UNIVERSIDADE TUlVTI DO PARANA (UTP)

INSTITUTO BRASIL DE EXTENSAO E I'OS-GRADUACAO (IBEPIDF)

Especializ31,"=aOem Controladoria, Auditoria e Pericia Contabil

A IMPORTANCIA DA CONTROLADORIA PARA 0 I'ROCESSO DE GESTAO

FINANCE IRA EM UMA ORGANIZACAO HOSPITALAR: ESTUDO DE CASO

Maria de Fatima Fonseca dos Santos

Marilda Machado de Freitas de Alcncar

Oricntadores: Professor MSc Chiudio Nogas

Profcssora Elisabeth Aparccida Correa

Brasilia

2006

LIST A DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANS - Agencia Nacional de Saude

BSe - Balanced Scorecard

ERP- Entelprise Resource Planning

LlSTA DE QUADROS

Quadro 1 - FUnlyoes da Infonna~ao Gerencial Contabi\ . . p.24

Quadro 2 - Mudam:;as nas Filosofias Basicas do Gerenciamento e Controle p.24

Quadro 3 - Rela¥iio das variaveis de pesquisa e itens de relacionamento p. 61

LIST A DE TABELAS

Tabela I. Lucre Contabil x Lucro Economico (Fonte: adaptado de Guerreiro, 1992, pp.196-

197) ... .. p.27

RESUMO

Nessa monografia se objetiva demonstrar qual 0 pape! da controladoria na gestao financeira emhospital particular, verificando como essa atividade estimulani. equipes multidisciplinares emlodos os setores do hospital. na procura da eficiencia, CftcaCi8 e qualidade dos servi~os prestados.Ao mesmo tempo, procurou-se compor, a partir de varias fontes, a perspectiva gerencial notoeante a importancia da controladoria na gestao financeira de instituic;ao hospitalar privada,localizada em Brasilia, D.F. Para alcanyar 0 objetivo proposto recorreu-se a ANTHONY &GOVINDARAJAN (2002); a BARROS. & NOSSA (1998); a BEUREN (1998 e 2002); aDRUCKER (1992); a KAPLAN & NORTON (2000 a e b); a NAKAGAWA (1995); a RIBEIROFILI-IO (2005), entre outros. A abordagem mClodo!6gica adotada incluiu pesquisa bibliogrMica ede campo. Os dados coletados pennitiram inferir que 0 setor de controladoria ja fez diferen~adesde a sua implemcnta~30 no hospital; que a atividade e importante para auxiliar na tornada dedecisoes pelos gestores e que os relatorios produzidos ainda carecem de aperfei(j:oamento, emboraja representem ullla evolw;ao em relayao aos tempos em que a contabilidadc financeira e aempresarial nao eram consolidadas numa estrutura diferenciada dentro da empresa. Assim, com apreocupay3o b<isica de transmitir uma nova visao do papel dos contadores e destacar asoportunidades de contribuir para a gestao das empresas na obtenyao de exito nas metasestrategicas, este trabalho apresenta temas da controladoria estratt~gica e das funyoes docontroller no ambiente da uma instituirrao tao complex a como urn hospital privado.

Palavras-chave: cOfllroladoria, gestao financeira, organizayao hospitalar.

ABSTRACT

In that monograph it is aimed at to demonstrate which the controller's paper in the financialadministration in private hospital, verifying as that activity will stimulate teams of severaldisciplines in all of the sections of the hospital, in the search of the efficiency, effectiveness andquality of the rendered services. At the same time, it tried to compose, starting from severalsources, the managerial perspective concerning importance of the controls in the financialadministration of private hospital, located in Brasilia, D.F. Para to reach tlle proposed objective itwas fallen back upon ANTHONY & GOVINDARAJAN (2002); the MUDS. & OURS (1998);BEUREN (1998 and 2002); DRUCKER (1992); KAPLAN & NORTON (2000 the and b);NAKAGA WA (1995); the RIBEIRO FILHO (2005), among others. The adopted methodologicalapproach included bibliographical research and of field. The collected data allowed to infer thatthat the section of controls already did difference from his/her implementation in the hospital;that the activity is important to aid in the socket of decisions for the managers and that the reportsproduced lack still of improvement, although they already represent an evolution in relation to thetimes in that the financial accounting and the business were not consolidated in a structuredifferentiated inside of the company. Like this, with the basic concern of to transmit a new visionof the paper of the accountants and to detach the opportunities to contribute for the administrationof the companies in the obtaining of success in the strategic goals, this work presents themes ofstrategic controls and of the functions of the controller in the atmosphere of the an institution ascomplex as a private hospital.

Key words: business controls, financial administration, private hospital.

sUMAruo

INTRODU~AO 11

CAPiTULO 1 - REFERENCIAL TEORlCO .... .. 14

1.1 Conceito, Missao e Finalidades da Controladoria 14

1.2 Sistemas de Contabilidade Gerencial nas Organizac;oes 17

1.3 Posic;ao da Controladoria na Estnllura Organizacional..

1.3.1 Arribui90es efill1(,:oes do controller ...

... 19

....21

1.4 Modelos Gerenciais de Centrcle Estrategico e Operacionai de Gestao nas Organizat:;oes. 23

1.50 Papel da Controladoria no Processo de Gestao Financeira nas Organizac;oes , 25

1.6 FunlYoes da Controladoria Hospitalar e a Abrangencia dessa Controladoria" .30

CAPiTULO 2 - METODOLOGIA....... .. 33

2.1 Tipo da Pesquisa ... .. .. 33

2.2 Popuia9ao e Amostra.. . 35

2.3 Instrumemo(s) de Coleta de Dados.. . 36

2.4 Procedimento de Coleta de Dados ... .... 36

...372.5 Amiiise de Dados ...

2.6 Limita90es do Estudo .. .. 38

CAPiTULO 3 - A PESQUISA DE CAMPO 39

3.1 Apresenta9ao e analise dos dados coletados .. .. 39

CAPiTULO 4 - D1scussAo DOS RESULTADOS 50

CONClUSOES.

REFERENC1AS ..

. 53

.... 56

ANEXO A -QUADRO DE RElA~Ao DE VAlUAvEiS E INSTRUMENTO DE COLETA DEDADOS..... .. 61

ANEXO B - QUESTION ARlo ..

ANEXO C - PRE-TESTE DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 65

ANEXO D- MATRIZ ANALiTICA PARA TABULA~Ao DOS DADOS 67

II

INTRODU<;:AO

A qualidadc tern side considerada como urn clemento difcrenciador no processo de

81cndimenlo das expeclativas de cJienlcs e usuarios dos serviyos de saude. Toda instituiy80

hospitalar, dada a sua missao essencial em favor do ser humano, deve prcocupar-se com a

melhoria permanente da qualidade de sua gestao e assistencia de tal forma que consiga uma

integrayao harmonica das areas medica, tecnol6gica, administrativa, economica, assistencial e, sc

for 0 casa, das areas de docencia e pesquisa. Tudo isso deve ler como razao ultima a adequada

aten980 ao pacienle.

Assim sendo, 0 desafio da gestao hospitalar em urn cenario economico de recursos

cscassos sugcre a neccssidade de uma verdadeira rcvolw;:ao na maneira de gerir urn hospital. Para

enfrentar situa~ocs adversas, como gastos crcscentes corn os procedirnentos hospital ares, rcnda

insuficiente dos usuarios dos servi~os hospitalarcs, discussOcs frequentes entre as operadoras de

pianos e seguros de saude, 0 governo e os usuarios, 0 foeo da tomada de decisao devera ser nao

apenas de custos, mas tarnbern, e principalmente, de resultado,

Corn esta visao, a abordagem da pesquisa conternplara a unidade de controladoria

hospitalar como produtora de informa~oes de resultado das areas e neg6cios internos de urn

hospital particular, em Brasilia, com urna perspectiva de urna rcde interna de presta~ao de

servi~os.

Diante do exposto, este trabalho visa a responder a seguinte quesrno: de que forma a

CODtroladoria pode auxiliar 0 proccsso de gestao financcira de hospital privado em

Brasilia-OF.'!

Para responder a questao de pesquisa, estabelcceu-se como objetivo geral a tarefa de

demonstrar qual 0 papel da controladoria na gestao financeira em hospital particular, verificando

como essa atividade estimulani equipes multidisciplinares em lodos os setores do hospital, na

procura da efieieneia, eficaeia e qualidade dos servi~os prestados.

Para alcan~ar 0 objetivo gera! proposto, foi necessario definir os seguinles objetivos

especificos:

12

I. definir conceito, missao e finalidades da Controladoria

2. cxplicitar os modelos gcrcnciais de controle eSlratcgico e operacional de gesUio nas

organiza~oes;

3. mostrar a posi~ao da Controladoria na estrutura organizacional, detcffilinando suas

atribui~oes, as funr;:5es do controller, bern como os instrumentos e ferramentas que deve utilizar;

4. apontar 0 papel do Contfoladoria no processo de gestao financeira nas organiza.;oes;

5. delimitar as fun~oes da Controladoria Hospitalar e a abrangencia dessa Controladoria

6. detenninar as rc1ac;oes entre a Administrarrao Financeira e a Controladoria em urn

hospital privado, em Brasilia.

Estruturados os objetivos, e cientes de que as mudanc;as tecnoiogicas tern afclado

bastante 0 trabalho na area financeira das organiza~oes; que a informatiza~ao tern ccifado

milhares de empregos na tesouraria das empresas, levando os profissionais dessa area a buscar

novos nichos de trabalho e que a analise de custos, a avalia~ao da rentabilidade das opera~5es e 0

estudo da economicidadc de processos, entre outras, sao atividades que passaram a ter uma

importancia crucial para as empresas, tornando a fun~o de controladoria mais importante do que

nunca; encontra-se justificativa para a pesquisa realizada no fato de que ela contribuira para

ressaltar a importancia da controladoria na gestao financeira da organiza~ao, alem do que trani

mais luz sobre 0 tema, favorecendo as inter·rela~5es entre a comunidade academica e a sociedade

como urn todo, no sentido de que ira fornecer subsidios para aumentar as discussOes sobre 0

assunto examinado.

Como a materia "importancia da controladoria na gestao financeira das organizac;oes"

mostrou-se, por sua complexidade, bastante amp la, exigindo discorrer sobre a economia

brasileira e contas nacionais, produtos e servi~os do mercado financeiro, contabilidade gerencial,

cntre outros. Fez-se necessario delimitar 0 estudo que se propoe a identificar a importancia da

Controladoria em hospital privado de Brasilia, 0 papeJ dessa atividade na gestao finance ira e a

implementac;ao das atividades de controladoria no gcrenciamento das finan~as de uma

organiza~ao hospitalar privada.

13

Assim colocado, organizou-se a aprescntayao do texto em capitulos, a saber: capitulo 1 - a

referencial tcarico, oode se procura definir Controladoria, apontar modelos gerenciais de contrale

estralegico e operacional de gestao nas organizacoes, mostrar a posiCao da Controladoria nas

organiza,(oes, as atribuicoes e fun.y6cs do controller, dcstacando 0 papel do Controladoria na

gestao financeira e mostrando as fUOIroes da Controladoria Hospitalar em urn hospital privado,

em Brasilia; capitulo 2 - a mclodologia - oode sc define a abordagem metodol6gica usada nesta

pesquisa e 0 capitulo 3 - no qual sao apresentados as dados obt'idos oa pesquisa de campo,

fazcndo uma analise sabre a signilicacao de tais dados; por ultimo sao apresentadas as conciusOcs

e as recomenda~oes que foram possibilitadas pelo estudo realizado.

14

CAPiTULO 1 - REFERENCIAL TEORICO

Neste capituio, faz-se inicialmente urna revisao dos conceitos sabre a evoiuyao da

Controladoria. Ern seguida, descreve-se sabre a importancia dos metodos de planejamento e

conlroles para 0 sucesso do sistema de controles dos recursos financeiros das cmpresas. Por lim,

apresenla-se a conceilo, estrulura, model as, vantagens, impactos causados para a ulilizayao do

Sistema de Controles, objelivos de estudo dessa pesquisa.

1.1 Conceito, Missao c Finalidadcs da Controladoria

Nos ultimos anos, 0 mercado de trabalho ua area financeira tern sofrido importantes

alterayoes devido it fatores macroeconomicos, gerenciais e tecno16gicos. Ao longo dos proximos

anos, essa mudanr;a deveni se manter e, em alguns casos, se acentuar.

Os fatores macroeconomicos, nos anos recentes com atuac;ao mais marcante sobre a

mercado de trabalhos na area financeira foram "a queda da inflac;ao depois do Plano Real e a

abertura da economia brasiJeira", como escJarece Schimidt (2002, p. 14)

Para esse autor (Schimidt, 2002, p. 15), "ao mesmo tempo em que a inflac;ao brasileira se

reduziu draslicamenle, aJargou-sc a abertura da economia nacional, obrigando as emprcsas a sc

lomarem mais compelilivas, 0 que ressaltou a imporuincia da atividade de controladoria".

Schimidt (2002, p. 16) admite que muitas empresas estao colocando as areas financeira,

administrativa c juridica sob a responsabilidade de urn mesmo gerente. A tendencia tern sido

designar 0 rcsponsavel pela area financeira como gestor das tres areas. Esta tendencia afeta a

exigencia de qualificac;ao para 0 gestor financeiro.

Con forme 0 referido doutrinador (Schimidt 2002, passim), tarnbern as rnudanc;as

tecnol6gicas tern afetado bastantc 0 trabalho na area financeira. A informatizac;ao tern ceifado

milhares de ernpregos na tesouraria das empresas, levando os profissionais dessa area a buscar

novos nichos de trabalho.

Portanto, as areas de trabalho prornissoras serao aquelas em que 0 profissional liver a

oportunidade de usar seu conhecimento combinado com a criatividade individual.

IS

Ainda adotando a visao de Schimidt (2002, passim) e scm pretender esgotar a lista de

areas promissoras, pode-se citar: engenharia financeira, analise e adminislra~ao de

inveSlimentos, reduc;ao de custos, avaliac;ao de desempenho economico-financeiro, marketing

financeiro e consultoria financeira.

