Los 10artículos esenciales para › ... › uploads › 2018 › 08 › E-book-26-Empr… · Al emprender, cuídese de su ego 3. 3 principios para generar un emprendimiento social

Los 10 artículos esenciales para

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1. 5 estrategias para evitar que el éxito no deje a su empresa

“explorar”

2. Al emprender, cuídese de su ego

3. 3 principios para generar un emprendimiento social

exitoso

4. Las tres condiciones previas para una sociedad

emprendedora

5. Por qué es difícil ser emprendedor dentro de una empresa

6. Tomando mejores decisiones en su negocio familiar

7. Salvando un negocio familiar de la disfunción emocional

8. La importancia de la planificación de mediano plazo

9. Busque nuevas ideas en las cosas raras y curiosas que

hace la gente con su producto

10. Cómo convertirse en un exitoso Freelancer

10 artículos esenciales para Emprender

5 estrategias para evitar que el éxito no

deje a su empresa “explorar”

Martin Reeves y Johann Harnoss

Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus

actuales modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o

desarrollar opciones de crecimiento a futuro. En este

artículo encontrará qué pueden hacer las compañías para

evitar la sobre explotación del éxito actual y la poca

exploración de nuevos caminos al crecimiento.

ESTRATEGIAY DECISIONES

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Pág. 3

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Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan

sus actuales modelos de negocios y fallan a la hora

de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a

futuro. En este artículo encontrará qué pueden hacer

las compañías para evitar la sobre explotación del

éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos

al crecimiento.

Es más difícil permanecer en la cima que llegar ahí. Por cada

Apple, hay un Atari; por cada Fuji, un Polaroid; y por cada Zara, un

American Apparel. En el dinámico entorno empresarial de la

actualidad, los líderes de las grandes compañías necesitan, más

que nunca, dirigir y reinventar el negocio al mismo tiempo. Esto

requiere un nuevo equilibrio entre la explotación (generar efectivo

para sostener el crecimiento) y exploración (encontrar productos y

modelos ganadores). Le llamamos a esto, “ambidestría” (la

capacidad de emplear con igual destreza las manos o pies derecho

e izquierdo).

Nuestra investigación muestra que las firmas estadounidenses

luchan más que nunca para mantener este equilibrio y, en

particular, para seguir explorando conforme crecen y maduran. Las

compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales

modelos de negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar

opciones de crecimiento a futuro. Esto tiene consecuencias de largo

plazo: Estos “explotadores” tienen un desempeño significativamente

más bajo, en comparación con sus colegas exploradores.

¿Por qué sucede esto en compañías con un legado de éxito? Afinar

el modelo exitoso ya establecido ofrece recompensas más altas a

corto plazo y bajo riesgo. Sin embargo, una vez en la trampa, es

difícil escapar. Siete de cada 10 no logran escapar y volver al

camino de la mayor exploración en los siguientes cinco años.

¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación

del éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al

crecimiento?

1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución

en cada parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia.

Para muchas compañías, esto significa extender su repertorio más

allá del enfoque clásico, que se basa en asegurar posiciones

durables y ventajosas de mercado, a través del liderazgo de costos

o la diferenciación.

“En el dinámico entorno

empresarial de la

actualidad, los líderes de

las grandes compañías

necesitan, más que

nunca, dirigir y

reinventar el negocio al

mismo tiempo.”

Este artículo es útil para:

• Aprender a innovar,

• Mejorar las

oportunidades de éxito,

• Tomar decisiones

estratégicas

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3 min

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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4

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2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles

requieren adaptación. Las grandes firmas necesitan reducir su

exagerada dependencia en la planeación, predicción y precisión,

para en lugar de ello aprender el arte de la experimentación

disciplinada, a través de ciclos de “variar, seleccionar y amplificar.”

3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a

construir influencia en entornos altamente maleables. Apple logró

tratos revolucionarios con los cinco principales sellos discográficos

en 2002, lo que respaldó su disruptivo modelo de negocio, gracias a

su gran base de usuarios y credibilidad tecnológica. Los líderes de

grandes firmas necesitan reconocer la ventaja de esta influencia

potencial y usarla para cambiar la forma de sus industrias y

ecosistemas colaborativos.

4. Cultive la ambidestría. Ejecutar los enfoques estratégicos

correctos no es suficiente. Las grandes compañías necesitan

calibrar constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques

estratégicos a lo largo de sus diversos negocios. En particular,

necesitan mantener la actividad de exploración. Esto puede

comenzar al crear mediciones e incentivos exploratorios. También

es útil dejar de promediar los contratos de desempeño a lo largo de

los negocios. (Pfizer maneja por separado sus dos principales

negocios, con diferentes enfoques estratégicos, mandatos y

culturas corporativas).

5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. El viaje

hacia una organización ambidiestra comienza con sus líderes. Para

superar la natural tendencia de la organización a encerrarse en

estrategias exitosas, construya un equipo de liderazgo que esté

colectivamente comprometido con la salud del portafolio en general,

en lugar de ser un grupo de defensores de negocios individuales.

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Las grandes firmas

necesitan reducir su

exagerada dependencia en la

planeación, predicción y

precisión, para en lugar de

ello aprender el arte de la

experimentación

disciplinada, a través de

ciclos de “variar, seleccionar

y amplificar”.”





“Ejecutar los enfoques

estratégicos correctos no es

suficiente. Las grandes

compañías necesitan calibrar

constantemente el equilibrio

entre los diferentes enfoques

estratégicos a lo largo de sus

diversos negocios.”

Sobre el autor:

Martin Reeves es director del

Boston Consulting Group Bruce

Henderson Institute y socio con

base en la ciudad de Nueva York.

Johann Harnoss es líder de

Proyecto en The Boston Consulting

Group y embajador ante el Bruce

Henderson Institute.”


La idea en síntesis:

Las compañías atrapadas por el éxito sobre explotan sus actuales modelos de

negocios y fallan a la hora de renovar o desarrollar opciones de crecimiento a

futuro. ¿Qué pueden hacer las compañías para evitar la sobre explotación del

éxito actual y la poca exploración de nuevos caminos al crecimiento?

1. Adopte el enfoque adecuado respecto a la estrategia y ejecución en cada

parte del negocio. Su estrategia necesita una estrategia.

2. Cultive la capacidad de adaptación. Los entornos impredecibles requieren

adaptación.

3. Cultive la capacidad formadora. La escala debería ayudarle a construir

influencia en entornos altamente maleables

4. Cultive la ambidestría. Las grandes compañías necesitan calibrar

constantemente el equilibrio entre los diferentes enfoques estratégicos a lo

largo de sus diversos negocios.

5. Dele vida al resultante collage de enfoques estratégicos. Para superar la

natural tendencia de la organización a encerrarse en estrategias exitosas,

construya un equipo de liderazgo que esté colectivamente comprometido con

la salud del portafolio en general, en lugar de ser un grupo de defensores de

negocios individuales.

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El servicio para desarrollar habilidades directivas con

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Al Emprender, Cuídese de Su Ego

Derek Lidow

Los emprendedores tienen motivos muy diferentes que, no

quieren reconocer porque están directamente

relacionados con miedos y deseos básicos y, sin embargo,

el bienestar de los negocios depende de entender estos

motivos verdaderos. Este artículo explica la importancia de

saber cuales son las verdaderas motivaciones para

emprender y lograr ser exitosos.

