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Una variación importante de la Matriz de Análisis DOFA
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Por:
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Medellín, 2010
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INTRODUCCIÓN
FLOR es el acrónimo de Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos.
Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación Estratégica, como una
variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el empleado a
la hora no sólo de su elaboración, sino de su análisis y ejecución de sus
planteamientos.
Difiere la Matriz FLOR de la DOFA, en que todos los elementos que la
componen son factores positivos que han conducido a una organización a un
estado en particular. La DOFA contempla elementos negativos: Debilidades y
Amenazas, los cuales dependiendo de su magnitud y gravedad; está
comprobado, generan incertidumbre, reacción y comportamientos inadecuados
de desmotivación en los trabajadores.
No se trata; sin embargo, de esconder o soslayar las falencias que toda
organización productiva posee o ha generado en su diario trajinar. Es cambiar
de paradigma y reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas
que visualizan sus escenarios bajo una óptica proactiva, es decir, lo que antes
con la Matriz DOFA se planteaba como Debilidades y Amenazas, se resume
ahora en un sólo componente: RETOS. Porque qué es sino eso, los retos
internos y externos que debe enfrentar una empresa en función de sus propias
debilidades y amenazas.
Concomitante con lo anterior, surgen o se evidencian para ser conocidos por
todo el personal, los logros más importantes alcanzados por la empresa
durante su vida institucional; aquellos hitos conseguidos, los cuales, como es
apenas obvio, en un momento dado fueron sólo retos. Este hecho es vital para
generar un clima de autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores
hacia la generación y propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer
frente a los desafíos que impone la globalización de los mercados y de la
economía, los cuales no son más que los RETOS (Internos y Externos)
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empresariales visualizados mediante una adecuada planeación estratégica,
más precisamente, con el análisis FLOR.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:
• Identificar una ventaja distintiva o competitiva; algo que una empresa hace
particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.
• Hallar un ¨nicho¨ en el medio. Es la posición de la empresa en un segmento
de mercado compatible con la visión corporativa.
• Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que están a su alcance.
Así entonces, el análisis FLOR está diseñado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y
Oportunidades), y sus armas para enfrentarlas (Logros y Fortalezas).
Conviene tener presente las siguientes definiciones operacionales:
Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una
organización, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y
retos trazados.
Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia
en el mercado y que representan, en la mayoría de casos, objetivos cumplidos;
en otros, son éxitos ganados como resultado de hechos circunstanciales.
Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente,
contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.
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Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que
formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados
por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su
transformación en logros empresariales, depende el éxito de la organización.
¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS FLOR?
Antes de proceder a su estructuración, es necesario realizar lo que se conoce
como el Perfil de la Capacidad Interna (PCI), el cual examina cinco categorías
o capacidades gerenciales; estas son:
• Directiva
• Competitiva (o de mercado)
• Financiera
• Tecnológica (Producción)
• Talento Humano
Aunque el PCI en muchos casos es subjetivo; depende de la percepción de los
empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores
caminos para determinar la posición estratégica de una empresa en un
momento dado.
El PCI puede hacerse mediante lluvia o tormenta de ideas (Brainstorm),
encuestas, entrevistas o recurriendo a otro instrumento de recolección de
información. Como el listado de las competencias obtenido puede ser muy
largo, es necesario tener en cuenta la regla 80/20, (Wilfredo Pareto), según la
cual; por ejemplo, sólo el 20% de las capacidades directivas son las
verdaderamente trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la
gestión. O para el caso del talento humano, sólo el 20% de las cualidades o
capacidades encontradas son las generadoras del 80% de conductas o
actitudes en el personal, condicionantes éstas del clima organizacional.
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Conviene así mismo recordar que las fortalezas se clasifican en:
• Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando
varias están en capacidad de implementarla.
• Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño
número de competidores. Ésta es la que genera ventajas competitivas y
desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles
de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que
no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se
da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
• De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
De igual forma, al realizar el análisis externo, RETOS (internos y externos), se
deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos
demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear
preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños?
• En qué áreas se podrían generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance
sus metas de participación en el mercado?
En el listado de las fortalezas, logros, oportunidades y retos, el hecho de aplicar
la regla 80/20 está encaminado a determinar lo que se conoce como los
factores claves de más alto impacto que inciden verdaderamente sobre el éxito
de la organización. (FCE).
El análisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos
constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Un
mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organización y un reto para
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otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados
los retos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que
pueden explotar la situación.
Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se
procede a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a
continuación, según corresponda a uno u otro componente de la FLOR.
ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
FORTALEZAS
LOGROS
OPORTUNIDADES
RETOS
Internos Externos
A manera de ejemplo, se esquematiza a continuación la Matriz FLOR para una
cooperativa de ahorro y crédito del gremio cafetero en Colombia, llamada
COAGRUPO.
* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos.
