Liderazgo Módulo 1

A C T U A L I D A D DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

DEFINICIONES DE LIDERAZGO

Liderazgo y Misión de Servicio

Módulo I El l iderazgo en la actualidad

BUSCADORES DE INOVACIÓN

1.2 ¿QUÉ ES EL LI D ER A Z G O ?

ii | Índice

Índice

1 ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO. 1

Estudio del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Modelos básicos para el estudio del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 3

El liderazgo en un mundo cambiante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Liderazgo, un concepto relativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Urgencia de nuevos líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿El líder nace o se hace? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Destino y destinatarios de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? 12

Definición de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

El «ámbito-problema» del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Habilidades básicas de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3 DEFINICIONES DE LIDERAZGO 23

Conceptos y esencia del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Diversos ámbitos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Las características comunes del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Estructura del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4 BUSCADORES DE INNOVACIÓN 36

Los paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Mejor que negar es incorporar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Bibliografía 44

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo 1 El liderazgo en la actualidad.

1.1 ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica. (Páginas 11 a 22).

“Los problemas del mundo y de nuestro país sólo entrarán en vías de solución con el concurso de muchos y la participación de los mejores. Para ello es indispensable el surgimiento de un liderazgo auténtico”

Lorenzo Servitje

Estudio del liderazgo

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy día las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas del desarrollo y a los logros de tales organizaciones.

En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias. En medio de los mares turbulentos, es indispensable la detección y formación de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras aún son desconocidas y nos presentan nuevos retos. Entre ellos podemos señalar los más importantes.

Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que ha surgido después de la guerra fría; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesión, ya que la integración de los países en función de enemigos y aliados ha perdido gran parte de su justificación; se


requieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesión.

Se necesitan fórmulas y líderes que respondan a las nuevas agrupaciones internacionales como la Comunidad Económica Europea, el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y la Integración de los Países del Pacífico, etcétera.

Se requieren alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecológicos, económicos y sociales de unos países afectan a los otros. La deforestación del Amazonas y de otras zonas tropicales amenaza la supervivencia misma de la raza humana; lo mismo que el rompimiento de la capa de ozono, o la contaminación de los mares y del aire. Los problemas sociales y económicos afectan la migración mundial y la paz, incluso de las regiones y países de mayor desarrollo y estabilidad. Baste como ejemplo la desesperación de los norteamericanos que han perdido el control de sus fronteras y el que los inmigrantes ilegales sean causa directa o indirecta de mayor violencia, injusticias y crímenes.

Lo mismo sucede en Alemania, donde existen fuertes tensiones laborales con los inmigrantes. La recesión en un país produce efectos en otros.

Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos vuelto a encontrar en la pequeña aldea, gracias a los medios de comunicación y a las nuevas formas de civilización y cultura. Los medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones. Hoy recibimos información instantánea de los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes actuales se debe a la falta de una conceptualización [nueva del destino de los países] [...] las respuestas antiguas están obsoletas y los líderes siguen usando las mismas respuestas”. Lo que se requiere es una nueva forma de interacción entre los países, los Estados, las grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos representantes de las nuevas necesidades y tendencias.

En la dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve como fundamental la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado. Especialmente, las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de líderes innovadores en todos los niveles de las organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos en la calidad de los productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la carrera permanente que marcan los avances tecnológicos y los mercados cada vez más exigentes.

Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratización participativa (Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanos retomen la corresponsabilidad de los servicios y la solución de los problemas y necesidades que aquejan a cada unidad del contexto social (Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la población, de las ciudades y de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participación, para que las personas no se masifiquen ni se conviertan en simples números estadísticos, sino que sean actores y artífices de su medio am-biente, como única posibilidad de participación democrática. Esta renovada intervención de los pequeños grupos requiere de la multiplicación de líderes en todos los niveles sociales y organizacionales.


Modelos básicos para el estudio del liderazgoLa importancia e interés del liderazgo se refleja en el número tan elevado de nuevos títulos y artículos

publicados en los últimos cinco años, tanto en el campo de las ciencias económico-administrativas, como en el de las ciencias sociales. Incluso en los periódicos y revistas informativas y de divulgación, aparece con mayor insistencia y con una tendencia creciente. Baste como muestra la edición de la revista Time del 12 de julio de 1993, en cuya portada se plantea una cuestión fundamental: “¿Qué ha pasado con el liderazgo en el mundo?” A continuación aparecen en caricatura los siete representantes de los países más ricos de la Tierra sumidos en trajes que les quedan grandes. En el artículo principal, de James Walsh, aparecen opiniones y comentarios de académicos e historiadores que, como Jean Lacouture, afirman que esta época se caracteriza por carecer de verdaderos líderes y que la fuerza de los hechos pesa más que la voluntad de los hombres, de los partidos y de las organizaciones políticas. Morton Abramowitz, presidente de la Fundación Carnegie en Washington, dice que “los países ricos no tienen capacidad de sacrificio. Estamos viviendo un periodo en el que nadie es capaz de resistir el dolor; en el que se quiere un mundo libre de guerras, dado por casualidad, en el que nadie está dispuesto a tomar riesgos... no es una época para presumir de héroes”.

Si repasamos los estudios de liderazgo en la literatura científica de los últimos cincuenta años, descubriremos que en realidad existen pocos modelos de él. Entre las investigaciones más conocidas se encuentran las realizadas por Douglas McGregor (1960), que analiza la influencia de la filosofía de los líderes en su conducta y en el estilo particular de dirigir; las de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (1973), que analizan la relación entre un estilo democrático y uno autoritario; y las de Robert Blake y Jean Mouton (1975), que definen las dos variables esenciales sobre las que se ejerce el liderazgo, que son: la orientación hacia resultados y la orientación hacia la conducción de las personas.

En estas investigaciones se analiza la misión básica de todo líder, que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un lado fracasaría en el logro de los resultados, y por el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano integrado y fuerte.

Dos autores que también han profundizado en el tema son Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1981), quienes investigan la íntima relación que se da entre el líder y los seguidores. La existencia misma del líder


depende de los colaboradores; de hecho, no existe líder sin seguidores.

El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un líder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.

Últimamente han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990), un hombre que ha sido Secretario de Salud y de Educación; ha dirigido diversas instituciones y empresas y ha sido asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985), quien fuera rector de la Universidad de Cincinnati y asesor de gobiernos y de empresas multinacionales; Tom Peters y Robert Waterman (1982), con su estudio de las organizaciones excelentes desde su perspectiva como asesores de empresas; y ahora, cada vez más in-vestigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los rasgos, características y necesidades tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus líderes.

En nuestro país sobresalen en el estudio del liderazgo Alfonso Siliceo Aguilar (1992), con su libro Liderazgo para la productividad en México, que analiza la relación entre productividad, educación y relaciones industriales, así como el grupo editorial Ferraez, que está presentando la revista Líderes Mexicanos para destacar la biografía de los modelos de liderazgo en la República Mexicana.

Especialmente me han inspirado los trabajos de Bennis, quien se propuso estudiar a los líderes de carne y hueso, lo que le condujo a deshacerse de sus presupuestos de que los mejores líderes debían ser demócratas, con excelente oratoria, vestidos para triunfar, con carisma, etc. En realidad, descubrió que existen todo tipo de líderes efectivos y que sus cualidades reales son habilidades que se pueden aprender, mismas que examinaremos a lo largo de estas páginas.

Otro que también me ha inspirado es John W. Gardner, por su sabiduría y perspicacia para analizar su propia experiencia y la de los líderes con los que ha interactuado.

Desde luego, otro autor que ha influido en mi pensamiento y en mi investigación ha sido Peter Drucker (1988), quien ha estudiado este fenómeno de liderazgo en la gerencia y ha hecho hincapié en las herramientas que hacen más efectivos a los directores y a los ejecutivos.

Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando, hoy por hoy, en un nuevo contexto y en un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento cobran una nueva dimensión; así como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción (Drucker, 1992). Estos cambios exigen nuevas concepciones y modelos para conducir a las organizaciones, a los grupos y a los países.


El liderazgo en un mundo cambiante

En siglos pasados el liderazgo de las instituciones se sustentaba más en los poderes económico, político y militar. En las últimas décadas, en plena era industrial, la tecnología y el capital fueron los dueños indiscutibles del poder, por lo menos en nuestro mundo occidental. A tal grado que los mismos Estados se convirtieron en dueños de empresas y negocios.

Hoy, en la era de la información y del conocimiento, los capitales no son más importantes que los conocimientos y las nuevas tecnologías (Naisbitt, 1982).

El poder político tiende a una mayor democratización. Los ciudadanos exigen mayor participación, y los medios de información, la educación generalizada y los avances culturales han ido moldeando a ciudadanos más conscientes de sus derechos y de su fuerza como opinión pública (Osborne y Gaebler, 1993).

A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo tanto a poseer menos preponderancia, lo cual ha permitido generar nuevos balances de influencia. El poder económico y el comercio entre las naciones es el nuevo campo de batalla. Hoy las nuevas reglas del juego son las del mercado, tanto en el bloque de países que pertenecieron a la Unión Soviética, como en la actual China comunista, en Cuba y en todo el mundo.

El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos organizados y complejos, que incluso dejan de ser locales y nacionales para convertirse en multinacionales, como son los movimientos ecologistas y religiosos que poco a poco cobran mayor fuerza.

Vivimos en un mundo de rápida transformación, de alianzas estratégicas, de intereses múltiples y con una perspectiva global. Como ya lo mencionamos, el mundo se reacomoda en bloques, y los mismos países redefinen su identidad y su destino. Los bloques, como la Comunidad Económica Europea, el bloque norteamericano, el de la Cuenca del Pacífico, son inicios de lo que serán los suprapaíses del siglo XXI.

El poder que sostiene a los líderes se hace multipolar. El poder de la información, de la tecnología, del conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poder de la cohesión y de los intereses económicos; el poder de la innovación y del cambio, pasan a tomar un nuevo lugar junto con los antiguos poderes militares, políticos, religiosos y económicos tradicionales.

La misma relación social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy vivimos una sociedad más culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de participación y exige de sus líderes una conducción y una congruencia que antes se les perdonaba a los dioses del poder.

Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al límite de su productividad.


Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo XX han dejado de ser tan eficaces para atender a los ciudadanos. Por eso observamos cómo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, están sufriendo grandes restructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones. Tal es el caso de todo el aparato gubernamental que ha despedido a miles y miles de servidores públicos, como es el caso de Pemex, la empresa estatal más grande del país; los bancos, y en general todas las instituciones están sufriendo un adelgazamiento considerable.

La organización social y política está generando liderazgos locales que antes no existían y que hoy se consideran indispensables para que la voz de los ciudadanos llegue a los niveles más altos del poder.

En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especialización y la capacitación de mayor número de miembros de la organización propician nuevas voces de representación y liderazgo en todos los niveles de la pirámide organizacional. Y la misma administración moderna, como es el caso de los círculos de calidad, de los modelos sociotécnicos y los de calidad total, están propiciando el surgimiento del liderazgo compartido y multidisciplinario.

En esta complejidad, estos líderes tienden a estar mejor ubicados y limitados a su área de influencia. La fuerza y la credibilidad se limitan al área específica de especialidad, de tal manera que hemos dejado de ver, como en siglos anteriores, la fusión de poderes disímbolos e indiferenciados. A finales del siglo XIX, el dueño de la empresa era el único que dominaba todas las especialidades: ingeniería, recursos humanos, administración, finanzas, etcétera.

En nuestro mundo actual, cada vez son menos los líderes que sustentan, al mismo tiempo, el poder religioso y el militar. Cada vez existen menos líderes que sean al mismo tiempo los rectores de lo económico y de lo político.

Incluso en el campo religioso, los líderes son escuchados y aceptados como representantes religiosos; pero cada vez menos como líderes en el campo de la moral. Tenemos el ejemplo claro del papa Juan Pablo II, que en vida incrementó su liderazgo religioso en la Iglesia católica y su influencia a nivel mundial, y sin embargo, cada vez menos fieles siguen las normas morales relacionadas con el control natal, el divorcio y otras costumbres, que aho-ra se consideran en el campo de la conciencia individual y de las ciencias naturales o sociales.

También en el campo empresarial y administrativo, los dueños de las empresas han ido dejando su liderazgo administrativo para convertirse en socios que hacen oír su voz solamente en el consejo de accionistas.

Los directores generales han tenido que compartir su poder y su influencia con los directores especialistas, ya que no existe en este nuevo esquema el líder de una organización que conozca más de cada área que sus colaboradores expertos.

Sólo en la micro y pequeña empresas siguen existiendo los líderes multiespecialistas que manejan todas las funciones y que son directores y al mismo tiempo dueños. Y aunque esto es así, probablemente tendrán que aliarse con otras empresas para sobrevivir, y por lo tanto, tendrán que ceder parte de su poder.


Liderazgo, un concepto relativo

Al iniciar el estudio de nuestro tema, los lectores se habrán dado cuenta de que el mismo concepto de liderazgo puede ser un término equívoco, ya que lo mismo hablamos del liderazgo de un presidente de la república, que del de un director de empresa o del de un delegado de un organismo internacional. El mismo término se aplica a un gerente de una tienda departamental, que a un supervisor de una línea de ensamble de refrigeradores o a un secretario general de un sindicato.

Desde luego, existen características y variables comunes que tienen vigencia para todo tipo de liderazgo, como la de lograr resultados, o la variable indispensable en todo directivo de saber motivar y relacionarse con las personas y grupos; también es común a todo liderazgo el saber dirigir y saber comunicarse.

Lo que varía es el grado y el nivel de dominio de estas habilidades o capacidades. Esto resulta obvio cuando definimos el perfil de un director general de una gran corporación trasnacional o el de un jefe de departamento que tiene cuatro personas a su cargo. En ambos casos estaremos hablando de conducir personas hacia los resultados esperados, pero la forma y el grado de responsabilidad, el enfoque y la amplitud del liderazgo serán esencialmente distintos.

Es fundamental, para estudiar el tema, entender que es un concepto relativo al nivel, grado de responsabilidad, especialidad y alcance. Es también relativo al tipo de seguidores, a su nivel cultural, a su preparación técnica, al grado de madurez y al tipo de organización de la que estemos hablando.

En este libro nos referiremos a las características comunes de liderazgo, sobre todo en cuanto a los contextos comunes y a las actitudes, conductas y prácticas de los líderes que tienen una base análoga y pueden ser comparables entre sí, a pesar de las diferencias individuales y de niveles.

Urgencia de nuevos líderes

Este cambio tan dramático, a velocidades y dimensiones globales nunca antes experimentadas por el hombre, requiere de los líderes que conduzcan y orienten a sus naciones, instituciones, organizaciones y grupos hacia una nueva sociedad en gestión.

La complejidad y el crecimiento demográfico humano requieren un número enorme de personas que acepten la vocación de ser agentes de cambio eficaces y creativos, para encontrar nuevas fórmulas a los nuevos retos que se nos presentan. La transformación y las oportunidades se dan en todos los sistemas: político, religioso, militar, administrativo, económico, educativo, social e incluso en la misma familia.

Este enorme cambio y crisis abarca todos los ámbitos de la vida humana, desde los sistemas filosóficos y religiosos; los valores y las costumbres; la ética y las formas de relación y de intercambio. Es el momento de propiciar y formar a los dirigentes del mañana si no queremos quedar a merced del viento.


La formación consciente y planeada de líderes es más necesaria hoy en día puesto que la crisis que padecemos ha estado lejos de fincarse en épocas de carencias y de sacrificios, ya que en esta crisis el cambio se ha dado en medio de la mayor bonanza en la historia de la humanidad. Lo cual requiere que se pague un mayor precio para que surjan los líderes que sepan exigir trabajo y sacrificios para lograr mayores retos, o que la educación tanto formal como informal enfoque sus metas a proporcionar el liderazgo requerido.

Hay que tener en cuenta que el mayor enemigo del cambio es la bonanza, como lo es para las organizaciones que durante mucho tiempo han tenido éxito; para ellas es difícil entender la necesidad de enfrentar el nuevo mundo a través del cambio planeado.

La urgencia de líderes no sólo se da en las naciones o en las organizaciones; en la misma familia parece que se ha perdido la autoridad moral de los padres.

Dentro de la intimidad del hogar, ahora, se reciben influencias de distintas formas de vida, de distintos valores y códigos morales. La educación familiar consistente se ha vuelto un reto difícil.

Los medios de comunicación social, especialmente la televisión, han pasado a formar parte integrante de las familias; mediante la imagen, introducen en la conciencia de los niños y adultos cientos de asesinatos, hechos violentos, conductas de desintegración familiar y social; costumbres y fines éticos diversos a los propios. Lo que hace apremiante una nueva postura educadora de los padres, de manera que se conviertan en verdaderos líderes de sus hijos y que influyan positivamente para inculcar en ellos fines y valores acordes con nuestra cultura y que los formen como verdaderos ciudadanos y hombres responsables de este nuevo siglo que nace.

Las escuelas ya no son una prolongación del hogar, como sucedía hace algunas décadas; antes, la escuela apoyaba y reforzaba los valores culturales tradicionales y daba congruencia a la educación de los hijos. Hoy las mismas escuelas son mosaicos de distintas culturas, valores y criterios vitales.

Las organizaciones están llenas de confusión y contradicciones. Muchas de ellas producen bienes y servicios y al mismo tiempo destruyen el planeta. Muchas de ellas están sumergidas en una carrera descomunal ante las nuevas exigencias de competitividad, internacionalización y productividad. Otras muchas están sucumbiendo en este maremoto.

En la mayoría de los países, los partidos y los políticos pierden credibilidad.

En el campo religioso, muchos sacerdotes y pastores pierden seguidores e influencia en países y comunidades donde eran pilares en el pasado.

Las teorías económicas pierden vigencia y aparece la necesidad de una nueva explicación global de las variables que deben ser manejadas, que ya no controladas, por los países.

La concepción del trabajo como esfuerzo físico y sudor, analizado por Carlos Marx en una lucha permanente de clases, ha dejado de existir.

Hoy cobra mayor fuerza el trabajo como conocimiento y como innovación tecnológica, como progreso y servicio.

Esta crisis exige la aparición de líderes que sepan llevar a esta generación hacia un futuro de mayor claridad y congruencia.


La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendentes la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis surgieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida, los visionarios que percibieron las posibilidades que otros no captaron, los profetas que hablaron del futuro.

Así, vemos a un Moisés que señaló la ruta a un pueblo que tenía perdida la fe, la identidad y su destino. Existió un Winston Churchill que en los tiempos de mayor amenaza y destrucción supo sostener viva la esperanza de Inglaterra, o un Mahatma Gandhi que con sólo la fuerza de sus ideales derrotó a uno de los imperios más poderosos de la Tierra.

Pero nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario y multiforme se requiere del liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.

¿El líder nace o se hace?

Desde luego, es necesario proponer la pregunta fundamental sobre el origen del liderazgo. ¿El líder nace o se hace? Si los líderes nacen, es necesario buscar dónde se encuentran estos líderes; cómo los detectamos y los promovemos para que tomen sus puestos. Si se hacen, entonces existe la alternativa de formarlos, de promover su desarrollo, de encontrar fórmulas para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de las instituciones.

En función del análisis que hemos hecho de la relatividad del liderazgo a niveles y especialidades, la pregunta resulta mal planteada. ¿A qué liderazgo nos referimos? ¿Al de un líder nacional, al de un ejecutivo, al de un supervisor que tiene solo tres personas a su cargo, a un padre de familia que es líder en su pequeño núcleo?

Podemos afirmar que, en parte, todo hombre nace con cualidades de líder. La naturaleza ha dotado a cada quien de ciertas capacidades, y la historia personal y familiar lo ha colocado en una clase socioeconómica, en un medio cultural y en un lugar específico que lo predefine en mayor o menor medida. En este sentido, los líderes nacen. Alguien que ocupe la dirección general de una gran empresa familiar ha sido beneficiado y predeterminado en gran medida por la historia y el patrimonio de la familia. En parte, nació en cuna de liderazgo; aunque no necesariamente, ya que otros hermanos o hermanas no ejercen un liderazgo parecido y algunos están lejos de ello.


Lo que sí sabemos es que genéticamente se requiere tener las cualidades y habilidades físicas, psicológicas y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que podamos llegar. Dotes extraordinarias predeterminan niveles más altos de influencia y desarrollo personal, siempre y cuando se desarrollen esos talentos. Un líder supervisor no requiere de las cualidades extraordinarias que requeriría el presidente de un país.