Pág. 7

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Los emprendedores tienen motivos muy diferentes que,

no quieren reconocer porque están directamente

relacionados con miedos y deseos básicos y, sin

embargo, el bienestar de los negocios depende de

entender estos motivos verdaderos. Este artículo explica

la importancia de saber cuales son las verdaderas

motivaciones para emprender y lograr ser exitosos.

Cuando conozco emprendedores, les pregunto por qué empezaron sus

compañías. Casi siempre dicen algo como “porque tenía una gran idea

que el mundo necesitaba” pero, cuando usted retira las capas,

descubre motivos muy diferentes que la gente no quiere reconocer

porque están directamente relacionados con miedos y deseos básicos

y, sin embargo, el bienestar de los negocios depende de entender estos

motivos verdaderos.

Un talentoso programador que conozco –llamémoslo Abe- es

representativo de muchos otros individuos talentosos que inician un

negocio diciendo que tenían una gran idea que el mundo necesitaba. El

talento de Abe atrajo inversionistas, pero a él le desagradaba

profundamente el hacerla de niñera de los clientes y supervisar puestos

no relacionados a la programación. Él se sentía miserable. Sus

inversionistas lo despidieron. Solo después de su despido el auto

análisis de Abe lo llevó a darse cuenta de que su verdadera motivación

consistía en trabajar solo en proyectos que disfrutara. Más tarde,

entendió que, a traer inversionistas externos, su vida se volvió justo lo

opuesto a lo que buscaba. Se vio forzado a trabajar en los que todos

los demás querían.

Un emprendedor en serie que conozco, a quien llamaremos Bruce,

tiene una mente brillante aparejada con una personalidad difícil. Él

echó a perder cuatro proyectos hasta que se dio cuenta de su

verdadera motivación, lo que lo llevó al éxito en el quinto intento. Bruce

inicialmente había iniciado las compañías cuando veía la oportunidad

de hacer mucho dinero, solo para implosionar profesionalmente cada

vez que la oportunidad resultaba escurridiza. El consultar a una analista

tras el cuarto fracaso le ayudó a Bruce a darse cuenta de que lo que él

quería no era en realidad hacer dinero; necesitaba satisfacer su

necesidad hiper-competitiva de ser el mejor en lo que hiciera.

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• Emprendimiento

• Gestionar el

Emprendimiento

• Entender Motivadores

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3 min

“El bienestar de los

negocios depende de

entender estos motivos

verdaderos”

Pág. 8



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.



Bruce necesitaba iniciar un negocio en un área donde sus habilidades

fueran de clase mundial en lugar de solo buscar la industria más

lucrativa, atendiendo de este modo a sus fortalezas y logrando su

deseo de competir. El entender sus necesidades también ayudó a

Bruce a darse cuenta de que quería obtener toda la ayuda e

inversiones que pudiera para ayudarle a crecer su empresa. La quinta

empresa de Bruce ahora está valuada en un billón de dólares y al él no

le importa que sus socios inversionistas tendrán la mayor parte del

dinero.

Personalmente, yo no hubiera podido tener éxito como emprendedor si

no me hubiera dado cuenta, con la ayuda de un coach ejecutivo, que

tenía una poderosa motivación de “necesitar ser necesitado.” Esta

motivación escondida me había llevado a tener comportamientos que

me hacían un mal jugador de equipo cuando los demás no pedían mi

asesoría y consejo. En mi empresa iSuppli, creé una estructura

organizacional que funcionaba alrededor de reuniones semanales y

revisiones trimestrales de negocios que me permitieron sentirme

informado e integrado a cada parte del negocio sin caer en el

“micromanaging” o detener nuestro crecimiento.

En prácticamente todos los casos, las motivaciones que mueven a un

emprendedor son egoístas. Esto es difícil de reconocer, porque todos

queremos justificar nuestras acciones en términos socialmente

aceptables. Pero reconocer honestamente nuestras motivaciones

egoístas puede ser empoderador y ayudarnos a enfocarnos en las

necesidades que debemos satisfacer para lograr nuestra meta. Hacer

esto les dará a otras personas más confianza en el éxito de nuestro

esfuerzo, pues entenderán por qué usted está asumiendo el desafío.

Las verdaderas motivaciones de los emprendedores pueden frustrar su

éxito si no se mencionan o si entran en conflicto con los intereses del

negocio. Cambiar su motivación más profunda es casi imposible, así

que usted debe encontrar el modo de ponerla a trabajar para usted, al

alinearla con su nueva empresa.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“En prácticamente todos

los casos, las

motivaciones que mueven

a un emprendedor son

egoístas.”

Pág. 9

Sobre el autor:

Derek Lidow enseña

emprendedurismo, innovación y

creatividad en la Universidad de

Princeton. Es el autor de

“Liderazgo en las Nuevas

Empresas” -Startup Leadership-

.

“Las verdaderas

motivaciones de los

emprendedores pueden

frustrar su éxito si no se

mencionan o si entran en

conflicto con los intereses

del negocio.”

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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.



En prácticamente todos los casos, las motivaciones que

mueven a un emprendedor son egoístas. Reconocer

honestamente nuestras motivaciones egoístas puede ser

empoderador y ayudarnos a enfocarnos en las necesidades que

debemos satisfacer para lograr nuestra meta.

Las verdaderas motivaciones de los emprendedores pueden

frustrar su éxito si no se mencionan o si entran en conflicto con

los intereses del negocio. Cambiar su motivación más profunda

es casi imposible, así que usted debe encontrar el modo de

ponerla a trabajar para usted, al alinearla con su nueva

empresa.


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LIDERAZGOY GERENCIA

3 principios para generar un proyecto

social exitoso

Taz Hussein y Matt Plummer

La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin promover la

demanda de sus productos o servicios. Lo mismo es cierto

para los innovadores sociales. Este artículo presenta los 3

principios fundamentales que deben considerar las

Organizaciones sin fines de lucro.

Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.

La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin

promover la demanda de sus productos o servicios.

Lo mismo es cierto para los innovadores sociales.

Este artículo presenta los 3 principios fundamentales

que deben considerar las Organizaciones sin fines de

lucro.

La mayoría de los negocios no sobrevivirían sin promover la

demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing

y la publicidad, o involucrando tan profundamente a los usuarios en el

diseño del producto, que la publicidad de boca a boca incentive la

adopción. Lo mismo es cierto para los innovadores sociales. Sin

embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que

los innovadores sociales pasen por alto el hacer un esfuerzo

intencional para impulsar la demanda, ya que la necesidad que

atiende su innovación es muy grande. Sin embargo, ni siquiera la

más necesaria innovación se vende sola.

Una gran necesidad no necesariamente equivale a gran demanda.

Cuando las compañías farmacéuticas lanzan una medicina que salva

vidas, regularmente gastan el doble en marketing que en el desarrollo

de la medicina. Aunque las organizaciones sin fines de lucro, que

suelen enfrentar carencia de fondos para operar, no pueden igualar

los presupuestos de marketing de las farmacéuticas, necesitan pagar

lo que se requiera para impulsar activamente la demanda.

