MANUAL SOBRE ECONOMÍA SOCIAL

SOLIDARIA Y FORMACIÓN

DE COOPERATIVAS

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

M.C. OSCAR ENRIQUE SALAZAR PADILLA

LIC. NORA INÉS VILLEGAS GLENN

XARELLY GUADALUPE HERNÁNDEZ DÍAZ

INDICE 39

BIBLIOGRAFÍA

1 CATTANI, A. D. (Org.) (2004) La otra economía, Altamira, Buenos Ai-

res.

2 CORAGGIO, J. L., (2002) La propuesta de economía solidaria frente a la

economía neoliberal, exposición realizada en la Conferencia sobre Econo-

mía Solidaria del Foro Social Mundial, Porto Alegre.

3 Investigación Social y Participación Ciudadana AC. Modelo Emprendi-

mientos Juveniles. 2016

4 MELO LISBOA, A. (2000), Los desafíos de la Economía Popular Solida-

ria, en www.equitativo.com.ar

5 MANCE, E. A (1999) La Colaboración Solidaria como una Alternativa a

la Globalización Capitalista, Curitiba, junio de 1999 (versión original en

portugués www.milenio.com.br/mance/alternativa.htm

6 Ver http://www.tiendacomerciojusto.cl/es_comercio_justo.php o http://

www.conectu.com/

7 http://www.consumoresponsable.org/criterios/index

Introducción………...……………………………..………………………..1

Tema 1: Economía Social Solidaria.………………...……………………...2

¿Cómo empezamos? Formación de Grupo: Objetivos, Saberes y

Capacidades e Identidad Grupal……………………………………….…...9

Definiendo Nuestros Objetivos……..………...…………………………...13

Mercado Solidario para Nuestros Productos………..……………………..21

¿Qué es el Consumo Responsable?.........................……………………….23

La Administración de Empresas Cooperativas…...……………………….24

Capitulo 1: ¿Qué es y qué Busca una Sociedad Cooperativa?.....………...26

Capitulo 2: Las Cooperativas de Producción y Desarrollo………………..27

Capitulo 3: ¿Qué es y Cómo Funciona una Cooperativa?......…………….29

Bibliografía…….....……………………………………………………….39

1 38

Como una síntesis que intenta ser reflejo de prácticas y experiencias que lleva-

mos adelante desde hace ya varios años, y de reflexión sobre las mismas, les

presentamos este manual. Tiene como objetivo compartir conocimientos que

hemos ido construyendo en el camino junto a las organizaciones de la Red So-

lidaria San Martín, para potenciar estas experiencias y seguir reflexionando

desde ellas.

Creemos que los cambios sociales se construyen en el día a día de nuestras

prácticas: desde los modos en que nos relacionamos, el modo de organización

del trabajo, cómo producimos, hasta nuestras propias prácticas de consumo.

Frente a esta situación social vimos necesario el fortalecimiento de estas expe-

riencias o prácticas colectivas a través de talleres de capacitación en lo que

nosotros denominamos Economía Social Solidaria. Esta interacción con los gru-

pos, junto a la mayor referencia conceptual que este tipo de prácticas comen-

zaron a adquirir, motivó en nuestro equipo la decisión de profundizar nuestro

trabajo en torno a esta temática.

Entendiendo nuestro hacer como un "ida y vuelta", es decir, un diálogo entre

distintos saberes

que pueden sistematizarse y enriquecerse en nuevas prácticas, nos enorgulle-

ce poner este material en sus manos para que pueda ser discutido, reelabora-

do, modificado y puesto en movimiento con la realidad de cada una de las or-

ganizaciones y en los distintos contextos en donde se lleva adelante la difícil

tarea de transformar conscientemente este mundo.

Introducción

Aprender el balanceo de la línea y de la planta para poder ayudar en los cuellos de botella

y luchar para que la planta sea más productiva

Contribuir a la generación de un ambiente de trabajo agradable, de confianza y seguridad

para todos

Buscar siempre el interés colectivo

No tener faltas de asistencia y cunado esto suceda avisar con tiempo para no perjudicar a

los compañeros socios

Entrenar a una persona con un mes de anticipación cuando piensa renunciar a la planta

CAUSAS DE EXCLUSIÓN DE UN SOCIO

Desempeñar sus labores sin la intensidad y calidad requeridas

La falta de cumplimiento de sus obligaciones sin causa justificada

Cuando un socio no cumpla con los requisitos que se le piden, violando el reglamento o

ley cooperativa se le levantará un reporte donde conste su falta. Este reporte será firma-

do por el infractor y tres testigos. Al acumular cuatro reportes los presidentes de los tres

consejos pueden darlo de baja

DERECHOS DE LOS SOCIOS

Todos los socios tienen derecho a que se les expida su certificado de aportación los cua-

les sirven como garantía de su trabajo en la sociedad

Derecho a los estímulos económicos y sociales siempre y cuando cumplan cabalmente con

sus obligaciones

Tienen derecho a percibir el adelanto de utilidades cada semana y del reparto siempre y

cuando lo hayan generado

V. REGLAMENTO INTERNO

Dentro del proyecto productivo de cada cooperativa se maneja un reglamento de opera-

ción interno, el cual está orientado a mantener un ambiente de trabajo sano y con disci-

plina para que no se desvirtúen los objetivos del proyecto.

Este reglamento es una guía que nos sirve para que nuestra cooperativa funcione con un

mínimo de dificultades. Se hace para que se aplique con criterios que ayuden a los socios

a ser productivos y en momentos de su aplicación

37 2

Tema 1 Economía Social Solidaria

Cuando hablamos de economía nos

estamos refiriendo a las formas en que hombres y mujeres nos organiza-

mos para satisfacer nuestras necesi-dades -tanto de tipo material

(alimentación, vestimenta o vivienda) como no material (educación, ocio, etc.). A nivel general, estamos ha-

blando concretamente del modo en que se produce y reproduce una so-

ciedad a partir de prácticas de consu-mo, producción, intercambio y aho-rro.

Partimos de la idea de que toda economía es social, ya que no es dada por

la naturaleza, sino que es producida por hombres y mujeres en sociedad. Observamos en este punto el carácter de producción colectiva e histórica que toda economía tiene, evitando naturalizar las relaciones sociales. En di-ferentes momentos históricos y contextos culturales, hombres y mujeres han organizado su economía de formas muy diversas. No cabe duda que el

modo de organización económica hegemónica que predomina desde la re-volución industrial hasta la actualidad es el capitalismo.

Esta economía de tipo capitalista tiene como objetivo fundamental el lucro y

la acumulación-reproducción del capital, mediante la separación de los tra-bajadores de los medios de producción y la creciente mercantilización de las relaciones sociales. Esto, a su vez, ha convertido al trabajo y a los bienes

naturales en mercancías que pueden tener precio y pueden ser también comprados y vendidos en el mercado. Lo mismo podríamos decir de la edu-

cación y la salud que en los últimos años se han dejado de pensar como condicio-nes básicas que debieran ser garantizadas socialmente para lograr una vida

digna, para convertirse en una mercancía más.

7.4. COMISIÓN DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO COMUNITARIO

Integrada por un presidente que es vocal del consejo de administración, un secretario y un tesorero. Sus funciones son

Promover el desarrollo de la comunidad mediante actividades que mejoren en cantidad y calidad los servicios a la comunidad como:

La promoción de un ambiente humano sano y sin tensiones

Crear o mejorar servicios de almacén, tiendas, suministros en general, programas de salud, nutrición, mejoramiento personal, etc.

7.5. COMISIÓN DE CONCILIACIÓN Y ARBITRAJE

Será le encargada de solucionar los problemas internos que tengan los socios entre

ellos, así mismo tratará de orientarlos para que sus problemas no afecten el buen fun-cionamiento de la sociedad cooperativa.

Esté formada por un presidente que es vocal del consejo de vigilancia, un secretario y

un vocal.

IV. EL PAPEL DEL SOCIO EN LA SOCIEDAD COOPERATIVA

La Sociedad Cooperativa no tiene empleados asalariados sino socios trabajadores que gozan de la libertad de asociarse y retirarse voluntariamente. Para lograr la condición de socio, la persona dura seis meses de prueba como pre-socio y si cumple con los re-

quisitos disciplinarios y de producción se le da la categoría de socio.

Para ser socio se necesita lo siguiente:

Estar identificado con los fines de la sociedad

Comprometerse a aportar su trabajo para los fines sociales

Cumplir con los reglamentos y las bases constitutivas de la sociedad

Ser aceptado por los consejos en forma provisional hasta ser aprobado por la Asamblea

Desarrollar una actitud cooperativa manifestada en lo siguiente:

Aprender el máximo de operaciones y funciones posibles para ayudar donde se le soli-cite en la planta

Elevar los estándares de producción y eficiencia

3 36 COMISIÓN DE RECREACIÓN PRODUCTIVA

Está integrada por un Presidente que es Vocal del Consejo de Administración, un Secre-

tario y un Tesorero. Esta comisión promoverá todo lo relativo al fomento del deporte, la

cultura, las artes y el sano esparcimiento de la gente.

Recuperar el desgaste humano y crear programas y servicios de recreación, descanso y

vacaciones.

