Liderazgo para el Cambio Social: Un modelo para su desarrollo en estudiantes universitarios

Liderazgo para el cambio social i

Liderazgo para el cambio social iii

Dedicatoria

A mis padres, Elsa y Pedro, por darme la vida y el apoyo que me ha permitido llegar hasta

este momento.

A mi hermana, la “Freaky”, por toda la confianza, cariño y apoyo que me ha brindado.

Atrevámonos a soñar juntos.

A mis amigos, maestros de vida, compañeros y a todas aquellas personas que han marcado

de manera muy especial mi vida en los últimos cinco años. Gracias por creer en mí y por

enseñarme que la labor del psicólogo es reducir el sufrimiento, favorecer el bienestar y

hacer de este mundo un lugar mejor.

A todo aquel que, con la intención de lograr un cambio, tenga entre sus manos este trabajo.

Liderazgo para el cambio social v

Reconocimientos

A Bobby Kunstman y Alexis Kanda-Olmstead por la guía inicial y la “iluminación teórica”

sin la que este andar por los intrincados caminos del estudio del liderazgo no hubiera sido

posible.

A los equipos de trabajo del Consejo Estudiantil 2007-2009 y 2009-2011 de la Facultad de

Psicología de la UADY, con quienes aprendí que al amar lo que se hace y sumar esfuerzos

para un bien común puede lograrse mucho más que con cualquier esfuerzo individual.

A mis compañeros dirigentes durante la gestión de la Nueva Federación Universitaria 2009-

2011, con quienes aprendí del liderazgo a través de tantas experiencias y aventuras vividas

a lo largo de dos años. Con especial mención de Cristian Oliva por su gran labor como líder

de líderes y entrañable amigo; y por supuesto, de la contadora Luz María, quien siempre

estuvo ahí -y sé que siempre estará ahí, de una u otra manera- para nosotros.

A cada una de las personas que ha formado parte de la familia creada gracias al Intercambio

de Líderes Estudiantiles entre la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) y la

Universidad Estatal de Colorado (CSU), en especial a Pamela Sampson, Shauna DeLuca y

Blanche Hughes por su cariño, ayuda, dedicación y espíritu de servicio.

A mi director de monografía, Efraín Duarte, que con su paciencia, guía y orientación

potencializó el logro de esta meta; y a mis asesores, María José De Lille, Thelma Cetina y

José Enrique Canto, cuyos comentarios y sugerencias ayudaron a dar el toque final a la

suma de esfuerzos que culmina con la presentación de este trabajo.

A cada persona involucrada en la cadena de voluntades que hacen posible que pueda

realizar este sueño, en especial por el esfuerzo del equipo comandado por la maestra Lorena

Gamboa, con especial mención de la maestra Adda Mendoza y de Verito Durán.

A mis padres putativos, Andrés Aluja y María José De Lille, por abrirme las puertas de sus

oficinas y de su corazón, demostrando que la dedicación, empeño y amor puesto en su

trabajo va de la mano con su grandeza como seres humanos. Mi gratitud y cariño hacia

ustedes, simplemente, no tiene comparación.

A mis amigas y amigos, que sin su apoyo y cariño no tendría ni la mitad de la felicidad que

ahora inunda mi camino. Larga vida a la lonchería, al marranismo, a los prepos, al primo

maicol que es camarada, a Marisol Bernal, a la virgen de Itatí y a todos aquellos que

creyeron en el poder que pueden tener juntos un tolok, un kau y una paloma.

Y finalmente, a mi alma máter, la Universidad Autónoma de Yucatán y la Facultad de

Psicología, que a través de mis maestros de vida y de tantas experiencias me ha enseñado a

aprender para la vida y no para la escuela, llevando siempre en el corazón y la mente: “Luz,

Ciencia y Verdad”.

Liderazgo para el cambio social vii

Declaro que esta monografía es mi propio trabajo a excepción de las citas en las que se ha

dado crédito a los autores; asimismo, que este trabajo no ha sido presentado previamente

para la obtención de algún otro título profesional o equivalente.

Liderazgo para el cambio social ix

Contenido

Resumen …...…………………………………………………………………………..

1

Introducción …………………..………………………..………………………………

3

Justificación ……………………………………..……………………………..

4

Formulación del objetivo ……………………………………..………………

5

Capítulo 1. Antecedentes

1.1. Conceptualización de liderazgo ……………………………………..……

7

1.2. Conceptualización de cambio social ……………..…………………..……

12

1.3. Liderazgo para el cambio social ……………..…………………..………..

15

1.4. Programas de liderazgo en América ……………..…………………..……

20

Capítulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social

2.1. Historia del modelo …………………..…………………..………………..

23

2.2. Descripción del modelo y sustento teórico ……………..…………………

25

2.3. Aplicaciones del modelo ……………..…………………..………………..

35

Capítulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatán

3.1. El contexto socio-cultural para el cambio ……………..………………….

41

3.2. Adaptación del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio

Social ……..…………………..…………………..…………………..………..

45

Capítulo 4. Conclusiones ……………..…………………..…………………..………..

53

Referencias ……………..…………………..…………………..…………………..….

57

Liderazgo para el cambio social xi

Lista de Tablas y Figuras

Tabla 1 Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio

Social ……………………………………….……………………….……..

4

Tabla 2 Resumen de los Enfoques de Liderazgo …....…………………………...…

8

Figura 1 Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo ……………..

28

Figura 2 Valores del modelo de desarrollo del liderazgo …………………...………

31

Tabla 3 Conocer, ser y hacer en los valores del modelo ……………………………

33

Tabla 4 Relación entre elementos de los atributos, los programas institucionales

prioritarios tres y cuatro y los valores del modelo …………………………

47

Liderazgo para el cambio social 1

Resumen

El presente trabajo tiene el objetivo de exponer el Modelo de Desarrollo del

Liderazgo para el Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI,

1996) y una propuesta para su utilización en Yucatán como una herramienta para 1) el

desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la Universidad Autónoma de

Yucatán (UADY) y 2) la facilitación de un cambio social positivo en una comunidad (o

institución), de tal forma que pueda ayudar a la misma a funcionar de manera más humana

y efectiva. El modelo es analizado de manera descriptiva a través de la presentación de sus

elementos, antecedentes y el contexto socio-cultural para el cambio en Yucatán.

En el Capítulo 1 los antecedentes del modelo son presentados al describir el

liderazgo como uno de los fenómenos más ampliamente estudiados durante el siglo XX

llegando a generarse cerca de trescientas definiciones del término según las distintas

concepciones obtenidas debido a las necesidades y situaciones presentadas en su respectivo

momento histórico. Asimismo, se evidencia la conceptualización que se ha tenido del

cambio social al ser relacionado con las acciones llevadas a cabo por personas dispuestas a

hacer una diferencia en la sociedad sin importar cuán pequeño o ineficiente pueda parecer

el cambio.

En el Capítulo 2 se presenta la historia del modelo y su sustento teórico, dando pie a

la descripción de cada uno de los elementos que lo hacen distinguirse entre la mayoría de

modelos ya existentes al hablar del liderazgo como un proceso inclusivo que puede ser

ejercido por personas que ocupen o no una posición formal de liderazgo. Asimismo, hace

un especial énfasis en el logro de un bien común y describe al servicio como uno de los

vehículos primarios para el desarrollo de habilidades de liderazgo, por lo que considera una

serie de valores característicos conocidos como las “7 C‟s” del desarrollo del liderazgo para

el cambio social (HERI, 1996).

En el Capítulo 3 son descritos los requerimientos de cambio social en el Estado de

Yucatán evidenciando los diversos problemas sociales presentes en México y el Estado,

ante lo cual el modelo es adaptado a dicho contexto y presentado como una herramienta

para la formación de líderes socialmente responsables que sean conscientes de las

problemáticas existentes y asuman su papel como ciudadanos en la atención a las mismas.

Para lograr lo anterior es presentada por el autor una propuesta en el marco del Plan de

Desarrollo Institucional 2010-2020 de la UADY, obteniendo como resultado dos ejemplos

para la aplicación del modelo con estudiantes universitarios interesados en lograr un

cambio.

Finalmente, en el Capítulo 4 son presentadas las conclusiones del trabajo con los

efectos que se esperan obtener en los estudiantes con los que se ponga en práctica el

modelo, cuya aplicación cumple con el objetivo de la UADY de brindar una educación con

pertinencia y trascendencia social.

2 Liderazgo para el cambio social


Introducción

La palabra liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversación

diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo -o grupos- de personas en una

determinada dirección por medios no coercitivos, en la mayoría de los casos, y 2) para

aludir a personas que desempeñan papeles como el que se menciona en la definición

anterior (Kotter, 1990). Asimismo, Bennis y Peter (1995) afirman que el liderazgo es el

proceso de influir en otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos

comunes; mientras que Cleary (2002) explica que el mismo término se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo. Finalmente, Gardner (1998) afirma que una persona

competente en su área es líder en educación.

Por otro lado, López Aparicio (2001) ofrece una definición sencilla que se

contrapone con la realidad que presenta casos en los que las personas que deberían ser

servidas, sirven a la que ejercen el liderazgo: la persona que ejerce el liderazgo es un

hombre o mujer que decide ponerse al servicio de las demás personas.

A través del tiempo han surgido numerosos modelos para explicar el liderazgo y sus

componentes, y es en el año de 1993 que surge el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para

el Cambio Social (Social Change Model of Leadership Development), desarrollado por el

Instituto de Investigación para la Educación Superior (Higher Education Research Institute,

HERI) de la Universidad de California (UCLA), en los Estados Unidos de América, con la

finalidad de mejorar el aprendizaje y el desarrollo de los estudiantes a través de un mayor

conocimiento de sí mismos y de competencias para el liderazgo, así como facilitar el

cambio social positivo en una organización o una comunidad (Appel-Silbaugh, 2005). El

HERI (1996) explica que el modelo enfatiza la necesidad de entenderse a sí mismo y a los

demás en un esfuerzo para crear un cambio en la comunidad, pues se enfoca más en el

liderazgo de la comunidad que en el líder mismo. Asimismo, es inclusivo, en el sentido de

que ha sido diseñado para mejorar el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los

participantes; es decir, en aquellos individuos que posean posiciones “formales” de

liderazgo, así como los que no.

Un punto a destacar en este modelo es que el liderazgo es visto como un proceso

más que como una posición, y los valores de equidad, justicia social, autoconocimiento,

empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y servicio son promovidos

explícitamente (Understanding the Social Change, s.f.). El modelo fue desarrollado y

organizado en tres categorías enfocadas en valores: 1) del individuo, 2) del grupo y 3) de la

sociedad/comunidad. Cada categoría está compuesta por varios valores, conocidos como las

“7 C‟s” de este modelo, que producen un octavo elemento que es el Cambio (HERI, 1996).

Para una mejor comprensión de los componentes del modelo se presentan a

continuación en la Tabla 1, siendo explicados a profundidad en el Capítulo 2.


Tabla 1

Componentes del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social

Valores del Individuo Valores del Grupo

Valores de la

Sociedad/Comunidad

Conciencia de sí mismo

Congruencia

Compromiso

Colaboración

Comunalidad de Propósito

Controversia con la Civilidad

Ciudadanía

Justificación

Actualmente existen en el mundo problemas sociales locales y globales que

continúan emergiendo día con día, ante lo cual resulta vital contar con líderes para el

cambio social (Understanding the Social Change, s.f.). De acuerdo con Kezar (2010), en la

actualidad las universidades se enfrentan a diversos problemas, entre los cuales cabe

destacar la recesión mundial, la disminución de los fondos estatales, el aumento de las

presiones competitivas y la demanda a ser más sensibles a una serie de cambios, incluidos

entre éstos la diversidad y la tecnología. Lo anterior hace evidente que este es un momento

en que el liderazgo se necesita urgentemente, pues estos problemas son tan complejos que

es importante centrarse en la formación de una nueva generación de líderes -no sólo

enfocarse en los actuales-, ya que las problemáticas planteadas no van a desaparecer pronto.

Dentro de este contexto, el Gobierno del Estado de Yucatán (2007) indica que la

multiplicidad de problemas sociales en el Estado se manifiesta directamente en el

comportamiento de los jóvenes y obliga a que se realicen esfuerzos para abordar aspectos

fundamentales en la vida y problemática de este grupo. El crecimiento de la delincuencia

(62% de la población penitenciaria tiene entre 18 y 35 años de edad); la gravedad del

alcoholismo (67% de los alcohólicos tiene entre 12 y 34 años); y el fenómeno social

conocido como “niños de la calle” son resultados sumamente adversos que comprometen el

futuro de la sociedad yucateca. Seiscientos mil ciudadanos viven en la pobreza y casi la

mitad de la población no tiene acceso a servicios médicos adecuados. Aunado a ello, el

Yucatán ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza extrema y es uno

de los 12 estados que tienen niveles de marginalidad alta o muy alta. Dos terceras partes de

los adultos mayores en el Estado viven en la marginación y la calidad del sistema educativo

ocupa el lugar 23 a nivel nacional. Todo ello requiere de la formación de líderes que

promuevan el cambio social -como ya se mencionó- en una forma positiva y efectiva.

Lo anterior es uno de los principales objetivos del Modelo de Desarrollo del

Liderazgo para el Cambio Social (HERI, 1996), acerca del cual el texto Understanding the

Social Change (s.f.) afirma que algunos teóricos del liderazgo se refieren a éste como “el

modelo del siglo XXI”, pues su propósito es moldear el concepto de liderazgo como un

proceso inclusivo a través del cual busca lograrse el cambio para el mejoramiento de otros.

Es un modelo teórico para el desarrollo del liderazgo que está basado en valores y que gira

en torno al servicio como el vehículo para el cambio social. Kunstman (2007) explica que


el modelo ejemplifica la igualdad entre todos sus valores para poder alcanzar el bien común

y es ideal para líderes que puedan sentirse marginados por pertenecer a un grupo específico,

especialmente si son miembros de un grupo minoritario. También es ideal en lugares donde

el liderazgo no es jerárquico, como podría ser el caso entre los estudiantes en una

universidad. Lo anterior es importante porque este modelo tiene aspectos que afectan a

aquellos estudiantes que son líderes dentro de su comunidad (la universidad) y a aquellos

que son participantes o seguidores. Por lo tanto, puede ser aplicado a toda la población, no

sólo a personas con algún cargo jerárquico o de representatividad.

Formulación del objetivo

El presente trabajo pretende exponer el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el

Cambio Social creado por el Higher Education Research Institute (HERI, 1996) y que ha

sido puesto en práctica y demostrado su efectividad a través de numerosos programas para

el desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios de los Estados Unidos de América

(EUA), pertenecientes a distintas instituciones de educación superior de ese país.

Asimismo, es presentada una propuesta para la utilización del modelo en Yucatán como

una herramienta para 1) el desarrollo de habilidades del liderazgo en estudiantes de la

Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) y 2) la facilitación de un cambio social

positivo en una comunidad (o institución), de tal forma que pueda ayudar a la misma a

funcionar de manera más humana y efectiva.



Capítulo 1. Antecedentes

1.1. Conceptualización de liderazgo

A lo largo del tiempo, el término liderazgo ha sido descrito y estudiado

ampliamente, siendo generadas numerosas definiciones, explicaciones y modelos acerca del

mismo. En 1985, Bennis y Nanus (en Barge, 1996) hacen referencia a cerca de 300

definiciones distintas de liderazgo, y Jesuíno (1996, en Alves, 2000) pone en evidencia que

existen tantas definiciones como autores que tratan de dar una definición.

Por su parte, Rost (1991) explica que el término “líder” hace su aparición en el

idioma inglés alrededor del año 1300, aunque la palabra liderazgo emerge alrededor del año

1800, siendo usada en el contexto de influencia política y control del Parlamento Británico.

El mismo autor llevó a cabo en 1991 una amplia revisión de estudios realizados en las

diversas décadas del siglo XX, analizando 221 definiciones de liderazgo encontradas en

587 libros, capítulos de libros y artículos científicos que indicaban en su título estar

principalmente enfocadas en el tema. Asimismo, al menos 366 de esas publicaciones no

incluían una definición formal del término, lo cual, según el mismo autor, parece ser algo

común:

Es casi un ritual para los autores de libros y artículos de liderazgo hacer dos

declaraciones al principio de sus obras. La primera va más o menos así: “Muchos

académicos han estudiado a los líderes y el liderazgo a través de los años, pero aún

no existe una idea clara acerca de qué es el „liderazgo‟ o qué son los líderes”. La

segunda declaración usualmente toma la forma de varios párrafos que resumen las

teorías populares del liderazgo: del hombre superior, de rasgos, del grupo, la

conductual y la situacional.

La primera de estas declaraciones revela evidencia indiscutible acerca de la

permisividad cultural incrustada en la disciplina académica llamada estudios de

liderazgo. Es permisible para las personas que estudian el liderazgo no saber qué es

el liderazgo. La segunda declaración muestra el estado acumulativo de arte de la

disciplina -donde los investigadores existen como un grupo en el estudio del

liderazgo- y el estado de arte no es algo bueno. Ambas declaraciones muestran

signos de malignidad que han sido, y siguen siendo, muy perjudiciales para la

acumulación de un cuerpo de conocimientos académicos acerca del fenómeno

llamado liderazgo1 (p. 13).

1 Original en inglés: It is almost a ritual for the authors of books and articles on leadership to make two

statements at the beginning of their works. The first statement goes like this: “Many scholars have studied

leaders and leadership over the years, but there still is no clear idea of what „leadership‟ is or who leaders

are.” The second statement usually takes the form of several paragraphs summarizing the popular theories of

leadership: great man, traits, group, behaviorist, and situational.

