MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA Departamento de Economía Aplicada y Estadística

MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

Módulo 1 EL SERVICIO Y PROYECTOS DE CONSULTORÍA PARA

LA EMPRESA

CONSULTORES AUTORES DEL TEXTO:

José Prieto Diego Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos

Master en Gerencia de Empresas (IE) Master en Dirección de Personal (IE)

Jaime P. Bermejo Ingeniero en Informática

Master en Dirección y Administración de Empresas

Pilar P. Bermejo Diplomada en Relaciones Laborales

Master en Dirección de RR. HH.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA (U.N.E.D.) MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA

I

ÍNDICE

Primera parte: EL SERVICIO DE CONSULTORÍA DE EMPRESA

INTRODUCCIÓN 3

NATURALEZA, OBJETO, CARACTERÍSTICAS Y LÍMITES DE LA CONSULTORÍA DE EMPRESA 6

• SERVICIO PROFESIONAL 7 • BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIÓN 7 • DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO ÉTICO 7 • ACTUALIZACIÓN PERMANENTE 8 • SERVICIO DE CONSULTA 8 • CON MÚLTIPLES VARIANTES Y GRADOS 8 • SERVICIO TEMPORAL 8 • SERVICIO INDEPENDIENTE 8 • CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA 9 • SERVICIO COMERCIAL 9 • CONCLUSIONES 10

RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES 10

• ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA 10

• RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES 11

• DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES 11

• MEJORAR EL APRENDIZAJE 12

• INTRODUCIR CAMBIOS 12

MODALIDADES DE UTILIZACIÓN DE LOS CONSULTORES CONTRATADOS 13

• COMO FACILITADOR DE INFORMACIÓN 13

• COMO REALIZADOR DE DIAGNÓSTICOS 13

• COMO EXPERTO EN DICTÁMENES 14

• COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLANTAR 14

• COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO 14

• COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MÉTODOS 15

• COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA EMPRESA 15

• COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES 15

• COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL 16

• COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA 16

LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA 20


II

ESTRUCTURACIÓN DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA 23 • INTRODUCCIÓN 24

• ANTECEDENTES 24

• OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA 24

• ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA 24

• PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO 25

• ASIGNACIÓN DE CONSULTORES 25

• CUALIFICACIONES 26

• METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE SE UTILIZARÁ 26

• GASTOS Y HONORARIOS 26

• CIERRE DE LA OFERTA 27

• FIRMA Y SELLO 27

CONSULTORÍA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA 27

MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA 38

FACTORES DE EXITO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA 41

PROFESIONALIDAD Y ÉTICA DEL CONSULTOR DE EMPRESA 45

EJEMPLOS DE CÓDIGOS DE ÉTICA DE LOS CONSULTORES 51

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS Y CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS 62 • EJEMPLO DE RELACIONES IMPORTANTES ENTRE UN CONSULTOR

Y SU CLIENTE 62

• EJEMPLOS DE DESACUERDOS GRAVES Y PELIGROSOS PARA

LAS RELACIONES ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES 63

• EJEMPLO DE APARTADOS IMPORTANTES DE UNA OFERTA DE

CONSULTORÍA 64

• EJEMPLO DEL ÁMBITO DE UN PROYECTO DE CONSULTORIA 64

• EJEMPLO DE ALCANCE DE UN PROYECTO DE CONSULTORIA 65

• EJEMPLO DE OBJETIVOS A ALCANZAR EN UN PROYECTO

DE CONSULTORIA 65

• EJEMPLO 1 DE CARTA DE PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTIORÍA 66

• EJEMPLO 2 DE CARTA DE PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTORÍA 68

• EJEMPLO 1 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y OBJETIVOS 67

• EJEMPLO 1 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y ALCANCE 68






III

• CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 1 70



CUESTIONARIO RESUELTO 75 ANEXO BIBLIOGRÁFICO 98

Segunda parte: LOS PROYECTOS DE CONSULTORÍA

INTRODUCCIÓN 127

BASE CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS 128

• LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN EL MARCO ORGANIZACIONAL 128

• ¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?. LOS OBJETIVOS 131

• ¿CÓMO LO VAMOS A HACER?. LAS ACTIVIDADES 135

• ¿CON QUÉ NIVEL DE CALIDAD?. LOS INDICADORES 136

• ¿CON QUÉ MEDIOS CONTAMOS?. LOS RECURSOS 139

• ¿CUÁNTO TIEMPO TENEMOS?. LOS PLAZOS 142

• ¿CUÁNTO VA A COSTAR?. EL PRESUPUESTO 143

• ¿QUIÉN SE VA A ENCARGAR?. LAS RESPONSABILIDADES 144

• EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 146

• LA PROGRAMACIÓN 153

PROYECTO: CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS 159 ELEMENTOS QUE COMPONEN UN PROYECTO 160 ETAPAS MÁS SIGNIFICATIVAS DE UN PROYECTO 170

• DEFINICIÓN DEL PROYECTO Y DE SUS OBJETIVOS 170

• PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 171

• PRESUPUESTACIÓN DEL PROYECTO 171

• EJECUCIÓN DE LO PLANIFICADO 171

• CONTROL DE LO EJECUTADO EN RELACIÓN A LO PLANIFICADO 172

• FINALIZACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO 172

• GRUPO DE PROCESOS DE INICIO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS 174

• GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 174

• GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN 175

• GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL 175

• GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE 175

FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO 176 REPRESENTACIÓN TEMPORAL DE UN PROYECTO 181

• INTRODUCCIÓN 181

• DIAGRAMA DE GANTT 182

• MÉTODO PERT 186


IV

o Presentación, objetivos y alcance 186 o Nacimiento y desarrollo del PERT 186 o Definiciones relacionadas con el PERT 188 o Principios básicos del PERT 189 o Construcción de un gráfico PERT 194 o Ejemplo ilustrativo 196 o Respuesta recomendada 196 o Asignación de tiempos a las actividades de un proyecto 199 o Cálculo de los tiempos mas pronto posible (tiempos “EARLY”) 200 o Cálculo de los tiempos más tarde permisible (tiempos “LAST”) 204 o Holgura y camino critico en el PERT 206 o Holgura libre y holgura independiente de una actividad 208 o Calendario de ejecución del proyecto 210

• RECORDATORIO 213

EL JEFE DE PROYECTO 222 • CUALIDADES EXIGIBLES 222

• FUNCIONES BÁSICAS A DESEMPEÑAR 222

• RESPONSABILIDADES MÁS SIGNIFICATIVAS 222

• FORMACIÓN, APTITUDES Y CAPACIDADES 224

• RESPONSABILIDADES ANTE EL EQUIPO DEL PROYECTO Y LAS

OTRAS PARTES INTERESADAS 225

• RESPONSABILIDADES ANTE SÍ MISMO 226

• EL DIRECTOR DE PROYECTO COMO LÍDER 226

EL EQUIPO DE PROYECTO 235 • INTRODUCCIÓN 235

• CARACTERÍSTICAS DESTACADAS DE LOS MIEMBROS DE UN

EQUIPO EFICAZ DE PROYECTO 236

• BARRERAS QUE DIFICULTAN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE UN

EQUIPO DE PROYECTO 236

• RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL

PROYECTO 237

• ENFOQUE PARA AFRONTAR LAS DIFICULTADES SURGIDAS

CON EL EQUIPO 240

• MANTENIMIENTO DE LA COHESIÓN DE UN EQUIPO DE PROYECTO 240

• LA MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS QUE FORMAN EL EQUIPO DE

PROYECTO 242

• CINCO FACTORES BÁSICOS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE PROYECTOS 245

• FACTORES CONTRARIOS A LA MOTIVACIÓN 248


V

• REACCIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ANTE CAMBIOS FRECUENTES 252

• CONSIDERACIONES PARA LA DIRECCIÓN EFICAZ DE EQUIPOS DE PROYECTO 254

• EL LOGRO DEL COMPROMISO DE PARTE DE LOS EQUIPOS 254 • LAS FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE PROYECTO SEGÚN BELBIN 257

• APLICACIÓN DE LAS FUNCIONES DEL EQUIPO 259

• INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 261

ESTUDIOS DE VIABILIDAD DE PROYECTOS 263 • CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS Y PASOS A SEGUIR 263

• PARÁMETROS BÁSICOS A CONSIDERAR 264

• CRITERIOS SIGNIFICATIVOS DE EVALUACIÓN 264

• LIMITACIONES A CONSIDERAR 265

• HORIZONTE TEMPORAL 265

• ESCENARIOS 266

• PREVISIONES Y DECISIONES SIGNIFICATIVAS 266

• RESULTADOS A OBTENER 268

• EVALUACIÓN FINAL 268

ERRORES A EVITAR EN LA PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS 269

• ERRORES RELACIONADOS CON EL FACTOR HUMANO 269

• ERRORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS 275

• ERRORES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO FINAL 277

• ERRORES RELACIONADOS CON LA TECNOLOGÍA 278

CUESTIONARIO RESUELTO 280 • NECESIDAD DE CONOCER LA PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS 280

• CONCEPTO GENERAL DE PROYECTO 280

• GESTIÓN DE PROYECTOS 288

• CONDICIONES BASICAS PARA LA GESTION EFICAZ DE LOS PROYECTOS 291

• ERRORES MÁS FRECUENTES A EVITAR EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 293

• CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS 296

• FACETAS FUNDAMENTALES DE UN PROYECTO 297

• COORDINACIÓN DE LAS GRANDES FASES DE UN PROYECTO 298

• RELACIÓN HABITUAL ENTRE PROBLEMA, OPORTUNIDAD Y PROYECTO 299


VI

• FINALIDAD Y REQUERIMIENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 299

• RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SATISFACCIÓN DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO 299

• RELACIÓN ENTRE LOS CONOCIMIENTOS DE UN DIRECTOR DE PROYECTO Y DE UN DIRECTOR EJECUTIVO DE UN ÁREA DE LA EMPRESA 300

• DIFERENCIA ESENCIAL ENTRE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO Y LA GESTIÓN DE UN PRODUCTO 300

• SIGNIFICADO DE LOS PROYECTOS PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROYECTOS Y PARA EMPRESAS ORIENTADAS A PROCESOS 301

• PROCESOS IMPORTANTES EN LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO 301

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO 302

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL CALENDARIO DEL PROYECTO 302

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL ESQUEMA DEL PROYECTO 302

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA ACTIVIDAD DEL PROYECTO 303

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE LOCALIZACIÓN DE HITOS O PUNTOS CLAVES DE CONTROL DEL PROYECTO 304

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE BÚSQUEDA DE DEPENDENCIAS ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO 304

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUE PARTICIPARÁN EN EL PROYECTO 305

• ELEMENTOS ESENCIALES DEL PROCESO DE REVISIÓN Y ANÁLISIS CRÍTICO DEL PROYECTO 305

• SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO 306

• COMUNICACIÓN A PARTICIPANTES Y PARTES INTERESADAS 308

• TRATAMIENTO DEL TIEMPO EN LOS PROYECTOS 310

• DIAGRAMA DE GANTT 315

• DIAGRAMA PERT 317

• CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS 321

• LAS GRANDES ETAPAS DE UN PROYECTO 322

• EL CUÁDRUPLE OBJETIVO: RESULTADO, COSTE, PLAZO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 323


VII

DIRECTRICES PRÁCTICAS PARA LA PREPARACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTORÍA 325

DIRECTRICES PRÁCTICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA 334

RECORDATORIO FINAL 337 • PRIMEROS CONTACTOS CONSULTOR-CLIENTE 337

• DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DEL PROBLEMA 339

• PLANTEAMIENTO INICIAL 341

• JUSTIFICACIÓN DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO 342

• FORMULACIÓN Y APROBACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO 344

• PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA AL CLIENTE 345

• CONTRATO CONSULTOR-CLIENTE 347

• CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 348

• PLAN GLOBAL DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA 349

• MÓDULO DE APERTURA DEL PROYECTO 350

• MÓDULO DEL PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO 351

• MÓDULO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 352

• MÓDULO DE INFORMES DE PROGRESO 352

• APERTURA DEL PROYECTO 353

• PLAN DE TRABAJO 355

• INFORME DE PROGRESO 355

• SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 356

• SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN 357

• FINALIZACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO 360

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS Y CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS 366 • EJEMPLO 1. ASPECTOS IMPORTANTES DE UN CONTRATO DE

CONSULTORÍA 366

• EJEMPLO 2. ESTRUCTURACIÓN DE UNA CARPETA-EXPEDIENTE DE PROYECTO DE CONSULTORÍA 367

• EJEMPLO 3. CONSIDERACIONES SOBRE LA GESTIÓN DE LA CARPETA-EXPEDIENTE DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA 371

• CASO PRÁCTICO Nº 1 RESUELTO 373







BIBLIOGRAFÍA CLÁSICA SOBRE PROYECTOS 389


Primera parte: EL SERVICIO DE CONSULTORÍA DE EMPRESA


3

INTRODUCCIÓN

El servicio de consultoría de empresa tiene algunas características singulares,

que los inscritos en el presente curso deben tener en cuenta

permanentemente, tanto a la hora de estudiarlo como de aprovechar su

contenido.

Nunca insistiremos bastante en esas características de la consultoría de

empresa, que determinan su marco de referencia para cualquier profesional, y

que consignamos a continuación:

• LA CONSULTORÍA DE EMPRESA NO TIENE LÍMITES. Cualquier

función, área, puesto de trabajo, problema, factor, etc., puede ser objeto

de múltiples trabajos de consultoría.

Así, por ejemplo, si pretendiéramos recapitular los trabajos de

consultoría cuyo ámbito ha sido el área de Recursos Humanos de las

diferentes empresas, nos encontraríamos con miles de trabajos de

consultoría diferentes sobre una misma área; y lo mismo nos ocurriría

con los trabajos de consultoría relativos a cualquier otro ámbito de la

empresa.

• ENTRE DOS TRABAJOS DE CONSULTORÍA APARENTEMENTE

IDÉNTICOS SIEMPRE HAY DIFERENCIAS SUBSTANCIALES. Aunque

el ámbito de los proyectos sea el mismo, aunque los objetivos de los

proyectos fueran los mismos, los presupuestos fueran los mismos, etc.,

al analizar los resultados finales encontraríamos diferencias importantes

por muchos motivos:

o Las circunstancias de las empresas son diferentes

o Las condiciones del ámbito de los proyectos son distintas en

ambas empresas

o La formación y la experiencia de los equipos de consultoría que

los desarrollaron son diferentes, etc.

• LOS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA REQUERIDOS AL

CONSULTOR SON DISTINTOS PARA CADA PROYECTO. Por eso a la

pregunta ¿qué formación debe tener un consultor de empresa?, sólo

podemos contestar: la que le exija el proyecto que desarrolla en cada

momento. Por tanto es una quimera que alguien pretenda encontrar en

un curso de consultoría “toda” la formación que necesita un consultor.


4

• ES IMPOSIBLE RECAPITULAR DOCUMENTALMENTE “TODOS” LOS

CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER UN CONSULTOR DE

EMPRESA. Ante esta realidad indiscutible, la alternativa lógica es

proporcionar una base conceptual apropiada y las recomendaciones-

guía para el desarrollo de los trabajos de consultoría.

• FACTORES BÁSICOS DE LA FORMACIÓN DE CONSULTORES. Una

base conceptual es necesaria, pero no es lo esencial; entendemos que

el factor de éxito fundamental es crear una cultura de enfoque correcto

respecto a los trabajos de consultoría en lo referente a:

o Planteamiento

o Planificación y programación

o Relaciones con clientes y usuarios

o Gestión del proyecto

o Finalización y cierre

Las razones son evidentes:

o Un consultor con muchos conocimientos técnicos, pero que

ignore los puntos anteriores, será incapaz de aplicarlos en un

trabajo de consultoría

o En cambio, otro consultor con muchos menos conocimientos

teóricos y que tenga la cultura anterior aplicará todos los que ya

posee y sabrá cuáles otros necesita para asegurar el éxito del

proyecto.

• MEJORA FRENTE A RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Es un hecho

comprobado que los trabajos de consultoría cuyo objetivo es solucionar

problemas existentes están en retroceso frente a aquellos otros que

buscan mejorar la competitividad y el sostenimiento de la misma.

Por esta razón, la preocupación básica del consultor, o futuro consultor,

debe centrarse en el proceso a seguir en los trabajos, y en la aplicación

de toda su creatividad dentro de ese proceso; procediendo de esta

forma, el proyecto de consultoría que desarrolla le indicará qué

conocimientos teóricos necesita (y es evidente, que habiendo

identificado esos conocimientos, su capacidad le permitirá encontrarlos y

aplicarlos al proyecto).


5

• LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE Y USUARIO. El cliente (Dirección

de la Empresa para la que se realiza el proyecto), y el usuario (personal

de la empresa que trabaja en las áreas en las que se realiza el proyecto)

son imprescindibles para que el proyecto alcance sus objetivos (sin su

participación adecuada el proyecto fracasará). Por tanto, y a toda costa,

el consultor debe asegurar su participación en los términos en que el

proyecto lo requiera.

Por último, y a modo de conclusión, exponemos seis ideas que el alumno

deberá tener presentes continuamente a lo largo del curso:

1-. LOS ERRORES, DEFECTOS Y CARENCIAS EN EL ENFOQUE,

PLANTEAMIENTO, PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, GESTIÓN Y

CONTROL DE UN PROYECTO DE CONSULTORÍA, CONTRIBUIRÁN

DIRECTAMENTE A SU FRACASO. Si el consultor falla en esos puntos, el

proyecto fracasará total o parcialmente.

2-. LA APORTACIÓN DE MEJORA COMPETITIVA SOSTENIBLE SERÁ UN

OBJETIVO BÁSICO DE CUALQUIER PROYECTO DE CONSULTORÍA EN

LAS EMPRESAS ACTUALES.

3-. SI EL CONSULTOR NO ASEGURA LA PARTICIPACIÓN REQUERIDA EN

EL PROYECTO DE CLIENTES Y USUARIOS, EL PROYECTO FRACASARÁ

TOTAL O PARCIALMENTE.

4-. SI LOS TRES PUNTOS ANTERIORES SE DESARROLLAN CON ÉXITO

ES MUY DIFÍCIL QUE EL PROYECTO FRACASE POR LA FALTA DE

CONOCIMIENTOS DEL CONSULTOR (esos tres puntos evidencian al

consultor los conocimientos que necesita, por lo que le bastará con

encontrarlos y aplicarlos correctamente al desarrollo del proyecto).

5-. COMO CUALQUIER ASPECTO DE LA EMPRESA (de personal, de

producción, financiero, etc.) PUEDE SER OBJETO DE MUCHOS TRABAJOS

DE CONSULTORÍA DIFERENTES, EL CONSULTOR NECESITARÍA

TEÓRICAMENTE CONOCER (en cada momento) “TODO” SOBRE

CUALQUIER ASPECTO DE LA EMPRESA.

Como esto es imposible, el consultor deberá limitarse a tener un bagaje

conceptual suficiente para identificar qué conocimientos y técnicas exige el


6

desarrollo de un proyecto; y una vez identificados, ese mismo bagaje

conceptual le permitirá aplicarlos en el proyecto.

En consonancia con los puntos anteriores, este curso contiene la base

conceptual seleccionada por el equipo de profesores, las recomendaciones a

aplicar por el consultor de empresas y una base bibliográfica clásica y

multidisciplinar.

NATURALEZA, OBJETO, CARACTERÍSTICAS Y LÍMITES DE LA CONSULTORÍA DE LA EMPRESA

Existen muchas definiciones de la consultoría de empresa; así, por ejemplo:

• F. Steele dice “por consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar

ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un

conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable

de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.”

• P. Block dice que “se actúa como consultor siempre que se trata de

modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la

ejecución. La mayor parte de los empleados de una organización son

realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente.”

• Para L. Greiner y R. Metzger “la consultoría de empresas es un servicio

de asesoramiento proporcionado a organizaciones por personas

especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de

manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al

descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar

soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la

aplicación de soluciones.”

• Para M. Kubr “la consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a

las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización

mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el

descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el

mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.”

Por tanto, el objeto de la consultoría es la prestación de un servicio profesional

de ayuda a las empresas y organizaciones de cualquier tipo,

cuándo/dónde/cómo lo necesiten.


7

Ese servicio profesional lo prestan expertos en el ámbito en que se requiere la

ayuda, y puede materializarse de múltiples maneras; sin embargo, la

estadística consagra como más habituales, alguna o varias de las siguientes

características.

SERVICIO PROFESIONAL: Ya se practique como una ocupación de

dedicación completa o como un servicio prestado en casos concretos, la

consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas

profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión.

Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber

acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable

acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después

de haber adquirido las técnicas necesarias para resolver problemas, mejorar el

rendimiento de la organización y compartir la experiencia con otros, respecto al

conocimiento de la cultura y metas de la organización, el hallazgo, análisis y

síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de

mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la

superación de la resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a

los clientes para que aprendan de la experiencia, etc.

BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIÓN: La consultoría

se puede basar en la experiencia, en la investigación o en ambas. La

consultoría basada en investigaciones ha adquirido importancia con la

extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la informática y

la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y otras

investigaciones científicas relativas al comportamiento y conducta de las

organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social.

Esa evolución ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados

con la gestión empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a

muchas empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigación

para crear nuevos servicios a los clientes basándose en las investigaciones.

DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO ÉTICO. Al prestar servicios a los

clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por

la profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que

pueden confiar en la integridad de los consultores.


8

ACTUALIZACIÓN PERMANENTE. Los consultores de empresa se mantienen

constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las

teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión

empresarial.

SERVICIO DE CONSULTA. La consultoría de empresa es en lo esencial un

servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan

(con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten

decisiones estratégicas en nombre de la dirección.

No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo

único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los

clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus

recomendaciones.

CON MÚLTIPLES VARIANTES Y GRADOS. En la consultoría de empresa

existen múltiples variantes y grados de «asesoramiento»; la pericia y el arte del

consultor estriban no solo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera

adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

El arte del consultor consiste principalmente en «que se hagan las cosas

cuando no se está a cargo». El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y

utilizar hábilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido

sobre la distribución de responsabilidades.

SERVICIO TEMPORAL. La consultoría es un servicio temporal. Los clientes

recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un periodo

limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando

necesitan temporalmente un personal profesional adicional.

Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos

técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un

director o a un especialista propio para que se consagre plenamente a

ocuparse de un problema o un proyecto importante.

Los consultores no sólo aportarán el tiempo, los conocimientos necesarios y su

atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez

que haya quedado completada su tarea.

SERVICIO INDEPENDIENTE. La consultoría es un servicio independiente. Un

consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier


9

situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las

medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios

intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en

algunos casos puede ser un asunto muy delicado.

CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA. Que son:

• Independencia técnica. Implica que el consultor está en condiciones de

dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independiente

de lo que cree, pretende o desea escuchar al cliente. Incluso si su

colaboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus

propias conclusiones y recomendaciones.

• Independencia financiera. Significa que el consultor no obtiene ningún

beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión

de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado.

El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no

debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea

presente.

• Independencia administrativa. Implica que el consultor no es un

subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones

administrativas.

• Independencia política. Significa que ni los directores ni los empleados

de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente,

recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a

algún partido político o a otras influencias semejantes.

• Independencia emocional. Significa que el consultor mantiene su

desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo

emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la

realización del cometido.

SERVICIO COMERCIAL. Un profesional de la consultoría de empresa tiene

que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus

clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los

clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios

profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente

empresas.


10

CONCLUSIONES

• Un trabajo de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente

justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente

factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.

• Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben

superar a los costos en que se incurre, con inclusión de los honorarios

pagados al consultor y otros gastos, como el tiempo del personal propio

o la compra de nuevos programas de ordenador.

• Desde el punto de vista del consultor, la consultoría debe de ser una

actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las

empresas de servicios profesionales.

• El excesivo voluntarismo de muchos consultores y las campañas de

imagen de las grandes firmas de consultoría, han contribuido a difundir

la imagen falsa de que “los consultores lo arreglan todo”; obviamente,

hay situaciones en las que los consultores no pueden prestar una ayuda

eficaz, sencillamente porque los consultores no hacen milagros.

• Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente

de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor

puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo

liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de

decisiones y sus consecuencias.

RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES

Existen muchas razones para que una empresa (cliente) recurra a un consultor

o a una empresa consultora; sin embargo, la experiencia histórica, permite

agruparlas en los cinco grandes grupos siguientes: Alcanzar los fines y

objetivos de la empresa, resolver problemas gerenciales y empresariales,

descubrir y valorar nuevas oportunidades, mejorar el aprendizaje, introducir

cambios.

ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. Sus

características principales son:

• Se desarrolla a nivel gerencial.

• Se centra en los objetivos generales de la empresa.


11

• Versa sobre temas, tales como papel de la dirección, productividad

general, competitividad en el sector, análisis estratégico, etc.

RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES. Entre sus

características destacan:

• Ayudar a directores, gerentes y mandos a resolver problemas.

• Identificar, diagnosticar y resolver problemas relacionados con aspectos

concretos de la gestión.

• La consultoría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a

restablecer una situación anterior o a implantar una norma ya

establecida por otras organizaciones, puede producir importantes

ventajas urgentemente requeridas (se evitará una crisis, se frenará la

evolución negativa, etc.).

Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio; con todo,

alcanzar a una situación ya existente o ponerse a la altura de la

competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una

competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas

situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro.

DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES. Los profesionales de

la consultoría de empresa, no quieren que se les encasille como meros

solucionadores de problemas; obviamente, si una empresa no tiene

dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se

los resuelva.

No obstante los consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que

una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades.

Cada día más y más empresas de todos los sectores económicos prefieren

utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.

Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y

de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas,

innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa:

• En la promoción de nuevos mercados y productos

• En la evaluación y utilización de tecnologías avanzadas

• En el mejoramiento de la calidad, la prestación de servicios más útiles a

los clientes


12

• En la promoción y motivación del personal

• En la utilización óptima de los recursos financieros

• En el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos)

• Etc.

La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido

muchas ideas para transformarlas en actos, y han aprovechado oportunidades

empresariales importantes con ayuda de los consultores.

MEJORAR EL APRENDIZAJE. Según L. Urwick “el único trabajo que vale

realmente la pena hacer como consultor es el que instruye y enseña a los

clientes a administrar mejor sus negocios”.

En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es trascendental.

Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un

problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos

especiales del consultor y los métodos utilizados para evaluar a las

organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades,

promover las mejoras y aplicar los cambios.

La consultoría asume un contenido de enseñanza; su finalidad es facultar al

cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los

directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la

experiencia del consultor.

El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante

y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de

participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto.

INTRODUCIR CAMBIOS. Cada día más empresas contratan servicios de

consultoría, para que estos profesionales actúen como “agentes dinamizadores

de los cambios que se pretenden introducir”.

De esta forma se ha potenciado otro objetivo general de la consultoría: ayudar

a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir

las innovaciones necesarias para sobrevivir, y tener éxito en un entorno en

donde el cambio continuo es la única constante.

La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo

considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las

modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de


13

los cambios que pueden efectuar la organización y reflexionar constantemente

sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen

que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad

del personal para hacer frente al cambio.

MODALIDADES DE UTILIZACIÓN DE LOS CONSULTORES CONTRATADOS

Una vez que la empresa (cliente) ha contratado el servicio de consultoría,

existen diversas modalidades de utilizar a los consultores: las experiencias

recogidas vuelven a manifestar, que las más habituales son las siguientes.

COMO FACILITADOR DE INFORMACIÓN. Una información mejor, más

completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que

necesita un cliente para adoptar la decisión correcta (puede tratarse de

información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias

primas, proveedores, competidores, socios potenciales, fuentes de

conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales u otro tipo de

información).

Una empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos, o

saber dónde y cómo encontrarla; la información reunida y analizada puede ser

el único o el principal objetivo del cometido.

Cuando se proporciona información, se puede plantear una cuestión delicada

en relación con su carácter confidencial; los consultores deberán hacer la

distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de

dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente, y

la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes

privadas, que es preciso tratar como confidencial.

COMO REALIZADOR DE DIAGNÓSTICOS. La capacidad y los instrumentos

para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los

consultores; en consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un

amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los

defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad

potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente

a la competencia, la insuficiente utilización de recursos, los problemas técnicos

y humanos que requieren la atención de la dirección, etc.


14

El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un

departamento, un sector, función, línea de productos, sistema de información,

estructura orgánica u otra.

COMO EXPERTO EN DICTÁMENES. Muchas empresas contactan con

consultores o empresas de consultoría para que den un dictamen pericial en

casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere

disponer de un asesoramiento imparcial independiente de un tercero antes de

adoptar una decisión importante (se puede pedir a los consultores que actúen a

título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren

un conocimiento especializado).

COMO ESPECIALISTA EN ELABORAR PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLANTAR. Después de elaborado el diagnóstico, se debe proceder al

establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores

objeto del diagnóstico.

Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo que comporta la tarea

con el cliente, o que actúe como un asesor del cliente que ha optado por

elaborar nuevas propuestas con sus nuevos recursos (las medidas propuestas

pueden implicar una o más opciones).

También se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin

recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cliente.

COMO COLABORADOR TEMPORAL ESPECIALIZADO. Numerosas

empresas utilizan consultoras para complementar a su personal; normalmente

esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la

colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación

de un nuevo empleado.

Algunos clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores

de esta manera para eludir reglas y normas reglamentarias restrictivas que les

impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los

especialistas.

Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos técnicos y

consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultoría

por breves períodos.


15

COMO OPTIMIZADOR DE SISTEMAS Y MÉTODOS. Muchos trabajos de

consultoría tienen directa relación con los sistemas y métodos en ámbitos como

información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control

de actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios,

tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal,

indemnizaciones, prestaciones sociales, etc.

Tradicionalmente muchas empresas de consultoría han desarrollado líneas de

conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas

pueden ser uniformes o ajustados al cliente; el consultor puede asumir la plena

responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el

sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica

en colaboración con el personal del cliente.

Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el

establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor.

COMO CAPACITADOR Y PERFECCIONADOR DE RR.HH. DE LA EMPRESA. Además de la formación, que para el personal de la empresa se

deriva de toda actividad de los consultores, la capacitación y el

perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al

cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o

en apoyo de ellos, o de manera independiente.

El cliente y su personal pueden necesitar ser capacitados en los nuevos

métodos y técnicas proporcionadas por el consultor, para que puedan utilizarlos

y mejorarlos de manera autónoma.

Existen muchas maneras de combinar (en la práctica de la consultoría) el

diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación;

es responsabilidad del cliente elegir la más adecuada a sus circunstancias y

objetivos.

COMO FUENTE DE CONTACTOS Y DE OPERACIONES COMERCIALES.

Muchas empresas recurren a consultores en sus búsquedas de contactos

comerciales, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, asociados

para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de

financiación, inversores adicionales, etc.


16

La tarea del consultor consistirá en señalar a uno o más candidatos adecuados

(personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su

idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una

alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación.

Con frecuencia esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que

el cliente no tiene un conocimiento suficiente.

COMO PROVEEDOR DE ASESORAMIENTO PERSONAL. Los profesionales

de la consultoría de empresa pueden prestar un excelente servicio a los

directivos y empresarios que necesiten un asesoramiento estrictamente

personal y de carácter confidencial sobre su estilo de dirección,

comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones, deficiencias que puedan dañar

a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo

de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino.

El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la

confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial.

COMO PLANIFICADOR Y GESTOR DE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA.

Los cambios importantes suelen generar una gran tensión al personal, puesto

que se verán afectadas relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o

de grupo profundamente arraigados.

En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un

consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de

la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el

cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el

cambio y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la

evaluación de los procesos logrados y los resultados obtenidos, y el ajuste del

enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo de cambio.

El consultor podrá adoptar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con

respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la

manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación,

la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del

comportamiento humano y de la organización.


17

Por último, resaltar que en todo proceso de consultoría existe una asociación

entre el consultor y su cliente; respecto a esta relación asociativa, además de lo

ya indicado deberán tenerse presentes las siguientes consideraciones:

• Un consultor que presta sus servicios a una empresa-cliente sigue

siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera

que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar

parte de su sistema administrativo y humano.

Incluso un consultor interno (un empleado de la organización) es un

elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la

organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente

de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor

puede o no, ser entendido y aceptado por el cliente (el rechazo suele

adoptar múltiples formas).

• La experiencia muestra que la relación consultor-cliente no es fácil de

establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer

los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como

los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea.

Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y

mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un

profesional independiente; no hay otra solución.

• De entrada el cliente y el consultor pueden considerar de manera

diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido.

El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de como trabajan los

consultores y abrigar cierto recelo, porque ha oído decir que algunos

consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más

información que la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un

contrato más largo y cobran honorarios exorbitantes.

El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos

contradictorios, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del

cliente, existe siempre un peligro potencial de desacuerdo.

• Es imprescindible definir correctamente el problema del que se ha de

ocupar el consultor; todo director o gerente que desea solicitar la ayuda

de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa


18

ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la

mayor precisión posible.

En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la

conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una

descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría.

• Antes de aceptar un trabajo de consultoría, el consultor debe asegurarse

de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente.

Con excepción de los casos más sencillos y obvios, debe llegar a su

propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de

dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo.

La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del

cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa

están inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el

problema.

• La comparación entre las definiciones (del consultor y del cliente) sobre

el problema, establece la base para una sólida relación de trabajo

durante todo el tiempo que dura la consultoría.

Para ello es necesario debatir; el consultor y el cliente deben estar

dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema

y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta.

Con todo esa definición conjunta no debe ser considerada como

definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un

diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es

posible que sea necesario rectificar la definición originalmente

convenida.

• Es también imprescindible, que el consultor y el cliente aclaren qué

persiguen con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados; esto

puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo considera

cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización

de una tarea convenida y cuál es la responsabilidad del consultor ante el

cliente.

• En general se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la

puesta en práctica, de las medidas o soluciones que él mismo ha

elaborado.


19

El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente

puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas

de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el

consultor se haya marchado.

De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en

práctica de las propuestas; si el costo es lo que preocupa al cliente, la

presencia del consultor durante esa fase puede reducirse.

• Durante el desarrollo de la consultoría, se pueden producir muchos

acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos

nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original de

las expectativas y misiones.

Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta

posibilidad y tener la flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos

de trabajo.

• Un objetivo primordial, tanto del consultor como del cliente, debe ser

siempre la creación y el mantenimiento de una auténtica relación de

colaboración.

Esta es la regla de oro de la consultoría; el grado y la forma de

colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso a otro,

pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración,

caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y

el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos

de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.

Esta voluntad de colaboración se pone a prueba en la etapa de

investigación de los hechos. Si el cliente piensa que no debe facilitar al

consultor todos los datos solicitados, y da incluso instrucciones a su

personal de que retenga información, esto demuestra que la necesidad

de una colaboración activa no es percibida adecuadamente por el

cliente.

• A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal

calificado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar

la existencia de elementos valiosos. Gracias a su colaboración, los

consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios

recursos.


20

• Para determinar claramente los cometidos a desarrollar por cada uno de

ellos, el consultor y el cliente deberán acordar las respuestas a las

siguientes cuestiones (como mínimo):

o ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará

el cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos?

o ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?

o ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere

llegar a su propia solución con ayuda del consultor?

o ¿Está dispuesto el cliente a participar activamente en toda la

tarea de consultoría?

o ¿Existen sectores específicos de los que deba ocuparse

directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y

viceversa?

• Por su parte el cliente, y de forma específica, deberá:

o Adquirir conocimientos de la consultoría y los consultores.

o Definir el problema.

o Definir el objetivo.

o Elegir al consultor.

o Establecer un programa conjunto.

o Cooperar activamente con el consultor.

o Hacer participar al consultor en la ejecución.

o Supervisar los progresos.

o Evaluar los resultados y al consultor.

o Ser consciente de la función de los consultores.

LA OFERTA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE EMPRESA

La elaboración y presentación a los clientes, de la oferta de servicios y

productos de consultoría que se les ofrecen, son un factor clave para la

posterior consecución del contrato, que en última instancia se busca.

Existe un marco para la elaboración correcta de esa oferta, que la experiencia

en cuanto a sus resultados ha confirmado como bueno, y que profesionales y

empresas de consultoría deberán tener en cuenta para ofertar sus productos y

servicios.


21

Evidentemente, hay clientes y clientes, y por tanto el conocimiento del cliente

al que se oferta y la experiencia del consultor, determinarán qué elementos de

ese marco conviene tener presente en cada caso, y cuales deben omitirse.

Las características principales, unas de carácter más general y otras

específicas, a tener presentes en lo concerniente a las ofertas de consultoría,

son:

1-. La elaboración, oportunidad y presentación de la oferta, decidirá en muchos

casos la consecución o no, del contrato de consultoría que se persigue.

2-. Antes de comenzar a elaborar la oferta, deberá pasar una fase de

preparación para comprobar que la oferta se ajuste a las necesidades del

cliente potencial.

La mayoría de los elementos de esta fase deben quedar resueltos al finalizar la

reunión inicial o unos días después, durante una conversación directa con la

persona que sea el contacto dentro de la organización del potencial cliente.

El momento en que dicha conversación deberá tener lugar dependerá de la

receptividad respecto a este tipo de discusión en detalle, del grupo que asistió

a la entrevista inicial.

3-. Es esencial descubrir la fecha exacta en que el cliente potencial necesita

recibir la oferta; esto permitirá presupuestar eficazmente el tiempo. Por

ejemplo, si hay mucho tiempo, suele ser una buena idea indicar al contacto en

la compañía que le gustaría redactar la oferta y enviársela primero, para que

pueda comentar y opinar sobre su contenido y metodología.

De esta forma se conseguirá elaborar una oferta más a medida de las

necesidades del potencial cliente, lo que (teóricamente) deberá incrementar las

probabilidades de hacerse con el trabajo. También evita el peligro de que la

oferta incluya algunos errores fácticos, lo que reduciría la credibilidad frente al

cliente.

4-. Si se consigue que el contacto dentro de la compañía cliente intervenga en

la elaboración de la oferta antes de su presentación, obtendremos un

compromiso psicológico de compra por parte de dicha persona con respecto a

la propuesta; al haber participado en la elaboración de la oferta, esta persona

se sentirá involucrada en el proyecto.


22

El grado de compromiso emocional que se logre de dicha persona tendrá

importantes repercusiones respecto al éxito de su oferta.

5-. Un error grave a evitar consiste en presentar la oferta en un formato que no

satisfaga las necesidades concretas del potencial cliente. Algunas compañías

prefieren recibir ofertas muy breves, casi esquemáticas, otras se conforman

con ofertas verbales, seguidas por una carta de confirmación en caso de

aceptación, y otras, en cambio, prefieren recibir una oferta más detallada.

En la mayoría de los casos es preferible utilizar una oferta detallada; sin

embargo, tanto el método de la oferta verbal como el de la carta breve tienen

sus ventajas. Por ejemplo, en los sistemas más abreviados, el posible cliente

encuentra el precio y el alcance del trabajo de consulting mucho más

rápidamente, sin tener que buscarlo dentro del fárrago de información que

representa una oferta detallada.

Además, el consultor tiene que invertir mucho menos tiempo y dinero, ya que

necesita escribir muy poco. La tercera ventaja potencial radica en que algunos

consultores son mucho más convincentes cuando se expresan de palabra que

cuando lo hacen por escrito y, por tanto, podrían, acudiendo a estos métodos,

presentar una mejor oferta a su cliente potencial.

6-. La oferta detallada permite al consultor vender sus conocimientos y su

técnica directamente a cada una de las personas que deberán leerla; no deja la

venta en manos del contacto interno, ni reduce la decisión exclusivamente al

precio (una oferta eficaz puede suponer la diferencia entre un esfuerzo de

ventas coronado por el éxito o condenado al fracaso).

7-. Si transcurre un tiempo considerable entre la presentación de la oferta y el

inicio del proyecto y existe una oferta detallada, el consultor puede limitarse a

leer el documento original cuando llegue el momento de empezar a trabajar en

el nuevo proyecto, en lugar de tratar de reconstruir todos los datos de memoria.

Una oferta detallada también permite al consultor establecer un costo realista

para el proyecto.

8-. La oferta formal por escrito presenta, también, algunos inconvenientes para

el consultor; algunas personas de la organización cliente pueden negarse a leer

un documento largo, de forma que redactar una oferta detallada puede suponer

una pérdida de tiempo y de energías.


23

Lo que acabamos de decir es especialmente cierto en el caso de altos

ejecutivos, que suelen negarse a leer ofertas de muchas páginas a cuya

elaboración, además, hay que dedicar mucho tiempo, tiempo que cuesta

dinero.

Por último puede plantear problemas para los consultores muy ocupados, ya

que el proceso de redacción les obliga a apartar su atención de los proyectos

en marcha y que son la parte del negocio que genera sus ingresos.