Superar la fatiga innecesaria,

Promover la enseñanza de métodos que ayuden al buen descanso y alejen de los vicios

COMISIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

La Comisión de Bienestar Social, tendrá un Presidente que es uno de los Vocales del

Consejo de Administración, un Secretario y un Tesorero. Son funciones de esta comisión

las siguientes:

Procurar que se logren los objetivos de productividad de la planta que estos se convier-

tan en bienestar para todos, especialmente cubriendo los campos de la familia, la salud,

la sana manutención de los socios y apoyo a los mismos en caso de necesidad

Mantener las relaciones de cooperación y amistad entre compañeros, socios y jefes

Defender a la empresa de ataques internos y externos

Ayudar para que se eliminen la agresividad física y verbal entre compañeros y en la co-

munidad

7.3. COMISIÓN DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN

Al igual que las otras, está formada por un presidente que es vocal del Consejo de Admi-

nistración, un secretario y un tesorero. Sus funciones son las siguientes:

Difundir los valores cooperativos

Se preocupará por la capacitación y educación de los socios

Tener programas de apoyo para los que quieran estudiar y estimularlos para que

aprendan más y enseñen a otros lo que saben

Aumentar las habilidades y destrezas para mejorar en cantidad y calidad los produc-

tos que se elaboran en la empresa

Contar con archivos, carteleras, reportes, boletines, en forma oportuna y abierta para

todos

Procurar que se superen los chismes, rumores e informaciones en ausencia de los

interesados

Divulgar y mantener la imagen de la empresa

El capitalismo que vivimos hoy en día se basa en la idea de que hombres y muje-

res como individuos aislados se acercan al mercado a intercambiar "libremente"

sus bienes. Una "mano invisible" regularía ese mercado y el bienestar común sería,

según el capitalismo, el resultado de la búsqueda del bienestar propio, que egoís-

tamente emprende cada individuo en mutua competencia. Sin embargo, nuestras

realidades diarias parecieran demostrar lo contrario. En tal sentido, este tipo de

economía no produce para la satisfacción de las necesidades reales de la comuni-

dad toda (objetivo primero de la definición de economía), sino para la maximiza-

ción de ganancias y concentración de la riqueza en unas pocas manos. Las rique-

zas producidas socialmente (suficientes para la población mundial) son objeto de

acumulación privada y apropiación desigual, produciendo y reproduciendo relacio-

nes de dominación y subordinación.

La inequidad y la injusticia que traen aparejadas las relaciones capitalistas del ac-

tual mundo globalizado, así como los graves daños al medio ambiente, no consti-

tuyen una "consecuencia no deseada" del desarrollo capitalista, ni una crisis del

modo de acumulación. Son parte de esta forma de desarrollo. Tienen su raíz en los

procesos mismos de expansión capitalista, occidentalización, mercantilización, mo-

dernización, globalización que han arrasado y silenciado "otras" maneras de pen-

sar, ser y hacer.

35 4

Otra forma de economía alternativa

Desde hace ya varios años, comenzó a instalarse la idea que "otro mundo" y "otra econo-

mía" es posible. Esta búsqueda conceptual y práctica recupera (y reinventa) viejas expe-

riencias (mutualismo, cooperativismo, comunidades autónomas, autogestión, etc.)

abriendo todo un abanico de posibilidades en torno a la gestación de nuevos modos de

organización de la vida individual y colectiva. Así, han reaparecido y/o surgido prácticas y

espacios de trueque directo o con moneda sin especulación, espacios de producción auto-

gestiva (empresas recuperadas), proyectos de autoconsumo sustentados en el trabajo

comunitario (huertas), asociativismo entre pequeños productores del campo, grupos de

trabajo (emprendimientos), compras comunitarias, ferias populares, etc.

A estas prácticas concretas que muchas organizaciones y emprendimientos llevan adelan-

te como una alternativa a la forma de organización económica hegemónica las podemos

encuadrar dentro de lo que llamamos economía social solidaria (ESS). Nos referimos

así, al conjunto de prácticas laborales, productivas, de intercambio y consumo

que a diferencia de la economía capitalista no tienen como fin la maximización

de ganancias sino el objetivo de mejorar la calidad de vida de todos/as, en ba-

se a un desarrollo social justo e incluyente, en armonía con el medio ambiente.

La economía social solidaria se contrapone a la actual "racionalidad económica capitalis-

ta" de tipo individualista -más conocida como el "sálvese quien pueda" (o neoliberalismo)

- con sus consecuencias de exclusión y pobreza, para demostrar que se puede producir

una/otra práctica y racionalidad económica de tipo solidario.

Por esta razón, hacemos énfasis en el carácter socializante de la economía solidaria que

se propone como otro modo posible de organizar la sociedad promoviendo la autoges-

tión, la solidaridad, la ayuda mutua, la toma de decisiones compartidas, la propiedad co-

lectiva de los medios de producción, la distribución equitativa de los ingresos; recuperan-

do al trabajo como actividad vital del hombre y como un derecho inalienable.

Norma se retiró de la planta porque la maltrataban mucho y ahora entabló una demanda judicial

contra la misma; exige que se le paguen sueldos caídos, vacaciones y una indemnización muy

alta. La empresa contrató un abogado que hizo la “defensa” basado en la ley federal del traba-

jo y al primer requerimiento el juez falló en contra de la sociedad cooperativa y hubo que pagar

ese dinero. Ahora varios piensan renunciar y hacer lo mismo que Norma. Ellos argumentan

que no se sienten a gusto porque los maltratan, no los apoyan en los deportes, no los dejan ir

a cursos de capacitación y que jamás les informan nada. Que por eso es mejor salirse y de-

mandar para así recuperar un dinerito y vengarse de todo lo malo.

¿Qué documentos debió presentarle vigilancia al abogado que los defendió?

¿Qué diferencias tienen los socios de las plantas con otros trabajadores de empresas privadas?

¿Quién es el patrón de nuestra cooperativa?

Si la Asamblea General es la gente y ella es la máxima autoridad ¿Por qué a veces los tratamos

mal?

¿Qué hace vigilancia para evitar estas situaciones?

LA DIRECCIÓN PRODUCTIVA

La Dirección Productiva está encabezada por un Gerente de Producción y los Supervisores. Los

Supervisores serán propuestos por el gerente de producción, pero es responsabilidad del Con-

sejo de Administración aprobar sus nombramientos en pleno y por mayoría de votos. La direc-

ción productiva se encargará de las siguientes funciones:

De responder por el producto y que salga con buena calidad

Aprovechar lo mejor que se pueda las capacidades humanas de cada uno de los socios en

la producción

Utilizar eficientemente los recursos materiales y que no s e desperdicien

Procurar que se desempeñen más productivamente las tareas y funciones individuales y

grupales. Aquí se debe velar por la correcta capacitación de los socios en sus operacio-

nes y eficiencias

Tomar las decisiones acertadas en cuanto al Balanceo de las líneas y estar pendiente con

los otros Consejos de la buena marcha de la empresa

DE LAS COMISIONES ESPECIALES

Las comisiones especiales son cinco. 1.- Comisión de Recreación productiva, 2.- Comisión de

Bienestar Social, 3.- Comisión de Desarrollo Comunitario, 4.- Comisión de Educación y Comuni-

cación, 5.- Comisión de Conciliación y Arbitraje. Cada una de estas comisiones podrá tener los

vocales que consideren necesario de acuerdo a las actividades que realicen.

5 34

La economía social solidaria nace de las propias prácticas solidarias ya existentes en diver-

sos ámbitos de la sociedad para satisfacer necesidades sociales inmediatas, pero también

para construir alternativas que permitan resolver las cuestiones de fondo que provocan de-

sigualdad. Es decir, tiende a no reproducir los esquemas típicos de las relaciones capitalis-

tas (egoístas, utilitaristas, verticalistas) y a construir otra modalidad de organización socio-

económica que se basa fundamentalmente en principios de autogestión y cooperación.

La autogestión refiere a prácticas sociales democráticas que favorecen la autonomía del

grupo o colectivo por estar dirigidas por los mismos que producen y distribuyen los bienes y

servicios generados socialmente. Es decir, la autogestión está vinculada a la idea de que el

trabajo común organizado es la forma más ade-

cuada para producir y remunerar equitativa-

mente, y está orientada por la búsqueda de au-

tonomía y democracia en la gestión directa de

nuestras iniciativas. Es parte de un proceso

creativo y participativo, que al asumir el ejerci-

cio colectivo de la decisión, no se limita al pro-

blema de la propiedad de los medios de producción, sino que se pregunta además por los

métodos y objetivos colectivos frente a formas autoritarias de producir y de vivir en socie-

dad. Podemos decir que la autogestión es un ejercicio de poder compartido, en el marco de

relaciones sociales de cooperación entre personas y/o grupos que llevan a cabo prácticas

sociales intencionalmente más horizontales.

Por otro lado, la economía social solidaria incluye la necesidad de repensar las formas de

intercambio, promoviendo relaciones de cooperación y reciprocidad (comercio justo o

equitativo); y formas de consumo que incorporen como valor las necesidades comunita-

rias y ambientales (consumo responsable o crítico). Así, las experiencias de la eco-

nomía social solidaria constituyen espacios en los que predominan los principios

de igualdad, solidaridad y respeto a la naturaleza en base a producciones auto-

gestivas, intercambios equitativos y consumos responsables.

