Manual de Liderazgo COVID19

LIDERAZGO Y VISIÓN DE LOS CEOS ANTE EL CORONAVIRUS

UN MANUAL DE

ÍNDICE

Introducción

“La visión de los CEOs iberoamericanos sobre el COVID-19”, por Justo Villafañe.

Consulta a expertos

Buenas Prácticas de Liderazgo

Conclusiones

INTRODUCCIÓNGracias por interesarse por este manual de lide-

razgo. Se trata de la cuarta iniciativa lanzada por la consultora de estrategia reputacional Villafañe & Asociados Consultores desde el 10 de marzo de 2020, cuando el COVID-19 comenzaba a impac-tar fuertemente en la sociedad española. Hemos analizado aspectos relacionados con los medios de comunicación, el impacto en los negocios y en la sociedad, los riesgos reputacionales, así como las mejores prácticas de gestión empresarial del coronavirus en todo el mundo. Por supuesto, tam-bién hemos compartido recomendaciones.

En esta ocasión, el protagonista es el liderazgo. El propósito de este manual, al igual que el de las iniciativas anteriores, es generar inspiración para los directivos, aportando claves que les permitan liderar de forma más acertada sus organizacio-nes durante períodos de crisis tan críticos como los de esta pandemia.

El #ManualLiderazgoCoronavirus se compo-ne de cuatro partes:

1) Estudio “La visión de los CEOs iberoamerica-nos en relación al COVID-19”, realizado por Justo Villafañe, Catedrático de la Universidad Complu-tense de Madrid y presidente fundador de Villafa-ñe & Asociados Consultores.

2) Conclusiones de la consulta realizada a ex-pertos en diferentes áreas de management sobre aspectos relacionados con la gestión del CO-VID-19

3) Casos de buenas prácticas por parte de lí-deres empresariales e institucionales de todo el mundo en la gestión del impacto del coronavirus.

4) Conclusiones

Esperamos que este manual cumpla con su propósito y le resulte útil en la gestión de su liderazgo.

Villafañe & Asociados es la consultora de estrategia pionera en la gestión de la Reputación, que contribuye a mejorar el resultado de empresas e instituciones en base a indicadores de negocio.

Más información en www.villafane.com

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LA VISIÓN DE LOS CEOS IBEROAMERICANOS SOBRE EL COVID-19JUSTO VILLAFAÑE, CATEDRÁTICO DE LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRIDFUNDADOR DE VILLAFAÑE & ASOCIADOS

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FICHA TÉCNICA Este informe ha sido realizado a partir de dos

estudios desarrollados durante el periodo de pandemia por COVID-19:

Por un lado, un ESTUDIO CUALITATIVO a través de 6 entrevistas en profundidad realiza-das a 3 CEOs españoles y 3 CEOs latinoame-ricanos durante la segunda quincena de marzo de 2020.

Por otro lado, se ha realizado un ESTUDIO CUANTITATIVO a través de 96 encuestas por cuestionario online que han respondido 52 CEOs españoles y 44 latinoamericanos, cum-plimentadas durante el mes de abril de 2020.

En la cuantificación de las distintas opciones de respuesta se han sustituido las escalas por matrices de jerarquización (repartiendo 100 o 200 puntos entre las mismas).

Los participantes pertenecen a ocho países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú y República dominicana.

Tras el análisis de los resultados obtenidos, se han sacado las siguientes conclusiones:

NUEVO NACIONALISMO EMPRESA-ESTADO

El escenario más probable según los CEOs consultados implica un mayor debilitamiento del multilateralismo y un aumento de las ten-siones geopolíticas.

Una tendencia que no es nueva, pero cuyos efectos parecen en vías de agudizarse. Estos se

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caracterizan principalmente por un incremento del proteccionismo nacional al estilo de Estados Uni-dos o China o el apoyo de los estados fuertes y con democracias débiles (China, Rusia, India, Arabia Saudí o Brasil) a sus empresas nacionales para poder competir globalmente. La desregulación glo-bal que podría impulsar a una nueva administra-

ción Trump legitimaría este nuevo nacionalismo. Algunos países desarrollados como EE.UU.,

países de Europa, Japón, Corea del Sur o Cana-da vienen ejerciendo este tipo de “nacionalismo” desde hace tiempo, pero ahora contarían con nuevos competidores.

ESTUDIO “La visión de los CEOs iberoamericanos sobre el COVID-19”JUSTO VILLAFAÑE

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UNA PROSPECTIVA COMÚN Tanto en España como en Latinoamérica se ob-

serva una misma prospectiva empresarial, pero con diferencias entre los CEOs. Tras la tendencia al NA-CIONALISMO EMPRESA-ESTADO, las dos opcio-nes destacadas en las que los CEOs coinciden son:

1) 3-4 AÑOS DE RECESIÓN: debido a la esca-sa confianza que existe entre los encuestasos en que vaya a haber una salida en V a la crisis. 2) DARWINISMO EMPRESARIAL: la baja capi-talización en los mercados de muchas empresas estratégicas supone un riesgo para un cambio global en algunos sectores. Destaca, además, que las dos opciones de un cambio

de modelo capitalista sean minoritarias (27.7 sobre 100).Por otro lado, a pesar de que se prevén los mismos

escenarios para 2020, los CEOs difieren de cuáles serán sus efectos a la hora de valorarlos.

A la pregunta “¿Cuáles cree que van a ser los efec-

tos más probables del Covid-19 en el ejercicio com-

pleto de una empresa similar a la suya en 2020?” Un 36,5% de los CEOs respondieron que esperaban que sus resultados descendieran entre un 30% y un 60%. Se estima que el mayor optimismo mostrado por parte de los CEOs latinoamericanos se deba al retraso en el impacto de la misma.

Sin embargo, sorprende que más de una cuarta parte de los CEOs españoles consideren que la pan-demia no les afectará.

¿CÓMO ACTUAR ANTE EL COVID-19?Se preguntó a los CEOs sobre los comporta-

mientos a adoptar ante una situación de crisis como la producida en algunos países como Chi-na, Italia o España por el COVID-19, por la que

la actividad productiva se ha visto muy reducida. Las opciones de flexibilidad laboral y teletra-

bajo son la opción principal elegida por los en-cuestados. Se observa que existe una división en la segunda opción. Maximizar o minimizar la actividad económica, esa es la cuestión.

En una situación como la crisis actual, to-das las empresas tratan de proteger y de ve-lar por los intereses de sus principales grupos de interés. Existe unanimidad entre los CEOs iberoamericanos en que los empleados son el stakeholder prioritario para las empresas.

Los clientes, primero los minoristas y des-pués los mayoristas, ocupan los siguientes puestos en orden de prioridad y el universo financiero (agencias de rating y analistas) son los menos puntuados. GRÁFICO DE ELABORACIÓN PROPIA

GRÁFICO DE ELABORACIÓN PROPIA

¿A QUIÉN HAY QUE PROTEGER EN PRIMER LUGAR?

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PRIORIDADES COMO EMPRESA

Como se ha visto previamente, la salvaguardia de los stakeholders clave (empleados y clientes, por ese orden) se confirma como necesidad prio-ritaria, igual que la continuidad del negocio, por encima de cualquier otra circunstancia. Ambas elecciones suponen un 75.1% del total.

TRES VISIONES SOBRE EL LIDERAZGO

¿Cuál debe ser el rol del CEO ante el CO-VID-29? Se preguntó a los participantes del estudio sobre su opinión acerca de la labor que debe cumplir un CEO en una situación de crisis como la que se está viviendo en la actualidad. Adoptar un mayor protagonismo hacia el inte-

rior de la empresa para infundir ánimo y pre-pararla para la recuperación fue la respuesta mayoritaria entre los CEOs de LATAM.

Por otro lado, en España son partidarios de un liderazgo más público que traslade la ima-gen de ser parte de una empresa ciudadana.

Tras el análisis de las respuestas de ambos grupos, se puede extraer la conclusión de que existe una triple visión sobre cuál debe ser la labor de un CEO en su papel de líder en una situación de crisis como la que se está vivien-do actualmente, cada una de las cuales, su-pone una serie de comprisos distintos:

Adoptar un PROTAGONISMO HACIA EL INTERIOR (36.4%) destaca por suponer una

visión endógena que se fundamenta en la cohesión y alineamiento de los colaborado-res en la que el liderazgo actúa como catali-zador de la recuperación.

Al plantearse como una EMPRESA CIU-DADANA (32.8%), el líder asume el rol de la responsabilidad de la empresa con la sociedad en todo momento, pero no exclusivamente en momentos de crisis, ya que no debe dejar de intervenir.

En tercer lugar, INICIAR EL DIÁLOGO MULTISTAKEHOLDER supone ofrecer infor-mación y apoyo sin focalizar el liderazgo en ningún grupo de interés ni en una actividad concreta.

GRÁFICO DE ELABORACIÓN PROPIA

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CONSULTA A EXPERTOSPANEL DE POBLACIÓN ALTAMENTE INFORMADA16ª EDICIÓN PROLÍDER 2020

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CONSULTA A EXPERTOSPANEL DE POBLACIÓN ALTAMENTE INFORMADA DE V&A 16ª EDICIÓN PROLÍDER 2020

En Villafañe & Asociados llevamos 16 años de-

sarrollando el programa Prolider, que analiza el

liderazgo de los directivos y empresas españolas

y latinoamericanas. En dicho programa, cada año

se realizan varias consultas a periodistas y a lo

que denominamos Población Altamente Informada

(personas con reconocida trayectoria profesional,

expertos en diferentes ámbitos del management

-como exCEOs de empresas cotizadas, anteriores

máximos responsables de administraciones públi-

cas del entorno financiero y otros altos cargos- que

poseen un alto conocimiento sobre el desempeño

de las compañías y los líderes). Se trata de perso-

nas en disposición de hacer una evaluación riguro-

sa y analizar escenarios complejos

Este año hemos querido sondear a estos reco-

nocidos expertos acerca de su visión sobre la ac-

tuación de los líderes empresariales y políticos en

el contexto de la gestión del Covid-19. Estas son

las conclusiones.

El liderazgo es altamente determinante de la reputación de una empresa, más aún en si-tuaciones de crisis e incertidumbre como la que estamos viviendo a raíz de la pandemia del co-ronavirus.