Algunas organizaciones sin fines de lucro están teniendo éxito

usando una serie de métodos para impulsar la demanda, o

“diseminar la innovación”, como lo llamó el investigador académico

Everett Rogers. Él buscó explicar cómo, por qué y a qué tasa se

expanden las innovaciones. Las lecciones del trabajo de Rogers para

las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres principios:

• Diseñe su servicio o programa para la “difusión,” no sólo para la

efectividad.

• Enfóquese en el subgrupo con mayores probabilidades de

participar, en lugar de identificar un grupo amplio de beneficiarios

potenciales.

• Desarrolle y financie desde el inicio capacidad de ventas y de

marketing.

Analicemos cada uno de ellos.

“La difusión incluye no

sólo incrementar el

conocimiento de la

innovación, sino

también el simplificar su

adopción.”


• Emprendimiento social,

• Alcanzar el éxito

organizacional,

• Aumentar las

posibilidades de éxito

Tiempo de lectura

2.5 min

Tu Asesor Personal




LIDERAZGOY GERENCIA


La difusión incluye no sólo incrementar el conocimiento de la

innovación, sino también el simplificar su adopción. Las máximas de

difusión de Rogers requieren un programa que sea mejor de lo que

existe (tanto en costos como en beneficios); compatible con los

valores, experiencias previas y necesidades de los usuarios; simple

de usar (o hacer) y entender; comprobable sin tener que

comprometerse previamente; y observable, de forma que otros

puedan ver los beneficios de adoptarlo.

El segundo principio es dirigirse a los participantes probables. No es

suficiente iniciar con un subgrupo que puede ayudar a que el

programa se esparza; tiene que elegir al segmento correcto.

Construir capacidades de ventas y marketing es el tercer principio.

No es suficiente crear un servicio que las personas quieran y

enfocarse en las personas con más probabilidades de usarlo. Las

organizaciones necesitan persuadir a las personas de usar el

servicio.

Generar demanda es territorio poco familiar para la mayoría de las

organizaciones sin fines de lucro. Pueden iniciar respondiendo tres

preguntas:

• ¿Cómo asegurarán que su programa o servicio es mejor que lo

que está disponible, compatible con necesidades, simple de usar,

comprobable y con beneficios observables?

• ¿Qué segmento de aquellos a quienes esperan servir está

consciente de tener un problema y está buscando una solución?

• ¿Quién venderá su programa o servicio innovador a los

beneficiarios potenciales?

Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a

sus fundadores una forma de atender las grandes necesidades

humanas con programas enfocados que sean tanto necesarios como

deseados.



“No es suficiente iniciar

con un subgrupo que

puede ayudar a que el

programa se esparza;

tiene que elegir al

segmento correcto.”




Tu Asesor Personal

LIDERAZGOY GERENCIA

“Construir capacidades

de ventas y marketing es

el tercer principio. No es

suficiente crear un

servicio que las

personas quieran y

enfocarse en las

personas con más

probabilidades de

usarlo.”

Sobre los autores:

Taz Hussein es socio en The Bridgespan Group en Boston, jefe de su práctica de salud

pública y coautor de “Selling Social Change,” un artículo publicado en noviembre de 2016 en

Stanford Social Innovation Review.

Matt Plummer es directivo en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social

Change.”



A diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que los innovadores sociales pasen

por alto el hacer un esfuerzo intencional para impulsar la demanda, ya que la necesidad que

atiende su innovación es muy grande. Sin embargo, ni siquiera la más necesaria innovación

se vende sola.

Una gran necesidad no necesariamente equivale a gran demanda. Algunas organizaciones

sin fines de lucro están teniendo éxito usando una serie de métodos para impulsar la

demanda, o “diseminar la innovación”

Las lecciones del trabajo de Rogers para las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres

principios:

• Diseñe su servicio o programa para la “difusión,” no sólo para la efectividad.

• Enfóquese en el subgrupo con mayores probabilidades de participar, en lugar de

identificar un grupo amplio de beneficiarios potenciales.

• Desarrolle y financie desde el inicio capacidad de ventas y de marketing.

Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a sus fundadores una

forma de atender las grandes necesidades humanas con programas enfocados que sean

tanto necesarios como deseados.

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Las tres condiciones previas para

una sociedad emprendedora

Julian Birkinshaw

¿Qué tanto hemos progresado hacia la sociedad

emprendedora de Drucker? Para que una sociedad

emprendedora se afiance propiamente, necesitamos

tres cosas como individuos: medios, motivo y

oportunidad. En este artículo se los explicamos

ENTORNOE INNOVACIÓN

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Pág. 15


¿Qué tanto hemos progresado hacia la sociedad

emprendedora de Drucker? Para que una sociedad

emprendedora se afiance propiamente, necesitamos tres

cosas como individuos: medios, motivo y oportunidad. En

este artículo se los explicamos

En 1985, Peter Drucker argumentó en favor de un cambio hacia

una sociedad emprendedora, una donde “los ejecutivos en todas

las instituciones… Hagan que la innovación y el emprendimiento

sean una actividad cotidiana normal y permanente.” Drucker nos

estaba empujando a pensar y actuar menos como empleados que

toman órdenes, y más como agentes libres.

30 años después, ¿qué tanto hemos progresado hacia la sociedad

emprendedora de Drucker? Ha habido una explosión de empresas

emergentes, el número de trabajadores independientes está

creciendo con rapidez y plataformas habilitadas gracias a la

tecnología están ayudando a las personas a encontrar trabajos que

se ajusten a sus habilidades y horarios. Sin embargo, el vaso del

emprendimiento sigue estando medio vacío, a juzgar por los

anémicos niveles de compromiso laboral que vemos en la

actualidad.

Para que una sociedad emprendedora se afiance propiamente,

necesitamos tres cosas como individuos: medios, motivo y

oportunidad.

Considere primero nuestros medios. En el mundo postindustrial, la

mayoría de nosotros somos trabajadores del conocimiento al

menos en parte -el medio de producción es nuestro poder cerebral,

del que retenemos la propiedad sin importar cuál sea nuestro

trabajo.

Muchos de nosotros también necesitamos acceso a la tecnología y

el financiamiento, y esta es una área donde los cambios de los

últimos 30 años han sido profundos. La tecnología del Internet ha

esencialmente democratizado el emprendimiento. Para ser un

trabajador independiente en la actualidad, usted necesita una

conexión Internet y un servicio que vender. Además, si necesita

acceso a dinero, las plataformas de financiamiento colectivo y las

opciones de micro financiamiento hacen que esto sea más fácil que

nunca.


• Conocer nuevas

tendencias

• Emprender exitosamente

• Generar un cambio

cultural .

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3 min

“Ha habido una

explosión de empresas

emergentes, el número

de trabajadores

independientes está

creciendo con rapidez y

plataformas habilitadas

gracias a la tecnología

están ayudando a las

personas a encontrar

trabajos que se ajusten

a sus habilidades y

horarios.”





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En el mundo desarrollado, al menos, los medios para la sociedad

emprendedora están dispuestos -y el mundo en desarrollo se está

aproximando con rapidez.

¿Qué pasa con el motivo? La era industrial creó el trabajo asalariado

como lo conocemos, y para la mayoría de las personas atendió los

niveles más bajos de la jerarquía: cobijo, seguridad e interacción

social. Ahora que estas cosas se dan por sentado, muchos de

nosotros estamos buscando los niveles más elevados -esto es, el

deseo de hacer un trabajo significativo, desarrollar pericia y tener

libertad para tomar nuestras propias decisiones.

