MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA

MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE EN UNA EMPRESA MEDIANA EN

MÉXICO

Tesis presentada

por

JORGE ZAMARRIPA VALDEZ

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Como requisito parcial para optar Al título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Diciembre de 1998

Maestría en Administración de Tecnologías de Información

© Jorge Zamarripa Valdéz 1998 Todos los derechos reservados

AGRADECIMIENTOS

A Dios.

A mi m a m á Elvira. A mi hermano Mario y sobrinos Van y Priscilla.

Y muy especialmente a Carla.

i

RECONOCIMIENTOS

Gracias al comité de tesis que participó en este proyecto, por su compromiso y por

haberme guiado de la manera más adecuada en las presentaciones. Gracias, Dr. Rubén

Beltrán del Río , Ing. Sergio Madrid e Ing. Julio Peña.

Gracias a mis compañeros del CEC e Informática, que con su entusiasmo ayudaron a

motivarme y a seguir adelante. Gracias a mi jefe, el Ing. Francisco Sánchez, quien confió

en mí. Gracias a los "pewee ' s" del CEC.

Gracias a mis amigos de batalla, Luis Alberto Santos, Héctor Meza y mi casi hermana

María Elena González.

Gracias a mis hermanos de la comunidad de "Jesús Maestro", que por medio de la

oración estuvieron siempre conmigo.

Y en especial a mis familiares que no dejaron de alentarme, a mi hermano Mario, a

mis tíos, especialmente a mi tía Lupe.

Gracias a mi mamá, porque m e ha permitido ser Y o mismo, pero siempre estuvo

pendiente de mí , porque m e atendió con cariño, procurando hacerme menos pesada la carga

de la maestría.

Y con todo el cariño del mundo a mi novia Carla, quien m e inspiró, me fortaleció y

superó junto conmigo todos los sentimientos buenos y malos a los que me llevó esta tesis.

Gracias, Dios , por darme la vida y por haber puesto ante mí los medios para realizar

este trabajo.

Jorge Zamarripa Valdez.

Diciembre de 1998.

ii

MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE EN UNA EMPRESA MEDIANA EN

MÉXICO

DICIEMBRE DE 1998

LICENCIADO EN SISTEMAS DE COMPUTACIÓN ITESM CAMPUS CD. JUÁREZ

JORGE ZAMARRIPA VALDEZ MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

Dirigida por el Profesor Dr. Rubén Bertrán del Río Bertrán del Río

R E S U M E N

La mayoría del aprendizaje organizacional toma lugar en los momentos cotidianos

donde los empleados realizan actividades, interactúan con gente dentro y mera de la

organización, participan en pequeños grupos de trabajo, leen documentos internos,

desarrollan tareas y observan cómo el trabajo es hecho.

El aprendizaje organizacional no sólo se determina por lo que las personas saben o

entienden, sino por lo que pueden hacer (las capacidades) y lo que son (su personalidad y

actitud). Es decir, lo qué ha aprendido cada persona se manifiesta mediante la conducta

demostrada y lo que en realidad hace con el conocimiento.

Poco a poco, se está haciendo evidente que este tipo de adaptabilidad sólo se puede

producir con la participación de la gente, el trabajo conjunto y el aprendizaje, en aquellas

organizaciones que son capaces de mantener su propio desarrollo.

iii

Existen modelos implantados que sólo conservan información de procesos, pero no en

sí de un conocimiento; por ejemplo, las normas contenidas en el estándar ISO 9000, en

donde muchas de las tareas de documentación representan un proceso complicado o

tedioso, que involucra un tiempo considerable de las tareas normales del día.

Así que este marco de referencia contendrá sólo actividades relevantes dentro del

aprendizaje organizacional haciendo uso de la tecnología para poder implantar un

procedimiento que no recurra tanto al esfuerzo manual , sino que sea una serie de procesos

que apoye realmente la conversión hacia una Organización Aprendiente.

En México no existen muchos avances con respecto a la Administración del

Conocimiento; se puede decir que el aprendizaje se da en partes muy aisladas de la

organización. La presente investigación lleva a profundizar en el pensar y en el

comportamiento de las organizaciones en México y cómo influye su cultura, su estilo de

liderazgo y otras influencias, para el desarrollo de una Administración del Conocimiento.

Tomando como base este análisis, se propondrán una serie de lincamientos que con el

apoyo de la Tecnología de Información se adapten más a la organización, y que permitan

crear una verdadera Organización Aprendiente.

El Marco de Referencia que propone esta tesis está centrado en los siguientes puntos:

desarrollar una visión del aprendizaje organizacional, encontrar procesos de aprendizaje,

definir un equipo, desarrollar habilidades de aprendizaje, definir la adquisición del

conocimiento, establecer medios de motivación e incentivos para continuar aprendiendo, y

crear medidas de soporte y moni toreo.

Todo esto arroja como resultado el poder compartir el conocimiento a través de toda

la organización, de tal forma que el conocimiento de las personas sea parte de la

organización misma.

iv

ÍNDICE D E C O N T E N I D O

D E D I C A T O R I A i

A G R A D E C I M I E N T O S ü

R E S U M E N iü

ÍNDICE D E T A B L A S ix

ÍNDICE D E I L U S T R A C I O N E S x

Capítulo

1. A N T E C E D E N T E S 1

1.1 Objetivo 3

1.2 Contribución esperada 4

2. L A Q U I N T A DISCIPLINA C O M O B A S E 5

2.1 Pensamiento sistémico 5 2.2 Domin io personal 6 2.3 Modelos mentales 6 2.4 Visión compart ida 6 2.5 Aprendizaje en equipo 6

3. L A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 8

3.1 Definición de organización aprendiente 8

3.2 Características de una organización aprendiente 9

4. NIVELES D E A P R E N D I Z A J E 12

4.1 Aprendizaje de un ciclo 12 4.2 Aprendizaje en doble ciclo 12 4.3 Aprendizaje en el triple ciclo 13

5. EL CHIEF K N O W L E D G E OFFICER (CKO) 14

6. M O D E L O S D E A P R E N D I Z A J E EXISTENTES 16

6.1 Xerox 17 6.2 Compañia Rover 18

v


Capítulo

7. I N V E S T I G A C I Ó N D E C A M P O 19

7.1 Encuesta 19 7.2 Resultados del manejo del conocimiento en las empresas 22

7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente 22 7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización 22 7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento 23 7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento 25 7.2.1.3 Juntas con clientes 26

7.2.2 Aprendizaje individual 27 7.2.2.1 Introducción y transferencia de experiencia al nuevo personal 27 7.2.2.2 Plan de desarrollo de carrera de los miembros de la organización 30 7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de actividades 31 7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos 32 7.2.2.5 Manejo y aprendizaje de errores 33

7.2.3 Aprendizaje organizacional 34 7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización 34 7.2.3.2 Promoción para compartir ideas y experiencias 36 7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización 37 7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto 38 7.2.3.5 Métodos para trabajo en grupo utilizados 39 7.2.3.6 Diseño y promoción del proceso colectivo de toma de decisiones 40 7.2.3.7 Uso de un modelo sistémico para el aprendizaje 41

7.2.4 Administración del capital intelectual 42 7.2.4.1 Identificación del capital intelectual 42 7.2.4.2 Almacenamiento formal del conocimiento y medios 43 7.2.4.3 Existencia y localización de una base de habilidades, competencias o intereses del personal 44 7.2.4.4 Rehuso formal e informal del conocimiento 45 7.2.4.5 Tipos de tecnología disponible para almacenar conocimiento 46

7.2.5 Organización aprendiente 47 7.2.5.1 Interés y programas para la administración del conocimiento organizacional 47 7.2.5.2 Medidas de desempeño y sistema de recompensas 47

vi

7.2.5.3 Beneficios que consideran importantes de la administración del conocimiento 48 7.2.5.4 Desventajas que ven al introducirlo 49


Capítulo

8. C U L T U R A D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 50

9. LA N E C E S I D A D D E C R E A R U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 53

10. LA T E C N O L O G Í A : U N A P L A T A F O R M A DE A P O Y O 55

10.1 Tecnologías de información 57 10.2 Aprendizaje basado en tecnología 57 10.3 Sistemas de soporte electrónicos para el desarrollo 58

11. A N T E C E D E N T E S P A R A L A C O N S T R U C C I Ó N D E L M A R C O D E R E F E R E N C I A 59

11.1 Ciclo de vida de los sistemas 59 11.2 Modelos para el cambio organizacional 61

12. M A R C O D E R E F E R E N C I A P A R A LA C O N S T R U C C I Ó N D E U N A ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E 62

12.1 Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional 64 12.2 Encontrar procesos de aprendizaje 65 12.3 Definir un equipo 66

12.3.1 Empleados 66 12.3.2 Administradores y líderes 67 12.3.3 Promotores 67

12.4 Desarrollar habilidades de aprendizaje 67 12.4.1 Aprendizaje individual 68 12.4.2 Aprendizaje organizacional 69 12.4.3 Administración del capital intelectual 69

12.5 Definir la adquisición del conocimiento 70 12.5.1 Tecnología de información 70

12.5.1.1 Desarrollar centros de aprendizaje basados en mult imedia 70 12.5.1.2 Crear y expandir instrucciones por video 71 12.5.1.3 Instalar sistemas de soporte electrónico 71

12.5.2 Esquema de la "Triple C" 72 12.5.2.1 Experto 72 12.5.2.2 Usuario 72 12.5.2.3 Administrador del conocimiento 73 12.5.2.4 Memor ia principal 73

vii

12.5.2.5 Base de capacidades 73 12.6 Motivación e incentivos a continuar aprendiendo 76 12.7 Mantenerlo 77

ÍNDICE DE C O N T E N I D O

Capítulo

13. S ISTEMAS D E A P O Y O A L A ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E 79

* 13.1 Oficina del futuro 79 13.2 Sistemas comerciales existentes 81

13.2.1 Razonamiento basado en casos 81 13.2.2 Intranet 81 13.2.3 Inteligencia artificial 81 13.2.4 Sistemas Expertos 82 13.2.5 Administración de micro-mundos 82 13.2.6 Groupware 82 13.2.7 Lotus Notes 83

14. B A R R E R A S P A R A EL APRENDIZAJE O R G A N I Z A C I O N A L 84

14.1 Tipos de líderes y falta cultura de equipo 85 14.2 Costos de la implantación 85 14.3 Desventajas de uso de la tecnología 86

15. F O R M A D E M E D I R Y E V A L U A R EL C R E C I M I E N T O D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N APRENDIENTE 87

R E C O M E N D A C I O N E S G E N E R A L E S P A R A ESTUDIOS F U T U R O S 91

CONCLUSIÓN 92

BIBLIOGRAFÍA 94

VITAE 98

vüi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Aprendizaje colectivo 13

Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje 52

Tabla 3 : Comparat ivo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática 56

Tabla 4: Grado de evolución de la organización aprendiente 88

IX

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

5.1 EL Chief Knowledge Officer dentro de la organización 14

6.1 El aprendizaje organizacional de la compañía Rover 18

7.1 Generación de documentación por medio del QS 9000 28

11.1 Ciclo de Vida de los Sistemas 60

11.2 Modelos para el cambio 61

12.1 Marco de Referencia para la Construcción de una Organización Aprendiente 63

12.2 Desarrollo de la visión para la Organización Aprendiente 65

12.3 Esquema de la Triple C para la adquisición del conocimiento apoyado en la tecnología 74

12.4 Modelo dinámico del aprendizaje organizacional 75

13.1 Sistema de nivel de conocimientos idealmente integrada 80

14.1 Interrelación entre tecnología e institución 84

15.1 Expectativas de cambio ante el aprendizaje 90

x

C A P Í T U L O 1

ANTECEDENTES

Actualmente no existe una guía que permita crear una Organización Aprendiente, es

por eso que nace la inquietud de esta tesis. U n a organización sólo puede aprender cuando

sus miembros lo hacen. N o puede haber aprendizaje organizacional si no hay uno

individual; de ahí la importancia de administrar bien el conocimiento. Actualmente, muchas

empresas no tienen una base de aprendizaje, ya que sólo ven el corto plazo (Guns, 1995).

La gente crea, adapta e influye en la evolución de la organización (Swieringa, 1995);

se puede decir que cuando una persona recién entra a laborar, la empresa empieza a

experimentar una pausa en sus procesos mientras la persona se incorpora de lleno a sus

actividades; si no se da una pronta capacitación, la persona continuará provocando una

pausa a la empresa.

Dado el constante crecimiento de la organización, los nuevos integrantes dependen

muy frecuentemente de sus jefes; con el t iempo, los viejos integrantes empiezan a delegar

sus responsabilidades a los nuevos; después de varias sucesiones, comienzan a surgir varias

preguntas dentro del personal, como: ¿quién dice qué?, ¿quién debe hacer qué? y ¿cómo?

(Swieringa, 1995).

El trabajo en equipo puede generar buenos resultados, pero no en todas las ocasiones

resulta así. Por eso, la misma organización debe aprender a administrar este conocimiento.

Hay ocasiones en que los miembros de un equipo aparentan ser un grupo unido, ocultando

sus desacuerdos, afectando de esta forma el aprendizaje (Senge, 1992). Aquí es donde la

1

organización debe ofrecer una "dirección constructiva y útil para el aprendizaje. . .acceso a

los materiales expertos" (Stewart, 1992).

Es tarea de la organización definir los lincamientos que permitan el aprendizaje

organizacional, además de un sistema que permita la disponibilidad y confiabilidad de la

información. Actualmente se está incrementando el número de herramientas que permiten

hacer de una organización una entidad aprendiente. Muchos de estos modelos se enfocan a

lo que es la administración de la cultura, el liderazgo y los sistemas de comunicación

(Gephart, 1996).

Muchas de las inversiones para el aprendizaje fracasan por no saber cómo administrar

el conocimiento. A pesar de que se cuenta con buena tecnología, es difícil llegar a ser una

Organización Aprendiente, B .C. Huselton, de GS Industries, declaró: "el ciclo de

aprendizaje en una organización es la habilidad de encontrar, entender nuevos conceptos o

tareas, y ser capaz de utilizar estar tareas cuando se requiera seguir compit iendo" (Sumits,

1997).

Entre las compañías que aplican esta metodología de Organización Aprendiente se

tiene a Chrysler, Andersen Windows, Chevron, que han emulado la ejecución de conceptos

de administración y Organización Aprendiente; mucha gente recurre a estas compañías

para aprender de ellas (Justin, 1996).

En México sólo aquellas empresas que tienen una visión a largo plazo empiezan a

adaptar este tipo de innovación organizacional, ya que la cultura juega un factor muy

importante dentro de la empresa que aprende (Karash, 1997). Ahora es el momento para

romper el paradigma de que "la Organización Aprendiente es algo a futuro", cuando en

realidad representa una ventaja competitiva. El aprendizaje organizacional es un proceso

2

que nunca termina, sobre todo porque involucra el manejo de conocimiento; que está

siempre cambiando (Davenport, 1997).

Después de todo, la forma en como aprenda la organización se verá reflejado en su

competencia, su calidad de servicio, y el crecimiento de sus utilidades. Por eso, es crítico el

estar constantemente aprendiendo y experimentando. Dice Guns (1995) que: "La única

forma de mantener una ventaja competit iva es asegurándose que la organización aprende

más rápido que la competencia" (vii). ¿Realmente el aprendizaje influye en la evolución de

la organización?; si es así, ¿es para bien?, ¿por qué?, o ¿realmente las empresas necesitan

esa etapa de cambios en su personal?

1.1 Objetivo

Encontrar un procedimiento que basado en la Tecnología de Información (TI)

contribuya a la creación de una Organización Aprendiente en México, de tal manera que la

evolución continua de las organizaciones se base en el poder aprender a aprender en su

ambiente interno.