¿Cómo han actuado los grandes líderes en España? ¿Han cambiado las demandas y ex-pectativas hacia los responsables de las gran-des corporaciones? La mayoría hace un recono-cimiento positivo tanto en la forma en cómo han actuado los líderes empresariales, como en el fondo de sus acciones.

Se valora especialmente el hecho de transmitir confianza y seguridad al mismo tiempo que han buscado soluciones a las necesidades que van surgiendo. Cabe señalar que muchas personas entre los expertos consultados apuntan a que los grandes líderes empresariales han dejado a un lado la competitividad y competencia y han tras-ladado un mensaje de actuar con la intención de

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aportar, unidos, al bien común. Algo que se repro-cha en negativo a los grupos políticos españoles, que han actuado de forma totalmente contraria, anteponiendo los intereses propios de los parti-dos frente al beneficio de la ciudadanía.

Las voces críticas señalan que, en algunos casos, han destacado solo las iniciativas de las empresas, con cierta falta de “personifi-cación” de esas iniciativas. El líder de una compañía es la persona responsable de las decisiones y actuaciones de ésta, es la que pone “cara” a un ente como es una organiza-ción. Por ello, en estas situaciones de crisis, y, en concreto, en esta crisis que afecta en mayor medida a las personas, su salud y sus miedos, poder “personificar” y tener la certeza de que hay alguien detrás de una empresa, se hace más importante y aporta confianza y seguridad a los grupos de interés.

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Entre los líderes más destacados se encuen-tran las actuaciones de Amancio Ortega, Antonio Huertas, Juan Roig y Ana Botín; por su proacti-vidad, predisposición y compromiso con el país y que abordan su actuación desde diferentes perspectivas, con diferentes actuaciones. Tam-bién se reconocen el proceder de líderes como José María Álvarez-Pallete, Kike Sararola, Jordi Gual y Gonzalo Gortázar, entre otros.

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Desde hace unos años, todos observamos el cambio en las demandas y expectativas deposita-das en los líderes. Podrían resumirse en: los atri-butos asociados a la gestión y la estrategia son un must have y eso se da por hecho; el reto está en ser líderes cercanos a sus grupos de interés, ser figura de referencia, inspiración y que aporte con-fianza. Y estos términos en sí mismos engloban

otros: actuación ética y honesta, pensar en todos los grupos de interés y el impacto que puedes te-ner en cada uno de ellos, además de aportar valor más allá de los propios resultados.

Se demandan líderes que actúen desde la ética y la transparencia, sin perder de vista la sosteni-bilidad de las compañías, tan sensible en la difícil situación económica que nos acecha. En el con-

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Asume riesgos

Creatividad

Proyección y experiencia internacional

Management innovador

Buen negociador

Accesible y empático

Inteligencia emocional

Impulsor digital y tecnológico

Dirección y cohesión de equipos

Visión comercial

Influencia en los stakeholders estratégicos de la compañía

Buen comunicador

Carisma y capacidad de referencia personal

Impulsa una cultura de cliente

Garantía de resultados económico financieros

Buen gestor

Liderazgo inspirador

Impulsor ético e íntegro

Visión estratégica

Conducta empresarial ejemplar

Generador de confianza

¿EL RETO?

IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS DE REPUTACIÓN DE LOS LÍDERES EMPRESARIALES DE ESPAÑA EN 2020

Fuente: Consulta al Panel de Población Altamene Informada de V&A. Prolíder

texto de la crisis del Covid-19 se ha incrementado la importancia de atributos de liderazgo como la confianza, la ejemplaridad y, muy importante, un fuerte impulso a la transformación digital y tecnoló-gica, que todos hemos visto tan importante ante la necesidad de distanciamiento social. Se requieren líderes de empresas transparentes, más digitales y basadas en la relación con sus grupos de interés.

El “cuando esto pase” cobra importancia. Com-probar que los compromisos adquiridos por las empresas se cumplen realmente y que no se va a limitar a una respuesta motivada por la exigencia puntual de los grupos de interés, sino que parte realmente de la intención de la compañía, será clave para garantizar la confianza de todos los grupos de interés.

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Facturación fuera de España

Países en los que opera

Reconocimiento internacional del CEO/ Presidente

Endeudamiento

Igualdad de género y diversidad

Innovación disruptiva

Hitos reconocidos en transformación digital

Marca empleador reconocida

Compromiso con la I+D+i

Compañía con gran reconocimiento experto

Presidente o CEO muy reconocido e influyente

Reciprocidad reputacional entre CEO y compañía

Calidad del empleo

Desempeño sostenible reconocido

Situación competitiva en el mercado

Rentabilidad financiera

Dimensión económica: valor bursátil o patrimonio

Marca recomendada

Buen gobierno corporativo

Percepción de la calidad de la oferta comercial y del servicio al cliente

Transparencia

Fuente: Consulta al Panel de Población Altamene Informada de V&A Prolíder

IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS DE REPUTACIÓN DE LOS LÍDERES EMPRESARIALES DE ESPAÑA EN 2020

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BUENAS PRÁCTICAS CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO DURANTE LA CRISIS DEL COVID-19

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Juan Abarca es el presidente de HM Hospitales, además de Doctor en medicina y cirugía. Desde el inicio del confinamiento, cada semana ha ido apor-tando su visión de primera mano acerca de la evolu-ción de los aspectos sanitarios relacionados con el COVID-19 en su perfil de LinkedIn y en una video-conferencia que ha mantenido a través de Zoom.

Obviamente aportaba el punto de vista de cómo impactaba la pandemia en la población desde la perspectiva de lo que ocurría en los hospitales que dirige. Pero, además, comenta la situación sanitaria del país, con datos de ingresos, bajas y altas, ac-tualiza la información acerca de los tratamientos del virus que parecen funcionar, así como la tipología de los pacientes más afectados a medida que evolucio-naba la enfermedad. Asimismo, suele incorporar en sus mensajes una serie de consejos para la preven-ción del contagio del coronavirus.

La importancia de la información aportada por Abarca es que este líder dispone de información de primera mano. Habla de lo que sucede en sus hospitales. No se basa en referencias ajenas ni ex-ternas. El carácter de los mensajes del presidente de la empresa hospitalaria es informativo, de modo

que los ciudadanos tengan la mayor información posible acerca de la enfermedad.

No se detecta una intención interesada en la trans-misión de los mensajes, como podría haberla en la información emitida por determinadas organizacio-nes para defender su gestión. Las únicas licencias que se toma son para alabar merecidamente la la-bor de los más de 10.000 trabajadores y colabora-dores de HM Hospitales.

Cabe destacar que su trabajo informativo ha provo-cado que aparezca en la primera posición del “TOP TEN LinkedIn Influencers” durante la Pandemia.

Un líder es aquel que da la cara en los momentos complicados y que transmite todas las noticias, tanto las malas como las buenas, para orientar a la ciuda-danía. Abarca, al ser médico, tiene un sentido muy especial para detectar lo que ocurre en la “sala de máquinas” de los hospitales a los que representa. No es un directivo al que le tengan que trasladar los conceptos clave de lo que está ocurriendo para que pueda hacer una recapitulación pública. Él mismo saca sus conclusiones de lo que está ocurriendo en el campo de batalla y eso mismo, junto a su enfoque humano, es lo que le aporta credibilidad y confianza.

Juan Abarca, HM HospitalesDE DIRECTIVO HOSPITALARIO A PORTAVOZ AUTORIZADO DE LA PANDEMIA

Fuente: https://bit.ly/LIDERJUANABARCA

El chef asturiano José Andrés, que ya apareció en nuestro manual #BuenasPrácticasCoronavi-rus, es uno de los cocineros favoritos de la familia Obama. Como buen líder, también tiene un acu-sado sentido de la justicia y por eso no dudó en plantarle cara al mismísimo presidente Trump en los tribunales por sus declaraciones racistas. Es un líder reconocido y por ello apareció en la porta-da de la revista Time en el mes de abril de 2020.

José Andrés, propietario de Thinkfood, una cadena de 30 restaurantes en Estados Uni-dos, es de los que saca lo mejor de su capa-cidad de liderazgo cuando surgen catástrofes. Su ONG World Central Kitchen ha cocinado más de 15 millones de menús en 13 países con la colaboración de 45.000 voluntarios para personas afectadas por grandes desas-tres, como huracanes en el Caribe.

Desde la irrupción de COVID-19 cerró sus res-taurantes y se puso a cocinar platos que com-binan, de forma equilibrada, los nutrientes ne-cesarios para que los más necesitados puedan afrontar sus jornadas diarias. Actualmente, sirve comidas en 9 ciudades españolas y 19 estados

en EE.UU. Durante la crisis del coronavirus ha superado ampliamente las 3 millones de raciones cocinadas y entregadas, gracias a sus acuerdos con UberEats, DoorDash, GrubHub and Postma-tes.

En España, la embajadora de José Andrés es la mexicana Karla Hoyos, habitualmente chef de su restaurante Bazaar de Miami y que aho-ra dirige la cocina de Madrid de WCK, donde se cocinan unas 10.000 raciones diarias que son distribuidas por los bomberos y Correos a sus destinos. Sus partners en los fogones son grupo Arzábal, DSTAgE, Medems Catering y El Qüenco de Pepa (NH Eurobuilding), mientras que su proveedor de alimentos es Makro. La agencia Mateo & Co. coordina las peticiones de cocinas que se quieran sumar, bajo la tu-tela de Javier García, secretario general de la ONG, que dirige las maniobras desde Estados Unidos. Las actividades de WCK se financian con donaciones privadas.

Sin duda, en tiempos complicados como los del COVID-19 hacen falta muchos líderes como José Andrés.

Fuente: https://bit.ly/LIDERJOSEANDRES

Chef José Andrés, WCKEL CHEF QUE ALIMENTA PRESIDENTES YNECESITADOS: 3 MILLONES DE RACIONES SERVIDAS EN ESPAÑA Y USA DURANTE EL COVID-19

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ciones. La presidenta ha recortado sus retribuciones tanto fijas como variables en un 50%, al igual que José Antonio Álvarez, CEO de la entidad. A esto aña-día el 20% del recorte en la retribución de los conseje-ros no ejecutivos y la anulación del reparto de dividen-dos planteados para el 2019 y el 2020. Con dichos recortes el banco ha creado un fondo que permitirá la adquisición de material y equipamiento médico. El banco espera comenzar este fondo, al que los em-pleados también pueden realizar aportaciones, con un importe inicial de al menos 25 millones de euros.

