Los clusters y la - inf.utfsm.cl · Los clusters y la En una economía globalizada, aunque suene a paradoja, muchas de las Por Michael E. Porter En síntesis H o y , el mapa de la

A hora que las empresas pue-den obtener —con el simpleclick de un mouse— capital,

bienes, información y tecnología decualquier lugar del mundo, habráque rever la forma convencional decompetir de las empresas y nacio-nes. En teoría, la apertura de losmercados y la velocidad del trans-porte y de las comunicaciones debe-rían atenuar el papel que juega laubicación geográfica en la compe-tencia. Pero si la ubicación física ca-da vez importa menos, ¿por qué esmás factible encontrar una excelen -te compañía de fondos comunes enBoston que en cualquier otro lugar?¿Por qué las empresas textiles seconcentran en Carolina del Norte yCarolina del Sur, las automotricesde alta performance en el sur deAlemania, o la industria del calzadoen el norte de Italia?El mapa económico del mundo ac-tual está dominado por lo que yo lla-mo “clusters”: masas críticas —ubi-cadas en determinado lugar— deinusual éxito competitivo en deter-minados campos. Los clusters sonuna característica sorprendente decasi todas las economías —naciona-les, regionales, estaduales y hasta me-tropolitanas—, especialmente en lasnaciones más avanzadas. Es probableque Silicon Valley y Hollywood seanlos más conocidos del mundo. Sinembargo, los clusters no tienen uncarácter único, sino característicascomunes, y allí reside una paradoja:en una economía global, las ventajascompetitivas duraderas tienen quev e r, cada día más, con factores loca-les —como el conocimiento, las rela-

ciones y la motivación— que los riva-les distantes no pueden igualar. A pesar de que la ubicación geográ-fica sigue siendo fundamental paracompetir, su papel difiere muchodel que jugó hace una generación.Cuando la competitividad estabamuy atada al costo de los insumos,los lugares con alguna característicaclave —un puerto natural, por ejem-plo, o mano de obra barata— disfru-taban de una ventaja comparativaque era perdurable y decisiva desdeel punto de vista competitivo.En la economía actual, la competiti-vidad es mucho más dinámica. Lasempresas pueden mitigar muchasde las desventajas derivadas del cos-to de los insumos que necesitan me-diante la provisión global, convir -tiendo la antigua noción de la venta-ja comparativa en un factor menosrelevante. Hoy, la ventaja competiti-va depende de un uso más producti-vo de los insumos, lo cual exige per-manente innovación.Basta con desentrañar la paradojade la ubicación geográfica en unaeconomía global, para que se reveleuna serie de cuestiones clave acercade cómo las empresas crean unaventaja competitiva. Lo que sucededentro de las compañías es impor-tante, pero los clusters demuestranque lo que ocurre fuera de ellas, enel ambiente de negocios que las ro-dea, también juega un papel vital.Este papel de la localización se hapasado por alto durante muchotiempo, a pesar de las contundentesevidencias de que la innovación y eléxito competitivo están geográfica-mente concentrados: ya se trate del130

Volumen 1 / Nº 2 / enero-febrero 1999

Los clusters y la En una economía globalizada, aunque suene a paradoja, muchas de las

Por Michael E. Porter

En síntesis

■ H o y , el mapa de la economíamundial se caracteriza por loque Porter llama “clusters”: ma-sas críticas de empresas que ac-túan en industrias r e l a c i o n a d a s ,con asiento en una r e g i ó n .

■ La proximidad geográfica y cul-tural provee a las compañías demejor información, r e l a c i o n e smás estrechas y otras ventajasdifíciles de alcanzar por compe-t i d o r es lejanos.

■ P o r ter explica cómo tienen queconfigurarse las empresas, dequé manera pueden contribuirlas universidades, y cuál es el ti-po de promoción que deben r e a -lizar los gobier n o s .

Traducido y reproducido con autorización deHarvard Business Review, este artículo fue ori -ginalmente publicado con el título “The Dawnof the E-Lance Economy”, por Michael Porter,noviembre-diciembre de 1998. © 1998 bythe President and Fellows of Harvard College.Todos los derechos reservados.Porter es profesor en la Escuela de Negociosde Harvard. Autor de la famosa obra Estrate-gia competitiva, entre sus últimos libros secuentan La ventaja competitiva de las nacio-nes (1990), y On Competition (1998).

c o m p e t e n c i a ventajas competitivas residen en determinados factores locales.

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entretenimiento en Hollywood, delas finanzas en Wall Street, o de laelectrónica de consumo en Japón.Los clusters afectan la competitivi -dad dentro de los países, y tambiénmás allá de las fronteras nacionales.Por lo tanto, la nueva agenda de losejecutivos no sólo debe incluir aquienes son sus rivales a escala glo-bal. En un sentido amplio, los clus-ters representan una inédita líneade pensamiento acerca de la ubica-ción física, que pone en tela de jui-cio gran parte de la sabiduría con-vencional sobre cómo deberían con-figurarse las empresas, de qué ma-nera pueden contribuir al éxitocompetitivo instituciones como lasuniversidades, y en qué sentido losgobiernos están en condiciones depromover el desarrollo económicoy la prosperidad.

¿Qué es un cluster?Los clusters son concentracionesgeográficas de empresas e institucio-nes interconectadas, que actúan endeterminado campo. Agrupan a unaamplia gama de industrias y otras en-tidades relacionadas que son impor-tantes para competir. Incluyen, porejemplo, a proveedores de insumoscríticos —como componentes, ma-quinaria y servicios—, y a proveedo-res de infraestructura especializada.Con frecuencia, también se extien-den aguas abajo —hasta canales yclientes— y, lateralmente, hasta fa-bricantes de productos complemen-tarios y empresas que operan en in-dustrias relacionadas por sus habili -dades, tecnologías o insumos comu-nes. Finalmente, muchos clusters in-cluyen organismos gubernamentalesy otras instituciones —universidades,agencias encargadas de fijar normas,centros de estudio, proveedores decapacitación y asociaciones de co-mercio— que proveen entrenamien-to, educación, información, investi-gación y apoyo técnico.El cluster de los vinos de Californiaes un ejemplo típico. Incluye 680 bo-degas, y también a miles de produc-tores vitivinícolas independientes.Además, una serie de industrias com-plementarias brinda respaldo a la fa-bricación de vino y a la vitivinicultu-ra: proveedores de uvas, de equipos

para el riego y la cosecha, de barrilesy etiquetas; agencias de publicidad yempresas de relaciones públicas es-pecializadas; y numerosas publicacio-nes sobre vinos que apuntan tanto alos consumidores como a los comer-ciantes. Paralelamente, muchas insti-tuciones locales participan de esta ac-tividad: desde el mundialmente co-nocido programa de vitivinicultura yenología de la Universidad de Cali-fornia, en Davis, hasta el Instituto delVino y las comisiones especiales delSenado y la Cámara de Representan-tes de California. Este cluster tiene,también, vínculos con clusters cali-fornianos de agricultura, comesti-bles, restaurantes y turismo.Otro ejemplo es el cluster italianodel cuero, que abarca a famosos fa-bricantes de zapatos, como Ferraga-mo y Gucci, y también a proveedoresespecializados de componentes paracalzado, maquinaria, moldes, serv i-cios de diseño y cuero curtido. Inclu-