ESTUDIOS DE CASOS PARA ANALIZAR LAS FUNCIONES DEL CONSEJO DE VIGILANCIA

En la planta hace tres meses que nos e presentan los Estado de cuenta y ya están

murmurando que a lo mejor el encargado y los de los consejos se están robando el

dinero. A la gente le habían prometido un reparto de utilidades y todavía es la hora

que no llega. Ya muchos andan desanimados y se quieren ir a trabajar a otro lado,

porque vieron que dos de sus compañeros ya lo hicieron y les pagan $20 de más,

dicen que no los engañen diciéndoles que esa planta es de ellos si al fin y al cabo

no ven nada de ella. En esos momentos se corre el riesgo de tener una alta rota-

ción por causa de este problema.

¿Qué responsabilidad tiene el consejo de Vigilancia en esta situación?

¿Qué podemos hacer para recuperar la confianza en la gente?

¿Cómo evitamos que la gente se vaya y hacemos que ganen más?

Últimamente en la planta ha habido muchos problemas en el área de producción. Los

supervisores no balancean las líneas, la gente anda indisciplinada y están haciendo

muchas segundas. El consejo de Administración se ha hecho a un lado y se justifi-

ca diciendo que eso no es su responsabilidad, que más bien es de la dirección pro-

ductiva. En esta semana han dejado de facturar una segunda parte de lo que nor-

malmente facturaban y los gastos se han subido porque no le pagaron a los pro-

veedores a tiempo y patinaron varios cheques en el banco. El viernes pasado la

nómina no estuvo a tiempo porque no había dinero y la gente se fue molesta sin

su paga y tampoco se le dio una explicación justa sobre todas las anomalías que

están sucediendo.

¿Qué debe hacer vigilancia en estos casos?

¿De quién es la responsabilidad para corregir estas faltas? ¿Por qué?

¿Qué hacemos para llevar los estados financieros y tener bien informada a la gen-

te?

33 6

Economía Capitalista Economía Social Solidaria

Para qué Aumentar Ganancias Acumular Riqueza Poder Concentración Dominación

Satisfacer las Necesidades Sociales (comida, educación, salud, vivienda, etc) Desarrollo Social

Eje Capital -dinero solo para obtener más

dinero- El hombre es un medio

Ser Humano El capital es un medio

Toma de Decisiones Verticalismo, centralizada Horizontal, participativa, socia-

lizada

Medios de Producción Propiedad privada individual Propiedad social y/o colectiva.

Distribución del Excedente Concentración y acumulación

de la ganancia Se reparte entre todos.

Trabajo Trabajo no es lo mismo que

empleo. "Hoy trabajo hay un

montón, empleo no".

Herramienta, un medio de pro-

ducción: "empleo" Fin, medio de vida, un derecho.

"Trabajo"

Vínculo con la naturaleza Devastación y explotación de los

recursos naturales Respeto del medio ambiente y la biodiversidad

Cultura Egoísmo Ambición Competencia Individualismo Especulación Explotación "sálvese quien pueda" Consumismo

Solidaridad Unión Fraternidad Igualdad Participación Consumo responsable

Principales Actores Bancos/Sistema Financiero Grupos económicos concen-

trados Empresas monopólicas nacio-

nales y multinacionales

Cooperativas Mutuales Sindicatos Asociaciones civiles Movimientos sociales

(trabajadores desocupados, campesinos,

agroecológicos, etc.) Emprendimientos autogesti-

vos ONGs Centros Comunitarios Trueques Ferias

¿Cómo podemos ayudar a Ana?

Si Administración cuida a la gente. ¿Qué podría hacer en este caso?

Pedro Juan es el Presidente del Consejo de Administración y es un muchacho tímido,

le da miedo hablar en público, pero es muy servicial y la gente lo aprecia mucho.

No sabe exponer sus ideas y a veces piensa que es irresponsable con su cargo;

cuando hay juntas se queda callado y antes de entrar a ella le pide a otro compañe-

ro que hable por él.

La gente está pidiendo su cambio y están pidiendo en su lugar a Andrés que se desen-

vuelve muy bien hablando pero es convenenciero y siempre anda viendo a qué o quién le

saca provecho. Andrés ha manifestado que quiere estar en el consejo para trabajar me-

nos en la planta y ya convenció a la mayoría. Así que en la próxima asamblea va a expo-

ner sus inquietudes para que lo elijan como presidente de Administración y peligra el cargo

de Juan.

¿En ésta Asamblea por quién votarías?

¿Qué cualidades le ves a Pedro Juan cómo líder?

¿Qué cualidades tiene Andrés cómo líder?

¿Por qué a veces nos equivocamos al elegir a nuestros dirigentes?

3.5. EL CONSEJO DE VIGILANCIA

El Consejo de Vigilancia está formado por un presidente, un secretario y n vocal que a su vez

es el presidente de la comisión de conciliación y arbitraje. Este Consejo tendrá como función

principal la de velar por la unidad del proyecto en su conjunto

3.5.1 El consejo de vigilancia tendrá las siguientes funciones:

Supervisar e informara a la Asamblea General como se hace el manejo de ingresos

Mejorar los sistemas del manejo del patrimonio

Velar porque se utilicen eficientemente los recursos materiales

Crear sistemas de previsión, ahorro y entre ayuda

Aumentar el sentido del patrimonio común y el cuidado de la fuente de trabajo

Vigilar las actividades de la dirección productiva y el consejo de administración y estar

siempre recordándoles que no descuiden sus funciones

Hacer justicia social en la empresa tratando siempre de superar los favoritismos y las

preferencias y la aplicación de normas y reglamentos

Tener al día documentos y registros con las autoridades competentes

7 32

Para seguir pensando

A partir de este cuadro también nos preguntamos: 1. ¿La Economía Popular Solidaria es una alternativa o no al sistema capitalis-

ta? 2. ¿Cuál es su viabilidad en el actual contexto económico, político y social?

3. ¿Cuáles son sus perspectivas? 4. ¿Cuáles son los desafíos que debe enfrentar para consolidarse como alter-nativa?

5. ¿Cuál debe ser el rol que le toca cumplir al Estado? ¿con o sin el Estado? 25

¿Cómo hacemos posible la Solidaridad? En los últimos años en nuestro país que cada vez más personas quedan des-

empleadas. Vemos que desde los sectores populares se han emprendiendo distintas acciones para dar respuesta a la desocupación, a partir de la autoor-

ganización. Así han surgido muchos grupos de trabajo autogestivo que empe-zaron a desarrollar distintos productos o brindar servicios a partir de las capa-

cidades y saberes acumulados y de las necesidades detectadas en la colonia. Pero muchas de estas experiencias se plantean, además de poder obtener algún ingreso, objetivos más amplios: construir colectivamente otra forma de

trabajo en torno a valores cooperativos, construir lazos de solidaridad, aten-der a las necesidades de las comunidades de las que forman parte, etc. Es

decir, buscan recuperar y construir formas de organización económicas dife-rentes para poder ir transformando la realidad.

Para ello tenemos que pensar cómo hacemos para no reproducir la forma de organización de una empresa capitalista y cómo generamos formas de orga-

nización a partir de criterios solidarios. Pero ¿qué entendemos por solidaridad? Algunas preguntas nos sirven

para discutirlo: ¿Qué asociamos con la palabra solidaridad? ¿Cuándo una re-lación es solidaria? ¿Qué diferencia hay entre solidaridad y caridad? ¿El asis-tencialismo es una práctica solidaria?

Responder estas preguntas nos ayuda a comprender por qué hablamos de economía solidaria, entendiendo la solidaridad como una construcción con-

junta, que involucra un ida y vuelta para hacer frente a nuestras necesidades y promover un cambio social. En este sentido, se diferencia del asistencialis-

mo o la caridad, que si bien pueden dar una mano a la persona que lo recibe, no modifica su situación, ni las causas que hacen que necesite ayuda; sino que profundiza una situación de dependencia, entre quienes son vistos como

los "carentes de" y quienes "están en condiciones de dar".

ANÁLISIS DE CASOS PARA ESTUDIAR FUNCIONES DEL CONSEJO DE ADMINIS-

TRACIÓN

Elena y su esposo trabajan como socios de la cooperativa desde sus inicios. Elena

es huérfana de padre desde los dos años y fue criada por un tío al que le debe

mucho en la vida, su tío tuvo un accidente y el seguro social de Elena no lo ampa-

ra por la diferencia de apellidos, ella se siente triste y esto afecta su trabajo. Exis-

te la posibilidad de curar a su tío con la ayuda de otro médico que no pertenece al

Seguro Social, pero allí es dónde se presenta la duda.

¿Cómo podemos ayudar a Elena en su problema?

Si fuéramos del Consejo de Administración ¿Qué solución propondríamos?

¿Qué servicios puede ofrecer el Consejo de Administración?

Sara y Alberto llegan corriendo a la planta maquiladora a las 8:30 de la mañana (el

trabajo se inició a las 8:00) y Sara, llorando acusa a Alberto de haberle robado di-

nero de su bolsa y lo necesita para comprarle una medicinas a su hijo.