También sabemos que casi todas las cualidades de liderazgo relativas al nivel potencial de cada quien se pueden enriquecer y perfeccionar con la educación y la experiencia, de tal manera que un supervisor con excelentes dotes puede llegar a ser gerente o director o, excepcionalmente, un pastor de ovejas puede llegar a ser un Benito Juárez, presidente de México.

Adicionalmente, las circunstancias históricas pueden llegar a producir líderes que para un individuo concreto no serían explicables en otro contexto. Un líder de un país no hubiera sido tal si sus padres hubieran optado por adoptar una nueva nacionalidad. Líderes revolucionarios que no se explicarían y no hubieran sido tales en un contexto de paz y bonanza. Posiblemente serían líderes; pero la historia no los hubiera favorecido como los favoreció en el momento preciso. Así encontramos a un Francisco Villa, que se involucró en el movimiento revolucionario y pasó de ser gavillero a general de división y héroe nacional.

En otras palabras, el líder nace; es decir, se requiere heredar las habilidades relativas al nivel de liderazgo que se ha de ejercer. También el líder aprende. No importa el nivel donde se esté, siempre se pueden desarrollar las habilidades a través de la experiencia y el aprendizaje. Y asimismo, el líder es producido y favorecido por las circunstancias.

Lo importante de estas conclusiones es que se pueden desarrollar y promover las habilidades de liderazgo que estudiaremos a lo largo de este libro, y no importa el nivel de cada quien: a partir de ese umbral se puede lograr una mejor capacidad de influir en los demás.

Una reflexión fundamental que ha surgido de nuestras investigaciones, y que analizaremos más adelante, es que existen organizaciones, instituciones y sistemas que promueven el surgimiento de líderes y, por el contrario, es preciso entender que desgraciadamente existen estructuras y sistemas en las organizaciones, en las familias y en las estructuras sociales que impiden y bloquean el surgimiento de líderes.

La ciencia de la conducta y la ciencia de la educación han avanzado en los conocimientos y técnicas de formación de dirigentes. Tenemos las herramientas para detectar y formar a los nuevos líderes.

Necesitamos crear, como señala Peter Senge, las organizaciones en permanente aprendizaje y, como complementa Peter Drucker, las organizaciones aprendices y maestras. El liderazgo se puede aprender y se puede transmitir.

Necesitamos iniciar esta formación desde la familia misma. El primer liderazgo lo ejercen el padre y la madre. Ahí también necesitamos el liderazgo de los padres que enseñen a sus hijos; pero que al mismo tiempo ellos aprendan y perfeccionen su liderazgo primario. Vivimos una sociedad que influye en sí misma y se transforma a sí misma en la retroalimentación de sus maestros y aprendices.

En nuestro país tenemos que re-definir el mismo término de liderazgo, ya que se ha identificado con sistemas autoritarios y con formas políticas y sindicales que han quedado obsoletas.


Destino y destinatarios de estudio

El liderazgo que estudiaremos en este libro será aquel que propone nuevas formas de reto y de integración; nuevas maneras de superar las contradicciones humanas; nuevas formas creativas para establecer pactos de energía y de esperanza para un futuro mejor para las comunidades y organizaciones.

Estudiaremos a los líderes que propongan nuevas metas y valores que trasciendan el presente y nos ofrezcan mejores oportunidades y opciones de desarrollo material, social, político y espiritual.

No sólo nos referiremos a los líderes macrosociales, sino también a los líderes de la nueva organización inventada en el siglo XX y en plena transformación al iniciar la última década del siglo: la empresa, la organización productiva; la institución de servicios y la organización de grupos intermedios.

Si nos referimos y estudiamos a los grandes líderes dé pueblos y naciones o a los grandes líderes de gobierno y de grupos empresariales, es como un acercamiento a los líderes que en realidad produce la pirámide social en su conjunto.

Si la base de la pirámide carece de liderazgo, en la cúspide habrá escasez de líderes y viceversa. Cuando hablamos de los que resaltan en la cúspide, también estamos hablando de los líderes intermedios y de los de la base.

Este libro está orientado al director, tanto de las instituciones públicas como privadas, al gerente, al supervisor, que no han sido formados como guías de personas en la escuela ni en la universidad, sino que han tenido que ser autodidactas en el mundo del trabajo.

Está dirigido a los nuevos servidores públicos que tienen que conducir su dependencia hacia nuevos retos de eficacia, transparencia y servicio. Y esto lo tienen que lograr revalorando la imagen del funcionario y reinventando el gobierno.

Este libro está pensado también para los nuevos dirigentes sindicales que están en la búsqueda y redefinición de la misión de sus sindicatos para una auténtica representación y desarrollo integral del trabajador, y al mismo tiempo con un compromiso con la construcción de la nueva empresa productiva que pueda competir a nivel internacional y construir la patria.

Este libro también se dirige al nuevo líder ecológico del siglo XXI, quien promueve la nueva cara del medio ambiente; no sólo del ambiente físico y material, sino del ambiente psicológico y social de las comunidades.

También se dirige al director escolar, al maestro y a los padres de familia cuya misión principal es la de formar a los líderes del nuevo mundo.

En otras palabras, al número enorme de líderes intermedios que a su vez crearán el crisol y las condiciones para que se dé el líder macro del siglo XXI.


1.2 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 21 a 36).

Definición de liderazgo

Las habilidades de liderazgo constituyen uno de los conjuntos de capacidades más importantes que un mundo en cambio necesita. Este hecho ha ido poniéndose en evidencia a medida que hemos intentado adaptarnos a los progresivos cambios experimentados por nuestras sociedades y lugares de trabajo, a lo largo del siglo que termina. Al tratar de tomar las riendas de nuestro destino e intentar conducir el de nuestras familias, nuestras comunidades, nuestras organizaciones y nuestro planeta, se nos hace cada vez más patente la necesidad del liderazgo eficaz como una de las claves para nuestro éxito y la supervivencia en el futuro.

Pero, ¿qué es el liderazgo? ¿Quién lo posee? ¿Pueden desarrollarse estas capacidades, o bien se trata de algo con lo que hay que haber nacido? Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseñado.

Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las «características» de los buenos líderes. Tales características, sin embargo, resultan a menudo demasiado genéricas para ser de algún valor práctico para alguien que desee convertirse en un buen líder. Decir, por ejemplo, que los buenos líderes son «optimistas natos» o que son «sinceros» e «inspiradores» proporciona escasa base práctica para el desarrollo o mejora de capacidades específicas. Se trata en realidad de típicos juicios sobre el comportamiento ajeno.

Las descripciones del liderazgo eficaz enfatizan frecuentemente lo que ha resultado adecuado en determinado negocio, cultura o entorno. Sin embargo, las acciones, el estilo o las características que convierten a un líder en «bueno» en un determinado contexto pueden resultar ineficaces e incluso devastadoras en otro.

Otros estudios que dirigen su atención a los resultados del liderazgo eficaz señalan que los buenos líderes «crean visión», «movilizan el compromiso», «reconocen necesidades», etc. Sin embargo, no basta con conocer simplemente estos objetivos. La clave para alcanzarlos realmente estriba en disponer de las capacidades mentales y de comportamiento necesarias para ponerlos en práctica.

El propósito de este libro consiste en definir y analizar algunos modelos específicos, principios y capacidades


que te permitan convertirte en un líder más eficaz. En otras palabras, enseñarte el «cómo» del liderazgo eficaz.

Al definir qué es el liderazgo eficaz resulta importante distinguir entre: (a) un «líder», (b) «liderazgo» y (c) «liderar». La posición de «líder» es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. «Liderazgo» se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas que no son «líderes» formales. «Liderar» es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.

En su sentido más amplio, el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo. Es decir, un líder conduce a un colaborador o a un grupo de colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organización se suele decir que el «liderazgo» es lo opuesto a «dirección». Esta última expresión se define por lo general como «conseguir que las cosas se hagan a través de otros», mientras que liderazgo sería «conseguir que otros hagan las cosas». Así pues, el liderazgo está íntimamente relacionado con motivar e influir a otros.

Sin embargo, en las visones más actuales de liderazgo, los líderes no tienen influencia por el mero hecho de ser «jefes» o «comandantes». Se trata más bien de personas comprometidas con «crear un mundo al que las personas quieran pertenecer». Este compromiso requiere una combinación especial de modelos y habilidades que permita manifestar efectiva y ecológicamente las visiones que guían a quienes se comprometen con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de comunicación, interacción y gestión en el seno de cualquier organización, red o estructura social, con el objetivo de encaminar a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones más elevadas.

Nicholls (1988) ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión en la investigación sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y micro.

1. El metaliderazgo crea un «movimiento» en una dirección general amplia (como derechos civiles, ordenadores domésticos o glasnost). El metaliderazgo «vincula a los individuos con el entor-no, a través de la visión del líder. Al hacerlo, libera la energía y crea seguidores entusiastas».

2. En el macroliderazgo, «el papel del líder en la creación de una organización exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de caminos y construcción de cultura... El descubrimiento de caminos puede resumirse como encontrar la vía hacia un futuro con éxito. La construcción de cultura puede ser contemplada como atraer a otras personas hacia una organización dotada de propósito, es decir, aquella que es capaz de transitar por la senda descubierta o de explotar plenamente las oportunidades existentes... La actividad del macroliderazgo puede influir en los individuos vinculándolos con la entidad, sea esta toda la organización o bien una parte o un grupo de la misma. El líder influye en el individuo proporcionando a sus subordinados respuestas a preguntas tales como: ¿A qué se dedica esta organización? ¿Dónde encajo yo en ella? ¿Con qué criterios seré valorado y juzgado? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería comprometerme? En el proceso, el líder crea miembros comprometidos con la organización».

3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo «centra su atención en la elección del estilo del liderazgo para generar una atmósfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste


del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relación. El estilo de liderazgo se decide en función de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y contingente...; el líder dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido correctamente, las personas actuarán de buen grado en una atmósfera de trabajo eficaz».

«Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer» requiere hasta cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de liderazgo.