Si los medios y el motivo mejoran con rapidez ¿qué pasa con la

oportunidad? Aquí la historia está a medias. En las décadas

anteriores, los emprendedores en potencia tenían que superar

muchas barreras -la regulación para instalar sus propios negocios, la

dificultad de obtener préstamos sin garantía, las presiones sociales

para subir en la escala corporativa en lugar de trabajar para sí

mismos. Sin embargo, actualmente la oportunidad para el

emprendimiento en el mundo de los negocios es enorme. Nuevas

tecnologías y cambios, tanto económicos como sociales, han abierto

enormes nuevas áreas de oportunidad.

A pesar de estas mejoras, todavía hay mucho por hacer antes de

que verdaderamente llegue la sociedad emprendedora. aunque la

tecnología, la visión comercial y las normas sociales han

evolucionado dramáticamente a lo largo de los últimos 50 años, las

instituciones que gobiernan el capitalismo siguen atoradas en la

parte final del siglo XIX.

Estamos usando reglas de la época industrial para supervisar

prácticas de negocios en la era de la información, y eso es lo que

nos detiene. Necesitamos innovación institucional a nivel de la

sociedad en su conjunto, de forma que los posibles emprendedores

de la actualidad tengan los medios, el motivo y la oportunidad para

tener éxito.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Estamos usando reglas

de la época industrial

para supervisar

prácticas de negocios

en la era de la

información, y eso es lo

que nos detiene."



consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes.Pág. 17


Sobre el autor:

Julian Birkinshaw es

profesor de estrategia y

emprendimiento en la

London Business School

“Necesitamos

innovación institucional

a nivel de la sociedad en

su conjunto, de forma

que los posibles

emprendedores de la

actualidad tengan los

medios, el motivo y la

oportunidad para tener

éxito.”

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Para que una sociedad emprendedora se afiance propiamente, necesitamos tres cosas como

individuos: medios, motivo y oportunidad.

Considere primero nuestros medios: el medio de producción es nuestro poder cerebral, del que

retenemos la propiedad sin importar cuál sea nuestro trabajo. Para ser un trabajador

independiente en la actualidad, usted necesita una conexión Internet y un servicio que vender.

Además, si necesita acceso a dinero, las plataformas de financiamiento colectivo y las opciones

de micro financiamiento hacen que esto sea más fácil que nunca.

¿Qué pasa con el motivo? Muchos de nosotros estamos buscando los niveles más elevados -

esto es, el deseo de hacer un trabajo significativo, desarrollar pericia y tener libertad para tomar

nuestras propias decisiones.

¿Qué pasa con la oportunidad? Actualmente la oportunidad para el emprendimiento en el

mundo de los negocios es enorme. Nuevas tecnologías y cambios, tanto económicos como

sociales, han abierto enormes nuevas áreas de oportunidad.

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Pág. 18

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Por qué es difícil ser emprendedor

dentro de una empresa

Matt Reilly

Si quiere que su organización genere más ideas buenas,

su objetivo debe ser nutrir y habilitar una cultura

emprendedora, debería pensar acerca de establecer

algunas nuevas reglas para usted y su equipo. En este

artículo le presentamos 5 propuestas de Matt Reilly.


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Pág. 19


Si quiere que su organización genere más ideas buenas, su

objetivo debe ser nutrir y habilitar una cultura emprendedora,

debería pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas

para usted y su equipo. En este artículo le presentamos 5

propuestas de Matt Reilly.

Durante muchos años, he hablado con ejecutivos de negocios

acerca de la necesidad de reorientar sus actitudes hacia el fracaso.

Si quieren que sus organizaciones generen más ideas buenas,

moneticen las mejores de ellas y, en general, innoven con más

velocidad, necesitan no sólo tolerar, sino celebrar, los infructuosos

pilotos y fracasos de los que se aprende y que son una parte

inevitable del proceso.

Por ello, estuve decepcionado de enterarme, a partir de una

reciente encuesta de Accenture, enfocada en la actividad

emprendedora dentro las corporaciones, lo grande que este

obstáculo continúa siendo para las compañías. De hecho, fue la

mayor desconexión que reveló el estudio. Aunque el 42% de los

profesionales corporativos encuestados señalaron que la tolerancia

del fracaso era “muy importante” para alentar una actitud

emprendedora dentro de una organización, sólo el 12% consideró

que sus propias compañías eran buenas en ello.

Es fácil hacer el argumento lógico de cómo la intolerancia respecto

al fracaso limita los esfuerzos de innovación en las organizaciones.

Después de todo, el dicho “el que no arriesga, no gana” tiene siglos

de antigüedad. Sin embargo, nuestra encuesta ofrece fresca

evidencia estadística de este impacto. Un deprimente 27% de los

empleados nos dijo que ellos habían elegido conscientemente no

seguir una idea que sentían con potencial en su compañía, por

miedo a consecuencias negativas.

¿Qué fue lo que los propios empleados señalaron como el mayor

impedimento a la actividad emprendedora en sus organizaciones?

36% de ellos culparon a las cargas de trabajo, que mantienen a los

empleados demasiado ocupados como para enfocarse en ideas

emprendedoras; 20% consideró que era la falta de respaldo

directivo para probar nuevas ideas y 13% sintió que había una

carencia de incentivos adecuados para impulsar ideas

emprendedoras.


• Fomentar la innovación

• Desarrollar equipos de

trabajo

• Mejorar las posibilidades

de éxito.

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4.5 min

“Si quieren que sus

organizaciones generen

más ideas buenas,

necesitan tolerar y

celebrar, los

infructuosos pilotos y

fracasos de los que se

aprende y que son una

parte inevitable del

proceso.”





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Nuestros descubrimientos no fueron enteramente negativos. A pesar

de los desafíos, 52% de los empleados reportaron que han iniciado

una acción empresarial en sus compañías, y 55% dijo que sus

empresas respaldan más las iniciativas emprendedoras de lo que lo

hacían hace cinco años.

Sin embargo, viendo más de cerca estas innovaciones de los

empleados, la abrumadora mayoría tenía que ver con procesos y

programas internos: 54% estaban limitadas al funcionamiento de la

unidad de negocios en la que laboraba el empleado, mientras que

otro 31% mejoró procesos o creó programas que cruzaron las

fronteras de las unidades. Esto deja sólo un 15% cuyos esfuerzos

estaban dirigidos hacia productos enfocados externamente -las

innovaciones que más recompensan a las compañías en el

mercado.

Una interpretación de estos hallazgos es que los empleados tienen

un impulso emprendedor que incluso las limitaciones de tiempo y la

falta de respaldo de la gerencia no pueden destruir, pero está siendo

encausado en una dirección que no se ajusta a la urgente necesidad

de sus compañías para innovar de cara al mercado. ¿Y quién es

responsable de la desviación? Nuevamente, apuntaría el dedo hacia

la típica respuesta malsana de las compañías hacia cualquier

incursión que falla visiblemente.

Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería

pensar acerca de establecer algunas nuevas reglas para usted y su

equipo:

1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y

que se valora más cuando sirve directamente a los consumidores y

emociona al mercado.

2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde

incentivos financieros y no financieros para los comportamientos

emprendedores de los que la compañía quiere ver más -no sólo para

el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán. Esto

claramente no es la norma en la actualidad: 77% de las personas a

las que encuestamos dijeron que las recompensas para la iniciativa

emprendedora llegan únicamente cuando las ideas han sido

implementadas y se ha comprobado que funcionan.