Com esse entendimento, Schimidt (2002, p. 14) julga fftcil percebcr que 0 avanyo

economico e tecnologico no decorrer das ullimas decadas tomou ainda mais evidente a

necessidade que as empresas scmprc tiveram de mostrar suas infonnayoes ao publico (clientcs,

bancos, fomecedores, govemo) de uma forma coerente, sintetica e explicativa.

Diantc isso, constats-se a importancia real de urna ciencia que, usada inicialmente como

complemento de uma serie de anota.;:oes, passou a ser 0 meio de registro dos mais diversos tipos

de negocio e hoje pode ser considerada como principal instrumento de controle de uma empresa,

objeLivando a tomada de decis5es, alem de fornecer base de dados para uma perfeita elabora.;:l'io

de planejamento.

No processo de interm;ao da empresa com os diversos agentes, come.;:a a surgir uma serie

de fenomenos economicos, sociais, politicos, educacionais, tecnologicos, ccologicos e

regulatorios, fazendo com que as necessidades da empresa na busca de sua eficacia transcendam

as conceitos oferecidos pela administrac;ao, contabilidade e economia.

Dessa fonna, lornou-se necessario, para dar explical,(l'io e fomecer uma compreensao a

esses fenomenos, a definiyao de urn modelo conceitual teorico de urn ramo de conhecimento

denominado Controladoria.

A Controladoria pode ser conceituada como 0 conjunto de principios, procedimentos e

melodos oriundos das ciencias de Administra';:8o, Economia, Psicologia, Estatistica e

principal mente da Contabilidade, que se ocupam da gestao Economica das empresas, com 0 fim

de orienta-las para a eficacia. Seu pape! fundamental, nesse sentido, consiste em coordenar os

esforl,(os para conseguir urn resultado global sinergico, iSLO e, superior a soma dos resultados de

cada area.

Nos modemos processos de Gestao Ernpresarial, a Controladoria ''vern cada vez mais se

caracterizando e destacando como area significativamente contributiva para 0 resultado dos

neg6cios", can forme afirmado par Pestana, Franco e Perez Junior (1994, p, 38).

16

Assim, ao adolar e difundir a vi sao sistemica organizacional e a gesHio estrategica da

infonnar;ao como instrumento basico para a analise e diagnostico gercncial; ao promover a

integra~ao da organiza'tao atraves de urn processo permanente de avaliayao e controle; ao

identifiear desvios e disfunc;oes estruturais das organizacoes, geradoras de riscos e impactos

direlos para 0 negocio; ao olimizar as niveis de segurany8 e de centrale interno sobre os fluxos

crilieos de maior representatividade para as resultados das organiz8yoes, aliada a constantc

incorporayao de novas tecnicas e mClodologias, a Controladoria passou a acupar urn lugar de

destaque nas organizac;Oes em consonancia com as observacoes deYoshitake (2000, passim)

Com base nessas premissas. percebe-se que a Controladoria e. segundo a visao de Tung

(1980, p. 44):

uma atividade de grande importancia dentro das organizm;:ocs, pois e por mcio de umaanalise de dados par cia gerados que sc discutem as rumos a seguir. observando-se,evidentcmente. as tendcncias mcrcadol6gicas e organizacionais. bem como osfundamentos macroecon6micos.

Desta forma, infere-se que e cada vez maior a necessidade de se discutir os conceilos

contabeis e seus respectivos procedimentos, objetivando obler, tanto pelo fornecedor como pclo

receptor da infonnac;ao, conftabilidade no processo decis6rio. Entao, para decidir eficazmenle. 0

gestor conta com 0 apoio da Controladoria, que e, em sfntese, 0 selor que reune as informatroes

da cantabilidade finance ira e as analises da contabilidade gerencial, devidamente auditadas.

Partilhando desse entendimento, Cardozo (1994, p. 51) ensina que "controlar significa

monitorar, avaliar e me1horar as diversas atividades que ocorrem denlro de uma organizatrao.

Contra Ie e fazer algo aconlecer na forma como planejada". Facil fica constatar que, numa

economia globalizada, os controles internos, indiscutivelmente, sao fundamentais para as

cmpresas que, par sua vez, buscam alternativas de sobrevivencia pautadas nos scguintes

enfoques, tam bern usando as palavras de Cardozo (1994, p. 52):

a) dcfinir clarnmente seu corc-blL';iness;b) ser empresa-lider de mercado au com panicipa~30 que Ihe de condkoes decompetitividade;c) ganhos de escala. atraves de linhas de produ~ilo de baixo custo e altaprodutividade;d) marketing dimimico e inovador, concentrando-se em criar mercados, e ndosomentc panieipar dos ja cxistentcs;e) acesso it rantes de financiamcntos, intemos ou extemos, com baixo CUSIO;I) nao apenas planejar 0 seu futuro, mas cria-lo, ofereccndo novos produtoslscrvi~ose procurando espar,:os no mercado onde atua ou em outros.

17

Ante esse intelecto, percebe-se que as atrihui,(oes de uma controladoria devem ser

modificadas para que tambem estejam focalizadas no c1iente, fazendo-se nova previsao de vendas

ou de prestarriio de scrvic;os ao longo de urn detenninado horizonte futuro, considerando a

capacidade da organiza/(ao e a disposir;:8.o de comprar do mercado (alterada pelo novo foeo

adotado pela organizar;:ao), sem deixar de conhecer a atum;:i'io da concorrencia e as estrategias de

marketing.

1.2 Sistemas de Contabilidade Gerencial nas Organiz31;oes

A administral(ao das empresas, vendo que a preocupar;:3o basica da contabilidade geral era

com 0 patrimonio global e nolando a necessidade de uma estrutura de informac;6es relativa a

detalhes internos, passou a criar urn sistema que alirnentasse com urn maior numero de dados

especificos. Isso levou a cria9ao da contabilidade de custos, que passou a ser 0 primeiro campo

da contabilidade gerencial.

Historicamente, a contabilidade gerencial se caracteriza, em consomincia com Johson c

Kaplan (1993, p. 28), superficialmente:

como urn enfoque especial, conferido a varias tecnicas e procedimentos contabeis jaconhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na analisefinanceira e de balan(fOs etc., colocados numa perspectiva diferente, com grande detalheanalitico ou numa fonna de apresentaf\:iio e classificar,:ao diferenciada. de maneira aauxiliar os gerentes das empresas em seu processo decis6rio.

A Associa9ao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos definiu, como informam

Franco e Marra (1998, p, 80), a contabilidade gerencial como:

o processo de identificar,:ao, mensuraf\:iio, acumular,:ao, analise, preparar,:iio, interpretar,:iioe comunicar,:ao de infonnar,:6es financeiras utilizados rela administrar,:ao paraplancjamento, avaliarriio e controle dentro de uma organizar,:ao e para assegurar econtabilizar 0 uso apropriado de seus recursos.

Por isso, e necessario que a conlabilidade gerenciai seja vista como urn guia para ac;5es

futuras. Ja passou a epoca quando se projetava de uma s6 vez urn sistema de contabilidade

gerencial e depois se realizava pequenas mudanc;as incrementais durante periodos prolongados de

tempo. Portanto, "a melhoria continua pode ser embutida de maneira explicita em muitas areas

onde a contabilidade gerencial esta sendo usada", como indica a perspectiva de Kaplan (2000,

p.St), estando entre elas:

Oryamentos;

18

Custo Padrao;

Medidas de Oesempenho;

Acordos Trabalhistas da Empresa.

Para Franco e Marra (1992. p. 43) "as sistemas de contabilidade gerencial das cmpresas

sao inadequados para a realidade atual". Nessa era de Hlpidas mudan~as lecnologicas, de vigorosa

competiyao global e domestica e de urna enormc cxpansao da capacidade de processamento das

infonna~Oes, as sistemas de contabilidade gerencial estao deixando de famecer informa~oes

uteis, oportunas para as atividades de controle de processos, avaliafVao do custa dos produtos e

avaliacao de desempenho dos gerentes.

Kaplan e Cooper (1998) tambem colocam que:

as informalj:tks gerenciais contflbcis, movidas pclos procedimentos e pel0 cicio dosistema de relat6rios financeiros da organizayao, sao demasiado tardias, agrcgadas edislorcidas pam tcrcm relevancia pam. as decisOes de planejamento e conlrole dosgcrentes.

ConseqGenlemente, a utilizarrao desses instrumentos tern que levar em conta,

metaforicamente, que se a estrada for reta, tudo bern; porem, a estrada em ambientc competitivo e

muita sinuosa, senda que a arientarrao pelo retrovisor nao da nenhurna indicarrao de quais

manobras devem ser feitas para se manter dirigindo nessa estrada. Tradicionalrnente, a guisa de

esclarecimento, vale lrazer as colocarroes de Kaplan e Cooper (1998, p. 60) de que "a informarrao

gercncial contabil tcm sido financeira, iSIOe, tern side denominada em moedas tais como reais e

d6lares etc". Entretanto, recentemente, como assinala Kaplan (2000, p. 72), a informarrao

gerencial contabil foi ampliando-se para incluir:

I...] infomlayoes operacionais ou fisicas (nilo financciras), tais como qualidade e tempode processamento, tanto quanto infonnay~es mais subjelivas como mensurar 0 nlvel desalisfayao dos clientes, capacitayao dos funcionarios e desempenho do novo prodUIO.

Con vern lembrar que Johson e Kaplan (1993, p. 45) expoem que "as criticas as

informayOes gerenciais contabeis sao e continuam sendo relativas aos assuntos estrategicos como

aos operacionais". Para Johson e Kaplan (1993), quanta aos ditames estralcgicos esses

instrumentos nao mostram se a estrategia adotada esta sendo realizada, em funrrao da forma com

que sao utilizados e em relarrao ao operacional, bern como nao mostrarn as implicarroes de

decisOes de curto-prazo sobre os resultados de longo-prazo.

19

1.3 Posi~ao da Control ado ria oa Estrutura Organizacional

A controladoria preenchcu 0 vacuo deixado pela contabilidadc, qual seja, atender as

expect81ivas por infonnac;oes que subsidiassem 0 gestor em sua lamada de decisao.

A partir da Meada de 1960, concentradamente nos EUA, a func;ao do controller conquista

espac;o entre as organizac;oes, por sua capacidade de entender os anseios gerenciais,

disponibilizando informac;Oes adequadas, alirma Beuren (2002, pp. 21124). Note-se que a

controladoria cornec;a a criar relatorios rotulados de gerenciais, contextualizados a tecnologia de

informac;ao da epoea.

Da segunda mClade da decada de 1970 ate a de 1980, esclarecem Figueiredo e Caggiano

(1992, pp. 18125, 0 mundo experimenta sucessivos choques economicos, lais como: alta do preco

do petr61eo (1973 e 1979); alta da taxa de juros intemacionais (1975), quando a LIBOR (Taxa de

Juros de Referencia Mundial) atinge 0 apice jamais visto de 20% ao ano; e1evacao da inflacao

americana, que atinge a marca de mais de 13% ao ano sem indexador de protecao (ou de

realimentacao).

Nesse cem'irio, a controladoria percebe que os principios contabeis geralmente aceitos nao

vinham sendo corretamente aplicados, por restricoes legais a disciplina, e passa a se descolar dos

referidos principios, no sentido de emprestar maior transparencia e significado as informacoes

gerenciais.

Nasce, sob esse cenario, segundo relatam Gomes e Arnat (1996, p. 14), "a controladoria

ajustando-os a nova realidade economica", como por exemplo: custo historico corrigido,

diferentemente de se restringir ao custo historico puro e simples como base de valor, sob 0

criterio de valoracao ao mercado de entrada.

Para Mosimann, Alves, e Fisch (I993, p.82) ocorreu mais ainda, a partir dos anos 1980

percebe-se a necessidade de se evoluir para adequar-se aos novos tempos em que a velocidade de

obsolescencia dos produtos cresce, exigindo constantes ajustamentos a urn rnercado volatil e

competitivo e buscou-se, enllio, "a adocao da tecnica de valoracao dos ativos com base no custo

corrente corrigido, para que as informacoes contabeis refletissem a dimimica do mercado regido

pela consagrada lei de oferta e demanda".

20

A adoy8o desse custo aumentou substancialmente a qualidade da informarrao economica

na empresa. PaTern, havia, alem disso, que se ajuslarcm os valores ao mcsmo denominador

comum monelario, qual seja, vendas e custos expressos a vista. Essa medidajustificava-se porque

a variavel do tempo (e seu respectivQ custo atravcs de laxas de juros de captarrao e aplic8yao)

reflete urn custo financeiro de eredilo naD pertencente ao produto ou servico. Precisaria, portanto,

cstar fOTada margem do produlo, para proporcionar uma carreta visao do resultado obtido.

Foi assim a evolw;ao da controladoria ale meados da decada de 1990. Desde entaD, a

controladoria tern reduzido a distancia entre os analistas de sistemas, os programas e os usuarios,

criando novas conceilos: "ERr - Enterprise Resource Planning", "Tecnologia da Informar;:ao a

servi¥o da gestao empresarial", "Sistemas lntegrados". "Solw;;oes em Gestao Empresarial" e

"Sistemas de informa¥oes e Tomada de Decisao".

Em conformidade com Oliveira, Perez Junior e Silva (2004, p. 39) a "controladoria e 0

redesenho das atividades departamentais, convertidas em processos e informatizadas, integrando

lodos as departamentos e selores e integralizando informa¥oes que fiuem em tempo real". Desse

modo e que, na pnllica, nas pequenas e medias empresas, as gestoes da controladoria e da

tcsouraria tern ficado sob a responsabilidade de urna rnesrna pessoa.

Nesse caso, a mudan¥a antes mencionada, significou apenas uma aheraej:3o de enfase no

trabalho que 0 gerente ja executava.

Nessas empresas, a agregar;:i'io das atividades de tesouraria e controladoria tambcm sc

verilicaramjunto aos profissionais de nivel operacional.

Em grandes organiza¥oes, ainda predominam a tradicional dualidade na gestao das areas

de controladoria e tesouraria. Ela tam bern e observada junto aos profissionais que trabalham

nessas areas. Entretanto, este quadro ja comer;:ou a mudar nessas empresas, principaimente par

causa de mudanr;:as no processo gerencial, como asseveram Oliveira, Perez Junior e Silva (2004,

passim).

