y los más recientes es que los investigadores ' enfoque más complejo. La búsqueda no es simplemente para un rasgo particular o una com- combinación de rasgos. En lugar de ello, los teóricos modernos consideran la compleja interacción entre los rasgos, comportamientos y características situacionales, como las expectativas de los seguidores. En este marco, es importante entender el papel que varios personal características pueden desempeñar en la determinación de estilo de liderazgo y comportamiento. En este capítulo se analiza el papel de las características individuales en el liderazgo por con- Sidering características demográficas, valores, habilidades, destrezas, y varios de personalidad rasgos. Estas características individuales no determinan qué tan efectivo será un líder. Ellos, howver, no afectar la forma en que los líderes piensan, se comportan, y los problemas de enfoque y su interacción con los demás. No solo característica individual es una medida directa de estilo de liderazgo, pero cada uno puede permitir una mejor comprensión de una persona de básica enfoque y preferencias. ELEMENTOS DE LA DIFERENCIA INDIVIDUAL CARACTERÍSTICAS Lo que hace a cada persona única es una combinación de muchos factores, incluyendo la demo- las diferencias gráficas, físicos, psicológicos y de comportamiento. Ellos están en el centro de quienes somos. La Figura 4-1 muestra un marco para entender las diferencias individuales y sus componentes complejos. La herencia y el medio ambiente son los dos factores determinantes de características individuales. La vista interaccionista sugiere que estos dos determinación nantes interactúan para influir en el desarrollo de esas características. Este punto de vista es ampliamente aceptado, aunque los expertos debaten la influencia relativa de cada factor. Hered- dad consiste en la piscina de un individuo de genes, el género, la raza y el origen étnico, y crea una solución pronta, y algunos sugieren indeleble influencia en la personalidad (Keller et ai., 1992). Aunque los estudios genéticos establecer un vínculo entre la herencia y alguna persona rasgos de personali-, la investigación también muestra que el medio ambiente nos afecta fuertemente. Influencias incluir la ubicación física, la familia, la cultura, la religión, la educación, y los amigos. Para entender las diferencias individuales, debemos tener en cuenta la interacción entre la herencia y el medio ambiente. Las condiciones ambientales y sociales pueden reforzar patrones genéticos que influyen en la personalidad de un líder, como factores culturales

pueden, la educación sistema cional, y la crianza de los padres. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la genética rasgos típicamente asociados con ser hombre se refuerzan aún más por las normas sociales que alentar a los niños a ser competitivo y agresivo. Del mismo modo, aunque los bebés femeninos tienden a desarrollar habilidades de lenguaje antes que los hombres, los padres que hablan más a su las niñas y las escuelas que esperan a las niñas a ser competentes en lenguaje reforzar aún más su 111Página 58112 PARTE YO Bloques De Construcción figura 41 Marco de las diferencias individuales. habilidades verbales. Estos influcences genéticos y ambientales interactúan y se reflejan más tarde en la vida en los estilos de liderazgo y comportamientos. Como se muestra en la Figura 4-1, cuatro importantes características individuales de diferencia pueden afectar estilo de liderazgo: factores demográficos, valores, habilidades y destrezas, y personalidad. Los factores demográficos como la edad y el origen étnico son las diferencias individuales características que pueden afectar el comportamiento individual y en cierta medida el estilo de liderazgo. Los valores son, creencias y preferencias de larga duración estables de lo que es valioso y deseable (Rokeach, 1973). Los valores están estrechamente relacionados con la personalidad. Personalidad refiere con el carácter y el temperamento de una persona, mientras que los valores son principios que una persona cree. Al igual que los rasgos de personalidad, valores guían la conducta de un líder y están influenciados por una combinación de factores biológicos y ambientales (Zaccaro, 2007). Por ejemplo, líderes que tienen el valor de "la honestidad es la mejor política" vvill intentan comportarse de manera justa y honor y demostrar integridad en sus palabras y acciones. Al igual que la personalidad, los valores son en forma temprana en la vida y son resistentes al cambio. Los valores también son influenciados en gran medida por la propia cultura. Dos diferencias capacidades individuales relacionadas y papel habilidades-playa en el liderazgo. Capacidad o aptitud, es un talento natural para hacer algo mental o física. Este categoría incluye cosas como la inteligencia. Una habilidad es un talento adquirido que una persona se desarrolla en relación con una tarea específica. Mientras que la capacidad es algo estable en el tiempo, las habilidades cambiar con formación y experiencia y de una tarea a otra. No se puede entrenar 'LII líderes para desarrollar una habilidad o aptitud, pero usted puede formarlos en un nuevo liderazgo habilidades. Organizaciones, por lo tanto, reclutar y contratar a líderes con ciertas habilidades y apti- tudes y luego entrenarlos para adquirir las habilidades necesarias. Por último, la personalidad es un conjunto estable de CHAP'fER4 Diferencias Individuales y Rasgos características físicas y psicológicas que hacen que cada persona única. Eso está hecho por un número de rasgos de personalidad y es el producto de la interacción biológica y factores ambientales. Aunque la personalidad es estable y tiende a permanecer igual durante tiempo ya través de las situaciones, no es rígida y puede evolucionar gradualmente en el largo plazo. Además, la personalidad consiste en un conjunto de características en lugar de uno o dos rasgos. Este conjunto se desarrolla en el tiempo y hace que el individuo único (McCrae, 1993). Múltiples Perspectivas el impacto de la situación Aunque las características individuales son, definición, estable, esta estabilidad no significan

que los líderes no pueden comportarse de maneras que son diferentes de su personalidad. 113 Un enfoque útil es considerar una variedad de diferencias individuales factores que explican ciertos aspectos de la conducta de una persona en lugar de centrarse en cualquier rasgo. Lo ideal sería que, para entender quiénes son las personas y lo que los hace únicos, uno consideraría posible aspectos de la personalidad, los valores, las actitudes, los factores demográficos, abili- lazos y habilidades, así como las diversas situaciones que una persona se enfrenta (Avolio, 2007). Tal perspectiva integradora puede proporcionar una visión amplia en una persona. Tenga en cuenta que aun cuando se considera múltiples perspectiva tivas, las características de la diferencia individual no dictan nuestra comportamientos. Idealmente, para entender quiénes son las personas y lo que los hace único, uno haría considerar todos los posibles aspectos de la personalidad, valores, actitudes, factores demográficos, habilidades y destrezas como así como los diversos Sita · Cuando las situaciones proporcionan poca orientación y son vagamente estructura rado, las características individuales de una persona puede tener un fuerte impacto (Barrick y Mount, 1993; Mischel, 1973; Weiss y Adler, 1984). Cuando la situación ofrece fuertes comportamiento cues-señales que señal situa- una persona se enfrenta. Tal integrador perspectiva puede pro- cionar una visión amplia en una persona. nal qué comportamientos y las acciones se espera y apropiado-sin embargo, la mayoría de la gente comportarse de acuerdo a esas señales, independientemente de sus rasgos de personalidad u otro individuo características. Por ejemplo, una organización altamente mecanicista y burocrática con una cultura fuerte, que establece normas detalladas y claras de comportamiento no será fomentar su gerentes para expresar su individualidad. En contraste, un poco estructurada, orga- orgánica nización que ofrece la autonomía permitirá a los líderes de la latitud de experimentar y mostrar sus diferencias individuales. Características individuales proporcionan una gama Aunque las características individuales tienden a ser estables, que la estabilidad no significa que la gente no puede comportarse de maneras que sean incompatibles con su personalidad, los valores, y actitudes. En su lugar, cada característica proporciona una zona de comportamiento de confort como pre tantes en la Figura 4-2. La zona de comodidad incluye una serie de comportamientos que vienen tural ralmente y se sientan cómodos para llevar a cabo, ya que reflejan las características individuales. Comportarse fuera de esa zona es difícil, requiere práctica, y en algunos casos puede que no ser posible. Aunque estamos a gusto en nuestro comportamiento zona de confort, aprendemos y crecer moviendo a nuestras zonas de incomodidad. Los comportamientos fuera de la zona de confort desafiarnos y nos empujan a nuestros límites. Por lo tanto, aunque es difícil hacerlo, una herramienta de aprendizaje eficaz es mover fuera de la zona de confort. El resto de la capítulo presenta las variables individuales de diferencia con el potencial de afectar el liderazgo o que puede ayudar en la comprensión de los estilos de liderazgo, que termina con la consideración de varios rasgos de la personalidad.Página 59114 1 0 PARTE YO Bloques De Construcción Zona de malestar "- , \ \ ) "- \ YO ( YO \ \ \ \ ) / \ \ \ ) ( YO Gama del Comportamiento Zona de confort \ / ' ( YO YO YO / ' YO \ \ J ) ( YO YO \ \ J / YO YO \ \ Características y comportamientos

individuales. Zona de malestar Rasgos Revisited: una nueva mirada a Líderes individual Características y comportamientos Líder Aunque una fuerte evidencia de una relación consistente entre los rasgos específicos y la efectividad del liderazgo es deficiente, el interés por comprender el característico personal ofleaders tics continúa. En 1974, una revisión a fondo de los rasgos (Stogdill, 1974), junto con otros hallazgos restablecido la validez de la teoría de los rasgos, la reactivación de la investigación en el tema. En general, el nivel de actividad y la resistencia, clase socioeconómica, la educación, y la inteligencia, junto con una variedad de otros rasgos, parece caracterizar líderes, y líderes especialmente eficaces. El papel de las características de situación, sin embargo, es También reconoce que da paso a la situación de contingencia y se acerca a liderazgo. Kirkpatrick y Locke (1991) han propuesto un enfoque moderno para comprender de pie el papel de los rasgos en el liderazgo: varios rasgos clave por sí solos no son suficientes para hacer un líder, sino que son una condición previa para un liderazgo eficaz. Kirkpatrick y Locke lista una serie de características que facilitan la adquisición de un líder del liderazgo necesario habilidades. Los rasgos clave son los siguientes: > - Drive, que incluye la motivación y la energía ) I> El deseo y la motivación para llevar > - Honestidad e integridad ) I> Auto confianza > - Inteligencia > Conocimiento del negocio Algunos de los rasgos, a saber, la inteligencia y la unidad, no se puede adquirir a través de formación ing. Otros, como el conocimiento de la industria y la confianza en sí mismos, pueden ser adquiridos con el tiempo y la experiencia adecuados. El rasgo de honestidad es una simple elección. Estudios CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos de los gerentes y líderes de otras culturas encontrado rasgos similares presentes en éxito líderes. Por ejemplo, exitosos empresarios rusos se caracterizan por "hardware ambición, energía sin límites, y con ganas de la capacidad de conducción "(Puffer ,. 1994: 4).? Chi BSIA ESE ness líderes valoran el trabajo duro y una reputación impecable para mtegnty. Bemg difíciles de conducir hasta el punto de ser un adicto al trabajo no es un rasgo poco común en los Estados Unidos ejecutivos de negocios tampoco. Las encuestas indican que el 60 por ciento de las personas en alta ganancia empleos trabajan más de 50 horas a la semana; 35 por ciento más de 60 horas a la semana (Armour, 2007). Considere cómo muchos ejecutivos de negocios demuestran los rasgos que Kirkpatrick 115A · y Locke propone. Lisa Harper, consejero delegado de Gymboree Corp., recuerda el momento en que se hizo cargo de la empresa con la tarea de darle la vuelta: "Yo era un apasionado de la las personas, el producto y el cliente ... "(Canabou, 2003a: 58). Keith Black- así, cofundador y CEO de Bristol Tecnología, cree que usted demuestra liderazgo nave cuando "está muy claro el futuro y que va a llegar allí" (60). Propietarios de pequeñas empresas a tener éxito debido a su extrema confianza en su propia habilidades (Wellner, 2004). Steve Jobs de Apple y Fumio Mitarai de Canon son famosos por su unidad, energía, inteligencia y confianza en sí mismo, al igual que otros líderes empresariales, tales como Heidi Miller, vicepresidente ejecutivo de JP Morgan Chase Hacienda y ridad ridad Servicios, y Herb Kelleher, el famoso fundador de Southwest Airlines. Goran Lin- dahl, el ex presidente ejecutivo del grupo de ingeniería suizo-sueca ABB, era impulsado casi al punto de la obsesión de mantener precios de las acciones de su compañía de alta (Tom- Linson, 2000). Otros líderes a desarrollar el conocimiento de su negocio. Meg Whitman, CEO de

eBay, hace un punto de viajar entrenador en lugar de tomar el avión de la empresa. A ella le gusta llevar una camiseta de eBay para que pueda hablar con la gente acerca de su experiencia con ella empresa y reunir información (Dillon, 2004). Emilio Azcárraga Jean, presidente del Grupo Televisa SA, la mayor compañía de medios en español en el mundo, aprendió todos los detalles de la empresa familiar cuando se hizo cargo de su padre enfermo (Kroll y Fass, 2007). A través de su intensa unidad y la motivación, que reorientó su organización'S la cultura de la lealtad con el rendimiento para ganar terreno en el mercado de Estados Unidos. Curiosamente, la integridad, o falta de ella, es citado como un factor clave en el liderazgo. Muchos anécdotas sobre la mala dirección contienen elementos de falta de confianza, la deshonestidad y falta de voluntad de rendir cuentas por parte de los líderes. El SCAN- corporativa dals de la década de 2000 se incrementaron y renovaron la atención en la importancia de la transmisión transparencia y honestidad (Pagano y Pagano, 2004). Los investigadores tienen GLOBE encontró que la integridad es una de las pocas características de liderazgo culturalmente universales (Casa et al., 2004), aunque otros estudios encontraron diferencias culturales en willing- directivos ness para justificar comportamientos éticamente sospechosas (Cullen, Parboteeah y Hoegl, 2004; Garibaldi de Hilal, 2006). Seguidores de todo el mundo se queja amargamente cuando los líderes abusar de su confianza, mentir a ellos, o engañar a ellos. El escándalo en el cante comida italiana cante Parmalat proporciona un notable ejemplo de la deshonestidad flagrante. Calisto Tanzi, el El presidente ejecutivo de la compañía, Fausto Tonna, su director financiero, y otra superior ejecutivos, falsificaron las cuentas y malversado millones de euros, lo que lleva a la com- de la quiebra y la indignación pública compañía. Goran Lindahl, se mencionó anteriormente por su casi enfoque obsesivo, también fue duramente criticado por tomar paquetes de jubilación grandes mientras que la compañía reportó pérdidas. Así como algunos rasgos son necesarias para el liderazgo, que puede ser. wh.en perjudicial llevado a un extremo (Kirkpatrick y Locke, 1991). Un líder Con demasiado dnvePágina 60116 PARTE! Bloques De Construcción podría negarse a delegar tareas, y un deseo de mucho poder puede trabajar en contra de un la efectividad del líder (Bennis y Nanus, 1985). Por ejemplo, Michael Eisner, el presidente de Disney, no fue capaz de aferrarse a varios ejecutivos talentosos debido su necesidad de control y la incapacidad para delegar, lo que derivó en parte de su unidad y la motivación para liderar. Estas características fueron culpados por la alta rotación en cima. Asimiento apretado de Eisner en el poder también provocó agrias disputas con varios bordo bro bros, provocaron demandas de los inversores, y fue uno de los factores que llevó a la dimisión de Eisner nación (Holson, 2004a). Su reemplazo Bob Iger es conocido por ser discreto, tranquilo, diplomático, y de colaboración, todas características que carecía Eisner (Steptoe, 2007). Propietarios de pequeñas empresas que están muy impulsados cara a retos similares a la hora de delegación. Por ejemplo, Andrew Nadel, propietario de Pride productos, un promocional y corporativa compa regalo: Liliy, hace de todo, desde llamar a los clientes para el montaje de nuevo sillas de oficina a sí mismo, a pesar de que cuenta con una plantilla de cuidar de muchas de estas tareas (Wellner, 2004). El enfoque actual de la comprensión del papel de los

rasgos de liderazgo sugiere que, como muchos de nosotros creemos, los líderes están dotados de hecho al menos en algunas áreas. Esos regalos y el talento por sí solo, sin embargo, no son suficientes. Experiencia, decisiones correctas, y la exposición Asegúrese de las situaciones adecuadas son las claves para permitir que esos dones florezcan. Las características demográficas de LÍDERES Un enfoque para la comprensión de las características personales de los líderes es mirar sus características demográficas. Varios proyectos de investigación teniendo en cuenta la demo- características gráficas de quién tiene y obtiene el poder en los Estados Unidos han dado resultados consistentes (por ejemplo, Mayo y Nohria, 2006). Kurtz, Boone y Fleenor con- canalizado un tal estudio exhaustivo de casi 800 ejecutivos de Estados Unidos en 1989 con información interesante sobre antecedentes demográficos CEOs. Todos eran varones. Los mayoría de los ejecutivos de su muestra eran primogénitos de los dos padres, las familias de clase media se encuentra viviendo en el cinturón de la herrumbre. Cerca del 90 por ciento estaban casados, con una mediana de edad de 58, y muchos consideraban que ser religioso. El ochenta por ciento eran diestros; que eran más altos y fumaban menos de la población general, y tendían a ejercer una gran cantidad. Los CEOs fueron considerablemente más educados que la población general ción, con el 47 por ciento que tienen títulos de posgrado. La mayoría estudiado en universal pública sidades, y muchos pagados por su propia educación, al menos en cierta medida. El resultado más llamativo de este amplio estudio es la homogeneidad de la ejecución tivas, a pesar de algunas diferencias entre industrias. Los investigadores Mayo y Nohria encontrado resultados similares y la conclusión de que aunque la educación abre las puertas para diversa la gente para llegar a posiciones de liderazgo y, aunque se ha avanzado en el número de mujeres y personas de diversas nacionalidades en posiciones de liderazgo, el plomo ruta lide- todavía está influenciada principalmente por lugar de nacimiento, la nacionalidad, la religión, la educación, la clase social, el género y la raza (Mayo y Nohria, 2006). Otros estudios muestran más el progreso, al menos en algunas zonas. Por ejemplo, un estudio del gobierno de Estados Unidos indica que en 2002, las mujeres poseían el 28,2 por ciento de las empresas no agrícolas (Lowrey, 2006). Los informes de la Centro para la Investigación de la Mujer de negocios indican, además, que las mujeres poseen parte o la totalidad de .... 46 por ciento de las empresas del sector privado (Franklin, 2003). A pesar de que las mujeres y las minorías se han abierto camino a muchos organización ciones en los Estados Unidos y en otros países, como hemos discutido en el Capítulo 2, formal liderazgo organizacional sigue fuertemente dominado por los varones. A pesar de algunos cambios, los altos ejecutivos en los Estados Unidos y también en muchas otras partes del mundo son todavía un grupo homogéneo. La homogeneidad en el fondo demográfica no necesariamente conducir a enfoques similares en la gestión de un negocio y que lleva seguidores. Eso también es poco probable, sin embargo, para dar lugar a una gran diversidad de pensamiento y enfoques para gestionar gestión. Aunque la homogeneidad puede ser una fuerza si Se necesita la unidad de propósito, que puede ser una debilidad donde se requiere la creatividad. Muchos estudios (por ejemplo, Hackman, 1990; Nahavandi y Aranda, 1994) proponen que la falta de apoyo de la alta dirección es un obstáculo clave en la implementación de los enfoques de gestión innovadores. Con el offlux estado actual de las organizaciones

públicas y privadas, la necesidad de una diversa y innovación vador enfoques es fuerte. Dada la homogeneidad de los líderes empresariales actuales en el Estados Unidos y alrededor del mundo, no es de extrañar que esta innovación es alguien veces deficiente. La homogeneidad de los ejecutivos podría ser uno de los factores que indican la necesidad de diversificar aún más el liderazgo empresarial. VALORES Los valores son creencias acerca de lo que es valioso y deseable a largo plazo. Son per- sonaljudgments sobre lo que es correcto e incorrecto, bueno y malo. Comprensión de los valores es importante que los líderes porque afectan cómo conducen líderes. En esta sección se examina sistemas de valores, investiga cómo la cultura afecta a los valores, y considera la interacción entre los valores y la ética. Sistema de Valores y la cultura Las formas en que una persona organiza y prioriza los valores es el valor ma de esa persona tem (ver Autoevaluación 4-1). Por ejemplo, para una familia persona puede ser un centro de valor y una prioridad en comparación con otros temas, como la fe, de la carrera, y relaciones sociales. Otras personas pueden valorar su carrera de más de su familia o poner su fe y la espiritualidad por encima de todo. Cada uno de nosotros tiene un sistema de valores personales en torno al cual damos prioridad a lo que más valoramos. Algunas personas son conscientes de sus valores y sus prioridades, mientras que otros no están claros acerca de sus propias prioridades y llegar a ser conscientes de ellos sólo cuando surgen conflictos. Sistema de valores de cada individuo es único, aunque los miembros de una misma familia o la cultura pueden compartir ciertos valores fundamentales. Muchos factor tores influyen en qué valores de un individuo son. En particular, los investigadores han encontrado con- género consistente y las diferencias culturales en los valores (por ejemplo, Golob y Bartlett, 2007; Schwartz, 2005). Por ejemplo, las encuestas "de las actitudes políticas de los Estados Unidos consistente tently revelan lo que algunos llaman la brecha de género, la diferencia en el sistema de valores de hombres y mujeres. En los Estados Unidos, muchas mujeres dan más valor en la familia y las cuestiones sociales, mientras que los hombres se centran más en los problemas económicos. En los EE.UU. 2004 elecciones presidenciales, aunque la brecha de género se redujo, las mujeres todavía colocan un alto valor en la seguridad. Estas diferencias de valor se refleja en cómo votaron. Adicionalmente a las diferencias de género, muchos sistemas de valores generacionales y basados en la cultura di- conferencias también existe. Las dimensiones culturales que se presentan en el Capítulo 2 incluyen culturales valores. Por ejemplo, el individualismo es típicamente muy valorada en industrializado occidental países, mientras que el colectivismo es un valor dominante en muchas culturas orientales. Líderes debe comprender sus propios valores y los de sus seguidores y cómo influyen estilos y comportamientos.Página 61118 PARTE! Bloques De Construcción Los valores culturales indican lo que un grupo cultural considera importante, que vale la pena, y deseable. Compartimos los valores de nuestra cultura. Los valores culturales forman la base para sistema de valores individuales de un líder. Está claro que no todo el mundo tiene los mismos valores (Bigoness y Blakely, 1996). Por ejemplo, ciertos valores-equidad, la honestidad, la frugalidad, copassion, y humildad, son universales. En contraste, el valor de dignidad- individuo que se refiere a la colocación de enfoque en la unicidad, auto-

control y auto-gobierno de individuos es más prevalente en los individualistas que en culturas colectivistas (Anderson, 1997). La investigación GLOBE, presentado en el Capítulo 2, indica que no todos culturas valoran los mismos rasgos en sus líderes y que muchas características son culturalmente contingente aliado (Casa et al., 2004). En general, la Eo-Americana culturas dentro de los Estados Unidos, así como muchos otras culturas occidentales, el valor de la individualidad. Como resultado, los líderes de estos tasa culturas la realización personal y el reconocimiento altamente, y organizaciones dirigidas a personas para recompensas y reconocimiento. Muestra de la individualidad son bienvenidos, como lo demuestra el respeto que muchas personas tienen para los empresarios. Por el contrario, las culturas colectivistas colocan un mayor valor en la comunidad y un valor más bajo en el individuo. Por ejemplo, la Valor japonesa y la recompensa conformidad al grupo. Los padres enseñan a los niños a no sobresalir o llamar la atención sobre sí mismos. El proverbio japonés "el clavo que sobresale cabo se martillado abajo "refleja el sistema de valores de muchos japoneses, que creen que deben sacrificar el yo por el bien de la colectividad. Los líderes son igualmente valorado por su conformidad con el orden social tanto como su singularidad. Varias culturas nativas americanas, como los navajos, tienen comparables culturales valores. Navajos, que son una cultura colectivista horizontal, devaluar el individualismo y destacándose en la propia comunidad y, de hecho, considerar tal conducta inapropiada. Aprecian líderes principalmente por su contribución a su comunidad. Hofstede de otros valores culturales de la evitación de la incertidumbre, la distancia de poder, y la masculinidad fur- Ther influyen en los sistemas de valores de un individuo. Cuando una cultura enfatiza baja potencia dis- distancia-como en Suecia, que es individualista, sino horizontales líderes es probable que cooperar y evitar los símbolos de estatus y jerarquía. Cuando la cultura es masculino, los individuos tienden a enfatizar el honor y la autosuficiencia. El concepto de alta y bajo contexto puede afectar aún más los valores. En las culturas de alto contexto, tales como México, flexión ing la verdad para preservar las relaciones o proteger los sentimientos es mucho más aceptado que en las culturas de bajo contexto, como Alemania o Estados Unidos. Diferencias Generacionales Además de las diferencias culturales nacionales, los teóricos discuten los efectos de la edad, etnia, y otras diferencias culturales de grupo en los sistemas de valores. La investigación sugiere que muchos personas de la generación más antigua en los Estados Unidos creen que la generación más joven ación no trabaja duro y carece de respeto por los líderes; los grupos más jóvenes piensan que la sistema de valores de generación de más edad es rancio e inútil. Tabla 4-1 presenta algunas di- valor conferencias basadas en la edad. Diferentes generaciones a menudo tienen diferentes puntos de vista de lo que eficaz- tividad y eficiencia significan. Las generaciones mayores consideran horas lealtad, trabajo regular, y asistencia constante a ser primario. A menudo son menos optimistas y menos confi- i! id.ent sobre su futuro (Tyson, 2002). Generación X y Millennials saltar de un trabajo a otro, trabajar en turnos impares, se basan en la tecnología, trabajar hasta altas horas de la noche, y puede no considerar la traditiona18 horas día de trabajo adecuado. Tienen una visión optimista de su futuro y son más audaces, un enfoque que se refleja, por ejemplo, en su CAPÍTULO 4Â · Diferencias Individuales y Rasgos Mesa 4a Las diferencias de valor basados en

la generación I en los Estados Unidos. Generación Clave Sodal y Histórico influencias Sistema vaIor dominante Generación GI, 60+ (Nacido 1 940s o antes) Criado por padres era de la depresión palabra duro; frugalidad; patriotismo; en el periodo posterior a la depresión o Ética protestante del trabajo; respeto a alrededor de la Segunda Guerra Mundial autoridad Bebé boomers, 45-60 (nacidos entre finales de 19405 y 19605) Criado por padres WW II; creció durante Corea y Vietnam guerras; Asesinato de Kennedy; alunizaje; rock Y roll y Woodstock; la energía de la guerra fría crisis Bebé Busters,Criado por los primeros hippies; puesto 35-45 (nacidos entre era de Vietnam, Watergate los años 1960 y 19705) Generación Generación X, 25-35 (nacidos entre 1970 y 1980) Era pacífica; caída del comunismo; Crisis de los rehenes de Irán; recesión y cambios económicos; Bill Clinton; Sida; MTV Millennials o Nexters Una gran cantidad de atención de los padres; Oklahoma menores de 25 años (nacidos después de los atentados; 9 / II World Trade Cen- a mediados de 1980) ataque ter; tiroteos en las escuelas; globalización lización; George W. Bush; Internet y medios de comunicación; conocimientos de tecnología No conformidad; idealismo; auto atención; la desconfianza de establecimiento; la felicidad y la paz; el optimismo; participación Los yuppies; Generación "yo"; ambicioso; bienestar material; éxito impulsada; estresado El disfrute de la vida; hastiado; pestillo de clave niños; familia monoparental; deseo por la autonomía y la flexibilidad; auto la dependencia; la espiritualidad; la diversidad; equilibrar el trabajo y la vida personal Flexibilidad; elección; socialmente con- consciente; experiencias significativas y el trabajo; la diversidad; logro; tolerancia y apertura Fuentes: Parcialmente basado en NA Hira, "Usted les plantearon, ya gestionarlos," Fortune, 28 de Mayo de 2007, 38 -: - 43;ME Massey, "El pasado: ¿Qué estás es donde estabas cuando" (videograbación) (Schaumberg, IL: Video Editorial, 1986); D J. Cherrington, S.]. Condies, y]. L. Inglaterra, "los valores de edad y de trabajo," Academia de ManagementJounial, septiembre de 1979, 617-623. 119 inicialmente visión más positiva de la guerra de Irak en 2002 (Tyson, 2002). Tecnología ofrece otra brecha que los trabajadores más jóvenes suelen ser impacientes con los trabajadores de más edad ' percibida falta de experiencia en la tecnología. Algunos, sin embargo, creen que mientras los Mil- lennials pueden necesitar mucha atención, también son de alto rendimiento. Al describir el va- ues y comportamientos de esa generación, investigador generacional Bruce Tulgan sugiere, "Caminan con más información en sus cabezas, más información en su dedo consejos-y, por supuesto, tienen grandes expectativas, pero no tienen las más altas expectativas ante todo por sí mismos "(Hira, 2007). Una encuesta realizada a 66.000 personas en todo el mundo por el Centro de Investigación Pew para el La gente y la prensa indica que las diferencias de valor generacionales son parti- frecuentes cialmente en Europa Occidental, pero casi inexistente en Asia, África y Oriente Medio (Proyecto Pew Global Attitudes, 2004). Las personas mayores en los Estados Unidos y Occidental Europa expresar el orgullo más nacional y están preocupados por la globalización más que las generaciones más jóvenes en esos países. Las generaciones mayores también demuestran unPágina 62120 PARTE I Bloques De Construcción fuerte sentido de superioridad cultural, mientras que las generaciones más jóvenes se sienten menos atados a su identidad

cultural nacional. Cada individuo desarrolla un sistema de valores diferente que da forma a las actitudes y comportamientos. Los sistemas de valores, a su vez, afectan el comportamiento ético en las organizaciones, un factor con implicaciones críticas para los líderes. Valores y ética Un valor relacionado con el liderazgo es ética. La ética es el concepto de derecho de la persona y incorrecto. Dos vistas generales de la ética son los puntos de vista relativistas y universalistas. Individuos con una visión relativista de la ética cree que lo que está bien o mal depende de la situación o la cultura (Donaln, 1994). Un índice recopilado por Transparencia Internacional, una organización que utiliza un conjunto complejo de datos para monitorear la corrupción en todo el mundo, muestra las diferencias nacionales distintas en comportamientos éticos. En su índice de 2006, Haití, Myanmar mar, Irak, Guinea y Sudán fueron clasificados como algunas de las naciones más corruptas; Finlandia, Islandia, Nueva Zelanda, Dinamarca y Singapur fueron clasificados como el menos corrupto (Trans- parencia Internacional, 2006). Los Estados Unidos ocupa 22 de los 163, detrás de la mayoría de West- países ern y Canadá. Para ilustrar, hombres de negocios en muchos lugares consideran regalos, sobornos o comisiones ilegales comportamiento aceptable en las negociaciones del contrato, aunque estas actividades de lazos no son éticas e ilegales sobre la base de los valores y las leyes de Estados Unidos. Una persona con una visión relativista de la ética sería adoptar un enfoque "cuando en Roma, haz lo que vieres". Es decir, una de EE.UU. gerente que se entera de que es generalmente aceptado para sobornar funcionarios en Tailandia para asegurar un contrato consideraría sobornar a un comportamiento aceptable y ético funcionario tailandés. Tenga en cuenta que rara vez es posible que los gerentes de empresas con sede en los Estados Unidos a adoptar una visión relativista de la ética en situaciones de negocios, simplemente porque las leyes estadounidenses prohíben cualquier forma de soborno en cualquier lugar en el mundo. Por el contrario, una persona con una visión universalista de la ética cree que toda activi- lazos deben ser juzgados por los mismos estándares, independientemente de la situación o de la cultura. Por ejemplo, un gerente de la empresa petrolera estadounidense sería nombrar a un gerente femenina a su funcionamiento Arabia ciones, con base en las leyes estadounidenses de igualdad de oportunidades y los plinciples de la diversidad cultural, a pesar de los problemas religiosos y culturales que podría crear. Las cuestiones de valor y éticos que enfrentan los líderes son muy complejas. Global y transversal cuestiones culturales más añadir a la complejidad. Por ejemplo, la investigación de Triandis y sus asociados (Triandis et al., 2001) indica que el colectivismo tiende a estar relacionado con mayor uso del engaño en la negociación, así como los niveles más altos de culpabilidad después de usar engaño. Particularmente, los coreanos y los japoneses sienten considerable culpa y la vergüenza después mediante engaño. Por otra parte, sobre la base de lo que es un valor de la cultura, los individuos dentro de ese la cultura puede mentir por diferentes razones, como la protección de su privacidad en el caso de los Estados Unidos o en beneficio de los miembros de la familia en el caso de los samoanos (Aune y Waters, 1994). Otra investigación, comparando Estados Unidos y Hong Kong de China, muestra diferencias interculturales en las actitudes hacia el incumplimiento de contrato (Kickul, Lester, y Bélgica, 2004). Empleados de los Estados Unidos respondieron más negativamente a las infracciones de contratos

intrínsecos (por ejemplo, la autonomía) por donde se presentan niveles más bajos de satisfacción en el trabajo y compromiso. Los chinos de Hong Kong están aceptando menos que los trabajadores estadounidenses de viola- ciones de violaciónes contrato extrínsecos (por ejemplo, formación orjob salario), pero más tolerante de li <violaciónes de contrato intrínseco. Los investigadores atribuyen las diferencias a la Chi- valor confuciana nese para preservar la armonía en comparación con el valor de los EEUU de el éxito individual. Pero otra investigación muestra que los diferentes factores motivan a los gerentes CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos en diferentes culturas (Mathur, Zhang y Meelankavil, 2001), y los factores que determinar el compromiso de trabajar depende en cierta medida de los valores culturales (Andolsek y 3tebe, 2004), lo que sugiere un fuerte vínculo entre la cultura y los valores. Debido a las diferencias interculturales e individuales complejas de valores, manejo de cuestiones éticas y de valor impulsada seguirán siendo una parte importante de cada manager'sjob. Capítulo 6 revisará varios enfoques nuevos para el liderazgo que tienen en cuenta los valores que en el núcleo de liderazgo. ABIUT1ES y habilidades Gran parte de la investigación a principios de características de liderazgo centrado en el establecimiento de plomo ERSHIP habilidades. Aunque los líderes claramente deben tener algún habilidades, competencias, y habilidades, estas características no tienen altas correlaciones a la efectividad del liderazgo (Para una revisión de las primeras investigaciones, vea Bass, 1990a). Inteligencia en sus diversas formas y las habilidades técnicas, interpersonales y cognitivas han sido objeto de especial atención. Inteligencia 121 La inteligencia es una de las características más utilizadas para describir los líderes y es a menudo incluido en las discusiones sobre el liderazgo (Sternberg, 2007). Eso es claro que el com- tarea compleja del líder requiere de una persona con la capacidad cognitiva para recordar, recopilar y integrar la información, analizar problemas, desarrollar soluciones, y evaluar alternativas, todos los cuales están relacionados con las definiciones tradicionales de inteligencia. Para la mayoría, la inteligencia es un factor en el liderazgo; sin embargo, vínculo real entre la inteligencia y la eficacia está nada claro (Rubin, Bartels y Bommer, 2002). Las correlaciones varían y muchos estudios sugieren que el enlace es relativamente débil (para una revisión de investigaciones anteriores, ver Bass, 1990a). Hasta la fecha, sólo una teoría del liderazgo, el modelo de recurso cognitivo (Fiedler y García, 1987a, b), se ha utilizado la inteligencia explícitamente como un factor. Descripciones de la relación entre la inteligencia general y liderazgo indican que es un importante aspecto del liderazgo (Cornwell, 1983; Señor, De Vader y Alliger, 1986). La relación- nave, sin embargo, puede ser moderado por muchos factores. Por ejemplo, al ser competencia tienda es importantes, líderes que son más inteligentes que podría hacerlo mejor, pero en situaciones que requieren habilidades interpersonales, la inteligencia general podría no ser suficiente. El nivel de liderazgo también puede ser un factor. Particularmente, la intuición puede ser especialmente importante para los líderes en los niveles organizativos superiores. Además, algunos programas de investigación tempranas que puede existir una relación curvilínea entre la inteligencia y liderazgo (Ghiselli, 1963). Esos individuos, ya sea con puntuaciones bajas o altas tienen menos probabilidades de ser eficaces y líderes de éxito. Ambos, por diferentes razones, podrían experimentar dificultades

com- municating con sus seguidores y motivarlos para lograr la tarea. Considere a Scott Rudin, productor de películas de éxito como Diario de un escándalo, falta de Launch, esposas Stepjord, y Clueless. Algunas de las personas que trabajan con él considere Rudin para ser "uno de los chicos más inteligentes y astutos e ingeniosos que he conocido" (Carvell, 1998: 201). Él es brillante y creativo, y muchos admiran su obra, pero su la inteligencia y la creatividad no son suficientes y no solamente sus cualidades conocidas. Rudin es famoso por su arrebato de fuego, lanzando teléfonos y equipos de oficina, indignante demandas, y en el terreno de tiro y re-contratación de asistentes por algunas cuentas 250 en un Período de 5 años (Kelly y Marr, 2005). Como uno de los ex ayudantes de Rudin afirma: "Creo que la gente que trabaja allí, la mayoría de ellos lo odian. Nadie le gusta. Todo el mundo estáPágina 63122 PARTE YO Bloques De Construcción miserables "(Carvell, 1998: 201). Rudin simplemente sugiere," Los muchachos de piel fina no lo hacen gusta. Las personas de piel gruesa ... entienden que estoy trabajando tan duro como ellos " (Kelly y Marr, 2005). Incluso su mentor, Edgar Scherick, se refirió a su protegido como "Scott Rude." Como ilustra este ejemplo, ser inteligente no es suficiente para ser un líder eficaz. Muchas otras características juegan un papel importante. En el caso de Rudin, su alto nivel de inteligencia y la creatividad no se corresponde con su capacidad para relacionarse con los demás. InteHigence Práctico y Emocional En los últimos años, otras perspectivas se han añadido al concepto de inteligencia. En lugar de centrarse principalmente en las habilidades de memoria y analíticos, varios investigadores tienen sugirió que la posibilidad de trabajar bien con otros o tener las habilidades necesarias para tener éxito en la vida son cort'fponents importantes de la inteligencia. Investigador Robert Sternberg y su colegas introdujeron el concepto de inteligencia práctica para hacer frente a los tipos de habilidades y atributos que la gente utiliza para resolver los retos cotidianos que pueden enfrentar (Headlund et aI., 2003; Sternberg, 2002a; Sternberg et aI., 2000). Las personas con este tipo de inteli- gencia, ya sea cambiar su comportamiento para adaptarse al medio ambiente, manipular el ambiente Ambiente, o encontrar un nuevo entorno (Sternberg, 2007). Sternberg propone además un modelo de liderazgo, de WICS, que integra, la sabiduría, la inteligencia y la creatividad en un ma sistemas enfoque de poner la inteligencia en los rasgos del centro ofleadership (Sternberg, 2003). Aunque el concepto ha recibido cierta atención, la investigación sobre su relación con el liderazgo es aún escasa (por ejemplo, ver Hedlund et aI., 2003). Peter Salovey y John Mayer (1990) acuñó el término inteligencia emocional (EI, o EQ de cociente emocional) para describir el aspecto social e interpersonal de inteligencia. Mientras que la inteligencia general, se define en términos de mental y cognitivo habilidades tivos, algunos sostienen que la capacidad de relacionarse interpersonalmente contribuye otra tipo de inteligencia (ver Goleman, 1995, 2004). La capacidad de interactuar bien con seguimiento res, satisfacer sus necesidades emocionales y motivar e inspirar a ellos es otra clave para liderazgo efectivo. Tabla 4-2 resume los cinco elementos de la IE / EQ. Los individuos con alta IE / EQ están en contacto con sus emociones y demostrar autogestión en su capacidad de controlar sus estados de ánimo y sentimientos de manera productiva y Mesa 41 Los componentes de la inteligencia emocional. Componente Conciencia de sí mismo La

autorregulación Automotivación La empatía por los demás Interpersonal y habilidades sociales Descripción Estar al tanto y en contacto con sus propios sentimientos y emociones Ser capaz de manejar diversas emociones y estados de ánimo sin negar o suprimirlos Ser capaz de mantener una actitud positiva y optimista Ser capaz de leer las emociones de los demás con precisión y ponerse en su lugar Tener las habilidades para construir y mantener relaciones positivas con otros Fuente: "¿Qué hace que un líder" En base a D. Goleman, Harvard Business Review, 82, no. 1 (2004): 82-91; y D. Goleman, Boyatzis RE, y A. McKee, Primal Leadership: Al darse cuenta del poder de la Inteligencia Emocional (Boston:Harvard Business School Press, 2002). -, ----- ------ - --- ------ -, - - - --- -, - CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos en mantenerse motivado y centrado, incluso cuando se enfrentan a obstáculos. Pueden calmar ellos- mismos cuando está enojado y mantenerse equilibrado. También son capaces de leer las emociones de los demás, se sienten empatía por ellos, y se puso en su lugar. El último componente de la IE / EQ es tener la capacidad de desarrollar relaciones interpersonales productivas y positivas a través de la comprensión, la resolución de conflictos y negociación (Goleman, 1998; ver Auto Evaluación 4-2). Goleman sugiere que la IE / EQ es importante en el liderazgo debido el aumento del uso de los equipos, la globalización y la necesidad de mantener seguidores talentosos (Goleman, 1998). Como resultado, en los últimos años, los investigadores han considerado el enlace entre la IE / EQ y liderazgo (para una revisión, véase Humphrey, 2002). Muchos tienen explorado la relación entre la IE / EQ y el liderazgo transformacional; ese tema está cubierto en el Capítulo 6. Algunos estudios muestran que la IE se relaciona positivamente con la actitud hacia el cambio (Vakola, Tsausis y Nikolaou, 2004). Otros se han centrado en el papel la empatía juega en el liderazgo, lo que sugiere que es un buen predictor de liderazgo gencia gencia en equipos (Wolff, Pescosolido y Druskat, 2003). Aunque puede ser evidente que la capacidad del líder para entender seguidores es un componente de la relación de orientación ción y consideración comportamientos (Kellett, Humphrey y Sleeth, 2002), la empatía también desempeña un papel en los comportamientos de tarea orientada del líder (Wolff et aI., 2003). Específicamente, líderes que muestren empatía son más capaces de guiar a sus seguidores en todo un reto tareas, ya que pueden reconocer patrones y coordinar las actividades de grupo. 123 La capacidad de un líder para auto-regular y gestionar sus emociones, otra composición componente de la IE, también afecta a los seguidores. La investigación realizada por Newcomb y Ashkanasy (2002) indi- cates que lo entrega un líder un mensaje puede ser más importante que el contenido de el mensaje. Cuando los sujetos de su estudio utilizaron positivo facial . . . La capacidad de interactuar expresiones, que se calificaron más alto que cuando utilizaron negativos bien con los seguidores, expresiones, lo que llevó a la sugerencia de que el liderazgo es una emoción satisfacer su emocional proceso cional en un papel de liderazgo clave es la gestión de necesidades y motivar emociones. Además, la investigación en psicología sobre cómo la gente nd inspirarlos experiencia de la emoción (por ejemplo, Gohm, 2003) vincula a las capacidades a i5 anoher llave a. . . . leaderslup eficaz. regular el estado de ánimo y de hacer juicios, una vez más la emphaslzmg potencialmente roles fuertes emociones pueden jugar en el liderazgo. El psicólogo Daniel Goleman afirma: "Las reglas para el

trabajo están cambiando, y estamos todo ser juzgados por una nueva vara de medir, y no sólo lo inteligentes que somos y lo técnico habilidades que tenemos, que los empresarios ven como dados, pero cada vez más por lo bien que manejamos nosotros mismos y unos a otros "(Fisher, 1998: 293). A pesar de la competencia y cognitivo capacidad, es decir, la inteligencia puede ser tradicional claves para el éxito cuando se trabaja solo, el liderazgo requiere interacción exitosa con los demás y la capacidad de motivar ellos para lograr las metas. Por lo tanto, la IE / EQ es un factor central en varios liderazgo procesos, particularmente en el desarrollo de liderazgo carismático y transformacional barco, donde el vínculo emocional entre líderes y seguidores es imprescindible. Ser capaz de empatizar con los seguidores puede permitir además un líder para desarrollar seguidores y crear un consenso. Algunos investigadores sugieren que contribuye de inteligencia emocional al liderazgo eficaz porque un líder emocionalmente inteligente se centra en los seguidores, en inspirar a ellos, y en el entusiasmo en desarrollo (George, 2007). Mientras que los líderes con un alto coeficiente intelectual de plomo con la cabeza, los líderes con un alto contenido de plomo / EQ IE con su corazón y hacer frente a las necesidades emocionales de sus seguidores. Ken Chenault, CEO de American Express (Amex), uno de los pocos Mrican Líderes estadounidenses de las compañías Fortune 500 en los Estados Unidos, es capaz de ganar suPágina 64124 PARTE YO Bloques De Construcción Aplicando ¿Qué Aprendes Desarrollando su EQ La conciencia y el desarrollo de El elementos / EQ puede ser una herramienta útil para el desarrollo personal. Aquí algunas áreas para trabajar en: ® El trabajo en el control de su temperamento y su estado de ánimo; mantener la compostura, positivo, y tacto cuando se enfrentan a situaciones difíciles. "Aprenda acerca de sus fortalezas y debilidad nesses tomando autoevaluaciones, engag- ing en la reflexión honesta, y la búsqueda y escuchar los comentarios. .., â € ¢ Mantenga un diario para el seguimiento de sus sentimientos y comportamientos. ® Busque la ayuda de un amigo, compañero de trabajo, o mentores para ofrecerle retroalimentación. "Admita sus errores y aprender de ellos. Mantente fiel a su palabra y su compromiso mentos; integridad es una elección. Predicar con el ejemplo. .. Establezca metas desafiantes y estar dispuesto a trabajar duro para alcanzarlos. * Construir relaciones con los demás y desarrollar su red. e Practica la escucha activa y prestar atención a los que te rodean; estar preocupado por su bienestar y sus sentimientos. la confianza de los empleados y construir cohesión en parte a través de su empatía y la capacidad de expresarse sus emociones. Se le describe como discreto, modesto y sin pretensiones, con calma calidez y un estilo que hace que la gente quiere estar en su equipo (Schwartz, 2001). Él cree que a pesar de los aspectos racionales de liderazgo son esenciales, los valores son los que hacer un líder. Él dice, "lo que he visto en las empresas a través de mi carrera es que si usted no está claro de quién eres, de qué es lo que defendemos, y si usted no tiene valores sólidos, que se van a ejecutar en su carrera por un precipicio ' (Knowledge @ Wharton, 2005). MTER AmEx fue expulsado de su sede de Manhattan por el 11 de septiembre terro- ataques ist, Chenault mudaron a una oficina sin ventanas estrechas con la edición estándar fur- niture. Al dirigirse a los empleados AmEx durante una reunión de cabildo abierto empresa después del 11 de septiembre, expresó abiertamente sus emociones,

abrazó-pena afectada empleados, y declaró: "Yo represento a la mejor compañía y las mejores personas en el mundo. De hecho, tú eres mi fuerza, y yo te amo "(Byrne y Timmons, 2001). Tom Ryder, quien compitió con Chenault para el AmExjob superior, dijo: "Si usted trabaja alrededor él, te sientes como que harías cualquier cosa para el hombre "(Schwartz, 2001: 62). Para Chenault, integridad, coraje, ser un jugador de equipo, y en desarrollo de personas son bases para convertirse en un líder; todos son elementos de la inteligencia emocional. Debido al potencial de la IE / EQ para abordar un aspecto importante de liderazgo, muchas organizaciones están descubriendo que el desarrollo de la IE sus directivos puede conducir a una mayor actuación. Danny Myers, dueño de varios restaurantes de gran éxito en Nueva Ciudad de York, incluyendo el Union Square Cafe y Gramercy Tavern, y que ha escrito un libro sobre la entrega de un servicio de primera clase (Meyer, 2006), cree que el secreto de su lll. el éxito es que él mismo ha SUlTounded con personas que tienen ecualizadores más altos que un CI. Él busca personas que tienen calor natural, el optimismo, la inteligencia y la curiosidad. Del mismo modo, educación de negocios que, durante muchos años, enfatizó analítico y orientado a los números habilidades está cambiando un poco de atención al desarrollo de las habilidades interpersonales. Bien respetado MBA , C = _______ ,, __ ___ ___ _ __ _ CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos  · 125 los programas de la Universidad de Pennsylvania Wharton Business School, de la Universidad de Chicago y la Escuela de Negocios Haas de Berkeley están haciendo hincapié en el trabajo en equipo y la enseñanza de escu- Tening habilidades principalmente en respuesta a las necesidades de los empleadores a contratar a las personas que tienen este tipo de habilidades (Fisher, 2007). Creatividad La capacidad de un líder para ser creativo es cada vez más importante, dada la incertidumbre que muchas empresas se enfrentan. Creatividad, también conocido como el pensamiento divergente o lateral pensando- es la capacidad de combinar o vincular las ideas en las nuevas maneras de generar novedosa y alternativa útil nativos (Sternberg, 2007). El pensamiento lateral se centra en alejarse del lineal enfoque propugnado por la toma de decisiones racional (De Bono, 1992). Donna Kacmar, arquitecto director de Arquitectos Works Inc. en Houston, Texas, ve a la creatividad como "nuevo posibilidades de lo que podría considerarse problemas mudos o mundanas "(Underwood, 2004: 44). Patrick Le Quément, jefe de diseño fabricante de automóviles francés Renault, se le atribuye con muchos de vanguardia de la compañía y altamente inusuales diseños. Él cree que ser original es la clave de su creatividad, afirmando que "vale la pena alienar la mayor parte de su Customs clien- si usted puede hacer el resto te amo "(Wylie, 2004a: 90). Debido a que la creatividad es un proceso complejo, los esfuerzos creativos líderes también es una actividad muy compleja. La creatividad es un componente necesario de liderazgo porque los líderes son a menudo espera que el desarrollo de nuevas ideas y direcciones que otros seguirán. Los líderes creativos escuchar con atención a todas las fuentes, sobre todo a las malas noticias, con el fin de saber dónde está el siguiente problema está surgiendo. Ellos valoran la información subjetiva y objetiva. Convierten hechos, percepciones, sentimientos viscerales e intuiciones en realidad haciendo audaz y decisiones informadas. Otros factores que se consideren importantes son el modelado creativo y comportamientos no convencionales, la delegación, la vigilancia del proceso, y que

muestran seguidores cómo su trabajo afecta a la organización (Basadur, 2004). Los líderes creativos no deben Sólo ser creativos, pero también tienen una considerable experiencia técnica para guiar a sus seguidores a través de los desafíos de la toma de decisiones creativa (Mumford y Licuanan, 2004). Los líderes creativos normalmente comparten cuatro características (Sternberg y Lubart, 1995): l. La perseverancia en la cara de los obstáculos y confianza en sí mismo. Los individuos creativos perseveran másfrente a los problemas y tienen fuertes creencias en la corrección de sus ideas. 2. La disposición a tomar riesgos. Los individuos creativos tienen moderados a altos riesgos en lugar deriesgos extremos que tienen una gran posibilidad de fallar. 3. La voluntad de crecer y apertura a la experiencia. Los individuos creativos están abiertos a experienciasy están dispuestos a probar nuevos métodos. 4. La tolerancia de la ambigüedad. Los individuos creativos tolera la falta de estructura y no tener clara respuestas. Como esta lista sugiere, los líderes creativos tienden a tener confianza en los caminos que seleccionan y están dispuestos a asumir riesgos cuando otros se dan por vencidos. También se centran en el aprendizaje y están dispuestos ing a vivir con la incertidumbre de llegar a sus metas. Al igual que con cualquier otra característica, la entorno de la organización puede tener un gran impacto en lo que la creatividad florezca (Zhou y George, 2001). Algunos sugieren que las personas creativas toman la decisión de ser creativos cuando se enfrentan a problemas difíciles (Sternberg, 2002b). Curiosamente, algunas investigaciones sugiere un vínculo entre la IE de un líder y la capacidad de animar a los seguidores a ser creativos (Zhou y George, 2003). Debido a que la creatividad es un proceso emocional, gestión emociones y pueden jugar un papel positivo en el proceso de la creatividad. Teresa P, mabile, jefe dePágina 65126 '" PARTE YO Bloques De Construcción la Unidad de Gestión Empresarial en Harvard Business School, cree que creación atividad no es sólo el dominio de la gente creativa, pero requiere de experiencia, talento y motivación para empujar a través de los problemas. También sugiere que la gente es menos creativa cuando sienten la presión del tiempo, el miedo o las presiones competitivas intensas (Breen, 2004). Habilidades La investigación sobre las habilidades de liderazgo es mucho más clara y concluyente que que en la capacidad de liderazgo. Las habilidades de liderazgo se dividen en tres categorías: técnica cal, interpersonal y conceptual (Tabla 4-3). Como líderes y gerentes se mueven hacia arriba en su organización, confían menos en la técnica habilidades y cal increasily en las habilidades interpersonales y conceptuales. Empresa OP, directores de las escuelas, o los administradores de hospitales no tienen que ser capaces de realizar Vanous puestos de trabajo en detalle. Ellos, sin embargo, debe ser capaz de negociar con éxito y eficacia y gestionar diversas relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización. Por otra parte, los altos ejecutivos más de los líderes de menor nivel y gerentes necesitan leer y analizar sus entornos internos y externos y tomar decisiones estratégicas que requieren considerables habilidades para resolver problemas. El impacto de la capacidad y las habilidades en el liderazgo depende en gran medida de la situación. Los factores situacionales, tales como el tipo de organización, ofleadership nivel, habilidad dad y las necesidades de los seguidores, y el tipo de tarea en cuestión, toda influencia qué habilidades y líderes de habilidades

se necesitan para ser eficaz. Además, aunque las habilidades pueden ser aprendidas y puede afectar el comportamiento de un líder, la investigación sugiere que un tiempo de retraso se produce entre aprendizaje ing habilidades y su plasmación en la conducta real (Hirst et aI., 2004) RASGOS DE PERSONALIDAD RELEVANTES Aunque una revisión de la investigación rasgo temprano, se resume en el Capítulo 3, indica que no rasgos específicos pueden predecir quién se convertirá en un líder o líder que será efectiva, rasgos hacen papel playa en el liderazgo de varias maneras (para una revisión, ver Zaccaro, 2007). En primer lugar, como se explica en el capítulo 3, los investigadores han identificado algunos rasgos que son con- consistentemente asociada con el liderazgo. En segundo lugar, la personalidad de un líder influye en su preferencias, estilo y comportamiento. En tercer lugar, la personalidad puede afectar a la facilidad con la que un líder aprende habilidades y es capaz de ponerlas en práctica. Tabla 4-3 Habilidades de Liderazgo.Habilidades Categoría Habilidades técnicas Habilidades interpersonales Habilidades conceptuales Descripción El conocimiento de los procesos de trabajo, métodos, herramientas y técnicas El conocimiento de las relaciones interpersonales, incluyendo la comunicación, la gestión de conflictos, negociación y construcción de equipos El conocimiento de la resolución de problemas, el pensamiento lógico, la toma de decisiones, la creatividad y el razonamiento en general CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos En cuarto lugar, siendo consciente de los rasgos fundamentales de la personalidad demostrado que afectan a las conductas relacionadas con el trabajo puede ayudar a los líderes a desarrollar su auto-conciencia y ayudarles en su aprendizaje y desarrollo. Por último, los rasgos pueden ser predictores fuertes ofleadership cuando se considera en un sistema integrado sistema que incluye varias características diferencia individual y situacional y variables contextuales. La siguiente sección presenta siete rasgos de personalidad con implicaciones para el liderazgo. Los cinco grandes personalidades del Dimensiones Con el tiempo, los psicólogos y los investigadores de comportamiento organizacional han condensado innumerables rasgos de personalidad en una lista de cinco dimensiones de personalidad importantes, conocidas como la Cinco Grandes (Barrick y Mount, 1991; Digman, 1990; Norman, 1963). Estudios muestran que estas cinco dimensiones son componentes consistentes de personalidad no sólo en el Estados Unidos, sino en varias otras culturas también (Paunonen, 2003;. Schmitt et ai, 2007). Tabla 4-4 resume los elementos clave de los Cinco Grandes dimensiones de la personalidad. Los cinco grandes dimensiones permiten la agrupación de muchos rasgos diferentes en un significado taxonomía sig- para el estudio de las diferencias individuales. Estas cinco dimensiones son Rela relativamente independiente, con varias implicaciones para la gestión. Varios de los grandes Cinco dimensiones de la personalidad tienen enlaces a trabajar-relacionados comportamientos tales como el éxito profesional (Juez et aI., 1999; Seibert y Kraimer, 2001) y el desempeño de los gerentes que trabajar en el extranjero (Caligiuri, 2000). Ninguno, sin embargo, solo predice fuertemente el rendimiento o la efectividad del liderazgo, a pesar de que algunos enlaces para trabajar participación han sido esta- cado (Bozionelos, 2004). De las cinco dimensiones, escrupulosidad es el más fuertemente correlacionado con el desempeño del trabajo. Esta conexión tiene sentido: los individuos que son

confiable, organizado, y muy trabajador tienden a obtener mejores resultados en su trabajo (Barrick y el monte, de 1991; Frink y Ferris, 1999; Hayes, Roehm, y Catellano, 1994). Más  · 4t1i.ble 4 · 4 Big Five personalidad dimensiones. l, Personalidad Dimensiones Escrupulosidad Extraversión! Introversión La apertura a la experiencia Estabilidad emocional Amabilidad Descripción Grado en que una persona es confiable, responsable, organizada, y los planes por delante Grado en que una persona está alegre, habladora, enérgica, activa, y ambicioso Grado en que una persona es imaginativa, de mente amplia, curioso, y que busca nuevas experiencias Grado en que una persona está ansioso, deprimido, enojado, e inseguro Grado en que una persona es amable, simpático, de buen carácter, y flexible Fuentes: Basado en las descripciones proporcionadas por WT Norman, "Hacia una taxonomía adecuada de los atributos de la personalidad:Estructura factorial replicado en las calificaciones de personalidad nominación de pares, " Journal of Abnormal Psychology y Social 66 (1963): 547-583;]. M. Digman, "estructura de personalidad: Aparición Ofthe modelo de cinco factores," Anual Revisión de Psychology41 (1990): 417-440; y M. R. Barrick y M. Monte, "Los cinco grandes dimensiones de personalidad andjob rendimiento: Un meta-análisis, " Psicología de Personal 44, no 1 (1991):. 1-76. 127Página 66128 PARTE! Bloques De Construcción gerentes estarían de acuerdo en que un buen empleado es confiable, muestra a tiempo, termina trabajar por los plazos, y está dispuesto a trabajar duro. Por ejemplo, Andy Grove, ex director general de Intel y gurú de la gestión, que se utiliza para hacer una lista de cuáles de sus empleados mostró a tiempo. Él cree que los empleados confiables desempeñan mejor. Extraversión es la dimensión Cinco Grandes con la segunda más alta correlación con generadoras de empleocomportamientos relacionados y es injobs particularmente importantes que se basan en la interacción social, tales como la gestión o de las ventas. Eso es mucho menos esencial para los empleados que trabajan en un línea de montaje o como programadores de computadoras (Hayes, Roehm, y Catellano, 1994). A diferencia de la recta conducta, que puede aplicarse a todos los niveles de trabajo u ocupaciones, extrover- sión no es un rasgo esencial de cada puesto de trabajo, y los individuos pueden tener éxito sin ser extrovertida. De hecho, uno de los líderes empresariales más admiradas de Estados Unidos Lew .. ' Platt, director general anterior de Hewlett-Packard, no es un extravertido. "Lew Platt no es alta, chico extrovertido, pero está ... en su propia tranquilidad, sonrojado manera conseguir sus colegas no sólo para entender que aceptar "(Stewart, 1998a: 82). Alan Wurtzel, el hombre que es acredita a menudo con el éxito de Circuit City, la tienda de electrónica, y su extraordi- nario rendimiento en comparación con otros en su industria, es descrito como trabajador, modesto y tranquilo; más "caballo de tiro de la demostración del caballo" (Collins, 2001: 33). La apertura a la experiencia puede ayudar el rendimiento en algunos casos, pero no en otros.Por ejemplo, estar abierto a nuevas experiencias puede ayudar a los empleados y gerentes persona formar bien en el entrenamiento, ya que estarán motivados para explorar nuevas ideas y aprender (Goldstein, 1986), y eso podría ayudarles a tener más éxito en misiones en el extranjero (Unos y Viswesvaran, 1999). Ken Chenault, CEO de American Express, cree que ser abierta al cambio y capaces de adaptarse a ella son los líderes más

importantes características de hoy necesito tener. Él dice: "No es el más fuerte o el más inteligente que sobreviven, pero los más adaptable al cambio "(Chester, 2005). Le Quément de Renault es un tomador de riesgo que siempre está en busca de nuevas ideas (Wylie, 2004). Bill Gates, presidente de Microsoft, es lación endary por su inteligencia y su sed de nuevas ideas. MTER su viaje a la India en 1997, observó, "A pesar de que el 80 por ciento de lo que se oye de los clientes es la misma en todo el mundo, siempre se aprende algo que se puede aplicar a nuestro negocio a otra parte " (Schlender, 1997: 81). Pero el mismo afán de explorar nuevas ideas y formas de hacer las cosas pueden ser un impedimento para el desempeño de puestos de trabajo que requieren una cuidadosa atención a procesos y procedimientos existentes. Como sería de esperar, la estabilidad emocional también está relacionada con comportamientos de trabajo y Perfor- mance. En los extremos, los individuos que son neurótico no es probable que sean capaces de funcionar en las organizaciones. Un cierto grado de ansiedad y preocupación, sin embargo, puede ayudar a las personas per- formar bien porque eso les impulsa a sobresalir. El libro de Andy Grove Sólo el Paranoid Survive: Cómo Aprovechar la crisis que desafía Cada empresa y carrera es una indicación de lasensación de ansiedad que infunde en Intel para asegurar que los empleados realizan y la organización sobresale. Por último, aunque amabilidad es un rasgo de la personalidad altamente deseable en situación social,ciones, por lo general no se asocia con conductas relacionadas con el trabajo de un individuo o Perfor- mance. Por otra parte, algunas investigaciones recientes sugieren que los líderes que son más altos en estabilidad emocional, extraversión, agradabilidad y, mientras que baja en la recta tienen seguidores con una mayor satisfacción en el trabajo y el compromiso de trabajo (Smith y Canger, 2004). 'ILT. La implicación empresarial más importante de las cinco grandes dimensiones es que a pesar de la fiabilidad y robustez de los cinco grandes como medidas de personalidad, no solo rasgo está vinculado fuertemente a lo bien que un líder o gerente actuarán en todos los tipos y niveles de puestos de trabajo. Los enlaces para el liderazgo que sí existen son relativamente débiles, e incluso un amplio CAPÍTULO 4. Diferencias Individuales y Rasgos Liderando el cambio Steve Bennett "Piensa Inteligente y Se mueve rápido " Intuit Corp. es conocida por su software fácil de usar, tales como Quicken y Impuestos Turbo, que ayudan a muchos clientes leales a ahorrar mucho tiempo y dinero. il \ lhen la propia empresa necesitaba ayuda en 1999, se volvió hacia Steve Bennett, De 23 años veterano de General Electric, con una sólida formación en finanzas. Incluso aunque Bennett sabía muy poco acerca de la empresa, fue contratado para traer una nueva modelo de negocio, nuevas perspectivas, y para sacudir los jóvenes, pero bien cultura empresarial arraigada. Bennett se enorgullece de "ver las cosas de la como son, no de la manera que usted quisiera que fueran "(Palmer, 2004: 17). Lo que Ben- sierra neto era la cultura democrática, centrado en el empleado de Intuit con flexibles horarios que permitieron una considerable autonomía, una organización que tenía sido constantemente clasificada como una de las mejores empresas para trabajar (Shinn, 2007). Pero, cuando Bennett tomó el liderazgo, la compañía todavía corría como una pequeña start-up a pesar de un crecimiento significativo y su fundador de Scott Cook, creía que no era alcanzar su potencial. Bennett tomó el cambio de frente y dijo a los empleados en su primera reunión ción de que la empresa era de bajo

rendimiento y necesitaba una sacudida. Como él aprendido acerca de la empresa, que rápidamente se trasladó a reenfocar la atención en persona rendimiento, violando muchos valores operacionales Intuit caro celebradas como "Habla, escuchar y responder" (Tischler, 2002). Se negó a reunirse con el 200 empleados que solicitaron a verle tan pronto como fue nombrado y reorganizado la empresa sacando capas de centrarse en el cliente y desarrollar nuevos productos para las pequeñas empresas. Bennett cree que los gestores no debe inmiscuirse en los negocios de sus empleados. Afirma que necesita Inuit "Liderazgo facilitador, no alguien que es un experto en el software" (Shin, 2007: 22). Para él, el trabajo del líder es "dirigir la orquesta, no jugar todos los instrumentos "(Tischler, 2002: 108). Uno de los puntos fuertes de Bennett es su capacidad de centrarse en las prioridades importantes y no gastar tiempo en asuntos triviales. La gestión de su tiempo es una de sus prioridades para asegurarse de que tiene tunidad nidades para jugar al golf. Aunque los empleados de tiempo largo de Intuit estaban bastante sorprendidos por el nuevo Métodos y las instrucciones del director general, la reorganización dio sus frutos, permitiendo a la compañía entrar en nuevos mercados a través del crecimiento y adquisiciones y gire en torno. Como desempeño de la compañía mejoró, Bennett fue capaz de relajarse y tomar parte en "Habla, escuchar y responder," en su vagar alrededor de la oficina. A pesar de la cambios, la compañía mantuvo su ambiente relajado (Tischler, 2002). Fuentes: Intuit: Perfil Ejecutivo. 2007. http://www.intuit.com/abouCintuit/ ejecutivos / steve_bennettjhtrnl (consultado julio 20, 2007); Palmer,]., 2004. "Intuitivamente claro, " Baron, Febmary 24: 17; Tischler, L., 2002. "Impacto súbito," Fast Company, Septiembre: 106-118; Shin, S., 2007. "Piense inteligente, Mover rápido" BizEd, Mayo Junio: 2024. 129Página 67130 PARTE! Bloques De Construcción medida de la personalidad, como los cinco grandes por sí sola no puede explicar el éxito o el fracaso en el proceso de liderazgo compleja. Otros rasgos de personalidad individuales Otro enfoque para comprender el papel de los rasgos de liderazgo es tener en rasgos de personalidad consideración que pueden afectar la forma en que una persona conduce. Como es el caso con las cinco grandes dimensiones, muchos de los rasgos encajan en el marco y las categorías propuesto por Kirkpatrick y Locke (1991) se señaló anteriormente en este capítulo. Nos con- Sider seis de tales rasgos que el estilo de liderazgo de impacto. Lugar de control El concepto de locs de control, introducido por Rotter en 1966, es un indicador de un sentido del individuo de control sobre el medio ambiente y los acontecimientos externos. Las personas con una alta locus de control interno (es decir, una alta puntuación en la escala; ver Autoevaluación 4-3) creen que muchos de los acontecimientos alrededor de ellos son el resultado de sus acciones. Sienten un sentido de control sobre sus vidas. Ellos atribuyen sus éxitos y fracasos a su propio esfuerzos. A causa de esta atribución, los individuos con un locus de control interno son más proactivo y tomar más riesgos (Anderson, Hellreigel y Slocum, 1977). Como tales, demuestran la motivación, energía y confianza en sí mismo propuestos por Kirk patrick y Locke (1991) sean rasgos de liderazgo centrales. Las investigaciones indican que inter- nales son menos ansiosos, establecer metas más duras, y están menos conformes a la autoridad que externos

(para una revisión de la literatura, ver Spector, 1982). Además, internos hacen mayores esfuerzos para lograr sus objetivos y tienden a ser más tareas orientadas a lo externo y son más proactivo en la gestión del estrés (Nonis y Hoyt, 2004). También tienden a ser más ético en su toma de decisiones y más dura sobre el soborno (Cherry y Fraedrich, 2000) y más abierta a la globalización (Spears, Parker, y McDonald, 2004). Algunas investigaciones también indican que los líderes internos de organización sin fines de lucro organización nes tienen más éxito que los externos a la generación de los compromisos de financiación de sus miembros (Adeyemi-Bello, 2003). Los individuos con un locus de control externo atribuyen los eventos en sus vidas a Las fuerzas externas a ellos, a factores como la suerte, otras personas poderosas, o una fiabilidad profunda fe reli-. Ellos atribuyen su éxito a la suerte y habilidades interpersonales en lugar de su inteligencia y su capacidad (Sightler y Wilson, 2001). En otras palabras, no lo hacen generalmente perciben un alto grado de control sobre sus vidas. Por lo tanto, son más reactiva a los acontecimientos y menos capaces de recuperarse de situaciones estresantes. Se basan en OTHERS juicios ers 'y ajustarse a la autoridad más fácilmente que elementos internos (Spector, 1982). Como líderes, individuos controlados externamente son propensos a utilizar la energía más coercitivo, una factor que se deriva de la proyección de su propio sentido de la falta de control sobre los demás. Debido a que no sienten que controlan los acontecimientos y porque tienden a ser reactivos, creen que los demás harán lo mismo y supercontrol sus seguidores para compensar la forma que perciben los demás. Varios estudios han explorado la relación entre el liderazgo y el locus de control. Algunos hallazgos indican que los internos son más propensos a convertirse en líderes de grupo y .. que los grupos liderados por internos funcionan mejor que los encabezados por factores externos (Anderson y Schneier, 1978). Otras investigaciones han analizado el efecto de locus de control en Comportamientos y opciones de estrategia de sus organizaciones los CEO. Los resultados indican que los CEOs controlados internamente seleccionar estrategias arriesgadas e innovadoras para sus empresas a CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos un grado más alto que hacer lo externo (Miller y Droge, 1986; Miller, Kets de Vries, y Toulouse, 1982). También tienden a ser más proactiva y orientada hacia el futuro, como se indica por los hallazgos de que internos son más empresarial (Ans.emark, 20? 3). Aunque la investigación es limitada, el patrón de resultados es muy consistente. Una clara diferencia es evidente entre los patrones de comportamiento y la toma de decisiones de los internos y los individuos controlado externamente. Estos patrones no son el único determinante de una el comportamiento del líder, pero que potencialmente afecta a las acciones de un líder. lYpeA A partir de finales de 1960, los investigadores se han centrado en el concepto de Tipo A patrón de comportamiento como un factor de riesgo para la enfermedad coronaria (Glass, 1983; y Rosenman Friedman; 1974). Los psicólogos e investigadores de gestión también están interesados en el Escriba una personalidad (Baron, 1989). En general, el tipo de medida que se encuentran descritos como to.do tryin más en menos y menos tiempo. En comparación con el tipo B, que están involucrados en un torbellino de la actividad. En el corazón de la construcción de tipo A es la necesidad de control (Smith y Rhodewalt, 1986; Strube y Werner, 1985). A diferencia de Tipo B, que tienden a tener menor necesidad de control, las personas

tipo A muestran una alta necesidad de control, que se manifiesta sí en cuatro características generales (Figura 4-3). El primer tipo A característico, urgencia vez, conduce Tipo A las personas que con- trate con el tiempo. Estar en una prisa, la impaciencia con retrasos, y se preocupa por el tiempo se Tipo A Características y Comportamientos. Alta necesidad de control "Hacer más en menos tiempo" Definir las características â € ¢ Tiempo de urgencia â € ¢ Competitividad â € ¢ comportamientos polifásico â € ¢ La hostilidad Comportamientos relacionados con el trabajo â € ¢ La mala delegación â € ¢ gusta trabajar solos â € ¢ Ir a la acción â € ¢ Establezca metas altas â € ¢ Trabajador â € ¢ percibir más estrés 131Página 68132 PARTE YO Edificio Bloques aspectos del tiempo de urgencia. El segundo tipo A característico es la competitividad. Escribe Un individuos son generalmente altamente competitivo en situaciones de trabajo, sociales y deportivas. Ellos medir sus resultados frente a los demás y hacer un seguimiento de su desempeño; consiguiendo adelante y ganar son las principales preocupaciones. La tercera característica, comportamientos polifásicos, implica hacer varias cosas a la vez. Aunque todo el mundo es probable que realizar varios actividades cuando presionado, Tipo Como suele hacerlo incluso cuando no se requiere para el trabajo o por otros plazos. Por ejemplo, puede ser que haga una lista de actividades específicas para llevar a cabo durante las vacaciones. El último tipo A característico es la hostilidad. Es la única característica siendo encontrado por los investigadores para ser atado a problemas coronarios y otros problemas de salud (Alspach, 2004). Eso se manifiesta en el discurso explosivo; cólera difusa; intolerancia retrasos o errores; y en general, ardiente, agresiva (Baron, Neuman y Geddes, 1999), y, a veces "estilo fnalicious de la interacción (Strube et aI., 1984). Estos cuatro conjuntos de características son provocados por la necesidad del tipo A para el control y están dirigidas a proporcionar el tipo A con un sentido de control sobre el medio ambiente (Ver Autoevaluación 4-4). Curiosamente, aunque el tipo A y el locus de control con- conceptos utilizan el constructo de control como un elemento definitorio clave, las dos escalas no son relacionados. Personas internamente controlados sienten que controlan sus vidas; Tipo que necesita una el aumento de cantidad de control sobre los acontecimientos incluso cuando exhiben locus interno de con- control. Tipo A características no son ni malo ni bueno. Escriba As y Tipo B poseen cer- tain rasgos y comportamientos que pueden ser útiles, ya sea o proporcione obstáculos a ser Los líderes eficaces; requisitos situacionales son la clave. La relación de tipo A para el liderazgo no se ha estudiado ampliamente, pero una número de hallazgos que enlazan conducta Tipo A para trabajar-relacionados comportamientos proporcionan inter- esting ideas. Los resultados de un estudio sugieren que el ser de tipo A afecta a la forma en que los CEOs acercarse a la estrategia organizacional (Nahavandi, Mizzi y Malekzadeh, 1992). Escribe Un ejecutivos ven más amenazas en el entorno de sus organizaciones y establecer desafíos estrategias lenging que todavía les proporcionan un sentido de control. Además, como se en comparación con el tipo B, tipo A tienden a ser delegante pobres y generalmente prefieren trabajar solo (Miller, Lack, y Asroff, 1985). A ellos les gusta mantener el control sobre todos los aspectos de su trabajo. La falta de delegación puede ser perjudicial para un líder y, a menudo se considera un importante escollo de la gestión. Además, con la creciente atención