Alberto se defiende y dice: “Yo no he hecho nada y además a ti no te consta lo que di-

ces”.

El supervisor al escuchar el caso, lo remite al Presidente de Administración. Este interro-

ga a Alberto y al final amenaza con correrlo de la planta si no devuelve el dinero. Pero en

el transcurso del día, justo en el baño de las mujeres aparece la bolsa de Sara con el di-

nero, pero ya Alberto había sido sancionado.

¿Crees que procedió correctamente el Presidente de Administración? ¡Por

qué?

¿Cómo debió tratarse este caso?

¿Qué haces para recolectar información y tomar decisiones acertadas?

Ana trabaja en la línea de delantero, últimamente se ha sentido fastidiada de todo y

nada la motiva. ¿Por qué? Porque ella es secretaria mecanotaquígrafa y tuvo que

quedarse en el ejido porque sus padres no le dieron permiso para trabajar en la

ciudad. Para colmo de males hoy es su cumpleaños y nadie se acordó de felicitar-

la, pero su actitud frustrada y su cansancio por todo en la fábrica, es difícil de tra-

tar.

31 8

La economía social solidaria, por el contrario, propone fortalecernos como hombres y mu-

jeres autónomos, capaces de organizarnos en grupos autogestivos. Ahora bien, hasta

ahora la mayoría de nosotros estábamos acostumbrados a tener un empleo y encargar-

nos de sólo una parte de todo el proceso productivo: es decir, estábamos en la máquina

produciendo, o nos encargábamos de las cuentas y los pagos, o de vender lo que se ela-

boraba, etc. En general, no conocíamos lo que se hacía en las demás áreas; sólo nos ha-

cíamos responsables por "lo nuestro", todo lo demás era problema del dueño de la em-

presa o de nuestro patrón. Una diferencia importante entre la empresa capitalista y una

experiencia de trabajo autogestiva es que ésta implica que como grupo conozcamos y

gestionemos todo el proceso de trabajo de nuestra organización. Es decir, no

alcanza sólo con que sepamos y podamos producir bien, sino que tenemos que pensar

también en cómo nos administramos y cómo comercializamos nuestros productos (cómo,

dónde, a quién le vendemos).

En una experiencia de trabajo autogestiva la producción, la administración y la co-

mercialización son las áreas que involucran todo el proceso de trabajo de nuestros em-

prendimientos. A la hora de ver cómo hacemos viable la solidaridad, tenemos que tener

en cuenta cada una de ellas. Todas son igual de importantes y necesarias para alcanzar

nuestros objetivos. Pero, la base fundamental para llevar adelante nuestros emprendi-

mientos es el grupo, eje transversal a todo el proceso de trabajo y herramienta principal

que tienen las experiencias de economía social solidaria. La consolidación del grupo es

uno de las primeras metas a alcanzar.

3 ¿Cómo Hacemos Viable la Solidaridad?

En los últimos años en nuestro país cada vez más personas quedan desempleadas. Es

así como desde los sectores populares se fueron emprendiendo distintas acciones para

dar respuesta a la desocupación, a partir de la auto organización.

3.3. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

El Consejo de Administración está integrado por un Presidente, un Secretario, un Tesorero y

cuatro (4) Vocales. Los Vocales además de suplir las faltas de los titulares presidirán las comi-

siones especiales:

Comisión de Recreación Productiva

Comisión de Bienestar Social

Comisión de Educación y Comunicación

Comisión de Desarrollo Comunitario

3.3.1. El Consejo de Administración se encargará entre otros de las siguientes funciones:

Cuidar a la gente y en especial a aquellos socios productivos, buenos trabajadores que

estén comprometidos con la cooperativa

Coordinarse con los otros Consejos para que se cumpla el reglamento de operación in-

terno

Aprobar o no el equipo de producción propuesto por la gerencia

Crear a través de sus vocales con las comisiones que ellos presiden, un ambiente de tra-

bajo sano, agradable y sin conflictos

Disminuir las presiones que afecten la productividad

Promover la integración de los socios

Procurar que todos los socios vivan la mística del ser cooperativo, que les dé gusto per-

tenecer a una empresa que es de todos

Promover a los socios resaltando sus valores y aprovechando sus capacidades al servi-

cio de todos

El Consejo de Administración, juntamente con el consejo de vigilancia y la dirección producti-

va son los órganos ejecutivos de la Asamblea General en forma colegiada y tienen represen-

tación de la Sociedad Cooperativa y la firma social

El nombramiento de los miembros del Consejo de Administración lo hará la Asamblea General

ejecutivos de la Asamblea General en forma colegiada conforme al sistema establecido en las

bases constitutivas. Pueden durar en sus cargos hasta cinco años y ser reelectos si por lo

menos las dos terceras partes de la Asamblea General lo aprueban

Los acuerdos del Consejo de Administración se tomarán por mayoría de los miembros del

mismo los asuntos o trámites de menor importancia los despacharán los miembros del pro-

pio consejo, según sus funciones y bajo su responsabilidad, debiendo dar cuenta del uso

de esta facultad en la próxima reunión de consejo

9 30

¿CÓMO EMPEZAMOS? FORMACIÓN DE GRUPO: OBJETIVOS, SABERES Y

CAPACIDADES E IDENTIDAD GRUPAL

El grupo es una red de relaciones y vínculos que nos permite al compartir con otros tareas, sentimientos, pensamientos, normas y valores, salir del aislamiento y la ex-

clusión. El impulso de juntarse con otros para satisfacer nuestras necesidades, se remonta a los orígenes de la historia del hombre. Organizados tenemos más fuer-zas y podemos conseguir mucho más que si lo intentamos solos. Ahora bien, lo pri-

mero que tenemos que tener en claro es saber por qué y para qué nos juntamos. Es decir, saber cuáles son nuestros objetivos.

Necesitamos compartir entre todos/as las necesidades, intereses y expectati-vas de cada uno y ver cuáles son los puntos en común que nos permiten definir

visiones colectivas. Algunos objetivos van a ser principales y otros serán secunda-rios. Por ejemplo, una cooperativa dedicada a la carpintería, podría tener como ob-

jetivo principal, obtener un trabajo digno y, como objetivo secundario, dar capaci-taciones a la comunidad. Si en este primer paso, el de definir los objetivos, partici-

pan todos los miembros de la organización o el grupo, cada uno puede formar y sentirse parte del proyecto.

Es importante compartir también los saberes y capacidades con los que cada uno cuenta al momento de sumarse a un grupo de trabajo. Lo más probable es

que hayamos tenido distintas experiencias laborales, de estudio, de vida (según la edad, el país de origen, etc.). Recuperar y socializar todos estos conocimientos y

vivencias nos enriquece mutuamente y nos permite saber con qué contamos. Al participar en un grupo nos sentimos parte del mismo. El grupo puede constituirse en un marco de pertenencia que nos hace más fácil sortear los obstáculos de la

vida cotidiana. Nos identificamos con el espacio al que pertenecemos, sumándole a nuestra identidad individual una identidad grupal.

Para llevar adelante una experiencia autogestiva de trabajo también precisamos definir entre todos algunas pautas de funcionamiento. Tenerlas por escrito nos

sirve para que no haya malos entendidos y todos podamos conocerlas. Muchos grupos arman su reglamento interno, en el cual vuelcan los acuerdos sobre objeti-

vos y la forma en la que se quieren organizar para alcanzarlos.

Las pautas de funcionamiento no son fijas, nuestra realidad va cambiando, debe-mos estar atentos a cómo estamos organizándonos para hacer los ajustes que se requieran.

3.1. LA ASAMBLEA GENERAL

La Asamblea General es la autoridad suprema y sus acuerdos se obligan a todos los socios, pre-

sentes, disidentes y ausentes, siempre que se tomen de acuerdo a la ley y a las bases constituti-

vas.

La Asamblea General resolverá todos los negocios y problemas de importancia para la sociedad

cooperativa y establecerá las reglas generales que deben normar el funcionamiento social de la

cooperativa. La Asamblea General debe conocer y resolver en los siguientes casos:

Hacer el plan de trabajo de la cooperativa

Hacer el presupuesto anual de ingresos y egresos

Aprobar el reglamento interno de la cooperativa

Aceptación y separación voluntaria de socios

Modificación de las bases constitutivas

Aprobación de sistemas y planes de producción, trabajo, ventas y financiamiento

Aumento o disminución del patrimonio y capital social

Nombramiento y remoción, con motivos justificados, de los miembros de los consejos de Administración, Vigilancia y Producción, de las comisiones especiales y de los especialistas

contratados.

Informes de los Consejos y de las mayorías calificadas para los acuerdos que se tomen so-bre otros asuntos

Responsabilidad de los miembros de los consejos y de las comisiones}

Reparto de utilidades y de anticipo a los socios

Aprobación de las medidas de tipo ecológico que se propongan

Para convocar a la Asamblea General se hará con siete días de anticipación y se debe publicar en

un lugar visible de la planta la convocatoria con el orden del día correspondiente.

3.2. FUNCIONES DE LOS CONSEJOS

La Asamblea General nombra Consejos y delega en ellos una serie de funciones para que res-

pondan por el buen funcionamiento de la sociedad cooperativa.

