Logistica_Produccion_sesiones_03_04

PPrrooggrraammaa ddee

EExxtteennssiióónn PPrrooffeessiioonnaall

DDiipplloommaaddoo eenn LLooggííssttiiccaa

IPAE: Instituto Peruano de Acción Empresarial

IInnssttiittuuttoo PPeerruuaannoo ddee AAcccciióónn EEmmpprreessaarriiaall

Diplomado en Logística Módulo 05: Logística de la producción 2

PROGRAMA DIPLOMADO EN LOGÍSTICA

Edición:

Instituto Peruano de Acción Empresarial – IPAE Para el Programa Extensión Profesional de la Escuela de Empresarios

DIRECTORA NACIONAL DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:

Rosa María Marisca García Rossel

DIRECTORA CORPORATIVA NACIONAL DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:

Yolanda Elizabeth Valle Ramella

JEFE DE CORPORATIVO DE EXTENSIÓN PROFESIONAL

Carlos Enrique Mory Olivares

ELABORACIÓN Y PRODUCCIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGÓGICO Y METODOLÓGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO

Servicios virtuales ESE- IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA:

Equipo de facilitadores de la Especialidad de Marketing CORRECCIÓN DE ESTILO Gloría Martínez Leal

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIÓN

Servicios virtuales ESE - IPAE

IPAE - 2011 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre – Lima-Perú Prohibida su venta y reproducción total o parcial sin autorización.



CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL PPRROOGGRRAAMMAA

FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA

RENTABILIDAD EN LA GESTIÓN

APROVISIONAMIENTO

GESTIÓN EFECTIVA DE

INVENTARIOS

BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAJE

LOGÍSTICA DE LA

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE

DIP

LO

MA

DO

EN

LO

GÍS

TIC

A

OPERACIONES DE LOGÍSTICA

PARA EL COMERCIO EXTERIOR



SESIONES: 3 Y 4

LA PLANEACIÓN DE VENTAS Y

PRODUCCIÓN



Objetivo:

Establecer el stock en función a días de suministro para satisfacer la

demanda.

Caso:

Complete la porción histórica de la siguiente hoja de cálculo de

planeación de ventas y operaciones en la Compañía Elmo. El

inventario está calculado a 700 soles por unidad. El inventario real final

de setiembre fue de 150 unidades.

INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS

DATOS DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA ELMO

Octubre Noviembre Diciembre

VENTAS

Pronósticos (en millones de soles) 0.8 0.85 0.9

(en unidades) 800 850 900

Real (en unidades) 826 851 949

Diferencia mensual

Diferencia acumulada

OPERACIONES

Plan (en unidades) 800 800 800

(en empleados) 6 8 8

Número de días laborales/mes 23 19 19

Real (unidades) 798 802 800

Diferencia mensual

Diferencia acumulada

INVENTARIO

Plan (en unidades)

(en millones de soles)

Real (en unidades) 122 73 -76

Días de sumnistro

Antecedentes



ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:

Objetivo:

Preparar un plan de producción teniendo en cuenta las restricciones de

lote mínimo de producción y stocks de seguridad.

Caso:

La tabla a continuación es la demanda esperada de un artículo

terminado X, el cual tiene un inventario inicial de 30 unidades. El

tamaño del lote de producción es de 70 unidades, y la empresa

mantiene un inventario de seguridad de 10 unidades.

Usted deberá completar la programación maestra tentativa para

determinar los requerimientos, el inventario inicial, la producción

requerida y el inventario final de cada periodo. Después resumir los

resultados en una programación maestra.

Inventario inicial = 30

CPE = 70, SS = 10 1 2 3 4 5 6 7 8

Proóstico de clientes 5 5 5 10 5 5 10 5

Pronóstico de servicio 20 20

Pedidos de clientes 30 25 40

Pedidos de almacén 5 10 20 30

Semanas número



1) DEFINICIÓN DE TÉRMINOS (1)

Crecimiento Declive

Tiempo

Venta

s Introducción Madurez

GRÁFICO 1: Ciclo de Vida del Producto

PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO

Producto.

El producto "es el resultado de un esfuerzo creador que tiene

un conjunto de atributos tangibles e intangibles” (empaque,

color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del

vendedor), los cuales son percibidos por sus compradores.

El Ciclo de Vida de un producto.

Todos los productos que una empresa ofrece al mercado sufren

una evolución que los estudiosos del tema han formalizado y

han dado en llamar, Ciclo de Vida de un producto. Se trata del

clásico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte

aplicado a las ventas de un producto. La idea fundamental a

extraer del estudio de los ciclos de vida de los productos, es la

de reconocer que un producto es algo dinámico. Ver Gráfico 1.



Producción.

Producción, es una definición de la cual se han dado diferentes

interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por

qué se crean bienes y/o servicios, a partir de unas entradas en las

que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la

creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de

factores de otros bienes (factores de producción), todo esto

motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad

superior a la de los factores.

También se le llama producción a la transformación de unas

entradas, por medio de un sistema productivo conformado por un

conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema físico

de producción que gobierna los elementos materiales y un sistema

de gestión de producción encargado de la dirección y el control.

Gestión.

Proceso que encierra las actividades de

dirección (planificación, supervisión y

control) y define las funciones de gestión

siguientes: financiera, personal, diseño,

planificación de la producción, marketing,

control de la producción, compras o

aprovisionamiento, secretaría y

administración.

Planificación.

Es el establecimiento o

formulación de objetivos y de

las líneas de acción para

alcanzarlo.



2) CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS

OPERACIONES (2)

Una primera acción de la gestión es la separación en la

administración de la producción de bienes físicos y la administración

de la producción de servicios.

Organización.

Estructuración de tareas, distribución de

responsabilidades y autoridad, dirección de personas

y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la

consecución de los objetivos.

Control.

Garantizar que los resultados y rendimientos

obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado

y para tomar las medidas correctoras necesarias en

caso de desviaciones significativas.

Gestión de producción.

La dirección de las acciones que contribuyan a tomar

decisiones orientadas a alcanzar los objetivos

trazados, medir los resultados obtenidos, para

finalmente, orientar la acción hacia la mejora

permanente del sistema.



Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas

destinadas a obtener un producto físico cuyo valor está relacionado

directamente con sus propiedades físicas.

Las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el

resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del

producto, y tiene relación directa con las personas que reciben el

proceso.

El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los

recursos en el proceso productivo (valor agregado).

La producción de bienes físicos:

La producción de bienes físicos implica el cambio físico de los

materiales y se divide en:

Producción manufacturera que incluyen: los procesos de

construcción, fabricación y ensamblaje.

Producción de conversión en el que considera los procesos

de: transformación, extracción y reducción.

Producción de reparaciones que agrupa a los procesos de:

reconstrucción, renovación y restauración.

Clasificación de empresas

Administración de la

producción de servicios

Administración de la

producción de bienes físicos



La producción de servicios (2)

Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en:

Logísticas que incluyen los de: almacenamiento, transporte

y comercial.

De seguridad que considera a las actividades de: protección,

seguros y orden.

De bienestar, sitúan a las actividades dedicadas a: servicios

de salud, educación y asesoría.

El resume de las funciones de los sistemas operativos, se presenta

en el siguiente cuadro:

Gestión de Producción

Logístico:

Almacenamiento Transporte Comercial

Seguridad:

Protección Defensa Orden

Bienestar:

Salud Educación Asesoría

Manufactura:

Construcción Fabricación Ensamblaje

Reparaciones:

Reconstrucción Renovación Restauración

Conversión:

Extracción Transformación Reducción

Bien físico Servicio



OPERACIÓN PRINCIPALES

CARACTERÍSTICAS

EJEMPLOS

Manufactura

Ensamblaje

Construcción

Fabricación

Creación física de un

material

Cambio de forma de los

recursos combinados

Textiles, sastrería.

Astilleros

Envasado de

alimentos

Construcción civil

Conversión

Extracción

Transformació

n

Reducción

Cambio físico de los

materiales

Cambio en el estado de los

recursos de un estado no

utilizable a uno usable

Minas

Petróleo (refinería)

Pesquería

Madera

Reparación:

Reconstrucción

Renovación

Restauración

Retorno al estado operativo

Cambio en el estado de un

bien no utilizable a una

usable.

Taller automotriz

Astilleros

(reparaciones)

Tratamientos químicos

Logística:

Transporte

Almacenamiento

Cambio en la propiedad o

en la ubicación de los

recursos.

Aerolíneas

Almacenes



Comercial Cambio en la posesión,

lugar o tiempo de los

recursos

Gasolineras

Mudanzas

Autoservicios

Seguridad:

Protección

Defensas

Orden

Protección de alguien o de

algo para alguien.

Mantenimiento del estado

de las personas

Bomberos

Seguros

Prisiones

Bancos

Bienestar:

Salud

Educación

Asesoría

Tratamiento de alguien o

de algo para alguien.

Cambio en el estado de las

personas.

Hospitales

Escuelas

Lavanderías

Hoteles.

3) SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (3)

El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa, es

clasificarlas por sus operaciones, es decir, establecer si producen

bienes o servicios.

El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso

que administrarán, que se basa en la tecnología productiva (volumen)

y en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida

productiva, sea ésta de bienes o servicios, lo cual lleva a desarrollar

la matriz que mostramos en el cuadro siguiente.



Esa matriz, vista en un

continuo, podría analizarse

mediante aquellas empresas

ubicadas en la diagonal, que

son, sin lugar a dudas, las más

comunes.

TIPO DE MANUFACTURA

Por unidad Por lote Continua

Ventas:

Formas de venta

Volumen de pedido

Sobre pedido

Bajo

Sobre pedido

o almacén.

Medio

Almacén

Alto

Medios de producción:

Especialización de

máquinas

Flexibilidad de producción

Baja

Alta

Media

Media

Alta

Baja

Personal:

Especialización

Habilidad

Baja

Alta

Media

Media

Alta

Baja

Riesgo:

Inversión inicial

Costo unitario de producción

Margen de utilidad por

unidad

Baja

Alto

Alto

Media

Medio

Medio

Alta

Bajo

Bajo



Grado de control requerido Alto Medio Bajo

Producción por pieza:

Es producir un solo producto,

como su nombre lo indica, único

en su género, que normalmente

toma mucho tiempo en ser

producido; involucra gran

cantidad de recursos, su costo

unitario es alto, por lo regular no

estandarizado, su corrida de

producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el

operario, por su habilidad, desempeña un papel preponderante.

Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de

producción no se repiten, a pesar de que puedan producirse de

nuevo otros artículos iguales, ya que las condiciones del entorno

pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación y la curva de

aprendizaje incrementarse.

Estos artículos únicos, además, se producen usualmente una sola

vez y se les denomina proyectos.

Intermitencia productiva o por lotes:

Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El

nombre proviene porque varia de manera intermitente, de acuerdo

con la demanda, van cargándose, los productos en el proceso o línea

productiva. La diferencia está en que la intermitencia puede tomar

tres formas:



La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación

rápida a células productivas, su respuesta a cambios en el

comportamiento de la demanda y del entorno.

Producción continua:

Desarrolla grandes volúmenes de

producción iguales y sus corridas

de producción son permanentes.

Su gran ventaja radica en las

economías de escala que pueden

obtenerse, el uso del equipo

especializado diseñado para

Lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de

productos iguales es pequeño, la corrida de

producción es corta y normalmente se usan

equipos o máquinas de carácter general con

operarios altamente calificados.

Masivo, esta producción está asociada con

líneas de ensamblaje, con corridas de

producción más largas y requieren equipos muy

especializados, con personal de alta calificación

en lo relativo a programación y mantenimiento

de la maquinaria especializada.

Serie (large batch), cuando el volumen de

productos iguales para fabricar es mayor, se

requieren más recursos especializados, el

tiempo de preparación (set up) es mayor, las

órdenes son agrupadas y priorizadas y las

corridas de producción mayores.



producir “ese producto” y el producir para stocks.

Su gran desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no

permite cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae,

debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la planta

que conforma el proceso.

4) LA LOGISTICA Y LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN (4)

El proceso de producción crea

riqueza, es decir, añade valor a

los componentes adquiridos

por la empresa. Por eso se dice

que el material es más valioso,

a medida que avanza a través

del proceso y aumenta su

capacidad para satisfacer las

necesidades humanas.

El proceso de producción está formado por tareas, flujos y

almacenamiento.

Es cualquier acción realizada por los trabajadores o máquinas sobre

materias primas, productos intermedios o productos terminados. La

estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:

TAREAS



Para llevar a cabo las tareas esenciales pueden utilizarse tres

procedimientos distintos: herramientas manuales, máquinas o

máquinas automáticas.

Las herramientas manuales

Son accionadas a través de la fuerza muscular y son los sirvientes de

la humanidad, ampliar su campo de acción, al incrementar la

cualificación del personal, y las capacidades físicas del hombre. El

uso herramientas, permite que el operario decida sobre su propio

trabajo, fije la carencia de producción e incluso, lleve el control de los

resultados.

Las máquinas o máquinas automáticas

Son las que obligan a trabajar a su ritmo, da lugar a la mecanización

y a la automatización industrial.

Tareas de preparación y

post ajustes de máquinas:

Se llevan a cabo antes y después de

realizar las tareas esenciales.

Margen de tolerancia:

Acciones que ocurren

irregularmente, como el descanso

de los trabajadores y averías de

máquina, entre otros.

Tareas auxiliares:

La fijación de las piezas

trabajadas en la máquina.

Tareas esenciales:

La transformación o

manipulación del material.



Cuando la máquina sustituía al trabajo

directo que realiza el hombre, se habla

de mecanización y presupone una

pérdida del oficio para el trabajador.

En cambio, cuando la máquina es

capaz de controlar las operaciones

que efectúa, e incluso corregir sus

propios errores, aparece la

automatización.

Los flujos pueden ser de bienes y de información.

El primero ocurre cuando los bienes se mueven de una tarea a la

siguiente o cuando se mueven de una tarea al almacén o viceversa.

Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren

operarios y equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos

de bienes y tareas es, que los primeros sólo cambian la oposición del

bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus

características físicas.

El flujo de información es un

complemento en el proceso de

producción de un bien. Este flujo se

presenta cuando las anotaciones o

instrucciones necesarias se

trasladan desde un punto de

creación al almacén o a la tarea

para que puedan ser usadas allí.

Muy a menudo esta información

acompaña al bien o servicio. Así

sucede cuando la hoja de ruta se

mantiene unida físicamente al producto. En otros casos los



trabajadores deben desplazarse a un punto central a fin de obtener

la información antes de efectuar la tarea, o bien conocer esta

información de memoria. De igual manera la información puede llegar

por un canal distinto del bien o servicio que se procesa.

Los flujos de bienes son

acciones que sirven a los

clientes y las tareas acciones

realizadas buscando la

eficiencia de planta. En

consecuencia, el flujo debe

preceder a las tareas. Esto no

ha ocurrido así en algunas

empresas, que se han

centrado fundamentalmente

en la eficiencia de la tarea,

quizás en el departamento de producción por lo que se observa en

cualquier momento es la realización de tareas, mientras que flujo

apenas resulta visible.

La última actividad dentro de un proceso de transformación se

denomina almacenamiento dos puntos ocurre cuando nos efectúa

ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. En otras palabras,

un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni reflujo.

También es posible y de hecho necesario, almacenar información.

Flujos de bienes (4)

El flujo es la secuencia que siguen

los materiales desde su recepción

en fábrica hasta su llegada al

almacén de embarque.



Hay tres tipos de flujo: estático, funcional y secuencial el que, a su

vez, puede ser en línea recta con forma de un punto, la idea de flujo

se corresponde con un concepto tradicional de distribución de planta.

En realidad, no existe un flujo de producto estático, sino una

secuencia de tareas a realizar. El producto no cambio de lugar, son

las tareas las que se deben realizar en una secuencia

predeterminada, a fin de producir un artículo único (se conoce como

distribución de posición fija). La planificación, programación,

secuenciación y control de tareas; cobra una importancia significativa

y se utiliza el diagrama de redes para mostrar la procedencia de las

tareas. El flujo estático corresponde a la denominada producción por

proyecto. Una reparación casera de cancillería, el lanzamiento de un

nuevo producto, un barco o un avión, son ejemplos de producción por

proyecto.

La producción por proyecto se ocupa de transformar productos

individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada

cliente. Se caracteriza por fabricar a un alto costo, utilizar

trabajadores calificados, disponer de maquinaria de uso general (se

puede utilizar para diferentes tareas) y no resulta fácil de planificar y

controlar. Los productos obtenidos son difíciles de definir en sus

etapas iniciales y están sometidos a un alto grado de cambio e

innovación.

La mayoría de las empresas agrupan sus máquinas y trabajadores en

centros de trabajo especializados; es decir, en un lugar agrupan los

tornos, en otro las prestadoras, y así sucesivamente, es lo que se

conoce como distribución funcional o por proceso. Con frecuencia los

Estático

Funcional



productos se fabrican según especificaciones individuales, y cada

uno puede conformar diferentes tareas y seguir distintas secuencias

en el proceso de producción. En consecuencia, cada producto tendrá

su propio flujo funcional y debe describir a los sucesivos centros de

trabajo donde habrá que trasladar los materiales para añadirles valor

y convertirlos en el producto final planificado.

La utilización de equipos de tipo general y mano de obra altamente

cualificada, hace que el flujo funcional sea extremadamente flexible y

permite modificar el tipo de producto o el volumen, pero también es

bastante ineficiente. El patrón de un flujo desordenado y la variedad

de productos, ocasionan problemas graves en el control del

inventario y en la calidad. Debido a las diferentes secuencias y

tiempos necesarios para cada paso, los equipos soportan distintas

cargas y los inventarios en curso, pueden acumularse

excesivamente.

Los flujos funcionarios se utilizan en la denominada producción

flexible, que puede ser de dos tipos: por lotes (discontinua o

intermitente), y por taller de trabajo (artesano). Ambas se

caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad

de productos.

En general, la producción por lotes se distingue de la producción

artesanal por el mayor tamaño del lote. La mayor uniformidad de los

productos en la relación más estrecha entre las tareas necesarias. La

producción artesano, generalmente, ofrece una mayor cada cabida a

las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en

aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por

encargo. Tal es el caso, por ejemplo, dividieron mis teorías y talleres

de reparación de vehículos.

La producción por lotes se puede justificar cuando al producto le falta

estandarización o cuando el volumen de producción es bajo. En este

caso es la más económica y tiene menor riesgo. Esta forma de

producir es común a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los



productos, en los productos que se adaptan las necesidades del

cliente y en los productos con baja cuota de mercado. Almacenes

de distribución, hospitales, universidades y edificios de oficinas; a

menudo se diseñan siguiendo éste esquema.

El flujo secuencial se caracteriza porque las máquinas y centros de

trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la

secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los

materiales en productos terminados. Puede ser de dos tipos: en línea

recta o en forma de U.

El flujo en línea (o en forma de L) está formado por un

número muy elevado de máquinas y trabajadores y permite obtener

un producto estandarizado, cuya transformación fluye desde una

operación o estación de trabajo hasta la siguiente, en una secuencia

prescrita (también se conoce como distribución por producto). Puede

haber flujos laterales que afecten a la línea, sin embargo se les llega

para lograr un flujo uniforme.

Las tareas a través de las cuales fluye el flujo en línea recta son

extremadamente difíciles, pero muy inflexibles. La eficiencia se

consigue utilizando trabajadores y equipos muy especializados para

obtener un elevado volumen de productos estandarizados. La

estandarización y la organización secuencial de las tareas de trabajo,

hacen difícil modificar el producto o el volumen de la producción. Por

esta razón, este flujo resulta inflexible.

No obstante, en los últimos años la nueva tecnología está haciendo

posible que las líneas de ensamblaje sean más flexibles, lo cual se

logra mediante el uso del control computarizado, que permite la

reducción de los tiempos necesarios para el cambio del equipo. Al

asignar una familia de productos a una línea de fabricación flexible,

Secuencial



se hace posible la producción de varios cientos de tipos diferentes de

productos (con distintos tamaños y formas), dentro de una familia de

productos dados, los lotes de tamaño grande pequeño. Como

resultado se tiene una flexibilidad sustancial, en los casos en que se

puede utilizar esta nueva tecnología.