“Los empleados tienen

un impulso

emprendedor que

incluso las limitaciones

de tiempo y la falta de

respaldo de la gerencia

no pueden destruir."





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3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de

mover las ideas hacia las fases de prueba, donde es posible tener

una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de antemano,

más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.

4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial

para que las nuevas empresas tengan éxito, así que deberán

tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico que

las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan

desalentadas por la experiencia que no traten de nuevo.

5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en

la que creyó. Sin embargo, recuérdeles que cualquier experimento

que vuelve más inteligente a la compañía constituye un valioso

progreso.

Por supuesto, la buena administración siempre se trata de alcanzar

el equilibrio correcto. Es fácil imaginar los peligros de alentar la toma

de riesgos, recompensar la actividad más que el resultado, o

celebrar demasiado el fracaso. Aun así, en el clima de la actualidad

esa amenaza parece manejable. La necesidad más urgente es

incentivar mayores niveles de innovación y, para hacerlo, la mayoría

de las compañías deben alentar más emprendimiento en sus filas.

Sólo cuando los empleados aprendan a fracasar -y, más importante,

a aprender de sus fracasos- tendrán las llaves del éxito.






Sobre los autores:

Matt Reilly es director

general de consultoría

gerencial para América

del norte en Accenture,

una firma global de

consultoría gerencial,

servicios tecnológicos y

subcontratación.

“La necesidad más

urgente es incentivar

mayores niveles de

innovación y, para

hacerlo, la mayoría de

las compañías deben

alentar más

emprendimiento en sus

filas.”

Tu Asesor Personal



Si su objetivo es nutrir y habilitar una cultura emprendedora, debería pensar acerca de

establecer algunas nuevas reglas para usted y su equipo:

1. Comunicar constantemente que la innovación es valorada -y que se valora más cuando sirve

directamente a los consumidores y emociona al mercado.

2. Recompense los esfuerzos, no sólo los resultados. Brinde incentivos financieros y no

financieros para los comportamientos emprendedores de los que la compañía quiere ver más -

no sólo para el éxito final que unas cuantas iniciativas alcanzarán

3. Aprenda a fallar con mayor rapidez. Acelere el proceso de mover las ideas hacia las fases de

prueba, donde es posible tener una idea objetiva de su potencial. Entre más invierte de

antemano, más difícil será ver la verdad -y menos ideas podrá poner a prueba.

4. Sacrifique ideas -sin matar la iniciativa. El enfoque es esencial para que las nuevas empresas

tengan éxito, así que deberán tomarse decisiones difíciles respecto a cuáles seguir. Es crítico

que las personas cuyas ideas no sean seleccionadas no queden tan desalentadas por la

experiencia que no traten de nuevo.

5. Celebre el aprendizaje. A nadie le gusta ver fracasar una idea en la que creyó. Sin embargo,

recuérdeles que cualquier experimento que vuelve más inteligente a la compañía constituye un

valioso progreso.

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Tomando mejores decisiones en su

negocio familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer y Sebastian Ehrensberger


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Pág. 24

Las decisiones que enfrentan los negocios familiares pueden ser

estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto

para el futuro de la familia como para el negocio. Para ayudar a

nuestros clientes, usamos una simple analogía del cómo y dónde

los negocios familiares sólidos toman sus decisiones. Lo invitamos

a averiguarlo.



Las decisiones que enfrentan los negocios familiares

pueden ser estremecedoras –y sus implicaciones

pueden ser enormes, tanto para el futuro de la familia

como para el negocio. Para ayudar a nuestros

clientes, usamos una simple analogía del cómo y

dónde los negocios familiares sólidos toman sus

decisiones. Lo invitamos a averiguarlo.


estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto

para el futuro de la familia como para el negocio. “¿Quién debería

ser el próximo Presidente Ejecutivo, mi hija o mi hijo?”

“¿Deberíamos comprar las acciones de nuestro primo para sacarlo

del negocio?” “¿Podemos confiar en directores que no sean de la

familia para tomar decisiones clave en nuestro negocio?”

Del mismo modo en que en nuestras casas separamos la recámara

de la cocina, los negocios familiares exitosos construyen y

aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la

gerencia y el de la familia.

En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la gerencia dirige

las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio y

contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las

metas de alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que

las familias construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por

nombrar solo algunas de las más básicas decisiones que se toman

en cada cuarto.

La fuente del poder de toma de decisiones también varía entre los

cuartos. En el de los dueños, el poder se basa en quién controla las

acciones, ya sea directamente o a través de fondos de inversión.

En el de la junta, los directores se influyen entre sí en un entorno de

persona a persona. Los Presidentes Ejecutivos dirigen las

organizaciones jerárquicas y generalmente toman decisiones con

base en los rendimientos financieros. Las familias usualmente

operan por consenso y toman decisiones a partir de su impacto en

el legado y la administración.

El modelo de cuatro recámaras ayuda a definir fronteras en las

decisiones. Por ejemplo, un Presidente Ejecutivo ajeno a la familia,

se mantiene en el cuarto de la gerencia y no le dice al vástago de la

familia a que universidad asistir.

“Del mismo modo en

que en nuestras casas

separamos la recámara

de la cocina, los

negocios familiares

exitosos construyen y

aprovisionan cuatro

cuartos: el del dueño, el

de la junta, el de la

gerencia y el de la

familia.”


• Construir el éxito

organizacional,

• Innovar en negocios,

• Mejorar el proceso de

toma de decisiones.

Tiempo de lectura

2.5 min







Similarmente, los ejecutivos toman muchas decisiones cotidianas

sobre cómo implementar la estrategia de negocios, pero no deciden

la política de dividendos, eso depende de los dueños. Por su parte,

los miembros de la familia no pueden simplemente entrar en

cualquier cuarto; debe existir un proceso para canalizar los deseos

y necesidades de la familia hacia los espacios apropiados.

Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una

clara jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del

grupo de propietarios. El cuarto familiar no está colocado por

encima de los demás, ya que estos no le reportan a la familia. En

lugar de ello, la recámara familiar está adyacente a ellos, para

simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener

la resolución a lo largo de toda la empresa familiar y para

desarrollar el talento de los familiares que, si están calificados,

pueden moverse a los otros cuartos. La habitación de la familia

también es importante en tanto provee un espacio para tratar los

conflictos y el estrés, que puede derramarse hacia los otros cuartos.

La analogía de las cuatro habitaciones es una forma simple, pero

dinámica, de repensar la toma de decisiones en los negocios

familiares y que puede transformarlos. Como un Presidente

Ejecutivo, que es nuestro cliente, explicó al resumir la transición

hacia este modelo: “Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi

segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi

oficina y se queja acerca de alguna decisión ejecutiva que tomé, le

digo: Jack ¿me estás hablando como dueño? Este tema no está en

tu terreno, este es el cuarto de la gerencia. Ahora tengo una

conversación a la vez –y algunas veces más conversaciones de las

que nunca pensé que fueran necesarias- y estoy progresando

mucho más.”

Este es el momento de “eureka” que es tema recurrente en nuestro

trabajo.