Los órganos representativos de la sociedad serán pues, el Consejo de Administración, el Consejo

de Vigilancia y la Dirección Productiva, los cuales ejercerán la dirección de la misma en forma

colegiada.

Las comisiones entrarán en funciones inmediatamente después de su toma de protesta, y su du-

ración en el cargo será de un año, prorrogable siempre y cuando cumplan los objetivos para los

cuales fueron elegidos.

29 10

Pautar reuniones grupales de trabajo (semanales o quincenales) nos sirve para

evaluar cómo venimos funcionando y planificar cómo queremos seguir. Es impor-tante "parar la pelota" y hacernos un tiempo para reunirnos: definir el día, horario

y un lugar. Es conveniente acordar para cada reunión un coordinador, que vaya organizando el encuentro, que vea cómo venimos con el tiempo, que esté atento

a quién pidió la palabra y no hablen siempre los mismos, etc. Alguien, a su vez, debería anotar las cosas que hablamos -haciendo un acta, por ejemplo-, para te-ner registro de las decisiones tomadas, los temas que quedan pendientes. Es

bueno que estos roles vayan rotando de reunión en reunión. Plantearnos un temario con los puntos que queremos trabajar, estableciendo prio-

ridades, nos ayuda a que todos sepamos para qué nos reunimos y a organizar la discusión, evitando que las reuniones se hagan eternas.

Estemos atentos a generar una buena comunicación en nuestros encuentros haciendo de ellos un espacio en el cual todos puedan participar y opinar. A veces

esto se hace más fácil si nos dividimos en subgrupos o utilizamos alguna dinámi-ca, como por ejemplo, juegos, dibujos, dramatizaciones, canciones, etc.

En el grupo cada uno tiene un lugar, dado por las tareas que asume (por ejemplo, contactar a los proveedores), o por sus características personales (ser el que

siempre se toma las cosas con humor). Las funciones y roles que cada uno va asumiendo pueden ir rotando, y es enriquecedor que así sea, de este modo todos

conocemos el conjunto de actividades que se necesitan para sostener el proyecto. Cuando pensamos en las pautas de funcionamiento, tenemos que definir algo fun-

damental en estas experiencias: cómo tomamos las decisiones. Esto es nuevo también ya que en una empresa capitalista, el que elige y define las cosas es el patrón o dueño. En nuestros grupos todos formamos parte, con lo cual todos te-

nemos derecho a decidir y somos responsables de lo que decidimos. Para que realmente podamos tomar decisiones colectivas fortaleciendo la horizontalidad,

entre otras cosas, deberíamos definir: 1. Si decidimos las cosas por consenso o por mayoría. Podemos definir que para

algunas cosas necesariamente tenemos que estar todos de acuerdo y otras resol-verlas por mayoría. En este último caso, "lo que decidió la mayoría es lo que se

hace", es decir, que la minoría "deberá hacer" lo que la mayoría decidió. Si bien las decisiones por mayoría tienen como ventaja que son más rápidas de tomar, la

desventaja de decidir siempre de esta forma es que algunos compañeros (los que no hayan votado a favor de la propuesta elegida) pueden estar disconformes y no sentirse representados con la decisión tomada.

La Autogestión de la producción, la economía y el desarrollo de las comunida-

des rurales se convierte en una realidad cuando la cooperativa, entendida co-

mo grupo humano solidario se consolida y se convierte en el organismo gene-

rador de los recursos y las oportunidades para este desarrollo.

Al integrarse estas cooperativas en las federaciones que ordena la ley, cada

planta, empresa y comunidad se convierte en un punto de una fuerte red vin-

culada a la economía mundial por medio de empresas gestoras o líderes, todo

lo cual da posibilidades reales al desarrollo de las áreas más atrasadas del

país.

CAPÍTULO III

¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA UNA COOPERATIVA?

Una sociedad cooperativa está organizada de la siguiente manera:

II. CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN III. CONSEJO DE

VIGILANCIA

IV. DIRECCIÓN

PRODUCTIVA

I. ASAMBLEA GENERAL

11 28 2. Si las cosas que no son primordiales (es decir, aquellas que no estén relacionadas con

el logro de nuestros objetivos) las resuelve un subgrupo al que le damos esa facultad

por un tiempo determinado (el cual puede ir rotando de forma tal de compartir las res-

ponsabilidades y que no terminen teniendo que decidir siempre los mismos).

3. Si somos un grupo muy grande, podemos dividirnos en subgrupos y nombrar delega-

dos, a los cuales les damos el mandato que decidimos en cada subgrupo. Luego todos

los delegados reunidos en asamblea deciden en función de los mandatos. Cuando elegi-

mos algún compañero o a un subgrupo como representante, delegado o referente, tene-

mos que pensar cómo lo elegimos y cada cuánto.

El grupo no es algo que surge de la noche a la mañana, ni algo que se formó un día y es

para siempre. No; las personas, las necesidades, los objetivos, la forma de organización,

los roles, etc. van cambiando en la medida en que lo creamos necesario. Por eso, tene-

mos que entender al grupo como una construcción constante, en la que todos debemos

participar. Pero hay distintas formas de participar y de construir espacios de partici-

pación. Podemos participar "decorativamente", es decir, cuando estamos presentes pe-

ro no estamos informados ni nos involucramos con la situación; podemos tener una

"participación simbólica", cuando nuestras opiniones no son tenidas en cuenta y deciden

otros por nosotros. O podemos generar espacios de participación más activa en los cuá-

les estemos involucrados al momento de planificar, implementar, opinar, decidir, etc.

Siempre la participación va a implicar asumir derechos y hacernos cargo de las respon-

sabilidades, tratando que el esfuerzo para poder alcanzar los objetivos que tenemos co-

mo grupo sea equitativo entre todos. En este sentido, para poder llevar adelante nues-

tro proyecto como grupo, cada uno de los que formamos parte tenemos que hacernos

cargo de sostener lo acordado; esto necesariamente requiere de la presencia y partici-

pación de todos. Es decir, hay pautas de funcionamiento que acordamos entre todos,

pero también hay pautas que debemos interiorizar y ponernos nosotros mismos. Esto es

importante porque nos permite ir construyendo y madurando la grupalidad.

Lograr de cada trabajador un ser productivo no es posible sino mediante la

cooperación y la ayuda mutua, es decir, en un medio social en elk cual estos va-

lores puedan ejercerse diariamente por encima de la codicia, el individualismo, o

los vicios deformadores de la vida individual y colectiva.

De ahí que hayamos definido la productividad como hacer rendir la vida en todos

los campos tanto en la transformación de insumos en productos, como en la vida

personal y comunitaria. Pero esto se quedará en un buen consejo impracticable

si no se vuelve conducta y comportamiento diario, para ello existe la cooperativa

como ambiente social y cultural de cooperación y productividad.

La disciplina llegando puntual al trabajo y empleando el tiempo en actividades

productivas, son actos cooperativos, de igual forma que la asistencia diaria a la

planta y el desarrollo de actividades de acuerdo a estándares de eficiencia y cali-

dad.

Otro tanto puede decirse de todas y cada una de las actividades de la empresa,

porque toda ella es la suma y multiplicación diaria de actos cooperativos realiza-

dos por todos y cada de los cooperativistas.

Sin demeritar otras actividades cooperativas, la de producción de bienes y servi-

cios es la más noble y grande de todas porque implica un esfuerzo diario por su-

mar más actos cooperativos a los de todos en la construcción de nuestro destino

común.

27 12 Conflictos en el grupo. Aspectos para tener en cuenta

Las organizaciones y/o grupos de trabajo enfrentan muchas dificultades para con-

solidarse como grupos. Las situaciones problemáticas dentro del grupo pueden te-ner distintos motivos relacionados con cada uno de los aspectos mencionados. Como

sabemos por la experiencia cotidiana, son múltiples las circunstancias que pueden lle-var a que el ánimo grupal, el clima de trabajo, no sea el que todos deseamos. Darnos un tiempo para conocernos o, si ya nos conocemos, para charlar sobre lo que

nos está pasando, es fundamental para generar lazos de solidaridad al interior del gru-po. No conocer a los compañeros con los que vamos a trabajar -aún sabiendo sus ca-

pacidades y necesidades- puede generar desinterés por los compañeros, falta de com-promiso con el grupo, distanciamientos, etc.

A veces, los objetivos que se había planteado el grupo no se están pudiendo alcanzar y eso nos está generando malestar y frustración, o las pautas de funcionamiento que ha-

bíamos acordado pueden estar entorpeciendo la tarea. La forma como veníamos orga-nizándonos puede ya no servirnos: por la incorporación de nuevos miembros al grupo,

por la necesidad de encarar nuevas tareas, porque tenemos diferentes tiempos para hacer las cosas, por el exceso de compañeros en una tarea y pocos en otras (Ej.: so-mos muchos produciendo y nadie se encarga de las ventas). También puede haber difi-

cultades en cómo nos estamos comunicando aun cuando estemos sosteniendo reunio-nes periódicamente- puede ser que algunos hablan siempre, a otros no se los escucha,

nos cuesta escucharnos o expresar nuestras opiniones, etc. Cómo estamos tomando decisiones puede estar generando desacuerdos: tal vez la toma de decisiones está de-

positada en un solo compañero, ya sea porque él se ubicó en ese lugar o porque los demás lo ubicamos allí. Otras veces, los conflictos surgen por diferencias ideológicas, políticas; o sencillamente por cuestiones de personalidad (reaccionamos distinto ante

una situación, nuestro sentido del humor es diferente). Es importante que tengamos presente que en todo grupo hay diferencias, que no somos todos iguales. Si bien

podemos tener afinidad en distintas cuestiones, en todo grupo predomina la diversidad, y ésta, bien aprovechada, puede ser muy enriquecedora para todos.

