Mecanismos de reclamación de la comunidad en el - Accessaccessfacility.org/sites/default/files/IPIECA Community_Grievance... · Paso 3: Lanzar el programa piloto y el ejercicio 73

Responsabilidadsocial

2015

Manual para la aplicación de mecanismosde reclamación a nivel operativoy el diseño de marcos corporativos

Mecanismos dereclamación de lacomunidad en el sector del petróleo y el gas

Asociación mundial del sector del petróleo y el gas para cuestiones medioambientales ysociales

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Mecanismos dereclamación de lacomunidad en el sector del petróleo y el gasManual para la aplicación de mecanismos

de reclamación a nivel operativo

y el diseño de marcos corporativos

Agradecimientos

Este manual ha sido elaborado por el Grupo de Trabajo de Derechos Humanosde IPIECA y cuenta con el auspicio del Comité de Responsabilidad Social deIPIECA. IPIECA agradece a Luc Zandvliet (Triple R Alliance) y a Susan Wildau(CDR Associates) sus importantes aportaciones y experiencia, así como a lassiete empresas miembros de IPIECA que emprendieron los mecanismos pilotode reclamación de la comunidad a nivel operativo que conforman estedocumento.

Fotografías reproducidas por cortesía de ©Nicola Sacco: portada (parte superior izquierda) y páginas7, 16 y 27; ©Shutterstock.com: portada (centro superior, parte superior derecha y parte inferior), ypáginas 12, 21 (derecha), 24, 45, 56, 64 y 76; Shell: página 18; ©iStockphoto.com: páginas 37, 52 y 98;y ExxonMobil Corporation: página 21 (izquierda).

IPIECA

2

Índice

Resumen ejecutivo 4

Apartado 1: Introducción 5

Comprender los mecanismos de reclamación 6

Terminología y definiciones 6

Mecanismos de reclamación de la comunidad y 6diálogo participativo con las partes interesadas

Mecanismos de reclamación y marco jurídico 7

Criterios de eficacia 8

Apartado 2: El marco operativo 11

Módulo 1: La fase de planificación 12

Paso 1: Evaluar el contexto empresarial 13

Paso 2: Crear el caso de negocio 14

Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes 17

Módulo 2: La fase de diseño 18

Paso 1: Formar un equipo de diseño 19

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades 21

Paso 3: Desarrollar el mecanismo 25de reclamación de la comunidad

Paso 4: Desarrollar el marco de gestión 28

Paso 5: Probar, revisar y lanzar 34

Paso 6: Aplicar e informar 36

Módulo 3: El procedimiento 42

Paso 1: Recibir 43

Paso 2: Acusar recibo 46

Paso 3: Evaluar y asignar 47

Paso 4: Investigar 50

Paso 5: Responder 53

Paso 6: Recurrir o apelar 55

Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar 58

Apartado 3: El marco corporativo 61

Módulo 4: El camino hacia la aplicación 62en toda la empresa

Paso 1: Comenzar 64

a) Informar a los responsables de la toma dedecisiones y crear el caso de negocio a nivelcorporativo 64

b) Establecer que cuenta con el mandato— 69de implementar los mecanismos de reclamación de la comunidad

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades 71

Paso 3: Lanzar el programa piloto y el ejercicio 73de aprendizaje

Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco corporativo 76de gestión

Paso 5: Ampliar 77

Módulo 5: Desarrollar un marco 78corporativo de gestión

Punto 1: Política o norma a nivel corporativo 79

Punto 2: Procedimiento operativo normalizado 80

Punto 3: Recursos humanos 82

Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursos 83

Punto 5: Aprendizaje y aseguramiento 88

Punto 6: Cultura y compromiso 92

Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto— 93fomentar las buenas prácticas sobre el terreno

Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados 94a las necesidades de los emplazamientos

Paso 2: Ofrecer incentivos 97

Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos losemplazamientos 99

Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI 101con regularidad

Paso 5: Proporcionar orientación sobre la notificación 103de forma escalada de las reclamaciones

3

MECANISMOS DE RECLAMACIÓN DE LA COMUNIDAD EN EL SECTOR DEL PETRÓLEO Y EL GAS

Anexo 1: Herramientas para elmecanismo de reclamaciones 105

Herramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios 106Rectores de las Naciones Unidassobre Empresas y Derechos Humanos(UNGP)— definiciones einterpretaciones

Herramienta 2: Determinar el diálogo participativo 108interno y externo con las partes interesadas