El flujo en línea se utiliza en dos tipos de sistemas productivos:

producción en masa y proceso continuo. Los procesos en masa,

aunque altamente mecanizados e incluso automatizados, requieren

una cantidad de trabajadores más elevada que los procesos

continuos.

En general, los procesos continuos se diferencian de los procesos en

masa por lo siguiente:

Su mayor volumen,

La diferenciación más limitada de sus productos,

La mayor dependencia los bienes de equipo,

La relación más estrecha entre diversas capas de sus

sistemas operativos y

El uso más intenso de equipos automatizados de

manipulación y transformación de materiales.

PRODUCCIÓN

EN MASA

PROCESO

CONTINUO

En ambos casos, las

tareas se definen

minuciosamente y existe

una marcada división del

trabajo.



Entre los productos elaborados en el proceso de producción en

masa, se incluyen los automóviles, las calculadoras de bolsillo los

bolígrafos, etc.; entre los fabricados por procesos continuos se

encuentran el acero, los productos químicos y el papel.

Flujo en forma de U, también es secuencial, atendiendo a los

pasos que deben seguir los materiales en el proceso de

transformación, pero tiene la forma de una U y corresponde a una

célula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y máquinas.

Cada operario (muy cualificado) atiende diferentes máquinas y

pueden llegar a realizar operaciones auxiliares de mantenimiento y

control de calidad; las máquinas son polivalentes y sirven para

realizar distintas actividades. La distribución en U permite al operario

atender máquinas que están tanto frente a él como a su espalda; de

esta forma se minimiza el tiempo de desplazamiento del trabajador.

Este flujo es característico de la producción justo a tiempo.

La producción por proyecto, al igual que la producción continua, tiene

unas connotaciones especiales que la diferencian de las otras formas

de producción y la ser única para los productos que fabrican, sin que

existan otras posibles alternativas de organizar el proceso. A su vez,

la producción artesanal tiene muchas similitudes.



5) PLANEACIÓN DE VENTAS Y LOGÍSTICA

La planeación de ventas suministra los enlaces clave de

comunicaciones, para que la alta gerencia coordine las diversas

actividades de planeación en negocio. Estos enlaces demuestran por

ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un

nuevo producto al mercado, pueden ser coordinadas con un

incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes

promocionales de mercadeo, al mismo tiempo que se coordinan

recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el

aumento de los inventarios.

Varias materias

no consumibles

- Materias varias

- Mezclas

- Ensamblajes

- Envases

- Embalajes

- Almacenaje

- Movimiento

- Transporte

- Control

Incremento de

costo:

Desperdicio

Procesos de

transformación

en producto útil

Valor agregado

Cliente acepta Cliente acepta

el mínimo

Equilibrio



Desde la perspectiva de la manufactura, la planeación de ventas

suministra la base para enfocar los recursos detallados de producción

para lograr objetivos estratégicos de la compañía. Los planes de

ventas suministran el marco de entre el cual se desarrolla el

programa maestro de producción; en el que pueden planearse y

controlarse decisiones subsecuentes y donde pueden coordinarse los

recursos materiales y las capacidades de planta, de manera que

sean consistentes con los objetivos estratégicos de negocios.

Existen cuatro fundamentos en la planeación de ventas y su relación

con producción:

Debe considerarse primero el equilibrio entre la oferta y la

demanda.

Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre

debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de

productos requerido por el cliente. Los costos se incrementan debido

al tiempo extra y a los fletes por transporte, y la calidad sufre debido

a la urgencia por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable

para el negocio.

Cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es

desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio

entre demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos

debido a los cortes en la tasa de producción, haciendo que la

La oferta

La demanda

El volumen

La mezcla



eficiencia y la moral de la planta declinen; y se reducen los márgenes

de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos.

Por tanto, la clave, para el buen desempeño del negocio, es

mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y

suministrar señales tempranas de alerta cuando empiecen a

desequilibrar. Este es el papel de la planeación de ventas y puede

lograrse a través de la coordinación efectiva de los planes de las

diferentes áreas funcionales en negocio con la participación activa de

la alta gerencia.

Otros dos fundamentos sobre el volumen y la mezcla.

Necesitan ser considerados por separado al administrar la función de

planeación y control de la manufactura.

Lo que sucede en muchas compañías es que el enfoque se halla en

las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la

presión de los clientes. Los volúmenes sólo se consideran una vez al

año, cuando se desarrolla el plan de negocios y debe fijarse las tasas

de producción para establecer la absorción de los costos indirectos.

El volumen concierne

más a las decisiones

generales acerca de

cuánto hacer y las tasas

de producción para las

familias de productos.

La mezcla se relaciona

con las decisiones

detalladas acerca de

qué productos

individuales fabricar, en

qué secuencia y para las

órdenes de que clientes.

MIENTRAS

QUE



Las compañías que no invierten el tiempo suficiente en

pronosticar y planear sus volúmenes.

En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los

detalles tratando de predecir la mezcla. Las compañías inteligentes

planean sus volúmenes primero y después se enfocan en las

decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volúmenes se

planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven

manejables. Estas decisiones encuentran que los desequilibrios entre

la demanda y la oferta ocurren en el curso de un año, y como

resultado las decisiones de volumen deben realizarse y ajustarse

cada mes.

La planeación de ventas se encarga de tener un buen panorama

general y después atender los detalles de la planeación y control de

la producción. El papel de la planeación de ventas es desequilibrar la

oferta y la demanda en el nivel de volumen. El volumen se refiere a

las tasas: tasas totales de ventas, de producción, inventarios

agregados y retrasos de órdenes. Una vez que el volumen (tasas y

niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla (productos y

órdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los

fundamentos de la planeación de ventas y operaciones, esta función

se hace más entendible como parte del sistema de planeación y

control de la manufactura de una compañía.

PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y PRODUCCIÓN (6)

La planeación de ventas y producción es el proceso de

la planeación de la cantidad y cronología de la

producción sobre un rango intermedio (generalmente

de tres meses a un año) ajustando la tasa de

producción, empleo, inventarios y otras variables

controlables.



El objetivo de la planeación de ventas y producción es responder a

las demandas irregulares del mercado mediante una utilización

efectiva de los recursos de la organización. Por supuesto, las

demandas no siempre pueden satisfacerse, y los encargados de la

planeación deben poder anunciar la variabilidad de la demanda

contra la punibilidad más estable de capacidad.

En el siguiente gráfico se ilustra cómo la planeación de ventas y

producción se enlaza con las actividades de planeación a largo y

corto plazo. Esta es una planeación total en el sentido de que no se

enfocan en bienes y servicios individuales, sino que los agrupa en

categorías homogéneas (familias de productos) tales como clientes

atendidos, número de cocinas, o toneladas de metal.

Ahora 1 año 2 años 3 años 4 años

Corto

plazo

Mediano plazo

Programación detallada, rutinas, centros

de producción alternativos, tiempo extra.

Fuerza de trabajo, planes de

tiempo extra, niveles de inventario

y de subcontratación,

menor capacidad d cambio.

Largo

plazo

Adiciones a la capacidad

principal, localización, proceso

de decisiones.

Horizonte de planeación



Niveles y actividades de planeación

La programación maestra sigue la planeación total y expresa el plan

global en términos de artículos finales específicos, a los cuales puede

asignarse prioridades. Hace uso de pronósticos y pedidos

disponibles, y es el control principal de las actividades de producción.

El siguiente cuadro muestra la planeación total y programación

maestra simplificadas:

Luego ventas y producción son los recursos de acción disponibles

para los planeadores. Incluyen el uso tanto estrategias únicas como

de combinaciones y mezcla estratégicas de variables de decisión.

PLANEACIÓN TOTAL DE VENTAS Y PRODUCCIÓN

Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Número de cocinas 400 250 500 500 300 500 300 400 300 600 1000 700

PROGRAMACIÓN MAESTRA

Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Cocinas Electricas:

4 hornillas 50 0 60 70 0 50 20 40 0 60 80 60

3 hornillas + plancha 30 0 40 50 0 20 20 30 0 40 20 30

Cocinas Gas:

4 hornillas 230 180 320 310 300 370 280 250 270 430 820 530

Cocinas Mixtas:

3 a gas + 1 electrica 90 70 80 70 0 60 40 80 30 70 80 80

TOTAL 400 250 500 500 300 500 360 400 300 600 1000 700



Las principales estrategias usadas en hacer vida de manufactura son:

Las actividades no productivas descansan más en transferencias o

administración de demanda (por programaciones fijas,

designaciones, etc.) debido a que no tienen disponible la estrategia

de inventario.

Cada estrategia brinda a la empresa una flexibilidad diferente para

responder a la incertidumbre de la demanda. Sin embargo, los

beneficios son también afectados por costos de capacitación, de

despido de trabajadores, honorarios y sueldos adicionales (por

tiempo extra), costo de trasbordo de servicio reducido clientes. El

aceptar el procesamiento de productos (lo cual demora la entrega de

pedidos normales) puede dar por resultado el quedarse sin

inventarios y perder clientes. El trabajo subcontratado típicamente es

más caro como lo es también el uso de instalaciones sobrecargadas.

1. Variación en la fuerza de trabajo.

2. Tiempo extra y tiempo de uso.

3. Variación de los niveles de

inventario

4. Aceptación de retroceso.

5. Subcontratación.

6. Utilización de la capacidad.



Lineamientos de la planeación de ventas y producción

Las actividades de planeación de ventas y producción varían desde

la planeación en altos niveles administrativos acerca de nuevos

productos y ganancias por acción, bajando hasta un monitoreo y

control de planta. El plan total, o de producción, es una decisión

negociada a alto nivel que coordina las actividades de

mercadotecnia, finanzas y otras funciones. Los factores

generalmente incluyen:

OBJETIVOS DE UTILIDAD

PRONÓSTICOS Y PEDIDOS

PLANEACIÓN DE VENTAS

OBJETIVOS DE INVENTARIOS

PLANES DE PRESUPUESTOS DE

CAPITAL

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, Y

DISPONIBILIDAD DE INSTALACIONES.

Los lineamientos de planeación de ventas y producción, destacan la

necesidad de una política definida para cubrir fluctuaciones en la

demanda, la importancia de un buen pronóstico y la inteligencia de

planear en unidades (o costo de los bienes vendidos) más que en

ventas de dinero. Los lineamientos son:



NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN TOTAL (7)

La planeación total se refiere a la relación entre la oferta y la demanda

de producción a mediano plazo., hasta aproximadamente 12 meses

hacia le futuro. El término “total” implica que esta planeación se realiza

para una sola medida general de producción o, cuando mucho,

algunas categorías de productos acumulados. El objetivo de la

producción total es establecer niveles de producción generales a corto

y a mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco

segura.