El «ámbito-problema» del liderazgoAntes de identificar algunos de los principios y habilidades que caracterizan al micro, macro y metaliderazgo,

echemos un vistazo a algunos de los temas y al «ámbito-problema» con los que dichas habilidades deben tratar. Los elementos que conforman una situación típica de liderazgo incluyen (a) un líder que lidere (b) a otros hacia (c) un objetivo dentro de (d) un sistema. Así pues, el «ámbito-problema» general y las habilidades de liderazgo (tal como las percibe el líder desde su perspectiva) incluyen el manejo de las relaciones entre:

1. Uno mismo como líder.

2. El objetivo o resultado apetecidos para el proyecto o situación.

3. Los colaboradores y demás personas que influyen y son influidos por uno mismo y por los resultados apetecidos.

4. El sistema en el que uno opera con otros para alcanzar el objetivo deseado.


No obstante, como señaló Nicholls, los tipos de temas relacionados con este «ámbito-problema» general variarán según uno se mueva en el meta, macro o microliderazgo.

En un nivel «meta», por ejemplo, el liderazgo comporta considerar (a) la propia misión con respecto al (b) sistema global o mayor al que uno sirve y (c) a la comunidad en la que uno opera, en relación a (d) la visión guía que dirige dicho sistema y dicha comunidad.

Mohandas Gandhi, por ejemplo, expresó su misión espiritual al poner de manifiesto lo que él denominó la «fuerza del alma» en relación a las comunidades británica e india, en el mundo tumultuoso y sacudido por las guerras de la primera mitad del siglo XX. Dio cuerpo a su misión mediante una campaña de resistencia pasiva, no violenta, al servicio de la visión de una India libre y unida.

En el ámbito «macro», el liderazgo comporta considerar (a) la propia función dentro de (b) una estructura organizativa y con respecto a (c) la cultura profesional dentro de la que uno está operando para definir y perseguir (d) el necesario itinerario para los objetivos.

A finales de 1980, por ejemplo, John Scully, en su papel de presidente y director ejecutivo de Apple Computer, trabajó para dotar de las innovaciones necesarias a la estructura organizativa de su compañía que permitieran desarrollar y potenciar la cultura de alta tecnología que imperaba en la misma. Ello hizo posible que ésta emprendiera el camino que la conduciría al desarrollo sostenido del ordenador Macintosh en el mercado de los PC.


En el ámbito «micro», el liderazgo comporta considerar (a) el propio estado y las capacidades personales, con respecto a (b) los filtros perceptuales y las motivaciones de los colaboradores, para definir y conseguir (c) objetivos específicos en (d) el contexto de determinado entorno.

Como ejemplo, durante una sesión para aportar ideas, Walt Disney tuvo que emplear sus propias capacidades de creatividad y comunicación para estimular nuevas ideas e innovaciones destinadas a una nueva película de dibujos animados. Su éxito dependía de su habilidad para moverse entre estados de entusiasmo y concentración, mientras interactuaba en una sala del estudio con diversos animadores, músicos, guionistas, productores, etc.

Los ámbitos de liderazgo «micro», «macro» y «meta» deben ser definidos, coordinados y alineados para producir acciones organizativas eficaces y bien formadas.

Por ejemplo, es importante considerarse el propio yo en relación con:

a) La propia misión, con respecto al sistema más amplio que envuelve a la organización.

b) El propio papel o función desempeñada y las propias responsabilidades, dentro de la organización.

c) La propia historia personal, los propios valores y las capacidades individuales.

Gandhi, por ejemplo, desempeñó distintas funciones en su campaña de no violencia -incluyendo los de abogado, autor, editor y congresista-, basados en la evolución de sus propias capacidades, valores y convicciones.


De modo parecido, los objetivos deberían ser definidos en relación a:

a) La visión a plazo más amplio que guía un proyecto o comunidad.

b) El itinerario global de objetivos, necesario para avanzar hacia esa misión.

c) Los objetivos específicos que constituyen los hitos de dicho itinerario.

Por ejemplo, la visión de Disney de una «fábrica de fantasía» debía manifestarse a lo largo de un camino de logros, marcado por la realización de múltiples tareas y proyectos específicos. Con el fin de prepararse para la realización de la película Fantasía, por ejemplo, los animadores de Disney reali-zaron muchos films cortos, tanto como práctica, como para proporcionar el soporte financiero necesario para el proyecto mayor.

Figura 1.6. Aspectos del liderazgo en relación con los objetivos.

Los colaboradores y otras personas deben ser entendidos con respecto a:

a) La comunidad mayor a la que pertenecen.

b) La cultura profesional o de organización a la que pertenecen.

c) Los filtros perceptuales y estilos de pensamiento que utilizan.


Los retos para John Scully, en Apple Computer, no se limitaban únicamente al hecho de mudarse desde la Costa Este a la zona de la bahía de San Francisco. Debía también enfrentarse a las diferencias entre las culturas profesionales de Pepsi Cola y de la industria informática de alta tecnología. Debía cambiar, desde la cultura de una compañía organizada básicamente para el marketing de bebidas no alcohólicas y aperitivos, a otra enfocada al desarrollo de nuevo hardware y software informático. Por añadidura, tenía que adaptarse a las diferencias de estilos de pensamiento y de valores existentes entre los jefes de marketing de la Costa Este y los ingenieros de alta tecnología de la Costa Oeste.

Finalmente, el líder precisa ver el sistema en cuanto a:

a) El ámbito mayor de personas y acontecimientos que rodea e influye en la organización y en sus objetivos y necesidades.

b) La estructura de la organización, que determina el propósito global y los impedimentos para tareas y


proyectos.

c) La situación específica que establece las condiciones físicas y de relación dentro de las cuales deben realizarse las tareas y las operaciones.

Mi propio trabajo, por ejemplo, comporta la realización de programas de formación en distintas partes del mundo. Para ser eficaz, no tan sólo debo tomar en consideración las distintas salas y ambientes en los que voy a realizar determinado seminario, también debo realizar frecuentemente ajustes para adaptarme a las necesidades de diferentes estructuras organizativas.

Aún más, debo tener en cuenta la influencia de los diversos acontecimientos y culturas que se producen en cada una de las diversas partes del globo en las que enseño.

En resumen, el liderazgo eficaz comporta:

1) Considerar el estado de salud y la ecología del sistema mayor al que el líder pertenece.

2) Manejar el equilibrio de relaciones y tareas para el logro de resultados de la organización, dentro de un sistema mayor.

3) Manejar tareas y proyectos, a través de la planificación eficaz y el ajuste del estilo de liderazgo.


Habilidades básicas de liderazgo

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman el «ámbito-problema» del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno actúa y (d) los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema. Este libro abarca determinadas habilidades enfocadas a estos elementos de liderazgo: habilidades del yo, habilidades de relación, habilidades de pensamiento estratégico y habilidades de pensamiento sistémico.

Las habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el líder en determinada situación. Facultan al líder para elegir o generar el estado, la actitud, la atención, etc. más apropiados para adentrarse en determinada situación. De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el líder se lidera a sí mismo.

Las habilidades de relación se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los demás. Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el ámbito perceptual de otra persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los líderes deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las habilidades de relación constituyen uno de los aspectos más fundamentales del liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratégico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas específicos. El pensamiento estratégico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición necesarios para alcanzar


el estado deseado y navegar por él. La determinación de qué operadores y qué operaciones influirán más eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratégico.

Las habilidades de pensamiento sistémico son utilizadas por el líder para identificar y abarcar el ámbito-problema en el que él, sus colaboradores y su organización están operando. El pensamiento sistémico se halla en la raíz de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para crear equipos funcionales. La capacidad para pensar sistémicamente de un modo práctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el

signo más definitivo de madurez en un líder.

Habilidades del pensamiento sistémico

Figura 1.10. Habilidades básicas del liderazgo.

Mi propia misión profesional comporta trabajar como director de seminarios, consultor, autor, creador de software y director o co-director de varias pequeñas compañías y organizaciones de formación. Este trabajo significa operar con otras personas una por una, en equipo y, ocasionalmente, con grandes grupos. Por consiguiente, he tenido múltiples oportunidades para experimentar personalmente los diversos aspectos del «ámbito-problema» del liderazgo descrito en el presente capítulo. Mi trabajo me ha proporcionado asimismo la oportunidad de practicar y valorar estos distintos tipos de habilidades, así como de experimentar su validez para el liderazgo eficaz. Creo que todas ellas constituyen aspectos importantes de cómo «crear un mundo al que las personas quieran pertenecer».


Maestrías de liderazgo

La internalización de estas habilidades te ayudará a dominar todos los aspectos clave del liderazgo. La lista siguiente es una relación de algunas de estas «maestrías» de liderazgo que analizaremos en este libro:

♦ Dominio del yo (estados)

♦ Alinear visión y acción

♦ Congruencia entre mensajero y mensaje

♦ Concienciación de mapas mentales y asunciones

♦ Dominio del ámbito-problema (sistema)

♦ Examinar concienzudamente el sistema

♦ Descubrir los elementos y asuntos pertinentes

♦ Fragmentar los itinerarios en tramos asumibles

♦ Dominio de la comunicación (mensajes)

♦ Desarrollar habilidades verbales y no verbales

♦ Utilizar diversos canales de representación

♦ Interpretar y manejar metamensajes

♦ Dominio de las relaciones (sintonía)

♦ Adoptar múltiples perspectivas

♦ Comprensión de diferentes estilos de pensamiento

♦ Reconocimiento de la intención positiva

♦ Material compilado con fines académicos


1.3 DEFINICIONES DE LIDERAZGO

♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica. (Páginas 23 a 35).

“Líder es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución.” Luis Cárcoba

“El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contener en palabras.” Lao Tzu

Actualmente ya existe un gran número de estudios, libros y artículos sobre el tema y un número amplio de definiciones de lo que es un líder. Esas definiciones tienen distintos supuestos teóricos de las ciencias administrativas o psicosociales.

En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que vale la pena definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. Incluso el mismo Peter Drucker cae en esta confusión en su libro Managing for the Future (1992). Algunos han tratado de hacer una distinción radical, en la que consideran que las organizaciones actuales requieren de líderes y no de administradores, como es el caso de Warren Bennis (Bennis y Burt, 1985). En las diferentes ciencias o disciplinas, líder se entiende como ser el primero, tal es el caso en la mercadotecnia, donde se habla de productos líderes, o en la misma ciencia administrativa, cuando se refiere al liderazgo de la empresa por ser la mejor o la más grande, o la de mayores utilidades.

En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones gubernamentales o grupos organizados, liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la responsabilidad.


El liderazgo al que nos referimos en este libro es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960).