Herramienta 3: Evaluación de riesgo de las quejas 109

Herramienta 4: Herramienta para el diagnóstico de 111los mecanismos existentes

Herramienta 5: Descripción del puesto—Agente de 115Reclamaciones

Herramienta 6: Herramienta para la selección de 118bases de datos

Herramienta 7: Herramienta de autodiagnóstico 119para cuando participa un tercero

Herramienta 8: Herramienta para el análisis del 120campo de fuerzas

Herramienta 9: Herramienta interna para la 121elaboración de un mapa de las partesinteresadas—conseguir la aceptación de losmecanismos de reclamación de lacomunidad

Herramienta 10: Balance: evaluación rápida de 122 los riesgos internos y de lasoportunidades para aplicar losmecanismos de reclamación de lacomunidad a nivel mundial

Herramienta 11: Opciones de política de alto nivel 124 y muestra del lenguaje

Herramienta 12: Muestra del lenguaje para el 125 apartado de mecanismos de reclamación dela comunidad de la política de derechoshumanos de una compañía

Herramienta 13: Resumen de los requisitos 126relacionados con la muestra dellenguaje de la política de alto nivel

Herramienta 14: Análisis para toda la empresa 127 de los mecanismos de reclamaciónde la comunidad a nivel operativo

Herramienta 15: Herramienta para la resolución 128de problemas

Anexo 2: Glosario de términos 131

Lista de gráficos y tablas

Gráfico 1: Mecanismos que facilitan el acceso a la reparación 7

Gráfico 2: El valor del mecanismo de 15reclamación de la comunidad

Gráfico 3: Marco de gestión para los 28mecanismos de reclamación de la comunidad

Gráfico 4: Determinar la información de gestión 38necesaria para establecer los indicadores clave derendimiento

Gráfico 5: Pirámide de la seguridad y análisis de riesgos 40con gráfico de pajarita

Gráfico 6: Ejemplos de información para uso interno 41

Gráfico 7: Pasos en el procedimiento 42de reclamación de la comunidad

Gráfico 8: Cuándo cerrar una queja 48

Gráfico 9: Marco de gestión empresarial 78para los mecanismos de reclamación de la comunidad

Tabla 1: Ejemplos de opciones de buenas prácticas 9para la aplicación de los ocho criterios de eficacia descritos en los UNGP

Tabla 2: Superar preocupaciones internas 22

Tabla 3: Mecanismos de reclamación de la comunidad 23de acuerdo con las fases del proyecto

Tabla 4: Herramienta de autoevaluación para determinar 26el alcance del mecanismo

Tabla 5: Funciones y responsabilidades 30

Tabla 6: Partidas presupuestarias relacionadas con el 31mecanismo de reclamación de la comunidad

Tabla 7: Entradas de la base de datos para generar 39información de gestión

Tabla 8: Opciones para la remisión o el redireccionamiento 47de quejas fuera del ámbito de aplicación de un mecanismo de reclamación de la comunidad

Tabla 9: Crear el caso de negocio: las ventajas 65de un mecanismo de reclamación de la comunidad eficaz

Tabla 10: Identificar los requisitos existentes o 67 las iniciativas de cambio organizativo que puedan servir de plataforma para un requisito del MRC o una iniciativa para toda la empresa

Tabla 11: Marco temporal de aplicación 87

Tabla 12: Identificar los requisitos para 89el uso de la información a nivel corporativo

Tabla 13: Prevenir los dilemas y desafíos 104relacionados con la introducción en el emplazamientode un mecanismo de reclamación de la comunidad

Este manual ofrece una guía práctica paso a paso para laplanificación y ejecución de mecanismos de reclamaciónde la comunidad a nivel operativo (MRC) y para el diseño yla gestión de los marcos corporativos de los MRC.Contiene las experiencias prácticas de siete MRC piloto anivel operativo llevados a cabo por las empresasmiembros de IPIECA junto con los conocimientoscompartidos por otras empresas miembros de IPIECA y eldiálogo participativo con las partes interesadas.

Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobreEmpresas y Derechos Humanos (UNGP) promueven el uso,el valor y el poder de MRC eficaces. El sector del petróleo yel gas reconoce la importancia de los MRC eficaces y estárespondiendose de forma positiva a las recomendacionesde los Principios Rectores sobre empresas y DerechosHumanos de Naciones Unidas. Esto se debe a que lasoperaciones, incluso aquellas que cuentan con los nivelesde desempeño más altos, pueden tener efectosdiferenciales sobre la sociedad y el medioambiente, ypueden despertar interés así como generarpreocupaciones y quejas. Muchas empresas ya estánponiendo en práctica los MRC, que ofrecen canales paraque las personas o comunidades afectadas planteen suspreguntas o preocupaciones directamente a la empresapara que ésta las atienda rápida, justa y coherentemente.Podrán complementar, aunque no reemplazar, losmecanismos propios del estado, sean judiciales oextrajudiciales. Los MRC, aplicados con eficacia,proporcionan formas de resolución de conflictos eficientes,oportunas y asequibles para todas las partes interesadas.Pueden mejorar las relaciones locales e influir de formapositiva en los planes, programas y costes operativos si seutilizan como elementos integrantes de un diálogoparticipativo más amplio con las partes interesadas y con lacomunidad.