Ja se nota 0 inicio da junej:ao das fun¥Oes de tesouraria e controladoria. como reflexo dos

processos de downsizing. Naturalmente, a tendencia se refletira sobre os profissionais que

trabalham nessas areas. Cabe destacar, que do ponto de vista organizacional, a simplificar;:ao da

21

cadeia hierarquica, com a elimina¥ao dos niveis gerenciais intermediarios, tern afelado

scnsivelmcnte a area financeira.

J .3.1 Atriblli~oes e !lIm;ues do controller

Confonne a concept;ao de Anthony e Govindarajan (2002, passim), com 0 assentamento

das empresas multinacionais norte-americanas no Brasil a fun~ao do controller despontou,

profissionais dessas cmpresas vinham para ensinar as teorias e praticas contabeis, desenvolvendo

e irnplantando sistemas de informsyoes que fossem capazes de atender aos diferentes tipos de

usuarios da Contabilidade. inclusive para manter urn adequado sistema de contrale sabre as

opera.;:oes dessas empresas.

Ante a evolw;ao das atrihui.;6es do controller nas organiza~oes. os mcncionados autores

(Anthony e Govindarajan, 2002, passim) reconhecem como necessaria para 0 exercicio da fUny30

e das atribuiyocs de controlador ou controller nas cmpresas canhecimentos em:

- contabilidade e linanyas;

- sistemas de informac;oes gcrenciais;

- tecnologia de infonnacyoes;

- aspectos legais de neg6cios e visao empresarial;

- mctodos quantitativos;

- processos inforrnatizados da producyao de bens e servic;os.

De acordo com Kanitz (apud Beuren, 2002, p. 21),

Atualmente, 0 conlrolador se cerca de urn verdadciro batalhao de administradoresorganizacionais. psic61ogos industriais. analistas de sistema, especialislas emcomputa~ao. estatislicos e matematicos que tern a tarefa de analisar e dirigir. a luz dccada um dos sus campos de conhecimento. urn imenso volume de infonna90esnccessarias ao cumprimento da fun9W> da controladoria.

o controller, portanto, interfere no comportamenta dos empresarios e demais alores locais

que fazem parte do arranjo produtivo podendo inOuencia-los positiva ou negativamente, cabendo

a este preyer os pessoas envolvidas nesse contexto frente as

22

infonna~oes evidenciadas; identifiea as eventuais inconsistencias contidas no arranjo produtivo

que estao afetando 0 desempenho das empresas nele organizadas. tanto no ambiente interno

quanta do ambienle extemo, apresentando soiuyoes corretivas que possibilitem 0 alcanee dos

resultados planejados; interpreta as informa~oes avaliando 0 resultado par atividades e processos

desenvolvidos na dinamica do APL; clabora urna previsao de cenarios futuros, prioritariamente

para 0 periodo que eslii seodo pJanejado, a partir dos dadas passados do APL c1aborando

documentQ comparativQ que evidcncie as resultados alcanyados e as anteriormente planejados;

acompanha a evoluyao dos pianos estabelecidos para corrigir possiveis falhas, indicando desvios.

bern como apontando a necessidade de rnodificar as pianos tra~ados.

No que concerne as atribui~oes do controller Schmidt (2002, p. 57) afirma que "etas

dependern das dimensoes da empresa e da filosofia que orienta os seus gestores", porern,

considera (Schmidt, 2002, p. 64) que "sao requisitos basicos gerenciar/implantar os seguintes

sistemas: informayao, motivayao, coordena~ao, avalia~ao, planejamento e acompanhamento,

abaixo segue as expectalivas para que 0 controller possa desempenhar suas atribui~oes":

Resumindo as ideias contidas em Schmidt (2002, passim):

Como informa~ao faz referencia que sao diversos os sistemas sob a responsabilidade do

controller, assirn como, sistema contabil, folha de pagamento, faturamento, contas a receber,

conlas a pagar, previsoes de vendas. analises financeiras. or~amentos etc.

Relativo a motiva~ao esclarece que a partir das informa~oes geradas pelos sistemas

mencionados, 0 controller interfere no comportamento das pessoas na organiza.;:ao, podcndo

influencia-las positiva ou negativamente.

o entendimento de coordenat;io e que enquanto gerenciador do sistema de infonnayoes,

o controller, via de regra, e 0 primeiro a identificar eventuais inconsistencias dentro da empresa.

Estas compreendem desde desvios entre 0 planejado e 0 programado ate linores que possam

afetar 0 desempenho da empresa em periodos seguintes, tanto no ambiente interne quanta no

ambientc externo da organiza~ao.

Por avalia~ao considera consistir na interpretayao dos fatos e no pr6prio processo de

avaljar a adequa~ao do resultado. Nao considerando satisfat6rio 0 resultado alcan~ado, deve

identificar as pontos que precisam ser corrigidos e apresentar sugestOes para serem melhorados.

23

Em relayao ao planejamento elucida que cabe ao conlroller, ua fase de pianejamenlo,

verificar se os pianos sao consistcnles e viaveis, se sao aceitos, se mantem a sinergia e se podem

servir como parametro para uma avaliayao posterior.

Quante ao acompanhamento aduz que impliea em urn monitoramenlo constante na

evolw;iio dos pianos estabelecidos, interferindo, se for 0 case, para corrigirem falhas, indicando

os desvios OU, no cutro extrema, apontar a necessidade de mudar as pianos trayados.

Como organiza~ao entende a pratica que envolve a definiyao da estrutura administrativa

para que as decisoes lamadas oa fase do planejamento sejam implementadas. Portanta, requer a

fixayao das responsabilidades e das linhas de autoridade com vistas a execu'rao das tarefas

necessarias para alcan'rar 0 estabelecido nos pianos fonnalizados.

I>onderando esses elementos, para atuar na controladoria estrategica, deslane, espera-se

que 0 cOlltroller apresenle os seguintes atribulOS: mente analilica, versatilidade, boa

fundamenta~ao tcarica e, principaimente, visao dos proceSSDS da empresa para que possa

coordenar habilmente confonne as necessidades da organiza~ao.

1.4 Modelos Gerenciais de Controle Estratcgico e Operacional de Gestao nas Organiza~oes

Beuren (2002, p. 20) deixa claro que no contexto da Administra'rao Financeira a

"Controladoria serve como orgao de observa'rao e controle da cupula administrativa,

preocupando-se com a constante avalia'rao da eficacia dos varios departamentos no exercicio de

suas atividades". Assim e que os contadores gerenciais nao podem esperar que urn unico conjunto

padronizado de relatarios va alender a todas as necessidades dos empregados e dos gerentes;

portanto, uma altcmativa segura para 0 controle e consecu'rao do pianejamento seria manter nas

estruturas organizacionais das organiza'roes area funcional com carater de controladoria.

Como realidade, existe a necessidade de adequar a infonnayao gerencial conlabil para

cada lipo de ciiente, ou seja, funciomirios e gerentes, em tennos de decisao, aprendizagem e

contrale.

Medidas da condi.;ao economica da empresa, como as de custos e lucratividade dos

produtos, dos servi.;os, dos clientes e das atividades das empresas, sao obtidas dos sistemas de

contabilidade gerencial.

24

o quadro 1 apresenta os lipos de dadas obtidos pela gerencia contabil.

Quadro 1 - Fun~oes da Informa~ao Gercncial Contabil:

Controlc Opcracional Fornece informar;uo (feedback) sobre a eficiencia e a

qualidadc das tarefas executadas.

Custeio do ProdUlo e do Cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender

e entregar urn produto ou scrvir;o aos clientes.

Conlrole Administrativo Fornece informar;110 sabre 0 descmpenho de gerentes e

de unidades opcracionais

Controle Estralcgico Fornece informar;oes sabre 0 desempenho financeiro e

competitivo de longo prazo, condi.yoes de mercado,

preferencias dos clientes e inov8yocS tecnol6gicas.

Fonte: Kaplan, Robert S. Contabilidade Gerencial, 2000, p. 45.

Ve-se claramcntc, que, oa atualidade, as informa~oes financeiras. embora necessarias, nao

sao mais suficientes para gerenciar 0 negocio. Principalmenle, quando 0 administrador utiliza tais

informa~Oes para obter 0 maior lucro possivel, em curto prazo, sacrificando os resultados e a

sobrevivencia da empresa no longo prazo, sendo essa uma observa~ao pertinente de Oliveira,

Perez Junior e Silva (2004, p. 19). Ante tal observa~ao, e necessario que sejam mostradas as

diferenc;as entre 0 velho e 0 novo modo de gerenciamento contabil, 0 que sera feito no quadro 2.

Quadro 2 - Mudan4;as nas Filosofias Basicas do Gerenciamento e Controle

VELHO NOVO

Estrategia de cima para baixo

Padronizac;ao

Planifica~ao dos mctodos

Pcqucnas mudam;:as

Ncnhuma surpresa

• Fabricac;ao dirigida ao clientc

• Customizayao

• Inovar;ao continua

• Atcndendo as necessidadcs do clientc

• Empowerment

Fonte: Simons, 1995, pA.

25

1.50 Papel da Controladoria no Processo de Gestao Financeira nas Organiza~ocs

Amplamenle sabido, e que as mudan9as ocorridas nas organiza~oes, aumentando a

complexidade das atividadcs, passam a exigir das empresas maior quantidade de informa90es

para controlar seu processo produtivo e tamar decisoes em nivel cstrategico e operacional.

A primeira grande mudan¥8, de acorda com Kaplan e Norton (2000, p. 56), "csla

relacionada as tecnoiogias da informa¥ao e comunica¥ao que revolucionaram a gestao dos

negocios proporcionando-Ihe maior rapidez no cicio decis6rio".

Destarte, 0 controle da gestao por intermedin dos instrumentos da controladoria e como

urn painel de navega9ao, pelo qual a Comandante (gestor) com auxilio do navegador (colltroller)

e dos mapas de navega((aO (relatorios), conduz a organizaCao, tambern no caso de urn hospital,

por rotas menos Lurbulentas. Portanto, as instrumentos da controladoria sao mapas ou rotas para 0

curso da aCao para gestao eficaz do hospital.

A Gestao Economica, bem assim nos hospitais, como visao de neg6cios, precisa adotar as

critcrios economicos de mercado para a mensura((ao do lucro e do valor do patrimonio da

organiza((ao. Tais valores sao inseparaveis, como bern coloca Ribeiro Filho (2005, p.26), urna vez

que "0 lucro e 0 beneficio gerado pelo patrimonio, alem do necessario para manter esse

patrimonio intacto e 0 patrimonio, por sua vez, e mensurado pelo fluxo dos beneficios futuros que

pode gerar, reduzidos ao valor presente".

Dentro dessa conceitua((ao, todas as atividades da empresa ate 0 nivel das transa.yoes, sao

cfetuadas segundo crih~rios economicos. Em conseqilencia, todas as decis5es dos gestores sao

escolhas entre variaveis de mercado, tanto nas transac;oes intemas, mediante prcc;os de

transferencia, como nas extemas.

Con forme mencionado por Barros & Nossa (1998, pp. 51-66):

[... ] 0 lucro. como fluxo dos bcneficios a panir dos ativos da empresa., n50 ocone apenasna venda, mas c gerado progressivamente. nas diversas fases do cicio produtivo,sendo mensurado na Gestoo Economica mediante Iransa~Ocs entre as areas deresponsabilidade. entre essas e ° mercado, bern como por impuctos de aJtcra~oes doambicnte sobre 0 patrimonio da empresa., indcpendcnles das dccisCics dos seus gestorcs,ou scja., os chamados impactos tempo-conjunturais.

26

Num hospital, desse modo, para se pensar em lucro e necessario desenvolver e aplicar 0

conccito de contrale global de valores e produ~ilo de servic;:os hospitalares de forma ajustificar os

resultados operacionais e financeiros dos metodos de gestao da organizac;:ao de recursos

disponiveis. No momento em que as organizac;:oes hospital ares deparam-se com alguma situac;:ao

similar a esta, verifica-se a real e imprescindivcl importiincia da Controladoria e 0 usc de urn

metodo de apUray30 de custos. que possui pape! fundamental para 0 total aprovcitamento das

oportunidades que se apresentam para a organizac;:ao.

Entende-se, por conseguinte, corroborando os ensinamentos de Ribeiro Filho (2005, p.

22) que a "Controladoria Hospitaiar e 0 organismo imprescindivel para agregar inrorma~oes

confiaveis e relevantes para a tomada de decisoes, bern como mecanismo imperioso de controle

gerencial".

Sendo, portanto, dentro dessa concep~ao ampla e integral das m;oes assistenciais e de

gestao contftbil e financeira, instrumento essencial que trabalha com 0 nucleo de informm;oes

para a consecu~ao de tOOas as perspectivas, intcgrando a gestao do conhecimento e aprendizado,

com gestao de processos, gestao de clientes e gestao financeira que convergem nos resultados

mensurados atraves de indicadores e que leva ao cumprimento da missao da organiza~ao de

saude, por meio de uma visao estrategica que conduz diretamente Ii consecu~ao da perspectiva

social da organiza~ao.

E preciso acrescentar, que Gomes e Amat (1996, p.19) consideram que 0 grau de

descenlraliza~ao tambem influini sabre as caracteristicas do sistema de contrale. Quanto maior

for a descentralizm;:ao, mais dificil e custoso se torna 0 controle. Urn conceito associado a ideia de

descentraliza~ao e 0 conceito de centro de responsabilidade. Anthony e Govindarajan (2002. p.180)

ensinam que "urn centro de responsabilidade e uma unidade da organiza~ao sob a supervisao de urn

executive rcsponsavei por suas atividades". 0 objetivo dos centros de responsabilidades e ajudar a

implementar as estrategias da empresa, definindo ou redefinindo, se necessario, papeis c

rcsponsabilidades sem a reslri~ao do organograma tradicional.

Para Gomes e Amat (1996, p.IS), "quanto maior for a organiza~ao, mais detalhado devcnl

ser 0 desdobramento dos objetivos globais em objetivos especificos, para as correspondentes

unidades organizacionais au centros de responsabilidades". Portanto, dependendo do tamanho da

27

organizacao, para a consecuciio de seus objetivos sera necessaria a divisao das tarefas c

rcsponsabiJidades entre os diversos 6rgiios que comp5cm a estrutura funcional da cmpresa.