U n a parte primordial del objetivo es no interrumpir el ciclo de evolución que

normalmente presenta toda empresa, es decir, que no afecte en ningún momento la ausencia

de personas expertas.

Se hará uso de la tecnología para poder implantar un procedimiento que no recurra al

esfuerzo manual , sino que sea un Marco de Referencia sistémico, con actividades

relevantes dentro del aprendizaje organizacional, y que realmente apoye el proceso de

conversión.

3

1.2 Contribución esperada

Al finalizar la tesis se propondrá un Marco de Referencia que utilice TI para crear una

Organización Aprendiente en México para empresas medianas. Esta tecnología deberá

alinearse a los propios objetivos de la organización. Así mismo, estos procedimientos

contemplarán aspectos internos que existen en la cultura de una empresa, con el fin de

determinar la solución al problema del aprendizaje organizacional.

La aportación de esta tesis consistirá en dar a la organización una herramienta de

apoyo para la creación de la administración del conocimiento dentro de sus procesos

internos, así como el permitir tener una mejor perspectiva ante los problemas, al contar con

el aprendizaje que se desarrolle a partir del Marco de Referencia propuesto, de tal forma

que permita crear en las empresas una base de conocimiento.

4

C A P Í T U L O 2

LA QUINTA DISCIPLINA COMO BASE

Una de las filosofías que ha sido el parte-aguas para generar la transición de toda

Organización Aprendiente, es la Quinta Disciplina que Peter Senge, el "Sr. Organización

Aprendiente", ha introducido. Esta filosofía permite aprovechar el entusiasmo y capacidad

de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Para Senge una Organización Aprendiente es la que continuamente expande su

capacidad para crear su futuro, en donde la administración debe poner a un lado su vieja

forma de pensar (Modelos Mentales), aprender a ser abiertos con otros (Dominio Personal),

entender cómo realmente la compañía trabaja (Pensamiento Sistémico), mediante un plan

en el que todos estén de acuerdo (Visón Compartida) y trabajar todos juntos en alentar esa

visión (Aprendizaje en Equipo) (Dumaine, 1994).

2.1 Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico significa que aunque todos los acontecimientos están

distanciados en el espacio y en el t iempo, no dejan de estar conectados dentro de un mismo

patrón en una organización. Las empresas se encuentran ligadas a actos interrelacionados y

resulta difícil ver todo el patrón de cambio porque sólo nos concentramos en fotos

instantáneas, en partes aisladas y frecuentemente nos preguntamos por qué nuestros

problemas más profundos nunca se resuelven.

5

2.2 Dominio personal

El Dominio Personal nos lleva a alcanzar los resultados que más nos importan, permite

aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías para

enfocarlas a nuestras mayores aspiraciones. La organización debe ser capaz de alentar el

crecimiento de sus integrantes.

2.3 Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos muy arraigados, generalizaciones e imágenes que

influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar, que por lo general se

encuentran dentro de la conducta empresarial.

2.4 Visión compartida

La visión compart ida es cuando se lograr unir a la gente en torno a una identidad y

aspiración común, mediante una disciplina que convierta la visión individual en una

compartida. Es decir, que propicie un compromiso genuino, en lugar del mero acatamiento.

2.5 Aprendizaje en equipo

El diálogo permite al equipo ingresar a un verdadero pensamiento en conjunto; cuando

los equipos aprenden se generan resultados extraordinarios, sin considerar que sus

integrantes crecen con mayor rapidez. La unidad fundamental de las organizaciones

modernas no es el individuo, sino el equipo; si los equipos no aprenden, la organización

difícilmente aprenderá.

Así , part iendo de este conjunto de disciplinas expuestas por Senge y sobre todo por su

gran aportación de la visión sistémica, el aprendizaje no queda sólo en el entrenamiento,

sino que este aprendizaje es conducido por el empleado mismo, en donde todos son capaces

6

de generar ideas, no sólo la alta gerencia, como se hizo 20 ó 30 años atrás y aún se sigue

haciendo.

7

C A P Í T U L O 3

LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

3.1 Definición de organización aprendiente

Una definición de Organización Aprendiente, en forma resumida, sería: "la

organización que comprende entre lo que funciona y lo que funciona mejor". Otra puede

ser: "una Organización Aprendiente consiste en adquirir y aplicar conocimiento,

habilidades, valores, creencias, y actitudes que permiten el crecimiento y desarrollo de la

organización" (Guns, 1995).

De acuerdo con este enfoque, el aprendizaje es un proceso interminable y de repetición

constante. Puede tratarse de ciclos muy cortos, de pocos minutos o extenderse a ciclos de

días o años, dependiendo del nivel de experiencia del aprendizaje. Únicamente es posible

aprender y, en particular, adquirir el autoconocimiento a través de la interacción.

Por otra parte, una organización no aprende de manera automática cuando los

individuos que están dentro de ella aprenden algo; el aprendizaje individual es una

condición necesaria pero no suficiente para el aprendizaje organizacional; debe ser un

aprendizaje mutuo . Por ejemplo, el enviar a gerentes a cursos sobre la rotación de puestos,

no implica necesariamente que la organización aprende. D e la misma manera, si un

supervisor aumenta la vigilancia del turno para aumentar el control de calidad y no le

notifica a su superior, el supervisor ha aprendido pero no la organización.

El aprendizaje colectivo está enfocado a aumentar la competencia colectiva de los

miembros de la organización. En esencia, las organizaciones que aprenden no sólo son

8

capaces de aprender sino también de aprender a aprender; es decir, no sólo pueden hacerse

competentes, sino mantenerse así.

Mientras las reglas conduzcan a una conducta en que se obtengan los resultados

deseados, se puede decir que la organización no necesita aprender; de hecho, el único

aprendizaje que necesita es el individual, aprender a comportarse de acuerdo a las reglas.

Sólo cuando las reglas no conducen a los objetivos esperados, es necesario el aprendizaje

organizacional.

U n a definición personal para una Organización Aprendiente sería: "aquella

organización en la que cada proceso, procedimiento y elemento de la estructura es dedicado

al aprendizaje constante, un aprendizaje que permita avanzar tanto en el aspecto individual,

como en aquél que permita alcanzar las metas de la organización".

3.2 Características de una organización aprendiente

El proceso de aprendizaje es un proceso colectivo, a diferencia de aquello a lo que las

organizaciones están acostumbradas, aprenden unos con otros, los veteranos junto con los

nuevos, pero también los miembros de la más alta jerarquía con los de la más baja jerarquía

(Guns, 1995). Es decir, se aprende juntos, en equipo; no solamente dentro de una división,

un departamento o grupo, sino entre departamentos y divisiones. Estos equipos deben estar

conformados de tal manera que en ellos estén presentes un conjunto de conocimientos,

supuestos y habilidades, como diversos caracteres, valores, roles y funciones.

Para el cambio es necesario, ver diferentes ángulos de incidencia, intereses y

contribuciones. Los procesos de aprendizaje de una organización que aprende se orientan

hacia la resolución de problemas; dichos procesos se inician y controlan a partir de

problemas ya existentes o previstos.

9

U n a característica dominante es que el proceso de aprendizaje representa en esencia un

proceso de desaprendizaje. N o se trata tanto de aprender una nueva manera de comportarse,

ni de adquirir nuevos conocimientos, la verdadera dificultad está en desaprender la antigua

conducta. Otra característica de la organización que aprende es la variedad que está

presente en la gente, las estrategias, las estructuras, las culturas, los sistemas y el

aprendizaje con base en la voluntad compartida colectivamente. En una Organización

Aprendiente se desarrollan los siguientes aspectos (Guns, 1995):

a) Crece su capacidad estratégica.

• Actúa realmente. Opera en un clima de apertura, hay una retro alimentación muy honesta y no defensiva, dispuestos a discutir con el deseo de mejorar. • Se enfoca en una visión y se sensibiliza con respecto a la competencia. • Responde a los cambios del medio y se anticipa a ellos.

b) Se fortalece la habilidad del cambio.

• Adquiere conocimiento que los clientes valoran. Adquiere rápidamente información y la convierte en conocimiento. • Usa nueva tecnología para obtener ventaja. Aprende los avances tecnológicos y los aplica exitosamente hacia las necesidades del cliente. • Innovación. Crea la habilidad de conocer los desafíos y ser más flexible ante los cambios.

c) Mejora el desempeño.

• Enfoque en el mejoramiento. El equipo reconoce que no hay aprendizaje sin aplicación. • Hace del negocio un equipo. Los empleados se reúnen en micro-negocios, después de que se alcanza la calidad interna, pueden trabajar separados en la organización.

10

Muchos beneficios se pueden encontrar; a continuación se citan algunos factores que

permiten generar en una organización que aprende una mayor oportunidad y capacidad de:

Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. • Hacerse más eficiente al aprender de los competidores y colaboradores. • Realizar la transferencia de conocimiento de una parte de la organización a otra. • Aprender más efectivamente de los errores. • Aumentar el uso organizacional de los empleados en todos los niveles. • Disminuir el t iempo requerido para la implementación de cambios estratégicos. • Est imular el mejoramiento continuo en todas la áreas de la organización. • Crear canales de comunicación.

11

C A P Í T U L O 4

NIVELES DE APRENDIZAJE

El aprendizaje puede consistir en aprendizaje de un ciclo, doble ciclo y triple ciclo

(Swieringa, 1995); el aprendizaje es un proceso cíclico que se repite una y otra vez y que

consiste en hacer, reflexionar, pensar y decir.

4.1 Aprendizaje de un ciclo

El aprendizaje de este tipo puede relacionarse con cambios drásticos en la conducta,

con cambios en las reglas; hay cambios en los acuerdos sobre cómo colaborar y qué se debe

o se permite hacer. Esto es un aprendizaje colectivo en el cual el nivel de cambio conduce a

lo que describimos como mejoramiento. Por ejemplo:

• Una compañía de seguros se enfrenta a un constante incremento en el número de quejas, errores en pólizas, con dificultades para comunicarse por teléfono, con un despacho lento de documentos. Se promueve una operación de calidad y se mejoran los programas computacionales, se verifican tres veces las pólizas y no dos. • La Universidad observa un descenso gradual en el número de solicitudes de inscripción. Se decide, intensificar la publicidad, producir un nuevo folleto y realizar sesiones abiertas al público.

4.2 Aprendizaje en doble ciclo

Aquí entran en juegos los supuestos que son la experiencia de estar en una cultura y

que compart idos conforman las reglas: razonamientos, teorías, opiniones y todo lo

relacionado con el por qué; es un aprendizaje colectivo en el nivel de conocimiento y

entendimiento (renovación). Por ejemplo:

12

• La compañía de seguros comienza a preguntarse si debería considerar distintas estrategias de mercadotecnia (segmentación). • La Universidad empieza a cuestionarse acerca del plan de estudios que ofrece, así como del ambiente que reina en ella.

4.3 Aprendizaje en el triple ciclo

Se habla de este tipo de aprendizaje cuando se ponen en discusión los principios

esenciales sobre los que se fundamenta la organización; se reflexiona sobre el qué tipo de

organización se desea ser, qué contribución se quiere hacer, qué papel se escoge

desempeñar y qué valores se consideran importantes. Es un aprendizaje colectivo a nivel de

valor, la voluntad y el ser (desarrollo). Por ejemplo:

• La compañía de seguros comienza a preguntarse si en realidad debe operar con agentes, si desea o no darse a sí misma un perfil de líder de mercado, si es primordialmente una compañía de seguros o un inversionista institucional. • Los maestros de la Universidad desarrollan un plan para cambiar en un lapso de cinco años un método educativo basado en la disciplina, a otro basado en la resolución de problemas.

Tabla 1: Aprendizaje colectivo.

Ciclo d e A p r e n d i z a j e

Área de Aprendizaje

Nivel de Aprendizaje

Resultado del Aprendizaje

Reglas Obligaciones y permisos

Mejoramiento

Supuestos Conocimiento y entendimiento

Renovación

Principios Valor y voluntad Desarrollo

Fuente: Swieringa, 1995.

13

C A P Í T U L O 5

EL CHIEF KNOWLEDGE OFFICER (CKO)

Actualmente algunas organizaciones están colocando un nuevo puesto en su estructura

para la administración del conocimiento, se trata del Chief Knowledge Officer (CKO), cuyo

papel como administrador es el de procesar la captura, distribución y uso efectivo del

conocimiento (Davenport, 1998). Entre las organizaciones que han incorporado este puesto

se encuentran Xerox P A R C y GE Lighting. Algunos aspectos relevantes de su trabajo son:

• Se enfoca en promover el aprendizaje y conocimiento en la organización, es decir, lo que le da valor agregado a la organización, incluyendo habilidades y experiencias de los empleados. • Es el que diseña, implementa y construye la infraestructura de aprendizaje en las organizaciones. • Es una liga entre los proveedores extemos de información y el conocimiento. Provee las entradas críticas para la creación del conocimiento.

5 . 1 E L C h i e f K n o w l e d g e O f f i c e r d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n .

Empresa "X"

Gerente

Chief Information Officer Chief Knowledge

Officer

Departamento A Departamento B Departamento C

14

El lugar que ocupa un C K O dentro de la organización es variado; puede ser una

entidad independiente, reportar a recursos humanos, al Chief Information Officer (CIO) o

Chief Executive Officer (CEO).

Existe actualmente un gran acceso a la información, en ocasiones, ya no se sabe qué

hacer con tanta información; el problema ya no es tener acceso a la información, sino tener

aquélla que dé más valor agregado.

El C K O debe tener una mente abierta para poder trabajar en equipo e interactuar con

personas que tengan otros puntos de vista. Esta mente abierta es necesaria para la

retroalimentación, que muy pocas veces es aceptada.

El administrador del conocimiento debe ser una persona con valores humanos, digna,

responsable y honesta, alguien en quien se pueda confiar. Debe ser alguien que atesore,

retroalimente, actualice, difunda, conserve, controle, restrinja y promueva la información,

alguien con una mente abierta para planear, promover, organizar, integrar y controlar el

conocimiento. Finalmente, debe ser alguien que posea una visión sistémica.

Para difiíndir la filosofía del aprendizaje y compartir el conocimiento, es necesario

identificar, filtrar y producir conocimiento reusable a partir de las experiencias, diálogos y

foros de discusión, y encontrar los medios necesarios para compartir y poner a disposición

el conocimiento almacenado.

15

C A P Í T U L O 6

MODELOS DE APRENDIZAJE EXISTENTES

Existen varios tipos de aprendizaje (Swieringa, 1995). Se pueden distinguir el

informal, que consiste en aprender por imitación; y el formal, en donde se aprende a base

de recompensas y castigos. El aprendizaje formal lleva a un mayor impacto en la gente, ya

que conlleva el estímulo de aprender, despierta emociones en mayor o menor medida, y

además genera la unión de la capacidad de la gente para mejorar el funcionamiento de la

empresa.

En la actualidad, muchas empresas de prestigio están desarrollando una tendencia

hacia el aprendizaje organizacional. Entre ellas se encuentran Ford, Motorola, G M ,

Hewlett-Packard, P&G, Xerox, Disneyland, Blockbuster, U P S , McDona ld ' s , Toys 'R ' us ,

Sears, Sony, 3 M y H o m e Depot. En México contamos con algunas empresas que tienen

esta tendencia, pero no están consolidadas como empresas aprendientes o lo están en

algunas áreas criticas de operación. Entre estas empresas están CEMEX, Centro de

Información Artificial, FRISA S.A., SOFTECK, SIPSA y VITRO, entre otras (Garvín,

1994).

Estas empresas han aplicado varios tipos de aprendizaje en los que se puede encontrar

un enfoque en las siguientes áreas:

• Tareas. Consisten en ver cómo se desarrolla una tarea en específico. • Sistemático. Consiste en entender los procesos básicos y procesos de la organización, cómo desarrollarlos, implementarlos y mejorarlos. • Cultural. Se centra en los valores, creencias y actitudes que provienen de los empleados. • Liderazgo. Se concentra en cómo manejar individuos y grupos.