The first of these statements reveals indisputable evidence of the cultural permissiveness imbedded in

the academic discipline called leadership studies. It is permissible for leadership scholars not to know what

leadership is. The second statement shows the cumulative state of the art of the discipline-where scholars are


Acerca de las definiciones de liderazgo que se han presentado a través de los años,

Komives, Lucas y McMahon (2007) indican algunas de las más significativas junto con sus

respectivos autores y los elementos comunes presentes en las mismas, pertenecientes a

distintas décadas del siglo XX. A principios del siglo, entre 1906 y 1907, Mumford define

al liderazgo como la preeminencia de uno o unos cuantos individuos en un grupo en el

proceso de control de un fenómeno social. Es casi al terminar el siglo, en 1990, que

Gardner puntualiza al liderazgo como el proceso de persuasión o ejemplo por el cual un

individuo (o un equipo de liderazgo) induce a un grupo a seguir objetivos propuestos por el

líder o compartidos por el líder y sus seguidores. Asimismo, Rost -en 1993- habla del

liderazgo como una relación de influencia entre líderes y sus colaboradores, cuyo objetivo

es promover cambios que reflejen sus propósitos mutuos. Finalmente, en 1996, Matusak

declara que el proceso de liderazgo implica una iniciación, una guía y el trabajo con un

grupo para poder conseguir el cambio.

Puede notarse en la definición de Mumford que el líder puede controlar los eventos

e inferir control sobre las personas, elementos comunes en las definiciones tempranas. Por

otro lado, las definiciones contemporáneas describen el liderazgo como un proceso

relacional, basado en objetivos mutuos, dirigido hacia alguna acción o cambio. Otro

aspecto en común es que hay un nivel de interacción entre líderes y seguidores que se

encuentran trabajando juntos para lograr un objetivo o alguna clase de acción, y la

interacción está basada comúnmente en algún tipo de influencia. El análisis anterior es

presentado por Komives et al. (2007), quienes ofrecen un resumen de los diversos enfoques

con los que se ha abordado el fenómeno del liderazgo a través de los años y que se presenta

en la Tabla 2.

Tabla 2

Resumen de los Enfoques de Liderazgo Enfoque Período de

tiempo

Principales supuestos Principales críticas

Hombre

Superior

Mediados

del siglo

XIX a

principios

del siglo XX

- El desarrollo del liderazgo está

basado en los principios propuestos

por Darwin

- Los líderes nacen, no se hacen

- Los líderes tienen habilidades

innatas de poder e influencia

- La investigación científica no ha

probado que el liderazgo esté basado

en factores hereditarios.

- Se creía que el liderazgo sólo podía

existir en unos pocos individuos

(continúa tabla en la página siguiente)

as a group in the study of leadership-and the state of art is not good. Both statements show signs of

malignancy that has been, and still is, very detrimental to achieving any worthwhile body of scholarly

knowledge about the phenomena called leadership.


(continúa tabla de la página anterior)

Rasgos De 1904 a

1947

- Un líder tiene cualidades

superiores

- Ciertos individuos poseen una

habilidad natural para dirigir

- Los líderes poseen rasgos que los

hacen diferentes a los seguidores

- La situación no es considerada en

este enfoque

- Muchos rasgos son complejos o

abstractos como para ser medidos y

observados

- Las investigaciones no han

correlacionado adecuadamente los

rasgos con la efectividad del

liderazgo

- Muchos estudios acerca de los

rasgos omiten las conductas de

liderazgo y la motivación de los

seguidores como variables

mediadoras

Conductual De 1950 a

inicios de la

década de

1980

- Existe una mejor manera para

dirigir

- Los líderes que expresen una

mayor preocupación por las

personas y la producción, o la

consideración y la estructura, serán

efectivos

- Las variables situacionales y los

procesos del grupo son ignorados; los

estudios fallan al tratar de identificar

situaciones en las que sean relevantes

tipos específicos de conductas de

liderazgo

Contingencia

Situacional

Décadas de

1950 a 1960

- Los líderes actúan de forma

distinta, dependiendo de la

situación

- La situación determina quien

surgirá como líder

- Se requieren conductas distintas

de liderazgo para situaciones

distintas

- La mayoría de las teorías de

contingencia son ambiguas,

dificultando el poder formular

proposiciones evaluables y

específicas

- Las teorías carecen de medidas

precisas

Influencia Mediados de

la década de

1920 hasta

1977

- El liderazgo es una influencia o un

proceso de intercambio social

- Es requerida más investigación

acerca del efecto que tiene el carisma

en la interacción líder-seguidor

Recíproco Desde 1978

a la

actualidad

- El liderazgo es un proceso

relacional


compartido

- El énfasis es en los seguidores

- Existe una carencia de

investigaciones

- Es requerida una mayor aclaración

acerca de las similitudes y diferencias

entre el liderazgo carismático y el

transformador

- Los procesos de colaboración,

cambio y empoderamiento son

difíciles de lograr y medir




Caos o

Sistemas

Desde 1990

a la

actualidad

- Intentos de describir el liderazgo

en el contexto de un mundo

complejo y rápidamente cambiante


relacional

- El control no es posible, por lo

que el liderazgo es descrito como

una relación de influencia

- Se enfatiza la importancia de los

sistemas

- Existe una carencia de

investigaciones

- Algunos conceptos son difíciles de

definir y entender

- El ser un enfoque holístico lo hace

difícil de lograr y medir

Traducido del inglés de Komives et al., 2007, pp. 48-49.

Puede notarse que las diversas definiciones y teorías acerca del liderazgo han

surgido a través de los años según las necesidades y situaciones presentadas en su momento

histórico respectivo.

De acuerdo con Rost (1991), debido al impacto del fenómeno ha surgido una

disciplina llamada “estudios de liderazgo”, que tal como su nombre sugiere, se dedica al

estudio del liderazgo en la forma en que es practicado en diferentes organizaciones y

sociedades. La mayoría de los individuos que se identifican a sí mismos como “académicos

del liderazgo”, estudian dicho fenómeno en una sola disciplina o profesión. A este respecto,

dicho autor menciona varios ejemplos: Bailey, en antropología; Bass, en psicología social;

Hersey y Blanchard en relaciones/recursos humanos; Selznick, en sociología; Sergiovanni,

en educación; Tucker, en ciencias políticas; Whitehead y Whitehead, en teología, y

Zaleznik, en el ámbito empresarial. Casi la totalidad de los académicos del liderazgo

pertenecen a escuelas de negocios y escriben para ejecutivos de empresas y estudiantes de

negocios.

Rost (1991) continúa su explicación comentando que los académicos de una sola

disciplina son fácilmente reconocibles porque casi siempre colocan un adjetivo justo

después de la palabra liderazgo, tal como liderazgo empresarial, liderazgo educativo o

liderazgo político, y creen firmemente que la forma en que se practica el liderazgo en la

disciplina que se encuentran estudiando es diferente al liderazgo como es ejercido en otras

profesiones. Lo mismo puede ser dicho de los que practican el liderazgo -aquellos que

dirigen organizaciones- y los que son responsables del adiestramiento profesional y

desarrollo en liderazgo. La mayoría de estos expertos en liderazgo están ampliamente

involucrados en una sola disciplina ya sea como capacitadores o como líderes, y el mayor

porcentaje se encuentra en corporaciones de negocios. Las organizaciones políticas y

educativas comparten el mismo tipo de expertos, pero al ser comparados con los de

negocios resultan ser muchos menos en términos de números y de influencia. Debido a lo

anterior, los académicos del liderazgo se han enfrentado a diversos problemas que son

cruciales de resolver para poder constituir a los estudios del liderazgo como una disciplina

académica seria y para favorecer el desarrollo y la puesta en práctica del liderazgo en el

nuevo milenio. A este respecto, el mismo autor menciona los tres problemas principales:


1. El énfasis que los escritores del liderazgo han puesto en 1) lo que es periférico a

la naturaleza del liderazgo y 2) lo que cada uno nombra como “contenido del liderazgo”:

las ideas y la información que líderes y seguidores de disciplinas u organizaciones

particulares deben saber para poder influir en otros en una relación de liderazgo. Los

académicos tradicionales del liderazgo y las teorías que han desarrollado se han basado casi

en su totalidad con aspectos periféricos al liderazgo: rasgos, características de la

personalidad, “nacer o hacer”, problemas, grandeza, facilidad para el manejo de grupos,

logro de objetivos, efectividad, contingencias, situaciones, bondad, estilo y, sobre todo, la

administración de organizaciones (públicas y privadas). Dichos elementos periféricos son,

en su mayoría, visibles y contables, susceptibles a manipulaciones estadísticas, accesibles

en términos de causalidad probabilística y utilizables para entrenar a personas en los

hábitos de hacer lo que los que “saben” de liderazgo pueden pensar que es lo correcto.

2. Ni los académicos ni las personas que lo llevan a la práctica -por ejemplo,

mediante la impartición de cursos o conferencias- han podido definir el liderazgo con

precisión, exactitud y consistencia, de manera que las personas puedan etiquetarlo

correctamente cuando lo vean suceder o cuando se esté participando en él. Sin un acuerdo

en la definición, todo tipo de actividades, procesos y personas son etiquetados como

liderazgo tanto por académicos como por practicantes. La palabra liderazgo (y palabras

relacionadas como liderar y líder) son usadas en publicaciones académicas y populares,

boletines organizacionales, reportes y en los medios para referirse a cosas muy distintas que

poco tienen que ver con cualquier noción considerada de lo que el liderazgo realmente es.

3. Algo que afecta especialmente a aquellos interesados en el tema del liderazgo es

el fracaso de académicos y practicantes para desarrollar una escuela de liderazgo fácilmente

identificable que integre lo que se sabe acerca del tema a raíz de la investigación y la

literatura escrita por académicos y practicantes, una escuela de liderazgo que integre una

comprensión general acerca del liderazgo que pueda ser útil para las personas que deseen

estudiarlo y poner el concepto en práctica en organizaciones, sociedades y el mundo.

Finalmente, Rost (1991) comenta que más allá de las dificultades que los

académicos han tenido con las definiciones del liderazgo, se encuentra el hecho de que el

término es usado constantemente en la prensa escrita, la televisión, la publicidad en general

y el internet. El liderazgo se ha vuelto una palabra “de moda”, y no hay mejor prueba de

ello que su uso en los anuncios publicitarios. En ellos se refleja la “teoría de la excelencia”

del liderazgo: es ser el número uno, producir con excelentes resultados. Un segundo uso

común de la palabra es como sustituta de posiciones jerárquicas y/o administrativas en el

gobierno; y finalmente, el tercer uso más común es nombrar al liderazgo para hacer

referencia a una persona que dirige a otras.

Para este trabajo el liderazgo será considerado como aquella acción de influencia

que puede existir dentro de un grupo para la obtención de un cambio que esté enfocado en

el logro de un bien común. Cabe destacar que dicha definición está basada en las

conceptualizaciones revisadas acerca del liderazgo y los supuestos clave respecto al


término según el Modelo para el Cambio Social, que serán presentados en la sección 1.3 del

capítulo en curso.

1.2. Conceptualización de cambio social

Cada sociedad en la historia de la humanidad ha tenido problemas públicos a lo

largo de su existencia. En México, pueden mencionarse como ejemplos actuales la enorme

brecha que existe entre las pocas personas ricas y los millones que viven en la pobreza

extrema, las fallas en la implementación del sistema educativo, el impacto que tienen las

adicciones en los jóvenes, entre otros. Algunas veces, este tipo de problemas sociales

parece sólo afectar al bienestar de “otras personas”, pero al estudiarlos más de cerca puede

notarse que éstos tienen efectos directos e indirectos en todas las personas.

Trabajar para el logro del cambio social es una manera de resolver los problemas

mencionados. El cambio social direcciona el sentido de responsabilidad de cada persona

hacia otros y el darse cuenta que el hacer que las cosas estén mejor para una parte de la

sociedad hace que las cosas estén mejor para la sociedad como un todo (Komives y

Wagner, 2009).

Burns (1978, en Rost, 1991) aclara que cuando se habla de cambio social se refiere

a un cambio real, es decir, una transformación hasta cierto grado en las actitudes, normas,

instituciones y conductas que estructuran la vida diaria de las personas. Por su parte,

Mizrahi y Rosenthal (1993) explican que el cambio social comienza con aquellas personas

que están dispuestas a hacer una diferencia en la sociedad sin importar cuán pequeño o

ineficiente podría parecer el cambio. Sin embargo, es relevante el hecho de saber si los que

llevarán a cabo el cambio creen que éste es importante para su sociedad. Bajo esta

perspectiva, el papel de un líder en el cambio social es el establecer una necesidad

definitiva de la sociedad a través de las ideas y pensamientos de los demás para después

reunir a esas personas y que actúen juntas sobre esa necesidad. Asimismo, dichos autores

definen una coalición para el cambio social como un grupo de diversos representantes de

organizaciones que unen sus fuerzas para influir en instituciones externas en uno o más

problemas que afecten a sus grupos, manteniendo su propia autonomía. Es una

organización de organizaciones que comparten un objetivo común, tiempo limitado y que

está caracterizada por tensiones dinámicas.

En el contexto del Modelo para el Cambio Social, una de las mejores maneras para

describir el concepto de cambio social es el contrastarlo con caridad y el voluntarismo

esporádico. Aunque dichas acciones proveen servicios que se necesitan y crean

oportunidades para que miembros de comunidades se apoyen entre sí a un nivel personal,

éstos corren el riesgo de crear dependencias y que el problema de la comunidad continúe

(Morton, 1995). Los dos criterios que distinguen al cambio social de la caridad son: 1)

prestar atención a las raíces del problema y 2) colaborar con otros (Morton, 1995; Strain,

2006). De igual manera, puede explicarse el cambio social al describir al servicio en

términos de tres paradigmas distintos: caridad, proyecto y cambio social (Morton, 1995):


Paradigma de la caridad, se refiere a la prestación de un servicio directo donde el

control del servicio (recursos y decisiones que afectan a su distribución) se

mantienen con el proveedor.

Paradigma del proyecto, se enfoca en la definición de problemas y sus soluciones y

la aplicación de planes bien estructurados para lograr dichas soluciones.

Paradigma de cambio social, hace hincapié en el proceso de construir relaciones

entre o dentro de los grupos de partes interesadas y la creación de un ambiente de

aprendizaje que continuamente examine los distintos niveles de las causas de los

problemas.

A este respecto, Komives et al. (2007) afirman que el servicio es una forma en la

que muchos estudiantes universitarios pueden ayudar a lograr un cambio en sus

comunidades y en el resto del mundo. El servicio en una universidad puede tomar muchas

formas. Puede llevarse a cabo por el compromiso de un individuo a una causa o un

programa, o puede ser parte de un esfuerzo organizacional para “devolver algo” a la

comunidad. También puede ser uno de los temas de un curso o materia, o incluso puede ser

utilizado como parte de una sanción por un acto indebido. Desde proyectos de voluntariado

por única ocasión hasta participar en actividades continuas de servicio, se puede aprender

mucho de uno mismo, de los demás y de las políticas que inhiben o promueven el cambio a

través del servicio de todo tipo.

Ya sea que el servicio se lleve a cabo en escuelas, hospitales u otros organismos o

proyectos, generalmente ocurren cosas buenas. Pero para que las mismas puedan suceder,

el programa de servicio debe contener ciertos factores, ya que debe ubicar a los estudiantes

dentro de una comunidad que proporcione: 1) un verdadero aprendizaje para los estudiantes

y un beneficio real para la comunidad, 2) una aplicación de lo que los estudiantes están

aprendiendo en el aula, 3) oportunidades para la reflexión, y 4) oportunidades para los

estudiantes para escuchar y experimentar la voz de la comunidad (Eyler y Giles, 1999). Es

importante recordar que a través del servicio no se beneficia sólo a los que son servidos,

sino que también se benefician los que realizan el servicio (Komives et al., 2007).

Sin embargo, tal como lo indican Komives y Wagner (2009), para poder considerar

el servicio como cambio social es importante que se lleve a cabo con los otros (la

comunidad a la que se brinda el servicio), más que para los otros. El cambio social requiere

construir relaciones con otros y realizar acciones conjuntamente. Los agentes para el

cambio social no se ven a sí mismos como agentes externos que ayudan o solucionan los

problemas de otros, sino como miembros de una comunidad trabajando juntos para

mejorarla.

Otro asunto importante relacionado con el cambio social es la cuestión de cómo es

definido el cambio “positivo”. Al respecto, Komives y Wagner (2009) han planteado


algunos cuestionamientos como ¿quién decide si el cambio que se lleva a cabo es bueno o

no?, cuando se trabaja para el bien común, ¿quién posee el poder de decidir a qué se refiere

ese “bien”? ¿qué tal si la comunidad no quiere el cambio? A este respecto, dichos autores

presentan el ejemplo histórico del mandato de convertir a los hijos pequeños de indios

americanos al cristianismo en 1609. El gobernador de una de las colonias tenía

instrucciones de arrebatar al niño de sus padres -si era necesario- con la intención de

salvarlos de la miseria por la ignorancia de sus padres (Tataki, 1993, en Komives y

Wagner, 2009). El mandato provenía de la creencia de que la fe de los colonizadores era

más legítima que la de los indios americanos que encontraron. Seguramente muchos

voluntarios pensaron al mismo tiempo que estaban logrando un cambio positivo, ayudando

a las personas que ellos percibían como “incivilizadas” a convertirse en lo más parecido a

ellos (los colonos). Pero imponer un sistema propio de creencias en otros, ya sea religioso,

político o ideológico, claramente no es una manera aceptable de lograr el cambio social.