Dessa forma, a mcdida que a descentralizacao cresca sera mais necessario fazer funcionar urn

sistema de controle formalizado, com predominio de sistemas de contrale financeiro e orientado it

atuacao de cada responsavcL

Para ilustrar a questao da diferencia.;:ao de lueros, exibe-se a tabela I.

Tabcla 1. Luero Contabil x Luero Economico.

LUCRO CONTABIL LUCRO ECONOMICO

Maior objctividade Maior subjetividadc

Apurado pelo confronto entre rcceitas Apuracao pelo incremento no valor presenlc

realizadas pelas vendas

consumidos (ativos expirados).

custos do patrimonio liquido.

Os ativos sao avaliados na base de custos Os ativos sao avaliados pelo valor prcsente

originais. do fluxo de bencficios futures.

Enfase em custos. Enfase em valores.

Os ganhos sao reconhccidos apenas na Reconhecimento de ganhos quando

realiza~ao pcla venda. idcntifieados nos ativos, com basc no

mercado.

Nao se eretuam ajustes em fun~ao dc Sao efctuados ajustes dcvidos a mudanr;as

mudanr;as nos niveis de pre~os dos bens oa nos niveis de pre~os dos bens na economia.

cconomia.

Vincular;3o do lucro it condir;ao de Vincular;ao do lucro it condi~3o de aumento

distribui~ao de dividendos. da riqueza, indcpendentemente da condi~ao

de distribuiryao de dividendos.

Nao reconhecimcnto do "Goodl1'ilf' Reconhecimcnto do "Goodwilf'.

Utilizayao de regras e de criterios Utilizacao de regras e criterios eeonomicos.

tradicionais.

Fonte: adaptado de Guerreiro (1989, pp.196-197).

28

Ao tomar as decisOcs sobre manuratura como dccisOcs de neg6cios l...]Na novaemprcsa estc e 0 fator de integruc;ilo que une tude. Ela cria 0 valor de uma fonna ou decutra, a nova contabilidadc ira fcrc;ar os gcrentcs, dentro e fora do condicionanteeconomico que paga tudo e a lodos [... j. Seu impaclo maior sera 1...1 sabre atransfonnuyilo de gcrcntes funcionais ern gcrcntes de neg6cios, cada urn com urn pape!espccifico, mas lodos membros da mesma produc;ao e do mcsmo elenco.

Imperioso que se destaque a importancia da informatica integrada com 0 prop6sito de

constituir-se em ferramenta de controle e avaliayao, redwyao de custos e, principal mente, de

estruturayao dos metodos e processos de trabalho em todas as areas, inclusive medicas, na gestao

de urn hospital, assim e que as instrumentos da controladora utilizam-na freqUentemente.

Tambem se sabe que urna boa ideia para urn neg6cio e essencial para 0 sucesso, mas no

mundo de hoje 56 a boa ideia 56 nao basta. 0 mundo empresarial e dos neg6cios pertence cada

vez mais aos empreendedores. Esses empreendedores estao cada vez mais exigentes em conhecer

os varios falores que envolvem 0 seu neg6cio. Neste novo cenario, nao se pensa e nem pode mais

abrir ou manter uma empresa sem antes elaborar urn born Plano de Neg6cios, os hospitais

precisam desenvolver essa visao, como aconscJhou Dr. Alfredo Luiz de Almeida Cardoso,

Dirctor da ANS - Agencia Nacional de Saude, no Serninario Estrategias para Gestao de Custos na

Saude Suplementar: soluyoes inovadoras para reduzir custos e melhorar a qualidade, realizado em

Sao Paulo, nos das 24 e 25 de outubro de 2005.

Esse processo de necessidade de planejamento e intrinsecamente voltado para 0 futuro,

como afinna Reis (1997, p.81):

A eficacia da crnprcsa e visualizada oa passagcm para uma silua~30 futura objetivada,presumivelmente melhor do que a alual, a partir de um conjunto encadeado de processosde dccisao sobre cvcntos, c que caractcriza 0 processo de gcstao. As decisoes atuais,lomadas em to, apresentam, portanto. desdobramentos futuros em tn, sendo que apenasnesse ultimo momcnto 0 impacto patrimonial se efetiva.

Nesse panorama interativo 0 planejamento e controle sao insepaniveis e apenas

didaticamente distintos, ambos integrados pelo feedback (Oliveira 1999, p. 162 s), dai que se

posiciona Catelli (1999, p.128) esclarecendo que 0 "processo de gestao economica e, na

realidade, urn grande processo de controle. que tern por objetivo assegurar a eficacia

empresarial".

Por conseguinte, 0 processo de gestao compartilhada por feedback e feedfonyard e

continuo.

29

A proposilO, Kaplan & Cooper (1998, passim) expoem que:

[... ) 0 controlc por anlecip~ao. proprio do conccito dcfeedforward, inclui, naturnlmentc,o conlroic por rcalimcnlayao a partir do ocorrido. proprio do conceilQ de feedback,proprio da GesIno EconOmica. a qual coloca a cmprcsa no ambienle intcrativo da era dainformar;ao e do conhecimento. como "learning organization", mediante a rcnova~i1.oininlcrrupta de sua 3tividadc. pelo plancjamento, exccur,:ao c controle integrado,abrangendo todos as niveis gcrenciais e todas as decis5es, desdc a transar,:ao ale itsdecisOcs mais abrangcntes.

Fazendo breve alusao, Dutra forma de gestao que e possivel implementar em hospitais e a

do Balanced Scorecard (BSC), [ruto dos estudos patrocinados pelo Instituto Norton Nolan, que

se iniciaram em 1990 e culminaram com a publicay80 de urn primeiro artigo, de uma serie de

tres, intitulado "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance", como informam

Kaplan e Norton (2000b, p. 50).

Para esses autores (Kaplan e Norton, 2000b), esta ferramenta gerencial "e urn conjunto de

indicadores finaoceiros e nao financeiros relacionados atraves de hipoteses de causa e efeito,

norteados pelos objelivos e pela estrategia da organizacao".

o Balanced Scorecard - sse, foi concebido por Kaplan e Norton, em 1990, e chegou ao

Brasil por volta de 1996, como ferramenta para a desenvolvimento e implementa~ao de

estrategias corporativas equilibradas em perspectivas: financeira, dos c1ientes, de processos e de

aprcnrlizado e desenvolvimento de pessoas, e na area da saude inc1ui tambem a perspectiva

social, al6m dos seus aspectos essenciais de controle e avaliayao dc alta performance da

organizac;:uo.

o sse tern sua origem oa controladoria e na area financeira, e por isso, da muita enfase

as questoes de perspectivas de contra Ie, processos e de desempenho pessoal e essencialmente

financeiro e, apesar de ter a inten~ao de ser uma teoria academica, na realidade e uma ferramenta

de controle e avaliaC;:3ode alta performance que ainda oIha basicamente para 0 lado objetivo e de

operacionalidade da organizac;:3o.

A ferramenta BSe pode ser aplicada a partir da necessidade de integraC;:3o eSlrategica e da

melhoria de processos, com a finalidade de monitorar 0 desempcnho e 0 resultado, mediante

indicadores ja utilizados oa organizaC;:30 e au que possam ser desenvolvidos.

30

Ainda segundo Kaplan e Norton (2000b, p. 91), 0 Balanced Scorecard divide a

organiza~ao em quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cJiente, perspectiva

dos processos de aprendizado de neg6cios (au processos internos); perspectiva de evolu~ao

organizacional (au aprendizado e crescimento). "Cada perspcctiva e constituida por urn conjunto

equilibrado de indicadores financeiros e nao financeiros que procuram traduzir 0 desempenho c

as ar;oes necessarias para rcaliza~ao dos objetivos" (ibid. 91)

Apesar das empresas ja se utilizarem de diferentes medidas de indicadores ftnanceiros c

nao financeiros. esses fazem parte de sistemas gerenciais segmentados e isolados. A diversidade

de informar;oes necessarias para que 0 gestor tenha 0 suporte para avaliac;ao do desempenho da

empresa e as mudan!;as no ambiente de neg6cios pode justificar a implantac;ao do Balanced

Scorecard.O SSC e, dessa fonna, uma alternativa aos sistemas de avalia~ao e gestao centrados,

quase que exclusivamente, na perspectiva finance ira. A visao administrativa deve ser estendida a

outras perspectivas. Para a conlabilidade, a perspectiva financeira e a usual eo desafio e agregar

outras perspectivas.

Em conciusao, 0 Balanced Scorecard nao elimina 0 papel dos indicadores financeiros,

mas integra esses indicadores a urn sistema gerencial mais equilibrado que vincula 0 desempenho

operacional de curto prazo e objetivos estrategicos de longo prazo.

].6 Func;ocs da Controladoria Hospitalar e a Abrangcncia dessa Controladoria

o processo de gestao de urn Hospital, desde 0 pianejamento estrategico, passando pelos

pianos de aC;ao, orc;amentos, avaliaC;ao de perfonnance dessas aC;Oese conseqi.iente correc;oes de

seus cursos, dependem de urn excelente sistema de contrale gerencial, que confonne descreve

Ribeiro Filho (2005, p. 24), se converge e se integra na controladoria hospitalar.

A Contraladoria nesse tipo de organizac;ao vai ter como func;oes principais exercer 0

controle contabil, financeiro, orc;ament<irio, operacional e patrimonial da instituiC;30. Com sua

visao ampla e generalista, no hospital 0 controller influencia e assessora todos os outros

departamentos da empresa, onde as informac;oes sao geradas e colocadas a disposi\=ao dos

executivos para a tomada de decisoes. Ele clabora mensalmente relat6rios complexos de analise

da performance da gestao, por segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanta aexecuc;ao dos processos de forma que salvaguarde 0 capital e atinja os objetivos institucionais.

31

Segundo Ribeiro Filho (2005, p. 27) as organizacoes da area da saude, nas quais estima-se

que de 30% de todo 0 dinheiro investido sao consumidos em desperdicios, rctrabalho e

ineficicncia pela complexidade excessiva de processos, nao podem continuar com tamanho

desperdicio linanceiro e social, para isso e imprescindivel que se implante urn modele gerencial

facado no contrale e na produtividade assistencial, ou seja, no desenvolvimento e implcmentacao

de lecnicas e metodos que possam Icvar a urna eficacia no gerenciamento da assistencia.

Nelas a area financeira, incluindo tesouraria, faturamento, custos e contabilidade, com a

implanlacao da controladoria passam a seT geridas sob essa perspectiva de contrale de gestao

contabil-financeira que integra tambem a perspectiva de gestao de processos operacionais da area

assistencial, tomando urn modelo holistico de gestao na organizar;:ao de saude.

Conforme Ribeiro Filho (2005. p. 43):

A propoSla de controladoria tccnico-opcradonal nao c meramcnte contabil-financeira,mas essendalmente de controle dos proeessos que possam racionalizar a presta~ao daassistenda, reduzindo custos e mclhorando a performance gercncial dos proccssosopcrativos. Qu seja, a nossa proposta de controladoria e tccnica no sentido ampl0 decontrole do proccssamcnto c diretamente envoi vida na cxecUI;:ao dos trabalhos deprcsla~ao de servi~os. Na realidade c urn modelo de Assistenda Gerenciada integradacom a geslao de controles conlabeis e financeiros.

Assim colocado, tem-se que a controladoria hospitalar, dentro dcssa concepr;:ao ampla e

integral das ar;:oes assistenciais e de gestiio conwbil e financeira, e instrumento essencial para

implementar;:ao do Balanced Scorecard - BSC, como ja dimensionado por Kaplan e Norton

(2000b); instrumento esse que trabalha como nudeo de informar;:oes para consecur;:ao de todas as

perspectivas, integrando gestao do conhecimento e aprendizado, com gestao de processos, gestao

de clientes e gestao financeira que convergem nos resultados mensurados atraves de indicadores e

que leva ao cumprimento da missao da organiza~o de saude, por meio de uma visao estrategica

que conduz diretamente it consecur;:ao da perspectiva social da organizar;:ao.

Con vern ressaltar, que irnplantar;:ao da controladoria, sob qualqucr modelo, depende

exclusivamente da vontade dos gestores. Este e 0 desafio para quem pretende estar bern

posicionado com a responsabilidade empresarial e social corporativa.

Objetivando vencer esse desafio a constru~ao do sistema de infonnar;:oes gerenciais

permitira apurar;:ao de indicadores e e1abora~ao de relat6rios gerenciais, possibilitando a visao

sistemica organizacional, assim como a eficacia de avan9adas ferramentas de controle e de

32

auditoria, instrumentos indispensaveis para 0 gestor, neste momento de mudan~as no perfil de

riscos das cmpresas hospilalarcs.

Finalmente, entende-se, como inferencia da analise da obra de Ribeiro Filho (2005), que a

alUal conjuntura economica do setor de saude, no Brasil, 0 contra Ie dos custos assistenciais efundamental para manter a saude financeira das organiza~es hospital ares. Com urna economia

em crescimento, mas urna crise no mercado de saude que nao tern fim, a grande Provoc89ao eencontrar urna saida para controlar custos e utilizar as recursos disponiveis da melhor ronna

possivel.

33

CAPiTULO 2 - METODOLOGIA

De acordo com Richardson et ol (1999), 0 tipo de pesquisa a se realizar depende dos

objetivos do trabalho, da natureza do problema e das possibilidades do pesquisador. A partir dai,

os aulores identificam cinco tipos de pesquisa: historicas, exploratorias, dcscritivas, cxplicativas c

pesquisa-ayao.

Considerando a contribuicao de autores Oliveira (1999), Laville & Dionne (1999) e

Drenth (1984), descreve-se abaixo as tipos de pesquisa mais comuns:

A pesquisa exploratoria que procura aprofundar conceitos preliminares, freqilentemente

ineditos, cujo objetivo principal e desenvolver hip6teses e proposicoes que idlo redundar em

pesquisas complementares. Sua fundamental caracteristica e gerar explicita<;oes hipoteticas para

ratos e observa.;;oes;

A pesquisa descritiva a qual descreve situa.;;oes, [atos, opinioes ou comportamentos que

tern lugar na popula.;;ao analisada, buscando analisar a distribuir;:ao do fen6meno na mesrna. Nao

esta necessariamente preocupada com 0 teste de teorias gerais au hipott~ticas, mas sim em

apreender urn processo particular de um fen6meno;

A investigar;:ao experimental aquela capaz de conter a manipular;:ao deliberada de uma ou

mais variaveis independentes para analisar as conseqi.iencias dessa manipulac;ao em uma ou mais

variaveis dependentes, em urn ambiente controlado pelo investigador;

A instrumental que tern por objetivo construir e vaHdar instrumentos que podem ser

aplicados em oulras pesquisas;

A causal aquela que testa uma teoria e suas relar;:oes causais.