Además de este fondo el Banco Santander donó a la Comunidad de Madrid, una de las comunida-des más afectadas en España por la pandemia, cuatro millones de euros para habilitar 2.000 ca-mas en el hospital de campaña de Ifema y comprar respiradores para las UCI y destinó otro millón de euros para la compra de mascarillas, que puso al servicio del Ministerio de Sanidad.

Para pymes y autónomos, colectivos también vul-nerables en esta situación, Santander habilitó un

fondo de liquidez de 20.000 millones destinado a cubrir necesidades de liquidez a corto plazo. “Esta

crisis global exige una respuesta global y coordina-

da y la misión de la banca es contribuir al progreso

de las personas y las empresas tanto en los bue-

nos como en los malos momentos”. La ejecutiva además es una de las 12 voces del

grupo de asesores externos creado por el Fondo Monetario Internacional (FMI), y única española, que asesorará a la institución sobre la gestión que los go-biernos del mundo están dando a la pandemia.

Como buena líder y gestora, Ana Botín es cons-ciente que para ayudar a mitigar el impacto de esta crisis se necesita un esfuerzo colectivo y con sus acciones lo está demostrando. “Apoyando a las

empresas y a las familias ahora, ayudaremos a la

economía a recuperarse más rápido, a las perso-

nas a volver a sus trabajos y a generar el creci-

miento que impulsará nuestro negocio y generará

retornos a nuestros accionistas en el futuro”.

Ana Botín, Banco SantanderCAPACIDAD DE LIDERAZGO A PRUEBA DE CRISIS

Ana Botín, la presidenta del Banco Santander ha destacado como una de las líderes que más se ha volcado en la gestión del COVID-19, demostrando, una vez más, su liderazgo en el mundo empresarial, tanto español como global. “El COVID-19 es una cri-

sis sanitaria global que está derivando en una crisis

económica y social sin precedentes y por ello la res-

puesta debe ser de todos y cada uno de nosotros”. La presidenta, desde el inicio de la pandemia, ha sido

una de las defensoras de trabajar en un plan conjunto a nivel europeo para abordar lo que la líder considera “el mayor reto” de la historia del bloque comunitario y mantener la confianza de toda la sociedad. “Deben

Fuente: bit.ly/LIDERANABOTIN

acordar un plan conjunto. Si no se actúa juntos ahora,

se podría socavar la fe de la ciudadanía en ese enfo-

que, y con ello, todo lo que se ha conseguido”. Centrada en las soluciones, la ejecutiva desde el ini-

cio de la pandemia ha tenido claras las prioridades y ha trasladado mensajes a todos sus grupos de interés.

Con los empleados, como ya recogimos en una de las ediciones de este manual, hizo explícito su objetivo de mantener todos los puestos de trabajo, tanto en los servicios centrales, las sedes corporativas como en la red de sucursales. Hasta principios de mayo de 2020 la compañía no ha realizado ningún ERTE. Además, ha puesto a disposición de la plantilla un gabinete psi-cológico para atender cuestiones de salud y, dando un paso más allá, mediante la iniciativa Ask Ana, la presidenta en primera persona respondió las dudas de sus empleados en directo y lanzó un mensaje de tranquilidad. “Estamos preparados para afrontar la si-

tuación y para proteger a los equipos, y preparados

técnicamente para dar servicio a los clientes”. La líder empresarial también ha demostrado su

compromiso en el campo social mediante sus dona-

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Liderazgo colaborativo, RED COLABORATIVA DE 16.000 EXPERTOS QUE SALVA VIDAS; SIN PATENTES Y CON SOFTWARE LIBRE Y GRATUITO

Resulta habitual, cuando se habla de lideraz-go, pensar en una persona que abandera y guía el desarrollo de un equipo. No obstante, existe otro tipo de liderazgo: el colaborativo, donde el liderazgo no se centraliza en una persona, sino que se reparte entre los miembros del equipo. Eso, por supuesto, requiere grandes dosis de compromiso por parte de cada persona que compone el equipo.

CoronavirusMakers, es la mayor red de exper-tos en tecnología abierta y gratuita open source del mundo que se constituyó el 12 de marzo del 2020 por voluntarios expertos en fabricación 3D para crear material de ayuda para emergencias. Esta red, impulsada desde España y que se coordina a través de la app Telegram, consta de más de 16.000 investigadores, desarrolladores e ingenieros, que están concibiendo y fabrican-do equipos para combatir la pandemia.

La clave de la eficacia de esta red, que comen-zó a gestarse de forma espontánea, está en el modelo colaborativo de liderazgo, que permite actuar con extrema rapidez. Una vez que uno

Fuente: bit.ly/LIDERESCORONAVIRUSMAKERS

entregado 722.944 viseras, 100.000 masca-rillas ffp2 y 20.000 batas quirúrgicas con una inversión de 200.000 euros, gracias al apoyo de más de 70 organizaciones, entre las que destacan Fundación COTEC, la Fundación As-hoka, Leroy Merlin, Glovo, Free now, RS com-ponents, Lo que no existe, Clusters Europeo y Español de industria, Adispo, Aimcse o Policías sin fronteras. Hay que resaltar que la velocidad de entrega de equipos podría ser aún mayor si las autoridades acelerasen los procesos de homologación y gestión de permisos relativos a los materiales fabricados.

Ningún maker recibe retribución por su tra-bajo y en la mayoría de los casos financian de su bolsillo los materiales necesarios para fabricar las piezas que se donarán a las insti-tuciones sanitarias.

Según Rosa León Pérez, coordinadora nacio-nal en España de Coronavirusmakers y una de las pocas cabezas visibles de la organización,

los productos fabricados se destinarán a aque-llos países y organizaciones que faciliten más los trámites administrativos, lo que permitirá una llegada más rápida de los equipos nece-sarios: “si la validación en España no llega con la suficiente antelación, llegará para otros paí-ses como ser Argentina, Perú, Colombia”

Algunos de los proyectos en desarrollo son respiradores para UCIS, salvaorejas, masca-rillas y oxímetros, entre otros equipos. La or-ganización requiere recursos adicionales para ampliar su labor. Cualquier empresa, institu-ción o particular que desee ayudar, bien con su conocimiento, su tiempo o su dinero, puede acudir a coronavirusmakers.org. Cualquier do-nación será doblemente auditada.

Hay pocos ejemplos mejores de cómo un mo-delo de liderazgo distribuido entre los diferentes miembros de un equipo puede acelerar proce-sos e impactar positivamente en la sociedad.

de los 60 equipos de prototipado (compuestos por diseñadores y médicos) diseña un elemen-to, se liberan las instrucciones para fabricarlo. No existen patentes y se utiliza software libre y gratuito. Además, se incorporan los aprendi-zajes obtenidos por la fabricación de objetos similares en otras partes del mundo. Cualquier persona tiene licencia para fabricar el produc-to desde que se libera. En ese momento, las 16.000 personas que componen Coronavirus-makers se ponen a fabricar equipo de forma simultánea y coordinada.

Sus integrantes llevan semanas encerrados, trabajando en procesos colaborativos abiertos en los que se han unido científicos, médicos, jefes de proyecto, miembros de los cuerpos de seguridad. Todos los proyectos se están exportando a los países que lo solicitan y co-laboran en el desarrollo. Se están implemen-tando proyectos en España, México, Ecuador, Perú y Argentina, entre otros lugares.

En un mes y medio ya habían fabricado y

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blación mediante el sistema UBI (Universal Ba-sic Income), a través del cual, los ciudadanos vulnerables y en situación de riesgo reciben subsidios del gobierno. Las razones de por qué Dorsey ha elegido estás causas tienen que ver con su convicción de que son las más efectivas para conseguir un equilibrio social y afrontar los problemas existenciales del mundo.

Los antecedentes del fundador de Twitter como donante (Dorsey ya había invertido más de 40US$ millo-nes en donaciones) le enseñaron de que los procesos asociados a este fondo y sus donaciones deben ser transparentes y de que su compro-miso debe ser explícito, verificable y consecuente. Por tanto, facilitará el seguimiento público del destino de las donaciones, empezando por su primera donación de 100.000US$ a la fundación America’s Food.

Jack Dorsey, CEO de Twitter y Square, anunció la creación de un fondo solidario, denominado Start Small LLC y se compro-metió a financiarlo con 1.000US$ millones (un billón americano).

Esta cantidad supone aproximadamente el 28% del patrimonio de Dorsey, lo cual convierte esta donación en algo extraor-dinario no solo por la cantidad de la do-nación, sino por la parte proporcional que

supone de su riqueza. Si nos fijamos en las donaciones de otros millonarios, ese por-centaje se suele situar como máximo y en casos muy extremos, en el 2% del patrimo-nio total de los donantes.

Start Small se centrará inicialmente en afron-tar la crisis del COVID-19 y posteriormente se centrará en la salud y educación de chicas, así como y en dotar de ingresos básicos a la po-

Jack Dorsey, TwitterDESTINA ¼ DE SU MULTIMILLONARIO PATRIMONIO A RENTAS

MÍNIMAS, SALUD Y EDUCACIÓN SANITARIA

Fuente: https://bit.ly/LIDERJACKDORSEY

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resultaba prioritaria para encontrar una solución para combatir la pandemia, por lo que se destina-ron 1,5 millones de euros a proyectos de investi-gación sobre el coronavirus

Esta donación se enmarca en el programa CaixaImpulse, concebido en 2015 para acercar los avances científicos a la sociedad. Para asignar estos recursos, se abrió un plazo de presentación

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Isidro Fainé, el presidente de la Fundación “la Caixa”, la tercera en el mundo por volumen de ac-tivos y la cuarta en inversión en actividades filan-trópicas, siempre ha sido un directivo muy ligado a la responsabilidad social de las empresas que ha liderado. De hecho, no concibe que no se realice un esfuerzo adicional para afrontar la pandemia: “To-dos debemos contribuir a buscar soluciones para hacer frente a la crisis sanitaria y social generada por la pandemia del coronavirus”.

Con la llegada del coronavirus, Fainé ha puesto los recursos de la organización al servicio de la cri-sis sanitaria, reforzando su inversión en los ejes de actuación tradicionales de la institución: infancia y familias vulnerables.