Este enfoque está fundamentado en la psicología social, especialmente en la dinámica de grupos y también en la teoría del desarrollo organizacional, que es una teoría y práctica de las ciencias de la conducta aplicadas a las organizaciones para enfrentar el cambio.

En nuestro estudio nos interesan todas aquellas personas que están a cargo o promueven, dirigen y coordinan a otros seres humanos. Y nos interesa investigar la conducta en su sentido más amplio: valores, pensamientos, actitudes, sentimientos, acciones y resultados, así como el fenómeno de la interacción del líder con sus seguidores.

El liderazgo que examinaremos aquí se da tanto en una relación definida y estructurada de quien tiene el poder o la autoridad, como en la relación informal de quien influye sobre otros, aunque no tenga ninguna relación de autoridad y sólo con su poder o fuerza moral justifique esa función.

Muchos directores, ejecutivos, militares, políticos, padres o maestros logran que sus subordinados hagan lo que ellos mandan y desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, aquí denominamos líderes a aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional. Nos referimos a aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal, confían en y utilizan más su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan aquellos dirigentes que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de dirección y organización.

Nos es importante analizar a los líderes cuya acción produce como resultado el desarrollo personal integral de él mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta concepción humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer humano, organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construya su medio ambiente.

Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los desvían de los valores éticos universales no son considerados como auténticos líderes en el amplio sentido de este concepto. Un Hitler, o un Stalin, o un Mao han sido en su contexto global hombres que lograron sus metas inmediatas; pero mantuvieron el poder destruyendo los valores humanos más sagrados: la libertad, el respeto a la vida y el derecho a disentir. Se olvidaron de que: “El hombre es la medida de todas las cosas y [que] esta máxima doctrinal y moral surge ante nosotros como una cadena ininterrumpida de luchas ¡no sólo ideológicas! en torno al lugar de los derechos del hombre en la sociedad, en el Estado y en el mundo [... y...] los derechos del hombre son considerados un derecho natural [...] (Gorbachov, 1993).

Los líderes que no han respetado los derechos humanos universales a la larga destruyeron a sus propios países y a otros. Estos hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus propias metas o las de grupos fanatizados. Podemos admirar sus habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para organizar; podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y conductas específicas más;


pero en el marco de nuestro análisis resultan ser líderes desviados y bizarros que se han caracterizado por su patología y capacidad destructiva.

La ética y los resultados humanos totales (“holísticos”) caracterizan esencialmente a los líderes que definimos.

Desde luego, no queremos decir que los líderes tienen que ser necesariamente santos o héroes. El hombre normal, el líder humano posee cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientación y su actuación están dirigidas a la construcción de sí mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye destruyendo. Los fines no justifican nunca los medios.

En este contexto, adoptamos la filosofía humanista en nuestros fundamentos psicológicos, sociales y administrativos, que consideramos esenciales de la conducta humana. No consideramos el liderazgo “puro” como las ciencias físicas o las matemáticas lo pudieran hacer con mayor facilidad; aunque, incluso para éstas, es imposible desligar el átomo o la genética de la ética, ya que tiene efectos morales sobre la misma supervivencia del ser humano.

En nuestro estudio y en nuestra experiencia, hemos encontrado hombres sobresalientes que manejan perfectamente sus relaciones humanas, y han aprendido a ser figuras de influencia en sus organizaciones o en el contexto político; sin embargo, en su vida personal y en los valores que persiguen muestran una profunda contradicción. Hombres que dicen tener una vocación de servir a los demás y a sus instituciones, pero que en realidad lo único que buscan es el beneficio personal, muchas veces sin importarles los valores éticos fundamentales. Hombres que predican servir a sus países y, sin embargo, han amasado una fortuna mediante negocios turbios e incluso en perjuicio de los intereses de quienes dicen servir.

No es nuestra meta juzgar ni a líderes concretos, ni a hombres específicos, que pueden ser líderes y llevar una vida poco ética en uno u otro campo de su vida privada.

A veces, en la vida real no es fácil conocer la honestidad o deshonestidad de un líder. De John F. Kennedy hasta muchos años después de su muerte hemos conocido aspectos de su vida turbulenta en el terreno amoroso. Durante los años de su liderazgo, la imagen que la mayoría de la gente tenía de él era la de un modelo de esposo y padre. Como imagen de lealtad conyugal se ha demeritado; mas no necesariamente su imagen política.

Lo que conserva el liderazgo de los hombres y mujeres de carne y hueso es fundamentalmente el compromiso esencial que han ofrecido a los seguidores. Si éste no se rompe, se le pueden perdonar algunas ofensas personales o sociales. Incluso existen sociedades cuyo contrato no escrito con sus dirigentes podría ser algo así: “Mientras nos lleves a lograr las metas esenciales, te perdonamos tus desviaciones o faltas personales o sociales”.

Lo que nos interesa primordialmente en este libro es descubrir las conductas y capacidades de los líderes que influyen positivamente en sus seguidores, en sus organizaciones y en sus países. Nos interesan aquellos


que ejercen una acción constructiva y positiva en su mundo, y que en el contexto global dejan frutos de desarrollo, de crecimiento y de esperanza para su grupo.

Conceptos y esencia del liderazgo

El liderazgo es, ante todo, un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas y es difícil de definir. La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un número infinito de ángulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos ángulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su estudio. Quien quiera entender y definir fría y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su tiempo, igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfonía de Beethoven, o ¡la vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya sea en su pequeño entorno familiar, o para su grupo o país; o para aplicarlo, por analogía, en la dirección de sí mismo, o al menos para entender la vida social.

Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el camino a formarse como líder y percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo:

1) como una función de los procesos de grupo;

2) como parte de la personalidad;

3) como el arte de buscar consenso;

4) como la capacidad de influir;

5) como una forma de persuadir;

6) como conductas o comportamientos específicos;

7) como una relación de poder;

8) como un instrumento para obtener los objetivos;

9) como un efecto de la interacción;

10) como un papel o rol;

11) como el inicio de una estructura.


Según se puede observar, estamos hablando de un concepto que se puede definir desde diversas perspectivas y desde cada una de ellas podríamos hacer una definición distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma, como tampoco la vida misma.

Por ello, a continuación hemos seleccionado algunas definiciones que pueden inspirar a los practicantes y teóricos de nuestro tema, como fuente de meditación y conceptualización, más que como una definición única y definitiva. Nuestro enfoque estará orientado hacia la conceptualización dinámica y existencial del liderazgo, más que a lo estructural.

Una primera aproximación de la psicología social (Cartwright y Zan- der, 1971) nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.

Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado.

Un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso, el científico no ejerce un verdadero liderazgo hasta que entra en contacto con otras personas en las que influye.

Para John W. Gardner, “líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos” (Gardner, 1990). En otras palabras, es aquel que no sólo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica; logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institución. La transmisión es esencial en el proceso de conducir a otros. Sin la comunicación efectiva el liderazgo no existe.

Las metas tienen un sentido de futuro y de elevación de lo cotidiano; sentido trascendente que dignifica a las personas y da una valoración superior a la conducta y entrega. Estos objetivos integran a los seguidores más allá de sus conflictos e intereses personales. El líder tiene el poder de humanizar y dar sentido de trascendencia, de promover una fuerza superior, sinérgica, que facilita la aportación del máximo esfuerzo.

Liderazgo, en la concepción de John P Kotter, “es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos” (Kotter, 1988). Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan.

“Liderazgo es ser un agente de cambio” (Silíceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y lo promueve; no al cambio por sí mismo, sino como una mejora continua y como un reto inexorable de la evolución humana. En este “trabajo” modifica


y crea mejores condiciones materiales y humanas; y se trasciende a través de la acción del homo fabery del homo politikoon.

En dinámica de grupos, Cartwright y Zander (1971) conciben al líder como aquel que, independientemente de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misión por alcanzar. El líder ayuda a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.

Las influencias o conductas de liderazgo pueden ser de dos tipos: a las primeras las denominamos influencias de tarea, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que definen metas, que programan actividades, que proporcionan información relevante para facilitar la obtención de los objetivos. También se refiere a las actividades que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual del equipo en relación con las metas, al control de actividades; en resumen, son todas las influencias que dan dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano.

El segundo tipo lo constituyen todas las intervenciones de liderazgo que denominamos influencias de mantenimiento, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que fortalecen la integración y cohesión de dicho equipo. En esta categoría se cuentan todas las intervenciones que propician el en-tendimiento de los miembros entre sí, la comunicación y la retroalimentación. También son influencias de mantenimiento aquellas que buscan el consenso y la valoración de las ideas y las aportaciones de los miembros del grupo. Asimismo, las que ayudan a resolver las diferencias y los conflictos entre los miembros. En pocas palabras, son las que propician la identidad, la motivación, la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un grupo humano.

Las dos intervenciones de liderazgo, es decir, las de tarea y mantenimiento, son esenciales y complementarias. Incluso, la dinámica de grupos sostiene que éstas son independientes del puesto o nivel jerárquico y que difícilmente una sola persona es sobresaliente en las dos. Un equipo maduro recibirá influencias de mantenimiento y de tarea de diversos miembros, es decir, tendrá un liderazgo compartido (French, 1971).

Líder, según Warren Bennis, es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten (Bennis y Nanus, 1985). Tener un conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el futuro. El liderazgo es un asunto de futuro; difícilmente se sigue a una persona si no habla de él, de lo que se puede lograr, de las opciones de progreso y beneficio en el mañana.

En capítulos posteriores profundizaremos ampliamente en la capacidad de generar visiones. Baste decir que tener visión es planear, es crear las posibilidades de la acción presente; es trascender el hoy y ver lo que otros no ven; es pensar hacia adelante, reflexionar, integrar la experiencia pasada en un planteamiento tangible


e intuitivo de las realidades que se pueden obtener. Sin embargo, es fundamental que el líder concretice la visión, e inicie su realización, bajo pena de permanecer como un soñador y no lograr o perder el liderazgo.

Líder significa, en la concepción de los especialistas de la planeación estratégica, entre los que incluimos particularmente a Peter Drucker (1964) y a Kenichi Omahe (1983), ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados.

Blanchard, en su ponencia en el Congreso de la ASTD en San Francisco, California, en 1991, se explayó en el concepto de que ser “líder es servir” (Blanchard, 1991). Esto significa que el dirigente tiene como responsabilidad poner todas sus cualidades, energías y talentos en la tarea de lograr que sus seguidores obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si ellos tienen éxito, el líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución. Integra en su definición un sentido ético trascendente y el proceso de delegación.