Construir relaciones en la comunidad y colaborar con los demás es la clave para

evitar la imposición del punto de vista de una persona en otras. Trabajar con los otros y no

hacia otros asegura que aquellos que serán más afectados por el cambio tienen voz y voto

en lo que debe ser el cambio. La colaboración significa que las personas en una comunidad

deciden sobre una visión para el cambio juntas y luego trabajan en conjunto en el diseño de

los medios para lograrlo (Komives y Wagner, 2009).

Sin embargo, el cambio social no es algo sencillo. Haciendo uso del proverbio

chino: “Dale un pez a un hombre hambriento y lo alimentarás por un día, ahora enséñalo a

pescar y lo alimentarás de por vida”, Strain (2006) señala que si la gente está hambrienta,

necesitarán algo de comer mientras aprenden a pescar. Y siendo aun más extremo, él

argumenta que enseñar a alguien a pescar presupone que la persona a) tiene acceso al lago,

b) que un conglomerado corporativo no ha sacado todos los peces del lago y c) que los

desechos tóxicos no han envenenado a todos los peces.

Cualquier esfuerzo por lograr un cambio social involucra el trabajo coordinado de

muchas personas en muchos frentes y, algunas veces, un esfuerzo prolongado antes de que

cualquier resultado tangible sea alcanzado. Mantener la esperanza y el compromiso puede

ser difícil cuando los signos visibles de éxito no son inmediatos y cuando el papel que una

persona juega en un gran esfuerzo colectivo parece pequeño en comparación con el

problema. Los anteriores son grandes retos a los que se enfrenta el liderazgo para el cambio

social; sin embargo, a pesar de los retos y las dificultades, muchos estudiantes eligen estar

involucrados en éste, encontrando continuamente oportunidades para trabajar con otros

para mejorar la vida de las personas en las distintas comunidades a las que pertenecen

(Komives y Wagner, 2009).

En cuanto a la relación del cambio social y el liderazgo, Foster (1989, en Rost,

1991) comenta que el liderazgo es y debe ser socialmente crítico; no reside en un individuo

sino en la relación entre individuos y está orientado hacia una visión social y un cambio, no

solamente a objetivos organizacionales. Declara que el liderazgo está dirigido

fundamentalmente hacia el cambio social y la emancipación humana, que es básicamente


una muestra de crítica social y cuyo objetivo último es el logro y refinamiento de un sentido

de comunidad humana. Por lo tanto, ciertos agentes pueden surgir a través de prácticas

transformadoras que cambien las estructuras sociales y las formas de comunidad, siendo

esto lo que se llama liderazgo. Por otro lado, al análisis de Rost (1991) indica que Smyth -

en 1989- usando las ideas planteadas por Fay en 1977 acerca del cambio social, afirma que

el liderazgo se convierte en una forma de habilitación a través de la cual las personas

pueden cambiar sus vidas, de manera que al haber llegado a un nuevo auto-entendimiento

puedan reducir su sufrimiento al llevar otra forma de vida que sea más gratificante.

Finalmente, cabe destacar que por sus definiciones, trabajar por el cambio social y

ejercer el liderazgo implican ambos un esfuerzo colaborativo, o personas trabajando juntas

hacia el logro de metas compartidas. Claramente, el liderazgo no es un acto que se realice

de forma aislada de otras personas, y de manera similar una persona actuando sola no puede

resolver problemas que miembros de una sociedad tienen en común. A este respecto, Loeb

(1999) afirma que los problemas más serios, tanto los públicos como los más personales,

son en gran medida problemas comunales que sólo pueden ser resueltos a través de

esfuerzos comunales. Si el cambio social y el liderazgo son esfuerzos grupales, entonces el

poder llevarlos a cabo requiere enfoques efectivos para trabajar en grupos, los cuales son

abordados por el Modelo para el Cambio Social (Komives y Wagner, 2009).

1.3. Liderazgo para el cambio social

La revisión de más de doscientas definiciones y una investigación a través de cinco

años para poner a prueba la definición postindustrial de liderazgo presentada por Burns

(1978, en Rost, 1991) permitió a Rost (1991) identificar cuatro elementos clave (y sus

respectivas explicaciones) que deben estar presentes cuando el liderazgo suceda o esté

ocurriendo. A continuación se presenta la definición de Burns y los elementos identificados

por Rost (1991, pp. 102-103):

“El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores con la

intención de lograr cambios reales que reflejen sus propósitos mutuos2”

1. La relación está basada en la influencia.

a. La relación de influencia es multidireccional.

b. Las conductas de influencia son no coercitivas.

2. Líderes y seguidores son las personas en dicha relación.

a. Los seguidores son activos.

b. Debe haber más de un seguidor, y normalmente hay más de un líder en la

relación.

2 Original en inglés: Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real

changes that reflect their mutual purposes.


c. La relación es inherentemente desigual porque los patrones de influencia

son desiguales.

3. Líderes y seguidores tienen la intención de lograr cambios reales.

a. Intención significa que los líderes y los seguidores desean, a propósito,

ciertos cambios.

b. Reales significa que los cambios que desean líderes y seguidores deben

ser sustantivos y transformadores.

c. Líderes y seguidores no tienen que producir cambios para lograr que el

liderazgo suceda. Ellos tienen la intención de lograr un cambio en el

presente; los cambios sucederán en el futuro si es que realmente suceden.

d. Líderes y seguidores tienen la intención de lograr varios cambios al

mismo tiempo.

4. Líderes y seguidores desarrollan propósitos mutuos.

a. La mutualidad de estos propósitos está forjada en la relación de

influencia no coercitiva.

b. Líderes y seguidores desarrollan propósitos, no metas.

c. La intención de lograr cambios refleja, más no realiza, sus propósitos.

d. Los propósitos mutuos se convierten en propósitos comunes.

Para Komives et al. (2007), durante mucho tiempo el liderazgo ha sido presentado

como un fenómeno complejo y difícil de alcanzar. El impresionante número de

publicaciones acerca del tema proporciona una visión, pero quizás sea mejor descrito

haciendo uso de la filosofía personal de cómo trabajar eficazmente con otros hacia un

cambio significativo. De acuerdo con dichos autores la investigación en los estudios de

liderazgo ha sido centrada en gran parte en el líder individual en lugar del proceso de

liderazgo. La mayoría de los enfoques examina lo que hace un líder con sus seguidores para

lograr algún propósito, y es sólo en la última década que la literatura se ha centrado en gran

medida en los seguidores o miembros del grupo. La forma convencional de ver a la gente

en grupos (ya sean grupos de trabajo o de amistad) es identificar primero a un líder (o

líderes) y luego describir a sus seguidores. A este respecto, Hollander (1993) comenta que

la comprensión de la naturaleza relacional del liderazgo y los seguidores se abre a formas

más ricas de participación y recompensas en grupos, organizaciones y la sociedad en

general. Komives et al. (2007) continúan comentando que la mayoría de la literatura acerca

del liderazgo se centra en cómo los gerentes se desempeñan en ámbitos organizacionales y

supone que el director también es un líder. Por lo tanto, se ha centrado mucha atención en

los comportamientos del líder para conseguir que los seguidores hagan lo que el líder

quiere. Este tipo de líder por lo general tiene una posición de jerarquía como presidente,

director o supervisor.

El énfasis en los líderes con posiciones formales de liderazgo con frecuencia

promueve una actitud pasiva hacia los seguidores, a menudo haciendo caso omiso de la

función o efecto que estos tienen en la organización, incluyendo la forma como los

seguidores afectan al líder de posición. Es claro que este enfoque no describe

adecuadamente la relación de liderazgo entre la gente en grupos. A este respecto, los


conceptos del liderazgo transformacional valoran cómo estos seguidores podrían

convertirse también en líderes (Burns, 1978, en Rost, 1991).

En tiempos más recientes, Hays y Kim (2009) comentan que los líderes

convencionales y la concepción que se ha tenido del liderazgo en el pasado son

insuficientes para encarar las demandas del siglo XXI, ya que mientras este nuevo milenio

se va desarrollando, el mundo se caracteriza por una complejidad, paradoja e

imprevisibilidad sin precedentes con cambios rápidos y continuos. Los líderes actuales se

enfrentan a demandas que ningún otro líder había encarado antes, los enfoques estándares

de liderazgo que habían sido útiles a través de la historia se están volviendo obsoletos y la

sabiduría convencional acerca del liderazgo y muchos de sus hábitos deben ser

desaprendidos. El líder fuerte, decisivo, carismático e independiente, así como el liderazgo

que se había idealizado, deseado, creído y dependido de, ahora ambos deben probar si serán

efectivos y productivos en el nuevo milenio y si podrán apuntar hacia un futuro sustentable.

Los retos y oportunidades del siglo XXI claman por un nuevo tipo de líder y liderazgo, con

una nueva y diferente manera de pensar acerca del liderazgo y del desarrollo de nuevos

líderes.

Sin embargo, Hays y Kim (2009) indican que es pertinente hacer una aclaración al

respecto, pues la palabra “líder” suena como un individuo y puede ser confundido con

liderazgo posicional y jerárquico; por otro lado, “líder” ha sido y continúa siendo

presentado en la literatura como “la cabeza” o el escalón superior de una organización.

Dichos autores, al igual que Day (2000) afirman que los líderes y el liderazgo existen y son

requeridos en todos los niveles de una organización, así como a través de los mismos; este

punto irá incrementando su reconocimiento como crucial en la evolución y el surgimiento

de organizaciones del nuevo milenio.

Por su parte, Luthans y Slocum (2004) señalan que al estar la humanidad frente a un

tumultuoso mar de cambios económicos, tecnológicos, socio-políticos y morales/éticos sin

precedentes, existe una necesidad de nuevas teorías, nuevas aplicaciones y un nuevo

pensamiento claro sobre el liderazgo.

A este respecto, Komives et al. (2007) presentan un texto destinado a alumnos

universitarios que busquen explorar el liderazgo y su propia capacidad para lograr un

cambio, invitando al lector a criticar y analizar las perspectivas y marcos presentados en el

texto acerca del tema, dejando en claro que probablemente se estará de acuerdo con algunas

ideas y con otras no. Sin embargo, es recalcada la importancia de que la persona entienda

por qué está de acuerdo o en desacuerdo, pues el ejercicio del pensamiento crítico es clave

para fomentar la comprensión sobre el liderazgo. Asimismo, el libro exhorta al lector a

aprender sobre el liderazgo con perspectivas diferentes, por lo que tendrá que identificar los

principios que sean importantes para él y relacionar dichas creencias con sus puntos de

vista. De igual manera, los autores presentan una serie de principios fundamentales acerca

del liderazgo que sirven como introducción a la concepción que se tiene del término en el

Modelo para el Cambio Social:


1. El liderazgo le concierne a toda la humanidad. Como individuos y grupos, se

tiene la responsabilidad de contribuir eficazmente como miembros de organizaciones,

comunidades locales, naciones y en la comunidad mundial. Los miembros de las distintas

comunidades (de trabajo, de aprendizaje, de vida y de ideologías) son ciudadanos de estos

diversos grupos y tienen la responsabilidad de desarrollar un liderazgo compartido y un

gobierno participativo.

2. El liderazgo es visto y valorado de manera diferente por diversas disciplinas y

culturas. Un enfoque multidisciplinario hacia el liderazgo desarrolla una comprensión

compartida de las diferencias y similitudes en los principios y prácticas de liderazgo en

todas las profesiones y culturas.

3. Los puntos de vista convencionales acerca del liderazgo han cambiado. El

liderazgo no es estático, sino que debe ser practicado de forma flexible. El rápido ritmo de

cambio lleva a la gente a buscar continuamente nuevas maneras de relacionarse con los

problemas compartidos.

4. El liderazgo puede ser exhibido de muchas maneras, las cuales pueden ser

analizadas y adaptadas a distintas situaciones; es decir, diferentes contextos podrían

requerir diferentes tipos de liderazgo. Un liderazgo pluralista y que permita el

empoderamiento valora la inclusión de diversas personas e ideas, trabajando hacia objetivos

comunes.

5. Las cualidades y habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas y desarrolladas.

Los líderes de hoy no nacen, se hacen. La eficacia del liderazgo comienza con la auto-

conciencia y auto-entendimiento y crece hacia una comprensión de los demás.

6. Se requiere un liderazgo comprometido con la acción ética para impulsar el

cambio y la responsabilidad social. El liderazgo sucede a través de las relaciones entre las

personas que participan en el cambio; y como un proceso relacional, el liderazgo requiere

los más altos estándares de credibilidad, autenticidad, integridad y conducta ética. Los

líderes éticos modelan comportamientos positivos que influyen en las acciones de otros.

Dentro de este contexto, el desarrollo del liderazgo es mucho mayor cuando se

comprende la importancia de las relaciones en el liderazgo, es decir, cuando puede verse su

base relacional, la cual es fundamental en el proceso de liderazgo; finalmente, Komives et

al. (2007) presentan tres principios básicos implicados en el desarrollo del liderazgo:

conocer, ser y hacer:

Conocer: A uno mismo, cómo ocurre el cambio, y cómo y por qué otros pueden ver

las cosas de manera diferente que uno mismo.

Ser: Ético, con principios, abierto, cuidadoso e inclusivo.


Hacer. Actuar de maneras socialmente responsables, de forma congruente y

consistente como participante en una comunidad y con sus compromisos y pasiones.

No es realista pensar que ciertos comportamientos probados son necesarios para ser

un líder efectivo o colaborador en este tiempo de cambios rápidos, pues el liderazgo no

puede reducirse a una serie de pasos sencillos. Es realista, sin embargo, el desarrollar una

forma de pensar, una filosofía personal de liderazgo e identificar los valores fundamentales

que pueden ayudar a una persona a trabajar con otros hacia el cambio. En este tiempo

complejo que se vive actualmente, se necesita un conjunto de principios para guiar dichas

acciones (Komives et al., 2007).

Liderazgo según el Modelo para el Cambio Social. A continuación se presentan una

serie de supuestos clave propios del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio

Social, el cual no presenta una definición formal del término (HERI, 1996):

El liderazgo está enfocado en lograr un cambio a favor de los otros y la

sociedad, es colaborativo, es un proceso más que una posición y debe estar

basado en valores.

Todos los estudiantes (no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de

liderazgo) son líderes potenciales.

El servicio es un vehículo poderoso para desarrollar habilidades de liderazgo en

los estudiantes.

El enfoque propuesto difiere en ciertas maneras básicas de los enfoques

tradicionales que ven a los “líderes” sólo como aquellos que ocupan posiciones formales de

liderazgo y que entienden al liderazgo como un proceso con valores neutros que involucran

líderes y seguidores posicionales o jerárquicos (HERI, 1996).

A este respecto, Komives y Wagner (2009) proporcionan información necesaria

sobre cómo desarrollar líderes que puedan abordar el tipo de problemas sistémicos y

desafiantes que enfrenta la educación superior. Su principal aportación es ofrecer una

síntesis de la información relacionada con el modelo de cambio social, que fue presentando

por primera vez en 1993. Desde entonces se han realizado varias publicaciones y estudios

relacionados con el modelo, que dicha publicación reúne en un solo texto.

En resumen, el Modelo para el Cambio Social habla de una forma de concebir el

liderazgo como un proceso colectivo y de colaboración que tiene por objeto lograr el

cambio en beneficio de los demás y la sociedad, basándose en valores enfocados en el

servicio. El modelo observa el liderazgo de manera diferente de los modelos tradicionales

centrados en líderes heroicos e individuales que están en posiciones de poder. En cambio,

postula que cualquier persona puede ser líder y que el liderazgo tiende a ser un proceso

colectivo orientado hacia un cambio social.


1.4. Programas de liderazgo en América

En los Estados Unidos de América (EUA), formar estudiantes universitarios como

mejores líderes y ciudadanos ha sido por mucho tiempo un propósito de la educación

superior (Tyree, 1998). A este respecto, Dugan y Komives (2007) señalan que para Astin y

Astin, al igual que Zimmerman-Oster y Burkhardt dicho propósito puede verse reflejado en

la misión de las universidades, que muchas veces utilizan un lenguaje relacionado con el

liderazgo, además de que el número de programas curriculares y co-corriculares para el

desarrollo del liderazgo se han incrementado, llegando a superar los mil programas en el

nivel nacional según un conteo realizado por Scott en 2004. Asimismo, muchos partidos

políticos consideran el desarrollo del potencial de liderazgo como un resultado esencial en

las universidades (National Association of Student Personnel, 2004; U.S. Department of

Education, 2006).

Sin embargo, a pesar de este consenso sobre la importancia del desarrollo de

habilidades de liderazgo en las universidades de los EUA, existen tres problemas

principales (Dugan y Komives, 2007) para llevar a cabo los programas que contemplan este

propósito: (1) una brecha importante entre teoría y práctica, (2) una imagen poco clara de

las necesidades de desarrollo de liderazgo de los estudiantes universitarios, y (3)

incertidumbre acerca de la influencia del ambiente universitario en los resultados del

desarrollo del liderazgo. La escasez de investigaciones para evaluar modelos teóricos de

liderazgo específicos, en contraposición a los estudios que usan medidas generales de

desarrollo de liderazgo, contribuye a dichos problemas (Posner, 2004).

Al mismo tiempo, la falta de conocimiento significativo sobre teoría de liderazgo

limita la disponibilidad de directrices basadas en evidencias para informar el desarrollo de

programas en la educación superior. A este respecto, aportar a las universidades las

directrices empíricas para optimizar su programación podría aumentar dramáticamente su

capacidad para mejorar el desarrollo del liderazgo y la preparación de ciudadanos

cívicamente comprometidos (Dugan y Komives, 2007), el cual es uno de los principales

objetivos del Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL por sus siglas en inglés), que

será descrito a profundidad en el siguiente capítulo.