En este manual la información se presenta en «módulos»para que los usuarios puedan leerlo en su totalidad oseleccionar aquellas partes que sean de su interés. En todoel documento, se muestran resúmenes detallados, ademásde consejos prácticos para aquellos que quieran poner enpráctica o gestionar los MRC.

El Apartado 1 ofrece una introducción a los MRC. Incluyetambién subapartados donde se explican los términos ylas definiciones, la relación entre los MRC y las partesinteresadas, el contexto legal, y una breve guía de losocho criterios de eficacia de los UNGP, con ejemplos de lasmedidas que los ponen en práctica.

El Apartado 2 se centra en la aplicación y la gestión diariadeMRC efectivos a nivel operativo. Los tres módulosproporcionan una guía paso a paso sobre la planificación, eldiseño y el procedimiento en la gestión de las reclamaciones.l El Módulo 1, «La fase de planificación», insiste en laimportancia de comprender el contexto empresarial,crear un caso de negocio y ampliar las prácticas y losconocimientos existentes.

l El Módulo 2, «La fase de diseño», se centra en lacreación de un equipo de diseño; la evaluación deriesgos y oportunidades; el desarrollo del mecanismo; elestablecimiento de un marco de gestión; chequeoprevio, revisión y lanzamiento; y la aplicación,información y revisión del MRC.

l El Módulo 3 describe el procedimiento para la gestión de unareclamación y ofrece un resumen de sus siete pasos básicos,desde la recepción de la queja a su resolución o cierre.

El Apartado 3 se centra en el marco corporativo para dirigir ygestionar los MRC, y destaca las vías de implementación entoda la empresa y la importancia de una estrechacooperación entre el personal de campo y de sede en lapuesta en marcha de los procesos. En él se explica la funciónempresarial e insiste en la necesidad de conseguir el apoyode los líderes empresariales y de los responsables clave de latoma de decisiones para la puesta en marcha del MRC. l El Módulo 4 describe los pasos para comenzar, evaluar losriesgos internos y las oportunidades, lanzar los pilotos, loscontextos para desarrollar o actualizar un marcocorporativo de gestión del MRC, y después ir ampliando.

l El Módulo 5 se centra en el desarrollo de un marcocorporativo, a modo de política o norma, y prestaatención a los procedimientos operativos normalizados,cuestiones de recursos humanos, formación, guía deapoyo y herramientas, aprendizaje y garantía, así comocuestiones culturales y de compromiso.

l Este apartado termina con el Módulo 6, que analiza lamanera de apoyar las operaciones del proyecto yfomentar buenas prácticas sobre el terreno. Explicaademás la importancia de adaptar el apoyo a lasnecesidades del emplazamiento cuando se ponen enmarcha los MRC, y analiza los incentivos, el aprendizajeentre emplazamientos, la necesidad de indicadores clavede rendimiento y la recopilación de datos.

El Anexo 1 ofrece una serie de herramientas prácticas paralos MRC.

IPIECA espera que los usuarios encuentren esta guía útil yque aporten sus comentarios sobre cómo mejorarla. Puedeenviar sus impresiones o preguntas a [email protected]

IPIECA

4

Resumen ejecutivo

5


Apartado 1:

IntroducciónComprender los mecanismos de reclamación

Este apartado proporciona una visión general de la

terminología y las definiciones. También analiza el diálogo

participativo más amplio y los contextos legales en los que

operan los mecanismos de reclamación de la comunidad

(MRC), y además ofrece las lecciones recopiladas de una

serie de empresas de la industria extractiva.

Apartado 1 • Introducción

Terminología y definiciones

La terminología del MRC no cuenta con reglas definitivas. Algunas empresas utilizan palabras como

«cuestión», «preocupación», «queja», «reclamación» y «retroalimentación» indistintamente. Otras

definen cada término por separado. En algunos casos, se evita utilizar el término «reclamación» por su

connotación negativa. Se utiliza a veces «mecanismo de feedback» para describir de forma colectiva las

formas en las que se reciben los comentarios, e incluye los MRC. Las empresas deben elegir términos

que las partes interesadas puedan entender y aceptar.