El "problema" o "conflicto" surge no porque existan diferencias sino porque no le da-mos un espacio para que estos desacuerdos puedan ser expresados y comprendidos. Al

no darnos estos espacios, no podemos resolver lo que nos está afectando. Reconocer que tenemos o que existen problemas ya es una forma de empezar a solucionarlos. Al-

gunas veces alguno de los integrantes del grupo puede actuar como mediador de un problema, o puede pasar que necesitemos que "alguien de afuera" nos ayude a visuali-zar y resolver qué nos pasa. Lo principal es que haya intenciones de solucionarlos y de

preservar al grupo.

El grupo es la principal herramienta con la que contamos para llevar adelan-te nuestros proyectos y para el desarrollo de nuestros emprendimientos en

las tres áreas restantes. Es por esto que es necesario que destinemos espacios para ver cómo estamos funcionando, si nos estamos entendiendo, si hay compañeros que no se sienten incluidos, qué problemas tenemos, etc.

1.3 CLASES DE COOPERATIVAS

Cooperativas de consumidores de bienes y servicios

Cooperativas de productores de bienes y servicios

Las sociedades cooperativas de consumidores, son aquellas cuyos miem-

bros se asocian con el objeto de obtener en común, artículos, bienes y servi-

cios para ellos o sus actividades de producción

Las Sociedades Cooperativas de productores, son aquellas cuyos miembros

se asocian para trabajar en común en la producción de bienes y servicios,

aportando su trabajo personal, físico o intelectual. Estas sociedades podrán

almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos.

CAPÍTULO II

LAS COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN Y DESARROLLO

El movimiento cooperativo es más conocido por las cajas de ahorro o por las

tiendas escolares o cooperativas de consumidores que por las cooperativas de

producción.

Todas las cooperativas son definidas como organismos de personas que se

integran para consumir, ahorrar, construir o adquirir vivienda o para producir en

común bienes y servicios, pero allí donde es más difícil ver el aporte es en la

producción pero es donde más se requiere la disponibilidad y la cooperación,

precisamente porque el dinero de una caja de ahorro se puede contar, los ar-

tículos de una tienda de consumo se pueden manipular e inventariar, los mate-

riales de construcción o los metros de pared se pueden medir, pero la actitud

para trabajar y hacer las cosas bien, además para ayudar después de termina-

da la tarea individual a la tarea inconclusa de los otros, esa es más difícil de

contar, medir o manipular.

13 26

Propuesta de trabajo

DEFINIENDO NUESTROS OBJETIVOS

Objetivo

Consensuar los objetivos que nos queremos proponer como grupo. Desarrollo de la actividad

1) Las siguientes preguntas nos sirven para ir construyendo nuestros objetivos. Podemos tomarnos unos días para que cada uno las conteste y luego encontrar-

nos para ponerlas en común. Otra opción es contestarlas en subgrupos para po-nerlas en común después al conjunto de los compañeros. a) ¿Por qué y para qué estamos juntos?

b) ¿Qué espero de este grupo de trabajo? ¿Qué espero que me aporte? c) ¿Qué puedo aportar yo al grupo? (Disponibilidad horaria, saberes, característi-

cas personales, etc.) d) ¿Qué me motiva para participar de este proyecto?

e) ¿Cuán prioritario es el proyecto para cada uno de nosotros? (es una actividad central, complementaria al trabajo principal o es un "hobby") f) También podemos avanzar con una pregunta más: ¿cómo nos vamos organi-

zar?

2) Luego cada compañero, o subgrupo, lee lo que elaboró. Un compañero, desig-nado como coordinador, anota lo más importante de cada respuesta en un papel

afiche. Entre todos marcamos los aspectos en los que coincidimos y en cuáles no. Los puntos de acuerdo nos permiten visualizar los objetivos, las expectativas y saber con qué contamos para arrancar. Es importante diferenciar los objetivos

principales y secundarios (recordemos el ejemplo de la cooperativa dedicada a la carpintería, que podría tener como objetivo principal, obtener un trabajo digno y,

como objetivo secundario, dar capacitaciones a la comunidad). Podemos pasar en limpio lo trabajado y repartir una copia a cada uno de los que

conformamos el grupo para que todos los tengamos presentes. Con el transcurso del tiempo podemos ir evaluando si estamos orientándonos según los objetivos

planteados. Lo importante de esta propuesta de trabajo es que cada uno pueda expresar sus

"por qué y para qué" de ser parte del colectivo de trabajo. Es probable que haya objetivos que no los compartamos entre todos, conociendo esos puntos, tendre-mos que seguir trabajando sobre ellos.

CAPÍTULO I

¿QUE ES Y QUE BUSCA UNA SOCIEDAD COOPERATIVA?

LA COOPERATIVA

Una sociedad cooperativa consiste en un grupo de personas que se unen para apo-

yarse entre ellos y en donde el número de miembros es variable.

El objetivo principal de una cooperativa es la satisfacción de los intereses

comunes a través de acciones comunes basadas en la asistencia mutua.

Una sociedad cooperativa se organiza y sale adelante cuando sus socios trabajan uni-

dos por unos ideales y valores que los identifican.

Estos ideales son: LEALTAD, INTEGRIDAD, INICIATIVA, TRABAJO EN EQUI-

PO, TOMA DE DECISIONES COLEGIADA, RESPETO, RESPONSABILIDAD,

DESARROLLO DE LOS SOCIOS, CALIDA PERSONAL Y COMUNICACIÓN

ABIERTA

PRINCIPIOS COOPERATIVOS

Para lograr los ideales, el cooperativismo cuenta con unos principios universales co-

nocidos en todos lados del mundo y que deben ser observados en el funcionamiento

de todas las cooperativas. Estos principios son:

Libertad de asociarse y retiro voluntario de socios

Administración democrática

Limitación de intereses a algunas aportaciones de los socios, si así se pactara.

Distribución de los rendimientos en proporción a la participación de los socios.

Fomento a la educación cooperativa y de la educación en la Economía Solidaria

Participación en la integración cooperativa

Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido político,

o asociación religiosa.

Promoción de una nueva cultura eco-regional

25 14

¿CÓMO PODEMOS RESOLVER NUESTROS PROBLEMAS GRUPALES?

Objetivo Identificar problemas grupales y posibles soluciones.

Desarrollo de la actividad 1) Nos dividimos en subgrupos para reflexionar sobre las situaciones que estás generando con-

flictos. Cada grupo debería anotar lo que fue discutiendo. a) Definir cuál son los conflictos. b) Reflexionar acerca de las causas, o los por qué, de cada conflicto.

c) Distinguir como cada uno está comprometido con ellos. d) Pensar distintas estrategias de solución: ¿qué podemos hacer? ¿qué deberíamos cambiar?

e) Definir pasos a seguir: ¿cómo lo hacemos? ¿se soluciona en el corto plazo o nos va a llevar más tiempo? ¿qué recursos necesitamos?

2) Ponemos en común lo trabajado en cada subgrupo. Un compañero designado como coordi-nador puede ir registrando en un papel afiche los distintos problemas identificados, las causas

descritas y las posibles soluciones. Es importante que pensemos estos espacios como un mo-mento constructivo, donde seamos capaces de sincerarnos pero cuidando de no herir al otro.

Donde podamos corrernos de los hechos anecdóticos, entre tal o cual compañero, para pensar-nos como grupo desde una visión más amplia, que sirva para seguir andando juntos.

La administración como herramienta estratégica

Para leer y analizar

¿CÓMO AUTOGESTIONAMOS NUESTROS EMPRENDIMIENTOS? El proceso de administración brinda herramientas al grupo para alcanzar los objetivos, tanto para organizar los procedimientos como para tomar decisiones y planificar. Podemos definirlo

como el conjunto de actividades que facilitan el proceso de producción y brindan información para el desarrollo de estrategias, la detección y resolución de problemas.

Administrar o gestionar el emprendimiento es establecer objetivos comunes, organi-zar y articular los recursos disponibles, desarrollando planes y estrategias para al-canzarlos.

Si bien todas las herramientas de administración ayudan a mejorar el desarrollo del emprendi-miento en forma integral, podemos diferenciar dos grandes grupos:

a) Las relacionadas con la Organización Interna. b) Las Administrativo-Contables.

A lo largo de este capítulo vamos a recorrer distintas herramientas ( ) que no sólo ayudan a re-solver temas urgentes, sino que, utilizadas con constancia y relacionándolas, nos van a ayudar a

pensar en el mediano y largo plazo, y nos van a permitir tomar decisiones más estratégicas res-pecto de nuestro proyecto. Al final del capítulo vamos a diferenciar algunas formas de formali-

zación del emprendimiento y sus características.