16

• Equipo. Se refiere a cómo trabajar efectivamente en equipo. • Estratégico. Se centra alrededor de las estrategias básicas de la organización. • Emprendedor. Consiste en ver cómo hacer equipos como micro-negocios. • Reflexivo. Enfatiza el analizar las suposiciones, modelos y paradigmas de la organización. • Transformación. Se concentra en hacer cambios significantes para la organización.

6.1 Xerox

La Compañía Xerox creó un programa de Administración del Conocimiento; al

desarrollar un Centro de Conocimiento, se comprometió a transformar estratégicamente la

forma de crear las transacciones, mediante el programa "Sharing Knowledge Through

Documents" , apoyándose en la tecnología, permitió a la gente volverse más eficiente y

hacer a la organización más efectiva, redescubriendo y reinventando la forma en que se

comparte el conocimiento.

Debido a la expectativa de Paul A. Allaire, Chairman y CEO, quien buscaba algo que

ayudara a Xerox a ser un líder en mercado en el siglo XXI, y al apoyo de Rick Thoman,

Presidente y Chief Operating Officer, quien a su vez hizo una alianza estratégica con IBM y

Lotus Development Corporation, para crear un equipo de trabajo que desarrollara una

oficina digital y un Centro de Documentación.

El desarrollo de una Organización Aprendiente les permitió generar una mayor

oportunidad y capacidad de :

• Disminuir el t iempo requerido para la implementación de cambios estratégicos.
• Est imular el mejoramiento continuo en todas la áreas de la organización. • Crear canales de comunicación. • Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. • Hacerse más eficiente al aprender de los competidores y colaboradores. • Realizar la transferencia de conocimiento de una parte de la organización a otra. • Aprender más efectivamente de los errores.
17

6.2 Compañía Rover

Existe en el mercado un modelo para construir el aprendizaje dentro de una

-organización, desarrollado por la compañía Rover. Este modelo se compone de varias

estrategias, cuyos pasos son mencionados por Marquardt en el libro "Construcción de una

Organización Aprendiente". El proceso que se siguió fue así:

1. Buscar oportunidades para la empresa. 2. Tener un campeón, es decir, una persona que se identifique con el objetivo del

proyecto, que abra puertas y que motive. 3. Buscar un grupo de expertos operadores y expertos en aprendizaje. 4. Desarrollar especificaciones, objetivos y métodos de aprendizaje. 5. Diseñar procesos y planes. 6. Preparar entrenadores y aprendices. 7. Crear el material de aprendizaje. 8. Preparar un ambiente de aprendizaje. 9. Implementar el aprendizaje. 10. Medir los efectos del aprendizaje contra los objetivos originales. 11. Registrar la experiencia. 12. Encontrar la mejor práctica.

6 . 1 E l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l d e l a c o m p a ñ í a R o v e r .

Buscar Oportunidad

Campeón Grupo de Desarrollar Diseñar Plan Preparar W Expertos w Especificaciones Agentes

i k i L

. Mejor Mejores prácticas, Brecha de Mercado Preparar

Práctica w Involucramiento de empleados Material

i L i L

r

Desarrollar Registrar Medir 4 Implementar Preparar Material ^ Experiencia 4 Cambios Ambiente

Fuente: "Building the Learning Organization", M. Marquardt, McGraw-Hil l ,

NewYork,1996.

18

C A P Í T U L O 7

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Uno de los propósitos fundamentales de la investigación de campo consiste en conocer

el manejo que tienen actualmente las organizaciones con respecto a la administración del

conocimiento. Las empresas fueron investigadas con la siguiente finalidad:

a) Diagnosticar el estado actual de los sistemas de aprendizaje de la organización. b) Detectar las características de los sistemas de aprendizaje que pueden servir de ejemplo a otras organizaciones. c) Detectar áreas de mejora y diseñar por medio de estas mejoras sistemas de aprendizaje para mejorar aspectos como:

• Aprendizaje individual. • Aprendizaje organizacional. • Administración del capital intelectual. • Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente.

Esta investigación se orienta a las tres áreas más importantes del conocimiento que

existen dentro de una organización, como son:

• Conocimiento extemo (inteligencia competitiva). • Conocimiento interno (reportes, métodos) . • Informal interno (discusiones, juntas) .

7.1 Encuesta

Esta es la encuesta realizada durante la investigación de campo sobre la administración

del conocimiento dentro de las empresas.

19

Conocimiento Externo (Énfasis en el flujo de conocimiento entre la organización y su ambiente)

• ¿Cómo se asimila conocimiento externo a la organización (mercado, clientes, proveedores y medio ambiente)? • ¿La empresa compra o ha comprado conocimiento en cualquiera de sus formas (datos, información, know-how, aplicaciones integradas, consultorías, cursos)? • ¿Cómo se ha manifestado el conocimiento adquirido (asimilado, compartido, formalizado o desechado)? • ¿De qué manera considera las ideas y sugerencias de sus clientes para mejorar su desempeño? • ¿De qué manera contribuye la organización a enriquecer el conocimiento de otras organizaciones en su medio ambiente?

Conocimiento Interno (Énfasis en el aprendizaje individual)

• ¿Cómo se transfiere la experiencia y la cultura organizacional a los nuevos miembros? • ¿Cómo se determina quién debe capacitarse y en qué?, ¿Cuenta la empresa con un plan formal de capacitación? • ¿De qué manera se practican los conceptos adquiridos durante la capacitación? • ¿Existe algún seguimiento a los resultados de la capacitación? • ¿Cómo se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización? • ¿Existe una cultura de aprender del error? • ¿De qué manera es la comunicación con otras personas que ocupan el mismo nivel? • ¿Existen barreras entre diferentes niveles o departamentos? • ¿Se promueve el compartir ideas o experiencias entre los compañeros?, ¿Qué actividades se realizan para compartir ideas? • ¿Se tienen juntas con la finalidad de compartir experiencias de actividades normales o extraordinarias?, ¿Quién asiste y qué tan seguido se llevan a cabo? • ¿Hay grupos de personas a cargo de buscar innovaciones para usar en la organización?, ¿Cómo difunde este grupo de personas el conocimiento obtenido? • ¿Existen en la empresa expertos en determinadas áreas?, ¿Se pide a estas personas que ayuden a la solución de problemas? • ¿Cómo se difunde el conocimiento de los expertos? • ¿Qué métodos usan para el trabajo en grupo?, ¿Cómo se promueve que las
personas participen? • ¿Aceptan los administradores que las personas participen a realizar cambios? • ¿Existe a nivel organizacional un programa de mejora continua?, ¿Círculos de calidad? • ¿Se utilizan sistemáticamente modelos para el aprendizaje?, ¿Qué tipo de modelos?, ¿Qué se aprende de los modelos?
20

• ¿El personal tiene acceso a sistemas para juntar información interna o externa? • ¿El personal busca activamente información que mejore el trabajo en la organización?

Informal Interno (Énfasis en la administración del capital intelectual)

• ¿El conocimiento se encuentra almacenado de manera formal?, ¿En qué medios está a lmacenado? • ¿Se conoce qué personas tiene qué conocimiento?, ¿Existe una base de habilidades, competencias o intereses del personal? • ¿Se conoce la localización de otros tipos de conocimiento formal? • ¿Se reusa conocimiento en la empresa, de manera formal o informal?, ¿O hay frecuentes casos de re-invención de la rueda? • ¿Se documentan las actividades, procedimientos y experiencias con la finalidad de usarlos en el futuro (por ejemplo para enfrentar decisiones similares, entrenar nuevas personas, o comparar planes contra desempeño real)? • ¿ C ó m o se hace?, ¿Quién participa?, ¿Se documentan acuerdos, soluciones a problemas y aspectos tratados en juntas , con la finalidad de usarlos posteriormente? • ¿Se cuenta con tecnología informática para crear, almacenar y transferir el conocimiento?, ¿De qué tipo?, ¿Qué es lo que se almacena? • ¿Qué tecnología le gustaría que se desarrollara dentro de su organización?

Organización Aprendiente (Énfasis en el aprendizaje organizacional)

• ¿Existe un interés específico en administrar el conocimiento organizacional o el capital intelectual?, ¿Se cuenta ya con un programa o proyecto de administración del conocimiento? • ¿El sistema de recompensas promueve el aprendizaje individual, compartir y reusar el conocimiento? • ¿Se retiene a los empleados por su visión y talento?, ¿Puede la empresa afrontar lo que involucra el retenerlos?

21

7.2 Resultados del manejo del conocimiento en las empresas

La información que se obtuvo de la investigación de campo se ha clasificado en las

siguientes áreas:

• Flujo del conocimiento entre la organización y su medio ambiente. • Aprendizaje individual. • Aprendizaje organizacional. • Administración del capital intelectual. • Integración e implantación de la Organización Aprendiente.

7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente

7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización

a) Situación actual.

La mayoría de las empresas medianas en México son de tipo maquilador y la

información que asimilan externamente de sus clientes o proveedores es canalizada por la

alta gerencia; la empresa matriz tiene la facultad de imponer el ritmo de trabajo dentro de la

organización ya que ella comúnmente es la encargada de aprobar y negociar.

Por otro lado, se pierde un poco el poder tener un contacto entre las personas que

tienen el mismo nivel en otra de las empresas filiales, dado que siempre fluye en una sola

dirección la información y las decisiones; esta situación tampoco permite que el

conocimiento y la experiencia que se acumulan dentro de la empresa local pueda imponerse

sobre las externas, aún en la operación normal de la organización; esto impide el poder

intercambiar ideas entre las organizaciones.

Es común que se "re-invente el hilo negro" entre las empresas, es decir, no se

comparten mucho sus experiencias, a pesar de que los acuerdos a que se llega en las juntas 22

externas se documentan formalmente. Sin embargo, en ocasiones no es así. Esto hace que

las organizaciones reaccionen en forma reactiva ante los problemas, en lugar de ser

pro activas.

b) Situación deseada.

Si se cambiara un poco la cultura, y se fomentara más el uso del conocimiento

reutilizable a través de la creación de una base de conocimientos en la organizaciones,

muchos de los problemas que se resuelven en forma cotidiana, podrían resolverse más

rápidamente, ya que existirían antecedentes de cómo fueron resueltos en el pasado. Así se

puede tener más t iempo para poder analizar más detalladamente otras áreas novedosas o

complejas, se podría disponer de información al alcance de toda la organización, sobre su

mercado, sus clientes, proveedores y su medio ambiente.

El trabajar en forma reactiva no permite al personal identificar la raíz de las causas de

muchos problemas, impide (por falta de t iempo y por exceso de presión de los usuarios y

del director de la división) que se analicen nuevas maneras de hacer las cosas, modificando

el pensamiento y los valores de juicio (double-loop learning), sobre los cuales se sustentan

muchas de las decisiones actuales; por lo tanto, impide que se produzca la verdadera

creación y transmisión de conocimiento organizacional.

7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento


Estas empresas por lo general han contratado los servicios de auditoría para la

certificación de sus sistemas de calidad, como lo es el QS 9000. El conocimiento adquirido

como resultado de la incorporación de este tipo de estándares han provocado que todas las

tareas importantes tengan un procedimiento, un responsable, y que sirvan como respaldo a 23

la hora de realizar las tareas; de igual forma, el tener la seguridad de que la tarea se hará

conforme a lo acordado, le permite tener confiabilidad entre los clientes.

Las empresas, en general, crean la experiencia en forma interna, y también compran a

entidades externas el conocimiento que actualmente poseen.

Mucho del know-how (saber cómo hacer algo) se aprende en forma de experiencia o a

prueba y error; sin embargo, en ocasiones los jefes tienen que generar una comunicación

con personal que se encuentra en puestos similares de otras empresas filiales.

En algunas ocasiones se han proporcionado consultorías y cursos de capacitación para

el personal que labora para la misma empresa, pero que son filiales. Actualmente, el

conocimiento transmitido se realiza a través de comunicaciones telefónicas, faxes, y

correos electrónicos, o bien a través de cursos.


Es necesario que la organización siga adquiriendo conocimiento de entidades externas,

y que se fomente en mayor grado la adquisición de conocimiento interno. Para adquirir

conocimiento de entidades externas se recomienda continuar el espíritu de reutilización de

conocimiento previo, pero implementarlo en una manera más formal. Podría desarrollar una

base de conocimientos reutilizables compartida, o bien un sistema de razonamiento

basado en casos, que pudieran ser accesados desde cualquiera de las plantas corporativas,

por cualquier persona, y en cualquier momento , ya sea para consulta o para actualizar la

base de conocimientos.

U n proyecto importante sería el poder crear grupos de expertos a nivel nacional donde

compartan todas sus experiencias en común, es decir, que se cuente con un banco de

soluciones a problemas, ya que existen casos que se presentan en común dentro de este

24

departamento a nivel nacional; de esta manera, los que ya tienen experiencia en los casos

pueden asesorar a los demás.

7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento


El conocimiento que se adquiere dentro de algunas empresas no está formalizado.

Cuando se transmite la experiencia o el conocimiento de una persona hacia otra se hace en

forma tácita. N o se documentan los procesos, ni los resultados de las investigaciones. En

ocasiones todo se limita a la memoria de cada uno de los individuos que forman parte de la

organización.

Lamentablemente, debido a las cargas de trabajo de cada uno de los empleados, y

debido a que cada uno de ellos tiene funciones específicas bien definidas, se desconoce

cómo resolver problemas, aún los más generales de cada una de las funciones de un mismo

departamento. Esto provoca que los problemas se acumulen hacia una sola persona o hacia

una sola área, y que se tarde un poco más de t iempo en resolverlos, por la falta de

conocimiento de los demás sobre la forma para enfrentarlos.


Se sugiere crear un mayor grado de formalización en la adquisición de

conocimiento, a través de:

• Documentación de funciones, procesos y problemas realizados y enfrentados por
cada una de las personas que laboran en la organización. No sólo para que los demás conozcan lo que hace cada uno, sino también para generar un conocimiento organizacional, que no se pierda cuando las personas ya no laboren en ese puesto. • Realizar un entrenamiento cross-trainning, de tal forma que el conocimiento individual y sobre todo la experiencia pueda conocerse, compartirse y ser utilizada por las demás personas del departamento; así, el conocimiento adquirido por cada una de las personas da un valor agregado para el conocimiento organizacional, y que pueda
25

con ello, acelerar la velocidad con la que se resuelven los problemas, sin importar que el responsable no pueda atenderlo directa y personalmente. • Diálogos de intercambio de experiencias y de informes de actividades realizadas por cada uno de los miembros, para que todos estén informados de los resultados

, obtenidos por sus demás departamentos.

El conocer lo más posible las necesidades del medio ambiente puede ayudar a lograr

cambios en la cultura y en la forma de operación de las empresas. Si estos cambios se

documentan y se formalizan en forma constante, entonces se contribuirá en gran medida al

aprendizaje y la memor ia organizacional.

7.2.1.3 Juntas con clientes


Se toman en cuenta algunas sugerencias que nacen de charlas cotidianas con los

usuarios, o cuando se presentan áreas de oportunidad que puedan ser mejoradas por el

departamento. Sin embargo, este tipo de sugerencias informales sólo llegan a convertirse en

proyectos formales si la idea es transmitida y difundida a la persona con más poder de

decisión dentro de la organización.

El proceso de recolección de retroalimentación es demasiado largo e informal (cuando

se atiende a sugerencias espontáneas). Actualmente sólo se evalúan sistemas y procesos, y

no tanto las habil idades y competencias.