9-. Antes de comenzar a trabajar en una oferta de productos y servicios de

consultoría, deberá estar definitivamente decidida la forma en que se va a

presentar al cliente; como mínimo se habrá decidido:

• Formato de presentación (carta, memorándum, etc.).

• Estilo de redacción.

• Extensión general.

• Apartados.

• Extensión de cada apartado.

• Puntos a tratar en cada apartado.

10-. Una elección, que siempre debe hacerse, es optar entre una presentación

sencilla o pretenciosa; algunos consultores emplean mucho dinero en presentar

a sus posibles clientes unas preciosas propuestas con hermosas tapas,

titulares en color, etc.

Esta presentación puede resultar atractiva para algunas compañías pero, si se

emplea con otras, puede suponer un tremendo error, ya que algunos piensan

que un envoltorio tan atractivo no tiene más objeto que ocultar lo insustancial

de su contenido.

Es importante tratar de averiguar lo que opina al respecto la empresa antes de

presentar una oferta de este tipo. Además, hay que estudiar atentamente el tipo

de presentación que mejor encaja con la identidad de la empresa a la que va

dirigida la oferta antes de decidirse por una determinada alternativa.

ESTRUCTURACIÓN DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA

Existen muchas formas de estructurar una oferta de consultoría (y de hecho, se

hará referencia a algunas de ellas); y lo que varía de unas a otras no son los

contenidos, sino la distribución de los mismos.


24

Una estructuración típica para dichas ofertas, está constituida por los once

apartados siguientes:

INTRODUCCIÓN. En este apartado se expone con claridad, brevedad y

concisión la razón de ser de la propuesta, salvo razón que lo justifique su

extensión no superará las dos páginas.

ANTECEDENTES. Incluirá los antecedentes de la consultora, enfatizándolos

con la oferta y las ideas del grupo de dirección de la compañía cliente respecto

a la necesidad de los servicios de consulting. Los objetivos de esta sección son

básicamente los tres siguientes:

• Comunicar al potencial cliente que se está lo suficientemente

familiarizado con los hechos relacionados con el proyecto, como para

elaborar una oferta de servicios de consulting.

• Mostrar que la oferta se basa en premisas correctas sobre la necesidad

del cliente potencial respecto a los servicios de un consultor externo.

• Asegurarse de que todos cuantos lean la oferta dentro de la

organización cliente, dispongan de los necesarios antecedentes sobre lo

que se ha dicho y lo que se ha pedido, para poder así valorar justamente

la oferta lo que se propone.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA. En este apartado se debe

indicar al potencial cliente de forma muy sencilla, lo que se piensa lograr al

concluir el trabajo de consulting; los objetivos deben establecerse partiendo de

los más generales para llegar a los más específicos, siguiendo un orden lógico

que ponga de manifiesto las prioridades.

Es muy importante que los objetivos que se incluyan en la oferta sean realistas,

precisos y susceptibles de evaluación.

La palabra fundamental en cuanto a los objetivos es claridad, con objeto de que

todos los que lean el documento sepan exactamente de qué trata la oferta.

ALCANCE DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA. En este apartado se

comunica al cliente potencial el alcance del trabajo de consulting, de forma que

no se produzcan dudas posteriores sobre la tarea a realizar.

La sección dedicada al alcance del proyecto debe explicar, con el máximo

detalle que sea posible, todas la áreas en las que haya de intervenirr el

consultor durante la realización de su trabajo.


25

Si se trata de un trabajo muy general, esta sección puede resultar fundamental

para comunicar a la compañía lo que se hará y lo que no se hará, ofreciendo al

consultor, al mismo tiempo, la oportunidad de modificar el alcance del proyecto

para adaptarse a los deseos y expectativas del cliente potencial.

PLAZO DE DESARROLLO DEL TRABAJO. En este apartado, se dará una

idea general del tiempo que se necesita para acabar el trabajo, así como las

fechas intermedias fundamentales.

La fecha final deberá coincidir con la señalada por el cliente y los puntos

intermedios deben ser realistas desde la perspectiva del consultor.

Hay algo muy importante: cualquier fecha incluida en una oferta será

considerada en firme por el potencial cliente, a no ser que hubiera alguna

buena razón para alterarla.

A tal fin el cálculo de tiempos debe empezar siempre por una fecha prevista

para el inicio de trabajo, con objeto de que el cliente que inicie tarde el proyecto

no espere que se termine el trabajo según las fechas especificadas en la oferta

original.

Suele resultar muy valioso incluir en la propuesta un gráfico que muestre

cuando se finalizará cada una de las fases del proyecto. Dicho gráfico se

elabora situando verticalmente en la parte izquierda de la página una lista de

las distintas fases del proyecto, y en sentido horizontal y en la parte superior,

las semanas.

Luego, se trazan líneas horizontales que muestran cuando empieza y concluye

cada una de las fases, de forma que cualquiera que vea el gráfico comprenderá

claramente cómo se integran las distintas fases del proyecto, y cuándo

empieza y concluye cada una de ellas.

ASIGNACIÓN DE CONSULTORES. En este apartado de la oferta debe

mencionarse a las personas de la firma de consulting que compondrán el

equipo asignado al proyecto.

Si la consultora es pequeña, podría constar de una o dos personas, o sólo del

consultor y algunos asociados externos que participen en las distintas fases del

proyecto.

La clave de esta sección radica en comunicar con claridad quién va a intervenir

en el trabajo, para asegurarse de que el potencial cliente entiende el papel que


26

desempeña cada uno de los miembros del equipo, y para conseguir la

necesaria credibilidad respecto a la oferta, basada en las cualificaciones de las

personas que forman el equipo a cargo del proyecto.

CUALIFICACIONES. Es un apartado esencial para el éxito de la oferta, porque

en él se exponen con claridad y precisión por qué la empresa consultora y los

consultores que asigna, son los mejores para desarrollar ese proyecto.

Se deben indicar las experiencias y cualificaciones de la consultora, del que

será responsable máximo del proyecto, y de todos y cada uno de los restantes

integrantes del equipo de proyecto.

Un punto esencial es el detalle concreto de experiencias y éxitos anteriores,

que tengan relación directa con la oferta.

METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE SE UTILIZARÁ. Este apartado está

dedicado a explicar al cliente cómo se piensa realizar el trabajo. Señala, en

orden cronológico, cada una de las principales tareas a realizar para culminar

el trabajo prometido en la sección de objetivos del documento.

Habrá que proporcionar, también, al cliente una idea general de los pasos que

dará el consultor para conseguir la información que necesite para realizar su

trabajo, y hacer una evaluación de los datos para presentarla al cliente.

Por tanto, el consultor deberá mencionar cada una de las fases de ejecución

del proyecto, con objeto de que el cliente potencial pueda hacerse una idea de

los criterios que se seguirán a lo largo del trabajo.

GASTOS Y HONORARIOS. Este apartado cubre los aspectos financieros del

trabajo de los consultores y, normalmente, debe mencionar al menos:

• La cifra de honorarios que percibirán por realizar el trabajo, desglosada

en partidas y con el mayor detalle posible.

• El calendario previsto para el pago de los mismos (por ejemplo,

mensualmente, trimestralmente, una tercera parte anticipada, etc.)

• Cualesquiera otros gastos que se produzcan durante la realización del

trabajo y que deban cargarse al cliente, como el coste de las

investigaciones primarias y secundarias, gastos de viaje, coste de

llamadas telefónicas interurbanas o internacionales, gastos de correo

urgente/servicio de mensajería y el coste de los materiales de

representación.


27

Respecto a esta sección del plan, siempre es mejor precisar al máximo. Por

ejemplo si se necesita volar en primera clase, especifíquese en la oferta, si se

ha de realizar algún tipo de investigación, identifíquese exactamente cuánto

costará y quién deberá hacerse cargo de esos gastos.

CIERRE DE LA OFERTA. Este apartado final de la oferta debe mencionar el

interés por realizar el trabajo, y debe indicar al contacto dentro de la compañía

que, si hubiera alguna duda respecto a la oferta o deseara introducir algún

cambio antes de que sea presentada a su compañía, llame para hablar de

aquello que le preocupe. También debe hacer referencia a las fases siguientes

del proceso.

FIRMA Y SELLO. Toda oferta irá firmada por la máxima autoridad jerárquica

de la empresa consultora, con indicación precisa de: nombre, apellidos y cargo.

Así mismo llevará estampado el sello oficial de la empresa de consultoría.

CONSULTORÍA, CAMBIOS Y CULTURA DE LA EMPRESA

Con independencia de cual sea la razón de un trabajo de consultoría (resolver

problemas, mejorar situaciones, identificar y valorar alternativas, proponer

cursos de acción, etc.), en el fondo siempre se encuentra la búsqueda,

implantación y éxito de cambios en las empresas clientes.

Por todo ello, la medida más habitual del éxito de un proyecto de consultoría

son los cambios positivos, identificables y medibles en la empresa-cliente;

cualquier consultor, y en el ámbito de la asociación consultoría/cambios en el

cliente deberá conocer y aplicar todas o algunas de las siguientes

características y recomendaciones:

1-. Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los

mismos errores; con frecuencia, la conducta misma de las personas que

procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el

estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha

de ser consciente de las complejas relaciones que entraña el proceso de

cambio y ha de saber cómo enfocar las diversas situaciones del cambio y

ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con él.

2-. El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una

situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos

momentos sucesivos. ¿Cómo se produce esa diferencia, cuáles son sus


28

causas y qué significación tiene para un director o gerente o un consultor?, son

preguntas a las que deberá encontrarse la respuesta correcta antes de

implantar y gestionar los cambios que se pretenden.

3-. El cambio en el ámbito de la empresa, ha existido siempre; sin embargo

existe un fenómeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes

de los cambios tecnológicos, sociales y de otra índole que se están

produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan

en un entorno que está constantemente en mutación. La capacidad para

adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condición

fundamental del éxito y la supervivencia en los negocios.

4-. En una empresa o en otra organización particular, la cuestión práctica

consiste en saber qué se ha de considerar como su medio externo. Esta

cuestión es cada vez más difícil de contestar. A menudo los gerentes están

totalmente perplejos cuando se dan cuenta de que su organización puede

verse influida por fuerzas económicas, sociales o políticas que antes nunca

habrían tomado en consideración al adoptar sus decisiones. La competencia

puede provenir de sectores y de países a los que en el pasado nunca se

consideró como potenciales competidores. Nuevas fuentes de financiación y

nuevas formas de movilizar los recursos para el desarrollo y la reestructuración

de las empresas han exigido profundos cambios en las estrategias financieras

de las sociedades. Las tecnologías de la información y la comunicación han

creado muchas nuevas formas de hacer negocios y de administrar

organizaciones complejas que eran impensables con las antiguas tecnologías.

Y aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un

servicio sumamente valioso a sus clientes. La esfera más avanzada e

importante de la consultoría de empresas en los próximos años consistirá en

poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinámica de los

cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en

ayudar a reaccionar rápidamente y con eficacia.

5-. Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un

proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos

cambios, trabas, exigencias y oportunidades del entorno, se ven


29

permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y

funcionan.

6-. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una

organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las

tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las

técnicas y el estilo de la dirección, las estrategias aplicadas, las competencias,

los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa. Afectan

asimismo a las transformaciones de la estructura básica de la organización,

con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las

disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiación, las

actividades y repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones y las

alianzas con nuevos asociados, y cuestiones análogas.

7-. La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental. Las

personas que trabajan en la organización (su personal directivo y técnico, y sus

trabajadores), son las que determinan en última instancia con su

comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué

beneficios reales se van a obtener de ellos.

Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas

humanos. El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios que,

a primera vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y

competencia exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán

en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de todos.

8-. Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar

también: debe adquirir nuevos conocimientos, disponer de más información,

abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo

que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus

valores y las actitudes que tienen con respecto a la forma de actuar en la

organización. Los cambios de valores y actitudes son esenciales, no hay

ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes.

9-. El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central, en que

tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas

relaciones métodos y conductas.


30

Los procesos del cambio abarcan dos elementos básicos:

• La identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a

prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas

que les han presentado (la dirección o el consultor).

• La internalización, en virtud de la cual las personas transforman los

objetivos y principios generales del cambio en metas y normas

personales y concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil y

se suele requerir un considerable esfuerzo por parte de los

afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e

imaginación por parte del consultor que contribuye al cambio, para

convertir los motivos externos (generales) en internos (específicos y

personales) para aceptar el cambio propuesto.

10-. El cambio de los RR.HH. se produce en varios niveles. En el nivel de los

conocimientos (información acerca del cambio, comprensión de su razón de

ser), el de las actitudes (aceptación de la necesidad de cambio y una medida

particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del

comportamiento (actuación en apoyo de una aplicación eficaz del cambio).

11-. El cambio en los RR.HH. dentro de una organización, se ve también

directamente afectado por los cambios en el entorno externo. Este entorno no

es algo que comienza “detrás de las puertas de la fábrica”, sino que impregna a

las organizaciones en las que están empleadas las personas.

Por tanto, los cambios que se producen en el entorno de una organización

pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro

de esa organización.

Un problema frecuente es que los individuos están simultáneamente expuestos

a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en el trabajo como en su vida

social y familiar, que no pueden absorberlos y se derrumban.

Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor penetración

de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en todas las

esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios que hay

que introducir dentro de organizaciones particulares.

12-. El cambio en las organizaciones no es un fin en si mismo, sino sólo un

medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la


31

competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organización puede alcanzar

sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y

relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.

13-. Algunos responsables de empresa padecen de una “enfermedad de

reorganización” crónica y creen que, para que se les considere activos, deben

reorganizar su empresa o departamento periódicamente.

Los consultores a veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor

solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si se están

prestando servicios de consultoría a un cliente que tiene un gran afán de hacer

algunos cambios espectaculares.

14-. La persona se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando le

producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las

tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder

personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible.

Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el

cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas.

Aunque pueda haber muchas razones para ello, psicológicas y de otra índole,

las más comunes son:

• Temor a lo desconocido. Básicamente, a nadie le gusta vivir en la

incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un

futuro desconocido o incierto.

• Temor a la inadaptación y al fracaso. A muchas personas les

preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y

mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de

ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para

esforzarse por aprender nuevas técnicas y alcanzar nuevos niveles de

rendimiento.

• Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones. Como resultado

de un cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo bien

establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y

relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede

provocar considerable frustración e insatisfacción.


32

• Falta de convicción de que el cambio es necesario. Si no se informa

adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es posible que

el personal piense que la situación presente es satisfactoria y que todo

esfuerzo por modificarla es inútil y perturbador.

• Aversión al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado

como a un objeto pasivo. Cualquier persona resiste a un cambio que se

le impone y sobre el que no puede manifestar opinión alguna.

• Aversión a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al

margen de cualquier cambio que se esté preparando; los cambios de

una organización suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.

• Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios

propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por

una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y

entienden, pueden despertar sospechas.

• Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y

directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una

realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares, incluso si

se dan cuenta de que eso no se podrá hacer por tiempo indefinido.

15-. En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se

están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal

y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una

estabilidad y continuidad relativas.

Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un

justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad, y en ayudar al cliente a

mantener este equilibrio en toda su organización.

16-. Sólo los cambios no previsibles deberían carecer de una adecuada

planificación, porque la no planificación de un cambio, generalmente hará que

sea un fracaso. Todo cambio de naturaleza evolutiva, o de otra naturaleza,

siempre que sea previsible, debe ser planificado.

Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo

total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede

es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la

organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por


33

supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de

cambios no planificados.

Sin embargo, la planificación ayuda a la organización a prepararse para los

cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de

situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados y costosos; la

planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y

de “crear futuro”, es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar

la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios,

influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los

procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia,

impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con

otras actividades similares.

17-. Una última recomendación en relación al cambio, es que es más fácil

lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a

quienes concierne.

Esta cuestión puede ser muy compleja; los directores y consultores pueden no

estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto.

Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede

perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situación puede

resultar una tarea delicada.

Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele

consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de

cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el

personal asume como propia la respuesta de cambio: la idea no procede ni de

la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo.

Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien

culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la

redefinición de las propuestas.

18-. Un principio, que no tiene excepciones, y que cualquier profesional de la

consultoría, debe tener siempre presente dice: ”si un cambio choca contra la

cultura de una organización, primero cambia la cultura, y después

implanta el cambio”.


34

En consecuencia, cualquier profesional de la consultoría debe conocer

obligatoriamente los aspectos básicos relativos a la cultura de la empresa, y

que son:

• La cultura de una empresa es un sistema de valores, creencias y

tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento

que son exclusivas de su grupo particular de personas; la cultura es la

programación colectiva de la mente humana que distingue a los

miembros de un grupo humano de los de otro grupo.

La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente

sostenidos.

• La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida

humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente

natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como

en la experiencia histórica de las comunidades humanas, que incluye la

interacción con otros países y culturas.

El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer

frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su

comunidad en sus relaciones con otras comunidades.

• La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se

puede modificar fácilmente.

• El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser

omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el

funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta

difícil de identificar y captar.

La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye

también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los

que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean

que se hable.

Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia

de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema

estructurado o un conocimiento técnico.

• Entre los muchos factores generales que afectan a la cultura de una

empresa, destacan:


35

o La distribución de los papeles y el prestigio que se les asigna.

o Los criterios del éxito.

o El respeto por la edad y veteranía.

o La función de la autoridad tradicional y los dirigentes de las

comunidades.

o Las tradiciones democráticas frente a las autocráticas.

o El individualismo frente al colectivismo.

o Los valores espirituales frente a los valores materiales.

o La responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el

grupo étnico.

o Las estructuras de socialización y comunicación.

o La aceptabilidad y la forma de la información sobre los resultados,

la evaluación y las críticas.

o La religión, su importancia en la vida social y su repercusión en la

actividad económica.

o Las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos

étnicos o minorías.

o Las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnológicos y

de otra índole.

o La concepción del tiempo.

• En el ámbito concreto de los valores culturales y las normas de una

empresa, los principales elementos influyentes son:

o El trato personal (interés por el personal y sus necesidades;

trato equitativo o favoritismo; privilegios; respeto de los derechos

individuales; oportunidades de capacitación y perfeccionamiento

profesional; la carrera a lo largo de la vida; equidad en la

remuneración; motivaciones e incentivos).

o La importancia relativa de diferentes cargos y funciones de dirección (autoridad del departamento de personal, importancia

de los cargos, funciones respectivas y autoridad de los

departamentos).

o La misión y la imagen de la organización (alta tecnología;

calidad superior; orgullo de ser empresa importante del sector;


36

dedicación al carácter distintivo de servicio; satisfacción del

cliente; espíritu innovador; impulso empresarial).

o Antigüedad y autoridad (autoridad inherente a la posición o a la

persona; respeto de la antigüedad y la autoridad; la antigüedad

como criterio de la autoridad).

o Formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos

y de transigir; preferencia por soluciones atendiéndose o no a

ciertas reglas; participación de la dirección superior).

o Evaluación del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o

pública; quién la efectúa; cómo se utilizan los resultados).

o Identificación con la organización (adhesión de los directores y

del personal a los objetivos y políticas de la empresa; lealtad e

integridad; espíritu de equipo; satisfacción por trabajar con la

organización).

o Criterios de selección para los cargos de dirección y supervisión (antigüedad frente a desempeño; prioridad a la

selección interna; criterios políticos, étnicos, de nacionalidad y de

otra índole; influencia de grupos no oficiales).

o La organización y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria

frente a impuesta; puntualidad; empleo de relojes registradores;

flexibilidad en los papeles cambiantes en el trabajo; utilización de

nuevas formas de organización del trabajo).

o Modalidades de comunicación (preferencia por la comunicación

oral o escrita; rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces

establecidos; importancia atribuida a los aspectos formales;

accesibilidad de la dirección superior; utilización de reuniones;

comportamientos establecidos en la dirección de reuniones).

o Estructura de las relaciones sociales (quién se relaciona con

quién durante y después del trabajo; existencia de barreras y

obstáculos; instalaciones especiales como comedores separados

o clubes reservados).

o Estilo de dirección y jefatura (paternalismo, estilo autoritario,

consultivo o participativo; empleo de comités y grupos de trabajo;


37

la necesidad de pregonar con el ejemplo; flexibilidad y

adaptabilidad del estilo).

o Procedimientos de adopción de decisiones (quién decide; a

quién se ha de consultar; adopción de decisiones individual o

colectiva; necesidad de llegar a un consenso).

o Distribución de la información y participación en ella (empleados amplia o escasamente formados; la información se

comparte o no fácilmente).

o El papel de la mujer en la dirección y otros empleos

(aceptación de las mujeres para que ocupen cargos de autoridad;

empleos que no están al alcance de mujeres o reservados para

ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos de dirección;

trato igual; facilidades o servicios especiales).