La experiencia ha demostrado que los grupos encuentran su primera gran crisis en

el enfrentamiento de las personalidades que lo integran, si logran superar es-

te tipo de problemas, se fortalecen y comienzan a conseguir reservas energéticas

que los llevan a una segunda gran crisis constituida por la desconfianza en el

manejo de los recursos, si logran pasar ésta etapa se fortalecen y crecen sufi-

cientemente como para entrar en una tercera gran crisis que es la autoridad, el

poder o la dirección grupal, cuando logran un acuerdo han llegado a la meta de

auténtica cooperación y comienza a ser grupos fuentes del desarrollo y el cambio

de sus personas y de sus comunidades.

En cuál etapa se encuentran nuestras cooperativas? Si sabemos con precisión iden-

tificarla, sabremos la causa porque no logramos nuestras metas y por qué somos

débiles entre nosotros y ante los demás.

En fin administrar empresas cooperativas es conducir relaciones de trabajo basadas

en la cooperación, lo cual permite que la empresa sea algo más que instalaciones o

productos para vender, ella es ante todo un grupo humano, productivo, estable y

en constante crecimiento y hacia allá debe administrarse.

15 24

a) Organización Interna. Diagnóstico, Planificación y Evaluación en nuestro

emprendimiento

Una de las primeras cosas que nos ayudan a organizarnos es saber dónde estamos pa-rados, y con qué elementos contamos para desarrollar nuestras actividades. Esta infor-

mación es fundamental para tomar decisiones, nos permite proyectar y ver si estamos en el camino correcto hacia nuestros objetivos. Por otra parte, analizando la situación actual del emprendimiento podemos detectar problemas, identificar sus causas y conse-

cuencias y plantear soluciones. Para obtener esta información situacional del emprendimiento necesitamos realizar un

diagnóstico, para lo cual existen diversas técnicas. A continuación desarrollamos dos que nos permiten sacar "una foto" en forma colectiva y participativa.

Una técnica que nos permite realizar un diagnóstico es el árbol de los problemas, con el cual podemos focalizar problemas operativos y analizar sus causas y consecuencias.

Es importante realizar esta actividad en forma grupal para poder poner en común las distintas visiones y pensar las posibles soluciones. La actividad parte del dibujo de un

árbol, luego se escribe el problema en el tronco, en las ramas se enumeran las conse-cuencias que trae y luego, se analizan cuáles fueron las causas que lo ocasionaron (raíces).

Los frutos serán las soluciones que surgen para resolverlos.

Tal como mencionamos, necesitamos saber con qué recursos contamos. Los recursos son todo aquello que necesitamos para desarrollar nuestra actividad. El conocer y reco-

nocer los recursos de nuestro emprendimiento parece una tarea fácil pero no siempre somos conscientes de todo lo que tenemos y empezamos a enumerar lo que falta y a ver una dificultad que puede no ser tal.

Para este análisis podemos armar un cuadro de recursos. Es importante la construcción colectiva de este inventario, ya que puede ser que alguien tenga en su casa algo que

está faltándole al grupo, o conozcamos a algún vecino que pueda prestárnoslo, etc.

LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS COOPERATIVAS

La administración es la actividad que permite a una persona o un grupo humano canalizar

todas sus energías, tanto materiales como humanas, de la forma más eficiente hacia un

logro de unas metas y objetivos previos. Para ello es necesario conocer de antemano las

necesidades y problemas que se tienen, las aspiraciones o deseos de solución que se sien-

ten y las metas o resultados que se quieren con la finalidad de diseña un plan y adminis-

trarlo.

Lo dicho para cualquier actividad que se quiera orientar correctamente hacia unos resulta-

dos determinados, es mucho más válido cuando se tiene una empresa u organismo pro-

ductivo. Administrar una Empresa equivale a conduce un grupo humano y canalizar unos

recursos hacia un propósito que identifica la empresa y la diferencia de otros grupos inclu-

so dentro de la misma rama de actividad, a eso también se le denomina Misión Corporati-

va.

Ahora bien una empresa de cualquier tipo busca conciliar de alguna forma los intereses

individuales, del dueño, los empleados y los clientes, pero una empresa de carácter social

como lo es una cooperativa, administra algo más que actividades individuales o recursos

materiales, sobre todo administra relaciones entre los socios para que estas sean de autén-

tica cooperación o de lo contrario se ponen en riesgo los intereses de toda la empresa, de

la misma forma que sus relaciones con el cliente y con toda la comunidad a la cual perte-

nece.

Administrar relaciones de cooperación significa saber manejar formas de ayuda mutua que

superen cualquier tipo de conflicto y pongan a la disposición de todos, representada en sus

objetivos comunes, la energía de todos y cada uno de los socios. Cuando esto se entiende

se podrá ver con claridad porque en la cooperativa no existen actos laborales propios de

las relaciones obrero patronales, sino actos cooperativos propios de unas personas que li-

bremente se han querido convertir en miembros de una sociedad de crecimiento comparti-

do para bienestar de todos.

El proceso cooperativo como todo proceso de organización humana se basa primero en

unos líderes o gestores, luego estos se integran como grupos o equipos de trabajo y final-

mente se vinculan todos a un plan que como voluntad común rige sus conductas y los lle-

van al logro de sus metas. Al servicio de un enfoque como este se ponen todos los instru-

mentos de la administración de empresas.

23 16

¿Qué tenemos? ¿Qué podemos conse-

guir? ¿Qué nos falta?

Factor Trabajo / Gente

Medios de

producción Recursos

materiales

Infraestructura

Recursos financieros

Hasta aquí hemos realizado el diagnóstico, que nos da una visión más completa del

emprendimiento y nos va a permitir pensar no sólo en el día a día, sino en cómo en-carar el futuro del proyecto con una visión más amplia.

Una vez que obtuvimos la "foto" de nuestra organización, es importante establecer prioridades, para mejorar el uso del tiempo y de los recursos (que en general son

escasos). Una forma de hacerlo es diferenciando entre lo urgente y lo importante. Esta jerarquización de las tareas y actividades es parte de lo que entendemos por planificación. Planificar no sólo es ordenar las tareas según su urgencia, sino que

también implica la forma en que vamos a desarrollar esas tareas, es decir, cómo va-mos a organizar los recursos que enumeramos en el diagnóstico para poder lograr

nuestros objetivos. Una herramienta útil para definir prioridades es la del Semáforo, donde podríamos

ubicar en la "luz roja" aquellas actividades que debemos atender con urgencia; en la "luz amarilla" a las que habría que prestarle atención, para que no sean un problema

en el futuro; y en la "luz verde" iría aquello que está marchando bien y que podemos considerar una fortaleza del grupo.

Una manera de organizar el tiempo puede ser a través de un cronograma o planilla de actividades, que es conveniente plasmar en alguna cartelera a fin de que sea visi-

ble y esté disponible para chequear la información. En el cronograma podemos in-cluir a los responsables de cada tarea, la fecha puntual en que se empezó y el día en

que nos comprometimos a finalizarla.

¿Qué es el Consumo Responsable?

Consumo Responsable, o consumo crítico, complementaria a la definición anterior, es aquel que implica consumir menos, eligiendo consumir sólo lo necesario, y es-

tando atentos a cómo nos influye la publicidad en la creación de necesidades super-fluas.

Es un imperativo de nuestro tiempo la realización de un cambio social en torno a nuestros hábitos de consumo. El principio fundamental es que todos somos corres-ponsables con nuestra compra de los impactos sociales y ambientales de la produc-

ción.

En el medio ambiente, soporte de la vida en la Tierra, teniendo en cuenta que

debemos priorizar productos con menores impactos ambientales y reducir el consu-

mo de los limitados recursos naturales de que disponemos. En las personas, asumiendo y defendiendo solidariamente la obligación de garantizar

los mismos derechos para todas ellas. Cuando añadimos el calificativo de responsable a nuestro consumo estamos signifi-cando la importancia que tiene el consumidor para elegir entre las diversas opciones

que le ofrece el mercado de bienes y servicios, teniendo en cuenta los productos que valoran la justicia social, la ética y la solidaridad, y la protección del medio ambiente.

La ciudadanía puede convertir su capacidad de compra en un importante instrumen-to de presión; como dice una organización pionera en estos temas, puede “votar por

sus valores a través de su acto de compra”. El consumidor y consumidora tienen a su alcance la posibilidad de premiar a los mejores y rechazar a los peores, exigiendo el cumplimiento de determinadas garantías sociales, laborales y medio ambientales

17 22

Ya vimos la importancia de determinar los objetivos del grupo y de pautar espacios

periódicos de reunión. Otro punto importante es cómo nos organizamos para produ-cir?. La distribución de tareas y responsabilidades es fundamental que sea consen-

suada y de forma explícita para lograr un ambiente armonioso dentro de la organi-zación. Si no es así, se superponen las tareas, se duplican actividades, o se dejan sin

hacer algunas porque no está claro quién debe hacerlo. Si bien se busca que el cli-ma sea de colaboración, es más fácil si las responsabilidades están bien definidas.

Otra forma de organizarse puede ser a través de una planilla de Plan de trabajo, en la que se visualice claramente qué actividad se realizará, quién será el encargado

de hacerla, qué se necesita para ello, qué tiempo lleva y qué se espera de la misma.