Este manual utiliza las siguientes definiciones:

Preocupaciones o cuestiones

Las preocupaciones o cuestiones son preguntas, solicitudes de información o percepciones generales

que pueden estar o no relacionadas con un impacto específico. Si no se abordan de manera

satisfactoria, las preocupaciones podrían convertirse en quejas. Aunque no es necesario registrar las

preocupaciones como si fueran quejas formales, en el caso de producirse deberían considerarse en un

sistema de gestión adecuado de tal modo que las tendencias emergentes se identifiquen y aborden

mediante el diálogo participativo con la comunidad antes de que escalen.

Queja o reclamación

Las quejas o reclamaciones se refieren a las denuncias de impactos específicos y de cualquier daño,

impacto o insatisfacción resultante de las acciones de la empresa o del contratista, ya sean percibidas o

reales. En todo el documento, los términos «queja» y «reclamación» se utilizan indistintamente, sin

suponer diferencias en su magnitud, complejidad o gravedad.

Mecanismo de reclamación de la comunidad (MRC)

Un mecanismo de reclamación de la comunidad, o MRC, es un proceso para recibir, investigar, responder y cerrar

las quejas o reclamaciones de las comunidades afectadas de manera oportuna, justa y coherente. Los MRC

son generalmente independientes de cualquier mecanismo de reclamación del colectivo de trabajadores.

Mecanismos de reclamación de la comunidad y diálogo participativo con laspartes interesadas

Los MRC funcionan mejor como componentes integrales del enfoque general de una empresa sobre el

diálogo con la comunidad, no como procesos independientes o como sustitutos de dicho diálogo. En el

caso de no disponer de un diálogo participativo continuo, un MRC puede resultar el único canal para

que las partes interesadas externas contacten con la empresa, y podría utilizarse para realizar

reclamaciones con el único objetivo de llamar la atención de la empresa o que ya se han agravado y

podrían poner en peligro las operaciones.

El diálogo con la comunidad da voz a las comunidades locales a la hora de identificar, gestionar y

prevenir los posibles riesgos e impactos. Un diálogo participativo amplio, continuo e inclusivo permite

la identificación temprana de las preguntas y posibles fuentes de preocupación, lo cual puede evitar

quejas futuras.

IPIECA

6

Comprender los mecanismos de reclamación

El MRC se ha concebido para atender las quejas tan pronto

como surjan. Unos MRC eficaces muestran una disposición a

abordar los problemas con prontitud y eficacia, y pueden ayudar

a construir la confianza y el entendimiento mutuo. Se obtiene

una mayor ventaja si se introduce un MRC al principio del ciclo

del proyecto.

El buen diálogo participativo con las partes interesadas, la gestión

de impactos y el tratamiento de las quejas se apoyan

mutuamente. Un diálogo eficaz facilita la gestión de los impactos,

y contar con unos MRC efectivos contribuye a todo ello a través

de una identificación temprana de posibles problemas. Los MRC

también garantizan que una empresa pueda recurrir al

aprendizaje acumulativo para evitar que algo se vuelva a repetir.

Si están integrados en los sistemas de gestión existentes, los MRC

pueden ganar influencia interna y convertirse en una práctica empresarial habitual.

Mecanismos de reclamación y marco jurídico

Un mecanismo de reclamación de la comunidad a nivel operativo ayuda a una empresa y a aquellas

personas que pudieran verse afectadas por sus actividades a resolver problemas de manera extrajudicial.

Los MRC no pueden reemplazar, ni deben obstaculizar, el acceso a los sistemas judiciales. Sin embargo,

facilitan a los miembros de la comunidad el acceso a la reparación para cuestiones que puedan ser

tratadas a través de mecanismos extrajudiciales. Pueden ser el principal recurso cuando las comunidades

no confían en la objetividad de un sistema judicial estatal o cuando el acceso al sistema legal es complejo

o innaccesible. Los mecanismos de reclamación de la comunidad a nivel operacional, tal como se describe

en este manual, no están concebidos para abordar causas penales. Véase contexto en el Gráfico 1.

7


Apartad

o 1 • In

troducció

n

Gráfico 1Mecanismos que facilitan el acceso a la reparación

Acceso a la reparación

Extrajudicial

De soluciones consensuadas a soluciones impuestas

De coste bajo a coste alto

De muchos bene�ciarios a pocos bene�ciarios

De menos con�ictivo a más con�ictivo

Judicial

Mecanismos no estatales

Organismos regionales o internacionales

Mecanismos de reclamación de la

comunidad

Mecanismos estatales

Herramienta 1

(Anexo 1) define los

ocho criterios de

eficacia de los

mecanismos de

reclamación a nivel

operativo, y

proporciona un

breve resumen de

cada uno de ellos.