• Por último, consignar que si tiene que actuar en un ambiente en el que la

resistencia al cambio tiene raíces culturales, conviene que un consultor

tenga presente:

o El tipo de cambio que es aceptable (absteniéndose de formular

propuestas que el cliente considere culturalmente indeseables o

impracticables).

o El esfuerzo de persuasión e instrucción necesario, para

convencer al personal de que mantener la situación actual no

beneficia a nadie.

o El ritmo de cambio (decidir si se ha de proyectar un cambio único

fundamental o cambios graduales a base de numerosos

pequeños pasos; evaluar “el tiempo de aceptación” que necesita

el cliente y su personal para convencerse de la conveniencia de

los cambios propuestos).

o El grado en que el cliente está dispuesto al cambio (no es

razonable presionar para que se efectúe el cambio, si el cliente no

está dispuesto a afrontar los problemas culturales que el cambio

puede ocasionarle).

o El nivel de dirección y la persona particular (autoridad) que ha de

proponer y promover el cambio para que sea aceptado y puesto

en práctica.


38

MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

Un profesional de la Consultoría de Empresa, puede desarrollar sus

actividades, en tres modalidades organizativas diferentes:

• Como profesional libre.

• Creando su propia empresa de consultoría.

• Como empleado de una empresa consultora.

Las modalidades que representan un mayor esfuerzo para el consultor, en los

ámbitos del marketing y de la comercialización de servicios de la especialidad,

son las dos primeras por razones obvias; en consecuencia, serán las que se

prestan a una exposición más profunda y detallada de ambos temas.

Por ello, dentro de este apartado, nos referiremos principalmente a esas dos

primeras modalidades de actividad profesional del consultor de empresa, y en

menor medida a la tercera.

Cualquier persona que inicia sus actividades como consultor se enfrenta a dos

retos: cómo obtener nombres de clientes potenciales y cómo convertir esos

nombres en clientes reales.

Si un consultor planifica correctamente el trabajo profesional que inicia, y luego

entiende lo que supone vender el servicio a las personas y organizaciones

indicadas, sus probabilidades de éxito serán muy altas; por tanto, adquieren

especial importancia:

• La decisión del marketing de servicio a desarrollar.

• La planificación del marketing decidido, con especial atención a la

publicidad y a la promoción de la actividad.

• La ejecución del plan establecido.

• El seguimiento y control sistemáticos de la ejecución del plan.

• La mejora continua del marketing del servicio de consultoría.

El consultor debe emplear un mix de marketing que sea flexible, dinámico,

eficiente y eficaz; para ello empleará los siguientes elementos integrantes:

• Planificación. Debe marcar un rumbo claro a la actividad profesional. Es

preciso realizar algún tipo de investigación para poder definir cuáles son

las personas con mayores probabilidades de utilizar (comprar) el

servicio, las necesidades y deseos de dichos compradores potenciales y

los métodos más eficaces de hacerles llegar un mensaje convincente;


39

también hay que establecer los elementos financieros del negocio

(previsiones de ingresos y gastos, estimaciones de cash flor,

financiación necesaria, etc.).

• Lugar. Este componente se refiere al lugar en que está instalada la

oficina de consultoría, en términos de su emplazamiento geográfico y de

la forma en que preste servicio a los clientes.

Cabe preguntarse, por ejemplo, si deberán ofrecerse todos los servicios

o sólo algunos, y en cualquiera de ambos casos, si se ofrecerán desde

una única oficina o si se va a contar con otras oficinas más próximas a

los clientes.

• Precio. Este componente está relacionado con las estructuras de

salarios y honorarios que se adopten; incluye no sólo cuánto se cobrará

por los servicios, sino cómo se pondrá en práctica la estructura de

honorarios.

El consultor deberá plantearse y dar respuesta a preguntas tales como,

¿Deberán basarse los honorarios en horas de trabajo a un precio

preestablecido? o ¿En una cuantificación del valor del servicio para el

cliente? o ¿En alguna otra fórmula que parezca ofrecer mejores

resultados?

• Producto. El producto de consulting son los servicios que se ofrecen a

los clientes, lo que guarda estrecha relación con los beneficios que el

cliente recibirá como resultado.

En la mayoría de los programas de marketing, los beneficios se

establecen normalmente en términos de las características de los

servicios que se prestan.

• Profesionalidad. La profesionalidad de un servicio de consultoría incluye

factores tales como la relación práctica entre el personal de la

organización y sus clientes y proveedores, las actividades en las que la

organización desearía participar dentro del ámbito local y profesional en

el que actúa, y las normas éticas que la organización aplica en su

actividad diaria.


40

• Personas. El elemento humano se refiere tanto al tipo de clientela que la

firma de consulting trata de atraer, como a la calidad del personal que

trabajará en la misma.

• Posicionamiento. El posicionamiento de la actividad profesional de

consultoría de empresa determina la forma en que se desea impactar a

los clientes reales y potenciales. Básicamente, el posicionamiento es la

personalidad y el carácter de la empresa.

• Presentación. Se centra en la presentación de la actividad profesional, la

impresión del papel de cartas, tarjetas de visita, folletos, la forma en que

están decoradas las oficinas, y todos los aspectos estéticos en general;

su finalidad es asegurar el éxito de la “primera impresión” que se

producirá al potencial o real cliente.

• Promoción. Este elemento incluye las cuatro funciones tradicionales del

marketing del servicio de consultoría:

o Publicidad: Incluye todas las opciones con que cuenta la

organización de consulting, desde la publicidad en los medios de

comunicación que pudiéramos considerar normales (periódicos,

revistas especializadas, radio o televisión), hasta otros medios

publicitarios, como las páginas amarillas, objetos publicitarios con

el nombre de la compañía (bolígrafos, llaveros, etc.) y otros tipos

de comunicación análogos.

o Promoción: Incluye cualquier iniciativa que requiera gastos,

dirigida directamente al cliente que se busca y que ha de

estimular su interés por los servicios de consultoría que se

ofertan.

o Relaciones públicas: Es el uso gratuito de los medios de

comunicación por parte de la firma para dar a conocer sus

actividades profesionales.

Suele incluir programas que despierten el interés de los medios

de comunicación (periódicos, televisión, revistas, radio) y que los

lleven a publicar noticias sobre los trabajos del consultor o

consultora.

o Ventas: Esta función consiste en el proceso de venta de los

servicios de consulting, incluyendo la preparación de visitas de


41

venta, ejecución de la presentación de ventas, elaboración de la

oferta y el seguimiento necesario después de realizada la visita.

FACTORES DE ÉXITO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

En cuanto a la comercialización propiamente dicha de los servicios de

consultoría, los factores fundamentales a considerar son:

1-. La obtención, mantenimiento y ampliación del parque de clientes es

condición imprescindible para que el consultor individual o la firma de

consultoría permanezcan, progresen y sean rentables.

2-. En la actualidad se reconoce que los servicios profesionales pueden y

deben comercializarse. Las publicaciones y los cursos sobre el tema proliferan.

Sin embargo, a muchos consultores les queda todavía un largo camino por

recorrer para ser plenamente eficaces en la comercialización de sus servicios.

En resumen, los consultores de empresas, como otros profesionales, tienen

que comercializar sus servicios por dos razones principales:

• Si no lo hacen no obtienen los clientes y la parte del mercado que

podrían y deberían obtener, y están renunciando de esa manera a su

posición en favor de sus competidores.

• Independientemente de la competencia, la comercialización es

necesaria para poner al consultor idóneo en contacto con el cliente que

lo necesita y que está dispuesto a utilizarlo.

El cliente puede no conocer la consultora, carece de una comprensión

de los servicios de consultoría o es simplemente tímido, por lo que un

enfoque profesional con respecto a la comercialización superará esos

obstáculos y establecerá la relación de colaboración necesaria.

3-. En la consultoría, a menudo se considera la comercialización como una

función separada, un conjunto de actividades, instrumentos o técnicas que

cuestan tiempo y dinero y que sería preferible evitar, siempre y cuando surgiera

un número suficiente de clientes espontáneos.

Según esta opinión, la comercialización es un mal inevitable, algo que se

acepta aunque no guste.


42

Afortunadamente, son cada vez más los consultores, al igual que otros

profesionales, que consideran la comercialización como una característica

inherente al concepto de servicio.

4-. Para asegurar, en la medida de lo posible, el éxito en la comercialización de

los servicios de consultoría, se recomienda la aplicación sistemática de siete

principios generales; estos principios, en una u otra forma de expresión

aparecen en la literatura existente sobre el tema, y son:

• Considerar las necesidades y exigencias de los clientes como el elemento central de toda comercialización. No tiene sentido vender a

los clientes potenciales lo que no necesitan, o lo que no quieren

comprar.

Al cliente le podrá agradar oír que el consultor es un profesional brillante

y excelente, pero es mucho más importante convencerlo de que se

ocupa de él, entiende su situación, está dispuesto a oírle con paciencia y

a ayudarlo a hallar y a aplicar una solución que beneficia a su empresa.

Esta es la regla de oro: “Los esfuerzos de comercialización del consultor

deben centrarse en el cliente y no en el consultor”. El interés del

consultor por el cliente debe ser auténtico y más fuerte que su propio

interés.

• Recordar que cada cliente es excepcional. La experiencia y los logros

anteriores del consultor son un activo importante, pero pueden

convertirse en una trampa.

El consultor puede pensar que sabe bastante bien de antemano lo que

un cliente nuevo necesita, al haberse enfrentado con el mismo tipo de

situación muchas veces antes. Con todo, incluso si todas las demás

condiciones parecen idénticas (y lo serán), las personas involucradas

serán siempre diferentes.

El consultor debe reconocer el carácter excepcional de todo nuevo

cliente y debe mostrarle que le ofrecerá una solución original, no una

imitación de un modelo diseñado para otras condiciones.

• Necesidad de no dar una imagen falsa. Es muy grande la tentación de

ofrecer y vender servicios para los que la empresa de consultoría no es

plenamente competente. A menudo un cliente que confía en su consultor


43

le encomendará un trabajo sin exigirle ninguna prueba de su

competencia.

Caer en esa tentación es poco ético; los intereses del cliente pueden

resultar gravemente dañados. Esta es una cuestión de criterio técnico

también. La competencia en la comercialización implica la capacidad

para evaluar de manera realista la propia competencia.

• No ofrecer más de lo que se puede entregar. La comercialización crea

expectativas y hace promesas. Una comercialización excesiva puede

crear más expectativas de las que una empresa de consultoría puede

satisfacer.

Esto puede resultar contraproducente e incluso poco ético: es posible

que algunos clientes necesiten ayuda con urgencia; y cabe que se les

prometa, pero que no se les pueda aportar.

Un esfuerzo de venta excesivo puede obligar a una empresa de

consultoría a contratar y a enviar inmediatamente a los clientes más

consultores nuevos de los que puede capacitar y supervisar.

• Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores. Muy a

menudo en las conversaciones con los clientes se formulan preguntas

con respecto a los métodos y logros de los competidores. Nada debe

impedir a un consultor proporcionar información fáctica, si se dispone de

ella.

Sin embargo, es poco profesional proporcionar una información

distorsionada y hacer comentarios despectivos sobre los competidores

para influir en los clientes.

Es probable que un cliente experimentado considere ese comentario

como una manifestación de debilidad y no de fuerza.

• No olvidar nunca que se comercializa un servicio profesional. Los

consultores de empresas tienen que ser emprendedores, innovadores y

dinámicos en la comercialización. Pueden aprender mucho de la

comercialización en otros sectores. Sin embargo, no están vendiendo

galletas o jabón en polvo.

El carácter profesional del servicio, la sensibilidad de los clientes y los

valores culturales y normas nacionales no deben perderse de vista al

decidir qué métodos y técnicas de comercialización son adecuados.


44

• Procurar alcanzar un rendimiento técnico igualmente elevado en la comercialización y en la ejecución de los servicios. En sus esfuerzos

por encontrar nuevos clientes, algunos consultores no han mantenido en

la realización de los cometidos el mismo nivel de calidad en cuanto a

dotación personal, control de calidad, respeto de los plazos y realización

del máximo esfuerzo para satisfacer al cliente.

Es útil considerar la comercialización como un proceso que no termina

con la firma del contrato. La ejecución de los cometidos tiene una

dimensión de comercialización importante. Un servicio impecable

representa una comercialización para obtener nuevos contratos y

buenas referencias y para mantener una relación a largo plazo con el

cliente.

5-. Normalmente, y desde el punto de vista técnico, habrá varios consultores

idóneos para desarrollar un contrato de consultoría obtenido tras una acción

comercial; será imprescindible tener en cuenta que los clientes darán

preferencia a consultores:

• Con quienes están dispuestos a trabajar y desean trabajar.

• Que entiendan sus preocupaciones, intereses y preferencias personales.

• Que den prueba de un auténtico deseo de ayudar a su cliente.

• En quienes puede y está dispuesto a confiar.

En consecuencia, conviene tener presente que en la selección de los

consultores los clientes aplicarán criterios técnicos y criterios de

comportamiento psicológicos. La estrategia de comercialización del consultor y

los métodos que utilice deberán tener en cuenta este aspecto.

6-. Se ha comprobado estadísticamente, que al elegir los consultores, los

clientes aplican una combinación de los siguientes criterios (que implícita o

explícitamente están contenidos en toda la bibliografía especializada sobre el

tema):

• Integridad profesional (cómo interpreta y respeta el consultor un

código de ética y de conducta).

• Competencia técnica (conocimiento teórico y experiencia necesarios

para tratar del problema técnico del cliente y obtener resultados de un

nivel y calidad adecuados).


45

• Relación con el consultor (comprensión mutua, confianza, actitud del

cliente para trabajar con el consultor como persona).

• Concepción del cometido (demostración de la comprensión del

consultor del problema concreto y del contexto de una organización

cliente dada, y método que se ha de adoptar).

• Capacidad de prestar servicios (estructura, dimensión, recursos,

ubicación, flexibilidad y otras características de la empresa de

consultoría, con el fin de demostrar la capacidad para prestar realmente

los servicios prometidos, incluso si las condiciones cambiaran).

• Capacidad para movilizar otros recursos (importancia de los

cometidos que pueden requerir los conocimientos especializados de

otras empresas, nuevos contactos empresariales, capital adicional, etc.).

• Costo de los servicios (nivel de los honorarios y fórmula para

calcularlos; éste puede no ser un criterio esencial, pero la demanda de

honorarios excesivos puede descalificar al consultor).

• Certificación de la competencia y/o calidad (algunos clientes tienen

en cuenta las certificaciones oficiales de la competencia de los

consultores individuales y la certificación de la calidad de las empresas

de consultoría, en apoyo o como sustitutivo de los criterios anteriores).

• Imagen profesional del consultor (como principal sustitutivo, mediante

el empleo de este criterio el cliente se basa en las opciones y en la

evaluación hechas y en la experiencia adquirida anteriormente por otros

usuarios de los servicios de consultoría, o en los logros del consultor

fuera de la consultoría, por ejemplo como gerente o autor).

7-. Con todo, el principio por excelencia del marketing y de la comercialización

de los servicios de consultoría, será: “UN CLIENTE SATISFECHO ES EL MEJOR

ALIADO QUE PUEDA TENER CUALQUIER CONSULTOR O EMPRESA

CONSULTORA”.

PROFESIONALIDAD Y ÉTICA DEL CONSULTOR DE EMPRESA

Un consultor de empresa debe actuar dentro de una ética impecable, evitando

actuar o contaminarse con negocios amorales, ligados directa o indirectamente

a su actividad profesional.


46

La ética del mundo del consulting es un camino de dos direcciones; por una

parte está la ética del consultor en su relación con el cliente, que sería aquello

a lo que la mayor parte de la gente aludiría si les preguntaran por la ética del

consulting. Sin embargo existe un segundo aspecto de enorme importancia: la

ética del cliente con respecto del consultor.

En lo que respecta a la profesionalidad y ética inherentes a la profesión de

consultor; destacan los siguientes factores:

HONRADEZ: Para muchos, es el componente fundamental de la ética de los

profesionales del consulting; y esa honradez tiene su mayor incidencia en

cuatro áreas:

• Gastos. Muchos consultores establecen acuerdos con sus clientes sobre

la base de honorarios más gastos, entendiendo por gastos el dinero que

el consultor haya tenido que poner de su bolsillo para la ejecución del

trabajo de consulting; esto nunca deben considerarse como una

posibilidad de conseguir beneficios.

La ética de los gastos puede resumirse en una frase: un consultor debe

realizar aquellos gastos que sean absolutamente necesarios y sólo debe

incluir esas cantidades en su minuta.

• Conocimientos. Los consultores deben ser siempre honrados respecto a

sus conocimientos. Muchas veces, un cliente potencial pregunta a un

consultor si podría ayudarle en un campo en el carece de experiencia.

Es difícil rechazar un trabajo, especialmente cuando las cosas no

marchan demasiado bien, y por ello algunos consultores imaginan que

pueden realizar ese trabajo aceptablemente bien sin que el cliente

perciba nunca la diferencia. No es un método honrado de trabajo.

• Asesoramiento. Los clientes de un consultor pagan para obtener una

opinión objetiva del consultor y esto es lo que deben recibir, con

independencia de las consecuencias que pueda traer consigo. El

consultor debe decirle al cliente lo que éste necesita oír, aunque ello le

suponga el fin de las relaciones.

• Facturación. Muchos trabajos de consulting se facturan por horas o días

de trabajo. En ambos casos, el consultor tiene la oportunidad de facturar

más tiempo del trabajado para compensar el tiempo perdido en un

determinado día.


47

Un principio ético básico que debe formar parte de la cultura de cualquier

consultor, es que al cliente sólo se le debe facturar el trabajo realizado,

aun en el supuesto de que el día (o la semana) no haya sido todo lo

productivo que el consultor esperaba. Hacer lo contrario no sólo sería

deshonesto sino inmoral.

La honradez a la hora de facturar es parte fundamental de una relación

positiva entre cliente y consultor.

CONFIDENCIALIDAD. Es uno de los aspectos que más preocupan a los

clientes, sobre todo al iniciar las relaciones profesionales con un consultor. La

confidencialidad debe ser entendida en dos vertientes:

• Confidencialidad interna. La propia naturaleza de la relación de

consulting exige que el consultor se comunique frecuentemente con

distintas personas dentro de la organización del cliente.

Es importantísimo que el consultor asuma la responsabilidad ética de

que toda conversación con personal de su cliente será confidencial.

• Confidencialidad externa. Un aspecto importante de la ética del consultor

tiene que ver con la confidencialidad de la información que recibe. A las

empresas que contratan los servicios de un consultor suele preocuparles

mucho la posibilidad de que la información que comunican a un extraño

caiga en manos de sus competidores.

• Como regla general, los consultores deben asumir que toda la

información que reciben sobre sus clientes es confidencial. No existe

nunca ninguna razón para comunicar a una organización datos que son

propiedad de otra.

CONFLICTOS DE COMPETENCIA. Un conflicto de competencia podría

definirse como aquella situación en la que el consultor trabaja para dos

compañías que compiten entre sí. En casi todas las facetas del consulting, esta

práctica se rechaza abiertamente por considerarse muy inmoral.

El consultor debe cimentar su prestigio evitando este tipo de conflictos y nunca

debe trabajar en un proyecto si existe el menor atisbo de conflicto de

competencia.

INVESTIGACIONES INMORALES. Muchos proyectos exigen que el consultor

aprenda muchas cosas sobre la forma en que se compite en un determinado

sector y hay muchas formas de conseguir dicha información.


48

Algunos consultores consiguen acceder a información confidencial fingiendo

que están escribiendo un artículo para una revista profesional o preparando su

tesis doctoral; otros llevan a cabo falsas entrevistas con personas de empresas

competidoras para hacerse con información exclusiva.

Estas dos son las prácticas inmorales más corrientes en el mundo del

consulting.

CONTRATAR A PERSONAL DEL CLIENTE. Al realizar sus trabajos, los

consultores suelen establecer una relación personal muy estrecha con el

personal de sus clientes. En tales casos, no es raro que el consultor considere

que un determinado empleado de la empresa para la que trabaja representaría

una buena adquisición para su firma, especialmente teniendo en cuenta la

familiaridad de esa persona con dicha empresa.

Sin embargo, contratar a personal de la compañía para la que trabaja es

siempre una mala idea. Bajo ningún concepto perdonará el cliente al consultor

que se lleve a su gente para que trabaje en el mundo del consulting.