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ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
Caso: COAGRUPO
FORTALEZAS
LOGROS
��Adecuada estructura
administrativa.
��Personal calificado y
comprometido con la empresa.
��Plataforma ideológica clara y
concisa, conocida por todos los
empleados (Visión, Misión y
Valores)
��Adecuada capacidad tecnológica
para enfrentar la demanda de
nuevos servicios.
��Capacidad de respuesta a los
clientes en forma oportuna.
��Confianza y credibilidad de sus asociados.
��Mejoramiento progresivo de la imagen corporativa.
��Altos índices de productividad (eficiencia y eficacia).
�� Incremento anual del No. de asociados.
��Mejor poder de negociación en el mercado.
�� Solidez Financiera
��Conocimiento claro del mercado en el que
incursiona.
OPORTUNIDADES
RETOS
• Ampliar su participación en el
mercado.
��Diversificar su portafolio de
servicios.
��Segmentar y diversificar el
mercado.
��Interactuar más y mejor con el
grupo familiar del asociado.
��Diferenciarse de sus
competidores por la calidad de
sus servicios.
��Mejorar la comunicación interna
y externa.
Internos
Externos
�� Adquirir una sede propia.
�� Aumentar la tasa de
captación por encima del
mercado
�� Disminuir la tasa de
interés por debajo del
mercado
��Mejorar la calidad de sus
servicios.
� Identificar nichos en el
mercado.
� Identificar nichos en otros
�� Facilitar a asociados
la tecnología para
mejorar la
comunicación virtual
con ellos.
�� Liderar e innovar
nuevos servicios.
��Realizar alianzas
estratégicas con
otras entidades.
� Crecer en conjunto
con sus asociados
8��
mercados.
� Poseer asociados leales,
comprometidos con el
devenir de la cooperativa.
� Facilitar la educación y
capacitación de su
recurso humano,
asociados y familias.
� Proyectar la imagen
corporativa en el
ámbito nacional.
Una vez realizada la matriz FLOR, (teniendo en cuenta los factores claves de
éxito, FCE), se procede a su correspondiente análisis, con el cual se podrá
entonces diseñar los planes estratégicos necesarios tendientes a aprovechar
tanto las oportunidades del mercado como las fortalezas y logros
institucionales, para hacer que los retos planteados se conviertan prontamente
en hechos ciertos; es decir, en logros.
La estructura de la matriz de análisis FLOR, es entonces como sigue.
MATRIZ DE ANÁLSIS FLOR
OPORTUNIDADES
RETOS
Las de mayor impacto
FCE
Internos
Externos
Los de mayor
impacto FCE
Los de mayor
impacto FCE
FORTALEZAS
Estrategias
Estrategias
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Las de mayor impacto FCE FO FRI
FRE
LOGROS
Estrategias
Estrategias
Los de mayor impacto FCE
LO
LRI
LRE
Obsérvese que ningún elemento negativo está inmerso en la estructura de la
matriz de análisis FLOR. Allí, cualquier situación indeseada es, en sí misma, o
una oportunidad para mejorar o un reto contraído. Por ello, lo mejor de la
organización; sus fortalezas y logros, están puestos al servicio para aprovechar
oportunidades y, sobre todo, alcanzar los retos.
Se aprecia así mismo cómo en la matriz, los retos están claramente
diferenciados entre internos y externos, ya que las estrategias
correspondientes para que se conviertan en logros institucionales son muy
específicas.
Es importante realizar ahora una descripción de carácter conceptual, sobre lo
que significa cada una de las estrategias inmersas en la matriz FLOR.
ESTRATEGIAS:
• FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee
una empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se
presentan en el mercado.
• FRI: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto
interno que debe superar la empresa en un logro institucional, que le
represente un mejor posicionamiento en el mercado.
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• FRE: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas
adquiridas, para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y
su entorno, se tornen en logros que aseguren su mejor competitividad.
• LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos
empresariales ya alcanzados, en procura del aprovechamiento de las
oportunidades que el mercado plantea.
• LRI : son estrategias planteadas de tal forma que los logros alcanzados por la
empresa, sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos
identificados, no sólo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se
transformen en logros adquiridos.
• LRE : son estrategias tendientes a afrontar los retos externos de la empresa
(el mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a
lo largo de su permanencia en el mercado.
Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la
matriz de análisis FLOR están enfocadas a hacer que la empresa y toda su
estructura adquieran más y más logros, de tal forma que esté siempre
preparada para afrontar exitosamente el mercado en el que se encuentra,
liderando, innovando e informando a sus clientes la posición de vanguardia y
solidez en la que se encuentra.
Para el caso de la cooperativa Coagrupo, la siguiente es la estructura de la
matriz de análisis FLOR.
* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos.
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MATRIZ DE ANÁLISIS /// Caso Coagrupo
OPORTUNIDADES RETOS
� Ampliar su
participación en el
mercado.