2.1 Tipo da Pesquisa

A partir do exposto, apreende-se que a presente pesquisa e do tipo descritiva, a qual,

segundo Vergara (2000, pA7), e a que "[ ... ] tern 0 prop6sito de descrever e expor as

34

caracteristicas de dcterminada popuJayao au de determinado renomeno", no caso em epigrafc 0

papeJ da controladoria na gesliio financeira de hospital privado em Brasilia, Distrito Federal.

A invesligar;:ao desenvolveu~se em dais momentos: no primeiro, corn a pesquisa

bibliografica e, no segundo, utilizando-se a pesquisa de campo.

Confonne Vergara (2000, pAS), "pesquisa bibliognifica e 0 estudo sistematizado

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jomais. redes eletronicas, isla

e, material acessivel ao publico em gera!"; e pesquisa de campo sera "a investigayao empirica

realizada no local onde ocorre au ocorreu urn fcnomeno au que dispoe de elementos para explic:i-

10" (Vergara, 2000, p.47). Ainda em consonancia com Vergara (2000, p.47 e 48), a "pesquisa de

campo pode incluir entrevistas, aplica~ao de questionarios, testes e observa~ao participante ou

nao".

Ainda, sobre como podem ser os metodos de analise das pesquisas, vale a pena sintetizar

as ideias de Richardson el at (1999, passim):

Metodo quantitativo: esse metoda considera os elementos bisicos como 0 fomccimentode descrit;:Ocs quantitativas da populat;:ao estudada, a realizat;:iio de coleta de dadosatravcs de instrumentos cstruturados e 0 usa de informar;Ocs coletadas junto a umaamostra ou popular;ao analisada;Metoda qualitativo: metodo que objetiva uma interpreta~ mais aprofundada de um oumais elementos do fenomeno social em estudo. Toma como base dados e informar;oescoletadas atraves de instrumentos semi·estruturados junto a amostras menores deindivfduos ou de documentos;Metodo misto: consiSle na combinaya.o dos dois metodos anteriormenle citados.

Quanto a esta pesquisa, 0 metoda utilizado foi 0 Estudo de Caso que e considerado urn

lipo de analise qualitativa (Goode & Hatt, 1969, passim). Importa acrescentar que 0 Metodo do

ESludo de Caso "[ ...] nao e urna tecnica especifica. E urn meio de organizar dados sociais

preservando 0 carater unitario do objeto social estudado" (Goode & Hatt, 1969, p.422). De outra

forma esses autores (Goode & Hatt, 1969, p. 423) afirmam que "urn estudo de caso refere-se a

urna analise intensiva de uma situac;ao particular" e Campomar (1991, p. 203) coleca que 0

"estudo de caso e uma descric;ao de urna situal(ao gerencia1".

Os objetivos do metodo de ESludo de Caso, segundo Campomar. (1991, p. 150), sao:

" ... (1) capturar 0 esquema de referencia e a defini~o da situac;ao de urn dado participante ... (2)

pennitir urn exarne detalhado do precesso organizacional e (3) esclarecer aqueJes fatores

particulares ao caso que podem levar a um maior entendimento da causalidadc"

35

Campomar (1991, p. 206) ao tratar dos objetivos da coleta de Jados, colcca como

objetivos do Metoda do Estudo de Casa nao a quantifica~iio ou a enumera~ao, "[ ... ] mas, ao inves

dislO (I) descri'rBo, (2) classificaC;3o (desenvolvimento de tipolegia), (3) desenvolvimento tcarico

e (4) 0 teste limitado da teoria. Em urna palavra, 0 objetivo e compreensao".

Em rela~ao ao metoda adotado, considera-se que ele e apropriado para a obtenc;a.o de

dados ou informayoes sabre caractcristicas, ayoes ou opinioes de detenninado grupo de pessoas,

indicado como representante de urna popular;:ao-alvo. Nesse case, 0 objetivo e obLer descriyoes

quantitativas de urna populac;ao, par meio da utilizayao de urn instrumento predefinido (Duarte e

Barros, 2005).

Para os autores Duarte e Barros (2005, p. 22), 0 Estudo de Caso

e mctodo adcquado quando 0 foeo de interesse c sobre 0 que est<l. acontecendo, quandoniio e possivel controlar as variaveis dependentes e independentes, quando 0 objeto deinteresse OCOrTC no presente ou no passado recentc, ou ainda quando 0 arnbiente natural ea melhor situa"iio a estudar 0 fenomeno de interesse.

2.2 Popula~ao e Amostra

lustifieado 0 metoda adotado, eonvem frisar que, em eonsomineia com Freitas (2001, p.

28), "a amostragem nos levantamentos pode assumir fonnas diversas, em funyao do tipo de

popuJacao, de sua extensao, das condicoes materiais para realizacao da pesquisa etc, sendo os

lipos mais utilizados sao: aleat6ria simples, por quotas, estratificada".

No estudo em tela utilizou-se a amostragem aleat6ria entre 0 universo de adrninistradores

que lrabalham em urn hospital privado, em Brasilia, D.F., ou seja, de urn total de 30 (trinta)

adrninistradores 0 questionario foi aplicado a 15 deles, numero que corresponde a 50 % da do

total, 0 que torna a amostra significativa.

A pesquisa de campo, para esclarecer, roi conduzida no periodo de 01/02/2006 a

01/04/2006, por meio da aplicacao de questiomirio estruturado apresentado no anexo B c,

posterionnente, 0 tratamento dos dados foi reaJizado por rneio de tecnicas estatfsticas, utilizando

a matriz analitiea tarn bern anexada (anexo D).

36

2.3 Instrumcnto(s) de Coleta de Dados

De accrdo com a c1assific8y3o de Richardson el at (1999), "8 coleta de dados pode ser

realizada por meio de corte transversal (urn fenomeno em urn dado momento no tempo) ou em

corte longitudinal (analisa processos de mudan~a atraves do tempo)".

A coleta de dados realizada neste trabalho foi do tipo corte transversal, no qual os dados

sao colctados em urn ponto no tempo, com base em urna amostra selecionada para descrever urna

popula't3o no momento da realiz8y30 da pesquisa.

o instrumento aplicado foi urn questionario estruturado (anexo B), composto de qualorze

(14) quest6es fechadas, 0 qual aborda as seguintes variaveis: percepc;:ao dos administradores

sebre a importancia da controladoria na instituiyao; relayoes entre controladoria e gestao

financeira; resultados na gestao financeira ap6s a implementayao da controladoria, como

csclarecido no quadro de variaveis exposto no anexo A. Antes do emprego do queslionario sera

aplicado 0 pre-teste apresentado no anexo C.

2.4 Procedimento de Coleta de Dados

o questionario estrulurado segundo Mattar (2000, p, 44) "e urn instrumento para levantar

informayOes a que sc deve responder sem a interferencia do avaliador/pesquisador''' no presente

estudo os dados serao coletados analisando-se as respostas de 50% dos administradores que

trabalham no hospital campo de pesquisa (15) submetidos questionario, excluidos os

respondentes do pre-teste (3).

A coleta de dados foi realizada durante as reunioes peri6dicas dos administradores

hospitalares da organizar;ao sob analise, no perfodo compreendido entre 01/02/2006 a

01/04/2006.0 numero de reunioes pcri6dicas, no perfodo de colcta de dados, foi muito restrilo.

Par essa razao, a grande maioria dos dados coletados foi obtida durante 0 pr6prio encontro.

Os questiomirios foram distribuidos aos respondentes, contendo as instruyoes para

preenchimento e os itens a serem respondidos, estando a pesquisadora presente tirando duvidas e

recolhendo os instrumentos prcenchidos de imediato.

37

2.5 Analise de Oados

A analise descritiva, segundo Kvanli el 01 (1996), "15 utilizada para descrever urn grande

numcro de dados, quer seja por mcio de grMicos au de tabelas aglutinadoras". Assim, ao fazer-se

a ami.lise dos dados, tomar decisoes au fazer estimativas com base nas infonnayoes obtidas desses

dados, a estatistica utilizada e a inferencial, ou seja, essa e utilizada para obler conclusoes sabre

urna populal(ao a partir de urna amostra representativa.

As respostas dos participantes ao questionario Coram regislradas em urn arquivo de dadas

ciclronico. Em uma primeira clapa, foram realizadas analises descritivas e explorat6rias para

investigar a exatidao da entrada dos dados, a distribuiyao dos casas ornissos, 0 tamanho da

amostra, as casos extremos e a distribui~ao das variaveis.

Na amostra, com posta de 15 respondentes, 3 foram isolados para responderem ao prcM

teste. A retirada dos casos extremos foi baseada na afirma~ao de Tabachnick e Fidell (2000, p.

13) "casos extremos tern muito impacto na solu~ao da regressao e e recomendavel excluir,

resgatar au transformar a variavel".

Em rela~ao a normalidade das respostas, foram encontrados casos de indices de assimetria

c achatamento; entretanto, nao foram realizadas transforma~oes de lais variaveis, pois, segundo

Pasquali (no prelo, p. 47), "a distribui~ao normal dos dados favorece a analise fatorial, mas nao eabsolutamente necessaria". Nesse mesmo sentido, Zerbini (2003) e Carvalho (2003) afirmam

que, em suas experiencias, na~ notararn diferen~as nas analises com ou scm essa transforma~ao

das variaveis. Alem disso, transforma~oes como essas sao contra-indicadas neste tipo de estudo,

pois dificultam a interpretarrao dos resultados (Tabachnick & Fidell, 2000, passim).

Os dados referentes as caracteristicas demogrnficas, funcionais e as perce~oes relativas

importancia da controladoria na institui~ao campo de pesquisa serno, no capitulo seguinlc,

descriLos; tais dados foram tabulados, 56 para frisar, usando-se a matriz analitiea apresentada no

anexo D.

A analise da matriz analitica (anexo D) de correlarroes consiste em verifiear se existem

covariancias entre as variaveis ou se todas elas sao independentes, 0 que impliearia na ausencia

de fatores comuns e, portanto, a analise produziria tantos fatores quantos fossem as variaveis.

38

A partir dos dados obtidos e da compararrao desses com 0 referencial te6rico, foram

realizadas infcrencias visando responder aos problemas dirigentes e alcancar os objetivos da

presenle pcsquisa.

2.6 Lirnita~oes do I'.:studo

Como limitadores da pesquisa aponta-se a dificuldade em obler colaboracao no sentido de

conseguir respondentes voluntarios ao questiomirio fora das reunifies de administradorcs. pais as

pessoas ligadas as acoes de controladoria, geralmente em postas chaves na organizacaohospilalar pesquisada, estavam scmprc alegando falta de tempo. Outro falor limitador roi a falta

de cntrosamentQ da equipe de administradores do hospital, 0 que dificulLou 0 acesso da

pesquisadora a importantcs informacoes, as quais s6 viriam a somar no estudo em tela.

39

CAPiTULO 3 - A PESQUTSA DE CAMPO

Vale ressaivar, que antes da aplicac;:ao do quesliomirio propriamente dito tres (3)

respondentes foram submetidos ao pre-teste (anexo C), e de suas respostas coube inferir-se que 0

questiomirio trata efetivamente do pape! da controladoria no processo de gestao financeira numa

organiza9ao hospilalar; que atraves dele se padenl verificar como 0 modelo gerencial,

ambientado na controladoria hospitaiar, vai estimular as equipes multidisciplinares dos setores de

urn hospital para buscar a eficiencia, eficacia e qualidade dos procedirnentos adotados; que nele

nao cxislem crros de gramatica ou ortografia; que esta bern redigido; sendo suficicntemente

claro; que nao houve dificuldade de interpretac;:ao de alguma quesHio e que nenhuma questao

causou consLrangimenlo quanto ao seu conteudo. Os respondentes nao incluiram nenhuma

questao ou exclufram qualquer das elaboradas, informando que 0 melhor meio para responder 0

questiomirio seria a aplica~ao direta do instrumento no trabalho.

3.1 Apresentaf;ao e analise dos dados coletados

Sobre as informa~oes demograficas coligiram-se os dados nos seguintes gnificos:

Idade dos Respondenles

D rrenos de 30 anos IIIde31a35anos

IOde36a40anos

0"". ""'O'""JI

Soxo

(osexofemninO

••'",0 """""'" II

Tempo de Exercicio Profissional

Tempo de Exercicio Profissional na Empresa

---- ----- ---- -----'

B% B%

01 a 3anos ]B4a7anos08 a 11 anosomais de 12 anos

~ -- -- -- -- -- ----~

33%

Cargo que exerce

40

Func;ao que ocupa

DGesti'to J• Administracao

01 anD J1!12a5anas

06 anos au mais

Tempo no cargo

62%

Tempo na fun~ao

84%

~., a 5 anD, JII06anosoumais

41

42

Analisando os dadas demognlficos, percebe-se que os administradores do hospital campo

da pesquisa sao jovens, com idades entre 28 e 50 anos; que 67% sao hornens e 33 % sao

mulheres; que 92% delesja exercem a profissao ha mais de dais an as; que 84% dos profissionais

exerccm suas atribui~oes no hospital entre 4 a 11 anos; que 30% sao diretores e 70% assessores;

que 60% exercem funyoes de administrayao e 40% de gestao; que mais da metade (62%) oeupa 0

cargo entre 2 a 5 anos e que a maioria tern tempo de funy3.o entre 2 a 5 anos.

A interpretarrao dessas informa.yoes pennite estabelecer 0 perfil dos administradores do

hospital: homens, relativamente jovens, maduros profissionaimenle, com estabilidade no cargo e

fum;ao que exercem, em rc\ayao ao tempo em que estao neles e que, devido a isso, tern

conhecimento dos processos de gerenciamento do hospital e de como a controladoria tern

funcionado e influenciado a gestao financeira daquela empresa.