Adicionales a las juntas para directivos, podrían realizarse juntas entre los

departamentos al menos cada mes para intercambiar ideas y dialogar con los usuarios, y

conocer en forma colectiva los problemas presentados y las mejoras que ellos consideran

que pueden realizarse. Para formalizar la atención de pendientes y sugerencias espontáneas

26

de los usuarios, se puede realizar un sistema de solicitud de servicios, de tal forma que los

usuarios llenen una forma de solicitud en el Intranet, para poder dirigir cada uno de los

, problemas al encargado correspondiente, y controlar las actividades por atender. Además,

permite tener un registro de sugerencias, problemas y servicios, así como tener un mejor

control y administración de los mismos.

7.2.2 Aprendizaje individual

7.2.2.1 Introducción v transferencia de experiencia al nuevo personal


El conocimiento interno se encuentra de dos formas, documentado y en los expertos.

i) Documentado:

Se recurre a los estándares de certificación como el QS 9000 ó ISO 9000, dentro de

esta fase el conocimiento se documenta con base a las normas mencionadas para poder

determinar responsabilidades y procesos. Muchas de las funciones que se hacen dentro de

la empresa se encuentran documentadas, pero otras quedan en el aire, en la mente de los

expertos sin llegar a tener una forma física de almacenarse, que permita posteriormente

compartirse.

Estos estándares guían al empleado en la forma en que debe guardar ese conocimiento,

no por esto se le impide que sea creativo; por eso, cada jefe de departamento es responsable

de guardar la información, ya que conoce más el área.

27

Dentro de esta formación de documentos todo mundo participa para poder determinar

la mejor forma de estandarizar esos documentos, es decir, crear una estandarización muy

• personal de la organización sin dejar de guiarse por la norma Q S 9000.

El QS 9000 deja fuera mucho del conocimiento informal que fluye dentro de la

organización; esta administración del conocimiento está centrada en el siguiente modelo:

7 . 1 G e n e r a c i ó n d e d o c u m e n t a c i ó n p o r m e d i o d e l QS 9 0 0 0 ,

Define Métodos y Responsabilidades

Define Quién, Qué y Cuándo

Responde el Cómo

Resultados y Reportes

Fuente: Manual de calidad, PEDSA, 1998.

Esta documentación se basa en reglas muy definidas como lo puede ser el tener:

• U n propósito.
• Un alcance. • U n responsable. • La definición de lo que se está documentando. • Una metodología. • U n diagrama de flujo.
28

ii) Expertos:

Se apoyan bastante de la capacitación externa, para lo cual contratan empresas

dedicadas al desarrollo del personal, en cursos como son el Poka-Yoke, kanban, Kaizen,

etc., del área técnica y socio-técnica, que tienen mucho que ver con el aumento de la

calidad en sus operaciones.

La forma en que se transfieren los cursos es por medio de una contratación de

empresas especializadas. Así , estas personas luego de ir y adquirir conocimiento fuera de la

empresa, regresan y lo aplican en la operación de su área, mas no se documenta lo que

aprendieron.

La trasferencia de experiencia y cultura organizacional a los nuevos miembros se

realiza sobre la marcha del trabajo y generalmente la transferencia de conocimiento se

realiza en forma tácita, a través de la experiencia de otra persona, ya que no todos los

procesos se t ienen documentados y formalizados.


Se debe fomentar más el interés del nuevo personal por ser receptor de conocimiento,

el interés por compart ir con los demás, el aprendizaje adquirido a través de su experiencia

en trabajos anteriores y también en su nuevo trabajo.

Las transferencias de información al nuevo personal deben conformar una mezcla de

capacitación personal, lectura de documentos formales, trabajo en equipo con los usuarios y

otros miembros del departamento, así como análisis de casos y resolución de problemas

previamente documentados.

29

7.2.2.2 Plan de desarrollo de carrera de los miembros de la organización

- a) Situación actual.

La empresa determina quién debe capacitarse y en qué, por medio de los jefes

inmediatos del personal, ya que ellos conocen las necesidades de su gente y los

requerimientos del área. La forma en que se programa la capacitación es por medio de un

"plan de capacitación anual".

Mucho del personal que participa ve como recompensa el recibir el curso y su

motivación reside en que hará mejor el trabajo, y queda una satisfacción por haber

aumentado su conocimiento.

Cuando se capacita al personal, generalmente ese conocimiento está relacionado con el

área de coordinación para la cual trabaja. Si es posible, se envía al mayor número de

personas de esa área de coordinación para que juntos puedan aplicar mejor sus nuevos

conocimientos.

En algunas empresas la capacitación y desarrollo se da de manera espontánea, cuando

se presenta la oportunidad de asistir a un curso que puede ser de provecho para el personal

o bien cuando se va a implementar un proyecto el cual requiera de la capacitación técnica

de la persona o personas que vayan a hacerse cargo del proyecto.

La falta de motivación y el plan de trabajo que se ofrece al personal promueven

mucho a que los trabajadores emigren a otras empresas con su conocimiento.


La motivación de personal es un factor importante que se debe considerar, ya que

actualmente no existe un plan formal de motivación. El tener más diálogo y mayor

30

comunicación, no sólo del director con los subordinados, sino también entre los mismos

coordinadores del departamento, podría incrementar mucho la motivación, y tal vez se

. lograría que las personas se sintieran más identificadas y satisfechas con los logros

realizados.

Dentro del plan de capacitación podría programarse la forma de realizar capacitaciones

internas, que pudieran ser aprovechados por los miembros que no tuvieron la oportunidad

de asistir a los cursos externos. Finalmente, podrían establecerse medidas de resultados de

capacitación, para ver si se aplicaron los nuevos conocimientos en la forma en que se había

planeado.

7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de

actividades


Existen ciertas actividades en las que se delega responsabilidad y por lo general se

hace sin ceder también autoridad. Prácticamente todas las decisiones importantes son

realizadas por los directivos. Uno de los motivos por los que se evita el empowerment

(delegar responsabilidad y poder) es que la mayoría del conocimiento que se tiene dentro de

cada área es de carácter tácito, y resulta más difícil tratar de explicar cómo se hacen las

cosas, a que el m i smo experto las realice.


Debe crearse un programa formal de empowerment, que permita al personal tener

mayor autoridad y responsabilidad en sus actividades y procesos, de tal forma que cada

31

persona pueda tomar decisiones urgentes sin necesidad de esperar la autorización de los

directivos.

El fomentar el empowerment no reducirá el poder de mando de ningún directivo, sino

que permitirá que el personal del área pueda adquirir responsabilidades sobre sus propias

decisiones, y no se encuentren limitados a la decisión y autorización de una sola persona.

También es necesario hacer una exhaustiva capacitación dentro de cada área, de tal manera

que los coordinadores se sientan más seguros al momento de tomar una decisión.

7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos


Los problemas relacionados con el trabajo se manejan sólo de manera interna. Si

existen quejas o problemas laborales que pueden ser solucionados se comentan

generalmente primero con el director de área, quien a su vez sirve como intermediario para

resolver el problema.

Sólo si el problema no es muy grave, o no tiene mucha implicación en la generación de

nuevos conflictos, se trata directamente con las personas con las cuales se tienen los

problemas. Por política dentro de la organización se prefiere que los problemas sean

arreglados pr imeramente dentro del departamento, y ya después sean revisados a otros

niveles jerárquicos; por lo que no es bien visto expresar opiniones y necesidades delante de

personas con mayor nivel jerárquico.

32


Lo deseable es que todo el personal y los demás directivos pudieran expresar sus

problemas libremente. Sin embargo, para lograr esto se debe cambiar primero la cultura

organizacional existente, no sólo dentro de un departamento, sino de toda la organización

en general.

Se debe fomentar más el diálogo entre el personal, para que juntos conozcan lo que

cada uno piensa de los problemas de los demás, y también fomentar más el diálogo

organizacional abierto, de tal forma que las personas rompan con paradigmas de no tratar

algo, por no causar mayores conflictos.

Es necesario primero cambiar la cultura organizacional, para cambiar los esquemas de

ocultar información en los diferentes niveles, para poder lograr un verdadero diálogo

abierto que permita conocer las razones y actitudes de cada uno de los involucrados en los

puestos de trabajo.

7.2.2.5 Manejo v aprendizaje de errores


La alta administración promueve que no se generen errores y de ser posible tener una

solución más rápida a los errores presentados. Por lo general, los errores que se presentan

son vistos como situaciones en las cuales se debe tener mayor cuidado en el futuro, pero

33

desafortunadamente el aprendizaje de cometerlo, sólo es para la persona que se vio

involucrada en el error, y si puede ocultarse y no tiene implicaciones muy grandes se busca

tratar de "olvidarlo", para evitar conflictos o problemas que pudieran afectar a otras

personas, o bien que pudieran provocar ruido en la organización y otros "problemas

mayores" .


Se debe fomentar un aprendizaje formal de los errores, es decir, que las personas

puedan aprender de ellos, pero es importante también que otras personas puedan conocer

esos errores, para no volverlos a cometer en el futuro; debe generar una acción que impida

que los errores se vuelvan a dar.

H a y que recordar que de las experiencias buenas y malas puede adquirirse mucho

conocimiento valioso que permite crecer a la organización y a las personas que laboran en

ella.

Los errores cometidos pudieran ser almacenados en la memoria organizacional, en

lugar de olvidarlos o ocultarlos, para que las personas estén conscientes de que es factible

cometer errores pero también saber cómo se resolvieron en el pasado.

7.2.3 Aprendizaje organizacional

7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización


En este aspecto se tiene mucha fluidez de forma personal cuando son de un mismo

nivel, por lo general hay soporte en cuanto a las actividades pertenecen al mismo

departamento, hay un apoyo directo ya que muchas de las tareas en ocasiones son

dependientes de otras o son compartidas.

34

Cuando es de nivel distinto, sobre todo de un nivel alto, se evita mucho el contacto

personal, es decir, todo tipo de comunicación se maneja por correo electrónico y se carece

de retroalimentación, sólo es una orden o un informe, que no da posibilidad de recibir algún

comentario de la forma en que se realizó el trabajo, por lo que las oportunidades de mejorar

se ven limitadas. Es m u y fría la forma de tratarse ya que no se da comunicación directa,

muchas veces se resuelve el problema y nunca se vieron las caras las personas del

departamento, aunque las oficinas se encuentran a tan sólo unos pasos de distancia.

H a y barreras, ya que muchos de los departamentos se encierran en su mundo y por

temor a perder su liderazgo o compartir un poco de sus ideas, no comparten su experiencia

con los demás departamentos. Es claro que la labor de equipo no está bien definida, por lo

que m u y rara vez llega a haber coordinación entre los departamentos. Existe mucho celo

profesional, que en ocasiones distorsiona la misma imagen de toda la organización, cada

departamento funciona como quiere y no le gusta depender de los demás o involucrarlos en

actividades que les quiten méritos a su área.


Lo que se desea es despertar la confianza en sus miembros , con el fin de hablar frente a

frente y evitar los malentendidos, dada la distorsión de la información que se genera muy

seguido. Esta confianza puede darse por medio de juntas ; el objetivo es poder alcanzar un

apoyo o empatia entre los del departamento, ya que existen necesidades que son por el bien

de la empresa y que son planteados por un nivel bajo, pero debido a esa falta de apoyo de

los directivos hace que esos planes y sugerencias no se lleven a cabo.

35

7.2.3.2 Promoción para compartir ideas y experiencias


La manera en que se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización es

por medio de la capacitación. Para ello, la organización fomenta un buen ambiente de

trabajo, con el fin de fomentar la participación y la buena comunicación hacia otras

personas que ocupan el mismo nivel y eliminar las barreras entre diferentes niveles o

departamentos.

N o se promueve directamente el compartir ideas o experiencias entre los compañeros,

aún sabiendo que existen expertos en determinadas áreas, por lo general cada persona es un

experto, ya que se encuentran demasiado divididas las tareas.

N o se realizan reuniones para compartir experiencias de actividades, ya que las juntas

se les considera en ocasiones como algo que resta t iempo al trabajo normal, así que sólo en

ocasiones se reúne a todos para detallar situaciones críticas en la operación.

Debido a que las juntas se realizan de manera extraordinaria, no se utilizan para ver

como va la operación, para monitorear los avances o para recibir retroalimentación sobre el

trabajo.


Lo ideal sería tener una capacitación formal dentro de cada área, ya que muchas veces

se carece de rapidez o de un buen desempeño por falta de capacitación. La mayoría de sus

empleados piensan que ésta es una limitante en sus actividades ya que muchas veces tardan

demasiado t iempo investigando por su propia cuenta como realizar las tareas poco

comunes , mismas que opinan serían más fáciles de resolver si se cuenta con herramientas

36

de ayuda y una buena capacitación. Por otro lado, esto ayudaría a no depender tanto de los

directivos, de tal forma que se tenga mayor t iempo para que cada individuo planee y

organice las actividades de su departamento.

Se debe establecer un mecanismo formal de administración de proyectos, mediante el

cual el conocimiento adquirido de manera individual sea difundido a todos los integrantes

del departamento, del tal forma que se creen las bases para que en un futuro se pueda

aplicar de manera efectiva el concepto de "cross-trainning" (aprender a hacer otras tareas).

7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización


M u y pocas organizaciones tienen un grupo de personas cuyo cargo sea buscar

innovaciones; las innovaciones tienen su origen en el más interesado en su aplicación. Por

lo general nadie investiga para los demás, ya es cuestión de las necesidades de cada uno

que proyectos lleven a cabo para mejorar sus servicios. El poco conocimiento que se

difunde se hace de manera informal, de persona a persona, y no es muy detallado. Sólo se

transmiten las ideas de manera general, y no se indica el por qué de las cosas. Esto hace que

se produzca una actitud reactiva en lugar de proactiva, ya que se conoce qué hacer ante

ciertas situaciones, pero se carecen las bases para anticiparlas y saber cómo resolverlas.


Una buena parte de la búsqueda de esta innovación corre a cargo de un director, lo que

falta es apoyo para realizar muchos proyectos, ya que las ideas propuestas por los

coordinadores de área muchas veces no son apoyadas, terminan por desmotivar la

37

generación de innovaciones para beneficio en la operación del departamento. Lo más

importante es llevar a cabo la implementación de una innovación y darle seguimiento, ya

que debe existir ese monitoreo por parte de los interesados en el mismo, y debe existir

apoyo por parte de la dirección.

7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto


Hay expertos para la solución de problemas específicos, y se depende demasiado de

estas personas. En cada uno de los puestos se puede decir que se tiene a un experto. Es

difícil dejar de prescindir de ellos por el tipo de actividad tan diferente que hace cada uno.

Es m u y grande el apoyo que dan, ya que la experiencia les ha permitido crecer su

conocimiento personal y debido a que éste es tácito, no tienen fuentes para recurrir en caso

de un contrat iempo.

N o se difunde ese conocimiento, los expertos sólo son solucionadores de problemas,

por que no hay nadie más interesado en ese conocimiento que el mismo que lo tiene. Por lo

tanto, casi no se promueven cursos de capacitación para difundir el conocimiento individual

del personal, cada persona se queda con su experiencia.


Es más conveniente contar en la organización con un conocimiento formal ya que

aunque la rotación no es muy frecuente, sucede y por lo general nadie más sabe cómo

38

operan exactamente las otras áreas, y muchas veces no se pueden sacar adelante los

problemas, ni se puede liberar un poco la presión que se ejerce sobre el experto.

Por otro lado, la documentación formal de procesos y actividades, permite a la

organización la capacidad de tener un registro de las actividades, para así tener un manual

del área y que sirva tanto para revisar cómo se hacen los procesos y no se olviden dada la

gran diversidad de los mismos; así como apoyo para los nuevos integrantes, de tal forma

que puedan familiarizarse con los procesos y no se tarde tanto su proceso de aprendizaje.