En México y América Latina, diversas universidades han encontrado en la

formación de líderes una herramienta fuerte para el logro de la innovación y el cambio;

como ejemplo puede citarse el Programa de Liderazgo Universitario Ignaciano de la

Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina

(AUSJAL), conformada por diversas universidades latinoamericanas y representada en

México por la Universidad Iberoamericana, en el cual estudiantes universitarios y

facilitadores (profesores, administrativos, etc.) asumen responsablemente la capacidad de

transformar sus sociedades para propiciar cambios necesarios desde el compromiso con la

vida, la fe y la promoción de la justicia (Universidad Iberoamericana, 2010).

Por su parte, la Universidad Anáhuac (2010) presenta el CIMA, un Programa de

Liderazgo Universitario diseñado para potenciar al máximo las cualidades de los


estudiantes que se destacan por su facilidad para relacionarse, guiar, motivar, convencer y

comprometer a otros jóvenes. Busca la formación integral de los alumnos con una gran

capacidad de liderazgo humano y social, capaces de ocupar puestos claves en la sociedad y

de transformarla con su servicio. El propósito del CIMA es brindar un programa de

formación y atención personal, a fin de que aprendan a razonar con rigor y desarrollen al

máximo todas sus capacidades y su potencial de liderazgo.

En realidad, son pocas las universidades en México que tienen un programa

consolidado de liderazgo, y algunos de ellos acaban siendo otra pieza más de

asistencialismo y olvidan que lo importante es brindar las herramientas y que sea el

estudiante el que desarrolle las capacidades, habilidades y aptitudes de gestión e

innovación, por ello es importante tener adecuados cimientos y un correcto modelo de

aplicación donde el estudiante sea el principal agente de cambio y actor social.



Capítulo 2. Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social

2.1. Historia del modelo

En 1993, el Instituto de Investigación para la Educación Superior (Higher

Education Research Institute, HERI) de la Universidad de California (UCLA) recibió un

subsidio por parte del programa Eisenhower para el Desarrollo del Liderazgo, perteneciente

al Departamento de Educación del Gobierno de los Estados Unidos de América (EUA),

para llevar a cabo un proyecto dirigido a la creación de un modelo de desarrollo de

liderazgo para estudiantes universitarios. La propuesta para la obtención de dicho subsidio,

titulada “Empoderando a las Siguientes Generaciones: Nuevos enfoques hacia el Liderazgo

y su Desarrollo”, tuvo como característica única para el diseño y las pruebas de campo la

colaboración de profesionales en el área de Asuntos Estudiantiles -Student Affairs-, la cual

consiste, en su definición más amplia, en cualquier programa o función administrativa

destinada a la atención a estudiantes fuera del salón de clases en un contexto universitario

(Love, 2003); por ejemplo, programas de tutorías, orientación y consejo escolar, entre

otros. Es importante mencionar que los educadores en asuntos estudiantiles poseen un largo

historial en el trabajo académico relacionado con el fomento al desarrollo del liderazgo

entre estudiantes, así como también son los responsables de las funciones universitarias que

ofrecen excelentes posibilidades para fomentar y moldear un potencial de liderazgo en los

mismos (por ejemplo, organizaciones y grupos estudiantiles, fraternidades, programas de

servicio a la comunidad). Asimismo, durante décadas dichos educadores han estado

comprometidos a la inclusión e integración, el empoderamiento de la diversidad de

estudiantes y el objetivo de fomentar por completo el desarrollo de los talentos y

habilidades de los estudiantes (HERI, 1996).

El HERI presenta en 1996 en la tercera y más reciente versión de su libro guía “Un

Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social”1, los antecedentes y la historia

del modelo, la cual comienza con la presentación del proyecto comentado anteriormente en

el cual un supuesto fundamental presente desde un principio es que el liderazgo se refiere al

cambio y que los líderes efectivos son aquellos capaces de lograr el cambio positivo en

favor de otros y la sociedad. El enfoque hacia el desarrollo de liderazgo en estudiantes

universitarios presentado en este modelo fue desarrollado inicialmente por un “Ensamble

de Trabajo” compuesto por 15 personas que decidieron nombrarse de esa manera debido a

una “metáfora musical” relacionada con el planteamiento del modelo y que debido a su

importancia será ampliamente descrita a continuación.

El HERI, en 1996, explica que uno de los principales dilemas que enfrenta cualquier

sociedad democrática moderna es cómo conciliar los valores “hermanos” de individualismo

y comunalidad. El modelo presentado se enfrenta al mismo dilema: es básicamente un

enfoque colaborativo, aunque valora ampliamente la diversidad individual. Los autores

declaran que les sería fácil decir que “honran y celebran” la diversidad y la “originalidad e

individualidad” de cada persona; pero sería muy diferente el lograr que esto funcione en el

contexto de un grupo colaborativo. Debido a lo anterior, surgieron algunas dudas entre


ellos: ¿Es realmente posible lograr verdadera colaboración entre un grupo altamente

diverso sin sacrificar la individualidad de sus miembros? ¿Es posible que la colaboración

pueda ser incrementada siquiera por la diversidad en el grupo de desarrollo del liderazgo?

Al pensar acerca de las preguntas anteriores, los autores del modelo se dieron a la

tarea de buscar ejemplos de esfuerzos colaborativos exitosos en la vida real que también

valoraran y celebraran la individualidad. De entre las distintas áreas del quehacer humano,

la primera que vino a su mente fue la música. Prácticamente todos los estilos musicales

brindan una oportunidad de ver no solamente cómo la colaboración y el individualismo

pueden existir, sino que también puede verse cómo dichos valores pueden favorecerse

mutuamente. Todo buen ensamble musical requiere colaboración; asimismo, un ensamble

exitoso no sólo celebra la individualidad de sus miembros, sino que la requiere. La esencia

de la música radica en el combinar simultáneamente sonidos diferentes y únicos, los cuales

son diversos no sólo respecto al ritmo y la entonación, sino también con respecto a la

calidad del sonido producido por cada distinto instrumento o voz. Basta con imaginarse lo

terrible que se escucharía un ensamble si todos sus integrantes tocaran o cantaran las

mismas notas o tocaran el mismo instrumento exactamente de la misma manera. E incluso

cuando existen personas tocando las mismas notas con el mismo instrumento, como, por

ejemplo, en la sección de violines de una orquesta sinfónica, la riqueza y belleza del sonido

resultante depende de la diversidad de tonos producidos por los diferentes violinistas. Si

cada instrumentista en una sección de violines produjera exactamente la misma calidad de

tono, el efecto resultante sería aburrido, si no es que desagradable.

A este respecto, Komives y Wagner (2009) comentan que durante la creación del

modelo sus autores consideraron importante que el proceso de trabajo para desarrollarlo

debía enfocarse en un proceso de liderazgo colaborativo, y mientras trabajaban juntos

identificaron una tensión interesante entre las necesidades del individuo y las necesidades

del grupo colectivo. Debido a lo anterior encontraron que usar a la música como una

metáfora para su experiencia de liderazgo sería de gran ayuda para encontrar un balance a

esta tensión dinámica y, como se comentó anteriormente, en una composición de un

conjunto musical la suma de sus partes es mayor que cada una de las mismas. Al aterrizar la

metáfora musical al contexto del liderazgo, ésta demuestra la importancia de la diversidad,

una comunalidad de propósito, auto-conocimiento, conocimiento acerca de otros,

retroalimentación, escucha activa y el respeto que se necesita para llevar a cabo el liderazgo

colaborativo (HERI, 1996). Basados en dicha metáfora, el grupo de autores decidió

identificarse a sí mismo desde entonces como el “Ensamble de Trabajo”, por lo que se les

referirá en este trabajo de esta manera para nombrar al grupo original de académicos del

liderazgo creadores del modelo.

Los 15 miembros del ensamble se reunieron durante más de 50 horas en el otoño de

1993, en seis sesiones de trabajo con una duración de dos días cada una, manteniéndose en

contacto regularmente a través de correos electrónicos, fax y correspondencia durante los

lapsos entre las mismas. Un aspecto importante a recalcar es que desde el principio se trató

de ejemplificar en el grupo los mismos valores, conductas y procesos propios del modelo

de liderazgo estudiantil que se encontraban desarrollando.


El trabajo en este proyecto comenzó en enero de 1994, estando conformado el

ensamble con cinco miembros de la planta académica de la UCLA (los dos principales co-

investigadores y tres estudiantes de un doctorado en educación superior) junto con diez

especialistas en liderazgo y asuntos estudiantiles de diferentes partes de los EUA. Los

miembros del Ensamble fueron seleccionados por un comité perteneciente a la UCLA en

colaboración con los directivos de las principales asociaciones nacionales de asuntos

estudiantiles en dicho país. Ellos representaron un grupo diverso ubicado en una diversa

muestra de instituciones de educación superior. El objetivo era identificar personas en el

campo que pudieran participar en tiempo completo con los investigadores de UCLA en el

desarrollo del modelo y su difusión.

Finalmente, una característica única del modelo, que será descrito detalladamente en

la siguiente sección de este capítulo, es que está basado en parte en investigaciones

realizadas con líderes efectivos y grupos de estudiantes, además de que incorpora una serie

de supuestos clave acerca del liderazgo, los cuales fueron mencionados en el capítulo

anterior.

2.2. Descripción del modelo y sustento teórico

La base conceptual del modelo fue provista por numerosos estudios acerca del

liderazgo y de estudiantes universitarios en programas de licenciatura. Cabe destacar entre

dichos trabajos el de Astin y Leland (1991), quienes realizaron un estudio profundo basados

en las experiencias de 77 mujeres líderes cuya pasión por justicia y equidad ayudó a lograr

cambios sustanciales a favor de los derechos de la mujer durante las tres décadas en que el

movimiento daba inicio en los EUA, a mediados del siglo pasado. El estudio presenta una

concepción acerca del liderazgo efectivo que enfatiza la acción colectiva, el poder

compartido y un apasionado compromiso del papel del líder para alcanzar la justicia social.

El empoderamiento y la acción colectiva emergieron como los pilares del enfoque de estas

mujeres hacia el liderazgo: la acción colectiva estaba representada por una conducta

sinérgica en la que las responsabilidades se compartían y las tareas eran distribuidas de

acuerdo con el conocimiento, experiencia y talentos únicos de cada uno de los miembros

del grupo, y el empoderamiento fue el proceso por el cual los grupos se desarrollaron y

funcionaron de manera colectiva.

De acuerdo con el HERI (1996), la concepción del liderazgo que surgió de dicho

estudio y que ayudó a moldear el pensamiento de los autores del modelo para el cambio

social representa una forma no posicional o jerárquica de liderazgo, en donde el “líder”

funciona como un catalizador y facilitador en el proceso de llevar al grupo a actuar

colectivamente para el logro de una visión en común. Asimismo, las conductas de liderazgo

de las mujeres líderes en el estudio estaban fundamentadas en valores claros: confiar,

conservar la dignidad de uno mismo y tener un compromiso con la igualdad de derechos y

la justicia. El poder fue expresado en términos relacionales, comentando una de las

participantes que el poder era ejercido en conjunto como grupo, ya que ninguna de ellas


tenía poder de forma individual; pero al estar todas unidas tenían mucho poder debido a que

poseían mucha información y a que sabían que podían contar unas con otras.

Otro estudio que sirvió como sustento teórico del modelo es el realizado por Astin y

Scherrei (1980), quienes compararon los efectos de diferentes enfoques hacia el liderazgo

en profesores y resultados de estudiantes universitarios. Sus hallazgos fueron consistentes

con los obtenidos por el estudio de Astin y Leland: experiencias favorables en los

profesores y en los resultados de los estudiantes estaban relacionados con líderes

institucionales con un enfoque “igualitario” y cuyo estilo administrativo en general se

caracterizaba como “humanista”. Por otro lado, los resultados más negativos se

relacionaban con administradores jerárquicos con estilos burocráticos de liderazgo.

Un estudio longitudinal más reciente desarrollado por Astin (1993) sugiere que el

grupo de pares constituye una poderosa fuente potencial de influencia en el desarrollo del

estudiante universitario. Más específicamente, la fuente más poderosa de influencia en el

desarrollo del liderazgo entre estudiantes universitarios parece ser la cantidad de

interacción que tienen entre sí. Una mayor habilidad para el liderazgo se relaciona con la

participación en trabajo voluntario, ofrecer tutoría a otros estudiantes y trabajar en

proyectos grupales con los mismos.

En conclusión, el HERI (1996) indica que el modelo propuesto está diseñado para

utilizar al máximo a los grupos de estudiantes con el objetivo de mejorar el desarrollo del

liderazgo en cada uno de sus miembros. De forma consistente con este énfasis en los grupos

de pares y con la definición de liderazgo efectivo identificada por Astin y Leland (1991), el

modelo observa el liderazgo principalmente como un esfuerzo colectivo más que en

términos de una sola persona (líder) con atributos específicos y que guía a otras. Asimismo,

el modelo explica y esboza a detalle un “proceso de liderazgo” que maximiza los principios

de equidad, inclusión y servicio. El objetivo final de los programas de desarrollo del

liderazgo que estén basados en este modelo deberá ser el preparar una nueva generación de

líderes que entiendan que ellos pueden lograr un cambio sin necesidad de contar con una

posición tradicional de liderazgo de poder y autoridad.

Estructura y componentes del Modelo. De acuerdo con el HERI (1996), para

entender el modelo presentado es necesario asumir que un grupo de desarrollo de liderazgo

ha sido formado y que el mismo pretende participar en algún tipo de proyecto de cambio-

acción o servicio -términos usados como sinónimos en este modelo para describir

actividades que favorezcan al bien común- como el vehículo primario para desarrollar

habilidades de liderazgo.

Premisas básicas. A continuación se presentan las premisas básicas, los objetivos

principales y la estructura del modelo. La información ha sido obtenida en su totalidad de la

tercera versión de la guía elaborada por el HERI en 1996, a menos de que se indique lo

contrario.


Este modelo es inclusivo, puesto que ha sido diseñado para fomentar el desarrollo

de cualidades de liderazgo en todos los participantes -aquellos que poseen

posiciones directivas así como los que no- así como promover un proceso que es

inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que deseen contribuir.

El liderazgo es visto como un proceso, más que una posición.

El modelo promueve explícitamente los valores de equidad, justicia social, auto-

conocimiento, empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y servicio.

El servicio promueve un poderoso vehículo para el desarrollo en los estudiantes de

capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. El aprendizaje sucede al

“crear un significado” de experiencias de vida.

Aunque el modelo fue diseñado inicialmente para auxiliar a profesionales en el

campo de Asuntos Estudiantiles que están (o desean estar) inmersos en facilitar el

desarrollo del liderazgo entre estudiantes, los autores cayeron en la cuenta de que

también puede ser útil para personal académico y administrativo o para estudiantes

que estén interesados en llevar a cabo, por cuenta propia, proyectos de desarrollo de

liderazgo.

El Modelo es sólo uno de los muchos posibles que existen para el desarrollo del

liderazgo. Es presentado como un marco de trabajo que está sujeto a revisiones

regulares y refinamiento basados en la experiencia de aquellos que lo utilizan.

Académicos y estudiantes bien pueden encontrar que ciertos elementos del modelo

sean más aplicables o relevantes que otros. Sin embargo, diferentes tipos de

instituciones podrían necesitar realizar algunas modificaciones de acuerdo con sus

misiones institucionales.

Objetivos principales. Los objetivos del modelo abarcan principalmente dos

ámbitos, por un lado lo relacionado con el factor humano (estudiantes) y por el otro, lo

relacionado con el contexto (institución/comunidad).

1. Mejorar el aprendizaje y el desarrollo del estudiante; específicamente, desarrollar en

cada estudiante que participe, mayor:

a. Auto-conocimiento: entendimiento de los talentos, valores e intereses de

uno mismo, especialmente como éstos se relacionan con la capacidad del

estudiante para proveer liderazgo efectivo.

b. Competencia de liderazgo: la capacidad de movilizar a uno mismo y a los

demás para servir y trabajar colaborativamente.

2. Facilitar el cambio positivo en una institución o una comunidad. Esto es, llevar a

cabo acciones que ayudarán a la institución/comunidad a funcionar de manera más

humana y efectiva.

Estructura del Modelo. Como el enfoque hacia el desarrollo del liderazgo utilizado

en este modelo se basa en la colaboración y se interesa en promover el cambio positivo, el

modelo examina el desarrollo del liderazgo desde tres diferentes perspectivas o niveles:


El Individuo: ¿Qué cualidades personales se están intentando mejorar y desarrollar

en aquellos que participen en un programa de desarrollo del liderazgo? ¿Qué cualidades

personales brindan más soporte al funcionamiento del grupo y al cambio social positivo?

El grupo: ¿Cómo puede ser diseñado el proceso colaborativo de desarrollo del

liderazgo no sólo para facilitar el desarrollo de las cualidades individuales deseadas (citadas

anteriormente) sino también para efectuar el cambio social positivo?

La Sociedad/Comunidad: ¿Hacia qué fines sociales está dirigida la actividad de

desarrollo del liderazgo? ¿Qué tipos de actividades de servicio son más efectivas para

animar al grupo y para el desarrollo de cualidades personales deseadas en el individuo?

Las conexiones entre estos tres niveles pueden verse expresados esquemáticamente

en la Figura 1.