As respostas ao questiomirio serao mostradas nos gnificos a seguir:

1. Neste hospital existe um setor no qual as informac6esda contabilidade financeira e as anfJlises da

contabilidade empresarial, devidamente auditadas, saoreunidas

f

O%

0%

0%

~83%

o Concordancia com aafirma9ao (1= nunca e5=sempre) 1

!ill Concord@mciacom aafirm a9ao (1= nunca e5=sempre) 2

10 Concordancia com aafirma9ao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirma9ao (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordancia com aafirma9ao (1= nunca e5=sempre) 5

Diante das respostas it quesHio I fica evidenciada a existencia do setor de controladoria no

hospital, no qual se conjugam as informayocs da contabilidade financeira com a empresarial, para

a produyao de relat6rios especfficos e com a finalidade de contribuir para a 0 melhor

gerenciamento da organizayao, pois atraves deles serlio detectadas as falhas e definidos pianos

para sanea-Ias.

2. Os controles internos funcionam na empresa

0% 8%

~7%42%~

33%

o Concordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e5=sempre) 1

II Concordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e5=sempre) 2

o Concordancia com aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirmat:;:ao (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e5=sempre) 5

43

Das respostas a questao 2 se pode inferir que os respondentes concordam no que diz

rcspcito ao funcionamcnto dos controles internos no hospital, 92% deles colocando-se como

favoniveis ao funcionamento de tais controles.

3. Ocorre efetivamente 0 acompanhamento daempresa pelos instrumentos da controladoria

10 Concordancia com a Iafirmayao (1= nunca e5=sempre) 1

mConcordancia com aafirmat:;:ao (1= nunca e5=sempre) 2

oConcordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e5=sempre) 3

D;;r~~~~~n(~i~ ~~~c: e I5=sempre) 4

.Concordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e [5=sempre) 5 ~

Aqui se verifiea que a contToladoria tern, de fato, acornpanhado 0 processo gerencial da

rO%'-0%

'~~33%

empress, sendo essa a opinUio de 75% dos subrnctidos ao questiomirio; ainda assim, cabe sopesar,

que 25% dos respondentes acreditam que a controladoria quase nunca acompanha, efetivamente,

44

o gerenciamento do hospital, fala que permite a inferencia de que a publiciza~ao desse

acompanhamcnto pode estar precaria.

II

I

4. Os relat6rios da controladoria sao publicizadospara todos os funcionarios

o Concordimcia com aafirma~o (1 = nunca e5=sempre) 1

mConcordancia com aafirmac;ao (1= nunca eS=sempre) 2

o Concordancia com aafirmac;ao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordimcia com aafirmay80 (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordimcia com aafirmac;ao (1= nunca e5=sempre) 5~~~~~-'-

17% 0%

~41%

17%

25%

Percebe-se, pelas respostas a 4a questao, que 41 % dos respondentes ainda acham que a

publicizac;ao dos relat6rios da controladoria precisa seT mais eficaz para atingir maior numero de

funciomirios.

5. Os relat6rios da controladoria sao facilmentecompreendidos par todos as que nele buscam

informac;6es

8% 0%

50%

oConcordancia com aafirmaryao (1= nunca e5=sempre) 1

I!I Concordancia com aaJirmat;ao (1= nunca e5=sempre) 2

OConcordancia com aafirmaryao (1= nunca e5=sempre) 3

o ConcordEmcia com a IafirmalYao (1= nunca e5=sempre) 4

• ConcordEmcia com a '

I ;~:~~~)(~=nunca e

Ante as afirma~oes dos submetidos ao quesliomirio na questao 5 verificou-se que metade

deles considera os relat6rios da controladoria quase nunca facilmente comprccndidos por quem

45

busca neles informa~oes. fata preocupante que carece de aeaD imediata para alterar a ronna, a

estrutura ou 0 conteudo de tais relat6rios com 0 filO de tomarem-sc compreensiveis para lodos.

6. Tais reJat6rios sao acessiveis aosadministradores _

o Concordimcia com aafirma~ao (1= nunca e5=sempre) 1

II Concordancia com aafirmac;:c3o (1= ounca e5=sempre) 2

oConcordancia com aafirmar;:ao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirmac;:ao (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordimcia com aafirmacao (1= nunca e5=sempre)_5 _

~~:I 15%

350~

50%

Ve-se, no item 6, que os respondentes entendem que as relatarias da controladoria sao

acessivcis aos adminisLradorcs, sendo a variacao da concordancia em 5 (35%), 4 (50%) e 3

(15%); iS10 e, 85% deles compreendem que sempre ou quase sempre a afirmayao e verdadeira.

7. Os citados relat6rios traduzem as informat;6es inecessarias para uma eficiente gestao da I

loconcordimcia com all

afirmacao (1= nunca e5=sempre) 1

IIf! Concordimcia com a I, afirmacao (1= nunca e II 5=sempre) ~°Concordancla com a II ;~:~i!~)(~=nunca e

I(JConcordancia com a IIafirma~o (1 = nunca eI 5=sempre) 4 I

• Concordancia com a IL_ _ ___ __I ;~~~~~~/~=:j

Os respondentes percebem, na pergunta nO7, que os relat6rios em questao sao necessarios

para a eficiente gestao do hospital, variando em concordancia entre 5 (25%), 4 (50%) e 3 (25%),

os 25% de grau de concordancia 3 ainda guardam reservas em relayao aos citados relat6rios.

empresa

0%10%

25% I 25%

ES 350%

46

8. Os relat6rios de controle interne ternbeneficia do a gestao financeira da empresa

[

0%

8% 0%

~42%

50~

o Concordancia com aafirma~ao (1= nunca e5=sempre) 1

••Concord.§ncia com aafirma<;ao (1= nunca e5=sempre) 2

DConcord~mcia com aafinna<;ao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirmaliaO (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordancia com aafirma<;ao (1= nunca e5=sempre) 5

Constata-se, aqui, que as relat6rios de centrale interno tern beneficiado a gestao financeira

da cmpresa, sende essa coloca<;ao com variac;ao na concordancia de 5 (8%), 4 (50%) e 3 (42%),

nesta questao verifica-se tambCm uma reselVa relativa em relattao a afinnayao.

organizacionais

9. Os resultados dos relat6rios da controladoria,em relac;ao it gestao financeira, tern embasado a

tomada de decisoes pel os gestores

l

L

1

0 Concordimcia com aafirmalfao (1= nunca e5=sempre) 1

II Concordfmcia com a iafirmay80 (1 = nunca e5=sempre) 2

oConcordancia com aafirmacao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirmacao (1= nunca e5=sempre) 4

• Concordancia com aafirmaC80 (1= nunca e

1 5=sempre) 5

Depreende-se da resposta a nona pergunta que os relat6rios da controladoria embasam a

tomada de decisOes por parte dos gestores da organizayao. 75% dos rcspondentes creem nisso e

25% dcmonstram rclativa reserva quanta a assertiva.

10. Houve altera~ao da rela~ao custo/beneficio nohospital ap6s a implement~ao da controladoria

oConcord<llnciacom aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 1

iiiConcordimda com aafirmatyao(1= nunca e5=sempre) 2

o Concordanda com aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concord<llnciacom aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 4

• Concord<llndacom aafirmayao (1= nunca e~~~e~~ __

47

Nesse item, e significativo que 34% dos rcspondentes nao consideram que houve

altera¥80 da rela¥ao custolbeneficio no hospital ap6s a implemcnta¥8o da controladoria, embora

66% compreendam que ocorreu alter8¥ao nessa rela¥ao api>s a atu8¥ao da controladoria, 0 que

permite a inferencia sobre possivel can!ncia na publicidade dos dados para 0 conhecimento geral.

~-----------------11. Os padriies de desempenho estabelecidos I

nos relat6rios da controladoria motivam, Iresponsabilizam, aumentam os lucras e permitem I

remunera-;;ao justa 10Concordtmciacom a II

Iafirmaty:io(1= nuncae 1\5=sempre) 1 II

II mConcordanciacom a 1\afinnatyao(1= nunca e\1

I 5=sempre) 2 I,10Concordanciacom a 11I afirmatyao(1= nuncaellI 5=sempre) 3 II10Concordimciacom a III afirmatyao(1,= nuncae II 5=sempre) 4 II_ Concordanclacom a III afirmatyao(1= nuncae I

______________ --..l.... 5=sempre) 5 \1

I 0%

I 0%

8% I 8%

~84%

Das respostas ao questionamento II pcrcebe-se a concordancia com 0 fate dos relat6rios

da controladoria mOLivarem, responsabilizarem, aumentarem os [ucros e permitirem remuncraIYao

justa (92% acreditam nisso), 0 que deve causar gratific8¥ao aos que atuam nessa area, no

hospital.

48

12. As avaliac;oes de resultados apresentadasnos relat6rios de controles ensejam a~6es para

corrigir 0 desempenho e a produtividade

92%

oConcord~mcia com aafirmar;:flo (1= nunca e5=sempre) 1

mConcordancia com aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 2

oConcordancia com aafirma~o (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordf:mcia com aafirmar;:ao (1= nunca e5=sempre) 4

.Concordancia com aafirmar;:ao (1= nunca e5=sempre) 5

Pelas respostas it quesHio 12 se visualiza que os relat6rios da controladoria nao estao

cnsejando, como deveriam ar;:oes para corrigir 0 desempenho e a produtividade no hospital,

confonne 92% des respondentes, ou seja, precisam ser alterados para atingir essa meta.

r---I 13. De tato sao relevantes, no que tange a gestao

I financeira da empresa, as atividades desenvolvidaspela controladoria

I

II

roGOncordfmcia cC;-mail1 afirmalYao(1= nunca e III 5=sempre) 1 IIIIi1Concordfmcia com a II\ afirma9ao (1= nunca e:1I S=sempre) 2 I'j 0 Concordfmcia com a IIi afirma9ao (1= nunca e IiI S=sempre) 3 IIIDConcordfmcia com a 1\1 afirma9ao (1= nunca e III S=sempre) 4 III.Concordancia com a IIi afirmalYao(1= nunca e II

_______ ~ ~sem~~

[0%1-0%

n~

58%

No gnitico referente a qucstao 13 fica patentc que 91% rcconhecem a relcvancia das

atividades da controladoria em rcla930 a gesHio financeira da cmpresa e que 9% veem essa

relevancia com alguma reserva.

49

14. 0 modele gerencial, arnbientado nacontroladoria hospitalar, vai estimular as equipes

multidisciplinares dos setores deste hospitalpara buscar a eficiimcia, eficacia e qualidade dos

servic;;os prestados

o Concord~nciacom aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 1

II Concordimcia com aafirmac;;:olia (1= nunca e5=sempre) 2

o Concordancia com aafirmayao (1= nunca e5=sempre) 3

o Concordancia com aafirmac;;:ao (1= nunca e

I5=sempre) 4

• Concordfmcia com aafirmac;ao (1= nunca e

I 5=sempre) 5

Na questao 14, 92% dos administradores que responderam ao quesliomirio consideraram

que 0 modele gcrencial. ambientado na controladoria hospitalar conseguiril. estimular os diversos

setores do hospital na busea pela eficiencia, eficacia e qualidade dos servi~os prestados,

afirmativa que ainda cncontrou resistencia em 8% da amostra pesquisada.

f~~

8%

34~

58%

50

CAPiTULO 4 - DISCUSSAO DOS RESULTADOS

Diantc dos resultados obtidos por meio da pesquisa de campo realizada, em rela.;ao a

primeira variavel considerada na investigayao - 0 discernimcnto dos administradores sabre a

importancia da controladoria Da instituilJ30, fica claro que as atividades da controladoria

tornaram-se 0 ponlO forte da amilise. pais as respondentes entenderam que existe 0 setor no

hospital, que as con troles internos funcionam e conseguem acompanhar 0 efetivo

acompanhamento da empresa, acontecendo uma ainda prccaria publiciza~ao dos relat6rios da

controladoria para todos as funcionarios; assim como reconheceram a necessidade de

reesrrutura¥30 desses inslrumenlos a fim de facilitar a sua compreensao; ficando patente que as

citados relat6rios traduzern as informa~Oes necessarias para uma eficicnte gestao da empresa,

muito embora 0 quociente demonstrado de reservas as questOes pertinentes a esse variavel

comprove a necessidade urgente em se providenciar uma revisao naqueles instrumentos para

atender as exigencias dos administradores e satisfazer as suas expectativas.

Desse modo, se pode deduzir que a controladoria se constitui em urn sistema gerencial

que tern a fun~ao de avaliar e controlar 0 desempenho dos diversos setores da organizar;ao e que

se ocupa da gestao economica, orientando para a eficacia dessa gestao, zelando pela continuidade

e assegurando a otimiza~ao do resultado global; portanto, a tarefa da controladoria abrange todas

as atividades administrativas e gerenciais, desde 0 planejamento inicial ate a obtenr;ao do

resultado final.

No que conceme a segunda variavel - rcla~iio entre controladoria e gestao financeira,

restou dcmonstrado que os relat6rios de controle interne tern beneficiado a gestao finance ira da

empresa e tern embasado a lomada de decisoes peJos gestores organizacionais~ uma vez que a

gestao e a forma de se conduzir uma organiza~o ao atingimento dos resultados planejados, sendo

urn dos modelos mais simples de avaliar;80 dessa gestao aquele que consiste em comparar os

resultados reais alcan~dos com aqueles anteriormente planejados, pois avaliar 0 passado e uma

das primeiras etapas para planejar 0 futuro, embora esses relat6rios precisem scr mais trabalhados

para cumprir, fielmente, os seus objetivos.

Relativo a terceira variavel - resultados na gestao fin8nceira apos a implementa~iio da

controladoria, a investiga~o constatou: que houve altera~ao da relar;ao custolbeneficio no

SI

hospital sob exame apos a implementa~ao da controladoria, embora nao fosse a a\teracyao

cspcrada; que apesar dos padroes de desempenho estabelecidos nos relat6rios da controladoria

motivarem, responsabilizarem, aumentarem os lucros e pennitirem urna remuneracyuo mais justa

alguns ainda resistem a eles; que embora as avaliayoes dos resultados apresentadas nos relat6rios

de controles ainda nao ensejarem satisfatoriarnente 3CYOespara corrigir 0 descmpenho e a

produtividade de forma satisfat6ria, foram lodos admitidos como relevantes, no que tange agestao financeira da empresa; assim como foram consideradas importantes as atividades

desenvolvidas no modelo gcrencial ambientado na controladoria hospitalar, consideradas como

capazes de estimular as equipes muhidisciplinares dos setores do hospital ana1isado, para buscar

a eficiencia, eficacia e qualidade dos servicyos prestados por tal instituicyao.