Por último, pero no por ello lo menos importante, líder es ser un maestro, un formador de personas; un inspirador de hombres y mujeres que generarán sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos (French, 1971).

Krisnamurti, que es uno de los educadores más importantes de este siglo, sostiene que lo que más puede dar un maestro a sus alumnos es el amor por la materia (Krisnamurti, 1980); es decir, inspiración, entrega, cariño por lo que se hace. Y en este sentido podemos decir que el verdadero dirigente es un inspirador y un estimulador del trabajo y de las metas.

Podemos observar en estas definiciones que el liderazgo que proponen las ciencias de la conducta tiene diversos orígenes y perspectivas, aunque se refiere fundamentalmente a la tarea de dirigir y conducir la energía humana en un esfuerzo de progreso y trascendencia comunitaria, en donde los valores y la ética califican y orientan el trabajo y el esfuerzo efectivo.

El líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en su sentido más amplio, son aquellos que generan riqueza material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad humana integral.

Atrás de estos logros existe, obviamente, esfuerzo, disciplina, conflictos y retos a vencer. No es una tarea fácil, sino que implica dolor y sufrimiento, malentendidos y lucha.

El ser humano es un ser en conflicto, como señala Sigmund Freud (1967). La construcción del ser humano y su mundo es una superación de obstáculos y situaciones dolorosas. Los estudiosos de la psicología y filosofía de todas las épocas, los ascetas y los místicos de todas las disciplinas y religiones, han dado cuenta de que la superación del hombre implica una integración o canalización dolorosa de los impulsos primarios. Implica, en ocasiones, el ceder a intereses individuales e inmediatos en aras de otros de mayor valía. La misma vida social y el respeto a los derechos ajenos llevan implícitos una tarea permanente de integración, adecuación y renuncia a metas y deseos personales para crear intereses comunes trascendentes.


El líder es el que facilita este proceso de integración, superación y sublimación de los intereses y necesidades parciales para forjar un equipo humano solidario, que respetando al individuo crea una nueva identidad, ya sea de grupo, de organización o de país. El liderazgo cobra sentido en esta creación de un esfuerzo comunitario. Es el aglutinador de energías, de necesidades, de expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí que el líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y simbólico.

El líder es el sintetizador del pensamiento positivo futuro del grupo humano; es el receptáculo aglutinador de los deseos y fines más profundos de su equipo. Es la esperanza y la confianza; es la seguridad y la fuerza de voluntad; es el que entiende y ayuda a superar las contradicciones; el que salvaguarda los valores tradicionales fundamentales; el que mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y quien propone nuevos valores trascendentes.

De aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo o una nación; de una organización o de una asociación o de un negocio. En él se deposita la confianza para la superación de las contradicciones y los conflictos. Por eso, mando el líder fracasa, sale crucificado. El pueblo lo mata física o simbólicamente. Cuando el líder fracasa, todos fracasan. De aquí la exigencia de los seguidores sobre la conducta de su líder; de aquí la exigencia maniquea, a veces, que exige perfección y estándares que muchas veces no viven los seguidores.

Por otra parte, la misma relación entre el líder y los seguidores puede ser conflictiva y por lo tanto potencialmente explosiva. El que hoy es héroe, mañana es apedreado. Freud analiza ampliamente esta relación ambivalente y simbólica entre padre e hijo que sólo se supera en la madurez del hijo, en el perdón de los errores y en la individuación y responsabilidad propia.

Los líderes o antilíderes no escapan a esta dinámica, ya sea en su mismo tiempo o en el futuro. Hoy lo vemos claramente en Rusia con Lenin, que de ser el centro de la Plaza Roja ha sido condenado a muerte post mortem. A mayor frustración y mayores expectativas puestas en el líder, mayor agresión. A mayor poder concentrado, mayor idealización o mayor descrédito. De aquí que en las democracias, donde se comparte más el poder, es menor esta fuerza o dinámica, y sucede lo contrario en las dictaduras o con los dirigentes autócratas.

En esta relación dual líder-seguidor, los pueblos o los seguidores están, responsable y participativamente, involucrados, y los grupos con mayor madurez, educación y responsabilidad se proyectan en su rechazo a la imposición y a la dictadura. A mayor madurez y responsabilidad existe mayor democracia. Los grupos y comunidades inmaduras, sin responsabilidad social, divididos, sin educación ni organización, requieren líderes autócratas y gobiernos dictatoriales. La madurez del grupo genera el estilo de liderazgo necesario (Hersey y Blanchard, 1981). En este sentido, se dice que “cada pueblo o grupo tiene el gobierno que se merece”.

El liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en las necesidades del grupo y en el estilo de los líderes que encajan en la dinámica de la relación.


En las comunidades primitivas los líderes son considerados y tratados como dioses lejanos y simbólicos de los deseos inconscientes de los pueblos, como el caso de los faraones de Egipto, que eran mitificados y a través de ellos los demás encontraban su salvación. En las sociedades modernas el líder es un personaje cada vez más cercano y humano, como el común de los mortales, debido a la mayor educación y corresponsabilidad en la toma de decisiones y en la solución de los problemas.

Este fenómeno se da en los países y en las organizaciones. A mayor nivel de preparación y capacitación, se requieren guías más cercanos a la definición de primus ínter pares (primero entre iguales), es decir, más demócratas.

El capataz de la era industrial inicial ya no es efectivo en la era de la información y del conocimiento. Las dictaduras de sociedades poco desarrolladas ya no son efectivas en la era moderna, que ha sufrido la reforma de la educación de las masas.

Las élites lejanas tienden a desaparecer. Asimismo, el liderazgo de un solo hombre tiende a dar paso a los liderazgos compartidos, a las alianzas de grupos y de naciones. En la empresa y en las instituciones surge la conducción multidisciplinaria, el trabajo intergrupos y la toma de decisiones compartida en los distintos niveles.

En esta nueva concepción del liderazgo, éste se redefine como una función de servicio, y en vez de que la organización humana dependa de la voluntad y del poder del hombre en la cúpula, ahora la organización se dirige más claramente hacia el individuo, el ciudadano, el cliente, que es el beneficiario último de las organizaciones humanas. Vemos hoy que la nueva revolución administrativa concibe la famosa pirámide invertida. En la cúspide y en el fin último está el destinatario final de los servicios y bienes, seguido de los niveles jerárquicos más bajos de la organización, que deben ser apoyados y servidos por los niveles superiores.

Por lo que los líderes, los directores y gerentes aparecen apoyando y al servicio de toda la organización. Ser líder hoy, en la víspera del siglo XXI, es servir. O visto desde la perspectiva de Tom Peters y Robert Waterman (1982) en su libro En búsqueda de la excelencia; “lo que habíamos dejado de tomar en atenta en la tarea de incrementar la productividad en las organizaciones, era que todo proviene de las personas. Los líderes sólo pueden asegurar la productividad y la calidad basadas en las personas, que son quienes hacen los bienes y proporcionan los servicios. El poder está cada vez más en la antiguamente despreciada base de la pirámide. Y de aquí surge el nuevo tema recurrente del liderazgo: empowerment (Peters, 1987), que se traduce en pasar el poder de decisión hacia abajo. Abajo se producen organizaciones fuertes; se resuelven los problemas en el lugar donde suceden, sin pasar por la burocracia de las anquilosadas organizaciones. Abajo está la posibilidad de cambio rápido, de flexibilidad, de adaptación al cliente y de mayor productividad. Abajo está la posibilidad de formar ciudadanos corresponsables de resolver los problemas comunitarios y encontrar la democracia participativa.

Pero esto significa una fuerza de trabajo capacitada y entrenada para la era de la información y del cono-cimiento; responsable y preparada para manejar el “shock del futuro” (Toffler, 1972). En otras palabras, con mayor madurez técnica y humana; más democracia y participación.

Este es el contexto teórico, conceptual y evolutivo en el que necesitamos estudiar, analizar y, sobre todo, preparar a los líderes del futuro, que ya llegó.


Diversos ámbitos de liderazgoEl liderazgo se da, como hemos mencionado, en todos los aspectos de la vida social; en la relación padres-

hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el mundo político, en el empresarial y en el de las instituciones públicas; en los clubes, en las organizaciones de beneficencia, en el contexto nacional e internacional, etcétera.

Para nuestro estudio haremos un triple énfasis, a través de los casos y ejemplos vividos por el autor: en el liderazgo del mundo empresarial y organizacional; en el liderazgo que se da en el sector público, sobre todo para los niveles hacia adentro de la administración, como una estructura que debe ser cada vez más efectiva y que propicie obras y servicios de mayor calidad a los ciudadanos, y en el liderazgo que se da en las estructuras educativas, como base del cambio para la formación de los líderes del mañana.

Liderazgo político

Hay muchos niveles de influencia política. Aristóteles definía al hombre como un ser político, es decir, de la polis, de la ciudad, del Estado. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.

El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.

La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos; en las agrupaciones de cámaras y asociaciones de hombres de negocios; en las agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. También en la familia se da la acción política de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.

Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la política, aunque quizá sea uno de los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha caracterizado a la administración pública, no sólo en nuestro país, sino en otros muchos países. Sin embargo, es un medio donde se requieren mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes que encuentren los nuevos esquemas del mundo que se está gestando.


Liderazgo empresarial

En el lenguaje común, liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros organismos cúpula. Esta función es ejercida, normalmente, por dirigentes que tienen interés de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios más amplio.

Liderazgo emprendedor

Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fábricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etcétera.

Liderazgo ejecutivo

En la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez más en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia resultados y, en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.

Incluso, en el sector público (Osborne, 1992) ya se ha introducido el término gerente para hacer énfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.

El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

Liderazgo del educador y del administrador escolar

La educación también tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdadero líderes, y “no sólo administradores”, sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración escolar.

Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como coordinadores de la relación maestro-padres de familia y por la importancia de su influencia en los valores, en la motivación, en el aprender a trabajar en equipo, en organizar las habilidades de los alumnos para obtener logros y en general a ser mejores personas en el ámbito individual y social.


Existen otros muchos campos de liderazgo, como son el militar, religioso, social, sindical, comunitario, terapéutico, científico, y de cuanta actividad humana organizada exista. Cada lector podrá aplicar lo que aquí se diga a su propio ámbito de interés.