Tipo que tienden a establecer alto actuación metas y tienen alta las expectativas para propia y de las alrededor ellos. Tal altas expectativas dirigir al más rápido promociones en menor organiz <lo niveles cionales. Cuando tomado en una dirección contexto, tan alta expectativas pueden conducir a altos perlormalu: e y .. calidad CIB, como Wei! como a la sobrecarga y blll Nolit "cuando se lleva en la cooperación, el uso de los equipos, y el empoderamiento como un liderazgo estilo, la incapacidad para delegar puede presentar un obstáculo para el éxito liderazgo. Tipo que tienden a establecer metas de alto rendimiento y tienen alta las expectativas para sí mismos y los que les rodean. Tal alta expectativas conducen a las promociones más rápidas en los niveles más bajos de la organización (Stewart-Belle and Lust, 1999). Cuando se toma en un contexto de liderazgo, expectativas tan altas pueden conducir a un alto rendimiento y alta calidad dad, así como a la sobrecarga y el desgaste cuando se lleva al extremo. Tipo que, además de tener altas expectativas, no reconocer y admiten que están cansados. Son muy trabajadores que no pueden entender enfoque menos intensa de otras personas para trabajar. De Scott Rudin, el productor de Hollywood hemos comentado anteriormente, es en el trabajo en 06:30 AM y trabaja a alta velocidad hasta altas horas de la noche, esperando sus ayudantes para estar allí con él todo el tiempo. Avery Baker, vicepresidente senior de marketing de Tommy Hilfiger, y su a am extrema. CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos novio, Tony Knlz, director gerente de Capital Alliance Partners, están ambos en alto puestos de trabajo de presión que aman que requieren largas horas y largos viajes (cada registro 400000 y 300.000 millas al año, respectivamente; Tischler, 2005). Tanto dormir sólo unas pocas horas a noche, ya que saltan en todo el mundo, no vernos durante semanas a la vez. Gerard Mestrallet, el CEO de la empresa de servicios francesa Suez Lyonnaise des Eaux, es obsesionado con la actuación de su empresa hasta el punto de que él interrumpe entrevistas a comprobar el precio de las acciones (Tomlinson, 2000). Carlos Ghosn, CEO de Nissan Motors, recientemente recortar de un día de 16 horas a un día de 14 horas declarando, "salvar Tm energía que necesito para el futuro 0 â € ¢ â € ¢ Soy consciente de que lo importante es ser capaz de durar "(Alderman, 2005: C8). Una manifestación de la conducción dura Tipo A conducta en los negocios de Estados Unidos es la qué poco tiempo de vacaciones la gente toma. Gian Lombardo, quien junto con su esposa tión ufactures equipaje de lujo, casi nunca se toma unas vacaciones o disfruta de los que él toma. Durante su última, que pasó todo su tiempo en su habitación de hotel en su BlackBerry (su esposa pide que Pearl, su amante). Él admite que él es un "chiflado total» (Conlin, 2007). Tom DeMarco, un consultor de alta tecnología, sugiere que muchas empresas creen que son "Eficaz sólo en la medida en que todos sus trabajadores son totalmente y eternamente ocupado" (Anders, 2001: 28). Tal enfoque empuja empleados y directivos para asumir muchas características de tipo A. Como es el caso con el locus de control, el Tipo Una construcción está ligada directamente a líderes lide- en sólo unos pocos estudios. La consistencia de los hallazgos de que Tipo A ... s gustaría man- Control tain, están activos y trabajando duro, y tienden a ser impacientes con los retrasos y con sus compañeros de trabajo, sin embargo, nos permite tener en cuenta las posibles consecuencias para la liderazgo. Estos comportamientos son similares a la alta energía y motivación que Kirk patrick y Locke (1991) proponen como rasgos de

liderazgo centrales. Líderes de tipo A es probable a ser intenso y exigente, establecer estándares de alto rendimiento, y ser intolerantes retrasos y excusas. También podrían tener dificultades para delegar tareas o el trabajo en equipo ambiente. Algunas investigaciones recientes sugieren que el tipo A y B en tanto prefieren trabajar en equipos formados por otros similares a ellos (Keinan y Koren, 2002). Otras investigaciones indica que el Tipo Como y B puede ser eficaz en diferentes tipos de puestos de trabajo (Rastogi y David, 2004) 0 Sin embargo, aunque algunas características Tipo A aparecen definir plomo efectiva res (como la unidad, la ambición y la energía), otras, como la impaciencia con retrasos y un tendencia a saltar a la acción, son características que no sirven bien los líderes. Uno estudio reciente encontró que el tipo de personalidad se relaciona con la depresión y la baja individuo rendimiento en el tiempo (Watson, 2006). Autocontrol Al observar algunos líderes, podemos identificar su estilo e incluso rasgos de personalidad fácilmente. Parecen ser un libro abierto, y su comportamiento es coherente en muchas diferencia situaciones ENT. Por ejemplo, Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, tiene una fuerza- estilo ful pero abierto en todos los ámbitos, ya sea que se está ocupando de los empleados de Southwest o accionistas o presentar en una conferencia de negocios. Del mismo modo, nunca fue difícil para a nadie a leer Michael Eisner, el ex director general de Disney; él era muy agresivo y exigente en todos los entornos. Otros líderes son más difíciles de leer, o sus comportamientos parecen cambiar de una situación a otra. Una de las razones puede ser que sea fácil de leer algunas personas y establecer su estilo pero difícil hacerlo por los demás es el autocontrol. Desarrollado por Snyder (1974), la 133Página 69134 PARTE YO Bloques De Construcción escala de auto-monitoreo identifica el grado en que la gente es capaz de leer y usando las señales de su entorno para determinar su comportamiento. Altas auto-monitores (SMS), individuos que puntúan alto en la escala (ver Autoevaluación 4-5) -son capaces de leer las señales ambientales y sociales en relación con lo que es el comportamiento y el uso apropiado esas señales para ajustar sus comportamientos. Pueden presentarse y gestionar impresión de siones (Turnley y Bolino, 2001) y son capaces de reflejar y comportamientos de los demás imitan mejor que bajo SM (Estow, Jamieson y Yates, 2007). Los estudios también encuentran que alta 8ms son particularmente buenos para llevarse bien con los demás e incluso pueden ser más propensos a emerger como líderes debido a su capacidad para salir adelante (Día y Schleicher, 2006) y que pueden ser más adaptable e innovador (Hutchinson y Skinner, 2007). Bajo SM o bien no leer las señales o no se utilicen para cambiar su comportamiento. Para alta SMS, el comportamiento es probable 10 ser el resultado de una percepción del medio ambiente y es, por lo fore probable que cambie en función de la situación. Comportamientos Low SMS "son más internacional finalmente determina y es probable que aparezca constante a través de diferentes situaciones. Este enfoque interno también parece hacer que quienes toman las decisiones más precisas con respecto a persona notas Formance y personal decisiones (Jawahar, 2001). Muchas teorías de liderazgo se basan en los supuestos de que los líderes (1) tienen la habilidad dad para evaluar diversas situaciones y (2) pueden cambiar su comportamiento para que coincida con la requisitos de la situación. En ese contexto,

al ser una alta SM podría llegar a ser una llave rasgo de liderazgo. Siendo un alto SM debe ayudar a un líder mejor percibir y analizar un situación. Además, dada SM 'mayor capacidad de ajustar sus comportamientos, es razonable capaz de sugerir que, al menos en situaciones que son ambiguas y difíciles de leer, podrían ser líderes más eficaces. Algunos estudios apoyan estas ideas (por ejemplo, Dobbins et aI., 1990). Los investigadores han encontrado que los altos SMs emergen como líderes con más frecuencia que hacer SMs bajos, dando lugar a la hipótesis de que el autocontrol es una variable clave en el liderazgo rendimiento andjob buque (Día, Schleicher, Unckless y Hiller, 2002). El concepto También se ha relacionado con comportamientos de liderazgo transformacional (discutidos en el capítulo 6). Hallazgos interesantes también han surgido con respecto a la relación entre tipo A y auto- vigilancia, así como el papel que el género puede desempeñar en el autocontrol. Varios estudios examinaron el impacto de género, auto-monitoreo y Tipo A en la gestión de conflictos y liderazgo en las organizaciones (Baron, 1989; Becker, Ayman y Korabik, 1994; Dobbins et aI., 1990). Los estudios indicaron la siguiente resultados: > - Altas SMs emergen como líderes con más frecuencia que lo hacen bajo auto-monitores. > - Hombres emergen como líderes con más frecuencia que las mujeres. > - Tipo Como están en conflicto con más frecuencia que son Tipo B, sobre todo cuando se trata de sus subordinados. > - Resolver conflictos de alta SMs cooperativamente cuando se trata de sus subordinados y sus supervisores. :> Las mujeres generalmente reportan menores niveles de conflicto tanto con sus subordinados y sus supervisores. > - Altas mujeres de autocontrol son especialmente sensibles a las diversas señales de organización ; \\ y parecen percibir más conflicto. , Auto-monitoreo general presenta posibles aplicaciones interesantes para el liderazgo, muchos de los cuales permanecen sin explorar (para una discusión sobre el impacto potencial de auto-monitoreo CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos en el liderazgo, ver Bedeian y Day, 2004). Poco duda sigue siendo, sin embargo, que el ser un alta SM puede ser una característica útil para ayudar a los líderes a ajustar sus comportamientos y per- quizás incluso en el aprendizaje de nuevas habilidades. Altas SMS puede estar en mejores condiciones para hacer frente a la cruz-cultura experiencias turales, porque este tipo de situaciones son ambiguos y requieren la capacidad de interpretar las señales ambientales. Del mismo modo, los roles de liderazgo cambiantes están haciendo plomo situaciones ERSHIP considerablemente menos rutinario y más incierto de lo que eran 20 años Hace. Líderes modernos deben hacer frente a las diversas culturas y demandas seguidores para parti- pación y la autonomía, y también tienen que entender una vez más compleja medio ambiente mundial. El auto-monitoreo podría ser una característica clave en estas nuevas tareas. Myers-Briggs Indicador IYPE Aunque la investigación sobre su robustez es contradictorio, el Tipo Myers-Briggs Indicador (MBTI) es una de las pruebas más utilizadas de la personalidad en las organizaciones para capacitación en liderazgo y formación de equipos (Hammonds, 2001). Su uso principal ha sido la de ayudar a los equipos y grupos de trabajo a entender y sacar provecho de los enfoques individuales para la toma de decisiones y en el desarrollo del liderazgo, a pesar de algunas reservas de estudiosos de liderazgo (Michael, 2003). Como una ayuda para la toma de decisiones y trabajo en equipo, el MBTI goza de una gran popularidad. La escala clasifica los individuos a lo

largo de cuatro dimensiones bipolares que se combinan para proporcionar un perfil para cada persona. La primera dos dimensiones principales, detección / intuición y el pensamiento / sentimiento, se refieren a la información recopilación e interpretación de la información (Figura 4-4). Los otros dos son percepción ción / crítico (P / J) y extrovertido / introvertido (E / I; veo Autoevaluación 4.6). Las personas con diferentes estilos se acercan a la solución de problemas y toma de decisiones de manera diferente. Algunos estudios vinculan MBTI a comportamientos tales como el tiempo urgencia, académico problemas, e incluso la selección de las áreas funcionales. Por ejemplo, la mayoría de los científicos son pensadores de sensaciones (STS) o pensadores intuitivos (NTs), mientras que la investigación y el desarrollo Ment gerentes tienden a ser o antenas de sensaciones (FE) o antenas intuitivos (NFS, por un revisión de los comportamientos relacionados con MBTI, ver Furnham y Stringfield, 1993). Las personas con diferentes estilos dominantes prefieren un determinado tipo de información, siguen un tiempo diferente orientación, y en general acercarse a problemas de diferentes maneras. El MBTI se utiliza como una herramienta de formación de liderazgo en varios grandes programas de capacitación de liderazgo, sobre todo en el Centro de Liderazgo Creativo (Conger, 1992). El supuesto es que individualmente als, con diferentes estilos MBTI es probable que acercarse a sus tareas y sus grupos de diferencia temente. Por ejemplo, un sensor-pensador (ST) líder es probable que requiera su grupo para buscar y proporcionar datos y cifras, y alternativas concretas y soluciones. Debido a que el sentimiento (F) dimensión es secundario para que el líder, se centran en interpersonal temas es probable que sea ausente o no un factor primario, que podría dificultar la resolución de conflicto interpersonal en algunas situaciones. Un líder intuitivo-palpador (NF) se llevará a poco interés en el análisis fáctico del grupo y es probable que prefieran escuchar acerca de las posibilidades y alternativas creativas a los problemas. Los estudios transculturales apuntan a las diferencias nacionales en cuanto a la MBTI. Por ejemplo, los gerentes chinos son más altos en la introversión, la detección, el pensamiento y juicio Ment que sus homólogos europeos (Furnham y Stringfield, 1993). El Chino perfil de gestión parece ser 1ST] (sensor introvertido-pensador crítico) en comparación con ESTJ de los europeos (extrovertida-sensor-pensador crítico). Por Grupos europeos y chinos, la extroversión de los directivos está vinculada a una mejor Perfor- mance y una mayor satisfacción. Los estudios también aplican el MBTI de liderazgo ejecutivo 135Página 70136 PARTE I Bloques De Construcción Pensamiento (T) Pensadores Sensation (ST) Establecer normas y reglamentos Centrarse en hechos y cifras Tomadores de decisiones decisivas y excelentes basada en hechos Persevera en metas realistas Centrarse en la eficacia y la eficiencia Empuje a otros a llegar al punto Dar y recibir concnre recompensas Impaciente con retrasos Saltar a la acción demasiado rápido Cuando Tense las cosas no salen según lo planeado Antenas Sensation (SF) Pragmática y metódico Solucionadores de problemas y diplomáticos Bueno en el sistema de trabajo Entender bien las organizaciones Responde bien al concreto las ideas Predecible y fácil de llevarse bien con Recompensa resultado más que el esfuerzo Renuente a aceptar el cambio Overrely sobre reglas y regulaciones Demasiado enfoque en el presente Pensadores intuitivos (NT) Arquitectos de

progreso y las ideas Ver las relaciones entre los departamentos Concéntrese en posibilidades y analizar objetivamente Los agentes de cambio Sensible a la creatividad Sencillo y abierto Disfrute de las actividades intelectuales Disfrute de la resolución de problemas Sin darse cuenta de los sentimientos de otros Juzgar a los demás sobre los logros intelectuales Expectativas poco razonables Antenas intuitivos (NF) Carisma personal y el compromiso con los demás Los buenos comunicadores Cómodo con la incertidumbre y el cambio Paciente con complicaciones Abierto a las ideas y al cambio Relacionarse bien con los demás Busque el contacto social y personal ¿Necesitas demasiado aprobación de los demás Burn out y necesitan períodos de descanso Tienen problemas para implementar ideas Feeling (F) Cuatro Categorías MBTI. (Haley y Stumpf, 1989; Henderson y Nutt, 1980; Nutt, 1986, 1988). En general, los resultados muestran que la ST son adversos al riesgo, mientras que FE toleran arriesgar mejor. El MBTI parece particularmente aplicable a la investigación superior escalón porque el dominio estratégico es en gran medida un entorno de toma de decisiones en las que el director general y superior tión equipo de gestión analizar el entorno y tomar decisiones con respecto a la mejor estrate- Gies para tomar ventaja de ese ambiente (véase el Capítulo 7 para continuar el debate de la ofCEOs de rol). "" En general, el MBTI proporciona una herramienta útil para la comprensión de la forma en que los individuos pensar y tomar decisiones. Teniendo en cuenta que como los individuos piensan y cómo hacen decisiones son imprescindibles para el liderazgo, el conocimiento de su puntuación MBTI y su relacionada correlatos conductuales pueden ayudar a las personas a entender sus propias acciones como líderes y CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos ayudan a prepararse para las áreas que podrían ser difíciles de realizar. Por ejemplo, el Puntuación MBTI puede ser la base para la formación de selección ofleadership y desarrollo. Un líder NF, por ejemplo, es menos probable que necesiten capacitación sobre las relaciones interpersonales que un líder ST. Falta de interés en hechos y cifras y problema lógico del NF problemas, sin embargo, puede convertirse en un obstáculo importante al hacer una presentación a un Junta directiva ST-dominado. En tal situación, los líderes de formación NF en lógica la resolución de problemas puede ayudar a ser más eficaz con un poco de su con- constituyentes (ver Autoevaluación 4-6). Personalidad maquiavélica ¿Usted cree que el fin justifica los medios? ¿Es usted experto en manipular a los demás para conseguir lo que quieres? ¿Eres un hábil negociador implacable? Está ganando y reteniendo alimentar su mayor preocupación? Si su respuesta es positiva a estas preguntas, es probable que tienen algunos elementos de una personalidad maquiavélica (ver Autoevaluación 4-7). La estafa- concepto de la personalidad maquiavélica, desarrollado por Christie y Geis (1970), se basa libremente en la obra de Nicolás Maquiavelo El Príncipe. El Maquiavelo (Mach) escalar medidasla voluntad de un individuo a poner los intereses propios y de sus preferencias sobre la inter- intereses del grupo y la capacidad de influir y manipular a otros para beneficio personal (Jaffe, Nebenzahl, y Gotesdyner, 1989; Panitz, 1989). Los individuos con una alta puntuación en la escala están cómodos utilizando diversos medios a alcanzar sus metas personales. Un alto Mach considera la naturaleza humana cínicamente, muestra pocos escrúpulos, y está dispuesta a salir de los límites de la autoridad formal. Estas individualmente als, podrían carecer de la

honestidad e integridad que son los requisitos de un liderazgo efectivo. También son más flexibles en el tipo de comportamiento que utilizan para influir en los demás, confiar sobre las apelaciones emocionales en lugar de la lógica y la argumentación racional (Allen, 1990; Reimers y Barbuto, 2002). En el otro extremo Ofthe escala, bajo Machs tienden a ser excesivamente ingenuo y confiando. Aunque la investigación no ha establecido vínculos claros con el liderazgo, lo que puede se asume que las habilidades políticas y de manipulación de alta machs 'les permiten ser éxito cessful líderes si no eficaces (Luthans, 1989). Su objetivo es promover a sí mismos en lugar de apoyar a sus seguidores. Low Machs, por otra parte, no podría demostrar trar suficiente habilidad política y por lo tanto podría ser incapaz de proporcionar su grupo con los recursos y la visibilidad necesarias. Ni los altos Machs ni bajas Machs es probable que sean líderes eficaces. Alto Machs se centran demasiado en sus metas personales; bajos Machs no son expertos en la legitimación aparearse tácticas esenciales para un liderazgo eficaz de influencia. En general, las personas que son medianas Machs tienden a ser los líderes más eficaces. Tales personas son buenas negociación res y conocedores sobre la manipulación de otros para alcanzar metas, pero, no abusen de su poder, y que se centran en el logro de la organización en lugar de metas personales. Mediano Machs son los que son capaces de tener éxito y eficaz. Como se puede esperar de un concepto que se refiere a la percepción y el uso de la energía, existen diferencias transculturales con respecto a la puntuación de Mach. Por ejemplo, Hong Kong y la República Popular de China gerentes (PRC) puntuación más alta en la escala de Mach hacer sus contrapartes estadounidenses. Eso Parece que los chinos están más dispuestos a utilizar sociales poder para lograr sus objetivos (Ralston et al., 1993a, b). Este hallazgo concuerda con la concepto de distancia de alta potencia, donde la autoridad es amplia y respetada. Nuestra prensa popular está llena de ejemplos de líderes despiadados de lo privado y sectores público, que rueda y se ocupan de su camino para alcanzar sus metas con una considerable 137Página 71138 . PARTE I Bloques De Construcción desprecio por sus subordinados. Algunos son admirados por lo que pueden lograr; otros son simplemente temido. Varias publicaciones preparan listas regulares de estos jefes difíciles. En muchos casos, siempre y cuando el fondo es constituyentes saludables y clave, como el tablero de administración o de accionistas, están satisfechos, los medios utilizados por estos líderes son tolerados. Narcisismo Todos hemos trabajado con personas que tienen una necesidad exagerada a ser el centro de atención, un sentido de gran tamaño de la propia importancia, y una capacidad limitada para pensar otros. Ya es bastante difícil de tratar con gente como colegas, pero trabajar con como supervisores y líderes es otro desafío en conjunto. Los llamamos egoísta o auto-absorbido; cómo (Jifer, tales comportamientos son parte del concepto de narcisismo, que cuando se producen a un extremo y de una manera generalizada, ha sido identificado como la Narcisista de la personalidad Trastorno (NPD; American Psychiatric Association, 2000). Algunas de las características de narcisismo son ) 0> LA grandioso sentido de la propia importancia y la exageración de uno de los logros y talentos ) 0> La preocupación por el poder y el éxito ) 0> Arrogancia ) 0> La indiferencia hacia los demás y el ensimismamiento ) 0> Incapacidad para tolerar la crítica y una

autoestima frágil ) 0> Deseo de ser el centro de atención en todo momento ) 0> Sentido de derecho ) 0> La explotación de los demás sin culpa para lograr objetivos ) 0> La falta de empatía hacia los demás y la incapacidad para comprender los sentimientos de los demás ) 0> Construir relaciones significativas Trouble Aunque estas características cuando todo presente en exceso puede ser la base de un psico trastorno lógico, el narcisismo también se ha utilizado para describir una serie de compor- "normal" compor- (Emons, 1987; Morf y Rhodewalt, 2001; Raskin y Hall, 1979) con una posible enlaces a e implicaciones para el liderazgo (Popper, 2002; Rosenthal y Pittinsky, 2006). Muchos rasgos narcisistas están relacionados con características de líderes, incluyendo el deseo de tener poder e influencia sobre los demás y estar en una posición de liderazgo (ver Autoevaluación 4-8). Varios aspectos de la construcción son parte de una sana autoestima y la confianza, mientras que otros pueden estar relacionados con aspectos menos productivos de la personalidad. El concepto además se ha relacionado con el maquiavelismo y una forma subclínica de la psicopatía (Paulhus y Williams, 2002). Tiranos bien conocidos de la historia, como Hitler y Stalin, exhiben una fuerte narcisista tendencias. Lo mismo ocurre con otros, y líderes empresariales históricos, sociales, incluyendo a Michael Eisner y Scott Rudin, discutido anteriormente en este capítulo, y los líderes como Alexander Amílcar tonelada, Steve Jobs de Apple, y muchos estadounidenses y líderes mundiales, entre ellos los presidentes Carter, Clinton y GW Bush (Rosenthal y Pittinsky, 2006). Líderes narcisistas destructivas auto-promover, engañar y manipular a los demás, responden mal a la crítica y la retroalimentación, y culpar a otros por sus fracasos (Delbecq, 2001; Rosenthal y Pittinsky, 2006). Su alto grado aparente de la auto-confianza y certeza acerca de sus decisiones es probable que conducir a decisiones y lapsos pobres de la ética y la conducta personal relacionados con su exag- gerated sentido de sí mismo y el derecho. Varios investigadores han vinculado el narcisista la arrogancia de un profundo sentimiento de inferioridad (por ejemplo, Zeiger-Hill, 2006) que tales líderes son CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos 139 capaz de enmascarar con la auto-p.romotion y atención constante atención. Uno de los aspectos más negatlve del narcisismo, cuando se trata de liderazgo, es la falta de empatía por los demás, que cuando se combina con la paranoia y un sentido de derecho puede conducir a cuencia grave cuencias (Juez, Lépine, y Rich, 2006). Líderes narcisistas positivos pueden tener un sentido exagerado de sef y el derecho, sino que utilizan su confianza en sí mismo, el poder, y lflue.nce para alcanzar los objetivos, de la misma manera un moderado Haría maquiavélico. Por tanto, pueden ser una fuerza positiva para su grupo y su organización. Investigación sobre el narcisismo y sus vínculos t? otro persoality rasgos y liderazgo es relativamente nuevo. Mucho de lmk al liderazgo se ha establecido en el área de la carismática y liderazgo transformacional, un tema se discute en el Capítulo 6. Positivo narcisista Los líderes pueden tener un sentido exagerado de yo y el derecho, pero ellos usan su auto la confianza, el poder, y influencia para lograr metas, de la misma forma un moderado Haría maquiavélico. Por tanto, pueden ser una fuerza positiva para su grupo y su organización. Ea.ch de los .preceding características y rasgos individuales juega un papel importante en cómo leaers mteract con otros o tomar decisiones. Cualquier persona cada rasgo solo, o incluso una combinación natlon, no puede explicar o predecir la efectividad

del liderazgo. Estas características pueden ser herramientas útiles o auto-awar:! n.ess y comprensión y como guías para rrollo de liderazgo rrollo. Certam charactenstIcs, sin embargo, se han encontrado para ser perjudicial para efi- liderazgo tiva. Aplicando ¿Qué Aprendes Tratar con los jefes abusivos Muchos de nosotros hemos estado frente a los supervisores y jefes que parecen tener una fuerte narcissis- características de tics. Aquí están algunas sugerencias en tratar con ellos. Estos no todos de trabajo y otros diferentes trabajan en función de la situación y la persona que se ocupa de: .. Mantenga la calma; no reaccionan con una respuesta emocional; siendo profesional incluso si el jefe no está. Usted no puede controlar su o su comportamiento; pero usted puede controlar su reacción. @ Asegúrese de entender claramente y son capaces de describir el tipo de comportamiento que se enfrentan (por ejemplo, el exceso de la crítica, la retroalimentación inexacta, gritando, etc.). W Documentar todo! Mantenga cuidado notas de incidentes. .. Asegúrese de que su trabajo y comportamiento son impecables y más allá reproche. .. No te pongas a la defensiva; responder con comentarios sensatos sin tomar el abuso. â € ¢ buscar la ayuda de recursos humanos si que está disponible, especialmente si hay ramificaciones legales (Por ejemplo, la discriminación, el acoso sexual u otras violaciónes éticos o legales). ' .. Mantener buenas relaciones de trabajo y una sólida red en el trabajo. .. Sube por la cadena de mando como último recurrir; proporcionar hechos y la evidencia no reacciones simplemente emocionales. .. Prepare una estrategia de salida; buscar otro posición. "A menos que la situación es peligrosa, no lo hagas tomar una decisión rápida sobre el saliente; planificar cuidadosamente para contingencias y eventual salida .. Sólo se puede determinar cuando es demasiado mucho; con la planificación, puede dejar en sus propios términos.Página 72140 PARTE I Bloques De Construcción CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES QUE NO Otra forma de aprender acerca de las características individuales de los líderes es evaluar líderes que no tienen éxito y quién descarrilar. ¿Comparten algunos characteris.tics comunes? Son ellos diferente de los que tienen éxito? El Centro para el Liderazgo Creativo realizado líderes de seguimiento investigación que descarrilan (McCall y Lombardo, 1983), y hombre anecdo- tal representa las características del informe de líderes wh no tienen éxito (Hymowlt, 1988; Nelton, 1997). Un libro de Barbara Kellerman, el director del Centro para Servicios Públicos Plomo lide- en la Universidad de Harvard, sugiere que podemos aprender tanto ba fro líderes como nosotros pueda de los buenos (Kellerman, 2004). Avaricia excesiva y corruptlOn, mcompetenc.e, rigidez, el aislamiento de, JJthers, y la falta de cring para otros son tan: ne de él charactens- tics de malos líderes. Las siguientes son las razones para pnmary derallment. > - Un abrasiva, estilo intimidante ) 00- Frialdad y arrogancia > - Falta de confiabilidad ) 00- El egocentrismo y acciones excesivamente políticos A Mala comunicación A Bajo rendimiento LA - La incapacidad para delegar Como la lista indica, la falta de habilidades de la gente y la incapacidad para gestionar relationshps son causas centrales del fracaso. Los líderes que son buenos con los seguidores un otro onstltunts enfrentar una mejor oportunidad de éxito. Pam Alexander, el CEO de Ogilvy pública RELAClON A nivel mundial, una firma de relaciones públicas que se concentra en la construcción de relaciones, estados, "Para

construir la confianza, invertir en sus relaciones en constante No se preocupe por las R I;.? Ayudar a per- ple o no pueden devolver el favor. Conecte a appropnate tunidad nidades cada vez que pueda "(Canabou y Overholt, 2001: 98-102). Moe. y más, líderes que gobiernan con mano de hierro, ejercen el poder sin rendición de cuentas, y que son quieren o no pueden permitir que los seguidores de contriute. y desarrollar re ated mal (Joyce, 2005). Otros colaboradores clave para el liderazgo allu.re son rgamzatlOnal factores, sin relación con el estilo y la personalidad del líder. Orgamzatlonal hmates que tlerate o incluso fomentar un comportamiento poco ético (por ejemplo, Enron), Consejo de Administración, que caerá a tke acción en el tiempo (por ejemplo, Disney), y los empleados que tienen miedo o impedimento talmg fro acción toda permiten las características negativas de líderes para afectar la totalidad orgamzalO. Alan Greenspan, el presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, recientemente observó: Es ES no es que los seres humanos se han convertido en más codiciosos que en generaciones pasadas. Eso ES que vías para expresar la codicia han crecido enormemente "(Rosa, 2002: 44). USO CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES Las diversas características individuales que se presentan en este capítulo no nos lo permiten. a desarrollar un perfil de liderazgo querida. Todavía no sabemos WHT rasgos hacen affectlVe líder, aunque reconocemos algunas indicaciones sobre charactenstlCs indeseables. él diferentes características son generalmente independientes el uno del otro. En otras Wolds, una persona puede tener un locus de control interno, sea del tipo B, NF, oe: comió Mach, narcisista positiva y alta SM. Aunque ciertas combinaciones son mtmtlvely CAPÍTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos más probable que ocurra, las escalas no están correlacionados estadísticamente. La investigación en el área es mínima, y es razonable suponer que algunas combinaciones de rasgos hacen cierta rasgos y comportamientos más destacado y dominante. Por ejemplo, un bajo SM Tipo A que también pasa a ser un ST con locus de control interno es probable que tenga un muy proactiva estilo tiva y agresiva en muchas situaciones. Por otro lado, un alto Tipo B con SM altas puntuaciones en la dimensión de la sensación del MBTI es probable encontrarse con un precio tan bajo llave, interpersonal orientada, y socialmente sensibles, sobre todo si la persona cree que la situación requiere este tipo de comportamiento. A pesar de la validez de los constructos presentados, es importante para limitar el uso de las escalas a la finalidad para la que se desarrollaron hasta nueva evidencia de investigación dencia permite una aplicación más amplia. Las escalas son todos buenos auto-conciencia y auto- herramientas de desarrollo. La cuestión de la conciencia de sí mismo, a través de diversos medios, se ha convertido en un parte importante de la formación y el desarrollo del liderazgo (para una presentación detallada, véase el Capítulo 10). El primer paso para la efectividad del liderazgo es ser consciente de la propia fortalezas, debilidades y características de la personalidad. Estas características explican en parte por qué el aprendizaje de ciertos nuevos comportamientos es más difícil para algunas personas que para otras; no son herramientas de selección y no deben utilizarse para promocional u otro trabajo- decisiones relacionadas. Varias organizaciones, que van desde Dell a General Electric para Bris- tol-Myers y Hewlett-Packard, sin embargo, requieren que los candidatos para el liderazgo superior puestos a someterse a horas de pruebas psicológicas, el gasto de más de $ 5000 para cada

evaluación (Daniels, 2001). Estas empresas afirman que los resultados de dichas pruebas ayudarles a escoger líderes que encajan bien con su cultura. Las tendencias de la auto-conciencia en el sector empresarial están dando lugar a la utilización de 360- retroalimentación grado, que permite a los administradores para recibir retroalimentación sobre sus comportamientos, estilo y desempeño no sólo de sus jefes, sino también de sus compañeros y sub- ordenadas. Aunque los resultados son a veces dolorosas, que son un paso útil en exceso próximos debilidades. Otra herramienta de autoconocimiento ganando popularidad con las empresas tales como AT & T y PepsiCo es el uso de la meditación y la auto-reflexión como medio de aumentar la auto-conciencia y la gestión del estrés (Sherman, 1994). Estos individuo herramientas a menudo se combinan con seminarios como siete hábitos de altamente eficaz de Covey tiva personas, donde el foco está en el autodominio y el pensamiento positivo. En tiempos de cambiar y con el aumento de la presión sobre los líderes para ser flexible, a ser creativos, y para ofrecer un alto rendimiento, el empuje hacia una mejor autoconocimiento permite necesaria desarrollo propio. A pesar de que solía ser asumido que los líderes necesitan poca formación, la tendencia actual trae la mejora continua a nivel individual. RESUMEN Y CONCLUSIÓN En este capítulo se presenta el pensamiento actual sobre el papel de los rasgos de liderazgo efectividad ness e identifica varias diferencias individuales y las características de la personalidad que impactar estilo y el enfoque de un líder. Aunque estas diferencias individuales no dictados comportamiento tate, que establecer una zona de confort para ciertos comportamientos y acciones. Valores son creencias sobre lo que es la pena de larga duración. Ellos están fuertemente influenciadas por la cultura y son uno de los factores determinantes de la conducta ética. La inteligencia es una de las habilidades que más afecta el liderazgo. A pesar de ser inteligente tiene que ver con el liderazgo en cierta medida, no es un factor suficiente para predecir la eficacia. Por otro lado, la investigación sugiere que el concepto de inteligencia emocional, que se centra en interpersonal 141Página 73142 PARTE! Bloques De Construcción en lugar de las capacidades cognitivas, puede enlazar a la eficacia surgimiento del liderazgo. Creatividad es otra habilidad que podría ser importante en la eficacia del liderazgo, especialmente en situación las que requieren nuevos enfoques. Uno de los conjuntos más fiables de los rasgos de personalidad se llama los Cinco Grandes. Aunque las dimensiones conciencia y extraversión en los cinco grandes muestran algunos enlaces a el comportamiento relacionado con el trabajo, los rasgos no están vinculados directamente al liderazgo. Varios otros rasgos individuales hagan enlace hacia el liderazgo. Locus de control es un indicador del grado de que los individuos perciben que tienen control sobre los acontecimientos en torno a ellos. Indicación indivi- con el control interno se encuentran para ser más proactivos, más satisfechos con su trabajo, y menos coercitivo. Tipo A comportamiento también se ocupa de cuestiones de control, pero se centra en la necesidad de control como se demuestra a través del tiempo urgencia de una persona, competencia tividad, polyph3! comportamientos llJlic, y la hostilidad. El tipo de necesidad de una para el control hace que sea difícil de delegar tareas y empuja al individuo hacia el enfoque y la selección a corto plazo ción de las estrategias que maximizan el control. Otra característica de la personalidad

relevante, auto- vigilancia, es el grado en el cual los individuos leen y utilizan señales situacionales a acljust su comportamiento. Altas auto-monitores poseen un grado de flexibilidad que podría ser útil en situaciones de liderazgo. Una de las evaluaciones de las variables de personalidad más utilizados es el MBTI, que se centra principalmente en la forma en que una persona reúne información y la utiliza para hacer decisiones siones. Los diversos tipos MBTI acercan situaciones de manera diferente y se centran en diferentes factores como líderes. Maquiavelismo se centra en el uso del poder social para lograr metas. Altas Machs son expertos en manipular a los demás para lograr sus metas personales. El concepto está relacionado con el último rasgo de la personalidad se discute, el narcisismo. Con un sentido grandioso y exagerada de sí mismo y de bajo interés por los demás, los que tienen alta características narcisistas tienen el potencial de ser líderes de alto poder destructivo, aunque algunos de los rasgos asociados con la construcción son parte de la dirección. Todos los conceptos discutidos en este capítulo permiten una mejor comprensión de sí mismo y la conciencia. Aunque ninguno es una medida del estilo de liderazgo, todos se relacionan con muchos de plomo comportamientos ERSHIP, como delegación y toma de decisiones. Las medidas están bien validadas anticuadas, pero no están destinados a ser utilizados para las decisiones de selección o promoción. Curiosamente, la investigación transcultural indica muchas diferencias en las escalas en términos género y culturas nacionales. Estas diferencias apuntan a la posible función de la cultura características de la personalidad de un individuo. LIDERAZGO RETO: USO PSICOLÓGICO PRUEBAS Las organizaciones están confiando cada vez más en s ch 1. YO y desarrollar sus empleados y ma p YAloh ° GLCA pruebas para seleccionar, evaluar, promover, nagers. dura muchos de TH t válidos, muchos otros no lo son. Additi Illinois d . e intereses son fiables y ona y, pruebas eveloped m un culto d YO o tienen validez predictiva en othe Eso H Ure 0 no se aplican a formas Ures r cu. in embargo: este tipo de pruebas d Una d manera rápida y eficaz para conocer 1 b ' 0 Provi ea aparentemente peop e Etter. Como un yo gerente de departamento F d. bros para ejecutar el resea marketing: ch : E albur , TH la disegno de un nuevo equipo de 10 mern- un Campalgn vertIsmg para una nueva d Th el perfil de los empleados incluye inte . '. pro- profesional. e ideales ce, asertividad Creatividad '. persuadir a otros y negociar bien d BA · I. ' . 'Competitividad, capacidad de , Un un I Ity para trabajar WLTH un equipo Yo h departamento lleva a cabo pruebas exhaustivas de 50 '' d Da ·  '· nuestros recursos umanos Como MSI E una aplic fuera t C h equipo, revise la candidat ' fil. un S Lor te nueva es 1 es, observa que el Maiora · ty f padre el perfil mejor son jóvenes Ca ' YO ' : J 1 0 ¿pueden los ates I que encajan , ucaSlan ARN es, mientras que las mujeres y los. . . partituras, sobre todo en la asertividad y ' . . mmontIes tienden a tener bajos competitividad. 1. ¿Cuánto peso hacer . h considerar? le das pruebas psicológicas del te? ¿Qué factores es lo que necesita 2. ¿A quién elegir para el equipo? 143Página 74158 PARTE! Bloques De Construcción Liderazgo en Acción: superado los $ 2.5 mil millones en 2006 (Van Allen, 2007). Spiers-López también ha influido cultura corporativa general de lKEA. Con cerca a la mayoría de los empleados de ser mujer, casi la mitad de los 75 que más ganan de la compañía También son mujeres; la junta de NMA Norte Estados Unidos ha pasado de un miembro femenino a cinco (Mieser,

2004). Empleados enfoque ..9n de Spiers-Lopez se deriva de sus valores personales y duro. En sus cuarenta y tantos años, está casada con Jason López, un director de escuela secundaria, y tienen dos hijos adolescentes. Todos los días se enfrenta a la luchas de equilibrar su vida y carrera y dirigiéndose a su personal y profesional metas. Uno de sus mentores, Uif Caap, dice que a menudo lleva cargas más pesadas que ella debe y que "tiene las agallas y el fuego a ir a donde pocas personas van "(Binzen, 2004). Mientras que ella se esfuerza por mantener la (Continúa) equilibrio en su propia vida, que es impulsado a entregar resultados más allá de sus propias expectativas. Su marido y el personal le recuerdan mantener el equilibrio y tomar descansos. Se burlan de su ser incansable y empujando a sí misma y otros demasiado duro (Meiser, 2004). Interesante vez más, Spiers-López no le gusta hacer demasiado muchos planes para el futuro. "Vivimos en com- complejidad y la ambigüedad, y tienen que ser com- fortable con eso. Creo que el liderazgo es hoy realmente disfrutando de cambio ". PREGUNTAS 1. VVhat son individuales clave de Spiers-Lopez características? 2. VVhat son los factores que contribuyen a su efectividad? Fuentes: Binzen, P., 2004. "jefe Hilla reúne personal felices" Philadelphia Inquirer, 29 de septiembre; Fleury, M., 2004. Working Mother premio de la revista Vlrinner. http://www.suitelO1.com/princarticle. pcm / 3684/110941 (acceso el 10 de diciembre de 2004); Marcus, M., 2007. "Encontrar el equilibrio: Pemille Spiers-López, " Forbes, 19 de marzo http://www.forbes.com/2007 / 03/19 / torres-Iopez cuentas de Iead- carreras-worklife07-cx_mlm_0319spierslopez.html (consultado el 20 de julio de 2007); Meisler, A., 2004. "El éxito, estilo escandinavo," Administración De Personal, Agosto: 26-32; Cambio de Liderazgo de la Mujer. Pernille Spiers-López Presidente, Hilla Norteamérica. http: //www.womensleadershipexchange. ? com / index.php pagename = LA & sectionkey = 17 # 66; Mendels, P., 2005. "Cuando el trabajo llega a casa," Todo Negocios, Marzo 1. http://www.allbusiness.com/human-resources/ empleado-desarrollo-Ieadership / 366999-l.html (consultado el 11 de julio de 2007); Van Allen, P., 2007. "HMA principios parte de la su sede" Revista de Filadelfia de negocios, Enero 19. historias http://www.bizjoumals.com/philadelphia/ / 2007 / 0l / 22 / story5.html (consultado julio 11,2007). C hap t Poder y Dirigir Casi todos los hombres pueden soportar la adversidad, pero si que desea probar carácter de un hombre, dale poder. -Abraham Lincoln El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente. -lORpAcTON Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Definir el poder y su papel clave en el liderazgo. r cadera Entender las diferencias interculturales en las definiciones y el uso del poder. Identidad de las fuentes de energía individuales y organizacionales disponibles a los líderes y describir sus consecuencias para los seguidores y organizaciones. Comprender el papel de la energía en el liderazgo y la eficacia de los equipos. Identidad de las fuentes de energía disponibles para los altos ejecutivos. Explicar las fuentes de poder y la corrupción formas actuales para prevenir su ocurrencia. Seguir la pista a los cambios en el uso de la energía, el desarrollo de la capacitación, y explicar su consecuencias para el liderazgo. P ower y liderazgo son inseparables. Un parte integral de la ofleadership estudio es el comprensión del poder y cómo los líderes utilizan. El poder es esencial para liderazgo eficaz nave. Los líderes tienen poder para hacer las cosas. Sin ella, no pueden guiar su seguimiento res para lograr

sus objetivos. Esperamos grandes cosas de nuestros líderes y les proporcionamos amplia libertad y el poder para llevar a cabo los objetivos. Usando su poder, jefes de departamento, Directores generales, y alcaldes de las ciudades pueden pedir el despido de miles de personas. Ellos toman decisiones que dar lugar a un considerable impacto económico y social en una amplia gama de partes interesadas. En muchos países y estados, empleo a willlaws permiten a los administradores a despedir a los empleados sin mucha razón o aviso. Todas las sociedades ducha sus líderes con gran privilegio. En Además de los altos salalies y otros incentivos financieros (algunos de los más altos del mundo en el caso de los ejecutivos de negocios de Estados Unidos), las organizaciones ofrecen a sus líderes con muchas beneficios, como vehículos de empresa y aviones, oficinas de lujo, cuentas de gastos generosos, y el acceso a la vivienda protegida o libre, sólo para nombrar unos pocos. En general, estamos dispuestos a dar nuestro poder y privilegios de los líderes, incluso en una cultura tales como los Estados Unidos, donde la distancia de poder es relativamente baja. Entendemos que los líderes tienen poder para hacer las cosas, pero en los últimos años, la nueva gestión 5Página 75

160 PARTE YO Bloques De Construcción filosofías como el trabajo en equipo y la autonomía están liderando organizaciones para cuestionar la necesidad de poder centralizado y concentrado. Como En consecuencia, estamos cambiando la forma vemos el poder y cómo los líderes utilizamos. Además, la investigación en relación con el potencial del poder para corromper indica la necesidad de considerar y usar el poder con cautela. Este capítulo examina los diferentes enfoques de la energía y sus implicaciones para el liderazgo. Eso presenta las fuentes de energía para los individuos y grupos y dis- cusses los perjuicios potenciales de poder excesivo y concentrado. Finalmente, el capítulo ter analiza puntos de vista actuales de poder en las organizaciones a la luz de las diferencias culturales y los cambios en nuestras filosofías de gestión y las estructuras organizativas.

POWER IN OGANIZATIONS: DEFINICIÓN Y CONSECUENCIAS El términos poder, influencia y autoridad a menudo se utilizan indistintamente. En su forma más básicaforma, el poder es la capacidad de una persona para influir en los demás o ejercer el control sobre ellos. Eso También implica un cierto grado de eficacia. La influencia es el poder de afectar o influir en el curso de una acción. Los dos términos son, por tanto, casi sinónimos, aunque influencia se refiere a cambiar el curso de una acción u opinión. Es evidente que tanto el poder como influencia no son exclusivos de los líderes y gerentes. Las personas de todos los niveles dentro de un organización, así como de personas ajenas a la organización, es decir, los clientes o proveedores- pueden influir en el comportamiento y las actitudes de los demás; que tienen el poder. Autoridad, en el Por otra parte, es el poder investido en una posición determinada, como la de un director general o hospi- gerente de tal. Por lo tanto, a pesar de que la gente en todos los niveles de una organización pueden tener poder para influir en los demás, sólo aquellos que ocupan cargos formales tienen autoridad. Consecuencias del uso de la energía La reacción para el uso de la energía depende en gran medida de la fuente y la forma en la que los líderes utilizan. Las

tres reacciones más típicas para la utilización de la energía y los intentos por lo demás que influyen son el compromiso, cumplimiento y resistencia. Hap- Compromiso plumas cuando los seguidores dan la bienvenida al proceso de influencia y lo aceptan como razonable y legítimo. Considere los empleados de la Comunidad de Zingerman de negocios (ZCoB), una grupo de siete empresas relacionadas con los alimentos en torno a una tienda de delicatessen y un gran éxito- ful empresa de formación de recursos humanos, con sede en Ann Arbor, Michigan. En 2007 la compañía fue nombrada una de la mayoría de los lugares de trabajo democráticos del mundo (WorldBlu, 2007). Los fundadores, Ari Weinzweig y Paul Saginaw, se enorgullecen de ser cerca de su comunidad y los clientes, ofreciendo calidad y excepcional edificio fuerte espíritu de equipo empleado (Burlingham, 2003). En el crecimiento de su negocio, se ven para las personas que trabajan con pasión y tienen la propiedad. Weinzweig explica: "Nosotros quería personas que tuvieron la visión de los suyos. De lo contrario todo lo que hicimos sería mediocre "(Burlingham, 2003: 70) Todd Wickstrom, una de la gestión parcial de ZCoB. ners que renunciaron a su propio negocio para unirse a la compañía, dice: "Yo he venido en tan un lavavajillas para estar en este entorno. "Trabajar aquí nunca ha sentido como ajob para mí. Estoy aprendiendo constantemente acerca de la administración, de la comida, y sobre mí mismo "(66). Otra reacción potencial de poder es el cumplimiento. En este caso, aunque siguiente res aceptan el proceso de influencia e ir junto con la solicitud, que no sienten ninguna aceptación personal o profundo compromiso para llevar a cabo la orden. Los subordinados van junto con su jefe, simplemente porque se supone que. Un ejemplo sería la imposición de nuevas reglas impopulares por un administrador de la escuela. Debido a la administración la autoridad de trador, el profesorado y el personal están obligados a aplicar las reglas. Ellos, sin embargo nunca, hacerlo sin ningún tipo de compromiso personal; simplemente cumplen. La tercera reacción posible poder es la resistencia. El objetivo en este caso no lo hace de acuerdo con el intento de influencia y activa o pasivamente resiste. Ejemplos de resistencia a la autoridad de un líder abundan en nuestras instituciones. Las más dramáticas ocurrir en los conflictos obrero-patronales, cuando los empleados que normalmente aceptan cualquiera o el cumplimiento de las peticiones de la administración se niega a hacerlo y tomar acción abierta o encubierta contra la administración. La huelga de 2004-2005 de la Liga Nacional de Hockey de los jugadores en el Estados Unidos representa tal acción abierta. p, conflicto laboral tro ocurrió entre el equipo de fútbol estadounidense de los hombres, que el puesto 11 en el mundo y era un fuerte contendiente para la Copa Mundial 2006, y la Federación de Fútbol de Estados Unidos. Los jugadores pidieron una dou- Bling de su salario para llevarlo hasta el nivel de los otros jugadores en el mundo; la federación la amenazó con contratar a jugadores de reemplazo. La disputa puso en peligro los Estados Posibilidades de los Estados de jugar en Alemania en 2006 (Seigel, 2005). Huelgas recientes de comestibles trabajadores en varias partes de los Estados Unidos son otros ejemplos de la resistencia al poder. Como Por regla general, aumenta el poder de un líder cuando los empleados son personalmente com- mitted y aceptar las ideas y decisiones del líder como es el caso de ZCoB. Basado en Teoría de Contingencia Fiedler 'revisamos en el capítulo 3, el poder basado en la simple cumplimiento ANCE, no aumenta el poder del líder. Del

mismo modo, algunas investigaciones muestran que tión gerentes que dirigen con mano firme en realidad pueden alentar conductas desviadas en su empleados (Litzky, Eddleston, y Kidder, 2006). A pesar de muchas pruebas SOPORTE ing esta afirmación, los líderes pueden llegar a depender excesivamente de cumplimiento en el que, como usted leerá en este capítulo, a veces conduce a graves consecuencias. En la comprensión de la fuentes de poder, es importante evaluar los factores individuales y elemento de organización mentos. La energía se puede extraer de lo que una persona hace o es ya partir de la estructura de un organización.

Distribución del poder

Las organizaciones tradicionales normalmente concentran el poder en algunas posiciones. La autoridad es recae en títulos formales y no gerentes se dan un poder limitado para tomar decisiones. Su papel está aplicando principalmente las decisiones de los líderes. A pesar de la gran cantidad de publicidad sobre el uso de la habilitación y equipos y sus beneficios potenciales, no muchas organizaciones de todo el mundo confían en tales métodos. La democracia es aún menos común en los negocios y otros tipos de organizaciones que en los sistemas políticos a pesar del apoyo de investigación con respecto a sus beneficios (Harrison y Freeman, 2004). Curiosamente, incluso antes de que el empoderamiento y el trabajo en equipo se convirtió en una tendencia en el negocio a finales de 1980, la investigación sobre el efecto de la distribución del poder en las organizaciones rencias rido que el poder concentrado puede ser perjudicial para el desempeño organizacional (Tannenbaum y Cooke, 1974). El más igual la distribución de potencia es en todo la organización, mayor es el rendimiento de la organización. Esta investigación fur- Ther refuerza la necesidad de distribuir el poder lo más uniformemente posible dentro de las organizaciones. Un factor a tener en cuenta en la distribución de energía es cultura. Las percepciones de poder y igualitarismo varían ampliamente entre culturas e incluso entre géneros. Por ejemplo, empleados en los Estados Unidos responden bien a los administradores les gusta, pero búlgaroPágina 76162 PARTE! Bloques De Construcción El poder de un líder aumenta cuando los empleados se sienten compromiso personal y la aceptación de empleados sigan las instrucciones cuando sus directivos están investidos de poder legítimo o la autoridad (Rahim et aI., 2000). Otras investigaciones sugiere que, debido a factores culturales, como el paternalismo, delegado gación y el reparto del poder no puede ser tan eficaz en algunos Oriente Culturas orientales (Pellegrini y Scandura, 2006). Basado en la investigación por Hofstede (1997, 2001) y otros en relación con diferentes contextos culturales Los valores en la gestión, los Estados Unidos tiende a ser una baja a medio de cultivo distancia de poder. El diferencial de poder entre los niveles más altos y más bajos de la organización no es muy grande (Aunque el diferencial salarial es uno de los más altos del mundo). Los w distancia de poder permite a los empleados en los Estados Unidos, y en otras culturas distancia de baja potencia, tales como Australia, para llamar su las ideas del líder y decisiones. Líderes, sin embargo, puede venir a confiar excesivamente en cumplimiento sencillo, que a veces conduce a grave consecuencias. jefes por su primer nombre,

interactuar con ellos libremente, y expresan su desacuerdo con ellos. En tales culturas, los empleados no esperan que sus gerentes y líderes a saber todas las respuestas y aceptar el hecho de que los líderes también pueden cometer errores (Adler, 1991; Laurent, 1983). Distancia de la energía baja facilita aún más la aplicación de gestión participativa y otras técnicas de gestión de poder compartido.

En las culturas con alta distancia de poder, los empleados tienen expectativas limitadas para par- pación en la toma de decisiones y asumir los líderes a ser algo infalible (por ejemplo, Pellegrini y Scandura, 2006). Por ejemplo, muchos líderes empresariales chinos que operación comió de una variedad de lugares alrededor de la Cuenca del Pacífico trabajan dentro altamente autoritarismo organizaciones orientado, controlado por la familia (I {Faar, 1994). Estos líderes toman decisiones sin preguntas o desafíos de seguidores. A pesar de que su enfoque es contrario al corriente de Estados Unidos pensando en la gestión y el liderazgo, sus organizaciones son éxito cessful pesar de la continua dependencia de las estructuras jerárquicas. Su estructura y el poder distribución encaja su cultura. El orden de valor china, la jerarquía y una clara delimitación del poder. Sus organizaciones funcionan de acuerdo con esos valores culturales. Del mismo modo, los franceses, italianos y alemanes esperan que sus gerentes para proporcionar respuestas a preguntas y problemas subordinados (Laurent, 1983). El modelo de la torre Eiffel de orga- cultura nizacional, utilizado por los franceses como presentado por Trompenaars, por ejemplo, con- centrados de poder en la parte superior de la organización. Directivos franceses informan malestar en sin saber quién es su jefe. También ponen menos énfasis en la delegación de responsabilidad bilidad (Harris, Moran, y Moran, 2004). La necesidad de una jerarquía clara es probable que haga que sea más difícil para los franceses que para los suecos o los norteamericanos para funcionar en un sin líderes, autogestionado, ambiente de equipo. En otros países, asJapan e Indonesia, la gente valora jerarquía clara y la autoridad. Trabajadores mexicanos pueden ser menos cómodos con asumir la responsabilidad de la resolución de problemas (Randolph y Sashkin, 2002). La cultura con una familia mexicana tipo de cultura de la organización, su fuerte tradición paternalista, y la presencia de la machismo principio espera que los líderes sean fuertes, decisiva y poderosa. Líderes, como padres poderosos, debe dar respuestas, apoyar a la familia, y la disciplina bro bros que se pierden (Teagarden, Butler, y Von Glinow, 1992). Los trabajadores sienten que deben su lealtad a su jefe o "patrón" (Harris et aI., 2004). En las culturas distancia de potencia superiores, â € ¢ bases de poder son estables, la movilidad ascendente es limitada, y pocas personas tienen acceso a recursos (House et aI., 2004). La combinación de distancia de poder de la cultura y su tolerancia a la incertidumbre determina parte de la estructura de poder de una organización. Cuanto mayor sea la distancia de poder es la más baja y la tolerancia para la incertidumbre es, la CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo más probables líderes son para mantener un alto grado de poder que sus subordinados les esperan usar. En suc culturas, la aplicación de la participación en el poder es probable que se enfrentan más obstáculos que las culturas m donde los subordinados no dependen en gran medida de su supervisor. La siguiente sección considera las fuentes de poder para los líderes. FUENTES DE ENERGÍA Alan Greenspan, que era el presidente

de la Reserva Federal de Estados Unidos (Fed) de 1987 t 20? 6, una cifra sin precedentes 19 años, fue considerado uno de los más poderosos ejecución tantes m. e Umted stados (Bligh y Hess, 2007). Como presidente, Greenspan fue capaz de políticas establecidas a susta1 bajo a moderado crecimiento económico, asegurando que la mía de EE.UU. eco- expandió pero no se sobrecaliente, evitando así la alta inflación. En un 1996 encuesta de 1000 CEOs de las compañías más grandes de Estados Unidos, 96 ciento quería que ser reelegido como él líder de la Fed (Walsh, 1996). Greenspan mantuvo un poder considerable con para trazar el curso de los EE.UU. y las economías del mundo. Él es un economista muy conocido niebla, una relación consumada constructor, y descrito clave lo más bajo y bajar a la tierra. Dijo una vez que aprendió a "murmurar con gran incoherencia" (Iglesia, 1997). Greenspan no tenía ningún poder ejecutivo, no pudo poner en práctica una decisión única y emploed Sólo un pequeño equipo. Sin embargo, él era poderoso y tenía consideable authonty. Él fue capaz de convencer al presidente de Estados Unidos, el Congreso, los demás miembros de él Fed boa: D, y los mercados financieros de que sus políticas estaban desprovistas de la política y m apostó lItrests de los Estados Unidos. ¿De dónde Greenspan obtener su poder? Él se basó en mdIVIdual y las fuentes de la organización del poder. Fuentes de alimentación relacionados con personas Uno de los métodos más utilizados para la comprensión de las fuentes de poder viene de la investigación por Fench y Raven (1968). Estos investigadores proponen cinco fuentes de poder investidos III el individuo: el poder legítimo, el poder de recompensa, coercitivo poder, el poder de expertos, y el poder referente (véase la Tabla 5-1 para un resumen). / Mesa 5-1 Fuentes francesas y Raven de de poder individual. Poder legítimo Poder de recompensa Fuerza coercitiva El poder de Expertos Poder referente Basado en una persona que tiene una posición formal. Otros cumplen porque aceptan la legitimidad de la posición del titular del poder. Basado en el acceso de una persona a las recompensas. Otros cumplen porque quieren las recompensas del titular de potencia puede ofrecer. Sobre la base de la capacidad de una persona para castigar. Otros cumplen porque temen castigo. Con base en la experiencia, la competencia y la información de una persona en un cierta area. Otros cumplen porque creen en el poder del titular conocimientos y competencias. Basado en el atractivo de una persona para y amistad con los demás. Otros cumplir porque respetan y les gusta el titular de energía. 163Página 77164 PARTE YO Bloques De Construcción Fuentes y Consecuencias Las tres primeras fuentes de poder legítimo individual, recompensa y coercitivo-son poderes de posición. A pesar de que se confieren a las personas, el acceso de los individuos a ellos depende de la posición que ocupan. En el caso de poder legítimo, más tión títulos agerial o incluso de supervisión en cualquier organización proporcionan la capacidad de influir otros. Cuando una fuente legítima autoridad les pide que, subordinados cumplen peticiones y poner en práctica las decisiones (Yukl y Falbe, 1991). Alan Greenspan sostiene con- poder legítimo considerable, a pesar de su poder para premiar y castigar es limitado. En la mayoría de los casos, ofreciendo recompensas o castigos amenaza es otra manera gerentes puede convencer a los más reticentes subordinados. Gerentes y ejecutivos en general, tienen todo tres de estas fuentes de energía. Los tres de estas fuentes de poder individual dependen de

la organización que les otorga, no la persona que disponga de ellos. Una vez que el acceso al título, recompensas o tigo tigo es llevado por la organización, un líder o persona que confía en dicha fuentes pierde poder. Debido a que la fuente de poder se relaciona con la posición del individuo, seguidores son más propensos a reaccionar mediante el cumplimiento o resistencia, como se ilustra en la Figura 5-1. Generalmente, la más dura la fuente de poder que se utiliza, los "subordinados, menos el cultivo de terreno será a cumplir. Las dos últimas fuentes de poder individual --- "experto y referente-se basan en el persona en lugar de la organización. El acceso a estas dos fuentes de energía no depende únicamente de la organización. En el caso de poder experto, las personas pueden influir otros porque de conocimientos especiales, el conocimiento, la información, o las habilidades que otros necesitan. Figura 5-1 Reacciones posibles a fuentes individuales de potencia. SOlllfces de poder Reacciones potenciales CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo La gente escucha a los expertos, siguen su consejo, y aceptan sus recomendaciones. Alan Greenspan es un excelente ejemplo del poder de expertos. Su conocimiento, experiencia y un historial comprobado de éxito fueron las bases de su poder. Aunque Greenspan también ocupó el poder legítimo, en muchos otros casos las personas con poder experto podría no poseer títulos oficiales o tienen ningún poder legítimo. La gente, sin embargo, van a pasar por alto su gerente y jerarquía formal de su organización y estructura para buscar ayuda de los que tienen la experiencia que necesitan. Por ejemplo, la computadora de un departamento experto tiene poder, incluso si ella es joven y relativamente inexperto. Poder referente opera en mucho la misma manera. Los individuos con poder referente puede influir en los demás, ya que son del agrado y respetados. AB con el poder experto, este el poder no depende de la posición o la organización. El poder de la persona deriva de ser un modelo a seguir para los demás. Greenspan era muy querido por su capacidad para trabajar con otros. Los empleados de ZeoB respetan Weinzweig y Saginaw por su visión y estilo de liderazgo. El respeto y la amistad se suman a otra considerable fuentes de poder. En los casos de expertos y el poder referente, seguidores dan la bienvenida al proceso de influencia y en muchos casos buscan ello. AB resultado, generalmente responden con compromiso y aceptación. El uso de expertos y el poder referente también está relacionado con mayor satisfacción del seguidor y el rendimiento (Yuki y Falbe, 1991). utilizando fuentes individuales de potencia Aunque el poder y la influencia están estrechamente relacionados, algunas investigaciones indican que el dos pueden ser tratados como conceptos separados. Un líder con poder podría no ser capaz de influir en los comportamientos subordinados, o influencia puede ocurrir sin una fuente específica de poder. Varios investigadores, sobre todo Kipnis y sus colegas (Kipnis, Schmidt, y Wilkinson, 1980) y Yuki junto con varios otros (por ejemplo, Yuki y Falbe, 1990, 1991), identificaron varias tácticas de influencia. El resultado de su trabajo es la clasificación de influir en las tácticas en nueve categorías (Tabla 5-2). Cada táctica se basa en uno o más de las fuentes de potencia relacionados con el individuo. Cada uno es apropiado en diferentes situa- ciones y lleva el potencial de dirigir al compromiso por parte de la persona dejarse influenciar. Por ejemplo, el atractivo personal se basa en el poder referente y tiende a ser apropiado cuando se utiliza con los colegas; que no es probable que conduzca a un alto grado de compromiso. Apelación inspirada, que también se basa en el poder

referente, conduce a alta compromiso. La persuasión racional se basa en el poder de expertos y es apropiado utilizar cuando se trata de influir en los superiores. El compromiso tiende a ser moderado. Aunque los líderes deben confiar en todas las fuentes de poder de guiar e influir en su seguidores y otros en su organización, que a menudo tienen que ajustar cómo utilizan el poder lo largo de su carrera. J. P. Kotter, un escritor muy respetado en temas de liderazgo barco y poder gerencial, sugiere que en las primeras etapas de la carrera de un director, el gerente debe desarrollar una base adecuada de potencia (Kotter, 1985). Un gerente puede ser efectiva apoyándose en las distintas bases de poder personal. En particular, los jóvenes líderes debe desarrollar una amplia red de relaciones interpersonales y establecer la credibilidad a través de información y conocimientos. Otros medios implican hacerse visible por voluntario teering para proyectos desafiantes y de alta visibilidad. La demostración de la competencia y las habilidades es fundamental para el desarrollo de poder en las primeras etapas de la carrera de un líder. A mediados de la carrera, los líderes más exitosos ya poseer algún grado oflegitimacy través de títulos formales, junto con cualquier otra condición símbolos que demuestran su poder. Sus primeros esfuerzos tienden a establecer su 165Página 78Edificio Bloques El uso de energía: tácticas de influencia y sus consecuencias. Apropiada para la Eficacia y Táctica Influencia Fuente De Alimentación Utilice Con â € ¢ â € ¢ â € ¢ Compromiso La persuasión racional Expertos y el acceso a Supervisores Moderado información Apelación inspirada Referente Los subordinados y Alto colegas Consulta Todos Los subordinados y Alto colegas Congraciamiento -Referent Todos los niveles Moderado Apelación Personal Referente Colegas Moderado Intercambio Recompensas y de información subordinados y Moderado colegas La creación de coaliciones Todos Los subordinados y Bajo colegas Tácticas legítimas Legítimo Los subordinados y Bajo colegas Presión Coactivo Los subordinados Bajo la credibilidad y la competencia dentro de una red bien desarrollada de los subordinados leales, compañeros y jefes (Kotter, 1985). Por lo tanto, los líderes en el escenario a mitad de carrera ya tienen un poder considerable. El reto en este momento es utilizar el poder acumulado sabiamente y éticamente para lograr las metas organizacionales y beneficios personales. Finalmente, los líderes durante la etapa final de su carrera deben aprender a dejar ir de gracia-poder plenamente. En el momento en que alcancen la edad de jubilación, los líderes exitosos en el animado público de EE.UU. y organizaciones privadas gozan de un considerable poder e influencia. Para utilizar bien el poder en esta etapa de su carrera, un líder necesita para planificar su transmisión ordenada a los demás, mientras que encontrando al mismo tiempo nuevas fuentes personales de poder y plenitud. Fuentes de alimentación relacionados con Estructura Organizacional Las diferencias entre las fuentes organizativas e individuales de poder no son siempre es evidente. La estructura de una organización ofrece fuentes de poder para indivi- UALs y grupos por encima de los que se enumeran en la Tabla 5-1. Aunque los individuos también pueden depender de las fuentes de la organización del poder, estas fuentes son particularmente importantes para equipos. Aparte de la experiencia de sus miembros, los equipos tienen acceso al poder en orga- nizaciones principalmente

debido a su control de contingencias estratégicas. El concepto de contingencias estratégicas fue desarrollado originalmente para entender la distribución del poder entre los departamentos (Hickson et al, 1971;. Salancik y Pfeffer, 1977b); Sin embargo, también se aplica directamente a los equipos. Contingencias estratégicas sugie- â € ¢ Gest, que los individuos, equipos o departamentos ganan poder en base a su capacidad para hacer frente a cuestiones que son fundamentales para alcanzar los objetivos organizacionales. Por ejemplo, si un equipo elimina los obstáculos para los demás y les ayuda a alcanzar metas, su líder y los miembros acumular poder. Mervyn, un minorista con sede en California, utiliza espe- equipos oficiales que se precipitan a las tiendas en respuesta a las solicitudes de gestión para resolver problemas críticos rápidamente. Estos equipos, llamados SWAT después las unidades de la policía de respuesta rápida, se componen de miembros altamente capacitados con amplia experiencia que puede hacer frente a las crisis que puedan afectar a la organización (Carbonara, 1998). Debido a su capacidad para hacer frente con muchos problemas, estos equipos son muy apreciados y mantienen un poder considerable. Tabla 5-3 resume los cuatro contingencia estratégica gencias que son la base de las fuentes de la organización del poder. Los individuos, equipos, o departamentos ganar poder en base en su capacidad de abordar las cuestiones que son fundamentales para alcanzando organización metas cionales. afrontamiento con incertidumbre La primera fuente de energía para los equipos es su capacidad para ayudar a los demás a hacer frente a la incertidumbre. Con el aumento de la competencia y los cambios constantes en los ámbitos político y económico entornos que enfrentan muchas instituciones, tener información sobre los cambios y alternativas para tratar con ellos es esencial para el rendimiento. Por ejemplo, el líder y los miembros de un equipo multi-funcional diseñada para proporcionar una organización con información sobre el mercado respecto de los productos y de los competidores ganarán considerable futuros influencia en virtud del hecho de que otros necesitan esa información. Producto del equipo o servicio reduce la incertidumbre. Un ejemplo de ello es equipos de enlace gubernamentales y lob- byists en los Estados Unidos en un momento de cambio en la industria de la salud. Estos grupos adquirir un poder particular porque ayudan a los demás dentro de la organización reducir o gestionar la incertidumbre que enfrentan. Equipos y sus líderes pueden reducir la incertidumbre a través de tres met interrelacionados SAO. En primer lugar, a través de estudios de mercado, encuestas, póngase en contacto con los constituyentes clave, grupos focales, o dependencia de expertos externos, se obtiene información que otros necesitan. El segundo método incertidumbre prevención se centra en la predicción de los cambios que se avecinan. Â ·; Tabla 5-3 Copiando con incertidumbre Centralidad Dependencia La sustituibilidad Fuentes de organización de alimentación: Contingencias Estratégicos. Poder basado en la capacidad de reducir la incertidumbre para los demás. Este poder se puede lograr mediante la obtención de información que otros necesitan, hacer predicciones y participar en la previsión, o evitando el efecto del cambio en otros. Otros cumplen porque el titular de energía ayuda a alcanzar sus objetivos bt reducir la incertidumbre. Poder basado en ser el centro de cómo la organización logra su misión y metas. Otros cumplen porque lo que el titular de alimentación proporciona es clave a las actividades de la organización. Poder basa en otros dependiendo de

titular el poder para hacer su trabajo hecho. Otros cumplen porque no pueden lograr su objetivo con- a cabo la ayuda del sostenedor poder. Poder basado en la prestación de un servicio o producto único e insustituible a otros. Otros cumplen porque no pueden encontrar en otro lugar lo que el titular de alimentación proporciona. Fuente: Basado en Hickson et al, "Una teoría contingencias estratégica ofintra-organizacional poder". Administrativa Science Quarterly 16 (1971): 216-229.Página 79Por ejemplo, un equipo podría investigar y predecir los movimientos de los competidores. Uni Pública administradores universi- confían en su equipo de enlace legislativo para predecir el estado de ánimo de la legislatura respecto a la financiación de las universidades. En tercer lugar, un equipo reduce la incertidumbre para OTHERS ERS a través de la absorción. En esta situación, el equipo toma ciertas medidas para prevenir la cambiar de afectar a otros equipos o departamentos. El administrador de la universidad con información sobre el estado de ánimo legislativa podría tratar de evitar los recortes presupuestarios a través lob- bying. Si los cortes ocurren todos modos, varios grupos dentro de la universidad podrían emprender mecanismos presupuesto de reducción internos menos dolorosas, como nonreplacement de retirarse empleados, evitando así medidas más drásticas de ser impuesta por fuera fuentes y la incertidumbre absorbente. Mediante el uso de estos tres métodos, un equipo y su líder puede reducir la incertidumbre para los demás y así adquirir poder. Centralidad Otra fuente de la organización del poder es la centralidad de la producción o servicio proceso de entrega. Este factor se refiere a cómo las actividades de un equipo contribuyen a la misión y los objetivos de la organización. Equipos más próximos al cliente, por ejemplo, ganará poder. Los miembros de un equipo ejecutivo que trabaja en estrecha colaboración con el director general de la organización ción también ganar poder a través de su acceso al CEO. Por ejemplo, el equipo de bibliotecario en Highsmith depende directamente de la compañía ejecutivos de un factor que da a sus miembros aún más el poder (Buchanan, 1999). Otro ejemplo de ello es la gestión de la diversidad en las organizaciones. Como fue presentado en el capítulo 2, una de las recomendaciones para el la implementación exitosa de los planes de diversidad en las organizaciones implica diversit'y malteado central para la organización y para los líderes de la organización. El más exitoso pro- gramos ponen las personas y los equipos a cargo de la planificación de la diversidad y la implementación ción en posiciones estratégicas dentro de las organizaciones, reportando directamente al CEO. La dependencia y la sustituibilidad Una fuente estructural final del poder a disposición de los equipos y sus líderes estrechamente resem- BLES la recompensa y el poder de expertos de los individuos. Esta fuente de potencia depende de la medida en que otros necesitan la experiencia de un equipo. Si los empleados dependen de un equipo de pro- vide ellos, 'lith información y recursos, el poder del equipo aumentará. El mas largo el número de departamentos y personas que dependen del equipo, mayor será la el poder del equipo será. Además, si las tareas realizadas por el equipo son únicos y no es fácilmente proporcionado por otros en la organización y si no hay sustitutos disponibles, el la dependencia en el equipo y su poder aumenta. Si la experiencia colectiva del equipo es duplica en otros y su

función puede ser realizada fácilmente por otro individuo o grupo, sin embargo, el equipo va a carecer de la influencia necesaria para obtener los recursos necesarios y poner en práctica sus ideas. Por ejemplo, a pesar del uso generalizado de la composición personal computadoras y herramientas de tecnología de la información, muchas personas aún requieren considerable asistencia a utilizar la tecnología de manera efectiva. Este factor permite tecnología de la información departamentos para ganar poder y obtener recursos. Curiosamente, la principal queja de los equipos en muchas organizaciones es su falta de poder obtener recursos o implementar sus ideas (Nahavandi y Aranda, 1994). En las nuevas estructuras organizativas, los jefes de equipo a menudo no tienen ninguno de los formales poderes tradicionalmente asignados a los administradores. En el mejor de los casos, los miembros del equipo respetan su líder becauseof relaciones personales o conocimientos. Estas fuentes individuales de poder, sin embargo, no se traducen al poder en la organización. Como En consecuencia, muchos equipo Aplicando ¿Qué Aprendes Utilización de la energía con eficacia El uso sensato de la energía puede contribuir en gran medida para la efectividad de un líder. Considere la siguiente ing directrices para el desarrollo y el uso de la energía: Esté dispuesto a revelar información sobre usted mismo y admitir sus debilidades en lugar de encubrirlos. Esta apertura ness le ayudará a establecer un personal conexión con los demás. .. Desarrollar sus competencias y conocimientos. Poder Expert es una de las más "poderoso" fuentes; nadie se lo puede quitar de ti, y conduce al compromiso de los demás. .. Desarrollar buenas relaciones de trabajo con una amplia base de personas dentro y fuera de su organización. Estos profesionales y las amistades personales que usted proporciona con una amplia base de influencia. .. Sea generoso con la entrega de premios cuando se tiene acceso a ellos. No solo son las recompensas de una fuente de poder, pero su generosidad le ayudará a construir otra relación rela- que durar más que el acceso del usuario recompensas. @ Aplicar poder coercitivo con gran cuidado. Como los demás cumplan con ustedes por miedo, dando que a corto plazo el cumplimiento, perderá su compromiso a largo plazo. "Hacer los que te rodean se sienten poderosos. El más poder que regalar y compartir con otros, más poderosa que se harán. líderes expres la ira y la frustración por su falta de capacidad para hacer las cosas. RecommendatlOs .on cómo hacer equipos más efectivos incluyen a menudo haciéndolos cental. a la mIssI.on de la organización, asignarlos a tareas significativas y provldmg. con acceso a los tomadores de decisiones (Katzenbach y Smith 1993 ' Nahavandl y Aranda, 1994). ' , Fuentes de alimentación especiales de los Ejecutivos Los altos ejecutivos de nuestras instituciones tienen un enorme pomer Uno ob. F . . . ". Fuente ante- 0 poder LHE La legitimidad de su posición. Una serie de símbolos a establecer y reforzar sombrero leltlmacy: Tienen oficinas ejecutivas s.eparate, imágenes de ejecutivos últimos colgar III sala .public,: ays, comen En comedores separados, y son capaces de mantener pn: acy y la distancia desde. otros empleados (Hardy, 1985; Pfeffer, 1981). Muchos utilizan sus poderes en beneficio de sus organizaciones. DipakJain, el decano de la Kellogg Sch 1 de Gestión, se ha encontrado que "la manera de manejar sus compañeros-pasado y futuros a través de una cultura de inclusión "(Canabou 2003b) John Wo d fh M " ' . 0, uno 0 t e . lCroSOft alun: nh y millonarios, es el fundador de Room to Read, un beneficio sin fines de grupo que shools bIlds y las

bibliotecas de los países pobres. Él utiliza sus contactos y poder para lograr su objetivo de ayudar a 10 millones de niños se convierten en leer y escribir para el año 2010 h (Canabou, 2002). Junto con las fuentes de poder hemos comentado anteriormente, los altos ejecutivos ave otras cuatro fuentes de poder: : P Distribución de los recursos: Cima pesebres, ya sea solo o en consulta con una tapa té manaement, son responsables de la distribución de los recursos en todo el orgalllzatlOn. Este acceso a los recursos es una fuente clave de energía.Página 80170 PARTE! Bloques De Construcción > - Control de los criterios de decisión: Una fuente de energía única a disposición de los ejecutivos es el controlde criterios de decisión (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a; Pettigrew, 1973). Al establecer la misión, la estrategia general y los objetivos operativos de las organizaciones, los altos ejecutivos limitar otros directivos y empleados acciones. Por ejemplo, si un alcalde de la ciudad corre el o su campaña en la plataforma de lucha contra la delincuencia y mejorar la educación, la acciones y decisiones ciudad durante el mandato del alcalde que se verán influenciados por esa plataforma formulario. La reducción de la delincuencia será uno de los principales criterios utilizados para evaluar las alternativas y tomar decisiones. Por ejemplo, las solicitudes de financiación para aumentar la formación de la policía o para la construcción de un parque del barrio serán evaluados sobre la base de la lucha contra el crimen y la los valores educativos de las propuestas. Si las solicitudes abordan los criterios de decisión establecidos por el alcalde, que tienen una mejor oportunidad de paso, basándose en el peso del alcalde detrás de ellos. Si no lo hacen, estas propuestas pueden ni siquiera ser educados para consideratiolii !! > Centralidad en la organización: Otra fuente del poder ejecutivo es un gestor de la parte superiorcentralidad de la estructura organizativa y el flujo de información (Astley y Sachdeva, 1984). Ya sea que la organización es una pirámide jerárquica tradicional o una web, los CEOs se colocan estratégicamente para el acceso a la información y recursos. De hecho, el nuevo superior gerentes a menudo traen consigo un grupo de colegas de confianza que se colocan en lugares estratégicos en toda la organización para asegurar su acceso a la información. > Acceso: el acceso Principales ejecutivos de todos los niveles de la organización ayuda a la construcciónalianzas que mejoran aún más su poder. El ejemplo más evidente es el cambio en el personal en Washington con la elección de un nuevo presidente. El personal asimilado cambios ocurren en diferentes escalas en todas las organizaciones cuando se selecciona un nuevo líder. Rectores de universidades traen consigo varios asistentes principales y crear nuevos puestos de para acomodarlos. Otros miembros de la administración universitaria superior son lentamente reemplazado por los seleccionados por el nuevo líder. En el sector privado, la cambios diseñados para poner a las personas clave en su lugar son aún más drástica y obvio. En General Electric, la selección ofImmelt (ver Liderando el cambio en el Capítulo 9) al éxito proceder Jack Welch como CEO llevó a la cifra de negocio de varios equipo de alta dirección bro bros que eran candidatos para la posición. Ya sea que los nuevos líderes obligan a cabo varios individuos para hacer espacio para su propio equipo o si las personas dejan en su cuenta, el resultado de la confusión personal es permitir el acceso a nuevos líderes personas de confianza e información. Además de su considerable poder, los altos ejecutivos a menudo no son

responsables de sus acciones. Esta falta de responsabilidad puede dar lugar a abusos y corrupción, los temas considerado siguiente. EL LADO OSCURO DEL PODER: LA CORRUPCIÓN Poder permite a los líderes para influir en los demás y ayudar a su equipo, departamento u organización ción a alcanzar sus metas; el poder es esencial para un liderazgo eficaz. La propia naturaleza oflead- ing, si se trata de una organización empresarial o un movimiento social, puede requerir la indiferencia de las normas y las posibles consecuencias de su violación (Magee et aI., 2005). Comportarse fuera de las normas puede ser la única manera de que los líderes pueden implementar el cambio, pero dicha dis- respecto también puede llevar a un lado negativo como lo demuestra la situación en Enron, Tyco, y, 'II>. como algunos sugieren, la administración de GW Bush. Estos ejemplos ilustran cómo los líderes pueden desafiar las convenciones sociales, la tradición establecida, e incluso la ley. Lord John Brown dejó British Petroleum en desgracia en 2007, en parte debido a que su propio comportamiento hizo CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo No seguir los principios que proclamó en voz alta orientar las acciones de su compañía (Sonnenfeld, 2007). Conrad Negro, director ejecutivo de Hollinger International, un periódico com- empresa, facturado $ 2400 en los bolsos y la ficha de sus siervos a su compañía, lo que le valió el título de "cleptócrata" (Chandler, 2004). La compensación descabellada de Richard Grasso, se describe al final  · de este capítulo, es otro ejemplo de la POWER se excesiva res de los altos ejecutivos. El viejo adagio "el poder corrompe" sigue siendo cierto. Poder pople change.s. Algunas investigaciones indican que cuando se convierten en líderes, la gente puede iniciar thmking de sí mismos, su trabajo, y otros de otra manera, y como resultado, el cambio su comportamiento, así (para una revisión, ver Magee et al., 2005). El privilegio asociado con el poder y el liderazgo ha sido objeto de escrutinio como siendo innecesaria en el mejor y en el peor disfuncional (Block, 1993). Curiosamente, per- ple con frecuencia tienen una relación de amor-odio con el poder (Cronin, 1984). Particularmente, en el Estados Unidos, redactores de la Constitución fueron particularmente cautelosos acerca de la concentración el poder en manos de una sola persona o un grupo (Cronin, 1987). El poder sin la rendición de cuentas es culpado por muchos excesos, que van desde la toma de decisión y pobres despilfarro financiero al fraude al acoso sexual. El poder sin control es culpado por dos de Mayores escándalos financieros de Europa: el Crédito Lyonnais con sede en París en la década de 1990 y el caso Parmalat en 2003. Calis a Tanzi, director general de Parmalat, fue acusado de falsificación registros y malversación de millones de euros. Huyó Italia regresó a arrogantemente y sin vergüenza admitir su participación, mientras que su más cercano colaborador Fausto Tonna deseado periodistas y sus familias "una muerte lenta y dolorosa" (Wylie, 2004b: 34). Del mismo modo, en Enron de, WorldCom de, y Tyco de casos en los Estados Unidos, todos los requisitos legales y los controles y equilibrios no lo hicieron Uno de los conse- 171 evitar que los ejecutivos de abusar de su poder y evitar la rendición de cuentas por un período de tiempo. La lista de los administradores y superior ejecutivos que fueron despedidos en 2004 incluye muchos de los que actuaron bien ilegal y poco ética o eran demasiado arrogantes para corregir sus errores cuencias de poder, sean toma (BW: "Los gerentes caídos", 2005). Una de las consecuencias del poder, sea legítimo o exce- sive y abusiva, es cambiar cómo los individuos ven a