Destarte, e como 0 modele de gestao e a fonna na qual urna inslituicyao desenvolve seu

negocio, devcndo ser decorrente da missao, visao e objetivos ou projetos estabelecidos para

serem alcancyados pelo seu corpo diretivo; entao, 0 acompanhamento e controle tem igual

importancia quanta 0 ate de planejar, estando ai 0 objeto da controladoria, cujo processo e de

duas vias, seu foco deve scr na missao da entidade e perpassa desde 0 inicio do planejamento ate

o controle. retomando it alta administra~ao, passando por lodos os outros geslores, infonnando

sobre a eficiencia e eficacia dos processos implementados para a realiza~ao da missao da

institui~ao.

Por essa logica, a atua~ao da controladoria nao deve se restringir apenas ao

acompanhamento financeiro, mas as informa~oes ligadas aos aspectos internos da organiza.;ao

como as infonna~oes do ambiente externo, pois os gestores necessitam de informa~oes do que

esta acontecendo, do que podera acontccer e do que ja aconteceu em seus processos; contudo,

sendo essencial saber sobre os niveis de receitas, suas origens, os custos e despesas incorridos

para gerar a receita; alcm de monitorar desempenhos, acompanhar resultados considerados

insatisfatorios e tomar medidas para melhorn-los. De igual forma e importante analisar resultados

satisfatorios para se entender suas razoes e expand i-los.

Ve-se, que a avaliacyao de resultado economico, por conseguinte, tratani da analise de

rentabilidade dos servi~os da institui~ao e a avalia~ao de desernpenho tratara da analise do

desempenho das areas de responsabilidade da institui~ao, do ponto de vista da contribui~ao destas

areas para a formacyao do resultado economico global e isso, por certo, sera viabilizado por urna

controladoria eficiente.

52

Assim e, que a amilise de custos, a avaliarrao da rentabilidade das operarroes e 0 eSludo da

economicidade de processos, entre outras, sao atividades que passaram a ter urns importancia

crucial para as empresas, tornanda a funrrao de controladoria mais importante do que nunea,

rnormente para uma institui9ao tao cornplexa como e urn hospital privado.

S3

CONCLUSOES

Geslores nao familiarizados com 0 ambiente econ6mico e financeiro cnfrentam

dificuldades quando precisam temar decisoes que envolvem: risco x retorno. Mais que nunca eJes

precisam disculir, analisar e entender as informayOes financeiras e seus impactos nn gestao

empresarial, compreendendo os indicadores economicos, ofyamentos, demonstrativos

patrimoniais e de resultados, analise do ponto de equilibrio, indicadores financeiros; conceitos

estes ulilizados nos processos de planejamento, analise e controle, financeiros.

Urn sistema de informayao contilbil adequadamente estruturado ira permitir urn

gerenciamento eficaz das informayoes necessarias para a gestao economica e financeira da

cmpresa, bern como apresentanl. urn grau maximo de eficacia na relm;ao custo e beneficia da

gerayao e comunicayao das infortn3(;:oes.

o controller ou controlador deve decidir por urn sistema de infonna((ao conUibil, que pode

ser desenvolvido especificamente para a empresa, havendo a necessidade do seu conhecimento

sobre todas as operacionalidades e funcionalidades minimas irnprescindiveis para que os

responsaveis pela adrninistrayiio da empresa consigam efetiva-Io e opera-Io eficazmcnte,

considerando tambem as integrac;oes necessarias dentro de urn sistema de gestao empresarial.

Alcm disso, e necessario que 0 sistema contabil contemple a abrangencia requerida para se

constituir num sistema da controladoria, operacional e estrategica. de tal fonna que possa ser

utilizado por todos os nlveis hierarquicos na organizac;ao, e seja realmente um instrumento para 0

processo de gestao fenanceira e avaliac;ao de desernpenho dentro da empresa.

o controller precisa tcr condic;6es de avaliar todos os aspectos do processo de

implantac;ao de urn sistema de informa((ao conmbil e de controladoria para a gesUio eficaz dos

sistemas integrados na empresa

Tudo isso porque os gestores, em geral, objetivam maior eficiencia, eficacia e agregar

valor a seus resultados. Os hospitals privados, nesse contexto, tern como prop6sito a continuidade

da entidade, assegurando a otimizay80 do resultado global.

No senti do de urn neg6cio, os hospitais privados sao obrigados a se adaplar as exigencias

de continua renovayao em seus metodos e sistemas de organizac;ao e trabalho, e estilo envolvidos

54

pela velocidade do desenvolvimento tecnoiogico decorrente do tratamento cada vez mais nlpido

das informa~6es. Tais instituitr6es devem estabelecer modelos de suporte gerenciais capazes de

gerar infonna~oes que satisfa~am as necessidades dos diversos usuarios, com seguran~a e

confian~a que darno suportes as decisoes, de forma 3gil, rapida e confiaveL

Portanlo, urn modele de controladoria a ser adotado deve considerar as particularidades

do tipo de organizacao, seu tamanho e sua filosofia organizacional; e necessaria que haja 0 apaio

da aha administrac;ao e que cIa as5uma tal modelo, impJementando-o gradativarnente na

instituicao, nao como uma imposicao, mas como uma nova filosofia assumida e que, atraves de

urn trabalho de convencimento, seja aceito por todos os demais gestores, como uma ferramenta

auxiliar it sua gestao.

E importante que a controladoria esteja integrada no sistema de infonna'riio da institui'riio,

sendo propulsionadora dele, vez que 0 sistema de informa'roes transformanl. seu trabalho em

relatorios ageis, para que possa exercer uma das suas mais importantes fun'roes que sao as do

acompanhamento, avalia'rao e a amilise de tendencias do desempenho da instituiryao.

De modo a trilhar as mudan'ras de mercado e diante da nova realidade, pessoas criativas e

geradoras de conhecimentos tomam-se cada vez mais essenciais para 0 crescimento das

empresas. Nos ultimos anos, tern side crescente a tentativa de motivar os controladores,

aumentar os vinculos entre os mesmos e todos os setores na empress. contribuindo para os

resultados organizacionais estratcgicos.

A partir dessa ideia roi implantada a controladoria no hospital campo de pesquisa,

entidade privada, localizada em Brasilia, D.F., a partir do desenvolvimento de urn conjunto de

a'roes e procedimentos administrativos que envolvem atividades que visam maximizar os

resultados economicos e financeiros, minimizar as prejuizos e incrementar a produtividade,

elementos relacionados aos servi~os prestados pel a organiza'rao.

Naquelc hospital, 0 objetivo dessas atividades que envolvem a gestao financeira econtribuir para 0 equilibrio operacional e a resultado global. Destarte, as investimentos realizados

na gestao de finan'ras sao crescentes, principalmente em sistemas de infonna'roes gerenciais para

melhor visualiza'r8o e proje~oes de cenarios futuros, facilitando assim, a tomada de decisOes por

partes dos gestares. Dentro desles investimenlOs, se podem citar 0 sistema que foi implantado

55

com base nas necessidades de gerac;ao de relat6rios contabeis e gerenciais inlcgrados,

possibilitando a conexao com Qutros sistemas e a promoc;ao informac;oes fidedignas em tempo

real.

Diante da pesquisa realizada concluiu-se que a controladoria auxilianl 0 processo de

gestao financeira do hospital privado em Brasllia-DF., pais com os atributos necessarios para a

equipe desse setar, ou seja, mente analitiea, versatilidade, boa fundamentar;:ao tcarica e,

principalmente. visao dos processos da empresa para que possa desenvolver amilises referenciais,

bern como com investimento na qualidade das informar;:oes, esse setor norteani a sua funr;:ao de

apaio a lamada de decisao, com base em ar;:oes estrategicas baseadas nas dimensoes: financeira,

cliente, processos, aprendizagern e inova~ao, 0 que esta sendo aperfei~oado tendo como pano de

fundo a rnetodologia do Balanced Scorecard, que permite traduzir estrategia em ac;ao por meio

de indicadores de desempenho, permite a defini~ao de metas e a medi.;;ao dos resultados em areas

criticas da execuc;ao das estrategias, e, portanto a controladoria, por ser assim tao estrategica,

sera um ponto de apoio nevnilgico para 0 crescimento organizacional.

Par lim, cabe colocar que como 0 objetivo da pesquisa seria demonstrar qual () papeJ da

controladoria na gestao financeira em hospital particular, verificando como essa atividade

estimulani equipes multidisciplinares em todos as sctores do hospital, na procura da eficiencia,

cficacia e qualidade dos scrvirros prestados, acredita-se que ele roi firmemente atingido.

56

REFERENCIAS

ANTHONY, R. N., GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controlc Gercncial. Sao Paulo: Allas,2002.

BARROS, E.F. & NOSSA, V. Decisoes financciras e impactos tcmpo-conjunturais. Cademode Estudos/FIPECAFI, vol. 10, n' 18, maio-agosto 1998, pp. 51-66.

BEUREN, lise Maria. Gcrenciamcnto da inrorma~ao: urn recurso estratcgico no processo degestao cmpresarial. Sao Paulo: Atlas, 1998.

BEUREN, lise Maria. 0 papel da controladoria no processo de gestao. In: SCHMIDT,Paulo(Org.). Controladoria: agregando valor a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.

CAMPOMAR, Marcos C. Do uso do "Estudo de Caso" em Pcsquisas para Disscrta'r30 C

Tcscs em Admioistrac;ao._Revista de Administrac;ao, Sao Paulo, v.26, nO 3, p. 95-97, julho-setembro 1991.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No cstilo Japones). 28 edicrao. Riode Janeiro: Bloch Editores S.A., 1992.

CARDOSO, Alfredo Luiz de Almeida. 0 Novo Cenario da SaiJde Suplementar no Brasil:Regula~ao. Desafios e Perspectivas do Setor . Anais do Seminario "Estrategias para Gestao deCustos na Saude Suplcmentar: Solucroes inovadoras para reduzir custos e melhorar a qualidade".Outubro 24 - 25, 2005. Hotel InterContinental, Sao Paulo/SP, Brasil.

CARDOZO, Julio Sergio de Souza. Controlcs internos. Rev;sta Brasileira de Contahilidade.Brasilia, nQ 87, p.32,jun. 1994.

CARVALHO, R. S. Avalia(:30 de Treinamento a Distancia: rea~o, suporte a transrerencia cimpacto do treinarnento no trabalho. Dissertac;ao de Mestrado. Brasilia:Universidade de Brasilia, 2003.

CATELLI, A. (coord.). Controladoria: urna abordagem da gcstao economica - GECON. SaoPaulo: Atlas, 1999.

COSTA, A.P.P. Contabilidade gerencial: urn cstudo sobre a contribuic;ao do BalancedScorecard. Sao Paulo. 2001. Dissertac;ao (Mestrado em Controladoria) - Universidade de SaoPaulo, USP, Sao Paulo.

CRUZ. Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. Sao Paulo: Atlas,1998.

DA VENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organiza<;5csgerenciam 0 scu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

57

DRENTH, P. J. D. Research in Work and Organizational Psychology: Principles andMethods. In: P. J. D. Drenth, H. Thierry, P. J. Willems c C. J. de WoltT (Eds.J.Handbook ofWork and Organizational Psychology. Chichester: John Wiley and Sons. pp. 13/50, 1984.

DRUCKER, P. F. Administrando para 0 futuro. Trad. de Nivaldo Montigelli Jr. Sao Paulo:Pioneira, 1992.

DUARTE, Jorge e BARROS, Antonio. Metodos c Tecnicas de Pcsquisa Em Comunica~ao.Sao Paulo: Atlas, 2005.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: tcoria e pnitica. Sao Paulo:Atlas, 1992.

FRANCO, Hiliirio e MARRA, Ernesto. Auditoria Contabil. Sao Paulo: Ed. Atlas, 1998.

GLOBERSON, A.; GLOBERSON, S.; FRAMPTON, J. You can't manage what you don'tmeasure. England: Gower Publishing Company Limited, 1991.

GOMES, J. S. , AMAT, J. M. Controle Estratcgico em urn Contexto Competitivo. In: RevistaBrasileira de Contabilidade, vol. 33, pp.12 a 20, 1996.

GOMES, Josir Simeone; SALAS, J. M. A. Controle de gcshio: uma abordagem contextual eorganizacional. Sao Paulo, 1997.

GOODE, W. J. & HA IT, P. K. Metodos em Pcsquisa Social. )"led. Siio Paulo: Cia EditoraNacional,1969.

GUERREIRO. R. Modelo conceitual de sistema de informa~ao de gestao economica: umacontribui~iio Ii teoria da comunica~ao da contabilidade. Tese (Doutorado) - FEA/USP. SaoPaulo, 1989.

JOHSON, H. Thomas; KAPLAN, Robert S. Contabilidade gerencial: a restaura~ao darelevancia da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, J 993.

KANA WATY, G. Introduction to Work Study. 4a edi.;.ao. Geneva: International Labour Office,1992.

KAPLAN, R. & COOPER, R. Custo e desempcnho: administre seus custos para ser maiscompetitivo. Sao Paulo: Futura, 1998.

KAPLAN, Robert S.; ATKISON, Anthony A. Advanced management accounting. 2. cd.Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1990.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organiza~ao orientada para a estratcgia: como asempresas que adotam 0 balanced scorecard prosperam no nova ambiente de neg6cios. Rio deJaneiro: Campus, 2000a.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Utilizando 0 balanced scorecard como sistema gerencialestrategico. In Mcdindo 0 desempenho empresarial. Sao Paulo: Campus, 2000b.

58

KAPLAN, Robert S. Contabilidade Gerencial. Sao Paulo: Atlas, 2000.

KVANLI, A. H., GUYNES, C. S., & PAWUR, R. J. Introduction to business statistics: Acomputer integrated approach .. 51. Paul, MN: West Publishing Comp, 1996.