Figura 1. Los tres componentes del modelo de desarrollo de liderazgo. Traducido del inglés

del HERI, 1996, p. 20.

La flecha “a” indica que la naturaleza del proceso grupal depende en parte de las

características personales de los “líderes” individuales que conforman el grupo de

desarrollo del liderazgo. La flecha “b” simboliza el efecto recíproco del grupo en el

individuo. Mucho de lo que sucede en cualquier esfuerzo de liderazgo implica un ciclo de

retroalimentación continua entre el grupo y el individuo (a→ b → a, etc.). La flecha “c”

simboliza la actividad de servicio, en la que el grupo enfoca sus energías en un esfuerzo por

Individuo

Grupo

Sociedad/

Comunidad

a

b

c

d

e

f


lograr un cambio positivo en algo externo a sí mismo. La flecha “d” indica que el cómo

responda la comunidad externa afectará inevitablemente el proceso del grupo. El ciclo de

retroalimentación sugerido por las flechas “c” y “d” simboliza entonces el juego secundario

entre el grupo y la comunidad, que necesariamente ocurre durante cualquier actividad de

liderazgo que esté diseñada para lograr un cambio.

Finalmente, la flecha “e” simboliza la participación directa del individuo en la

actividad de servicio y la flecha “f” indica que el individuo puede ser afectado directamente

por la participación en el proyecto de cambio-acción. Sin embargo, una de las

retroalimentaciones más importantes ocurre por parte de la comunidad al individuo de

manera indirecta, donde los estudiantes, en su individualidad, son capaces de comparar su

propia experiencia directa de la actividad de servicio (flecha “f”) con otros miembros del

grupo (flechas “d” y “b”).

Los autores declaran que tras muchas horas de discusión y debate se volvió claro

para cada uno de ellos que los valores se encontraban en el núcleo de lo que consideraban

era el elemento crítico en su modelo de desarrollo del liderazgo. Además del Cambio, el

elemento integrador alrededor del cual su modelo en evolución estaba siendo desarrollado,

habían otros siete valores críticos acerca de los cuales podían estar de acuerdo:

Colaboración


Compromiso

Congruencia



Ciudadanía

Debido a que existen siete valores en esta lista y todos ellos comienzan con la letra

C (en el idioma inglés), los autores decidieron llamarles las “7 C‟s” del desarrollo del

liderazgo para el cambio social. Estos valores, a su vez, pueden ser organizados según los

tres niveles del modelo, tal como se indica a continuación:

Valores del individuo


Congruencia

Compromiso

Valores del proceso grupal

Colaboración




Valores de la Sociedad/Comunidad

Ciudadanía

Cambio

De acuerdo con los autores, el Cambio es el valor “central” que le da sentido y

propósito a las “7 C‟s”. En otras palabras, el cambio es el objetivo final del proceso

creativo del liderazgo: hacer un mundo y una sociedad mejor para uno mismo y los demás.

A continuación se presentan las definiciones de los valores del modelo, elaboradas

por Komives y Wagner (2009) basadas en los trabajos de Astin (1996), el HERI (1996) y

Wagner (2007).

Ciudadanía. Se refiere al proceso por el cual una persona se conecta

responsablemente con la comunidad/sociedad en la que reside al trabajar en busca de un

cambio para el beneficio de otros a través de la responsabilidad social, el servicio y la

atención a la comunidad.

Comunalidad de Propósito. Se refiere a la necesidad (y contribución a la vez) de un

alto nivel de confianza grupal que involucre a todos los participantes del grupo en una

responsabilidad compartida, la cual también esté dirigida hacia la colectividad en la visión,

las metas y los valores del grupo.

Colaboración. Se refiere a la acción de multiplicar los esfuerzos del grupo a través

de contribuciones colectivas, capitalizando la diversidad y las fortalezas de las relaciones e

interconexiones de individuos involucrados en el proceso de cambio. Si existe

colaboración, se da por entendido que un grupo está trabajando con una comunalidad de

propósito, con metas mutuamente benéficas y que se encuentra sirviendo a la generación de

soluciones creativas como resultado de la diversidad del grupo, requiriendo que los

participantes trabajen a través de las diferencias y compartan la autoridad, responsabilidad

y la rendición de cuentas para alcanzar el éxito.

Controversia con la Civilidad. Se refiere al hecho de que en un grupo diverso es

inevitable que existan diferentes puntos de vista. Para lograr que un grupo trabaje hacia la

consecución del cambio social positivo, un discurso abierto, crítico y civil puede guiar

hacia soluciones nuevas y creativas, al mismo tiempo que es un elemento integral del

proceso de liderazgo. Las múltiples perspectivas necesitan ser entendidas e integradas de

manera que brinden un mayor valor al grupo.

Consciencia de sí mismo. Se refiere a estar consciente de las creencias, valores,

actitudes y emociones propias. La auto-consciencia, atención, introspección y reflexión

personal continua son elementos fundamentales en el proceso de liderazgo.


Congruencia. Se refiere a que una persona identifique sus valores, creencias,

actitudes y emociones propias y que actúe de manera consistente con las mismas. Un

individuo congruente es genuino, honesto y “hace lo que dice”.

Compromiso. Se refiere a actuar con pasión, energía y con una inversión decidida,

todo ello de manera intrínseca. El seguimiento y la participación voluntaria a través del

compromiso guían hacia el cambio social positivo.

Por último, cabe mencionar al Cambio, el cual es el valor central y objetivo final del

Modelo del Cambio Social, por lo cual le da significado y propósito a las otras “C‟s”. Se

refiere al proceso de mejora de la situación actual (status quo), crear un mundo mejor y

demostrar estar de acuerdo con la transición y la ambigüedad en el proceso del cambio.

Para tener un mejor entendimiento de las conexiones potencialmente complejas

entre los valores del individuo, del grupo y de la sociedad/comunidad, los autores proponen

considerar cada posible interacción entre estos tres conjuntos de valores de la manera que

se presenta en la Figura 2:

Figura 2. Valores del modelo de desarrollo del liderazgo. Adaptado del HERI, 1996, p. 20.

Así como se mencionó en la Figura 1, las flechas “a” y “b” simbolizan el ciclo de

retroalimentación entre el grupo y el individuo: el grupo es afectado por las características

de sus miembros individuales, y la “química” del grupo afecta a cada individuo.

Consciencia

de sí mismo

Congruencia

Compromiso

Colaboración

Comunalidad

de Propósito

Controversia

con la civilidad

Ciudadanía

Cambio

a

b

c

d

e

f

Valores del Grupo

Valores del Individuo Valores de la

Sociedad/Comunidad


La flecha “a” sugiere que los procesos del grupo son facilitados cuando los

participantes individuales son conscientes de sí mismos, están comprometidos y actúan de

maneras que son congruentes con sus valores personales. La consciencia de sí mismo, por

supuesto, es un ingrediente crítico para forjar una comunalidad de propósito para el grupo:

¿Cuáles son nuestros valores y propósitos compartidos? De manera similar, la división del

trabajo, que es tan básica para una verdadera colaboración, requiere una comprensión de los

talentos especiales y limitaciones de cada uno. Asimismo, el tipo de “controversia civil”

que comúnmente puede guiar a soluciones innovadoras requiere congruencia (que los

individuos estén dispuestos a compartir sus puntos de vista con los otros incluso cuando

exista una amplia posibilidad de que tengan puntos de vista contrarios) y compromiso (una

disposición para “mantenerse en la situación” al momento de enfrentar la controversia).

La flecha “b” simboliza el efecto del grupo de desarrollo del liderazgo en el

individuo. Sugiere que la retroalimentación por parte del grupo es más probable que se

presente para mejorar las cualidades individuales de la consciencia de sí mismo, el

compromiso y la congruencia cuando el grupo opere colaborativamente con una

comunalidad de propósito y acepte la controversia con la civilidad. Por ejemplo, es más

probable que un individuo aprenda (mejorar la consciencia de sí mismo) cuando una

retroalimentación crítica (controversia) es presentada con civilidad y respeto. También es

mucho más fácil el “escuchar” las críticas cuando ocurren en un contexto colaborativo, a

diferencia de uno competitivo. De manera similar, cuando el individuo es miembro de un

grupo colaborativo que ha identificado una comunalidad de propósito, es mucho más fácil

(y seguro) comportarse de manera congruente. La colaboración con una comunalidad de

propósito también mejora el compromiso individual porque sirve como un reforzador: el

que personas afines trabajen juntas hacia metas en común fortalece el compromiso

individual de cada una hacia dicha meta.

Respecto a las flechas “c” y “d”, éstas se enfocan en la relación entre el grupo y la

comunidad a la que éste busca servir. La flecha “c” sugiere que es más probable que ocurra

la ciudadanía responsable y el cambio positivo cuando el grupo de liderazgo funcione

colaborativamente, con una comunalidad de propósito, y aliente la civilidad en la expresión

de controversia. Inversamente, el grupo encontrará muy difícil ser un agente de cambio

efectivo, el cumplir con su ciudadanía o con sus responsabilidades comunitarias si funciona

competitivamente, si no puede identificar una comunalidad de propósito o si busca

conseguir la controversia con incivilidad.

La flecha “d” significa la retroalimentación hacia el grupo que es generada por sus

esfuerzos para servir o para lograr el cambio. Si el grupo disfruta los acontecimientos

iniciales en su esfuerzo por servir (por ejemplo, si ocurre el cambio positivo), la

colaboración y la comunalidad de propósito serán reforzados. El “ciclo de

retroalimentación” formado por las flechas “c” y “d” simboliza el proceso de “aprendizaje

grupal” que ocurre cuando cualquier grupo se esfuerza por lograr el cambio. Los

acontecimientos iniciales exitosos, así como los fallidos, son procesados por el grupo (“d”),

el cual revisa su rumbo de acuerdo a los resultados obtenidos (“c”).


En las flechas “e” y “f” puede verse la interacción entre el individuo y la

comunidad. El ciclo de retroalimentación formado retrata el aprendizaje individual que

ocurre cuando un individuo participa directamente con la sociedad/comunidad en un

esfuerzo por lograr un cambio positivo.

La flecha “e” significa el efecto directo de las acciones del individuo en la

comunidad. Esto sugiere que es más probable que la comunidad responda positivamente a

los esfuerzos del individuo para servir, si los mismos están fundamentados en la auto-

comprensión, la integridad y el compromiso genuino. En otras palabras, la ciudadanía

responsable está basada en el auto-conocimiento, la congruencia y el compromiso.

Por su parte, la flecha “f” significa el efecto directo que puede tener en el individuo

la participación activa en cualquier esfuerzo de servicio. Como la persona “aprende a través

del servicio”, la consciencia de sí mismo es mejorada a través del llevar a cabo lo que uno

es (y no es) capaz de hacer. El compromiso es también mayor si el individuo siente que él o

ella puede “hacer una diferencia”. Y la congruencia será mayor según como el individuo se

dé cuenta que el cambio positivo sucederá con mayor probabilidad cuando las acciones

individuales estén fundamentadas en los valores y creencias más profundamente enraizadas

en uno mismo.

Finalmente, Komives y Wagner (2009) indican que las interacciones presentadas

son sólo una parte del proceso de liderazgo, pues existen también interacciones entre el

conocimiento, las actitudes y las habilidades que cada persona posee respecto al liderazgo y

el cambio social. Asimismo, las autoras señalan que para poder implementar el modelo es

importante que la persona adquiera conocimiento (conocer), integre dicho conocimiento en

creencias y actitudes (ser) y aplique el conocimiento y las creencias en su vida diaria

(hacer). Este marco de trabajo de conocer-ser-hacer funciona particularmente bien en el

Modelo para el Cambio Social, lo cual puede verse ejemplificado en la Tabla 3 al ser

señalados los conocimientos clave, las actitudes y las habilidades enraizadas en el cambio

social y en cada valor del modelo.

Tabla 3

Conocer, ser y hacer en los valores del modelo Valor Conocer (Adquisición de

Conocimientos)

Ser (Actitudes; Integración

de Conocimientos)

Hacer (Habilidades;

Aplicación de Conocimientos)

Entender… Tener… Demostrar…

Cambio - Que el cambio es un

proceso

- La resistencia al cambio

en sus distintos niveles:

sociedad/comunidad,

grupo e individuo

- Estrategias para superar

la resistencia

- Motivaciones para

participar en el cambio

- Percepciones positivas del

cambio

- Comodidad con la

ambigüedad y la transición

- Auto-confianza

- Paciencia

- Disposición para salir de la

zona de confort

- Habilidad para influir en los

sistemas

- La creación de un sentido de

urgencia

- Habilidad para articular una

visión de cambio

- Disposición a correr riesgos

para lograr una diferencia




Ciudadanía - Construcción de un

sentido de comunidad

- Colaboración

- Responsabilidad social y

los principales problemas

sociales

- Valores personales y

comunales

- Derechos y

responsabilidades

- Justicia social/igualdad

- La creencia en las

habilidades personales para

lograr una diferencia

- Un sentido de pertenencia

a la(s) comunidad(es)

- Paciencia con uno mismo y

los demás

- Optimismo y pragmatismo

- Apreciación por la

diversidad

- Pensamiento

interdependiente

- Una ética del cuidado

- Tolerancia hacia la

ambigüedad

- Respeto por sí mismo y los

demás

- Habilidad para trabajar con

otros a pesar de las diferencias

- La creación de un

pensamiento/significado

reflexivo

- Auto-

motivación/determinación

- Diplomacia

- Empatía

- Creatividad

- Pensamiento crítico

- Comunicación interpersonal

- Habilidad para enfrentar los

supuestos

- Abogacía

Comunalidad

de Propósito

- Cómo ocurre el cambio

- El papel de la misión,

visión y los valores

centrales

- Cómo funcionan los

grupos

- Valores personales

centrales

- Compromiso (hacia el

grupo, la visión y la

responsabilidad social)

- Un enfoque visionario

- Actitud inclusiva

- Habilidad para identificar

metas

- Habilidades para la toma de

decisiones

- Pensamiento creativo

- Habilidad para trabajar y

colaborar con otros

Colaboración - Conciencia y

competencia intercultural

- Valores y perspectivas

personales

- Que la multiplicidad de

perspectivas es eficiente y

educativo

- La creencia de que el

trabajar en equipo puede

generar soluciones “ganar-

ganar” más fuertes y

creativas

- Disposición para trabajar

en la consecución de la

confianza grupal

- Disposición de hacer a un

lado intereses personales

para crear visiones

compartidas

- Fuertes habilidades para la

escucha, el habla y diálogo

reflexivo

- Confianza y relaciones

confiables

- Pertenencia compartida hacia

una Comunalidad de Propósito

Controversia

con la

Civilidad

- Actitudes, prejuicios y

valores

- Diferentes estilos de

comunicación

- Que las diferencias entre

puntos de vista son

inevitables y contribuyen

al proceso de liderazgo

- Civilidad y compromiso

- Actitud inclusiva

- Paciencia

- Propósito

- Habilidades para la escucha

activa

- Habilidades de comunicación

- Participación en el diálogo

- Habilidad para mediar y

negociar




Consciencia

de sí mismo

- Valores de uno mismo y

de los demás

- Cómo sucede el cambio

- Fortalezas y debilidades

personales

- Auto-confianza

- Apertura hacia la

retroalimentación

- Disposición para el cambio

- Un compromiso hacia el

cambio social positivo

- Habilidad para reflejar

- Habilidades para crear un

sentido

- Habilidad para dar y recibir

retroalimentación

- Habilidades para la escucha

activa

Congruencia - Valores personales

- Que los valores son

relativos para un individuo

- Un compromiso con la

auto-evaluación

- Respeto por valores

distintos a los propios

- Acciones consistentes con

valores personales

- Habilidad para trabajar con

un propósito compartido

dentro de un grupo

Compromiso - La pasión y los valores

personales que uno posee

- Las metas o el objetivo

del grupo

- Que se necesita el cambio

- Auto-consciencia de los

valores personales

- Pasión

- Motivación interna

- Actitud participativa

- Disciplina

- Energía para mover la

motivación del “podría” al

“quiero”

- Seguimiento de los

compromisos

- Participación e

involucramiento

- Acción intencional

Traducido del inglés de Komives y Wagner, 2009, pp. 68-70.

2.3. Aplicaciones del modelo

De acuerdo con Haber y Komives (2009), el Modelo para el Cambio Social es

considerado como el más ampliamente utilizado para el desarrollo de liderazgo estudiantil

en la educación superior. En efecto, dicho modelo y las “7 C‟s” del cambio social han

jugado un papel destacado en la configuración del currículo, el formato y los programas

enfocados en iniciativas educativas de liderazgo en colegios y universidades de los EUA

(Kezar, Carducci, y Contreras McGavin, 2006). Asimismo, el modelo ha sido utilizado para

formular una variedad de programas co-curriculares de liderazgo estudiantil y se ha

utilizado como marco teórico para distintos cursos de liderazgo (Haber, 2006; Martinez,

2006; Seemiller, 2006).

Un ejemplo para el uso del modelo puede verse en la guía de aplicación diseñada

por Knobloch (1996) para facilitar a los académicos del liderazgo la aplicación de los

conceptos del Modelo tanto de manera curricular como co-curricular. Esta guía fue

elaborada para reportar el método utilizado para la aplicación de un programa titulado

“Liderazgo para el Nuevo Milenio: Los Ciudadanos del Cambio”, el cual fue desarrollado

en el Colegio St. Norbert en los EUA con el objetivo de crear un programa replicable de

liderazgo y servicio basado en una filosofía de empoderamiento y responsabilidad cívica

para iniciar un cambio necesario, lo cual le permitió al Departamento de Liderazgo y


Servicio de dicha universidad utilizar el Modelo para el Cambio Social como marco de

trabajo para poder alcanzar su objetivo.