sí mismos y aumentar la distancia entre los líderes y los seguidores. Power también puede eliminar a líderes de los mecanismos internos de sus organizaciones. Tal separación y la distancia pueden causar líderes a convertirse no planeados formada y poco realista y puede conducir a la toma de decisiones no éticas. Los abusadores de poder pueden llegar a ser más preocupado por mantener su poder que con el desarrollo de seguidores y el logro de organización metas zacional. Las siguientes secciones consideran las causas, conse- consecuencias y soluciones al abuso de poder. Causas y Procesos Es legítimo o exce- sive y abusiva, es cambiar cómo los individuos verse a sí mismos y aumentar la distancia entre los líderes y seguidores. Power también puede eliminar líderes desde el interior de trabajo Ings de su organización ciones. Tal separación y la distancia puede causar Los líderes se conviertan en desinformada y unre- alistic y puede conducir a decisión poco ética decisiones. Las causas de la corrupción de energía se derivan de las características personales de los dirigentes y de los factores de organización (véase la Tabla 5-4 para un resumen). Características Líder Las características de liderazgo que pueden afectar a la corrupción se relacionan estrechamente con la narcissis- rasgos de personalidad de tics y maquiavélicas que revisamos en el capítulo 4. Varios investigadores (Por ejemplo, Brown, 1998; Kets de Vries, 1993; Delbecq, 2001) individuales han identificadoPágina 81172 Partl Bloques De Construcción Mesa 54 Las causas de la corrupción. â € ¢ vista inflado de sí mismo; arrogante y control â € ¢ rígido e inflexible â € ¢ sentido de derecho â € ¢ Están dispuestas a usar y explotar a los demás â € ¢ carecen de empatía por los demás; indiferente â € ¢ La desinhibición, saña y crueldad â € ¢ excesivamente preocupados ingenio poder De organización! "S Facto â € ¢ La cultura organizacional o La contratación de las prácticas basadas en la relación personal barcos en lugar de rendimiento objetivo â € ¢ sistema de recompensas orientados a corto plazo centrado en criterios limitados â € ¢ estructura organizativa centralizada â € ¢ alta incertidumbre y el caos â € ¢ distribución de energía altamente desigual Fuentes: N. Brown, El destructivo patrón narcisista (Westport: Praeger, 1998); A. Delbecq, "'Evil' manifiesta en destructiva indi \ dual behaor: Un desafío de liderazgo senior " Diario de su manejo Inquzry 10 (2001): . 221-226; y MFR Kets de Vries, Los líderes, los tontos, y Irnposters: Ensayos sobre la psicología de la leadersh, p (San Francisco: Jossey-Bass, 1993). características de los líderes que los hacen propensos a abusar del poder. Estos gestores son llamadas narcisistas "malos" (Delbecq, 2001) o destructivos (Brown, 1998). A menudo brillante, pero con una visión exagerada de sí mismos, son muy controladora, rígida, Hun- poder juegos y despiadado. Trabajan bien con los supervisores y impresionan t.hem, pero ae indiferente y cruel con sus subordinados. Su sentido de entltlement nd thelr creencia de que ellos merecen un tratamiento especial (Lubin, 2002) permiten tem a eally un autobús: su poder y sus seguidores. Tal comportamiento puede traer devastatlOn a helr. orgam- zación por aterrorizando a sus colegas a través despiadado y aseguró retnbutIOn una? d destrucción de la confianza y la colegialidad. Su mundo se divide entre los que están de acuerdo con ellos y el resto, a quien ven con suspicacia excesiva e incluso paranoia. Thos: que están de su lado son compatibles, al menos temporalmente; los que no están son demos- rallado,

ridiculizado, y eventualmente se mudó. . Por desgracia, este tipo de gerentes a menudo son capaces de subir a la corporativa diagrama de relés der porque otros ven su confianza en sí mismo como una prueba de la capacidad (Lubin, 2002). Una vez en el poder, que mantienen su poder por los alrededores themselve con v: eak foll.a wers , implacablemente atacar a aquellos que no están de acuerdo con ellos y managmg helr supenor así que puedan continuar su búsqueda de poder. Los casos clásicos del mal, o destructivo, líderes narcisistas incluyen AI Dunlap (apodado "Chainsaw AI"), que sin piedad cortar puestos de trabajo y seguidores abusados en un trabajo tras otro hasta e fue despedido como director general de Sunbeam Corp. Philip Agee es otro caso. Como CEO de Mornson Knudson (MK), que no sólo abusado y despedido empleados sobre la base de animosidad personal, sino que también está acusado de la utilización de fondos de la empresa para su beneficio personal. Cuando finalmente fue. despedido después. mucho manipulación de los miembros de la junta, los empleados de la compañía aplaudió m lote parkmg (Lubin, 2002). Otra investigación sobre chancros que suceden a las personas cuando acceden a b . el poder se centra en la experiencia del poder y sus efectos psicológicos rther tha o personalidad de los individuos (Magee et al., 2005). Por ejemplo, som.e studes por Galmski y sus colegas sugieren que tener el poder hace que la gente más actlOn onented (2003). Otros encontraron que los hombres que ya son propensos a acosar sexualmente a otras personas son más propensas a hacerlo cuando se les da poder. Una revisión por Magee y sus colegas (2005) proporciona evidencia que los que se les da el poder pierden su capacidad de empatizar con los demás y para ver OTHERS 'perspectivas y que son más propensos a tomar crédito por sus seguidores' ers éxito. Del mismo modo, los miembros de los grupos mayoritarios con más energía son más propensos a negativamente estereotipo de los de la minoría (Keltner y Robinson, 1996). Ya sea en relación con la personalidad del titular de energía o debido a generales impacto psicológico de tener poder, hay una tendencia a que los que tienen poder para comportarse de manera diferente que los que no lo hacen. Factores organizacionales Características individuales de una persona pueden hacer que él o ella más dispuestos a abusar poder, pero una persona sólo puede hacerlo cuando la organización permite ello. El más impor- determinante tante de abuso de poder es la cultura de una organización. Lo que se tolera, aceptado, alentado y recompensado determina si un líder destructiva puede superficie vive. La contratación de las prácticas, las características y el estilo de la alta dirección, y la se centran en el rendimiento financiero a corto plazo contribuyen a permitir que un destructivo líder a la última e incluso prosperar. El más centralizado y se concentró el poder y la jerarquía y el más cerrado la comunicación dentro de una organización, el menos probable que los abusos de poder se notará o reportados, perpetuando aún más la abuso. Estructuras centralizadas crean distancia entre líderes y seguidores, permiten a tomar decisiones sin consulta y de entrada, y pueden aislar al líder de los demás. Redes de comunicación cerrados refuerzan aún más el aislamiento y pre- ventilar seguidores de denunciar los abusos de poder fácilmente. Adicionalmente, las organizaciones donde el poder se concentra en manos de unos pocos y las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre y la caos proporcionan un terreno fértil para el abuso de poder (Hodson, Roscigno, López, 2006). Cuando el poder es desigual o cuando hay una alta incertidumbre, las reglas

no son claras, lo que permite para más abusos a tener lugar o para pasar desapercibido. Ciclo de la corrupción Características líderes individuales y los factores organizacionales se combinan para crear una correlación ciclo ruption descrito en la Figura 5-2. Aumentar el poder del líder, real o percibida, actuar sin rendición de cuentas y con impunidad conduce al cumplimiento de seguidores. En algunos casos, los subordinados pueden seguir a los líderes porque de compromiso personal y la aceptación de sus decisiones, o que realmente podría respetar la experiencia de sus líderes. En otros casos, el cumplimiento viene simplemente por temor a represalias o por el deseo de obtener recursos y recompensas del líder (Prendergast, 1993). Con- Los subordinados cumplimiento continuado puede causar líderes a creer que sus acciones y decisiones son Siempre corregir, reforzando así su visión exagerada de sí mismos. El poder, el cumplimiento y la distancia física y psicológica entre líderes y seguidores, contribuyen al desarrollo de puntos de vista inflados líderes de sí mismos. En virtud de la estructura jerárquica de muchas organizaciones, powerhold- res se separan de aquellos a quienes dirigen. Sobre la base de los efectos psicológicos de la energía, de plomo res pueden tener la tendencia a devaluar sus subordinados. Ambos pueden contribuir con el ciclo de la corrupción. A pesar de que la prensa y el público parece valorar líderes como Meg Whitman de eBay, que trabaja en un cubículo y con frecuencia lleva comercialPágina 82174 PARTE! Edificio Bloques Líder Características Organizativo Factores Ciclo de encendido-Corrupción. ------ 'J ;; - Consecuencias 9 Las malas decisiones e Coerción Devaluación del otros â € ¢ ético y legal violaciónes vuelos en lugar de volar el avión de la empresa (Dillon, 2004), ya pesar de los cambios realizados en muchas organizaciones, los líderes siguen ocupando oficinas en pisos separados, estacionan sus autos en áreas reservadas, comer en los comedores ejecutivos, y pasan gran parte de su tiempo con otros titulares de potencia. Todos estos símbolos de poder aumentar la legitimidad de los líderes. La distancia y la separación pueden ser justificados basan en la necesidad de proteger a los dirigentes ' valioso tiempo y permitir el acceso a otros con quienes detentan el poder que necesitan para trabajar para tomar decisiones. Estos símbolos, sin embargo, puede también líderes corruptos, proporcionando con una visión demasiado inflado de sí mismos. Del miedo, el deseo de congraciarse, o debilidad sencilla e incompetencia, subordinados a menudo se someten a los caprichos del líder y adoptan la adulación como medio de influencia encing su líder relativa a sus ideas o para la obtención del personal o departamental Tal recursos que necesitan. Pocos se atreven discutir o estar en desacuerdo con el líder. Incluso cuando expresan desacuerdo, lo hacen en los rodeos, la mayoría de los más suaves, después prais- ing las ideas del líder y con mucho esfuerzo reconocer que los líderes son correctos. Más de nosotros hemos sido testigos o incluso sido parte en este tipo de comportamiento político, que se considera esencial para la obtención de los recursos necesarios. Tal adulación, sin embargo, puede promover la alimentación en un sentido del líder potencialmente destructiva de auto-importancia y el derecho de refuerzo su devaluación de seguidores y la creación de una profecía autocumplida. Consideremos el caso de Donald Carty, ex director general de American Airlines. Mientras que su compañía estaba experimentando serios problemas financieros a principios de 2000, en busca

de $ 410 millones ayuda del Congreso de Estados Unidos, convenció con éxito los miembros del sindicato y otros empleados acuerdan considerables recortes en los salarios, beneficios y puestos de trabajo por valor de $ 1.8 mil millones. Carty convenientemente nunca informó a los líderes sindicales que los ejecutivos de las aerolíneas ya tenían mismos asignado bonos lucrativos para el mismo período (Zellner, 2003). Como la concesiones sindicales fueron convirtiendo en definitiva, los bonos de los ejecutivos fueron revelados, arrojando meses de negociación minuciosa de su curso (Meyerson, 2003). Ejecutivos de la compañía intento de retrasar el anuncio requerido de sus bonos hasta que los sindicatos for- Mally aprobó las concesiones, pero calculó mal su calendario. Bajo la indignación pública, Carty recordó algunas de las bonificaciones, pero protegió la mayor parte de los fondos de pensiones de ejecutivos. Su engaño finalmente le costó su trabajo en abril de 2003. Otro ejemplo de abuso flagrante por el poder sin rendición de cuentas es Richard Scrushy, ex director ejecutivo de HealthSouth Corporation, la salud de miles de millones de dólares compañía de cuidado, que era famoso por blandiendo un enorme poder durante su mandato. Él intim- idated sus empleados, llegando al extremo de enviar fuera de las reuniones, si no le gustaba su ropa (Jones, 1998). Él fue expulsado cuando fue acusado de un contable $ 2.7 mil millones fraude junto con peljury, obstrucción de la justicia, el lavado de dinero, y el alambre y seguri- lazos fraude (Ryerson-Cruz, 2004). Con más ejecutivos de HealthSouth acusadas de fraude, El sucesor de Scrushy, jay Grinney, CEO desde 2004, afirma que la compañía estaba "logró de arriba hacia abajo "y que" esos días han terminado "(Reyerson-Cruz, 2004). consecuencias de la corrupción El excesivo poder y acompañando la corrupción de los líderes pueden dar lugar a graves con- secuencias para una organización. La primera y más común consecuencia es mala decisión toma sión. La falta de información relevante debido a su distancia de OTHERS Líderes res en la organización los pone en el peligro de la mala toma de decisiones. Empleados filtrar la información, evitar dar malas noticias, y ocultar sus errores, proporcionando una excesivamente panorama color de rosa de la organización. Como resultado, los líderes pierden el contacto con su organización y sus clientes. Debido al cumplimiento de los seguidores, los líderes pueden ver a su guiente disminuye como dependiente e incapaz de comportamiento autónomo y las decisiones. Líderes luego llegar a verse a sí mismos como la fuente de todos los eventos en la organización y conse- cuencia podría depender menos de la persuasión y más en métodos coercitivos para conseguir seguidores para cumplir. Estos procesos son apoyados además por una devaluación general y deni- gración de seguidores. Los líderes vienen a ver a sus subordinados como menos competente y, por tanto, no puede funcionar sin la guía fuerte del líder. Esta devaluación de seguidores conlleva un potencial de una profecía autocumplida. El líder sigue manteniendo total de control, no permitiendo la entrada seguidores en las decisiones. Los seguidores cumplen y fomentar tal comportamiento, demostrando aún más al líder de la inutilidad de compartir el poder. El líder ve dicho cumplimiento como prueba de debilidad y subordinados incompetentes tencia, la centralización de ese modo hacer aún más decisión. Esta profecía autocumplida puede convertirse en un obstáculo importante en la implementación exitosa de diversos organización iniciativas cionales. El desarrollo de un sentido independiente de la moral sobre la base de todos los demás

factores permite a los líderes para que caen fácilmente en la toma de decisiones ética y acciones. Tal plomo res llegan a creer que las reglas regulares simplemente no se aplican a ellos. Scrushy de y Las acciones de Carty, así como en las de muchos otros ejecutivos que mienten y roban a su compañía, son ejemplos de tales situaciones. Ejecutivos de Tyco creían firmemente que su sueldos escandalosos y bonificaciones se justificaban plenamente. El ex director general L. Dennis Kozlowski, actualmente en juicio por robar y ocultar las bonificaciones no autorizadas, perdonando préstamos a sí mismo, y ganar $ 430 millones por inapropiadamente inflar las acciones de Tyco, justificó su comportamiento: "Trabajé mi trasero y todo estaba basado en mi rendimiento en Arraigada cultura de Tyco pago por desempeño "(Maull, 2005: D5). Los líderes que están atrapados en el ciclo de la corrupción se convierten en modelos a seguir pobres y pierden su credibilidad y su capacidad para ser eficaz en el largo plazo. Amable y negociación ganar-ganar estrategias para resolver conflictos y desacuerdos son reemplazados con Fiat ejecutivosPágina 83176 PARTE! Bloques De Construcción y la intolerancia de opiniones diversas. Este cambio negativo, a su vez, conduce a un mayor mal decisiones, para el partidario de resistencia y reactancia, y la falta de voluntad seguidores a tomar cualquier riesgo. El ciclo de energía la corrupción, si no se detiene, se alimenta de sí misma y puede conducir a consecuencias nefastas para cualquier organización. Soluciones La prevención de la corrupción requiere abordar tanto el liderazgo como factor de organización res. Identificar a los individuos con una propensión a los abusos de poder temprana es una solución obvia ción; Sin embargo, no siempre es posible o factible. No hay fórmulas mágicas que ganan prevenir la aparición de gestores destructivas y abusos de poder; los siguientes factores pueden ayudar: ., > Rendición de cuentas. Los líderes que saben que tendrán que rendir cuentas por sus acciones sonmucho más propensos a considerar las consecuencias de sus acciones y actuar cuidadosamente. Aunque muchos mecanismos existen para vigilar los ofleaders comportamiento en for- lucro, sin fines de lucro y organizaciones no gubernamentales, estos mecanismos tienen que ser implementado para contener los líderes rindan cuentas. El mantenimiento de controles y equilibrios en el sector público y reforzar el poder de la junta de gobernadores y directores en otra organizaciones para que puedan ser independientes del líder son medidas necesarias hacia los líderes rindan cuentas (Colvin, 2007). ) I> - Fomentar la comunicación y retroalimentación abierta y amplia. Cuantos más seguidores yotros son capaces de proporcionar información tanto al líder y para otra poderosa miembros de la organización, lo más probable es que los líderes destructivos serán detectan y abusos de poder se detuvieron. Un estudio reciente sugiere que la presencia de intranets y otra herramienta de comunicación basada en la tecnología anima flexibles control y empoderamiento igualando el poder en una organización (Denton, 2007). Además, la comunicación abierta y la transparencia en relación con información financiera ción aumenta aún más la responsabilidad del líder (Welch y Welch, 2007). ) I> - La participación de la empresa líder en · actividades del día a día. Cuanto más cerca del líder es el día a díaactividades de seguidores y para los clientes de la organización, menos probable es líder la corrupción (Block, 1993;

Prendergast, 1993). > La reducción de la dependencia de los seguidores del líder. El más independientes a los seguidoresson, menos probable es que han de contribuir, intencional o no intencionalmente al- ciclo de la corrupción. Si una persona paga, promoción y carrera dependen enteramente de la opinión y calificación subjetiva del gerente, una persona tiene más probabilidades de cumplir dicha gerente (Prendergast, 1993). ) I> - El uso de medidas objetivas de rendimiento. Instituir medidas objetivas de rendimiento,ya sea a través de una medición precisa o en base a información directa de con- relevante constituyentes, es una manera de reducir el excesivo poder del líder y garantizar el buen y el flujo de información precisa. El subordinado puede actuar en beneficio de la los clientes con información de ellos, en lugar de para el beneficio de su jefe. ) I> - La participación de los extranjeros en la toma de decisiones: Al abrir el proceso de toma de decisiones paraforasteros, una organización puede obtener una visión objetiva an.d evitar la endogamia. Output siders pueden traer una perspectiva fresca que puede romper el ciclo de la corrupción. Por ejemplo, la presencia de extraños en un directorio de la compañía de los directores contribuye al mantenimiento de salarios de los ejecutivos más en línea con el desempeño de la empresa (Conyon y Peck, 1998). ) L> Cambio y seguimiento de la cultura de la organización. El más difícil y más eficazsolución para prevenir la corrupción poder es un cambio en la cultura y la estructura de organizaciones (Delbecq, 2001) _ El cambio debe centrarse en el rendimiento, productividad dad, y servicio al cliente en lugar de en la satisfacción de los líderes. CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo El nuevo consejero delegado de American Airlines, Gerard Arpey, ofrece un ejemplo de la fíos desa- de corregir los abusos de poder por intentar cambiar la cultura al intentar mantener la organización intacta (Flint, 2006). La partida de MTER Carty, entre su otro desafíos, la nueva gestión necesitan desesperadamente para reconstruir la confianza muy erosionado. El enfoque de Arpey, llamado "trabajando juntos", es simple y se centra en la reconstrucción de la cultura basada en la apertura y la participación (Cameron, 2007). Él explica: "Creo que ustedes será tomar mejores decisiones y ejecutar mejor en esas decisiones si involucras a la personas que realmente hacen el trabajo ... el proceso de escuchar a los demás no pueden ayudar pero conducir a mejores resultados, no importa el camino que tomes "(Tahmincioglu, 2004). Arpey ha hecho esfuerzos particulares para construir puentes con los grupos de trabajo. Él dice: "Si aun permiten que usted o su gestión para identificar la mano de obra como el problema, usted es no sólo mal, también causar que todos los demás que esperar a que la solución "(Flint, 2006: 41). Él tiene implementado la nueva cultura por conocer a los empleados y gerentes, instituyendo una política de puertas abiertas con los dirigentes sindicales y que buscan su consejo, con prontitud devolver llamadas telefónicas, rechazar un aumento, y acordar un salario inicial de $ 110,000 anuales. Otros mecanismos de fomento de la cultura incluyen el uso de innovadores recursos humanos tión técnicas de gestión y decisiones a través de 'equipos conjuntos de Liderazgo "decisión conjunta (Tahmincioglu, 2004). A pesar de todas estas acciones y el hecho de que la línea aérea mostró un beneficio en 2006, los problemas no son todavía más. La ira sobre alta remuneración de los ejecutivos y los bonos resurgió en 2007, evidencia de la dificultad de cambiar la cultura de una organización (Cameron, 2007). Grinney, el nuevo director ejecutivo de HealthSouth, está tomando acciones

similares a abrir la cultura y reconstruir la confianza. Él dice: "El pago por los pecados del pasado es un proceso "(BW:" El equipo de limpieza ", 2005: 72). En parte debido a muchos abusos de poder y en parte debido a la filosófica y organización estructural cambia, la cara del poder está cambiando en muchos de hoy organizaciones. CAPACITACIÓN: El rostro cambiante de PODER Una de las principales fuerzas de los cambios culturales y estructurales en las organizaciones viene Del movimiento de empoderamiento. Empoderamiento implica compartir el poder con subor- coor- y empujando la toma de decisiones y el poder de aplicación a la posi- más bajo nivel ble. Su objetivo es incrementar el poder y la autonomía de todos los empleados de organización ciones. Sus raíces se encuentran en la percepción de la gestión japonesa, los esfuerzos círculo de calidad la 19708 y la calidad de la vida laboral enfoque (CVL) (Lawler y Mohrman, 1987), y el concepto psicológico de autoeficacia (Bandura, 1977). El tema de fondo de empoderamiento es el regalar y el intercambio de poder con los que la necesitan para desempeñar sus funciones de trabajo. Tal poder compartido proporciona a las personas con una creencia en su habilidades y mejora su sentido de eficacia. La investigación sobre la distribución de potencia (Tannenbaum y Cooke, 1974) y la evidencia anecdótica y la caja (Bennis y Nanus, 1985; Block, 1987) sugieren fuertemente que compartir el mismo poder contribuye a un la eficacia de la organización. El empoderamiento de los empleados puede ser una poderosa herramienta de motivación, ya que pro- les proporciona con el control y una sensación de logro. Las organizaciones empresariales de todo tamaños, organizaciones del sector sin fines de lucro, así como las escuelas y los agen- gubernamental cias todos han implementado diversos aspectos de empoderamiento (para ejemplos, ver Klidas, van den Berg, y Wilderom, 2007; Marshall, Talbott, y Bukovinsky, 2006; Plata, 177Página 84178 PARTE YO Bloques De Construcción Randolph y Seibert, 2006). Claves para el empoderamiento están dando los empleados de control sobre la forma en que realizan su trabajo y sobre su entorno de trabajo y la construcción de un sentido de autoeficacia o competencia, proporcionándoles oportunidades para tener éxito. Además, el fomento de la participación en el establecimiento de metas ayuda a los seguidores interiorizan la metas y construye compromiso con ellos, un factor importante en la producción de una sensación de empoderamiento (Menon, 2001). El énfasis continúa en equipos, flexibilidad y respuesta rápida a los cambios ambientales hacen un mayor empoderamiento una herramienta eficaz para las organizaciones (Callanan, 2004). Cuando Linda Ellerbee, reportero de televisión y director general de Lucky Duck Productions, una compañía de producción de televisión galardonado, se enteró de su diagnóstico de cáncer, ella entregó las riendas del helillCompany a sus empleados. A pesar de que participó previamente ella misma en todos los aspectos de su empresa, se enteró de que "1 había contratado realmente bueno personas que eran buenos en su trabajo, y lo que necesitaba era que yo saliera de su camino. La compañía continuó prosperando en mi ausencia. Nunca traté de microgestión de nuevo "(Ellerbee, 1999: 81). Pasos para Empoderamiento Una vez que los gerentes y líderes deciden adoptar y poner en práctica el empoderamiento como un hombre, técnica de gestión, se debe ajustar la cultura y la estructura de su organización. Muchos gerentes hablan de

empoderamiento, pero pocos aceptan plenamente el concepto e implementar Ment completamente. Varios liderazgo y medidas organizativas deben tomar medidas para aplicar el empoderamiento (Tabla 5-5). Los factores de Liderazgo El estilo de liderazgo potencialmente crea un impacto considerable sobre percepción seguidores ción de ser poder y en cómo los equipos pueden ser eficaces (Ozaralli, 2003; Srivastava, Bartol y Lock, 2006). Cuando potenciar empleados, el papel de la líder es proporcionar un ambiente de apoyo y de confianza que anima a los seguidores compartir ideas, participar en la toma de decisiones, colaboran unos con otros, y tomar riesgos. Permitir que los empleados más cerca del cliente para tomar decisiones es crucial. Los líder puede lograr el empoderamiento a través de diferentes medios, tales como modelos de conducta, apertura a los demás, y entusiasmo. Los líderes que quieren implementar el empoderamiento éxito debe "predicar con el ejemplo," ser conscientes de sus señales verbales y no verbales, y Mesa 5S Liderazgo y Factores de organización sobre Empoderamiento. â € ¢ La creación de un ambiente emocional positivo â € ¢ El establecimiento de normas de alto rendimiento â € ¢ Fomentar la iniciativa y la responsabilidad â € ¢ Recompensar abierta y personalmente â € ¢ La práctica de la equidad y la colaboración â € ¢ Expresar confianza en los subordinados Factores Organizacionales â € ¢ estructura descentralizada â € ¢ selección y formación de Apropiada líderes y empleados â € ¢ La eliminación de trabas burocráticas â € ¢ comportamientos gratificante empoderamiento â € ¢ El monitoreo cuidadoso y medición o Políticas de la organización justa y abierta CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo creer en el proceso de empoderamiento. Deben fomentar la experimentación y tolerar errores. Los líderes pueden fomentar aún más un ambiente de apertura por aumentando su interacción informal con los subordinados dentro y fuera del lugar de trabajo. Altos estándares de trabajo y la productividad, la clarificación de las misiones de la organización y las metas y recompensas claras y equitativas para las conductas apropiadas y producción adecuada resultados tividad deben acompañar a la atmósfera positiva en el líder crea. Empoderamiento no significa una falta de rendimiento o normas. Más bien, se trata de proporcionar a los empleados con muchas oportunidades para establecer metas altas, la búsqueda de recursos que necesitan, les apoyo en sus decisiones y acciones, y recompensarlos cuando los objetivos se logran. El líder tiene que transmitir altas expectativas y expresar con- confianza en la capacidad de los seguidores para ofrecer un alto rendimiento. Roy Vagelos, director ejecutivo de Merck, un fabricante de medicamentos, insistió en lo imposible cuando salió de erradicar la oncocercosis, una enfermedad que se había ido de largo sin cura. El precio del proyecto fue una aparentemente inmanejable $ 200 millones para un medicamento eran poco probable que sea capaz de pagar cuyos clientes. Vagelos siguió adelante y con- continuó a esperar que el proyecto tenga éxito. Sus altas expectativas dio sus frutos cuando el fármaco fue desarrollado y distribuido para llegar a 19 millones de personas (Labarre, 1998). Los factores de organización Además de la función de la empresa líder en el empoderamiento, la organización también tiene que tomar medidas para empoderar a los empleados (véase la Tabla 5-5). Primero y ante todo, la estructura de la orga- nización debe alentar a compartir el poder, rompiendo las jerarquías formales y rígidas y mediante la descentralización de la toma de decisiones (Menon y Hartmann, 2002). Es difícil

para una líder para empoderar a los empleados a tomar decisiones cuando la estructura organizacional hace No reconocer el empoderamiento. Las líneas tradicionales de autoridad y responsabilidad hacen 179 no se prestan bien al proceso de empoderamiento, así que antes de nuevo técnicas pueden ser implementadas, las organizaciones deben evaluar su estructurar con un ojo para la eliminación de barreras burocráticas. En muchos casos, el espacio de oficina física se deben cambiar para adaptarse a la nuevos manera que la gente va a trabajar. Oficinas y cubículos formales indican la jerarquía y el trabajo individual, por lo que el fomento de ir; interacción requerirá un espacio de trabajo diferente que promueve la flexibilidad y la cooperación. Varias organizaciones encontraron que cambiar su diseño de oficina fue el clave para un mejor rendimiento (Goldstein, 2000). con el fin de empowel '" la gente, la estructura de la organización ! debe Enco .LI ": la edad reparto del poder por romper formales y jerarquías rígidas y por descentralizando Toma de decisiones. Otro paso organizacional es la selección de líderes y empleados que son dispuestos a compartir el poder. El cambio en la estructura y el empoderamiento puede ser difícil para líderes y seguidores que no se sienten cómodos con este proceso (Frey, 1993). A lo largo de con la selección, la formación adecuada puede introducir los nuevos comportamientos de boración oración, aliento, la participación y la transparencia. Washington Mutual Inc. (WaMu) es un banco inusual que se enorgullece de ofrecer un servicio superior al normal clientes. CEO Kerry Killinger quiere reinventar la forma en que la gente piensa acerca de la banca y goza de un considerable éxito financiero al hacerlo (Tischler, 2003). Deanna Oppenheimer, presidente del grupo bancario y financiero de WaMu, atribuye el éxito acceso de la empresa a permitir ramas independencia local para servir a su Customs clien-. Ella cree, además, que la práctica de WaMu de la contratación de empleados con menor en lugar de la banca experiencia y animándolos a preocuparse por el cliente, sea justo y dinámico, y llegar a nuevas ideas ayuda a la organización siguen siendo creativoPágina 85PARTE! BUlldiniBlocks Liderando el cambio de alimentación compartida y Cosechar los beneficios "Como Mientras que sabemos lo que cada miembro del personal se compromete a entregar en un período del tiempo, sus horas de trabajo o en las que trabajan ya no son importantes " (Glamoran, 2006). Tal declaración es típica de Ricardo Semler, director general de Semco, una empresa brasileña que produce el procesamiento de marina y alimentaria equipo. Está acostumbrado a ser llamado un inconformista. De hecho escribió un libro sobre el tema (Semler, 1993). Uno de los primeros defensores de libro abierto tión gestión, un método basado en el intercambio de información financiera con los empleados y entrenamiento em interpretar y lo utilizan para establecer y alcanzar el rendimiento metas, Semler cree en el intercambio de información y el poder. Se propone que personas que hacen de largo alcance y decisiones complejas en sus propias vidas cada días son plenamente capaces de gestionar ellos mismos en el trabajo. Él cree, "Libertad es el principal impulsor de los resultados "(Shinn, 2004: 18). También cree que a pesar de que la mayoría de la gente quiere la democracia como sistema político, más organización ciones no funcionan democráticamente. En Semco, los empleados no sólo recogen el color de sus uniformes y sus horas de trabajo, sino también votar en

la adopción de nuevas ducto ductos y emprender nuevos proyectos. Semler afirma: "En Semco, empleados decidir dónde trabajan y qué hay que hacer "(Fisher, 2005). La com- empresa ha puesto en marcha hamacas en las oficinas para que los empleados se relajen, para que puede ser más creativo. Los empleados también pueden tomar años sabáticos y "Retirarse-A-Little" tiempo, donde pueden tomar tiempo libre para hacer lo que harían cuando se jubilen. Toda la libertad y la participación son, junto con un alto rendimiento las expectativas. Los empleados que no pueden trabajar en la cultura o que no per- forma no sobreviven. La compañía ha crecido 900 por ciento bajo de Semler liderazgo, es o bien el número uno o número dos en todos los mercados en los que compite, y ha crecido un 27,5 por ciento al año durante 14 años (Fisher, 2005). Semler tuvo éxito en la creación de una cultura en materia de rendimiento y per- ple tener la libertad de hacer lo que creo que es correcto y tiene el poder de hacerlo sin preguntar a su jefe. Él sugiere que su filosofía de gestión no es fácil de implementar en todas partes debido a dos elementos que carecen: "Uno, los los responsables que quieran ceder el control. Esto tiende a eliminar algunos 80 por ciento de los empresarios. Dos, una profunda creencia de que la humanidad voluntad trabajar hacia su mejor versión, la libertad dada; que eliminaría la otra El 20 por ciento "(Fisher, 2005). Estos dos elementos hacen posi- empoderamiento ble en Semco. SouTCes: Colvin, G., 2001a. "El monstruo anti-control" Fortuna, 26 de noviembre: 60; Fisher, LM, 2005. "Ricardo Semler no tomará el control" Estrategia y Negocios, Invierno. http://www.strategy-business.com/media/file/sb41_05408.pdf (consultado el 13 de julio 2007); Universidad de Glamorgan altavoz internacional de negocios 2 de septiembre de 2006. h hasta: / / news.glam.ac. uk / news / 2006 / septiembre / 07 / business-hablante internacional glamorgan / (consultado el 23 de junio 2007); Shinn, S., 2004. "El CEO de Maverick" BizEd, Enero / Febrero: 16-21. (Tischler, 2003). Un enfoque empleado- y centrada en el cliente similar se utiliza por WaMu se centre en la diversidad cultural (Forsythe, 2005). Establecer altos estándares es un requisito para el éxito de la capacitación. Igualmente es necesario, sin embargo, es la capacidad de monitorear y medir el rendimiento y mejora ción. , Elementos como muchos otros minoristas, ha implementado McDonald de empoderamiento Ment para involucrar y motivar a los empleados con la creencia de que tales programas mejoran moral de la línea del frente y de la calidad del servicio que ofrecen a los clientes. Mantener seguimiento de sus esfuerzos y el rendimiento del monitor, además de beneficios regular y calidad medidas, la compañía utiliza encuestas a los empleados y da la bienvenida a los extranjeros que están inter- sado en el estudio de sus operaciones, lo que permite en sí para obtener retroalimentación sobre el clima y rendimiento (Blundell, 2007). Por último, al igual que los líderes tienen que "predicar con el empoderamiento", también lo hacen las organizaciones, mediante la implementación de estructuras de recompensa adecuados y políticas justas que permitan una experiencia mentación, iniciativa, cometer errores, y la colaboración. Enfoque intenso en el corto resultados financieros a largo plazo pueden ser mortales para un proceso de empoderamiento que necesita tiempo para afianzarse. Una de las formas en las organizaciones puede iniciar el proceso de empoderamiento es por el reconocimiento y la identificación de los bloques potenciales para el empoderamiento. Algunos consultores y los académicos incluso

recomiendan que las organizaciones y los empleados ser alentados a rechazar la autoridad absoluta. En general, los empleados empoderamiento requiere el intercambio de información ción, la creación de la autonomía, y la celebración de los empleados responsables (Seibert, de plata, y Randolph, 2004). Impacto de Empoderamiento Capacitar a los empleados es un proceso difícil, pero sigue siendo reconocida como una clave factor en las nuevas estructuras de la actualidad y un requisito para que los líderes (Harrison y Freeman, 2004). Se anima a los líderes de las organizaciones grandes y pequeñas para dar el poder a sus seguidores y se basan en las prácticas democráticas. Muchos ejemplos de casos y anécdotas ilustrar que el empoderamiento puede ser una herramienta de motivación y dar lugar a un aumento de Perfor- mance. Eso Incluso podría ser que el empoderamiento (o su opuesto, demasiado control) puede crear una profecía autocumplida (Davis, Schoonnan, y Donaldson, 1997). Por una mano, menos un líder controla los empleados, más probabilidades hay de que aceptar el control y responsabilidad. Por otro lado, el aumento de control puede causar seguidores a convertirse pasivo y, en casos extremos, puede llevar a la corrupción. La idea de auto-liderazgo, dis- discute en el Capítulo 7, se basa en parte en el concepto de empoderamiento. Parece que hay un resurgimiento del interés en el empoderamiento, con muchas reciente estudios de evaluación de su impacto, la aplicación y la eficacia en una serie de ajustes tanto en los Estados Unidos y en otros países (por ejemplo, Bording, Bartram, y Casimir, 2007; Singh, 2006). A pesar de los beneficios positivos reportados de empoderamiento, sin embargo, la investigación sobre el tema sigue siendo relativamente escasa y se mezcló. Las investigaciones realizadas sobre los beneficios para las organizaciones de alta participación que utilizan empowennent y participación de los trabajadores en diversos grados es cada vez mayor, pero todavía incluye pruebas empíricas pocos director (Konrad, 2006; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995). Sin embargo, a pesar de los muchos obstáculos y las dificultades y la evidencia empírica limitada, el empoderamiento es un permanentJea- tura de muchas organizaciones en los Estados Unidos y muchos otros países occidentales (Randolph y Sashkin, 2002). Cuando se aplica wen y en instituciones culturalmente compatibles ciones, el empoderamiento pueden afectar poderosamente líder de y eficacia de una organización.Página 86182 PARTE YO Bloques De Construcción RESUMEN Y CONCLUSIONES Este capítulo se centra en la relación entre el poder y el liderazgo. El poder de un líder influir en los demás es la clave para el logro de las metas y de ser eficaz. En esta influencia proceso, un líder tiene acceso a una serie de fuentes personales y de organización del poder. Los más líderes confían en las fuentes de alimentación adquiridos en sí mismos, lo más probable es que subordinados se comprometerán a las decisiones y acciones del líder. La confianza en fuentes de la organización del poder, como la legitimidad, la recompensa o el castigo, en el mejor de conduce al compromiso temporal de los empleados y en el peor, al resentimiento y la resistencia. Dado el creciente uso de equipos en muchas organizaciones, también es importante para los equipos y sus líderes para desarrollar fuentes de poder por hacer frente a la incertidumbre, convirtiéndose fundamental para la misión y los objetivos de su orgarl'rZation, y proporcionando productos únicos o los servicios que los hacen

indispensables para otros en su organización. Aunque el poder es necesario para lograr las metas de la organización, el poder también conduce a muchos efectos negativos potenciales. Potencia excesiva puede causar líderes desarrollar visitas inflados de sí mismos debido al cumplimiento de los seguidores, la adulación y cumplidos, la separación de los líderes de sus subordinados, y su acceso a demasiados recursos sin mucha responsabilidad. Además de la cuencia ético consecuencias, como un poder excesivo también puede conducir a la toma de decisiones pobres, la dependencia de uthoritarian el liderazgo, la mala circulación de la información, las interacciones antagónicas, y, en última madamente, reactancia subordinado y resistencia. La cara del poder está cambiando en muchas organizaciones. El aspecto clave de esteel cambio es el ejercicio del poder para permitir que los subordinados para que participen en la toma de decisiones, lo que conduce a decisiones de mayor calidad y sentido de logros subordinados ción. Este movimiento empoderamiento ya incluye muchos éxitos. Depende de el líder y la organización para crear un ambiente positivo en el que las estructuras sondescentralizadas y se anima a los empleados a experimentar e innovar; empleados También deben estar bien entrenados y apoyados. Además, las normas de alto rendimiento necesario establecer, con recompensas atadas clara y justa para el rendimiento. A pesar del mal pulse el abuso del poder recibido recientemente, la correcta aplicación de la energía en organizaciónzaciones es esencial para la eficacia de un líder. Como parte del proceso de influir OTHERS res, el poder está en el centro de la interacción de liderazgo. CAPÍTULO 5 Poder y Liderazgo LIDERAZGO RETO: ¿CUÁNTO es SUFICIENTE? Los ejecutivos de negocios, particularmente en los Estados Unidos, comandar increíblemente alto salarios y paquetes de compensación. Los números se están acercando y superando la $ Marca lOO millones, en algunos casos en las empresas que están funcionando mal. Un numero de argumentos explican el aumento de los paquetes de compensación, incluyendo las fuerzas del mercado y com- solicitar los pocos ejecutivos talentosos. Dónde se traza la línea? Si te ofrecieran un paquete de compensación exorbitante para unirse a una empresa que está despidiendo a empleados, la declaración de quiebra, y la realización de mal en general, ¿lo aceptarías? 1. ¿Qué factores contribuyen a los altos paquetes de compensación? 2. vVhat son las implicaciones personales y organizativos de su decisión? 183Página 87C h ew odelo Leacl cadera Neocharisma, Inspiración, y t11e Relación \ Tvith F'ollowers Carisma se convierte en la perdición de los líderes, lo que los hace inflexible, convencidos de su propia infalibilidad, no puede cambiar, -Peter F. DRUCKER Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: varios líder, seguidor, cultural y características situacionales thatcontribute al liderazgo carismático, Explicar los impactos positivos y negativos de liderazgo carismático en las organizaciones. Distinguir entre transaccional y el liderazgo transformacional. Comprender el papel clave de recompensas contingentes y el impacto de la gestión por excepción. Presentar los elementos de liderazgo transformacional y su impacto en los seguidores y organizaciones. Describir los elementos de liderazgo basado en valores y espiritual. Identificar los componentes de liderazgo auténtico y el impacto de este liderazgo en seguidores y organizaciones. F o muchas personas, el concepto

de liderazgo evoca imágenes de políticas o líderes de organizaciones que logran hazañas aparentemente imposibles. Cuando se le preguntó a los líderes de nombres, la gente suele hablar de Martin Luther King Jr., Mahathma Gandhi, y John F. Kennedy. Estos líderes y otros como ellos exudan confianza y generar respuestas emocionales fuertes en sus seguidores. Cambian sus seguidores, las organizaciones y la sociedad e incluso alteran el curso de la historia. Son líderes que tener una relación especial con sus seguidores que va más allá de la fijación de metas, utilizando los recursos y la realización de negocios. La corriente más se aproxima al enfoque de liderazgo a los líderes que crean relaciones o lazos especiales y de larga duración con su guiente disminuye y, a través de dichos bonos, son capaces de alcanzar los objetivos y, en algunos casos, lograr 193 6Página 88resultados extraordinarios. Los conceptos que se presentan en este capítulo abordan los diferentes formas en que los líderes establecen ese vínculo y el enfoque que toman en la participación de su seguidores. Los modelos de este capítulo son parte de lo que algunos investigadores han denominado un "nuevo paradigma de liderazgo "(Bryman, 1992). Aunque tienen muchas diferencias, su temas comunes son la inspiración, visión, y se centran en la relación entre los líderes y seguidores. Dirigiéndose a la relación con los seguidores los relaciona con el intercambio y los modelos de desarrollo de la relación presentan en el capítulo 3. Estos modelos, sin nunca, ir más allá del estudio de esa relación, poniendo de relieve la inspiración y la visión. Debido a que dominan el campo de la dirección con una considerable nueva investigación dedicado a los conceptos y porque no confían plenamente en los enfoques de contingencia, que se presentan por separado aquí. .., BREVE HISTORIA DE LIDERAZGO-NEO CARISMÁTICO Aunque todavía no está lo suficientemente mayor para tener una historia, las teorías y la investigación se centró en liderazgo carismático, transformacional, y fuente de inspiración han evolucionado considerablemente desde su introducción en la década de 1970 (para una revisión, ver Sashkin, 2004). Tal enfoques se acreditan con traer nueva vida y entusiasmo tan necesaria a la campo del liderazgo, que alrededor de los años 1970 y 1980 fue fuertemente criticado por irrelevancia Vant, trivial, y sin consecuencias (ver McCall y Lombardo, 1978). Max Weber introducción ducido el concepto de carisma en la década de 1920 y historiador social James McGregor Quemaduras reintrodujo y refinó la teoría (1978) lanzamiento tigación empírica basada en gación. Desde entonces, los investigadores desarrollaron el concepto de carisma para la aplicación a los contextos organizacionales (Bass, 1985; Conger, 1989; Conger y Kanungo, 1987; House, 1977) y los modelos propuestos ofleadership que se centran en la visión y en gran escala cambio en las organizaciones. Varios investigadores bien establecidos como Bernard Bass y Robert Casa cambiado su atención a estos nuevos modelos, y muchos de los jóvenes investigadores Enterprise ing el campo hecho carismático, transformacional, visionario, y liderazgo inspirador enviar su área de investigación. El renovado interés trasladó la investigación de la puramente la investigación teórica y sobre todo caso orientadas a la tigación empírica muy necesaria tigaciones de diversas construcciones (Conger, 1999). Los neo-carismático e inspirador enfoques proporcionan varias ventajas sobre otras vistas ofleadership presentado en este libro: ) 0> Ellos nos permiten mirar a un aspecto

diferente de los líderes y su papel como fuente de inspiración visionarios y constructores de las culturas organizacionales (Hunt, 1999). ) 0> Destacan las reacciones emocionales offollowers importancia '(Chemers, 1997). ) 0> Se centran en los líderes en los mejores niveles que son objeto de estudio en el liderazgo estratégico nave (cubierto en el Capítulo 7), lo que permite una integración potencial de mayúsculas investigación escalón con el liderazgo transformacional y carismático. La investigación acerca de los modelos que se presentan en este capítulo continúa como los conceptos evolucionan; sin embargo, sus predicciones y explicaciones son un primer paso en el tratamiento de un cultivo necesario en las organizaciones de hoy en día para entender cómo los líderes crean e implementar su visión y cómo se orquestan y gestionar el cambio a gran escala. Nuevos Modelos para el Liderazgo Liderazgo carismático: UNA RELACIÓN Entre líderes y seguidores 195 La palabra carisma significa "un regalo inspirado y divino." Aquellos que Los líderes carismáticos tener el don están divinamente dotados de gracia y talento. Carismática son líderes que tener líderes matic capturan la imaginación e inspiran una de sus seguidores proi'oum: l emocional efecto sobre su seguimiento devoción y lealtad. Describimos los líderes políticos y religiosos res. Seguidores los ven tan carismático, pero los líderes de las organizaciones empresariales también pueden ser dotado. Los líderes carismáticos son líderes que tienen una profunda emoción cional efecto sobre sus seguidores (House, 1977). Seguidores los ven no sólo como jefes, pero como modelos y héroes que son más grandes que la vida. no sólo como jefes sino como modelos de conducta y héroes que son 12 <l ger " que la vida. Howard Charney, actualmente vicepresidente senior de Cisco Systems, fundador de GrandJunction Networks, un productor de conmutadores digitales con sede en California que fue adquirida por Cisco Systems, engendra fuertes reacciones emocionales en sus seguidores. Debra Pelsma, que trabajaba como comprador y planificador en Grand Junction, la describe primero reuniendo con Charney: "Él era tan optimista, tan sincero, tan genuina, decidí que me sigo él en ninguna parte "(Dillon, 1998: 92). Kathryn Gould, un capitalista de riesgo y principal inversor en la empresa, se hace eco de los sentimientos de Pelsma: "Él es el tipo de chico la gente camina a través de paredes para "(92) La opinión de Charney es simple:." ¿Qué la gente viene a trabajar? Ser exitoso. Para ser apreciado "(Dillon, 1998: 92-95). Debido a su capacidad de liderazgo, Charney está ahora a cargo de la venta de la nueva visión en Cisco Systems (Moore, 2006). Charney es un líder carismático. Él inspira a los seguidores que son devotos y leales a él y su visión. Este tipo de relación implica un intenso vínculo entre los líderes y sus seguidores y va más allá de un simple intercambio. Aunque deseable, la carismática bonos matic está lejos de ser típico de situaciones de liderazgo. Las secciones follo'Vving consideran los tres elementos que son necesarios para el desarrollo del liderazgo carismático: características líder, seguidor características y la situación de liderazgo (Figura 6-1). . Figura 61 Requisitos de Liderazgo Carismático.Página 89Características de los líderes carismáticos Los líderes carismáticos comparten varias personalidad común y características de comportamiento y rasgos (! Ble 6-1). Alth0.ugh muchos de los rasgos-como la confianza en sí mismo, la energía, y la ablhty a commumcate bien se relaciona con todos los tipos de liderazgo, su

combinación es lo que distingue a los líderes carismáticos. Una característica que define a los líderes carismáticos es su auto-confianza en sus propias capacidades y en la exactitud y la rectitud moral de sus creencias y acciones (Bass, 1985; Sashkin, 2004). Creencias firmes de Mahathma Gandhi acerca de la necesidad del cambio en la India y Martin Luther KingJr. Es el enfoque de una sola mente en civiles los derechos son ejemplos de este rasgo. La confianza en sí mismo es acompañado por una aparente falta de conflicto interno. Mientras que los líderes carismáticos no dudan de sí mismos en el as de fracaso y Sólo critico, líderes carismáticos parecen saber que tienen razón y pro- Ject esa confianza. Su alto nivel de confianza en sus acciones motiva su guiente disminuye y crea una profecía autocumplida. El más confianza en el líder es, la más motivado a los seguidores son, que envalentona aún más el líder y fomentarse las edades de los seguidores para llevar a cabo los deseos del líder de todo corazón. El carismático la capacidad del líder para expresar emociones positivas se vincula además a un estado de ánimo positivo en guiente disminuye, lo que aumenta la atracción para el líder y su eficacia (Bono y HIES, 2006). Expresiones positivas, la motivación y el trabajo duro aumentan las posibilidades de éxito, lo que proporciona una prueba de la justicia de la líder. Steve Case, el fundador de gran confianza y ex director ejecutivo de America Online (AOL), hizo que otros creen en su visión de la conexión de todo el mundo a través de Internet. Uno de los ex socios de casos explica, "En una pequeña empresa de todo el mundo tiene que creer. Pero es necesario que haya alguien que cree que no importa qué. Eso era Steve. Steve creyó desde el primer día que esto iba a ser un gran problema "(Gunther, 1998: 71). A pesar de que la fusión de AOL con Time Warner tuvo éxito y condujo a una $ 135 mil millones de pérdida, Caso pareció agradar a todo lo que detrás de él y se vierte su energía y dinero en varios emprendimientos nuevos incluyendo uno llamado Revolución, una organización que invierte en el cuidado de la salud y el bienestar (Yang, 2005), y una salud gratuita y médica información del sitio web, RevolutionHealth. El consejo de la caja a potenciales emprendedores es, "Si te apasiona un negocio en particular y tienen la fortaleza para romper barreras abajo y redirigen cuando es necesario, puede hacer grandes cosas "(Edelhauser, 2007). Muchos ejemplos de auto-confianza del líder carismático se pueden encontrar también en líderes políticos. Fidel Castro soportó una presión considerable en los últimos 50 años y se mantiene impertérrito en su enfoque. Aung San Suu Kyi, líder de la política Tabla 6-1 Características de los líderes carismáticos.â € ¢ alto grado de confianza en sí mismo â € ¢ fuerte convicción acerca de las ideas â € ¢ alta energía y entusiasmo â € ¢ La expresividad y excelentes habilidades de comunicación .. â € ¢ modelado creación de imagen y el papel activo resistance'i Birmania un Premio Nobel de la Paz, quien está bajo arresto domiciliario para muchos año, remams unwavenng en proclamar su agenda para la reforma democrática. Dente mella Gamal Abdul Nasser de Egipto galvanizado orgullo árabe en los años 1950 y 1960, y su visión de un mundo árabe unido dominó la psique y los sueños de millones en el Medio Este. Otros líderes carismáticos destructivas utilizaron su "regalo" a los abusos y Maestro millones sacre; nosotros los discutimos en una sección posterior. Los líderes carismáticos generalmente exhiben altos niveles de energía, junto con la confianza en sí mismo. Ellos están entusiasmados con sus ideas y acciones, son muy expresivos, y utilizan no cus vrbal a LND drmatic

apoyo a su mensaje verbal bien elaborado. Su excepcional habilidades cional aruculatIOn que ayudan a expresar su emoción y se comunican el contenido de sus ideas a sus seguidores (Conger, 1991) son una herramienta primaria en persona Suding fllowers a unirse en su visión. Considerable oratorio de Martin Luther King Jr. habilidades dar un ejemplo, al igual que Fidel Castro de Hitler y. Con una excelente comunicación habilidades cación, líderes carismáticos definen y enmarcan la misión de la organización o el grupo de una manera que hace que sea significativo y relevante a los seguidores. El proceso de encuadre pone metas del líder en un contexto de mérito que se utiliza para dibujar y moti- seguidores pri- (Conger, 1991; Fairhurst y Sarr, 1996). Los líderes carismáticos enfatizan la historia del grupo un pasado común, su identidad común y esperanzas futuras y común, objetivos. (Shamlr, Arthur, y House, 1994). Además, apelan a su seguidores emoción a través del uso del lenguaje, los símbolos y las imágenes. Los líderes carismáticos Craft cuidadosamente su mensaje y se presentan como papel modelos a sus seguidores. Ellos usan la IP activa para apoyar su imagen (Conger, 1999; Conger y Kanungo, 1998). Ellos "a pie de la charla," si se trata de a través de la auto-sacrificio que exigen de sus seguidores o el auto-control que emonstrate. Houe ad Shmir (1993! En cuenta que un gran número de polit- carismático Ialleaders .spent ur: ne pnson, un sacrificio que demuestra su voluntad de asumir nsks para lograr su visión. Por ejemplo, Gandhi y Nelson Mandela fueron celamiento oned por defender sus creencias. Otros líderes carismáticos, como Martin Luther Kin.gJr,:. VHO papel modeló la resistencia pacífica abogó, demuestran a través Sus acciones lo que esperan de sus seguidores. John McCain, senador de los EE.UU. Arizona, candidato presidencial, héroe de la guerra de Vietnam, y el prisionero de guerra, considera coraje y sacrificio para estar en el corazón del liderazgo (McCain, 2004). . atim Tyaji: ex presidente ofVeriFone, Inc., dijo: "El primer principio oflead- ershlp ES authenuCIty: Mira lo que hago, no lo que yo diga. El liderazgo requiere autoridad moral dad. No se puede tener autoridad moral si te comportas diferente a tu pueblo. Si tu querer nuestro las personas a ser frugal, a continuación, no gastar dinero en beneficios diseñados para hacer su vida mor cómodo. (Tyabji, 1997: 98). Andrea Jung (ver Liderazgo en Acción en Al final de este capítulo) se enfrentó a los problemas financieros de su compañía reinventando ella tanto la empresa y ella misma. Ella dice: "No se puede pedir una compañía entera de cambiar y no cambiarse a sí mismo. Me he puesto las expectativas más altas para mí y nuestra gente " (Jung, 2007). Bill George, el ex director general muy respetado de Medtronics, considera autenticidad e integridad para ser los más importantes rasgos de liderazgo: "Autenticidad y coraje van de la mano. Usted necesita uno tener la otra "(Salter, 2004: 93). El con- concepto juega un papel clave en el liderazgo y se ha convertido en el foco de un nuevo enfoque comprensión liderazgo revisado más adelante en este capítulo. El proceso de modelado de papel puede también ser simbólica, como fue el caso con el bienestar publicitado salario de $ 1 que Lee Iaccoca aceptó al recibir un ingreso sustancial dePágina 90opciones sobre acciones y otros beneficios o de John Mackey salario de $ 1 para el año 2007 de Mayoristas: Alimentos (Ver Liderazgo en Acción en el capítulo 8). Dan Cathy, presidente y director de operaciones. de ChlCk-fil-A y el hijo del fundador de

la empresa, es un apasionado de servicio al cliente, y qué lo convierte en un líder eficaz se debe en parte al hecho de que él está dispuesto a "predicar con el ejemplo". Él es a menudo en sus tiendas, donde se presenta a los clientes con un simple '' Estoy Dan. Yo trabajo en el servicio al cliente "(McGregor, 2004: 83). Él cree que" la parte superior más cerca gestión es el cliente, más éxito de una organización es probable que sea " (McGregor, 2004: 84). Ya sea, modelos de conducta real o simbólico y poderosa verbal mensajes contribuyen a la imagen mejorada de la LEADR. Culto expedidores hacer uso de todas estos comportamientos para crear una mística poderosa y auto-perpetuatmg que fortalece su relación y su control sobre los seguidores. Los líderes carismáticos son gerentes impresión magistrales (Conger, 1989; House, 1977). Ellos surround't'hemselves con símbolos dramáticos y místicas tat adicional mejorar la imagen del líder como una figura más grande que la vida. Bass (1985) CltsJohn F. Kennedy como un ejemplo de ello. Su administración con cuidado deveoped la Imag de Camelot, con Ginebra y los caballeros que estaban fightmg. el agamst batalla comunismo. La competencia para conquistar el espacio antes de los Russlans más con- contribuido a la imagen mística y heroica de un hombre de Estado juvenil que lucha por sacar th.e Estados Unidos de la era Eisenhower bastante pesado. El poder de estos símbolos y .Su resultando vínculos emocionales se evidencia por el fuerte sentido de. pérdida después PresIde.nt El asesinato de Kennedy. Líderes de la organización utilizan igualmente eficaces sbols.to mamaria ner su imagen. En el caso de Steve Case, fundador de AOL, la mística mcluded siendo una de las pandillas. Un empleado de AOL describir él de esta manera: «Nada sobre le dice el magnate de los medios de comunicación-que almuerza en los sándwiches de pavo y patatas fritas Sun, y tiene la buena apariencia juvenil de un hermano de envejecimiento fraternidad "(Gunther, 1998: 71) .- En general, las características de los líderes carismáticos no son m disputa. El siguiente paso es describir el desarrollo de seguidores que se dedican a la líder. Características de los Seguidores Dado que los resultados de liderazgo carismático de una interacción y relationsip entre. la líder y sus seguidores, los seguidores de tales líderes generalmente muestran charactens- certam tics. Sin el líder y las características de seguidores, no hay relación carismática pueden formar. Quita los seguidores frenéticos y Hitler no lo haría cinco sido consider.ed Carismático. Lo mismo es cierto para muchos líderes de culto. Incluso para positivo y constructivo líderes carismáticos como Gandhi, seguidores demuestran rasgos y tamiento particulares compor- (Tabla 6-2). En primer lugar, los seguidores tienen el líder en alta estima. Son dedicado fuertemente a él o ella, y una intensa formas vínculo emocional entre el líder y los seguidores. Estos seguidores admiran su líder; emular el líder comportamientos y gestos, incluyendo hablar, vestirse y actuar como el líder. Considere la reacción de los empleados de Russ Berrie and Co. cuando el fabricante de juguetes de fundador y homónimo murieron repentinamente. Berrie había establecido un estrecho vínculo con la familia sus empleados. Él era el padrino de algunos de sus bodas an.d. una compan: cutivo Eje- continuó visitando su tumba con regularidad porque se sentía un vínculo spmtual Con la fallecido líder (Marchetti, 2005). El vínculo emocional intenso y atractivo para el líder de crear una situación en la que los seguidores obedecen sin rechistar. Tienen confi- . confianza en la visión y dirección. Una vez que el proceso de identificación se lleva a cabo,

com- completa internalización de los valores y las aspiraciones del líder se produce. Además, algunos Características de los seguidores de líderes carismáticos. â € ¢ alto grado de respeto y estima por el líder o La lealtad y la devoción por el líder â € ¢ El afecto para el líder rasgos de personalidad seguidores están vinculados al desarrollo de las relaciones carismáticas. En particular, el autocontrol y la auto-concepto pueden afectar la manera en la relación carismática rela- desarrolla (Weierter, 1997). Los líderes carismáticos son capaces de conectarse a sus seguidores a su propia visión. Los investigadores sugieren que los líderes carismáticos cambian la percepción del los seguidores ' naturaleza de lo que hay que hacer. La expresión de las emociones positivas, que indica la confianza en sí mismo del líder, también se sugiere crear un contagio estado de ánimo positivo (Bono y moscas, 2006). Los líderes ofrecen, además, una visión atractiva del futuro, desarrollar un común identidad, y aumentar la autoestima y el sentido de autoeficacia (para una revisión de los seguidores, consulte Conger, 1999). Además, uno de los componentes clave de la aparición de carismático líderes es para los seguidores que perciben una necesidad de cambio ya que el estado actual es inacepta- aceptable y porque creen que una crisis, ya sea es inminente o ya existe (Shamir, 1991; Trice y Beyer, 1993). El último elemento del liderazgo carismático es la situación. La situación Carismática Una crisis provoca seguidores a buscar nuevas soluciones. Durante un momento de crisis, los seguidores son listo para el cambio. Si un individuo es capaz de capturar y representar las necesidades y aspiración las del grupo, esa persona probablemente se convierta en el líder del grupo. Además, indi- indi- que demuestren competencia y lealtad a un grupo y sus objetivos son proporcionados con "crédito" que puedan pasar a asumir roles de liderazgo. Este crédito idiosincrasia permite a ciertos individuos que emergen como líderes y cambiar la dirección del grupo (Hollander, 1979). Debido al fuerte impacto emocional de los líderes carismáticos, segui- res les proporcionan gran margen de maniobra (de crédito) para liderar el grupo en un nuevo territorio. Crisis externa y turbulencia En el corazón de la cuestión del liderazgo carismático es cómo ciertos individuos, ya sea emerger como líderes en los grupos sin líder o reemplazar un líder designado. Muchos carismático leader.s r.evolutionary achevé su estado sin designación formal. En organización ciones, aunque los líderes chansmatIC son elegidos o nombrados, sus seguidores reconocen como líderes antes de una cita formal, el último paso en su ascenso al poder, por lo general en un momento de crisis. Líderes políticos y religiosos populares, como Martin Luther King Jr. o Ronald Reagan, ganar los corazones y las mentes de sus seguidores, que luego llevan ellos en posiciones formales. Tabla 6-3 resume los elementos situacionales externos que contribuyen a la desarrollo de liderazgo carismático. Aunque no todos los investigadores creen que unaPágina 91200 PARTE II Contemporáneo Conceptos Mesa 6l Elementos de Situaciones carismáticos. â € ¢ Sentido de crisis real o inminente â € ¢ La percepción de necesidad de cambio Oportunidad de meta ideológica articulada â € ¢ Disponibilidad de símbolos dramáticos â € ¢ Oportunidad articular claramente el papel seguidores en gerente la crisis situación de crisis es necesaria para el surgimiento de un liderazgo carismático, muchos sugieren que un sentimiento de

angustia o crisis (Bass, 1985; Beyer, 1999a; Shamir y Howell, 1999).La investigación realizada por Roberts y Bradley (1988) sugiere que las situaciones de crisis prvide.re latitud para la iniciativa líder de tal manera que la persona pueda demostrar habilidades de liderazgo. Otros vinculan resistencia y tolerancia a la ambigüedad de su carisma y su importancia en situaciones de crisis (Hunter, 2006), donde los seguidores creen que los líderes carismáticos son los únicos que pueden resolver la crisis. Por lo tanto, los líderes carismáticos emergen en tuación situa- donde necesitan un cambio y una nueva visión ideológica que se articulan y cuando seguidores están listos para ser salvo o más simplemente movido en una dirección diferente. Con un situación emocionalmente cargada, líderes entran en el campo de la promesa de un nuevo comienzo, Rad- soluciones ical, y un descanso de los valores deseados del pasado (Boal y Bryson, 1987). Utilizan símbolos dramáticos para ilustrar sus objetivos y puntos para limpiar y espe- funciones especí- que sus seguidores pueden desempeñar en la resolución de la crisis. Como En consecuencia, los seguidores son convencido de que el líder carismático es el único que puede ayudar, y el líder ayuda seguidores tomando conciencia de cómo pueden contribte indivially. Todos los líderes carismáticos históricos surgieron en una época de cnSlS. Ciro el Grande de Persia unido tribus en guerra en 1500 BC; Napoleón galvanizado un fractred postrev? - revolucio- Francia; los dictadores fascistas de la Europa moderna tomaron el poder durmg económica y las crisis sociales; y los EE.UU. líderes de los derechos civiles de los 19.608 cabalgando sobre la ola de un malestar cultural y civil. Todos ellos trajeron una nueva visión del futuro a su ansiosa guiente disminuye. En todos los casos, las crisis y la necesidad percibida de cambio sentar las bases para el habilidades de líderes carismáticos '. Condiciones de organización interna para la Emergencia del Liderazgo Carismático Los investigadores sugieren que, además de una sensación de crisis externa, varios nización interna condiciones nizacional también facilitan el liderazgo carismático (Shamir y Howell, 1999). > - Ciclo de vida de la organización. Los líderes carismáticos son más propensos a surgir. y ser eficaztiva en las etapas tempranas y tardías del ciclo de vida de una organización, cuando cualquiera de ningún conjunto dirección se establece o se necesita un cambio y renacimiento. > - Tipo de estructura de la tarea y la recompensa. Las tareas complejas, difíciles y ambiguas THT requieren iniciativa y creatividad y donde las recompensas externas no pueden ser claramente ligada a el rendimiento puede ser situaciones ideales para los líderes carismáticos. > - Estructura y cultura organizacional. Flexible y orgánicastuctUl: es y nobureau culturas organizativas democráticas tienden a alentar chansmatIc liderazgo. CAPÍTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo Aunque algunas pruebas está disponible para apoyar estas propuestas, la prueba empírica es es necesario antes de que se establezcan plenamente como condiciones para el surgimiento de carismática liderazgo matic. Papel de la Cultura Como has leído en este libro, la cultura afecta fuertemente qué comportamientos y estilos se consideran apropiadas y eficaces para los líderes y los límites de qué comportamientos la gente aprende y consideran aceptable. Basado en la naturaleza y los elementos de carismático liderazgo, que sería razonable que las culturas con una fuerte tradición de profética la salvación, en particular, sería más susceptible de liderazgo carismático. Por ejem- plo, las creencias judeo-cristiana de la venida del salvador crean un terreno fértil

para líderes carismáticos que surgen y se aceptarán. Profetas, por definición, son carismáticos salvadores. Israel, por ejemplo, tiene este tipo de fuerte tradición. Otro ejemplo de ello es el reciente auge del fundamentalismo islámico, que normalmente está ligado a un tual profética tualleader, como es el caso en el Sudán e Irán (Dekmejian y Wyszomirski, 1972). El caso de Jomeini en Irán ilustra todos los elementos de una relación típica carismático rela-, incluyendo líder y seguidor características, la intensa y calculado gestión de imágenes por parte del líder, y la sensación de crisis debido a la el clima político del país en el 19703 (F. Nahavandi, 1988; H. Nahavandi, 1994). En las culturas sin tales tradiciones proféticas, pocas figuras carismáticas fuertes son probable que surjan. Por ejemplo, en China, a pesar de los períodos de crisis y el cambio tienen ciertamente ocurrido, parece que la relación entre el líder y los seguidores se basa más en la jerarquía social y la necesidad de orden, tal como se prescribe en el tra- confuciana condición, que en los intensos lazos emocionales carismáticos que existen en judeo-cristiana religiones, lo que parece ser el caso incluso para uno de los pocos de plomo de China carismático res, Mao Zedong. Además, el desarrollo de una relación carismático en una la cultura como Japón tiene que confiar en el desarrollo del líder de una imagen de competencia tencia y valor moral, y la obtención de respeto por parte de seguidores (Tsurumi, 1982); por el contrario, en la India, el liderazgo carismático se asocia a una religiosa, casi sobrenatural, estatales (Singer, 1969). En cualquier caso, aunque el concepto de carisma Siel es pre- enviado dentro de una cultura, sus manifestaciones pueden ser muy diferentes. En algunas culturas, tales como los Estados Unidos, el carisma es asertivo y directo, mientras que en otros puede ser más tranquilo y no asertiva (Scandura y Dorfman, 2004). La investigación GLOBE, discutido en el Capítulo 2, se ha estudiado el liderazgo carismático entre otras conductas y atributos en 60 países líderes (Den Hartog et aI., 1999). El supuesto básico del proyecto de investigación es que "el liderazgo carismático será ser uniforme salmente reporta como facilitar el liderazgo 'excepcional' "(230). Los investigadores encontraron que aunque algunos atributos apruebe universalmente y algunos son universalmente negativo tiva, varios atributos son culturalmente contingente (véase la Tabla 6-4 para un resumen). Eso es importante tener en cuenta que, aunque varios de los comportamientos asociados con carismático liderazgo son universalmente asociado con eficacia, el término carisma evocareacciones encontradas en diferentes culturas. En otras palabras, siendo carismático es visto como tanto positivo y negativo. Además de las características típicamente asociadas con el liderazgo carismático (Por ejemplo, positiva y dinámica), existen otras características (por ejemplo, al ser un constructor de equipos y ser inteligente) que no forman parte de carisma (ver Tabla 6-4). Curiosamente, a pesar de tener una visión es universalmente asociado con el liderazgo, la forma en que se expresa 201Página 92Tabla b m 4 Atributos Cross-Cultural de Liderazgo. â € ¢ El ser alentador, positivo, y de motivación â € ¢ Tener una visión y un plan y ser capaz de hacer decisiones â € ¢ Ser dinámico â € ¢ Tener integridad y ser digno de confianza â € ¢ equipos de construcción â € ¢ inteligente â € ¢ Communicator â € ¢ Ganar-ganar solucionador de problemas Universalmente Negativo â € ¢ Ser un solitario â € ¢ El ser no

cooperativos â € ¢ Ser despiadado y dictatorial â € ¢ no explícita â € ¢ Irritable Contingente Cultural â € ¢ Toma de Riesgos â € ¢ El entusiasmo â € ¢ Cómo se comunica la visión â € ¢ Lo que constituye buena comunicación ¿Cómo se ve mucho más líder como igual Fuente: Basado en información en Den Hartog et aI., 1999. -Cultura específica y interculturalmente generalizable teorías implícitas del liderazgo: son atributos de liderazgo carismático / transformacional respaldaron universalmente? Los Liderazgo Trimestral 10: 219-256. y comunicado difiere enormemente entre culturas. Por ejemplo, los líderes chinos son visto como eficaz si se comunican su visión en un agresivo y suave-hablada forma, mientras que los indios prefieren líderes audaces y asertivas (Den Hartog et aI., 1999). Del mismo modo, los seguidores valoran universalmente comunicación, pero el estilo de comunicación (Por ejemplo, el nivel de franqueza, tono de voz, etc.) que se considera deseable es altamente cultura tura específica. Por ejemplo, los camboyanos expresaron gran entusiasmo en el ascenso de su nuevo rey Norodom Sihamoni en octubre de 2004, a pesar de que carecía de experiencia política, porque valoran su muy modesta y soft- comportamiento hablado (Sullivan, 2004). Por otra parte, el sacrificio y la asunción de riesgos, importancia tantes componentes del liderazgo carismático en los Estados Unidos, no contribuyen a liderazgo sobresaliente en todas las otras culturas (Martínez y Dorfman, 1998). El lado oscuro del Carisma Dada fortaleza emocional de los líderes carismáticos 'a los seguidores, que pueden abusar de ese alimentar fácilmente y utilizarlo hacia fines inapropiados. Junto con Gandhi, Presidente Kennedy, y el Dr. King, la lista de los líderes carismáticos incluye lamentablemente Hitler y Jim Jones (el líder de la secta que convenció a miles de sus seguidores a cometer suicidio). Los líderes carismáticos destructivas parecen a los one.s positivos en algunos dimensiones, pero varias características ellos (Bass y Steidlmeier, 1999 distinguen; Conger, 1990; Howell, 1988; Howell y Avolio, 1992). 1 ;;, La principal diferencia entre los líderes carismáticos éticos y no éticos es la enfoque líderes inmorales 'en las metas personales en lugar de las metas organizacionales. No ético líderes utilizan sus recuerdos y de relación especial, seguidores ATith para avanzar en su personal u.} --- visión y explotar seguidores; siguen un interior y personal Orientación, comportamientos que son similares a la personalidad narcisista. Eth- líderes carismáticos ical usan su poder para servir a los demás, desarrollar guiente disminuye, y lograr la visión común. El carismático poco ético líder censura puntos de vista opuestos y se involucra en una sola vía comunicación cación, mientras que la ética acepta la crítica y permanece abierto a la comunicación de los seguidores. Dado el considerable poder de algunos líderes carismáticos y su vínculo con la extensa e intensa sus seguidores, es fácil ver cómo la línea entre la ética y conductas no éticas pueden ser borrosas. Los líderes que están convencidos de su visión no dudar de su justicia, y líderes que tienen la capacidad de persuadir a menudo lo hará sin preocupación por los demás. Los características de auto-confianza y el modelado hábil y persuasión sión que hacen un líder carismático eficaz también puede ser las fuentes La principal diferencia entre ética y poco ético carismático :: líderes es la falta de ética enfoque líderes 01'1 metas personales más de la organización metas. Unethkalleaders utilizar su don y relación especial con seguidores a avanzar en su personal visión y explotar seguidores. resultados de alto poder destructivo. istinguishig entre él dos tipos de liderazgo carismático además

ayuda explam cómo negativa liderazgo puede desarrollarse. Howell (1988) contrasta socializado y líderes carismáticos personalizados. Líderes socializados se centran en la satisfacción de sus seguidores metas y en el desarrollo de un mensaje que es congruente con los valores y necesidades compartidas y puede ser un factor en la reducción de la desviación en su grupo (Brown y Trevino, 2006a). Per- sonalized Leders confiar en conseguir seguidores a identificar y acordar con su va- personal ues y behefs. Ambos ejemplos demuestran todas las características de carismático líderes, sus seguidores y la situación. Situaciones de liderazgo personalizado embargo son más propensos al abuso. ' , Además de la posibilidad de que el abuso de poder y la corrupción, los líderes carismáticos además prsent m.igt otros pasivos que van desde una visión errónea de que es egoísta al estlmates unreahstlc del entorno (Conger y Kanungo, 1998). El carismático El líder de alféizares en la gestión de impresión e influencia puede llegar a ser un pasivo cuando líderes de inducir a sus seguidores con las estimaciones exageradas de su cuenta o su seguimiento habilidades ERS y de las posibilidades de éxito. Otros pasivos potenciales de plomo carismático lide- incluyen incapacidad para gestionar datos, falta de desarrollo de sucesores, creación de ción perjudicial y los grupos externos, y la participación en tamiento perturbador y poco convencional compor- (Conger y Kanungo, 1998). Evaluación y Aplicación Los cambios considerables en muchas organizaciones en los últimos años han creado un sentido de cris.is a.nd dado lugar a una necesidad percibida de la revitalización y el cambio. Por tanto, es sin comodence que el concepto de liderazgo carismático domina académico estadounidense y vistas populares de liderazgo. La necesidad de revitalizar la industria, la educación, la salud cuidado, y las instituciones gubernamentales crea uno de los elementos esenciales para carismática matic liderazgo; muchos perciben que estamos en una época de cambios turbulentos, si no crisis. Nosotros masculino muchas exigencias a nuestros líderes para que nos proporcionan ideas revolucionarias y son ften dlsappmted cuando no pueden cumplir con esas expectativas. De hecho, nuestra expectativa ciones son tan altas que estamos obligados a ser decepcionado. . Researche.rs tienen eveloped un número de diferentes enfoques para explicar carismática matic .leadershIp, ang.mg desde una perspectiva de atribución por el que el líder del el comportamiento y la sltuatlon persuadir a los seguidores de atribuir características carismáticasPágina 93204 PARTE II Contemporáneo Conceptos al líder (Conger, 19S9a; Conger y Kanungo, 1987), a las opiniones autoconcepto que centrarse en explicar cómo los líderes carismáticos pueden influir y motivar a thei fonowers (Shamir, Casa, y Arthur, 1993), a las perspectivas psicoanalíticas (Kets de vNes, 1993), y puntos de vista independientes de presentación (Sosik, Avolio, y Jung, 2002). Centros de debate mucho alrededor de los puntos de vista sociológicos y de organización de liderazgo carismático respecto sus contenidos, enfoque, y sus antecedentes situacionales (Bass, 1999; Beyer, 1999a, b; House, 1999; Shamir, 1999). Diversos estudios han puesto a prueba los elementos de las diferentes vistas liderazgo carismático; los resultados no son siempre coherentes (por ejemplo, ver Shamir et aI., 1998). Continuación de la investigación, sin embargo, proporciona un fuerte apoyo para la existencia y la importancia tancia de la comprensión de las relaciones carismáticas y

cómo tales líderes Affet .Su guiente disminuye y sus organizaciones. Por ejemplo, los líderes carismáticos muestran un efecto positivo en la cooperación (De Creer y van Knippenberg, 2002). También parecen aumentar esfuerzos seguidores y comportamientos de ciudadanía (Sosik, 2005) y se ha sugerido que tener un impacto positivo sobre las partes interesadas organizacionales externos, así como guiente inmediata disminuye (Fanelli y Misangyi, 2006). La relación carismática es una parte poderosa e innegable de los más cele- situaciones de liderazgo brado en la cultura occidental. Los líderes carismáticos y sus fonowers puede lograr hazañas increíbles. Este liderazgo, sin embargo, no es necesario para una organización ción para tener éxito. De hecho, puede ser destructiva, como es el caso de la carismática negativo liderazgo o cuando un líder carismático que está mal y conduce a la organización para el fracaso. Por último, es importante recordar que el liderazgo carismático s no curar-n (Bryma, 1992; Trice y Beyer, 1993). Además, porque es difícil, si no imposible, al tranvía que alguien sea un líder carismático (Trice y Beyer, 1993), el fenómeno depende en un individuo más que en los procesos de organización estables que se pueden poner en su lugar una vez que el líder se ha ido. Con todos sus beneficios potenciales, carismático Líderes del es un ouble espada de doble filo que requiere un control cuidadoso para evitar abusos. Aunque cansmatc LEAA lide- tiene un lado negativo potencial como del, llonstrated por muchos chan.smatlc destructiva figuras históricas, el liderazgo transformacional, que se presenta n.ex.t, Relles en carisma como un elemento, pero se concentra en el papel positivo ofleadershlp cambio m. TRANSACCIONAL y transformadora LIDERAZGO ¿Cómo se crean los líderes y sostener el cambio revolucionario en las organizaciones? Qué se necesita estilo de liderazgo para motivar a los seguidores udertake organzational trans- formaciones? Varios investigadores propusieron conceptos liderazgo transformacional a responder a estas preguntas y para describir y explicar cómo los líderes de éxito en el logro de cambio a gran escala en las organizaciones. Primero desarrollado por Burns (L 78), transfora teoría del liderazgo cional sugiere que algunos líderes, a través thelr rasgos personales y sus relaciones con los seguidores, van más allá de un simple intercambio de recursos y la productividad. Los modelos de liderazgo que se presentan en los capítulos anteriores se centraron en la transacción ción y el intercambio entre líderes y seguidores. Por ejemplo, en Path-Go.al heory , !! / Ver Capítulo 3), el líder despeja obstáculos a cambio de motlvatIOn seguidor por proporcionar estructura a la tarea o por ser considerado. Estos intercambios básicos, som.e- tiempos marcados liderazgo transaccional, se consideran una parte esencial del liderazgo y los líderes deben entender y gestionar bien. Para crear un cambio, sin embargo, CAPÍTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo debe complementar el intercambio con el liderazgo transformacional. Plomo Transformacional teoría lide- propone que los líderes utilizan comportamientos que son más complejos que inicia- ción de la estructura y consideración. Con base en las observaciones de muchos líderes, es claro que las dos dimensiones behavior31 no pueden dar cuenta de toda la gama de compor- compor- atribuyen a muchos líderes. Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional se basa en el concepto de intercambio entre los líderes y guiente disminuye. El líder proporciona seguidores con recursos y recompensas a cambio de la motivación, la productividad y la realización efectiva de la tarea. Este cambio y la

concepto de proporcionar recompensas contingentes están en el corazón de la motivación, el liderazgo, y la teoría de la gestión y la práctica. Dos estilos de liderazgo transaccional están utilizando recompensa contingente y gestión por excepción (MBE). Recompensa contingente A través del uso de la recompensa contingente, los líderes ofrecen seguidores con prometido recompensas cuando seguidores cumplen su metas acordadas. Cuando se gestiona bien, conti- recompensas gent son altamente satisfactorio y beneficioso para el líder, los seguidores, y la organización. Los contratos de desempeño formales e informales que resultan son muy deseable y eficaz para la gestión del rendimiento (Bass, 1985). Algunos indicación investigación cates que el liderazgo transaccional puede proporcionar estructura y conducir a resultados positivos (Walker, 2006) y que las culturas individualistas pueden reaccionar más positivamente a transacciones liderazgo cional de culturas colectivistas (Walumbwa, Lawler y Avolio, 2007). Recompensas contingentes son parte de la mayoría del entrenamiento de liderazgo mediante el cual los líderes se les enseña a proporcionar recompensas contingentes, reforzar el comportamiento apropiado, y desalentar inapro- comportamiento proceda. Ellos son componentes necesarios de un liderazgo efectivo y gestión ción. Por ejemplo, el liderazgo transaccional motivado éxito restante empleados para descontaminar y derribar el sitio nuclear infame Rocky Flats en Colorado. La Agencia de Protección del Medio Ambiente certificó el sitio de las armas nucleares "Limpiar" en junio de 2007 después de años de mala gestión, los accidentes y extensa de limpieza. Denny Ferrara, cuya familia entera vvorked en la planta, fue el encargado de conseguir los empleados a trabajar a sí mismos fuera de un trabajo. Él logró esta tarea estableciendo clara metas, comunicando ampliamente, permitiendo a los empleados para proporcionar la entrada en cómo hacerlo el trabajo, y les animando con reconocimiento y generosas recompensas, lo que a algunos casos superaron los US $ 80,000 al año (McGregor, 2004b). Dirección por Excepción La gestión por excepción (MBE) es un estilo de liderazgo mediante el cual el líder interactúa tura TLE con los seguidores, ofrece poca o ninguna dirección, y sólo interviene cuando las cosas van incorrecto. En un tipo ofMBE, etiquetado "MBE activa", los líderes controlan las actividades de seguidor y corregir errores a medida que ocurren (Bass y Avolio, 1990a). En otro tipo, con la etiqueta "Laissez-faire", los líderes son pasivos e indiferentes hacia los seguidores y sus tareas. En ambos casos, se da poco refuerzo positivo o estímulo; el líder se basa casi exclusivamente 011 disciplina y castigo. Algunos gerentes confunden el uso de MBE con seguidores empoderamiento. MTER todo, eso sí parece que los seguidores tienen libertad para hacer lo que quieran, siempre y cuando no hacen un error. Tales comparaciones, sin embargo, son no se justifica. El fomento y la creación de un entorno propicio y positivo en 205Página 94que la toma de riesgos se anima, tanto en el centro de capacitación, claramente no son presentar cuando un directivo se basa en MBE. A pesar de que recompensa contingente puede producir posi- efectos sitivos, utilizando MBE, particularmente laissez-faire., como un estilo de liderazgo generación primaria resultados aliado en un impacto negativo en el rendimiento y la satisfacción del seguidor. A pesar del éxito de algunas relaciones transaccionales en el logro de Perfor- Mance, un enfoque

exclusivo en dichos intercambios y transacciones con los seguidores es culpado por bajas expectativas de los seguidores y el rendimiento mínimo en las organizaciones (Zaleznik, 1990). Contratos transaccionales no inspiran seguidores a aspirar a excelencia lencia; más bien, se centran en a corto plazo, los resultados inmediatos. Inspiración a largo plazo requiere liderazgo transformacional. Transformation8'l Liderazgo Académicos y profesionales de liderazgo (Bass, 1985, 1990b; Bennis y Nanus, 1985; Conger y Kanungo, 1998) sugieren que las organizaciones de hoy necesitan liderazgo que inspira seguidores y les permite lograr un cambio revolucionario. Por ejemplo, el Transformationallead- industria de la salud presta atención al papel de la administración del hospital lide- incluye tres tradores en guiar a sus organizaciones en tiempos de incertidumbre. Institución factores carisma y ciones tales como Sistemas de Salud Harbor centran en aclarar cada uno inspiración, intelectual el papel de la persona en el cumplimiento de la misión de la organización. estimulación, e indirectos Pacífico Presbiteriana subraya el firme compromiso de liderazgo a la indivi- consideration- misión y objetivos de la organización. Líderes como Mark Wallace de que, cuando se combinan, permitir que una líder Hospital Infantil de Texas se celebran por su visión, creatividad, lograr a gran escala y la capacidad de inspirar seguidores (Lutz, 1992), todos los factores necesarios para cambio. crear una nueva visión para hacer frente a la dinámica y, a menudo amenazante ambiente que caracteriza a la industria de la salud. CEOs transformacionales de los sectores industrial, de servicios, y los sectores sin fines de lucro son también en el centro de atención, y muchos, como Jack Welch ofGE y Andy Grove de Intel, son gurús de la gestión que proporcionan otros con consejos extensa. Transformacional liderazgo incluye tres factores carisma y la inspiración, estímulo intelectual, y la consideración, a ese individuo, cuando se combinan, permiten un líder para lograr a gran cambio de escala (Figura 6-2). Carisma e Inspiración El concepto de carisma es uno de los tres elementos centrales de transformación de plomo lide- (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1993). La relación de liderazgo carismático crea el intenso vínculo emocional entre líderes y seguidores. El resultado es la lealtad y confiar en el, así como la emulación de la líder. Seguidores se inspiran para implementar la visión del líder. El fuerte lealtad y respeto que definen una relación carismática nave a allanar el camino para llevar a cabo un cambio importante. Estimulación Intelectual El segundo factor en el liderazgo transformacional es la capacidad del líder para motivar seguidores para resolver problemas al desafiar intelectualmente y alentándolos .. Para llegar a soluciones creativas. Los líderes y los valores existentes de interrogación grupo y las hipótesis y búsqueda de nuevas respuestas (Shin y Zhou, 2003). Al alentar que se vean en problemas en nuevas formas que requieren nuevas soluciones y desencadenando polémica discusión y el debate, el líder empuja seguidores a realizar más allá Nuevos Modelos para el Liderazgo Los factores de liderazgo transformacional. lo que consideraban posible anteriormente (Boerner, Eisenbeiss y Griesser, 2007). Los vínculo carismático ofrece apoyo y aliento en este esfuerzo y evita seguidores de sentirse aislados. Estimulación intelectual incluye una fuerte empoderamiento componente, que asegura seguidores de sus habilidades y capacidades, y les permite para buscar nuevas soluciones. El liderazgo transformacional se ha demostrado para crear empoderamiento que, a su vez, aumenta la eficacia del equipo (Kark, Shamir y Chen,