Para ello, entre otras iniciativas, la Fundación ha destinado 3 millones de euros a la alimentación de 10.000 familias vulnerables en riesgo de exclusión social a través de su programa CaixaProinfancia. Cada familia recibe una ayuda de 300 euros a tra-vés de una tarjeta que permite comprar en los esta-blecimientos de alimentación. Estas ayudas se ca-nalizan a través de las 400 entidades sociales y se

Fuente: https://bit.ly/LIDERISIDROFAINE

Isidro Fainé, Fundación “la Caixa”EL ESTILO FAINÉ: 5,5 MILLONES EN DONACIONES Y MILES DE NUEVOS EMPLEOS EN PARA ALIVIAR EL SUFRIMIENTO DEL COVID-19

de proyectos que finalizó en abril de 2020. De en-tre los proyectos presentados, se seleccionarán entre 3 y 5 iniciativas que serán financiadas.

Además, de estas donaciones, la fundación también trabaja en otros frentes: se ha activado un equipo de 230 profesionales para que den apo-yo psicológico y emocional a los afectados por el coronavirus. Además, a través de su programa Incorpora, ha facilitado 1.627 contrataciones para empleos de primera necesidad gracias a una red de 406 entidades sociales que han conseguido estas inserciones laborales a través de 948 em-presas socialmente responsables.

Fainé considera que elevar el listón del compro-miso social es imprescindible para aliviar el sufri-miento de las familias más desfavorecidas: “La

Fundación redobla sus esfuerzos en el marco de

una crisis sanitaria sin precedentes para estar al

lado de los más vulnerables y ayudarles a salir

adelante en estos momentos difíciles”

suma a los 60 millones de euros que anualmente la Fundación destina al programa de lucha contra la pobreza infantil CaixaProinfancia, que atiende cada año a 37.000 familias.

Dado que el número de llamadas y peticiones indi-viduales de ayuda alimentaria a las entidades bené-ficas y a los bancos de alimentos se han multiplicado por cuatro, la entidad ha decidido duplicar su dota-ción del programa #NingúnHogarSinAlimentos, con un millón de euros adicional, que se distribuirá entre los 54 bancos de alimentos asociados en la Federa-ción Española de Bancos de Alimentos (FESBAL). Antonio Banderas y Ferran Adrià han colaborado en las redes sociales con esta iniciativa.

Isidro Fainé siempre ha tenido claro el fin social en su actividad empresarial: “Ahora mismo, nuestra mayor

responsabilidad es tratar de que nadie quede atrás.

Y, en este punto de la emergencia social y sanitaria,

todos hemos de velar para que las familias más vul-

nerables tengan cubiertas sus necesidades básicas”. Además de estas ayudas directas, Fainé ha

considerado que la inversión en investigación

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La carta anual de Larry Fink, CEO de Blackrock, de 2019, centrada en el propósito corporativo, sentó unas nuevas bases en los mercados finan-cieros mundiales. Tanto, que provocó un efecto arrastre, como consecuencia del cual la Business Roundtable, el lobby de las mayores empresas estadounidenses, declaró en agosto de 2019, que se había acabado la era del “shareholder va-lue”, dando paso a la era del “stakeholder value”. Las empresas debían centrarse, a través de su propósito, más en sus stakeholders y en el bene-ficio social que producían, en vez de en el bene-ficio económico a corto plazo. Ello provocaría el beneficio a largo plazo.

Un visionario: la gestión de la pandemia del CO-VID-19 habría sido imposible sin la solidaridad y la participación activa de las empresas privadas. La pandemia, según el propio Fink, ha cambiado para siempre la forma de actuar de las empresas, la forma de trabajar. Las empresas con propósito social fueron consecuentes y pudieron actuar rá-pido para ayudar. Las que no lo tenían, probable-mente lo hayan encontrado.

Fuente: https://bit.ly/LIDERLARRYFINK

Larry Fink BlackrockSI NO TIENES PROPÓSITO SOCIAL, DESPUÉS DE ESTA PANDEMIA LO TENDRÁS

empresas muy endeudadas se enfrentan a gran-des retos y si los gobiernos no diseñan adecua-damente sus programas de estímulo, el dolor económico de la epidemia caerá sobre las perso-nas más vulnerables.

Nada volverá a ser lo que era. La pandemia no solo ha presionado a los mercados financieros y amenazado el crecimiento a corto plazo: ha provo-cado que se tenga que realizar un análisis de mu-chos supuestos sobre la economía mundial, dice Fink. El mundo será diferente. La psicología de los inversores cambiará. Los negocios se trasforma-rán. La forma en la que se trabaja, compra, viaja o se comparten las cosas cambiará. Un ejemplo: el Covid-19 ha roto el modelo económico Just in time, tan asentado durante las últimas décadas.

Afortunadamente, este líder, que ha demostrado su capacidad de previsión, nos tranquiliza con sus recientes mensajes: “El mundo superará esta cri-sis. La economía se recuperará. Y para aquellos inversores que no tienen los ojos puestos en el

suelo tembloroso de nuestros pies, sino en el hori-zonte que tenemos delante, hay tremendas opor-tunidades en el mercado actual. Esa actitud es hoy más trascendental que nunca. Las empresas y los inversores con un profundo sentido del largo plazo estarán en una mejor posición para navegar esta crisis y el mundo que vendrá tras ella.”

Así que la principal conclusión empresarial de esta crisis es que (como en realidad ya se sabía) la responsabilidad social de cada empresa cobra una fuerza sin precedentes y que para gestionar dicha responsabilidad social resulta fundamental definir adecuadamente el propósito de la compa-ñía y actuar consecuentemente en cada una de las etapas de liderazgo.

El mismo Fink sostiene que el propósito no es únicamente la búsqueda de la rentabilidad, sino la fuerza que nos impulsa a lograrla. Me-nos mal que hay líderes como él que nos orien-tan e inspiran.

Los visionarios son importantes, pero los vi-sionarios, como Fink, a quienes la realidad les otorga la razón con hechos tan contundentes son imprescindibles. Hay que escucharles.

El CEO de Blackrock indica en su carta de 2020 que, para vencer esta crisis, se requiere una res-puesta que traspase las líneas partidistas y las fronteras nacionales. Por tanto, la honestidad debe prevalecer siempre ante intereses políticos.

Es sincero y directo, indicando que el pánico ha ido derribando los mercados de renta varia-ble y fija, pero su mensaje principal es que se prevé una recuperación rápida y constante, ya que después de la crisis económica de 2008, los mercados están mucho más preparados para hacer frente a crisis, más aún teniendo en cuenta que esta crisis no es estructural. Ade-más, resalta que los bancos centrales se están moviendo rápidamente para abordar los proble-mas de los mercados de crédito y que los go-biernos están actuando.

Obviamente hay que tomar precauciones. Las

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Bill Gates predijo en 2015, en una conferencia TED, que la gran amenaza para la humanidad era una pandemia. Indicó que no estábamos preparados para afrontarla y que se debería hacer algo al respecto. In-cluso compartió pasos a seguir para prevenirla. Nadie le hizo caso y las consecuencias de ello saltan a la vista.

El matrimonio Gates siempre se ha comprometido a buscar soluciones para combatir las grandes amena-zas de salud humana: ébola, polio, malaria, enferme-dades infecciosas, etc. La mayor fundación privada del mundo, nacida en 1995, destina todos sus recur-sos no solo a financiar soluciones para afrontar las crisis sanitarias que puedan surgir, sino sobre todo a estudiar los problemas desde diferentes perspectivas para poder abordarlos de la forma más eficaz, utili-zando, sobre todo, la innovación.

Esto responde a la naturaleza del creador de Mi-crosoft, que considera que la capacidad de con-centración es el factor fundamental que consigue resolver situaciones complicadas y, por tanto, tener éxito. Este hábito permite prever escenarios y pre-pararse de la forma más adecuada para abordar situaciones y crisis, reduciendo los tiempos de res-puesta y recursos requeridos, bajo la filosofía “si

prevés, podrás responder más rápidamente”. Muchos líderes donan dinero. De hecho, la fundación

presidida por los Gates ha donado más de 250US$ millones para combatir el coronavirus. Más allá del dine-ro, los líderes que hacen evolucionar el mundo son los que se comprometen en prever situaciones complejas y ponen en marcha planes de acción para afrontarlas. Por ejemplo, impulsar el desarrollo por parte de Micro-soft del CoVIg-19 Plasma Bot, que ya permite identi-ficar a personas que han pasado el COVID-19 como potenciales donantes de plasma convaleciente, que puede ser aplicado en tratamientos experimentales a otras personas en riesgo de contraer el virus.

Mientras tanto, otros líderes que también donan mucho dinero, como Elon Musk, actúan de for-ma más incoherente y errática al lanzar mensajes, como el famoso tweet “The coronavirus panic is dumb”, que generan confusión y arrebatan el mérito a los profesionales que ponen su vida en juego para luchar contra la pandemia. Eso sí, las interacciones y retweets alcanzaron dimensiones millonarias.

Los líderes inspiradores como Bill y Melinda Gates son los que el mundo necesita para afrontar situa-ciones complejas y complicadas.

Fuente: https://bit.ly/LIDERBILLGATES

Bill & Melinda Gates FoundationFILÁNTROPOS INSPIRADORES ANTE EL DESAFÍO DE MEJORAR LA SALUD HUMANA

Uno de los colectivos más afectados por el im-pacto del COVID-19 es el pequeño comercio. Los pequeños retailers se han visto obligados a cerrar sus establecimientos de forma indefinida. Sus in-gresos, a no ser que dispusiesen de una tienda online, se redujeron a cero hasta la reapertura de sus tiendas, aunque debían seguir asumiendo los gastos fijos e impuestos.

Bernardo Hernández, CEO de la Fintech españo-la Verse y ex directivo de Google, Flickr y socio de diferentes compañías tecnológicas, como Tuenti o Idealista, reflexionó acerca de la crítica situación de este colectivo y tuvo una idea para que estos peque-ños empresarios pudiesen generar ingresos durante el período de cierre obligado de sus negocios.

De la idea pasó rápidamente a la acción y na-ció eroessomostodos.com, una plataforma que permite a los comerciantes cobrar hoy por pro-ductos que los clientes podrán recoger cuando se abran de nuevo las tiendas.

A través de la App Verse, el usuario puede ac-ceder a eroessomostodos.com para comprar hoy, a un precio de 15 euros, un bono de productos o servicios por valor de 20 euros a cualquiera de los cientos de establecimientos adheridos a la ini-ciativa en toda España (pudiendo cada comercio variar sus condiciones).