7.2.3.5 Métodos utilizados para trabajo en grupo


Existe a nivel organizacional un programa de mejora continua, como lo son los

círculos de calidad, pero no trabajan sobre lo que es la aportación individual, es decir, son

grupos que se reúnen cada mes con la finalidad de resolver un problema o encontrar

mejoras. Estas juntas no tienen la finalidad de compartir experiencias sin existir un

problema de por medio , es decir, acerca de actividades normales o extraordinarias no se

difunde el conocimiento.

Los métodos de trabajo en equipo consisten en dividir las tareas y cada quien se hace

responsable de un área, es decir, donde cada miembro del departamento se encarga de una

actividad y de su monitoreo.

Dado que son m u y distintas las actividades de un grupo con respecto al otro, no se

intercambia nada entre grupos, sólo al interior de los mismos. Existe identificación entre los

grupos informales.

39


Lo que se puede esperar dentro de la diversidad de tareas es que exista una buena

. coordinación, ya que muchas de estas actividades dependen de otras que realicen

previamente los miembros del departamento, ya que si una actividad no se termina a

t iempo, por lo general se cataloga que todo el departamento fracasó. Este sería el trabajo de

equipo que puede crecer dentro del departamento, y esto se da en la medida en que los

integrantes tienen experiencia al manejar su área, y esta experiencia es m u y exclusiva de

cada uno de los miembros del departamento.

La empatia debe de darse y las barreras deben de eliminarse, tal vez con reuniones

informales, una motivación de cualquier tipo, lo importante es que los directivos tengan la

capacidad de reconocer lo que los expertos sugieren para mejorar los procesos de la

institución.

7.2.3.6 Diseño y promoción del proceso colectivo de toma de decisiones


Casi no se involucra a todo el personal en la toma de decisiones ya que todas estas son

llevadas a cabo por el jefe inmediato, quien sólo se las comenta a los miembros del

departamento. Frecuentemente se hace lo que la dirección plantea desde un inicio, y se

puede decir que casi nunca se cambia la decisión con respecto a comentarios que se den en

un nivel inferior.

Cuando es una emergencia se recurre mucho a las personas para generar soluciones

convenientes. En este caso sí consideran que es mejor probar todas las alternativas posibles

a esperar que la gerencia tome la decisión. 40


Es importante contar con una acción que surja por los miembros del departamento y no

sólo por los directivos, con el fin de poder tener el estímulo a continuar aportando algo a la

institución. Hay que considerar un plan para llevar a cabo lo más importante y hacerlo, de

tal manera que las sugerencias no se queden en palabras.

Esta medida de permitir que las personas participen en la realización de cambios, debe

ser considerada siempre, de manera que no sólo en caso extremo se recurra a ellos para

poder sacar un problema, también es deseable que constantemente se pida su aportación

para mejorar algún área dentro del departamento.

7.2.3.7 Uso de un modelo sistémico para el aprendizaje


Actualmente en las empresas no existe el aprendizaje organizacional a través de

modelos , de hecho, no hay documentación de los problemas presentados, ni de las

soluciones realizadas por cada uno de los miembros del departamento.

Sólo se planea qué tarea le toca a cada quien y la fecha de entrega. La efectividad de

algún proceso se prueba con un simulacro, ya que permite ultimar los detalles del proceso

que todos conocen. También se realizan algunas simulaciones al probar software o algún

sistema nuevo, pero son realizadas en forma esporádica sólo cuando se están conociendo

41

las herramientas.


Se debe planear y realizar mayores simulaciones de actividades futuras en muchas

otras áreas del departamento, y debe dejar de limitarse sólo a actividades extremadamente

importantes, ya que muchas veces por eso se pierde el control. Es necesario realizar planes

de contingencia que permitan enfrentarse a cualquier situación no esperada dentro del

departamento, y de esta forma poder mejorar los nuevos procesos que se desean

implementar.

7.2.4 Administración del capital intelectual

7.2.4.1 Identificación del capital intelectual


En algunas empresas no existen procesos de generación y almacenamiento del

conocimiento organizacional, por lo cual carecen de una estructura formal que permita su

rápida recuperación y puedan ser utilizados por personas que requieran de la aplicación del

conocimiento para la resolución de casos.

La estructura que se sigue en la adquisición del conocimiento es el autoestudio, el

análisis de casos similares en la empresa, cursos de capacitación y seminarios, o a través

del soporte de otras personas que poseen mayor experiencia en el área.


Lo ideal es contar con un sistema que pueda convertir el conocimiento que posee cada

miembro de la organización, en un conocimiento propiedad de la organización. Para esto se

requiere contar con un equipo de gente y recursos que puedan detectar situaciones que son

críticas, en donde el conocimiento sólo está en una sola persona.

42

El capital intelectual permite que el acervo en cualquier tipo de medio, ya sea un libro,

instrucciones, procedimientos o un sistema esté al alcance de todos.

7.2.4.2 Almacenamiento formal del conocimiento y medios


La mayor parte del conocimiento se encuentra en cada individuo, y este conocimiento

se transfiere de boca en boca. Sólo en algunos casos m u y aislados se encuentra

parcialmente documentado y divulgado a todos los interesados.

N o se cuenta con ningún tipo de software que facilite el almacenamiento y

recuperación del conocimiento generado.

Actualmente se trabaja en algunas empresas que tienen como objetivo generar el

aprendizaje organizacional, cuentan con sistemas de retro alimentación y solicitud de

servicio basado en una herramienta de Intranet, mismo que permitirá que la información

fluya de una mejor manera, se canalice a la persona adecuada, y sea posible clasificarse y

almacenarse utilizando un medio más formal y estandarizado.


Se requiere en algunas empresas seleccionar un cierto estándar al cual apegarse para la

formación de documentos que contengan el conocimiento que cada uno de los individuos

poseen acerca de su propia operación. U n a vez seleccionado el estándar, se deberá elegir un

comité que haga un monitoreo al cumplimiento y apego a los estándares. Se deberá trabajar

mucho en materia de concientización, a fin de que cada individuo esté convencido de la

importancia de que su conocimiento quede plasmado en un documento formal.

43

Además de todo ésto, es recomendable que dicho departamento se apoye con el uso de

un software que le permita el rápido almacenamiento, clasificación y recuperación de

documentos internos que contengan el conocimiento generado a través del t iempo. Al

momento de quedar integrado el sistema de Intranet con la base de conocimientos, el

departamento podrá almacenar y administrar el conocimiento generado internamente junto

con la información que le llega de manera externa. Esto facilitará procesos tales como la

reutilización del conocimiento al brindar una manera rápida de poder tener acceso al

conocimiento.

7.2.4.3 Existencia v localización de una base de habilidades, competencias

o intereses del personal


Las empresas actualmente no cuentan con bases de datos que contengan algún tipo de

conocimiento del cual las personas se puedan apoyar. Únicamente se cuenta con manuales

técnicos y operativos, y con algunas otras herramientas para poder tener acceso a expertos,

como el correo electrónico e Internet.

Todo este conocimiento lo posee sólo una persona y en algunas ocasiones se lleva una

documentación formal. La forma más usada se encuentra en archiveros y por lo general son

procedimientos.


Se recomienda la adquisición de una herramienta que permita la administración del

conocimiento de una manera formal, así como la adquisición de bibliografía que apoye la 44

operación del departamento y que permita que los individuos puedan tener referencias

formales y así reforzar su conocimiento.

Con una base sólida de conocimiento formal, las personas podrán fundamentar mejor

su trabajo y llegar a mejores conclusiones, de tal manera que se irá consolidando el

conocimiento de una manera formal.

7.2.4.4 Reuso formal e informal del conocimiento


En algunas ocasiones se incurre en el error de comenzar a trabajar en un caso sin

ayudarse de estudios anteriores.

D e manera aislada se documentan algunos de sus procesos, esto trae consigo que la

información generada no sea de gran ayuda y en muchas de la ocasiones únicamente sirva

para ser archivada sin tener ningún uso más que un mero procedimiento.

A nivel nacional se está trabajando en la estandarización de los procedimientos,

sistemas de información, y en la documentación de los mismos. En algunos procesos se ha

utilizado información generada por otras empresas hermanas para apoyar el lanzamiento de

nuevos proyectos. Esta situación, a pesar de que ha ahorrado t iempo, minimizado el

esfuerzo y número de errores, aún no se puede considerar como una verdadera reutilización

formal del conocimiento, ya que no se encuentra disponible a todos.


Se recomienda que la institución estandarice sus procedimientos y los documente

apegándose a algún manual de procedimientos y estándares, a fin de que en el momento en

45

que necesite consultar información para un caso en particular, tenga la capacidad de

recuperar información almacenada y emplearla para facilitar el manejo de un problema.

. El conocimiento almacenado se utiliza como referencia para asegurarse que los

procesos se realicen en un orden debido. Este conocimiento almacenado también es

utilizado cuando el responsable se ausenta y otras personas tienen que cubrir su puestos y

desempeñar las funciones apoyándose de la poca información existente. Se tiene la política

de aprovechar el trabajo realizado previamente, a pesar de que éste haya sido pobremente

documentado.

7.2.4.5 Tipos de tecnología disponible para almacenar conocimiento

La mejora continua se lleva a través de la incorporación de la tecnología en los

procesos de la organización, como puede ser tener líneas telefónicas donde no se tenían,

correo electrónico, aplicaciones de oficina y sistemas propios a las tareas de la empresa,

esta mejora continua lleva en ocasiones años después de la planeación poder incorporase.

La tecnología incorporada a estos procesos de documentación para la administración

del conocimiento, llevará a ser de una manera más eficiente una Organización Aprendiente.

Lo ideal es llegar a evitar copias, para todos los departamentos y las empresas externas, y

por medio de una red Intranet poder tener un sitio para colocar los documentos y hacerlos

accesibles a todos, de esta forma agilizar las actualizaciones sobre la misma base de datos

que se encuentra en la red y no tener todos los documentos en papel guardados en un

archivero.

46

Toda la documentación es generada por medio de procesadores de palabra u hojas de

cálculo. Pero no se utiliza ni se cuenta con ningún tipo de herramienta que permita llevar

una manera más estandarizada y formal el manejo del conocimiento.

La tecnología incorporada dentro de la organización, podría ser algún software que

maneje documentación pero dado el precio de estas aplicaciones, no se autoriza la compra

en muchas empresas.

7.2.5 Organización aprendiente

7.2.5.1 Interés y programas para la administración del conocimiento

organizacional

Actualmente las empresas no cuentan con programas formales que administren el

conocimiento de los individuos. En la misión de las empresas se impulsan aspectos tales

como:

• La capacidad de aprender por su propia cuenta. • La capacidad para tomar decisiones. • El desarrollo de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje como: los procesos para el desarrollo de valores, actitudes y habilidades.

7.2.5.2 Medidas de desempeño v sistema de recompensas

La evaluación del desempeño se ve reflejada por lo general en el porcentaje de

aumento salarial que se les da al personal. Esta medida fue diseñada para que las personas

47

se motivaran a realizar su trabajo de la mejor manera posible, con una actitud positiva, el

dinero no siempre es el mejor motivador, en muchas ocasiones genera confusión.

Es necesario primero crear una cultura de valoración del conocimiento en cada

departamento, y si es posible en toda la organización; ya que de ello depende que se

implementen de manera efectiva todos los proyectos como situaciones deseadas.

Es m u y importante también contar con el apoyo de los directivos de la empresa, ya

que sin el mismo no se podrá implementar una estrategia de aprendizaje organizacional.

Existen empresas que se preocupan por aprender y capacitan a su personal, y con eso

consideran que la organización está aprendiendo. Un factor que influye mucho en el camino

del aprendizaje, es el hecho de que muchas empresas medianas en México no constituyen

una entidad aislada, muchas de sus actividades son dependientes de otras entidades externas

a la empresa.

7.2.5.3 Beneficios que se consideran importantes en la administración del

conocimiento

D e los beneficios que las empresas encontraron en la investigación de campo, es que

pueden comparar contra algo lo que se está haciendo, también se identifica a un experto, y

por medio de una terminal investigar la forma de hacer algo, es una gran ventaja para el

proceso el poder generar ideas mediante esta línea de comunicación con los jefes o

directivos y poder tomar en consideración las áreas de oportunidad que los diferentes

niveles van generando.

Situaciones en que la misma experiencia en la tarea sin importar el nivel jerárquico

permite generar cambios en los procesos de producción. Ejemplo: U n empleado de P E D S A 48

creó una banda transportadora con una cadena de bicicleta para aplicar el estañado

mediante baños y no como se hacía anteriormente, se sumergía en pasta fundente, luego en

estaño y al últ imo se pasaba por agua para eliminar los excesos, esta aportación le dio otra

dimensión al proceso.

La mul t imedia ofrece a la capacitación grandes ventajas y permite aprendizaje no

evaporativo; es decir, ese conocimiento está almacenado y es útil.

7.2.5.4 Posibles desventajas que ven al introducir la administración del

conocimiento

• Perderse en el sistema de Intranet y meterse a otras cosas que no son el objetivo. • La documentación es necesaria en forma impresa en algunas áreas como producción, en donde hay que ver los procesos. • El costo de meter mucha cultura de computación a su personal. • Software es muy caro, demasiado simples para la documentación, y no personalizados. • Apoyo de la gerencia, para buscar un persona dentro de la organización que promueva estos cambios.

49

C A P Í T U L O 8

CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

Dentro de una empresa existen muchos factores críticos para la construcción de una

Organización Aprendiente, muchos de ellos se presentan al desafiar a los empleados a

adoptar diferentes modelos mentales que mejoren su competitividad y aplicación real

dentro del área de trabajo. Una organización es un organismo viviente y al igual que los

individuos tiene una colección de sentidos de identidad y propósitos fundamentales (Senge,

1994).

Existe mucha incertidumbre por saber lo que hay después de acumular el

conocimiento, cuál es el propósito de acumularlo, la respuesta es sencilla y sirve para

divulgarlo y darlo a conocer a toda la organización, es por ello que la cooperación es un

factor necesario para el aprendizaje.

La Organización Aprendiente no sólo consiste en documentar, es necesario aprender

de la experiencia, saber trabajar en equipo y conformar equipos de trabajo que sean

productivos para la organización, esto es donde más se debe de trabajar con la cultura de la

organización donde las tendencias al individualismo son mayores . Es necesario terminar

con la individualidad de nunca solicitar ayuda, ocultar que uno mismo no puede controlar la

situación y no hablar con alguien al tener una idea importante, desear que todo el

reconocimiento sea para uno solo.

Los equipos de trabajo juegan un factor importante para la creación de una

Organización Aprendiente ya que dentro de ellos interactúan los individuos y por ende se

50

genera un intercambio de ideas que ellos mismos se darán la tarea de poner en práctica, es

decir se genera un aprendizaje. En los equipos existe un diálogo constante, una reflexión

efectiva y se crean nuevos puntos de vista.

En realidad, el tener un cambio en la mentalidad del personal no está lejos de ser una

utopía, lo necesario es tener un plan sistémico que permita a los empleados identificarse

más con la organización y que este plan trabaje constantemente y se mantenga.

Hay que remarcar que las estructuras mentales son fuertes, la clave para conquistar la

cultura es la visión compartida, es decir, despertar el compromiso de mucha gente para que

cada visión personal se vuelva un aprendizaje y parte del modo de operar de cada gente.

Las organizaciones de hoy en día requieren de una estructura que se adapte al

mercado, en donde todos sean parte de una relación de enseñaza-aprendizaje con un diálogo

abierto y continuo. La cultura de una Organización Aprendiente debe caracterizarse por

(McGill , 1993):

• Estar abiertos a la experiencia. • Tener responsabilidad para tomar riesgos. • Disposición para reconocer las fallas y aprender de ellas. • Tener un sistema de información abierto. • U n a estructura flexible.

51

Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje.