2003; Ozaralli, 2003). Consideración individual El último factor de liderazgo transformacional, el desarrollo de una relación personal rela- con cada seguidor, está estrechamente relacionado con la Bolsa de Líder-miembros (LMX) Presentado en el capítulo 6 (Howell y Hall-Merenda, 1999) Modelo. Las golosinas líder cada seguidor de manera diferente, pero de manera equitativa, proporcionando toda la atención individual. Como la En consecuencia, los seguidores se sientan especiales, animado, motivado, desarrollado, y un mejor desempeño (Dvir et al., 2002). Consideración individual del líder permite además a juego habilidades de cada seguidor y habilidades a las necesidades de la organización. Los tres factores carisma / inspiración, estímulo intelectual y indivi- ual cuenta-se combinan para permitir que el líder para llevar a cabo los cambios en the.necessary una organización. El vínculo emocional carismático supera la psicológica y resistencia emocional para cambiar. La estimulación intelectual ofrece la nueva solución ciones y de innovación y faculta seguidores. La relación individual entre el líder y seguidor anima a los seguidores y les proporciona moti- adicional vación. Los comportamientos de liderazgo transaccional apoyan el mantenimiento del comunicaban de manera aspectos de púas de la organización, mientras que el liderazgo transformacional permite adaptación externa. Volviendo a la definición de la efectividad del liderazgo pre tantes en el Capítulo 1, se observa que los comportamientos de liderazgo transformacional permiten adaptación externa, mientras que los comportamientos transaccionales mantener la salud interna.Página 95208 PARTE II Contemporáneo Conceptos Evaluación y Aplicación El liderazgo transformacional es uno de los más populares y en la actualidad en gran medida teorías investigadas de liderazgo. La teoría se ha movido desde el desarrollo de conceptos básicos a la etapa en que los conceptos se revisan críticamente y diversos mo- las variables se identifican erating (Antonakis, Avolio, y Sivasubramaniam, 2003). Por lo tanto, la investigación considerable sobre los diversos aspectos de plomo transformacional lide- está disponible, se han propuesto varias extensiones del modelo (por ejemplo, Rafferty y Griffin, 2004), y las aplicaciones a los contextos organizacionales más amplios, como la sector público, sugerido (Denhardt y Campbell, 2006). Varios estudios empíricos han puesto a prueba las proposiciones de liderazgo transformacional en una variedad de entornos (Por ejemplo, Podsakoff y MacKenzie, 1997; Shin y Zhou, 2003; Yammarino y Bass, 1990). Por ejemplo, los investigadores encuentran que el liderazgo transformacional puede ayudar empleados aceptan una adquisición reciente y aumentar la satisfacción laboral (Nemanich y Keller, 2007). Otros estudios sugieren que el liderazgo transformacional puede afectar la forma en empleados ven su trabajo sobre todo cuando la calidad de la LMX es positivo (Piccolo y Colquitt, 2006). Sin embargo, otros extienden el concepto mediante la vinculación de personalidad atribuye a liderazgo transformacional. Por ejemplo, un estudio sugiere que un PAT- personalidad golondrina de mar se caracteriza por altos niveles de pragmatismo y la crianza y bajos niveles de la agresión y la criticidad se asocia con el liderazgo transformacional (Ross y Offerman, 1997). Varios estudios consideran la teoría transformacional liderazgo en el género y la cultura turas. Por ejemplo, los líderes transformacionales mujeres forman una relación única con cada uno de sus

seguidores, lo que sugiere que las mujeres prefieren un estilo orientado a interpersonal de liderazgo (Yammarino et al, 1997). Las mujeres líderes a menudo muestran preocupación por los demás, expresividad, y la cooperación (Eagly, Karau y Makhijani, 1995), rasgos que se aso- ciados con el liderazgo transformacional. Desde una perspectiva intercultural, parece que características de liderazgo ideales a través de muchos países, como Canadá, Sudáfrica, Israel, México, Suecia y Singapur-incluyen algún elemento de liderazgo transformacional tos (Bass, 1997) y que las personas de culturas colectivistas, en particular, pueden ser más receptivos al liderazgo transformacional (Jung y Avolio, 1999; jung, Bajo, y Sosik, 1995; Walumbwa y Lawler, 2003; Walumbwa, Lawler y Avolio, 2007). Se necesita investigación continua, especialmente en lo que respecta a la medición de la transmisión accional y el comportamiento de transformación (Yuki, 1999) y de los factores que conducen a la utilizar el comportamiento de transformación por los líderes. La medida sólo derivada empíricamente, el cuestionario liderazgo multifactorial (MLQ), no permite constantemente por separado identificación tasa de los diferentes comportamientos (Bycio, Hackett, y Allen, 1995; Keller, 1992; Seltzer y Bass, 1990; Tepper y Percy, 1994), aunque la nueva indicación de investigación cates que la medida ofrece una mayor validez y fiabilidad que se pensaba (Antonakis et aL, 2003). Además, a pesar del enfoque en los comportamientos, muchos de los trans- conductas formativas incluyen, elementos traitlike disposicionales y se informa desarrollar a temprana edad (Bass, 1985). Por ejemplo, aunque puede ser que sea fácil de instruir a un líder cómo proporcionar recompensas contingentes, enseñando el líder para inspirar e intelectual tualmente estimular seguidores podrían no ser tan simple. Por otra parte, a pesar de que algunos 'Iii> investigación vincula el liderazgo transformacional de la inteligencia emocional (por ejemplo, Gardner y Stough, 2002), la relación de características transaccionales de liderazgo con otros rasgos de la personalidad como el Big Five necesita más investigación (Hautala, 2006; Lim y Ployhart, 2004). Además, como es el caso de un liderazgo carismático, el tendencia es proponer trnsformational liderazgo como una panacea para la organización problemas. ontmgency sronger enfoque, sin embargo, sería identificar diversos contex- tual orgamzatIOnal vanables que podrían contribuir a la eficacia de la transfor - cional Líderes del (Pawar y astman, 1997). Algunos investigadores sugieren además : T la teoría transformacional leadershlp podría beneficiarse de aclaración de la diferencia cia entre .chaismatic .y el liderazgo transformacional y el mediador procesos y sltuatIO: 1al vanables que conducen al liderazgo transformacional (Sashkin, 20 4?; Yuki, 1999), Como ES el caso de un liderazgo carismático, liderazgo transformacional Barco también mvolvs la OTENCIAL de leding a la dependencia excesiva seguidores (Kark et 2003) y negauve y el comportamiento poco ético (Price, 2003); una mayor investigación en esa zona también mejoraría el modelo. Transformatonal.ladership conceptos se aplican ampliamente a la efectividad organizacional nss y leadeshlp trammg. Aunque el liderazgo carismático a veces lleva gativo atlVe connota.tIOns, el liderazgo transformacional en general se percibe como positivo. Investigación findmgs Do? Gest, que las organizaciones pueden beneficiarse de fomentar su plomo res a ser menos a.ggresslve y más enriquecedor (Ross y Offerman, 1997: 1084). Otro recommedations para los líderes sobre la base de modelos de liderazgo

transformacional incluyen el follovl'mg: Proyecto confianza y el optimismo acerca de las metas y la capacidad seguidores. Proporcionar una visión clara. Ecourage creatividad a través de la potenciación, recompensar la experimentación, y tolerar errores. > - Establecer altas expectativas y crear un ambiente de apoyo. > - Establecer relaciones personales con los seguidores. El uso .af transormational liderazgo puede facilitar el cambio en las organizaciones. Los próxima sección considera otras teorías de liderazgo que también se centran en cómo llevar a cabo cambio. Liderando el cambio Sir Richard Branson y Su Visión La familia Virgin Group de empresas ha sido, durante muchos años, un hogar NME hl en gran parte de Europa. Desde las tiendas de discos a los teléfonos celulares de las compañías aéreas, Vlrgm ES una marca formidable. No menos temible es su fundador y director general Sir Richard Branson, quien construyó un imperio rompiendo todas las reglas y con éxito completo! teniendo en ESAFÍOS que todo el mundo le dijo que dejaría de Ejecución de su busmess de su casa en la isla caribeña privada de Necker, teniendo phoe llamadas mientras descansa en su hamaca entre juegos de tenis, Branson considera las ganancias sean secundaria: "El resultado final no ha sido nunca una razón para hacer cualquier cosa. Es mucho más la satisfacción de crear cosas que usted es orgulloso de y hacer una diferencia "(Deutschman, 2004: 95). Más amenudo mencionado por sus habilidades de marketing interesados y su capacidad para atraer la atención ( Continuación)Página 96210 PARTE II Contemporáneo Conceptos Liderando el cambio (Continuación) a través de sus esfuerzos temerarios como viajes en globo de aire caliente a través de la Atlántico, comportamientos escandalosos como vestirse como una novia o un pirata o ser fotografiada desnuda para su biografía, Branson se centra en empresas que siente apasionado y se preocupa profundamente por la cultura y la gente en su mayoría empresas (Hawn, 2006). Branson cree que "No se puede ser un buen líder a menos que generalmente gusta personas. Esa es la forma de sacar lo mejor de ellos " (Fuerza De Trabajo, 2004). Él cree, "es muy importante para responder a la gente, y para darles estímulo si u're un líder. Y si en realidad estás convirtiendo a la gente abajo ... tomar el tiempo para hacerlo usted mismo "(Branson, 2007). Si bien la contratación gerentes y empleados de sus empresas, que busca la mejor manera que pueda obtener la mejor (Fuerza De Trabajo, 2004). Alentar la gente a través de elogios por lo que puedan florecer, lo que les permite averiguar sus errores en lugar de pick- ing en ellos, moviéndose empleados alrededor para ayudarles a encontrar ajob que permite que sobresalen son todos parte de la filosofía de liderazgo de Branson. Él sugiere que la mayoría de los empleados dejan las empresas cuando se sienten frustrados porque no son escuchadas. Aunque también llamado un fanático del control para mantener una mano en toda su com- empresas (Deutschman, 2004), Sir Richard ha aprendido a delegar y desarrollar las personas que trabajan para él. Él describe el proceso: "Vengo con la idea original, pasar los tres primeros meses inmersos en el negocio por lo que conocer los entresijos y luego dar los jefes ejecutivos de una participación en la empresa y pedirles que ejecutarlo como si se trata de su propio " (Fuerza De Trabajo, 2004). Branson quiere asegúrese de que todo lo que construye o participa en es algo que él puede estar orgulloso de. Él admite: "Yo hice y aprendí de un montón de errores. En el final, la clave es la fuerza

de voluntad "(Hawn, 2006). Fuentes: Branson, R. 2006. "Cómo tener éxito en el 2007." CNN Money. com. http: / / 4.html money.cnn.com/popups/2006/biz2/howtosucceed/ (consultado el 14 de agosto 2007); Deutschman, A. 2004. "La forma Gonzo de la marca" Fast Company, Octubre: 91-96; Hawn, C. 2006. "próxima gran apuesta de Branson." CNN Money.com, octubre 2. http: / / money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2006/08/01/8382250/ (Consultado el 12 de Agosto, 2007); "La importancia de ser Richard Branson," Fuerza De Trabajo, Diciembre de 2004. www.workforce.com/archive/article/23/91/47.php (visitada Enero 30,2005). ESPIRITUAL, VALOR A BASE Y AUTÉNTICO LIDERAZGO El liderazgo es más que una serie de conductas y acciones. Para muchos, el liderazgo pilocess es altamente emocional y personal y basada en valores fundamentales como la integridad y la preocupación por los demás. Tales conceptos han encontrado su camino en el liderazgo la teoría y la investigación y algunos enfoques ahora toman en consideración los valores y emociones como aspectos principales de liderazgo. CAPÍTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo Liderazgo espiritual y Value-Based Los temas de valores y la espiritualidad están encontrando cada vez más su camino en el trabajo colocar, en particular en los Estados Unidos. La espiritualidad del lugar de trabajo reconoce que las personas a menudo tienen una vida interior significativo que influye en sus creencias y acciones. Tal enfoques integran lo que algunos consideran la esencia de la existencia humana, el cuerpo, mente, corazón y espíritu (Moxley, 2000), y la búsqueda del sentido de la vida y la interconexión con los demás (Zinnbauer, Pargament, y Scott, 1999). Espiritualidad lidad se centra en cómo los líderes y seguidores aprovechar sus valores básicos para transformar orga- nizaciones de la creación de una visión basada en valores profundamente arraigados relacionados con la toma de un diferencia, y la implementación de una cultura de cuidado y altruista que apoya esa visión (Fry, 2003). Basada en valores y líderes espirituales a desarrollar su relación con los seguidores basado en los valores que comparten. Un tal valor que tiene especial importancia para las organizaciones es la ética. Otros sería valores espirituales, como el amor, la esperanza, la humildad y la fe. Estos valores son con- clave considerarse al liderazgo por algunos profesionales (por ejemplo, plomo centrado en principios de Covey lide-, 1991 y Greenleaf del liderazgo de servicio, 1998), los investigadores (ver el especial tema de la El barrio de Liderazgo 2005, volumen 16), libros de texto y de liderazgo (por ejemplo, Daft, 2008). Algunos sugieren que los valores espirituales como la integridad, la honestidad y la humildad son en realidad una parte inherente de un liderazgo efectivo (Fry, 2005), y resultados de la investigación implican que las prácticas de liderazgo basados en valores impactan positivamente la eficacia del liderazgo (Reave, 2005) y están relacionadas con la mejora del aprendizaje organizacional. Aunque la honestidad y la integridad son parte de la mayoría de los conceptos de liderazgo efectivo, como consecuencia de negocio ness y los escándalos políticos, la convocatoria de la integridad y la ética en el liderazgo se ha convertido en más fuerte y el foco de la investigación reciente (para una revisión, ver Brown y Treviiino, 2006b). Los líderes éticos demuestran justo, adecuado y el cuidado personal y social decisiones y comportamientos y comunicarse, promover y

reforzar esos valores y acciones con los seguidores y toda la organización (Brown, Treviño, y Harrison, 2005). Chris Lowney, autor de Liderazgo Heroico, aplica las enseñanzas de San Ignacio Loyola-fundador Ofthe jesuitas, uno de los más antiguos y de mayor éxito religiosa del mundo órdenes, al liderazgo en las organizaciones de hoy en día (2005). Lowney cree que los jesuitas éxito se atribuye a su enfoque en la conciencia de sí mismo (basado en la reflexión y la rendición de cuentas ción de las propias acciones y metas), el ingenio (innovación, adaptación, voluntad de mirar nuevas oportunidades), el amor (de apoyo y de cuidado) y heroísmo (voluntad de asumir riesgos y hacer la mejor de las situaciones). Enfoques como Lowney de y otra de valor liderazgo basado están estrechamente relacionados con tanto liderazgo transformacional y auténtico a través del enfoque de las características individuales de los líderes clave con respecto a la integridad, la carga ción para los demás, y la transparencia. Liderazgo Auténtico 211 Los auténticos líderes son personas que conocen bien a sí mismos y se mantienen fiel a sus valores y creencias. Tienen valores fuertes y un sentido de propósitos que guían sus decisiones y acciones (George, 2003). Bill George, el ex director general de Medtronics y uno de los más fuertes proponentes de liderazgo auténtico, cree que el más eficaz líderes, los que tienen el impacto más duradero en su Los llave a la auténtica el liderazgo es la comprensión de pie YOllr fortalezas y desarrollarlos.Página 97212 PARTll Contemporáneo Conceptos seguidores y sus organizaciones, son aquellos que tienen una brújula moral y han encontrado su "norte verdadero" (George, 2007). Para los practicantes ofleadership, la clave para la auténtica el liderazgo es la comprensión de sus puntos fuertes y desarrollarlos. Consultor Marcus Bukingham sugiere, "ser auténtico. Para llegar a ser un líder, identificar dónde se encuentra más fuerte y más seguro, y luego trabajar para expandir esas áreas. Si quieres ser un mejor líder, no trates de ser todo para todas las personas ... se le conducirá mejor con seguimiento ING quién eres "(Bukingham, 2005). Para los practicantes ofleadership, líderes auténticos (George, 2003) > - Comprender sus propios fines: Ellos entienden a sí mismos y su motivación ylo que ellos están buscando. > - Practique valores sólidos: Tienen valores personales que guían sus decisiones y su acciones. Estos _ues desarrollan en base a sus experiencias y retos personales. > - Plomo con su corazón: Están abiertos con sus seguidores e interesados en ellos. > - Conéctate con sus seguidores: Al compartir con ellos mismos seguidores, establecen a largorelaciones duraderas. > - Demostrar la autodisciplina: Trabajan duro para demostrar sus valores y guíasus seguidores. Howard Schulltz, cofundador y CEO de Starbucks, ha creado una organización con sede en en lo más importante para él (ver Liderando el cambio en el Capítulo 10). Como un niño, Schulltz visto su lucha familia sin beneficios para la salud de su padre perdió su trabajo debido lesión. Esas experiencias dejaron una marca indeleble en Schulltz, quien hizo tomando cuidar de los empleados, proporcionando beneficios para la salud, y no dejar a nadie atrás el núcleo de la cultura de Starbucks (Meyers, 2005). Acciones Schulltz 'como un tallo de su líder creencias y valores, que son la fuente de su éxito como líder. Bill George (2007) cita el caso de Wendy Kopp, fundador de Teach For America, como otro ejemplo de un auténtico líder. Con un fuerte deseo de cambiar el mundo y mejorar la K-12 educación, organizó

conferencias que incluyó estudiantes y líderes de negocios mientras ella estaba en su último año en la Universidad de Princeton. Su fondo aislado de un mediados familia de clase dle, su consideración de una carrera docente, y su pasión para hacer una di- Conferencia la llevó a crear Teach for America y dirigir la organización a través de muchos turbulentos años antes de que se estableció como un modelo para la participación de la comunidad (George, 2007). Además de ejemplos anecdóticos y de casos de auténticos líderes de la organización, en los últimos años, los investigadores han empezado a explorar el concepto de autenticidad y están trabajando en aclarar sus diversos componentes y enlaces a otras teorías (por ejemplo, Avolio y Gardner, 2005). Como en el caso de la dirección espiritual, la prominencia de el concepto de liderazgo auténtico en la investigación se evidencia en un número reciente de Los Liderazgo Trimestral dedicado al tema (2005, edición del 16). Definición y elementos de Liderazgo Auténtico Los investigadores consideran que el liderazgo auténtico ser un continuo donde en un extremo líder es bien consciente de sus valores o no se sigue de ellas y en el otro final, la persona es capaz de articular claramente los valores y los utilizan para guiar a su .behavior (Figura 6-3; Avolio et aI., 2004; Erickson, 1995). Las raíces de auténtico plomo lide- se remonta tan lejos como Rogers y el concepto de autorrealización de Maslow y más recientemente con el movimiento de la psicología positiva (Seligman, 2002; Seligman Persona sin valores articulados; Comportamiento guiado por externa factores CAPÍTULO 6 Persona con limitada o alguna valores articulados; Comportamiento guiado por combinación de los valores internos y externos presiones Nuevos Modelos para el Liderazgo Auténtico líder: Tiene fuerte articulado valores que guían decisiones y comportamientos 6-3 Continuo de Liderazgo Auténtico. y Csikszentm.ihalyi, 2000), el concepto de comportamiento organizacional positivo (Luthans, 2002), y la autoestima óptima (Kernis, 2003). Aunque estrechamente relacionado con practicante vista de liderazgo auténtico, los modelos basados en la investigación ofrecen más aclaraciones. Speccally, la cocet se considera de gran complejidad y que incluye rasgos, emociones, behaVlo: s. an.d atnbutIns (Avolio y Gardner, 2005;. Cooper et al, 2005). Además, La autenticidad es ifferentIated desde la sinceridad, que implica auto-presentaciones precisas en lugar de bemg fiel a uno mismo (Avolio y Gardner, 2005). Tabla 6-5 resume los elementos clave del liderazgo auténtico. Componentes de Liderazgo Auténtico. Conciencia de sí mismo Procesamiento imparcial o equilibrada Los comportamientos son fiel a sí mismo y motivado por convicciones personales Autenticidad Relacional o transparencia Descripción Siendo Awae de y confiar en las propias emociones, motivos, complejidades, habilidades y potenciales conflictos internos. Capacidad para considerar, dentro de límites razonables, múltiple perspectivas y entradas y evaluar la información en un de manera equilibrada, tanto en lo que respecta a la información sobre el mismo y los demás. Enfocado por las propias convicciones; sin el estorbo de los demás " expectativas o deseos de complacer a los demás; decisiones y comportamientos guiados por valores personales; Capacidad para divulgar y compartir información sobre uno mismo apropiadamente y abiertamente a relacionarse con los demás; lograr apertura y veracidad en las relaciones íntimas. Soun: e : Basado enInforman en Avolio, B. j., y WL Gardner. 2005. El desarrollo auténtico liderazgo: Gettmg a la raíz à • pSltIVe . formas ofleadership El Liderazgo

Trimestral 16: 315-338; Kemis, MH 2003.Hacia una conceptuahzatIon de la autoestima óptima. Consulta Psicológica 14: 1-26. 213Página 98214 PARTE II Contemporáneo Conceptos Liderazgo auténtico es todavía una nueva teoría y sigue siendo en gran parte sin probar (Cooper et aI., 2005). Algunas primeras investigaciones, sin embargo, indica que la percepción de la auténtica el liderazgo tiene que ver con la satisfacción del empleado (Jensen y Luthans, 2006) y la extensión se proponen y desarrollan en diversos ámbitos, tales como siones del modelo la escuela (por ejemplo, Begley, 2006) y en otros contextos culturales (Endrissat, Muller, y Kaudela-Baum, 2007). Enlaces a otros conceptos Los conceptos de liderazgo basado en valores y auténtico tienen mucho en común con otros enfoques de liderazgo presentan en este capítulo. Como con todos los modelos, el atención se centra, en gran extt »lt, sobre la relación entre líderes y seguidores y sobre la puesta en común de una visión para el grupo. Algunos investigadores sugieren que el auténtico liderazgo buque se encuentra en la raíz de los otros conceptos (Avolio y Gardner, 2005). Aunque carismática matic, de transformación, y los líderes espirituales de todo tiene que tener necesariamente alguna elemento de autenticidad, auténticos líderes no necesariamente tiene que ser carismático, transformacional, o espiritual. Además, los líderes auténticos pueden conducir al ser tarea o relación orientada o implicando y empoderar a seguidores a diversos grados. Debido a que los líderes auténticos son fieles a su propio ser, su comportamiento, es razonable asumen que sus acciones no se guían por la situación. Para carismático y transporte líderes formativas, la conexión con los seguidores proviene de apelación de inspiración, gestión de impresión, o que se centren en las necesidades de los seguidores. En el caso de la auténtica líderes, un enfoque en los seguidores y en los intentos de ganar más de ellos a través de argumentos y la retórica es generalmente ausente (Avolio y Gardner, 2003) 0 En cambio, el auténtico líder gana más adeptos por la fuerza de sus propias creencias. La auténtica líder no se centra en las expectativas de los demás. La esencia del liderazgo auténtico es Aplicando ¿Qué Aprendes Autenticidad Desarrollo Ser auténtico puede estar relacionado con la autoestima y otros rasgos y por lo tanto pueden no ser algo que todos podemos simplemente aplicar después de la práctica de unos días. Es, sin embargo, es posi- ble para desarrollar cuidadosamente y conscientemente más autenticidad. Algunos consejos prácticos incluyen: o Desarrollar un sentido claro de sus valores y creencias; saber lo que importa a usted más y por qué. o Comprender cómo afectan los valores de su comportamiento. "Busca la retroalimentación acerca de su comportamiento, fortalezas y debilidades. "Centrarse en la comprensión y el cambio las fuentes de la actitud defensiva con respecto a su propios valores, creencias, emociones y comportamientos. @ Participar en conversación abierta y significativa ciones con tus seguidores y equipo miembros con respecto a sus valores y su la visión. "Sea consciente de cualquier potencial real o conflictos e inconsistencias percibidas entre lo que dices y lo que haces. .. Defender su posición en temas que son más importante para usted. Usted puede estar en desacuerdo con- sin ser desagradable! CAPÍTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo conciencia de sí mismo, a sabiendas de los propios valores, y se mantiene fiel a ellos. Al conocer a sí mismos bien y ser fiel a sus propias creencias y valores, los líderes auténticos

dedican su seguidores. Evaluación y Aplicación Como temas de investigación, basados en el valor y auténtico liderazgo presentan oportunidades y desafíos. Los conceptos se suman considerable riqueza al estudio del liderazgo por introducir y teniendo en cuenta el papel de las emociones en el proceso de liderazgo. Mientras la mayor parte de nuestras teorías son cognitiva, el concepto cubierto en esta sección direcciones emocional aspectos nales de liderazgo. Además, la introducción de esperanza y optimismo a la comprensión del proceso de liderazgo es una contribución significativa (Avolio et aI., 2004). En este punto en el tiempo, sin embargo, gran parte de la información sobre basada en valores y teorías de liderazgo auténticos se basa ya sea en estudios de caso o en relatos anecdóticos. Aunque la información es rica y ofrece muchas posibilidades para el estudio adicional, empir- ical investigación sobre el tema es todavía escasa. En lugar de ello, los conceptos son en el teórico fases de desarrollo y refinamiento con importantes oportunidades para una mayor contri- buciones al campo. Entre muchas otras áreas de la investigación, la aplicación intercultural ciones de los conceptos en las culturas no individualistas y su otro intercultural implicaciones deben dar resultados interesantes. Además, algunos sugieren que los conceptos tales como la espiritualidad puede ser tan amplio como para dificultar la investigación empírica (Starck et aI., 2002) apuntando así a la necesidad de una investigación considerable para aclarar conceptos (Dent, Higgins y Wharff, 2005). Desde un punto de vista práctico, basado en el valor y auténtico liderazgo tienen significativamente no puedo apelar a los líderes. Con el concepto de la espiritualidad juega un papel más importante, particular larmente en los Estados Unidos, el liderazgo basado en valores permite acercarse liderazgo desde un ángulo que se ocupa de las necesidades de muchos seguidores. Como un concepto raíz para plomo lide-, auténtico liderazgo proporciona la dirección general de lo que los líderes deben centrarse encendido y vías para el crecimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este capítulo se centra en las teorías recientes de liderazgo carismático y transformacional barco y basada en valores y auténtico liderazgo y su impacto en la práctica de liderazgo Tice. Aunque la noción de carisma ha sido un elemento central de liderazgo para el muchos años, los enfoques científicos recientes permiten descripciones más exhaustivas del- proceso. En particular, los enfoques actuales ven liderazgo carismático como una relación nave entre líderes y seguidores, en lugar de como una combinación de rasgos de liderazgo y comportamientos. Para que se produzca la relación de liderazgo carismático, los líderes necesitan cer- Tain rasgos y comportamientos, los seguidores deben demostrar rasgos y marcos de particulares mente, y la situación requiere un elemento de crisis. La combinación de estos tres factores permite el surgimiento de un liderazgo carismático. Liderazgo carismático es uno de los elementos en el liderazgo transformacional modelo. El modelo sugiere que los puntos de vista transaccionales de liderazgo, que se centran en el desarrollo de un contrato de intercambio y transacción entre líderes y seguidores, debe complementarse con los comportamientos que conducen a la transformación de la organización. Transformación rnationalleadership ofrece la visión, la inspiración y las intensas emociones necesarias para 215Página 99

promulgar tales cambios a gran escala en las organizaciones. Basada en valores y liderazgo auténtico conceptos igualmente tienen un enfoque en la visión y el cuidado de los seguidores y considerar el papel emociones pueden jugar en el liderazgo. El liderazgo espiritual considera cómo los líderes y guiente disminuye crear organizaciones con base en sus valores comunes y la búsqueda de significado profundo ing. Los líderes auténticos construir organizaciones efectivas basadas en la auto-conciencia y el intercambio transparente de sus valores personales. Carismático, transformación, basada en valores y conceptos de liderazgo auténticos contribuir a la desmitificación y la comprensión de los procesos de liderazgo. Ellos ofrecer un gran atractivo y proporcionar una comprensión intuitiva de liderazgo que es aplicabilidad capaz de situaciones de liderazgo de gran escala. Ellos también son responsables de un resurgimiento en el interés en el liderazgo. Debido a su formación relativamente reciente, los conceptos todavía requieren mucho refinllent y su uso en la formación de líderes necesita más desarrollo ción, particularmente con respecto a la identificación de diversas situaciones en las que liderazgo orientado al cambio puede ser más apropiado y más eficaz. LIDERAZGO RETO: PERMANENTE HASTA CARISMÁTICO PERO UNET: .. NCAL LÍDER Tú eres uno de los afortunados que trabajan con un líder que demuestra una considerable carisma personal. Tiene una gran visión de futuro, se comunica con pasión, inspira a sus seguidores, y les hace sentir especial. Debido a los conocimientos previos y cia riencia con ella, sin embargo, usted es una de las pocas personas que sabe que ella es disingenu- ous, se centra en su agenda personal y profesional, no dudaría en sacrificar toda su seguidores para su propio beneficio, y es implacable con los que no están de acuerdo con ella. Sabes que es sólo una cuestión de tiempo antes de que sus seguidores sufren a causa de su falta de preocupación y el interés propio extremo. 1. En caso de que compartir sus preocupaciones con otros miembros del departamento? Con ella supervisor? 2. ¿Cuáles son las consecuencias de su acción o inacción? 3. ¿Qué curso de acción te quedarías? Por Qué?Página 100Contemporáneo Conceptos Liderazgo en Acción: Francés. Cuando se unió a Bloomingdale, sus padres no aprueban inicialmente su hija bajar a sí misma para convertirse en un minorista, aunque su posición actual es ganando los aplausos (Sweet Ejecutivo, 2005: 1). Después, Jung guiente de Bloomingdale guido su mentor Vass a YO. Magnin y posteriormente a Neiman Marcus. Jung acredita Vass con enseñarle el arte de la agresión con tacto sión, un estilo que coincide con IJ; r raíces culturales (Ejecutivo Dulce, 2005: 2). Ella cree que ella todavía tiene rastros de lo que ella llama asiática sumisión, aunque ella ha aprendido a ser más difícil en el mundo de la empresa (Ejecutivo tiva Dulce, 2005: 2). Jung se unió Avon parte debido a la cultura de la empresa y en parte porque las mujeres de ser una cuarta parte de la com- La junta directiva de empresa apeló a ella. Ella dice: "Yo soy muy selectivo acerca de la composición empresas para la que trabajo. Empecé en Bloomingdale porque se ha comprometido a desarrollar las mujeres "(Ejecutivo Dulces, 2005: 3). Como Consecuentemente, ella es un firme creyente en la tutoría y ayudar a otros a tener éxito. Jung afirma: "Tengo un amor para este negocio ness. Tengo una enorme cantidad de pasión porque .... Me encanta la gestión de personas. El ducto UCT es segunda a la gestión de las personas. Y comercialización a los

consumidores es tan difícil ya que está evolucionando constantemente "(Ejecutivo Dulce, 2005: 3). Ella también disfruta de la construcción consenso entre su equipo y asegurarse de Se oye la voz de todos. Ella hace un esfuerzo extra para escuchar a sus miembros del equipo (Continúa) sugerencias e ideas. Cuando su cado mundial equipo comer- estaba teniendo dificultades para encontrar un apelando nombre para una nueva crema facial, ella comprometidos todos en la discusión. Bromas sobre la integración de las ideas de todos, ella dice, "Eso era como nombrar a un niño después de que su madre, la madre de su marido, a tu abuela, y su tía abuela "(Morris, 1997: 79) Ella. constante sonrisa y enfoque optimista y acti- tud fijar el tono para su compañía y enviar un mensaje de confianza y éxito. Discutiendo liderazgo, Jung dice: "Creo que hay una gran y diferencia significativa entre ser una líder y ser un gerente-líderes conducen desde el corazón. La flexibilidad es una de las claves ingredientes para tener éxito. Si usted se siente como es difícil de cambiar, es probable que tenga un tiempo más difícil tener éxito "(Sweet Ejecutivo, 2005: 3). De cara al segundo gran reto de su liderazgo en Avon en 2006, Jung está listo: "Avon tuvo que reinventarse a sí misma, y tuve que reinventarme, junto con eso " (Jung, 2007) .. Con muchos despidos y una reorientación estratégica, su función principal sigue siendo communicat- ción sobre Avon dentro y fuera de la com- empresa (Byrnes, 2007). PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los elementos clave de Andrea Estilo de liderazgo de Jung? 2. ¿Cómo de cerca qué se encontró elementos del carismático y transformacional liderazgo? Fuentes: Equipo de Avon Ejecutivo en http://avoncompany.com/investor!seniormanagernent/jung.html (Consultado el 12 de agosto de 2007); Byrnes, N. 2007. "Avon: Más que cambios cosméticos" Business Week, 12 de abril: 62-64; Chandra, S. 2004. "de Avon AndreaJung prendedores esperanzas en China como ventas en Estados Unidos Fundido". Bloomberg.com, Diciembre 27. http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=l 0.000.080 y sid = aBrmvGQAmllc y consulte = asia # (visitada 31 de enero 2005); "Sweet Ejecutivo" Goldsea: Americana Asiática. http: / / goldsea.com/ VVW /Jungandrea/jungandrea.html (consultado el 31 de enero 2005); Global influyente. 2001. Tiempo. com. www.time.com/time/2001/influentials/ybjung.html (visitada Enero 31,2005); Jung, A. 2006. "¿Cómo tener éxito en 2007. " CNNMoney.com. http://money.cnn.com/popups/2006/biz2/howtosucceed/ 40.html (Consultado el 12 de Agosto, 2007); Menkes, J. Inteligencia Ejecutivo (Nueva York: Harper Collins, 2006); Morris, B., 200%. "Si las mujeres corrieron el mundo se vería mucho como Avon," Fortuna, julio: 21; Sellers, P., 2000. "El 50 la mayoría de las mujeres poderosas en los negocios " Fortuna, 16 de octubre: 131-160; Setoodeh, R. "Calling Señora de Avon". MSNBC News: Newsweek. www.msnbc.msn.com/id/6733211/site/newsweek/ (consultado el 31 de enero 2005). c Dirigir Por Educación física Alta Echelon y Liderazgo de organizaciones no lucrativas Dar ejemplo no es la principal vía de influir en otros; es el único medio. -ALBERT EINSTEIN Hay los que miran las cosas como son y se preguntan por qué .... Yo sueño con cosas que nunca fueron y preguntar por qué guiño ROBERT KENNEDY Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Diltte, re11ti; lte entre micro y liderazgo superior escalón. Describa el dominio y los roles de los líderes estratégicos en la gestión de una organización. Identificar los factores externos e internos que afectan a discreción líderes estratégicos. Enumerar las características

individuales de los líderes estratégicos y su impacto en el estilo de liderazgo. Contrasta los cuatro tipos de liderazgo estratégico y discutir el papel de la cultura y el género en liderazgo estratégico. Explicar los procesos mediante los cuales los líderes estratégicos gestionan su organización. Opina sobre temas de remuneración de los ejecutivos y la responsabilidad. Describir las características y desafíos ofleadership en las organizaciones sin fines de lucro. T que presione en el negocio, público, y los sectores de salud está repleta de ejemplos de líderes. Muchas publicaciones y asociaciones profesionales presentes premios anuales para la mejor líderes en su industria. Los premios de la industria de la salud "mejor administrativas de atención médica premio trador "; mejores y peores alcaldes se clasifican con regularidad, al igual que los mejores y peores líderes de negocios. En base a la cantidad de atención que se presta a los altos ejecutivos, se puede 225 7Página 101226 PARTE II Contemporáneo Conceptos deducen que los profesionales creen claramente que el máximo líder de una organización es importante, pero el académico interés en cómo los líderes impactan elementos organizativos tales como la cultura, la estrategia y la estructura es relativamente nuevo. Con la excepción de algunos de los modelos de liderazgo discuten en el Capítulo 6, ninguna de las teorías de liderazgo pre- SENTED hasta ahora en este libro aborda directamente el papel y el impacto de la parte superior del escalón de plomo res. Estos problemas suelen ser el dominio de la gestión estratégica. Hasta hace poco, Sin embargo, la investigación en la estrategia se centró más en el contenido y los tipos de estrategias de plomo ERS implementar en lugar de en el proceso de liderazgo sí mismo. En este capítulo se aclarará la diferencias entre micro y escalón superior (macro) liderazgo estratégico y con- sider características individuales de los líderes estratégicos y los procesos mediante los cuales que afectan a su organización. También abordaremos brevemente las características especiales y reta a los dirigentes m; r rostro en organizaciones sin fines de lucro. DIFERENCIAS ENTRE MICRO Y ALTOS ECHELON LIDERAZGO ESTRATÉGICO Los exámenes de la función del liderazgo superior escalón en las organizaciones sugieren que los esfuerzos de los practicantes en la comprensión de los ejecutivos están justificadas (véase Finkestein y Hambrick, 1996; Hambrick, 2007; Hambrick y Mason, 1984; Nahavandl y Malekzadeh, 1993a). Aunque algo fragmentado, los resultados de la investigación muestran que el CEO tiene impacto en la dirección de una organización toma y en su estrategia; CEOs materia (Auden, Shackman y Onken, 2006; Papadakis y Barwise, 2002). Muchos de los conceptos de liderazgo y procesos presentados en los capítulos anteriores operan CON RESPECTO menos del nivel Ofthe líder. Por ejemplo, el ofleadership básico definición y plomo eficacia lide- puede ser transferido de pequeños grupos para Echel superior? ns con oly ajustes menores. Líderes Alta escalón siguen siendo las personas que guían a otros III el logro de metas, y su eficacia depende de mantener la salud interna y adaptabilidad externo. Por lo tanto, las principales diferencias entre micro y macro liderazgo no se encuentran en la naturaleza del proceso, sino más bien en el nivel y alcance de liderazgo. Llamamos a los líderes de la parte superior del escalón "líderes estratégicos" porque afectan a la toda organización. El liderazgo estratégico es la capacidad del líder para anticipar eventos y mantener la flexibilidad y una perspectiva a largo plazo con el fin de guiar

a la organización (Christensen, 1997). Tabla 7-1 resume las diferencias entre micro y estrate- liderazgo GIC. '" . . Una de las primeras diferencias entre micro y liderazgo estratégico Illvolves Iden- tificar quién es el líder. En el caso de las micro liderazgo, la prson leadi.ng la ! V0u, equipo o departamento es claramente el líder. En el caso de la dirección estratégica, la cuestión es a menudo no es tan simple. El líder de la organización podría ser el presidente, director general, o director de operaciones (COO), o podría ser un equipo de alta dirección C: MT) enojado arriba de los jefes de división y vicepresidentes. En algunos casos, el liderazgo estratégico relevante ES un órgano de gobierno, como el consejo de administración, junta de regentes o supervisores. y de estos individuos o grupos podrían ser los altos ejecutivos que hacen estratégicas .. Opciones para la organización. Las investigaciones indican que el maquillaje y característica del TMT relacionarse con factores tales como el grado de globalización (por ejemplo, Levy, 2005; Nadkarm y Pérez, 2007), el éxito de las estrategias de respuesta en las organizaciones que se enfrentan CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo ble 7-1 Diferencias entre Micro y Liderazgo Estratégico.¿Quién es el líder? ¿Cuál es el alcance? ¿Dónde está el foco? Cuales son los eficacia criterios? Micro (Grupo) Una persona que dirige un grupo, equipo o departamento Pequeño grupo, equipo o departamento Interna Productividad; calidad; satisfacción de los empleados y la motivación; volumen de negocios; absentismo Estratégico (Upper Echelon) Una persona que dirige toda una organización con una variedad de títulos (presidente, director general, COO); Top ManagementTeam (TMT); órgano de gobierno como junta directores Toda la organización Externo Precios de las acciones y otra financiera medidas; la satisfacción de las partes interesadas retos de rendimiento (por ejemplo, Lohrke, Bedeian y Palmer, 2004), o las empresas sociales responsabilidad (Simerly, 2003). Una segunda diferencia en el liderazgo en los dos niveles es el alcance del líder de impacto. Mientras que la mayoría de los líderes de micro tienen que ver con pequeños grupos, departamentos, o equipos, los líderes de la parte superior del escalón tienen jurisdicción sobre organizaciones enteras que incluir muchos grupos más pequeños y departamentos. Debido a este ámbito más amplio, mayúsculas líderes escalón tienen discreción y poder sobre muchas decisiones. Por ejemplo, cuando una alcalde de la ciudad toma una decisión, miles, y en algunos casos millones, se ven afectados. Cuando el CEO de GM y su TMT deciden reducir su tamaño, más de 300.000 empleados están en riesgo, por no hablar de miles de proveedores y las familias de los empleados y comunidades. En comparación, el alcance de las decisiones micro líderes se limita a un pequeño número de individuos. Una tercera diferencia entre los dos grupos es su enfoque. Los micro líderes enfoque es típicamente interno a la organización e incluye factores que afectan a su equipos o departamentos. Parte de su trabajo puede implicar tratar con componentes externos, como puede ser el caso de un representante o de un gerente de ventas, o que podría ser bajo presión para adoptar una visión más estratégica, incluso en su pequeño departamento. Ellos, sin embargo, generalmente no necesitan una visión externa para realizar su trabajo. En comparación, el trabajo del jefe superior del escalón requiere casi la misma atención a internos y factores externos. Lidiar con los mandantes fuera, ya sea que re accionistas, go- agencias nizaciones y funcionarios, o clientes y clientes, es fundamental para la función de ejecutivos. Los criterios de eficacia también son diferentes para los dos grupos.

Aunque, en una sentido general, ambos son efectivos cuando logran sus objetivos, micro líderes centrarse en la productividad del departamento, la calidad de los productos y servicios, y el empleado la moral. Efectividad para el líder de la parte superior del escalón se mide por organización global rendimiento cional, precios de las acciones, y la satisfacción de los componentes externos. El hospital 227Página 102228 PARTE II Contemporáneo Conceptos administrador tiene que integrar las cuestiones de productividad internas con el rendimiento general. El CEO de una gran empresa no se centra en la rotación de los empleados como una medida Seguro de eficacia personal. En su lugar, los criterios son retorno de la inversión y el crecimiento de la corporación. EL DOMINIO Y DE IMPACTO ESTRATÉGICO LIDERAZGO ¿Cuál es el papel de los altos ejecutivos? ¿Es que simplemente proporcionan dirección, o lo hacen se quedan involucrado en las operaciones del día a día de su organización? La respuesta depende, en parte, en el estilo del líder ± RW. personalidad. Seis fuerzas estratégicas representadas en la figura 7-1, son los dominio principal de liderazgo estratégico (Malekzadeh, 1995). Cultura se define como un com-lun conjunto de creencias y supuestos compartidos por los miembros de una organización (Schein, 2004). Estructura se compone de las dimensiones básicas de diseño (centralización, formalizaciónción, la integración y el alcance del control) que organizan los recursos humanos de una organización ción (Pugh et al., 1968). Estrategia aborda cómo la organización llegar a donde quiereir-cómo va a lograr sus objetivos. El entorno incluye todas las fuerzas externas quepotencialmente pueden afectar a la organización. La tecnología es el proceso por el cual las entradas sontransforma en salidas y liderazgo incluye gerentes y supervisores de todos los niveles.Cualquier esfuerzo estratégico requiere un equilibrio y ajuste entre las fuerzas estratégicas. Cuando el ajuste es bueno, la organización posee un mayor potencial para ser eficaz (y Nahavandi Malekzadeh, 1999). Considere el ejemplo de Jagged Edge Montaña Gear (JEMG), una Empresa especializada en ropa de moda montañismo Colorado-basado. Gemelo hermanas Margaret y Paula Quenemoen fundaron la empresa en 1993 en base a la Filosofía asiática que se centró en el viaje y el proceso (Nahavandi y Malekzadeh, 1999: 108-109). El objetivo de JEMG se convertiría en un competidor reconocido a nivel nacional en su industria. Como estado Quenemoens, sin embargo, "Somos nuestra propia competencia. Hacemos lo que El dominio de los líderes estratégicos: Las Fuerzas Estratégicas Seis. CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo creo que es correcto "(Nahavandi y Malekzadeh, 1999: 108). Para lograr su objetivo, el la Hermana tros atrajo a un grupo de amantes de la montaña apasionados que realizan los muchos negocio ness funciones sin dejar de ser dedicado al clima frío, los deportes extremos. El JEMG 229 los propietarios, gerentes y empleados trabajaron juntos y jugaron juntos. La cultura de la organización fue informal y exudaba la pasión de los miembros de sus deportes. La estructura, aunque formalmente establecido, permaneció informal, con una fuerte dependencia de los partici- pación y empoderamiento. Además, a causa de la empresa de relativo aislamiento en Telluride, todo el mundo dependía de la información la tecnología para mantenerse en contacto con la división de marketing ubicada en Salt Lake City y sus proveedores en Massachusetts, Tennessee, y China. Los Quenemoens corrió JEMG con éxito

mediante la creación de un ajuste Cualquier esfuerzo estratégico requiere: un balance y encajar entre las st, fuerzas oategk. Cuando la encajar es bueno, el organización posee un mayor potencial para ser eficaz. entre las seis fuerzas estratégicas. La gestión simultánea de las seis fuerzas es la esencia de la tión estratégica gestión (Malekzadeh, 1995). El papel del líder de la parte superior del escalón es equilibrar estos variable factores sas y establecer la dirección de la organización. Una vez que se selecciona una dirección, fuerzas intemas (por ejemplo, la cultura, estructura y liderazgo) entran en juego una vez más a mover la organización hacia su ruta seleccionada. Papel de los líderes estratégicos Los líderes estratégicos (CEO o el TMT) son los encargados de establecer y cambiar el medio ambiente, la cultura, la estrategia, la estructura, el liderazgo, y la tecnología de una organización ción y motivar a los empleados para implementar las decisiones. Su papel consiste en idear O formular la visión y la estrategia para su organización y para poner en práctica esas estrate- gías; juegan el doble papel de la estrategia formulador y ejecutor (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). Si una organización no ha elaborado una estrategia de O está buscando grandes cambios y el redireccionamiento estratégico, los líderes tienen un papel vital en la formulación la dirección de la organización en base a su lectura del medio ambiente. Si, por el Por otra parte, la organización tiene una bien establecida, estrategia exitosa que ya están en lugar, los líderes se convierten en un factor clave en la aplicación de esa estrategia. El doble papel delíderes estratégicos se representa en la figura 7-2. A pesar de que el papel central de playa en la creación y el mantenimiento de las principales organi- elementos cionales, la influencia de los altos directivos a menudo se moderadas por una serie de orga- factores nizacional y ambientales. Por lo tanto, aunque los líderes son altamente influenzae cial en muchos aspectos de la toma de decisiones de la organización, muchas circunstancias y variables que limitan la discreción de un líder. La siguiente sección considera estos factores. Discreción Ejecutivos: Los factores que moderan el poder de los líderes Líderes Alta escalón no tienen un poder ilimitado para impactar su organización. Los la investigación acerca de los límites de su poder viene bajo la etiqueta de dirección o de ejecución discreción tivo (Finkelstein y Hambrick, 1996; Hambrick y Finkelstein, 1987) y es objeto de una investigación considerable en la gestión estratégica por su impacto en la empresa desempeño en una variedad de áreas (por ejemplo, Aragón-Correa, Matias-Reche, Senise-Barrio, 2004; Bates, 2005) y director general de compensación (por ejemplo, Cho y Sen, 2007). Tabla 7-2 pre- senta los factores que moderan la discreción de un líder. Se dividen en externaPágina 103230 PARTE II Contemporáneo Conceptos Figura 7-2 Papel Dual de Líderes Alta-Echelon. factores ambientales y organizativos internos. Ambos conjuntos operan para limitar la directa o impacto indirecto de los altos directivos en su organización. Factores ambientales externos Varios investigadores sugieren que el papel del líder se hace más prominente whn nización nizaciones enfrentar un entorno incierto (Gupta, 1988; Hall, 1977; Hambnck y Finkelstein, 1987). Por ejemplo, en industrias altamente dinámicos como la alta tecnología, Tabla 7-2 Moderadores de Discreción Ejecutivo. Factores organizativos internos Incertidumbre Medio Ambiente Tipo de industria El crecimiento del mercado Restricciones legales Estabilidad Tamaño y

estructura Cultura Etapa de desarrollo organizacional Presencia, el poder y el maquillaje ofTMT CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo computadoras, o las líneas aéreas, los altos directivos deben analizar e interpretar su entorno activamente y tomar decisiones estratégicas basadas en sus interpretaciones. Tales actividades pro- cionar muchas oportunidades para un líder para afectar a la organización. Charlie Feld, fundador y director general del Grupo Feld, una empresa de tecnología y consultoría de gestión que se especializa en estrategias de respuesta, considera que la visión y el establecimiento de prioridades del líder son esenciales para sobrevivir a una crisis (Maruca, 2001). Otras fuerzas externas incluyen mercado crecimiento y las limitaciones legales. En los mercados de rápido crecimiento, los líderes estratégicos tienen considerable discreción capaz de establecer y cambiar el curso de su organización (y Haleblian Finkelstein, 1993). Restricciones legales, como las leyes del medio ambiente, salud y seguridad regulaciones y barreras comerciales internacionales, sin embargo, limitan las ofleaders discreción. En tales ambientes, muchas de sus decisiones ya están hechas para ellos, dejando menos espacio para la acción. Consideremos el caso de empresas de servicios públicos que, hasta hace unos años, se enfrentaron un establo y ambiente tranquilo. A medida que aumenta la competencia y los gobiernos desregular el la industria, los líderes de estas empresas de servicios públicos son cada vez más prominente. Del mismo modo, los líderes de la industria de la computación, como Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), y Michael Dell (Dell Computers), se han convertido en nombres muy conocidos, como lo han hecho líderes en muchas de las empresas de Internet, como Margaret Whitman (eBay). y Amazon.com de Jeff Bezos. Factores organizacionales internos Cuando las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre interna, miembros de la organización cuestionan existente ing prácticas y decisiones y depender más de la líder para proveer dirección y orientación. En situaciones de rutina, las reglas de organización y regulaciones y un bien cultura establecida de hecho se convierten en sustitutos de liderazgo (Kerr y Jermier, 1978). Un ejemplo de una situación en la que los líderes están muy confiar en que sería durante una fusión de amenaza o efectivo. Los empleados son propensos a buscar dirección desde su consejero delegado, cuyas palabras y la acción se interpreta como una señal y cuya acti- tud hacia la fusión será un modelo a seguir para los empleados. El profesor Mike Useem, director del Centro para el Liderazgo y Cambio en la Universidad de Pennsylvania de Escuela de Negocios de Wharton, sugiere que la calma y la confianza de un líder es un factor clave tor en la gestión en tiempos de crisis (Maruca, 2001). La sensación de crisis proporciona la escenario para líderes para aumentar su impacto o para demostrar liderazgo carismático comportamientos (véase el capítulo 8), que influyen en los seguidores en un alto grado. El tamaño y la estructura son el segundo grupo de moderadores internos de discreción. Los más grande es una organización, lo más probable es que la toma de decisiones está descentralizada. Como una organización crece, el impacto de los altos directivos en las operaciones del día a día declina. En las organizaciones pequeñas, los deseos de un alto directivo de un cierto tipo de cultura tura y la estrategia es probable que se refleja en las operaciones reales de una organización. En las grandes organizaciones, sin embargo, la distancia entre el líder y otra organización tionallevels y departamentos conduce a una disminución

en el efecto inmediato de los líderes. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos es el mayor empleador en el mundo, con más de 650.000 empleados. La influencia del administrador de correo se difunde a través de numerosas capas de burocracia y, probablemente, no se siente por los empleados de la oficina de correos local. Este filtro tering también podría ser una razón que es difícil cambiar las grandes organizaciones. Incluso el más carismático, líder visionario podría tener problemas para llegar a todos los empleados para esta- blecer un vínculo personal y dar energía a buscar y aceptar el cambio. 231Página 104PARTE II Contemporáneo Conceptos Una de las causas de la incertidumbre interna y externa es la vida de la organización ciclo o etapa de desarrollo (Miller, 1987; Nahavandi y Malekzadh, 1993a). Cuando una organización es joven y en sus primeras etapas de desarrollo, el impacto de un personalidad y decisiones del líder es omnipresente. La personalidad y el estilo de la líder / empresario se reflejan en todos los aspectos de la organización. El más joven de una organización es, lo más probable es que su cultura, las estrategias y la estructura son un reflejo de las preferencias de su líder. Como la organización. madura y crece, la la influencia del líder disminuye y se sustituye por la presencia de una cultura fuerte y un variedad de bien establecidos, rutinas exitosas. Eso es a menudo en esta etapa que los fundadores de una organización salir y pasar a nuevas empresas. La influencia del líder, sin embargo nunca, se convierte en fuerte una vez más cuando la organización se enfrenta declive. La falta de éxito proceso y la perceivneed para revitalizar la organización aumentar la confianza en el altos directivos. Ellos una vez más tienen la oportunidad de dar forma a la organización. Los caso de AG Lafley (ver Liderazgo en Acción al final de este capítulo) en P & G ilus- Trates este punto. Cuando Lafley convertirse en CEO en 2000, P & G se enfrentó a una crisis en términos de el rendimiento y la moral de los empleados. Lafley fue el centro de atención dentro y fuera de la empresa mientras se cambiaba lentamente la cultura y la llevó a la compañía a tabilidad renta-. Lafley ve a sí mismo como un agente de cambio que se centra en el largo plazo bien de la empresa (Jones, 2007). Mickey Drexler, actual CEO at]. Crew y ex director ejecutivo de Gap Inc., se le atribuye el éxito de Gap a finales de 1990. Algunos incluso afirman que él inventó casual chic al permitir que el consumidor medio que se vistió mejor a un costo razonable (Gordon, 2004). También fue conocido por tener un poder considerable. Un ex Gap estados de los empleados, "Mickey es omnipotente. No hay nadie que es su igual. Hay nadie que está cerca de su igual "(Munk, 1998). Tanto en Gap y]. Tripulación, Drexler. Xera ejerci- considerable de control y el impacto sobre su organización. Él hace declSlons respecto incluso pequeños detalles de los productos y le gusta communica.te instante utilizando el sistema de megafonía (Kiviat, 2007). Debido a que la brecha era relativamente nuevo en el tiempo y estaba experimentando un renacimiento, la influencia de Drexler fue generalizada. Otro ejemplo del impacto del líder en las primeras etapas de la vida de una organización es Oprah Winfrey -la primera Mrican americano y la tercera mujer de poseer un televisor y lm estudio de producción con más de $ 300 millones en ingresos anuales, dirige una orgamza- ción que refleja su alta energía, estilo de apoyo (Lee y Turner, 2004). El último moderador del poder y la influencia de los altos directivos de una organización es la presencia, el poder y la

homogeneidad de un TMT (Hambrick, 1987). Como señaló en la principio del capítulo, el liderazgo superior escalón implica a menudo de trabajo Delgado la equipo; la presencia del equipo y cómo interactúa con el director general tiene un impacto fuerte en una organización (Peterson et aI., 2003). Si una organización hace que, muchas tienen un TMT o si es débil, el impacto de su director general es probable que sea más directo. Si, por otro lado, la organización está gestionado por un potente TMT, un equipo tan moderará el poder y discreción del líder individual. Por ejemplo, en 2005, Carl Vogel, el director general de Carta Comunicación, una compañía de cable, renunció a su trabajo en parte por frustración por la falta de apoyo de varios de los miembros del directorio de la empresa (Grant, 2005). Douglas Pertz fue derrocado por el directorio de la empresa sólo cuatro meses después de convertirse en CEO â € ¢ debido a las acciones de la compañía se desplomaron en cuanto se hizo cargo (Dash, 2007). Un giro interesante sobre el papel y el poder de la TMT es el grado en que los miembros son similares a la líder y la diversidad de la junta. Mucha investigación CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo indica que los líderes a menudo eligen junta de miembros director y otros asesores superiores que son similares a ellos. Cuanto más similares el TMT es el líder, mayor será la poder del líder (Miller, 1987). La diversidad en la junta puede tener un impacto en cómo la empresa toma decisiones (e:. g, Jansen y Kristof-Brown, 2006). Manyorganiza- ciones tienen en cuenta la importancia de la heterogeneidad en la composición de la TMT o Junta Directiva. Cuando Mercedes, el fabricante de automóviles alemán, construyó una planta en Vance, Alabama, el corazón del sur profundo, los líderes ejecutivos deliberadamente monté un equipo diverso de ejecutivos. Incluía gerentes con Detroit auto experiencia móvil, varios que había trabajado para las plantas japonesas en América del Norte, y cuatro alemanes (Martin, 1997). El equipo fue diseñado para proporcionar la mejor manera posible mezcla de experiencia para la ejecución de un fabricante de automóviles extranjera éxito en los Estados Unidos. Los problemas potenciales con un tablero débil o miembros de falta de atención y conformes son evidentes en escándalos corporativos recientes, como la de Dick Grasso (ver Liderazgo en caso de acción en el Capítulo 5) o en Tyco (Bray, 2005). Debido a la importancia y poder potencial de la TMT, eso ha sido objeto de una investigación considerable en el pasado pocos años (para una revisión, ver Carpenter, Geletkanycz, y Sanders, 2004). Adicionalmente, muchos accionistas y partes interesadas están llamando cada vez por más poderoso y miembros de la junta interesadas a las que puede supervisar de cerca las acciones del CEO, haciendo bordo membresías tanto más arriesgado y más tiempo (Raghavan, 2005). Estos factores moderadores externos e internos limitan el poder y discreción Los líderes estratégicos y pueden prevenir el líder de hacer un impacto directo en la orga- nización. La siguiente sección considera las características clave relevantes, individuales de líderes de la parte superior del escalón. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES EN ALTITUD ECHELON ¿Qué impacto tienen personalidad y otras características individuales de los ejecutivos tienen en su estilo y su forma de correr, la organización? Son algunas características o combinación naciones de las características más relevantes para un liderazgo superior escalón? Información sobre las características de liderazgo superior escalón es algo inconexo. Investigación sobre micro liderazgo presentado en este

libro identificado varios importantes dimensiones en predecir y comprender el liderazgo de grupos pequeños; la tarea y dimensiones de relación, en particular, han dominado gran parte de la teoría de liderazgo para los últimos 40 a 50 años. A pesar del éxito de esas dimensiones, sin embargo, no lo hacen necesariamente proporcionar valor predictivo cuando se trata de liderazgo superior escalón (Día y Lord, 1988). Un número de diferentes estudios a identificar las características individuales de los líderes de la parte superior del escalón. Rasgos demográficos y de personalidad CEOs de más edad suelen ser más reacios al riesgo (Alluto y Hrebeniak, 1975), y la información privilegiada Directores generales (en contraposición a los que son traídos de afuera) intento de mantener la status quo y son, por tanto, menos propensos a cambiar la organización (Kotin y Sharaf, 1976; Pfeffer, 1983). Los investigadores también consideraron el impacto de un gestor de superior fondo funcional sobre las opciones estratégicas de una organización (Song, 1982), y un cuerpo de investigación exploró las diversas c'haracteristics personalidad con un enfoque reciente sobre el impacto de un liderazgo carismático y transformacional (por ejemplo, Leban y Zulauf, 233Página 105234 PARTE II Contemporáneo Conceptos 2004; Waldman, Javidan y Varella, 2004), emociones (por ejemplo, Kisfalvi y Pitcher, 2003), y la inteligencia emocional (por ejemplo, Scott-Ladd y Chan, 2004). El concepto de locus de control (véase el capítulo 3) es una variable que ha demostrado vínculos con la parte superior del escalón Toma de decisiones. Los gerentes con locus de control interno destacan la investigación y desarrollo (I + D) y de productos frecuentes cambios. También tienden a ser más innova- Ative que aquellos con un locus de control externo (Anderson, Hellriegel y Slocum, 1977). Otra medida es el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI; véase el capítulo 3). Dos temas comunes que se ejecutan a través de la la investigación sobre el indivi- El patrón general de los resultados sugiere que los diferentes tipos MBTI percibir riesgo de manera diferente y, como resultado, seleccionar diferentes estrategias. La mayor parte de las características personales del líder estudiadas tienen alguna impacto en la toma de decisiones de la organización, aunque el efecto no es alwa) 4! li'Strong. Dos temas comunes se ejecutan a través de la investigación sobre características individuales de los líderes estratégicos. Ellos son el grado en el que ellos buscan desafío y su necesidad de control (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). ua! características de líderes estratégicos son el grado en el cual ellos buscan desafío y su necesidad de control. Buscando Desafío Un número de investigadores considera la apertura del líder superior escalón para cambiar siendo un factor importante de liderazgo estratégico. Rial de la gerencia superior escalón preneurship (Covin y Slevin, 1988), apertura al cambio y la innovación, futuricity (Miller y Freisen, 1982), la toma de riesgos (Khandwalla, 1976), y de transformación y liderazgo carismático (Tosi et al., 2004), son parte de este tema. El common · hilo entre estos constructos es el grado en el cual los líderes buscan desafío. Cómo Cuánto es el líder dispuesto a tomar riesgos? ¿Cuánto el líder esté dispuesto a nadar en aguas desconocidas? ¿Cuánto el líder se inclinan hacia las estrategias probadas y verdadera y procedimientos? Una persona mayor desafío de búsqueda es probable que participen en las estrategias de riesgo y llevar a cabo nuevas y originales emprendimientos (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). LA

líder que no busca retos será aversión al riesgo y seguir con bien establecida y los métodos previamente probada. La dimensión desafío la búsqueda es más relevante en la forma en que un líder formula estrategia. Por ejemplo, un líder podría seguir una altamente producto de riesgo y una estrategia de diseño que ayudará a producir y comercializar un producto de este tipo al aceptar un alto nivel de riesgo de fracaso. Desafío de búsqueda de ejecutivos se celebran en el clima actual de la crisis en muchas instituciones. La voluntad de Richard Branson a tomar riesgos (ver Liderando el cambio en Capítulo 6) ha sido clave para su éxito y su fama. David Rockwell, el visionario detrás de muchos de los restaurantes más de moda de Nueva York, es una gran demanda debido a su creación atividad y su capacidad para aprovechar la energía de 90 diseñadores que trabajan para él (Breen, 2002). Mónica Luechtefeld, el jefe de comercio electrónico de Office Depot con su REV- anual ingre- de más de $ 11 mil millones, es uno de los "rebeldes sin miedo" del comercio electrónico (Tischler, 2002: 124). Ella atribuye su disposición a asumir tareas que otros rechazan a mensajes constantes de sus padres de "se puede hacer nada" y "resolverlo", un enfoque ella pasó a su hijo que fue criado audiencia "¿Por qué no?" de ella (Tischler, 2002). Necesidad de control \ LfuThe segundo tema en la investigación sobre las características del CEO es la necesidad del líder para con- control, que se refiere a la forma dispuesta en el líder es ceder el control. El grado de necesidad de el control se refleja en el grado de delegación y seguidor participación en la toma decisiones y la ejecución de la estrategia. Otros indicadores son el grado de centralización tià 1 nd formalización o el estímulo y el grado de tolerancia a la μdiversidad de opllllOn .y rocedimientos. Cuestiones tales como el grado de enfoque en proceso y interpersonal sonal onentatlOn (Gupta, 1984), la tolerancia y la promoción de la participación y la apertura, y ",: H un investigador ha llamado "organicidad", que generalmente se refiere a apertura y flexibilidad (Khandwalla, 1976), son parte de este tema. El líder con una alta necesidad de control es susceptible de crear una organización que es centralizado, con baja delegación y bajo el foco en proceso (Nahavandi y Malekzadeh 1993a, b). Te cultura será apretado, y se centrará en la uniformidad y la conformidad: L.eader Th w: º un control bajo ner descentraliza la organización y los delegados deClslOn-n: responslhIhties akmg. Un líder Tal alienta un proceso abierto y adaptable cultura, w: ju un enfoque en el itegration de diversas ideas en lugar de la conformidad a un Idea COllmon. La cultura MIL fomentar la participación de los empleados y la tolerancia para la diversidad de pensamiento y estilos (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). No hay un patrón aparente surge respecto a cómo controlar los niveles superiores de organizaciones exitosas son, a pesar de las tendencias de empoderamiento. En algunos casos, tales como º CEO anMT de Johnson & Johnson, la descentralización y la autonomía de los diversos umts se construyen mto el credo de la organización y son fundamentales para el éxito de la compañía (Barrett, 2003). Del mismo modo, AG Lafley, CEO de P & G (véase Liderazgo en Acción al final de este capítulo), ha empujado a poder y control a su tión gerentes o fomentar la creatividad y la flexibilidad. En el otro extremo del espectro de control son lCkey. Drexler, CEO de J. Tripulación, que es bien conocido por mantener una mano en todos los detalle de su empresa, y Carly Fiorina, cuyo control estricto fue culpado por el volumen de negocios de varios Hewlett-Packard (HP) ejecutivos superiores. . Un inte? G

p.atential impct de la necesidad de un director general para el control es la implementación Tlön de programas de diversidad cultural soy una organización. Si el director general se centra en uniforme enfoques y culturas únicas, existe poco espacio para la diversidad cultural. En el otro hax: d, i dversity i uno de los isues .que el CEO de alta el control se centra en la organización zación PUEDE Implementar programas de diversidad agresiva con el fin de lograr el metas uniformes establecidos por el CEO. Esta situación parece haber tenido lugar en GE, donde Jack Welch empujó la diversidad cultural y la promoción de la mujer como uno de sus metas personales. Su estilo de alto control fue en parte responsable del éxito de tales políticas. Hierba de Stokes, el director general abierto de Alianza Relocation Services LLC, es quany implacable ab0.ut cuestiones de diversidad. Él se dirige a grupos minoritarios específicos cuando hir- nd lg emplyee.s : VIII no moverse hasta que se sale con la suya (Hofman, 2001). Contestar HMTs de dlscnmmatlOn, afirma, '' No estoy discriminando en absoluto. YO hecho una conciencia decisin que YO quería una empresa divrse, por lo YO reclutar a partir de fuentes de empleo Agencias, compames-colocación que me van a dar diversas personas "(Hofman, 2001: 73). Liderazgo Estratégico lYpes Los dos temas de búsqueda de reto y necesidad para la toma de control de los líderes de impacto ' hacer una? estilos de gestión y la forma de gestionar las diversas fuerzas estratégicas (Nahavandl y Malekzadeh, 1993a, b). En primer lugar, el líder de la parte superior del escalón debe entender arena e interpretar el entorno de la organización. En segundo lugar, ya que la decisión primaria Sion rastrillo, XX, e plomo: r selecciona la estrategia de la organización. En tercer lugar, las obras de teatro líder un papel cruClal soy la aplicación de la estrategia elegida a través de la creación yPágina 106236 PARTE II Contemporáneo Conceptos RETO BUSCA Bajo Desafío Buscando Figura 1J DESEO PARA EL CONTROL Cuatro tipos de liderazgo estratégico. fomento de una cierta cultura y la estructura y la selección de líderes y gerentes de toda la organización. Desafío búsqueda y necesidad de control se combinan para producir cuatro liderazgo estratégico tipos de buques (Figura 7-3). Cada tipo representa un caso extremo de gestión estratégica estilo, y cada uno se encarga de las fuerzas estratégicas de manera compatible con su básica tendencias y preferencias. Dada la presión hacia el empoderamiento, la par- empleado pación, y la necesidad percibida por muchos como poco convencional e innovador en todos aspectos de una organización, podría parecer que algunos tipos de líderes son más deseables poder que otros. El innovador participativa (IP), en particular, podría ser percibido como ideal. Tal suposición, sin embargo, es inexacta; diferentes estilos de liderazgo encajan diferencia organizaciones rentes en función de sus necesidades estratégicas a largo plazo. Tipos de liderazgo estratégico y su impacto en las organizaciones El primer tipo estratégico es el innovador de alto control (HCI). El líder HCI es un fíos desa- buscador que le gusta mantener un estricto control sobre el funcionamiento de la organización. Este tipo de líder ve oportunidades en el medio ambiente y está dispuesto a utilizar tecnológico avances cal para lograr las metas. HLC buscar estrategias arriesgadas e innovadoras en el niveles corporativos y de negocios que involucran la navegación territorios desconocidos y Enterprise ing nuevos mercados o nuevas industrias. (Ver Tabla 7-3 para el impacto un resumen ofleaders