Si esto llega a suceder será inevitable que la relación cliente y consultor se

deteriore o termine.

COMPETENCIA TÉCNICA. La competencia técnica del consultor es la base

del enfoque profesional. Sobre todo, debe poseer el tipo de conocimientos

teóricos y prácticos necesarios para un cliente particular. Por regla general, el

consultor debe poder y querer evaluar críticamente sus propios conocimientos

teóricos y prácticos al considerar un nuevo contrato o al llegar en su cometido a

un punto en el que se necesitan otras competencias.

Un consultor profesional nunca presentará una falsa imagen de sí mismo,

pretendiendo que puede realizar una tarea que queda fuera de su competencia,

incluso aunque esté escaso de trabajo y ansioso de obtener alguna misión. El

consultor que desee abordar un nuevo tipo de problema con un cliente, debe

comentarlo abiertamente con él.

PAGO DE COMISIONES. Pagar una comisión no equivale siempre a un

soborno. Sin embargo, algunas comisiones son un soborno o pueden percibirse

como tales, si no se revelan al cliente. En cualquier caso, el pago de

comisiones es una cuestión delicada. Los códigos deontológicos no lo ignoran,

pero la mayor parte de ellos no dan una orientación suficiente.


49

Por supuesto, es imposible dar pautas universales sobre la aceptabilidad de

comisiones desde el punto de vista de la ética profesional. Las prácticas y

culturas empresariales locales son difíciles de ignorar.

En algunos países, las comisiones y los descuentos constituyen un medio

inevitable de obtener y hacer negocios, con inclusión de los servicios

profesionales. En otros países, es ilegal toda comisión no comunicada y no

sometida a impuestos.

Por regla general, debe informarse al cliente acerca de las comisiones o

favores similares recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relación

con su cometido.

ÉTICA DEL CLIENTE. Tal como se ha dicho la relación entre consultor y

cliente, es bidireccional; y por ello, también el cliente debe atenerse a unas

mínimas normas de ética entre las cuales destacan:

• Pagar en tiempo y forma. Además de las numerosas razones legales y

contractuales que aconsejan el pago puntual de facturas, los clientes

tienen responsabilidad legal de pagar a tiempo a sus consultores los

servicios que les hubieran prestado.

Desgraciadamente, muchas empresas no asumen esta responsabilidad

a causa de sus deseos de maximizar su cash-flow. Sin embargo en

muchos casos las firmas de consulting son organizaciones pequeñas

comparadas con las empresas cliente y para ellas es fundamental contar

con suficiente cash-flow para poder operar con eficacia.

Un pago que se recibe treinta o sesenta días después de la fecha

pactada puede producir efectos desastrosos en la posición financiera de

muchos consultores, mientras que a su cliente prácticamente no le

afecta.

• Claridad de propósito. Es una absoluta falta de ética el que un cliente

oculte sus propósitos cuando contrata a un consultor; el consultor debe

tener la completa seguridad de que el propósito que persigue el trabajo

es la verdadera razón por la que ha sido contratado.

• Respetar el tiempo del consultor. Una de las quejas más frecuentes de

los consultores, es que sus clientes se sirven de su fuerza financiera

para aprovecharse de ellos. Ejemplos típicos serían:


50

o Un cliente puede solicitar ofertas a distintos consultores para un

posible trabajo de consulting, aunque su dirección sepa que solo

uno o dos de los consultores, ya identificados, serán tenidos en

cuenta.

Esto suele ocurrir en ciertos casos porque la política de la

compañía exige la presentación de varias ofertas. A pesar de que

la mayoría de los consultores no tienen probabilidad alguna de

hacerse con el trabajo, el cliente les pide que dediquen su tiempo

a elaborar una oferta.

o Algunos clientes piden a sus consultores que vayan a discutir con

ellos algún problema y la forma en que el consultor considera que

podría ayudar a resolverlo, cuando lo único que quieren es

asesoramiento gratuito.

o Con mucha frecuencia, un consultor presenta una buena oferta,

pero su contacto en la compañía cliente prefiere, por razones

personales, que se contrate a otro consultor, pudiendo para ello

llegar hasta el extremo de permitir que su candidato copie la

oferta y la presente a un precio algo inferior para hacerse así con

el trabajo.

o Por último, algunos clientes no respetan los límites de la relación

entre consultor y cliente y solicitan ayuda gratuita al consultor en

áreas que sobrepasan los límites del proyecto.

El cliente puede preguntar de forma casual si el consultor podría

dedicar unos minutos a revisar un asunto que le interesa diciendo

que se trata de algo rápido y sin importancia, y que agradecería

su ayuda extraordinariamente.

Los clientes deben respetar las fronteras que delimitan la relación

entre consultor y cliente y entender que el único producto que

vende el consultor es su tiempo y su experiencia y que uno de

ellos (el tiempo) es un bien precioso para él. Un cliente no debe

solicitar nunca una oferta por razones falsas y si desea que su

consultor realice algún trabajo adicional debe estar dispuesto a

pagarlo.


51

• Proporcionar al consultor el asesoramiento e información que necesite.

Una gran parte de los trabajos de consulting exige la participación de

personal del cliente (para facilitar información, concretar citas, etc.).

Es fundamental que la dirección de la empresa para la que el consultor

trabaja entienda sus responsabilidades éticas en cuanto a prestar la

ayuda prometida al consultor cuando se aprobó la oferta original.

A menudo ocurre que dicha empresa se centra en su actividad diaria de

dirigir el negocio y no prestar el apoyo necesario al consultor o lo hace a

destiempo, pese a lo cual sigue esperando que el consultor cumpla con

las fechas señaladas en el proyecto.

Esto perjudica a ambas partes. El consultor no puede trabajar como es

debido y el cliente no obtiene lo mejor del consultor.

EJEMPLOS DE CÓDIGOS DE ÉTICA DE LOS CONSULTORES

Existen muchos códigos, generalmente pertenecientes a las diferentes

asociaciones de profesionales de la consultoría; todos ellos tienen un substrato

común, por lo que aquí nos limitaremos a transcribir dos de ellos, que

consideramos suficientemente representativos.

CÓDIGO DE CONDUCTA DE LA FEDERACIÓN EUROPEA DE ASOCIACIONES DE CONSULTORES DE EMPRESAS (FEACO)

Código de Conducta Profesional

I-. Una empresa consultora debe mantener en todo momento el más elevado

nivel ético en el trabajo profesional que realiza y actuar en las cuestiones

relacionadas con los asuntos del cliente exclusivamente en interés de éste.

Cuando se trata de una filial de un órgano matriz que no se dedica a la práctica

pública de la consultaría de empresas, todo el asesoramiento será

independiente de cualquier influencia de ese órgano matriz.

II-. Se considerará conducta contraria a la ética profesional de la consultoría:

• Revelar o permitir que se revele información confidencial relativa a la

empresa y al personal del cliente.

• Aceptar un trabajo para el que no se es competente.

• Concertar cualquier acuerdo que quite objetividad e imparcialidad al

asesoramiento proporcionado al cliente.

• No llegar a un acuerdo de antemano con el cliente sobre las condiciones

de la remuneración y la base de su cálculo.


52

• Hacer cualquier cosa que quite prestigio a la consultaría de empresas

como profesión.

Directrices de las asociaciones nacionales sobre la interpretación del Código de

Conducta Profesional

• Un consultor que proporciona asesoramiento debe poder hacerlo con

plena libertad y estar protegido por una cláusula de conciencia respecto

de la dirección de la empresa consultora.

• Siempre que una empresa consultora esté jurídica o financieramente

bajo el control de un órgano no consultor, debe existir un compromiso

escrito para garantizar que no se ejercerá presión alguna que pueda

menoscabar la opinión o el asesoramiento de la empresa consultora.

• El consultor debe respetar la información recibida de los empleados de

la organización cliente.

• La empresa consultora nunca utilizará información recibida de un cliente

para un fin que no corresponda al campo del cometido convenido (por

ejemplo: la contratación de algún miembro del personal del cliente).

• Esto incluye la aceptación sin el previo consentimiento de todas las

partes de un cometido que dé origen a un conflicto de intereses con un

cliente existente o reciente en un sector, como un estudio sobre la

estrategia o un estudio de mercado, en el que los conocimientos

adquiridos de un cliente constituirían un valor comercial corriente para el

nuevo cliente.

• Un cliente debe ser informado y su aceptación debe figurar en un

acuerdo oficial cuando para un cometido se necesita la asistencia de

especialistas no vinculados directamente a la empresa consultora.

• Se considerará que ha habido violación de esta norma cuando la

empresa consultora:

o Acepte o permita a cualquier miembro del personal que acepte de

un tercero una comisión comercial, descuento o retribución de

cualquier tipo en relación con el suministro de bienes o servicios

al cliente.


53

o Recomiende a un cliente bienes o servicios en los que la empresa

consultora o el consultor tiene un interés directo o indirecto sin

revelar ese interés al cliente.

o Establezca una relación con los miembros del personal del cliente

que pueda alterar la imparcialidad de la actitud y el asesoramiento

del consultor.

o Pague una comisión o cualquier forma de remuneración a un

tercero que no pertenezca a su personal por la presentación de

un cliente, salvo en circunstancias excepcionales en que es

evidente que la objetividad e imparcialidad del consultor se

mantendrá.

En este caso, se debe revelar la comisión al cliente, el cual no

opondrá objeciones siempre que la imparcialidad se mantenga.

• En general, la remuneración se calculará de antemano sobre una base

fija o a una tasa por tiempo, aunque se autoriza un acuerdo entre una

empresa consultora y un cliente o un cliente potencial en virtud del cual

la empresa consultora otorga su acuerdo previo a que los honorarios

dependan de ciertos resultados, cuando esta práctica se acepte, como

en la selección de personal, las fusiones y adquisiciones y la búsqueda

de licencias.

En los casos en que se pueden aplicar unos honorarios en función de los

resultados de una manera que menoscaben la independencia de los

consultores que realizan el cometido o que puedan resultar difíciles de

calcular en la práctica o puedan dañar la relación a largo plazo con el

cliente, no se debe aplicar este sistema.

• Se considerará que se ha producido una violación de esta norma,

cuando una empresa consultora:

o Publique material promocionar, con inclusión de anuncios, que

probablemente confunda o dé al público una falsa impresión de

las capacidades de la empresa consultora o puede interpretarse

que aventaja a un miembro de una asociación nacional con

respecto a los demás miembros o que contiene observaciones o

insinuaciones que pueden interpretarse como despectivas

respecto de cualquier otro miembro de la asociación nacional.


54

o Acepte un cometido, cuyo alcance sea tan limitado que el

consultor sea consciente de que el cliente recibirá un

asesoramiento ineficaz tan incompleto que le impondrá la

necesidad de recabar otros consejos, sin ser consciente desde el

principio del cometido de que así sucederá.

CÓDIGO DE CONDUCTA PROFESIONAL DEL INSTITUTO DE CONSULTORES DE EMPRESAS (REINO UNIDO E IRLANDA) Introducción

El objetivo del Instituto de Consultores de Empresas es la promoción de la

profesión de consultor de empresas mediante el establecimiento y

mantenimiento de los niveles más elevados de rendimiento y conducta de sus

miembros, y el fomento de los conocimientos teóricos y prácticos necesarios a

esos efectos.

Normas profesionales. Un consultor de empresas es una persona

independiente y competente que proporciona un servicio profesional a

empresas, público y otras entidad es mediante:

• Determinación e investigación de problemas relacionados con la

estrategia, política, mercados, organización, procedimiento, métodos,

etc.

• Formulación de recomendaciones de medidas adecuadas por medio de

una investigación y análisis de los hechos teniendo debidamente en

cuenta las repercusiones gerenciales y empresariales más amplias.

• Examinando y acordando con el cliente la línea de acción más

adecuada.

• Prestando la asistencia requerida por el cliente para poner en práctica

sus recomendaciones.

Al prestar sus servicios en todos los niveles de la gestión, los consultores

asumen una pesada carga de responsabilidad y la obligación de mantener los

más altos niveles de integridad y competencia.

En reconocimiento de esta responsabilidad, el Instituto incorpora en Código de

Conducta Profesional los derechos y las obligaciones que se exigen a todos los

miembros que velarán por el mantenimiento de las normas más altas de

rendimiento y promoverán de ese modo la reputación y el reconocimiento

público de la profesión, del Instituto y de sus miembros.


55

Los miembros del Instituto tienen, como consultores de empresas, las

responsabilidades básicas siguientes:

• Independencia de juicio y de acción.

• Mantenimiento estricto del carácter confidencial de los asuntos de sus

clientes.

• Tratamiento de problemas gerenciales con perspectiva y proporcionan

un asesoramiento equilibrado.

• Esfuerzo constante en mejorar sus competencias profesionales y en

mantener una alta calidad del asesoramiento.

• Promoción de normas profesionales de la consultora de empresas.

• Defensa del honor y la dignidad de la profesión.

• Mantenimiento de altos niveles de conducta personal.

Para cumplir estas obligaciones, todos los miembros convienen, por escrito, en

respetar el Código de Conducta Profesional del Instituto. Esto caracteriza a los

consultores de empresas que son miembros del Instituto.

Forma de presentación del Código. El Código de Conducta Profesional del

Instituto está estructura siguiendo tres principios básicos relativos a.

• Altos niveles de servicio al cliente.

• Independencia, objetividad e integridad.

• Responsabilidad con respecto a la profesión.

Estos principios se apoyan en normas detalladas que son prescripciones

concretas, en notas prácticas que establecen las condiciones en las que

desarrollar las actividades o que indican la práctica correcta y cómo pueden

respetar mejor el principio o la norma pertinente.

El Consejo del Instituto puede emitir otros principios, normas o directrices que

se darán a conocer en las publicaciones del Instituto antes de incorporarse en

una edición revisada del Código. Se espera que los miembro respeten todas

esas nuevas disposiciones a partir de la fecha de su publica Los principios,

normas y notas del Código se aplican no sólo al miembro, sino también a los

actos realizados por intermedio de un socio, codirector, empleado u otro agente

que actúe por cuenta o con el control del miembro.

Definiciones utilizadas en el Código

Miembro: miembro, asociado o afiliado del Instituto.


56

Cliente: persona, empresa u organización con quien el miembro concierta un

acuerdo o contrato para la prestación de servicios.

Declaración: declaración escrita que se refiere y revela los hechos

relacionados con las situaciones abarcadas por normas particulares del

Código.

Independiente: en situación de manifestar siempre libremente la propia

opinión sin ningún control o influencia de personas ajenas a la organización

(consultiva) y sin necesidad de considerar la repercusión de esa opinión en los

propios intereses.

Instituto: el Instituto de Consultores de Empresas.

Medidas disciplinarias. Un miembro estará sometido a medidas disciplinarias, si

el Comité de Disciplina del Instituto considera que su conducta infringe el

Código o desacredita a la profesión o al Instituto.

De conformidad con el reglamento, se puede pedir a un miembro que haga una

declaración en respuesta a la solicitud de información del Instituto con respecto

a su conducta profesional. Todo miembro que no haga esa declaración podrá

ser considerado como infractor del principio al que se refiere la norma o nota.

Principio l: normas estrictas relativas a la prestación de servicios al cliente. Los

miembros desempeñarán los deberes que han asumido con diligencia,

concienzudamente y teniendo debidamente en cuenta el interés de su cliente.

Normas: 1.1-. Un miembro sólo aceptará un contrato para el que esté adecuadamente

cualificado

1.2-. Antes de aceptar un cometido, un miembro determinará claramente los

términos y condiciones del cometido, con inclusión de su alcance, naturaleza y

período del servicio que se ha de proporcionar, asignación de

responsabilidades y base de la remuneración (véanse las notas 1 y 2

siguientes).

1.3-. Todo miembro considerará de máxima importancia en todo momento las

necesidades e intereses de su cliente.

1.4-. Un miembro sólo subcontratará trabajos con el acuerdo previo del cliente

(véanse la nota 3).


57

1.5-. Cada miembro considerará como estrictamente confidencial toda la

información relativa a los asuntos de los clientes, a menos que el cliente haya

revelado esa información para su uso público o haya dado una autorización

concreta para su revelación.

1.6-. Cada miembro se abstendrá de invitar a algún empleado de un cliente

asesorado por el miembro a que considere otro empleo (se considera que un

anuncio publicado en la prensa no constituye una invitación a una persona en

particular).

1.7-. Cada miembro elaborará recomendaciones relativas a la solución de los

problemas de cada cliente; esas soluciones serán realistas y aplicables y

claramente comprensibles para el cliente.

1.8-. Para lograr un rendimiento eficiente de cada cometido, cada miembro

aplicará una buena gestión mediante una planificación meticulosa, exámenes

frecuentes de progresos logrados y controles eficaces.

Notas: 1-. Antes de emprender o proseguir cualquier trabajo, cada miembro deberá

velar por que sus recursos sean suficientes y estén orientados adecuadamente

a su realización.

2-. Las condiciones de un cometido se fijarán siempre por escrito.

3-. Cuando se utilicen subcontratistas, el consultor principal asumirá la

responsabilidad de la calidad del trabajo producido y del cumplimiento de las

prescripciones del Código. Los miembros se remiten a las directrices del

Instituto sobre los acuerdos de subcontratación.

Principio 2: independencia, objetividad, integridad. Los miembros evitarán

cualquier medida o situación incompatible con sus obligaciones profesionales o

que permitan considerar de algún modo que menoscaban su integridad.

Normas: 2.1-. Todo miembro mantendrá una postura plenamente independiente con el

cliente en todo momento, asegurándose de que el asesoramiento y las

recomendaciones se basan en una consideración global imparcial de todos los

hechos y circunstancias pertinentes y en opiniones elaboradas a partir de una

experiencia pertinente y adecuada.


58

2.2-. Cada miembro declarará lo antes posible cualquier relación,

circunstancias o intereses empresariales especiales que puedan influir o

menoscabar su juicio u objetividad sobre un cometido particular (véanse las

notas 1, 2 y 3 siguientes).

2.3-. Un miembro no prestará servicios a un cliente en condiciones que puedan

menoscabar su independencia, objetividad o integridad; se reservará el

derecho de retirarse, si se establecen condiciones más allá de su control para

interferir con la realización exitosa del cometido. No ejercerá su actividad

durante un período, cuando su juicio esté o pueda estar menoscabado por

cualquier causa.

2.4-. Un miembro no aceptará descuentos, comisiones o regalos como un

incentivo para que se muestre partidario de cualquier persona u órgano.

2.5-. Un miembro asesorará al cliente sobre cualquier reserva importante que

pueda hacer acerca de las expectativas de beneficios del cliente de un

cometido. No aceptará un cometido con el que no pueda prestar servicios al

cliente con eficacia.

2.6-. Un miembro no obtendrá ningunos beneficios a corto plazo a expensas

del bienestar a largo plazo del cliente, sin avisar al cliente de las repercusiones.

2.7-. Un miembro examinará y acordará con el cliente cualquier cambio

importante de los objetivos, alcance, método, beneficios previstos u otros

aspectos del cometido que puedan surgir mientras se está llevando a cabo.

2.8-. Un miembro que, en circunstancias no previstas concretamente en estas

normas, descubre que sus intereses profesionales o personales están en

conflicto de tal manera que se corre el peligro de una violación del principio,

según las circunstancias lo exijan, se retirará de la situación o suprimirá la

fuente del conflicto, o lo declarará y obtendrá el acuerdo escrito de las partes

interesadas en la continuación de su cometido (véase la nota 4 siguiente).

Notas: 1-. La norma 2.2 exige la revelación previa de todos los intereses personales,

financieros o de otra índole comercial pertinentes que no puedan deducirse de

la descripción de los servicios ofrecidos. En particular esto concierne a:

• Cualquier participación en la dirección o en los intereses de control de

cualquier empresa competitiva con el cliente.


59

• Cualquier interés financiero en los bienes o servicios recomendados o

suministrados al cliente.

• Cualquier relación personal con algún empleado del cliente.

• Cualquier inversión personal en la organización cliente o en sus

compañías matrices o subsidiarias.

2-. Ningún miembro utilizará cualquier información confidencial acerca del

negocio de un cliente, declarada pública durante el curso de su cometido, en su

propio beneficio personal o en beneficio de otras personas ajenas a la

organización cliente. No habrá ningún trato o intercambio con, cualquier

persona miembro de la organización tal como se define o interpreta

jurídicamente.

3-. Si en el curso de un cometido surge cualquier interés comercial o Financiero

de ese tipo, se aplicará la norma 2.8.