Cultura Tradicional • Intolerante, dividida e individualista • Variedad de barreras para la retroalimentación, preguntas, ideas aprendizaje e innovación. • La gente que sobresale genera rivalidad y subversión. • Se desperdicia el potencial de los empleados al tomar retroalimentación únicamente de los clientes y de los directivos.

Cultura de Aprendizaje • Da apoyo armonioso y colaborativo. • D a valor a la diversidad de retroalimentación, preguntas o sugerencias que son la llave de un aprendizaje continuo. • Se enfoca la energía de la gente en trabajar juntos para resolver problemas y hacer mejoras. • Movil iza el potencial de los empleados para trabajar juntos y producir un valor agregado en los productos, procesos y servicios para el beneficio del cliente.

Fuente: Developing a learning culture, Jones, 1996.

52

C A P Í T U L O 9

LA NECESIDAD DE CREAR UNA ORGANIZACIÓN

APRENDIENTE

En la medida en que nos acercamos al siglo XXI, estamos entrando en una nueva

evolución dentro de la vida y estructura de toda organización, cambios económicos

provocados por la globalización y la tecnología han forzado a los organizaciones a hacer

adaptaciones significantes para sobrevivir.

Es por eso que las organizaciones con una lentitud en sus ideas y conocimientos no

podrán sobrevivir una atmósfera tan llena de información como la que estamos

enfrentando. Las organizaciones deben adaptarse y aprender rápido a los cambios del

medio ambiente (Marquardt, 1996).

U n a organización aprende de las siguientes formas:

• Aprendiendo una base para el desarrollo (concordancia con los objetivos de la empresa) . • Dando importancia a los procesos de aprendizaje (aprender cómo aprender). • La habilidad para definir necesidades de aprendizaje dando respuesta a los cambios . • Haciendo del aprendizaje parte del trabajo, de todas las descripciones de trabajo de los empleados. • Las organizaciones aprendientes son empresas que continuamente se transforman para administrar su conocimiento, utilizando tecnología, delegando poder, y expandiendo el aprendizaje para mejorar la adaptación y éxito en los proyectos, permit iendo una mejor visión ante los cambios del medio ambiente.

Las implicaciones de un aprendizaje organizacional son valiosas para la planeación

estratégica y para el éxito de la corporación, influyendo en los aprendizajes dinámicos de

equipos, en la estructura organizacional, en la administración del conocimiento y en una

53

mejor aplicación de la nueva tecnología. Las empresas aprendientes generan los siguientes

beneficios (Laudon,1996):

a) Pueden conservar el conocimiento experto que pudiera perderse al momento del retiro, renuncia o muer te de un experto reconocido.

b) También almacenan información de manera activa, pueden crear una base de conocimientos institucionales que muchos empleados puedan examinar, como un libro electrónico o un manual , de tal forma que otros puedan aprender reglas empíricas que no se encuentren en los libros de texto.

c) Pueden crear un mecanismo que no esté sujeto a sentimientos humanos como cansancio o preocupación. Esto sistemas también son asesores útiles en t iempo de crisis.

d) Permite mantener una posición estratégica en su mercado, donde los sistemas pueden ser usados como dispositivos de mercadotecnia, para reducir el costo de producción o mejorar las líneas de productos existentes.

54

C A P Í T U L O 10

LA TECNOLOGÍA: UNA PLATAFORMA DE APOYO

Uno de los grandes desafíos de administrar el capital intelectual es crear una

organización que pueda distribuir su conocimiento. Uno de los caminos para hacer mover

este conocimiento, consiste en poder crear redes o canales de flujo que alcance a toda la

estructura. Los expertos necesitan actualizar productos y servicios, cambiar sistemas,

estructuras y comunicar soluciones de problemas.

A diferencia de los materiales que se deprecian con el t iempo o técnicas que se

vuelven obsoletas, el conocimiento se incrementa entre más se usa y se practica, para esto

es necesario que sea distribuido.

Para llegar a este cambio organizacional de administración de conocimiento es

necesario la participación de varios departamentos de la organización, aparte de contar con

el apoyo de la alta administración, el departamento que juega un papel importante es el de

Sistemas de Información. Es necesario tener contacto con las personas de sistemas para

crear una memor ia del grupo que sea accesible por medio de una computadora. Hacer una

planeación de cómo la gente debe estar entrenada y recurrir a los servicios de apoyo a

usuarios del sistema.

Evidentemente hemos entrado en la era en que se incrementan m u y rápidamente los

avances tecnológicos, con nuevas tecnologías como la optoelectrónica, ciberespacio,

carreteras de información, video digital, redes locales, software, hardware, realidad virtual

y salones de clase electrónicos (Argyris, 1996).

55

Actualmente , se están presentando nuevas formas de reestructurar una empresa, una de

ellas es la organización virtual. Esta es una red temporal de compañías independientes,

proveedores , clientes, hasta competidores unidos por la tecnología de información para

compartir habil idades, costos y accesos a otros mercados. La organización virtual no tiene

oficinas centrales, ni siquiera un diagrama de la empresa, ni jerarquías; su trabajo se realiza

por medio de equipos de las diferentes compañías (Marquardt, 1996): Este tipo de empresas

reemplazan la tradicional estructura burocrática de las organizaciones.

Tabla 3: Comparativo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática.

Dimensión Burocracia Redes Tareas críticas Física Mental Relaciones Jerárquica Terminal a terminal Niveles Muchos Pocos Estructura Funcional Equipos multidisciplinarios Competi t ividad Integración vertical Alianzas y traer ideas de fuera Estilo de administración Autocrático Participativo Gente Homogénea Diversa Estrategia Eficiencia Innovación

Fuente: Bui lding the learning organization, a System Approach to Quantum Improvement and Global Success , Marquardt , 1996.

Las organizaciones aprendientes efectivas realizan necesidades críticas para colaborar,

compartir y poder unir esfuerzos dentro y fuera de la compañía, en una estructura de trabajo

en red que por lo general incluye alianzas globales y nuevas formas en que los empleados

comparten información, usan una gran variedad de herramientas de conectividad como los

sistemas de administración de la información y video-conferencia. Esto permite a la

empresa crear un estilo de fluidez, flexibilidad y adaptabilidad.

56

Con la tecnología es posible llevar el aprendizaje organizacional a toda la empresa,

acelerando el mismo proceso de aprendizaje, es decir, permite integrar redes tecnológicas y

herramientas de información que permitan el acceso e intercambio de información y

aprendizaje.

La tecnología de información incluye procesos técnicos, sistemas y estructuras para la

colaboración, entrenamiento y coordinación de las habilidades de conocimiento. Esto puede

incluir métodos avanzados de aprendizaje como las conferencias por computadora,

s imulaciones, y muchas herramientas que permiten abrir caminos para el conocimiento.

Podemos encontrar tres tipos de componentes tecnológicos que pueden dar soporte a

las administración del conocimiento; tecnologías de información, aprendizaje basado en

tecnología, sistemas de soporte electrónico para el desarrollo.

10.1 Tecnologías de información

Se refiere a la tecnología que codifica, almacena y transfiere datos a través de

máquinas , gente y organizaciones.

• Permite que la información esté en varios lugares simultáneamente cuantas veces sea requerido. • Hace más fácil que la gente se comunique directamente con otra a través del t iempo y el espacio. • Permite a la organización automatizarse disminuyendo los costos de producción.

10.2 Aprendizaje basado en tecnología

Involucra la utilización de video, audio y en general un entrenamiento basado en

mult imedia, con el propósito de compartir el conocimiento y habilidades lejos del lugar de

trabajo.

57

• Incluye la animación y gráficas, inteligencia artificial, telecomunicaciones, salones electrónicos. • El entrenamiento es más rápido, interesante y más aplicable, y motiva más porque sólo presenta la información que el usuario necesita. • Permite tener canales entre el instructor y el que aprende. • Tiene la facilidad de interrumpirse y volver a empezar fácilmente.

10.3 Sistemas de soporte electrónicos para el desarrollo

Consiste en varios componentes como lo son bases de datos, entrenamiento

interactivo, software de aplicación, sistemas expertos y de retroalimentación. Esto permite

capturar, a lmacenar y distribuir información a través de la organización, y así ayudar a los

empleados a alcanzar un alto grado de desarrollo en un t iempo más rápido, con el mínimo

personal de apoyo.

• Disminuye la documentación en papel como los manuales y evaluaciones. • Acelera el trabajo de entrenamiento y permite hacerlo con los trabajadores que son difíciles de conseguir o tener disponibles. • Crea una portafolio más competitivo dado el cúmulo de pensamientos, actitudes y habil idades de los diferentes niveles. • Provee ayuda y documentación en línea. • Integra el entrenamiento con casos en el trabajo. • Es un sistema que monitorea, asesora y da retroalimentación. • Existe un enlace con otras aplicaciones de software.

58

C A P Í T U L O 11

ANTECEDENTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO DE

REFERENCIA

Existen dos patrones que sirvieron de guía para apoyar la construcción del Marco de

Referencia y son el ciclo de vida de los sistemas y los modelos del cambio.

11.1 Ciclo de vida de los sistemas

El ciclo de un sistema involucra a un equipo de trabajo interdisciplinario que es el

responsable de la implementación práctica de una metodología; esto involucra un proceso

continuo de cambio del sistema, con el grupo de trabajo actuando como promotor del

cambio. Este ciclo involucra las siguientes fases:

a) Identificación del sistema actual

• Capacitación, integración de grupos y análisis preliminar del problema.

• Recopilación de información a través de entrevistas programadas. • Organización y documentación total de información obtenida. • Elaboración del modelo para cada uno de los conceptos del sistema. • Análisis y síntesis del sistema a través de los modelos. • Jerarquización y evaluación de resultados.

b) Identificación de los requerimientos

• Capacitación e integración de grupos; actualización de información. • Análisis detallado de problemas importantes a través de entrevistas y convivencia con el sistema. • Información y documentación de capacitación y experiencias. • Elaboración de submodelos. • Análisis de submodelos y proposiciones de cambio, en conjunto con ejecutivos.

59

• Selección y jerarquización de cambios propuestos, es decir, los nuevos submodelos . • Síntesis de las características principales los nuevos subsistemas (costos, recursos humanos , etc.)

c) Diseño del nuevo sistema

• Diseño detallado de los nuevos subsistemas y sus interconexiones. • Evaluación y selección de alternativas de diseño. • Integración y acoplamiento de los subsistemas. • Diseños prel iminares de los subsistemas a través de modelos de especialidad técnica económica, etc., sistemas de capacitación. • Análisis de necesidades futuras de los subsistemas. • Capacitación e integración de grupos y descomposición del sistema: actualización de información.

d) Implantación y evaluación del nuevo sistema.

• Evaluación y modificación del sistema total. • Operación preliminar de los subsistemas y ajuste. • Implantación física de los subsistemas y su acoplamiento. • Integración y capacitación del personal para la implantación de nuevos subsistemas. • Adaptación de diseños de los subsistemas actuales: Estrategias de cambio. • Capacitación e integración de grupos: actualización de la información.

1 1 . 1 C i c l o d e V i d a d e l o s S i s t e m a s .

Fuente: El enfoque de sistemas, Cárdenas, 1982.

60

11.2 Modelos para el cambio organizacional

Lewing Schein aplicó un modelo para poder establecer todo cambio dentro de una

organización. Este modelo implica la introducción de nuevas filosofías, políticas, desarrollo

de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y las estrategias que toda

empresa considere en sus operaciones.

En este modelo de cambio Lewing propone que en una empresa, para poder hacer una

transformación de un estado en el que la operación es normal a otro en el que se tenga un

nuevo ambiente de operación o de cambio en la estructura, pr imero debe la empresa poder

descongelar la situación cotidiana para introducir los nuevos conceptos e involucrar al

personal; después existe una etapa de cambio donde ya se hace físicamente la transición al

nuevo sistema o esquema de trabajo y por último se pasa por una etapa de congelamiento

donde ya se convierte el nuevo proceso en parte de la operación de toda la organización.

1 1 . 2 M o d e l o s p a r a e l c a m b i o .

Fuente: Administración de los sistemas de Información, Laudon, 1996.

61

C A P Í T U L O 12

MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA

ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

La llave para aprender a aprender es entender cómo aprender mejor. ¿Qué parámetros

se pueden seguir para aprender?. No se puede definir un modelo único aplicable a todas la

organizaciones, pero sí se puede tener mediante un procedimiento bien sustentado un

Marco de Referencia. Este modelo da énfasis en el poder compartir el conocimiento a

través de toda la organización; esta tesis propone el siguiente Marco de Referencia para la

construcción de una Organización Aprendiente.

1.- Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional. 2 . - Encontrar procesos de aprendizaje. 3 . - Definir un equipo. 4.- Desarrollar habilidades de aprendizaje. 5.- Definir la adquisición del conocimiento. 6.- Establecer medios de motivación e incentivos para continuar aprendiendo. 7.- Crear medidas de soporte para mantener el aprendizaje.

62

1 2 . 1 M a r c o d e R e f e r e n c i a p a r a l a C o n s t r u c c i ó n d e u n a O r g a n i z a c i ó n

A p r e n d i e n t e .

Desarrollar una Visión

^ /

Medio Ambiente

\ Liderazgo, Cultura 1111; Organizacional

Estructura,

^ / \ Competencia, Etc.

r \ ~"*—- _ ^ Mojlit areo.

Encontrar Procesos Crear un Soporte Encontrar Procesos s \

Crear un Soporte / i / i

\ \

1 \ t i \

1 \ \

, \ \

i

[ * ; \ 1 \ • M

Definir un Equipo

i i i i i i i i i

i ^

Establecer medios de Motivación

i i i

i

Desarrollar Habilidades

f r

Definir la Administración del Conocimiento

I Crear, Concentrar y Tecnología de Información Compartir (CCC)

• Experto • Aprendizaje por Multimedia • Usuario • Administrador del Conocimiento • Difusión del Video

• • Memoria Principal ¡ • Base de Capacidades • Sistemas Electrónicos

63

12.1 Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional

El pr imero y mayor de los retos de la empresa es comunicar la visión del aprendizaje

organizacional, es decir, crear una orientación de esfuerzos, una conexión entre el

aprendizaje y las operaciones de la empresa, para aprender de la experiencia, compartir los

errores y problemas, no esconderlos.

Hacer del aprendizaje parte de todas las políticas y procedimientos, transformar la

cultura organizacional a una de aprendizaje continuo y mejoramiento, para esto es

necesario enfocarse en los siguientes aspectos:

• La creación de equipos permite crear actitudes trascendentes de liderazgo y aprendizaje.

• La necesidad de la alta gerencia para hacer cambios en la estructura con el fin de reforzar los procesos de aprendizaje. • Promover entre los equipos la evaluación y desarrollo de sus ideas. • Promover el generar soluciones a sus propios problemas. • Abrir canales de retroalimentación. • Desarrollar una alta gerencia humana, tolerante y aprendiente. • Ser ejemplo la alta gerencia del cambio en la cultura, es necesario desarrollar el cl ima de verdad haciendo a un lado remordimientos y admitiendo debilidades.

La visión debe ser proyectada a cada uno de los miembros y niveles de la

organización, podría representarse como la difusión de una innovación organizacional a una

cultura establecida, y se puede representar de la siguiente forma:

64

1 2 . 2 D e s a r r o l l o d e l a v i s i ó n p a r a l a O r g a n i z a c i ó n A p r e n d i e n t e .

La alta gerencia comprometida con la gente ;e

Entrenamiento en costo-efectividad

Una verdadera cultura de y equipo y habilidades

interpersonales

Una

* Aprendizaje Organizacional

Lugares de aprendizaje continuo

Involucramiento de los empleados y motivación

Habilidades de aprendizaje

Fuente: Developing a learning culture, Jones, 1996.