'en una organización y cómo perciben y gestionan los seis fuerzas estratégicas.) Como en contraposición a la necesidad de innovación cuando se trate con los factores externos, IAC tienden a ser conservadores en la gestión de su organización. El HCI líder tiene una alta necesidad de control que conduce a la creación de una altamente controlada cuI- %> tura en la que se fomenta la adhesión a los objetivos y procedimientos comunes y recompensado. La toma de decisiones es probable que sea centralizado, con el líder de la delegación de pocos o ninguno de las principales decisiones. La organización ideal para un líder de Hel es uno que es innovador Vl Vl <LL- C - 0 O c: '- ::> ... c 5 u 0 u . l! l (1Â »- - 0 <Ll c: c .. :: Yo .! :: . 237Página 107238 PARTE II Contemporáneo Conceptos y enfocado. Los empleados comparten un vínculo común fuerte y creen en "a su manera" de gestión. Mickey Drexler, discutido previamente, proporciona un ejemplo de una HC !. Ha sido descrito como un "visionario y un fanático del control "(Gordon, 2004). Aunque innovador y un tomador de riesgo en sus estrategias y marketing, que mantiene un estricto control sobre su organización. Drexler se describe como una "tienda walker" implacable que recoge el cada detalle (Kiviat, 2007). También es conocido por su creatividad y su capacidad de escoger éxito nuevas tendencias cessful. Él dice: "Me gusta correr, correr y competir .... Yo prefiero hacer errores rápidas que tienen éxitos largas y lentas "(Dicocco, 2006). Su director de operaciones de la Brecha lo describió de esta manera: "Mickey está siempre en busca de una forma de mejorar Él está siempre encendido. la carretera, siempre hablando con la gente en las tiendas "(Munk, 1998: 82). Otro gerente Gap señaló: "Nada consigue por Mickey. Su atención al detalle es extraordinaria. Él la mira hilos, botones, eve-'rything. Es difícil y muy exigente. Él puede atacar "(71). Tanto en el Gap y en su nuevo papel de liderazgo en]. Tripulación, Drexler es conocido por su conocimiento borde y el control de todos los detalles. Él admite, "Veo detalles pronto" (Gordon, 2004). A diferencia de la HCI, el guardián status quo (SQG) no busca desafío; Cómo- nunca, como el HCl, SQGs quieren mantener el control (ver Figura 7-3). Este tipo ofleader necesidades de control sobre el funcionamiento interno de la organización y es adverso al riesgo. SQGs perciben su entorno como una amenaza y tienden a querer proteger su organización de su impacto. No buscan estrategias nuevas e innovadoras, pero más bien se adhieren a las estrategias probadas y bien probados (Nahavandi y Malekzadeh, 1993b). La organización dirigida por un líder SQG no es probable que sea un líder de la industria en recién desarrollo de productos y la innovación. Eso, sin embargo, podría ser conocido por la eficiencia y la bajo costo. La organización ideal para un líder SQG es altamente concentrado y conservador con un cultura apretado, bien definido que espera que los empleados y gerentes para ajustarse a las actuales prácticas y procedimientos. La toma de decisiones es altamente centralizado, con el líder SQG mantenerse informado e involucrado en la mayoría de las decisiones. Janie y Victor Tsao, Inc. 2.004 empresarios de la revista del año, construyeron su, 300 personas com- 500 millones de dólares empresa, Linksys, en la frugalidad, el trabajo duro, y un estricto control de todas las operaciones y decisiones sión (Mount, 2004). A pesar de que se desarrollan productos de red y permiten a los empleados para ejecutar sus propios proyectos, el equipo de marido y mujer cree que su producto es nei- Ther espectacular ni implica ningún genio, sólo

un buen plan de negocio en particular y ejecución apretado. Uno de sus empleados describieron su estilo: "Victor y Janie realmente le gusta ver a la gente ejecutar "(Mount, 2004: 68). Tootsie Roll Industries Inc. es otro empresa dirigida por líderes SQG: Ellen Gordon, presidente, y su esposo Melvin, presidente de la junta, junto con otros cuatro ejecutivos, controla completamente todas las operaciones. Tootsie Roll es nombrado en varias ocasiones como una de las pequeñas empresas mejor administradas en los Estados Unidos. Gran parte del mérito de su éxito va a los Gordon por su sola-mente centrarse en su negocio y sus benevolentes, estilos de autoridad orientada. La empresa logrado centrarse en el negocio de los dulces de decisiones durante 100 años ya través de un número de movimientos defensivos, conjurado intentos de adquisición. Con una estrategia estrecha y apretada controles, los Gordon alentar la apertura y la retroalimentación de los empleados y con- continuar la construcción de una cultura fuerte, conservador. El innovador participativa es diametralmente opuesta a la SQG. Mientras que el SQG valora las estrategias de control y de bajo riesgo, el PI busca desafío y la innovación en el exterior y crea una cultura y una estructura flexible, abierta y participativa la organización. IPs ver el ambiente de ofrecer muchas oportunidades y son CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo abrir a las influencias externas que podrían traer el cambio en todos los ámbitos, incluida la tecnología. Similar a la HCI, el PI es un buscador desafío y es probable que seleccionar estrategias que sean alto riesgo. Una organización dirigida por un PI es a menudo conocido por estar a la vanguardia de la tecnología, gestión de la innovación y la creatividad. La organización ideal para un líder PI está abierto y descentralizado, con muchos de las decisiones que se toman en el nivel más bajo posible, porque bajo la necesidad del líder para con- control permite la delegación de muchas Ofthe decisiones. La cultura está suelto, con mucha tol- rancia a la diversidad de pensamiento y práctica. El único elemento definitorio común podría ser la tolerancia de la diversidad, un "vive la diferencia" mentalidad. Los empleados son fomentarseaños para crear sus propios procedimientos y se les da mucha autonomía para implementar sus decisiones. La clave para el liderazgo PI está permitiendo a los empleados y gerentes para desarrollar su propia estructura y llegar a ideas que conducen a productos innovadores, servicios y procesos. Ricardo Semler (ver Liderando el cambio en el capítulo 5) se celebra por su willing- ness a ceder el control y la autonomía de sus empleados mientras que la aplicación innovadora estrategias de gestión. No sólo es Roy Wetterstrom, un empresario que creó varias empresas, un alto tomador de riesgos, pero también cree que "para hacer una gran estratégica cambiar, usted necesita tomar un respiro de las cosas del día a día "(Hofman, 2000: 58) y empuje responsabilidad en la cadena de mando. John Chambers, CEO de Cisco Systems desde 1995, a menudo se presenta como el "overhead corporativo," sirve helado sus empleados, está abierto a las ideas, está dispuesto a adaptarse, y depende en gran medida de otros para hacer decisiones (Kupfer, 1998). Uno de los empleados de Cisco describe la cultura: "John ha inculcado una cultura en la que no es un signo de debilidad, sino un signo de fuerza para decir, 'no puedo hacer todo yo mismo '"(86). El último tipo de líder estratégico, el gestor de procesos (PM), tiene el elemento interno mentos de liderazgo PI y los elementos externos del liderazgo SQG. El líder PM prefiere las estrategias conservadoras que se pegan a la acreditada. PMs son propensos a rehuir desde la

innovación arriesgada. Baja necesidad del PM para el control, sin embargo, lo que probablemente conducirá la diversidad y la apertura dentro de la organización. Los empleados no están obligados a adherirse a los objetivos y la cultura comunes. Como tales, tienen operaciones de autonomía y del día a día no son altamente estandarizados; la condición básica para la toma de decisiones no es crear riesgo indebido para la organización. Jon Brock, quien era el director general del fabricante de la cerveza número 1 del mundo hasta 2006, es una gestor de procesos. Su compañía InBev es parte de Brasil y parte de Bélgica con la Casa Central tros en Lovaina, Bélgica. Eso produce la famosa cerveza belga Stella Artois y la Cervezas brasileñas Skol y Brahma. Brock es informal, relajado, y relajado y marcas claro que él no quiere ser el mayor fabricante de cerveza del mundo, simplemente la mejor. Su gia egy se centra en la eficiencia y aumentar los beneficios de la reducción de costes ,. Él quiere evitar zontal redes:. "No van cabeza a cabeza con Budweiser, Miller y Coors Eso sería suicida "(Tomlinson, 2004: 240). A medida que el ex presidente de American Express y RJR Nabisco y CEO de IBM 1993-2002, Lou Gerstner tiene un historial bien establecido y envidiable como líder estratégico. Se unió a IBM en un momento en que la empresa se enfrenta a uno de los la mayoría de las crisis graves de su historia. Gerstner es un líder cauteloso. Mientras que en RJR Nabisco, que abrió el camino para la reconsideración de muchos procesos internos. Él es inteligente y tiene habilidades analíticas excepcionales, pero él es cuidadoso con el cambio. Él cree firmemente que el cambio no puede ocurrir a menos que sea equilibrada con la estabilización (Rogers, 1994), y 239Página 108240 PARTE II Contemporáneo Conceptos que es particularmente hábil en dejar que sus expectativas sean conocidos. Su enfoque es mejorar los procesos existentes lentamente. Ha cambiado algunos elementos de IBM y está orgulloso del progreso lento y constante de la empresa. Algunos lo llaman un incrementalista lugar de un revolucionario que evita grandes errores, pero se está moviendo demasiado lentamente. Todos los tipos de líderes exitosos y eficaces se pueden encontrar en las organizaciones. Los necesario para revitalizar nuestras organizaciones es probable que sea la razón por la que estamos celebrando innovación vators. El premio de la industria del cuidado de la salud a las mejores administradores va regularmente a la inno- vators. Los ejecutivos de empresas más admiradas son los que empujan sus negocios a través del cambio. Muchos líderes SQG y PM sin celebración alguna, sin embargo, son la gestión organizaciones altamente eficaces y eficientes. Por ejemplo, los líderes de la mucho- publicitado Lincoln Electric Company son consistentemente SQG o PMs. Su organización ción es un modelo para cantar incentivos financieros en la gestión con éxito el rendimiento. Nuestra tendencia actual a apreciar único cambio podría hacernos pasar por alto algunos altamente gerentes y líderes eficaces. Liderazgo estratégico: la cultura y el género Dadas las diferencias interculturales en el estilo de micro-liderazgo y la importancia y impacto de la cultura en los comportamientos de liderazgo, uno esperaría que el liderazgo estratégico también difiere entre culturas, en cierta medida. Los valores culturales, en particular, se puede esperar para afectar las decisiones de un gerente superior y el estilo (Finkelstein y Hambrick, 1996). Efecto de la Cultura Con poca investigación realizada emDirical sobre el efecto directo de la cultura en ejecución yo estilo tiva,

considerable evidencia anecdótica sugiere similitudes y diferencias entre culturas. Conforme las organizaciones se vuelven más globales, sus líderes estratégicos son también creciente vez más global, un factor que puede atenuar las diferencias interculturales. Considere la posibilidad de que Lindsay Owenjones, que es galés, es el actual presidente de los cosméticos franceses empresa L'Oreal. Nissan, que es propiedad del fabricante de automóviles francés Renault, está dirigido por Carlos Ghosh, quien nació en Brasil de los padres libaneses y fue educado en Francia. Suiza Nestlé está encabezada por el austriaco Peter Brabeck-Lethmate. Otras empresas buscar activamente para construir diversos y multiculturales TMT. Por ejemplo, la mitad de los altos los directivos de Citibank y P & G no son de los Estados Unidos. Modelos de culturas, como las propuestas por la investigación GLOBE (House et aI., 2004) y Trompenaars (1994), sugieren que los patrones de liderazgo difieren de un país o una región a otra. En particular, la investigación identificó GLOBE culturales plumeros dentro de los países a los que investigan, cada uno con diferente liderazgo implícito teorías o CLTs (culturalmente respaldaron teorías de liderazgo; Dorfman,. Aunque la mayoría de cultura turas líderes de valor Hanges, y Brodbeck, 2004). Por ejemplo, aunque la mayoría cul- líderes de valor turas que tienen una visión y son fuente de inspiración, los anglos, Los latinoamericanos, asiáticos del sur y germánica y nórdica Los europeos lo hacen en mayor medida que los de Oriente Medio. Del mismo modo, la participación es vista como parte del liderazgo de los anglos y Los europeos nórdicos, por no tanto por los europeos del Este, Sur Asiáticos y de Oriente Medio. Colombianos quieren líderes que son proactivo y reconocer logros sin ser demasiado proactiva tiva en términos de cambio (Matviuk, 2007). De Oriente Medio, más que otros grupos culturales, considere autoprotección (incluyendo que tienen una visión y son inspiración cional, anglos, América Los estadounidenses, en el sur Asiáticos y germánica y nórdicos europeos Jo así a una mayor medida de Medio Easternen. CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo egocentrismo, la conciencia de estado y salvar la cara) para formar parte de la dirección (Dorfman et aI., 2004). Con base en los estudios de investigación intercultural y de casos, es rea- razona- sugerir que los líderes de la parte superior del escalón de diferentes culturas demostrarán diferentes estilos y enfoques. Por ejemplo, ser parte del cuadro (palabra francesa para la gestión) en Francia significa que tiene características bastante distintas (Barsoux y Lawrence, 1991). En el Estados Unidos, los administradores de la parte superior del escalón son de diferentes clases sociales "'enésima muchos di- rentes habilidades y fondos, pero los líderes de la parte superior del escalón franceses son mucho más homogénea. En una de alta potencia-distancia en la que los líderes se atribuyen mucho autoridad y muchos poderes, los cuadros proviene casi exclusivamente de la parte superior sociales clases. Casi todos se han graduado de algunas universidades técnicas superiores (Grandes Ecoles) ,donde la entrada depende tanto de posición social como lo hace en la superioridad intelectual. Estas escuelas tienen una fuerte influencia militar y siguen siendo dominados por los hombres. Su objetivo es formar a los estudiantes altamente intelectuales, altamente disciplinados que desarrollan lazos cercanos y apoyar entre sí más allá de sus años en la escuela. El cuadro francés es, por lo tanto, que se caracteriza por la brillantez intelectual, la capacidad de análisis y síntesis problemas, y excelentes habilidades de comunicación. Contrariamente a los Estados

Unidos los líderes, de los cadre foco no está en cuestiones prácticas o el desarrollo de habilidades interpersonales. Los cultivos con alta potencia distancia muestran poca necesidad de convencer a los subordinados de la dirección de Ideas (Laurent, 1983). Se espera que el cuadro que ser muy inteligente, y sus decisiones no están en duda. Muchos de los miembros de la alta dirección franceses tienen considerable experiencia ENCE en los sectores públicos y gubernamentales. Esta experiencia les permite forjar relaciones gobierno-negocios que no existen en países como los Estados Unidos. Curiosamente, los graduados de la Grandes Ecoles no considerarían trabajando paralos que recibieron educación universitaria regular. Este factor perpetúa el homo geneidad del cuadro, que a su vez crea un grupo de ejecutivos de ideas afines que ponerse de acuerdo sobre muchas cuestiones industriales y políticos. De la misma manera, esto como mental puede conducir a la falta de innovación, como el foco en el intelecto a expensas de la acción puede causar una mala aplicación. Efecto de Género Otra área de interés es posibles diferencias de género. Desafortunadamente, la investigación es Lack- ción sobre el tema de las diferencias de género en leadersQip estratégica. Eso es evidente que muchos de las mujeres ejecutivas de alto nivel en las organizaciones tradicionales tienen éxito porque su estilo refleja la de sus homólogos masculinos. Como Linda Hoffman, socio gerente de Coopers Y Lybrand, afirma: "Muchas de las cosas que debe hacer para tener éxito son más com- fortable de los hombres que entre las mujeres "(Himelstein y Forestal, 1997: 68). Eileen Collins, com- comandante del transbordador espacial Discovery cree que las mujeres a menudo tratan de hacer demasiado y que los hombres están más dispuestos a delegar (Juárez, Childress, y Hoffman, 2005), un sentimiento compartido por Judith Rodin, el ex presidente de la Universidad de Pennsylvania y presidente de la Fundación Rockefeller. Ella dice: "Las mujeres ascender en su carreras a menudo sienten que tienen que ser más agresivo, ser más como los hombres. Deberían encontrar su propia voz "(Juárez, Childress, y Hoffman, 2005). Sin embargo, más cuentas recientes offemale ejecutivos y dueños de negocios y su enfoque en la apertura, la participación y el liderazgo interactivo proporcionan una base para hacer deducciones sobre diferencias de género. Eso Parece ser que el estilo femenino de liderazgo es en general baja 241Página 109242 PARTE II Contemporáneo Conceptos control. Meg Whitman, CEO de eBay, que ha sido constantemente clasificada entre los mujeres más poderosas en los negocios, los Estados, "No creo que en realidad en mí mismo como poderoso"; en lugar de eso se basa en la construcción de relaciones, el desarrollo de conocimientos y credibilidad, y permitiendo a-una de sus palabras favoritas: sus empleados (Sellers, 2004: 161). Del mismo modo, De Parmount Sherry Lansing es famoso por su estilo de crianza, el encanto y la habilidad para mostrar empatía (Sellers, 1998). Gail McGovern, presidenta de Fidelity Investments, observa que "el poder real es influencia. Mi observación es que las mujeres tienden a ser mejores en la posición ciones donde pueden ser influyente "(Sellers, 2000a: 148). Muchas mujeres líderes, sin embargo, restan importancia a las diferencias de género. Judith Shapiro, presidente de Barnard College sugiere, "Necesitas ser de apoyo de su gente porque conduce es acerca de servir. Eso no es una cosa femenina; que es lo que YO creer un fuerte líder hace "(Juarevt aI., 2005). Ella atribuye las diferencias de género a las

mujeres experiencias sociales. CEO de la empresa de publicidad Ogilvy & Mather desde 1997, Shelly Lázaro afirma: "Yo realmente no creo que los hombres y las mujeres manejan de manera diferente. Hay son tantos estilos diferentes y enfoques entre las mujeres, ya que hay entre los hombres " (Juárez, Childress, y Hoffman, 2005). Ya se trate de solicitantes de desafío o de riesgo aversión, muchas mujeres líderes superior escalón, tales como los descritos en la investigación por A Sally Helgesen (1995), fomentar la diversidad de pensamiento y el empoderamiento de los empleados. Su estilo de apoyo permite a los empleados a que contribuyan a la toma de decisiones. Adicionalmente, la estructura web que algunas mujeres líderes tienen fama de usar es plana, con bienestar líderes informadas en el centro y sin toma de decisiones centralizada. Como es el caso de micro liderazgo, el tipo de liderazgo estratégico que es necesaria depende del tipo de entorno de la organización se enfrenta a la industria para que pertenece, y la cultura interna y la estructura que tiene actualmente. Por lo tanto, los líderes definen e influyen en las fuerzas estratégicas, y su estilo también tiene que coincidir con los ya existentes. Si una organización está en una industria altamente estable con pocos competencia res, la necesidad de la innovación y la apertura no pueden ser tan grandes. El apropiado foco en tales circunstancias sería en la eficiencia. Para que una organización tal, un altamente estilo de liderazgo estratégico participativo e innovador podría no ser apropiada. ¿CÓMO AFECTAN LOS EJECUTIVOS SU ORGANIZACIÓN? Independientemente del tipo de liderazgo en la parte superior de una organización, los procesos a través del cual los líderes estratégicos impacto y la influencia de la organización son similares. Como los que toman las decisiones principales y los responsables de proporcionar directrices generales para la implementación de las estrategias, los altos ejecutivos influyen en sus organizaciones en un variedad de formas (Figura 7-4). Decisiones directos Las decisiones de los líderes con respecto a diversos aspectos de la organización determinan el curso de su organización. Las opciones en cuanto a la visión y misión de una influencia organización todos los aspectos del funcionamiento de una organización. La visión y la misión afectan a la cultura de la una organización mediante la determinación de los supuestos básicos, lo que es importante, lo que hay ser atendidos primero, y lo que se considera menos valioso. Del mismo modo, la elección de la estrategia se considera que es la casi exclusiva gestión oftop dominio (Gupta, 1986). Procesos Líderes utiliza para Impacto Su Organización. Además de la visión, la misión, la cultura y la estrategia, las decisiones a adoptar una nueva estructura, ajustar una ya existente, o hacer cualquier cambio en la interrelación formal, nave entre los empleados de una organización resto principalmente con la alta dirección (Miller y Droge, 1986; Nahavandi, 1993; Yasai-Ardekani, 1986, 1989). El líder puede determinar minar la estructura de la organización a través de las decisiones directas sobre el tipo de estructura o indirectamente a través de la forma en que los empleados comparten y utilizan la información. Mickey Drexler de Gap y J. Crew no enviar por correo electrónico y no escribe notas. Le gusta usar un público- sistema de dirección para comunicarse con la gente en la oficina. y dejar mensajes de voz y .. Comunicarse cara a cara. Sus empleados aprendieron a comprobar su correo de voz en un habitual base y estar listo para sus preguntas en cualquier momento (Munk, 1998). Un líder que constantemente se comunica sólo a

través de informes oficiales channelsets una estructura diferente de uno que cruza las líneas jerárquicas y anima a otros a hacerlo, también. Asignación de Recursos y Control de sobre el Sistema de Recompensa Además de las decisiones directas, uno de los efectos más poderosos de los altos directivos en su organización es a través de la asignación de recursos y el control que tienen sobre el sistema de recompensa (Kerr y Slocum, 1987; Schein, 2004). Un alto ejecutivo es la final que toma las decisiones sobre la asignación de recursos a los departamentos o individuos. Ifleaders quieren para fomentar la innovación continua y la creatividad, podrían decidir que la I + D y departamentos de formación de la organización recibirán la parte del león de los recursos. Tal asignaciones refuerzan ciertas metas y acciones, apoyar una organización particular,Página 110244 Partu Contemporáneo Conceptos cultura y estrategia, y crear estructuras que faciliten los resultados deseados y desalentar los indeseables de edad (Kets de Vries y Miller, 1986; Miller, 1987). Considere thatJeff Bezos, CEO de Amazon.com, cree en los recursos de gasto en las cosas que importan, que incluyen oficinas sencillas y funcionales en lugar de muebles de lujo, creando pequeños equipos creativos e ideas exitosas de endeudamiento de los competidores (Deutschman, 2004). Los sistemas de recompensas formales e informales también pueden tener un fuerte impacto en la la cultura de una organización y en el comportamiento de sus miembros (Schein, 2004). Por ejemplo, los altos directivos puede dar forma a la cultura de su organización mediante la con- gratificante la conformidad con las normas y estándares de comportamiento únicas a expensas de la diversidad de comportamientos y opiniones (Nahavandi y Malekzadeh, 1988). Este proceso podría tomar colocar no sólo througrli fomento de determinados comportamientos, sino también a través de la selección ción de otros altos directivos y la promoción de aquellos que se adhieren al líder de cultura. Tal proceso es probable que tenga lugar sin importar el estilo del líder del estratégica liderazgo. Por ejemplo, un HCI será más cómodo con otra HLC, mientras que una PI preferirá otros directivos con un estilo similar en puestos clave. Un comparables proceso es probable que tenga lugar a nivel individual de los empleados. Los empleados cuyas acciones se ajustan a la visión, misión, y la cultura de la organización son más propensos a ser recompensado. Estos procesos crean efecto dominó que conducen más que una organización reflejar el estilo y las preferencias de su líder. Ajuste de las Normas y Modelado Recompensar a ciertos tipos de comportamientos y decisiones es una acción abierta por parte de la líder; modelar conductas y establecer ciertas normas de decisión y normas, sin nunca, ofrecer formas más indirectas de impactar organizaciones. Además de hacer decisiones, los altos directivos pueden establecer los parámetros por los que otros toman decisiones. CEOs pueden contar sus vicepresidentes que van a estar de acuerdo con la elección de un nuevo producto y al mismo tiempo darles pautas claras sobre qué tipos de productos son tipos de mercados la organización debería entrar apropiadas y que. Al establecer tales normas, incluso sin tomar una decisión directa, el CEO todavía pueden tener la seguridad que los vicepresidentes serán tomar la decisión correcta. ' Otra manera sutil en que los líderes afectan a su organización es por los tipos de comportamiento que modelar (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a; Schein, 2004). Un tión superior ager

que cree que la condición física es importante que podría participar en el ejercicio vigoroso e invitar a los miembros de la TMT a participar. irlandés Feargal Quinn, fundador y presión ident de Superquinn, una cadena de supermercados, ganó una reputación como el "Papa de Customs servicio de atención. "Él se centra obsesivamente en asegurarse de que sus clientes vuelvan una- obsesión que le transfiere a sus empleados (servicio al cliente, 2007). Del mismo modo, AG Lafley de P & G refuerza el mensaje sobre la importancia de que el cliente cada vez que puede. Otra área en la que el modelado de roles puede tener un fuerte impacto en ética. Lafley considera auto-sacrificio y la integridad de ser rasgos esenciales de liderazgo (Jones, 2007). Bob Moffat, vicepresidente senior de IBM para Operaciones Integradas, demuestra la necesidad de que el trabajo duro por el gasto de 15 a 16 horas al día en la oficina (Fishman, 2001), Decisiones Directo, asignación de recursos y recompensas, el establecimiento de normas de decisión, y el modelado son algunas de las maneras en que un líder de los impactos de la organización. A través de estos diversos procesos, los líderes pueden hacer que una organización el reflejo de su estilo y preferencias. También proporcionan líderes estratégicas con considerable CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo poder e influencia. Tal poder requiere un poco de la rendición de cuentas, que se considera en la siguiente sección. RENDICIÓN DE CUENTAS líderes estratégicos ' Directores generales y TMT todo el mundo tienen un poder considerable y influencia sobre las vidas de las personas. Sus acciones afectan a la salud económica de los países y los ciudadanos. Para esta carga, los CEOs están bien recompensados económicamente y lograr considerables de estado. El tema de la compensación de los ejecutivos, otro mecanismo de gobernanza, atrae considerable atención y la crítica (por ejemplo, Bebchuck y Fried, 2004; Dichns y Houmes, 2007). El salario promedio de los CEOs de las 500 principales empresas de Standard and Poor en 2006 fue $ 14.780.000 (reloj paga Ejecutivo, 2007). De acuerdo con la Económica Instituto de Política, en 19'78 CEOs se pagaron un promedio de 78 veces más que la mini- asalariado madre; en 2005, esa diferencia aumentó a 821 veces conduce a la media CEO de ganar más antes de la hora del almuerzo en el primer día de trabajo en el año que un trabajador de salario mínimo gana todo el año (Mischel, 2006). Incluso los CEOs derrocado les va bien. Por alguna estimación, el costo de varios despido paquete las edades en 2006 para CEOs era más de $ 1 mil millones en los Estados Unidos (Dash, 2007). La lista incluye a David Edmonston, quien renunció a Radio Shack después de admitir que miente en su hoja de vida (1.000.000 dólares la indemnización por despido); Home Depot, Robert Nardelli, quien recibió paquetes de salida de más de $ 200 millones a pesar de pobres valores de rendimiento y consi- controversia y la crítica erable; Jay Sidhum, quien dimitió de Sovereign Bancorp en medio cricitism ($ 73.560.000 que incluye efectivo y en acciones, opciones de salud gratuita a 5 años cuidado, y el contrato de consultoría); William McGuire, quien dejó United Health ($ L.1 millones paquete está todavía en litigio); y Douglas Pertz, quien renunció a Harman Industrias Internacionales después de las existencias cayeron durante su mandato de 4 meses y todavía ganado $ 3.8 millones en indemnización por despido (Dash, 2007). Ejecutivos de Estados Unidos siguen teniendo algunos de los más altos de compensación paquetes en el mundo (Buchanan, 2004; Taft y Singh, 2003). Japonés y Ejecutivos europeos ganan entre la mitad a una décima parte de los CEOs

estadounidenses comparables. Estas diferencias podrían explicarse por considerar que los ejecutivos estadounidenses, como evidencia denced por una fuerte economía de Estados Unidos, son simplemente mejor y más eficaz que su homólogos de todo el mundo; Sin embargo, la cuestión no es tan simple. Teóricamente, consejos de administración determinan CEO de compensación con respecto a resultados de la empresa; mejor será el desempeño financiero de la empresa, mayor será la compensación del CEO zación. Por lo tanto, la compensación CEO puede ser una herramienta eficaz para motivar y con- gerentes curricán. En muchos casos, los líderes de la compañía reciben paquetes de compensación justos y un buen desempeño. Las instancias oflack de rendimiento y una alta compensación, sin nunca, son difíciles de ignorar. Muchos ejecutivos obtienen aumentos salariales que son considerablemente más alta que el rendimiento de su empresa (Bebchuk y Fried, 2004). Por ejemplo, en 2004 la parte de Eli Lilly, el fabricante de medicamentos se redujo en un 19 por ciento; su CEO, Signey Taurel, consiguió un aumento de 74 por ciento (Strauss y Hansen, 2005). Después de tener que tirar de Vioxx el mercado, las acciones de Merck cayeron un 30 por ciento, pero el directorio de la compañía dieron el CEO, Ray Gilmartin, unos $ L.4 millones de bonos y opciones sobre acciones por valor de $ 19,200,000 (Strauss y Hansen, 2005). Mientras que el fabricante de cerveza Anheuser-Bush tenía per- mediocres rendimiento ya que la contratación de un nuevo director general Patrick Stokes en 2002, su salario se ha incrementado en $ 1.500.000 (Strauss y Hansen, 2005). Thomas Renyi llevó a casa $ 13 millones en 245Página 111246 PARTE II Contemporáneo Conceptos Tabla 7-4 Factores que afectan la compensación ejecutiva. Tamaño de la empresa La competencia de la Industria Poder CEO y discreción Internacionalización Alta tensión y inst <Wility Cuanto más grande es la empresa, mayor es la compensación Las empresas a menudo sobrepujado entre sí para contratar a la parte superior ejecutivos Cuanto mayor sea el poder del director general, cuanto mayor sea el paquete de compensación El aumento de la internacionalización se relaciona con mayor salarios de los ejecutivos Empleos CEO son considerados de alto estrés, lo que requiere de alta compensación la remuneración total, mientras que su banco, el Banco de Nueva York, estaba bajo investigación por cargos de lavado de dinero y el rendimiento general fue muy por debajo de la de competidores (Mallello, 2005). Sobre la base de estos ejemplos y una amplia investigación sobre la retribución del DEG (para un ejemplo reciente, ver O'Reilley y Main, 2007), rendimiento de la empresa no es el único determinante de la retribución del DEG. Así que lo que determina el valor de un ejecutivo? Tabla 7-4 presenta un resumen de los factores que afectan a la compensación ejecutiva. Un factor que parece explicar el tamaño de salarios de los ejecutivos en los Estados Unidos es el tamaño de la organización (por un estudio reciente, véase Geiger y Cashen, 2007): cuanto mayor sea la organización ción, mayor paquete de compensación del director general, independientemente de los resultados. Otro factor parece ser el concurso para la contratación de los directores generales. Como organizaciones sobrepujado entre ellos, los salarios siguen aumentando. Por ejemplo, Conseco, después de disparar su CEO y experimentando crisis financiera, siendo pagado ex ejecutivo de GE Capital Gary Wendt un $ 45 millones de bono por

firmar de dinero en efectivo para perderá sus opciones de GE y convertirse en su director general (Colvin, 2001b). ' Organizaciones en las que los altos directivos tienen más discreción también tienden a tener salarios más altos (Cho y Sen, 2007). Además, la investigación muestra que la alta dirección remuneración y desempeño de la compañía están más alineados al consejo de dirección de la compañía res está dominado por miembros de fuera de la organización (Conyon y Peck, 1998). Otra investigación que considera el impacto de la internacionalización encontró que mayor internacionalización está relacionada con una mayor remuneración CEO (Sanders y Carpenter, 1998). La idea es que las altas exigencias puestas en los directores generales y de la inestabilidad de su posiciones deben equilibrarse con altos salarios. Estos altos salarios, ahora algo Stan- dard en la industria de Estados Unidos, muestran sin un final a su tendencia al alza. El resultado es la creación de una nueva y poderosa clase empresarial de Estados Unidos y un ensanchamiento Ofthe brecha entre alta y baja niveles de las organizaciones. Los altos ejecutivos muy bien pagados se han convertido en héroes populares cuyos nombres son parte de nuestra vida cotidiana. Sobre la base de la teoría económica y organizacional, ambiental l! < fuerzas impulsará un líder en mora a ser reemplazados. Idealmente, elegido federales, estatales, y funcionarios de la ciudad que no realizan no son reelegidos. Del mismo modo, el Consejo de Administración CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo sustituye a un director ejecutivo que no logra así. El director de una escuela con una mala académico desempeño de sus estudiantes y una alta tasa de deserción escolar sería despedido por el consejo escolar. Estas situaciones ideales no parecen ser comunes, sin embargo. Muchos líderes poderosos son no tener que rendir cuentas por sus acciones. Ellos continúan manteniendo posiciones de poder e influencia, independientemente de los malos resultados de su organización, los abusos éticos y irresponsabilidad social. Eso no es común en los Estados Unidos por un director general, o publi- funcionarios lic a renunciar cuando no pueden cumplir con las promesas que hicieron. Cuando su organizaciones causan grandes desastres o cometen actos ilegales, los CEOs escapar ileso. El CEO de Exxon aceptó ninguna de la responsabilidad de la Valdez fiasco. MTER laDesastre de Bhopal, con varios miles de muertos y cientos de miles de heridos, la Consejero delegado de Unión Carbide no fue reemplazado. Nuestros funcionarios electos siguen representarnos pobremente. Tomó años de mala gestión antes fue despedido cualquier presidente de GM. Incluso entonces, fue reemplazado por un miembro del círculo íntimo que lo apoyó. Para el beneficio de funcionamiento organizativo y social y el bienestar, es esencial que el tremendo poder, la influencia y el estado de los CEOs ir acompañada por la rendición de cuentas y la responsabilidad de sus diversos componentes. Esta rendición de cuentas existe en el papel, pero casi nunca se ejecutó. El poder y el impacto de la parte superior del escalón Los líderes son innegables. Su credibilidad y la capacidad de impactar aún más su organización ciones, sin embargo, sólo puede aumentar con más responsabilidad. Liderando el cambio Kavita Ramdas en el Fondo Global para Mujeres El Fondo Global para las Mujeres es una organización sin fines de lucro basada en San Francisco comprometido con la igualdad y la justicia social se centró en ayudar a las mujeres a lograr igualdad plena y worldvvide participación (Fondo Mundial para la Mujer, 2007). Dirigidas por mujeres La organización fue fundada en 1987 para recaudar

fondos para apoyar empresas y actividades que promuevan una mejor salud, económico, educación, y el bienestar social para las mujeres (Capitalista Social, 2007) y ha otorgado más $ 56 millones a 3371 organizaciones de mujeres en 165 países (Fondo Mundial para la Mujeres, 2007) desde su creación. La organización abarca tales principioscomo la libertad y la libertad de las personas, la dignidad de las personas, la tolerancia, la educación ción, la independencia económica, la no violencia y la paz. Se ha concedido fondos a causas incluyendo un orfanato budista en Sri Lanka, una organización para de coordinación de las mujeres campesinas en Bolivia, el empoderamiento de las mujeres en Nepal, asistencia jurídica para las mujeres en China, y la organización de las mujeres los derechos en Guatemala (Fondo Mundial para la Mujer, 2007; Patel, 2007) El presidente del fondo actual y CEO, Kavita Ramdas, nombrado uno de 20 principales empresarios del mundo en 2002 y poseedor de muchas otras interna- premios cionales, es un incansable defensor de cambios en la situación de la mujer en todos los aspectos de la vida en todo el mundo. Ella sugiere que se ha producido una no declarada ( Continuación) 247Página 112Conceptos -contemporáneos Liderando el cambio (Continuación) "Guerra" contra las mujeres en todo el mundo a través de aumentos de abuso, alud crisis, el silencio en caso de abuso y negligencia, y la falta de recursos para gomg apoyar a las mujeres en todo el mundo (ahora con Bill Moyers, 2004). Ramdas eas la esfuerzo para cambiar la situación de las mujeres una persona y una orgamzatlOn en un momento, abogando por la causa que representa apasionadamente. Ramdas nació en una prominente familia hindú secular en Mumbai India. Su padre es un ex jefe retirado de la marina india volvió la paz y activista antinuclear y su madre es muy activa en causas sociales. Ramdas está casada con un hombre paquistaní Zulfiqar Ahmad creció en un secular Muslir ¥ "amily y él mismo un defensor de la paz (Curiel, 2002), una unión que tiene generado muchas inquietudes y comentarios en tanto ndia nd akistan. A los 18 años, Ramdas se ofreció a trabajar en una pequeña granja en la India hasta que un anciano de la aldea dijo ella utilice su educación y la compasión para decirle al mundo acerca de ellos (Fruto de las semillas, 2006). Ramdas es educado en los Estados Unidos (bache- un título de lor de Mount Holyoke y maestros de Princeton) y rep: e- senta su organización con tanta facilidad a los funcionarios y consejeros delegados de las principales de la ONU organizaciones filantrópicas, como a los habitantes de todas las partes del mundo. Uno de sus colegas estados, "Kavita es una de las muy pocas personas que, cuando ella entra en una habitación, usted sabe que hay una presencia. Es importante en este trabajo que debemos hacer para tener ese tipo de presencia y gracia para mantener la atención de la gente " (Curiel, 2002). Ramdas dice: "Para mí, lo que hago en el Fondo Mundial está tan profundamente con- conectado a mi sentido de quién soy y lo que puedo dar de nuevo a este mundo y cuáles son mis responsabilidades a este mundo. Es un profundo sentido de compromiso. No es un trabajo de 9 a 5 "(Curiel, 2002). Ramdas pasión 'por lo que hace permite ella para conducirla organización para hacer cambios para mejorar la vida de uno de las mujeres paso a la vez. Fuentes: Capitalistas sociales: Fondo Mundial para la Wmen, 2007. http: // .. globalfundforwomen.org/cms/ (Consultado el 17 de junio de 2007); Ahora con Bill

Moyers, 2004. http://www.pbs.org/now/politics/ramdas.html# (Consultado el 17 de junio de 2007); Los empresarios que están cambiando el mundo, 2007. http://www.fastcompany.com/ sociaI / 2007 / perfiles / profilel7.html (Consultado el 17 de junio de 2007); Cunei,]., 2002. "El trabajo de una mujer" San Francisco Chronicle, Noviembre 10. http://www.sfgate.com/ ? cgi-bin / article.cgi f = / crónica / archive / 2002 / 1l / 1 0 / CM148265.Dr: L & tn: e = noticias (Consultado el 17 de junio de 2007); Hatnell, c., 2004. "Kavita Ramdas en filantropía feminista thropy, " Alianza, Septiembre. http://www.allavida.org/alliance/sep04b.html. (Consultado el 17 de junio de 2007); Patel, P., 2007. "hacedores de dinero: Cinco preguntas para Kavita Ramdas " Houston Chronicle, junio 12. http://www.chron.com/dlsp/story.mpl/ negocio / 4884490.html (Consultado el 17 de junio de 2007); Empoderar wome. 2004. Los Common Wealth. http://www.globalfundforwomen.org/ cms / content / vlew / 63/98 / (Consultado el 17 de junio de 2007); Sembrando las semillas del cambio global, 2006 .. www.mtholyoke. edu / cic / sobre / reasons.shtml? num = 2 (consultado el 18 de junio de 2007). CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo Desafíos únicos de SIN FINES DE LUCRO ORGANIZACIONES Organizaciones sin fines de lucro son organizaciones privadas que no pueden obtener un beneficio para sus propietarios o los miembros, pero pueden cobrar honorarios por servicios o membresía. Otros términos utilizados para describir tales agencias que son privadas, sin fines de lucro, y con un propósito público incluirá en volumen volun-, sin fines de lucro, filantrópicas y organizaciones no gubernamentales (ONG; Weiss y Gantt, 2004). Mientras que muchos de los dirigentes y de organización los principios que se aplican a las empresas y otras organizaciones también son relevantes en las organizaciones sin fines de lucro, algunos de sus características distintivas les presentan a los desafíos de liderazgo únicas. Los caso de Kavita Ramdas en Liderando el cambio en este capítulo se ofrece un ejemplo de un líder de una organización sin fines de lucro. El propósito principal de su organización es bien público, y su fuente de financiación son las donaciones a través de subvenciones, fundaciones y particulares. Características de las Organizaciones Sin Fines de Lucro Muchas de las características que identifican a las organizaciones sin fines de lucro están relacionados con contribuyentes de estado. Otras características incluyen ) I> Operar sin fines de lucro. Aunque cargo la organización sin fines de lucro de servicios o membresía y muchos generan y utilizan considerables sumas de dinero, todos los fondos se reinvierten para apoyar las operaciones de la organización. Muchas organizaciones no lucrativas son altamente "rentable"; Sin embargo, todos los fondos excedentes se reinvierten para lograr su misión. ) I> Misión de servicio público. La misión principal de una organización sin fines de lucro es servir a la bien público, si se trata de la atención de salud (hospitales), educación (escuelas y universi- durmientes), iglesias, mejoramiento de la comunidad, o fundaciones con un propósito amplio. ) I> Gobernado por la junta directiva voluntaria. Comoen contraposición a las organizaciones empresariales que tienen consejo de administración pagados, las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas son atendidos por voluntarios con una participación o interés en la misión de la organización. ) I> Financiado a través de contribuciones. Mientras que las tasas de carga es una fuente de ingresos para muchos organizaciones sin fines de lucro, sus

principales fuentes de financiación son las contribuciones, donaciones, y donaciones de particulares, agencias gubernamentales y otras fundaciones. Hay muchas organizaciones de todo el mundo que se ajusten a la categoría sin fines de lucro. Ejemplos en los Estados Unidos incluyen la Sociedad Americana del Cáncer, National Geographic La sociedad, el Museo Metropolitano de Arte, Universidad de Stanford, Planificación de la Familia, la Fundaciones Ford y Rockefeller, la Asociación Nacional para el Avance de la Gente de Color (NAACP), y la YM CA y YWCA. Alrededor del mundo, las ONG hacen contribuciones considerables a la mejora social, humano, político, económico y ecológicamente condiciones de cal. Organizaciones como Médicos sin Fronteras (Médicos sin Frontrieres) ,OXFAM, una agencia de ayuda internacional, la Cruz Roja Internacional y la Internacional Fondos de Vida Salvaje son sólo algunas que fomenten el desarrollo y de apoyo en las comunidades crisis en todo el mundo. Estas organizaciones a sobrevivir y alcanzar sus objetivos mediante el uso de los fondos que obtienen a través de diversos medios. Por ejemplo, los médicos ofrecen su tiempo a través de Médicos sin Fronteras y proporcionar atención de salud en las zonas remotas del mundo; OXFAM proporciona fondos y recursos para combatir la pobreza global y la JUSTICIA social. 249Página 113A 25 (f PARTE II Contemporáneo Conceptos El bien público missilOn IOF organizaciones no lucrativas, allong con la voh.m- participación tario de muchos de su empleados, contribución res, y otro los interesados crean una carga especial a los líderes de Suich organizaciones para llevar a través de una colaboración y el estilo de la confianza basada en acciones. Desafíos de Liderazgo El liderazgo de las organizaciones sin fines de lucro implica el mismo prin- cipios como otras organizaciones. Sus líderes deben ayudar a las personas y los grupos establecen metas y guiarlos en la consecución de los metas. La misión de bien público sin fines de lucro de, junto con el volu- participación volun- de muchos de sus empleados, colaboradores, y otros actores crean una carga especial a los líderes de tales organizaciones conducen a través de un estilo colaborativo y basado en la confianza. En la mayoría de los casos, los donantes individuales, con excepción de los beneficios fiscales cuando aplicable, no consiga beneficios tangibles de su donación, y los recursos que contribuyen no siempre permanecen en su comu- ni. La organización no lucrativa se basa en gran medida en los principios de el altruismo y la contribución de auto-menos. Como tanto como la integridad, la honradez, y el sacrificio son elementos para todas plomo situaciones ERSHIP, son aún más en las organizaciones sin fines de lucro. Sin el afán de lucro, que legítimamente guía a las organizaciones empresariales y la recompensa de su líderes (por ejemplo, los mejores líderes están compensados con acciones de la empresa), la organización no lucrativa las organizaciones son capaces de atraer líderes con un mayor énfasis en la contribución cívica. El papel de los líderes en las organizaciones sin fines de lucro es la de un intermediario (Butler y Wilson, 1990). El líder guía a la organización para asignar los recursos, tales como donaciones o subvenciones, a varios receptores de giro de los recursos que son de confianza a la organización en bien social (Figura 7-5). Kavita Ramdas y su Fondo Mundial para la Mujeres distribuir los recursos que se reúnen en todo el mundo para mejorar la de las mujeres vive. En su discurso de graduación en la Universidad de Maryland, Brian Gallagher- presidente y CEO de

United Way, la organización que agrupa $ 5 mil millones para los grandes número de organizaciones benéficas, hace hincapié en la importancia del servicio a la comunidad y afirma que su organización "mejora la vida movilizando el poder cuidar de comu- nidades "(Gallagher, 2006: 6). Susan Berresford, presidente de la Fundación Ford, figura 7-5 Papel de los líderes de organizaciones sin fines de lucro. Subvenciones gubernamentales Otros contribuyentes Destinatarios Individuos Miembros Comunidades Otras organizaciones CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo que considera a sí misma como un recurso para personas e instituciones innovadoras mundial de ancho, lleva una organización que tiene como misión fortalecer los valores democráticos, reducir la pobreza, promover la cooperación internacional, y avanzar en los logros humanos (Ford Fundación Misión, 2007). La organización tiene como objetivo lograr estos objetivos la concesión de subvenciones a grupos y organizaciones calificadas. Uno de los principales desafíos que enfrentan los líderes de organizaciones sin fines de lucro es cómo a reclutar, retener y motivar a los empleados, muchos de los cuales son voluntarios, sin hav- ing acceso a las recompensas monetarias sustanciales. Incluso en el caso de empleados, salarios pagados son a menudo inferiores a puestos comparables en las organizaciones empresariales. Los líderes de sin fines de lucro, por lo tanto, requieren considerables habilidades para motivar e inspirar a su guiente disminuye. En muchos casos, los seguidores se han unido a la organización, ya que son pasión sionate acerca de su misión; Sin embargo, la pasión por sí sola no siempre conduce a la eficacia. Un factor adicional es que la estructura de muchos sin fines de lucro es relativamente plana con pocos empleados y unos niveles de administración. El liderazgo efectivo requiere empoderamiento ción, el uso de todos los recursos disponibles, a menudo mediante el aprovechamiento de la potencia de los equipos, y la par- ticipación de resolver creativamente problemas sin muchos recursos. Según estudios recientes, las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a un liderazgo cri- sis debido a un déficit significativo de líderes calificados (Tierney, 2006). Como más no organizaciones no lucrativas se crean y intervenir para hacer frente a los crecientes desafíos sociales no dirigida por el gobierno o negocios organizaciones, la necesidad de un liderazgo efectivo aumenta. De acuerdo con el estudio del Grupo Bridgespan 2006, el número total de no- organización no lucrativa se ha triplicado en los últimos 20 años, pero debido a demográfica turnos, jubilación, y la falta de contratación y desarrollo activo, la oferta de líderes potenciales no ha mantenido (Tierney, 2006). Uno de los líderes de los desafíos sin fines de lucro, por lo tanto, la cara es el reclutamiento, retención y desarrollo del futuro líderes. Esta tarea es mucho más simple en la organización empresarial, donde un considerable los recursos se dedican a la contratación y el desarrollo y acceso a una piscina de plomo res de la competencia es mucho más fácil. Aunque muchos de los procesos que intervienen en las organizaciones sin fines de lucro son líderes similar a los utilizados en la organización empresarial, los líderes de las organizaciones no lucrativas necesitan un especial énfasis en la construcción de relaciones y la confianza y en el desarrollo de futuros líderes. RESUMEN Y CONCLUSIONES Muchos de los mismos procesos se aplican a los niveles superiores en cuanto a los niveles de grupos pequeños de liderazgo. Liderazgo superior escalonada, sin embargo, añade un nuevo nivel de complejidad a la proceso, centrándose en el líder de toda una

organización más que un pequeño grupo o departamento y dando discreción líder con alcance influencia sobre decisiones siones. Además, los líderes de la parte superior del escalón se centran en grupos externos, así como el ambiente interno y al hacerlo se requieren para dirigir a un equipo de otro ejecutivos. Un enfoque integrado para el liderazgo superior escalón considera el líder que ser un formulador y ejecutor de la estrategia. Por lo tanto, además de considerar la necesario para que coincida con el líder de la estrategia existente y otros elementos de la organización, los enfoque integrado también considera el papel de las características individuales del líder y el estilo en la selección de varios elementos de organización y la puesta en práctica de las decisiones. El concepto de juego, que ve el CEO principalmente como un implementador 251Página 114252 PARTE II Contemporáneo Conceptos de la estrategia existente, también es útil cuando la selección de un líder para implementar un nuevo trazado curso. Dos temas principales se ejecutan a través de la investigación diversa sobre la alta dirección características. El primer tema es el título de líder de búsqueda de desafío y preferencia Ence por el riesgo y la innovación. El segundo es la necesidad del líder para el control de la organización. La combinación de estos dos temas produce cuatro tipos de plomo estratégica res: Hel, SQG, PI, y PM. Estos cuatro tipos cada exhiben diferentes preferencias para el dirección y gestión de su organización. Ellos ejercen su influencia a través de decisiones directas, asignación de recursos y recompensas, y el establecimiento de normas y el modelización de comportamientos deseados. A través de estos procesos, los líderes estratégicos ganan con- poder e influencia considerable. Tal poder se acompaña de generosa compensación paquetes ción. Accoehtability por las acciones de los altos ejecutivos, sin embargo, es aún limitada. Aunque muchos de los procesos que intervienen en las organizaciones sin fines de lucro son líderes similar a los utilizados en la organización empresarial, los líderes de las organizaciones no lucrativas necesitan un especial énfasis en la construcción de relaciones y la confianza y en el desarrollo offuture líderes. En general, el área de liderazgo estratégico, ya sea en los negocios o organización sin fines de lucro ciones, ofrece una perspectiva diferente e importante para el estudio del liderazgo. Los líderes estratégicos se enfrentan a muchos desafíos que micro líderes no lo hacen. El estudio de la estratégica Los líderes también zona fértil para integradora micro vinculación investigación y factores macro. CAPÍTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo EADERSHgp RETO: LA JUNTA Directivas (DBO) y los directores generales Las corporaciones públicas están dirigidas por directores ejecutivos y otros líderes de la parte superior del escalón que, a su vez, informar a los accionistas y juntas de directores (BOD). Curiosamente, a pesar de que la junta supervisa los CEOs, decide sobre las condiciones de empleo y salarios, y los monitores su desempeño, los directores generales son, más a menudo que no, las personas que designen a bordo miembros. La justificación es que los CEOs están bien situados para saber qué tipo de experiencia que necesitan en el tablero y deben tener una DBO pueden trabajar. La relación entre DBO y CEO es complejo e interesante. 1. ¿Cuáles son los posibles problemas éticos y los conflictos de intereses que surgen de CEO participación en la selección de los miembros de la junta? 2. ¿Cómo se pueden abordar estos temas? 253

Página 115C hap Participativa ana ement y Leadln Equipo ¿Tiene tanto sentido como un ganso? Cuando los gansos vuelan en la formación de "V", el conjunto rebaño añade mucho más a su rango de vuelo de si cada pájaro volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formación, se siente de pronto la resistencia y la resistencia de tratar de volar solo y rápidamente se pone de nuevo en la formación para aprovechar el poder de la formación. Cuando el ganso líder se pone cansado, gira de nuevo en el ala, y otro ganso vuela punto. Los gansos espalda bocinazo desde atrás para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Por último, cuando un ganso se enferma y se cae, dos gansos consecuencias de la formación con ella hasta que sea capaz de volar o está muerto. Luego lanzan por su cuenta, o con otra formación, a. ponerse al día con el grupo. ANÓNIMO No espere a que los líderes. Hacerlo solo, persona a persona. -MADRE TERESA Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: Entender cuándo y por qué la participación debe ser utilizada para mejorar la efectividad del liderazgo. Explicar el papel de la cultura en el uso de liderazgo participativo. Especifique los elementos de la delegación efectiva. Aclarar el papel de liderazgo en equipos autogestionados. Explicar los principios de auto-liderazgo. E participación mployee ha sido un tema central en el liderazgo durante muchos años. Casi todos nuestros modelos pasados y actuales abordan este tema en alguna forma. Por ejemplo, la teoría Y de gestión recomienda un mayor nivel de participación de los empleados ción de la teoría X hace. El gerente de la Teoría Y permite a los empleados para establecer la dirección para su desarrollo y les proporciona apoyo, mientras que el tión Teoría X ager controla los empleados en lugar de involucrarlos en la toma de decisiones. Asimismo, el 267 8Página 116iniciación de estructura, la construcción del enfoque conductual supone que el líder es el que proporciona la estructura; no se hace mención de la participación subordinada ción en el desarrollo de la estructura. Los comportamientos consideración de la misma modelo contiene un componente de participación más fuerte. Responsable de la tarea motivada de Fiedler toma decisiones por sí solos; el líder relación motivado implica el grupo. Finalmente, el grado de participación del seguidor en la toma de decisiones es el concepto fundamental para el Normativa Modelo Decisión. Este capítulo se centra en el concepto de gestión participativa en su pasado y usos actuales en el liderazgo. Eso discute el uso de la participación y la delegación y el desafíos que se presentan para los líderes, y considera las características especiales de equipos y la importancia de la auto-liderazgo. CUANDO DEBEN PARTICIPACIÓN Y EQUIPOS UTILIZADOS? La idea de usar los equipos en lugar de confiar sólo en el líder individual para hacer decisiones siones en las organizaciones ha estado a la vanguardia de las prácticas de gestión para muchos año (por críticas recientes, ver Ilgen et a!., 2005). El uso de equipo y tión participativa gestión se produce a lo largo de un continuo. En un extremo, el líder conserva todo el control y toma todas las decisiones sin consulta o información incluso desde la subordinación nates; en el otro extremo, los delegados líder toda la toma de decisiones a los seguidores y ellos la última palabra permite. Pocos líderes utilizan estilos autocráticos o delegación extremas; más bien, la mayoría se basan en un estilo que cae en algún punto intermedio. Del mismo modo, pocos organización

ciones son enteramente equipo con base o no hacen uso de los equipos en absoluto. Más cerca de la caída medio del continuo, con una combinación de equipos y jerárquica tradicional estructuras (Figura 8-1). Por ejemplo, aunque todavía mantiene muchos elementos de tra- estructuras condicionales, Ford Motor Company se basa en equipos para muchas tareas mientras man- que contiene una estructura centralizada tradicional. Nancy Gioia, directora de Sustainable Tecnología de Movilidad y Programas de vehículos híbridos de la compañía, afirma: "Como dirección tor Estoy muy participativo y práctico cuando mi equipo me necesita que sea. Híbrido de Ford figura 81 El Continuo de Participación. organización Alta gestión control Ningún empleado participación Estructura Organizativa Control De Gestion Basado en el equipo organización Delegación- total Alto empleado participación equipo cuenta con algunos de los mejores y más brillantes mentes de todo. Tengo plena confianza en su amplitud y profundidad técnica "(Peterson, 2005). El espacio X es una empresa en uno extremo del continuo participación. La compañía está tratando de construir más rápido, cohetes más baratas y mejores que permitan los viajes espaciales comerciales. Fundador y CEO Elon Musk se basa en pequeños grupos de personas motivadas, inteligentes para proporcionar la creación atividad e innovación esencial para la empresa. Con una estructura horizontal, sin orga- tablas nizacional, sin burocracia, y una cultura que valora el trabajo en equipo y la inteligencia, los empleados deben trabajar juntos. Estados de almizcle, "creo que es realmente inaceptable aquí para cualquier persona a tener un rencor "(Reingold, 2005: 78). La investigación longitudinal sobre implicación de los trabajadores realizado por investigadores la Universidad del Sur de California indica que las organizaciones pueden obtener muchos benefi- eficios de iniciativas de participación e implicación de los empleados, que incluyen tales métodos como el intercambio de información, el grupo de toma de decisiones, y el uso de equipos, empoderamiento, participación en beneficios, y de opciones sobre planes (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Su objetivo es aumentar la implicación y participación de los trabajadores en la organización. Los estudios demuestran que la adopción de este tipo de programas los resultados en claro, po- itive impacto en el rendimiento, la rentabilidad, la competitividad y la satisfacción del empleado (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Otra investigación sugiere además que el uso de equipos, la participación y compromiso de proporcionar un impacto positivo (por ejemplo, Forde, Slater, y Spencer, 2006) y se puede utilizar con eficacia en un número de negocio y de lucro organizaciones no lucrativas, como las escuelas (San Antonio y Gamage, 2007), la atención de salud (Por ejemplo, Mosadegh-Rad y Yarmohammadian, 2006), y la planificación urbana (Repetti y Pn§laz-Droux, 2003). Sin embargo, otros abogan por el uso de la gestión participativa y demo- sistemas democráticos dentro de las organizaciones como la única manera de aprovechar el talento de los empleados (Manville y Ober, 2003). Royal Philips Electronics, equipo de electrónica más grande de Europa, cuenta con cruzada cooperación y conversaciones límites y participación de los trabajadores para reactivar la compañía. En sus intentos por revitalizar Phillips, CEO Gerard Kleisterlee reunió per- sonas que quería hacer una contribución, independientemente de su rango y posición en la com- empresa. Kleisterlee afirma que "estas reuniones resultan en objetivos muy claros y mucho mejor la

cooperación entre las diferentes divisiones "(Wylie, 2003: 45). Genencor International, una empresa de productos para el cuidado de la salud con 1.200 empleados ubicada en Palo Alto, California, es otro ejemplo del uso y beneficios de la participación de los empleados. Con las tasas de rotación del 4 por ciento en comparación con la media del sector del 18 por ciento, y el crecimiento de las ventas, los empresa es un ejemplo de un negocio exitoso que se basa en la participación de los trabajadores y de entrada. La participación de los trabajadores comenzó cuando la compañía construyó su sede en 1996 y ofreció a los empleados la oportunidad de dar su opinión en el diseño físico de el edificio. Peticiones científicos Rese'arch 'para ventanas en sus laboratorios, así como otros sugerencias de los empleados de una "calle principal", que fomenta la interacción eran ción mentado con éxito (Haley, 2004). Los empleados están ahora encuestados regularmente para obtener información ción acerca de sus preferencias de beneficios y la empresa hace hincapié en una filosofía que Cynthia Edwards, vicepresidente de tecnología, cree soporta todo los empleados estilo de vida. En base a sugerencias de los empleados, Genencor ofrece diversos tencia de cercanías programas tancia, una serie de servicios en las instalaciones, tales como la limpieza en seco y reparación de ojo de vidrio, y cuidado de niños de emergencia. Los empleados llegan a nominar colaboración excepcionalmente productivo ligas para el reconocimiento y celebrar su éxito durante los partidos de la tarde Viernes, donde tienen la oportunidad de mezclarse y llegar a conocerse unos a otros (Haley, 2004).Página 117.ceaamg-- El director general hasta 2005, Jeanjacques Bienaimé, cree, "Si quieres empleados sean productiva, tienes que crear un entorno enriquecedor y sean creativos " (Haley, 2004: 98). Jim Sjoerdsma, el vicepresidente de recursos humanos de la empresa, rencias gestas que el costo de $ 700 por empleado para tales beneficios es una buena inversión en comparación con el costo promedio 75.000 dólares para reclutar y entrenar a un nuevo empleado. De acuerdo a Sjoerdsma, "Estos programas pagan por sí mismos" (99). Criterios para la participación A pesar de sus muchos beneficios potenciales, la participación no es una panacea. Su uso es más apropiarse de algunas situaciones que en otros y debe seguir una contingencia enfoque. Después de muchos años de debate y la investigación sobre la gestión participativa en las ciencias sociales y de gestión, criterios claros sugieren decisiones cuando participativa decisiones sería más apropiado (Tabla 8-1). En general, si la organización, sus líderes y sus empleados están listos para la participación gestión tiva, si la tarea es compleja e involucra no hay fuertes presiones de tiempo, y si compromiso de los empleados es importante, los líderes deben dependen de decisiones participativa decisiones. Si la presión del tiempo es genuino o el líder, los seguidores, u organización no son listo, sin embargo, a continuación, la participación no es probable que el rendimiento muchos beneficios. Si los líderes muestran una alta necesidad de control, son muy orientado a las tareas, y fueron previamente con éxito en el uso de un estilo autocrático de liderazgo, es poco probable que sea capaz de implementar participación ción fácilmente. Por otra parte, para los seguidores que muestran poca necesidad de participar o que confían su líder, la participación podría no ser necesaria, o al menos no podría conducir a una mejor resultados que el líder de tomar la decisión por sí

sola. Además, algunos de organización culturas son más partidarios de la participación que otros, con lo que el uso Tabla 8-1 Criterios para Usar de Participación. Criterios Cuando la tarea es compleja y multifac- ETED y la calidad es importante Cuando se necesita el compromiso seguidor en implementación exitosa Cuando hay tiempo Cuando el líder y los seguidores son listo y la cultura organizacional es apoyo Cuando la interacción entre el líder y seguidores no está restringido por la tarea, la estructura, o el medio ambiente Descripción Las tareas complejas requieren el aporte de las personas con experiencia diferente; personas con diferentes puntos de vista son más propensos a entregar una decisión de calidad. Seguidor participación aumenta el compromiso y la motivación. Utilizando la participación requiere tiempo; muerto- legítima las líneas y las presiones de tiempo imposibilitan buscando extensión participación sive. La participación sólo puede tener éxito si ambas líder y seguidores están de acuerdo a sus beneficios, son entrenados en cómo usarlo, y se han comprometido a su éxito. La cultura de la organización debe fomentar o al menos toleran la participación de los empleados. La participación requiere interacción entre plomo res y seguidores; tal interacción es solamente posi- ble si las restricciones a causa de factores como la geo- ubicación gráfico, elementos estructurales, o tarea requisitos se reducen al mínimo. de la participación más o menos fácil. Otro factor en el uso de la participación es si la tarea o la estructura limita su uso. Si los seguidores no pueden interactuar fácilmente con entre sí y con el líder, ya sea por tarea o debido geográfica restricciones, la participación podría no ser apropiada. En algunos casos, legal y con- requisitos de confidencialidad, como en las decisiones de personal, pueden impedir la participación. El caso del kiwi Aerolíneas presenta un ejemplo clásico de los peligros potenciales de participación mala gestión (Bryant, 1995). Cuando Kiwi Airlines fue fundada en 1992, rápidamente se convirtió en el símbolo de todo lo que es bueno de plomo participativa e igualitaria lide-. Creado por un grupo de ex pilotos de avión y Oriental otros empleados, el kiwi prometió no repetir cualquiera de misión del este tomas y cuyo objetivo es crear un ambiente familiar para el Au su empleo ees. Los empleados eran todos los propietarios con diversos grados de acciones y el correspondiente orgullo y deseo de participación, control, y el compromiso que provienen de la propiedad. Todas las decisiones fueron hecho con la plena participación. Todos los empleados, independientemente de los niveles, campal para hacer el trabajo y ofrecer el servicio de calidad que pronto ganado honores Kiwi en las encuestas de calidad de la línea aérea. La aerolínea rápidamente creció a más de 1.000 empleados con más de 60 todos los días vuelos. Uno de los pilotos-fundadores y presidente de Kiwi, Robert W. Iverson, atribuyó el crecimiento impresionante y el éxito de la compromiso de los empleados y la cultura igualitaria de la organización. Kiwi era realmente un símbolo de los beneficios de la participación y la implicación ción. En 1994, la burbuja estalló. El directorio de kiwi, que incluía compañero fundadores y propietarios, arrancado Iverson fuera de la oficina. Este evento gestión seria revelada y deficiencias organizativas dentro de la línea aérea. El lado oscuro de la participación era una increíble Organización Ihhe, sus líderes y su empleados están listos para tión participativa gestión, si la tarea es compleja e implica hay una fuerte presión de tiempo Sures, y si los empleados compromiso es tante tante, los líderes deben confiar en participativa Toma de

decisiones. Si la presión del tiempo es género uine o el líder, guiente disminuye, o la organización no están listos, sin nunca, a continuación, la partici- ción no es probable que producir muchos beneficios. falta de preocupación por las decisiones de gestión. Muchos de los empleados-dueños no pudieron seguir directivas de la administración si no estaban de acuerdo con ellos. Los empleados exigieron entrada en cada decisión, un factor que condujo al estancamiento en la toma de decisiones y una incapacidad para actuar para resolver problemas. Iverson admitió: "Una de las cosas más estúpidas que he hecho fue llamada propietarios de todo el mundo. Un propietario es alguien que piensa que puede ejercer con- gratuita control ". El caso del kiwi Aerolíneas demuestra el uso ineficaz de participación. Algunos gerentes podrían haber manejado muchas de las decisiones más eficaz y eficiente que los empleados lo hizo a través de la participación. El Papel de la Cultura Un tema importante cuando se considera el uso de la participación es va- cultural nacional ues. Factores tales como colectivismo y distancia de poder (Hofstede, 2001); equipo orientado, liderazgo participativo y autónomo (. Casa et ai, 2004); e intercultural culturas organizacionales (Trompenaars, 1994) afectan si los líderes pueden usar participación ción con éxito. Los resultados de la investigación sugieren que GLOBE culturas colectivistas tienden hacer hincapié en los procesos de cooperación del equipo, compensación y promoción que tengan en consideración el grupo (Gelfand et aI., 2004). Además, cuanto más la dis- poder tancia, menos probable es que los equipos estarán facultados (Carl, Gupta y Javidan, 2004). Otros hallazgos GLOBE sugieren que una orientación humana, que incluye con- preocupación por los demás y la responsabilidad de su bienestar, también puede ser un factor de apoyo en equipo y liderazgo participativo (Kabasakal y Bodur, 2004).Página 118272 PARTE III Líder Cultura japonesa, con su fuerte énfasis en la conformidad, el consenso y colectiva dad a expensas de las metas individuales, apoya el uso de la gestión participativa a pesar de su relativamente alta distancia de poder. Participación en Japón es una mezcla de mazo de grupo mony y el consenso, con elementos del liderazgo directivo (Dorfman et aI., 1997). En esta cultura colectivista vertical, se espera que los individuos a sacrificar su vida personal metas para el bien del grupo. En China, el establecimiento de objetivos de cooperación y teniendo el cuidado de las relaciones de ayuda liderazgo participativo (Chen y Tjosvold, 2006). México, que también es relativamente alta en el colectivismo, distancia de poder, y la masculinidad, tiene una tradición de liderazgo autocrático bien establecida sin antecedentes de participativa liderazgo (Dorfman et al., 1997). Patrones culturales similares se encuentran en los dominicanos (Montesino, 2003). En tales contextos culturales, ni el líder, ni los seguidores encuentran participación deseable. Además, en las culturas organizacionales interculturales que Trompenaars etiquetas de la Torre Eiffel, Francia, por ejemplo, la atención se centra en la persona rendimiento medio de la obediencia y el respeto a la autoridad legítima (Trompenaars, 1994). En este entorno, un líder se atribuye gran autoridad y se espera que saber mucho; pidiendo la participación subordinada puede ser percibido como debilidad y como un indicador de la falta de capacidad de liderazgo. Culturas como Estados Unidos y Australia, con potencia relativamente igualitaria distribuciones y el individualismo vertical, plantean un desafío diferente. El display de baja potencia tancia permite la

participación, pero el valor colocado en la autonomía individual y la indicación contribución indivi- puede ser un obstáculo para la cooperación en un ambiente de equipo. En zontal culturas individualistas hori- como Suecia, la participación y la cooperación en equipo son mucho más fácil porque todas las personas son iguales. Además, el equipo adecuado compor- compor- varían considerablemente de una cultura a otra (Kanter y Corn, 1993). Un eficaz miembro del equipo tiva en Japón es, sobre todo, cortés y cooperativo; miembros evitan conflicto y la confrontación (Zander, 1983). En los Estados Unidos, equipo eficaz bro bros hablan su mente, tire su peso al contribuir por igual, y participa activamente, sin embargo, esperan ser reconocidos individualmente. Empleados alemanes se les enseña temprano en sus carreras a buscar la excelencia técnica. En Mghanistan, los miembros del equipo son obligado a compartir sus recursos con los demás, por lo que la generosidad de un equipo esencial comportamiento. En Israel, una cultura colectivista horizontal, valores de trabajo duro y contri- bución a la comunidad impulsar los miembros del equipo del kibutz. Los suecos son cómodas con argumentos abiertos y estarán en desacuerdo públicamente con los otros y con su líder. Cada cultura espera y premia a los diferentes tipos de comportamientos del equipo. Estas diferencias interculturales en el comportamiento del equipo crean considerables desafíos para los líderes en equipos de diversas culturas. El éxito depende de las percepciones precisas y cuidadosamente lectura ful de claves interculturales. Los líderes deben ser flexibles y paciente y estar dispuestos no sólo para escuchar a los demás, sino también a cuestionar sus propias suposiciones. Adicionalmente, debe tener en cuenta que muchas diferencias de comportamiento se derivan de individuo más que fuentes culturales. La única constante en la implementación exitosa de los equipos es el creencia sincera de líder en la capacidad del equipo para contribuir a la organización (Marsick, Turner, y Cederholm, 1989). Tal creencia es necesaria independientemente de la configuración cultural. EL PROBLEMA DE DELEGACIÓN Delegación difiere de la participación en un número de maneras, aunque muchos administradores considerar eso un aspecto de la participación. Por ejemplo, muchos líderes se definen como CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales gerentes participativas si delegan tareas a sus subordinados. Aunque esta práctica Tice podría dar lugar a una participación más subordinada en la toma de decisiones, la meta de la dele- dele- no es necesariamente el desarrollo de los empleados o crear un mayor compromiso. Ninguno Qué delegación siempre implica compartir el poder con los empleados. El objetivo de la delegación puede ser tan simple como ayudar a un líder a aliviar una carga de trabajo excesiva. En su forma más básica, delegación es simplemente entregando de una tarea a otra persona; en una forma más compleja, del- dele- puede parecerse a la gestión participativa. Beneficios de la Delegación. Delegar tareas Wen a los subordinados está ganando importancia como filas gerenciales son adelgazados y gestores ven su aumento de cargas de trabajo. Los gerentes de producción a encontrar ellos- mismos con el doble de los subordinados para supervisar; gerentes de ventas ver sus territorios doble en los intentos actuales para desarrollar estructuras más magros. Muchas organizaciones undergo- ing dicha reestructuración están probando enfoques basados en equipos. Hasta que estas técnicas son bien aceptado y aplicado, sin embargo, la delegación judicial sigue siendo una herramienta básica para una El éxito de líder. Los

beneficios potenciales de la delegación son los siguientes: > - Delegación libera tiempo del líder para las nuevas tareas y actividades estratégicas. > - Delegación proporciona a los empleados la oportunidad de aprender y desarrollarse. > - Delegación permite que los empleados se involucren en las tareas. > - Delegación permite la observación y evaluación de los empleados en las nuevas tareas. > - Delegación aumenta la motivación y satisfacción de los empleados. Además de ser una herramienta de tiempo y el manejo del estrés para los líderes, la delegación permite subordinados para intentar nuevas tareas y aprender nuevas habilidades, lo que potencialmente enriqueciendo su puestos de trabajo y aumentar su satisfacción y la motivación. Cuando los empleados realizan nueva tareas, el líder tiene la oportunidad de observarlos y reunir relación con las prestaciones información que se puede utilizar para un mayor desarrollo, evaluación y preparación de empleados para las promociones. Como tal, la delegación puede ser una de las herramientas disponibles para líderes de planificación de la sucesión en sus organizaciones. Empleados que consistentemente un buen desempeño en las nuevas tareas y están dispuestos a aceptar más responsabilidad que podría ser el futuros líderes de la organización. Sin la oportunidad de crecer fuera de su trabajo actual, están disponibles para la predicción precisa de su rendimiento en datos puestos de nivel superior. El beneficio final de la delegación es, como es el caso de la participación, se incrementó participación de los empleados y el compromiso. El enriquecimiento del trabajo y la gestión participativa investigación ción (Hackman y Oldham, 1980) indica que los empleados que son inter- sado en el crecimiento rápido sentirse sofocado y sin motivación si no tienen la oportu- nidad de participar en tareas nuevas y desafiantes. Delegación de esas tareas que les ayuda a aumentar su motivación y compromiso con la organización. Directrices de buenas Delegación. Como con cualquier herramienta, mal uso y mal uso de la delegación puede ser desastroso. Líderes debe tener en cuenta algunos principios relativamente simples (véase la Tabla 8-2 para un resumen). Uno de los principales problemas para los líderes es separar delegación de dumping. Líderes tenga que delegar una mezcla de tareas fáciles, difíciles, agradables y desagradables a su subordinación nates. Si sólo tareas desagradables, difíciles y inmanejables se asignan sistemáticamente a 273Página 119274 PARTE III Líder Tabla 8-2 Directrices a bien Delegación. Clarificar objetivos y expectativas Proporcionar apoyo y autoridad ambiente Desarrolle su propio habilidades de coaching Descripción Delegar ambas tareas agradables y desagradables; proporcionar seguidores con una variedad de experiencias. Proporcionar objetivos y directrices claras expectativas y limitaciones. Como se delega una tarea, dar autoridad y los recursos necesarios tales como el tiempo, la formación y el asesoramiento necesario para completar la tarea. Realizar un seguimiento de los progresos y proporcionar información durante y después de la tarea finalización a intervalos regulares. Delegar tareas a los que están más motivados para completarlos así como los que tienen potencial, pero sin trayectoria clara de actuación. Alentar la experimentación; tolerar errores honestos y dignos esfuerzos que pueden fallar. Tome talleres y clases de capacitación para asegurar que usted tiene la habilidades para delegar. subordinados, mientras que los líderes completan el alto perfil, desafiante e interesante proyectos, la delegación vuelve

dumping. Una de las principales quejas de los subordinados en relación con la delegación es este problema exacto. Para cosechar los beneficios de la delegación, una variedad de tareas deben ser delegadas y los líderes deben prestar especial atención que su dele- dele- es visto como equilibrado. . La delegación efectiva requiere algo más que la entrega de una tarea. Los líderes deben ser claros acerca de sus expectativas y apoyar a sus seguidores mientras realizan la tarea. Los apoyo podría incluir informar a los miembros del departamento y otros fuera del departamento mento que la tarea ha sido delegada. Otro aspecto de apoyo implica proporcionar capacitación y otros recursos apropiados que permitan al subordinado a aprender el necesario habilidades. También pudo requerir la supervisión regular y aclaración de expectativa de informes ciones (Foster, 2004). Es fácil para un subordinado con ganas de tomar decisiones que son incon- consistente con las metas del líder si el líder no supervisa adecuadamente la situación. Un área que no puede y no debe ser delegada es cuestiones de personal. A menos que una organización o departamento se está moviendo hacia equipos autogestionados (SMTs) que tienen retroalimentación y responsabilidad rendimiento-evaluación, la tarea de gestión de rendimiento ción sigue siendo responsabilidad del líder. Por ejemplo, no sería apropiado para una gerente de delegar la tarea de disciplinar a un empleado llega tarde a un subordinado o esperar que este último para controlar y gestionar el rendimiento de los compañeros de trabajo. La situación de los TSM menudo cambia esta guía; dichos cambios se discutirán más adelante en el capítulo. Los líderes deben elegir cuidadosamente los seguidores a quienes deleguen. Lo mas fácil opción para la mayoría de los gerentes es delegar a las pocas personas que conocen lo hará bien el trabajo (El in-group). Aunque tal posición es lógica y eficaz, al menos en el corto plazo, un líder debe estar al tanto de los problemas en grupo / fuera del grupo se presentan en el Capítulo 3. Por lo tanto, los líderes deben seleccionar las personas que, además de haber demostrado su potencial, CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales También están dispuestos y motivados para asumir nuevas tareas y tener las habilidades apropiadas para la nuevo reto. Un seguidor que es competente y con ganas, pero que fracasó recientemente en un asignación también podría ser una buena opción, pero podría ser pasado por alto si los líderes mantienen confiar en sus pocos miembros de confianza en los grupos. Delegación de tareas a un variado grupo de seguidores proporciona más líderes con una visión amplia de las capacidades de rendimiento y potencial de su equipo o departamento. Por último, la creación de un clima que tolera errores y fomenta la formación continua para el líder es esencial. ¿Por qué los líderes no delegar? Ciertas circunstancias justifican la falta de voluntad de un líder de delegar. En algunos casos, los seguidores no están listos para la delegación, ya están con exceso de trabajo, o tienen estos puestos de trabajo especializados que que no se pueden asignar nuevas tareas. Tales situaciones son raras, sin embargo, y la consideración beneficios capaces de delegación son muy superiores a muchos de los argumentos típicamente presentó en contra de ella (Kouzes y Posner, 1987; Miller y Toulouse, 1986). El más comúnmente argumento utilizado contra la delegación es "voy a lograr que se haga mejor y más rápido a mí mismo." Tabla 8-3 presenta las excusas típicas y contraargumentos para no delegar. Las excusas para no delegar tareas pueden ser

válidas en el corto 275 correr. Al tomar una visión a largo plazo que considera personal del líder eficacia, así como el desarrollo de seguidores, sin embargo, muchos de las excusas ya no son válidas. No sólo la delegación efectiva requerir esfuerzo y recursos, tales como la formación, sino que también permite a los líderes para centrarse en las cuestiones estratégicas de alto nivel en lugar de las rutinas del día a día. Un factor subyacente que podría dejar de muchos líderes de la delegación es su estilo de personalidad, su necesidad de control y su oflosing miedo No sólo efectiva delegación requiere esfuerzo y recursos tales como la formación, pero También ailows líderes a centrarse en la de más alto nivel cuestiones estratégicas en lugar de las rutinas del día a día. Excusas para no delegar. Excusas Mis seguidores no están listos. Mis subordinados no tienen la habilidades y conocimientos necesarios. Me siento uncomfortaple pedirme seguidores a hacer muchos de mis tareas. Puedo hacer el trabajo más rápido a mí mismo. Seguidores están demasiado ocupados. Si mis seguidores cometen un error, Yo soy responsable. Mi propio gestor puede pensar que soy no trabajar duro. Contraargumentos El trabajo del líder es conseguir seguidores preparados para tomar nuevas tareas. La responsabilidad del líder es formar a los seguidores y prepararlos para los nuevos desafíos. Sólo unas pocas tareas que no se pueden delegar. Equilibrio delegación de tareas agradables y desagradables es apropiado. Tomar el tiempo para entrenar seguidores libera tiempo en el largo plazo. Los líderes y los seguidores tienen que aprender a gestionar su carga de trabajo mediante el establecimiento de prioridades. Fomentar la experimentación y tolerar errores son esenciales para el aprendizaje y el desarrollo. Haciendo el trabajo pesado no es un uso apropiado de un líder de tiempo. Delegación permite tiempo para centrarse en estratégicos y las actividades de más alto nivel.Página 120276 PARTE III Líder ello. Por ejemplo, como se explica en el capítulo 4, una necesidad de tipo A para el control a menudo conduce a falta de delegación. Competitividad también podría conducir líderes Tipo A para competir con sus seguidores. Otras necesidades personales, tales como una necesidad de poder (McClelland, 1975), También podría causar líderes a querer mantener el poder sobre todas las actividades, evitando que delegar. Aunque para la gestión de muchos años y el liderazgo incluyen la participación y la delegación, que recientemente adquirieron una nueva forma en las organizaciones basadas en equipos con el introducción de empoderamiento y conceptos tales como la auto-liderazgo, que son consi- Ered siguiente. Liderando el cambio Anne Sweeney de Disney-ABC Television Anne Sweeny es rápido para darle a su equipo al crédito televisión Disney-ABC para su éxito y para ser considerado uno de los más poderosos del mundo de cincuenta las mujeres por Forbes y Fortuna revistas. Ella dice, "Es maravilloso estar reco- cida, no sólo mis logros, sino por mis logros equipos " (Bisoux, 2006: 18). Sweeney se inició en el negocio del entretenimiento como una página con ABC y ha sido acreditado con el éxito en la creación de nueva y única organizaciones incluyendo Nickelodeon, donde se convirtió en un vicio alto presidentes mella, y ser un jugador clave en el lanzamiento de la red FX altamente exitosa. Se desempeña como presidente de Disney-ABC Television desde 2004 y co-presidente del las redes de medios de Disney. Ella se considera un artista de respuesta y un equipo jugador y

alguien que contrata a personas con talento y les permite ser creativos (La nueva ola, 2005). Ella se acredita con la reactivación de la red con muestra como Amas De Casa Desesperadas y Extreme Makeover: Home Edition (Streisand, 2005). Ella ha sido más parte de la oferta creativa y arriesgado realizar programas más populares de las redes disponibles para los usuarios de iPod. Pasión por la innovación y la capacidad de aceptar el cambio son características de Sweeney. Ella ha hecho caso de los consejos de su madre a hacer lo que era pasión- comió acerca, considerando te obstáculos solamente aquellos que ella creó para sí misma. Sweeney cree que "hay mucha paja gratificación en intentar algo queno lo ha hecho y no sabía cómo hacerlo "(Kantrowitz, Peterson, y Wingert, 2005). "Me encantan los puestos de trabajo que no sé cómo hacerlo. Me encanta ir en allí y averiguarlo y hacer algunas buenas, grandes, ruidosos errores a lo largo de el camino, que en realidad es parte del proceso de aprendizaje (Bisoux, 2006: 22). Para ejecutar su compañía, ella se ve a las personas que, como ella, son capaces de pensar de manera diferente y fuera de la caja y tener pasión y emoción para lo que hacen. Ella es conocida por ser un gestor de manos libres, que a pesar de que es un sobre-cumplidor no agarra el centro de atención y tiende a dejar que su gente hacen su trabajo con poca interferencia (Streisand, 2005). Como madre de dos hijos, que hace malabares su vida personal y de carrera y habla de sí misma como una de las más cansado persona del mundo del espectáculo más bien uno de los más poderosos. Describiendo Sweeney, Peter Tortorici, presidente de Mindshare Entertainment y la CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales ex jefe ofeBS Entertainment, afirma, "Es difícil cuando el mundo está cediendo a sus pies para recordar quién eres realmente, además de la persona que se sienta en esa silla. Anne parece que nunca han perdido el contacto con ese "(Streisand, 2005). Anne Sweeney cree que su primera prioridad es crear el ambiente que permite a las personas creativas para hacer su trabajo (Myers, 2006). Fuentes: Bisoux, T., 2006. "El artista cambio" BizEd, Noviembre-Diciembre: 18-24; Kantrowitz, B., H. Peterson, P. y Wingert. 2005. "¿Cómo llegué allí: Anne Sweeney". MSNBG.com: Newsweek, 24 de octubre http://www.msnbc.msn.com/id/9756479/site/ Newsweek (consultado julio 8,2007); Streisand, B. 2005. "Aprender el abecedario" De Estados Unidos. Noticias and World Report, 4 de septiembre http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/ 050912 / 12sweeney.htm (consultado el 8 de julio de 2007); Myers,]., 2006. "Anne del ABC de Disney Sweeney: Inspirando creatividad y abrazar la tecnología " Villa de Medios. com, Febrero 13. http://www.mediavillage.com/jmlunch/2006/02/13/lam-02-13-06/#continue (Consultado el 8 de julio de 2007); "La nueva ola", 2005. Fast Company, Diciembre: 50. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PARTICIPATIVA: EQUIPOS Y AUTO-LIDERAZGO En muchas organizaciones que han hecho los equipos de una parte permanente, si no es una piedra angular, de sus estructuras, los equipos crean una estructura formal a través del cual la participación en la toma de decisiones se puede lograr. El uso de equipos en Estados Unidos y otra organización occidental zaciones fue provocada en gran medida por el éxito económico de Japón y su dependencia equipos y gestión participativa (Nahavandi y Aranda, 1994). Aunque los equipos no son un éxito uniforme y con frecuencia plantean considerables desafíos para organi- zaciones

(para la investigación sobre los equipos y sus posibles problemas, ver Allen y Hecht, 2004; Salas, Stagl, y Burke, 2004), un gran número de organizaciones siguen utilizando como una técnica para aumentar la creatividad, la innovación y la calidad. Características de TealllS Mientras que los grupos y los equipos tanto involucran a personas que trabajan juntos hacia una meta, que di- fer en varias dimensiones. Tabla 8-4 describe esas diferencias. Rackspace, una empresa de alojamiento Web sede en San Antonio, se enorgullece de ser "Fanática" sobre ustomer servicio. Su objetivo es "superar las expectativas y hacer los clientes dicen 'wow' "(Overholt, 2004: 86). Para lograr este objetivo, David Bryce, el de atención al cliente vicepresidente que se unió a la compañía en tl1e 1999, empleados reorganizadas, conocido como Rackers, en equipos de ocho. Cada equipo, guiados por un jefe de equipo, incluye gestores de cuentas y especialistas de facturación y de tecnología que son capaces de forma rápida y atender plenamente las necesidades de sus clientes sin tener que referirse a cualquier otra persona. Cada equipo es su propio centro de beneficio y responsable de su propio desempeño, que se mide basado en la retención de clientes y la satisfacción. Cada equipo y sus miembros pueden ganar con- bonificaciones considerables si se desempeñan bien. El enfoque de equipo para cliente excepcional servicio pagado de Rackspace. La compañía continuó su vez un beneficio mientras que su com- competidores quebró durante la caída de las punto-com; las cestas de regalo que los clientes envían sus equipos senrice para expresar tl1eir gratitud son sólo una ventaja añadida (Overholt, 2004). 277Página 1214.8 Grupos y Equipos. Grupos Equipos Los miembros trabajan en un objetivo común. Los miembros están plenamente comprometidos con la común objetivos y una misión que desarrollan. Los miembros son responsables ante gerente. Los miembros son mutuamente responsables a uno otro. Los miembros no tienen claro estable la cultura y el conflicto es frecuente. Liderazgo es asignado a una sola persona. Los grupos pueden lograr sus objetivos. Miembros confían entre sí y el equipo disfruta una cultura de colaboración. Los miembros comparten en el liderazgo. Equipos lograr sinergia: 2 + 2 = 5. Fuentes: Hackman,]. R. 1900. Grupos que trabajan (y Los ThatDon't). San Francisco, CA: Jossey-Bass; Katzenbach, ]. R., y DK Smith. 1993. La sabiduría de los Equipos: Creación de la Organización de Alto Rendimiento. Nueva York: Harper Negocio. Como ilustrado por el ejemplo Rackspace, la primera característica distintiva de una equipo está pleno compromiso de sus miembros para un objetivo y enfoque común que a menudo desarrollarse. Los miembros deben estar de acuerdo en que el objetivo del equipo es la pena y están de acuerdo en un enfoque general para el cumplimiento de ese acuerdo goal.cSuch ofrece la visión y moti- vación de los miembros del equipo para llevar a cabo. La segunda característica es la rendición de cuentas mutua. Para tener éxito como un equipo, los miembros deben sentirse y ser responsables entre sí y con el organización para el proceso y el resultado de su trabajo. Mientras que los miembros del grupo informar al líder o su manager y son responsables ante esta persona, miembros del equipo asumir responsabilidades y llevar a cabo debido a su compromiso con el equipo. La tercera característica de un equipo es una cultura de equipo basado en la confianza y la colaboración ción. Mientras que los miembros del grupo comparten normas, los miembros del equipo tienen una cultura compartida.