El uso es gratuito tanto para comercios como para clientes, gracias a la cesión tecnológica por parte de Verse. El comercio recibe el dinero de

forma inmediata. Además, en los primeros 1.000 comercios que se den de alta, Verse asumirá el pri-mer descuento del primer bono.

El objetivo es conseguir que la ciudadanía pueda ayudar a los co-mercios a afrontar la ausencia de ingresos durante el estado de alar-ma y evitar tensiones de tesorería

Fuente: https://bit.ly/LIDERBERNARDO

Bernardo Hernández, VerseINNOVAR PARA ADELANTAR COMPRAS AL PEQUEÑO COMERCIO

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Antonio Huertas transmite optimismo. Indica claramente que está seguro de que vendrán tiempos mejores. Lo que también tiene muy claro es que esta crisis no solo hará que cam-bie el concepto de RSE, sino que también lo hará la sociedad. Las sensaciones que trans-mite Huertas resultan palpables a través de sus mensajes en vídeo que él mismo graba y comparte en redes sociales cada viernes.

Además, se trata de un presidente prepara-do. El hecho de que el programa de previsión

Fuente: https://bit.ly/LIDERANTONIOHUERTAS

Antonio Huertas, MAPFREEL LÍDER CERCANO CON ENFOQUE SOCIAL MULTISTAKEHOLDER

La Fundación MAPFRE también ha posibili-tado, gracias a una donación de cinco millones de euros, la puesta en marcha de 12 proyectos de investigación relativos al coronavirus en los que participan 150 investigadores del CSIC. Además, se han destinado 20 millones de eu-ros para el suministro de material sanitario, mascarillas y 500 respiradores para ser distri-buidos en los países en los que opera Mapfre. Adicionalmente, también se han destinado 10 millones de euros para apoyar a colectivos vul-nerables como ancianos y desempleados en riesgo de exclusión.

También es muy consciente de que sus pri-meros aliados son los trabajadores de la em-presa, por lo que al comienzo de la crisis ya anunció que no se realizaría ningún ERTE (Expediente de Regulación Temporal de Em-pleo). Lo que le honra especialmente al presi-dente, es que sobre todo se siente orgulloso y contento de que ninguna de las empresas

competidoras de MAPFRE haya tenido que incurrir tampoco en un ERTE.

Además, para fomentar la incentivación inter-na, Huertas mantuvo una videoconferencia con Rafa Nadal, atleta patrocinado por la entidad, a la que tuvieron oportunidad de asistir cada uno de los empleados de la organización.

Adicionalmente, para dar soporte económi-co a la Comunidad de Madrid, la empresa que dirige Huertas, se apresuró a crear un fondo de inversión al 3% anual, una rentabilidad in-audita en los tiempos actuales, que permitiese financiar las actividades solidarias y sanitarias públicas dirigidas a los ciudadanos madrileños.

Antonio Huertas combina muy bien su faceta de persona natural y equilibrada con el lide-razgo, en plena pandemia, de una organiza-ción con 34.000 trabajadores y más de 250 mil colaboradores que desarrollan su labor en 45 países del mundo.

de riesgos de MAPFRE incluyese la posibilidad de ocurrencia de una pandemia, ha facilitado una reacción rápida por parte de la compañía para movilizar 150 millones de euros en 30 paí-ses para afrontar el impacto del COVID-19.

La aseguradora ha destinado 30 millones de euros a la devolución de primas de seguro a trabajadores autónomos y pymes y otros 24 millones para una línea de adelantos a provee-dores de la organización.

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La alianza con un competidor es una de las deci-siones más críticas a las que se puede enfrentar un o una líder. Emma Walmsley, CEO de GSK y Paul Hudson, CEO de Sanofi, tuvieron que enfrentarse a esta decisión con muy poco tiempo para tomarla.

Mientras una pandemia se adueñaba del mundo, ambos directivos trataban de encontrar la mejor solu-ción para erradicarla mediante una vacuna efectiva. Ambos ejecutivos sabían que la otra compañía tenía una solución complementaria a la suya, que permiti-ría crear una combinación ganadora en la carrera de encontrar la vacuna que venciera al COVID-19. Así que llegaron a un acuerdo sin precedentes.

Sanofi contribuirá con su antígeno Covid-19 de proteína S. Esta tecnología ha producido una coin-cidencia genética exacta con las proteínas que se encuentran en la superficie del virus SARS-Cov2.

GSK contribuirá con su probada tecnología adyu-vante pandémica. El uso de un adyuvante puede resultar especialmente útil, ya que permite reducir la cantidad de proteína de vacuna requerida por dosis, permitiendo acelerar la fabricación de la vacuna.

Lo realmente relevante del acuerdo es que: 1) Ambas tecnologías ya se utilizan en vacunas

que ya están disponibles en el mercado, por lo que ya han demostrado que no son tóxicas para los humanos y que funcionan, a diferencia de otras opciones, sobre las que se está experimentando.

2) Ambas empresas son gigantes farmacéuti-cos, lo que les permitiría fabricar las vacunas a gran escala, facilitando la rápida llegada del fár-maco a la población. Ambas compañías han firmado un acuerdo de

transferencia de material para comenzar a trabajar juntas de inmediato y han establecido una Fuerza de Tarea Conjunta. Asimismo, están negociando el apoyo financiero para el desarrollo de la vacuna con gobiernos e instituciones globales, priorizando aquellas organizaciones que prioricen el acceso uni-versal y asequible a la vacuna.

La previsión es que los tests clínicos comiencen en la segunda mitad de 2020 y si los resultados son satisfactorios, que esté disponible para el gran públi-co durante el segundo semestre de 2021.

Esperamos que el decidido gesto de liderazgo compartido por Emma Walmsley y Paul Hudson re-sulte una de las mejores noticias que haya tenido la humanidad en su historia.

Hudson & Walmsley, Sanofi & GSK DE COMPETENCIA ACÉRRIMA A LIDERAZGO COMPARTIDO FRENTE AL COVID-19

Fuente: https://bit.ly/LIDERESHUDSONWALMSLEY

Si había un país europeo sobre el que las ex-pectativas que planeaban en torno al impacto del COVID-19 eran terribles, era Grecia. Lo te-nía todo en contra.

Los helenos fueron los que más sufrieron, duran-te 10 años, la crisis económica. Vieron diezmado su sistema sanitario, que redujo su presupuesto en un 60% en 2014, provocando la emigración de profesionales sanitarios a otros países y rebajan-do el ratio de camas de cuidados intensivos por habitante a los peores niveles de Europa. A esto se unía el hacinamiento humano en los campos de refugiados y una población envejecida: el 25% de la población tiene más de 60 años.

A estos datos sanitarios se une, en el contexto económico, el hecho de que Grecia es un país

fuertemente dependiente del turismo extranjero, cuyos ingresos suponen el 30% de su PIB.

El primer ministro griego, Kyriakos Mitsotakis, lo tuvo muy claro: Grecia es un país con profundas heridas y al mismo tiempo con profundos apren-dizajes. Mientras otros líderes de países como Estados Unidos o Gran Bretaña anunciaban de forma bravucona que estaban preparados para afrontar cualquier crisis (lo que finalmente resultó ser falso), el líder griego sabía que estaba lejos de poder cumplir semejantes promesas. Decidió actuar en vez de hablar y puso en marcha su plan de disciplina y resiliencia, cuya clave es menou-me spiti (quédate en casa).

Los griegos, ciudadanos que saben muy bien lo que es el sufrimiento, veían cada día las te-rribles imágenes de Italia. Sabían que la ame-naza de muerte era real y se dispusieron a ser humildes, aceptar la situación y pasar a la acción, siendo disciplinados y resilientes. Cada habitante del país sabía que el debilitado sistema sanitario sería incapaz de hacer frente a la amenaza del coronavirus. La clave era evitar la propagación. Confiaron en su líder.

Kyriakos Mitsotakis,primer ministro griego

Fuente: https://bit.ly/LIDERJUANABARCA

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Fuente: https://bit.ly/LIDERDANPRICE

sistema sanitario con la incorporación de 4.200 médicos y 1.000 nuevas camas de UCI.

Además, involucró al experto en enfermedades infecciosas, Sotiris Tsiodras y al viceministro de pro-tección civil Nikos Haliaras para constituir una du-pla comunicativa que combina a la perfección datos médicos con medidas gubernamentales y que son trasladados cada día a la población a las 18h de forma objetiva por estos dos expertos. Hoy son los dos hombres más populares de Grecia, según una encuesta de Alpha TV.

Las cifras helenas son todo un éxito, a día de

hoy, si se comparan con otros países europeos de tamaño semejante y mejores infraestructuras sanitarias (ver cuadro).

El gobierno griego, liderado por Mitsotakis, no solo se ganó el respeto de la población en las encuestas, sino de la propia oposición política, el partido Syriza, que ha elogiado los planes de acción desarrollados y ha decidido hacer un frente común con el gobierno en la resolución de la crisis.

El propio primer ministro griego indicaba, en una entrevista con el medio griego Kathimerini

“lo que consuela es que ya no somos un caso especial. Ya no somos una oveja negra. Y esto, creo, será de gran importancia para nuestra psico-logía colectiva”.

Las decisiones y acciones de los lí-deres ejemplares pueden cambiar el estado de ánimo y la actitud de toda una nación.

PAÍS CASOS FALLECIMIENTOS

Bélgica 49.032 7.703

Holanda 39.316 4.795

Suecia 21.092 2.586

Portugal 25.045 989

Rep. Checa 7.689 237

Grecia 2.591 140

Tabla de elaboración propia con datos a fecha 1 mayo 2020 (https://coronavirus.jhu.edu/map.html)

EL LÍDER EUROPEO DEL #QUÉDATEENCASA CON 0 MUERTOS Y 89 CONTAGIADOS

Ante el dilema de proteger las vidas de sus com-patriotas o proteger la economía, Mitsotakis tuvo claro que había optar por lo primero. También sa-bía que debía ser estricto, actuando con decisión y firmeza. Y lo hizo.

En comparación con otros países europeos, las medidas de contención de coronavirus se toma-ron en Grecia mucho antes. Mitsotakis puso en marcha un plan de acción antes de que se diese

un caso en el país. Cerró las escuelas con 89 ca-sos y ningún fallecido (España con 1.695 casos y 35 fallecidos). A los cuatro días desde la primera muerte se cerraron los establecimientos (Italia y España tardaron 18 y 12 días, respectivamente).