� Diversificar su
portafolio de
servicios.
� Segmentar y
diversificar el
mercado.
� Interactuar más y
mejor con el grupo
familiar del
asociado.
� Diferenciarse de sus
competidores por la
calidad de sus
servicios.
� Mejorar la
comunicación
interna y externa.
Internos Externos
� Adquirir una sede
propia.
� Aumentar la tasa de
captación por encima
del mercado.
� Disminuir la tasa de
interés por debajo del
mercado.
� Mejorar la calidad de
sus servicios.
� Identificar nichos en el
mercado.
� Identificar nichos en
otros mercados.
� Poseer asociados
leales, comprometidos
con el devenir de la
cooperativa.
� Facilitar la educación y
capacitación del
personal, asociados y
sus familias.
� Facilitar a
asociados la
tecnología para
mejorar la
comunicación
virtual con ellos.
� Liderar e innovar
nuevos servicios
� Realizar alianzas
estratégicas con
otras entidades.
� Crecer en
conjunto con
sus asociados
� Proyectar la
imagen
corporativa, en
el ámbito
nacional.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FR
� Adecuada
estructura
administrativa.
� Personal
calificado y
comprometido
con la empresa.
� Plataforma
ideológica clara y
� Emprender la
realización de
estudios de
mercados.
� Destinar recursos
para ejecutar
programas de
educación y
capacitación en
FRI FRE
� Iniciar estudios de
factibilidad para la
adquisición de
una sede propia.
� Establecer centros
de costos y
racionalizar
recursos
� Obtener beneficios y
tratos preferenciales
de proveedores de
equipos informáticos,
para los asociados.
� Asignar recursos al
presupuesto, para
I+D.
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concisa, conocida
por todos los
empleados
(Visión, Misión y
Valores)
� Adecuada
capacidad
tecnológica para
enfrentar la
demanda de
servicios.
� Capacidad de
respuesta a los
clientes en forma
oportuna.
calidad, a los
empleados.
� Planear la ejecución
de actividades y
programas
informativos y
lúdicos con familias
de los asociados.
� Diseñar un plan de
evaluación del
personal, proactivo
y basado en sus
competencias.
� Realizar sondeos
de satisfacción de
asociados.
� Realizar estudios
de mercado para
segmentar e
identificar “nichos”.
� Establecer una
estructura
administrativa
acorde con el
nuevo portafolio
de servicios
planteado.
� Diversificar los
canales de
comunicación con
sus asociados y
sus familias.
� Plantear proyectos de
Dllo. para realizar en
conjunto con otras
entidades.
� Patrocinar proyectos
cooperativos de sus
asociados.
� Utilizar la tecnología
informática para
consolidar imagen
corporativa.
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
� Confianza y
credibilidad de
sus asociados.
� Mejoramiento
progresivo de la
imagen
corporativa.
� Altos índices de
productividad
(eficiencia y
eficacia).
� Incremento anual
del No. de
asociados.
� Mejor poder de
negociación en
� Crear incentivos
varios para que cada
asociado motive la
asociación de otras
personas.
� Estructurar un
Sistema de
Información en
Mercadeo, que
relacione las más
importantes variables
del mercado, y
permita tomar
decisiones de
portafolio de
productos adecuadas
LRI LRE
� Asignar recursos
para estudios de
factibilidad. para
adquirir sede
propia.
� Priorizar la
rentabilidad social
frente a la
económica.
� Desarrollar
estrategias de
marketing
enfocadas hacia la
captación de los
“nichos”
� Poseer un sistema
de información
asequible a los
asociados,
relacionado con las
características de
todos sus servicios.
� Asesorar y
acompañar al
asociado en la
elaboración de
proyectos
cooperativos.
� Establecer
convenios de
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el mercado.
� Solidez
Financiera
� Conocimiento
claro del
mercado en el
que incursiona.
y oportunas.
� Realizar sondeos de
satisfacción de
servicios dirigidos a
las familias de los
asociados
detectados.
� Intensificar
actividades
lúdicas e
informativas con
asociados y sus
familias.
� Emplear los
recursos
tecnológicos y
humanos para
consolidar los
principios
cooperativos en
sus asociados.
cooperación sectorial
e intersectorial.
Finalmente, es un hecho claro la necesaria participación de todos los
empleados en la construcción de la Matriz FLOR, toda vez que son ellos
quienes han podido palpar de primera mano lo que la empresa ha significado
para ellos y lo que estarían dispuestos a hacer para consolidarla en el medio, o
lo que es lo mismo, su grado de compromiso. Sobra decir, que sólo con el
ejemplo de sus directivos, se podrá alcanzar los retos establecidos.
�
BIBLIOGRAFÍA
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SERNA G. Humberto. La gestión Empresarial. De la Teoría a la Praxis. Legis,
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SERNA, GÓMEZ Humberto, Gerencia Estratégica, 3R Editores, Bogotá,
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