Después de un proceso de planeación y capacitación a lo largo de casi un año, el

programa fue diseñado y llevado a cabo a través de una experiencia intensiva de dos días,

en la cual el primero fue destinado a la exploración del modelo y sus componentes, y el

segundo a la aplicación de los mismos, que en el caso de la guía de Knobloch (1996) fue

destinado a la visita a una guardería. Cada actividad vivencial apuntó hacia un valor

particular contenido en el modelo, estando enfocadas las tres secuencias principales en los

Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la Sociedad/Comunidad.

De acuerdo con Knobloch (1996), el programa adquiere -metafóricamente- la forma

de un reloj de arena. Esto es, que la secuencia de Valores del Individuo es enseñada dentro

de un único grupo grande, los Valores del Grupo en múltiples grupos pequeños y los

Valores de la Sociedad/Comunidad en un único grupo grande de nuevo. El primer día el

programa comienza con introducciones básicas y el desarrollo de normas dentro del

programa, así como son usadas técnicas “rompehielos” en los grupos grandes y pequeños

para ayudar a los estudiantes a conocerse y a crear una ambiente divertido y seguro antes de

comenzar con las secuencias propias de los Valores del Individuo para luego dar paso a

conocer las del Grupo y finalizar con las de la Sociedad/Comunidad. Para cerrar el primer

día se lleva a cabo una reunión de planeación de las actividades del día siguiente, en el cual

se realiza la excursión a un lugar en el cual los participantes deberán enseñar de manera

vivencial el modelo a otros (en el caso de la guía se visitó una guardería) para finalmente

cerrar el programa con una secuencia en la que se analizó lo aprendido y la manera como

pudo aplicarse en la vida real.

Acerca de los resultados, el texto de Knobloch (1996) indica que para los objetivos

del mismo resultaba inapropiado el presentar el análisis estadístico de la evaluación. Sin

embargo, se presentan datos generales de una evaluación adicional llevada a cabo en las

sesiones con los facilitadores y los estudiantes en la que se realizaron preguntas a ambos

grupos acerca de la logística del programa, sus expectativas y reflexiones abiertas. Más del

82% de los estudiantes y el 75% de los educadores reportaron que el programa superó sus

expectativas. Las respuestas más frecuentes por parte de ambos grupos a la pregunta “¿Qué

aprendiste acerca de ti como resultado de tu participación en el programa?” fueron las

siguientes:

Puedo lograr una diferencia/crear un cambio.

Puedo ser líder/un mejor líder.

Trabajo bien en grupos y puedo confiar en los demás.

Las respuestas más frecuentes y consistentes a la pregunta “¿En qué maneras el

programa Los Ciudadanos del Cambio te afectó de manera positiva?” fueron las siguientes:

Conocí nueva gente e hice nuevos amigos.


Aprendí cómo puedo cambiar las cosas de manera positiva.

Aprendí acerca del trabajo en equipo a través de la colaboración.

Aprendí acerca de mí mismo como líder.

Mejoré mis habilidades de comunicación.

Aprendí maneras de ayudar a crear un cambio en el futuro.

Algunas de las respuestas más reveladoras fueron las que se hicieron a la pregunta

“¿En qué formas, si existe alguna, ha cambiado tu percepción del proceso de liderazgo?”.

Las respuestas más comunes fueron las siguientes:

Existen muchas formas para ser un líder y muchas maneras de liderar.

Yo puedo ser un líder.

Todos debemos trabajar juntos.

No es trabajo de una sola persona el guiar a un grupo.

Finalmente, la evaluación reveló sin excepción que tanto facilitadores como

estudiantes disfrutaron el formato de aprendizaje vivencial usado en el modelo. Asimismo,

la autora indica que durante la experiencia del programa se presentaron oportunidades para

la reflexión pública y personal para brindar una retroalimentación inmediata a los

facilitadores, asistir a los participantes en su proceso de aprendizaje y reflexionar acerca de

los valores del modelo.

Otro ejemplo de uso del Modelo para el Cambio Social como base teórica fue el

realizado por Tyree (1998) al diseñar un instrumento para medir los ocho valores del

modelo para su tesis doctoral en la Universidad de Maryland, College Park en 1998. Los

propósitos del estudio de Tyree fueron: (1) Desarrollar un instrumento que midiera un

proceso de liderazgo socialmente responsable en estudiantes universitarios; y (2) Poner en

práctica el Modelo para el Cambio Social. De esta investigación surgió la Escala de

Liderazgo Socialmente Responsable (Socially Responsible Leadership Scale, SRLS).

Mediante un diseño riguroso que incluyó pruebas de validez de contenido y un estudio

piloto, la escala inicial constó de un instrumento compuesto por 104 ítems que medían los

ocho valores del modelo. Tras el desarrollo de la escala original, ésta pasó a ser propiedad

del Centro Nacional de Programas de Liderazgo (National Clearinghouse for Leadership

Programs, NCLP) de los EUA. Dicha institución solicitó que el instrumento se redujera,

ante lo cual Appel-Silbaugh (2005) se dio a la tarea de revisarlo para disminuir el número

de preguntas conservando la confiabilidad y validez. La versión resultante de dicha revisión

fue publicada en 2005 y se conoce como SRLS-R. Finalmente, ese mismo año Dugan

examinó dicho instrumento para usarlo como núcleo del Estudio Multiinstitucional del

Liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, MSL) en su edición 2006, obteniendo

como resultado la SLSR-R2, una versión de 68 ítems del instrumento original y que será

descrita más adelante.

Estudio Multiinstitucional del Liderazgo (MSL). El MSL es un estudio de desarrollo

de liderazgo entre estudiantes universitarios que se lleva a cabo desde el año 2006 en los


EUA con el objetivo de conocer la influencia de la educación superior (a través de cursos

de liderazgo, organizaciones estudiantiles, etc.) en el desarrollo del liderazgo en estudiantes

universitarios. En su edición 2009 más de 100 colegios y universidades de dicho país, así

como de Canadá y México (representado por la Universidad de Monterrey) participaron en

el estudio, con un total de más de 92,000 alumnos encuestados. El Modelo para el Cambio

Social fue el seleccionado como marco teórico para el MSL debido a sus características

(Kezar et al. 2006):

Es ampliamente aplicable

Es consistente con el paradigma emergente del liderazgo

Fue creado específicamente para estudiantes universitarios

Es uno de los modelos más (y mejor) conocidos de liderazgo estudiantil

El propósito del MSL es contribuir a la comprensión del desarrollo de liderazgo

universitario, con especial atención al papel de la educación superior en el fomento de las

capacidades de liderazgo. El estudio aborda consideraciones institucionales individuales

mientras contribuye a un entendimiento nacional de las necesidades y resultados de los

estudiantes, prácticas institucionales efectivas y el alcance de la influencia ambiental en el

desarrollo del liderazgo (Multi-Institutional Study of Leadership, s. f.).

Tal como se comentó anteriormente, el MSL utiliza como instrumento de medición

la SRLR-R2, una herramienta confiable y válida estadísticamente para medir el desarrollo

del liderazgo mediante el modelo de cambio social. El instrumento consta de ocho escalas

que corresponden a los valores fundamentales del Modelo para el Cambio Social, a saber:

Consciencia de sí mismo, Congruencia, Compromiso, Comunalidad de Propósito,

Colaboración, Controversia con la Civilidad, Ciudadanía y Cambio. Sin embargo, Dugan y

Komives (2007) aclaran que la escala de Cambio en el SRLS mide la transición o

conformidad con el cambio, no el cambio social tal como se describe en el modelo.

Cada escala del instrumento está compuesta de entre seis y nueve preguntas en

formato de escala Likert, en las cuales las opciones de respuesta del auto-informe van desde

el 1 (muy en desacuerdo) hasta el 5 (muy de acuerdo). La confiabilidad y validez de cada

una de las escalas ha sido comprobada y es consistente con los resultados de otros estudios

(Dugan, 2006a, 2006b), obteniendo alfas de Chronbach desde 0.76 en Controversia con la

Civilidad hasta 0.83 en Compromiso.

Asimismo, el equipo del MSL creó para dicho estudio una escala denominada

Eficacia del Liderazgo basada en el trabajo teórico de Bandura (1997) y su Teoría del

Aprendizaje Social. Los ítems de dicha escala piden a los estudiantes evaluar la confianza

que tienen en su propia capacidad para llevar a cabo conductas de liderazgo como “trabajar

con un equipo en un proyecto grupal” o “guiar a otros”, entre otras. Las opciones de

respuesta van desde 1 (No confío para nada) hasta 4 (Muy confiado). El alfa de Chronbach

reportado para esta escala fue de 0.88.


Acerca de los resultados del uso del instrumento en general, los valores individuales

del modelo tienden a ser los más desarrollados, lo que resulta en medias mayores (Ricketts,

Bruce, y Ewing, 2008; Dugan, 2006b). A través de la exploración de estos valores, los

investigadores del MSL trataron de aclarar qué experiencias son las que contribuyen al

desarrollo de estos valores fundamentales, pues existen muy pocos estudios de

investigación publicados que utilizan el Modelo del Cambio Social como enfoque o marco

teórico. Además del presentado por Dugan (2006b), la SRLS también se utilizó para

comparar las diferencias de género en los resultados del modelo (Dugan, 2006a) y en un

estudio que examinó los resultados de las medias en la SRLS de estudiantes en una

Facultad de Ciencias Agrícolas (Ricketts et al. 2008). Asimismo, la SRLS-R2 se utilizó en

un estudio que exploró el liderazgo socialmente responsable y la espiritualidad (Gehrke,

2008). Sin embargo, teniendo en cuenta el uso generalizado del modelo, se necesita llevar a

cabo más investigación acerca de los resultados del Modelo para el Cambio Social.

Es debido a lo anterior que estudios como el de Haber y Komives (2009) se enfocan

en enmendar las deficiencias en la literatura actual e incrementar la investigación existente

sobre desarrollo del liderazgo al examinar las experiencias que contribuyen a las

dimensiones individuales de desarrollo de liderazgo en los estudiantes. El propósito de este

estudio fue identificar el grado en que la participación en programas co-curriculares, roles

formales de liderazgo, educación en liderazgo y programas de formación contribuyen de

manera independiente y colectivamente a los resultados individuales de liderazgo

socialmente responsable en estudiantes universitarios. Los datos para este estudio fueron

obtenidos a través de los resultados de una de las 52 instituciones participantes en el MSL,

y el informe final de este último refleja las principales conclusiones y los resultados de más

de 50,000 estudiantes que participaron en este estudio en la primavera del año 2006 (Dugan

y Komives, 2007), entre los resultados arrojados por el MSL de 2006, se presentan los más

pertinentes a los objetivos de este trabajo:

Resultados de liderazgo. Los estudiantes reportaron puntuaciones más altas en el

valor de compromiso (M = 4.24) y puntuaciones bajas en el valor de cambio (M = 3.75).

Una medida general de liderazgo socialmente responsable que aplica para los ocho valores

del Modelo para el Cambio Social reveló una puntuación media de 3.96 (DE = 0,38). Los

estudiantes en general indicaron tener confianza en su Eficacia de Liderazgo (M = 3.13 en

una escala de 4 puntos). Estas estadísticas descriptivas generales ofrecen un cuadro

interesante de la situación actual de desarrollo de liderazgo de los estudiantes

universitarios. Los participantes reportaron un acuerdo neutro (es decir, rondaba en torno a

una puntuación de 4, que es el equivalente a la categoría “de acuerdo”) a través de la

mayoría de los valores del Modelo. Esto parece sugerir que existía un espacio importante

para trabajar con estudiantes en el desarrollo de competencias fundamentales de liderazgo.

Influencia de programas formales de liderazgo. El MSL dividió los programas

formales de liderazgo en tres categorías en función de la duración del contacto durante su

intervención. Estas categorías incluyen: a corto plazo (por ejemplo, conferencia única,

taller), de plazo moderado (por ejemplo, una única asignatura semestral, una serie de

sesiones múltiples), y a largo plazo (por ejemplo, un programa de licenciatura enfocado en


liderazgo o con materias relacionadas, un programa de certificación, un programa vivencial

de aprendizaje). Los estudiantes que asistieron a un solo programa a corto plazo

presentaron resultados significativamente más altos de liderazgo que los que no tenían

formación alguna. Sin embargo, el 35% de los estudiantes indicaron no haber asistido

nunca a un programa de liderazgo. Los programas de corto, moderado y largo plazo

tuvieron en general un efecto de pequeña a moderada magnitud al comparar los resultados

con los del no recibir formación alguna, aunque los programas de moderado y largo plazo

parecen mejorar significativamente los resultados en el valor de la Ciudadanía en

comparación a las experiencias a corto plazo.

De manera similar, las experiencias a largo plazo parecen mejorar

significativamente los resultados sobre el Cambio en comparación con las experiencias a

corto plazo. En general, los resultados asociados con los valores de la Sociedad/Comunidad

(es decir, Colaboración, Comunalidad de Propósito, Controversia con la Civilidad y

Ciudadanía) demostraron ligeramente un mayor efecto con la participación en cualquier

tipo de programa de liderazgo formal. Aunque la magnitud del efecto fue pequeña, los

participantes que se encontraban en su último año de estudios en programas académicos de

liderazgo obtuvieron puntuaciones significativamente mayores en la medida general del

Modelo para el Cambio Social en comparación con estudiantes también en su último año

que no tenían capacitación en liderazgo, asimismo, obtuvieron puntuaciones

significativamente menores que estudiantes en su último año que participaron en otras

experiencias a largo plazo. Este resultado refleja potencialmente fundamentos teóricos

divergentes que pueden ser incompatibles con los valores de liderazgo planteados por el

Modelo.

Finalmente, todas las experiencias -cortas, moderadas y a largo plazo- tuvieron un

efecto significativo sobre la Eficacia del Liderazgo en comparación con la falta de

formación. Sin embargo, las experiencias a largo plazo demostraron un mayor efecto global

(moderado) y contribuyeron a resultados significativamente más altos que los programas a

corto y moderado plazo en la medida de Eficacia del Liderazgo.


Capítulo 3. Requerimientos de cambio social en Yucatán

3.1. El contexto socio-cultural para el cambio

De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012 presentado por el

Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos (2007), México está inmerso en un proceso de

transformaciones que no puede ni debe detenerse, y su destino depende como nunca antes

de lo que sus ciudadanos hagan o dejen de hacer. El país enfrenta retos nacionales y

globales que exigen respuestas inmediatas y eficaces, por lo que no puede retrasarse la

atención de desafíos como los que representa la sociedad del conocimiento, la

competitividad del mundo, el calentamiento global, el crimen organizado y la equidad de

género, así como no se debe evadir la atención de problemas tan apremiantes como la

inseguridad, la pobreza, la desigualdad, el analfabetismo, la falta de oportunidades

educativas, la mortalidad materna y la infantil, la insuficiente generación de empleo, los

rezagos en el campo y la pérdida de recursos naturales, entre otros.

Los problemas sociales, políticos y económicos del país están íntimamente

relacionados, por lo que es necesario que exista una coordinación por parte de los niveles

de gobierno. A este respecto, se presenta a continuación un diagnóstico general de la

situación del Estado de Yucatán con los retos y oportunidades para el desarrollo del mismo.

La información ha sido obtenida y adaptada en su totalidad del Plan Estatal de Desarrollo

(PED) 2007-2012 presentado por el Gobierno del Estado de Yucatán (2007), a menos que

se indique lo contrario.

El Estado de Yucatán ha transitado por diversas etapas y modalidades de

crecimiento económico desde principios del siglo pasado, gracias a la explotación del

henequén y el uso intensivo de fuerza de trabajo rural no calificado. Sin embargo, dicho

crecimiento no ha coincidido necesariamente en el tiempo con el resto de las economías del

mundo, lo cual quedó evidenciado al no poder asimilar el Estado las tendencias del

mercado internacional, iniciándose una relación de dependencia con respecto al gasto

público federal que vino a sustituir el ingreso derivado de la monoexportación. A partir de

la década de los ochenta, con las políticas de apertura y liberación comercial adoptadas por

el Estado Mexicano, Yucatán reorientó su crecimiento hacia un modelo de producción

industrial maquilador, sustentado en la atracción de flujos de inversión. Este modelo se

apoyó en el bajo costo de la mano de obra y floreció principalmente en el sector textil,

llegando a su máxima expresión en el año 2000 cuando se registraron más de cien plantas

con más de 30,000 trabajadores. En la actualidad, el patrón de desarrollo de Yucatán se

cimenta en otras actividades, principalmente la construcción y la provisión de servicios.

Dentro del mismo panorama, cabe resaltar que 600 mil ciudadanos viven en la

pobreza y casi la mitad de la población no tiene acceso a servicios médicos adecuados. Por

consiguiente, el Estado ocupa el cuarto lugar nacional en cuanto a incidencia de pobreza

extrema y es uno de los 12 estados del país que tienen niveles de marginalidad alta o muy

alta. Dos terceras partes de los adultos mayores en el estado viven en la marginación y la


calidad del sistema educativo en Yucatán ocupa el lugar 23 a nivel nacional (Organization

for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatán,

2007). A este respecto se comenta que enfrentar la exclusión y las causas de la

marginación, realidades difíciles de superar, implica necesariamente trabajar en varios

frentes.