Por otra parte, el primer ministro griego tomó otra sabia decisión: confiar en los expertos. Esto provocó que se ampliase inmediatamente el

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la oposición. Mantenemos reuniones semanales

por videollamada con los portavoces de todos

los grupos”. Se centra en las soluciones, no en las polémi-

cas: ”No es el momento de criticarnos entre noso-

tros o de decir si unos han hecho uno y otros han

hecho otro. Llegará ese momento, como llegará

el momento de la asunción de responsabilidades.

Ahora no tenemos ni un minuto que perder”.

quilinos de viviendas sociales afectados por la cri-sis del coronavirus hasta el final del período críti-co. Asimismo, creó un servicio de ayuda express, que asigna 300 euros para personas en situación de vulnerabilidad.

Pide recursos al gobierno. Si no los recibe, actúa con los recursos que tiene: dedicó un pabellón de IFEMA (la Feria de Madrid), un hotel y un pabellón de deportes, con las correspondientes adaptaciones, para que las personas sin hogar tuviesen un lugar donde albergarse y alimentarse dignamente durante la crisis. También dio el visto bueno para que Palacio de Hielo se convirtiese en un depósito de féretros du-rante la parte más intensa de la crisis sanitaria.

Asume las responsabilidades: “Si las cosas

salen mal, será por el Gobierno, no por la oposi-

ción y tengo la convicción de que ellos quieren lo

mejor para Madrid. Pero la responsabilidad nos

corresponde a nosotros”. Mantiene un contacto constante con todos los

grupos políticos: “Tenemos que tener al tanto a

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Fuente: https://bit.ly/2WnlHxn

José Luis Martínez-Almeida, Ayuntamiento de MadridUNA GESTIÓN DEL COVID-19 PARA TODOS LOS MADRILEÑOS

Ni el propio José Luis Martínez-Almeida, aboga-do del Estado, sospechaba que podría convertir-se en el alcalde de Madrid cuando fue nombrado candidato a la alcaldía por su partido. Era el gran desconocido. No había expectativas sobre él por-que casi nadie sabía quién era. En poco más de medio año como alcalde ha logrado construir una sólida reputación en plena crisis del COVID-19.

¿Cuál es la fórmula de la buena reputación de un líder? La suma de una buena realidad (hacer las co-sas bien) más un reconocimiento positivo por parte de los diferentes stakeholders sobre esa realidad. Martínez- Almeida ha sabido resolver la fórmula en un plazo vertiginoso como alcalde de la ciudad es-pañola más castigada por el coronavirus.

REALIDAD Cerró los centros municipales y los parques an-

tes de declararse el estado de alarma. El Ayuntamiento de Madrid, antes de conocerse

el plan de choque puesto en marcha por el Gobier-no, fue la primera administración que suspendió los plazos administrativos para todos los ciudadanos y también en aprobar rebajas fiscales ayudas eco-

nómicas para los sectores más dañados: Almeida destinó 63 millones para rebajar en un 25% el IBI a 106.000 locales de los sectores más afectados: ocio y hostelería, rebajando también un 25% el Impuesto sobre Actividades Económicas (IAE) y la tasa de residuos. También, de forma obvia desde su punto de vista, anuló la tasa a las terrazas de los establecimientos de hostelería.

Fue el primer alcalde en solicitar al Gobierno de España que permita a los ayuntamientos poder usar el superávit para paliar las consecuencias económicas del coronavirus. Esto liberaría los más de 600 millones de euros de superávit del ayunta-miento de Madrid, a los que se podrían añadir otros 420 millones de euros provisionados para el pago de la amortización de la deuda municipal. A 2 de mayo de 2020 el alcalde de Madrid sigue pendiente de una respuesta del Ejecutivo español para poder invertir esos más de 1.000 millones de euros en ayudar a la ciudadanía madrileña.

La Empresa Municipal de la Vivienda y el Suelo (EMVS) suspendió el cobro del alquiler a sus in-

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También sabe reconocer sus errores y pedir discul-pas al plantear un protocolo inadecuado con exce-sivo número de asistentes en el cierre del hospital de campaña de IFEMA.

RECONOCIMIENTO El expresidente del gobierno Felipe González

ya ha reconocido el mérito de Martínez Almeida: “Me ha sorprendido gratamente cómo el alcalde

de Madrid se ha puesto al timón”. El ministro de Inclusión, Seguridad Social y Migra-

ciones, José Luis Escrivá, asegura que “los respon-

sables públicos tienen que tener una gran amplitud

de miras y sentido de Estado. No cabe duda de que

el alcalde de Madrid lo está teniendo”. Asimismo, el alcalde de Madrid es percibido

como el líder político español mejor valorado en algunos barómetros mediáticos.

Los cinco anteriores alcaldes de Madrid, de tres partidos políticos diferentes, también le han mostrado públicamente su apoyo de forma conjunta en un pro-grama de radio en que coincidieron todos los ediles.

Pero el reconocimiento más importante y mediá-tico recibido por el edil madrileño, a la vez que

inaudito en el sistema político español, proviene de su oposición más directa en el ayuntamiento de Madrid a través del apoyo total y sincero de Rita Maestre, la líder de Más Madrid: “Nuestro apoyo a

las medidas que vayáis tomando será total porque

creemos que queréis hacer lo mejor por la ciudad y

en ese sentido confiamos en vosotros como gobier-

no”. A lo largo de la reciente historia democrática española es prácticamente imposible encontrar un reconocimiento semejante por parte de un líder político de la oposición.

El enorme reto ha provocado que Martínez-Al-meida pasase de ser un político agresivo de verbo afilado, conocido por ciertas maneras chulescas, sarcásticas y agresivas a ser admirado por su esti-lo directo, sincero, empático y respetuoso. Algunos medios ya le atribuyen cierto “efecto Giugliani” por su actuación en la gestión del coronavirus.

Por tanto, parece ser que está obteniendo el re-conocimiento de gran parte de los madrileños, al margen de ideologías, voto o intereses partidistas. Gobernar en beneficio de todos es también una gran lección de liderazgo.

UNA GESTIÓN DEL COVID-19 PARA TODOS LOS MADRILEÑOS

Valora el consenso y no le importa reconocer mé-ritos a la oposición: “Muchas gracias a Mar Espinar,

portavoz del partido socialista, por su esfuerzo en

reactivar la vida cultural de la ciudad”. Definió la labor de la oposición en la ciudad de Madrid como «una lealtad crítica» y que eso le gusta más que «una adhesión inquebrantable e incondicional».

Conoce la realidad de la población de primera mano: sale a la calle debidamente protegido, conver-sa con personas que prestan servicios esenciales, con afectados por el virus, con autónomos que han tenido que suspender su actividad, con personas que están confinadas en sus casas y con profesionales sanitarios para conocer sus retos diarios. Además, colabora en la entrega de materiales, visita hospita-les y reparte comida a los desfavorecidos.

En el proceso de reactivación económica apuesta por ampliar las terrazas de estableci-mientos hosteleros para compensar las limita-ciones de aforo, lanza campañas de promoción turística y estudia todas las propuestas para re-

definir la estructura de movilidad de la ciudad de cara a los siguientes meses.

Informa y comunica de forma natural vía twitter, youtube y a través de las entrevistas de los medios.

Es muy claro en sus declaraciones: “Esta crisis so-

cial va a ser un tsunami y será mucho mayor que la

de la crisis económica de 2008. Hubo muchas más

peticiones de alimentos en marzo que en todo el año

2019”. “Solo actuando en coordinación con el Go-

bierno tendremos credibilidad con los ciudadanos y

quienes quieran sacar rédito político de la crisis se

equivocan y los ciudadanos les censurarán”. Resulta comprensivo y empático: “pido compren-

sión a los ciudadanos. Espero que pronto se abran de

nuevo las puertas de la cultura y el deporte a todos”. Siempre tiene palabras de ánimo para los madrileños.

Es sincero y muestra su faceta humana: “No

estaba preparado para vivir una pandemia como

esta como alcalde”. “Cuando visité el Palacio de

Hielo me resquebrajé y derrumbé”. “Casi no duer-

mo por todo esto. Es muy difícil desconectar”.

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Además de la adquisición de material sani-tario, la empresa del Ortega comenzó a fa-bricar mascarillas y batas protectoras para sanitarios que también se donarían a las auto-ridades. Su hija, Sandra Ortega, no se quedó atrás y también donó un millón de mascarillas quirúrgicas, además de 5.000 trajes protecto-res y un elevado número de pantallas protec-toras.

Inditex ofreció, además, toda su capacidad logística y de aprovisionamiento para la ad-quisición y transporte de materiales, para lo que la empresa ofreció el corredor logístico que conecta China con el aeropuerto de Za-ragoza, gracias al cual han llegado a España más de 35 millones de unidades de protección sanitaria. Uno de sus aviones, incluso llegó a cambiar su ruta para acelerar la entrega de equipos de análisis de infecciones del proyec-to COVIDWARRIORS, provenientes de China, que debían ser entregado a diferentes hospi-

tales españoles. La reducción de sueldos de directivos, como

el de Pablo Isla en un 28% y el mantenimien-to de sueldos de los empleados casi parece anecdótico en comparación, pero la empresa de Ortega también ha hecho los esfuerzos co-rrespondientes en esta área.

Estas donaciones se suman a las que el líder gallego viene realizando desde 2001 a través de su fundación y que suman una cantidad su-perior a los 600 millones de euros, principal-mente dirigidas a sectores sanitarios, sociales y educativos. La lucha contra el cáncer, las colaboraciones con Cáritas, la construcción de escuelas infantiles y la creación de un progra-ma de becas para estudiar en EE.UU. y Cana-dá han marcado el rumbo de sus donaciones.

Un líder empresarial, que también ha demos-trado sobradamente su compromiso en el cam-po social mediante sus donaciones.

Amancio Ortega, InditexPATRIMONIO Y EMPRESA AL SERVICIO DE LA URGENCIA SANITARIA

Amancio Ortega, fundador y máximo accionis-ta de Inditex, ha donado más de 560 millones de euros a través de su Fundación desde 2001, según indica el medio El Español, a los que se suman, por lo menos, los 63 millones de euros movilizados por el empresario gallego para la compra de material sanitario que ha sido cedi-do al Sistema Nacional de Salud (SNS).