4-. Se debe señalar que el Instituto de Consultores de Empresas puede, según

las circunstancias, ser una de las «partes interesadas». Por ejemplo, si un

miembro está sometido a presión para que actúe de una manera que le

impediría cumplir el Código de Conducta Profesional, además de cualquier otra

declaración que podría ser adecuado que hiciera, declarará los hechos al

Instituto.

Principio 3: responsabilidad con respecto a la profesión. Todo miembro deberá en

todo momento comportarse de una manera que promueva el prestigio y la

consideración pública de la profesión.

Normas: 3.1-. Los miembros reconocen que han asumido una responsabilidad con

respecto a la profesión, así como con respecto a ellos mismos y a sus clientes,

de velar por que sus conocimientos teóricos y prácticos se mantengan

actualizados y tomarán las medidas adecuadas con este fin.

3.2-. Un miembro no utilizará a sabiendas, sin autorización, material protegido

por el derecho de autor, o datos patentados del cliente, o materiales o técnicas

que han desarrollado otros pero que no han revelado para su uso público.

3.3-. Todo miembro deberá tener debidamente en cuenta las obligaciones y

cualificaciones profesionales de las personas de quienes recibe o a quienes


60

otorga autorización, responsabilidad o empleo, o a quienes está

profesionalmente asociado (véanse las normas 1 y 2).

3.4-. Un miembro solamente iniciará o aceptará un cometido conjunto con un

miembro de otro órgano profesional si está convencido (y puede convencer al

cliente y, si lo solicita, al Instituto) de que ese cometido se llevará a cabo de

acuerdo con las normas incluidas en este Código de Conducta Profesional.

3.5-. Todo miembro que remita a un cliente a otro consultor de empresas no

desfigurará las cualificaciones del otro consultor de empresas.

3.6-. Un miembro no aceptará un cometido de un cliente a sabiendas de que

otro consultor de empresas está prestando servicios al cliente en una

capacidad análoga, a menos que se le den seguridades, y pueda estar

convencido, de que cualquier conflicto potencial entre los dos cometidos es

conocido y tiene el consentimiento del cliente (véase la nota 3 siguiente).

3.7-. Cuando un cliente le pida que examine el trabajo de otro profesional, todo

miembro ejercerá la objetividad, integridad y sensibilidad requeridas en todas

las conclusiones técnicas y de asesoramiento comunicadas al cliente.

3.8-. Un miembro negociará contratos y facturará por servicios profesionales

únicamente de una manera aprobada como ética y profesional por el Instituto

(véase la nota 4 siguiente).

3.9-. Un miembro no tratará de obtener trabajo concediendo incentivos

financieros a clientes o a empleados de clientes (véase la nota 5).

Al dar publicidad a su trabajo o al presentar peticiones a un cliente, un miembro

se asegurará de que la información dada:

• Es fáctica y pertinente.

• No es ni engañosa ni injusta con otros.

• No desacredita en modo alguno la profesión (véase la nota 6).

3.11-. Un miembro deberá ser una persona capacitada y adecuada para

desempeñar la profesión de consultor de empresas (véase la nota 7).

3.12-. Un miembro no dará intencionadamente al Instituto información falsa,

inexacta, engañosa o incompleta.

Notas: 1-. Con arreglo a la norma 3.3, un miembro proporcionará todas las

oportunidades posibles a los consultores de empresas a su servicio para que

ejerciten sus competencias profesionales lo más ampliamente posible en


61

interés del cliente, y les prestará asistencia, a medida que surjan las

oportunidades, para que acepten progresivamente una mayor responsabilidad

de conformidad con su capacidad y experiencia.

2-. De manera análoga, un miembro estimulará a los consultores de empresas

a su servicio a que mantengan y mejoren su competencia participando en la

promoción constante de la profesión.

3-. Las obligaciones jurídica y de «prácticas comerciales justas» deben tener

prelación en los trabajos, tanto en el sector público como en el privado.

4-. Se remite a los miembros a las «directrices sobre la facturación de los

servicios de consultaría de empresas» del Instituto.

5-. La actividad de comercialización legítima se podrá remunerar y habrá que

respetar las leyes y costumbres nacionales.

6-. Entre los métodos aceptados para dar a conocer su experiencia y/o

disponibilidad figuran los siguientes:

• Publicación de su trabajo (con el consentimiento del cliente)

• Contactos directos con clientes potenciales

• Inclusión en cualquier repertorio pertinente

• Publicidad (en forma de publicaciones impresas, o por radio o televisión)

• Tomando la palabra en actos públicos.

Los miembros deben remitirse a las directrices sobre la promoción de los

servicios de consultora de empresas del Instituto.

7-. Todo miembro deberá tener en todo momento buena fama y carácter. Entre

las cuestiones particulares de interés cabe mencionar las siguientes:

• Condena por un delito penal o sentencia condenatoria con arreglo a un

procedimiento de quiebra.

• Censura o imposición de medidas disciplinarias por un tribunal o

autoridad reglamentadora.

• Conducta poco ética o impropia con los empleados o con el público en

general.

Espacio para anotaciones del alumno:


62

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS Y CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS

EJEMPLO DE RELACIONES IMPORTANTES ENTRE UN CONSULTOR Y SU CLIENTE:

• Hacer todo el esfuerzo necesario por ambas partes para establecer una

adecuada relación de trabajo sin tensiones, mediante una colaboración

mutua que sea sincera y eficaz en orden a la consecución de los

objetivos perseguidos en el proyecto de consultoría.

• Reflejar siempre por escrito y con todo el detalle necesario los objetivos

a alcanzar y todos los acuerdos a que lleguen ambas partes a lo largo

del proyecto de consultoría.

• Aceptar como un hecho normal dentro de la relación contractual, que

necesariamente se establecerá entre las partes, que siempre existirá

algún rechazo o disconformidad por parte del cliente, a los resultados

esperados.

• Determinar y reflejar por escrito y con toda la claridad y extensión

requeridas el problema a resolver o proyecto de consultoría que se

asume.

• El consultor que acepte un proyecto debe estar plenamente convencido

de estar capacitado para desarrollarlo con garantía de éxito profesional,

y en las condiciones de plazo y presupuesto acordadas con el cliente.

• Establecer una sólida relación absolutamente profesional que permita

realizar el proyecto sin trabas, y en total conformidad con las

condiciones y criterios previamente establecidos y acordados entre las

partes.

• Definir, caracterizar y ejemplificar (cuando sea necesario) todos los

elementos y factores de éxito relevantes del proyecto : objetivos, plazos,

recursos, presupuestos, atributos de calidad a alcanzar, etc.

• Aceptar cualquier modificación de mejora o propuesta, sobre la base del

proyecto inicial, siempre que se estime mutuamente beneficioso para

ambas partes.

• El consultor deberá ser capaz de formar, transmitir conocimientos y

experiencias que resulten altamente positivas para el área de la

empresa cliente en la que desarrolla su actividad profesional (valores

añadidos que el consultor aporta al cliente).


63

• El consultor deberá ser capaz de detectar nuevas oportunidades de

negocio tanto para la empresa cliente como para él mismo como

potencial prestador de servicios relacionados con esas oportunidades.

• El consultor deberá ser un buen gestor del personal y de los restantes

recursos que se utilicen en el desarrollo del proyecto.

• El consultor deberá ser un buen y eficaz interlocutor en el planteamiento

y resolución de conflictos que se producen en la práctica totalidad de los

proyectos de consultoría.

• El consultor deberá ser motivador del personal que participa en el

proyecto, será capaz de introducir, innovar e implantar propuestas de

mejora, sin rechazos ni bloqueos que paralicen los proyectos.

EJEMPLOS DE DESACUERDOS GRAVES Y PELIGROSOS PARA LAS RELACIONES ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES:

• Diferencias significativas e inferiores entre el resultado previsto por el

cliente y los resultados presentados por el consultor.

• Pretender cobrar más más honorarios de los acordados inicialmente, sin

haber negociado previamente esta posibilidad con el cliente.

• Dilatar el plazo del proyecto sin la autorización previa y expresa del

cliente.

• No describir previa y claramente la misión del consultor y la del cliente

en todas y cada una de las fases del proyecto.

• No establecer una sólida relación de colaboración mutua, dejando

abiertos puntos importantes de esa colaboración, que puedan generar

desacuerdos significativos.

• Faltas de ética y de profesionalidad que el cliente dio por supuesto que

nunca se producirían.

• No respetar la línea jerárquica de la empresa-cliente, durante el

desarrollo del proyecto.

• No advertir previamente al cliente, de graves dificultades futuras en el

desarrollo del proyecto, que el consultor sí ha detectado.

• No cumplir en tiempo y forma todos y cada uno de los compromisos

significativos adquiridos con el cliente.

• No haber delimitado con absoluta claridad, por escrito y con anterioridad

al comienzo del proyecto, el ámbito y alcance de éste.


64


al comienzo del proyecto, los objetivos y resultados a obtener.


al comienzo del proyecto, los recursos y medios a aportar por cada una

de las partes para el desarrollo del mismo.


al comienzo del proyecto, la calidad de los resultados a obtener.


al comienzo del proyecto, los controles a efectuar durante el desarrollo

del proyecto y los elementos a controlar.

EJEMPLO DE APARTADOS IMPORTANTES DE UNA OFERTA DE CONSULTORÍA:

• Antecedentes, referencias, y éxitos del consultor responsable, de su

equipo y de la empresa a que pertenecen.

• Descripción y enfoque del proyecto a desarrollar.

• Objetivos a obtener (caso de que la oferta se materialice en un contrato).

• Ámbito y alcance del potencial proyecto a desarrollar.

• Plazo tentativo para el desarrollo del proyecto.

• Equipo humano a utilizar para el desarrollo del proyecto, y sus

cualificaciones y experiencia profesional.

• Recursos y medios materiales a emplear en el desarrollo del proyecto.

• Proceso y metodología a utilizar para el desarrollo del proyecto.

• Plan de aseguramiento de la calidad del proyecto.

• Plan de seguimiento y control del proyecto, incluidos los informes de

progreso a entregar al cliente.

• Gastos y honorarios tentativos.

• Propuesta de reunión para el cierre de la oferta.

EJEMPLO DEL ÁMBITO DE UN PROYECTO DE CONSULTORIA (destinado a medir la eficacia del departamento de Recursos Humanos de una empresa que tiene una sede central y tres delegaciones): El proyecto se desarrollará simultáneamente en el departamento de RR.HH. de

la sede central de la compañía y en los departamentos homólogos de cada una

de las tres delegaciones.


65

En lo referente a la sede central, el proyecto se centrará en determinar la

eficacia del departamento en sus actividades internas y en los servicios que

presta tanto a cada una de las tres delegaciones como al resto de la empresa.

En lo referente a los departamentos de RR.HH. de cada una de las

delegaciones, el proyecto se centrará en determinar la eficacia con que cada

delegación utiliza los servicios que en lo referente a RR.HH. le presta la sede

central.

EJEMPLO DE ALCANCE DE UN PROYECTO DE CONSULTORIA (motivado por la disminución constante de las ventas de la empresa):

• Identificación, análisis y diagnóstico de las causas que motivan la

pérdida continua de ventas, para lo cual se desarrollarán : Un análisis de

la evolución del negocio en los seis últimos meses; entrevistas a clientes

que hayan disminuido sus niveles de compra; entrevistas en profundidad

a una muestra aleatoria significativa de clientes previamente

seleccionados entre los que hayan dejado de comprar a la empresa en

el último año.

• Elaboración de un plan de acción para disminuir la perdida de ventas en

un 80%.

EJEMPLO DE OBJETIVOS A ALCANZAR EN UN PROYECTO DE CONSULTORIA (motivado por la gran cantidad de devoluciones de artículos comprados que efectúan los clientes):

• Identificar los colectivos de clientes que mayoritariamente efectúan las

devoluciones.

• Identificar y analizar para cada uno de esos colectivos, las causas que

originan esas devoluciones.

• Cuantificar para cada colectivo y para cada causa las devoluciones que

origina.

• Seleccionar las causas que originan el 80% de las devoluciones (causas

principales, y que estarán en el entorno del 20% del total de causas

identificadas).

• Analizar en detalle cada una de las causas seleccionadas.

• Establecer las medidas a tomar para anular las causas principales.

• Elaborar el plan de actuación para poner en práctica esas medidas.


66

EJEMPLO 1 DE CARTAS DE PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA

Estimado Sr. Director General de EXMISA:

De acuerdo con su petición e información inicial facilitada a esta

consultora por Explotaciones Mineras S.A., (EXMISA), se le remite una

propuesta tentativa, que a expensas de su ulterior análisis conjunto y

matizaciones que proceda, tendría como objeto general analizar y diagnosticar

las causas del absentismo laboral elevado que padece la empresa durante los

últimos tres años.

En base a nuestra experiencia en anteriores trabajos y proyectos en

este ámbito, los trabajos a desarrollar se centrarán primordialmente en analizar

toda la información referente a las bajas producidas, desde los diferentes

puntos de vista que pueden condicionar la aparición de bajas laborales en los

empleados.

Entre otros factores se analizarán las dependencias con los puestos de

trabajo y sus condiciones, las relaciones de los empleados afectados con sus

Jefes directos, la estacionalidad de las bajas, factores de la producción y de la

actividad de la empresa, y aquellas condiciones del entorno que pudieran tener

influencia significativa en el ámbito y objetivos del proyecto de consultoría a

desarrollar posteriormente.

Nuestra consultora dispone de una metodología de trabajo específica y

suficientemente probada para analizar y diagnosticar con éxito la situación que

viene padeciendo su empresa, la cual nos permite enfocar el estudio tanto en

los datos más generales como en los más específicos y personalizados,

profundizando en aquellos factores o casos que puedan ayudar a resolver el

problema en su conjunto.

Los trabajos de nuestra consultora – caso de ser elegida para llevar a

cabo el proyecto que ustedes pretenden -, incorporará un anexo de medidas

justificadas que a la luz del diagnóstico realizado deberían implantarse con

urgencia. Nuestra experiencia en implantar medidas de esa naturaleza, nos

permitirá llegado ese momento, ofrecerle nuestra colaboración tanto en la

implantación como en el seguimiento y control de las referidas medidas.

Reciba un cordial saludo.

Fecha, identificación y firma del remitente


67

EJEMPLO 2 DE CARTA DE PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO DE CONSULTORÍA

Estimado Sr. Director de Recursos Humanos de CONTRUSA:

A través de la documentación que se adjunta vamos a mostrar la propuesta

elaborada desde los servicios especiales de la consultora CONSULTING S.L.

En el día a día de la vida de la empresa son muchos los peligros, cambios,

nuevos procesos, problemas, etc. que se plantean y que debemos detectar y

vencer para hacer frente a la constante competencia del mercado.

Inicialmente se nos ha planteado desde su empresa la existencia de “un alto

absentismo laboral”. Situación que la empresa entiende, puede influir

negativamente, disminuyendo su competitividad en el mercado.

Dada la situación de partida que nos plantea, la pretensión de esta consultora

va a consistir tanto en comprobar la existencia de un alto absentismo laboral

como, si es exacta esta afirmación, detectar las causas y circunstancias que

pueden ser determinantes para que se genere el absentismo referenciado.

Aclarada la situación y los hechos, se procederá a marcar una serie de

medidas en común (consultora/cliente) tendentes a terminar con el problema.

Toda propuesta de consultoría consta de una explicación del proceso que se va

a seguir. Este supuesto se tratará como cualquier otro para intentar no dejar

ningún cabo suelto, aunque dada la experiencia CONSULTING SL al haber

trabajado en casos similares, se prestará especial atención a la relación que

pueda existir entre el absentismo y las labores que realizan los trabajadores en

la planta. Este aspecto será tratado con todo el detalle necesario.

En el documento que se anexa, le describimos nuestra propuesta de trabajo y

quedamos a la espera de cualquier aclaración que estimen pertinente.

Reciba un cordial saludo.

Fdo. Juan A. Sil Gaso

Director General de CONSULTING, S. L.

EJEMPLO 1 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y OBJETIVOS

SITUACIÓN: La empresa en estudio ha observado en el último año un gran

número de quejas por parte de los trabajadores de la empresa en relación a

nóminas, periodos de vacaciones, y comunicaciones escritas y verbales.


68

OBJETIVOS:

• Localización de todas las quejas presentadas en el departamento de

administración fuera de las tipificadas como normales.

• Localización de todos los departamentos y áreas de donde parten los

procesos que han dado lugar a las quejas detectadas.

• Análisis de los recursos humanos y técnicos, internos y externos, que

operan en los entes localizados en el objetivo anterior.

• Establecimiento de recomendaciones tendentes a eliminar las

situaciones y los aspectos considerados deficientes o inadecuados.

EJEMPLO 2 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y ALCANCE SITUACIÓN: Constantes reparaciones en las máquinas compradas a la

empresa GARCÍA S.L.

En los últimos 6 meses la empresa ha tenido que contar semanalmente con los

servicios técnicos de GARCÍA S.L. para arreglar las frecuentes averías

ocurridas.

ALCANCE: Se procederá a inventariar todas las máquinas de la empresa que

han sufrido fallos en los últimos 6 meses. Para realizar esta operación

intervendremos en el conjunto de la fábrica.

Se buscarán causas a través de distintos procedimientos; entre ellos estará la

realización de entrevistas/consultas al conjunto de operarios que tengan algún

tipo de relación con las máquinas para buscar opiniones personales sobre la

situación.

Se estudiará la parte técnica de los elementos que han fallado y los que han

funcionado correctamente intentando sacar conclusiones al respecto; también

se estudiarán otros aspectos como:

• Garantías técnicas de las máquinas

• Servicios que ofrecen los fabricantes

• Edad de las máquinas y estado de amortización de las mismas, etc.

En la medida de lo posible, se contactará con usuarios de las mismas

máquinas en otras empresas, para comprobar si han tenido los mismos

problemas, se estudiará el ambiente donde están funcionando las máquinas y

la preparación técnica de los operarios, se prestará especial atención a


69

distintos aspectos no registrados en la presentación y que puedan surgir a lo

largo de la consultoría.

EJEMPLO 2 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y OBJETIVOS SITUACIÓN: Frecuente incumplimiento de plazos en la entrega a los clientes

de alguno de los productos fabricados por la empresa.

OBJETIVOS:

• Cuantificar el retraso en las entregas para cada uno de los productos en

cuestión.

• Realizar un análisis del proceso productivo, identificando incidencias en

la producción y posibles causas del incumplimiento de plazos.

• Seleccionar las posibles causas más influyentes en esos retrasos. Se

considerarán como causas más importantes aquellas cuya corrección

corrija en al menos un 15% el desvío en el tiempo de entrega.

• Elaborar un plan de actuación con las medidas necesarias para la

corrección de las principales causas de retraso en las entregas.

EJEMPLO 2 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y ALCANCE SITUACIÓN: Notable incremento de los tiempos muertos en la producción.

ALCANCE: Identificación de los tiempos muertos del proceso productivo

general y de los procesos productivos particulares en los que se producen,

cuantificación y diagnóstico de las causas que los originan.

Para ello se realizará un estudio de los procesos productivos con entrevistas

personales al personal directivo y de planta, visitas a planta durante la jornada

laboral y un estudio de métodos y tiempos de los procesos afectados.

Elaboración de un plan de acción para la disminución de esos tiempos muertos

en torno a un 75%.

EJEMPLO 3 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y OBJETIVOS SITUACIÓN: La empresa EPSI perteneciente al sector químico y dedicada a la

fabricación de perfiles de caucho para el sector de la automoción, desea

reducir sus residuos y saber cómo le afecta la ley sobre contaminación de

suelos

OBJETIVOS:

• Realizar un informe con los datos exigidos en la legislación para cumplir

con los requisitos legislativos sobre suelos contaminados.


70

• Elaborar un Plan de minimización de Residuos peligrosos viable y

efectivo.

• Cumplir con los requisitos administrativos y legislativos existentes.

• Evitar problemas derivados de inspecciones o sanciones .

EJEMPLO 3 ABREVIADO DE SITUACIÓN Y ALCANCE SITUACIÓN: Instalación en la empresa ELDI de un nuevo programa informático

de gestión, producción y contabilidad .

ALCANCE: La instalación y puesta a punto del programa completo en la sede

central, en las dos factorías y en los tres almacenes de ELDI.

CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 1 A la hora de implantar en la empresa una mejora derivada de un proyecto de

consultoría, se advierte que el principal factor potencial de fracaso de esa

implantación, es la cultura existente actualmente en la empresa.

¿Cómo debería enfocarse la referida implantación de dicha mejora?.

RESPUESTA ABREVIADA AL CASO PRÁCTICO Nº 1 Se dice que cuando en una empresa, una medida que se va a tomar choca

frontalmente con la cultura de la misma, lo primero que debería hacerse es

cambiar la cultura y después implantar la medida.