“Por su parte, los miembros

de la familia no pueden

simplemente entrar en

cualquier cuarto; debe existir

un proceso para canalizar

los deseos y necesidades de

la familia hacia los espacios

apropiados.”





“La analogía de las cuatro

habitaciones es una forma

simple, pero dinámica, de

repensar la toma de

decisiones en los negocios

familiares y que puede

transformarlos.”

Sobre los autores:

Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors y autor de

"Great Power Peace and American Primacy: The Origins and Future of a New International

Order."

Rob Lachenauer es Presidente Ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors,

además de coautor, con George Stalk, de "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to

Win?" Sebastian Ehrensberger es Presidente Ejecutivo y fundador de Rhodion Advisors, el

afiliado europeo de BanyanGlobal




estremecedoras –y sus implicaciones pueden ser enormes, tanto para el

futuro de la familia como para el negocio. Del mismo modo en que en nuestras

casas separamos la recámara de la cocina, los negocios familiares exitosos

construyen y aprovisionan cuatro cuartos: el del dueño, el de la junta, el de la

gerencia y el de la familia. En cada cuarto se toman diferentes decisiones: la

gerencia dirige las operaciones, la junta monitorea el desempeño del negocio

y contrata o despide al Presidente Ejecutivo, los dueños definen las metas de

alto nivel para el negocio y eligen a la junta, mientras que las familias

construyen unidad y desarrollan el talento familiar –por nombrar solo algunas

de las más básicas decisiones que se toman en cada cuarto.

Las cuatro habitaciones no están configuradas al azar; hay una clara

jerarquía. La gerencia le responde a la junta, que depende del grupo de

propietarios. El cuarto familiar no está colocado por encima de los demás, ya

que estos no le reportan a la familia. La analogía de las cuatro habitaciones es

una forma simple, pero dinámica, de repensar la toma de decisiones en los

negocios familiares y que puede transformarlos.

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Salvando a un negocio familiar de la

disfunción emocional

Manfred F. R. Kets de Vries

Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del mundo son

dirigidas por familias. Sólo 3 de cada 10 empresas familiares

sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez

pasa a la tercera. Aunque todas las organizaciones lidian con luchas

de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en

las empresas familiares, porque son muy emocionales.

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CULTURAEMPRESARIAL


Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del

mundo son dirigidas por familias. Sólo 3 de cada 10

empresas familiares sobreviven hasta la segunda

generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera.

Aunque todas las organizaciones lidian con luchas

de poder y conflictos, estos desafíos son

especialmente difíciles en las empresas familiares,

porque son muy emocionales.

Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías

de muchos países. También son el alma de la creación de empleos.

Las familias controlan aproximadamente el 85% de las empresas

grandes (con valor de más de $1 mil millones de dólares) en el

sureste de Asia y entre un 65-75% de las empresas grandes en el

Medio Oriente, América Latina e India. Cerca de 2/3 de todas las

empresas alrededor del mundo son dirigidas por familias, una cifra

que algunos calculan en un 90% en los Estados Unidos.

El dicho de que “la riqueza no dura más de tres generaciones” refleja

las actuales estadísticas de los negocios familiares. Sólo 3 de cada

10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y

sólo una de cada diez pasa a la tercera. La vida promedio de las

firmas familiares exitosas es de aproximadamente 24 años.

Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y

conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las

empresas familiares, porque son muy emocionales. Las quejas más

persistentes que escucho son que los miembros de la primera

generación se rehúsan a compartir el poder con sus hijos adultos;

que hay miembros de la familia en posiciones directivas sin estar

calificados para ello y que es imposible tener una relación

verdaderamente profesional con alguien en la familia.

¿Cómo pueden las familias prevenir que estas rencillas,

incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He

aquí cuatro recomendaciones:

• Enfóquense en el futuro: Para comenzar, hagan que quienes

tienen el poder reflexionen sobre escenarios para el futuro. Si

quieren preservar la empresa, necesitan dar pasos para asegurar

la continuidad. Sin embargo, para avanzar deben enfrentar los

problemas generales de las empresas y lidiar con los problemas

emocionales subyacentes en las dinámicas familiares.

“El dicho de que “la

riqueza no dura más de

tres generaciones”

refleja las actuales

estadísticas de los

negocios familiares.

Sólo 3 de cada 10

empresas familiares

sobreviven hasta la

segunda generación, y

sólo una de cada diez

pasa a la tercera.”

Tiempo de lectura

2.5 min

Tu Asesor Personal





• Mejorar la toma de

decisiones,

• Construir el éxito

organizacional,

• Emprender con éxito

CULTURAEMPRESARIAL


• Enfóquense en la justicia: Quienes tienen el poder deberían

demostrar una preocupación por la justicia. Las acciones que son

percibidas como justas tienen más probabilidades de ser

aceptadas cuando los tomadores de decisiones le dan voz a

todos, brindan claridad y son consistentes al aplicar las reglas.

Cuando un negocio familiar se vuelve más complejo, la familia

debería reexaminar en grupo su participación. Las juntas

familiares constantes son indispensables, y deberían evolucionar

hacia un consejo familiar formal.

• Escriban una constitución: Una constitución familiar es esencial.

Al crear un acuerdo explícito y transparente, los integrantes de la

familia necesitan preguntarse en primer lugar cuál es el propósito

unificador de tener un negocio familiar. ¿Cuáles son sus valores y

visión? Alguna forma de filantropía puede ser una manera efectiva

de unir a las familias. La constitución también debería atender

temas como el entrenamiento y el desarrollo, la resolución de

conflictos y las prácticas de toma de decisiones. Debería definir

cómo los miembros de la familia pueden tener una carrera en la

empresa, además de las reglas de entrada y salida.

• Construyan una junta directiva: Conforme crece la compañía,

necesita una sólida junta de directores. Las juntas efectivas de los

negocios familiares difieren de aquellas de las empresas públicas:

juegan un indispensable rol de puente con el consejo familiar. Los

miembros efectivos de la junta necesitan comprender

profundamente la relación de los valores y metas de la familia con

la cultura de la compañía.



“La vida promedio de las

firmas familiares exitosas

es de aproximadamente

24 años.”




Tu Asesor Personal

“Aunque todas las

organizaciones lidian con

luchas de poder y

conflictos, estos desafíos

son especialmente

difíciles en las empresas

familiares, porque son

muy emocionales.”

Sobre el autor:

Manfred F. R. Kets de Vries es

profesor de desarrollo del

liderazgo y cambio organizacional

en el INSEAD en Francia,

Singapur y Abu Dhabi.

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Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías de muchos países.

También son el alma de la creación de empleos. ¿Cómo pueden las familias prevenir que estas

rencillas, incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He aquí cuatro

recomendaciones:

• Enfóquense en el futuro: para comenzar, hagan que quienes tienen el poder reflexionen

sobre escenarios para el futuro.

• Enfóquense en la justicia: quienes tienen el poder deberían demostrar una preocupación por

la justicia.

• Escriban una constitución: una constitución familiar es esencial.

• Construyan una junta directiva: los miembros efectivos de la junta necesitan comprender

profundamente la relación de los valores y metas de la familia con la cultura de la compañía.

La importancia de la planificación de

mediano plazo

Dominic Houlder y Nandu Nandkishore


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Pág. 32

El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve

meses, un año, 18 meses- no es una unidad de análisis que se

use comúnmente en los ámbitos corporativos del mundo. En este

artículo Dominic Houlder y Nandu Nandkishore, nos explican el

origen de este fenómeno y la importancia del mediano plazo para

las organizaciones.