Esta donación de 63 millones, sitúa a Orte-ga en el undécimo puesto del ranking mundial

Forbes de donantes para combatir la pandemia COVID-19.

Esta cantidad ha permitido adquirir 1.450 res-piradores para las UCI, 3 millones de masca-rillas filtrantes para profesionales sanitarios, 1 millón de kits de detección de Covid-19 y 450 camas hospitalarias, entre otros equipos, de acuerdo con las indicaciones técnico-sanitarias de las autoridades españolas.

Fuente: bit.ly/LIDERAMANCIOORTEGA

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la experiencia previa de gestión del SARS en 2003 resultó muy útil a la hora de agilizar la reacción.

Mientras tanto, la primera ministra neozelande-sa, Jacinta Ardern decidió, también de forma muy temprana, que la solución era el aislamiento inme-diato: cierre de fronteras y cuarentena doméstica para toda la población. TECNOLOGÍALa primera ministra de Islandia lo tuvo claro desde

el principio: test gratuitos de coronavirus para toda la población para controlar la penetración de la en-fermedad. Eso permitió, por ejemplo, seguir mante-niendo abiertos los colegios. La temprana aplicación de los tests también permitió controlar la pandemia desde el principio en Alemania.

Por otra parte, Sanna Marin, la primera ministra más joven del mundo a sus 34 años, tuvo muy claro que debía pedir la colaboración de los influencers finlandeses en redes sociales, invitándoles a com-partir información factual y contrastada, evitando los fake news, para asegurar que la información crítica llegaba a toda la población.

AMORLos niños son un pilar fundamental de la socie-

dad. Por ello, la primera ministra noruega, Erna Solberg, decidió organizar una rueda de prensa a la que solo pudieron asistir niños. La líder es-candinava contestó a las diferentes preguntas de los más pequeños: cómo se pueden celebrar los cumpleaños en confinamiento, por qué es normal sentirse asustada, etc.

La empatía y cariño mostrados por determina-das dirigentes femeninas no son ejemplos de li-derazgo a los que estemos acostumbrados. De hecho, a veces se espera que las líderes mujeres se comporten de forma firme, como muchos diri-gentes masculinos, de corte agresivo y discurso incendiario como Trump, Bolsonaro, López Obra-dor, Netanyahu y tantos otros, cuya efectividad está por demostrar.

El liderazgo gubernamental femenino, respetan-do su propio estilo, ha demostrado claramente su eficacia y eficiencia superior a gran parte de los gobernantes hombres.

PAÍS CASOS FALLECIMIENTOS

Nueva Zelanda 1.474 19

Alemania 160.500 6.374

Noruega 7.680 207

Finlandia 4.906 206

Islandia 1.797 10

Dinamarca 9.008 443

Taiwan 429 6

Tabla de elaboración propia con datos a fecha 1 mayo 2020 (https://coronavirus.jhu.edu/map.html)

Presidentas y primeras ministras LIDERAZGO GUBERNAMENTAL EFECTIVO

Alemania, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Norue-ga, Nueva Zelanda y Taiwan suman una población de 130 millones de personas, casi el triple que Es-paña. Si comparamos los casos de coronavirus al 29 de abril de 2020 de todos esos países, suman 185.000, frente a 237.000 de España. La suma de fallecimientos por coronavirus en dichos países era de 7.265, frente a más del triple en España (más de 24.000).

¿Por qué los gobernantes de esos países han sabido gestionar tan bien la pandemia? Son muje-res. No hay excusas de si esos países son peque-ños o son islas. Alemania es el país más habitado de la UE. Gran Bretaña es una isla y no les ha ido precisamente bien.

De hecho, las acciones emprendidas por los di-ferentes países han diferido completamente a pe-sar del género de sus máximas mandatarias. En unos países se centraron en el bloqueo de fronte-ras y en el confinamiento, mientras que en otros el foco estaba puesto en el control de la enfermedad, mientras se permitía la continuidad de la vida so-cial. ¿Cuáles fueron las claves?

Fuente: https://bit.ly/LIDERESMUJERES

VERDAD Angela Merkel fue siempre clara: “Se trata de un

asunto muy serio. Seguramente se infectará el 70% de la población. Tómenlo en serio”. La población alemana se aplicó el cuento, saltándose las fases de denega-ción, enfado y desconfianza que se desarrollaron en otros países. Además, la canciller alemana también dio ejemplo y se encerró en su casa cuando supo que había estado en contacto con una persona infectada por COVID-19, muy al contrario de otros gobernantes, como el presidente y vicepresidente de España, que seguían acudiendo al trabajo sin protección, aun a pe-sar de que estaban obligados a pasar la cuarentena, al ser sus cónyuges portadores del coronavirus.DECISIÓN Y CLARIDADDesde que surgió la noticia del coronavirus, Tsai

Ing-wen, la presidenta de Taiwan comenzó a mover fichas: envió investigadores a China para conocer de primera mano la gravedad del impacto del virus e introdujo 124 medidas de forma inmediata que man-tuvieron la pandemia bajo control, lo que permitió evi-tar tomar medidas como el confinamiento. Además,

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directivos capaces de aplicarlas. La conversación y la escucha son, sin duda, grandes herramientas de gestión y liderazgo.

Comportarse de forma abierta y honesta facili-ta la comprensión, por parte de todas las partes implicadas, de la realidad de la situación y facili-ta el compromiso de los afectados. Esconder la gravedad de una situación no ayuda a resolver-la. Dialogar con los tuyos demuestra que con-fías en ellos. Trabajar juntos permite encontrar nuevas soluciones y construir una cultura de confianza mutua.

Escuchar sin interrumpir permite conocer sensa-ciones y emociones asociadas a determinadas si-

tuaciones. La inteligencia emocional permite hacer que las emociones trabajen para alcanzar un fin común que favorece a todos.

Quizá una decisión de recorte de salarios im-puesta por la dirección de la empresa habría tenido el mismo efecto financiero a corto plazo, pero el im-pacto anímico y emocional habría sido totalmente diferente, afectando gravemente a la implicación y compromiso de los trabajadores con la empresa, lo cual acaba teniendo un impacto financiero negati-vo en la organización a largo plazo.

Líderes que conversan y escuchan. Suena bien. De hecho, el presidente de Telefónica, José María

Álvarez-Pallete ha pe-dido abiertamente a los empleados de la com-pañía ideas para afron-tar de forma exitosa la vuelta post-COVID a las oficinas.

Dan Price, Gravity PaymentsSOLIDARIDAD COLABORATIVA, SOSTENIBILIDAD COMPARTIDA

Dan Price, el CEO de la empresa estadouniden-se de procesamiento de pagos Gravity Payments saltó a las portadas de los medios financieros en 2015, cuando decidió rebajarse el sueldo para si-tuar el salario mínimo de los empleados de su em-presa en 70.000US$ anuales, lo que le posicionó como un líder innovador.

Cuando la crisis del COVID-19 rompió cual ola de tsunami sobre el tejido empresarial de todo el mundo, los directivos de todas las organizaciones se afanaron en desarrollar e implantar normas y procedimientos que extendieron a través de sus organizaciones, de forma descendente. La tónica general era que los directivos decidían y los traba-jadores seguían las indicaciones.

Gravity comenzó a perder el 55% de sus ingre-sos mensuales. Había dos alternativas básicas: la bancarrota antes de seis meses o el despido del 20% de la plantilla. Como buen innovador, estaba seguro de que había más soluciones y que estas se podían encontrar conversando con sus trabaja-dores. Así que les preguntó qué debía hacer.

En este ejercicio de inteligencia emocional se di-

vidió a toda la plantilla en pequeños grupos. Dan y su COO Tammi Kroll dedicaron 40 horas a con-versar con todos ellos sobre finanzas e ideas crea-tivas para afrontar el gran desafío. Por supuesto, todas las cartas estaban sobre la mesa y boca arri-ba. Lo más importante era escuchar. Había mucho en juego como para no hacerlo.

El compromiso por mantener la empresa en mar-cha hizo que, en mayor o menor medida según el stress financiero de cada hogar, los empleados to-maran la decisión de renunciar -por propia iniciati-va- a parte de sus ingresos. Los que más ganaban solían autoimponerse recortes mayores que quie-nes ganaban menos.

El resultado fue que la solidaridad colaborativa permitió evitar cualquier tipo de despido, amplian-do, además, el plazo hasta una posible bancarrota en seis meses más. Es decir: había un año de plazo para conseguir un reajuste.

Las estrategias poco convencionales, que im-plican la habilidad para identificar, entender y gestionar emociones le dan buen resultado a los

Fuente: https://bit.ly/LIDERDANPRICE

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Naturgy ya apareció en nuestro anterior manual #BuenasPrácticasCoronavirus, donde se expli-caba la extensa lista de medidas que Naturgy desarrolló para facilitar la vida de sus diferentes grupos de interés durante la crisis del COVID-19.

El hecho es que Francisco Reynés, el presidente de la compañía energética española, además se ha convertido, a lo largo de las semanas, en uno de los portavoces de la sensatez y la clarividencia ante el impacto actual y futuro del COVID-19, no solo en el ámbito empresarial, sino también en el social. Sus declaraciones le convierten en un líder claro y directo: h“El COVID-19 ha provocado que el planeta

haya entrado en un coma inducido” (ABC) h “No sobrevivirán las empresas más fuer-

tes sino las que transmitan un objetivo social integrador” (Actualidad Económica) No solo ha puesto en marcha medidas que be-

nefician a sus miles de empleados y proveedores, a más de cuatro millones de clientes y a decenas de miles de sanitarios de toda España. Dentro de la iniciativa “Tu solidaridad suma”, la compañía pre-sidida por Reynés, ha duplicado las donaciones de

Fuente: https://bit.ly/LIDERREYNES

Francisco Reynés, Naturgy“NO SOBREVIVIRÁN LOS MÁS FUERTES SINO LOS QUE TRANSMITAN UN OBJETIVO SOCIAL”

personas que forman nuestro equipo, y su compro-miso con toda la sociedad, más allá del que ya están demostrando para asegurar un servicio básico como el energético, con elevados niveles de calidad a pe-sar de la complicada situación que estamos viviendo” (CompromisoRSE).