Las características comunes del liderazgo

El objeto de estudio de este libro son las características comunes a todos los niveles y ámbitos de liderazgo, y que configuran las cualidades personales, las prácticas para dirigir, las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros, etcétera.

Las distintas habilidades particulares, propias de los distintos ámbitos y niveles específicos, no son materia de este análisis; como sería el caso de señalar que el director de una institución bancaria, además de ser un prominente líder, debería ser un especialista en finanzas o en administración de capitales o en ingeniería financiera. Estas especialidades no son objeto de nuestro estudio. Pero sí lo que se refiere a sus habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organización. Estas últimas características son comunes a un director de una empresa semillera, de una tienda departamental, de una dependencia del sector público, o a un secretario general de un sindicato.

Incluso dentro de estas mismas características para dirigir personas, los líderes estarán identificados o se adaptarán a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber llegar al corazón y a las motivaciones más profundas de los seguidores. Estas últimas son el objeto específico de este libro.


Estructura del liderazgo

Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en niveles y jerarquías como son directores, gerentes, jefes, supervisores, coordinadores, etc. Esta columna vertebral, compuesta desde el nivel más alto hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no a una persona en particular, no a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos.

Cuando existe una institución integrada y sólida, esta estructura presenta características de dirección comunes que pueden ser estudiadas como un conjunto. De hecho, una cultura organizacional integrada presenta congruencia de mando y un estilo propio, que influye uniformemente en todos los miembros.

Formar una estructura de esta naturaleza es una de las responsabilidades prioritarias de los niveles más altos de las organizaciones, y será tema de análisis en un capítulo posterior sobre la formación de la cultura institucional.

La estructura de dirección no sólo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. La ausencia de liderazgo a nivel mundial no es tan importante en sí misma, sino como síntoma de la ausencia de liderazgo en todos los estratos sociales. En este sentido, el sistema de liderazgo en la estructura política es un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir, los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etcétera.

Por todo lo anterior, no sólo es verdad que cada pueblo tiene el gobierno que se merece, sino que lo genera, lo sostiene y lo perpetúa; pero hoy día la corresponsabilidad se hace, aún más, un deber ser, ya que “no hay posibilidad de que la autoridad central de las instituciones pueda controlar todas las variables de una forma centralizada, ya se trate de una corporación, de una nación o de una familia. Los individuos en todos los niveles y áreas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel. La vitalidad en los niveles medios y bajos de liderazgo puede influir grandemente en los niveles más altos de liderazgo” (Gardner, 1990).

♦ Material compilado para fines académicos.


1.4 BUSCADORES DE INOVACIÓN

♦ Referencia: Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 35 a 43).

Desde que Charles Darwin enunció la teoría de la evolución de las especies hemos aprendido que si no nos adaptamos a los cambios que opera la naturaleza, desaparecemos de la faz de la Tierra. Tomemos el ejemplo de una especie animal que se alimenta exclusivamente de un cierto tipo de insectos. Si la acción del hombre pone en peligro de extinción a tales insectos En la naturaleza, las especies tienen cargada en su información genética la forma de desarrollar mecanismos de adaptación que les permitan anticipar el cambio para subsistir, y las que no pueden desarrollarlos, por lo tanto no lo anticipan, lo viven como repentino y desaparecen. Es la especie la que sobrevive o muere.

El mundo está en permanente cambio, y en este aspecto la sociedad no se diferencia de la naturaleza. El dato agregado es que los cambios no suceden per se, sino que es el mismo ser humano quien los promueve, y este movimiento deja lugares más cómodos para algunos que para otros. Igual en el mundo animal, el hombre puede clasificar datos del contexto y decodificarlos como tendencias de cambio, pero además puede -por su capacidad de razonar- tomar en forma consciente decisiones favorables ante los procesos de cambio. La vivencia de las transformaciones como un shock repentino que no puede anticiparse o como una pendiente suave que requiere una disciplina práctica de adaptación tiene más que ver con la forma en que cada individuo se para frente a la vida que con cualidades innatas que se trasmiten genéticamente. En cuestiones sociales, cada uno de los cambios y las actitudes de los individuos frente a esto repercute tanto en la especie como en la sociedad porque somos un sistema que consciente o inconscientemente trabaja de manera entramada.

Una dificultad adicional que presentan las sociedades modernas es la velocidad de los cambios. A partir de la segunda mitad del siglo XX las sociedades se han transformado con una continuidad y a una velocidad sin precedentes en la historia de la humanidad. Permanente e inexorablemente cambian los valores, cambian los hábitos, cambian las necesidades y las capacidades y a la par de esas variables cambian las personas, las familias y las sociedades.


Del mismo modo que las especies y que las personas, las organizaciones necesitan tener en cuenta estas transformaciones para poder orientar sus acciones. La situación de los clientes cambia, y simultáneamente cambian sus necesidades. La situación de los donantes cambia, y cambian sus exigencias y requerimientos. La situación de sus voluntarios cambia, y cambian sus expectativas. Una organización social que no tiene en cuenta esa realidad perderá consenso, verá disminuida su capacidad de desarrollar recursos, será percibida como desactualizada o antigua y, con el tiempo, perderá clientes. Las organizaciones sociales que no tienen en cuenta los cambios de la sociedad, de sus clientes y de los grupos que las constituyen disminuyen sus posibilidades de servir y de construir un cambio en su comunidad.

¿Qué podemos hacer frente al cambio? Tenemos dos opciones. La primera es acomodarnos lo mejor posible a las nuevas circunstancias. Si tenemos suerte y el cambio no es muy contundente, podremos subsistir medianamente bien. Pero ya vimos que la suavidad no ha sido la característica de los cambios durante los últimos años. Quien trate sólo de acomodarse no tendrá muchas posibilidades.

La segunda opción es la adaptación activa, desde la interpretación de mundo como algo que puede ser transformado por nuestra acción, donde los cambios son datos que tendremos en cuenta para generar planes de acción que los aprovechen.

Los paradigmas“Esto no es lo que parece ser.” Antoine de Saint-Exupéry, El Principito

Las personas, todos y cada uno de nosotros, no actuamos en función de una realidad objetiva sino de nuestra propia perspectiva, del punto de vista desde el cual percibimos, analizamos, decodificamos y clasificamos la realidad.

Esa perspectiva está condicionada por la cultura, por las pautas familiares, por la educación que recibimos, por el contexto social en el que crecimos, por las vivencias y la historia de cada uno.

La mirada que tenemos sobre la “realidad objetiva”, sobre el contexto y sobre el mundo está limitada por nuestros paradigmas, los paradigmas que consciente o inconscientemente asumimos como propios, las ideas o axiomas que hemos internalizado y que guían y condicionan nuestras acciones y nuestras decisiones.

Los paradigmas constituyen patrones o modelos, son como lentes a través de las cuales vemos y evaluamos las cosas, los hechos y las personas. Son leyes que establecen límites y nos explican cómo resolver problemas dentro de esos mismos límites.


Actúan como filtros y clasificadores: seleccionan los datos que llegan a la mente y los organizan en categorías. Cuando los datos que provienen de la realidad concuerdan con los que nos pautan nuestros paradigmas, los reconocemos fácilmente; pero cuando no “encajan”, surge una dificultad: no vemos esos nuevos datos, o bien los descalificamos.

Por ejemplo, un paradigma fundacional de la sociedad occidental moderna señala que el conocimiento científico es lineal y ascendente y define el progreso como un edificio que se eleva todos los días y en el cual cada fila de ladrillos “tapa” la de abajo porque ha superado los conocimientos que en ella se guardaban.

Galileo Galilei fue condenado por sostener, en contra del paradigma de su época, que la Tierra giraba alrededor del Sol y fue obligado a retractarse. Hubieron de pasar cinco siglos para que se lo absolviera de su “crimen”.

Cuanto más inesperados son los datos recogidos, mayores son los obstáculos para decodificarlos, las señales se hacen más invisibles a nuestros lejos y menos sabemos cómo actuar frente a ellos. Constantemente observamos el mundo a través de paradigmas, constantemente elegimos los datos que más se acomodan a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto.

En las realidades o mundos que nos proponen los paradigmas encontramos imágenes globales, metáforas que traducen las ideas y valores que se consolidan en un cierto momento histórico y que son utilizados como modelos para analizar la realidad. Los paradigmas no cambian al ritmo del mundo; se van quedando atrás, porque para que una idea se constituya en paradigma tiene que haberse consolidado la tendencia que le dio origen.

Leer la realidad teniendo en cuenta sólo nuestros viejos modelos produce una ceguera que nos impide ver las nuevas oportunidades y elaborar nuevas respuestas ante nuevos problemas. Los paradigmas condicionan nuestros juicios y nuestros procesos de decisión al influir en nuestras percepciones. Son armas de doble filo: por un lado seleccionan en forma precisa y detallada la información reconocible, pero por otro dejan de lado la información que no concuerda con ellos. Nos facilitan la mirada sobre lo conocido, pero no nos ayudan a cuestionarnos acerca de nuestras creencias.

♦ Los paradigmas son comunes: los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas, en lo personal, en lo social y en lo laboral. ¿Recuerdan el paradigma que nos decía que ser universitario nos aseguraba un futuro? ¿O que ingresar en una empresa y hacer una carrera dentro de ella era garantía de estabilidad laboral para siempre? Quienes no pudieron anticipar que estos paradigmas estaban perdiendo vigencia, hoy sufren las consecuencias del cambio con mucho esfuerzo, desazón y dolor.

♦ Los paradigmas son útiles: enfocan nuestra atención y nos muestran lo que es importante y lo que no lo es. Nos ayudan a identificar cuáles son los problemas trascendentes y nos proveen las reglar nos ayudarán a resolverlos.

♦ Los paradigmas pueden producir parálisis si los convertimos en dogmas y en la única manera de hacer las cosas y rechazamos inmediatamente otras alternativas.

♦ Prestemos atención a lo inédito y desconocido: el porvenir es incierto, pero para anticiparlo debemos estar atentos a las señales que lo anuncian antes de que sea una realidad instalada. Aunque no podamos ver la


pequeña llama con que se inicia la fogata, sí podemos advertir el humo. Sólo hace falta estar atentos.

♦ Los nuevos paradigmas nacen de los márgenes, de los bordes: generalmente los que adoptan nuevos paradigmas son personas ligadas a la organización pero que están fuera de ella, ya que no están comprometidos con los viejos modelos y no tienen nada que perder al incorporar los nuevos.