Históricamente, la economía formal de Yucatán ha sido incapaz de crear las

suficientes oportunidades de empleo que exige el crecimiento normal de la población. La

población económicamente activa se incrementó en 80 mil personas entre el año 2000 y el

2006 (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, s. f., en Gobierno del

Estado de Yucatán, 2007). Sin embargo, el registro de trabajadores asegurados en los

sistemas de salud y pensión oficiales aumentó en menos de 45 mil trabajadores. Es decir,

aproximadamente un tercio de los trabajadores que engrosaron la fuerza laboral durante ese

periodo de cinco años, fue incapaz de obtener empleo en la economía formal (Organization

for Economic Co-operation and Development, 2007, en Gobierno del Estado de Yucatán,

2007). Asimismo, en el Estado se cuenta con 740 mil plazas laborales, pero de ellas más de

100 mil pagan apenas por encima de un salario mínimo ($56.75 MN).

A este respecto, para ser un Estado moderno con posibilidades de alcanzar tasas

elevadas de crecimiento económico, se tiene que llevar a cabo una estrategia para fortalecer

las ventajas comparativas reales y propiciar nuevas ventajas regionales. La estrategia tendrá

que ser, por un lado, en el corto plazo, romper las condiciones de estancamiento y atraso,

reduciendo las desigualdades y ofreciendo mejores alternativas productivas y sociales a la

población con menos oportunidades. Por el otro, diseñar una política de desarrollo de largo

plazo orientada a modernizar la economía sobre las bases de un mejor capital humano,

inversión y diversificación productiva.

Por otro lado, la globalización tiende a definir una nueva división del trabajo a

escala mundial. En este entorno, el cambio tecnológico propicia el abaratamiento de los

costos por la mejor utilización de las comunicaciones y los transportes. Ello permite

ampliar los mercados al eliminarse obstáculos de tiempo y espacio. Las ventajas

competitivas hoy día están en el conocimiento, es decir, en la calidad del capital humano.

Como el volumen y la dirección del comercio internacional globalizado son

determinados por los niveles de desarrollo y absorción de tecnología, las inversiones

tenderán a fluir hacia países o regiones en donde sea posible encontrar capital humano que

domine campos del conocimiento acordes a las nuevas actividades productivas y de

servicios. Sólo al convertir al Estado en un centro de atracción para la inversión en sectores

innovadores se podrá construir una región que concentre una actividad productiva con

empleos calificados y bien remunerados, que absorban la fuerza laboral de Yucatán.

La demanda de capital humano calificado viene del resto del mundo. Las

inversiones en gran escala están a la búsqueda de territorios con oferta profesional

adecuada. Y por sus evidentes efectos en la productividad del capital humano regional, así

como en el desarrollo de las capacidades de la población para articular y procesar sus


propias demandas, los cambios en la educación deben operar como factor fundamental del

conjunto de transformaciones que expande y hace viables las oportunidades de bienestar de

las personas.

Por ello cabe mencionar que respecto al sistema educativo, Yucatán se enfrenta a

tres grandes insuficiencias que debe superar: a) un acceso todavía limitado a la educación

básica, principalmente en los niveles preescolar e inicial, b) una política diferenciadora y

segmentadora, principalmente en la oferta de educación superior, media superior y especial,

y c) una calidad inadecuada para responder a los requerimientos del desarrollo estatal en

todos los niveles del sistema. Ahora bien, la estrategia para subsanar estas insuficiencias e

integrar la educación en general a la transformación productiva del estado responde a dos

criterios esenciales. El primero es que las políticas educativas estatales deben considerar la

igualdad de oportunidades, la compensación de las diferencias (atención especial a grupos

marginados) y la reorientación de la oferta educativa. El segundo aborda la eficacia y la

eficiencia. Finalmente, el respeto a la diversidad es condición indispensable para la

convivencia armónica de la sociedad yucateca.

Al hablar de poblaciones vulnerables cabe mencionar la rural, que en Yucatán es

principalmente de origen maya y representa más de la mitad (52%) de los habitantes del

Estado; 43 municipios cuentan con 60% o más de mayahablantes. En otros 46 el porcentaje

de población mayahablante es de entre 30% y 70%. A este respecto, la parte de la población

indígena que conserva sus costumbres y su cultura milenaria merece el respeto de las

autoridades y de cada uno de los ciudadanos, así como apoyos específicos mediante los

cuales, sin afectar sus valores ancestrales, puedan desarrollar todo su potencial para lograr

mejores condiciones de vida.

Otro ejemplo a mencionar es la población con discapacidad, un sector vulnerable de

la sociedad actual que requiere de estrategias específicas de atención ya que enfrenta serias

limitaciones, agravadas debido a que la infraestructura y el equipamiento urbano existentes

no atienden sus necesidades. Cerca de 3% de la población de Yucatán presenta alguna

limitación, lo que significa más de 48 mil personas (INEGI, s. f., en Gobierno del Estado de

Yucatán, 2007). Lo anterior implica una importante demanda de servicios especializados y

de fuentes de empleo. En términos legales, la Constitución de los Estados Unidos

Mexicanos determina la igualdad de derechos y oportunidades de los mexicanos, por lo que

es necesario establecer en Yucatán los medios necesarios para garantizar el pleno respeto a

la diversidad y la atención a las condiciones especiales de capacidad de las personas.

En cuanto a la población infantil y juvenil, hasta el momento la infancia en Yucatán

no cuenta con políticas públicas dedicadas a la creación de estructuras sólidas para

garantizar sus derechos. Por lo tanto, se debe diseñar un proyecto innovador para organizar

la atención a la familia y a la niñez, cuya principal característica sea su integralidad.

Asimismo, la edad del 38% de la población estatal se ubica en el intervalo de los 10 a los

29 años, y en las últimas dos décadas la tasa de crecimiento de la población juvenil fue de

3.1%, superior a la de la población total, que fue de 2.3%. Por lo cual, siendo los jóvenes un

sector estratégico que refleja el vigor y dinamismo de la comunidad, al alcanzar la madurez


este grupo gozará el éxito o sufrirá el fracaso de las estrategias del presente, como el

combate a las adicciones y a la desintegración familiar.

A este respecto, el crecimiento de la delincuencia (62% de la población

penitenciaria tiene entre 18 y 35 años de edad); la gravedad del alcoholismo (67% de los

alcohólicos tiene entre 12 y 34 años); y el fenómeno social conocido como “niños de la

calle” son resultados sumamente adversos que comprometen el futuro de la sociedad

yucateca. La multiplicidad de problemas sociales actuales, que se manifiestan directamente

en el comportamiento de los jóvenes, obliga a que se realicen esfuerzos para abordar

aspectos fundamentales en la vida y problemática de este grupo.

En lo que respecta a la equidad de género, uno de los valores fundamentales para la

viabilidad de la convivencia social es el de la equidad en el trato a la mujer. Ello, no sólo

por el hecho de que la población femenina representa poco más de la mitad de la población

del estado, sino también porque una sociedad no puede calificarse como justa si no logra la

participación de la mujer en todos los aspectos de su desarrollo. Lo anterior ubica como

factor estratégico para los diferentes procesos económicos y sociales del Estado el fomento

y consolidación de una perspectiva de equidad de género. En esta época de

transformaciones, uno de los cambios de mayor trascendencia es el surgimiento de las

mujeres como grupo social fuerte. Las mujeres de Yucatán han sido y son agentes de

cambio y superación en la vida productiva, social y política, la que no podría desarrollarse

sin su participación.

En las próximas décadas la transición demográfica de México modificará de manera

importante la estructura por edades de la población, lo que a su vez tendrá profundas

repercusiones en la acumulación de un amplio espectro de necesidades y demandas

sociales, entre las que sobresalen las relacionadas con el proceso gradual de

envejecimiento. El Estado de Yucatán ocupa el vigésimo primer lugar nacional en

población adulta mayor de 65 años, con un porcentaje de su población de 6.11%, lo que

representa 111 mil 216 adultos en plenitud. De consolidarse esta tendencia, en el año 2025

se llegaría al cuarto de millón de personas, es decir, 15.6% de la población del Estado. En

consecuencia, aumentará significativamente el coeficiente de dependencia de este segmento

de la población. Los adultos mayores son un sector vulnerable, debido a la carencia de

fuentes de empleo, así como al debilitamiento de la institución familiar, que frecuentemente

los hace víctimas del abandono.

En cuanto al desarrollo político, en Yucatán no ha sido posible lograr la

participación efectiva de la ciudadanía en las diferentes actividades de gobierno como son

la toma de decisiones, el acceso a la información y la aplicación de los recursos públicos.

En años recientes no se ha contado con una estrategia eficaz en este ámbito, capaz de tender

puentes y reconstruir la credibilidad en el aparato de gobierno, usando como eje conductor

el diálogo y la negociación. En contraste, se ha percibido un desencanto de la sociedad

respecto de la funcionalidad de las instituciones públicas. En consecuencia, la sociedad

abriga legítimas dudas sobre la vigencia del Estado de Derecho. Para fortalecerlo es

necesario consolidar las instituciones políticas, administrativas y judiciales de manera que


otorguen certidumbre al ciudadano sobre el respeto absoluto a sus derechos y que

garanticen que la ley sea efectivamente aplicada.

En conclusión, de acuerdo con el panorama presentado en el PED 2007-2012

(Gobierno del Estado de Yucatán, 2007), México y Yucatán presentan una serie de

problemas sociales y oportunidades de desarrollo cuyas causas deben ser entendidas y

tratadas para poder llevar a cabo el cambio social, para lo cual el Modelo de Desarrollo del

Liderazgo para el Cambio Social y su correcta aplicación puede ser de gran ayuda, ante lo

cual la siguiente sección del capítulo en curso presenta una adaptación del modelo con dos

propuestas para su aplicación.

Finalmente, cabe mencionar la postura positiva que el Presidente de la República

presenta en su mensaje introductorio al PND 2007-2012, haciendo referencia, entre otras

cosas, al liderazgo como una herramienta esencial para lograr dicho objetivo (Gobierno de

los Estados Unidos Mexicanos, 2007):

La generación de mexicanos de hoy tenemos la energía, la capacidad, y el talento

para conducir a México al futuro. Podemos construir un país distinto y mejor al que

nos ha tocado vivir. Poseemos los recursos para lograrlo. Contamos con una

posición geopolítica estratégica para cumplir nuestros objetivos. Tenemos los

liderazgos para dar el giro que nos coloque en la trayectoria correcta (p. 13).

3.2. Adaptación del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social

Para hacer un uso correcto del Modelo para el Cambio Social es necesario ubicarlo

en el marco del contexto en que desea llevarse a cabo, que para los objetivos del presente

trabajo es presentado como una propuesta para su aplicación con estudiantes pertenecientes

a la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY), cuyo Plan de Desarrollo Institucional

(PDI) 2010-2020 presenta en su introducción el panorama que ha vivido ésta en los últimos

años (UADY, 2010c):

En la última década la Universidad Autónoma de Yucatán se ha involucrado en un

intenso y participativo proceso de reforma académica y estructural, cuyo propósito

ha sido mejorar significativamente sus estándares de desempeño para responder con

mayor calidad y oportunidad a las variadas y complejas demandas del desarrollo

social y económico del Estado de Yucatán y atender con éxito los retos que toda

institución de educación superior en México y en el mundo enfrenta como resultado

de la globalización, el desarrollo de la sociedad del conocimiento, el desarrollo

sustentable global, la aparición de nuevas formas de trabajo académico y nuevos

campos del conocimiento, las tendencias del mundo laboral, así como de las

profesiones y ocupaciones, entre otros aspectos (p. 4).

Puede notarse en dicha introducción que la UADY se enfrenta a los mismos retos

que las instituciones de educación superior en el mundo entero, los cuales son también


mencionados en el planteamiento del Modelo para el Cambio Social. Este último, a pesar

de haber sido creado en la década de los noventa en el seno de una universidad de los

Estados Unidos de América, ha demostrado seguir vigente como una herramienta útil y

ampliamente aplicable para ayudar a las organizaciones a trabajar de manera más humana y

efectiva (Komives y Wagner, 2009), lo cual está acorde con la situación actual planteada

por la UADY (2010c):

...los retos que actualmente enfrenta la Universidad son de tal complejidad que

demandan un gran esfuerzo de creatividad e innovación por parte de la comunidad

universitaria para desarrollar el quehacer académico y continuar contribuyendo a

hacer de Yucatán un estado exitoso al mejorar continuamente el bienestar de su

población (p. 5).

La UADY (2010c) indica también que para poder hacer frente a los retos

presentados y lograr su visión para el año 2020 de ser “...reconocida como la institución de

educación superior en México con el más alto nivel de relevancia y trascendencia social (p.

64)”, es necesario implementar esfuerzos institucionales a través de las políticas y

estrategias establecidas en el PDI 2010-2020. Para poder lograrlo se plantea el desarrollo de

los 14 atributos de dicha visión y del Programa Integrador denominado Responsabilidad

Social Universitaria, formado por 15 programas institucionales prioritarios. Entre estos

programas cabe mencionar el número tres, Actualización del Modelo Educativo y

Académico (MEyA) y el cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los Estudiantes, pues son

los que se relacionan más directamente con los estudiantes, el grupo objetivo para esta

aplicación del Modelo para el Cambio Social.

Acerca del programa número tres, Actualización del Modelo Educativo y

Académico, puede verse que el modelo actual (MEyA) contempla como parte de sus

componentes claves el fomento del pensamiento crítico y creativo, el sentido de

responsabilidad social y la promoción del desarrollo humano sustentable, entre otros

(UADY, 2002). Dichos elementos tienen cabida en la concepción de un liderazgo

socialmente responsable, tal como al que apunta el Modelo para el Cambio Social

(Komives y Wagner, 2009). Para un mejor entendimiento de esto, se menciona a

continuación la descripción de responsabilidad social que realiza el Modelo Educativo para

la Formación Integral, la nueva propuesta para la actualización del MEyA (UADY, 2010b):

La responsabilidad social está orientada a promover el desarrollo social y

sustentable a través de la gestión de los impactos: organizacionales (laborales y

ambientales), educativos (formación académica), cognitivos (generación y

aplicación del conocimiento) y sociales (pertinencia social) que la Universidad

genera en su entorno, para alcanzar un mundo socialmente equitativo,

ecológicamente sustentable y económicamente estable. De ahí que se considere la

Responsabilidad Social Universitaria (RSU) como uno de los ejes del Modelo

Educativo para la Formación Integral, ya que se pretende contribuir al desarrollo de

capacidades relacionadas con el compromiso con la sociedad, sus problemáticas y

necesidades; con el interés por brindar soluciones de impacto y trascendencia para la


mejora en las comunidades; con la generación de alternativas innovadoras de

importancia para el desarrollo individual y de los colectivos; manifestándose todo lo

anterior a través de una conducta responsable, transparente y ética, además de

impulsar el bienestar social a través del desarrollo sustentable.

La Universidad tiene la responsabilidad de formar estudiantes promotores del

cambio, con alto grado de profesionalismo, con estructuras de pensamiento que les

permita dar respuestas innovadoras que impulsen y propongan soluciones a los

problemas que enfrenta el mundo actual, con una visión global y un alto sentido de

solidaridad; esta es la educación que deberá responder al desarrollo sustentable.

Incluir esta preocupación por el desarrollo sustentable, favorecerá en el estudiante la

responsabilidad con su entorno y con auténtico sentido de preocupación por los

demás, valorar la justicia social y la paz, la protección de los sistemas naturales, así

como el utilizar adecuadamente los recursos, con un valor genuino hacia el

desarrollo, tomando decisiones por medios justos y democráticos (pp. 33-34).

Respecto al programa número cuatro, Apoyo al Desarrollo Integral de los

Estudiantes, entre las acciones implementadas por la institución se encuentran la

realización de un estudio para conocer el perfil de sus estudiantes (UADY, 2010a) y la

creación de la Coordinación del Sistema de Atención Integral al Estudiante (CSAIE) en el

año 2011. Por otro lado, como se mencionó anteriormente, la UADY (2010c) contempla

también 14 atributos en su visión al año 2020, de los cuales se mencionan a continuación,

debido a su trascendencia, elementos de ciertos atributos relacionados con los programas

institucionales tres y cuatro así como los valores del modelo afines (Tabla 4).

Tabla 4

Relación entre elementos de los atributos, los programas institucionales prioritarios tres y

cuatro y los valores del modelo Elementos de los atributos de la Visión UADY 2020 Programa institucional

prioritario

Valores del modelo

Atributo 1.

Formar ciudadanos:

con un alto grado de adaptación en los mundos

laborales de la sociedad del conocimiento,

conscientes de su responsabilidad social y de su

participación en el desarrollo sustentable global

y

con amplias capacidades para vivir y

desarrollarse en un entorno global y

multicultural.

3. Actualización del Modelo

Educativo y Académico.

4. Apoyo al Desarrollo

Integral de los Estudiantes.

Ciudadanía.

Comunalidad de

Propósito.

Colaboración.

Controversia con la

Civilidad.




Atributo 2.

Contar con una oferta educativa:

impartida bajo las modalidades presencial, no

presencial y mixta,

reconocida por su buena calidad por los

esquemas y procedimientos nacionales, y en su

caso, internacionales de evaluación y

acreditación.

Respecto a los programas educativos del nivel

superior:

son flexibles;

los estudiantes pueden aprovechar toda la oferta

educativa de la Institución para su formación.

Contando también con programas educativos:

transversales,

de carácter multidisciplinario,

impartidos en colaboración por académicos de

los campus,

para la actualización y capacitación de

profesionales en activo,

de aquellos en proceso de reinserción al mundo

laboral y

para la educación de adultos.



Colaboración.

Comunalidad de

Propósito.

Compromiso.

Atributo 3.