ye, además, varias cadenas de indus-trias relacionadas, entre las que secuentan las que producen diferentesartículos de cuero (vinculadas a tra-vés de insumos y tecnologías comu-nes) y tipos de calzado (vinculadasmediante una superposición de cana-les y tecnologías). Estas industriasemplean herramientas de marketingcomunes y compiten con imágenesparecidas en segmentos similares delc l u s t e r. Un cluster relacionado, queactúa en los rubros de indumentaria,bufandas y accesorios, fabrica pro-ductos complementarios que, confrecuencia, utilizan los mismos cana-les. La extraordinaria fortaleza delcluster italiano del cuero puede atri-buirse, al menos en parte, a los múlti-ples vínculos y sinergias generadospor las empresas participantes.Los límites de un cluster están defi-nidos por los enlaces y la comple-

mentariedad de las industrias e insti-tuciones que resultan críticas paracompetir. Aunque los clusters suelenestructurarse dentro de límites polí -ticos, pueden cruzar fronteras pro-vinciales y hasta nacionales. En losEstados Unidos, por ejemplo, uncluster de productos farmacéuticosva desde Nueva Jersey hasta Pennsyl-vania, cerca de Filadelfia. Del mismomodo, un cluster de productos quí-micos de Alemania cruza hacia laSuiza de habla germana. Es raro que los clusters se ajusten asistemas de clasificación industrial,razón por la cual no pueden captu-rar a actores y relaciones importan-tes en términos de competitividad.En consecuencia, es común que mu-chos de ellos pasen inadvertidos. EnMassachusetts, por ejemplo, más de400 empresas actúan en el negociode instrumental médico y dan traba-jo muy bien remunerado a unas39.000 personas. Pero es un cluster

que ha permanecido virtualmenteinvisible, oculto dentro de categoríasindustriales más amplias y super -puestas, como las de equipamientoelectrónico y de productos plásticos.Hace poco, al advertir el problema,los ejecutivos de esas compañías de-cidieron reunirse para trabajar en te-mas que beneficien al conjunto.Los clusters alientan la competenciay la cooperación. Los rivales compi-ten con intensidad para ganar y con-servar a sus clientes. Sin una compe-tencia vigorosa, un cluster fracasaría.Sin embargo, también hay coopera -ción, en su mayor parte vertical, y deella participan empresas de indus -trias relacionadas e instituciones lo-cales. La competencia puede convi -vir con la cooperación porque am-bas se dan en dimensiones diferen-tes y entre distintos jugadores.Los clusters representan una nueva

“Al resolver la paradoja de la ubicación geográficaen la economía global, es posible descubrir cómocrean las empresas su ventaja competitiva.” ➙

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clase de organización espacial, quepuede catalogarse como un puntointermedio entre los mercados alea-torios, por un lado, y las jerarquías,o integraciones verticales, por elotro. Un cluster, por lo tanto, es unamanera alternativa de organizar lacadena de valor. Si se la comparacon las transacciones entre compra-dores y vendedores dispersos, se ad-vierte que la proximidad entre em-presas e instituciones localizadas endeterminado lugar —y los repetidosintercambios entre ellas— alientanuna mejor coordinación y mayorconfianza. Por consiguiente, los clus -ters mitigan los problemas inheren-tes a las relaciones aleatorias, sin im-ponerles la inflexibilidad de la inte-gración vertical ni plantear los desa-fíos implícitos en la creación y pre-servación de vínculos formales, co-mo redes, alianzas y asociaciones.Un cluster de empresas e institucio-nes con un vínculo informal repre-senta una forma de organización só-lida, que ofrece ventajas en términosde eficiencia, eficacia y flexibilidad.

Esenciales para competirLa competencia moderna dependede la productividad, y no del accesoa los insumos o de la escala de lasempresas individuales. A su vez, laproductividad se basa en la manerade competir de las empresas, y no enlos campos específicos en que lo ha-cen. Las compañías pueden ser muyproductivas en una industria —calza-do, agricultura o semiconductores—si emplean métodos y tecnología deavanzada, y ofrecen productos y ser-vicios únicos. Todas las industriaspueden utilizar tecnología de avan-zada, y todas pueden hacer uso in-tensivo del conocimiento. Sin embargo, la forma en que lasempresas compiten en determinadolugar geográfico está muy influencia-da por la calidad del ambiente localde negocios. No pueden, por ejem-plo, utilizar técnicas de logística deúltima generación si carecen de unainfraestructura de transporte ade-cuada. Tampoco pueden competircon eficiencia en el rubro de servi-cios especializados si no tienen per-sonal bien capacitado. Y no puedenfuncionar eficazmente si están some-

tidas a un esquema regulatorio buro-crático y oneroso, o a un sistema ju-dicial incapaz de resolver las dispu-tas rápida y equitativamente. Algu-nos aspectos del entorno de nego-cios, como el sistema jurídico o lasalícuotas impositivas a las que estánsujetas las empresas, afectan a todaslas industrias. Sin embargo, en laseconomías de alto grado de desarro-llo, las cuestiones más decisivas delentorno suelen ser específicas delcluster, y constituyen los cimientosmicroeconómicos más importantespara competir.Los clusters afectan a la forma decompetir de tres maneras: aumen-tando la productividad de las empre-sas radicadas en la zona; imponien-

do el rumbo y el ritmo de la innova-ción, basamento del futuro creci-miento de la productividad; y esti-mulando la formación de nuevasempresas, lo cual expande y fortale-ce al cluster. Un cluster permite quecada miembro se beneficie “como si”tuviera gran escala, o “como si” sehubiera unido a otros de maneraformal, sin tener, por ello, que sacri-ficar su flexibilidad.