Por eso, antes de la fase de implantación de la mejora debería haber una fase

previa de cambio de la cultura de la empresa dirigiéndola a hacer aceptable la

implantación de la mejora.

Este cambio de la cultura empresarial debería afectar como mínimo a los

usuarios finales y a aquellos que participen en la implantación y podrían ser

sesiones divulgativas del porqué de la mejora propuesta y a ser posible

ejemplos de casos de éxito similares al suyo, o bien de qué resultados

negativos se esperan si no se implantan las mejoras.

CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 2

Tres consultores que vienen actuando de forma individual e independiente

advierten las complementariedades y sinergias que podrían existir entre ellos si

actuaran como empresa consultora.

Por ello, se unen y fundan una empresa consultora de forma que dicha

empresa contará como clientes con todos los que actualmente lo son de cada

consultor individual.


71

Redactar un plan de marketing adecuado para la nueva empresa, teniendo en

cuenta que una parte obligada de los destinatarios de este plan serán los

antiguos clientes de cada uno de los referidos consultores.

RESPUESTA ABREVIADA AL CASO PRÁCTICO Nº 2 El Plan de marketing en cuestión, tendrá un objetivo y un ámbito, requerirá

unos medios, tendrá un contenido, contará con un plazo de ejecución, etc.

Objetivo:

Dar a conocer la nueva empresa que nace de la asociación de 3

consultores expertos y en activo.

Ámbito:

El mensaje se extenderá a los clientes actuales de cada uno de los 3

consultores, a los potenciales clientes de temas en que la Consultora es

experta y al público en general.

Medios:

Para el público en general se realizarán anuncios en revistas y diarios de

contenido económica.

Para los ya clientes se harán cartas personalizadas firmadas por el

consultor del cual es cliente y adjuntando dossier informativo de los

nuevos servicios que la Consultora ofrece. A los clientes más

significativos además se les llamará por teléfono para comunicarle

personalmente el cambio y a ser posible concertar una reunión para

explicárselo con más detalle.

Para los posibles clientes de los temas en que se es experto se

publicarán artículos de opinión e informes en revistas del sector y se

participará como ponente en eventos relacionados con la consultoría.

Contenido:

Los anuncios y comunicados deben transmitir la idea de que la

Consultora nace con experiencia pero tiene el empuje y vigor de las

cosas nuevas.

Las cartas deben expresar agradecimiento por haber confiado en el

consultor, explicar que con la nueva sociedad podrá acometer mayor

rango de acciones consultivas que cuando actuaba como consultor

independiente. También debe transmitir un eslogan que enfatice la

fuerza de la unión (por ejemplo “1+1+1 es más que 3”.


72

El dossier informativo debe recoger la misión, la visión, la política, la

estrategia general de la nueva consultora, y los temas en que la

Consultora es experta.

La colaboración mediante artículos, informes o ponencias versará sobre

temas relacionados con las líneas de actividad en que la Consultora es

experta y que pretende potenciar en el futuro.

Calendario:

Las cartas deben llegar a los clientes una semana antes que las

primeras publicaciones de los anuncios.

Los anuncios se publicarán durante 3 días de la misma semana en todos

los diarios escogidos y en dos publicaciones consecutivas de las

revistas, a partir de la fecha de inicio de la campaña. Se repetirá esta

campaña transcurrido un mes y luego transcurrido otro.

Las primeras colaboraciones mediante artículos, informes y ponencias

serán posteriores a la fecha de inicio de la campaña.

Otros aspectos de interés relacionados con el nacimiento de la nueva

consultora:

Las acciones relativas a la búsqueda de un nombre y un logotipo para la

Consultora, la definición de la Visión, Misión y Líneas de Acción sobre

las que la Consultora operará, el dossier de Servicios, las tarifas a

aplicar, la inauguración de la sede etc.

CASO PRÁCTICO RESUELTO Nº 3 Una firma consultora no dispone de un código profesional ético y en una

encuesta realizada a sus clientes detecta la necesidad de elaborarlo, aprobarlo,

formalizarlo e implantarlo. El citado código ético será de obligado cumplimiento

para todos sus empleados.

Redactar un borrador de código profesional y ético para presentarla a examen

en el Comité de Dirección de la firma.

RESPUESTA ABREVIADA AL CASO PRÁCTICO Nº 3

En general habrá un mix de normas referidas a la persona del consultor y de

normas referidas a la consultora como organización; a continuación se citan

algunas de ellas.


73

Normas relativas al consultor como persona:

• Experto en los temas de que se encarga

• Con conocimientos y habilidades para desarrollar las tareas donde

participe

• Comprometido con el aprendizaje continuo de los temas de su

competencia.

• Conducta personal intachable y vocación de servicio.

• Libre de conflictos de intereses con la compañía cliente

• Libre de prejuicios religiosos, políticos o morales respecto a la compañía

cliente.

• Absolutamente respetuoso con la confidencialidad de lo que en razón de

su actividad llega a conocer.

• Etc.

Normas relativas a la Consultora como organización:

• Vela por el cumplimiento de las normas relativas al consultor y facilita su

cumplimiento.

• Vela porque los intereses del cliente sean el principal referente.

• Garantiza la confidencialidad de los datos conocidos en el cliente fruto

de una consultoría contratada por éste..

• Garantiza el no revelar que el cliente lo es si éste así lo desea.

• Garantiza la devolución al cliente de los informes o datos que este le

haya suministrado en soporte papel o electrónico para el proyecto una

vez finalizado el mismo.

• Garantiza que los costos de viajes, alojamientos y comidas son los

necesarios y da la opción de que los gestione directamente el cliente.

• Garantiza que los tiempos utilizados en cada caso son los realmente

consumidos y faculta al cliente a que vea los partes de actividad internos

de la Consultora.

• Garantiza no aceptar un trabajo para el cual no tenga personal

preparado.

• Garantiza no tener presiones de terceros para intentar colocar sus

productos.


74

• Garantiza informar y pedir autorización al cliente en caso de precisar

subcontratar a un experto no perteneciente a la Consultora.

• No desprestigiará ni difamará a otras Consultoras aunque estén en

competencia.

• Etc.

Espacio para anotaciones del alumno:


75

CUESTIONARIO RESUELTO

Nota previa: En las respuestas a las siguientes cuestiones pueden aparecer puntos que teniendo un mismo fondo de

conocimiento, aparecen expresadas de diferente forma. Lo hemos hecho así para proporcionar riqueza de léxico del

mundo de la consultoría a aquellos alumnos que por primera vez acceden a un curso de formación especializada en

esta materia.

CUESTIONES PLANTEADAS:

• Q1-. ¿TIENE LÍMITES LA CONSULTORÍA DE EMPRESA? ¿POR QUÉ?.

• Q2-. ¿ES POSIBLE RECOGER DOCUMENTALMENTE TODOS LOS CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER UN CONSULTOR DE EMPRESA? ¿POR QUÉ?.

• Q3. ¿EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DE LOS PROYECTOS DE CONSULTORÍA ACTUALES ES RESOLVER PROBLEMAS O MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA? ¿POR QUÉ?.

• Q4. ¿LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE Y DEL USUARIO EN UN PROYECTO DE CONSULTORÍA ES IMPRESCINDIBLE? ¿POR QUÉ?.

• Q5. DIVERSAS DEFINICIONES DEL SERVICIO DE CONSULTORÍA DE EMPRESA.

• Q6. ¿CUÁLES SON LOS CINCO GRADOS CLÁSICOS DE INDEPENDENCIA DEL SERVICIO DE CONSULTORÍA?.

• Q7. ASPECTOS SENSIBLES EN LAS RELACIONES CONSULTOR-CLIENTE.

• Q8. DESACUERDOS ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE QUE SON PELIGROSOS PARA LA CONTINUIDAD DE LA RELACIÓN ENTRE AMBOS.

• Q9. FACTORES DE ÉXITO SIGNIFICATIVOS EN LA RELACIÓN PROFESIONAL CONSULTOR-CLIENTE?.

• Q10. COMETIDOS IMPORTANTES DEL CLIENTE EN SU RELACIÓN PROFESIONAL CON LOS CONSULTORES.

• Q11. COMETIDOS IMPORTANTES DEL CONSULTOR EN SUS RELACIONES PROFESIONALES CON EL CLIENTE?.

• Q12. FACTORES DE ÉXITO IMPORTANTES EN LA PRESENTACIÓN DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA.

• Q13. ERRORES A EVITAR EN LA PRESENTACIÓN DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA.

• Q14. ¿EN QUÉ GRANDES APARTADOS SE PODRÍA ESTRUCTURAR UNA PRIMERA PRESENTACIÓN ESCRITA Y NO DETALLADA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA?.

• Q15. ¿EN QUÉ APARTADOS SE PODRÍA ESTRUCTURAR UNA OFERTA DETALLADA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA?.

• Q16. INDICAR SITUACIONES EN LAS QUE LA PRESENTACIÓN DE UNA OFERTA VERBALMENTE SERÍA PREFERIBLE A SU PRESENTACIÓN POR ESCRITO.

• Q17. RELACIONES IMPORTANTES ENTRE CONSULTORÍA Y CAMBIO EN LAS EMPRESAS ACTUALES.


76

• Q18. RELACIONES IMPORTANTES ENTRE CONSULTORÍA Y CULTURA DE EMPRESA.

• Q19. EJEMPLO ABREVIADO DE UN ENFOQUE VIABLE PARA LA IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS DE MEJORA PROPUESTAS POR UN CONSULTOR Y QUE COLISIONAN CON LA CULTURA DE LA EMPRESA.

• Q20. TRES CONSULTORES INDEPENDIENTES SE UNEN Y FUNDAN UNA EMPRESA CONSULTORA QUE, DE ENTRADA, CONTARÁ COMO CLIENTES CON TODOS LOS QUE LO SEAN DE CADA CONSULTOR INDIVIDUAL. REDACTAR UN ESQUEMA DE UN PLAN DE MARKETING VIABLE PARA LA NUEVA EMPRESA.

RESPUESTAS RECOMENDADAS:

Q1-. ¿TIENE LÍMITES LA CONSULTORÍA DE EMPRESA? ¿POR QUÉ?. La consultoría de empresa no tiene límites. Podemos encontrar infinidad de

trabajos de distinta naturaleza, referidos a un solo ámbito de la empresa. Todas

las áreas, puestos de trabajo, problemas detectados, pueden ser objeto de

consiguientes trabajos de consultoría.

Cada área de una empresa puede necesitar mejoras, replanteamientos,

colaboraciones, análisis, fusiones, reconversiones, lavado de imagen, nuevas

políticas, etc. y eso puede facilitárselo una empresa especializada en

consultoría. Cada departamento de una empresa desarrolla múltiples tareas

dentro de su ámbito y todas ellas son susceptibles de consultoría.

La actividad consultora no se puede reducir a uno a varios departamentos o

áreas de la empresa; su actividad abarca todos ellos y cada una de las distintas

necesidades que se puedan plantear en ellos.

Por otro lado encontramos que las necesidades de consultoría que puedan

generarse en un área concreta de la empresa son a su vez infinitas. El hecho

de que las distintas situaciones planteadas dependan de continuas variaciones

de factores objetivos y subjetivos nos lleva a la imposibilidad de poder trabajar

con un número concreto de situaciones.

Hoy día entendemos la empresa como un ente en continuo cambio. La

empresa está en constante evolución y eso precisamente lleva a que se

generen nuevas situaciones, en algunos casos impredecibles, que van a

necesitar de la labor consultora.

Aunque estas nuevas necesidades puedan tener un nexo común, con otras

planteadas anteriormente, en esa misma organización u otra distinta, siempre


77

tendrán un aspecto novedoso que requerirá una labor consultora adaptada a

esa nueva situación.

De igual manera no podemos olvidar que la propia “tendencia investigadora”

que deben tener las acciones de consultoría lleva implícita la idea de cambio y

anulación de límites.

Q2-. ¿ES POSIBLE RECOGER DOCUMENTALMENTE TODOS LOS CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER UN CONSULTOR DE EMPRESA? ¿POR QUÉ?.

No es posible recopilar documentalmente todos los conocimientos necesarios

para un consultor. Un buen manual aportará una base de conocimientos amplia

y unas recomendaciones que sirvan de guía para llevar a cabo el trabajo

adecuadamente.

Paralelamente todo buen consultor debe ir desarrollando una base de

conocimientos y experiencia que le permitan abordar cada proyecto según sus

propias características y necesidades.

El problema recae en la amplitud de posibilidades que abarca la consultoría, la

variedad de cada caso, las diferencias entre las empresas y sus

especialidades, etc.

Por ello lo más útil y práctico es tener una guía lógica y estandarizada que

pueda moldearse y adaptarse en cada caso a las necesidades del consultor.

La afirmación cierta de que la labor consultora en la empresa no tiene límites,

nos lleva a entender que, a pesar de que el consultor necesite de una

constante actualización para su trabajo, será imposible que este pueda

disponer documentalmente de todos los conocimientos necesarios a para cada

una de las situaciones variables y cambiantes que pueda requerir la labor

consultora.

Es precisamente la aclaración anterior la que nos lleva a entender la figura del

consultor como la de un especialista en su trabajo, con una gran base

conceptual, pero que ante todo y prioritariamente disponga de un enfoque

correcto a utilizar ante cualquier situación que se plantee y necesite de la

acción consultora.

Este ENFOQUE será el que le lleve a conocer la base conceptual necesaria

para cada caso concreto “disponga o no de ella el consultor”.


78

Q3. ¿EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DE LOS PROYECTOS DE CONSULTORÍA ACTUALES ES RESOLVER PROBLEMAS O MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA? ¿POR QUÉ?.

Es el cliente quien debe definir el objetivo de un proyecto de consultoría, y

puede consistir tanto en ayudar a resolver problemas gerenciales o

empresariales o establecer medidas correctivas para actualizar o dinamizar

áreas de la empresa, como en descubrir y valorar nuevas oportunidades, ser

una fuente de información que puede dar lugar a iniciativas, innovaciones y

mejoras de cualquier función de la empresa que permitan mejorar su

competitividad.

La tendencia actual de los trabajos de consultoría tiende a orientarse más en

mejorar la competitividad y el sostenimiento de la empresa que en la resolución

de problemas.

De haber entendido – en sus inicios - la actividad consultora como una manera

de resolver problemas que plantea la empresa, hemos pasado en la actualidad

a añadirle otro carácter más importante, que es la mejora de la competitividad

en la empresa como objetivo prioritario.

Profundizando en ello, podríamos afirmar que el hecho constatado, de que la

empresa necesita continuamente mejorar la competitividad en el mercado

actual en que opera, nos lleva a considerar esta afirmación como un problema

“constante y continuo” al que se tiene que enfrentar la empresa, por lo tanto

susceptible de poder ser tratado con acciones consultoras.

Efectivamente son muchos los ámbitos en los que opera la labor consultora

todos ellos tendentes a conseguir, en último lugar, el tan deseado

posicionamiento de la empresa cliente en el mercado, buscar la competitividad

necesaria dentro de la variada red de competidores con los que se enfrenta a

diario la empresa.

CONCLUSIÓN: Actualmente están en retroceso los servicios empresariales de

resolución de problemas dentro de la empresa y crecen las solicitudes para la

mejora de la competitividad. El motivo principal de esta preferencia

empresarial, es el alto grado de competencia y la prioridad por los beneficios

frente a los problemas.

Q4. ¿LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE Y DEL USUARIO EN UN PROYECTO DE CONSULTORÍA ES IMPRESCINDIBLE? ¿POR QUÉ?.

Nota aclaratoria: Si una empresa constructora contrata a una consultora un proyecto de análisis y diagnóstico para su departamento financiero, el cliente de ese proyecto será la empresa


79

constructora, mientras que el usuario sería el responsable del departamento financiero y los mandos de ese departamento que dependen de él.

La participación del cliente en particular de la dirección y de los usuarios

(personal cuya actividad se ve afectada por el proyecto) es imprescindible para

que el proyecto alcance sus objetivos, y por ello el consultor debe asegurarse

su participación en el mismo.

Ambos, consultor y cliente, deben hacer un esfuerzo especial para establecer y

mantener una relación que les permita conocer factores o errores que deban

ser tenidos en cuenta para la realización de las tareas.

La relación de colaboración entre ambos será un objetivo primordial del

proyecto. El proyecto no podrá alcanzar sus objetivos sin la participación y el

trabajo conjunto de las tres partes implicadas, consultor, cliente y usuario.

Será una regla a seguir por el consultor “perseguir” que cliente y usuario

participen en el proceso de consultoría.

Si podemos afirmar que el objetivo último general de la labor de consultoría es

la mejora de la competitividad de la empresa, debemos también concluir que es

absolutamente necesario que en esa labor esté continuamente presente la

cabeza visible de la entidad, tanto a nivel empresa como a nivel ámbito del

proyecto.

La labor del cliente no termina entendiendo que hay un problema o necedad en

la empresa susceptible de poder ser remediado con la labor consultora; no,

cliente y usuario son partes integrantes del proceso de consultoría.

El cliente deberá realizar y presentar al consultor un análisis de los hechos que

en su opinión generan o son necesarios para solventar el problema o situación

latente.

Igualmente deberá participar activamente colaborando con el consultor,

ofreciendo la información necesaria, no estableciendo trabas en el trabajo de

este, entendiendo y participando en las distintas reorientaciones que necesite

el proyecto inicial, intentando llegar siempre a un acuerdo.

Finalmente participará en la manera de entender los objetivos a perseguir y de

medir los resultados obtenidos.

CONCLUSIÓN: La participación de ambos (cliente y usuario) es imprescindible

para la consecución de los objetivos marcados y definidos para el proyecto de

consultoría en cuestión.


80

Por ello y con el acuerdo de ambas partes, en las reuniones de primeros

contactos y en las posteriores donde se define el proyecto se debe dejar muy

claro la personas que participarán activamente, su labor, seguimiento, etc. para

así y conjuntamente llegar a los objetivos marcados.

Q5. DIVERSAS DEFINICIONES DEL SERVICIO DE CONSULTORÍA DE EMPRESA.

Nota: Observar el gran parecido existente entre todas ellas.

• El servicio de consultoría es un servicio de asesoramiento profesional

independiente cuyo objetivo es ayudar a las empresas y organizaciones,

en todo aquello que necesiten. Es un servicio profesional que requiere

una adecuada preparación unida a la experiencia y la propia

investigación del profesional.

El servicio de consultoría requiere además una permanente

actualización de conocimientos. El servicio tendrá siempre carácter

temporal y carácter independiente, y se desarrollará dentro de un marco

ético que permita al cliente sentir que sus intereses están protegidos.

• La Consultoría de empresas es un servicio profesional, especializado en

el que toda la amplia gama de empresas encuentran soluciones,

asesoramiento, mejoras, analíticas, desarrollos a medida y un sin fin de

posibilidades que por motivos de costes, recursos, tiempo, rentabilidad,

conocimiento, etc. ellas mismas no pueden o no deben proporcionarse.

• Servicio prestado por una entidad (persona/ empresa) consultora

independiente del peticionario (cliente) el cual solicita un servio general o

particular (área determinado), en base a unos conocimientos basados

tanto en aspectos conceptuales, experimentales, procedimentales a los

que se puede aplicar una labor investigadora, que van dirigidos a

solventar situaciones discordes y/o participar en el proceso competitivo

de la entidad.

Q6. ¿CUÁLES SON LOS CINCO GRADOS CLÁSICOS DE INDEPENDENCIA DEL SERVICIO DE CONSULTORÍA?.

• Independencia técnica.

• Independencia financiera.

• Independencia administrativa.

• Independencia política.


81

• Independencia emocional.

Q7. ASPECTOS SENSIBLES EN LAS RELACIONES CONSULTOR-CLIENTE.

• Definición clara de los resultados esperados.

• La manera de entender por ambas parte los plazos de entrega de

resultados pueden ser entendidas de distinta manera por ambas partes

(conveniencia de que los plazos figuren por escrito y sin ambigüedad

alguna).

• Colaboración mutua sincera y eficaz que permita una adecuada relación

de trabajo sin tensiones.

• Aceptar dentro de la relación contractual que probablemente existirá

algún punto de rechazo o disconformidad por parte del cliente respecto a

los resultados esperados.

• El consultor debe estar convencido de su capacidad para desarrollar el

proyecto con garantía de éxito.

• Establecer una relación absolutamente profesional.

• Aceptar mejoras sobre el proyecto inicial si se estiman mutuamente

beneficiosas para ambas partes.

• El consultor debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades de

negocio como potencial prestador de servicios relacionados con las

mismas.

• El consultor debe gestionar adecuadamente el personal y los recursos

que se utilicen en el desarrollo del proyecto.