LAMAS, V. Principios de Produtividade. 1:1 edi'Yao. Rio de Janeiro: Editora Tecnica Ltda.,1988.

LA VILLE, Christian c DIONNE, Jean. A constru~ao do saber: manual de metodologia depesquisa em ciencias humanas. Porto Alegres: Editora UFMG: Artmed, 1999.

MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociaft30 empresarial: enfoque sistemico e estrategico. SaoPaulo: Manole, 2002.

MATT AR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing-rnctodologia e planejamento. Sao Paulo:Alias, 1996.

McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estrategico da informac;ao: au mente acompetitividade e a eficiencia de sua empresa utilizando a infonn3l;ao como uma ferramcntaestralegica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MINTZBERG, Henry. Criaodo orgaoizac;oes efieazes. Sao Paulo: Atlas, 1995.

MOSIMANN, Clara Pcllegrincllo; ALVES, Osmar de c.; FISCH, Silvio. Controladoria: seupapel oa administrac;iio de empresas. Florianopolis: UFSC/ESAG, 1993.

NAKAGAWA, Mazayuki. Introduc;lio it eontroladoria: conceitos, sistemas, implementayao.Sao Paulo: Atlas, 1995.

O'BRIEN, James A. Management information systems: a managerial and user perspective.Homewood: Richard D. Irwins, 1990.

OLIVEIRA, A. B. S. Plancjamcnto, planejamento de luero. In Catelli, A. (coord.)Controladoria: Uma Abordagem da Gestao Economica - GECON. SP: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JUNIOR, Jose Hernandez e SILVA,Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estrategica. Sao Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, M. K. Tres qucstOcs sobre desenvolvimcnto eoneeitual. In: OLIVEIRA, M. 8.;OLIVEIRA, M. K. (orgs.). Investiga~oes cognitivas. Porto Alegre: Artes Medicas, 1999. pp. 55 a64.

PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo Cintra e PEREZ JlJNIOR, JoseHernandez. Controladoria de Gestao: Teoria s Pratiea. Sao Paulo: Atlas, 1997.

PORTE~ Michael E. Vantagcm Competitiva. Traduyao: BRAGA, Elizabeth M. de Pinho. Riode janeiro: Ed. Campus, 1992.

59

QUrN, James Brian; MINTZBERG, Henry; JAMES, Robert M. The strategic process. NewJersey: Prentice-Hall, 1998.

REIS, E. A. Aspectos da deprecia~ao de ativos sob a otica da gestao economica. Disserta¥80(Mestrado)- FEAlUSP. Sao Paulo, 1997.

RIBEIRO, Gutemberg. Avalia~iio de Descmpenho: Instrumento de domina'rao ou GestiioOrganizacional? Disscrtayao de Mestrado. Universidade de Bras[\ia - UnB. Brasilia, 2000.

RIBEIRO FILHO, Jose Francisco. Controladoria Hospitalar. Siio Paulo: Atlas, 2005

RICHARDSON, Roberto Larry et al. Pesquisa social Metodos e Tecnicas. Sao Paulo: Atlas.1999.

ROLST ADAS, A. Performance management: a business process benchmarking approach.London: Chapman & Hall, 1995.

ROSSEITI, Jose Paschoal. Contabilidade social. 6. ed. vcr. e atual. - Sao Paulo: Atlas, 1991.

SALERNO, M. S. Flexibilidade, organiza~ao e trabalho operatorio: elementos para analiseda prodUfY30 na industria. Sao Paulo. 1991. 232p. Tese (Doutorado)-Departamento deEngenharia de Produt;ao, Escola Politecnica. Universidade de Sao Paulo.

SANTOS, Ariovaldo dos. lOB - Tematica conbibil e balan'ros. Demonstrayao do valoradicionado - como fazer. Bol. n. 48, pag. 1-10, 1997

SCHIMIDT, PAULO (Org.). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre:Bookman, 2002.

SIMONS, R. Levers of control: how manager use innovative control: how manager useinnovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.1995.

SIMONSEN, Mario Henrique & CYSNE, Rubens Penha. Macrocconomia. 2. ed. - Sao Paulo:Alias, 1995

SrNK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Plancjamento e medi'r3o para a performance. Trad.Elenice Mazzili e Lucia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.

SINK, D. Scoot. Productivity Management: Planning, Evaluation, Control and Improve-ment.New York: John Wiley and Sons, 1985.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nasopera'roes industria is. Trad. Sonia Maria Correa. Sao Paulo: Editora Atlas, 1993.

TABACHNICK, B. O. e FIDELL, L. S. Using Multivariate Statistics. New York: Harper-Collins College Publishers, 2000.

60

TINOCO, lOaD Eduardo Prudcncia. Balanlfo social: urna abordagcm socio-economico dacontabilidadc. Disserta,ao (Mestrado) - FENUSP. Sao Paulo: USP, 1984.

TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: urna abordagcm pr.'itica. 6. ed. SaoPaulo: Editora da Universidade de Sao Paulo, 1980.

VERGARA, Sylvia. Projctos c relatorios de pesquisa em Administralfiio. Sao Paulo: Atlas,2000.

WEITZEN, H. S. 0 podcrda informalf3o. Sao Paulo: Makron Books, 1991.

YOSHITAKE, M . Teoria de Controle de Gestao. Sao Paulo: lbradem, 2000.

YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financcira. Sao Paulo: lOB Inrorma~oesObjelivas, 1984.

ZERBTNI, T. Estrategias de Aprendizagem, RC3lfOCS de urn Curso via Internet, RC3lfOCSaoTutar e Jmpacto do Trcinamento no Trabalho. Disserta~ao de Mestrado, Universidade deBrasilia, 2003.

61

ANEXO A - QUADRO DE RELA<;:AO DE vARIA VEIS E lNSTRUMENTODE COLETA DE DADOS

Como explicacao inicial convem esc1arecer que durante 0 eSlUdo do referencial te6rico

fcram identificadas as variaveis: pcrcepyao dos administradores sabre a importancia da

controladoria na instituicao, relacoes entre controladoria e gestao financeira, e resultados fla

gestao financeira apos a implementacao da controladoria, cada urna delas associada a

questionamentos como mostrado no quadro 3, assim elaborou-se a versao preliminar do quadro

de felaCao das variaveis de pesquisa e itens de relacionamento.Vale ressalvar que no instrumento

de coleta de dadas altemou-se as itens de questionamento das variaveis para nao induzir 0

respondente quanto a sua opiniao:

Quadro 3 - Rclal):ao das variaveis de pesquisa e itens de relacionarnento

RESULTADOS NA

I. Neste hospital existe urn setor no qual as informae5es dacontabilidade financeira c as analiscs da contabilidade gcrencial,devidamcntc auditadas, sao reunidas?

2. Os con troles intemos funcionam na empresa?

3. Ocorre eretivamente 0 acompanhamento da empresa pelosinstrumcntos da controladoria?

4. Os rclatorios da controladoria sao publicizados para todos osfuncionarios?

5. Tais relalorios sao comprccnsiveis para lodos osadministradores?

6. Os citados relatorios traduzcm as informaeoes nccessarias parauma eficicnte gestao da emprcsa?

7. Os rclatorios da controladoria sao facilmente compreendidos portodos as que ncles buscam informafyoes?

I. I-Iouve altcrm;:ao da rc1aeao custo/beneficio nesle hospital apos airnplementm;ao da controladoria?

PERCEP<;:iiO DOSADMINISTRADORES

SOBREAIMPORTANCIA DA

CONTROLADORIA NAINSTITUI<;:iio

RELA<;:OESENTRECONTROLADORIA EGESTiiO FINANCEIRA

I. Os relatorios de controle interno tern beneficiado a gestaofinanccira da empresa?

2. Os resultados dos relatorios da controladoria, em rcJaeao itgestao financcira. tern embasado a lomada de dccisoes pelosgestores organizacionais?

GESTAO FINANCEIRAAPOSA

IMI'LEMENTACAO DACONTROLADORIA

62

2.05 padroes de desempcnho cstabclecidos nos relatorios dacontroladoria mOlivam, rcsponsabilizam, aumcnlam os lucros cpenn item uma remuncfmriio justa?

3. As avalia90es dos resultados aprescntadas nos relat6rios decontrolcs cnsejam a~oes para corrigir 0 dcscmpcnho e aprodutividade?

4. Dc fato sao rc!cvanlcs, no que tange it gestao financeira dacmprcsa. as atividadcs dcscnvolvidas pela controladoria?

5. 0 modele gcrcncial. ambientado na controladoria hospitaiar, vaiestimular as equipes multidisciplinares dos selorcs destc hospitalpara buscar a cficicncia, eficacia e qualidade dos servit;osprestados?

ANEXO B - QUESTION ARlO

INFORMA<;:OES DEMOGRAFICAS

o. Idade: _

o. Sexo: _

O. Tempo de cxcrcicio profissional : _

O. Tempo de cxcrcfcio pro fissional oa emprcsa: _

O. Cargo queexercc: _

O. Funcao que ocupa: _

O. Tempo no cargo:. _

O. Tempo na funcao:. _

QUESTIONARIO SOBRE AVALlA<;:AO DE DESEMPENHO

Atraves destc qucstiomirio sobre 0 papel Controladoria no proccsso de Gestao Financeira nas organizac;ocs

qucremos saber 0 quanto as seguintes alirmativas sao verdadciras ou nao. Assinaie, em relac;ao a cada

afinnativa, qualqucr valor de "I" a «5" que considcrc adequado para expressar sua opiniao, sende que "I"

significa "nuDea", ou scja, a afirmativ3 Runca oeorre em sua cmpreSll; C "5" significa "scm pre", ou

seja, a afirmativ3 scmprc ocorrc em sua cmprcsa. Quanto aos outros numcros (2,3,4), quanta mais

proximos do t MENDS chances de as afirmalivas ocorrerem na sua empresa e, quanta mais proximos

de 5 MAIS chances de as alirmativas ocorrerem na sua emprcsa.

2. Os controles intcrnos funcionam na empresa.

QUESTOES Nunca Sempre

I. Neste hospital existe urn setor no qual as infonnayoes da

contabilidadc financeira e as amilises da contabilidade gerencial,

devidamcntc auditadas, sao reunidas.

3. Ocorrc cfetivamentc 0 acompanhamemo da empresa pclos 3

63

instrurnentos da eontroladoria.

64

5. Os relatorios da eontroladoria sao faeilmente cornpreendidos

por todos os que neles busearn infonna~oes.

5

4. Os relatorios da controladoria sao publicizados. para todos os 1

funcion<irios.

6. Tais relatorios sao acessiveis aos administradores.

5

7. Os citados relatorios traduzem as informacoes necessarias para

urna eficicntc gestiio da empresa.

8. Os rclatorios de controle inlerno tern beneficiado a gestao

financeira da ernpresa.

9. Os resultados dos relatorios da controladoria, em rela~ao agesli'io financeira, tern ernbasado a tomada de decisoes pelos

gestores organizacionais.

10. Houve alteracao da rclacao custo/beneficio neste hospital apos

a irnplcrnental(aO da controladoria.

II. Os padroes de desernpenho estabelecidos nos relatorios da

controladoria motivam, responsabilizarn, aumentarn os lucros e

penn item uma remuncral(ao justa.

12. As avaliacocs dos rcsultados apresentadas nos relatorios de

controlcs cnsejarn m;oes para corrigir 0 desempenho e a

produtividade.

3

13. De fato sao rclevantes, no que tange it gestao financeira da 1

ernpresa, as atividades desenvolvidas pela controladoria.

514. 0 rnodelo gerencial, arnbientado na controladoria hospitalar,

vai estirnular as equipes rnultidisciplinarcs dos sctores dcste

hospital para buscar a eficicncia, eficacia e qualidade dos servil(os

preslados.

4

65

ANEXO C - PRE-TESTE DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Objclivando validar 0 instrumento de coleta de dades realizar-se-a urn pre-teste, composto

de 12 questoes, usanda 0 modelo exposto par Campos (200 I, p. 03) .. Esse pre-teste sera aplicado

a 03 (tres) administradores do hospital campo de pesquisa, numcro correspondente a 10% do

universo de administradores daquele hospital, as quais foram excluidos da amostra pesquisada

como ensina Mucchielli (apud Ribeiro, 2000).

( )Sim )Niio

PRE-TESTE DE QUIlSTlONARIO

Apos responder 0 qucstionario anexo, prccncha as campos abaixo para que sc passa aperfeic;oa-Io.

I. 0 questionario [rata cfetivamentc do papel da controladoria no processo de gestao financeiranuma organizay30 hospilalar?

)Sim ( )Niio

2. Atraves dele sc pader" verificar como 0 modele gcrcncial. ambientado na controladoria

hospitalar, vai cstimular as equipes multidisciplinares dos selores de urn hospital para buscar a

eficiencia, eficitcia e qualidade dos procedimentos adotados?

3. Nele existem crros de gramatica ou ortografia?

( )Sim ( )Niio

4.0 queslion{lrio esta bern redigido?

( )Sim ( )Niio

5.0 questionario c suficicntemcnte claro?

( )Sim ( ) Noo

6. Houve dificuldade de intcrprcta~ao de alguma questiio?

( )Sim

Caso sim,qual? _

( )Nao

7. Alguma questao causa eonslrangimento quanta ao seu contcudo?

( )Sim

Caso sim, qual?

( )Niio

66

( ) SimCaso sim. qual?

( )Nao

8. Voce incluiria alguma qucstao no quesliomirio?

9. Voce excluiria alguma questao no questionario?

)SimCaso sim, qual?

( )Nao

10. Qual 0 melhor meio para responder 0 questionario?

) InSlrumcnto dircto ( ) Via e-mail

II. Qual 0 melhor local para responder 0 qucstionario?

) No trabalho ( ) Na residencia

12. Utilize 0 espac;:o abaixo para comentarios ou sugcstOcs que possam melhorar 0 qucstionario.

Obrigado.

67

ANEXO D - MATRlZ ANALiTICA PARA TABULA<;AO DOS DADOS

Pcsquisado/Rcsp. 1(nunca) 2 3 4 5(scmprc)

I

2

3

4

5

6

7

8

9

10

IIf--- -------

12

II

13

14