■ Los clusters y la productividad.Ser parte de un cluster les permite alas empresas operar de un modomás productivo en la obtención deinsumos; el acceso a la información,la tecnología y las instituciones nece-sarias; la coordinación con las com-

“Un cluster permite que cada miembro se beneficiecomo si tuviera gran escala o si se hubiera unido a

otros, sin sacrificar su flexibilidad.” ➙


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pañías relacionadas; y en la forma deencarar y medir las mejoras.• Acceso a empleados y proveedores.Las compañías que integran clustersde gran vitalidad pueden explotar lacomunidad existente de empleadosespecializados y con experiencia, y asíreducir los costos inherentes a la bús-queda y contratación de personal.Dado que un cluster abre oportuni-dades y minimiza el riesgo de reubi-cación para los empleados, es más fá-cil atraer a personas talentosas deotras zonas, lo cual constituye unaventaja decisiva en algunas industrias.Un cluster bien desarrollado propor -ciona, además, un medio eficientepara obtener otros “insumos” impor -tantes. Una base de proveedores es-pecializados, por ejemplo. Abastecer-se localmente, como es sabido, aba-rata los costos de la transacción.También minimiza las necesidadesde inventario, y elimina tanto loscostos de importación como las de-moras. Paralelamente, dado que lareputación local es importante, re -duce el riesgo de que los proveedo-res cobren precios excesivos o no

cumplan con los compromisos asu-midos. La proximidad mejora las co-municaciones y les permite a los pro-veedores brindar servicios auxiliareso de soporte. Entonces, a igualdadde las demás condiciones, la fuentelocal de aprovisionamiento es másventajosa que la distante, especial -mente cuando se trata de insumosespecializados que involucran tecno-logía, información y service.Las alianzas formales con proveedo-res remotos pueden mitigar algunasde las desventajas de la obtención deinsumos en lugares distantes. Perotodas las alianzas formales tienenproblemas de gobernabilidad, deri-van en negociaciones complejas ypueden inhibir la flexibilidad de una

compañía. Las relaciones estrechas,pero informales, entre las empresasde un cluster constituyen, con fre-cuencia, un acuerdo más ventajoso. En muchos casos, los clusters tam-bién son la mejor alternativa a la in-tegración vertical. Comparados conlas unidades internas, los especialis -tas externos resultan más convenien -tes en términos de costo y capacidadde respuesta, no sólo en la produc-ción de componentes sino tambiénen la provisión de servicios. Si bienes cierto que la integración verticalalguna vez fue la norma, un ambien-te de negocios en permanente y ace-lerado cambio la convierte en inefi-ciente, ineficaz e inflexible.Aun cuando algunos insumos pue-dan ser mejor provistos desde lugareslejanos, los clusters ofrecen ciertasventajas. Los proveedores, en el in-tento de penetrar en un mercadogrande y concentrado, fijarán susprecios de manera agresiva, sabiendoque de ese modo pueden obtenereficiencias en marketing y servicios. Trabajar en contra de las ventajas deun cluster para obtener recursos im-

plica la posibilidad de que la compe-tencia los convierta en costosos y es-casos. Pero las empresas tienen la al-ternativa de buscarlos en otros luga-res, lo cual tiende a limitar las po-tenciales desventajas del costo. Y, loque es más importante, los clustersno sólo aumentan la demanda de in-sumos especializados, sino tambiénla provisión.• Acceso a información especializada.El cluster acumula importante infor-mación técnica, sobre el mercado ysobre la competencia, y sus integran-tes tienen acceso preferencial a ella.Además, las relaciones personales ylos vínculos con la comunidad alien-tan la confianza y facilitan el flujo deinformación.

• Actividades complementarias. Losmúltiples lazos de unión entre losmiembros del cluster generan un to-do mayor que la suma de sus partes.En un cluster de turismo típico, porejemplo, la calidad de la experienciade un visitante no sólo depende delatractivo del lugar, sino también dela calidad y eficiencia de los nego-cios complementarios, como hoteles,restaurantes, shopping centers y me-dios de transporte. Dado que losmiembros de un cluster son mutua-mente dependientes, el buen desem-peño de uno de ellos puede fortale-cer el éxito de los demás.Esta complementación se producede muchas maneras. La más obviaocurre cuando los productos ejercensinergia para satisfacer las necesida-des del cliente, como lo demuestrael ejemplo del turismo. Otra de lasformas es la coordinación de activi-dades entre empresas, con el objeti-vo de optimizar la productividad co-lectiva. En los artículos de madera,por citar un caso, la eficiencia de losaserraderos depende de la provisiónconfiable de materia prima de altacalidad, y de la capacidad para defi-nir el uso al que se la destinará.El marketing aporta sus propios fac-tores complementarios. Frecuente-mente, un cluster mejora la reputa-ción de un lugar en determinadocampo de acción, facilitando el acer-camiento entre los compradores yproveedores radicados en la zona.La excelente reputación de Italia enmateria de moda y diseño beneficiaa las empresas que fabrican produc-tos de cuero, zapatos, indumentariay accesorios. Más allá de la reputa-ción, los miembros de un cluster dis-frutan de una serie de mecanismosconjuntos de marketing: ferias in -dustriales y revistas especializadas,entre otros. Finalmente, la complementariedadpuede hacer que comprarle al clus-ter resulte más atractivo para losclientes, fundamentalmente por laposibilidad de comparar las ofertasde muchos proveedores reunidos enun solo lugar. Por esta razón, en par-te, Hong Kong prospera como pro-veedor de indumentaria. • Acceso a instituciones y bienes públicos.Las inversiones hechas por el gobier-

“La presión de los pares y el deseo de gozar debuena reputación en la comunidad local,alientan a los ejecutivos a superarse.” ➙

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no y otras instituciones públicas—infraestructura o programas edu-cativos— pueden mejorar la produc-tividad de una empresa. La posibili-dad de contratar a empleados biencapacitados, por ejemplo, reduce elcosto del entrenamiento interno.Otros bienes cuasi públicos, comolos pools de tecnología e informa-ción del cluster, son subproductosnaturales que ayudan a competir.Pero no sólo los gobiernos creanbienes públicos que mejoran la pro-ductividad del sector privado. Las in-versiones de las empresas —en pro-gramas de capacitación, infraestruc-tura, centros de calidad, laboratoriosde prueba— también contribuyen aincrementarla. Y con frecuencia soncolectivas, porque los participantes

del cluster reconocen que los poten-ciales beneficios serán para todos.• Más motivación y mejores mediciones.La rivalidad local es sumamente mo-tivadora. La presión de los paresmultiplica la presión competitivadentro del cluster, incluso entre em-presas que no compiten entre sí oque lo hacen indirectamente. El or-gullo y el deseo de tener una buenareputación en la comunidad localalienta a los ejecutivos a intentar su-perarse recíprocamente.Además, los clusters facilitan la me-dición y comparación de desempe-ños, porque las empresas rivalescomparten circunstancias comunes—costo de la mano de obra y accesoal mercado local, por ejemplo— yrealizan actividades similares. Las

empresas que integran un cluster co-nocen los costos de sus proveedores.Los managers están en condicionesde comparar los costos y el desempe-ño de sus empleados con los deotras empresas. Las instituciones fi -nancieras pueden acumular conoci-miento sobre el cluster y utilizarlopara monitorear el desempeño.