Los miembros del equipo están dispuestos a comprometerse, cooperar y colaborar para llegar a su. propósito común. Un clima de colaboración no significa la ausencia de conflicto. El conflicto puede mejorar la creatividad y el rendimiento del equipo si se maneja de manera constructiva. En relación con la cultura de equipo se comparte el liderazgo. Mientras que los grupos han asignado líder, equipos difieren compartiendo liderazgo entre todos los miembros. Mientras que esta compartida liderazgo es esencial, los líderes siguen desempeñando un papel importante en el éxito de equipos. En particular, los líderes pueden ayudar a fomentar una cultura de colaboración (Taggar y Sinergia significa que miembros del equipo juntos lograr más que cada individuo es capaz de hacer. Mientras bro grupo bros combinan su los esfuerzos para lograr su objetivo, los equipos llegan un rendimiento más alto los niveles. Ellis, 2007) y la ayuda del equipo de aprendizaje por miembros empoderamiento (Burke et aI., 2006). Por último, los equipos desarrollan sinergias. Sinergia significa que el equipo bro Bers juntos lograr más que cada individuo es capaz de hacer. Mientras que los miembros del grupo se combinan sus esfuerzos para lograr su objetivo, equipos alcanzan los niveles de rendimiento más altos. Como grupos se convierten en equipos y alcanzar su nivel máximo de potencial de rendimiento, pueden proporcionar a sus organizaciones con beneficios tales como la reducción de costes debido a la menor necesidad de supervisión, mayor compromiso de los empleados ción, el aprendizaje mejorada y una mayor flexibilidad (Cordery, 2004). CMPA ¥ iMs Gestión Participativa y equipos principales Equipos autogestionados Mientras que se espera que los gerentes y líderes tradicionales para proporcionar mando y con- control, el papel de los líderes en equipos es facilitar los procesos y los miembros del equipo de apoyo. El líder establece la dirección y los objetivos generales; los miembros del equipo hacen que todas las demás decisiones siones y ponerlas en práctica. Este nuevo papel para los líderes es la mayoría en obvi9uS logrado la auto- equipos (TSM), que son los equipos de los empleados con el control administrativo total sobre su propio trabajo (para algunos ejemplos, véase Barry, 1991; Spencer, 1995). Numerosos organización ciones, tales como Toyota, General Foods, y P & G, han utilizado con éxito para los TSM décadas. De hecho, P & G una vez afirmó sus TSM fueron uno de los secretos comerciales de la empresa (Fisher, 1993). TSM presentan las siguientes características: > - Poder para gestionar su trabajo. SMTs puede establecer metas, planificar, personal, horario, controlar la calidad,y poner en práctica las decisiones. > - Miembros con diferentes conocimientos y la experiencia funcional. Los miembros del equipo pueden ser demarketing, finanzas, producción, diseño, y así sucesivamente. Sin una amplia gama de experiencia, el equipo no puede gestionar todos los aspectos de su labor. > - La ausencia de un gestor externo. El equipo no se presenta a un gestor externo.Los miembros del equipo a gestionar ellos mismos, su presupuesto y su tarea a través compartido liderazgo. Stanley Gault, una vez presidente de Goodyear, el fabricante de neumáticos más grande en Estados Unidos, dijo que "los equipos de Goodyear están diciendo el jefe cómo manejar las cosas. Y debo decir que no estoy haciendo p.a1f-mal a causa de ella "(Greenwald, 1992). > - La potestad de aplicar las decisiones. Los miembros del equipo tienen el poder y los recursosnecesaria para poner en práctica sus decisiones. > - Coordinación y cooperación con otros equipos y las personas afectadas por los equipos decisiones.

Debido a que cada equipo es independiente y no informa oficialmente alun gerente, los propios equipos en lugar de los gerentes deben coordinar su tareas y las actividades para asegurar la integración. > - Equipo de liderazgo basado en la facilitación. Liderazgo menudo rota entre los miembrosdependiendo de la experiencia de cada miembro en el manejo de una situación específica. En lugar de un líder que le dice a los demás lo que deben hacer, establece metas o logros monitores, equipo líderes de eliminar los obstáculos para el equipo y asegúrese de que el equipo tiene la los recursos que necesita. La función principal del líder del equipo es facilitar en lugar de control. Facilitación significa que el líder se centra en liberar el equipo de obstáculos para permitir que alcance las metas que se ha fijado. El éxito del equipo depende de un número de factores clave. En primer lugar, los miembros de una equipo tiene que ser cuidadosamente seleccionados para theircomplementary habilidades y experiencia (por algunos exampls de resultados de investigación, s'ee Kang, Yang, y Rowley, 2006; Van der Vegt, Bunderson y Oosterhof, 2006). La interdependencia entre los miembros hace creación cif la combinación "correcta" crítico. La combinación correcta depende tanto en las habilidades interpersonales como en las habilidades técnicas. En segundo lugar, los miembros del equipo deben centrarse encendido y estar comprometidos con el objetivo del equipo. Por ejemplo, los individuos de diferente función departamentos cionales como el marketing o la producción, aunque ha seleccionado debido su experiencia en áreas particulares, la necesidad de abandonar el departamento mentalidad detrás y centrarse en la tarea del equipo. En tercer lugar, la tarea del equipo debe estar debidamente complejo, ya que así como dotado de los recursos críticos que necesita para llevar a cabo la tarea. Por último, la . equipo necesita suficiente poder y autoridad para llevar a cabo su tarea y poner en práctica su 279Página 122280 PARTE TIL Líder Generando confianza. Ideas. Las fuentes de poder del equipo que se presentan en el capítulo 5 están a disposición del equipo para permita que se realice su trabajo. . . La construcción de un equipo eficaz es un proceso que consume tiempo que mterper- REQUIERE habilidades de trabajo en equipo personales y un amplio soporte técnico. El desarrollo de trst, una visión común, y la capacidad de trabajar bien juntos todo dependerá de appropnate habilidades interpersonales. La confianza requiere un número de factores tal como se presenta en la Figura 8-2. A construir la confianza, los miembros del equipo deben demostrar la integridad, el trabajo duro y el respeto mutuo. Ellos deben recompensar la cooperación "en lugar de la competencia, ser justos con los otros, y comunicarse abiertamente. Ellos, además, deben creer que sus líderes por dentro y por fuera lado del equipo son predecibles, tienen sus mejores intereses en el corazón, y los tratará bastante (Cunningham y MacGregor, 2000). . . Una vez establecidas la confianza y objetivos, abordando tareas complejo requiere tlmely entrenamiento tecnico. Muchas de estas funciones interpersonales y técnicas caer tradicionalmente sobre los hombros del líder. Liderazgo en equipos, sin embargo, es a menudo difusa, un factor que pone aún más presión sobre los miembros individuales del equipo para asumir nuevas tareas y desafíos. Equipos Ayudar en vigencia Hay varios factores que pueden ayudar a que los equipos eficaces (Hackman, 2005). En concreto, los equipos debe ser creado con un propósito real y desafiante en mente, estar habilitadas para Takea

· acción, y tener la cantidad correcta y el tipo de apoyo. Aunque Strategie .a hacer que los individuos más competentes y eficaces impactará abIhty general de un equipo CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales Aplicando ¿Qué Aprendes El uso de un Modelo Equipo deportivo en GestiónExperto en comportamiento organizacional y Harvard profesora Nancy Katz sugiere que los gerentes pueden aprender de los equipos deportivos cómo hacer equipos más eficaz (Katz, 2001). Aquí están algunos directrices sobre la base de su trabajo: â € ¢ Fomentar la cooperación y la competencia. El primero conduce a la cohesión; el segundo energiza miembros del equipo para hacer lo mejor. â € ¢ Proporcionar algunas victorias tempranas asignando , a corto plazo, las tareas más claras más pequeñas. Temprano éxitos construir la confianza del equipo y crear una espiral éxito. â € ¢ Romper rayas oflosing través positivo pensando, desafiando al equipo a tener éxito, y los miembros del equipo se centran en el exterior en lugar de causas internas para el fracaso. â € ¢. Tómese el tiempo para practicar; durante la práctica del atención debería centrarse en el aprendizaje y la experiencia mentación en lugar de éxito. â € ¢ Mantenga la membresía estable para desarrollar cohesión y dar a los miembros tiempo para aprender para trabajar juntos. â € ¢ el rendimiento de la opinión, sobre todo errores y fracasos; analizar los problemas, y aprender de ellos. para ser productivos, los equipos a menudo necesitan ayuda especializada y las intervenciones para el desarrollo sinergia. Actividades de formación de equipo de posibles incluyen lo siguiente (Día, Gronn y Salas, 2004): La formación de equipos para aclarar los objetivos del equipo y roles de los miembros y los patrones establecidos para aceptables interacción El entrenamiento cruzado para asegurar que los miembros del equipo entiendan los unos las tareas La formación de Coordinación para permitir que el equipo para trabajar juntos por mejorar comunicación y coordinación Corrección autoguiado para enseñar a los miembros del equipo para monitorear, evaluar y corregir su comportamiento en el equipo Formación Asertividad para ayudar a los miembros del equipo se expresan adecuadamente cuando hacer peticiones, proporcionando retroalimentación y otras interacciones entre ellos Como vamos a discutir más adelante en este capítulo, una de las responsabilidades de los jefes de equipo es ayudar al equipo a conseguir la formación necesaria. Auto-Liderazgo Una de las aplicaciones de gestión participativa y equipos es el concepto de auto- liderazgo. Con el creciente uso de equipos en las organizaciones, muchas de las tradicionales funciones de los líderes están experimentando cambios. Como potenciamos los empleados individuales y proporcionarles capacitación en diversas áreas de negocio, esperamos que hagan decisiones cada vez más independientes. Los equipos están diseñados para complementar individuo habilidades de los empleados. TSM son responsables de la evaluación y mejora continua de su propio producto, el diseño de su trabajo, y el resto de los procesos de trabajo que afectan .. Ellos. Los líderes son elegidos o girar, y los individuos se ven presionados a aceptar respon- bilidad de sus decisiones y acciones.Página 123282 PARTE III Líder Estos cambios cambian el foco de atención del líder de los s,: bordi- nates. Charles Manz y Henry Sims primero propusieron un modelo de liderazgo sombrero implica auto-liderazgo y la autogestión por cada miembro del

equipo (Manz una? d.Slms, 2001; para una revisión reciente, consulte Cuello y Houghton, 2006). Auto-liderazgo es la proceso de las personas que llevan a conducir ellos mismos (Manz y Cuello, 2004). El concepto sugiere que en lugar de líderes que confían en el miedo (el "hombre stron.g"), OCU en narow relaciones de intercambio (el "Transactor"), o inspirar el compromiso, mientras que dlsouragmg pensar (el "héroe visionario"), líderes y seguidores deben centrarse en leadmg .them- mismos. Como En consecuencia, los miembros del equipo debe ser enseñado y alentó a tomar sus propias decisiones y aceptar la responsabilidad hasta el punto en que ya no necesitan líderes. Auto-liderazgo dentro de los equipos significa que todos los miembros del equipo a establecer metas y observar, .eval- luar, la crítica, reforzar y recompensar el uno al otro ya sí mismos. En un entorno como Ment la necesidad de que se reduce a un líder; los miembros del equipo establecen metas y deClde cómo achiee ellos. El aumento del uso de la tecnología, la revolución de la información, un la Rea preponderancia de los trabajadores del conocimiento todos apoyan la necesidad de auto-eaershlp, whI.ch implica un enfoque en los comportamientos, ofreciendo recompensas naturales, y atractivo m const: ucuve patrones de pensamiento (para una discusión detallada, ver Manz y Cuello, 2004). Específicamente, auto-líderes Desarrollar patrones de pensamiento positivos y motivadores. Los individuos y te.ams buscan una d . desarrollar entornos que proporcionan señales positivas y un supportlve y motlVatmg ambiente. Establezca metas personales. Los individuos y los equipos establecen sus propias metas de rendimiento y Perfor- expectativas Mance. Observar su comportamiento y auto-evaluar. Los miembros del equipo observan su propia y otra comportamientos de los miembros del equipo y brindan información y la crítica y evaluar uno otra es el rendimiento. , > - Auto-reforzar. Los miembros del equipo ofrecen recompensas y apoyan el uno al otro. El papel de los líderes formales es, por lo tanto, principalmente para dirigir a otros a conducir themselvs o "Para facilitar la energía auto-liderazgo" dentro de cada subordinado (Mnz y Sims, 1991: 18). Contrariamente a la opinión de liderazgo heroico, por el que el líder. Se espera que dar respuestas a todas las preguntas y para guiar, proteger y salvar subordmates, los CNA concepto de auto-liderazgo sugiere que los líderes deben tener en sus subordinados. la pmt donde no necesitan líder fheir mucho. En efecto, a través de la utilización de Job-Design técnicas, el desarrollo de una cultura de equipo, apropiados. actuación managemen, y el modelado de auto-liderazgo, el líder establece mternal y externa Sbstl tutos para el liderazgo. El diseño de trabajo adecuado y el equipo son los exte: nd Sustitutos (Véase el capítulo 3). Desarrollo de habilidades de los empleados y en externo motlVtlOn sirve como sustitutos internos para la presencia y guía de un líder (ver Exerise 7-2). Algunos de las estrategias para el desarrollo de auto-líderes incluir la followmg: > - Escuche más; habla menos. Haga preguntas en vez de dar respuestas. Comparte información en lugar de acumularlo. > - Fomentar el pensamiento independiente en lugar de seguidores compatible. > - Fomentar la creatividad en lugar de la conformidad. CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales 283 La investigación sobre la auto-liderazgo sigue mostrando su apoyo a la modelo (para un ejemplo reciente de la relación entre la auto-liderazgo y el espíritu empresarial, ver, D '! ntino et aI., 2007). Las dimensiones de auto-liderazgo son válidas y distinta de otra personalidad variable

ables (Houghton y Cuello, 2002; Houghton et aI., 2004), y algunas investigaciones sugieren que la práctica de la auto-liderazgo puede ser beneficioso para una organización (VanSandt y Cuello, 2003). Reciente investigación también considera la aplicabilidad del concepto en otra cultura ras (por ejemplo, Alves et al, 2006;. Neubert y Wu, 2006). Los conceptos proporcionar un atractivo considerable para el desarrollo de líderes y ayudar a establecer los roles de liderazgo en las organizaciones viables que se basan en equipos y empoderamiento. En 2002, cuando Sam Palmisano, CEO de IBM, presentó el ini- ciativa que iba a poner en marcha la empresa venerable, Donna Riley, vicepresidente de talento global de la compañía, tuvo que trabajar en rein- Rencias Auto-liderazgo gestas que el equipo bro bros deben ser enseñados y alentó a hacer su propia decisión siones y aceptar responsabilidad de la punto en el que no ya necesita líderes. Auto-liderazgo dentro equipos significa que todos los miembros del equipo establecieron metas y observar, evaluar, criticar, reforzar y recompensar uno y otro sí mismos. ventilar su liderazgo (Tischler, 2004). Con la ayuda de consultores externos, se dispuso a identificar el conjunto de habilidades, comportamientos y competencias que los líderes de IBM necesarios para ayudar la empresa sobreviva. Los rasgos de liderazgo que desarrollaron la confianza incluido y personal responsabilidad, las personas en desarrollo, lo que permite el crecimiento, la colaboración, informó el juicio, y las asociaciones de clientes edificio. "En un mundo altamente complejo, donde varios grupos podría tener que unirse para resolver los problemas de un cliente, al viejo estilo de comando-y-controlleader_ nave no funciona "(Tischler, 2004: 113). Las características de liderazgo utilizados por IBM para forma a su futuro son similares a los propuestos por Manz y sus colegas. Con el fin de tener éxito, la gestión participativa y auto-liderazgo requieren el empoderamiento de los empleados (véase el Capítulo 5) y el cambio de una organización de cultura. Uno de los componentes clave del cambio cultural está redefiniendo los conceptos de liderazgo y seguidores. Los empleados que se auto-líderes no requieren organización, control y monitoreo de sus líderes. Tal redefinición requiere una reconsideración de muchas definiciones actuales de liderazgo, incluyendo el pre- tantes en el Capítulo 1. EL PAPEL DE LOS LÍDERES EN UN ENTORNO DE EQUIPO Son líderes quedando obsoletas? ¿Qué ocurre con el liderazgo cuando todos los empleados convertirse en auto-líderes y equipos cumplen las funciones tradicionales de los líderes? Muchos hombres- gerentes y líderes de la organización se preocupan de que una vez que los equipos tienen éxito y se entrenan auto-líderes, pueden escritura a sí mismos fuera de un trabajo. Las respuestas son complejas ya menudo depender 01; 1 la situación y el líder. Algunos líderes nunca se sienten totalmente cómodos en un ambiente de equipo, mientras que otros se adaptan a ella bien o incluso abrazan. Los líderes de la primer tipo son propensos a sentir que están perdiendo su trabajo y podría centrar los esfuerzos en recuperar el control. Líderes del segundo tipo podría ser capaz de redefinir su papel y seguir contribuyendo a la organización. La única certeza es que el papel de los cambios de líder en un ambiente de equipo pero no desaparece por completo. Los líderes no están a cargo y no pretenden . para comandar y controlar. Aunque una metáfora de uso frecuente para el liderazgo de equipo es un director de orquesta, en contraposición a un conductor, que es a menudo muy directiva, equipoPágina 124

284 PARTE III Líder liderazgo debe ser mucho menos práctico (Hackman, 2005). Por esta razón, muchos práctica titioners (por ejemplo, Katzenbach y Smith, 1993) se refieren a los jefes de equipo como facilitadores y entrenadores. Los líderes son cuidadores de sus equipos, los que les ayudan a alcanzar su metas proporcionándoles instrucciones, gestión de conflictos, estímulo cuando sea necesario, y recursos. Líderes / facilitadores siguen cumpliendo muchas de las funciones de líderes tradicionales, pero lo hacen en menor medida, y sólo cuando se le preguntó. Asisten los equipos de la obtención de los recursos necesarios para resolver problemas y para implementar soluciones, y sólo interfieren cuando sea necesario. Actividades centrales del líder, por lo tanto, convertido en la evaluación de las capacidades y habilidades del equipo y ayudarles a desarrollar necesaria habilidades, que a menudo incluye obtener el tipo de entrenamiento (Figura 8-3). El equipo Los líderes también juegan el papel del conflicto y la relación gerente mientras continúan haciendo verdadero trabajo ellos mismos. Otro papel de los líderes del equipo es hacer que el equipo consciente de su límites. Muchos equipos fracasan porque toman demasiado o ignoran realidades organizativas y con- limitaciones. Por ejemplo, un equipo de maestros de escuela asignada la función de revisión de lo social estudios de plan de estudios para cuarto y quinto gr '; lders pueden proponer cambios que afectan otras partes del plan de estudios y luego ser decepcionado cuando sus recomendaciones no se aplican plenamente. El papel del líder del equipo sería la de mantener al equipo centrado en su tarea específica o para integrar el equipo con otras personas que pueden ayudar con su recomendaciones más amplias. A ofleadership revisión reciente en equipos propone que, además de la tradicional vista de los líderes que se considera que es una entrada en el equipo (por ejemplo, el líder hace lo que se necesita para ayudar al equipo), los jefes de equipo también debe ser visto como una salida o Nuevos roles para los líderes en un ambiente de equipo. Equipo de Ayuda a desarrollar C A d plan de implementación ontmue a 0 trabajo real Obte];] necesaria entrenamiento Aclarar el equipo de límites Observar desde un distancia El abogado y alentar miembros del equipo Ayuda a definir el equipo sus objetivos y tareas Evaluar equipo habilidades Administrar conflictos y relaciones CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales producto de procesos de equipo (Día, Gronn y Salas, 2004). Liderazgo es creado por el equipo y luego utilizado como un recurso o de capital en el cumplimiento de sus tareas. Como tal, todo el equipo los miembros comparten el liderazgo como una función distribuida para ayudar al grupo realizar. Otro desarrollo interesante en el uso de equipos se deriva de la opinión de que tales estructuras podrían no ser totalmente compatibles con el valor cultural occidental del individualismo ismo. Algunas fuentes describen equipos, aunque sea necesario como un elemento estructural, como ya se ha passe y estatal que el foco debe cambiar a las contribuciones individuales dentro de los equipos. El uso de equipos en los Estados Unidos y muchas otras naciones industrializadas occidentales fue impulsado por la interpretación que hace el oeste de estilo de gestión japonés. El Japonés continuarán dominando muchos sectores de la economía global y dar gran parte del crédito para que el éxito de su participativa, la toma de decisiones y la gestión en equipo estilo. Eso destaca toa · razón, entonces, que la adopción de algunos de la misma administración tecno- nicas y herramientas deben ayudar a las

naciones industrializadas occidentales recuperar su ecosistema mundial posiciones económicas. Producción Wbereas y herramientas tecnológicas tales como just-in-time (JIT) Los sistemas se han aplicado con éxito en Occidente, sin embargo, las personas-y cuestiones de gestión de equipo han encontrado mucho menos éxito. El relativo fracaso de los equipos de estilo japonés en Occidente y sobre todo en el Estados Unidos puede atribuirse en parte a la falta de adaptación a la cultura. El colectivista japonesa cultura encaja bien dentro y apoya a sus estilos de gestión. Las culturas occidentales por En general son considerablemente más individualista, y sus valores a menudo en conflicto con enfoques basados en equipos. Los australianos podrían haber llegado con un nuevo concepto: El individualismo de Colaboración podría ser la palabra de moda del futuro en el Oeste (Limerick, 1990). Individuos de colaboración no están limitadas por los límites Ofthe grupo. Ellos son de cooperación y ayuda para su equipo y organización, mientras que el mantenimiento de su la motivación interna y las habilidades de los conflictos tolerante. Sobre la base de un análisis cultural, como un enfoque podría ser mucho más adecuado para muchas culturas occidentales, particularmente aquellos que son individualistas verticales, que la búsqueda de Japón para el consenso y la conformidad en un equipo (Nahavandi y Aranda, 1994). Investigadores australianos proponen que empa- tu con una capacidad de transformar las organizaciones y ser proactivo con un excelente político cal y la gestión de conflictos y habilidades de redes, el pensamiento creativo y la madurez es en el núcleo de las nuevas competencias que necesitan los futuros directivos. Todavía existen equipos y continúan jugar un papel clave, pero los individuos "I'ill ser el foco para el rendimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este capítulo presnts los conceptos de gestión participativa y su extensión y aplicación a la utilización de equipos en las organizaciones. Aunque muchos beneficios pueden extraerse del uso 6f gestión participativa, su éxito depende de aplicación apropiada de cationes. Los factores culturales y organizacionales deben determinar el uso de la participación como herramienta de gestión. Una aplicación básica de la participación es el uso de delegación por una líder. Delegación debe aplicarse con cuidado y prudencia para asegurar aplicación justa catión; Los líderes deben tener en cuenta que las tareas que deben y pueden delegar y la indicación indivi- a los que están delegando. Retroalimentación a fondo y el seguimiento son también importante. . Muchas organizaciones formalizan el uso de la participación a través de la creación de equipos. La implementación exitosa de los TSM y selfleadership demuestra la papel de los equipos en la revitalización de las organizaciones. Como equipos continúan para ser utilizado, su naturaleza 285Página 125y el cambio de papel, al igual que el papel de liderazgo en un ambiente de equipo. A pesar de la necesidad de una visión de contingencia en el uso de los equipos de gestión y participativa, los equipos proporcionar una herramienta de gestión básica en muchas partes del mundo. Una atención más centrada en de factores culturales, junto con un análisis continuo de la éxito de tión participativa gestión y equipos deben conducir a la continua evolución de los conceptos. CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales DESAFÍO DEL LIDERAZGO: OMS CONSIGUE EL PROYECTO? Su departamento incluye 15 miembros, todos los cuales han estado con

usted por lo menos un año. Aunque el departamento es generalmente coherente y funciona bien, usted está preparando a cuatro "estrellas" para la promoción, ya que creen que son los mejores intérpretes. Usted acaba de aterrizar un nueva cuenta con un gran potencial, un plazo ajustado, y la necesidad de una considerable Groombridge ción y desarrollo. El éxito no sólo le dará a la persona a cargo del proyecto un mucha visibilidad, pero también podría afectar su carrera en la empresa. Todos en el departamento ción es consciente de la importancia del proyecto, y varias personas, incluyendo su cuatro estrellas, se ofrecieron para asumirlo. En particular, uno de los miembros con mayor tenencia y experiencia (pero no una de las cuatro estrellas) está presionando para conseguir el proyecto. Teniendo en cuenta el proyecto de importancia, que desea que se maneje bien y sin demasiado sentido de usted. Como que está a punto de delegar el proyecto a su máxima estrella, usted recibe una llamada de la director de recursos humanos que le dice que uno de los miembros del departamento presentó un infor- mal queja contra usted, usted acusa de favoritismo. El director no puede decir que la nombre, pero quería que usted sea consciente de los posibles problemas y que estaría llevando a cabo HR entrevistas exploratorias informales. 1. ¿Quién se le asignará al proyecto? 2. Considere las implicaciones de su decisión. 287Página 126Sé el cambio que quieres ver en el mundo. -MAHATMA GANDHI Cuando haya terminado de cambiar, haya terminado. -BENJAMIN FRANKLIN Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Definir el cambio y explicar las fuerzas para el cambio. Describir los tipos de cambio y explicar el proceso de cambio. Leqdihg Chang Resumir las razones de la resistencia al cambio y las posibles soluciones. Presentar las prácticas de liderazgo necesarias para implementar el cambio, incluyendo la importancia de la visión. Destacar las características de organización que apoyan el cambio. 'Aguas blancas pennanent "y" turbulento "son algunos la tes usado o describir .el ambiente Ment que para hacer frente a las organizaciones del día. Su entorno ES chanmg a un ritmo rápido le.ad- a la necesidad de flexibilidad, innovación y agilidad. La eficacia y muy urvIvl casi de nuestras organizaciones dependerá de su capacidad para adaptarse con éxito a los cambios m INFORMARÁN SU medio ambiente, manteniendo la salud interna. Por lo tanto, el cambio principal es uno de los la mayoría de las responsabilidades desafiantes y vitales ofleaders. Ya sea para implementar nw.techology, u datan productos o servicios existentes, lanzar otros nuevos, o poner en marcha nueva amIlstratlVe y ! Nagement sistemas, los líderes deben guiar su Follo: vers throgh cambiar, que es más ofen que no se percibe como dolorosa, a menudo resistido, y difícil de implementar. reas managmg cambiar bien es esencial para la supervivencia de la organización, algunos srvys mdICte que muchos líderes de la organización no están satisfechos con lo bien que su orgaIzatlOns puede mnovate una d adaptarse a los cambios y plenamente conscientes de que la implementación del cambio es un proceso a largo plazo con muchos riesgos de fracaso (McGregor, 2007). . . d En este capítulo se analiza el proceso de cambio y el papel que juegan los líderes estoy leadmg un implementar el cambio en sus organizaciones. Partes de este capítulo se basan en "Gestión de Chan!? E", en UN. Nahavandi y Arkansas Malekzadeh Organizativo Comportamiento: La Persona-Organización Fit. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 298 FUERZAS DE

CAMBIO El cambio es la transformación o adaptación a una nueva forma de doings cosas. Mientras relacionados a la innovación, este último es el uso de los recursos y habilidades para crear una idea, producto, proceso o servicio que es nuevo para la organización o sus grupos de interés. Por ejemplo, cuando en 1992 Procter & Gamble (P & G) presentó su última innovación, detergente líquido, a ser un elemento de alto precio de producción limitada, que provocó cambios en toda la industria que a su vez afectados cómo P & G comercializa su nuevo producto y empujó a la empresa a cambiar su plan y, finalmente, producir en masa de detergente líquido. Fuerzas internas y externas Cuando cambian las organizaciones? ¿Qué hace que los líderes deciden implementar el cambio? Fuerzas para el cambio son tanto externos (en el entorno) e interna (Figura 9-1). Los cambios en el medio ambiente incluyen factores tales como las tendencias sociales, culturales y los cambios demográficos, los cambios políticos, la economía y los avances tecnológicos. Por ejemplos, en los Estados Unidos y en muchas otras partes del mundo, diversidad demográfica dad relacionada con ambos grupos étnicos y organizaciones de las fuerzas de edad a considerar nuevas formas de frente a las necesidades de sus clientes. El caso de Avon (Liderazgo en Acción en el capítulo 6) muestra cómo la empresa tuvo que cambiar debido, en parte, demográfica y social cambios llevaron a muchas mujeres a trabajar fuera del hogar, lo que altera el display en el hogar contribución de los productos de la compañía. El CEO Andrea Jung se ha centrado en la introducción de nuevos métodos de distribución y comercialización, cambiando cómo sus empleados piensan sobre el productos, y lograr que se acepten los cambios. En una situación similar, la interfaz pública est en la sostenibilidad y la demanda de productos seguros ha provocado el crecimiento de la organización ciones como Ecover, la compañía con sede en Bélgica, que ahora es el mayor productor del mundo de limpieza para el hogar y ecológicos del producto. El éxito de Ecover, a su vez, ha obligado a cambios en otras empresas de consumo buena. Los cambios en la política local y global ambientes obligan a las organizaciones a buscar formas innovadoras de hacer frente a la nueva problemas. JetBlue (Liderazgo en Acción en el Capítulo 1) fue una de las primeras aerolíneas en instalar puertas blindadas a cabinas sus aviones "en respuesta a los ataques terroristas del 200l. Para aprovechar las ventajas de las herramientas tecnológicas y de conectar con los votantes jóvenes, todo el Fuerzas para el Cambio. â € ¢ Económico Y político "Cultural y social â € ¢ Demográfica o Industria â € ¢ Tecnológico Fuerzas internas â € ¢ Bajo rendimiento @ La nueva dirección e Baja satisfacción "Nueva misión â € ¢ ConflictoPágina 1272008 nosotros candidatos presidenciales utilizan activamente la Web para hacer campaña empujando su político organizaciones cal para cambiar. Las fuerzas internas para el cambio siguen muy de cerca las fuerzas externas. Por ejemplo, un nuevo servicio de un hospital empujará a otros a pensar en cambiar sus ofertas o wie usos de nuevas tecnologías, como los gobiernos municipales y estatales de plomo Web para ampliar su servicios en línea, que requieren nuevas contrataciones, capacitación y nuevos procesos de gestión. Uno de las fuerzas más comunes para el cambio dentro de las organizaciones es el rendimiento de la brecha- diferencia entre el rendimiento esperado y real. Anothr potente INTENAL fuerza .para el cambio es

un nuevo liderazgo en cualquier nivel. Por lo tanto, no sólo GO líderes GMDE orgamza- ciones a través del cambio, también son frecuentemente la causa del cambio. . . Tenga en cuenta las fuerzas que están empujando la Oficina Federal de InvestlgatlOn (FBI) para someterse a cambios extensos con diversos grados de éxito desde el 9/11 ataques contra los Estados Unidos. Las fuerzas externas para el cambio son la política global, consi- presión erable político en los Estados Unidos, la demanda pública de seguridad y. chan.ging la tecnología, entre otros. Internamente, el FBI se enfrenta a una brecha de rendimiento (un glanng falue según algunas versiones), la presencia de lo antiguo tecn? lo, aniquated GESTIÓN d administración sistemas adminis- y extensa empleado dlssalsfacIOn (BRASIL, 0,2007), AdltInally, .th La misión de la organización pasó de uno de solvmg pnmanly cne y bnngmg crimi- nales a la justicia a la prevención de las amenazas a la seguridad nacional de Estados Unidos antes Oye ocurrir. El ex fiscal estadounidense Dick Thornburgh afirma, "es casi una transformación total de lo la oficina hace y cómo lo hace. Es asombroso "(Brasil, 2007). A cargo de orquestación trating la transfonnation masiva es el director del FBI R: 0bert Mueller, quien ook liderazgo una semana antes de los ataques del 9/11. El caso del FBI lllustrates los muchos IOrces que empujan organización cambie. la cultura y el Cambio Como la presión para el cambio aumenta desde dentro y fuera de las organizaciones, no todas plomo res reaccionan y responden de la misma manera. Algunos perciben la presión como th.reat; otros ven como una oportunidad. Un factor que detennines la Washington líderes y sus Follo: ver persona cibir presiones para el cambio es cultura, tanto en el NAClONAL y tª orgamzatlOnal nivel. Consideramos que la importancia de la cultura organizacional tarde m hl capítulo. Desde una perspectiva más amplia, los valores culturales nacionales de la tolerancia o ambigmty y percepción ción y uso del tiempo afectan la forma Ver líderes del cambio. En las culturas tales, como Grecia, Guatemala, Portugal o Japón, donde la gente hace no tolera fácilmente la incertidumbre y la ambigüedad, la presión para el cambio es visto como una amenaza y se ignora uno o cuidadosamente planeado y tión envejecido. Un líder empresarial japonesa es probable t gestionar chage través de una extensa y detallada plannmg y enemigo a largo plazo: astmg con el apoyo de organizaciones gubernamentales como la Mmlstry ? F Comercio Internacional e Industria (MITI). MITI dirige certam industrias de crecimiento y los apoya a través Varios econoic y acciones políticas, reduciendo así la egatr tentll: e impacto del cambio provocado por la competencia global. Del mismo modo, .m países como Malasia y Tailandia, con culturas que son el riesgo planificación centralizada aversión, gubernamental ayuda a las empresas ayuda líderes reducen la incertidumbre y la ambigüedad. En el otro extremo de la espectro, en Suecia, los Estados Unidos y Canadá, donde el cambio Nacional culturales valores de la tolerancia de ambigüedad y percepción y uso de tiempo afectará la forma Ver líderes del cambio. En culturas como Grecia, Guatemala, Portugal o Japón, donde la gente hace no es fácil toiel "comió incertidumbre y ambigüedad, la presión para el cambio es visto como una amenaza y es o bien ignorado o cuidado planificado y gestionado. CAPÍTULO 9 Liderando el cambio se tolera y se percibe como una oportunidad, los líderes tratan con el cambio al hacer rápida cambios en sus organizaciones y aplicación de estrategias a corto plazo que aborden la presiones inmediatas relativamente más rápido que en otras

culturas. La relación con la percepción del tiempo y afectan más a fondo cómo implementar líderes cambio. Los líderes de las culturas presentes orientada, donde el tiempo es lineal, es probable que reaccione con bastante rapidez a los cambios y centrarse en la planificación a corto plazo. La orientación a corto plazo conduce a un estado de cambio constante que muchas organizaciones estadounidenses están experimentando. Por ejemplo, cuando, en 2000, James McNerney se convirtió en la primera persona ajena a liderar el loo-año- empresa 3M edad, de inmediato anunció que iba a cambiar el ADN de la compañía. Puso en práctica los cambios sustanciales que afectaron profundamente 3M y dejaron 4 años más adelante para liderar Boeing (Hindo, 2007). Los líderes de las culturas pasado- y orientadas al futuro son menos probable a reaccionar rápidamente a los cambios, teniendo tiempo para planificar y tener en cuenta el largo plazo impacto de sus acciones. TIPOS Y PROCESO DE CAMBIO El cambio es estresante y por lo general se reunió con un poco de resistencia como se puede leer en posteriores secciones de este capítulo. Los diferentes tipos de cambios, sin embargo, afectan a las personas de manera diferente y requieren diferentes tipos de liderazgo. Cambio que es repentino y drástico es más probable que la causa el estrés y la resistencia, mientras que el cambio gradual y programada es más fácil de manejar. lYpes de Cambio En algunos casos, los líderes pueden planificar cuidadosamente y ejecutar el cambio; en otros, los líderes y guiente disminuye son cogido por sorpresa y tienen que reaccionar sin preparación específica. Tabla 9-1 resume los diferentes tipos de cambios se enfrentan las organizaciones. Mientras que muchas organizaciones tratar analizar cuidadosamente su entorno e internacional condiciones nales, por ejemplo a través de encuestas en el cliente y el empleado de satisfacción o medidas cuidadosas de rendimiento, para prever los cambios y para planificar su curso de acción, Revolucionario omarco de ruptura Tipos de Cambio. Cambio que se produce cuando los líderes o seguidores hacen un esfuerzo consciente para cambiar en respuesta a la presión o problema específico. Cambio que se produce al azar y de repente sin la específica intención de abordar un problema. Cambio gradual o incremental. Cambio evolutivo Planificado que es el resultado de la específica y consciente las acciones de los líderes o seguidores para cambiar la organización. Cambio que es rápida y dramática. Fuentes; Parcialmente basada en el trabajo de Tushman, ML, WH Newman, y E. Romanelli. 1986. Convergencia y agitación: Administración del ritmo inestable de la evolución de la organización. Gestión de Califomia Review, Otoño: 29-44. 301Página 128302 PARTE III Líder  £ ce cambia que no esperan 0 :( son incapaces de prever. Adicionalmente, : Educación física y el cambio no planificado puede ocurrir gradualmente o rapidlYleadJing a dramático acto im sobre la organización. En el oído ejemplo 3M presentado lr, . ames McNerne Abrir en abanico los cambios que querían poner en práctica para moverse te orgamzaton a soy roveleciency a través de un cuidadoso monitoreo, medición ,. y Implementatl de p 11 d Sl: X Sl'gma que se basa en la precisión, consistencia y repetición un proceso e ca, . 'BT b t ' (Hindo 2007). La cultura 3M existente, conocido mundialmente por su un 1 dad al correo crea LVE y inovative, se basó en la experimentación y la tolerancia de prueba y error tat eventuall dado lugar a productos innovadores y proceso. McNerney trasladó a:

removmg vard ninguna variaility de los procesos de organización, centrándose insted en CtROL analss'l, y la eficiencia. Aunque estaba previsto, el cambio fue revolucionaria un e atar un com- completa transformación cultural (Hindo, 2007). . F 1 d F Los diferentes tipos de cambio pueden requerir diferentes actlOn, res ea sr. o examen le en el caso del previsto y el cambio evolutivo, un eader s capacidad de stuctue kp 'b' rtante Cuando se enfrenta a un cambio no planeado y revolucionario, chansmatIc ds t: fo :: nalladership puede llegar a ser más centra.I. Addtionally, b: En: chan e ROCESO considerado en la próxima sección, las opciones son t al aval , actios que se requieren de un líder puede ser diferente en cada tipo de cambio ..? ne fa tor que se mantiene constante con respecto al papel ofleadership es la necesidad de establecer un una visión para ayudar a los seguidores a través de la resistencia que es probable que tenga lugar. Modelo para el Cambio Entender el curso de cambio puede hel.p líderes pan y poner en práctica g: f lly En el 1950 psicol sociales .. ogIst Kurt Lewin propuso una teoría g mayor éxito u. . '. (. L 1951) Lewin . ti 1 chan electrónico que sigue influyendo en thmkmg actual Ewin, . ;: CEOI: ld thery propone que las organizaciones contienen fuerzas que riv ad chane . Cuando las dos fuerzas están equilibradas, los mamtams orgamzatIon fuerzas que reslst cambio. que los que se resisten al cambio, su estado uo Cuando las fuerzas de cambio son más fuertes q. . t 'e implementar cambios. Así que para cambiar con éxito, líder los líderes pueden superar mer Iowa que obliga a que se resisten al cambio. Lewin debe o bien aumentar las fuerzas para el cambio o reducir t d 'F' 9-2 sugiere, además, que el cambio tiene lugar en una de tres etapas de presente proceso m 19ure . Modelo de Lewin de Cambio. Desbloqueo Personas que se preparan La comprensión de la la necesidad de cambio Cambio Implementar cambio real Volver a congelar la prestación de apoyo para asegurar el cambio se convierte en permanente CAPÍTULO 9 Liderando el cambio En el primer estado, descongelación, se cuestionan las prácticas y comportamientos existentes y la motivación para el cambio desarrolla. Desbloqueo es probable que sea más fácil cuando las fuerzas de cambio, ya sea interna o externa son miembros fuertes y organizativas y plomo res son conscientes de ellos. Una de las principales tareas de cualquier líder es ayudar a los seguidores "Descongelar" y darse cuenta de que hay una necesidad de cambio. En el ejemplo presentado FBI antes, director, Robert Mueller, se ha dedicado a la comunicación constante y en repetidas ocasiones sobre la necesidad de cambiar la cultura y de la misión y las razones por las FBI debe "trazar un nuevo rumbo" y "establecer una nueva misión y prioridades" (Brasil, 2007). AndreaJung de Avon se ha centrado asimismo en la comunicación con la empresa de fuerza de ventas lo más importante de "Avon Ladies" la necesidad de cambiar los canales de distribución. En algunos casos, aunque la necesidad de cambio puede ser obvio para algunos, por ejemplo, para Los analistas de mercado o accionistas, empleados de la organización no pueden estar de acuerdo o incluso ser conscientes de tal necesidad. En el caso de 3M, el crecimiento de la compañía se había desacelerado y la acción fue mal desempeño, lo que provocó McNerney para implementar cambios drásticos como el despido de 8.000 empleados (11 por ciento de la fuerza de trabajo) y poniendo controles en el inventores creativos (Hindo, 2007). Sobre la base de todas las cuentas, sin embargo, los empleados nunca captado bastante plenamente la necesidad de cambio; no había habido "desbloqueo". La segunda etapa de acuerdo a

Lewin es el propio cambio donde las nuevas prácticas y políticas se implementan y nuevos comportamientos y habilidades se aprenden. El cambio puede involucrar a la tecnología, las personas, productos, servicios o prácticas de gestión y administración ción. El papel del líder sigue siendo esencial, el apoyo a los seguidores, haciendo hincapié en la importancia del cambio, la corrección de curso, según sea necesario, y así sucesivamente. La mayor organización ciones se centran en esta etapa, en realidad hacer el cambio sin prestar suficiente atención a ya sea la preparación de la organización para el cambio o para la última fase, la congelación. En el último fase de cambio, las conductas recién aprendidas y prácticas recién implementadas son alentado y apoyado a formar parte de las actividades de rutina de los empleados. Los el papel de líder en esta etapa es el coaching, la formación, y el uso de los sistemas de recompensa apropiadas para ayudar a consolidar los cambios que se han implementado. Investigador Organizacional Kim Cameron cree que la gestión del cambio requiere puntos fijos. Sé estados, "Desafortunadamente, cuando todo está cambiando, el cambio se hace imposible de manejar. Sin un establo, punto de referencia inmutable, dirección y procesos son indeterminados "(Cameron, 2006: 317). A pesar de que el cambio es esencial para superficies cambio de supervivencia, constante que no se le permite afianzarse es probable que sea ineficaz. Es importante que los empleados saben lo que no está cambiando y que se le permitiera practicar la nuevos comportamientos tiempo suficiente para learn.them antes de que algo nuevo es una vez más intro- dujo. Según el profesor de Harvard Business School John Kotter, un bien conocido autoridad en el cambio organizacional, los líderes también deben celebrar los primeros éxitos y progreso a corto plazo para mantener motivados seguidores (Brasil, 2007). En el caso de que el FBI, la transformación en curso que ha tenido lugar durante los últimos 5 años parece tener hecho mella en la moral, causando rotación pesada (Brasil, 2007). Para 3M, aunque el implementación de los nuevos sistemas de eficiencia orientadas duró 4 años y precios de las acciones hizo rebote, el arquitecto del cambio, McNerney, izquierda, y la mayoría de los empleados de tiempo largo no adoptó plenamente el cambio. El actual consejero delegado, George Buckley, una composición de voz suave información privilegiada compañía, ha cambiado de rumbo para volver a centrarse en el proceso de innovación que 3M es tan famoso por. Él dice: "Tal vez uno de los errores que hemos hecho como sociedad ... es que cuando usted valora mismidad más de lo que valora la creatividad, creo que potencialmente comprensión extraer el corazón y el alma de una empresa como 3M "(Bindo, 2007). 303Página 129304 PARTE III Líder Modelo de cambio de Lewin tiene cuatro características fundamentales que los líderes deben tener en cuenta: > - La importancia de reconocer la necesidad de cambio y la preparación y motivación seguidores a implementar ello. > - La presencia inevitable de la resistencia al cambio. > - El enfoque en las personas como fuente de aprendizaje y cambio. > - La necesidad de apoyar los nuevos comportamientos y que les permite afianzarse. El modelo típico para la implementación del cambio planificado y formas de gestión no planificado el cambio se presentan a continuación. Proceso de Cambio Planificado El cambio planificado sigue un proceso general indicado en la Figura 9-3. Th.e prcess tiene seis

cada uno de los pasos que requiere diferentes tipos de habilidades leadershlp ad recursos. La primera paso en el proceso refleja la fase de unfreezmg modelo Lewm s. Líderes y seguimiento res deben tomar conciencia de la necesidad de cambio y reconocer su importancia para la eficacia o la supervivencia de la organización. Puede haber una brecha perforance o empleado la insatisfacción o la presión externa de los clientes o competidores. . El segundo paso consiste en el desarrollo de alternativas e ideas para el cambio. Thls paso se puede hacer por los líderes de la organización en los diferentes niveles, a través de pequeñas gros o equipos, o incluso con la participación de los extranjeros. Cualquier proceso THT lienta Partl: lpatlOn y el aporte de los afectados mot cambio bhe es hkely a la ESE Implementación proceso de. Por ejemplo, la mayoría de muninpalItIes sistemáticamente reúnen mput desde la publi- lic sobre proyectos como parques, autopistas, u otros acontecimientos. Del mismo modo, la escuela la figura 9-J El Proceso de Cambio Planificado. CAPÍTULO 9 Liderando el cambio tableros piden la opinión de los padres en la planificación de los cambios. El uso de equipo y el empoderamiento de las organizaciones puede ser un mecanismo para permitir la entrada en el desa- rrollo de alternativas. Además, aunque puede no ser una opción de si no cambiar, siempre hay muchas alternativas y caminos para lograr los objetivos; paso dos del proceso de cambio es una oportunidad ideal para obtener la participación y el buy-in. Los dos siguientes pasos son la adopción de ideas y ejecución del plan de cambio. Estas dos medidas reflejan las fases de cambio de Lewin. El quinto paso es la asignación de recursos para apoyar el cambio. Los líderes tienen que o bien asignar nuevos recursos o cambio actual recursos para ayudar a implementar el cambio y "congelar" el cambio. Por ejemplo, el FBI Director Mueller pasó algunos recursos de la lucha contra el crimen contra-inteligencia para apoyar la nueva dirección, y el FBI ya está entrenando a sus ejecutivos a través adicional cursos de una semana de duración sobre el cambio estratégico de ataque (Brasil, 2007). La asignación de recursos es un mensaje potente de liderazgo que los asuntos de cambio y deben ser tomado en serio. Finalmente, el último paso en el proceso es la evaluación del proceso de cambio y sus resultados. El proceso de cambio planificado es un bucle continuo y dinámico. Se implementa el cambio MTER, la organización debe revisar y evaluar su eficacia y evaluar si se cumplen los objetivos. ¿La diferencia de rendimiento estrecho o cerca? Son varios distritos electorales, incluyendo empleados, más satisfechos? Son procesos más eficiente? ¿Funciona la nueva tecnología? Si no se logran los objetivos, el cambio proceso comienza de nuevo con el reconocimiento una vez más de la necesidad de cambiar. El proceso de cambio o bien puede tener lugar en forma de arriba hacia abajo con los líderes ini- nego- y conducir el proceso o puede ser de abajo hacia arriba con individuos y equipos pasantes a cabo la organización de partida y la aplicación del proceso. Un cambio de arriba hacia abajo se ajusta bien "'Lith, las organizaciones tradicionales, jerárquicas-mando y control y tiende a forzar cambio rapido. Sin embargo, también puede engendrar más resistencia. El enfoque de abajo hacia arriba crea una mayor implicación y participación reduciendo así la resistencia. Sin embargo, el riesgo de este enfoque no está reclutando apoyo de liderazgo, que es esencial para el éxito de cualquier cambio. El estudio de caso de Best Buy en el final de este capítulo ilustra una de abajo hacia arriba enfoque para cambiar eso apoyo de

la dirección con el tiempo necesario. Otro ejemplo Toyota está tomando más de una de las más bajo rendimiento y de las plantas de Chevrolet más hostiles de General Motors en Fremont, California, en la década de 1980; nadie esperaba mucho éxito ceso. MTER cambiar el nombre de la planta New United Motor Manufacturing Inc. o Nummi (Suena como Nuevo yo) y manteniendo los mismos trabajadores y la misma tecnología, tomó 3 meses después de la planta comenzó a lanzar los coches de nuevo casi sin defectos (la planta previamente había promediado 40 defectos por vehículo; Deutschman, 2007). El ausentismo y los costos También se redujeron drásticamente. La clave para el éxito del cambio fue que los trabajadores llegaron con ideas sobre "cómo cambiar las cosas, mejorar la calidad y reducir los costos (Deutschman, 2007). Este enfoque de abajo hacia arriba para cambiar, el pleno apoyo de la alta dirección, fue el ingrediente mágico. Lidiar con el cambio no planificado Mientras que los modelos de cambio previstos líderes ayudar a trazar el curso para el cambio, el cambio es con frecuencia repentino, impredecible y no planeada. Los cambios económicos, competidores llegar a un nuevo producto, un desastre ambiental que pase, o sindicatos van a la huelga. Ma.naging cambio no planificado cae en el ámbito de la gestión de crisis. Se produce una crisis cuando los líderes y su organización malinterpretaron sustancialmente su medio ambiente o son tomados por sorpresa por los acontecimientos que no podían haber previsto. Una vez que se produce la crisis, es difícil 305Página 130306 PARTE III Líder al control. El costo para la organización, sus empleados y sus diferentes grupos de interés es probable que sea alta. Los líderes pueden gestionar el cambio no planificado, en cierta medida, tomando el siguiendo los pasos antes de que aparezca una crisis (Mintzberg, Quinn, y Voyer, 1995; Starbuck, Greve, y Hedberg, 1978). Como podrás ver, los pasos tienen mucho en común con aprendizaje organizaciones ing, un tema se revisan al final de este capítulo. > - Evite que la organización llegue a ser demasiado formal, jerárquica, rígida, y inflexible. > - Infundir cantidades moderadas de falta de fiabilidad, la imprevisibilidad y la espontaneidad en la decisión siones para ayudar a evitar la complacencia. > - Manténgase a la ofensiva y ser proactivo con la introducción de nuevas estrategias, productos, ser- vicios o procesos. > - Vuelva a colocar y rotar los líderes para llevar en nuevas ideas, métodos y visiones. > - Experimento a menudo con nuevos métodos, productos, procesos, estructuras, y así sucesivamente, a ayudan seguidores practican frente al cambio. Si la gente planificadas o no planificadas e incluso con la implementación más cuidadosa, es probable que se resisten al cambio. La siguiente sección considera la resistencia al cambio, sus soluciones, y el papel de líderes en el proceso. RESISTENCIA A CAMBIOS Y SOLUCIONES El cambio es una de las principales causas de estrés en nuestras vidas. Incluso los cambios positivos como recibir una promoción o casarse puede crear ansiedad y provocar estrés. Hacer cambios importantes en la vida de uno, por ejemplo cambiando su estilo de vida después de tener un corazón ataque, se ha encontrado que es extremadamente difícil (Deutschman, 2007). Aunque las personas adaptarse a los cambios de menor importancia después de un breve período de tiempo, los cambios a gran escala en la vida o en el trabajo requerir periodos largos de adaptación y mucho ánimo y apoyo. Por lo tanto, todo cambios, especialmente los de gran escala, se reúnen con cierta

resistencia. Las causas de la Resistencia Tres causas generales explican la resistencia al cambio: factores de organización, factores de grupo, y factores individuales. (Tabla 2.9 presenta las causas de la resistencia al cambio.) Mientras que la planificación y la implementación del cambio, los líderes consideran que las tres causas. Los primry causa de organización de la resistencia al cambio es la inercia, que es una tendencia para un orgamza- ción en su conjunto para resistir el cambio y quieren mantener el status quo. En estrecha relación con inercia son la cultura y la estructura de la organización, la cual, si bien establecido, son difícil de cambiar. Desafíos enfrentados por Ford Motor Company, ya que perdió $ 12.7 mil millones en 2006 y ya que trata de reinventarse proporcionan un ejemplo de la inercia y el poder de la organización cultura cional, ya que la empresa es literalmente luchando por su vida (Taylor, 2906). De la empresa CEO anterior y ahora presidente de la junta, Bill Ford Jr. dejó su trabajo creer que una información privilegiada ya no podía solucionar los problemas y prometedor que el nuevo consejero delegado "sabe cómo estrechar la empresa hasta sus cimientos "(Kiley, 2007). El actual consejero delegado, Alan Mulally, que tiene poca experiencia en la industria del automóvil, está luchando contra lo que algunos consideran Disfuncional cultura derrotista árida de Ford. Para convencer a los empleados y líderes en Ford a cambio, repite el mensaje: "Hemos estado yendo a la quiebra fo 40 yers " (Kiley, 2007). Cultura complaciente de Ford, su estructura de alta rigidez con una jerárquica Las causas de la resistencia al cambio. Causas organizativas Inercia Cultura Estructura La falta de recompensas La mala sincronización Causas del Grupo Las normas del grupo La cohesión del grupo CAPÍTULO 9 Liderando el cambio Causas individuales Miedo a lo desconocido Miedo al fracaso Seguridad en el empleo Características individuales Experiencias previas jerarquía que desalienta a compartir ideas, y su entrenamiento de liderazgo bien establecida prácticas que colocan líderes en muchos puestos de trabajo por períodos cortos de tiempo, todo desalientan apertura ness y la cooperación y presentar una barrera al cambio. Además de la inercia y de la cultura y la estructura, las organizaciones pueden proporcionar barreras 307 a cambios por parte de la gente no gratificantes para el cambio o la implementación del cambio en inadecuadas veces comió, por ejemplo, cuando el cambio anterior no ha tenido tiempo de Además de inercia "Congelar". Otras causas de reistance al cambio están relacionados con el grupo y cultura y estructura normas y cohesión. Grupos cohesivos con normas fuertes presentes tura, las organizaciones pueden muchos beneficios. Miembros permanecer juntos, trabajan bien juntos, y pueden proporcionar las barreras a la cambio al no reward- proporcionar un entorno propicio para el aprendizaje. Las normas del grupo Fuertes, ing personas para el cambio sin embargo, también puede ser un obstáculo formidable para cambiar (Judson, 1991). o la aplicación de Cuando Marc Campos, ahora presidente Offord Ameritas, se unió a la com- el cambio en el inapropiada empresa en 1989, se le informó de las normas del grupo en los centros de negocios, veces comió. Otro que incluía el asegurarse de obtener la aprobación de su jefe antes de que él causas de la resistencia trae a colación los problemas en las reuniones (Kiley, 2007). CEO Mulally es cambiar son relacionados a las normas del grupo y trabajar en el cambio de dichas normas del grupo de secreto y ocultar errores la cohesión. lleva a animar a la gente a admitir errores y compartir información

(Campos, 2006). La causa final de la resistencia implica factores individuales como el miedo de la desconocido, offailure, y de la pérdida del empleo. Características individuales también pueden papel clave playa. Por ejemplo, las personas que están abiertos a nuevas experiencias, los que tienen locus interno de control o auto-monitores de alta (véase el Capítulo 4) son más propensos a ser cómodo con cambio y capaz de adaptarse a él más rápidamente. Del mismo modo, los empresarios que tienden a caracterizarse por la flexibilidad y la voluntad de tratar nuevas ideas, son más cómodos con el cambio. Además, la cultura de una persona, en particular el grado de tolerancia de ambigüedad, pueden jugar un papel. Por último, la experiencia previa de la persona con el cambio puede presentar un obstáculo para el cambio. Si un individuo ha experimentado la pérdida del empleo o ha sido a través de otros cambios en la organización dolorosas en el pasado, él o ella es más probable que sea cansado de la implementación del cambio en el futuro. Soluciones . Como vamos a considerar en la siguiente sección, el líder de una organización puede hacer mucho para ini- cambio ciar, inspirar seguidores para implementarlo, y reducir la resistencia al cambio a travésPágina 1315015 PARTllI Leadmg inspiración, la improvisación, la creatividad, y los seguidores de motivación. También hay varios enfoques más prácticos para hacer frente al cambio:. Educación y comunicación proporcionar información y formación a través de una variedad de medios que incluyen cara a cara de comunicación, boletines, sesiones de formación, y anuncios. El suministro de información puede ayudar a reducir el miedo a lo desconocido y capacitar a las personas para el nuevo tareas y puestos de trabajo. Eso También puede crear confianza. La participación y la implicación confiar en conseguir el aporte de los afectados por el cambio para planificar y ejecutar la misma. Participar en el proceso de cambio es uno de los más métodos eficaces para la construcción de compromiso con el cambio. Facilitación y apoyo involucrar a la escucha activa y la comunicación de apoyo en la forma de asesoramiento y apoyo para los seguidores. Ellos pueden ser muy eficaces en la reducción del miedo. Negociación y acuerdo involucrar a los partidos poderosos que pueden bloquear el cambio en discusión sobre los incentivos de planificación y puesta en práctica de ofrecimiento y compensaciones a cambio de la aceptación del cambio. La manipulación y cooptación centrar la atención de los empleados de otros factores que esperan para eludir la resistencia o conseguirlos a bordo sobornando a ellos. Coerción depende de las amenazas, el miedo y la fuerza para empujar a través de la resistencia. Las situaciones que utilizan estos métodos, beneficios y desventajas de cada método se bf presentado en la Tabla 9-3. . Los líderes pueden prevenir, gestionar o reducir la resistencia al cambio mediante el uso de una variedad de estos métodos. La siguiente sección se centra en el papel específico de los líderes en el éxito implementación del cambio en las organizaciones. Liderando el cambio Los enfoques discutidos en esta sección se centran en la importancia de la inspiración y la la visión en la conducción de las organizaciones a través del cambio. También consideramos que la creatividad, la improvisación ción, y los procesos de cambio de la cultura organizacional como un requisito de éxito. cambio cessful. Liderazgo Visionario Proporcionar una visión y seguidores inspiradoras son una de las funciones más importantes de líderes durante el cambio. Una visión clara ofrece

seguidores con razones para el cambio. Eso apoya aún más el proceso .Cambiar real ayudando seguidores mantienen el objetivo en mente y les ayuda a mantenerse enfocado en volver a congelar. La inspiración que un líder puede pro- vide a sus seguidores sustenta los seguidores y ayuda a reducir la resistencia a la cambio. Existe una considerable diversidad en los libros y artículos sobre el liderazgo en la prensa económica popular, pero varios temas emergen para definir el liderazgo visionario enviar esencial para cambiar: Importancia de la visión. Los líderes exitosos y eficaces proporcionan una visión clara o ayuda ' seguidores desarrollar una visión común. En cualquier caso, ya sea derivado de la líder o la folloers, visión es clave para un liderazgo eficaz. Empoderamiento y la confianza en los seguidores. Los líderes visionarios hacen hincapié en el empoderamiento seguidores que les permiten actuar de forma autónoma e independiente del líder. C9 Liderando el cambio :; I) 1ble 9-3 Métodos de Manejo de la resistencia al cambio. Método Educación y comunicación Participación y participación Facilitación y apoyo Negociación y acuerdos Manipulación Explícita o implícita coerción Cuándo utilizar Cuando hay falta de la información y el miedo de la desconocido; en todas las fases el proceso de cambio Cuando la gente no tiene toda la información o cuando tienen poder para bloquear aplicación; en todas las fases del proceso de cambio Cuando las personas se resisten debido a factores tales como el miedo; durante el cambio y volver a congelar fases Cuando no puede haber ganadores y perdedores y los grupos y los individuos tienen el poder; durante el cambio y volver a congelar fases Cuando nada funciona u otras opciones son demasiado costoso; durante el fase de cambio Cuando no hay tiempo y nada funciona; Cuándo otros tienen poder; utilizar de vez en cuando; durante descongelamiento y el cambio Ventajas Desventajas Proporcionar hechos y Pérdida de tiempo una vez persuadido, cuando gran número de la gente está menos como, la gente ly están involucrados resistir Conducir a Compromiso de tiempo que consumen; riesgo y puede proporcionar del cambio inapropiado alternativas más ricos está implementando e ideas La única opción Consume tiempo y cuando el ajuste alto riesgo de fracaso es la causa de resistencia Relativamente fácil Puede ser costoso, poner en práctica; solamente consume tiempo y opción para equilibrar conducir a la continua y poder nuevas negociaciones Relativamente rápido y Puede conducir a la desconfianza barato y resentimiento Puede ser rápido y Puede llevar a resentimiento eficaz en corto ción y la moral plazo para poner fin a problemas; solamente resistencia efectiva en el A corto plazo Fuente: Basado en Kotter,]. P., y L A. Schlesinger. 1979. La elección de las estrategias para el cambio. Harvard Business Review Marzo Abril. Este empoderamiento es posible sólo si los líderes muestran genuina confianza en su seguidores. La flexibilidad y el cambio. El entorno de rápido cga_nging requiere líderes para enfocar en la flexibilidad y el cambio en su organización. Trabajo en equipo y cooperación. Los líderes exitosos enfatizan el trabajo en equipo y, tal vez más importante, el desarrollo de la responsabilidad compartida, así como la necesidad de confianza y la cooperación entre líderes y seguidores, y entre los seguidores. Líderes playa papel clave en el desarrollo y la comunicación de la visión. Algunos Los líderes, por ejemplo, comunicar su visión y valores a través de historias. Patrick Kelly, Director general de Médicos de Ventas y Servicios (PSS), confía en sus habilidades narrativas para recordar empleados qué es importante (Weil, 1998).