Determinar la política corporativa considerando las variables controlables.

Usar un buen pronóstico como base de planeación.

Planear para unidades apropiadas de capacidad.

Mantener tan estable una fuerza de trabajo como sea práctico.

Mantener el control necesario sobre los inventarios.

Mantener la flexibilidad al cambio.

Responder a la demanda en una forma controlada.

Evaluación la planeación en base regular.



Como resultado de la planeación total deben tomarse decisiones y

establecer políticas que se relacionen con el tiempo extra,

OPERACIONES

PLAN DE NEGOCIO

Programa maestro de

producción

Planeación de la

capacidad próxima

Planeación de los

requerimientos de

materiales

Planeación de la

capacidad detallada

Carga

Secuencia

Programación

detallada

Ajustes

Control

de taller

Control de capacidad

a corto plazo

Planeación de la producción

Planeación de la

producción total

Planeación de la capacidad

Planeación de la

capacidad total



contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La

planeación total determina, no sólo los niveles de producción que se

planean sino también, la mezcla apropiada de recursos a utilizar.

La planeación total puede buscar influir en la demanda así como, la

oferta. Si éste es el caso, pueden utilizarse variables como precios,

publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los

cambios en la demanda, entonces mercadotecnia, junto con

operaciones, estarán íntimamente involucradas en la planeación total.

En el sentido amplio de la definición, el problema del planeación total

tiene las siguientes características:

Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses,

con utilización del plan en forma periódica (quizá

mensual).

Un nivel acumulado de demanda del producto formado por

una o pocas categorías de productos. Se supone que la

demanda que fluctúa es poco cierta o tiene estacionalidad.

La posibilidad de cambiar tanto la variable de oferta

como las de demanda.

Una variedad de objetivos administrativos que podrían

incluir: un bajo nivel de inventarios, buenas relaciones

laborales, bajo costo, flexibilidad; para incrementar los

niveles de producción en el futuro y un buen servicio a

clientes.

Instalaciones que se consideran fijas y no pueden

expandirse.



Esta jerarquía de decisiones sobre capacidad se presenta en la figura

siguiente. Nótese que las decisiones pasan desde la parte superior

hacia abajo y que también existe un ciclo de retroalimentación desde el

fondo hacia arriba. Es decir, las decisiones de programación con

La planeación total forma un

eslabón importante entre la planeación de

instalaciones por una parte y la

programación por la otra. La planeación

de instalaciones determina la capacidad

física que no podrá excederse mediante la

planeación acumulada. Es decir, la

planeación de instalaciones se extiende

más hacia el futuro que la planeación

acumulada y limita las decisiones que se

toman en la planeación total.

La programación, por otra parte, es

a corto plazo (algunos meses o menos) y

está limitada por las decisiones tomadas

de acuerdo con la planeación total.

Mientras que la planeación total tiene que

ver con la adquisición de recursos, la

programación se relaciona con la

asignación de los recursos disponibles a

tareas y pedidos específicos. Es decir,

debe hacerse una distinción básica entre

la adquisición de recursos a través de la

planeación total y su posterior asignación

a través de la programación.



frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación y la planeación

total con frecuencia podría descubrir la necesidad de instalaciones.

OPCIONES DE TOMA DE DECISIONES (8)

El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un

análisis de las distintas opciones de toma de decisiones disponibles.

Se dividirán en dos tipos de decisiones:

Decisiones sobre

instalaciones

Planeación

Total

Programación

Programación

Planeación

Total

Decisiones

sobre

instalaciones

0 6 12 18 24

LAS QUE MODIFICAN

LA DEMANDA

LAS QUE MODIFICAN

LA OFERTA



Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras:

Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias en los

precios para reducir la demanda pico o para acumular

una demanda en las temporadas bajas. Algunos ejemplos

son los precios de las matinés de cines, las tarifas de

hotel en temporadas bajas, los descuentos en las fábricas

por compras a principios o a fines de la temporada, tarifas

telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en los

restaurantes. El propósito de estos esquemas de precios

es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o

el año.

Publicidad y promociones: Éste es otro método

que se utiliza para estimular o, en algunos casos,

uniformar la demanda. La publicidad generalmente se

coordina en el tiempo de tal manera, que se promueva la

demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la

semana de los periodos picos a los tiempos bajos. Por

ejemplo, los lugares de veraneo utilizan su publicidad

para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan

la publicidad para estimular la demanda de las

temporadas de Navidad.

Trabajo pendiente o reservaciones. En

algunos casos se influye en la demanda al pedir a los

clientes que mantengan pendientes sus pedidos o

reserven la capacidad por anticipado (reservaciones).

Generalmente esto tiene el efecto de pasar la demanda

de los periodos pico a los periodos con capacidad. Sin

embargo, el tiempo de espera puede dar como resultado

LAS QUE MODIFICAN LA DEMANDA



la pérdida de una venta. Esta pérdida se puede tolerar

cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la

mayoría de las operaciones se rehúsan a desperdiciar

clientes por lo que prefiere utilizar los trabajos pendientes

o las reservaciones.

Desarrollo de productos

complementarios. Las empresas, que tienen

demandas altamente estacionales, pueden intentar

desarrollar productos que tengan tendencias de ciclo

contrario en la estacionalidad. El ejemplo clásico de este

enfoque es la de la compañía fabricante sombrillas para

playa que empieza a construir parrillas para asar carne.

El propósito es utilizar aún más la capacidad.

También existe un gran número de variables disponibles para

modificar la oferta a través de la planeación total. Aquí se incluyen:

Contratación y despido de empleados. El

uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y

las industrias. Algunas compañías hacen casi cualquier

cosa antes de reducir el tamaño de fuerza de trabajo con

despidos. Existen otras compañías que incrementan y

disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme

cambia la demanda. Estas prácticas no sólo afectan los

costos sino también las relaciones laborales, la

productividad y la moral de los trabajadores. Como

resultado, las prácticas de contratación y despido de una

compañía puede restringirse mediante contratos

colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo, uno

de los propósitos de la planeación agregada es examinar

LAS QUE MODIFICAN LA OFERTA



el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las

utilidades.

Uso de tiempo extra y de semanas cortas.

En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes

laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y

despedir, en espacial si el cambio de la demanda se

considera temporal. El tiempo extra con frecuencia

cuesta el 50% más del tiempo regular, con el tiempo

doble de lo fines de semana o de los domingos. Debido a

su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehúsan a

utilizar el tiempo extra. Más aún, los trabajadores se

niegan a trabajar más del 20% de tiempo extra a la

semana durante varias semanas. Semanas cortas se

refiere a la subutilización de la fuerza de trabajo en lugar

de utilizar despidos. Puede pensarse que esto es lo

opuesto al tiempo extra. Otro término para definirlo es

tiempo ocioso.

Una mano de obra temporal o eventual. En

algunos casos es posible contratar empleados eventuales

o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta

opción puede ser particularmente atractiva debido a que

con frecuencia a los empleados eventuales se les paga,

significativamente, menos en sueldos y prestaciones. Por

supuesto, los sindicatos observan el uso de eventuales

con disgusto ya que con frecuencia, estos últimos, no

están obligados a pagar las tarifas de los sindicatos y

pueden debilitar la influencia de los mismos. Sin

embargo, los empleados de medio tiempo son esenciales

en muchas operaciones de servicio cómo hospitales,

restaurantes y tiendas de departamentos. Estas

operaciones dependen mucho de su capacidad de atraer

y utilizar trabajadores de medio tiempo y eventuales

durante periodos pico de demandas.



Uso de inventarios. En compañías de manufactura

puede utilizarse el inventario como una especie de

colchón entre la oferta y la demanda. Es posible acumular

inventario para su uso posterior durante los periodos de

menor demanda. El inventario desacopla entonces la

oferta de la demanda en las operaciones de

manufactura, permitiendo así una operación más

uniforme. El inventario puede considerarse como una

manera de almacenar mano de obra para consumo en el

futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no

disponen de esta opción (con excepción de los bienes

utilizados para prestar el servicio) y ocasionan que éstas

tengan un problema de planeación para prestar

ligeramente diferente y más difícil.

Subcontratistas. Esta opción, que involucra el uso

de otras empresas, en ocasiones es una manera efectiva

de incrementar o disminuir la oferta. El subcontratista

puede suministrar el producto por completo o sólo

algunas partes de los componentes. Por ejemplo un

fabricante de juguetes puede utilizar subcontratistas para

fabricar partes de plástico durante ciertos momentos del

año. El fabricante puede suministrar los moldes y

especificar los materiales y los métodos a utilizar.

Hacer arreglos de cooperación. Estos arreglos

son muy similares a los subcontratistas puesto que se

utilizan fuentes externas de oferta. En los ejemplos se

incluyen los servicios eléctricos que se eslabonan

mediante redes de distribución para compartir la corriente

en los hospitales para ciertos servicios especializados y



los hoteles o las aerolíneas que se intercambian clientes

entre sí cuando agotan su capacidad.

Al tomar en consideración todas estas opciones, resulta claro que el

problema de la planeación acumulada, es bastante generalizado y

afecta a todas las partes de la empresa. Por lo tanto, las decisiones

que se toman deben ser estratégicas y reflejar todos los objetivos de

la firma. Si la planeación total se considera con un enfoque limitado,

se puede presentar una suboptimización y la toma de decisiones

inapropiadas.

ESTRATEGIAS BÁSICAS (9)

Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones puras, junto con

muchas combinadas entre ellas, para satisfacer las fluctuaciones de

la demanda con el tiempo.

Cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces

mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales,

subcontratistas, arreglos de cooperación o cualquiera de las

opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho

esencialmente con la estrategia de nivelación, es fijar la fuerza de

trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores

disponibles para la planeación total.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y

se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario

Una estrategia pura es nivelar la fuerza de

trabajo y la otra es relacionar la demanda con

la fuerza de trabajo. Con una estrategia

perfectamente nivelada, habrá constancia en la

producción en tiempo normal.



mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables

disponibles para la planeación estratégica. La fuerza de trabajo

absorbe todos los cambios en la demanda.