■ Los clusters y la innovación.Para mejorar la productividad, losclusters juegan un papel vital en lacapacidad de innovar continuamen-te de las empresas. Dado que loscompradores más exigentes suelenformar parte del cluster, las compa-ñías que actúan dentro de él tienenuna mejor visión del mercado quelos competidores que operan en so-ledad. Las empresas de computaciónradicadas en Silicon Valley y en Aus-tin, Texas, por ejemplo, entran encontacto con las necesidades delcliente y las tendencias del mercadocon una rapidez difícil de igualarpor las empresas radicadas en otrasregiones. Paralelamente, las relacio-nes con otras entidades que integranel cluster ayudan a las compañías aanticiparse a la evolución de la tec-nología, la disponibilidad de compo-nentes y maquinaria, y a nuevos con-ceptos de servicio y marketing. Eseconocimiento se fortalece por la po-sibilidad de realizar visitas y por elfrecuente contacto personal.Pero los clusters hacen mucho másque poner de manifiesto oportuni -dades de innovación. También pro-veen la capacidad y la flexibilidadpara actuar con rapidez. Una empre-sa, al operar dentro de un cluster, amenudo obtiene rápidamente lo quenecesita para implementar innova-ciones. Los proveedores y socios lo-cales suelen participar activamentedel proceso de innovación, lo cualasegura una mejor identificación delas demandas de los clientes. Así, lascompañías pueden experimentar amenor costo, y demorar la imple-mentación hasta estar seguras deque la innovación será fructífera. Encambio, si depende de proveedoresdistantes, una empresa enfrenta ma-yores desafíos en las actividades quedebe coordinar con otras organiza-ciones: la contratación, la garantía

“Un cluster en crecimiento indica oportunidades,y las noticias sobre su éxito atraen a entrepreneurs

y proveedores de otras regiones.” ➙


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de entrega del producto o el soportetécnico, por ejemplo. La innovaciónpuede ser más ardua en las empresasverticalmente integradas, y especial-mente en aquellas que enfrentanpros y contras difíciles de evaluar,por ejemplo cuando la innovaciónerosiona el valor de los activos inter-nos, o es necesario mantener los ac-tuales productos o procesos mientrasse desarrollan los nuevos.El fortalecimiento de otras ventajas

de la innovación es el resultado de lapresión —de la competencia, de lospares, de la comparación constan-te— que existe en un cluster.

■ Clusters y nuevos negocios.No es sorprendente, entonces, quesurjan más empresas dentro de uncluster que en lugares aislados. Proli-feran nuevos proveedores, por ejem-plo, porque la existencia de una ba-se concentrada de clientes reduce

los riesgos y les permite detectar me-jor las oportunidades. Además, y da-do que los clusters desarrollados in-cluyen industrias relacionadas quedemandan insumos comunes o simi-lares, los proveedores disfrutan deun espectro más amplio de negocios.Los clusters impulsan la formaciónde nuevos negocios por múltiples ra-zones. Los individuos que trabajanen ellos perciben los nichos inexplo-tados de productos y servicios, y pue-

Debido a que los países pobres carecende clusters bien desarrollados, compi-

ten en el mercado mundial con mano deobra barata y recursos naturales. Para su-perar esta etapa es esencial el surgimientode clusters que funcionen adecuadamente,porque la experiencia demuestra que seconvierten en un factor de control que lespermite a los países de ingresos mediosalcanzar los niveles de una economía avan-zada. Sin embargo, la necesidad de que elsistema de clusters mejore y se actualicees constante hasta en las economías de al-tos salarios. Cuanto más rica sea la econo-mía, más requerirá de la innovación paraservir de soporte a los aumentos salariales,y reemplazar los puestos de trabajo elimi-nados por las mejoras en la eficiencia y lamigración de la producción hacia zonas decostos más bajos.Promover la formación de clusters en laseconomías en desarrollo significa empezarpor el nivel más elemental. Quienes formu-lan las políticas deben encarar la construc-ción de los cimientos: mejorar los nivelesde educación y las habilidades, sentar lasbases de la capacidad tecnológica, abrir elacceso a los mercados de capitales y ga-rantizar el buen funcionamiento de las insti-tuciones. Con el tiempo, habrá que hacerinversiones adicionales en los activos espe-cíficos del cluster.En los países en vías de desarrollo, las po-líticas gubernamentales suelen actuar, inad-vertidamente, en contra de la formación declusters. Las restricciones para localizarfocos industriales y los subsidios para in-vertir en zonas afectadas por la miseria,por ejemplo, pueden dispersar artificialmen -te a las empresas. Proteger a las compa-ñías locales de la competencia conduce auna excesiva integración vertical y anula

la necesidad de innovar, lo cual retarda eldesarrollo de clusters.En las primeras etapas del desarrollo eco-nómico, los países deberían impulsar el co-mercio interno entre regiones, y comerciarcon los países vecinos para desarrollar lashabilidades que, luego, les permitirán com-petir a escala global. Ese tipo de actividadcomercial mejora sustancialmente el desa-rrollo de los clusters. Sin embargo, lo habitual es que se les pres -te atención a los mercados grandes yavanzados, una orientación que se ve acen-tuada, a menudo, por políticas proteccionis-tas que limitan el comercio con los merca -dos más próximos. Pero, en rigor de ver-dad, el tipo de bienes que los países en de-sarrollo pueden comerciar con las econo -mías avanzadas suele limitarse a los com-modities y a las actividades vinculadas abajos costos laborales.Tan crítica como la formación de clustersresulta la zona en la que se instalen. En laseconomías en desarrollo, una gran propor-ción de la actividad económica tiende aconcentrarse en torno de las ciudades capi-tales. Esto ocurre porque, habitualmente,las regiones más distantes carecen de in-fraestructura, de instituciones y de provee-dores. También puede ser el reflejo de unaexcesiva participación del gobierno centralen el control de la competencia, que obligaa las empresas a instalarse cerca de la se-de del poder, cuya aprobación necesitanpara realizar sus actividades.Este patrón de la geografía económica aca-rrea altos costos para la productividad. Laexcesiva concentración, los cuellos de bo-tella y la inflexibilidad redundan en elevadoscostos administrativos y grandes ineficien-cias, por no mencionar un deterioro en lacalidad de vida. Sin embargo, a las empre-

sas no les resulta fácil alejarse del centroporque las pequeñas ciudades y los pue -blos carecen de infraestructura y de clus-ters rudimentarios. (En las economías endesarrollo, dicho sea de paso, la creaciónde un cluster de turismo puede ser unafuerza positiva para mejorar la infraestruc-tura de las zonas distantes y expandir laactividad económica.)Incluso en las economías avanzadas, la ac-tividad económica puede estar geográfica-mente concentrada. Japón es un ejemploparticularmente sorprendente, con cercadel 50 por ciento del total de los despa-chos de manufacturas localizados alrede-dor de Tokio y Osaka. Esta situación noobedece tanto a una inadecuada infraes-tructura de las zonas alejadas, sino a la in-tervención del poderoso gobierno central,con su propensión a manejar las políticas einstituciones. El caso japonés ilustra vívida-mente las ineficiencias y los costos para laproductividad que resultan de este patrónde geografía económica, hasta en las na-ciones avanzadas. Y es, al mismo tiempo,una de las principales cuestiones políticasque enfrenta Japón.Una geografía económica caracterizada porla especialización y la dispersión —es de-cir, la presencia de una serie de áreas me-tropolitanas, cada una de ellas especializa-da en una gama de clusters— resulta unaorganización industrial mucho más producti-va que la basada en una o dos ciudadesenormes y diversificadas. En países comoAlemania, Italia, Suiza y los Estados Unidos,este tipo de especialización y comercio in-terno —y de competencia entre las distin-tas regiones— motoriza el crecimiento dela productividad y mejora la capacidad delas empresas para competir con eficienciaa escala global.