• El consultor debe ser un eficaz interlocutor en el planteamiento y

resolución de conflictos.

• El consultor debe ser un buen motivado del personal que participa en el

proyecto para introducir e implantar propuestas sin rechazos no

bloqueos.

• Definir, caracterizar y ejemplificar elementos y factores de éxito

relevantes al proyecto.

• Independencia: El consultor, tanto el que desarrolla consultoría interna

como externa) debe ser una persona ajena a la organización (cliente).


82

• Esfuerzo: El trabajo de consultoría requiere de un sobreesfuerzo dirigido

a que la actividad consultora se realice sin tensiones. El esfuerzo será

mutuo (será una máxima a seguir por ambas partes).

• Adecuación: del trabajo que realiza el consultor a las necesidades del

supuesto concreto para el cual se demanda el servicio.

• Colaboración: Será relevante la necesidad de colaborar ambas partes a

la hora de detectar, solventar y concluir adecuadamente el servicio de

consultoría.

• Ética: Tanto del consultor (recogida en distintos preceptos) como del

cliente (buena fe).

• Variabilidad de objetivos: Ambas partes deben entender la necesidad de

que se den variaciones en objetivos y acciones presentados

originalmente, motivados por cambios impredecibles.

• Imparcialidad del consultor: Este no está sujeto a ningún tipo de voluntad

superior, sus recomendaciones se deben basar en este supuesto.

Q8. DESACUERDOS ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE QUE SON PELIGROSOS PARA LA CONTINUIDAD DE LA RELACIÓN ENTRE AMBOS.

• No describir previa y claramente la misión del consultor y del cliente en

cada una de las fases del proyecto.

• No delimitar con absoluta claridad, por escrito y con anterioridad al

comienzo del proyecto, aspectos fundamentales como son:

o El ámbito y el alcance del proyecto.

o Objetivos y resultados esperados.

o Recursos y medios necesarios.

o Calidad de los resultados.

o Mecanismos de control durante el desarrollo del proyecto.

o Etc.

• Dilatar el plazo del proyecto sin autorización previa y expresa del cliente.

No cumplir en tiempo y forma todos los compromisos adquiridos.

• Faltas de ética, por ejemplo pretender cobrar más honorarios de los

acordados inicialmente sin haberlo negociado previamente.

• Faltas de profesionalidad, por ejemplo no advertir previamente al cliente

de dificultades futuras en el desarrollo del proyecto, que el consultor si

ha detectado.


83

• Que el proyecto presente diferencias significativas e inferiores entre el

resultado previsto por el cliente y el presentado por el consultor.

• Dejar abiertos puntos importantes de la relación, que impidan

establecerla de manera sólida y que puedan generar desacuerdos

significativos.

• No respetar la línea jerárquica de la empresa-cliente durante el

desarrollo del proyecto.

• Desacuerdo en cuanto a la ampliación de plazos para terminar la labor

consultora (cuando no existe indicación escrita previa).

• Desacuerdo en cuanto a la falta de ética profesional (desviación de

información).

• Desacuerdo por la manal utilización de la línea jerárquica marcada en la

empresa.

• Desacuerdos derivados de la falta de información de situaciones

observadas que darán lugar a problemas futuros.

• Desacuerdos derivados de la falta de delimitación en el alcance,

objetivos y resultados del proyecto.

• Falta de acuerdo en los controles estimados a lo largo del proceso

consultor.

• Discrepancias significativas en:

o Los costes propuestos en la oferta inicial.

o Los tiempos de desarrollo.

o Los colaboradores y la participación del cliente en el proyecto.

o Los objetivos a conseguir o su % de resultado posible.

o La amplitud del servicio que prestará el consultor al cliente.

o Los posibles recursos aportados por el consultor al proyecto.

o El método de seguimiento o comunicación de los análisis de

control.

o La fiabilidad del proyecto.

Q9. FACTORES DE ÉXITO SIGNIFICATIVOS EN LA RELACIÓN PROFESIONAL CONSULTOR-CLIENTE?.

• El consultor es – en principio - una persona ajena a la organización

cliente, pero se integra al máximo en ella en todo lo concerniente al

proyecto que desarrolla.


84

• Están determinados claramente los cometidos a realizar por cada uno de

ellos.

• Ambos, consultor y cliente establecen y mantienen una relación que

posibilita la intervención eficaz del profesional independiente. Ambos

conocen los factores de todo tipo que influyen en su relación y los

errores que se han de evitar al trabajar conjuntamente.

• Buena relación y disposición entre ambas partes.

• Disponibilidad por ambas partes para intentar por todos los medios

conseguir los objetivos.

• Acuerdo en cuanto a los recursos que ambas partes deben aportar, así

como a la procedencia de estos.

• Acuerdo en cuanto al punto en el que comienza y termina el trabajo del

consultor y del cliente.

• Acuerdo a la hora de establecer los mecanismos de control necesarios

en los procesos de consultoría.

• Acuerdo en cuanto a los honorarios.

• Acuerdo en cuanto a los plazos de entrega de la acción consultora.

• Acuerdo en la determinación de los objetivos a alcanzar.

• Acuerdos en cuanto a las directrices éticas del consultor.

• Acuerdo en cuanto a la información interna de la empresa que el

consultor necesitará para su trabajo.

• Acuerdo en cuanto a la manera en la que la empresa percibe la

necesidad de poner en marcha las apreciaciones derivadas del trabajo

(ambas partes deben creer en lo que hacen y en lo acertado que va a

ser poner en marcha las distintas indicaciones).

• Acuerdo en la participación de todas las personas (usuarios) de la

empresa en el proceso de consultoría.

• Contemplar la posibilidad de momentos de desacuerdo a causa del

desconocimiento por parte del cliente de lo que implica el trabajo de

consultor, y hacer todas las aclaraciones pertinentes por parte del

consultor.

• El cliente define correctamente el problema y el consultor realiza una

descripción clara y rigurosa del objetivo a alcanzar por la consultoría.


85

• Se dota al contrato firmado por ambos de mecanismos que permitirán su

ajuste ante acontecimientos imprevistos o descubrimientos que

requieran revisar y ajustar las hipótesis y contenidos originales.

• Se crea y se mantiene una auténtica relación de colaboración entre el

cliente y el consultor.

• El consultor ayuda a descubrir, movilizar y optimizar la utilización de los

recursos propios del cliente.

Q10. COMETIDOS IMPORTANTES DEL CLIENTE EN SU RELACIÓN PROFESIONAL CON LOS CONSULTORES.

• El cliente debe definir o contribuir en grado máximo a definir el problema.

Tiene que dar y documentar su opinión sobre lo que puede estar

ocurriendo en la empresa.

• El cliente establecerá inicialmente los objetivos. En colaboración con el

consultor y posiblemente después de varias entrevistas se concretarán

los objetivos.

• El cliente deberá elegir al consultor en base a criterios objetivos. De lo

acertado de esta decisión puede depender el resultado de la acción.

• El cliente participará en la valoración del problema junto al consultor.

• El cliente cooperará en el proceso de consultoría, siempre que ello

aporte valor a la empresa.

• El cliente participará en las labores más significativas de seguimiento y

control del proyecto.

• El cliente, llegado el momento, procederá a evaluar los resultados del

proyecto y al consultor.

• El cliente, en todo momento, será consciente de la labor de los

consultores, de sus obligaciones éticas y de los compromisos adquiridos

en el contrato.

Q11. COMETIDOS IMPORTANTES DEL CONSULTOR EN SUS RELACIONES PROFESIONALES CON EL CLIENTE?.

• Consecución de toda la información necesaria para el proyecto de

consultoría.

• Aceptación de los objetivos que el cliente desea conseguir a través de la

actuación del consultor y disponer de capacidad para modificaciones

futuras que sean necesarias (Flexibilidad).


86

• Conocer con el máximo detalle y rigor las funciones que desempeñarán

ambos en el proyecto.

• Conseguir un alto nivel de comunicación y colaboración entre ambos.

• Disponer de sistemas de control y evaluación de resultados, y de

capacidad de detectar nuevas oportunidades de mejora para el cliente.

• Asignación del personal de consultoría más adecuado para el proyecto.

• Conseguir una relación ágil, sólida y flexible con el cliente.

• Cumplir rigurosamente los plazos de actuación según el plan

establecido.

• Facilitar información que permita al cliente adoptar la decisión correcta.

Esta información será profesional y nunca será la obtenida con carácter

confidencial en trabajos con otros clientes.

• Realizar diagnósticos sobre puntos fuertes y defectos, tendencias

positivas y negativas, capacidad potencial de mejorar, situación respecto

a la competencia, mejoras en la utilización de recursos propios, etc.

• Emitir un dictamen pericial si el cliente puede elegir entre diferentes

posibilidades y requiere un dictamen imparcial.

• Elaboración de propuestas rigurosas y fundamentadas de medidas a

implantar, cuando así se contemple en el contrato.

• Desarrollar la actividad consultora bajo condiciones rigurosas de

imparcialidad interna y externa.

• El consultor siempre deberá tener presente la posibilidad de que existan

desacuerdos con el cliente en relación a situaciones concretas o

directamente en cuanto a los resultados (importante dejar escrito antes

de iniciar el proyecto cuales van a ser los resultados concretos a

obtener)

• Una vez que el cliente ha enumerado la definición del problema, el

consultor valorará si en base a esa definición se va a poder

comprometer a trabajar en su resolución. Cabe la posibilidad de que la

definición del problema que haga posteriormente el consultor difiera de

la que presentó el cliente.

• El cliente estará dispuesto a introducir – a petición del cliente -

correcciones justificadas en sus planteamientos iniciales.


87

• Ante acontecimientos imprevistos el consultor debe ser capaz de

entender que los planteamientos iniciales deben ser modificados.

• El consultor debe crear un estado de colaboración constante con el

cliente. La colaboración debe estar basada en la confianza y respeto

mutuos.

Q12. FACTORES DE ÉXITO IMPORTANTES EN LA PRESENTACIÓN DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA.

• Contar, respetando la ética de la consultoría, con un contacto u otra

fuente de colaboración dentro de la empresa cliente.

• Elaboración de una propuesta que se ajuste a las necesidades del

cliente potencial. Si se tiene, se debe recurrir al contacto para indagar la

necesidad del cliente, y siempre sin vulnerar la ética profesional.

• Asegurar la máxima oportunidad en el tiempo de la presentación de sus

servicios.

• Que la presentación de la oferta sea detallada y eficaz, de forma que

sea fácil la comprensión técnica para cada una de las personas que

deban leerla y decidir sobre su aceptación.

• Puntos de especial atención serán:

o Una buena presentación de oferta para los intereses del cliente.

o Una correcta definición de los objetivos a conseguir por el cliente

a través del consultor.

o Que el proyecto cumpla con todos los requisitos exigidos por el

cliente.

o Que los requisitos económicos estén dentro de las posibilidades

del cliente y del valor que le aportará el proyecto.

o Generar en el cliente la seguridad de que se alcanzarán los

objetivos deseados.

Q13. ERRORES A EVITAR EN LA PRESENTACIÓN DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA.

• Presentación de una oferta que no persiga en sus objetivos solventar las

verdaderas necesidades que tiene el cliente.

• Elaborar una oferta que no se ajuste a las necesidades del cliente. Los

errores existentes reducirán la credibilidad frente al cliente.


88

• El consultor debe conocer previamente el cliente a quien va a dirigir la

oferta, no hacerlo le impedirá hacer una oferta enfocada y desarrollada

adecuadamente.

• Presentar la oferta en un formato que desconcierte al cliente.

Dependiendo del cliente la oferta se puede presentar muy breve, verbal

seguida de una carta de confirmación, o detallada.

• Ofrecer servicios que no podemos realizar o cumplir adecuadamente.

Prometer cosas inciertas.

• Intentar cobrar más honorarios de los acostumbrados en el sector.

• No expresar claramente el objetivo o fin que quiere conseguir el cliente y

su delimitación exacta.

• Faltas de ética y de profesionalidad que el cliente detecta.

• No prestar la atención adecuada a los plazos de resolución y entrega de

la oferta así como a los plazos de finalización de la acción consultora.

• Falta de estructuración de los distintos puntos de que debe constar la

oferta.

• Formato inadecuado de presentación (demasiado amplio o reducido).

Q14. ¿EN QUÉ GRANDES APARTADOS SE PODRÍA ESTRUCTURAR UNA PRIMERA PRESENTACIÓN ESCRITA Y NO DETALLADA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA?.

• Antecedentes

• Enfoque, ámbito y alcance

• Objetivos generales a alcanzar

• Beneficios esperados

• Plazos previsibles

• Avance de recursos necesarios

• Previsiones sobre gastos y honorarios.

Q15. ¿EN QUÉ APARTADOS SE PODRÍA ESTRUCTURAR UNA OFERTA DETALLADA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA?.

• Antecedentes

• Descripción general del proyecto.

• Ámbito y Alcance del Proyecto.

• Objetivos a alcanzar.

• Ventajas y beneficios del proyecto.


89

• Metodología de desarrollo.

• Cantidad y procedencia de los recursos necesarios.

• Plan de trabajo.

• Plan de calidad.

• Plan de seguimiento y control.

• Productos finales a entregar.

• Presentación y entrega de los productos finales.

• Gastos, honorarios y forma de pago.

• Finalización y cierre del proyecto.

• Anexo I: Confidencialidad de datos e informaciones.

• Anexo II: Equipo del proyecto, cualificaciones y C.V.

Q16. INDICAR SITUACIONES EN LAS QUE LA PRESENTACIÓN DE UNA OFERTA VERBALMENTE SERÍA PREFERIBLE A SU PRESENTACIÓN POR ESCRITO.

• Cuando el cliente solo acepta este tipo de ofertas.

• Cuando se sabe que el cliente no puede invertir demasiado tiempo en

evaluar una oferta escrita.

• Cuando el cliente pertenece a nuestra cartera habitual, viene trabajando

habitualmente con nosotros, conoce nuestra seriedad, y prefiere que en

un principio la realicemos de esta manera.

• Cuando el potencial cliente admite de buen grado ese tipo de

presentaciones, y por el propio talante del consultor, sus habilidades en

la presentación verbal, o su indisponibilidad temporal para preparar una

propuesta escrita, no sería aconsejable o posible presentar una oferta

escrita.

• En una situación caracterizada porque el Cliente conoce por trabajos

anteriores el funcionamiento de la empresa consultora y necesita con

cierta urgencia solucionar un problema en la empresa susceptible de ser

tratado por un consultor externo. La confianza que el cliente tiene

depositada en la empresa consultora le permite optar por una propuesta

verbal rápida que presente los aspectos más importantes.

• El consultor posee gran poder de convicción y grandes dotes para

mostrar y hacer entender su oferta al cliente, presenta muy bien los

distintos apartados de que consta la oferta y el cliente valora no tener


90

que leerse un montón de hojas explicativas para comprenderla en su

totalidad y poder tomar una rápida solución al efecto.

Q17. RELACIONES IMPORTANTES ENTRE CONSULTORÍA Y CAMBIO EN LAS EMPRESAS ACTUALES.

• Los objetivos de un proyecto de consultoría persiguen la solución o

mejora de problemas, por ello todo proyecto de consultoría lleva

asociado una serie de cambios dentro de la organización de la empresa

cliente .

• La competitividad, nuevas tecnologías, mercados internacionales obligan

a las empresas y a los consultores a estar preparados para constantes

cambios en la gestión o procedimientos de trabajo.

• Los cambios necesarios exigen nueva formación y una nueva

disposición de los empleados de las empresas clientes. Los consultores

deben facilitar y formar en la nueva cultura empresarial a implantar, los

nuevos valores y nuevas actitudes de cara a lograr los nuevos objetivos.

• En empresas con sistemas, procedimientos y una buena gestión ya

consolidada y madura, el consultor tendrá que estudiar y optimizar

planificando cambios mínimos y evitando que la dirección realice

cambios sin sentido y en perjuicio de la organización.

• Para que los cambios a implantar en la empresa logren los objetivos

previstos, será labor del consultor/consultoría la planificación , en fechas

y metodología, de estos cambios en mutuo acuerdo y confianza con la

dirección y demás miembros del organigrama de la empresa .

• Todo consultor debe saber enfocar las diversas situaciones de cambio y

ayudar a las personas afectadas a enfrentarse a el. Debe estar en

condiciones de responder e informar con precisión a las preguntas sobre

las necesidades de cambio que afecte a la organización, productos o

cualquier área afectada por el proyecto.

• El cambio es en la actualidad un hecho continuado para la sostenibilidad

de la empresa. Cada vez mas la tarea del consultor consiste en poner al

cliente al corriente de la dinámica y los avances del entorno, para

ayudarle a reaccionar rápidamente y con eficacia.

• El consultor debe ordenar la gestión del cambio como un proceso,

especialmente en lo que afecte al personal de la empresa cliente,


91

proporcionar nuevos conocimientos al personal implicado y toda la

información necesaria. En primer lugar conseguir que las personas

identifiquen el cambio poniendo a prueba los cambios previstos y en

segundo lugar consiguiendo que las personas transformen los objetivos

generales del cambio en metas personales.

• El cambio no es un fin en si mismo, sino un medio necesario. También

es importante para la empresa la estabilidad. El consultor debe hallar un

justo equilibrio entre cambio y estabilidad, y ayudar al cliente a mantener

este equilibrio en su organización.

• El cambio para que no sea un fracaso, debe ser planificado y no

sobrepasar la cultura de una organización.

• El análisis de los motivos o necesidades del cambio, hará a través de la

necesidad de los mismos y de de los futuros beneficios tanto para la

empresa como para los trabajadores.

• Es imprescindible identificar las áreas que opondrán más resistencia al

cambio, para mediante la información, la explicación y el

convencimiento, anular esas resistencias antes de que se inicie el

cambio.

• Es imprescindible acertar en la comunicación de los cambios a realizar.

Para ello, y si es necesario, se planificará y llevará a cabo una campaña

de comunicación, explicación, justificación y sensibilización ante los

mismos.

• La gestión del cambio: El consultor se puede encontrar en su labor con

una resistencia al cambio por parte de la misma persona que está

interesada en introducir ese cambio (cliente). Esta situación, bastante

normal de encontrar, requiere que el consultor, por un lado que sea

capaz identificar la situación, y en segundo lugar habilidad para ayudar

a la persona a saber enfrentarse al cambio.

• Los cambios siempre han existido: La realidad social y económica en

que estamos inmersos hace que los cambios cada vez sean mayores y

más rápidos en producirse. La empresa necesita por ello cambiar

constantemente y además saber adaptarse a esos cambios; esta es

precisamente la tarea que desarrollará el consultor. En su trabajo, el


92

consultor ayudará a que este continuo ambiente cambiante pueda ser

asimilado por la empresa. De que sean asimilados o no los cambios

dependerá la supervivencia de la empresa.

• Consideración del medio externo: La gran cantidad de situaciones e

interacciones que se producen entre la empresa y el medio “entendido

en una manera general” que la rodea, plantea muchas veces

desconocimiento y la consiguiente desubicación. Le resulta muy difícil

conocer como está influyendo el mundo ese medio en la actividad

normal de la empresa. Estos cambios y la necesidad de adaptación será

lo que demande la empresa del consultor.

• La dimensión humana en el cambio: A pesar de que podamos pensar

que un cambio técnico, económico, etc., en la empresa no va a tener

repercusión en la dimensión humana del trabajo, nos estaremos

equivocando. Cualquier tipo de cambio repercutirá en la parte humana

de la empresa, y precisadamente la labor del consultor será que estos

cambios se entiendan por los trabajadores como aspectos positivos,

como mentas a seguir y no como situaciones que generan rechazo.

• Los cambios en el ámbito humano: Estos cambios, para que sean

efectivos se tienen que producir en varios niveles: a nivel de

conocimiento, de actitudes y de comportamiento. La labor del consultor

radica en dirigir la parte humana que atraviesa un cambio para que

encuentre e interiorice los tres niveles. Esto será sinónimo de que el

cambio ha sido efectivo.

Q18. RELACIONES IMPORTANTES ENTRE CONSULTORÍA Y CULTURA DE EMPRESA.

• La cultura de una empresa es la estructura y conjunto de creencias que

comparten los miembros de una empresa y que marca el

comportamiento diario. Por ello, la consultoría de empresas debe de:

o Localizar e identificar cuales son los aspectos más significativos

de esta cultura, mediante entrevistas, análisis, evaluando su

historia, etc.

o Determinar cual de los aspectos básicos de la cultura (tradición,

valores. Etc.) deben de ser evaluados para su posterior cambio y

Documents

MASTER EN CONSULTORÍA DE EMPRESA