Acerca de los estudios de sus estudiantes, privilegiar

la equidad respecto a las oportunidades:

de acceso,

permanencia y

terminación oportuna,

en particular de aquellos en situación de desventaja.





Ciudadanía.

Comunalidad de

Propósito.

Colaboración.

Atributo 4.

Poseer un modelo educativo que promueve la

formación integral de los estudiantes bajo un

enfoque:

cultural,

multi,

inter y

transdisciplinario y

del desarrollo sostenible global.



Ciudadanía.

Comunalidad de

Propósito.

Colaboración.

Controversia con la

Civilidad.




Atributo 5.

Poseer formas de organización estudiantil que

a) coadyuvan:

al desarrollo del proyecto académico de la

Universidad y su modelo educativo;

b) fortalecen:

la identidad institucional y

el desarrollo de proyectos que favorecen

actitudes de liderazgo y compromiso social.





Ciudadanía.

Comunalidad de

Propósito.

Colaboración.

Compromiso.

Adaptado de UADY, 2010c, p.106.

De acuerdo con la Tabla 4, puede notarse que algunos de los valores del modelo

guardan relación con algunos de los elementos de los atributos de la visión UADY 2020,

como se puede observar, los valores de Ciudadanía, Comunalidad de Propósito,

Colaboración y Controversia con la Civilidad están presentes “de manera natural” en

algunos de elementos de los atributos uno hasta el cinco, los cuales se llevan a la práctica a

través de los programas tres y cuatro, según sea el caso. Por otro lado, para que puedan

presentarse los demás valores del modelo (Consciencia de sí mismo y Congruencia) será

necesario que cada uno de los participantes esté consciente de las creencias, valores y

actitudes propias y que actúen de manera consistente con las mismas.

Finalmente, lo que se espera obtener al haber experimentado el proceso y las “7

C‟s” del modelo es su valor central -el Cambio- en cuando menos dos frentes: 1) en la

percepción de los participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser líderes

y lograr un cambio, y 2) en la obtención de evidencias de un verdadero aporte al cambio

dentro de una comunidad.

Asimismo, en el Modelo para el Cambio Social el servicio es visto como un

vehículo primario para el desarrollo de capacidades de liderazgo (HERI, 1996), ante lo cual

la UADY (2010c) en el marco de su PDI 2010-2020 menciona al servicio entre sus ejes

rectores de acción, entendido como “...la disposición y voluntad de la Universidad para

poner a disposición de las necesidades del desarrollo del Estado, las capacidades

académicas de la Institución (p. 30)”.

En conclusión, puede notarse que la UADY posee un gran interés por lograr una

educación con pertinencia y trascendencia social, por lo que dentro de su planeación al año

2020 contempla acciones que los actores involucrados en el quehacer de la Universidad

deben llevar a cabo. Es en este contexto que se presentan aspectos relacionados con el

apoyo al desarrollo integral del estudiante, que entre sus planes de acción podría incluir al

Modelo para el Cambio Social como una propuesta para la formación de estudiantes que

deseen desarrollar sus habilidades de liderazgo para el cambio social a través del fomento

de valores universales como equidad, justicia social, autoconocimiento, empoderamiento

personal, colaboración, ciudadanía y servicio.


Acerca de las adaptaciones que debieran hacerse, el HERI (1996) menciona la

cuestión de si es necesario adherirse completamente al marco de trabajo tal como está

descrito en la tercera y más reciente versión de la guía del modelo, ante lo cual sus autores

comentan que el modelo proporciona una guía y propone valores que enmarcan el liderazgo

para el cambio social. Su recomendación es que la guía sea revisada y se adapte el modelo

según el contexto particular en que será aplicado, pues el encargado de llevar a cabo dicha

tarea será el mejor juez en lo referente a saber qué elementos son los que mejor se adaptan

al contexto. Sin embargo, los autores resaltan que debido al hecho de que las “7 C‟s”

parecen trabajar mejor todas juntas, es recomendable que se lleve a cabo el mejor esfuerzo

para usarlas todas en cualquier aplicación del modelo que se elija.

Después de haber revisado cada uno de los componentes del modelo y la

fundamentación teórica del HERI (1996), se sugiere -como parte de la propuesta de este

trabajo- utilizar el modelo como una herramienta para el desarrollo de habilidades de

liderazgo para el cambio social en estudiantes de la Universidad Autónoma de Yucatán; sin

embargo, tomando en cuenta las recomendaciones de sus autores, para poder hacer un uso

efectivo del modelo es necesario involucrar primero al grupo que estará a cargo de su

aplicación a través de un proceso colaborativo de experiencias vivenciales que les permitan

conocer el modelo y poder discutir acerca de las estrategias para su aplicación. A este

respecto, se presentan a continuación dos propuestas para la aplicación del modelo en un

contexto pertinente a la estructura de la UADY:

Como una asignatura libre. De esta manera cualquier estudiante perteneciente a

cualquier programa de licenciatura de la Universidad podría obtener créditos y al mismo

tiempo participar de manera voluntaria en el proceso de desarrollo del liderazgo,

favoreciendo de esta manera la igualdad de oportunidades, la diversidad de perspectivas y

la colaboración entre las múltiples disciplinas. Para poder llevar a cabo el proceso será

importante que en la carta descriptiva se contemple como una materia teórico-práctica en la

que al inicio de la misma el estudiante reconozca y dé a conocer al grupo sus expectativas

respecto a la asignatura, la percepción y definición personal de liderazgo y el responder a la

cuestión de si él o ella se considera como líder. Más adelante, deberán darse a conocer las

diferentes teorías y perspectivas históricas acerca del liderazgo para culminar con la

presentación del modelo, dando paso a una exposición de los diversos problemas sociales

que existen en Yucatán y la utilización del modelo como una herramienta para el trabajo

con los mismos. Debido a lo anterior deberá revisarse a profundidad cada uno de los

elementos del modelo y favorecer la discusión de los mismos entre los integrantes del

grupo. Finalmente, así como es importante que cada elemento sea analizado de manera

teórica y práctica dentro del salón de clases, para poder concluir satisfactoriamente la

materia el grupo en su totalidad deberá participar en un proyecto de servicio dentro de una

comunidad, de manera que sus integrantes puedan evidenciar y “vivir en carne propia” los

valores del modelo y la obtención del cambio social, cerrando la materia con una

evaluación del proceso en su totalidad y de los cambios ocurridos en la percepción de los

participantes acerca del liderazgo, de su propia capacidad para ser líderes y lograr un

cambio, además del cambio ocurrido en la comunidad con la que se participó.


Para llevar a cabo el proceso anterior se recomienda el uso del presente trabajo

como guía debido a los objetivos planteados en el mismo y el orden en que han sido

presentados los temas, además de que -aparentemente- es el primer texto escrito en español

acerca del modelo. Entre los textos en inglés se recomienda revisar por los facilitadores los

trabajos presentados por el HERI (1996) y por Komives y Wagner (2009) para entender el

modelo, a Komives, Dugan, Owen, Slack y Wagner (2006) para obtener recomendaciones

para trabajar con programas de liderazgo estudiantil y a Knobloch (1996) para conocer

dinámicas y mecanismos utilizados en una aplicación del modelo. Finalmente, se

recomienda a todo estudiante que participe en esta asignatura y/o que esté interesado en

explorar el tema del liderazgo y su capacidad para lograr un cambio, el revisar el texto de

Komives, Lucas y McMahon (2007).

Como un campamento o taller vivencial. Su aplicación podría llevarse a cabo en una

experiencia intensiva de dos días, para lo cual se recomienda utilizar el formato utilizado

por Knobloch (1996):

Iniciar el primer día con introducciones básicas y el desarrollo de normas grupales:

comprometerse con las metas personales y grupales, respeto (hacia uno mismo y a los

demás), hablar con la verdad, seguir procedimientos básicos de seguridad, dar y recibir

retroalimentaciones honestas, no participar en actividades con las que uno no sienta a gusto,

y retarse a sí mismo. Técnicas “rompehielos” en grupos grandes y pequeños pueden ser

útiles para crear un ambiente seguro y divertido. Después, continuar con tres secuencias a

lo largo del día para dar a conocer mediante dinámicas diversas los valores del modelo en el

siguiente orden: Valores del Individuo, Valores del Grupo y Valores de la

Sociedad/Comunidad. Para cerrar las actividades del día se llevará a cabo con los

participantes la planeación de la visita a una comunidad, a realizarse al día siguiente.

El segundo día se lleva a cabo una visita a una comunidad en la que los

participantes, divididos en grupos pequeños, deberán enseñar a sus miembros algún

concepto del modelo, para lo cual deberán haber planeado desde el día anterior qué

actividades usarán para lograr dicho objetivo y cuál será el papel que tendrá cada

participante en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Finalmente, al terminar con la visita a

la comunidad se llevará a cabo una secuencia de aplicación en la que deberán utilizarse

diversas estrategias de procesamiento para que los participantes expresen qué aprendieron a

través del enseñar el modelo a otros. La descripción completa puede hallarse en la guía

Citizens of Change de Knobloch (1996).

Asimismo, en la actualidad existen en la UADY los programas Comunidad

Universitaria e Inserción Social Universitaria, los cuales siguen un formato de campamento

con objetivos similares a los de ésta aplicación del modelo, evidenciando que la institución

cuenta con la infraestructura necesaria para llevar a cabo este formato, el cual ha

demostrado su efectividad a través de los años.


Finalmente, al utilizar el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio Social

en la formación de estudiantes de la Universidad Autónoma de Yucatán se esperan obtener:

Ciudadanos conscientes de los problemas sociales que aquejan al Estado de

Yucatán, a México y al mundo, así como una comprensión de las causas de los

mismos.

Estudiantes con una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en su

comunidad.

Estudiantes con una nueva concepción del liderazgo y sus formas de aplicación, así

como un mayor conocimiento de sí mismos y de sus competencias de liderazgo.

Iniciativas de trabajo que incidan en uno o más de los problemas sociales presentes

en el Estado de Yucatán.


Capítulo 4. Conclusiones

El liderazgo es un fenómeno que ha sido definido y estudiado ampliamente por

académicos de disciplinas diversas a lo largo del siglo pasado, siendo generadas en todo el

mundo cientos de teorías para explicar y poner en práctica dicho fenómeno. A este

respecto, se ha llegado a declarar incluso que el liderazgo es como la belleza: difícil de

definir, pero cuando es visto puede reconocerse fácilmente (Bennis, 1989, en Rost, 1991).

Ante esta situación, el liderazgo ha sido visto de manera distinta según la disciplina y las

necesidades presentadas por la sociedad en los diferentes momentos históricos. En lo que

respecta a América Latina, históricamente se ha percibido como un signo de poder y

autoridad, lo cual se ha reflejado en varias ocasiones en las dictaduras y el abuso de poder

vivido en diversos países.

Es casi al final del siglo XX que surge una nueva concepción del liderazgo ante los

retos del nuevo milenio y al dejar de considerar que una sola persona puede cambiar al

mundo: dicho fenómeno comienza a ser visto como un proceso relacional que implica el

trabajo conjunto de líderes y seguidores y está enfocado en lograr un cambio. Es en este

contexto que surge en los EUA el Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio

Social como una herramienta para la formación de estudiantes universitarios y para ayudar

a las instituciones y comunidades a funcionar de una manera más humana y efectiva,

demostrando resultados a través de numerosas aplicaciones de programas de liderazgo en

distintas universidades del vecino país.

En el presente trabajo el modelo ha sido presentado con sus elementos originales y

el sustento teórico de los mismos, además de ser ubicado en el marco del Plan de

Desarrollo Institucional 2010-2020 de la Universidad Autónoma de Yucatán, la cual

considera el contexto y la realidad social de México y el Estado para enfrentarse al reto de

ofrecer a sus estudiantes una educación con pertinencia y trascendencia social.

El análisis y diagnóstico presentado en los planes de desarrollo estatal y nacional

coinciden al informar que existen una serie de problemas sociales en el país que deben ser

tratados con urgencia, tales como el crimen organizado, la equidad de género, la

inseguridad y la pobreza, entre otros. Sin embargo, el panorama presentado por las

autoridades estatales y federales ante esta situación es prometedor, pues declaran contar con

los recursos y las guías adecuadas para corregir el rumbo, es decir, se cuenta con los líderes

que el país necesita para desarrollarse plenamente, sugiriendo con esto que las personas que

están en el poder cumplirán con su labor de ser líderes.

Por otro lado, Zepeda Patterson (2011), periodista y analista político, hace evidente

a través de un artículo titulado Los nuevos liderazgos que México se enfrenta ahora a una

ausencia de liderazgos legítimos en la sociedad, surgiendo la figura de personas que se han

convertido en líderes de la opinión pública muy a su pesar ya que alguna tragedia o

injusticia los ha colocado en dicha posición, mientras que individuos que ocupan cargos

públicos en la administración municipal, estatal y federal son cuestionados acerca de su


capacidad para ejercer el liderazgo. No se ve reflejado en su trabajo un interés legítimo por

el bien común, la justicia social ni la equidad, además de que la actitud de servicio a la

comunidad ha pasado a segundo plano. En consecuencia, las personas a las que deberían

servir han dejado de creer en estas figuras públicas y se han unido a la causa de los nuevos

líderes, personas que ante el asesinato de un ser querido o la represión vivida por denunciar

una injusticia, entre otras situaciones, se han movilizado para el logro del cambio social

obteniendo como resultado el involucramiento activo de miles de personas y, por

consiguiente, una respuesta por parte de la autoridades para poder lograr un cambio

efectivo.

Los anteriores son sólo algunos ejemplos de la influencia y el poder que pueden

llegar a tener ciudadanos “comunes” que no ocupan un puesto jerárquico pero que han

creído en su capacidad para lograr un cambio, involucrando a un grupo que compartiera sus

mismos ideales y se movilizara para efectuar un cambio en la sociedad. En este proceso

pueden verse reflejados -además de un clamor por justicia social- los tres elementos

principales y las premisas básicas del Modelo de Desarrollo del Liderazgo para el Cambio

Social.

El primer paso ha sido dado al ser presentado el Modelo para el Cambio Social

como una propuesta para su aplicación con estudiantes de la Universidad Autónoma de

Yucatán. Sin embargo, para lograrse dicho objetivo por la vía institucional se deberá

trabajar de manera conjunta con las autoridades pertinentes, personas con puestos

jerárquicos que podrán aprobar o rechazar la propuesta, siendo en este sentido que el

modelo comenzará a demostrar su efectividad en la medida que pueda involucrar a líderes y

seguidores -refiriéndose tanto a autoridades y/o profesores como a estudiantes con puestos

jerárquicos o no- en la consecución de un cambio que promueva un bien común y ayude a

la institución a funcionar de una forma más humana y efectiva.

En conclusión, de acuerdo con la información revisada existen actualmente en

México y el mundo una serie de problemas sociales que pueden afectar de una u otra

manera a la población en general, lo cual ha provocado que la mirada pública se dirija hacia

la educación superior en busca de soluciones a dichas problemáticas. Ante esto, tomando en

cuenta la situación local y la global, la Universidad Autónoma de Yucatán responde ante

los retos planteados al presentar su visión al año 2020 a través del PDI 2010-2020, en el

cual son dados a conocer los distintos atributos y programas propuestos por la institución

para ofrecer una educación con pertinencia y trascendencia social. Es en este marco de

trabajo que el Modelo para el Cambio Social es presentado como una propuesta para el

desarrollo del liderazgo en estudiantes universitarios, el cual ha sido elegido debido a las

características que lo hacen distinto a otros modelos, que en su mayoría están enfocados en

la capacidad de líderes jerárquicos e individuales para guiar a otras personas al

cumplimiento de una meta.

Entre las características y bondades propias del modelo cabe mencionar, en primer

lugar, que percibe al liderazgo como un proceso más que una posición, por lo que es

inclusivo al haber sido diseñado para fomentar el desarrollo de cualidades de liderazgo en


todos los participantes -aquellos que poseen posiciones directivas así como los que no- así

como promover un proceso que es inclusivo e involucra activamente a todos aquellos que

deseen contribuir. Además, el modelo promueve explícitamente los valores de equidad,

justicia social, auto-conocimiento, empoderamiento personal, colaboración, ciudadanía y

servicio, evidenciando que este último es un poderoso vehículo para el desarrollo en los

estudiantes de capacidades de liderazgo en un ambiente colaborativo. Por otro lado, es

importante recalcar que el modelo es consistente con el paradigma emergente del liderazgo,

fue creado específicamente para estudiantes universitarios y es uno de los modelos más (y

mejor) conocidos de liderazgo estudiantil en los EUA.

Finalmente, al tomar en cuenta las adaptaciones al modelo y poner en práctica las

propuestas presentadas se espera obtener una serie de efectos en los estudiantes entre los

que cabe mencionar el hacerlos reflexionar acerca de los problemas sociales que aquejan al

Estado de Yucatán, a México y al mundo, así como el que lleguen a una comprensión de las

causas de los mismos. Asimismo, se espera que desarrollen un sentido de ciudadanía con

una firme creencia en su capacidad para lograr un cambio en la(s) comunidad(es) a la(s)

que pertenecen, además de una nueva concepción del liderazgo y sus formas de aplicación

y un mayor conocimiento de sí mismos y de sus competencias de liderazgo. De igual

manera, se espera obtener un impacto positivo en la UADY al ser presentadas iniciativas de

trabajo que incidan en uno o más de los problemas sociales presentes en el Estado de

Yucatán, cumpliendo también con los objetivos de la institución de brindar una educación

con pertinencia y trascendencia social.



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Documents

Liderazgo para el Cambio Social: Un modelo para su desarrollo en estudiantes universitarios