Clusters, geografía y desar rollo económico

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den organizar una empresa paraaprovecharlos. De paso, vale la penaapuntar que encontrarán menos ba-rreras de ingreso que en otros mer-cados. A su vez, las necesidades deactivos, habilidades, insumos y perso -nal suelen estar disponibles en elcluster. Por su lado, las institucionesfinancieras y los inversores locales,familiarizados con el cluster, a menu-do exigen una prima de riesgo me-nor sobre el capital. Además, el clus-ter representa, por lo general, unimportante mercado local, y un en-trepreneur puede beneficiarse de lasrelaciones establecidas. Todos estosfactores reducen los riesgos de in-greso al cluster, y de salida si el em-prendimiento fracasara. La formación de nuevas empresas esparte de un circuito que se retroali-menta. La expansión del clustermultiplica los beneficios y aumentael conjunto de recursos competiti -vos, lo cual beneficia a todos susmiembros. El resultado neto: las em-presas del cluster avanzan más quesus rivales de otras geografías.

Nacimiento y evoluciónLos orígenes de un cluster obedecen,con frecuencia, a circunstancias his-tóricas. En Massachusetts, por ejem-plo, se formaron varios clusters gra-cias a la investigación realizada en elMIT o en Harvard. El cluster deltransporte holandés le debe mucho ala ubicación geográfica del país, enel centro de Europa, a su extensa redde vías hídricas, a la eficiencia delpuerto de Rotterdam y a las habilida-des acumuladas por los holandesesen su larga historia marítima.Los clusters también pueden surgir araíz de una demanda local inusual oespecífica. El cluster de tecnologíasagrícolas y equipos para riego israelí,por ejemplo, refleja el interés por al-canzar autoabastecimiento de comi-da en una región caracterizada porla escasez de agua y tierras áridas.Por su lado, el cluster ambiental deFinlandia emergió para dar respues-ta a los problemas de contaminacióncreados por los procesos de las in-dustrias siderúrgica y química, la sil-vicultura y la generación de energía.La existencia previa de industriasproveedoras o relacionadas es otra

razón para el origen de nuevos clus-ters. El cluster de los equipos paragolf de los alrededores de San Die-go, por ejemplo, tiene sus raíces enel cluster aeroespacial del sur de Ca-lifornia, que aportó un conjunto deproveedores de materiales específi-cos y de ingenieros con experienciaen las tecnologías requeridas. Otro motivo puede encontrarse enla actividad de una o dos empresasinnovadoras, que estimulan el creci -miento de muchas otras. Medtronicdesempeñó un papel de este tipo enla creación del cluster de instrumen-tal médico de Minneapolis. Del mis-mo modo, MCI y America OnLinefueron el eje del crecimiento denuevas compañías en el cluster de

telecomunicaciones del área me-tropolitana de Washington D.C.A veces, hasta un hecho fortuito pro-picia el desarrollo de un cluster, aun-que no basta para explicar su éxito.El cluster del telemarketing de Oma-ha, por ejemplo, tiene mucho quever con la decisión de la Fuerza Aé-rea de los Estados Unidos de locali-zar, en ese lugar de Nebraska, el Co-mando Aéreo Estratégico (SAC). Alasumir la responsabilidad de la estra-tegia de disuasión nuclear, el SACfue el primer lugar del país en elque se instalaron cables de fibra óp-tica para las telecomunicaciones. Lasoperadoras Bell locales (hoy U. S.West) desarrollaron capacidades po-co comunes para satisfacer los re-

“En el punto de intersección de clusters, donde sefusionan habilidades de varios campos, surgen

nuevas empresas y negocios.” ➙


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querimientos de un cliente tan exi-gente. La consiguiente y extraordi -naria infraestructura de telecomuni-caciones creada, junto con la ubica-ción geográfica de Omaha y la fácilcomprensión de su acento local,brindaron los cimientos del clusterde telemarketing en la zona.Cuando un cluster empieza a tomarforma, un ciclo de autofortaleci -miento impulsa su crecimiento, es -pecialmente si las instituciones loca -les brindan su apoyo y la competen-cia local es vigorosa. A medida queel cluster se expande, también au-menta su influencia en el gobierno,el público y las entidades privadas.Un cluster en crecimiento indicaoportunidades, y las noticias sobre

su éxito atraen a los mejores talen-tos: entrepreneurs e individuos conbuenas ideas o habilidades relevan-tes migran desde otras regiones.Emergen proveedores especializa-dos; la información se acumula; lasinstituciones locales diseñan cursosde capacitación especializada, reali -zan investigaciones y encaran pro-yectos de infraestructura. Así, la for-taleza y visibilidad del cluster crecenrápidamente. Con el tiempo, el clus-ter se expande para dar cabida a in-dustrias vinculadas con la actividadbásica. Numerosos estudios de casossugieren que los clusters necesitanuna década, o más, para crear unaprofunda y real ventaja competitiva.El desarrollo de un cluster suele ser

particularmente acelerado en elpunto de intersección con otros,donde se fusionan las visiones, habi-lidades y tecnologías de varios cam-pos de acción, lo cual genera innova-ción y nuevas empresas. Alemaniaaporta un ejemplo ilustrativo. En elpaís hay clusters bien diferenciadosde electrodomésticos y muebles parael hogar, y cada uno de ellos deman-da tecnologías e insumos distintos.Pero en la intersección de amboshay un cluster de cocinas y electro-domésticos empotrados, rubro en elcual Alemania tiene mayor participa-ción en las exportaciones mundialesque en muebles o electrodomésticossi se las considera por separado. Los clusters evolucionan a medidaque emergen o declinan nuevas em-presas e industrias, y en función deldesarrollo y cambio de las institucio-nes locales. Pueden mantener su vi-talidad como localizaciones competi-tivas durante siglos, y la mayor partede los clusters son exitosos por lomenos durante décadas. Sin embar-go, pueden perder su fortaleza com-petitiva debido a fuerzas externas einternas. Las discontinuidades tecno-lógicas constituyen, quizá, la mayoramenaza externa, porque neutrali-zan muchas ventajas simultáneamen-te. En otras palabras, todos los acti-vos de un cluster —la informaciónsobre el mercado, las habilidades delos empleados, la experiencia cientí -fica y técnica, la base de proveedo-res— se vuelven irrelevantes. La pér-dida de market share de Nueva In-glaterra en el equipamiento paragolf es un buen ejemplo. Su clusterera reconocido por los palos de ace-ro, hierro y madera. Pero cuando lasempresas de California comenzarona fabricarlos con materiales de avan-zada, a los productores de la CostaEste les resultó difícil competir. Mu-chas de las empresas fueron adquiri-das por otras o tuvieron que cerrar.Un cambio en las necesidades de loscompradores, al crear una divergen-cia entre las exigencias locales y lasdel resto del mundo, constituye otraamenaza externa. Las empresas nor-teamericanas de varios clusters dis-tintos, por ejemplo, sufrieron un im-pacto cuando la eficiencia energéti -ca creció en importancia en la ma-