El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses,

nueve meses, un año, 18 meses- no es una unidad de

análisis que se use comúnmente en los ámbitos

corporativos del mundo. En este artículo Dominic

Houlder y Nandu Nandkishore, nos explican el origen

de este fenómeno y la importancia del mediano plazo

para las organizaciones.

Hay una tierra cronológica de nadie, de la que los ejecutivos se

mantienen diligentemente alejados, como si fuera una especie de

triángulo de las Bermudas. Hemos trabajado con corporaciones

alrededor del mundo y la frase que simplemente nunca

escuchamos es esta: “el mediano plazo”.

El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve

meses, un año, 18 meses- no es una unidad de análisis que se use

comúnmente en los ámbitos corporativos del mundo. Las razones

para esto se explican de manera simple: las juntas directivas tienen

tres zonas temporales claramente delineadas:

• La primera es el pasado. A pesar de todos sus brillantes edificios

centrales, diseñados por arquitectos para tener amplios espacios

abiertos, las compañías suelen ser esclavas del pasado. Un

sentido de historia es algo poderoso, pero puede volverse

claustrofóbico y similar a un museo. “Esta es la forma en que

siempre lo hemos hecho” es una frase que todos nos hemos

encontrado.

• La segunda zona temporal es el corto plazo. El incansable ritmo

de los resultados trimestrales es el metrónomo de la vida y la

toma de decisiones ejecutivas. Los reportes trimestrales sí

brindan disciplina organizacional, pero también alientan una

fijación potencialmente peligrosa en el momento, reparando y

sobrellevando en lugar de atender los grandes temas que le

darán forma al futuro de la corporación.

• La tercera zona temporal es el largo plazo. Aunque el mundo a

los reportes trimestrales es el espacio de los gerentes, el largo

plazo es el feudo de los líderes. Es placenteramente ilimitado.

Conforme los gerentes lidian con entregar resultados de corto plazo

para mantener elevado el precio de las acciones y los líderes

evangelizan sobre el futuro de largo plazo de la organización, el

“La belleza del modelo

de la industria es que no

sucumbe a los esfuerzos

del corto plazo o los

sueños del futuro.”


• Alcanzar el éxito

organizacional,


estratégicas,

• Realizar Planeación

Estratégica,

Tiempo de lectura

2.5 min







mediano plazo es prácticamente olvidado. Esto omite un hecho de

la vida: moverse del corto plazo hacia el largo plazo requiere que

usted negocie exitosamente el mediano plazo.

La industria del capital de inversión tiene un claro entendimiento de

importancia el mediano plazo. La belleza del modelo de la industria

es que no sucumbe a los esfuerzos del corto plazo o los sueños del

futuro. Construye desde cero y después se sale conforme la

construcción se acerca a su término. La disciplina consiste en

salirse en el momento adecuado.

Los otros claros campeones del mediano plazo son los negocios

familiares. En su mejor momento, las empresas familiares

combinan tres elementos cruciales para el éxito corporativo:

propósito, disciplina organizacional y paciencia. Hay poco en su

pensamiento que sea a corto plazo. En lugar de ello, razonada y

apasionadamente abrazan el mediano y largo plazo.

El corto plazo es el movimiento cotidiano gerencial de apagar

incendios y resolver problemas. El largo plazo es un sueño. El

mediano plazo es donde las compañías adquieren forma -donde

realmente logran resultados y crecimiento.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“El corto plazo es el

movimiento cotidiano

gerencial de apagar

incendios y resolver

problemas. El largo plazo es

un sueño.”





“El mediano plazo es donde

las compañías adquieren

forma -donde realmente

logran resultados y

crecimiento.”

Sobre los autores:

Dominic Houlder es profesor

adjunto de administración

estratégica y emprendedora en

la London Business School e

instructor ejecutivo.

Nandu Nandkishore es un

Executive Fellow en la London

Business School. previamente

fue director de la junta

ejecutiva de Nestlé S.A.



El mediano plazo -lo que va a suceder en seis meses, nueve meses, un año,

18 meses- no es una unidad de análisis que se use comúnmente en los

ámbitos corporativos del mundo. Las razones para esto se explican de

manera simple: las juntas directivas tienen tres zonas temporales claramente

delineadas:

• La primera es el pasado.

• La segunda zona temporal es el corto plazo.

• La tercera zona temporal es el largo plazo.

Conforme los gerentes lidian con entregar resultados de corto plazo para

mantener elevado el precio de las acciones y los líderes evangelizan sobre el

futuro de largo plazo de la organización, el mediano plazo es prácticamente

olvidado. Esto omite un hecho de la vida: moverse del corto plazo hacia el

largo plazo requiere que usted negocie exitosamente el mediano plazo.

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Busque nuevas ideas en las cosas

raras y curiosas que hace la gente con

su producto

Taddy Hall y Eddie Yoon

Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos

innovadores exitosos, es que donde otros podrían ver un

comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos

reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de

aprender más del bizarro comportamiento.


Con licencia de

Pág. 36


Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de

algunos innovadores exitosos, es que donde otros podrían

ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”,

ellos reaccionan con curiosidad y una disposición

instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.

Hace 25 años, Steve Hughes, ahora el CEO de Sunrise Strategic

Partners, estaba caminando en una fábrica de jugo de naranja

cuando tuvo la epifanía que convirtió en un negocio de $500

millones de dólares.

Hughes acababa de convertirse en presidente ejecutivo de

Tropicana, y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de

aprender acerca del negocio. Estaba en una planta y notó a

algunos de los trabajadores que estaban en receso. Se

encontraban cerca de una línea de producción que separaba la

pulpa del jugo de naranja. Se dio cuenta de que estaban tomando

el exceso de pulpa -normalmente un producto de desperdicio- y

poniéndolo de regreso en un lote especial de jugo para su consumo

personal. “Esto es interesante,” se dijo Hughes a sí mismo, con su

curiosidad despertada.

Algunos directivos habrían seguido avanzando. En lugar de ello,

Hughes se detuvo y les preguntó por qué estaban creando esa

versión de jugo de naranja con exceso de pulpa. “Lo hace sentirse

como si estuviera recién exprimido,” le explicaron los trabajadores.

Hughes probó un poco y coincidió con ellos. Poco después, Hughes

encabezó el lanzamiento de Tropicana Grovestand, una nueva

bebida con pulpa extra y el lema, “El sabor del jugo de naranja

recién exprimido.” En su primer año, Grovestand alcanzó $200

millones de dólares en ingresos. Después de cuatro años, era una

marca de $500 millones de dólares.

Grovestand no fue la única innovación de Hughes. Desde entonces,

ha elevado dramáticamente las ventas en marcas de comida y

bebida como Healthy Choice y Silk, fabricante de leche de

almendra y otras bebidas basadas en plantas. Una de las

cualidades distintivas del estilo gerencial de Hughes es que donde

otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como

“raro”, Hughes tiene más probabilidades de reaccionar con

curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del

bizarro comportamiento.


• Aprender a innovar,

• Aprender a pensar fuera de

la caja,


estratégicas

Tiempo de lectura

2.5min

“Hughes tiene más

probabilidades de

reaccionar con

curiosidad y una

disposición instantánea

de aprender más del

bizarro

comportamiento.”