12.2 Encontrar procesos de aprendizaje

U n punto clave dentro de la evolución a una Organización Aprendiente es poder saber

qué área dentro de la empresa será la que aprenderá a aprender. Todas las áreas son

relevantes y se puede atacar todas al mismo t iempo, pero cada empresa tiene fincados más

esfuerzos dentro de una determinada área, dependiendo del giro de la organización. Por

ejemplo, en una maquiladora el área de producción es donde se esfuerza más la calidad y

otros tipos de programas muy particulares.

Para poder trabajar sobre los procesos de aprendizaje es necesario determinar los

siguientes aspectos:

a) Identificar los recursos y herramientas útiles en los procesos.

b) Identificar las capacidades que nos permiten desarrollar el proceso. c) Describir y definir las mejoras de los procesos. d) Clasificarlas por su prioridad.

65

El conocimiento no siempre es intencional, en muchas ocasiones es generado por

accidentes o como producto de alguna acción de la organización. Por otra parte, el

conocimiento está sujeto a varios filtros hechos por las normas y valores de la organización,

para eliminar estas barreras es necesario reducir los procedimientos, las restricciones

innecesarios, reconocer todo aprendizaje, sea tácito o no, para que pueda ser capturado y

transferido.

12.3 Definir un equipo

Las organizaciones aprendientes deben buscar alcanzar el mayor potencial del ser

humano , no como una explotación, sino como una forma de proporcionar una respuesta a

sus necesidades sociales, económicas, desde el punto de vista del empleado. Es necesario

encontrar un balance entre desarrollo de las necesidades individuales y las de la

organización.

La formación de equipos es la base para la construcción de la Organización

Aprendiente. Estos equipos de trabajo deben ser colaborativos, con habilidades de

comunicación y discusión, también para resolver problemas y tomar decisiones.

Los integrantes de los equipos deben ser tolerantes, abiertos, consistentes y

relacionados con el objetivo, al igual que se debe de conjuntar una serie de valores como;

respeto, honest idad, humildad, justicia, empatia, etc; esto con el fin de desarrollar equipos

compromet idos consigo mismos y con la organización.

12.3.1 Empleados

• Darles confianza para iniciar en ellos la capacidad de aprender, tratándolos en forma madura , para elevar su productividad. • Maximizar la delegación de autoridad y responsabilidad para reducir la dependencia hasta llegar a un punto en que sean capaces de tomar decisiones.

66

12.3.2 Administradores y líderes

• Administrador del conocimiento debe determinar qué conocimiento es importante para la memor ia organizacional.

- • Asigna tecnología y recursos de acuerdo a las necesidades para la Organización Aprendiente. • Chief Knowledge Ofíícer (CKO) debe convertir la Organización Aprendiente.

12.3.3 Promotores

• Vende la idea a la organización. • Construyen una visión compartida, promueven educación y oportunidades para los empleados.

12.4 Desarrollar habilidades de aprendizaje

El conocimiento procede de dos formas: la primera está basada en reglas y se da

cuando se siguen procedimientos, es estructurada y se les da respuesta a determinado

problema. El segundo es el conocimiento humano que varía conforme al ambiente, y

procede de la experiencia histórica y no de reglas, es donde el capital humano genera una

lluvia de ideas que crea innovaciones, sobre todo genera una valor agregado a la

organización.

El momento más adecuado para enseñar, es cuando más se necesita tener una

habilidad, ya que se tiene una mejor disposición para aprender más rápido, de aplicar lo

aprendido más efectivamente y recordarlo mejor. Aquí se encierra uno de los objetivos del

Marco de Referencia que es el aprender a aprender.

67

12.4.1 Aprendizaje individual

El aprendizaje individual es necesario para la organización, aunque no sea una

condición suficiente, incluye muchas oportunidades como la propia administración del

aprendizaje, aprender de los compañeros del trabajo, aprender de la asistencia de

computadoras , de las experiencias de trabajo de cada día, de la asignación en proyectos

especiales, y lo interno o tácito de la persona .

Lo ideal es ofrecer salones de entrenamiento donde puedan realizar aplicaciones de

inmediato en el trabajo. Se debe crear dentro de la empresa una nueva forma de vida con el

aprendizaje.

La empresa debe enfocarse en las habilidades e intereses del empleado y en el

aprendizaje en grupo, enfocando sus recursos en cursos, seminarios, materiales de auto-

aprendizaje, desarrollo de grupos, tutoriales y banco de datos.

Ventajas para el que aprende usando tecnología.

Permite al que aprende tomar el curso cuando se necesite y aplicar el conocimiento

inmediatamente , reforzar de lo aprendido y retenerlo por un periodo más largo.

El personal t ípicamente retiene el doble de información de un curso que con un

instructor, ya que permite la habilidad para moverse a través del material al ritmo del

estudiante, y la oportunidad de revisar el material tantas veces como sea necesario.

El entrenamiento tradicional requiere que el personal arregle el trabajo alrededor del

horario de entrenamiento, ahora el entrenamiento puede ser arreglado alrededor del trabajo.

68

12.4.2 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional ocurre en toda la extensión de la organización a través

de compart ir el conocimiento tácito y los modelos mentales de los miembros de la

organización, se construye del conocimiento pasado, las experiencias, esto es parte de la

memor ia organizacional y depende de mecanismos institucionales como lo son; políticas,

estrategias y modelos explícitos, usados para retener el conocimiento.

El aprendizaje organizacional se involucra con muchas variables de la organización y

depende mucho de cómo se dé el compartir el conocimiento entre individuos y grupos.

Ventajas generales usando tecnología. (Marquardt, 1996)

Dado que diferentes maestros y entrenadores tienen diferentes estilos de instrucción, el

personal podría no estar recibiendo el mismo entrenamiento.

• La tecnología asegura la estandarización del entrenamiento y del contenido. • Incrementa el logro del estudiante por la inclusión de más refuerzos. • Incrementa la seguridad a través de la simulación de condiciones riesgos. • Induce el reemplazo efectivo de dispositivos de entrenamiento más caros. • Reduce la entrada manual de datos requerida para la documentación del entrenamiento. • En general el uso de la tecnología permite a los estudiantes entender el material con un periodo más corto de t iempo.

12.4.3 Administración del capital intelectual

Dentro de la instrucción que se tiene que dar para poder desarrollar habilidades al

compart ir el conocimiento, es necesario contar con talleres para realizar la conversión de

una Organización Aprendiente.

69

La administración del capital intelectual, más que desarrollar un entrenamiento, busca

desarrollar un aprendizaje, estos talleres de aprendizaje deben de incluir la comprensión de

las experiencias que se han tenido en un largo plazo, el probar nuevas estrategias y lo que

pueda crear un aprendizaje de doble ciclo como:

• Planeación de escenarios. Proporciona la facultad de reaccionar ante cambios en el ambiente. • Experimentación y aprendizaje del pasado. Genera que el empleado sea proactivo, usando métodos basados en los errores, y la habilidad de enfrentar un riesgo. • Soluciones sistémicas. Incluye competidores, clientes y nuevas contrataciones, tratos de join-ventures y técnicas de brench marketing. • Aprender de otros y actuando. Lo que interesa es ver las interraciones con los demás empleados, por medio de un taller donde se practique el cross-training.

12.5 Definir la adquisición del conocimiento

L o importante es desarrollar seminarios de entrenamiento usando tecnología de

información, donde se pueda involucrar a un equipo humano y recursos que puedan

comprender lo siguiente:

12.5.1 Tecnología de información

12.5.1.1 Desarrollar centros de aprendizaje basados en multimedia

Estos centros de aprendizaje deben tener asistencia mediante la computadora a través

de un tutorial. Además , se deben contar en áreas que dejen un valor agregado a las

habilidades y al pensamiento crítico de las personas, y que les permita resolver problemas.

U n a de las técnicas para llevar adecuadamente la distribución del conocimiento, consiste en

poder enseñar a los jefes a enseñar, muy independientemente de la preparación para los

70

procesos de operación normal de la organización, de esta forma se involucra el compartir

las experiencia personales, y así se forman nuevas fortalezas para el que aprende.

12.5.1.2 Crear v expandir instrucciones por video

Muchos empleados pueden ser entrenados en áreas remotas y no se necesita un

instructor en persona. La organización es la que crea las condiciones que influyen en el

panorama del individuo, pero es el individuo es quien actúa como agente de cambio y quien

produce el mejoramiento, que lleva al aprendizaje, es importante que la empresa le

proporcione el material o acervo que de alguna manera le pueda despejar dudas.

12.5.1.3 instalar sistemas de soporte electrónico

El Internet ofrece ventajas de abrirse al mundo de la información valiosa y que no es

explotada por todas los empleados. Como muestra está el correo electrónico, que permite

una mejor interacción entre el personal. La organización aprende cuando adquiere

información de cualquier tipo, ya sea de entendimiento, técnicas y prácticas, y cuando éstas

son utilizadas se convierten en conocimiento, para esto es indispensable contar con

sistemas que puedan trasmitir esa información e intercambio de ideas, que posteriormente

generará un conocimiento.

71

12.5.2 Esquema de la "Triple C"

El uso de la tecnología nos es útil para capturar, almacenar y compartir, ideas y

conocimiento de la gente dentro de la organización, en esta fase se integra una propuesta

para poder encontrar una forma de Crear, Concentrar y Compart ir (Esquema Triple C)

El esquema Triple C se compone de un experto, un usuario, una base de capacidades,

una memor ia principal y un administrador del conocimiento.

12.5.2.1 Experto

Es el responsable de transferir el conocimiento, da respuesta, extiende el poder de su

conocimiento hacia otra gente o hacia la base de datos, la tecnología de información como

son las comunicaciones hacen que sea más fácil el acceso para cualquier persona de la

organización. T o m a responsabilidad de sus nuevas ideas.

Los trabajadores del conocimiento por lo general son personas que tiene grados

universitarios y son miembros de una profesión reconocida, como ingenieros y científicos.

Su trabajo consiste en crear nueva información y conocimiento.

12.5.2.2 Usuario

Hace preguntas y obtiene una retro alimentación del sistema, toma responsabilidad de

sus nuevas ideas y lleva a realizar cosas más allá de las que le han designado, debe ser

alguien compromet ido con el aprendizaje.

Por lo general son trabajadores que tienden a procesar más que a crear información,

son secretarias, contadores, archivistas o administradores cuyos puestos sirven

principalmente para emplear, manejar o distribuir información.

72

12.5.2.3 Administrador del conocimiento

Provee una serie de oportunidades y situaciones donde el aprendizaje pueda ser

capturado. Crea estructuras, sistemas y t iempos para capturar. Asigna los recursos para

poder crear, concentrar y compartir el aprendizaje de la manera más extensa posible. Por

otro lado, debe saber cómo funciona el aprendizaje social y así poder utilizar técnicas para

incrementar la productividad del recurso humano.

12.5.2.4 Memoria principal

Conjunto de datos que almacenados representan todo el conocimiento de la

organización. Es necesario para la Organización Aprendiente juntar el aprendizaje

adaptativo (el que nos ayuda a sobrevivir) con el aprendizaje generativo (el que aumenta

nuestra capacidad creativa), esto se debe concentrar en un lugar físico o depósito para

almacén y representa a la computadora principal dentro de una red. Es importante hacer una

estructuración en base de conocimientos a los portafolios de conocimiento.

12.5.2.5 Base de capacidades

Se divide en hechos, políticas o procedimientos, es una estructura de almacenamiento

de tal forma que el conocimiento pueda encontrarse y presentarse rápidamente, en forma

adecuada, clara y concisa en varias formas al usuario. En resumen, la base de capacidades

representa a los sistemas o procedimientos para administrar el capital intelectual, en donde

la mera absorción de la información dista de construir el verdadero aprendizaje, sino la

distribución propiciada por un sistema va a permitir que se difunda y practique ese

conocimiento.

73

Estos sistemas de conocimiento, promueven la creación de nuevos conocimientos;

aseguran que el nuevo conocimiento y experiencia técnica sean integrados adecuadamente

a la empresa.

1 2 . 3 E s q u e m a d e l a T r i p l e C p a r a l a a d q u i s i c i ó n d e l c o n o c i m i e n t o

a p o y a d o e n l a t e c n o l o g í a .

Capturar, Concentrar y Compartir

Base de capacidades Usuario

La Organización Aprendiente involucra a cuatro subsistemas; aprendizaje,

organización, conocimiento, y tecnología. Dentro de la organización el sistema de

aprendizaje se compone de todos los factores que forman parte de la misma organización

como lo son; los objetivos, estructuras valores y prácticas.

Si vemos una representación de la influencia del aprendizaje organizacional dentro de

una empresa lo podemos esquematizar en el siguiente modelo dinámico.

75

12.6 Establecer medios de motivación e incentivos para continuar

aprendiendo

El aprendizaje organizacional debe despertar el interés y ser recompensado,

est imulando cursos con tecnología que atraen más el interés del estudiante.

El dinero no es el único y mejor incentivo, muchas veces el dinero genera confusión,

lo ideal es la administración participativa, el involucrar a los empleados en el proceso de

toma de decisiones resulta más gratificante que el mismo dinero, por el hecho de ser

tomado en cuenta. Aunado a esto es necesario inyectar programas de enriquecimiento del

trabajo y programas de calidad de vida, algunas empresas han intentado algunos programas

de motivación en sus empleado, como lo son:

• Pláticas motivacionales. • Círculos de calidad. • Organización aplanada. • Equipos de trabajo. • Sistemas de sugerencias. • Más entrenamiento. • Mejores comunicaciones. • Relación más cercana entre la administración y el trabajador. • Seguridad en el trabajo. • Calidad de vida en el trabajo. • Empowerment .

De igual manera, no debe faltar la parte humana del líder; la confianza, el ser

escuchado, los elogios, reconocimiento por ideas y el proporcionar los recursos necesarios.

La motivación más importante es la auto-estima del personal hacia el trabajo, por lo

que es necesario que los jefes también sepan escuchar y responder con empatia, es

primordial para toda Organización Aprendiente el tener estos dos asepectos:

a) Confianza. Para que todos puedan compartir su conocimiento.

b) Medios o Disponibilidad. Para poder generarlo y dar t iempo a que realice.

76

12.7 Crear medidas de soporte para mantener el aprendizaje

Monitorear resultados, ver la diferencia entre el objetivo a alcanzar y el desempeño

actual, al encontrar la brecha que existe entre estos dos puntos trabajar en ellos, para poder

proceder a desarrollar más habilidades, también es necesario generar un clima de apertura,

para que se pueda recibir la retroalimentación adecuadamente, asegurar que los procesos

sean terminados y no dejar inconclusas las actividades, y sobre todo continuar aprendiendo

a aprender.

Una de las claves para el éxito de las nuevas ideas y programas, se logra por medio del

empowerment , ya que esto permite aumentar la confianza, el autoestima y el control, es

decir, que la gente conozca bastante bien cómo sacar adelante su trabajo y poder tomar

muchas decisiones por sí mismas, actuar, por medio de entrenamiento en el manejo de

problemas difíciles, de igual forma es necesario saber qué tan bien se está haciendo y poder

tener algo de control sobre el trabajo.

Para poder lograr manenerlo es importante que el empleado esté consciente de que el

trabajo pertenece a él y a la empresa, es parte importante de toda la misión de la empresa y

que conlleva una responsabilidad.

La Organización Aprendiente no lleva como resultado el tener simplemente una

organización que aprende en todos sus procesos, sino genera como resultado una oleada de

experimentación y progreso, para ello, es necesario contar con un equipo interno de ayuda,

dispuestos a resolver cualquier problema. A todo esto se suma un buen soporte al usuario,

contacto directo, t iempo de respuesta y calidad en el servicio.

Para que el personal se identifique plenamente con el proyecto es necesario establecer

claramente los siguientes aspectos:

• Dirección (Áreas de resultado clave, metas y mediciones). • Conocimiento (Habilidad, entrenamiento, información, metas).