“El término ‘alta tecnología’ creó la errónea ideade que sólo un puñado de empresas puede

competir de manera avanzada.” ➙

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yor parte del mundo, mientras queel precio de la energía se manteníabajo en los Estados Unidos. Al care-cer de la presión para mejorar y dela visión para comprender las necesi-dades de los clientes, las compañíasestadounidenses fueron lentas enmateria de innovación, y perdieronterreno frente a los competidoreseuropeos y japoneses.Los clusters son tan vulnerables a lasrigideces internas como a las amena-zas externas. La consolidación exce -siva, los convenios entre empresaspara controlar precios, y otras res-tricciones a la competencia, socavanla rivalidad local. La inflexibilidadde las regulaciones o las normas sin-dicales restrictivas desaceleran lasmejoras a la productividad. La cali-dad de las escuelas y las universida-des puede estancarse.El pensamiento grupal de los partici-pantes de un cluster —la preferenciade Detroit por los autos a nafta en

los ’70 es un buen ejemplo— puedeser otra forma de rigidez. Si las em-presas de un cluster están demasiadoconcentradas en sí mismas, el grupopadece, finalmente, de una suertede inercia colectiva, y a sus miem-bros les resulta cada vez más difícilabrazar nuevas ideas o percibir la ne-cesidad de una innovación radical.Este tipo de rigideces suele aparecercuando los gobiernos anulan o limi-tan la competencia, o cuando lascompañías insisten en preservar con-ductas y relaciones que ya no contri-buyen a mantener la ventaja compe-titiva. Y a medida que aumenta elcosto de hacer negocios, comienza asuperar a la capacidad para mejorar.Mientras la rivalidad se mantiene vi-gorosa, las empresas pueden com-pensar cierta declinación de la com-petitividad del cluster comprandosus insumos a proveedores más dis-

tantes, o trasladando la producción—toda, o parte de ella— a otro lu-gar, a fin de compensar el nivel delos sueldos locales, que aumentanpor encima de la productividad. Enlos ’90, las empresas alemanas acu-dieron a esa estrategia. Con el tiem-po, sin embargo, una localizacióngeográfica declinará si no es capazde desarrollar nuevas tecnologías ode lograr el respaldo de empresas einstituciones.

Consecuencias para las empr e s a sEn la nueva economía de la compe-tencia, lo que más importa no sonlos insumos y la escala, sino la pro-ductividad; una verdad que rige pa-ra todas las industrias. La expresión“alta tecnología”, habitualmenteusada para aludir a campos como latecnología de la información (IT)y la biotecnología, ha generado laerrónea idea de que sólo un puña-do de empresas puede competir

de manera avanzada. De hecho, noexiste una industria de “baja tecnolo-gía”. Lo que hay son empresas de ba-ja tecnología; es decir, compañíasque no utilizan tecnologías y prácti-cas de última generación para mejo-rar la productividad y la innovación.Pero un cluster vital puede ayudar acualquier empresa, de cualquier in-dustria, a competir con las mejoresarmas. Por consiguiente, los ejecuti -vos deben pensar en lo que ocurremás allá de sus propias organizacio-nes e industrias. La estrategia de in-tegración vertical pudo ser apropia-da alguna vez, pero las empresas dehoy deben forjar estrechos vínculoscon compradores, proveedores yotras instituciones. Entender el funcionamiento de uncluster incorpora los siguientes te -mas a la agenda estratégica de losejecutivos:

1. Cómo elegir la ubicación geográfica.La globalización, junto con la facili-dad de transporte y de comunica-ciones, llevaron a muchas empresas atrasladar sus operaciones, o parte deellas, a regiones con salarios, impues-tos y costo de los servicios bajos. Loque hoy sabemos sobre los clusterssugiere, en primer lugar, que algu-nas de las ventajas derivadas de loscostos pueden resultar ilusorias. Laszonas geográficas con estas ventajassuelen carecer de infraestructura efi-ciente, buenos proveedores y otrosbeneficios propios del cluster, quepor lo general contrarrestan los aho-rros del menor costo de los insumos.Los ahorros que se logran en mate-ria de salarios, servicios e impuestospueden ser visibles y fáciles de medir.Las desventajas que afectan la pro-ductividad, en cambio, se mantienenocultas y es imposible anticiparlas.Pero para que la competitividad seapermanente, más importante aún esel papel que juega la ubicación geo-gráfica en la innovación. Es ciertoque las empresas tienen que expan-dir sus actividades a escala global pa-ra obtener insumos y ganar acceso alos mercados. Si no lo hacen, ten-drán por delante una desventajacompetitiva. Y para las actividadesque insumen mucha mano de obra,el bajo costo de este factor suele serdecisivo al evaluar opciones de radi-cación. Pero cuando se trata de ele-gir la “sede” para cada línea de pro-ductos de una empresa, los clustersson clave. Las actividades de la sede—desarrollo de la estrategia, procesode I&D, una masa crítica de la pro-ducción o de la provisión de servi-cio— crean y renuevan los pro-ductos, procesos y servicios de lacompañía. Por lo tanto, las decisio-nes de localización deben basarsetanto en los costos totales de los sis-temas como en el potencial para lainnovación, y no sólo en los costosde los insumos. El concepto de cluster sugiere quecada línea de productos necesita unasede, y el cluster más vital ofrecerá lamejor localización. En los EstadosUnidos, por ejemplo, Hewlett-Pac-kard eligió determinadas regionesde clusters como sedes de sus princi-pales líneas de productos: California,