Tu Asesor Personal


Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero

importante. En su base, la reacción “eso es interesante” es de

curiosidad. Las personas curiosas aprenden más que quienes no lo

son.

Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras

personas, impulsada por la humildad. Las personas que observan el

mundo a través de un lente de “eso es interesante” no están tratando

de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han

visto antes. En lugar de registrar instantáneamente el

comportamiento inusual como una aberración, los líderes “eso es

interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.

“Eso es raro” es muy diferente. Este punto de vista crea distancia y

repele a las personas, en lugar de crear intimidad y empatía. “Eso es

raro” encuadra los nuevos comportamientos en términos negativos y

críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje, y ocasiona que los

líderes pierdan oportunidades.

Menospreciamos las diferencias en parte porque es naturaleza

humana descartar las cosas que son diferentes de nosotros. La

curiosidad puede crear complejidad, y el hacer preguntas puede dar

al traste con lo que hemos trabajado duro por mantener fácil y

familiar.

Necesitamos aprender a reconocer las variantes como una

oportunidad. Recuérdese a usted mismo y a su equipo que si

pueden entrenarse para reaccionar con un “eso es interesante” en

lugar de “eso es raro”, podrían descubrir algunas ideas muy

redituables.


“Eso es raro” encuadra los

nuevos comportamientos

en términos negativos y

críticos. Es una actitud que

inhibe el aprendizaje, y

ocasiona que los líderes

pierdan oportunidades."





Sobre el autor:

Taddy Hall es director en The

Cambridge Group y líder del

Breakthrough Innovation

Project en Nielsen.

Eddie Yoon es director en The

Cambridge Group.

“Recuérdese a usted mismo

y a su equipo que si pueden

entrenarse para reaccionar

con un “eso es interesante”

en lugar de “eso es raro”,

podrían descubrir algunas

ideas muy redituables.”

Tu Asesor Personal



Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de algunos innovadores exitosos, es

que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, ellos

reaccionan con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro

comportamiento.

Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil pero importante. En su

base, la reacción “eso es interesante” es de curiosidad. Las personas curiosas aprenden

más que quienes no lo son.

Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras personas, impulsada por la

humildad. Las personas que observan el mundo a través de un lente de “eso es interesante”

no están tratando de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han visto

antes. En lugar de registrar instantáneamente el comportamiento inusual como una

aberración, los líderes “eso es interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.

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Cómo convertirse en un exitoso

Freelancer

Amy Gallo

Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma o que

dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo tendrá éxito si

sigue algunos pasos importantes.

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Pág. 40

DESARROLLOPERSONAL

Art. Anterior Ir al Índice

Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma o

que dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo

tendrá éxito si sigue algunos pasos importantes.

Convertirse en un freelancer (trabajador autónomo) puede ser liberador

-y también un poco atemorizante. ¿Por dónde comenzar? ¿Qué

proceso necesita tener en marcha? ¿Cómo encontrar clientes? Y

¿cómo saber cuánto cobrar?

“Salir por cuenta propia no siempre es una elección deliberada,” dice

Sara Horowitz, jefa de la Freelancers Union y autora de “The

Freelancer’s Bible.” Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma

o que dicho trabajo sea el que lo elija a usted, sólo tendrá éxito si sigue

algunos pasos importantes.

• Acérquese a su red existente: Una red robusta es el mejor amigo de

un freelancer. La meta es comenzar su negocio con “un grupo de

personas que realmente se preocupen por usted”, explica Horowitz.

Acérquese a las personas más cercanas para hacerles saber lo que

está haciendo.

• Haga nuevas conexiones: Es importante tener a algunos colegas

freelancers a los que pueda recurrir en busca de consejo y apoyo

dentro de su red. Seguro, ellos podrían ser “la competencia” dice

Horowitz, pero también son una gran fuente de información.

• Determine su cuota: Saber cuánto cobrar es una de las cosas con

las que su red puede ayudarlo de inmediato. Horowitz sugiere

preguntarles a sus colegas freelancers cómo está el mercado para

sus habilidades y de cuánto son sus precios.

• Encuentre un buen contador: Incluso antes de que el dinero

comience a llegar, contrate un contador de confianza. Un profesional

puede aconsejarlo sobre si tiene sentido pasar a un estatus

corporativo, cómo ahorrar en impuestos y cómo manejar todos sus

gastos.

• Familiarícese con los temas legales: Aunque no necesariamente

necesita un abogado para ayudarlo a instalar una compañía de

responsabilidad limitada, es bueno tener alguien a quien pueda

acudir en busca de consejos legales, especialmente en el inicio.

• Tenga sus papeles en orden: Cuando comience a atender solicitudes

de clientes potenciales, querrá ser capaz de responder rápidamente:

tenga tarjeta de presentación, su currículum, un papel membretado

sencillo y posiblemente un logo, listos para usar. También debería

preparar un enunciado de trabajo, recibo y contrato estándar.

“¿Por dónde comenzar?

¿Qué proceso necesita

tener en marcha?

¿Cómo encontrar

clientes? Y ¿cómo saber

cuánto cobrar?.”

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2.5 min

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DESARROLLOPERSONAL


• Aprender a auto-

administrarse

• Mejorar su eficiencia

• Mejorar su productividad


• Haga correr la voz: Cuando ya tenga resuelta la logística antes

mencionada, hacer que lo puedan encontrar es importante. Sea

conferencista en algún evento, esté activo en comunidades en

línea y continúe acercándose a su red, incluyendo amigos y

miembros de la familia.

• Ponga su agenda: Los Freelancers algunas veces cometen el

error de tomar demasiado trabajo y saturarse. Desde el inicio,

asegúrese de que tiene espacio en su agenda.

• Esté preparado para la sequía: "Los freelancers experimentados

aprenden que los ingresos son muy episódicos,” dice Horowitz.

“Ellos planean a partir de las zanjas en lugar de los picos.” Esto

significa guardar dinero de forma que esté preparado para los

inevitables valles -“No se trata de si es que pasarán, sino de

cuándo.”

Si usted construye su red, prepara su papeleo bien y anticipa las

subidas y bajadas, puede encontrar el éxito en una carrera como

trabajador autónomo.



“La meta es comenzar su

negocio con “un grupo de

personas que realmente

se preocupen por usted”




Tu Asesor Personal

DESARROLLOPERSONAL

“Ellos planean a partir de

las zanjas en lugar de los

picos.” Esto significa

guardar dinero de forma

que esté preparado para

los inevitables valles -

“No se trata de si es que

pasarán, sino de

cuándo.”

Sobre el autor:

Amy Gallo es una editora

que contribuye con Harvard

Business Review y la

autora de la “HBR Guide to

Managing Conflict at Work.”



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Ya sea que usted elija trabajar de forma autónoma o que dicho trabajo sea el que lo elija a

usted, sólo tendrá éxito si sigue algunos pasos importantes.

• Acérquese a su red existente

• Haga nuevas conexiones

• Determine su cuota

• Encuentre un buen contador

• Familiarícese con los temas legales

• Tenga sus papeles en orden

• Haga correr la voz

• Ponga su agenda

• Esté preparado para la sequía

Si usted construye su red, prepara su papeleo bien y anticipa las subidas y bajadas, puede

encontrar el éxito en una carrera como trabajador autónomo.

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