Por supuesto, ambas estrategias están en el extremo, en una

estrategia no se hace ningún cambio con la fuerza de trabajo y en la

otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional

a los cambios en la demanda. En la práctica son posibles muchas

combinaciones, sin embargo, las estrategias puras ayudan a enfocar

los temas básicos.

Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia

de nivel

Adaptación a la

demanda

Capacidad

nivelada

Nivel capacitación de la mano de obra Bajo Alto

Discreción de la tarea Bajo Alto

Nivel de compensación Bajo Alto

Condiciones de trabajo Duras Placenteras

Capacitación requerida por empelado Baja Alta

Rotación de la mano de obra Alta Baja

Costos de contratación y despidos Altos Bajos

Nivel de error Alto Bajo

Capacidad supervisión nivelada Alta Baja

Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo



COSTOS DE LA PLANEACIÓN TOTAL (10)

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que

minimiza los costos. Según los métodos, se supone que la demanda

es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se

toman en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se

modifican de manera simultánea, resultaría más apropiado maximizar

utilidades.

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en

consideración los siguientes costos:

Costo de contratación y despido.

El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y

capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir

una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. En algunas

tareas, este costo quizá sea de pocos cientos de dólares mientras que en

otros puestos, más sofisticados, puede llevar a miles. El costo de despidos

incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros

costos relacionados con el despido. El costo del despido también puede

variar de algunos cientos de dólares a varios miles por persona. En algunos

casos cuando se despide a todo un turno o se le contrata a la vez, puede

incluirse el costo de un turno.

Costo de tiempo extra y tiempo perdido.

Los costos de tiempo extra normalmente están formados por los salarios

regulares más una prima de 50 y 100%. El costo de tiempo perdido con

frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a

la total.



Costos de mantenimiento de inventarios.

Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan

con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del

capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de

obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan

con frecuencia como un porcentaje el valor en dólares el

inventario, que van de un 15% a un 35% al año. Puede

considerarse este costo como un cargo de intereses que

se impone contra el valor en efectivo del inventario que se

mantiene. Es decir, si el costo de mantener inventarios es

del 20% y cada unidad cuesta 10 de producción, costará 2

mantener una unidad en inventario durante un año.

Costo de mano de obra eventual.

Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano

eventual o temporal probablemente sea inferior al de mano

de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores

eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar

un máximo porcentaje de mano de obra eventual en las

consideraciones de operaciones o en los contratos

colectivos. En caso contrario, se presentaría una tendencia

a utilizar únicamente mano de obra eventual o temporal. Sin

embargo, la fuerza de trabajo regular es esencial para la

utilización efectiva del personal eventual y temporal.



Algunos de estos costos pueden estar presentes en cualquier

problema de planeación total particular. Se utilizarán los costos

aplicables para ponerles un precio a las estrategias alternativas.

INTERRELACION ENTRE DECISIONES

A menudo los planes para la producción total se hacen para periodos

de 6 a 8 meses.

Costos de subcontratistas.

El costo de subcontratistas es el precio que se paga a un

subcontratista para que produzca las unidades. Los costos de

los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el

costo de la producción de las unidades en forma interna.

Costo de agotamiento de inventario.

El costo de recibir un pedido o el costo de agotamiento del

inventario, debe reflejar el efecto de una reducción en el

servicio a clientes. Este costo es muy difícil de estimar pero

puede relacionarse con la pérdida de prestigio ante los

clientes y la posible pérdida de ventas futuras. Es decir,

puede eslabonarse el agotamiento de inventarios en

términos de utilidades futuras que se pierden.

¿Por qué el plan cubre un

plazo tan largo?



Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o de un

mes a otro no son independientes las unas de las otras. De hecho

están interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las

decisiones de la administración en u mes determinan cuáles son las

alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos

deben de considerar a futuro las consecuencias de las decisiones

que normalmente tomen.

Este es un ejemplo de cómo planear dentro de un horizonte de

tiempo de un mes. Si el trabajo de cada mes se planea por separado

e independiente de los fines de la planeación.

EJEMPLO:

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear

el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de enero hay 100

refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte

ensambladores en nómina. En promedio, cada ensamblador es capaz de

producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que la demanda

del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como

actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisión

de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la

demanda de 200 unidades. Como solamente se requiere diez ensambladores

para satisfacer la producción planeada de febrero se despide diez trabajadores

con un costo de 400 dólares/ trabajador. Un mes después es necesario hacer

frente a las consecuencias de la decisión. La demanda de refrigeradores para

el mes de marzo se calcula en 300 dólares. Como no quedaron en el inventario

refrigeradores en el mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades

para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es

necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera

que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades

que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300

dólares / ensambladores, y los costos de inventario no son significativos.



Ver tabla siguiente:

DECISIONES

PLANEADAS POR

COSTOS

FEBRERO

MARZO

TOTAL

Número de empleados 10 30 40

Unidades de

producción

100 300 400

Salarios (costos) 10 x 1 600 = 16 000 30 x 1600 = 48 000 64 000

Despidos (costos) 10 x 400 = 4 000 0 4 000

Contratación (costos) 0 20 x 300 = 6 000 6 000

Total (costos) 20 000 54 000 74 000

Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos

meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se

espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en

marzo.

Con esta información se diseña el plan (ver tabla siguiente) para los

meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20

ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos

de despido y contratación del primer plan. Este ahorro en el costo se

alcanzó al ver el futuro y considerar no sólo la demanda esperada del

mes próximo sino también la demanda del mes siguiente. Como se

puede ver la finalidad de los planes agregados no es reducir costos



en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta

minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

DECISIONES

PLANEADAS Y

COSTOS

FEBRERO MARZO TOTAL

Número de empleados 20 20 40

Unidades de producción 200 200 400

Salarios (costos) 20 x 1600 = 32 000 20 x 1600 = 32 000 64 000

Despidos (costos) 0 0 0

Contratación (costos) 0 0 0

Total (costos) 32 000 32 000 64 000

Se ha visto que los horizontes de corto plazo pueden llegar a ser

indispensables. Sin embargo ¿se podría seleccionar un horizonte de

tiempo demasiado largo? desde un punto de vista práctico la

respuesta es afirmativa. Al extender el tiempo en el horizonte de

planeación se incrementa de una manera impresionante el número

de posibles planes alternativos. El costo del procesamiento

electrónico y el tiempo necesario para encontrar el plan óptimo

pueden llegar a ser prohibitivos también los pronósticos de la

demanda futura, y los planes basados en pronósticos muy poco

precisos pueden llegar a tener muy poco valor.

¿Cuáles serían los costos

resultantes?



ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES

AGREGADOS (11)

Plan agregado para una empresa de manufactura: Estos conceptos

básicos se aplican para llevar a cabo un plan de producción total

utilizando un enfoque gráfico o manual sencillo. La meta es encontrar

un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un

horizonte de 12 meses.

EJEMPLO:

La empresa Fénix S.A. fabrica vagones para tenerlos en existencia,

cuya línea principal consiste en tres modelos de vagón. El plan anual

de negocios basados en los pronósticos de ventas hechos por el

área de mercadotecnia, implica ventas de vagones que hacen un

total de 6 840 000 dólares con ventas trimestrales, las que se

mencionan en la siguiente tabla.

TRIMESTRES

1 2 3 4

Pronósticos de ventas dólares para

todas las líneas de productos

1 080 000 2 640 000 1 960 000 1 160 000

Unidades (vagones) 27 000 66 000 49 000 29 000

Horas de mano de obra 21 600 52 800 39 200 23 200

El plan de negocios fue interpretado en términos de manufactura

(unidades y horas de mano de obra) utilizando factores de

conversión anteriores. Primeramente, el vagón típico contribuye con

40 dólares a los ingresos por ventas, de manera que el valor

aproximado de vagones por mes se muestra en el reglón de

unidades del cuadro. Como en promedio la producción es de 10

vagones por día para cada empelado de producción (o bien, 0.8 de



horas de trabajo/ vagón), los requerimientos de horas de mano de

obra se muestran en el renglón 3. Los pronósticos de la demanda de

productos por línea señalan un máximo en la primavera y un mínimo

para el otoño. La demanda mínima es durante los meses del

invierno.

Los costos de administración de inventario son de un dólar por

unidad para cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los

costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios

del mes. Se incurren en costos cuando la empresa cambia su nivel

de producción. Cuando la producción se incrementa, es necesario

emplear y entrenar otros empleados. Cuando la producción se

reduce algunos de los empleados deben ser despedidos y se reduce

el tiempo ocioso. Mientras más se modifique la producción

(incremento o decremento), mayor será el costo en que se incurra.

La tabla siguiente muestra los costos de las modificaciones del ritmo

de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de producción

se expresan en términos de de unidades (vagones) por día.

Costo estimado para la modificación del ritmo de producción de

un mes a otro.

Modificación del ritmo de producción del

mes anterior, en unidades (incremento o

decremento)

Costo estimado para la

modificación del ritmo de

producción

1 – 200 $ 4 000

201 – 400 10 000

401 – 600 18 000

601 – 800 28 000



Se supone, para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de

producción por día, una vez determinado, se utilizará día a día

durante todo el mes. La compañía asigna un alto costo a los pedidos

pendientes y a las ventas perdidas, un costo tan elevado que la

dirección desea tener un plan en el cual la producción acumulada al

menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del horizonte de

planeación.

La máxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados

(1000 vagones por día) en un solo turno. La capacidad puede ser

incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos

adicionales de cuatro dólares/ unidad.

El primer paso en el análisis es determinar los requerimientos de

producción que este modelo de demanda solicita de las

instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor

demanda con 24 000 unidades. Sin embargo, el número actual de

días productivos disponibles también debe ser considerado. A causa

del cierre anual por vacaciones por ejemplo, en el mes de agosto

sólo cuenta con 11 días productivos. El ritmo de producción por día

productivo disponible se muestra a continuación.

Mes Ventas Número días Ritmo Prod.