Actividad Responsable Insumos Tiempo Resultados Espe-

rados

Compra de materiales

Pablo Dinero y lista de pendientes.

2 hs. Por semana Que haya siempre insumos para pro-

ducir

Promoción en La comunidad

Marina y Clara 200 volantes con descuento. 1 canasta con prod. P/ degustar

Sábado de 10 a 16hs

Que se conozca el

proyecto, que se

acerquen nuevos clientes con los volantes con descuento

Nosotros podemos pensar otra forma de mercado, entendido como el con-

junto de intercambios de productos y servicios que se dan en una sociedad. Nos referimos a los "mercados reales", es decir, a todos aquellos espacios de

intercambio entre personas para satisfacer sus necesidades. En estos térmi-nos, las relaciones de intercambio no están orientadas por la especulación y

el lucro como sí ocurre en la "economía de mercado" (un claro ejemplo es el mercado financiero). 53

Para la economía social solidaria, el mercado está conformado por redes concretas de relaciones, siendo entonces una construcción social.

Así, la construcción del espacio del mercado, de los intercambios, del encuen-tro entre productores y consumidores, entre capacidades y necesidades, es una de las tareas prioritarias que debemos asumir.

El comercio justo y el consumo responsable son prácticas de la econo-mía social solidaria que pueden contribuir a la construcción social de los mer-

cados.

¿Qué es el Comercio Justo? El Comercio Justo es una alternativa al comercio convencional, que busca vin-cular productores y consumidores, evitando la cadena de intermediarios. Es

una asociación comercial que busca el desarrollo sustentable para los produc-tores excluidos o con desventajas en los grandes circuitos comerciales. Propo-

ne mejores condiciones comerciales para los pequeños productores, instalan-do el debate en torno a nuestras prácticas de consumo y el modelo económi-

co y político que hay detrás de éstas. ¿Qué distingue o caracteriza un inter-cambio en el marco del Comercio Justo? – Existe una relación directa entre productores y consumidores, evitando al

máximo los intermediarios o especuladores. – Se establece un "precio justo" que permita al productor y a su familia vivir

dignamente de su trabajo. – Las relaciones se basan en el respeto mutuo y en el cuidado de la naturale-za.

Los productores pequeños no se ven marginados de los mercados, son reco-nocidos por su historia y experiencia, fortaleciendo así su identidad productiva

y cultural. Los consumidores pueden conocer el origen de los productos, apoyar así ex-

periencias de trabajo autogestivas, que cuidan el medio ambiente en sus procesos de producción.

21 18

Dentro de las herramientas conocidas de planificación y evalua-

ción encontramos al análisis F.O.D.A., que es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar cómo marcha el em-

prendimiento teniendo en cuenta cuatro variables: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (de ahí, la sigla).

Analiza elementos internos y externos del emprendimiento, lo pone en contexto

Situaciones Controlables (propias del grupo o del proyec-

to)

Situaciones No Controlables (externas al grupo y al proyec-

to)

Aspectos Positivos

FORTALEZAS Tenemos que utilizarlas

OPORTUNIDADES Se generan en el contexto y una

vez identificadas deberíamos apro-

vecharlas

Aspectos Negativos

DEBILIDADES Una vez identificados debemos

trabajarlas para fortalecer.

AMENAZAS Una vez identificadas debemos "esquivarlas"

MERCADO SOLIDARIO PARA NUESTROS PRODUCTOS

A la hora de hacer viable la solidaridad en nuestras experiencias de trabajo, hay que

tener en cuenta las áreas de producción, administración y comercialización. ¿Qué entendemos por mercado?

En el capítulo de Economía Social Solidaria nos referimos a la economía como las formas en que hombres y mujeres nos organizamos para satisfacer nuestras necesi-dades -tanto de tipo material (alimentación, vestimenta o vivienda) como no mate-

rial (educación, ocio, etc.). Concretamente, la economía de una sociedad está con-formada por las actividades y/o procesos de: producción, intercambio, consumo y

ahorro. La organización de estas actividades, así como la importancia que adquiera cada una

de éstas, dependerá de las características de cada sociedad. En diferentes momen-tos históricos y contextos culturales, hombres y mujeres han organizado sus prácti-

cas de intercambio de formas muy diversas. Algunos ejemplos son las formas de trueque para el intercambio de objetos; o formas de intercambio en las cuales el

dinero está ausente y se utiliza como unidad de medida otro objeto o producto; o incluso intercambios basados en relaciones de reciprocidad o donación. El modo de organización económica que predomina en la actualidad es el capitalista

en su fase neoliberal, que pretende imponer una economía que esté regulada exclu-sivamente por las leyes del mercado. A esto se hace referencia cuando se habla de

"economía de mercado".

¿Qué quiere decir esto? Que todo lo producido debe venderse en el mercado y que todos los ingresos que perciben las personas provienen de dichos intercambios mer-cantiles. Las propias "reglas del mercado" son las que autorregulan la economía, de-

terminando qué se produce, a cuánto se vende, quiénes pueden comprarlo, como así también, la cantidad de fuentes de trabajo necesarias, etc.

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Una vez realizado este análisis podemos determinar cuáles son los pasos

a seguir para superar las debilidades y amenazas, mantener y mejorar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. Igualmente, hay que tener en

cuenta de que tanto el contexto como nuestra propia situación es varia-ble, con lo cual hay que ir "sacando esta foto" periódicamente.

Esta etapa de planificación nos permite relacionar los objetivos que nos planteamos con la realidad del emprendimiento (para lo cual nos hemos ayudado con herramientas de diagnóstico), es donde armamos la estruc-

tura de trabajo, en función de nuestras posibilidades. La mejor manera de ver si cumplimos con los objetivos establecidos o no,

es haciendo revisiones periódicas, es decir evaluando lo que hicimos. La frecuencia de este proceso va a variar en función de lo que queramos co-rroborar, por ejemplo: cuánto producimos lo podemos revisar semanal-

mente, en cambio la mejora que representa el uso de una nueva máqui-na tal vez sea mejor evaluarlo luego de un mes. Como en todas las diná-

micas propuestas, lo ideal es que las instancias de evaluación sean parti-cipativas, ya que de los resultados pueden surgir cambios en los planes y

objetivos, o pueden surgir algunas dificultades que requieren tomar deci-siones a nivel grupal. Para esta instancia, proponemos dos herramientas de evaluación, una

más ligada a lo operativo, y otra ligada a temas del grupo y de la forma en que se está trabajando. Podemos analizar cada una de las tareas que

realizamos utilizando el siguiente cuadro, que ayuda a identificar hasta dónde pudimos cumplir con los objetivos y tratar de identificar las causas

de las variaciones (si las hubo). Los propuestas son las medidas a aplicar en el futuro. Podemos tomar los datos para la columna de "planificado" de la planilla de trabajo o del cronograma que hayamos elaborado y para

la columna de "realizado", de los registros.

Planificado Realizado Variaciones Causas Propuestas

Producir 10 chales por semana

6 chales 4 chales Hay un solo telar

* Comprar o

construir otro

telar * Aumentar el

plazo de en-

trega de los pedidos

Producir 15 gorros

12 gorros 3 gorros No alcanzaron los insumos

* Actualizar el

stock de insu-

mos * Elegir un/a

responsable

de controlar el

stock y hacer

las compras.

Otra forma de evaluación es la identificación de fortalezas, debilidades

y desafíos. Para eso es importante la participación de todos los inte-grantes del grupo, ya que esta puesta en común nos permite debatir

sobre cómo estamos trabajando, qué cosas podemos mejorar y cuáles son los próximos objetivos a cumplir, si hubo consenso grupal o no

respecto de los temas más cruciales, etc.

Fortalezas Debilidades Desafíos

2 compañeros conocen el oficio Los tiempos de producción de-

penden de las actividades de

cada compañero

Se dictan cursos gratuitos de

oficio

Producimos sin conservantes ni aditivos

Se retrasan los pedidos Un vecino puso en venta sus herramientas

Tenemos un local a la calle La producción lleva más tiempo

del que se puede “cobrar” Abrió un comedor cerca y pode-

mos presentarnos como proveedor

La calidad de nuestros produc-

tos es reconocida por los veci-

nos.

El envasado de los productos se deteriora (rompe / arruga) y da

mal aspecto

Participar en las ferias y nú-

cleos de consumo responsable.

Podemos personalizar los pedi-

dos Dependemos de la compra de un cliente grande

Tenemos bicicleta para los re-

partos

Avanzando un poco en este análisis grupal, podemos identificar en qué área

del emprendimiento impacta más cada fortaleza, debilidad o desafío. Obvia-mente que las áreas están relacionadas y cada fortaleza o debilidad no son un

problema aislado. En el caso del retraso de los pedidos, si bien es una debili-dad de la producción, el problema se ocasiona en la comercialización, ya que

retrasa las entregas de los productos. Todas las herramientas que hemos visto hasta ahora facilitan la forma de tra-bajar y nos permiten tener un seguimiento de las tareas que realizamos. Tam-

bién nos abren espacios de diálogo en el grupo, donde entre todos podemos buscar soluciones para los problemas que van surgiendo o aportar nuevas

ideas para mejorar lo ya realizado.