77

• Recursos (Herramientas, materiales, facilidades y dinero). • Apoyo (Aprobación, retroalimentación y motivación).

Se ha encontrado que el resultado de la implantación puede quedar determinado por

los siguientes factores (Laudon, 1996):

• El papel de los usuarios en el proceso de implantación.

• El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantación. • El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantación. • • La calidad de la administración en el proceso de implantación.

78

C A P Í T U L O 13

SISTEMAS DE APOYO A LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

Existen muchos sistemas computacionales que pueden ser la base para aprender de la

experiencia, es decir, nos crean la situación de un caso real y nos permiten resolver

problemas complejos. U n sistema ideal para englobar las funciones de administración del

conocimiento y automatización de oficinas, debe permitir la unión perfecta de creación,

a lmacenamiento y comunicación de documentos, mensajes de voz y por escrito, imágenes y

datos de cualquier punto de la institución a otro.

13.1 Oficina del futuro

La oficina del futuro, es aquella en donde los sistemas de información y la tecnología

permiten que virtualmente se realicen muchas operaciones de la empresa, por medio de

estos sistemas se puede ver si las contradicciones son internas, experimentar con modelos

mentales de sus integrantes y descubrir los esquemas de los integrantes, de tal modo que se

pueda identificar por qué la calidad en el servicio y la rentabilidad se deterioran.

En la actualidad mayoría de los sistemas de conocimiento permanecen como islas, por

que emplean dispositivos que no están entrelazados entre sí. En la oficina del futuro se

tendrá la capacidad de coordinar las necesidades de texto, documentación, imagen datos y

voz para diversos tipos de personal que utilice información y conocimientos en una red

totalmente integrada (Laudon, 1996).

79

13.1 Sistema de nivel de conocimientos idealmente integrada.

Equipo de impresión y copiado de oficina

Fuente: Administración de los sistemas de información, Laudon, 1996.

En la oficina del futuro se tendrá la capacidad de coordinar las necesidades de texto,

documentación, imagen datos y voz para diversos tipos de personal de información y

conocimientos en una red totalmente integrada.

80

13.2 Sistemas comerciales existentes

Algunos ejemplos de aplicaciones que se recomiendan en esta tesis para facilitar la

construcción de una Organización Aprendiente y que actualmente son usados por algunas

organizaciones son los siguientes:

• Razonamiento basado en casos. • Intranet. • Inteligencia artificial. • Sistemas Expertos. • Administración de micro-mundos. • Groupware. • Lotus Notes.

13.2.1 Razonamiento basado en casos

Programa de computadoras que trata de resolver problemas con base a la experiencia

pasada o casos, este conjunto de casos está almacenado y cuando se busca algún factor

situacional, se recupera de la base aquel que más coincida con una búsqueda determinada,

de esta forma se presenta una alternativa para resolver el problema.

13.2.2 Intranet

Una de las aplicaciones que más auge han tomado en las organizaciones aprendientes,

por la facilidad de acceso y la oportunidad de intercambio de conocimiento. Representa una

memor ia organizacional, el trabajo es hecho por el administrador del sistema y las

consultas son trasparentes para el usuario.

13.2.3 Inteligencia artificial

Es el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales (hardware y software) que se

comporten como humanos. Tienen la capacidad de aprender lenguajes naturales, llevar a

cabo tareas físicas coordinadas (robótica), utilizar aparatos de percepción que informen

81

sobre su comportamiento físico y lenguaje (sistemas de percepción visual y verbal),

emulan los conocimientos y la toma de decisiones (sistemas expertos).

13.2.4 Sistemas Expertos

Es un programa de conocimiento intensivo que resuelve un problema capturando el

dominio de un ser humano en campos limitados del conocimiento y la experiencia. Puede

ayudar en la toma de decisiones al hacer preguntas importantes y explicar las razones de

haber llevado a cabo ciertas acciones. Las características de un sistema experto son;

a) Llevan a cabo algún tipo de solución de problemas para los seres humanos. b) Usan el conocimiento en forma de reglas o macros. c) Interactúan con los seres humanos. d) Pueden considerar simultáneamente diversas hipótesis.

13.2.5 Administración de micro-mundos

Nos permiten ver una variedad de cuestiones estrategias y operativas, como puede ser

(Senge, 1992):

a) Aprendizaje sobre el futuro. b) Oportunidades estrategias ocultas. c) Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas. d) Integración del micro-mundo con el mundo real. e) Aceleración y desaceleración del t iempo, í) Comprensión del espacio. g) Aislamiento de variables. h) Genera pausas para la reflexión.

13.2.6 Groupware

Incluye funciones como el compartir información, reuniones electrónicas,

programación y correo electrónico. Esto permite mejorar la colaboración al permitir el

82

intercambio de ideas y estas pueden ser accesadas en cualquier momento , hacer

comentarios y/o editarlos, de esta forma los miembros puede almacenar sus notas de

trabajo, para que todos puedan verlas, saber el avance que está haciendo, los problemas que

ocurren y saber qué actividades están planeadas, entre los productos Groupware se

encuentran el Higgins, The Coordinator, Windows para grupos y el Lotus Notes.

13.2.7 Lotus Notes

Es esencialmente una manera de compartir una base de datos en una red para crear

aplicaciones que permiten compartir la información. Las bases de datos son colecciones de

documentos almacenados en un grupo y pueden contener texto en forma libre, gráficas,

datos de sonido, imagen y video. Además posee la cualidad de correr bajo varias

plataformas y ser compatible con un amplio rango de procesadores, hojas de cálculo y

paquetes de gráficas de escritorio.

83

CAPÍTULO 14

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Al igual que los sistemas de información la transformación hacia la Organización

Aprendiente cambia la estructura, cultura, políticas y el trabajo de la institución, a menudo

se encuentra con una resistencia considerable en los momentos de ser introducido.

Existen diversas formas de visualizar la resistencia institucional. En 1965 Leavitt

empleó una forma de diamante para ilustrar el carácter interrelativo y mutuamente ajustable

entre la tecnología y la institución. Lo que plantea Leavitt es que; "los cambios de

tecnología son absorbidos, deflactados y derrotados por los ordenamientos de tareas,

estructuras y personas en la institución. En este modelo la única manera de hacer un

cambio, es cambiar la tecnología, tareas, estructura y personas de manera simultánea"

(Laudon, 1996).

14.1 Interrelación entre tecnología e institución.

Tarea

Tecnología Persona

Estructura

Fuente : Administración de los sistemas de información, Laudon, 1996.

84

El aprendizaje es el mejor camino para crear el desarrollo en el largo plazo (Guns,

1995), desafortunadamente muchas empresas no ven el largo plazo.

El aprendizaje depende de dos factores, qué tan rápido los individuos y grupos

aprendan y qué tan rápido transfieran ese conocimiento a los demás grupos de la

organización.

14.1 Tipos de líderes v falta de cultura de equipo

Desafortunadamente existen muchos líderes que dañan el ambiente de aprendizaje, son

aquellos que:

• Sólo se enfocan en el desarrollo actual.

• Aquellos que verbalmente sí la apoyan pero no toman ninguna acción. • Aquel los que apoyan el aprendizaje de otros pero no están dispuestos ellos a aprender.

Dominar el aprendizaje en equipo será un paso crítico para la construcción de una

Organización Aprendiente, todo buen equipo se construye sobre la base de una visión

compartida.

14.2 Costos de la implantación

Muchos estudios se pueden hacer con respecto al factor del costo durante la transición

hacia una Organización Aprendiente, pero lo que buscan principalmente es una margen

favorable entre el costo/valor, que nos da la pauta para mantenerlo, abandonarlo o seguir

con el proyecto.

Algunos de los costos que se pueden incurrir son los siguientes:

• Entrenamiento. • Coss-Training • Equipamiento de talleres de aprendizaje. • Sistemas para manejar el conocimiento.

85

14.3 Desventajas del uso de la tecnología

• La necesidad de una computadora. • Resistencia del personal. • Debe estar bien hecho, diseñando y escrito de tal manera que el personal mantengan el interés y aprendan. • El costo de introducir mucha cultura de computación a su personal. • El software es muy caro.

86

C A P Í T U L O 15

FORMA DE MEDIR Y EVALUAR EL CRECIMIENTO DE UNA

ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

Uno de los factores más críticos de toda Organización Aprendiente es el poder medir

el grado de avance de aprendizaje de la organización. Mucho del grado de mejoramiento no

se podrá medir mediante una gráfica o una tabla, pero la importancia radica en cómo

mejora la eficiencia y productividad de la organización.

Otros aspectos competit ivos que se necesitan ser mejorados, para poder mostrar una

guía práctica de cómo evoluciona la organización, y poder controlar y medir el avance se

tiene que abarcar los siguientes puntos; una área de resultados clave, la dirección que

queremos tomar y una meta que nos indique cuando llegamos al objetivo.

Para poder abarcar estos puntos, se propone el siguiente cuadro para medir el avance y

éxito de la Organización Aprendiente.

87

Tabla 4: Grado de evolución de la organización aprendiente.

Categoría de Medición.

Etapa I Saber.

Etapa II Entender.

Etapa III Pensar.

Etapa IV Aprender.

Ambiente y Se basa en la Aspira a Reflexión y Mejora en forma situación descripción de compartir el conversión, se constante los organizacional. procesos. conocimiento.

Se detectan los errores.

conceptualiza y se calendarizan acciones.

sistemas.

Manejo de Los problemas se Se identifica el Se adecúan los: Métodos Problemas. enfrentan impacto del - Supuestos adecuados de

conforme se desempeño. - Teorías resueltas capacitación y presentan, se es reactivo y no se

- Datos programas de educación.

resuelve de raíz . Empleado. Sigue las reglas y Usa los valores de Hay entusiasmo y Usa la

no pregunta el ¿por qué?

la organización como guía del desempeño.

prepara soluciones.

información y construye su desernimiento.

Actitud de la No entiende la Sensibilización. Apoya el Adopta la nueva Dirección. administración del Alinear las aprendizaje de la filosofía.

conocimiento. "Cada área tiene

estrategias de la organización.

organización mediante

Se adopta un modelo Triple C.

experto". Todo esta en la

recompensas. (Memoria Organizacional)

memoria de cada persona.

Prácticas Se mantiene el Se clarifica, Identifican los Promueve los Generales. control de las comunica y se problemas. modelos de

reglas como dicta refuerza la cultura Colectan datos e aprendizaje y el el libro. de la implementan desernimiento.

organización. soluciones. Facilita la construcción de experimentos.

Otras formas de poder medir el crecimiento del conocimiento, es poder encontrar una

manera de granearlo, por ejemplo:

• Comparar nuevas ideas generadas vs. nuevos productos introducidos. • Comparar nuevas ideas implementadas vs. porcentaje de aumento de ventas. • Concentración de conocimiento vs. aumento de la producción. • Porcentaje de acceso a la base de datos vs. número de problemas ya históricos
presentados. • Tiempo muerto para solucionar problemas vs. errores presentados.
88

Es necesario estar conscientes que la comparación de manzanas con manzanas es

complicada, al momento de medir el desempeño, lo más importante es ver que se generen

nuevas ideas, ver el desarrollo de la organización, incrementos de utilidades, la confianza y

mejoramiento de calidad de vida los empleados y no tanto un esquema perfecto de

medición, Hay que recordar que los cambios no vendrán de la noche a la mañana, sino en

un largo plazo.

El grado de cambios que uno realice en la organización dependen de la cantidad de

conocimientos que se tengan, este conocimiento nos puede llevar a varias etapas de

cambios dentro de la organización:

• Nueva información. Es un reporte, un nuevo sistema de cómputo, una discusión sobre el trabajo. Es cómo hacer mejor el trabajo. • Nuevas responsabilidades. Representa una expansión del rol actual, entrenamiento que involucre enseñar a alguien más. Cómo hacer otro trabajo. • Nuevo contexto. Representa el cambio de políticas y procedimientos. Cómo manejar un cambio organizacional. • Nuevo paradigma. Significa cambios radicales en las políticas internas de la organización, cuando se ve que no funciona lo que llevo al éxito a la empresa. Cómo ganar una ventaja competitiva.

89

Nueva Información Nueva Responsabilidad Nuevo Contexto Nuevos Paradigmas

Bajo Expectativas de Cambio Alto

Fuente: (Guns, 1995).

Por lo general todos los modelos del aprendizaje consisten en adquirir, procesar y

almacenar el conocimiento pero no involucran el compartirlo.

90

RECOMENDACIONES GENERALES PARA ESTUDIOS FUTUROS

Sin duda la recomendación mas importante que puede surgir en esta tesis es la

implementación de este marco de referencia, es decir, llevarlo a la práctica y poder generar

nuevos estudios que no se contemplan hasta que se han experimentado. Esta tesis deja

abierta una guía para llevar a la realidad un aprendizaje organizacional en cualquier

empresa.

Otro aspecto que se puede desarrollar es una investigación profunda sobre el impacto

en la cultura de la organización al vivir bajo un ambiente de aprendizaje organizacional.

Por últ imo se recomienda el estudiar cómo motivar a las empresas para incorporarse al

mundo de las Organizaciones Aprendientes.

91

CONCLUSIÓN

En la vida todos estamos en un constante aprendizaje, de hecho se dice que uno nunca

deja de aprender, aprendemos de todo y de todos, aún de las más pequeñas lecciones, hasta

el aprender de nuestros propios errores. Es necesario aprender de ellos para poder crecer

uno mi smo y así poder enfrentar los problemas de nuevo con mejores resultados.

Se puede decir que la organización al igual que las personas, es como un organismo

vivo, puesto que se compone de seres vivos, tiene la necesidad de aprender y a partir de ello

seguir evolucionando y madurando como empresa.

Hay muchas cosas de las cuales podemos aprender dentro de la organización pero

necesi tamos hacerlas parte de nuestro trabajo diario, la solución no está en resolver los

problemas al corto plazo, sino atacar el problema de raíz.

Los cambios en las organizaciones no vienen de hechos espontáneos, la mayoría son

productos de medidas lentas y graduales, que de igual forma nos llevan t iempo tener una

"Calidad Total" dentro de la organización que el llevarla a ser una Organización

Aprendiente.

Uno de los retos de toda organización para consolidarse como una Organización

Aprendiente, está en el proceso de involucrar al personal y lograr hacerlos que participen,

de aquí dependen muchas tácticas que emplee cada empresa en particular y que van desde

la motivación de la misma persona hacia el trabajo, hasta el líder que será su jefe, si él sabe

ayudarlo, darle las herramientas necesarias para el trabajo, de igual forma este líder debe

ser capaz de hacerle sentir que el trabajo es parte de su persona, y en la medida que se

sienta que le pertenece se esforzara por desarrollarlo y mejorarlo constantemente.

92

N o toda la responsabilidad para crear una Organización Aprendiente recae sobre un

departamento de investigación y desarrollo (R&D), lo importante es que toda empresa se

proponga crear un conocimiento exactamente por quien se generó y al área donde

pertenece, de cierta forma la O A propone terminar con los especialistas y los muros que en

ocasiones implica el tenerlos, para llevar a la empresa a que el experto sea toda su

estructura y no sólo una mente, una persona.

Las decisiones jerárquicas deben de evitarse lo más posible, de tal forma que se genere

una fusión entre el pensamiento y la acción de cada individuo. El aprendizaje es un proceso

continuo que realmente nunca termina y en muchos de los problemas que se presentan, la

solución está en los mismos empleados, tan solo hay que compartir ese conocimiento.

El conocimiento pertenece a la organización, pero en realidad quien lo posee es la

persona, a través de el "Marco de Referencia" se le ofrece a la empresa la oportunidad para

que ese conocimiento se quede en ella y hacerlo parte de la organización.

93

BIBLIOGRAFÍA

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