1 Ene 4,000 22 182

2 Feb. 10,000 19 526

3 Mar 13,000 21 619

4 Abr. 22,000 22 1,000

5 May 24,000 21 1,143

6 Jun 20,000 21 952

7 Jul 15,000 22 682



8 Ago 16,000 11 1,455

9 Set 18,000 21 857

10 Oct 14,000 22 636

11 Nov. 9,000 18 500

12 Dic. 6,000 21 286

182

526 619

1,000

1,143

952

682

1,455

857

636

500

286

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Un

idad

es

Meses

Ritmo de producción



OPERATIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS (12)

Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo

para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las

empresas que hacen inventarios utilizan tres tipos de ajustes: la

dimensión de la fuerza de trabajo, la constitución de inventarios y la

utilización de la fuerza de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede

modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin tomar

en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias

básicas).

En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones

de los tres tipos de estrategias que sólo una. Además de estaos

ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean subcontratistas,

equipo rentado o rentado con opción de compra y otros recursos

externos para salir adelante en los periodos en que existe una gran

demanda.



Estrategia 1:

Modificar el número de empleados productivos en relación directa con

los requerimientos mensuales de producción.

A partir de datos anteriores la administración puede calcular la productividad

promedio por empleado y por lo tanto determinar el número de empleados

que se necesitan para satisfacer la producción de cada mes. Cuando la

producción mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser

despedidos.

A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se

puede aumentar en la misma proporción. En el ejemplo que se presentó, la

producción promedio por empleado era de 10 vagones por día. Por tanto, en

enero se necesitaron 18 empleados, 53 en febrero, 62 en marzo y así

sucesivamente.

En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones

amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy

elevados por concepto de contrataciones y despidos. También son comunes

los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empleados, decaimiento

del ánimo de los empleados durante periodos de despido y otros.

Además, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar no

disponibles cuando son requeridas. Cuando son indispensables ciertos

periodos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas

habilidades especiales, estos tiempos muertos de contratación y periodos de

entrenamiento deben ser tomados en cuenta en el horizonte de planeación.

A veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias son negativas.

Finalmente estas estrategias no resultan factibles para empresas en donde

existen acuerdos con los sindicatos, como salarios asegurados y otros

aspectos relativos a condiciones de contratación y despido.



Estrategia 2:

Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero variar la

proporción de la utilización de la fuerza de trabajo.

Supóngase que en el ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70

empleados por mes a lo largo de todo el año. En promedio, esta fuerza de

trabajo sería capaz de producir 700 vagones por día. Durante los meses de

poca demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre)

la fuerza de trabajo sería programada para producir sólo la cantidad que

resulte del pronóstico, teniendo en consecuencia, horas no utilizadas u

ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y

septiembre) sería necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la

demanda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizaría al máximo durante

esos meses y sería subutilizada en los otros.

Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratación y

despido que origina la estrategia 1. Pero en vez de ello incurre en otro tipo

de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso,

normalmente un 50% más elevado que los salarios regulares en horarios

normales. Además, existen límites jurídicos y de comportamiento normales

respecto a la cantidad de tiempo extra que se pueda laborar. Cuando los

empleados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes y

aumentan los accidentes de trabajo.

El tiempo ocioso también tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante

los periodos de poca actividad el estado de ánimo de los trabajadores puede

disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ello como un

preludio de futuros despidos. También el tiempo ocioso tiene repercusiones

en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a

permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de contar con

productos que podrían haber sido producidos. Aún cuando los salarios se

devengan, lo cierto es que se perdió para siempre un producción potencial.



Estrategia 3:

Permitir que el nivel de inventarios fluctúe como respuesta a las

variaciones de la demanda.

Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue

este sistema pueden ser utilizados como colchón en respuesta a las

fluctuaciones de la demanda. Un número fijo empleados, seleccionados de

manera que no se incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en

tiempo ocioso, puede mantenerse a los largo de todo el horizonte de

planeación. El producir a un ritmo constante hará que la producción exceda

a la demanda en periodos de demanda baja y se acumulen inventarios de

productos terminados. Durante los periodos en que la demanda es mayor

que la capacidad productiva, la demanda puede ser satisfecha con base en

inventarios. El resultado de la estrategia de planeación son niveles

fluctuantes en los inventarios a los largo del horizontes de planeación.

Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de

empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo

extra, que siempre es muy costoso. ¿Y qué hay de las desventajas?

Primeramente los inventarios de productos terminados (y otros inventarios

de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de

trabajo, que dé lo contrario podría estar ganando una recuperación sobre la

inversión. Los costos de manejo de materiales, tiempo de almacenamiento

y sus requerimientos, el riesgo de daño y de mercancía obsoleta, los

esfuerzos de personal administrativo y lo impuestos, todos ellos se

incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes también

pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar

la detención de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de

productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden perder y el

cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de las

ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar

demasiados o muy pocos inventarios.



MÉTODO GRÁFICO DE PLANEACIÓN TOTAL PARA LA

PRODUCCIÓN (13)

En general ninguna de la estrategias puras anteriores es en sí la

mejor; se recomienda utilizar una combinación de dos o de las tres.

Los diversos planes alternativos o combinaciones implican

disyuntivas. Una manera de hacer y evaluar estas alternativas es

utilizando un procedimiento gráfico de evaluación. El método gráfico

es conveniente y relativamente sencillo y requiere un esfuerzo

mínimo de trabajo de cálculo. Para emplear el método gráfico es

necesario cumplir con los siguientes pasos:

1. Hacer un gráfica en la que se muestren los días con la

producción acumulada durante todo el horizonte de

planeación en el eje horizontal y las unidades acumuladas

de productos en el eje vertical. Se registran en la gráfica los

datos de la demanda acumulada (pronóstico) para todo el

horizonte de planeación.

2. Seleccionar una estrategia de planeación y determinar la

producción propuesta por el área respectiva para cada uno

de los periodos del horizonte de planeación. Calcular y

trazar en la gráfica la producción acumulada para el plan

tentativo.

3. Comparar la demanda esperada y la producción propuesta;

trazar ambos en la misma gráfica. Esta comparación permite

identificar periodos con exceso de inventarios y periodos en

que son escasos.

4. Calcular los costos de este plan.

5. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la

planeación total, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede

establecido un plan que resulte satisfactorio.



Plan con producción nivelada.

Se hará un plan que satisfaga todos los requerimientos

mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un ritmo

constante de producción sin recurrir a la contratación, despidos,

tiempos ociosos o tiempo extra.

Para el paso 1 del procedimiento, trazando en la gráfica el

pronóstico de la demanda acumulada que se muestra en la gráfica

siguiente.

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

200,000

22 41 62 84 105 126 148 159 180 202 220 241

UN

IDA

DE

S D

E P

RO

DU

CC

IÓN

DIÁS PRODUCTIVOS EN EL HORIZONTE DE PLANEACIÓN

PLAN DE PRODUCCIÓN TOTAL Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PROD.ACUM DEM. ACUM

B

Demanda

acumulada

Acumulación de inventarios

Producción acumulada para el plan de producción con nivel



Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeación que

consiste en un ritmo de producción constante por día. Cuando para

esta estrategia se hace una gráfica de la producción acumulada día a

día, esta aparece como una línea recta sobre la gráfica y se eleva

homogéneamente hacia la derecha, a medida que aumenta la

producción acumulada.

La línea de producción acumulada debe tener la pendiente suficiente

para cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada

para evitar la pérdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin

embargo, si la pendiente de la curva de la producción es muy

acentuada hacia arriba, se tendrá una acumulación excesiva de

inventarios. La recta deseada para por el origen (punto A) y por un

punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la

demanda. El resultado de la producción acumulada, escrito por esta

línea satisface los requerimientos planeados.

A partir del primer día de producción se inicia con un ritmo constante

diario y la producción total excede a la demanda total hasta el final de

septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades producidas

a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ahí en

adelante la producción excede a la demanda esperada durante el

resto del horizonte de planeación. ¿Cuál es el ritmo de producción?

El punto B representa 180 días de producción acumulada y 142 000

unidades de producción acumulada. Entonces:

Los planes resultantes se muestran en la tabla siguiente. Como cada

día se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una

producción promedio de 10 unidades/ día, se requieren 79

142000 unidades = 790 unidades/ día (aproximada)

180 días



empleados. Como el ritmo diario de producción permanece sin

cambios de un mes a otro, no hay modificaciones en los costos de

producción. El promedio mensual de inventarios totales es de 120

405 unidades al año. Por tanto, los costos de inventarios son de 120

405 dólares (un dólar/ unidad/ mes).

UN PLAN DE PERSECUCIÓN DE LA DEMANDA

En este caso, la curva de producción acumulada coincide con la

curva de demanda acumulada. Por tanto, el ritmo de producción

diario se expuso anteriormente. El plan resultante se muestra en la

tabla 2. Como los inventarios mensuales son caros, los costos de

inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes o

faltas de existencias de inventarios no están permitidos.

El ritmo diario de producción se modifica cada mes. El ritmo de

febrero es de 345 unidades por día, mayor que el de enero. De la

tabla de costos por cambios en el ritmo de producción se deduce que

el costo de este incremento será aproximadamente de 10000

dólares.

Una de las alternativas para producir a un

ritmo constante es un plan en el cual la

producción mensual se ajusta a la

satisfacción de la demanda mensual

esperada. Este se denomina a veces plan de

persecución porque el ritmo de producción

persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de la

demanda.



De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los

ritmos de producción para todos los meses en el horizonte de

planeación. Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en

otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la producción

excedió a la capacidad fija de 1000 unidades/ día.

PLAN INTERMEDIO.

Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios de ritmo de

producción puede ser costoso.

A continuación se expone un plan que modifica los ritmos de

producción sólo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que

aparece en la tabla 3, implica la adopción de un ritmo de producción

constante de 548 unidades/ día durante los meses de enero, febrero

y marzo. Ese ritmo da como resultado hasta 100 unidades/ día de

abril a julio. Entonces la producción disminuye a 689 unidades /día

para el resto del año.

El costo de inventarios para este plan es de un dólar por unidad

almacenada, o sea de 67 276 dólares. Los cambios en el ritmo de

producción alcanzan un costo de 18 000 dólares por la modificación

de marzo abril y 10 000 dólares por cambios de julio - agosto para

un total de 28 000 dólares.

Instituto Peruano de Acción Empresarial


TABLA 1: PLAN MENSUAL DE PRODUCCIÓN PARA UN RITMO DE

PRODUCCIÓN CON NIVEL

Mes Días Ritmo Prod. Producción Demanda Inv. Inicial

Adición

Invent.