“La sociedad tiene una deuda con ellos (refirién-dose a los sanitarios). Su generosidad y su dedica-ción son ejemplo para todos. Han trabajado durante muchas semanas para que los demás pudiéramos

sobrellevar la crisis sanitaria de la mejor manera po-sible. Ahora debemos ser responsables, reconocer-les y devolverles su entrega.“ (Antena3)

“Naturgy facilita medidas de carácter económico y social que permitan a todos los colectivos afectados reemprender la senda del crecimiento lo antes posi-ble. Creemos que el valor de las compañías va más allá de las métricas financieras e incorpora todos los aspectos relacionados con la contribución a la socie-dad, que se hacen especialmente notables en tiem-pos de crisis como el actual” (LibreMercado)

La diferencia entre Naturgy y otras empresas que también han tomado medidas admirables, es que la compañía energética ha podido desarrollar un plus adicional en el reconocimiento público de la empresa gracias a que Reynés ha sido uno de los pocos líderes, que no solo ha actuado bien, sino que ha sabido transmitir una visión muy clara e inspiradora de la dirección que tomará el mundo empresarial después del coronavirus.

sus empleados, consiguiendo superar la cifra de un millón de euros, que fueron entregados a la iniciativa Cruz Roja RESPONDE, para la adquisición de equi-pos de protección individual y respiradores.

Asimismo, puso en marcha la iniciativa colabo-rativa “Tu idea suma”, que ya ha recogido más de 220 ideas de colaboradores de la firma energética para combatir el impacto de la pandemia, algunas de las cuales ya se han puesto en marcha.

El liderazgo de Reynés durante el COVID-19 se ha basado en compromisos muy concretos y verifica-bles que se han convertido en hechos socialmente responsables. Aunque es un líder que hace, no hay que dejar de lado lo que dice. Estas son algunas de sus declaraciones publicadas por diferentes medios de comunicación y que están íntimamente ligadas a su compromiso como directivo y como actor social:

“Es importante contribuir desde el sector privado a paliar los efectos de la crisis en el tejido produc-tivo y acompañar a las familias” (CatalunyaPress)

“La gran respuesta de nuestros empleados de-muestra la solidaridad de todas y cada una de las

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Hacer una donación es aparentemente una solución fácil y simplista que no requiere mucho esfuerzo, salvo el económico, frente a otros com-promisos que han adoptado algunas compañías que se han reinventado, cambiado sus sistemas de producción y han puesto en marcha planes de acción muy ajenos a su actividad habitual para combatir el COVID-19.

El hecho es que las donaciones económicas re-sultan absolutamente imprescindibles para llevar a cabo acciones que impacten positivamente en la so-ciedad, ya sea para desarrollar medicamentos o dar de comer a los más desfavorecidos. El más genero-so en tiempos del COVID-19 ha sido Jack Dorsey, fundador de Twitter, con su donación de 1.000 millo-nes de dólares, tal como se recoge en este manual.

Hay cerca de 2.000 milmillonarios (o billonarios) en este mundo. La constancia es que menos del 0,5% de ellos han donado cantidades significativas para com-batir el impacto del coronavirus a 17 de abril de 2020.

Bill Gates y su esposa Melinda han donado 255US$ millones a través de su fundación, sobre todo para el desarrollo de vacunas, mientras que el magnate indio de la tecnología Azim Premji ha

donado 132US$ millones para ayuda humanitaria y sanitaria. Este magnate indio tiene un largo histo-rial de donaciones a sus espaldas, que supera los 18.500US$ millones.

Otros millonarios generosos que han llegado a donar 100US$ millones o más para combatir el coronavirus son George Soros, Andrew Forrest, Jeff Skoll, Jeff Bezos y Michel Dell. Amancio Or-tega se sitúa undécimo en esta lista de donan-tes, con 68US$ millones.

Fuente: bit.ly/LIDERESDONACIONES / bit.ly/LIDERESRECORTES

Varios Líderes, LÍDERES QUE DONAN Y SE RECORTAN EL SUELDO

En la lista de Forbes también aparecen figuran destacadas como Mark Zuckerberg (37MUS$), Jack Ma (14MUS$), Silvio Berlusconi (11MUS$), Oprah Winfrey (10MUS$), la familia Benetton (3,2MUS$), Giorgio Armani (2,2MUS$), Jay Z y Kylie Jenner (1MUS$) y Donald Trump (100.000US$).

Por otra parte, algunos CEOs han decidido re-cortar sus retribuciones y bonus, algunos durante todo el año 2020, otros 6 meses y otros durante el tiempo que dure la crisis. En algunos de los casos, dichos recortes se convierten en donacio-nes. Algunos ejemplos:

Delta Airlines: 100% (CEO y consejo de admi-nistración), Disney: 100%, Ford: 100% (y 20-50% sus 300 principales directivos), GE: 100%, Macy’s: 100%, Marriott: 100%, Michael Kors: 100%, Ro-yal Caribbean: 100%, Sky: 100%, Steve Madden: 100%,Top Shop: 100%, Columbia: de 3US$ mi-

llones a 10,000$, Guess: 70%, American Airlines: 55%, Ralph Lauren: 50%.

En España las cúpulas empresariales también decidieron bajarse los sueldos. Francisco Riberas, presidente de Gestamp se ha reducido el sueldo en un 50% y en un 15% al resto de la directiva, además de eliminar el dividendo. Ismael Clemente, de Merlin Properties siguió esta tendencia. Él y su consejo di-rectivo cobrarán un 25% menos y no tendrán bonus.

Carlos Torres, presidente de BBVA está conven-cido de que los bancos son una parte muy impor-tante para la solución de la problemática del CO-VID-19 y declaró que “es una oportunidad para demostrar a la sociedad que las empresas tene-mos alma”. Por ello, también decidió eliminar el bonus de sus principales 300 directivos, en torno a 50 millones de euros que pueden ser redirigidos a fines sociales.

Bill y Melinda Gates

Jeff Bezos

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CONCLUSIONESVILLAFAÑE & ASOCIADOS

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EL NUEVO LÍDER QUE SURGIRÁ DEL COVID-19POR VILLAFAÑE & ASOCIADOS

En Villafañe & Asociados, la única consul-tora de estrategia del mundo que gestiona la reputación como un driver de negocio, en base a indicadores de realidad y percepciones, tene-mos una premisa básica, a la vez que empírica, a la hora de dibujar el liderazgo: “Existe un cír-

culo virtuoso entre la reputación del líder y la

de la empresa. Esa reputación es transferible,

por lo que se puede articular un procedimiento

para favorecer y gestionar dicha transferencia

reputacional del líder hacia su compañía y, por

supuesto, a la inversa”.En medio de la pandemia del COVID-19, una

crisis social y económica comparable a la II Guerra Mundial, el liderazgo en la gestión de las adversidades cobra, si cabe, más importan-cia que nunca y será clave para la superviven-cia de todo tipo de organizaciones. Todo lo que se haga y sobre todo lo que no se haga, será tenido en cuenta por los stakeholders claves de las organizaciones que otorgarán o retirarán la licencia social para operar tras el Covid-19.

La investigación que ha realizado Villafañe & Asociados sobre “La visión de los CEOs ibe-

roamericanos en relación al COVID-19”, junto a la consulta a expertos en diferentes áreas de management y el metaanálisis para identificar las mejores prácticas de líderes y CEOs a nivel mundial ante la pandemia, es un aprendizaje inspiracional único para dibujar el nuevo líder que surgirá de esta crisis.

Para los CEOs y expertos, los desafíos futuros auguran un mayor proteccionismo de los Estados hacia las empresas nacionales en un contexto de recesión que durará al menos tres años, con un capitalismo más inclusivo y un “darwinismo empresarial” en el que sólo sobrevivirán los que se adapten a un entorno VUCA sin precedentes. Todo ello tendrá como principales efectos colate-rales un menor multilateralismo y un incremento de las tensiones geopolíticas. Los líderes mun-diales del postcovid-19 apostarán por flexibilidad laboral y teletrabajo, se afanarán para encontrar el punto de equilibrio entre economía y salud y verán, en algunos casos, la desaparición de em-presas y de sus puestos de trabajo.

Lo que también es seguro es la nueva pon-deración de los stakeholders organizaciona-

les. Proteger a clientes y empleados es la prioridad pero la sociedad civil pasa a estar en el foco de las actividades empresariales y se impone definitivamente la gestión multistake-holder. La investigación sitúa a los accionistas en cuarto lugar. Se adelantan, por tanto, las previsiones que Larry Fink, CEO de Blackrock anticipó en 2019 al afirmar que había acaba-do la era del “shareholder value”, dando paso a la era del “stakeholder value”. En el corto plazo, las empresas deben generar beneficio social y no sólo económico y ello les generará beneficio a largo plazo.

Estas palabras, que tuvieron un efecto “arrastre” en el lobby de la Business Roundta-ble conformado por los CEOs de las mayores empresas estadounidenses, provocó que, en 2020, se incorporara el concepto multistake-holder y el beneficio compartido entre todos los grupos de interés.

De hecho, la investigación de Villafañe & Aso-ciados corrobora también este punto de protec-ción a los grupos de interés como una de las prioridades principales para los CEOs

y líderes que surgirán del post covid. Además buscarán la continuidad del negocio como se-gunda gran prioridad: 7 de cada 10 participantes en el estudio citaron esta dos premisas. Esta-mos ante un estilo de liderazgo más humano, cercano, que mirará hacia dentro de las organi-zaciones para transformarlas; pero que también será más visible porque la sociedad demandará soluciones de índole social -más allá de las obli-gaciones implícitas de Gobiernos y Administra-ciones- así como un diálogo multistakeholder que obligará a una mayor presencia pública.

El presente manual es un compendio de bue-nas prácticas que iluminan las nuevas tenden-cias. Filantropía con la salud humana en el centro; solidaridad colaborativa para conseguir una sostenibilidad compartida; no dejar atrás a los menos fuertes ante este stress financie-ro sin precedentes; patrimonios millonarios o competidores acérrimos compartiendo know how… todo al servicio de una causa global que es la pervivencia de la humanidad. ¡Disfrúten-lo y aplíquenlo porque saldremos de esta y lo haremos reforzados!

Villafañe & Asociados es la consultora de estrategia pionera en la gestión de la Reputación, que contribuye a mejorar el resultado de empresas e instituciones en

base a indicadores de negocio.

MADRID, MAYO DE 2020

Puedes descargar este manual en: BIT.LY/ManualLiderazgoCoronavirus