Cada vez que se repite una de sus favoritas, "Los empleados de PSS ríen .... Y aprenden, o volver a aprender, una importante lección: No importa lo mal que otras personas te tratan, sin importar el grado de confianza que te dan en tu futuro, Nunca quemar sus puentes "(38). El investigador Noel Tichy recomienda que desarrollan líderes 309Página 132310 PARTE III Líder Proporcionar y visión y seguidores inspiradores son uno de los más funciones importantes de líderes durante el cambio. Un querido visión ofrece seguidores con motivos Para cambiar. Es más apoya la real ayudando proceso de cambio ing foliowei "S a mantener el objetivo en mente y ayuda a mantenerse enfocados durante volver a congelar. tres historias. El primero de ellos, el "Quién soy" historia, debe decir quién es el líder es. La segunda historia es sobre "Quiénes somos". Por último, el líder debe tener un "¿Dónde vamos" historia (Weil, 1998). Otros consulta tantes y los profesionales coinciden en que la narración puede ser una de las más maneras de gran alcance para los líderes para comunicar su visión a su guiente disminuye. De acuerdo con el profesor de Harvard Howard Gardner, "Historias de identidad transmitir valores, crear espíritu de equipo, crear modelos de conducta, y revelar cómo funcionan las cosas por aquí "(Stewart, 1998b: 165). Por ejemplo, Howard Schulltz de Starbucks (ver Liderando el cambio en Capítulo 10) es un maestro de la narración que se basa en compartir su personal experiencias como una forma de explicar su visión de la empresa. Al igual que las ideas propuestas por carismático, transformación cional, basada en el valor, y el liderazgo espiritual (ver Capítulo 6), el la visión del líder es vital para crear un cambio. Una visión motivadora es clara y comprensible poder, desafiante, idealista pero alcanzable; que apela a las emociones y tiene amplias miras. AndreaJung de Avon y AG Lafley de P & G no se basan en historias personales, pero mantienen su mensaje simple y repetitivo para asegurar que sus seguidores escuchen y comprensión soportarlo como una prioridad. Tener una visión a futuro es esencial para la transformación de orga- nizaciones y la promulgación de cambio a gran escala. Kouzes y Posner (2007) proponen una de los modelos más claramente desarrolladas de liderazgo visionario. Además de presentar las prácticas de lo que los investigadores llaman liderazgo ejemplar (Figura 9-4), el modelo considera puntos los seguidores de vista y sus expectativas ofleaders. Los líderes tienen para modelar la forma, desarrollar e inspirar una visión compartida, desafiar el status quo, potenciar y permitir a sus seguidores a actuar, y motivar y apoyar a ellos (Kouzes y Posner, 1993). Kouzes y Posner (2003a, 2007) hacen hincapié en la importancia de la motivación, recompensa y reconocimiento en sus palabras "alentar el corazón" -como los aspectos clave de empoderamiento, la confianza en los seguidores, y el desarrollo de la confianza. Ellos específicamente Prácticas de Liderazgo Ejemplar y visionario. proceso, buscar oportunidades, y experimentando Creación de una visión compartida: Focus sobre el futuro e incluir La visión de seguidor Habilitación de seguidores a implementar visión a través de la colaboración . y el empoderamiento. Modelado de clases, y reconociendo los éxitos pequeños el corazón a través de entusiasmo y contingente retroalimentación frecuente. CAPÍTULO 9 Liderando el cambio sugieren que el fin de motivar e inspirar a los seguidores de verdad, el líder debe hacer lo siguiente: Â »> Establecer normas

claras de comportamiento y perfomlance que son aceptados por todos los seguidores.  »> Espera lo mejor de seguidores a través de una creencia genuina en sus habilidades. Esta fuerte creencia crea una profecía autocumplida de seguidores, que será, a su vez, un mejor desempeño.  »> Preste atención al estar presente, caminando alrededor, dándose cuenta de seguidores, y preocuparse por sus comportamientos, acciones y resultados. > - Personalice  · el reconocimiento no sólo considerando las necesidades de cada seguidor y preferencias, sino también haciendo que se sientan especiales en el proceso. > - Cuente una historia sobre seguidores, eventos y actuaciones como una forma de motivar y enseñar. > - Celebrar juntos. Los líderes deben buscar muchas oportunidades para celebrar el equipo y el éxito del individuo juntos. > Modelo a seguir los principios anteriores para ganar credibilidad y refuerzan el mensaje. Para ser ejemplar y visionario, los líderes tienen que comprometerse a cuestionar continuamente namiento creencias y suposiciones de edad. Este proceso conduce a la creación de un nuevo común la visión. A través de la capacitación, estímulo, y el modelado adecuado papel, los líderes pueden motivar a los seguidores para implementar la visión. La fuerza impulsora detrás de la capacidad de un líder para cumplir este compromiso es su credibilidad (Kouzes y Posner, 1993). Al hacer guiente disminuye sobre las características que admiran más y esperan de sus líderes, Kouzes y Posner sugiere que la honestidad, la capacidad de ser hacia el futuro, y la capacidad de ser inspirador y competente son los pilares de la credibilidad de un líder. La capacidad de los líderes para cambiar seguidores y la organización depende de su credibilidad. Cuando Rob Waldron se convirtió en CEO de saltos tarta en 2002, se hizo cargo de una exitosa organización que enviaba voluntarios de AmeriCorps y estudiantes universitarios para enseñar Los programas de Head Start en varias ciudades para combatir la tendencia al alza de los niños en edad preescolar en baja comunidades de ingresos entrar a la escuela sin las habilidades necesarias para tener éxito (Overholt, 2005). Con el mandato de hacer crecer la organización, Waldron admite, "Este es el mayor gestión y desafío de liderazgo que he enfrentado .... Tuve que aprender cómo dirigir personas y persuadirlos para un fin común "(55). Waldron abordó los objetivos por tralización tralizing toma de decisiones, dando poder a cada centro para animar a sus empleados a llevar a cabo sus mejores ideas, y el personal de corte en la sede de elevar a todos los demás de salario y atraer a nuevos talentos. Sus estrategias pagan, andJumpStart creció 33 por ciento en 2003. Hablar de los logros de su organización, dijo Waldron, "Nuestro legado es real sociales cambio. Para tener la alegría de saber que sus luchas del día a día se están convirtiendo en algo es decir que cambia la vida .... Sólo deseo todo el mundo tiene a sentir lo mismo por su trabajo "(55). El enfoque visionario para el liderazgo y el cambio nos permite explicar uno de los la mayoría de los lados interesantes y visibles de liderazgo. Nos permite hablar de los líderes que todo el mundo estaría de acuerdo son los líderes-los que verdaderamente transformar sus organizaciones. A pesar de que algunos estudios basados en encuestas, sin embargo, este enfoque generalmente carece fuerte empir- ical investigación necesaria para establecer su validez y para aclarar y refinar sus proposiciones. Es claro que se necesita un liderazgo visionario en tiempos de crisis y que juega un papel esencial en la implementación del cambio. El efecto de tal liderazgo en momentos en que con- Se

necesitan consolidación y status quo, sin embargo, no es tan clara. Cambie orientada liderazgo barco, por definición, trabaja en tiempos de cambio; el papel de un líder cuando el cambio es no el foco no está clara. Anécdotas de los efectos desastrosos de los líderes del cambio orientada 311Página 133312 Parte M Líder en tiempos en que no se necesita el cambio son comunes y señalar las limitaciones de la visión- liderazgo ario. Las discusiones actuales de líderes visionarios no abordan estos limitación ciones. Además, ninguna investigación analiza el destino de las organizaciones y los empleados que o bien no comprar en la visión del líder o que comprar en una visión inadecuada, como puede haber sido el caso en 3M. Muchos ejemplos históricos y políticos se encuentran, sin embargo. La medida en que ocurrirían eventos similares en las organizaciones hay que explorar. A pesar de estas deficiencias, el liderazgo visionario proporciona directrices para gerentes ing cambio. En consecuencia, los líderes deben tener pasión, desarrollar su credibilidad, desarrollar y aclarar su visión, el poder compartir con sus seguidores, y quizás Mosta · modelo importante en funciones todos los atributos que esperan en sus seguidores. Liderando el cambio Jeff Immelt Sustitución de alguien que fue considerado como uno de los mejores líderes de negocios en la mundo y se ha convertido en un icono en el liderazgo y la gestión no es tarea fácil. Jeff Immelt, quien intervino después de que Jack Welch para convertirse en CEO de General Electric (GE) en septiembre de 2001, sin embargo, ha dado a la tarea con aparente facilidad y comodidad. Se está llevando a cabo cambios en muchos no lo hacen ver una necesidad obvia. Immelt se centra en el cambio de la cultura de liderazgo en GE en instituir una cultura de equipo (Nocera, 2007). Él quiere que su empresa ser un modelo a seguir para mantener la capacidad (McClenahen, 2005) y está llegando a una amplia gama de distritos electorales más allá de los accionistas (Murray, 2006). Su enfoque suave y el estilo sobrio son grandes activos a él en este proceso. Mientras que Welch fue fuerte, dominante, e impaciente, Immelt es tranquilo, auto- confianza, y tiene una buena dosis de habilidades "gente". Él cree que la clave para Get- ting personas a bordo es que "La gente quiere ganar. Y si la gente piensa que han ha dado la capacidad de ganar y es el ganador, que es como se per- ple en el juego "(Byrne, 2005). Aunque muy diferente a su predecesor, Immelt se dice que es igual incansable, dedicado, inteligent, disciplinada, así como relajado y encantador (Colvin, 2005). Immelt es muy consciente de la importancia de hacer que la gente a bordo y el reto en la gestión del proceso de cambio. Hablar de lo que estudiantes universitarios deben aprender, afirma, '' 1 ' d realmente quiere volver a participar perso- ple torno a la innovación y la asunción de riesgos ... destacar la construcción de equipos. Bueno negocio se trata de buenas ideas y buenas ideas vienen cuando la gente trabaja juntos "(Bisoux, 2006: 22). En GE, todo está cuidadosamente planificado y medi- Sured creando así un ambiente de equipo no es diferente. Los empleados están siendo enseñadas equipo habilidades, gerentes y líderes son cuidadosamente evaluados en los habilidades, y los que muestran el mayor potencial y el rendimiento son promovidos para dirigir a otros. A través de este proceso de cuidado, la organización puede lentamente cambiar su cultura. Aunque la innovación es el objetivo principal de Immelt, también considera que el cambio debe

centrarse y que la gente no puede asumir demasiadas iniciativas en tiempo de nadie. Para él, el papel del líder es mantener CAPÍTULO 9 Liderando el cambio ese enfoque y comunicar la nueva dirección con frecuencia. Él dice: "Este es un empresa en la que queremos que la gente a hacer una diferencia. Nosotros queremos que sean orgulloso de donde trabajan "(Byrne, 2005). El liderazgo de Immelt es un proceso bien pensado. El explica, "Yo siempre digo que los buenos líderes tienden a ser buenos estudiantes de liderazgo .... El liderazgo es en última instancia ajourney en sí mismo '(Bisoux, 2006: 22). Su bajo perfil estilo y su enfoque en la innovación de procesos y le han ganado el rango de mejores CEOs del mundo sólo unos pocos años después de tomar en un liderazgo fuerte desafío (Murray, 2006). Fuentes: Bisoux, T. 2006. "hombre Idea," BizEd, mayo-junio: 18-22; Byrne,]. A., 2005. 'JeffImmelt, " Fast Company, julio. http: //www·.fastcompany.com/magazine/96/jeff-immelt.html (acceso el 10 de julio de 2007); Colvin, G., 2005. "El gerente biónico", la fortuna, 19 de septiembre http://jcgi.pathfinder.com/fortune/fortune75/articles/ 0,15114,1l01055,00.html (acceso el 10 de julio de 2007); McClenahen, 2005. "Immelt de GE ve verde en ser verde, " Semana de la Industria, agosto: 13; Murray, A., 2006. "Un cuento de dosCEOs: Cómo pública la percepción da forma a la reputación, " Muro StreetJournal, julio 12: A2;Nocera,]., 2007. "Ejecución de GE, cómodo en su piel", The New York Times, 9 de junio. http://select.nytimes.com/ gst / abstract.html? res = FAOBlFFC3D5BOC7 A8CDDAF0894 DF404482 (accessedJuly 10, 2007). CREATIVIDAD E IMPROVISACIÓN Tal como se propone en el liderazgo visionario, el modelado de la forma es crucial para liderar el cambio. Los líderes deben mostrar seguidores a través de sus propias acciones cómo el cambio puede ser en práctica mentado y cómo se puede exitoso. A tal fin, la creatividad del líder y la capacidad de Improvisar convertido ejemplar. Creatividad Creatividad, también llamada la diversidad o el pensamiento lateral, es la capacidad de vincular o combinar ideas enformas novedosas (véase el capítulo 4). Creatividad para los líderes y seguidores es un factor clave en la organización capacidad zacional a innovar y cambiar (consulte Autoevaluación 9-2). Las personas creativas tienden a tener confianza en los caminos que seleccionan y están dispuestos a tomar riesgos cuando otros se dan por vencidos. Se centran en el aprendizaje y están dispuestos a vivir con la incertidumbre de llegar a sus metas. Estos rasgos y comportamientos ayudan cuando se enfrenta a cambio. Los líderes pueden poner en marcha varios procesos para ayudar a sus seguidores a ser más creativos y aceptan el cambio más fácilmente: > - Estilo de liderazgo. Líderes autocráticos que exigen obediencia impiden la creatividad proceso y el intercambio abierto que fomentar la creatividad. > - Estructura flexible. Menos estructuras centralizadas y menos jerárquicas permiten gratis fluir de las ideas. > - Cultura organizacional abierta. Ser creativo y la búsqueda de soluciones novedosas es más probable en una cultura que valora el cambio y la desviación constructiva en lugar de la tradición y la conformidad. > - Cuestionar actitud. Los líderes pueden animar e inspirar a los seguidores a la pregunta supuestos y normas y buscar nuevas alternativas en lugar de recompensa acuerdo y obediencia. 313Página 134314 PARTE HOLA Líder LA - Tolerar los errores. Por experimentación alentador, tolerar, e incluso gratificante algunos errores, el líder puede enviar un fuerte

mensaje sobre la importancia de tomar riesgos. Muchas de las herramientas de toma de decisiones, como la lluvia de ideas, se pueden utilizar para mejorar los seguidores ' la creatividad. En la lluvia de ideas (o brainsailing), se alienta a los miembros del equipo para generar comió un gran número de ideas y alternativas, sin ningún tipo de censura. Otro método llamado explaration cooperativa requiere individuos a considerar un problema tomando diferencia tes posiciones y perspectivas (De Bono, 1999). En lugar oflooking en un tema de la puntos positivos y negativos típicos de vista, el pensamiento lateral alienta a las personas a con- Sider un problema desde neutral, emocional, optimista, prudente, creativa y analítica perspectivas. Mediante el uso de estas técnicas, los líderes pueden animar a sus seguidores a tomar perspectivas más amplias y construir una cultura de experimentación y creatividad. Improvisación En estrecha relación con la creatividad es la improvisación. Según los investigadores Robert y Janet Denhardt, autores de La danza de Liderazgo, "La improvisación es un liderazgo fundamental habilidad, uno esencial para el proceso de conectar emocionalmente con energizar y otros " (2006: 109). Estos investigadores comparan el liderazgo al arte, sobre todo bailan, centrándose en La improvisación implica creación de algo espontáneamente y extemporáneamente sin $ pedfic preparación. eso pasa sin guión y sin información perfecta mación y requiere Una combinación de preplarmed y actividades unpianned y materiales. Teniendo la experiencia, el conocimiento, y la perspectiva de la situación es también requerido, porque sin estas elemento mentos, el líder es no es probable que para comprender soportar el liderazgo situación y entorno Ment suficiente para ser capaz de liderar. la naturaleza intuitiva del liderazgo y la necesidad de dominar su ritmos. La improvisación, un término de uso frecuente para artistas en lugar de líderes, implica la creación de algo de forma espontánea y extem- poraneously sin preparación específica. Denhardt y Denhardt sugieren que se produce sin un guión y sin información perfecta ción y requiere una combinación de planificada de antemano y no planificado actividades y materiales. Tener experiencia, conocimiento y perspectiva tiva sobre la situación también se requieren, ya que sin estos elemento mentos, el líder no es probable que entender la situación de liderazgo ción y el medio ambiente lo suficiente como para poder conducir. La improvisación es no "volando" una solución. Se basa en la preparación de profundidad, auto- el conocimiento, la auto-reflexión, la experiencia y la confianza, todo también elemento mentos de liderazgo auténtico. A Estados músico, "la capacidad de improvisar ... depende en primer lugar de un entendimiento, desarrollado de la familiaridad completa, del contexto musical en el que uno improvisa "(115). Para poder cambiar sus organizaciones, los propios líderes deben ser capaces y dispuestos a asumir riesgos. Como hacen los artistas, los líderes deben perfeccionar sus habilidades, practicar menudo, desarrollar la competencia, y estar dispuesto para trabajar con su equipo de seguidores a experimentar y transformar ellos y su organización. , Cambiar la forma ORGANIZACIONES CAMBIO ENFOQUE Para llevar a cabo el cambio con éxito, la mayoría de las organizaciones deben cambiar su cultura en maneras fundamentales. Aunque los diversos métodos descritos por encima de todo cambio de apoyo, los pasos más básicos y esenciales a cambio exitoso es diseñar organizaciones que CAPÍTULO 9 Liderando el cambio se construyen para cambiar (Worley y Lawler, 2006) y tienen culturas que están listos

para cambio (Wall, 2005). El concepto de organizaciones de aprendizaje se ha propuesto abordar la importancia de la flexibilidad y la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar con- continuamente (Senge, 2006). Organizaciones de Aprendizaje Las organizaciones que aprenden son organizaciones en las que la gente se expanden continuamente su capacidad de crear, donde se nutren la innovación y la cooperación, y donde conocimiento borde se transfiere toda la organización. Tal organización aprende y creación ates más rápido que otros, y esta capacidad se convierte en un factor importante en su supervivencia y éxito. Aprender las organizaciones no se limitan a gestionar el cambio; su meta es llegar a ser un lugar donde la creatividad, la flexibilidad, la adaptación y el aprendizaje son parte integral de la cultura y procesos cotidianos. Los elementos que conforman el núcleo de organizaciones de aprendizaje se presentan en Tabla 9-4. Para que las organizaciones aprendan y aceptan el cambio como parte de su rutina, los líderes y los miembros deben tener una visión compartida de los Estados presentes y futuras. Liderazgo carismático, transformacional, auténtico y visionario son todos los elementos de la construcción de esa visión. Entonces, que es esencial que los líderes y seguidores entienden cómo elorganización funciona como un sistema tanto a nivel interno y dentro de su entorno y ser consciente de los supuestos establecidos y no declaradas que conforman la cultura de su organización zaciones. Sin entender lo verdaderamente las funciones de la organización, es difícil de implementar cambio de ambiente. La visión y el conocimiento de la organización y su cultura permitir miembros de la organización para identificar lo que necesita ser cambiado y las mejores formas de acercarse a la transformación. Por último, el cambio con éxito requiere experiencia y continuidad ous desarrollo de nuevas habilidades y competencias para las personas y para los equipos. Mesa 94 Elementos básicos de las Organizaciones de Aprendizaje. Visión compartida El uso de la cooperación y la apertura a construir una visión compartida a través de un com- identidad común y una meta común del futuro que conduce al compromiso. Sistema pensando La comprensión de las interrelaciones y los vínculos invisibles y visibles que con- Nect personas dentro y fuera de la organización. Ser consciente de los supuestos establecidos y no declarados y modelos mentales comportamientos y decisiones de guía y otros nuevos en desarrollo basados en ness y la cooperación. El dominio personal Continuamente aclarar y desarrollar visiones y metas personales, y expandir las habilidades y establece niveles de competencia. Aprendizaje del equipo El desarrollo de la sinergia y la capacidad de pensar y trabajar juntos para supuestos ción y construir nuevos procesos. Fuentes: PM Senge, "La quinta disciplina: el arte y la práctica de las Organizaciones de Aprendizaje. "Nueva York: Doubleday, 2006;PM Senge, "Liderando organizaciones de aprendizaje," Formación y Desarrollo, 1995, 50 (12), 36-37; PM Senge y JDSterman, "el pensamiento del sistema y el aprendizaje organizacional: Actuar localmente y pensar globalmente en la organización del futuro, " Europeanjournal de Operaciones de Investigación, 1992,59 (1), 137-140. 315Página 135316 PARTE III Líder Organización líderes y miembros Organizativo aprendizaje discapacidad Empleos aislados â € ¢ Ignorar cambio gradual o Énfasis en eventos â € ¢ demás Culpar â € ¢ incompetencia calificada â € ¢ La ilusión de hacerse cargo

Bloques de Aprendizaje en las Organizaciones. Figura 9-5 presenta los factores que impiden a las organizaciones de aprendizaje. Estos fac- res son discapacidades de aprendizaje organizacional de tipo. Son patrones de pensamiento y comportamiento que los miembros han adoptado ese cambio de secuencia. Según Senge (2006), estos bloques o discapacidad, se derivan de la falta de pensamiento sistema que lleva a mirar tareas, trabajos, problemas y objetivos como separados y aislados unos de otros. Adicionalmente, líderes que se centran en el cambio a gran escala pueden dejar de ignorar el gradual y incrementos el cambio mental que puede estar ocurriendo y es probable que conducen al mismo resultado. Ellos también puede centrarse en los acontecimientos o causas de los problemas específicos sin tener en cuenta el contexto en el que pueden estar ocurriendo o todos los factores de todo el sistema que pueden estar contribuyendo a ellos. El enfoque en eventos resultados en tratar de encontrar a alguien o algo la culpa de los problemas. La identificación de estos enemigos resta valor a considerar plenamente los problemas y se centra en las soluciones. Otro problema de aprendizaje organizacional es incompetencia calificada tencia, que se refiere a confiar en la gente con muy desarrollado, pero la experiencia que se estrecha se celebran y espera que proporcione respuestas. Porque ellos están ahí para resolver proble- blemas, a menudo no pueden admitir que la falta de comprensión o conocimiento o para hacer errores. Ellos, por lo tanto, no pueden aprender y. convertido incompetente a pesar de su con- habilidades considerables. La situación se vuelve aún más precaria si los líderes son los que tener incompetencia experto. Por último, otro factor relacionado con el liderazgo es la ilusión de haciéndose cargo y de una persona responsable de dirigir todas las demás a través de la problema, en lugar de tener un liderazgo compartido, el empoderamiento y la cooperación. Para apoyar sus organizaciones en ser el cambio listo y se convierten en el aprendizaje orga- nizaciones, los líderes pueden tomar varias acciones para construir una cultura abierta y de apoyo que apoyará la transformación en curso. Las acciones incluyen > - La apertura a nuevas ideas. Nuevas ideas de bienvenida y alentadores; esto implica papel el modelado, la tolerancia para una actitud de cuestionamiento, y apoyar y gratificante apertura. > - Soluciones locales. Animar y permitir a cada persona, equipo o departamento en cada niveles de la organización para encontrar e implementar sus propias soluciones sin centrarse en. estandarización. Las soluciones locales pueden ser utilizados como herramientas de aprendizaje por otros sin imponerlas en toda la organización. > - Tiempo para el aprendizaje. Proporcionar los miembros el tiempo y los recursos de la organización para aprender nueva ideas y experimentar con un enfoque en largo plazo en lugar de resultados a corto plazo. ) 0> Liderazgo apropiado. Liderando organizaciones inspirando una visión compartida, proporcionando orientación, apoyo y servicio en lugar de imponer una visión de arriba hacia abajo y soluciones. CAPÍTULO 9 Liderando el cambio El ejemplo de McNerney en 3M ofrece un caso de obstáculos y de apoyo para el aprendizaje organizaciones. En base a su creatividad e historial de innovación, 3M tenía muchas de los elementos que fomentan el aprendizaje en las organizaciones. Antes McNerney tomar liderazgo nave, la organización se centró en las soluciones locales, la comunicación abierta entre invención res, y un montón de tiempo y la tolerancia para el aprendizaje y la experimentación. En su búsqueda para la eficiencia,

McNerney reemplazado muchos de los elementos que hicieron 3M un aprendizaje orga- nización con factores que bloqueaban el aprendizaje. Implementación de una talla única para todos los Seis a Proceso de Sigma, se centran en eventos específicos en lugar de buscar las causas de todo el sistema de problemas, y una visión impuesta desde arriba en lugar de una visión compartida, todos erosionado la cultura tura y la capacidad de 3M para aprender. «Considerando que la compañía sigue enfrentando desafíos en mantener su crecimiento y rentabilidad, los líderes actuales se reinstaurar muchos de los elementos que dieron a la compañía su cultura innovadora (Hindo, 2007). Herman Miller, el fabricante de mobiliario de oficina, es otro ejemplo de un aprendizaje organización (Glaser, 2006; Herman Miller Cultura, 2007). La compañía ha sido reco- cida como uno de los mejores en su sector por su innovación y cultura única. Eso es conocido por su enfoque en sus empleados a través de horarios flexibles, teletrabajo, y el empleado el aprendizaje y la propiedad. Se trabaja con los clientes para desarrollar soluciones específicas para su problemas únicos (Salter, 2000b). Pero lo que hace que la empresa realmente un aprendizaje organi- ción es el enfoque en la curiosidad y el aprendizaje. Autor Glaser describe la cultura en su libro El ADN del Liderazgo: "Fomentar un maravilloso sentido de la curiosidad, los líderes se centran en ayudar a Herman Miller empleados experimento y tomar lecciones de esas experiencia mentos. Esta es una parte tan fuerte de la cultura que se construye en todo lo que hacen y decir-que está incrustado en su código genético "(Glaser, 2006: 180). Papel de Líderes en Cambio de Cultura Organizacional Capítulo 7 presenta las muchas maneras en que los líderes de alto nivel pueden influir en su organización zaciones (véase la figura 7-4 para un resumen). Además, Edgar Schein ha identificado varios mecanismos específicos que los líderes utilizan para dar forma a la cultura de su organización (2004). Ellos incluyen: ) 0> Comunicar prioridades. Al afirmar lo que es importante, en términos de una visión general, los espe- cuestiones especí- que deben ser abordados, y las formas en las que deben ser abordados, líderes hacer un fuerte impacto en su organización. Por ejemplo, AG Lafley, CEO de P & G es implacable en repetir el mensaje simple de prestar atención a los clientes (véase Liderazgo en Acción en el capítulo 7). Modelo a seguir. Aunque lo que el líder dice es importante, aún más potente es lo que el líder hace. Los líderes deben ser el cambio que quieren ver. Sus acciones demuestran sus valores y lo que es verdaderamente importante. Por ejemplo, muchos carismático histórico líderes incluyendo Mahatma Gandhi y Nelson Mandela han ido a la cárcel por sus creencias. Una oportunidad especial para modelo papel comportamientos deseados se produce durante tiempos de crisis, cuando se aumenta la concentración en y la necesidad de liderazgo. ¿Cómo un líder actúa al enfrentar el cambio no planificado, lo que presta atención a, y cómo su prioridades pueden cambiar todos proporcionan guías autorizadas para seguidores. ) 0> Asignar recursos y recompensas. Una acción más práctica e igualmente impactante es cómo el líder asigna recursos y recompensas. Por el cumplimiento de recompensa y de la conformidad, un líder que profesa que ella valora la innovación y la experimentación muestra lo ella realmente valora. Del mismo modo, mediante la promoción de las personas que demuestren los valores y La misión de la organización, el líder puede tener un impacto claro en la cultura de la organización. 317

Página 136318 PARTIll Líder La aplicación de lo que se aprende Directrices para el Cambio La investigación y la práctica de la organización líder ciones a través del cambio es rica con los estudios y ejemplos, todos los que no hacen la ACTAL implementación del cambio más fácil. Chagmg personas y organizaciones que han establecido una cultura es una tarea difícil. Aquí están algunos consejos prácticos: "Comunicar y explicar; luego repita. Aunque puede ser fácil de usar padres "porque lo digo yo", consiguiendo siguiente res a comprender y aceptar el cambio toma la comunicación, la repetición, y aclaración. Usted debe ser capaz de claridad explicar por qué sus seguidores deben Chañe y por qué el curso de acción seleccionado IS la más viable. Practique las claves com- comunicaciones para transmitir su mensaje justo Correcto. También debe comunicar a menudo durante todo el proceso de cambio. "Identificar a las personas que pueden ser el cambio à £ ets. En todas las organizaciones, hay opmlOn Los líderes que son respetados. Ellos Ganar una y conseguir su apoyo a la el cambio se moverá a lo largo de la ejecución mucho mas rápido. @ Involucrar a la gente en el cambio que les afecta. Puede que no tenga la posibilidad de elegir el el cambio real, sino que es más probable que tener un abo elección) LT diversas maneras de ir sobre el cambio. Siempre que sea posible llegar sus seguidores involucrados en plnning. Participación conduce al compromiso y reduce la resistencia. "Sé solidario. El cambio es doloroso, ser entendidade pie y de apoyo de sus seguidores. Incluso si se acepta la necesidad de un cambio y hay buy-in, la gente será estresado. Celebre cualquier éxito y hacer tiempo para el humor y la relajación como un equipo. .. No se olvide de los de arriba usted. Cambie necesidadesapoyar tanto desde la parte superior y la parte inferior. Como usted está ocupado el apoyo a su ollowers, no se olvide de mantener su supervisor informados e involucrados también. @ Modelo a seguir. Por último, nada habla másfuerte que tus acciones. Monitorear tu- uno mismo y asegúrese de que no con- sciusly o inconscientemente socavar la cambiar esfuerzo. Sé el cambio que quieres ver. Muchos otros mecanismos que leade: s uso .to hape ; Heredero oranao; St: e P: il: estructura y procesos, entorno deslg cntena: una SE incluso ec 10 (Schein, 2004), varios de los cuales se discuten en el Capítulo 7. RESUMEN Y CONCLUSIONES El cambio se ha convertido en la única constante en el actual organizatons. :: :: V el :; '! e:: e; t :: i: s fessa r: él ky ladrship papeles d ty gu dependiendo de factores culturales como la tolerancia para ambigmty una d percepción n:; i; :: A pesar de que las organizaciones les gustaría planificar para el cambio n Im: un chan e incrementales en formas áridas radual, muchos de ellos se enfrentan a unplanne c ang de revoltionry y requiere considerable transformación. Regardles.s del tipo. 1 d d para VI A ew cambio como un proceso de tres pasos de unfreezmg o prepanng cambiar, ea res nee CAPÍTULO 9 Liderando el cambio seguidores para el cambio, el cambio real, y volver a congelar, lo que implica proporcionar recursos y apoyo para solidificar nuevos procesos y comportamientos. El cambio planificado a menudo sigue a seis pasos de reconocer la necesidad de un cambio, de desarrollo, la adopción y aplicación de ideas, a la asignación de los recursos y, finalmente, evaluación. En este proceso, los líderes pueden implementar el cambio de la de arriba hacia abajo pulsador ing el cambio más rápido o permitir la entrada de abajo hacia arriba que ayuda a conseguir el compromiso y reduce la resistencia al cambio. Además, mientras que el

cambio no planificado es, por definición, impredecibles, los líderes pueden preparar a sus seguidores por el apoyo a la flexibilidad, introduciendo cambio gradual, y experimentar con nuevos métodos. Incluso con una planificación cuidadosa y preparación, la resistencia al cambio es probable que ocurra debido a factores organizacionales tales como la inercia y la cultura, factores de grupo, tales como las normas del grupo, y muchos factor individuo res como el miedo y características individuales. Los líderes tienen muchas opciones tales como educación cación, la participación, la negociación, e incluso la coerción para reducir la resistencia al cambio. Una de las funciones esenciales de los líderes en el proceso de cambio es el desarrollo de una compartida visión para el cambio para ayudar a los seguidores de apoyo a través de la fase de implementación. Otros papeles relacionados sobre líderes visionarios están desafiando el proceso, motivando siguiente res, modelos de conducta; y el empoderamiento, todo lo cual puede energizar seguidores y establecer una cultura que puede sostener el cambio. Otras funciones de liderazgo incluyen el modelado de roles y apoyo portar la creatividad y la improvisación. Una organización que tiene estructura flexible y abierta estructuras y culturas, donde se toleran los errores y la experimentación y el cuestionamiento actitud animado, puede fomentar la creatividad. La improvisación requiere una preparación profunda, la auto-reflexión y compromiso, todos los cuales son también elementos del liderazgo auténtico. La capacidad del líder para apoyar a los seguidores a través del cambio organizacional en última instancia, depende de tener una cultura organizacional que se construye y listo para el cambio y con- el aprendizaje continuo. El líder desempeña un papel fundamental en la creación de una organización de aprendizaje y en el desarrollo de la capacidad seguidores a pensar en términos generales, desarrollar el dominio personal, trabajo como un equipo, y desarrollar como visión compartida para asegurar que la organización en su conjunto está listo para aprender y cambiar. 319Página 137320 Partin Líder LIDERAZGO RETO: LA APLICACIÓN CAMBIO IMPOPULAR Su supervisor sólo le ha informado de un restructUling importante en su área destinada a creciente ing eficiencia. Ella le está asignando para implementar los cambios necesarios. Los planes son com- ción de la sede y no son negociables. Además de perder un par de posiciones, su departamento será trasladado a una nueva ubicación menos deseable través de la ciudad y tendrá que compartir apoyo administrativo con otro equipo. La alta dirección está usando más la la reestructuración como una oportunidad para poner en práctica una nueva relación cliente basado en web muy necesaria sistema de las. Su equipo de 15 personas es coherente, y usted sabe que dejar de lado dos de su bro bros serán difíciles en todo el mundo. Además, la nueva ubicación es más para todos ustedes, y sus oficinas no será tan agradable. Aunque la nueva tecnología es bienvenida, habrá una gran necesidad de formación y apoyo antes de que pueda aplicarse plenamente. A nivel personal, usted está muy molesto por el cambio. Este es el segundo cambio importante en muchos años que que ha tenido que implementar Vlrithout tener una oportunidad para la entrada. Experimenta considerable estrés y están preocupados por la reacción de su equipo y la capacidad de sacar esto a través. Sin embargo, su carrera depende de la implementación del cambio. 1. ¿Cómo se debe acercar a su

equipo? 2. ¿Cuánto de sus sentimientos personales en caso de que compartir? 3. ¿Cuáles son algunas de las acciones clave que debe tomar? Revisión y discusión PREGUNTAS l. Describir las fuerzas internas y externas para el cambio. 2. ¿Qué papel juega la cultura en cómo la gente percibe el cambio? 3. Describir los cinco tipos diferentes de cambios se enfrentan las organizaciones. 4. Explicar el modelo de LeVlrin para el cambio y sus implicaciones para las organizaciones. 5. Presentar los seis pasos en el proceso de cambio planificado, y describir el papel de líderes en cada paso. 6. ¿Qué pueden hacer los líderes para preparar su organización para hacer frente '' 'lith cambio no planeado? 7. Presentar el grupo de la organización, y las causas individuales de resistencia al cambio. S. Describa las formas en que la resistencia al cambio se puede reducir, y explicar cuando cada método puede ser utilizado. 9. ¿Qué es el liderazgo visionario y cómo se relaciona con el cambio? 10. Comparar y contrastar la creatividad y la improvisación, y explicar su papel en la conducción cambio. 11. ¿Cuáles son los elementos de una cultura organizacional que apoya el cambio, y lo que papel juegan los líderes en el desarrollo de esa cultura?Página 138Liderazgo en Acción: PREGUNTAS l. ¿Cuáles son los internos y externos fuerzas de cambio en Best Buy? (Continúa) 2. ¿Cómo se implementó el cambio? 3. ¿Qué papel jugaron varios líderes en el cambio? Fuentes: Boyle, M. 2006. "gigante apuesta de Best Buy". CNNMoney.com, 29 de marzo http://money.cnn.com/revistas / fortuna / fortune_archive / 2006/04/03/83 73 034 / index.htm. (Consultado el 3 de septiembre de 2007); Breen, B. 2005. "El líder claro," Fast Company, de marzo: 65; Kiger, P.]., 2006. "tirar la normativa detrabajo " Gestión Wornjorce, 7 de octubre http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28(Consultado el 3 de septiembre de 2007); Conlin, M., 2006a. "Smashing reloj," Business Week, 11 de diciembre.http://www.businessweek.com/magazine/content/06_50/b4013001.htm (consultado julio 9,2007); Conlin, M., 2006b. "Cómo matar a una reunión", Business Week, 11 de diciembre http://www.businessweek.com/revista / content / 06_50 / b4013008.htm (acceso el 10 de julio de 2007). Devel Usted debe hacer las cosas que piensas que no puedes hacer. Eleanor ROOSEYELT El objetivo de la vida es el autodesarrollo. Para darse cuenta de la naturaleza de uno perfectamente que de nosotros está aquí para. -OSCAR WILDE ying este capítulo; usted será capaz de: elementos ofleader desarrollo. los elementos de aprendizaje. áreas que se abordan en la formación de líderes. â € ¢ criterios esquema de un programa de desarrollo efectivo. â € ¢ presentar los métodos utilizados en la formación de líderes. â € ¢ Tenga en cuenta el papel de la cultura en la formación de líderes. â € ¢ Resumir el papel de la persona y la organización en el desarrollo líder eficaz. O na de las premisas fundamentales de esta teoría libro y liderazgo módem y la práctica es que el liderazgo se puede aprender. Los líderes no nacen; se hacen. Mientras que nuestras características y rasgos individuales pueden crear barreras para algunos y hacer que sea fácil para que otros puedan aprender el arte y la práctica de liderazgo, los estudiosos de liderazgo ampliamente están de acuerdo en que los líderes pueden mejorar y desarrollar sus habilidades de liderazgo. El ambiente turbulento ronment que las organizaciones se enfrentan y la necesidad de flexibilidad hacen líderes en desarrollo y la ampliación de su capacidad de Yo Si y las habilidades que utilizan en liderar a otros aún más importante. Es, por lo tanto, no es sorprendente que las

organizaciones y los individuos dedican considerables recursos a líder y el desarrollo del liderazgo. Según algunas versiones, el gran mayoría de las empresas de Estados Unidos, con más de 10.000 empleados gastan más de $ 750,000 en desarrollo de liderazgo de cada año (Murphy y Riggio, 2003). Líderes en desarrollo de manera que están listos para hacer frente a las necesidades cambiantes de las organizaciones y su interesadas titulares es una parte esencial de la eficacia de las organizaciones. Preguntas tales como ¿cómo aprenden las personas, ¿cuáles son los elementos clave del desarrollo líderes, y cuáles son los mejores métodos para crear un cambio de comportamiento a largo plazo son parte integrante de la discusión de la formación de líderes y el enfoque de este capítulo ter. Vamos a definir los conceptos de líderes y el desarrollo del liderazgo, considere el 329Página 139Liderazgo en Acción: PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las internas y externas fuerzas de cambio en Best Buy? (Continúa) 2. ¿Cómo se implementó el cambio? 3. ¿Qué papel jugaron varios líderes en el cambio? Fuentes: Boyle, M. 2006. "gigante apuesta de Best Buy". CNNMoney.com, 29 de marzo http://money.cnn.com/revistas / fortuna / fortune_archive / 2006/04/03/8373034 / index.htm. (Consultado el 3 de septiembre de 2007); Breen, B. 2005. "El líder claro," Fast Company, de marzo: 65; Kiger, P.]., 2006. "tirar la normativa detrabajo ", Workforce Management, 7 de octubre http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28(Consultado septiembre 3,2007); Conlin, M., 2006a. "Smashing reloj," Business Week, 11 de diciembre.http://www.businessweek.com/magazine/content/06_50/b4013001.htm (consultado julio 9,2007); Conlin, M., 2006b. "Cómo matar a una reunión", Business Week, 11 de diciembre http://www.businessweek.com/revista / content / 06_50 / b4013008.htm (consultado el 10 de julio 20? 7). Usted debe hacer las cosas que piensas que no puedes hacer. -ELEANOR ROOSEVELT El objetivo de la vida es el autodesarrollo. Para darse cuenta de la naturaleza de uno perfectamente que de nosotros está aquí para. -OSCAR WILDE ying este capítulo; usted será capaz de: elementos ofleader desarrollo. los elementos oflearning. áreas que se abordan en la formación de líderes. â € ¢ criterios esquema de un programa de desarrollo efectivo. â € ¢ presentar los métodos utilizados en la formación de líderes. â € ¢ Tenga en cuenta el papel de la cultura en la formación de líderes. â € ¢ Resumir el papel de la persona y la organización en el desarrollo líder eficaz. O na de las premisas fundamentales de esta teoría libro y liderazgo módem y la práctica es que el liderazgo se puede aprender. Los líderes no nacen; se hacen. Mientras .our características y rasgos individuales pueden crear barreras para algunos y hacer que sea fácil para que otros puedan aprender el arte y la práctica ofleadership, estudiosos de liderazgo ampliamente están de acuerdo en que los líderes pueden mejorar y desarrollar sus habilidades de liderazgo. El ambiente turbulento ronment que las organizaciones se enfrentan y la necesidad de flexibilidad hacen líderes en desarrollo y la ampliación de su capacidad de lea6 y las habilidades que utilizan en liderar a otros aún más importante. Eso es, por tanto, no es sorprendente que las organizaciones y los individuos dedican considerable rsources al líder y el desarrollo del liderazgo. Según algunas versiones, el gran mayoría de las empresas de Estados Unidos, con más de 10.000 empleados gastan más de $ 750,000 en liderazgo gevelopment cada año (Murphy y Riggio, 2003). Líderes en desarrollo de

manera que están listos para hacer frente a las necesidades cambiantes de las organizaciones y su interesadas titulares es una parte esencial de la eficacia de las organizaciones. Preguntas tales como ¿cómo aprenden las personas, ¿cuáles son los elementos clave del desarrollo líderes, y cuáles son los mejores métodos para crear un cambio de comportamiento a largo plazo son parte integrante de la discusión de la formación de líderes y el enfoque de este capítulo ter. Vamos a definir los conceptos de líderes y el desarrollo del liderazgo, considere el 329Página 140330 PARTE III Líder elementos necesarios de aprendizaje, la revisión de los métodos para el desarrollo, y examinar el papel de la cultura. Por último, vamos a resumir el liderazgo y el factor organizacional tores que apoyan el desarrollo. DEFINICIONES Y ELEMENTOS BÁSICOS Desarrollo es una, el cambio a largo plazo dinámica en curso o evolución que se produce debido a diversas experiencias de aprendizaje (Londres y Mauer, 2004). Más específicamente, formación de líderes se define como la "expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en los roles de liderazgo y procesos "(McCauley y Van Velsor, 2004: 2). Se centra en el individuo y consiste en proporcionar líderes con las herramientas que necesitan para mejorar su eficacia en las distintas funciones que desempeñan. El desarrollo del liderazgo, mientras que relacionada con la formación de líderes, es diferente, ya que se centra en capacidades de una organización bilidad para hacer el trabajo a través de sus muchos líderes (McCauley y Van Velsor, 2004). Es importante tener en cuenta la diferencia, ya que cada dirección de diferentes niveles de desarrollo ción. Este capítulo se centra principalmente en la formación de líderes, aunque algunos de los métodos descritos, cuando se aplica a todo el liderazgo de una organización, puede afectar a su desarrollo de liderazgo. Además, aunque estrechamente relacionados y, a menudo usando enfoques similares, hay algunas diferencias entre los directivos, líder, liderazgo barco, y el desarrollo ejecutivo (Londres y Maurer, 2004). Se diferencian en términos de su enfoque en la persona o la organización y el grado en que sean Customs tomized para los participantes individuales (Figura 10-1). Por ejemplo, de gestión y supervisión desarrollo Visory se centra principalmente en los participantes de educación y enseñanza de las habilidades para llevar a cabo eficazmente sus actividades del día a día y cuidar de sus empleados. Los Figura I O YO Niveles de desarrollo. Persona Líder De desa- Desarrollo Leader talleres Supervisor y gestión entrenamiento Auto-exploración y Crecimiento personal Ejecutivo desarrollo Liderazgo D elopment Organización Personalizado CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes centrarse en el desarrollo de .is s (males para la organización y los programas de capacitación son genenc y, a menudo offere m clasro entornos con muchos participantes. Desarrollo Leader ción se centra en la developmg mdn11dual, tomando un enfoque más holístico para aumentar conciencia de sí mismo y proporcionar habilidades. Esta formación puede ser genérico o personalizado. eadeship develop.ment tiene como objetivo desarrollar la capacidad de liderazgo a través de la organización Tion. Fmally, los objetivos de desarrollo ejecutivo en desarrollo de liderazgo para la organización y con frecuencia tiene un carácter muy individualizado, como en coaching ejecutivo. Factores en el Aprendizaje Lear-ling implica un aumento relativamente permanente o cambio en el comportamiento, conocimiento, o habilidad que se produce debido a un poco de

experiencia. A fin de que los líderes para desarrollar, deben lea.rn nuevas habilidades y comportamientos y ampliar sus capacidades. Esos cambios debe ser relativamente estable y última más allá del salón de clases o entrenamiento. Mientras direcciones aprendizaje del contenido Ofthe cambio (Kegan y Lahey, 2001), el desarrollo aborda la p.rocss. Los dos son, por tanto, estrechamente entrelazados. Dado que desarrollo ción a.rid learnmg cambio mvolve, muchos de los conceptos que hemos discutido en el Capítulo 9 regardmg los modelos, procesos, y la resistencia al cambio puede aplicarse a líder rrollo rrollo al igual que las teorías oflearning (por ejemplo, Bandura, 1995). Para las personas aprendan y esarrollar, deben convertirse primero consciente de la necesidad de cambio y aceptarlo (unfreez- mg). Luego, después se implementa algún cambio, debe ser apoyada y sostenida a resu.lt en el adopt.ion .y uso de las nuevas conductas, habilidades o conocimientos (congelación). Lastng cambio: vhIch está en el centro de formación de líderes, requiere paciencia y persistencia. Como Vl11th cualquier otro cambio, también es probable que se enfrentan con la resistencia como la persona no puede ser AWRE de la necesidad de cambiar, dispuestos a hacer lo necesario cambios, o capaz de SUS tam las conductas recién aprendidas por falta de práctica o apoyo. Tal resistencia potencial debe ser tenido en cuenta por tanto la persona y la organización. Varios elemen.ts.make el oflearning núcleo (McCauley, 2001). En primer lugar, la persona hijo debe tener la WIllmgness de aprender, que requiere tanto la motivación y la preparación (Figura 10-2). El elemento de motivación se relaciona con la etapa de desbloqueo en el cambio. Muchos de nosotros hemos trabajado con líderes que están al tanto de sus áreas de debilidad o no están dispuestos a invertir su tiempo en el cambio. Sin el reconocimiento o la voluntad de aprender y cambiar, no hay desarrollo puede tener lugar. Enfoque reciente de cierto liderazgo investigación para el desarrollo ha estado en la necesidad de líderes para llevar a cabo la exploración profunda para entender sus motivaciones y sensibilidades e identificar posibles obstáculos a su crecimiento (Kaiser. y Kaplan, 2006). Como veremos más adelante en este capítulo, el aumento autoconocimiento y crecimiento personal constituyen una parte sustancial de la mayoría dirigente desarrollo pro- gramas. Además de la motivación para aprender, la persona debe tener la capacidad de aprender a través de él la derecha combinación de inteligencia y rasgos de personalidad. El aprendizaje puede vino Asie para algunos y ser más difícil para los demás. Por ejemplo, la alta tradición cional mtelhgence puede ayudar a un participante captar ideas conceptuales rápidamente, mientras que otro. quien hs alta inteligencia emocional aprenderá rápidamente social y interpersonal habilidades personales. En tercer lugar, los líderes deben tener acceso a experiencias de desarrollo y tienen oportunidad te para practicar y aprender. Por ejemplo, los empleados de menor organización ciones a menudo están expuestos a diversas experiencias, que son una excelente fuente de aprendizaje ing. En las grandes empresas, puestos de trabajo y los deberes son más estrechas y más especializados. Grande 331Página 141Formal e informal apoyo 10-2 Factores en el aprendizaje. \ empresas, sin embargo, ofrecen la ventaja de una amplia formación y desarrollo recursos, incluidos los beneficios educativos. Por ejemplo, Goldman Sacos tiene su propio universidad que

se centra no sólo en el líder y el desarrollo del liderazgo, sino también en el desarrollo de la cultura de la organización (Márquez, 2007a). Por último, la cultura de la organización debe apoyar y sostener el aprendizaje y desa- rrollo. Este apoyo no sólo viene en forma de programas de formación, sino también en el forma de sistemas informales que valoran el aprendizaje y toleran la experimentación y el fracaso. El estudio de caso de Southwest Airlines en el final de este capítulo se ofrece un ejemplo de una organización que apoya el desarrollo. Los errores se toleran, y organizacional Los líderes se centran en el desarrollo de liderazgo en otros. Otro factor en la organización apoyo es supervisión. Los supervisores que apoyan y fomentan el desarrollo son la clave para el desarrollo de líderes. Este apoyo puede ser a través de asignaciones formales e formación oa través de la tutoría informal. El aprendizaje requiere práctica constante y persistencia. Es interesante observar que aunque muchos de nosotros entendemos la necesidad de la práctica y la persistencia cuando viene a cosas tales como deportes o aprender un nuevo idioma, tendemos a olvidar el importancia de la práctica de las habilidades y conductas más complejas requeridas para liderar otros. Comunicar bien y con claridad, motivando seguidores, ellos entrenando en su el desarrollo y el aprendizaje, y proporcionar información son sólo algunas de las habilidades complejas necesario para llevar también. Aprender a ninguno de ellos hace necesaria la perseverancia, cometer errores, y la repetición. El director general de L'Oreal, la compañía de cosméticos mundial gigante, Jean-Paul Agon dice: "Una carrera está hecha de grandes momentos, momentos difíciles, el éxito, desafíos retos, alegrías, todo. Creo que cada momento, bueno o malo es un paso en ajourney. Ya Está muchos, muchos pasos, y todos son importantes "(Shinn, 2005: 23). Qué Direcciones de Desarrollo Leader. Conocimiento básico Crecimiento personal El desarrollo de competencias: supervisión, gestión, e interpersonal habilidades Cuestiones estratégicas Descripción Información sobre el contenido de la dirección; definiciones; básico conceptos tales como la comunicación, la retroalimentación, contingente recompensas; normalmente a través de educación en las aulas Conciencia de sí mismo y la comprensión de las fortalezas y debilidad nesses; ponerse en contacto con los valores personales, sueños, y aspiraciones Cómo aplicar el conocimiento; incluye supervisor y gestión habilidades rial, como la planificación, el establecimiento de metas y monitoreo, como así como las habilidades conceptuales tales como la resolución de problemas y decisiones sión decisiones, y habilidades relacionadas con la gestión interpersonal relaciones Ampliación capacidad de pensar en formas nuevas e innovadoras y a pensar "fuera de la caja" El desarrollo de la misión; planificación estratégica Lo que se desarrolla: el contenido ¿Qué abordar programas de desarrollo líder? ¿Cuáles son las habilidades, conocimientos, comportamientos, etc., que se desarrollan? Tabla 10-1 resume las áreas típicas que están cubiertos por el líder de desarrollo ción. El contenido es amplio y complejo, lo que refleja la riqueza y complejidad de liderazgo; Por lo tanto, la lista está lejos de Comprehensive sive. El contenido depende del nivel de desarrollo tal líder El contenido de líder pro del desarrollo gramos es amplio y compiex, reflejando la riqueza y composición complejidad del liderazgo. que el conocimiento y las habilidades básicas están dirigidas normalmente a nivel medio de supervisión y mientras que los líderes y de pensamiento estratégico está dirigido a ejecutivos. El

crecimiento personal y auto- conciencia están incluidos en la mayoría de los programas de desarrollo con un enfoque más intenso en de nivel superior y los líderes ejecutivos. Además, las áreas de contenido, mientras que presentan en sep- arate y categorías distintas, están interrelacionados e integrados. Por ejemplo, proporcionando retroalimentación, que es una habilidad básica de supervisión, se relaciona con la comunicación, que es parte de habilidades sociales. Del mismo modo, las cuestiones estratégicas, como el desarrollo de una visión dependen conceptual, comunicación y habilidades interpersonales y requieren creatividad. Cada una de las áreas de contenido pueden ser abordados a través de un número de diferentes met SAO y herramientas revie "casarse más adelante en el capítulo. CRITERIOS PARA LA EFECTIVA PROGRAMAS DE DESARROLLO Los programas de desarrollo tienen diferentes objetivos, y cada programa ofrece una serie de ventajas y desventajas. Varios criterios clave pueden utilizarse para evaluar la efectiva tividad de un programa de entrenamiento (Figura 10-3). Aunque no todo son necesarios, satisfaciendo más de los criterios hace que un programa rico y más probable que conduzca a largo plazoPágina 142Figura 10-3 Evaluación, Sensibilización y motivación individual Experiencias ricas y desafiantes Oportunidad para la práctica Evaluación y seguimiento El apoyo de la organización Fit y la integración con la organización Criterios para la Capacitación eficaz. cambiar y el aprendizaje. Uno de los primeros principios de un programa de desarrollo efectivo es que proporciona a los participantes con los datos de evaluación sobre sus fortalezas actuales, debilidades, el rendimiento, y alguna información acerca de cuál es su posición con respecto a la los objetivos del programa y su capacidad de liderazgo (McCauley y Van Velsor, 2004). La disponibilidad de información sobre el auto puede animar a los participantes a mejorar y ser un hito para su progreso a lo largo del programa. Muchas organi- zaciones reconocen la importancia de la evaluación. Por ejemplo, Agilent, el fabricante de herramientas de prueba, gasta recursos considerables que evalúan sus 100 principales líderes a través de una programa integral (Frauenheim, 2007). La compañía ha contratado a un con- fuera consultor para implementar un programa de evaluación de apuestas de alto para mirar el liderazgo potencial nave. Los líderes son evaluados en base a los resultados del negocio, capacidades y potencial y un auditoría trimestral de liderazgo c.ompleted por los empleados para indicar su confianza en sus directivos (Frauenheim, 2007). Los datos de la evaluación pueden ayudar a aumentar la conciencia individual, otro principio de programas de desarrollo eficaces. Para aprender, los participantes deben ser conscientes de la necesidad de cambian y áreas específicas que deben abordar para que estén dispuestos a cambiar. Los la conciencia puede ser el resultado de los datos formales o de las discusiones informales con un supervisor, compañeros de trabajo, un mentor o un entrenador. Además, un programa de desarrollo efectivo expone a los participantes a experiencias ricas que los retan al paso fuera de su zona de confort y los empuja a experimentar con las habilidades, comportamientos y enfoques (McCauley y Van Velsor, 2004). Por ejemplo, de ser asignado a una nueva tarea o rotación a otro departamento o equipo es probable que tenga el potencial de una rica experiencia. Ya sea a través de una nueva asignación o por medio de una tarea

específica, o incluso mientras se realizan actividades día a día, los líderes deben tener la oportunidad de practicar los comportamientos o habilidades que han aprendido. Un enfoque es considerar cómo los artistas utilizan el sistema de estudios de integrar oportunidad de practicar con la auto-conciencia y rica retroalimentación de múltiples fuentes (Denhardt y Denhardt, 2006). Este enfoque artístico está ganando popularidad en muchas áreas de gestión (Adler, 2006). Sin tener la oportunidad para la práctica, Los líderes no pueden recibir retroalimentación sobre su desempeño, otros criterios de eficacia los programas de desarrollo. Como es el caso de la evaluación, la retroalimentación puede ser formal, por ejemplo, cuando el propio rendimiento se revisa o una retroalimentación de 360 grados se implementa, o informal mediante discusiones con compañeros de trabajo o un mentor. Anne Mulcahy, CEO de Xerox, cree que su habilidad para manejar la crítica ha sido esencial para su éxito. Ella También sugiere que los líderes más arriba van, más difícil se hace para conseguir honesto y abrir retroalimentación porque "la gente que te rodea quieren complacer" (Kharif, 2003). Los dos últimos criterios para un desarrollo efectivo se relacionan con la cultura de la orga- nización y lo bien que integra sus programas de desarrollo con sus objetivos estratégicos y con las necesidades de los líderes individuales. Apoyo a los líderes para experimentar con su nuevo aprendizaje y proporcionándoles recursos de capacitación, oportunidades de ricos riencia riencias y retroalimentación indican el nivel de apoyo de la organización y son una signo de la medida en que la organización en su conjunto apoya el aprendizaje. Finalmente, una clave factor es el ajuste y la integración de la persona, el programa de desarrollo, y organización metas zacional (Londres y Mauer, 2004). En un nivel muy básico, aprendemos y realicemos mejor cuando nos encanta lo que hacemos y tienen pasión por nuestro trabajo. Director general, Jean-Paul L'Oreal Agon, recomienda a los estudiantes a "elegir un trabajo que es muy emocionante, un trabajo que hace ellos quieren levantarse de sus camas cada mañana y se sientan felices de ir a trabajar " (Shinn, 2005: 23). La pasión viene de un buen ajuste entre la persona y el organización y el trabajo. El mismo ajuste es esencial para la eficacia del líder rrollo rrollo. Desde un punto de vista organizativo, un programa eficaz se basa en objetivos estratégicos y el apoyo a esos objetivos. Eso, por lo tanto, tiene un largo plazo relativamente centrarse en lugar de abordar simplemente las últimas modas y tendencias, o lo que algunos llaman un Enfoque de "sabor-del-mes" para la formación y el desarrollo. Goldman Sachs El director general de Universidad Carol Pledger recomienda vincular cualquier entrenamiento iniciativa tiva a la estrategia de la organización y de vincularlo a puestos de trabajo de los empleados individuales a aumentar el potencial de eficacia y cambio a largo plazo (Márquez, 2007b). Los siete criterios discutidos son elementos clave de los programas de desarrollo; aunque no todos tienen la obligación de desarrollar líderes, sin más, el programa puede ofrecer en el mejor una experiencia entretenida con beneficios a corto plazo, pero poco impacto a largo plazo, como es en el caso de algunos programas populares que consideramos más adelante en este capítulo. Otros específica condiciones que ayudan a hacer cualquier método para la formación de líderes más eficaces incluyen: > - Objetivos claros que están vinculados a los objetivos organizacionales, metas personales del líder, yla corriente del futuro desafía el líder puede estar enfrentando. Estos objetivos deben ser

declarado por delante y medios de evaluar antes y después del programa debe ser disponible. > - Usando una combinación de herramientas y métodos que proporcionan entornos de aprendizaje paralelasy abordar diferentes estilos de aprendizaje o reforzarse mutuamente. Por ejemplo, de clases educación sala se puede combinar con un centro de evaluación, entrenamiento y nueva asignaciones. > - Evaluación y seguimiento de que el cambio de medida y apoyar el nuevo aprendizaje yaseguran que los nuevos comportamientos, habilidades y estilos no se olvidan o no se utiliza cuando el programa de desarrollo ha terminado. El aprendizaje requiere práctica y persistencia, y tales oportunidades deben estar presentes fuera de la sesión de entrenamiento.Página 143La variedad de programas y métodos de formación disponibles se consideran siguiente y eva- uated en términos de lo bien que se abordan los criterios para un desarrollo efectivo. MÉTODOS DE DESARROLLO LEADER Hay muchos enfoques y métodos diferentes para desarrollar líderes, que van desde programas altamente estructurados y formales, a educación en las aulas, a la observación y experiencias prácticas. Cada enfoque ofrece ventajas y direcciones particulares aspectos del liderazgo. Tabla 10-2 proporciona una comparación de los métodos basados en el criterios para los programas de desarrollo eficaces discutieron anteriormente. Conciencia de sí mismo Anne Mulcahy, CEO de Xerox, ha sido acreditado con traer a la compañía desde el borde de la bancarrota después de que fue acribillado a escándalos contables y pobres El papel esencial de autoconciencia II '! eficaz liderazgo tiva es "- tema clave en liderazgo práctica nave y investigación. Personal reflexión y consiguiendo comentarios de los demás son necesarias elemento mentos de desarrollar conciencia de sí mismo. actuación. Uno de sus lineamientos básicos para un buen liderazgo es que un líder "reconocerá lo que no sabe y estar dispuesto para aprender todo el tiempo "(por Anne Mulcahy, 2001). El papel esencial de conciencia de sí mismo en el liderazgo eficaz es un tema largo de este libro y en la práctica el liderazgo y la investigación (Kaiser y Kaplan, 2006; La madera y Vilkinas, 2007). Reflexión personal y conseguir comentarios de los demás son elementos necesarios de auto-desarrollo conciencia, un proceso de etiquetado de aprendizaje de doble bucle (Argyris, 1991).Además, algunos estudios muestran que la conciencia de sí mismo de un líder puede estar relacionada con una mayor satisfacción del seguidor y la productividad (Moshavi, Brown, y Dodd, 2003). Directrices para el aumento de conciencia de sí mismo son: ) Ie> Clarificar los valores y prioridades de uno, un proceso, que es un primer paso en la conciencia de sí mismo;la persona tiene que saber lo que es importante y qué factores tienen prioridad. > - Buscando nuevas experiencias que pondrá a prueba el líder de moverse fuera de la zona decomodidad y brindar la oportunidad de aprender algo acerca de uno mismo; Incluyendo oportunidades fallen. ) Ie> Seekingfeedback a través de canales formales e informales tan a menudo como sea posible detantas fuentes diversas como sea posible. Por ejemplo, la retroalimentación de un cliente con respecto a un conjunto de comportamientos puede ser muy diferente, pero igualmente relevantes, como la retroalimentación de un supervisor respecto a estos mismos comportamientos. Ser capaz de buscar y aceptar la información sobre uno mismo puede, en cierta medida, dependen en los rasgos de personalidad de uno. Por ejemplo, la apertura de la

persona a la experiencia, uno de los cinco grandes factores de personalidad, pueden jugar un papel (capítulo 4; Barrick y Mount, 1991). Otros factores, como el autocontrol (Capítulo 4: Snyder, 1974) pueden hacer que los líderes más perceptivo y receptivo a los comentarios de los demás y les permiten cambiar sus comportamientos con mayor facilidad. A pesar de que la auto-conciencia es, en muchos aspectos, la piedra angular de cualquier desarrollo programa y un requisito para obtener el líder para estar dispuesto a cambiar y aprender, que no es suficiente. Los líderes también deben tener las herramientas para cambiar. Aunque la evaluación y conciencia individual son parte integral de un programa de desarrollo basado en la auto-conciencia, no expone el líder de ricas experiencias, proporcionan oportunidades para la práctica, o u; i: l o .r ::. ..... Q) : E c: Q) E c .. o o '0 c: o Vl  · c ro a. E o U 337Página 144----- ---------- - -------- LA --- - - - - - 338 L'art: m Líder demostrar el apoyo de la organización. Por lo tanto, por sí misma autoconciencia hace no satisfacer a la mayoría: los criterios para un programa de desarrollo efectivo (véase la Tabla 10-2).EXperience Ifself-warees es la piedra angular del desarrollo, entonces la experiencia, o de desarrollo expenencia, ES Su núcleo. ne? no aprende a conducir por sentado en un aula, lecturaacerca de los líderes, o observmg otros líderes. La transmisión de la información a través de la clase- habitación o la observación es una cosa; aprender a ejercer un juicio, entender complejo sistemas y actuar sobre la información compleja requiere práctica en la práctica (Daloz Parques, 2005). Aunque la información y la observación pueden resultar en un aumento en un cognitiva comprensión de lo que el liderazgo es y lo que los líderes hacen, ellos no desarrollan líderes. La experiencia de la realidad que conducen a los demás es una de las maneras más eficaces para desarrollar líderes (Conger, 2004; McCall, Lombardo, y Morrison, 1988; Ohlott, 2004) y la competencias básicas esenciales para la capacidad de adaptación (Zaccaro y Bank, 2004). Tener in THE- experiencia de trabajo es, en casi todas las organizaciones, esenciales para el liderazgo. Por ejemplo, Johnson Y Johnson considera el desarrollo de uno de los líderes de la compañía de siete crítica l: factores de éxito adership (Fulmer y Goldsmith, 2000). En muchas otras organi- ciones, como las pequeñas empresas o los que no tienen recursos para invertir en la educación formal programas de desarrollo, variadas asignaciones de trabajo y experiencias son las primarias herramienta de desarrollo (Raskas y Hambrick, 1992). Por experiencias de trabajo sean de desarrollo, que necesitan para estirar los líderes y ampliar su perspectiva, colocándolos en una novela y desafiante situación . (Ohlott, 2003). Esto se puede lograr mediante el aumento de la responsabilidad en una corriente Job, un nuevo trabajo, trabajando con una diferente o un nuevo equipo de proyecto que no es familiar, giratoriación a un trabajo diferente, experiencias internacionales, o incluso trabajar con un difícil los empleados. Todas estas experiencias proporcionan un ambiente donde los líderes tienen que evaluar y entender un ambiente nuevo y utilizar estilos desconocidos y comportamientos. Aprender de la práctica puede construir más confianza en sí mismo y un sentido de autoeficacia (Bandura, 1995). Muchos métodos para la formación de líderes basados en ejercicios prácticos han sido desarrollado, tratando de aproximar experiencia. Por ejemplo, la experiencia puede

ser simulado por la implicación de los participantes en actividades de grupo pequeño, juegos, juegos de rol, o simulaciones, o mediante el seguimiento de los eventos críticos con el debate y la reflexión (Ernst y Martin 2007). El Ejército de Estados Unidos, una organización con un enfoque continuo en líder y líder desarrollo nave, utiliza un método que combina la conciencia de sí mismo, valora el desarrollo, y el conocimiento y la experiencia (Campbell y Dardis, 2004). El "Ser, Saber, Hacer" Modelo (BDK) se basa en una variedad de métodos de desarrollo. Se logra Autoconciencia a través de la clarificación de valores fundamentales como la lealtad, el deber, el respeto y valor personal y el desarrollo de los atributos mentales, físicos y emocionales. El modelo BDK desarrollar kno,: "cornisa y habilidades en áreas específicas de contenido como técnica y interpersonal slu11s personales. Fmally, se alienta a los líderes a "hacer" y desarrollar familiaridad con variable aspectos sas de sus puestos de trabajo en los niveles personales, organizacionales y estratégicos (Campbell y Dardis, 2004). El Ejército de Estados Unidos desarrolla sus líderes mediante la integración de muchos de los factores clave de la formación de líderes y confiando en la experiencia y la práctica. Todos los otros métodos pueden ser cobined con experiencia para proporcionar un desarrollo aún más completa expenencia (Kempster, 2006). Por ejemplo, el coaching puede ocurrir en el contexto de la actual CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes actuación; educación en las aulas puede ser más poderoso cuando nuevos conocimientos se prueba en una situación de liderazgo real. La experiencia real, a través de cualquier medio, satisface casi todos los criterios para un desarrollo efectivo (véase la Tabla 10-2). Se desarrolla individuo conciencia, ofrece una rica experiencia y oportunidad para la práctica y la retroalimentación, y cuando se utiliza en el contexto del desarrollo, requiere el apoyo de la organización y integra los objetivos de desarrollo con objetivos de la organización. La única debilidad potencial puede ser evaluación, que puede ser fácilmente construido a través de programas o uso de formales herramientas de desempeño organizacional existente. Relaciones desarrollo: Coaching y Mentoring El coaching consiste en proporcionar información individualizada y constructivo sobre alguien el comportamiento y el rendimiento mientras se centra en mejorar en el futuro. Ción Mentoring Vides atención individualizada similar con una retroalimentación y orientación hacia el futuro, sino que tiende para ser específicos menos tarea. La tutoría es un largo plazo de apoyo, formal o informal, pro- relación profesional (McCauley y Douglas, 2004). Mientras que la tutoría puede ser informal, coaching tiende a tener un carácter más estructurado y formal. Muchos de nosotros tener mentores y modelos a seguir que nos proporcionan asesoría y retroalimentación. Son personas a las que admiro y con los que construir relaciones duraderas. Los entrenadores son buscado para situaciones específicas y asignadas por las organizaciones. Coaching y mentoring son parte de las relaciones de desarrollo que pueden ayudar a los líderes a mejorar y crecer per- personalmente y profesionalmente. El éxito de todas estas relaciones depende de establecimiento ing confianza y la relación entre el líder y el entrenador o mentor (Ting y Hart, 2004). Ambos entrenadores y mentores pueden ser modelos a seguir, demostrando comportamientos deseados y por lo tanto mejorando aún más el aprendizaje mediante la observación (Bandura, 1995). Entrenamiento 339 Entrenamiento ha demostrado ser eficaz en muchas áreas y los ajustes (por ejemplo,

Agarwal, Angustia y Magni; 2006; Battley, 2007; Nocks, 2007) y vinculado a los aumentos de líder flexibilidad (jone, Rafferty, y Griffin, 2006) y el éxito de expatriados (Abbott et aI., 2006). Ros Taylor, un entrenador de liderazgo, afirma la necesidad imperiosa de líderes de alto nivel para llegar apoyo: "cuando me llevé a los equipos de liderazgo entrenador ... Me parece que con frecuencia están literalmente aferran en sus uñas. Ellos están en el borde de compromiso ting suicidio profesional porque no saben a quién recurrir "(Cooper, 2007: 24). Debido a sus muchos beneficios potenciales, el coaching es el foco de gran parte de la dirigencia la práctica del desarrollo y está empezando a convertirse en un ofresearch tema (por ejemplo, joo, 2005). El coaching puede abordar los problemas existentes en un entorno de la vida real, proporcionando de esta manera oportunidad para la retroalimentación y la práctica, así como la demostración de apoyo de supervisión sores o compañeros de trabajo. Debido a que se centra en los comportamientos específicos, se estrecha el alcance de comportamiento, facilitar el aprendizaje. Entrenador informal es parte de la mayoría de los supervisores eficaces ' y el repertorio de los líderes en el apoyo de sus seguidores en el aprendizaje de nuevas habilidades. Liderazgo programas de entrenamiento relacionados son los más utilizados en el desarrollo ejecutivo donde sea consultores externos o exitosos ejecutivos de la empresa actual o pasada proporcionan indivi- Coaching ualized a los líderes. Coaches ejecutivos pasan gran cantidad de tiempo líderes de observación, discusiones sobre los comportamientos, explorando opciones, y proporcionando detallada comentarios acerca de todos los aspectos de estilo, el comportamiento y el desempeño del líder. Los atención individualizada en el lugar de trabajo puede ser una fuente de considerable desarrollo ción. Si el entrenador es una persona interna a la organización, el ejecutivo puede ADICIONALPágina 145beneficiarse de la obtención de una perspectiva sobre la organización. Un entrenador externo puede traer perspectivas y nuevos enfoques. Especialmente cuando se combina con otros programas -por ejemplo como un seguimiento para una formación en clase, que se utiliza en combinación con la tutoría, o con cen- evaluación tros y 360 grados retroalimentación-coaching pueden proporcionar los beneficios del conocimiento general, borde con aplicación específica a las actividades del día a día. Individualmente centrado evaluación se lleva a cabo, hay un nivel razonable de desafío, y la retroalimentación es relevante y ricos. Además, las experiencias que se observan y analizan son los que la líder encuentra un reto. Los recursos y los gastos necesarios para el entrenamiento formal de fur- Ther demuestran el compromiso de la organización para la persona que está siendo entrenado y desarrollar el liderazgo en general, todos los factores que tienen el potencial para hacer un entrenamiento herramienta de desarrollo muy eficaz. A pesar del hecho de que los altos ejecutivos reciben una gran cantidad de entrenamiento antes de su nombramiento a la dirección de las organizaciones, muchas de ellas no tienen el tipo de preparación que necesitan para asumir la compleja tarea de mayúsculas líderes escalón. Entrenador Ejecutivo Ros Taylor señala, "se espera que los nuevos líderes electos para correr la carrera, pero no se les ha permitido capacitar a por ella "(Cooper, 2007: 24). El coaching puede cerrar esa brecha y apoyarlos en su éxito. Tabla 10-3 presenta los elementos de coaching

efectivo. Como con otro desarrollo programas mentales, la disposición del líder es esencial. Muchos ejecutivos de éxito puede resistir a entrenar debido a su éxito o porque reciben filtran y sólo posición TIVE retroalimentación que les hace creer que no es necesario el desarrollo (Battley, 2007). Como es el caso con ail Como Bill Gates declaró: "El éxito es un pésimo maestro. Eso seduce inteligente la gente en el pensamiento de que no pueden perder "(21). Un punto importante a Cabe destacar que, además de brindar apoyo y retroalimentación al coaching individual, eficaz requiere la integración con orga- más amplio metas y sistemas nizacional. Como es el caso con todos los otros desarrollo pro- gramas, el éxito del coaching depende de la integración las necesidades individuales y organizacionales. otro desarrollo programas, el éxito del azulejo del coaching depende en la integración de indivi- ual y organizativo necesita. Mentoring Sara Martínez Tucker, director ejecutivo de la Hispanic Scholarship Fund, una organización que distribuye más de $ 25 millones por año en fondos de becas, se unió a la organización no lucrativa Tabla 10-3 Elementos de Eficaz Coaching. â € ¢ disposición individual y la voluntad de ser entrenados â € ¢ La consideración de más amplio contexto de la organización y el sistema â € ¢ La consideración de los distintos objetivos, valores y necesidades â € ¢ Enfoque en el rendimiento y las cuestiones relacionadas con el trabajo â € ¢ cariñoso sincero y preocupación â € ¢ La promoción de la auto-conciencia â € ¢ retroalimentación significativa â € ¢ clima de apoyo CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes sector después de trabajar en el negocio por muchos años; ella cree que "Cada jefe es un aprendizaje oportunidad-que o bien aprender a hacer las cosas bien o para aprender cómo usted nunca quieren que se comporten "(Shinn, 2006: 20). A lo largo de su carrera, ella ha aprendido de otros que a menudo no eran similares a ella. Ella cree que muchas personas pueden ser positivos men- res si entienden donde están viniendo. Tutoría informal y formal es una poderosa herramienta de desarrollo líder y pueden conducir a relaciones de apoyo de toda la vida entre un mentor y un aprendiz. Un líder con más experiencia proporciona orientación y asesoramiento a uno menos experimentado. Mentores formales se asignan desde la organización ción, aunque muchos líderes .Establish relaciones de tutoría con personas dentro y fuera de su organización. Como Sara Martínez Tucker sugiere, un enfoque para la tutoría es considerar aprender de los que son pobres en lugar de buenos modelos a seguir. A pesar de que existe hay una relación directa de mentores, no puede ser considerable el aprendizaje de la observación otros líderes dentro y fuera de su organización que se comportan mal. Un negocio escritor sugiere que incluso "antimentors" son fiables y consistentes por lo que pueden ser excelentes fuentes de desarrollo (McFarland, 2007). Algunas investigaciones y anecdótica cuentas sugieren que la tutoría formal puede ser menos eficaz que la mentoría informal ing. Debido a la tutoría implica el establecimiento de una relación personal y profesional basada en la confianza, lo que obligó a través de procesos de selección burocráticos formales puede reducir su eficacia. Un sistema formal, sin embargo, se pueden implementar para crear relaciones que de otra manera no pueden desarrollar, por ejemplo, en el caso de las mujeres y los miembros de diversos grupos, que a menudo tienen problemas para conectarse con mentores poderosos de tradición organiza- ciones (McCauley y Douglas, 2004). Directrices para el establecimiento de relaciones de tutoría productivas incluyen (McCauley y

Douglas, 2004): > - Encuentra muchos mentores lugar oflooking a una persona por toda la orientación. Diferentes mentores puede soportar el líder con diferentes perspectivas y experiencias. > - Encontrar mentores a diferentes niveles; aunque por lo general los mentores son más altos, los compañeros, externa las personas, e incluso los seguidores pueden ser gran fuente de apoyo y asesoramiento en el desarrollo. Â »0 Relaciones informales que proporcionar apoyo informal puede ser igualmente útil. A Añadir mentores como las funciones y responsabilidades cambian o como líderes transición a nuevos puestos de trabajo. Aunque la tutoría puede ser una gran fuente de apoyo, que no tiene la misma fuertes aspectos de desarrollo del coaching. Debido a su informal y más en general en naturaleza, el asesoramiento y la regeneración es normalmente menos centrado y menos específico y tunidad nidad de practicar con retroalimentación rápida y directa que falta (véase la Tabla 10-2). Programas Retroalimentación-Intensivo Uno de los métodos más populares actualmente ofleader desarrollo a todos los niveles es el uso programa de retroalimentación intensiva retroalimentación como 360 grados o de otro origen múltiple y programas de retroalimentación multimétodo (por algunos comentarios, ver Lepsinger y Lucía, 1997; Tornow y Londres, 1998). Los programas se utilizan en una amplia gama de negocios, bierno namental, y organizaciones sin fines de lucro. Su objetivo es evaluar las fortalezas de los líderes y debilidades e identificar las necesidades de desarrollo. La evaluación se basa en una combinación de entrevistas, pruebas de aptitud, pruebas de personalidad, juegos de rol, simulaciones y experiencial ejercicios, así como muchos otros métodos. En 360 grados y multifuente retroalimentación programas, los líderes son evaluados por personas que les rodean, seguidores induding, 341Página 146colegas, supervisores, y en algunos casos, los clientes y otras partes interesadas que prestan comentarios detallados sobre su estilos, comportamientos, y el rendimiento. En la mayoría situación nes, se obtienen también auto-calificación de los líderes de las mismas dimensiones y entrenados facilitadores consideran y analizan los datos desde diferentes perspectivas y ayudar a la líderes interpretan la información, identificar áreas de fortalezas, y reconocer los objetivos para desarrollo (Chappelow, 2004). La formal, oficial, y la naturaleza objetiva de fuentes múltiples y multimétodo programas de retroalimentación intensiva ayuda a reducir los posibles líderes pueden experimentar molestias ENCE al recibir retroalimentación negativa y neutralizar parte de la ansiedad que normalmente produce. Debido a que pueden proporcionar datos ricos desde múltiples perspectivas, tales pro- gramos son ideales para aumentar la toma de conciencia individual y proporcionar una detallada Evaluación del líder. Son particularmente eficaz cuando se combina con el entrenamiento y tutoría (Thach, 2002); sin embargo, lo hacen satisfacer varios de los criterios de desa- programas de desa- particularmente en las áreas de ricas experiencias, la oportunidad de practicar nuevos comportamientos y retroalimentación (véase la Tabla 10-2). Tabla I O4 Factores que contribuyen al éxito de 360 grados Programas de votos. Organizacional buy-in y preparación Confidencialidad y cuidado administración Facilitador bien entrenado Centrarse en comportamientos Claro explicación de propósito y objetivos Retroalimentación A parte de grupos Seguimiento Combine con otros programas de desarrollo Descriptio

" Todos los niveles de la organización deben estar bien informados y preparado respecto de procesos, contenidos y objetivos del programa. Apoyo de la dirección es particularmente esencial. Mantener el anonimato de los evaluadores y la confidencialidad en el proceso aseguran la confianza continuó en los resultados y metas. Cuidadoso administración de encuestas y manejo de datos también son esenciales. El éxito del programa requiere las habilidades de un bien entrenado, profesional, facilitador interno o externo para ayudar a interpretar la información y hacer frente a los datos sensibles y el malestar. La retroalimentación debe centrarse en los comportamientos específicos que son relacionados con el desempeño del trabajo en lugar de evaluación en general declaraciones. Los comentarios que proporciona y el líder de recibir la retroalimentación debe ser muy clara en el objetivo de los datos del programa y cómo se utilizará. Presentar el líder con votaciones separadas de cada grupo o fuente para ayudar a la claridad, la interpretación y la comprensión. El paso inicial de aumentar la auto-conciencia de los líderes debe ser seguimiento con los planes de acción. La retroalimentación aumenta la conciencia pero sin otro desarrollo herramientas mentales, no proporciona el líder de los medios de el cambio de comportamientos. Fuentes: Chappelow, C. T. 2004. 360 "retroalimentación -Licenciado. En El centro FOT manual liderazgo creativo de desarrollo de liderazgo, 2ª ed. CD McCauley y E. Van Velsor, 58-84. San Francisco, CA: Jossey-Bass; Lepsinger, R. y AD Lucía. 1997. El arte y la ciencia de 360 votaciones grado. San Francisco, CA: Jossey-Bass / Pfeiffer. CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes Muchas investigaciones se han centrado en los programas de 360 grados. Su eficacia depende de varios factores, entre ellos la madurez de la organización y de sus miembros para manejar retroalimentación abierta y honestamente (Reeves, 2006). Otros factores que ayudan a su el éxito se describen en la Tabla 10-4. Educación en el Aula Según algunas versiones, las corporaciones estadounidenses gastaron 20 mil millones dólar en programas de asistencia de matrícula en 2005 (Meister, 2005), y la cantidad de dinero dedicado a programas educativos está creciendo con $ 7,500 a 10,000 para una semana de instrucción en muchas universidades (Speiser, 2005). Muchas organizaciones ofrecen a sus empleados con algún tipo de ben- educativa programa eficio para animarles a desarrollar y crecer, y varios tienen cutivo de alto nivel utives encargados de aprendizaje, que incluye al líder y desarrollo de liderazgo, o incluso "universidades" enteros dedicados a la formación y el desarrollo (por ejemplo, Motorola y Goldman Sachs). Incluso cuando las empresas no están proporcionando apoyo a la educación, sin nunca, la demanda de educación ejecutiva está creciendo (Speiser, 2007). Porque aumento de las necesidades de desarrollo y el deseo de integrar estos programas mejor con objetivos de la organización, las organizaciones están solicitando cada vez más programas personalizados tales como los MBA con la compañía de enfoque específico, y otros programas de capacitación diseñados específicamente para la organización. Por ejemplo, Ingersoll-Rand, la compañía global de fabricación industrial, tiene asociado con la Universidad de Indiana para ofrecer un programa MBA a medida para su alta potenciales ejecutivos donde optativas aborden las prioridades estratégicas de la compañía (Meister, 2005). Otras empresas, como el Home Depot, han identificado específica programas que respondan a sus necesidades. Leslie Joyce, director de aprendizaje de la empresa

estados, "Hemos decidido gestionar programas de asistencia para matrícula Home Depot como una estratégica inversión y aplicar el mismo rigor que manejamos otras relaciones con los proveedores " (Meister, 2005). Otro ejemplo es el Spectrum Health de Grand Rapids Michigan, que se ha asociado con las universidades para los programas a corto plazo para hacer frente a su estratégica prioridades (Speiser, 2005). Educación en las aulas es una forma eficiente de transmitir información general y conocimientos a grupos de personas. Eso se utiliza ampliamente en tión de supervisión y de nivel medio programas de formación de gestión y liderazgo. El objetivo principal de la educación en las aulas es transferir conocimiento. En función del contenido cubierto, dicho programa puede también frente a la conciencia individual, sino por el entorno, la capacidad de proporcionar rica experiencias de desarrollo y oportunidades para la práctica y la retroalimentación son relativamente baja (véase la Tabla 10-2). La experiencia en el aula normalmente incluye mucho más que LEC turas y discusión. Métodos tales como estudios de casos, juegos de roles, ejercicios, debates, juegos y simulaciones todas se utilizan para enriquecer la experiencia de desarrollo (para una ejemplo, véase Hess, 2007). Tales métodos implican la práctica y la participación activa que mejorar el aprendizaje conceptual en las aulas (Popper, 2005). La capacidad de prác- Tice nuevos comportamientos en el entorno seguro aula, aunque limitada, puede proporcionar una punto por otras experiencias de desarrollo inicial. Desafíos en el exterior Un enfoque popular para el líder y el desarrollo del liderazgo son los desafíos externos . programas que ponen a los participantes física y mentalmente a través de cada vez más difícil actividades físicas, tales como carreras de obstáculos, escalada, competiciones deportivas y juegos. 343Página 147Â · ---- T44- - PARTE III Líder Liderando el cambio Howard Schulltz despierta Starbucks El desarrollo de los empleados y cuidar de ellos es un mantra en la mayoría compa- Nies estos días, pero pocos lo toman tan en serio y por lo que Starbucks donde el todos los empleados se incluyen en la formación, el desarrollo de habilidades y el edificio ción de una cultura única. Howard Schulltz, CEO de Starbucks, el ahora ubiqui- tous casa de café mundial, se propuso crear una empresa diferente de la momento en que se hizo cargo. Motivado por una experiencia personal de la familia de hardware Enviaremos cuando su padre perdió su trabajo cuando se rompió la pierna, Schulltz está comprometido para no dejar a nadie atrás mientras empuja para la renovación y reincorporación constante vención (Myers, 2005). Schulltz cree que Starbucks "tiene que equilibrar bienestar un líder competitivo con ser un empleador benevolente "(Meyers, 2005). Con más de 13.500 tiendas en todo el mundo, 150.000 empleados en 39 países, y más de $ 7000 millones de ventas anuales, Starbuck es un líder bien establecido en su industria (Helm, 2007). Beneficios Heath, incluso para los trabajadores a tiempo parcial, y una cultura tura de cuidar, son algunas de las formas en Starbucks se compromete a sus empleados. Aunque la compañía gasta más en atención de la salud que lo hace en el café, Schulltz ha declarado en repetidas ocasiones que "no vamos a dar la espalda a este benefi- aptos para nuestro pueblo "(Anderson, 2006). Muy consciente de mantener la cultura de su empresa, en abril 2007 Schulltz envió un memorándum a su equipo de gestión que declaró que la Experiencia Starbucks se ha diluido y que no

había necesidad de ir volver a las raíces y para mantener el "café la alegría de vivir ' que el CEO tenía visto en los bares de café italiano (Helm, 2007). En el corazón de la cultura única son los empleados, que están capacitados en diversos programas como el café Maestro que les enseña las sutilezas de varios sabores de café para graduarse al recibir un delantal negro especial y participar en una "ceremonia de cupping" donde se aprecian el aroma del café (Helm, 2007). La empresa baristas son entrenados para ser considerado y se les anima a ser genuino (Meyers, 2005). Schulltz, que es sensible, apasionado, y un maestro de la narración (Meyer, 2005), busca construir C (; mnections entre la gente y le gusta recordar a todo el mundo "No estamos en el negocio de llenar barrigas. Estamos en el negocio de almas que llenan "(Anderson, 2006). Fuentes: Anderson, T. 2006. "Howard Schulltz: La estrella de Starbucks." CBS News, Abril 23. http://www.cbsnews.com/stories/2006/04/21/60minutes/mainI532246.shtml? sourcesearch_story (Acceso el 1 de septiembre de 2007); Helm, B. 2007. "Almacenamiento de Starbucks alma " Business Week, 9 de abril http://www.businessweek.com/magazine/content/ 07_15 / b4029070.htm? Chansearch (Acceso el 1 de septiembre de 2007); Meyers, W. 2005. "La conciencia de una taza de café." USnews.com, 31 de octubre http://www.usnews.com/ US News / noticias / artículos / 051031 / 31schulltz.htm (visitada septiembre], 2007); 1 - .. - 345 'YO CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes Algunos sugieren que el deporte en general, ya sean individuales o equipos, pueden ser una buena fuente para el aprendizaje de la autogestión, la auto-disciplina y el trabajo en equipo (Wellner, 2007) y las organizaciones buscan cada vez más formas innovadoras de ambos se acoplan y Enterprise los participantes del taller y formación Tain a través de métodos tales como la caza del tesoro (Trucco, 2007). Muchas de las actividades como trepar postes, caminando a través de la cuerda puentes y utilizando trapecio están dirigidos a crecimiento personal y el aumento en sí mismos dencia por la conquista de los temores y desafíos. Otras actividades como la caída hacia atrás para ser atrapado por sus compañeros o ir a través de una carrera de obstáculos con los ojos vendados con la ayuda de un enfoque socio en la construcción de la confianza y la cooperación entre los miembros de la existente departamentos, equipos, organizaciones. Aunque con frecuencia emocionante y entretenido, el impacto a largo plazo de tales programas de desarrollo líder no está bien documentada. DESARROLLO Y CULTURA Como en todos los demás aspectos ofleadership, efectos de la cultura del proceso ofleader desarrollo tanto a (por ejemplo, el género) a nivel nacional y de los subgrupos. Cultura impactos de las personas expectativas del contexto de aprendizaje, el papel del facilitador, y Los valores culturales afectan qué métodos que prefieren. Por ejemplo, mientras que las personas de la cómo el iearning proceso es en práctica mentado, cómo feedbad < se proporciona, y la poniendo en cual aprendizaje ING y desarrollo puede ser optimizado. formación de líderes por lo tanto, ser mllst consideradas dentro del Estados Unidos cómoda y fácilmente entablar un controvertido La discusión del caso sial y desafiar a su facilitador, muchos Oriente Participantes orientales o asiáticos pueden ser más reacios a hacerlo. Los Francés se imparten a lo largo de su educación a cuestionar en todas partes cosa; por lo que es probable que desee justificación clara para el contenido y los métodos de un programa. Los valores culturales afectan a cómo el

aprendizaje ing proceso se lleva a cabo, cómo se proporciona la retroalimentación y la escenario en el que el aprendizaje y el desarrollo puede ser optimizado. d h h contexto cl.litl.lral. Por lo tanto, el desarrollo Líder debe Considère ingenio in te contexto cultural (Hoppe, 2004). Tabla 10-5 describe la cultura valora que la mayor parte del desarrollo de impacto. En un alto contexto y la cultura colectivista, como Japón o Tailandia, retroalimentación directa espalda, que se considera esencial para el aprendizaje en los Estados Unidos y otra occidental países como Alemania, serían mal recibidas y pueden ser contraproducentes haciendo que el participante perder la cara. La retroalimentación resulta de retroalimentación intensiva pro- gramos tendrán que ser cuidadosamente considerado y ajustado para preservar la armonía y "Cara", sobre todo en las culturas que son auto-protección, como muchas culturas en el Oriente Medio o Asia (GLOBE;. Casa et ai, 2004). Otro valor cultural a considerar es el degre del individualismo o colectivismo. Mientras que en las culturas individualistas tales como los Estados Unidos, el enfoque de desarrollo de líderes es en el individuo y en la conseguir a la persona con más talento listo para liderar, en las culturas colectivistas, liderazgo reside con el grupo. Por lo tanto, el desarrollo debe apuntar al grupo. Otro factor a menudo relacionados con el individualismo es orientación a la acción. El enfoque de Estados Unidos para el Desarrollo ción y la formación es práctica, proporcionando oportunidades para la práctica, un factor que es uno de los criterios para la eficacia de un programa de formación de líderes. En otro culturas, el enfoque puede ser más en la comprensión y teo- conceptual y holístico desarrollo teóri-. La tolerancia de la ambigüedad puede igualmente afectar el contenido de laPágina 148Tabla I OS Valores culturales y líder Desarrollo. Valor cultural Potentiallmpad de Desarrollo Leader El contexto de comunicación (Alta baja); franqueza Colectivismo individualismo Acción orientación Tolerancia para la ambigüedad Percepción de tiempo Distancia de poder y la igualdad ¿Cómo se comunica la información; cómo se da retroalimentación; que proporciona retroalimentación; franqueza de mensaje en caso de evaluación y auto-desarrollo Enfoque del desarrollo en el líder individual o en el grupo; estableciendo para el desarrollo y la formación Contenido del desarrollo y la capacitación se centró en práctica asuntos y formación práctica o en la comprensión teórica y el desarrollo conceptual Grado de la exposición a situaciones nuevas y desafiantes Centrarse en los resultados rápidos ya corto plazo oa largo plazo desarrollo Desarrollo proporcionada a todos o sólo a los individuos identificados como alto potencial; implementación de retroalimentación de 360 grados programa de desarrollo. Cuando los individuos son relativamente cómodo con el cambio, como en los Estados Unidos, el desarrollo de los coloca en cada vez más novedoso y desafiante tuación situa-. Cuando el valor cultural es evitar la incertidumbre, como en Grecia, el desarrollo dirigido a desafiar ese valor es probable que se enfrentan resistencia y ser contraproducente. Muchas culturas occidentales se centran en el desarrollo de sus empleados en el corto plazo o en general, tienen un plazo de tiempo más corto para la planificación y un enfoque en resultados rápidos. En cultivos a largo plazo, el alcance del desarrollo pueden estar en las habilidades que adquieren y conocimiento EDGE en un marco de tiempo mucho más largo que abarca más de varios años o incluso décadas. Puede tomar

años para preparar a los líderes de sus posiciones. Por último, el poder posición y el grado de la igualdad en una cultura puede afectar la formación de líderes. En las culturas más igualitarias como Dinamarca o Suecia, las oportunidades de desarrollo se ponen a disposición como número posible de personas y líderes pueden no sentirse cómodo ser señalado (Den, 1987). En las culturas más jerárquicas y orientado al poder, como Francia, la gente formación de líderes merecedores son identificados temprano a través del sistema educativo y elegidos para un tratamiento especial (Barsoux y Lawrence, 1991; BeIet, 2007). Los métodos de desarrollo más eficaces que se utilizan ampliamente en los Estados Unidos se basan en la retroalimentación intensiva y relaciones de desarrollo como su núcleo. Por ejemplo, el método altamente popular y eficaz de retroalimentación de 360 grados se basa en retroalimentación honesta y directa sobre el rendimiento, el estilo de una persona, y el comportamiento de todo niveles de la organización. Curiosamente, dar y recibir retroalimentación es una gran cultura- proceso sensible (Hoppe, 2004). Al escuchar sobre las debilidades y errores directamente, como es hecho como resultado de la evaluación, sería muy apropiado en algunas culturas, por ejemplo Tailandia, donde la persona se sienta avergonzado, perder la cara, y percibir daños a su capacidad para conducir con eficacia. Del mismo modo, proporcionar retroalimentación al líder en c4ltures alta distancia jerárquica como Arabia Saudita o Francia serían incómodos, impropia y puede ser la carrera que amenaza tanto para el líder y los seguidores. Incluso CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes el concepto de relaciones de desarrollo tales como el coaching y mentoring, que puede ser más fácil en las culturas colectivistas, puede plantear algún desafío cuando relación social, naves son altamente prescrito y formal. Mientras que un líder de una jerárquica y paternalismo cultura nalistic puede sentirse naturalmente la responsabilidad de cuidar de los seguidores y desarrollar ellos, tales culturas también pueden tener estructuras sociales más rígidas que identificar quién debe se desarrolló y cómo la información negativa puede ser comunicada. El considerable diferencias en los valores culturales y la falta de investigación en la aplicabilidad y general- izability de Estados Unidos y otros métodos occidentales de desarrollo de líderes hacen su amplio aplicación intercultural arriesgado. Mucho tiene que todavía por hacer para incorporar plenamente la cultura en la formación de líderes, ya que la gran mayoría de nuestras investigaciones y evaluaciones de prácticas hacen no considerar la cultura (por ejemplo, Día, Zaccaro, y Halpin, 2004). Género y Diversidad Otros factores culturales a tener en cuenta en el desarrollo son la forma de abordar la necesidad de diversos grupos. Considerando que todos los grupos tienen las mismas necesidades de capacitación y desarrollo, un factor a tener en cuenta es la forma de abordar las necesidades específicas de las mujeres y los miembros de los grupos menos representados. Algunas investigaciones indican que los programas de desarrollo tienen tradicionalmente ha desarrollado con la mayoría blanca y masculina de plomo organizacional res en mente, un factor que puede influir negativamente en el progreso de los diversos grupos (Morrison y Von Glinow, 1990). Por otra parte, la presencia de programas de diversidad en organizaciones durante muchos años a veces conduce a la falsa percepción y la creencia de que cuestiones de diversidad se han abordado y resuelto, y que estos programas, incluyendo los dirigidos a la formación de líderes, son "daltónico" (hígados y Caver,