Inv.

Final Inv. Prom.

Ene 22 790 17,380 4,000 0 13,380 13,380 6,690

Feb. 19 790 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 15,885

Mar 21 790 16,590 13,000 18,390 3,590 21,980 20,185

Abr. 22 790 17,380 22,000 21,980 -4,620 17,360 19,670

May 21 790 16,590 24,000 17,360 -7,410 9,950 13,655

Jun 21 790 16,590 20,000 9,950 -3,410 6,540 8,245

Jul 22 790 17,380 15,000 6,540 2,380 8,920 7,730

Ago 11 790 8,690 16,000 8,920 -7,310 1,610 5,265

Set 21 790 16,590 18,000 1,610 -1,410 200 905

Oct 22 790 17,380 14,000 200 3,380 3,580 1,890

Nov 18 790 14,220 9,000 3,580 5,220 8,800 6,190

Dic. 21 790 16,590 6,000 8,800 10,590 19,390 14,095

COSTO TOTAL 120,405



TABLA 2: PLAN MENSUAL PARA UN RITMO DE PRODUCCIÓN VARIABLE PLAN DE

PERSECUCIÓN

Mes Días

Cambio

Ritmo

Ritmo

Produc. Producción Demanda

Inv.

Inicial

Adic.I

nv.

Inv.

Final

Inv.

Prom.

Ene 22 182 4,004 4,000 0 4 4 2.0

Feb. 19 345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5

Mar 21 92 619 12,999 13,000 17 -1 16 16.5

Abr 22 381 1,000 22,000 22,000 16 0 16 16.0

May 21 143 1,143 24,003 24,000 16 3 19 17.5

Jun 21 -191 952 19,992 20,000 19 -8 11 15.0

Jul 22 -270 682 15,004 15,000 11 4 15 13.0

Ago 11 772 1,454 15,994 16,000 15 -6 9 12.0

Set 21 -597 857 17,997 18,000 9 -3 6 7.5

Oct 22 -220 637 14,014 14,000 6 14 20 13.0

Nov 18 -138 499 8,982 9,000 20 -18 2 11.0

Dic 21 -213 286 6,006 6,000 2 6 8 5.0

COSTO

TOTAL 139.0



TABLA 3: PLAN INTERMEDIO

Mes Días

Cambio

Ritmo

Ritmo

Produc. Producción Demanda Inv. Inicial

Adic.Inv

.

Inv.

Final

Inv.

Prom.

Ene 22 548 12056 4,000 0 8,056 8,056 4,028

Feb. 19 548 10412 10,000 8,056 412 8,468 8,262

Mar 21 548 11508 13,000 8,468 (1,492) 6,976 7,722

Abr. 22 452 1000 22000 22,000 6,976 0 6,976 6,976

May 21 1000 21000 24,000 6,976 (3,000) 3,976 5,476

Jun. 21 1000 21000 20,000 3,976 1,000 4,976 4,476

Jul. 22 1000 22000 15,000 4,976 7,000 11,976 8,476

Ago 11 -311 689 7579 16,000 11,976 (8,421) 3,555 7,766

Set 21 689 14469 18,000 3,555 (3,531) 24 1,790

Oct 22 689 15158 14,000 24 1,158 1,182 603

Nov 18 689 12402 9,000 1,182 3,402 4,584 2,883

Dic. 21 689 14469 6,000 4,584 8,469 13,053 8,819

67,276



COMPARACIÓN DE PLANES.

Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el

horizonte de planeación. Estos datos se encuentran en la tabla 4. El

nivel del plan de producción tiene altos costo de inventarios y no

incurre en costos por tiempo extra o por cambios de ritmos de

producción.

En el plan que acepta la modificación del ritmo de producción para

satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nulos altos o

costos de cambios en el ritmo de producción y algunos costos por

concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos estrategias

puras expuestas anteriormente.

El tercer plan (intermedio) incurre en costo importantes de inventarios

y de cambio de ritmos de producción, pero tiene el costo total

mínimo.

Este ejemplo muestra por qué el proceso de planeación total algunas

veces se denomina producción suavizada. A medida que la demanda

disminuye a menores niveles, es más barato reducir los ritmos de

producción (en ocasiones) que proseguir con la construcción de

inventarios excesivos. Si existe alguna generalización que se pueda

hacer en la planeación total es ésta: Al planear la producción,

suavizar todas las crestas y los valles para satisfacer una demanda

Este plan señala una estrategia mixta

que implica el uso de cantidades

moderadas de inventarios (no extremas)

y ligeros cambios en los ritmos de

producción para hacer frente a las

fluctuaciones de la demanda.



no uniforme porque grandes fluctuaciones en la producción casi

siempre resultan costosas.

PLAN

TIPO DE COSTO

RITMO DE

PRODUCCIÓN

CON UN NIVEL

RITMO DE

PRODUCCIÓN

VARIABLE

(PERSECUCIÓN)

INTERMEDIO

Tiempo extra $ 0 $ 31 988 $ 0

Inventario 120 405 139 67 276

Modificación en el ritmo

de producción

0 112 000 28 000

Costo total $ 120 405 $ 144 127 $ 95 276

Planeación de la Capacidad

Al evaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben

diferencias entre los planes agregados. Ni el nivel del plan intermedio

exceden la capacidad diaria máxima de las instalaciones, que es de

1000 unidades/ día. Sin embargo, el plan de persecución excede la

máxima capacidad de producción en mayo y en agosto, de acuerdo a

esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de segundo turno.

En términos de utilización de la capacidad el plan de nivel emplea

siempre el 79 por ciento de la capacidad máxima. En contraste, el

empleo que hace el plan de persecución de la capacidad presenta

variaciones de 18 por ciento hasta 145 por ciento durante el año. El

plan intermedio utiliza entre 55 hasta el 100 por ciento de la

capacidad máxima. Si estos niveles de utilización no son adecuados

será necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar la

capacidad al máximo) o ajustar la capacidad.



EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (15)

El Plan Maestro de Producción (PMP) formaliza el plan de

producción y lo convierte en requerimientos específicos de materias

primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades

de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por esto,

el PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios

estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la

retroalimentación de todo el flujo de operaciones. Algunas funciones

clave de un Plan Maestro de Producción son las siguientes:

Utilizar la capacidad con efectividad.

Mantener las prioridades válidas.

Facilitar el procesamiento de información.

Generar requerimientos de capacidad.

Generar requerimientos de materiales.

Traducir planes agregados en artículos finales

específicos.

Evaluar alter nativas de programación.



PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN SEGÚN TIPOS DE

PROCESO

La manufactura de ensamble discreto,

generalmente comienza con muchas materias primas y

otros componentes que se combinan en uno o pocos

artículos (por ejemplo, los componentes que van en una

computadora). Como se ilustra en la siguiente de gráfica

el Plan Maestro de Producción (PMP) empieza en los

artículos finales y va hacia atrás para determinar las

necesidades de materia prima y componentes. La

mayoría de los sistemas de programación

Revis

ar

pro

gra

mació

nm

aestraR

evis

ar

pro

gra

mació

nm

aestr

a

NoNo

Si

Si

Pronósticos

Pronósticos de

partes de servicio

Pronósticos de

producto final

Plan agregadoPedidos de

distribuidoras

Tomar pedidos

nacionales

Plan Maestro

Tentativo

INTENTO SISTEMA

MRP Y CRP

Programación Maestra

de la empresa

Pedidos de

clientes

Pronósticos de

demanda internaPedidos entre plantas

Material

adecuado

Capacidad

adecuada

Si

No

Si

Revis

ar

pro

gra

mació

nm

aestraR

evis

ar

pro

gra

mació

nm

aestr

a

NoNo

Si

Si

Pronósticos

Pronósticos de

partes de servicio

Pronósticos de

producto final

Plan agregadoPedidos de

distribuidoras

Tomar pedidos

nacionales

Plan Maestro

Tentativo

INTENTO SISTEMA

MRP Y CRP

Programación Maestra

de la empresa

Pedidos de

clientes

Pronósticos de

demanda internaPedidos entre plantas

Material

adecuado

Capacidad

adecuada

Si

No

Si



computarizados MRP se diseñan para manejar este tipo

tradicional de programación. La disponibilidad de materia

prima es el interés principal en esta clase de

manufactura. Las empresas que producen grandes

volúmenes de pocos artículos, generalmente producen

para inventarios.

Manufactura de proceso industrial es

siempre lo contrario de la manufactura de ensamble.

Usualmente comienza unos pocos tipos de materias

primas, es una arreglada, transformada o en alguna forma

procesadas en múltiples artículos finales y subproductos.

Por ejemplo, muchos productos de petróleo se derivan del

petróleo crudo, y muchos cortes de carne provienen de

los novillos. La gráfica siguiente ilustra el concepto de

procedimiento de programación necesario para adaptar

las actividades de procesado. El plan maestro comienza

en el nivel de materias primas (insumos) más que en el

de productos finales. Pero la variabilidad natural en las

materias primas resulta en incertidumbre en las diferentes

categorías de producción. Esto hace difícil la

programación, el cálculo de costos y el control sobre

inventarios de productos en proceso y productos

terminados. La capacidad para manejar los niveles

variables de materias primas es un interés principal en los

procesos industriales.

Las empresas que ensamblan un gran volumen de productos por

pedido generalmente no producen todas las opciones disponibles.

Las diferentes opciones pueden encontrarse en miles. Como se

muestra en la gráfica siguiente, las empresas de armado por pedido

frecuentemente comienzan su plan maestro en el principal nivel de

sub-ensamble. Planea acusando patrones históricos de necesidades

o proporciones de pronósticos de las opciones y pasar la

especificación de artículos finales a una carta de armado. Por



ejemplo, un fabricante de automóviles puede planear para que 30%

de una corrida de producción tenga tracción en las cuatro llantas,

pero no especificar precisamente cuales automóviles tienen que

llevaba tracción en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta

específica de armado.

Producto

Final

Materia

Prima

Insumos

PMP

PMP

Muchos tipos de

materia prima Insumos

Pocas materias

primas

PMP

PMP

Pocos tipos

De productos

productos

Muchos posibles

productos

Muchos tipos

de productos

a) Producto de ensamble b) Producto discreto c) Producto proceso

discreto con opciones industrial



Requerimientos para el Plan Maestro de Producción.