“Para explotar los activos valiosos que hay enun cluster hacen falta relaciones personales y

la condición de jugar de ‘local’.” ➙


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donde está radicada la mayor partede las empresas que fabrican compu-tadoras personales y estaciones detrabajo del mundo, es la sede de sulínea de PCs y workstations; Massa-chusetts, que tiene una extraordina-ria concentración de los más renom-brados centros de investigación mé-dica y de empresas de instrumentalmédico, es la sede de la línea de ins-trumental médico de HP.A medida que la competencia globalanula las ventajas comparativas tradi -cionales y expone a las empresas a lacompetencia con los mejores rivalesdel mundo, cada vez más multinacio-nales están trasladando sus sedes ha-cia los clusters más vitales y, por logeneral, apelan a las adquisicionespara establecerse en calidad de loca-les. Nestlé, por ejemplo, después deadquirir Rowntree Mackintosh, llevósu negocio de confituras a York, In-glaterra, donde Rowntree tenía susede original, precisamente porqueallí hay un pujante cluster de ali-mentos. Inglaterra, con sus golososconsumidores, negocios minoristasde avanzada, excelentes agencias depublicidad y medios muy competiti -vas, constituye un ambiente más di-námico para competir en el merca-do masivo de las golosinas que Suiza.Por las mismas razones, Nestlé deci-dió mover su sede central de aguaembotellada a Francia, que es la re-gión más competitiva de esa indus-tria. Northern Telecom reubicó susede de conmutación central paraoficinas, trasladándola de Canadá alos Estados Unidos, atraída por elpujante cluster de equipos para tele-comunicaciones del país. La idea de cluster sugiere, también,que es mejor ubicar en un solo lu-gar a los grupos que realizan activi-dades relacionadas, en vez de distri-buirlos en varios. Reunir las áreas deinvestigación y desarrollo, fabrica-ción de componentes, montaje,marketing y soporte al cliente pue-de facilitar eficiencias internas enlas actividades de obtener y compar-tir tecnología e información. Ade-más, agrupar actividades le permitea una compañía echar raíces pro-fundas en determinados clusters, locual mejora su capacidad para apro-vechar potenciales beneficios.

2. Cómo comprometerse localmente. Eladhesivo social que mantiene unidosa los clusters facilita el acceso a re-cursos e información vitales. Explo-tar los activos competitivamente va -liosos que hay en un cluster exige re-laciones personales, contacto cara acara, un sentido de interés común yla condición de “local”. La mera reu-nión física de empresas, proveedorese instituciones crea el potencial parael valor económico, pero no necesa-riamente asegura su concreción.Para maximizar los beneficios depertenecer a un cluster, las empresastienen que participar activamente ylograr una presencia significativa.Deben realizar una inversión sustan -cial a escala local, aun cuando la ca-sa central esté en otro lugar. Tam-bién deben establecer relaciones du-raderas con las reparticiones guber -namentales y las instituciones loca -

les, como por ejemplo empresas deservicios públicos, escuelas y gruposde investigación.Aunque tienen mucho que ganar siasumen alto compromiso con el am-biente de negocios local, los geren-tes tienden a ser cautelosos, al me-nos en un principio. Temen que uncluster en crecimiento atraiga a lacompetencia, eleve los costos o lescause la pérdida de empleados valio-sos, que podrían ir a parar a empre-sas rivales. Sin embargo, a medidaque comprenden el concepto decluster en desarrollo, los gerentesadvierten que muchos de sus partici-pantes no compiten directamente, yque determinados beneficios —co-mo una mayor oferta de personasbien capacitadas, por ejemplo—pueden compensar con creces unaumento de la competencia.3. Cómo mejorar el cluster. Dado quela salud del ambiente de negocios lo-cal es importante para la salud de la

empresa, mejorar el cluster debe serparte de la agenda de la alta geren-cia. Las empresas pueden elevar el ni-vel de sus clusters de diversas mane-ras. Analicemos el caso de Genzyme.Massachusetts es la sede de un pujan-te cluster de biotecnología que giraalrededor de las universidades, loscentros médicos y las firmas de capi-tal de riesgo de la región. Una vezque Genzyme llegó a la etapa de sudesarrollo en que necesitaba unaplanta de fabricación, su CEO, HenryTe r m e e r, consideró instalarla en elcluster de la industria farmacéuticadel área de Nueva Jersey y Filadelfia,en principio porque tenía lo que lefaltaba a Massachusetts: vasto conoci-miento técnico en la fabricación dedrogas. Sin embargo, al reflexionaren profundidad sobre el tema, Te r-meer decidió alentar el desarrollo dela capacidad de fabricación en la mis-

“La productividad, no las exportaciones ni losrecursos naturales, es la condición que impulsa la

prosperidad de cualquier región o país.” ➙

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ma sede de Genzyme, guiado por elrazonamiento de que si sus planes re-sultaban exitosos, la empresa seríamás competitiva. Así, deliberadamente, Genzyme optópor trabajar con contratistas del áreade Boston, ignorando a las muchasempresas de ingeniería localizadascerca de Filadelfia. Paralelamente,con la ayuda de organismos guber-namentales de la ciudad y del esta-do, tomó una serie de iniciativas des-tinada a mejorar el nivel de la fuerzalaboral, tales como el ofrecimientode becas y pasantías a los jóvenes dela zona. En términos amplios, lo quehizo Genzyme fue construir la masacrítica para su cluster. Termeer creeque el éxito de su empresa está pro-fundamente ligado al del cluster, yque todos sus miembros se beneficia-rán con una sólida base de funcio-nes e instituciones de soporte.4. Cómo trabajar de manera colectiva.La forma en que operan los clusterssugiere una nueva agenda de accióncolectiva en el sector privado. Gene-ralmente se cree que invertir en bie-nes públicos es una función del go-bierno; sin embargo, el concepto decluster demuestra que las empresaspueden obtener beneficios de los ac-tivos e instituciones locales.En el pasado, la acción colectiva delsector privado estuvo orientada aconseguir subsidios y favores especia -les del gobierno, que con frecuenciadistorsionan la competencia. Los in-tereses de largo plazo de los ejecuti-vos serían mejor recompensados siellos mismos promovieran un planosuperior de competencia. Y deberíanempezar por repensar el papel de lasasociaciones profesionales, que habi -tualmente se limitan a hacer lobby,compilar estadísticas y cumplir fun-ciones sociales. Las cámaras comerciales e industria -les están perdiendo una oportuni -dad clave. Pueden convertirse en fo-ros para el intercambio de ideas y enel centro de la acción colectiva parasuperar los obstáculos que frenan laproductividad y el crecimiento. Pue-den asumir el liderazgo en activida-des de capacitación o investigación,recopilación de información relacio-nada con el cluster, realización deconferencias y seminarios sobre pro-

blemas gerenciales comunes, investi-gaciones tendientes a solucionarproblemas ambientales, organiza-ción de ferias de la industria y admi-nistración de consorcios de compras.Los clusters integrados por peque-ñas y medianas empresas —de turis-mo, indumentaria y agricultura, porejemplo— necesitan cuerpos colecti-vos que asuman la responsabilidadde ciertas funciones críticas para elconjunto. En Holanda, por ejemplo,las cooperativas de floricultores or -ganizaron el sistema de subastas queconstituye una de las más grandesventajas competitivas del cluster deflores del país. El Consejo Holandésde la Flor y la Asociación de Gruposde Investigación de FloricultoresHolandeses, entidades que agrupana casi todos los floricultores, asumie-ron otras funciones, como por ejem-plo la investigación aplicada y elmarketing. Sin embargo, la mayor parte de lasasociaciones de negocios son dema-