2004). Oportunidades diferenciales de crecimiento y una exposición limitada a desarrollo, alta visibilidad, tareas y experiencias de alto riesgo, junto con la falta de conexión a los mentores poderosos e importantes, sin embargo, seguir siendo declarado como razones clave para diferencias en el avance de los hombres y los miembros de los diversos grupos (por comentarios, ver Los hígados y espeleólogos 2004; Ruderman, 2004). Las mujeres y las minorías pueden enfrentar más desafíos en la formación de líderes al ser evaluados y comparados basan en normas que puede no ser culturalmente apropiada. Algunos estudios muestran que las mujeres a menudo outper- formar sus homólogos masculinos sobre los resultados de la retroalimentación de 360 grados (Posner y Kouzes, 1993), mientras que otros estudios muestran que los hombres se han valorado más alto en alguna dimensión siones ofleadership (Eagly, Makhijani y Klonsky, 1992). Posibles soluciones a los desafíos que las mujeres y los miembros de underrepre- tantes grupos se enfrentan en el desarrollo líder incluir: > - Opport1; lnity para participar en pTOgrams desarrollo de identidad única que refuerzan validación ción, proporcionan modelos de conducta y trabajo en red, y puede poner a disposición contenido relevante para abordar las preocupaciones específicas (Ruderman, 2004). A Relaciones de desarrollo Alentar a través de la organización formal e informal programas para asegurar que las mujeres y las minorías tienen acceso a entrenadores de gran alcance y mentores que son a la vez similar y diferente de ellos (Thomas, 2001). A Desarrollo de redes que puede ayudar a las mujeres y las minorías en el desarrollo de su carrera proceso (Ibarra, 1993). Estas medidas, junto con otras prácticas de diversidad orientada, varios de los cuales son pre- SENTED en el Capítulo 2, puede ayudar a abordar los desafíos únicos que las mujeres y las minorías rostro en la formación de líderes. 347Página 149- -------- - ----- --------- "------, - (:) ------ EFICACIA DE DESARROLLO Aunque muy popular y ampliamente implementado en muchos entornos organizacionales, la eficacia de los programas de desarrollo líder no siempre plenamente evaluada y algunos investigadores sugieren que existe desconexión entre la investigación sobre el liderazgo y su aplicación a la práctica de líder y el desarrollo del liderazgo (Day, 2000). Además, cuando se examina con cuidado, muchos de los métodos y actividades existentes hacer No mostrar resultados consistentes en términos de aumentos en efectivo individuo o de la organización tividad. Por ejemplo, aunque las experiencias altamente de moda hacia el exterior con destino a proporcionar entretenimiento y son altamente valorados por los participantes, que no siempre se traducen en cambio a largo plazo en el comportamiento. Mientras que algunas investigaciones sugieren que este tipo de actividades en equipo puede aumentar la cohesión de un equipo, el impacto específico sobre la eficacia de líder no está bien docu- no documentadas. Incluso la eficacia de los métodos de múltiples fuentes populares no haber sido bien establecida (Kluger y DeNisi, 1996). . A pesar de la falta de investigación coherente, los diversos métodos de líder de desarrollo ción do proporcionar impacto positivo para los líderes y su organización. Por ejemplo, tutoría puede ayudar a reducir la intención de abandonar (Phampraha y Chansrichawala, 2007), coaching ejecutivo está mostrando promesa considerable (por ejemplo, Thach, 2002), y incluso programas al aire libre muestran resultados

positivos en términos de desarrollo del autoconcepto (Marsh, Richards, y Barnes, 1987). Los nuevos modelos de liderazgo están llamando cada vez más para la inclusión de aprendizaje y desarrollo como parte integrante de nuestra comprensión ción de liderazgo (por ejemplo, Día, Zaccaro y Halpin, 2004; Uhi-Bien, Marion, y McKelvy, 2007), y los cambios en el medio ambiente mundial y la llamada tecnología para con- continuó líder y el desarrollo del liderazgo (Avolio, 2005; Suutari, 2002). Factores organizacionales y personales en el Desarrollo Con base en la información presentada en este capítulo, está claro que hay tres factores puede formación de líderes de soporte (Figura 10-4). En primer lugar, la importancia del líder del individuo YO O4 Factores organizacionales y personales en el desarrollo. CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes compromiso con el aprendizaje y el crecimiento no se puede exagerar. Los líderes deben Bea · dedicado a su propio desarrollo. La habilidad a aprender y autorregularse no es alguien Lo que las organizaciones pueden controlar; por lo tanto, la disposición de los líderes para el cambio y compromiso es esencial. En segundo lugar, el compromiso organizacional es igualmente vital. No líder puede sostener nuevos comportamientos sin el apoyo de la organización de los supervisores y compañeros de trabajo. La tendencia continua en las organizaciones más planas, con menos niveles de supervisión sión ha aumentado la necesidad de que los líderes de adquirir nuevas habilidades. Además, el uso de equipos ejerce presión para muchos nuevos comportamientos (Londres, 2002). Estos y otros presiones organizacionales deben coincidir con un enfoque en el aprendizaje continuo y una cultura que apoya el aprendizaje y el cambio. Las características del aprendizaje organizaciones presentados en el capítulo 9 son algunos de los elementos necesarios para apoyar desarrollo. Finalmente, la eficacia del desarrollo depende de la integración del programa con la visión global de la organización, misión y objetivos estratégicos. Se requiere, además, un ajuste razonable entre las necesidades de los líderes individuales y la dirección de la organización ción. Desarrollo Leader, mientras que apunta a aumentar la efectividad organizacional mediante el aumento de la eficacia de los líderes, también debe considerar la eficacia personal ness del líder. Los conceptos de auténtica y basada en los valores de liderazgo (véase el capítulo 6) directa e indirectamente abordar la necesidad de dicha integración. Aplicando ¿Qué Aprendes Desarrollo Personal Además de los programas formales, que no puede estar disponibles para usted, hay algunos pasos que puede tomar para desarrollar su liderazgo. â € ¢ La apertura a nuevas experiencias. Buscad nueva tarea,proyectos, clases o experiencias cualquier oportunidad que tenga. Aunque no todos puede ser relacionados directamente con el liderazgo, que pro- cionar con una oportunidad de ampliar su experiencia base de ENCE. ' .. Considere el trabajo voluntario. Sobre todo a principios deetapas de la carrera, el trabajo voluntario de uno ofrece una considerable tunidad "libre de riesgo" lazos para la adquisición de habilidades de liderazgo. Los estudiantes pueden aprender mucho sobre todo de tales experiencias. e Busque retroalimentación. Mientras trabajaba en proyectos,decirle a la gente de su confianza que le gustaría retroalimentación sobre su comportamiento y Perfor- mance. No todas las piezas de retroalimentación que reciba le será útil, pero puede discernir patrones en lo que la gente te dice. e Centrarse en la comprensión de su fuerza. En lugarde tratar de arreglar sus debilidades, ponga su la energía en el

desarrollo de sus puntos fuertes. .. Observar líderes a tu alrededor. Usted puede aprender porobservando líderes a tu alrededor. Tanto buena y los malos le puede enseñar mucho acerca de liderazgo efectivo que se puede poner en práctica. ., Sea persistente y la práctica. Cambie y aprender-ing tomar tiempo. Sea paciente y persistente en la práctica de nuevas conductas hasta que sentirse cómodos y parte de su repertorio. 349Página 150RESUMEN Y CONCLUSIONES El desarrollo de líderes para que puedan seguir atendiendo las necesidades cambiantes de su organizaciones es esencial para la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Organizaciones puede centrarse en el desarrollo de los distintos administradores, líderes y ejecutivos en los distintos niveles proporcionándoles mayores habilidades y conocimientos, o puede centrarse en desarrollo ción de la capacidad de liderazgo de la organización. El proceso de desarrollo es similar cambiar ya que requiere la persona para reconocer y aceptar la necesidad de un cambio y tienen la capacidad de aprender. Se requiere entonces la oportunidad de desarrollar a través exposición a experiencias apropiadas. Por último, el aprendizaje debe ser apoyada por la organización para solidificar y reforzar nuevas habilidades y comportamientos. Evaluación, conciencia, experiencias ricas adecuados que proporcionan oportunidades para la práctica y la retroalimentación, el apoyo de los supervisores y compañeros de trabajo, y en forma con la orga- nización son todos los factores en un programas de desarrollo eficaces. Una variedad de métodos están disponible para desarrollar líderes. Conciencia de sí mismo está en el centro de cualquier desarrollo; líderes debe conocer sus capacidades, fortalezas y debilidades, y su voluntad y capacidad aprender. Experiencias de liderazgo reales son el método más eficaz del desarrollo ción, ya sea a través de actividades de rutina que son parte del trabajo o por medio de creciente tareas vez más difíciles y tareas que desafían líderes para moverse fuera de su zona de confort. Coaching y mentoring pueden enriquecer el repertorio de un líder proporcionar información y asesoramiento pertinente, tarea- y específicos de la organización. Entre otras actividades populares de desarrollo son los programas que se basan en la retroalimentación intensiva de múltiples fuentes. Educación en las aulas y sus muchas herramientas diferentes, tales como papel modelado, análisis de casos, y los juegos y simulaciones permiten a los líderes para aumentar su conocimientos y practicar nuevas conductas en un ambiente seguro. Por último, muchos otros actividad dades como desafíos exteriores consolidados y los físicos y de trabajo en equipo frente a desa- necesidades opmental. Considerando que los programas que se describen en este capítulo son de uso común en el Estados Unidos y algunos otros países occidentales y muestran resultados prometedores, su aplicabilidad a otras culturas es menos seguro. La cultura debe ser considerada cuando en práctica Menting cualquier programa de desarrollo líder o liderazgo. El éxito y la eficacia ofleader desarrollo depende ante todo en el compromiso de la persona a aprendizaje y crecimiento. Igualmente crítico es el compromiso de la organización con el líder desarrollo ción. Como punto final, el desarrollo líder eficaz dentro de las organizaciones requiere un ajuste y la integración entre los valores y las necesidades individuales del líder y la visión, misión, y los objetivos de la organización. CAPÍTULO 10 Desarrollo de Líderes LIDERAZGO RETO: Encontrar el

ajuste correcto Su supervisor sólo te ha nominado para un largo y complejo desarrollo de liderazgo programa que la mayor parte de los máximos dirigentes de su organización han completado. Se considera para ser un programa para que los líderes de alto potencial y es probable que sea clave para una futura promoción de tú. Aunque usted está halagado y el potencial para una promoción y un mejor pago (Tal vez hasta un 50% más) es tentador, también está preocupado si la organización es el lugar adecuado para usted. Usted valora el equilibrio entre su vida personal y su trabajo y se dedican muchos esfuerzos de sostenibilidad en su comunidad, una actividad que le per- valor personalmente. La organización exige un tiempo considerable de usted y la mayoría de las noches no llegue a casa antes de las 7 u 8. También ha intentado sin mucho éxito para iniciar un Programa "verde" en la oficina y se han criado los temas de sostenibilidad al hacer varias decisiones. Su supervisor piensa que es "lindo", pero no ha mostrado ningún interés. Sin embargo, usted se encuentran todavía en las primeras etapas de su carrera; la promoción sería muy agradable; el dinero incluso mejor. Por otro lado, el programa de formación "Riachuelo requerir aún más tiempo de usted, el tiempo se puede pasar a buscar otras oportunidades. 1. ¿Cuáles son los factores que usted debe considerar? 2. ¿Cuál sería la mejor decisión para usted? Por Qué? 351Página 151t -,> "" --- participati \ le Managemerlt y Líder Equipo ¿Tiene tanto sentido como un ganso? Cuando los gansos vuelan en la formación de "V", el conjunto rebaño añade mucho más a su rango de vuelo que si cada pájaro volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formación, se siente de pronto la resistencia y la resistencia de tratar de volar solo y rápidamente se pone de nuevo en la formación para aprovechar el poder de la formation.When el ganso líder se cansado, gira de nuevo en el ala, y otro ganso vuela punto. Los gansos espalda bocinazo desde atrás para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Por último, cuando un ganso se enferma y se cae, dos gansos se caen de la formación con ella hasta que sea capaz de volar o que está muerto. Luego lanzan por su cuenta, o con otra formación, para ponerse al día con el grupo. ANÓNIMO No espere a que los líderes. Hacerlo solo, persona a persona. -MADRE TERESA Después de estudiar este capítulo; usted será capaz de: Entender cuándo y por qué la participación debe ser utilizada para mejorar la efectividad del liderazgo. Explicar el papel de la cultura en el uso de liderazgo participativo. Especifique los elementos de la delegación efectiva. Aclarar el papel de liderazgo en equipos autogestionados. Explicar los principios de auto-liderazgo, E participación mployee ha sido un tema central en el liderazgo durante muchos años. Casi todos nuestros modelos pasados y actuales abordan este tema en alguna forma. Por ejemplo, TheoryY de gestión recomienda un mayor nivel de participación de los empleados ción de la teoría X hace. El gerente de la Teoría Y permite a los empleados para establecer la dirección para su desarrollo y les proporciona apoyo, mientras que el tión Teoría X ager controla los empleados en lugar de "que participen en la toma de decisiones. Asimismo, el 267Página 152iniciación de estructura, la construcción del enfoque conductual supone que el líder es el que proporciona la estructura; no se hace mención de la participación subordinada ción en el desarrollo de la estructura. Los comportamientos

consideración de la misma modelo contiene un componente de participación más fuerte. Responsable de la tarea motivada de Fiedler toma decisiones por sí solos; el líder relación motivado implica el grupo. Finalmente, el grado de participación del seguidor en la toma de decisiones es el concepto fundamental para el Normativa Modelo Decisión. Este capítulo se centra en el concepto de gestión participativa en su pasado y usos actuales en el liderazgo. Eso discute el uso de la participación y la delegación y el desafíos que se presentan para los líderes, y considera las características especiales de equipos y la importancia de la auto-liderazgo. CUANDO DEBEN PARTICIPACIÓN Y EQUIPOS UTILIZADOS? La idea de usar los equipos en lugar de confiar sólo en el líder individual para hacer decisiones siones en las organizaciones ha estado a la vanguardia de las prácticas de gestión para muchos año (por críticas recientes, ver Ilgen et a!., 2005). El uso de equipo y tión participativa gestión se produce a lo largo de un continuo. En un extremo, el líder conserva todo el control y toma todas las decisiones sin consulta o información incluso desde la subordinación nates; en el otro extremo, los delegados líder toda la toma de decisiones a los seguidores y ellos la última palabra permite. Pocos líderes utilizan estilos autocráticos o delegación extremas; más bien, la mayoría se basan en un estilo que cae en algún punto intermedio. Del mismo modo, pocos organización ciones son enteramente equipo con base o no hacen uso de los equipos en absoluto. Más cerca de la caída medio del continuo, con una combinación de equipos y jerárquica tradicional estructuras (Figura 8-1). Por ejemplo, aunque todavía mantiene muchos elementos de tra- estructuras condicionales, Ford Motor Company se basa en equipos para muchas tareas mientras man- que contiene una estructura centralizada tradicional. Nancy Gioia, directora de Sustainable Tecnología de Movilidad y Programas de vehículos híbridos de la compañía, afirma: "Como dirección tor Estoy muy participativo y práctico cuando mi equipo me necesita que sea. Híbrido de Ford figura 81 El Continuo de Participación. organización Alta gestión control Ningún empleado participación Estructura Organizativa Control De Gestion Basado en el equipo organización Delegación- total Alto empleado participación equipo cuenta con algunos de los mejores y más brillantes mentes de todo. Tengo plena confianza en su amplitud y profundidad técnica "(Peterson, 2005). El espacio X es una empresa en uno extremo del continuo participación. La compañía está tratando de construir más rápido, cohetes más baratas y mejores que permitan los viajes espaciales comerciales. Fundador y CEO Elon Musk se basa en pequeños grupos de personas motivadas, inteligentes para proporcionar la creación atividad e innovación esencial para la empresa. Con una estructura horizontal, sin orga- tablas nizacional, sin burocracia, y una cultura que valora el trabajo en equipo y la inteligencia, los empleados deben trabajar juntos. Estados de almizcle, "creo que es realmente inaceptable aquí para cualquier persona a tener un rencor "(Reingold, 2005: 78). La investigación longitudinal sobre implicación de los trabajadores realizado por investigadores la Universidad del Sur de California indica que las organizaciones pueden obtener muchos benefi- eficios de iniciativas de participación e implicación de los empleados, que incluyen tales métodos como el intercambio de información, el grupo de toma de decisiones, y el uso de equipos, empoderamiento, participación en beneficios, y de opciones sobre planes (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Su objetivo es aumentar la implicación y participación

de los trabajadores en la organización. Los estudios demuestran que la adopción de este tipo de programas los resultados en claro, po- itive impacto en el rendimiento, la rentabilidad, la competitividad y la satisfacción del empleado (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Otra investigación sugiere además que el uso de equipos, la participación y compromiso de proporcionar un impacto positivo (por ejemplo, Forde, Slater, y Spencer, 2006) y se puede utilizar con eficacia en un número de negocio y de lucro organizaciones no lucrativas, como las escuelas (San Antonio y Gamage, 2007), la atención de salud (Por ejemplo, Mosadegh-Rad y Yarmohammadian, 2006), y la planificación urbana (Repetti y Pn§laz-Droux, 2003). Sin embargo, otros abogan por el uso de la gestión participativa y demo- sistemas democráticos dentro de las organizaciones como la única manera de aprovechar el talento de los empleados (Manville y Ober, 2003). Royal Philips Electronics, equipo de electrónica más grande de Europa, cuenta con cruzada cooperación y conversaciones límites y participación de los trabajadores para reactivar la compañía. En sus intentos por revitalizar Phillips, CEO Gerard Kleisterlee reunió per- sonas que quería hacer una contribución, independientemente de su rango y posición en la com- empresa. Kleisterlee afirma que "estas reuniones resultan en objetivos muy claros y mucho mejor la cooperación entre las diferentes divisiones "(Wylie, 2003: 45). Genencor International, una empresa de productos para el cuidado de la salud con 1.200 empleados ubicada en Palo Alto, California, es otro ejemplo del uso y beneficios de la participación de los empleados. Con las tasas de rotación del 4 por ciento en comparación con la media del sector del 18 por ciento, y el crecimiento de las ventas, los empresa es un ejemplo de un negocio exitoso que se basa en la participación de los trabajadores y de entrada. La participación de los trabajadores comenzó cuando la compañía construyó su sede en 1996 y ofreció a los empleados la oportunidad de dar su opinión en el diseño físico de el edificio. Peticiones científicos Rese'arch 'para ventanas en sus laboratorios, así como otros sugerencias de los empleados de una "calle principal", que fomenta la interacción eran ción mentado con éxito (Haley, 2004). Los empleados están ahora encuestados regularmente para obtener información ción acerca de sus preferencias de beneficios y la empresa hace hincapié en una filosofía que Cynthia Edwards, vicepresidente de tecnología, cree soporta todo los empleados estilo de vida. En base a sugerencias de los empleados, Genencor ofrece diversos tencia de cercanías programas tancia, una serie de servicios en las instalaciones, tales como la limpieza en seco y reparación de ojo de vidrio, y cuidado de niños de emergencia. Los empleados llegan a nominar colaboración excepcionalmente productivo ligas para el reconocimiento y celebrar su éxito durante los partidos de la tarde Viernes, donde tienen la oportunidad de mezclarse y llegar a conocerse unos a otros (Haley, 2004).Página 153.ceaamg-- El director general hasta 2005, Jeanjacques Bienaimé, cree, "Si quieres empleados sean productiva, tienes que crear un entorno enriquecedor y sean creativos " (Haley, 2004: 98). Jim Sjoerdsma, el vicepresidente de recursos humanos de la empresa, rencias gestas que el costo de $ 700 por empleado para tales beneficios es una buena inversión en comparación con el costo promedio 75.000 dólares para reclutar y entrenar a un nuevo empleado. De acuerdo a Sjoerdsma,

"Estos programas pagan por sí mismos" (99). Criterios para la participación A pesar de sus muchos beneficios potenciales, la participación no es una panacea. Su uso es más apropiarse de algunas situaciones que en otros y debe seguir una contingencia enfoque. Después de muchos años de debate y la investigación sobre la gestión participativa en las ciencias sociales y de gestión, criterios claros sugieren decisiones cuando participativa decisiones sería más apropiado (Tabla 8-1). En general, si la organización, sus líderes y sus empleados están listos para la participación gestión tiva, si la tarea es compleja e involucra no hay fuertes presiones de tiempo, y si compromiso de los empleados es importante, los líderes deben dependen de decisiones participativa decisiones. Si la presión del tiempo es genuino o el líder, los seguidores, u organización no son listo, sin embargo, a continuación, la participación no es probable que el rendimiento muchos beneficios. Si los líderes muestran una alta necesidad de control, son muy orientado a las tareas, y fueron previamente con éxito en el uso de un estilo autocrático de liderazgo, es poco probable que sea capaz de implementar participación ción fácilmente. Por otra parte, para los seguidores que muestran poca necesidad de participar o que confían su líder, la participación podría no ser necesaria, o al menos no podría conducir a una mejor resultados que el líder de tomar la decisión por sí sola. Además, algunos de organización culturas son más partidarios de la participación que otros, con lo que el uso Tabla 8-1 Criterios para Usar de Participación. Criterios Cuando la tarea es compleja y multifac- ETED y la calidad es importante Cuando se necesita el compromiso seguidor en implementación exitosa Cuando hay tiempo Cuando el líder y los seguidores son listo y la cultura organizacional es apoyo Cuando la interacción entre el líder y seguidores no está restringido por la tarea, la estructura, o el medio ambiente Descripción Las tareas complejas requieren el aporte de las personas con experiencia diferente; personas con diferentes puntos de vista son más propensos a entregar una decisión de calidad. Seguidor participación aumenta el compromiso y la motivación. Utilizando la participación requiere tiempo; muerto- legítima las líneas y las presiones de tiempo imposibilitan buscando extensión participación sive. La participación sólo puede tener éxito si ambas líder y seguidores están de acuerdo a sus beneficios, son entrenados en cómo usarlo, y se han comprometido a su éxito. La cultura de la organización debe fomentar o al menos toleran la participación de los empleados. La participación requiere interacción entre plomo res y seguidores; tal interacción es solamente posi- ble si las restricciones a causa de factores como la geo- ubicación gráfico, elementos estructurales, o tarea requisitos se reducen al mínimo. de la participación más o menos fácil. Otro factor en el uso de la participación es si la tarea o la estructura limita su uso. Si los seguidores no pueden interactuar fácilmente con entre sí y con el líder, ya sea por tarea o debido geográfica restricciones, la participación podría no ser apropiada. En algunos casos, legal y con- requisitos de confidencialidad, como en las decisiones de personal, pueden impedir la participación. El caso del kiwi Aerolíneas presenta un ejemplo clásico de los peligros potenciales de participación mala gestión (Bryant, 1995). Cuando Kiwi Airlines fue fundada en 1992, rápidamente se convirtió en el símbolo de todo lo que es bueno de plomo participativa e igualitaria lide-. Creado por un grupo de ex pilotos de avión y Oriental otros empleados, el kiwi prometió no repetir cualquiera

de misión del este tomas y cuyo objetivo es crear un ambiente familiar para el Au su empleo ees. Los empleados eran todos los propietarios con diversos grados de acciones y el correspondiente orgullo y deseo de participación, control, y el compromiso que provienen de la propiedad. Todas las decisiones fueron hecho con la plena participación. Todos los empleados, independientemente de los niveles, campal para hacer el trabajo y ofrecer el servicio de calidad que pronto ganado honores Kiwi en las encuestas de calidad de la línea aérea. La aerolínea rápidamente creció a más de 1.000 empleados con más de 60 todos los días vuelos. Uno de los pilotos-fundadores y presidente de Kiwi, Robert W. Iverson, atribuyó el crecimiento impresionante y el éxito de la compromiso de los empleados y la cultura igualitaria de la organización. Kiwi era realmente un símbolo de los beneficios de la participación y la implicación ción. En 1994, la burbuja estalló. El directorio de kiwi, que incluía compañero fundadores y propietarios, arrancado Iverson fuera de la oficina. Este evento gestión seria revelada y deficiencias organizativas dentro de la línea aérea. El lado oscuro de la participación era una increíble Organización Ihhe, sus líderes y su empleados están listos para tión participativa gestión, si la tarea es compleja e implica hay una fuerte presión de tiempo Sures, y si los empleados compromiso es tante tante, los líderes deben confiar en participativa Toma de decisiones. Si la presión del tiempo es género uine o el líder, guiente disminuye, o la organización no están listos, sin nunca, a continuación, la partici- ción no es probable que producir muchos beneficios. falta de preocupación por las decisiones de gestión. Muchos de los empleados-dueños no pudieron seguir directivas de la administración si no estaban de acuerdo con ellos. Los empleados exigieron entrada en cada decisión, un factor que condujo al estancamiento en la toma de decisiones y una incapacidad para actuar para resolver problemas. Iverson admitió: "Una de las cosas más estúpidas que he hecho fue llamada propietarios de todo el mundo. Un propietario es alguien que piensa que puede ejercer con- gratuita control ". El caso del kiwi Aerolíneas demuestra el uso ineficaz de participación. Algunos gerentes podrían haber manejado muchas de las decisiones más eficaz y eficiente que los empleados lo hizo a través de la participación. El Papel de la Cultura Un tema importante cuando se considera el uso de la participación es va- cultural nacional ues. Factores tales como colectivismo y distancia de poder (Hofstede, 2001); equipo orientado, liderazgo participativo y autónomo (. Casa et ai, 2004); e intercultural culturas organizacionales (Trompenaars, 1994) afectan si los líderes pueden usar participación ción con éxito. Los resultados de la investigación sugieren que GLOBE culturas colectivistas tienden hacer hincapié en los procesos de cooperación del equipo, compensación y promoción que tengan en consideración el grupo (Gelfand et aI., 2004). Además, cuanto más la dis- poder tancia, menos probable es que los equipos estarán facultados (Carl, Gupta y Javidan, 2004). Otros hallazgos GLOBE sugieren que una orientación humana, que incluye con- preocupación por los demás y la responsabilidad de su bienestar, también puede ser un factor de apoyo en equipo y liderazgo participativo (Kabasakal y Bodur, 2004).Página 154272 PARTE III Líder Cultura japonesa, con su fuerte énfasis en la conformidad, el consenso y colectiva dad a expensas de las metas individuales, apoya el uso de la gestión participativa a pesar de su relativamente alta distancia de poder.

Participación en Japón es una mezcla de mazo de grupo mony y el consenso, con elementos del liderazgo directivo (Dorfman et aI., 1997). En esta cultura colectivista vertical, se espera que los individuos a sacrificar su vida personal metas para el bien del grupo. En China, el establecimiento de objetivos de cooperación y teniendo el cuidado de las relaciones de ayuda liderazgo participativo (Chen y Tjosvold, 2006). México, que también es relativamente alta en el colectivismo, distancia de poder, y la masculinidad, tiene una tradición de liderazgo autocrático bien establecida sin antecedentes de participativa liderazgo (Dorfman et al., 1997). Patrones culturales similares se encuentran en los dominicanos (Montesino, 2003). En tales contextos culturales, ni el líder, ni los seguidores encuentran participación deseable. Además, en las culturas organizacionales interculturales que Trompenaars etiquetas de la Torre Eiffel, Francia, por ejemplo, la atención se centra en la persona rendimiento medio de la obediencia y el respeto a la autoridad legítima (Trompenaars, 1994). En este entorno, un líder se atribuye gran autoridad y se espera que saber mucho; pidiendo la participación subordinada puede ser percibido como debilidad y como un indicador de la falta de capacidad de liderazgo. Culturas como Estados Unidos y Australia, con potencia relativamente igualitaria distribuciones y el individualismo vertical, plantean un desafío diferente. El display de baja potencia tancia permite la participación, pero el valor colocado en la autonomía individual y la indicación contribución indivi- puede ser un obstáculo para la cooperación en un ambiente de equipo. En zontal culturas individualistas hori- como Suecia, la participación y la cooperación en equipo son mucho más fácil porque todas las personas son iguales. Además, el equipo adecuado compor- compor- varían considerablemente de una cultura a otra (Kanter y Corn, 1993). Un eficaz miembro del equipo tiva en Japón es, sobre todo, cortés y cooperativo; miembros evitan conflicto y la confrontación (Zander, 1983). En los Estados Unidos, equipo eficaz bro bros hablan su mente, tire su peso al contribuir por igual, y participa activamente, sin embargo, esperan ser reconocidos individualmente. Empleados alemanes se les enseña temprano en sus carreras a buscar la excelencia técnica. En Mghanistan, los miembros del equipo son obligado a compartir sus recursos con los demás, por lo que la generosidad de un equipo esencial comportamiento. En Israel, una cultura colectivista horizontal, valores de trabajo duro y contri- bución a la comunidad impulsar los miembros del equipo del kibutz. Los suecos son cómodas con argumentos abiertos y estarán en desacuerdo públicamente con los otros y con su líder. Cada cultura espera y premia a los diferentes tipos de comportamientos del equipo. Estas diferencias interculturales en el comportamiento del equipo crean considerables desafíos para los líderes en equipos de diversas culturas. El éxito depende de las percepciones precisas y cuidadosamente lectura ful de claves interculturales. Los líderes deben ser flexibles y paciente y estar dispuestos no sólo para escuchar a los demás, sino también a cuestionar sus propias suposiciones. Adicionalmente, debe tener en cuenta que muchas diferencias de comportamiento se derivan de individuo más que fuentes culturales. La única constante en la implementación exitosa de los equipos es el creencia sincera de líder en la capacidad del equipo para contribuir a la organización (Marsick, Turner, y Cederholm, 1989). Tal creencia es necesaria independientemente de la configuración cultural. EL PROBLEMA DE DELEGACIÓN Delegación difiere de la participación en un número de maneras, aunque muchos

administradores considerar eso un aspecto de la participación. Por ejemplo, muchos líderes se definen como CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales gerentes participativas si delegan tareas a sus subordinados. Aunque esta práctica Tice podría dar lugar a una participación más subordinada en la toma de decisiones, la meta de la dele- dele- no es necesariamente el desarrollo de los empleados o crear un mayor compromiso. Ninguno Qué delegación siempre implica compartir el poder con los empleados. El objetivo de la delegación puede ser tan simple como ayudar a un líder a aliviar una carga de trabajo excesiva. En su forma más básica, delegación es simplemente entregando de una tarea a otra persona; en una forma más compleja, del- dele- puede parecerse a la gestión participativa. Beneficios de la Delegación. Delegar tareas Wen a los subordinados está ganando importancia como filas gerenciales son adelgazados y gestores ven su aumento de cargas de trabajo. Los gerentes de producción a encontrar ellos- mismos con el doble de los subordinados para supervisar; gerentes de ventas ver sus territorios doble en los intentos actuales para desarrollar estructuras más magros. Muchas organizaciones undergo- ing dicha reestructuración están probando enfoques basados en equipos. Hasta que estas técnicas son bien aceptado y aplicado, sin embargo, la delegación judicial sigue siendo una herramienta básica para una El éxito de líder. Los beneficios potenciales de la delegación son los siguientes: > - Delegación libera tiempo del líder para las nuevas tareas y actividades estratégicas. > - Delegación proporciona a los empleados la oportunidad de aprender y desarrollarse. > - Delegación permite que los empleados se involucren en las tareas. > - Delegación permite la observación y evaluación de los empleados en las nuevas tareas. > - Delegación aumenta la motivación y satisfacción de los empleados. Además de ser una herramienta de tiempo y el manejo del estrés para los líderes, la delegación permite subordinados para intentar nuevas tareas y aprender nuevas habilidades, lo que potencialmente enriqueciendo su puestos de trabajo y aumentar su satisfacción y la motivación. Cuando los empleados realizan nueva tareas, el líder tiene la oportunidad de observarlos y reunir relación con las prestaciones información que se puede utilizar para un mayor desarrollo, evaluación y preparación de empleados para las promociones. Como tal, la delegación puede ser una de las herramientas disponibles para líderes de planificación de la sucesión en sus organizaciones. Empleados que consistentemente un buen desempeño en las nuevas tareas y están dispuestos a aceptar más responsabilidad que podría ser el futuros líderes de la organización. Sin la oportunidad de crecer fuera de su trabajo actual, están disponibles para la predicción precisa de su rendimiento en datos puestos de nivel superior. El beneficio final de la delegación es, como es el caso de la participación, se incrementó participación de los empleados y el compromiso. El enriquecimiento del trabajo y la gestión participativa investigación ción (Hackman y Oldham, 1980) indica que los empleados que son inter- sado en el crecimiento rápido sentirse sofocado y sin motivación si no tienen la oportu- nidad de participar en tareas nuevas y desafiantes. Delegación de esas tareas que les ayuda a aumentar su motivación y compromiso con la organización. Directrices de buenas Delegación. Como con cualquier herramienta, mal uso y mal uso de la delegación puede ser desastroso. Líderes debe tener en cuenta algunos principios relativamente simples (véase la Tabla 8-2 para un resumen). Uno de los principales problemas para los

líderes es separar delegación de dumping. Líderes tenga que delegar una mezcla de tareas fáciles, difíciles, agradables y desagradables a su subordinación nates. Si sólo tareas desagradables, difíciles y inmanejables se asignan sistemáticamente a 273Página 155274 PARTE III Líder Tabla 8-2 Directrices a bien Delegación. Clarificar objetivos y expectativas Proporcionar apoyo y autoridad ambiente Desarrolle su propio habilidades de coaching Descripción Delegar ambas tareas agradables y desagradables; proporcionar seguidores con una variedad de experiencias. Proporcionar objetivos y directrices claras expectativas y limitaciones. Como se delega una tarea, dar autoridad y los recursos necesarios tales como el tiempo, la formación y el asesoramiento necesario para completar la tarea. Realizar un seguimiento de los progresos y proporcionar información durante y después de la tarea finalización a intervalos regulares. Delegar tareas a los que están más motivados para completarlos así como los que tienen potencial, pero sin trayectoria clara de actuación. Alentar la experimentación; tolerar errores honestos y dignos esfuerzos que pueden fallar. Tome talleres y clases de capacitación para asegurar que usted tiene la habilidades para delegar. subordinados, mientras que los líderes completan el alto perfil, desafiante e interesante proyectos, la delegación vuelve dumping. Una de las principales quejas de los subordinados en relación con la delegación es este problema exacto. Para cosechar los beneficios de la delegación, una variedad de tareas deben ser delegadas y los líderes deben prestar especial atención que su dele- dele- es visto como equilibrado. . La delegación efectiva requiere algo más que la entrega de una tarea. Los líderes deben ser claros acerca de sus expectativas y apoyar a sus seguidores mientras realizan la tarea. Los apoyo podría incluir informar a los miembros del departamento y otros fuera del departamento mento que la tarea ha sido delegada. Otro aspecto de apoyo implica proporcionar capacitación y otros recursos apropiados que permitan al subordinado a aprender el necesario habilidades. También pudo requerir la supervisión regular y aclaración de expectativa de informes ciones (Foster, 2004). Es fácil para un subordinado con ganas de tomar decisiones que son incon- consistente con las metas del líder si el líder no supervisa adecuadamente la situación. Un área que no puede y no debe ser delegada es cuestiones de personal. A menos que una organización o departamento se está moviendo hacia equipos autogestionados (SMTs) que tienen retroalimentación y responsabilidad rendimiento-evaluación, la tarea de gestión de rendimiento ción sigue siendo responsabilidad del líder. Por ejemplo, no sería apropiado para una gerente de delegar la tarea de disciplinar a un empleado llega tarde a un subordinado o esperar que este último para controlar y gestionar el rendimiento de los compañeros de trabajo. La situación de los TSM menudo cambia esta guía; dichos cambios se discutirán más adelante en el capítulo. Los líderes deben elegir cuidadosamente los seguidores a quienes deleguen. Lo mas fácil opción para la mayoría de los gerentes es delegar a las pocas personas que conocen lo hará bien el trabajo (El in-group). Aunque tal posición es lógica y eficaz, al menos en el corto plazo, un líder debe estar al tanto de los problemas en grupo / fuera del grupo se presentan en el Capítulo 3. Por lo tanto, los líderes deben seleccionar las personas que, además de haber demostrado su potencial, CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales

También están dispuestos y motivados para asumir nuevas tareas y tener las habilidades apropiadas para la nuevo reto. Un seguidor que es competente y con ganas, pero que fracasó recientemente en un asignación también podría ser una buena opción, pero podría ser pasado por alto si los líderes mantienen confiar en sus pocos miembros de confianza en los grupos. Delegación de tareas a un variado grupo de seguidores proporciona más líderes con una visión amplia de las capacidades de rendimiento y potencial de su equipo o departamento. Por último, la creación de un clima que tolera errores y fomenta la formación continua para el líder es esencial. ¿Por qué los líderes no delegar? Ciertas circunstancias justifican la falta de voluntad de un líder de delegar. En algunos casos, los seguidores no están listos para la delegación, ya están con exceso de trabajo, o tienen estos puestos de trabajo especializados que que no se pueden asignar nuevas tareas. Tales situaciones son raras, sin embargo, y la consideración beneficios capaces de delegación son muy superiores a muchos de los argumentos típicamente presentó en contra de ella (Kouzes y Posner, 1987; Miller y Toulouse, 1986). El más comúnmente argumento utilizado contra la delegación es "voy a lograr que se haga mejor y más rápido a mí mismo." Tabla 8-3 presenta las excusas típicas y contraargumentos para no delegar. Las excusas para no delegar tareas pueden ser válidas en el corto 275 correr. Al tomar una visión a largo plazo que considera personal del líder eficacia, así como el desarrollo de seguidores, sin embargo, muchos de las excusas ya no son válidas. No sólo la delegación efectiva requerir esfuerzo y recursos, tales como la formación, sino que también permite a los líderes para centrarse en las cuestiones estratégicas de alto nivel en lugar de las rutinas del día a día. Un factor subyacente que podría dejar de muchos líderes de la delegación es su estilo de personalidad, su necesidad de control y su oflosing miedo No sólo efectiva delegación requiere esfuerzo y recursos tales como la formación, pero También ailows líderes a centrarse en la de más alto nivel cuestiones estratégicas en lugar de las rutinas del día a día. Excusas para no delegar. Excusas Mis seguidores no están listos. Mis subordinados no tienen la habilidades y conocimientos necesarios. Me siento uncomfortaple pedirme seguidores a hacer muchos de mis tareas. Puedo hacer el trabajo más rápido a mí mismo. Seguidores están demasiado ocupados. Si mis seguidores cometen un error, Yo soy responsable. Mi propio gestor puede pensar que soy no trabajar duro. Contraargumentos El trabajo del líder es conseguir seguidores preparados para tomar nuevas tareas. La responsabilidad del líder es formar a los seguidores y prepararlos para los nuevos desafíos. Sólo unas pocas tareas que no se pueden delegar. Equilibrio delegación de tareas agradables y desagradables es apropiado. Tomar el tiempo para entrenar seguidores libera tiempo en el largo plazo. Los líderes y los seguidores tienen que aprender a gestionar su carga de trabajo mediante el establecimiento de prioridades. Fomentar la experimentación y tolerar errores son esenciales para el aprendizaje y el desarrollo. Haciendo el trabajo pesado no es un uso apropiado de un líder de tiempo. Delegación permite tiempo para centrarse en estratégicos y las actividades de más alto nivel.Página 156276 PARTE III Líder ello. Por ejemplo, como se explica en el capítulo 4, una necesidad de tipo A para el control a menudo conduce a falta de delegación.

Competitividad también podría conducir líderes Tipo A para competir con sus seguidores. Otras necesidades personales, tales como una necesidad de poder (McClelland, 1975), También podría causar líderes a querer mantener el poder sobre todas las actividades, evitando que delegar. Aunque para la gestión de muchos años y el liderazgo incluyen la participación y la delegación, que recientemente adquirieron una nueva forma en las organizaciones basadas en equipos con el introducción de empoderamiento y conceptos tales como la auto-liderazgo, que son consi- Ered siguiente. Liderando el cambio Anne Sweeney de Disney-ABC Television Anne Sweeny es rápido para darle a su equipo al crédito televisión Disney-ABC para su éxito y para ser considerado uno de los más poderosos del mundo de cincuenta las mujeres por Forbes y Fortuna revistas. Ella dice, "Es maravilloso estar reco- cida, no sólo mis logros, sino por mis logros equipos " (Bisoux, 2006: 18). Sweeney se inició en el negocio del entretenimiento como una página con ABC y ha sido acreditado con el éxito en la creación de nueva y única organizaciones incluyendo Nickelodeon, donde se convirtió en un vicio alto presidentes mella, y ser un jugador clave en el lanzamiento de la red FX altamente exitosa. Se desempeña como presidente de Disney-ABC Television desde 2004 y co-presidente del las redes de medios de Disney. Ella se considera un artista de respuesta y un equipo jugador y alguien que contrata a personas con talento y les permite ser creativos (La nueva ola, 2005). Ella se acredita con la reactivación de la red con muestra como Amas De Casa Desesperadas y Extreme Makeover: Home Edition (Streisand, 2005). Ella ha sido más parte de la oferta creativa y arriesgado realizar programas más populares de las redes disponibles para los usuarios de iPod. Pasión por la innovación y la capacidad de aceptar el cambio son características de Sweeney. Ella ha hecho caso de los consejos de su madre a hacer lo que era pasión- comió acerca, considerando te obstáculos solamente aquellos que ella creó para sí misma. Sweeney cree que "hay mucha paja gratificación en intentar algo queno lo ha hecho y no sabía cómo hacerlo "(Kantrowitz, Peterson, y Wingert, 2005). "Me encantan los puestos de trabajo que no sé cómo hacerlo. Me encanta ir en allí y averiguarlo y hacer algunas buenas, grandes, ruidosos errores a lo largo de el camino, que en realidad es parte del proceso de aprendizaje (Bisoux, 2006: 22). Para ejecutar su compañía, ella se ve a las personas que, como ella, son capaces de pensar de manera diferente y fuera de la caja y tener pasión y emoción para lo que hacen. Ella es conocida por ser un gestor de manos libres, que a pesar de que es un sobre-cumplidor no agarra el centro de atención y tiende a dejar que su gente hacen su trabajo con poca interferencia (Streisand, 2005). Como madre de dos hijos, que hace malabares su vida personal y de carrera y habla de sí misma como una de las más cansado persona del mundo del espectáculo más bien uno de los más poderosos. Describiendo Sweeney, Peter Tortorici, presidente de Mindshare Entertainment y la CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales ex jefe ofeBS Entertainment, afirma, "Es difícil cuando el mundo está cediendo a sus pies para recordar quién eres realmente, además de la persona que se sienta en esa silla. Anne parece que nunca han perdido el contacto con ese "(Streisand, 2005). Anne Sweeney cree que su primera prioridad es crear el ambiente que permite a las personas creativas para hacer su trabajo (Myers, 2006). Fuentes: Bisoux, T., 2006. "El artista cambio" BizEd, Noviembre-Diciembre: 18-24; Kantrowitz, B., H. Peterson, P. y Wingert. 2005.

"¿Cómo llegué allí: Anne Sweeney". MSNBG.com: Newsweek, 24 de octubre http://www.msnbc.msn.com/id/9756479/site/ Newsweek (consultado julio 8,2007); Streisand, B. 2005. "Aprender el abecedario" De Estados Unidos. Noticias and World Report, 4 de septiembre http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/ 050912 / 12sweeney.htm (consultado el 8 de julio de 2007); Myers,]., 2006. "Anne del ABC de Disney Sweeney: Inspirando creatividad y abrazar la tecnología " Villa de Medios. com, Febrero 13. http://www.mediavillage.com/jmlunch/2006/02/13/lam-02-13-06/#continue (Consultado el 8 de julio de 2007); "La nueva ola", 2005. Fast Company, Diciembre: 50. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PARTICIPATIVA: EQUIPOS Y AUTO-LIDERAZGO En muchas organizaciones que han hecho los equipos de una parte permanente, si no es una piedra angular, de sus estructuras, los equipos crean una estructura formal a través del cual la participación en la toma de decisiones se puede lograr. El uso de equipos en Estados Unidos y otra organización occidental zaciones fue provocada en gran medida por el éxito económico de Japón y su dependencia equipos y gestión participativa (Nahavandi y Aranda, 1994). Aunque los equipos no son un éxito uniforme y con frecuencia plantean considerables desafíos para organi- zaciones (para la investigación sobre los equipos y sus posibles problemas, ver Allen y Hecht, 2004; Salas, Stagl, y Burke, 2004), un gran número de organizaciones siguen utilizando como una técnica para aumentar la creatividad, la innovación y la calidad. Características de TealllS Mientras que los grupos y los equipos tanto involucran a personas que trabajan juntos hacia una meta, que di- fer en varias dimensiones. Tabla 8-4 describe esas diferencias. Rackspace, una empresa de alojamiento Web sede en San Antonio, se enorgullece de ser "Fanática" sobre ustomer servicio. Su objetivo es "superar las expectativas y hacer los clientes dicen 'wow' "(Overholt, 2004: 86). Para lograr este objetivo, David Bryce, el de atención al cliente vicepresidente que se unió a la compañía en tl1e 1999, empleados reorganizadas, conocido como Rackers, en equipos de ocho. Cada equipo, guiados por un jefe de equipo, incluye gestores de cuentas y especialistas de facturación y de tecnología que son capaces de forma rápida y atender plenamente las necesidades de sus clientes sin tener que referirse a cualquier otra persona. Cada equipo es su propio centro de beneficio y responsable de su propio desempeño, que se mide basado en la retención de clientes y la satisfacción. Cada equipo y sus miembros pueden ganar con- bonificaciones considerables si se desempeñan bien. El enfoque de equipo para cliente excepcional servicio pagado de Rackspace. La compañía continuó su vez un beneficio mientras que su com- competidores quebró durante la caída de las punto-com; las cestas de regalo que los clientes envían sus equipos senrice para expresar tl1eir gratitud son sólo una ventaja añadida (Overholt, 2004). 277Página 1574.8 Grupos y Equipos. Grupos Equipos Los miembros trabajan en un objetivo común. Los miembros están plenamente comprometidos con la común objetivos y una misión que desarrollan. Los miembros son responsables ante gerente. Los miembros son mutuamente responsables a uno otro. Los miembros no tienen claro estable la cultura y el conflicto es frecuente. Liderazgo es asignado a una sola persona. Los grupos pueden lograr sus objetivos. Miembros confían entre sí y el

equipo disfruta una cultura de colaboración. Los miembros comparten en el liderazgo. Equipos lograr sinergia: 2 + 2 = 5. Fuentes: Hackman,]. R. 1900. Grupos que trabajan (y Los ThatDon't). San Francisco, CA: Jossey-Bass; Katzenbach, ]. R., y DK Smith. 1993. La sabiduría de los Equipos: Creación de la Organización de Alto Rendimiento. Nueva York: Harper Negocio. Como ilustrado por el ejemplo Rackspace, la primera característica distintiva de una equipo está pleno compromiso de sus miembros para un objetivo y enfoque común que a menudo desarrollarse. Los miembros deben estar de acuerdo en que el objetivo del equipo es la pena y están de acuerdo en un enfoque general para el cumplimiento de ese acuerdo goal.cSuch ofrece la visión y moti- vación de los miembros del equipo para llevar a cabo. La segunda característica es la rendición de cuentas mutua. Para tener éxito como un equipo, los miembros deben sentirse y ser responsables entre sí y con el organización para el proceso y el resultado de su trabajo. Mientras que los miembros del grupo informar al líder o su manager y son responsables ante esta persona, miembros del equipo asumir responsabilidades y llevar a cabo debido a su compromiso con el equipo. La tercera característica de un equipo es una cultura de equipo basado en la confianza y la colaboración ción. Mientras que los miembros del grupo comparten normas, los miembros del equipo tienen una cultura compartida. Los miembros del equipo están dispuestos a comprometerse, cooperar y colaborar para llegar a su. propósito común. Un clima de colaboración no significa la ausencia de conflicto. El conflicto puede mejorar la creatividad y el rendimiento del equipo si se maneja de manera constructiva. En relación con la cultura de equipo se comparte el liderazgo. Mientras que los grupos han asignado líder, equipos difieren compartiendo liderazgo entre todos los miembros. Mientras que esta compartida liderazgo es esencial, los líderes siguen desempeñando un papel importante en el éxito de equipos. En particular, los líderes pueden ayudar a fomentar una cultura de colaboración (Taggar y Sinergia significa que miembros del equipo juntos lograr más que cada individuo es capaz de hacer. Mientras bro grupo bros combinan su los esfuerzos para lograr su objetivo, los equipos llegan un rendimiento más alto los niveles. Ellis, 2007) y la ayuda del equipo de aprendizaje por miembros empoderamiento (Burke et aI., 2006). Por último, los equipos desarrollan sinergias. Sinergia significa que el equipo bro Bers juntos lograr más que cada individuo es capaz de hacer. Mientras que los miembros del grupo se combinan sus esfuerzos para lograr su objetivo, equipos alcanzan los niveles de rendimiento más altos. Como grupos se convierten en equipos y alcanzar su nivel máximo de potencial de rendimiento, pueden proporcionar a sus organizaciones con beneficios tales como la reducción de costes debido a la menor necesidad de supervisión, mayor compromiso de los empleados ción, el aprendizaje mejorada y una mayor flexibilidad (Cordery, 2004). CMPA ¥ iMs Gestión Participativa y equipos principales Equipos autogestionados Mientras que se espera que los gerentes y líderes tradicionales para proporcionar mando y con- control, el papel de los líderes en equipos es facilitar los procesos y los miembros del equipo de apoyo. El líder establece la dirección y los objetivos generales; los miembros del equipo hacen que todas las demás decisiones siones y ponerlas en práctica. Este nuevo papel para los líderes es la mayoría en obvi9uS logrado la auto- equipos (TSM), que son los equipos de los empleados con el control administrativo total sobre su propio trabajo (para

algunos ejemplos, véase Barry, 1991; Spencer, 1995). Numerosos organización ciones, tales como Toyota, General Foods, y P & G, han utilizado con éxito para los TSM décadas. De hecho, P & G una vez afirmó sus TSM fueron uno de los secretos comerciales de la empresa (Fisher, 1993). TSM presentan las siguientes características: > - Poder para gestionar su trabajo. SMTs puede establecer metas, planificar, personal, horario, controlar la calidad,y poner en práctica las decisiones. > - Miembros con diferentes conocimientos y la experiencia funcional. Los miembros del equipo pueden ser demarketing, finanzas, producción, diseño, y así sucesivamente. Sin una amplia gama de experiencia, el equipo no puede gestionar todos los aspectos de su labor. > - La ausencia de un gestor externo. El equipo no se presenta a un gestor externo.Los miembros del equipo a gestionar ellos mismos, su presupuesto y su tarea a través compartido liderazgo. Stanley Gault, una vez presidente de Goodyear, el fabricante de neumáticos más grande en Estados Unidos, dijo que "los equipos de Goodyear están diciendo el jefe cómo manejar las cosas. Y debo decir que no estoy haciendo p.a1f-mal a causa de ella "(Greenwald, 1992). > - La potestad de aplicar las decisiones. Los miembros del equipo tienen el poder y los recursosnecesaria para poner en práctica sus decisiones. > - Coordinación y cooperación con otros equipos y las personas afectadas por los equipos decisiones. Debido a que cada equipo es independiente y no informa oficialmente alun gerente, los propios equipos en lugar de los gerentes deben coordinar su tareas y las actividades para asegurar la integración. > - Equipo de liderazgo basado en la facilitación. Liderazgo menudo rota entre los miembrosdependiendo de la experiencia de cada miembro en el manejo de una situación específica. En lugar de un líder que le dice a los demás lo que deben hacer, establece metas o logros monitores, equipo líderes de eliminar los obstáculos para el equipo y asegúrese de que el equipo tiene la los recursos que necesita. La función principal del líder del equipo es facilitar en lugar de control. Facilitación significa que el líder se centra en liberar el equipo de obstáculos para permitir que alcance las metas que se ha fijado. El éxito del equipo depende de un número de factores clave. En primer lugar, los miembros de una equipo tiene que ser cuidadosamente seleccionados para theircomplementary habilidades y experiencia (por algunos exampls de resultados de investigación, s'ee Kang, Yang, y Rowley, 2006; Van der Vegt, Bunderson y Oosterhof, 2006). La interdependencia entre los miembros hace creación cif la combinación "correcta" crítico. La combinación correcta depende tanto en las habilidades interpersonales como en las habilidades técnicas. En segundo lugar, los miembros del equipo deben centrarse encendido y estar comprometidos con el objetivo del equipo. Por ejemplo, los individuos de diferente función departamentos cionales como el marketing o la producción, aunque ha seleccionado debido su experiencia en áreas particulares, la necesidad de abandonar el departamento mentalidad detrás y centrarse en la tarea del equipo. En tercer lugar, la tarea del equipo debe estar debidamente complejo, ya que así como dotado de los recursos críticos que necesita para llevar a cabo la tarea. Por último, la . equipo necesita suficiente poder y autoridad para llevar a cabo su tarea y poner en práctica su 279Página 158280 PARTE TIL Líder Generando confianza. Ideas. Las fuentes de poder del equipo que se presentan en el capítulo 5 están a disposición del equipo para permita que se

realice su trabajo. . . La construcción de un equipo eficaz es un proceso que consume tiempo que mterper- REQUIERE habilidades de trabajo en equipo personales y un amplio soporte técnico. El desarrollo de trst, una visión común, y la capacidad de trabajar bien juntos todo dependerá de appropnate habilidades interpersonales. La confianza requiere un número de factores tal como se presenta en la Figura 8-2. A construir la confianza, los miembros del equipo deben demostrar la integridad, el trabajo duro y el respeto mutuo. Ellos deben recompensar la cooperación "en lugar de la competencia, ser justos con los otros, y comunicarse abiertamente. Ellos, además, deben creer que sus líderes por dentro y por fuera lado del equipo son predecibles, tienen sus mejores intereses en el corazón, y los tratará bastante (Cunningham y MacGregor, 2000). . . Una vez establecidas la confianza y objetivos, abordando tareas complejo requiere tlmely entrenamiento tecnico. Muchas de estas funciones interpersonales y técnicas caer tradicionalmente sobre los hombros del líder. Liderazgo en equipos, sin embargo, es a menudo difusa, un factor que pone aún más presión sobre los miembros individuales del equipo para asumir nuevas tareas y desafíos. Equipos Ayudar en vigencia Hay varios factores que pueden ayudar a que los equipos eficaces (Hackman, 2005). En concreto, los equipos debe ser creado con un propósito real y desafiante en mente, estar habilitadas para Takea · acción, y tener la cantidad correcta y el tipo de apoyo. Aunque Strategie .a hacer que los individuos más competentes y eficaces impactará abIhty general de un equipo CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales Aplicando ¿Qué Aprendes El uso de un Modelo Equipo deportivo en GestiónExperto en comportamiento organizacional y Harvard profesora Nancy Katz sugiere que los gerentes pueden aprender de los equipos deportivos cómo hacer equipos más eficaz (Katz, 2001). Aquí están algunos directrices sobre la base de su trabajo: â € ¢ Fomentar la cooperación y la competencia. El primero conduce a la cohesión; el segundo energiza miembros del equipo para hacer lo mejor. â € ¢ Proporcionar algunas victorias tempranas asignando , a corto plazo, las tareas más claras más pequeñas. Temprano éxitos construir la confianza del equipo y crear una espiral éxito. â € ¢ Romper rayas oflosing través positivo pensando, desafiando al equipo a tener éxito, y los miembros del equipo se centran en el exterior en lugar de causas internas para el fracaso. â € ¢. Tómese el tiempo para practicar; durante la práctica del atención debería centrarse en el aprendizaje y la experiencia mentación en lugar de éxito. â € ¢ Mantenga la membresía estable para desarrollar cohesión y dar a los miembros tiempo para aprender para trabajar juntos. â € ¢ el rendimiento de la opinión, sobre todo errores y fracasos; analizar los problemas, y aprender de ellos. para ser productivos, los equipos a menudo necesitan ayuda especializada y las intervenciones para el desarrollo sinergia. Actividades de formación de equipo de posibles incluyen lo siguiente (Día, Gronn y Salas, 2004): La formación de equipos para aclarar los objetivos del equipo y roles de los miembros y los patrones establecidos para aceptables interacción El entrenamiento cruzado para asegurar que los miembros del equipo entiendan los unos las tareas La formación de Coordinación para permitir que el equipo para trabajar juntos por mejorar comunicación y coordinación Corrección autoguiado para enseñar a los miembros del equipo para monitorear, evaluar y corregir su comportamiento en el equipo Formación Asertividad para ayudar a los miembros del equipo se expresan

adecuadamente cuando hacer peticiones, proporcionando retroalimentación y otras interacciones entre ellos Como vamos a discutir más adelante en este capítulo, una de las responsabilidades de los jefes de equipo es ayudar al equipo a conseguir la formación necesaria. Auto-Liderazgo Una de las aplicaciones de gestión participativa y equipos es el concepto de auto- liderazgo. Con el creciente uso de equipos en las organizaciones, muchas de las tradicionales funciones de los líderes están experimentando cambios. Como potenciamos los empleados individuales y proporcionarles capacitación en diversas áreas de negocio, esperamos que hagan decisiones cada vez más independientes. Los equipos están diseñados para complementar individuo habilidades de los empleados. TSM son responsables de la evaluación y mejora continua de su propio producto, el diseño de su trabajo, y el resto de los procesos de trabajo que afectan .. Ellos. Los líderes son elegidos o girar, y los individuos se ven presionados a aceptar respon- bilidad de sus decisiones y acciones.Página 159282 PARTE III Líder Estos cambios cambian el foco de atención del líder de los s,: bordi- nates. Charles Manz y Henry Sims primero propusieron un modelo de liderazgo sombrero implica auto-liderazgo y la autogestión por cada miembro del equipo (Manz una? d.Slms, 2001; para una revisión reciente, consulte Cuello y Houghton, 2006). Auto-liderazgo es la proceso de las personas que llevan a conducir ellos mismos (Manz y Cuello, 2004). El concepto sugiere que en lugar de líderes que confían en el miedo (el "hombre stron.g"), OCU en narow relaciones de intercambio (el "Transactor"), o inspirar el compromiso, mientras que dlsouragmg pensar (el "héroe visionario"), líderes y seguidores deben centrarse en leadmg .them- mismos. Como En consecuencia, los miembros del equipo debe ser enseñado y alentó a tomar sus propias decisiones y aceptar la responsabilidad hasta el punto en que ya no necesitan líderes. Auto-liderazgo dentro de los equipos significa que todos los miembros del equipo a establecer metas y observar, .eval- luar, la crítica, reforzar y recompensar el uno al otro ya sí mismos. En un entorno como Ment la necesidad de que se reduce a un líder; los miembros del equipo establecen metas y deClde cómo achiee ellos. El aumento del uso de la tecnología, la revolución de la información, un la Rea preponderancia de los trabajadores del conocimiento todos apoyan la necesidad de auto-eaershlp, whI.ch implica un enfoque en los comportamientos, ofreciendo recompensas naturales, y atractivo m const: ucuve patrones de pensamiento (para una discusión detallada, ver Manz y Cuello, 2004). Específicamente, auto-líderes Desarrollar patrones de pensamiento positivos y motivadores. Los individuos y te.ams buscan una d . desarrollar entornos que proporcionan señales positivas y un supportlve y motlVatmg ambiente. Establezca metas personales. Los individuos y los equipos establecen sus propias metas de rendimiento y Perfor- expectativas Mance. Observar su comportamiento y auto-evaluar. Los miembros del equipo observan su propia y otra comportamientos de los miembros del equipo y brindan información y la crítica y evaluar uno otra es el rendimiento. , > - Auto-reforzar. Los miembros del equipo ofrecen recompensas y apoyan el uno al otro. El papel de los líderes formales es, por lo tanto, principalmente para dirigir a otros a conducir themselvs o "Para facilitar la energía auto-liderazgo" dentro de cada subordinado (Mnz y Sims, 1991: 18).

Contrariamente a la opinión de liderazgo heroico, por el que el líder. Se espera que dar respuestas a todas las preguntas y para guiar, proteger y salvar subordmates, los CNA concepto de auto-liderazgo sugiere que los líderes deben tener en sus subordinados. la pmt donde no necesitan líder fheir mucho. En efecto, a través de la utilización de Job-Design técnicas, el desarrollo de una cultura de equipo, apropiados. actuación managemen, y el modelado de auto-liderazgo, el líder establece mternal y externa Sbstl tutos para el liderazgo. El diseño de trabajo adecuado y el equipo son los exte: nd Sustitutos (Véase el capítulo 3). Desarrollo de habilidades de los empleados y en externo motlVtlOn sirve como sustitutos internos para la presencia y guía de un líder (ver Exerise 7-2). Algunos de las estrategias para el desarrollo de auto-líderes incluir la followmg: > - Escuche más; habla menos. Haga preguntas en vez de dar respuestas. Comparte información en lugar de acumularlo. > - Fomentar el pensamiento independiente en lugar de seguidores compatible. > - Fomentar la creatividad en lugar de la conformidad. CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales 283 La investigación sobre la auto-liderazgo sigue mostrando su apoyo a la modelo (para un ejemplo reciente de la relación entre la auto-liderazgo y el espíritu empresarial, ver, D '! ntino et aI., 2007). Las dimensiones de auto-liderazgo son válidas y distinta de otra personalidad variable ables (Houghton y Cuello, 2002; Houghton et aI., 2004), y algunas investigaciones sugieren que la práctica de la auto-liderazgo puede ser beneficioso para una organización (VanSandt y Cuello, 2003). Reciente investigación también considera la aplicabilidad del concepto en otra cultura ras (por ejemplo, Alves et al, 2006;. Neubert y Wu, 2006). Los conceptos proporcionar un atractivo considerable para el desarrollo de líderes y ayudar a establecer los roles de liderazgo en las organizaciones viables que se basan en equipos y empoderamiento. En 2002, cuando Sam Palmisano, CEO de IBM, presentó el ini- ciativa que iba a poner en marcha la empresa venerable, Donna Riley, vicepresidente de talento global de la compañía, tuvo que trabajar en rein- Rencias Auto-liderazgo gestas que el equipo bro bros deben ser enseñados y alentó a hacer su propia decisión siones y aceptar responsabilidad de la punto en el que no ya necesita líderes. Auto-liderazgo dentro equipos significa que todos los miembros del equipo establecieron metas y observar, evaluar, criticar, reforzar y recompensar uno y otro sí mismos. ventilar su liderazgo (Tischler, 2004). Con la ayuda de consultores externos, se dispuso a identificar el conjunto de habilidades, comportamientos y competencias que los líderes de IBM necesarios para ayudar la empresa sobreviva. Los rasgos de liderazgo que desarrollaron la confianza incluido y personal responsabilidad, las personas en desarrollo, lo que permite el crecimiento, la colaboración, informó el juicio, y las asociaciones de clientes edificio. "En un mundo altamente complejo, donde varios grupos podría tener que unirse para resolver los problemas de un cliente, al viejo estilo de comando-y-controlleader_ nave no funciona "(Tischler, 2004: 113). Las características de liderazgo utilizados por IBM para forma a su futuro son similares a los propuestos por Manz y sus colegas. Con el fin de tener éxito, la gestión participativa y auto-liderazgo requieren el empoderamiento de los empleados (véase el Capítulo 5) y el cambio de una organización de cultura. Uno de los componentes clave del cambio cultural está redefiniendo los conceptos de liderazgo y seguidores. Los empleados que se auto-líderes no requieren organización, control

y monitoreo de sus líderes. Tal redefinición requiere una reconsideración de muchas definiciones actuales de liderazgo, incluyendo el pre- tantes en el Capítulo 1. EL PAPEL DE LOS LÍDERES EN UN ENTORNO DE EQUIPO Son líderes quedando obsoletas? ¿Qué ocurre con el liderazgo cuando todos los empleados convertirse en auto-líderes y equipos cumplen las funciones tradicionales de los líderes? Muchos hombres- gerentes y líderes de la organización se preocupan de que una vez que los equipos tienen éxito y se entrenan auto-líderes, pueden escritura a sí mismos fuera de un trabajo. Las respuestas son complejas ya menudo depender 01; 1 la situación y el líder. Algunos líderes nunca se sienten totalmente cómodos en un ambiente de equipo, mientras que otros se adaptan a ella bien o incluso abrazan. Los líderes de la primer tipo son propensos a sentir que están perdiendo su trabajo y podría centrar los esfuerzos en recuperar el control. Líderes del segundo tipo podría ser capaz de redefinir su papel y seguir contribuyendo a la organización. La única certeza es que el papel de los cambios de líder en un ambiente de equipo pero no desaparece por completo. Los líderes no están a cargo y no pretenden . para comandar y controlar. Aunque una metáfora de uso frecuente para el liderazgo de equipo es un director de orquesta, en contraposición a un conductor, que es a menudo muy directiva, equipoPágina 160284 PARTE III Líder liderazgo debe ser mucho menos práctico (Hackman, 2005). Por esta razón, muchos práctica titioners (por ejemplo, Katzenbach y Smith, 1993) se refieren a los jefes de equipo como facilitadores y entrenadores. Los líderes son cuidadores de sus equipos, los que les ayudan a alcanzar su metas proporcionándoles instrucciones, gestión de conflictos, estímulo cuando sea necesario, y recursos. Líderes / facilitadores siguen cumpliendo muchas de las funciones de líderes tradicionales, pero lo hacen en menor medida, y sólo cuando se le preguntó. Asisten los equipos de la obtención de los recursos necesarios para resolver problemas y para implementar soluciones, y sólo interfieren cuando sea necesario. Actividades centrales del líder, por lo tanto, convertido en la evaluación de las capacidades y habilidades del equipo y ayudarles a desarrollar necesaria habilidades, que a menudo incluye obtener el tipo de entrenamiento (Figura 8-3). El equipo Los líderes también juegan el papel del conflicto y la relación gerente mientras continúan haciendo verdadero trabajo ellos mismos. Otro papel de los líderes del equipo es hacer que el equipo consciente de su límites. Muchos equipos fracasan porque toman demasiado o ignoran realidades organizativas y con- limitaciones. Por ejemplo, un equipo de maestros de escuela asignada la función de revisión de lo social estudios de plan de estudios para cuarto y quinto gr '; lders pueden proponer cambios que afectan otras partes del plan de estudios y luego ser decepcionado cuando sus recomendaciones no se aplican plenamente. El papel del líder del equipo sería la de mantener al equipo centrado en su tarea específica o para integrar el equipo con otras personas que pueden ayudar con su recomendaciones más amplias. A ofleadership revisión reciente en equipos propone que, además de la tradicional vista de los líderes que se considera que es una entrada en el equipo (por ejemplo, el líder hace lo que se necesita para ayudar al equipo), los jefes de equipo también debe ser visto como una salida o Nuevos roles para los líderes en un ambiente de equipo. Equipo de Ayuda a desarrollar C A d plan de implementación ontmue a 0 trabajo real Obte];] necesaria entrenamiento Aclarar

el equipo de límites Observar desde un distancia El abogado y alentar miembros del equipo Ayuda a definir el equipo sus objetivos y tareas Evaluar equipo habilidades Administrar conflictos y relaciones CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales producto de procesos de equipo (Día, Gronn y Salas, 2004). Liderazgo es creado por el equipo y luego utilizado como un recurso o de capital en el cumplimiento de sus tareas. Como tal, todo el equipo los miembros comparten el liderazgo como una función distribuida para ayudar al grupo realizar. Otro desarrollo interesante en el uso de equipos se deriva de la opinión de que tales estructuras podrían no ser totalmente compatibles con el valor cultural occidental del individualismo ismo. Algunas fuentes describen equipos, aunque sea necesario como un elemento estructural, como ya se ha passe y estatal que el foco debe cambiar a las contribuciones individuales dentro de los equipos. El uso de equipos en los Estados Unidos y muchas otras naciones industrializadas occidentales fue impulsado por la interpretación que hace el oeste de estilo de gestión japonés. El Japonés continuarán dominando muchos sectores de la economía global y dar gran parte del crédito para que el éxito de su participativa, la toma de decisiones y la gestión en equipo estilo. Eso destaca toa · razón, entonces, que la adopción de algunos de la misma administración tecno- nicas y herramientas deben ayudar a las naciones industrializadas occidentales recuperar su ecosistema mundial posiciones económicas. Producción Wbereas y herramientas tecnológicas tales como just-in-time (JIT) Los sistemas se han aplicado con éxito en Occidente, sin embargo, las personas-y cuestiones de gestión de equipo han encontrado mucho menos éxito. El relativo fracaso de los equipos de estilo japonés en Occidente y sobre todo en el Estados Unidos puede atribuirse en parte a la falta de adaptación a la cultura. El colectivista japonesa cultura encaja bien dentro y apoya a sus estilos de gestión. Las culturas occidentales por En general son considerablemente más individualista, y sus valores a menudo en conflicto con enfoques basados en equipos. Los australianos podrían haber llegado con un nuevo concepto: El individualismo de Colaboración podría ser la palabra de moda del futuro en el Oeste (Limerick, 1990). Individuos de colaboración no están limitadas por los límites Ofthe grupo. Ellos son de cooperación y ayuda para su equipo y organización, mientras que el mantenimiento de su la motivación interna y las habilidades de los conflictos tolerante. Sobre la base de un análisis cultural, como un enfoque podría ser mucho más adecuado para muchas culturas occidentales, particularmente aquellos que son individualistas verticales, que la búsqueda de Japón para el consenso y la conformidad en un equipo (Nahavandi y Aranda, 1994). Investigadores australianos proponen que empa- tu con una capacidad de transformar las organizaciones y ser proactivo con un excelente político cal y la gestión de conflictos y habilidades de redes, el pensamiento creativo y la madurez es en el núcleo de las nuevas competencias que necesitan los futuros directivos. Todavía existen equipos y continúan jugar un papel clave, pero los individuos "I'ill ser el foco para el rendimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este capítulo presnts los conceptos de gestión participativa y su extensión y aplicación a la utilización de equipos en las organizaciones. Aunque muchos beneficios pueden extraerse del uso 6f gestión participativa, su éxito depende de aplicación apropiada de cationes. Los factores culturales y organizacionales deben determinar el uso de la participación como

herramienta de gestión. Una aplicación básica de la participación es el uso de delegación por una líder. Delegación debe aplicarse con cuidado y prudencia para asegurar aplicación justa catión; Los líderes deben tener en cuenta que las tareas que deben y pueden delegar y la indicación indivi- a los que están delegando. Retroalimentación a fondo y el seguimiento son también importante. . Muchas organizaciones formalizan el uso de la participación a través de la creación de equipos. La implementación exitosa de los TSM y selfleadership demuestra la papel de los equipos en la revitalización de las organizaciones. Como equipos continúan para ser utilizado, su naturaleza 285Página 161y el cambio de papel, al igual que el papel de liderazgo en un ambiente de equipo. A pesar de la necesidad de una visión de contingencia en el uso de los equipos de gestión y participativa, los equipos proporcionar una herramienta de gestión básica en muchas partes del mundo. Una atención más centrada en de factores culturales, junto con un análisis continuo de la éxito de tión participativa gestión y equipos deben conducir a la continua evolución de los conceptos. CAPÍTULOS Gestión Participativa y equipos principales DESAFÍO DEL LIDERAZGO: OMS CONSIGUE EL PROYECTO? Su departamento incluye 15 miembros, todos los cuales han estado con usted por lo menos un año. Aunque el departamento es generalmente coherente y funciona bien, usted está preparando a cuatro "estrellas" para la promoción, ya que creen que son los mejores intérpretes. Usted acaba de aterrizar un nueva cuenta con un gran potencial, un plazo ajustado, y la necesidad de una considerable Groombridge ción y desarrollo. El éxito no sólo le dará a la persona a cargo del proyecto un mucha visibilidad, pero también podría afectar su carrera en la empresa. Todos en el departamento ción es consciente de la importancia del proyecto, y varias personas, incluyendo su cuatro estrellas, se ofrecieron para asumirlo. En particular, uno de los miembros con mayor tenencia y experiencia (pero no una de las cuatro estrellas) está presionando para conseguir el proyecto. Teniendo en cuenta el proyecto de importancia, que desea que se maneje bien y sin demasiado sentido de usted. Como que está a punto de delegar el proyecto a su máxima estrella, usted recibe una llamada de la director de recursos humanos que le dice que uno de los miembros del departamento presentó un infor- mal queja contra usted, usted acusa de favoritismo. El director no puede decir que la nombre, pero quería que usted sea consciente de los posibles problemas y que estaría llevando a cabo HR entrevistas exploratorias informales. 1. ¿Quién se le asignará al proyecto? 2. Considere las implicaciones de su decisión. 287