Los dos principales insumos del PMP vienen de:

Los pronósticos de la demanda, constituyen el impulso principal para

realizar los inventarios de artículos. Los pedidos de los clientes

pueden reducir la incertidumbre en las compañías que trabajan bajo

pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo

pedido deben anticipar y comparar esos pronósticos con los pedidos

de los clientes cuando estos se encuentren disponibles.

El horizonte de tiempo cubierto por el PMP depende del tipo de

producto, el volumen de producción y los componentes de tiempo de

entrega. Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinación,

pero la programación debe extenderse lo suficientemente hacia

delante para que los tiempos de entrega de todas las compras y los

componentes armados sea adecuadamente y ruidos. En el siguiente

gráfico se ilustra un tiempo de entrega de 10 semanas para un

artículo ensamblado en tres partes componentes.

El plan maestro tiene porciones fijas y flexibles o tentativas. El

término porción fija en lo llegue el mínimo tiempo de entrega

necesario y no está abierto al cambio. Ver la tabla pero ilustra.

Pronósticos (productos

terminados, parte de servicio y

demanda interna), y

Pedidos de los clientes (en la

visión de los pedidos de

almacenes y entre las plantas).



A continuación presentamos una lista de algunos lineamientos del

plan maestro que son ampliamente aplicables. El proceso de

planeación generalmente consiste en consolidar los requerimientos

brutos, prestando los del inventario disponible, y agrupar los

requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaños de pedido

apropiado. Los pedidos entonces se convierten en informes de

cargas en los centros de trabajo clave, y lo requerimientos concretos

Programación Maestra para una Fábrica

Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Prod. R 28 50 50 50 40 40 40 40 40 40

Prod. R 29 80 20 60 80 80 60 80

Prod. L 7 20 20 10 20 20 20 10 20 20 20

(sólo cambios de

emergencia)

Empresas

SEMANAS

Flexible

(capacidad de la empresa y material

ordenado)

Abierto

(adiciones y cambios

aceptados)

Componente A (compra TL = 7 semanas)

Transferencia entre plantas

(3 semanas)

Subensamble B

(TL = 2 sems)

Ensambl

e (TL = 1

sema.)

Materia prima E

(compra TL = 3 semanas)

Máquina materia prima

(TL = 4 semanas)

Ensamblaje con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas

Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad. Los

lineamientos del plan maestro son los siguientes:

Método del Plan Maestro de Producción:

La aplicación siguiente ilustra un método del plan maestro que

incorpora la demanda de los pronósticos los pedidos. Debe notar que

el número de unidades serán producidas durante cada ciclo de

producción se especifica como la amplitud de una corrida económica.

Aplicación:

Lo que representan las tablas son las demandas esperadas para los

productos X y Y, las cuales tienen inventarios iniciales de 60 y 40

unidades, respectivamente. El lote económico de producción para X

es de 90 unidades, y para Y, de 50 unidades. El artículo Y tiene una

demanda incierta, por lo que la empresa trata de mantener 30

1. Trabajar en un plan de producción global

2. Programar módulos comunes y es

posible.

3. Ser real en la carga de las instalaciones.

4. Entrega de pedidos con base

programada.

5. Monitorear de cerca niveles de inventario.

6. Entre programar si se requiere.



unidades de inventario de seguridad para asegurar un buen servicio.

Desarrolle un plan maestro tentativo para X y Y.

ARTÍCULO X


CEProducción = 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 30 40 50 40 50 50 50 50

5 5

40 40 30 10 10 5

15 10 5

ARTÍCULO Y


CEProducción = 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 10 5 5 10 10 15 10

5 10

10 15 10 10

5 5 5

Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que enventario final del

artículo Y no sea menor de 30 unidades

Los requerimiento consolidados se determinan sumando los datos de pronósticos

y pedidos.

Para X:

Semana 1 = 40 + 15 = 55

Semana 2 = 5 + 40 + 10 = 55

La producción requerida se determina por:

Producción = Inventario Inicial - Requerimientos Consolidados

Pedidos de clientes

Pedidos de almacenes

Pedidos de clientes

Pedidos de almacenes

Semanas

Pronóstico clientes locales

Semanas

Pronóstico clientes locales

Pronóstico clientes export.

Pronóstico clientes export.



PROGRAMACIÓN MAESTRA

ARTÍCULO X


CEProducción = 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

55 55 65 55 60 50 50 50 55 50

60 5 40 65 10 40 80 30 70 15

90 90 90 90 90 90

5 40 65 10 40 80 30 70 15 55

Para X:

Semana 1 = 60 - 55 = 5 (no se necesita programacíon)

Semana 2 = 5 - 55 = -50 (programar un cantidad CEP)

El inventario final se determina por:

Inventario final = Inv . Inicial + Producción - Requerimientos

Semana 2 = 5 + 90 - 55 = 40

Inventario inicial

Producción requerida

Inventario final

Semanas

Requerimientos consolid.

ARTÍCULO Y


CEProducción = 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 20 25 20 15 10 10 20 15 10

40 30 60 35 65 50 40 30 60 45

50 50 50

30 60 35 65 50 40 30 60 45 35

El Plan Maestro de producción sería como sigue:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producto X 0 90 90 0 90 90 0 90 0 90

Producto Y 0 50 0 50 0 0 0 50 0 0

Requerimientos consolid.

Inventario inicial

Producción requerida

Inventario final

Semanas



Objetivo:

Establecer la estrategia de producción que se adoptará para

satisfacer la demanda.

Caso:

La Compañía Canter produce muebles de madera desmontables.

La compañía utiliza actualmente una estrategia de persecución en

su planeación de ventas y operaciones. La gerencia intenta

mantener una tasa de llenado de línea de por lo menos 99% y

mantener inventarios de 5 días. Los empleados pueden producir en

un día, en promedio, 3 unidades. Los registros históricos de los

últimos tres meses y el plan para los siguientes seis meses se dan

como siguen:

Dada esa información:

- Sugiera un plan revisado de producción para los siguientes

seis meses que llegue a la meta de 5 días de suministro en

inventario si se acepta el pronóstico de ventas.

- Supóngase que todos los cálculos para días de inventario

están basados en un mes de 20 días.

APLICACIÓN PRÁCTICA PARA LA EMPRESA



DATOS DE PLANEACION DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA CANTER: MUEBLES DE MADERA DEMONTABLES

OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

VENTAS

Pronósticos (en millones de soles) 12.50 10.00 16.25 5.00 5.00 7.50 10.00 12.50 17.50

(en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,000 4,000 5,000 7,000

Real (en unidades) 4,384 3,626 6,065

Diferencia mensual -616 -374 -435

Diferencia acumulada -990 -1,425

OPERACIONES

Plan (en unidades) 5,000 4,000 6,500 2,000 2,000 3,000 4,000 5,000 7,000

(en empleados) 72 70 114 33 32 43 67 76 106

Número de días laborales/mes 23 19 19 20 21 23 20 22 22

Real (unidades) 5,649 4,091 7,279

Diferencia mensual 649 91 779

Diferencia acumulada 740 1,519

INVENTARIO

Plan (en unidades) 1,270 1,270 1,270 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944 3,944

(en millones de soles) 2,223 2,223 2,223 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904 6,904

Real (en unidades) 2,265 2,730 3,944

Días de sumnistro 12 14 12 39 41 30 20 17 12

ANTECEDENTES PLAN



ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:

Objetivo:

Elaborar un Plan Maestro de Producción.

Caso:

Una empresa que comercializa equipos de cocina en el mercado

internacional: COOK 27 y VOLT 5. la demanda anticipada de los

próximos seis periodos se indica en la tabla siguiente:

Desarrolle una programación maestra tentativa basada en los datos

dados.

1 2 3 4 5 6

Pedidos nacionales

COOK 27 20 20 15 10 5 5

VOLT 05 35 30 20 20 10 0

Pedidos Internacionales

COOK 27 8 6 4 0 0 2

VOLT 05 12 5 7 5 0 0

Pronóstico

COOK 27 5 3 10 20 30 30

VOLT 05 0 5 5 10 10 30

Datos adicionales:

COOK 27

VOLT 05

64 40 10

50 60 20

Demanda esperada durante el periodo

Invent. Inicial Tamaño de lote Invent. Segurid.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Bello Pérez Carlos, Manual de Producción, ECOE Ediciones, 2000, Cap. 2,

Págs. 14 – 26.

(2) D’Alessio Ipinza Fernando, Administración y Dirección de la Producción,

Editorial Pearson, 2004, Cap. 2, Págs. 21 – 25.

(3) Velázques Mastretta Gustavo, Administración de los Sistemas de

Producción, 2007, Tema 4A, Pág. 71 - 75.

(4) D’Alessio Ipinza Fernando, Op. Cit., Cap. 2, Págs. 26 -29

(5) Vollmann Thomas, Berry William, Whybark Clay y Jacobs Robert,

Planeación y Control de la Producción, Editorial Mc Graw Hill, 2005, Cap.

3, Págs. 65 – 66

(6) Vollmann Thomas, Berry William, Whybark Clay y Jacobs Robert, Op. Cit.,

Cap. 2, Págs. 66 -69.

(7) Schroeder Roger, Administración de Operaciones, Editorial Mc Graw Hill,

1990, Cap. 10, Págs. 289 – 301.

(8) Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Págs. 301 – 304.

(9) Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Págs. 304 - 305.

(10) Schroeder Roger, Op. Cit., Cap. 10, Págs. 305 - 306.

(11) Heizer Jay y Render Barry, Dirección de la Producción: Decisiones

Tácticas, Editorial Prentice Hall, 2001, Cap. 3, Págs. 122 – 126

(12) Adan Everett y Ebert Ronald, Administración de la Producción y

Operaciones, Editorial Prentice Hall, 1991, Cap. 10, Págs. 416 – 419.



(13) Adan Everett y Ebert Ronald, Op. Cit., Cap. 10, Págs. 419 – 421

(14) Adan Everett y Ebert Ronald, Op. Cit., Cap. 10, Págs. 421 – 426

(15) Monks Joseph, Administración de Operaciones, Mc Graw Hill, 1988, Cap.

10, Págs. 196 – 202.

Documents

Logistica_Produccion_sesiones_03_04