siado limitadas en sus funciones: re-presentan a las industrias y no a losclusters. Además, como el papel tra-dicional de estas entidades es el dehacer lobby en el gobierno federal,tienen alcance nacional pero pocaincidencia en el ámbito local, y raravez contemplan los temas más im-portantes para la productividad deun cluster.Al revelar la forma en que el mundode los negocios y el gobierno crean,en conjunto, las condiciones quepromueven el crecimiento, los clus -ters ofrecen una señal constructivade cómo cambiar la naturaleza deldiálogo entre el sector público y elprivado. Con una mejor compren-sión de lo que alienta la verdaderacompetitividad, los ejecutivos pue-den pedirle al gobierno lo que real-mente les corresponde. El ejemplode MassMEDIC, una asociación for -mada en 1996 por el cluster de ins-trumental médico de Massachusetts,sirve para ilustrar este punto. Hace

“Los ejecutivos deberían repensar el papel de lascámaras empresariales, que por lo general se limitan

a hacer lobby y compilar estadísticas.” ➙


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poco trabajó exitosamente con laAdministración de Alimentos y Me-dicamentos de los Estados Unidospara hacer más eficiente el procesode aprobaciones de instrumentalmédico. Un avance que beneficia alos miembros del cluster y, al mismotiempo, mejora la competencia.

El papel del gobiernoLa productividad, no las exportacio-nes ni los recursos naturales, es lacondición que impulsa la prosperi -dad de cualquier estado o nación.Reconociendo este principio, los go-biernos deberían esforzarse porcrear un ambiente que respalde elcrecimiento de la productividad.Una política macroeconómica sólidaes necesaria, pero no suficiente. Loscimientos microeconómicos de lacompetencia serán, en definitiva, los

que determinarán la productividad yla competitividad. Los gobiernos —nacionales y loca-les— tienen que desempeñar unnuevo papel. Deben asegurar la pro-visión de “insumos” de alta calidad:desde ciudadanos bien capacitadoshasta infraestructura física. Deben fi -jar las reglas de la competencia—protegiendo la propiedad intelec-tual y fortaleciendo las leyes antimo-nopolio, por ejemplo—, de modo talque la productividad y la innovaciónrijan el éxito de la economía. Final-mente, los gobiernos deberían pro-mover la formación y el mejoramien-to de los clusters, así como la acumu-lación progresiva de bienes públicoso cuasi públicos que tengan un im-pacto significativo en muchas agru-paciones de empresas. Este papel del gobierno nada tieneque ver con la política industrial.Cuando se ocupan de este tema, losgobiernos identifican industrias “de-seables”, e intervienen —a través de

subsidios o de restricciones a las in-versiones de empresas extranjeras,por ejemplo— para favorecer a lascompañías locales. En cambio, el ob-jetivo de una política de cluster esfortalecer el desarrollo de todos losclusters. Esto significa que un clustertradicional, como el de la agricultu-ra, no tiene que ser abandonado asu suerte. Los gobiernos no debe-rían favorecer a un cluster determi-nado, porque cada uno de ellos ofre-ce oportunidades para mejorar laproductividad y respaldar el aumen-to de los salarios. Un cluster no sólocontribuye directamente a la pro-ductividad nacional; también incideen la productividad de los demás.No todos triunfarán, por supuesto,pero son las fuerzas del mercado —yno las decisiones del gobierno— lasque deben definir los resultados.

El gobierno, trabajando a la par delsector privado, tendría que fortale -cer y desarrollar los clusters existen-tes y emergentes, en lugar de inten-tar crear otros. Las nuevas industriasexitosas, y también los nuevos clus-ters, suelen ser el resultado de indus-trias y clusters ya arraigados. Las em-presas involucradas en tecnología deavanzada no triunfan en el vacío, si-no donde ya existe una base de acti-vidades relacionadas. De hecho, laformación de la mayor parte de losclusters no depende de la acción gu-bernamental; y, algunas veces, nacena pesar de ella. Se forman dondeexisten cimientos de ventajas locales.Para justificar los esfuerzos de desa-rrollo de un cluster, algunas de sussemillas deberían haber pasado conéxito una prueba de mercado.Las iniciativas de crecimiento tienenque incluir la búsqueda de la ventajacompetitiva y la especialización, enlugar de limitarse a imitar a los clus-ters exitosos de otros lugares. Ello

exige saber aprovechar el carácterúnico que ofrece una región. Encon-trar áreas de especialización ha pro-bado ser más efectivo que la compe-tencia frontal con regiones rivales.

Nuevas responsabilidadesEn una era de competencia global,la geografía económica plantea unaparadoja. Cabría esperar que perdie -ra importancia, en virtud de mediosde transporte rápidos, comunicacio-nes de alta velocidad y fácil acceso alos mercados. Pero ocurre exacta -mente lo opuesto. Las ventajas com-petitivas duraderas suelen ser loca-les, y surgen de la concentración dehabilidades y conocimiento, institu-ciones, empresas rivales, negocios re-lacionados y clientes exigentes. Laproximidad geográfica y una culturasimilar generan relaciones más estre -chas, mejor información, mayoresincentivos, y otras ventajas derivadasde la productividad y la innovaciónque son difíciles de explotar a la dis-tancia. Y cuanto más compleja, diná-mica y basada en el conocimiento sevuelve la economía mundial, máscierto es este principio.Los líderes de empresas, institucionesy gobiernos tienen que desempeñarun nuevo papel en la nueva econo-mía de la competencia. Los clustersrevelan la mutua dependencia y laresponsabilidad colectiva de todas es-tas entidades en la creación de lascondiciones que conducen a unacompetencia productiva. Esta tareaexigirá una visión renovada por partede los líderes, y la predisposición aabandonar las categorías tradiciona-les que definían quién hacía cada co-sa. Las líneas divisorias entre la inver-sión pública y la privada empezarona desdibujarse. Las empresas, no me-nos que el gobierno y las universida-des, tienen interés en la educación.Y las universidades tienen interés enla competitividad de las empresas lo-cales. Al quitarle el velo al procesomediante el cual se crea hoy en díala riqueza en una economía, los clus-ters inauguran una vía de doble ma-no, pública y privada, para la acciónconstructiva. ●

© Trend Management/Harvard Business Review

“No todos los clusters tendrán éxito, pero son lasfuerzas del mercado, y no las decisiones del gobierno,

las que deben definir los resultados.” ➙

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Los clusters y la - inf.utfsm.cl · Los clusters y la En una economía globalizada, aunque suene a paradoja, muchas de las Por Michael E. Porter En síntesis H o y , el mapa de la