♦ Es posible elegir la modificación de las propias reglas y reglamentos: los seres humanos no estamos condicionados genéticamente para mirar el mundo de una sola manera; esto es un aprendizaje cultural. Cualquiera puede optar por paradigmas inéditos y ver el mundo de una forma distinta.

Lo único seguro en este terreno es que las cosas no deben hacerse de determinada manera sólo porque siempre las hicimos así. Esa no es razón suficiente para no preguntarse si habrá llegado la hora de cambiar. En este sentido, quien lidera un grupo debe tener presentes cuatro puntos:

♦ •si los paradigmas de la organización están respondiendo eficiente y eficazmente a la realidad del contexto;

♦ si la organización está alcanzando los resultados que se había propuesto lograr;

♦ si su propio paradigma acerca del liderazgo todavía es útil a la organización y a sus miembros;

♦ si el futuro inmediato requerirá o no nuevos paradigmas.

El paradigma que ya no sirve

El liderazgo se ejerce según nuestras creencias sobre cómo debe ser y qué debe hacer un buen líder. Como explicamos antes, esa imagen nos limita y nos condiciona. Si nuestro paradigma nos dice que los líderes deben saber todo lo que se requiere hacer, sólo podremos liderar si creemos saber qué debe hacer cada miembro de nuestro grupo en cada circunstancia. Si nuestro paradigma nos señala que para asegurar nuestro liderazgo debemos tener todas las respuestas, seguramente nos convenceremos de que tenemos respuesta para todo. Cuando nuestros paradigmas dejen de servir a la organización en la que trabajamos, la realidad y la gente se encargarán de demostrarlo. Pero depende sólo de nosotros estar atentos y abiertos para escuchar sus mensajes.


Mejor que negar es incorporar

Para la mayoría de las personas, el cambio constituye una amenaza. Atrapados en el miedo a la pérdida de lo conocido y la sensación de peligro que produce lo nuevo, dejan pasar la oportunidad que trae el cambio.

Todo intento de impedir las modificaciones es en vano, porque escapa a nuestras posibilidades. El contexto, nuestros clientes y nuestra propia organización están cambiando permanentemente, por mucho que hagamos para evitarlo o negarlo. La sensación del cambio por venir despierta incertidumbre, pero mayor es la incertidumbre que genera la resistencia al cambio, la imposibilidad de reconocerlo y el consecuente debilitamiento en la organización. Según cómo nos preparemos para recibirlos, los cambios nos encuentran listos para darles la bienvenida o irrumpen derribando la puerta.

Estrene lentes nuevos

Es imposible descubrir el futuro a través de paradigmas viejos. Cuando la realidad cambia, los viejos paradigmas son un lastre. No importa cuán exitosa sea la organización y cuánto haya hecho en el pasado, debe empezar de nuevo aprovechando toda la experiencia, pero mirando a través de lentes nuevos. Las organizaciones necesitan pioneros valientes y dispuestos a desafiar lo conocido en pos de lo nuevo. Los más atentos, arriesgados y dispuestos a transitar la incomodidad que produce la incertidumbre serán quienes tengan más para aportar en el futuro.

Pocos cambios exitosos han surgido casualmente. En la mayoría de los casos han sido planificados y se ha preparado a cada uno de los miembros de la organización para saber cómo responder cuando sucedan. Anticiparse al cambio y preparar a su organización para recibirlo es tarea del líder. Los líderes ven oportunidades donde otros ven dificultades. Ven el cambio como una posibilidad de abrirse a lo nuevo, de construir diversidad atendiendo a las nuevas necesidades y formas que requieran respuestas originales, de crear un nuevo estándar de desempeño y responder cada día mejor a las necesidades de los clientes.

El líder que no evoluciona no es líder, porque si no prepara a su organización para un futuro diferente, atenta contra sus posibilidades de continuar sirviendo a su comunidad.


“Ir a buscarla” en vez de “verla venir”

Uno de los mayores desafíos para cualquier persona que lidere es atravesar la barrera que constituye la atribución del mote de rebelde o hereje. Un líder es arquetípicamente un innovador: se le ocurren cosas nuevas, escucha nuevas ideas de otras personas, promueve el cambio e invita a otros a aventurarse, tiene un pie en el presente y otro en el futuro de la organización y de su gente.

El secreto de los líderes para ver el futuro no es saber, sino descubrir. Y el secreto de descubrir es preguntar. No se trata de preguntar al azar; sino teniendo claro qué deseamos saber y a quiénes consultar. Para saber qué creen las personas a quienes decidimos dirigir las preguntas es importante no guiar las respuestas y estar más abiertos a escuchar que a decir.

Cuando se invita a los demás a emitir su opinión es necesaria una actitud determinada por la apertura a escuchar aun aquello que no sea lo esperado o no nos resulte favorable; de lo contrario es preferible guardar las dudas y quedarse con las propias respuestas. Una buena receta es dejar nuestras opiniones entre paréntesis para que no molesten mientras estamos escuchando. Luego tendremos tiempo para evaluar la nueva información.

Pero cuidado con nuestros viejos paradigmas. Lo que nos dicen los demás puede ser fácilmente descalificado y ocultado tras la máscara de la falsa apertura. Si no nos cuidamos de nosotros mismos, tal vez no oigamos el sonido de los cambios, no veamos sus precoces indicios.

Quien observa atentamente las señales del presente puede deducir las del futuro. Hay señales en el contexto que anuncian los cambios, pero para verlas es necesario prestar atención: estar atento a las necesidades y valores de los clientes, a los cambios demográficos y tecnológicos, a las predicciones políticas y económicas. Prestar atención a las señales es una tarea fundamental del líder.

Si se pone un ojo en los clientes y otro en el entorno, se abren las manos al equipo de trabajo, se interroga al mundo y a las personas y no se sacan conclusiones previas se tiene la mitad del camino hecho.

Una organización debe estar lo suficientemente abierta como para mantener interacciones constantes entre el afuera y el adentro, escuchando lo que ambas partes del sistema tienen para decir. La situación de cambio puede estar operando desde lo más profundo de la organización, puede manifestarse en el estado de ánimo de la gente que trabaja en ella, en la posición del directorio, en resultados que no son los esperados, o en logros que demandan un cambio de dirección para continuar produciendo resultados.

Es conveniente no dejar las decisiones libradas a la intuición. Desarrollar instrumentos de evaluación que permitan medir resultados en función de las metas establecidas facilita la tarea de revisar cómo ha funcionado lo hecho y ayuda a que los criterios para innovar sean claros. En la decodificación de esta información y en la generación de consenso para el cambio, se luce el verdadero arte del líder. Si quien lidera no sabe hacerlo, recurrirá a quien sepa, o a quien pueda aprender. No saber no justifica la improvisación constante.

Tal como hace un arqueólogo con el pasado, los líderes seleccionan, organizan, estructuran e interpretan la información que les anticipa el futuro usando como herramientas su intuición, su raciocinio, su creatividad, su flexibilidad o a otras personas con cualidades complementarias a las suyas.


Si logra organizar y dirigir las señales recibidas teniendo en cuenta la visión de la organización, estará “creando futuro”, anticipando el efecto que todo cambio tiene sobre la gente, sobre los servicios y sobre los recursos de la comunidad.

Los líderes deben aprender a manejarse en el cambio. Aprenden haciendo: de cada experiencia, de los desafíos, de lo programado y de lo imprevisto.

Todos miran las señales

Ante los momentos de ruptura algunos líderes tienden a ejercer dominio como una manera de controlar el cambio. Pero de ese modo se quedan solos, porque cuando la gente no se siente partícipe del problema, se aleja cada vez más.

Quienes quieran promover el compromiso sobre valores compartidos deben apreciar la participación. La gente tiene interés por una idea si interviene en su generación y aplica sus energías a que triunfe. El trabajo en grupo ofrece el espacio para que las personas aprendan unas de otras sobre lo que está sucediendo en el mundo exterior, qué merece ser atendido, qué cosas es necesario dejar y cuáles tomar porque son posibles y viables.

Para estar abierto a la innovación y enfocado en la calidad del servicio, el liderazgo debe cuidar el grupo de trabajo, exigir creatividad a cada uno de sus miembros, promover la participación y dar el espacio para equivocarse sin ser castigado.

En síntesis, toda innovación necesita investigación, capacidad de escucha, una alta dosis de persistencia y confianza en aquello que creemos y queremos lograr. Quien pone el acento en estas cuestiones desarrolla un liderazgo visionario que permitirá a su organización proyectarse con fuerza más allá de crisis momentáneas y cualquiera sea el tipo de problema que se presente.

Cómo no ser una hoja al viento

Dado que lo único constante es el cambio, hay que prepararse para recibirlo.

La paradoja del cambio es que necesita nutrirse de la continuidad para que la organización no perezca. Adaptarse al futuro no significa hacer borrón y cuenta nueva, sino dejar de lado lo que ya no contribuye a mejorar la vida de nuestros clientes, adecuar lo que requiere un ajuste y continuar haciendo aquello que hacemos bien y que sigue siendo útil. La tarea cotidiana de los líderes es trabajar en una suerte de tensión entre lo continuo y lo discontinuo, entre lo nuevo y lo viejo, entre la tradición y la transgresión, es decir entre los elementos presentes en la vida de toda organización que asume el cambio como un desafío.

¿Qué necesitamos para no volar como una hoja al viento?: anclas que nos mantengan en nuestro camino


aunque caminemos de otro modo. La visión, la misión y los valores de la organización constituyen los sustentos de la continuidad, del orden en medio del caos, por eso sistemática y permanentemente debemos dirigir a ellos la atención más solícita. Para que una organización esté integrada debe tener identidad: un sentido de lo que es y de lo que debe hacer.

Muchas cosas pueden y necesitan cambiarse, pero si no hay quién recuerde cuáles son los valores y la razón por la que fue creada la organización cualquier acción -por más creativa e innovadora que sea- carece de sentido y de consistencia. Es tarea del líder manejar los recursos que le impidan salirse del camino, volarse con el viento de los cambios y perder el rumbo del trabajo.

♦ Material compilado para fines académicos.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍACasares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano.

Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de Cultura Económica.

Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica.

BIBLIOGRAFÍA


Documents

Liderazgo Módulo 1