Apartado 1 • Introducción

Los MRC proporcionan un procedimiento formal a nivel local para abordar y resolver las preocupaciones

o quejas de la comunidad. Sin embargo, en algunas circunstancias las cuestiones tratadas a nivel local

pueden necesitar la participación de otras áreas de la empresa. En estos casos, cada empresa puede

contar con procedimientos dirigidos a notificar ciertas cuestiones a niveles corporativos más altos en

busca de aportación; estos procedimientos pueden haber sido concebidos para satisfacer la

interpretación o práctica jurídica en jurisdicciones específicas. Es importante tener en cuenta las

complejidades de la «identidad jurídica independiente», un concepto jurídico relacionado con la

ubicación y la limitación de la responsabilidad legal. Por esta razón, los procedimientos de notificación

escalada deberían concretarse durante la elaboración de los MRC y antes de su aplicación. Si el

procedimiento de notificación escalada para los MRC no se ha concretado en la fase de la aplicación,

sería aconsejable buscar asesoramiento legal apropiado antes de notificar una cuestión o una queja de

forma escalada.

Criterios de eficacia

Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos (UNGP) fomentan

el uso de mecanismos de reclamación a nivel operativo, y cuentan con ocho criterios de eficacia para

medir su utilidad y rendimiento. Los criterios se han ganado el reconocimiento internacional como

indicadores universales de la calidad y equidad de los procesos y resultados de los MRC, y conforman el

diseño y el funcionamiento del proceso. Por lo tanto, las empresas pueden utilizarlos para demostrar su

compromiso con los UNGP. Sin embargo, puede haber diferencias legítimas en la interpretación y la

aplicación a nivel local en función del contexto y de los requisitos legales.

Para aquellas personas de niveles gerenciales que se encuentren desarrollando un MRC, la Tabla 1

enumera buenas prácticas para la aplicación de los criterios de eficacia y muestra cómo ayudan a alinear

los mecanismos de reclamación a sus metas.

IPIECA

8

9


Apartad

o 1 • In

troducció

n

Tabla 1 Ejemplos de opciones de buenas prácticas para la aplicación de los ocho criterios de eficacia descritos en los UNGP

Ejemplos de prácticas de empresa


Legítimo

Accesible

Predecible

Equitativo

Transparente

Compatible con los

derechos

Aprendizaje continuo

Basado en la

participación y el diálogo

Imponer el menor número posible de restricciones sobre las cuestiones que puedanplantearse en el marco del mecanismo de reclamación.

Involucrar a las partes interesadas en el diseño del mecanismo.

Adaptar el mecanismo de reclamación con el fin de incluir en él los posibles riesgosdel proyecto y sus efectos sobre las comunidades locales (o en el área de influenciadirecta/indirecta del proyecto).

Tomar medidas para evitar conflictos de intereses en el proceso de tratamiento de lasreclamaciones.

Respetar la confidencialidad de todas las partes en el proceso de tratamiento de lasreclamaciones.

Tomar medidas activas para que el mecanismo de reclamación sea lo más accesibleposible para las comunidades locales (o en el área de influencia directa/indirecta delproyecto).

Informar de cómo funciona el proceso y detallar los plazos para el tratamiento de lasreclamaciones y las opciones de resolución disponibles.

Tomar medidas para proteger a las partes frente a las represalias en el proceso detratamiento de las reclamaciones, por ejemplo mediante la investigación de lasacusaciones de represalias a través del mecanismo de investigación ética (que esindependiente del MRC).

Aceptar quejas anónimas donde lo permita la ley.

Acusar recibo de las quejas e informar con regularidad de cualquier novedad, porejemplo por carta, teléfono o correo electrónico.

Adoptar medidas para fomentar la confianza en el proceso de investigación de loshechos.

Comprobar que los resultados respeten los derechos humanos.

Hablar con el demandante sobre el resultado de la investigación en lugar deanunciarlo y tener en cuenta sus sugerencias.

Proporcionar una formación adecuada para el personal y los contratistas sobre eltratamiento de las reclamaciones.

Poner en marcha sistemas de seguimiento para registrar las reclamaciones y controlarque se introduzcan las medidas.

Solicitar retroalimentación sobre el funcionamiento del mecanismo.

Informar a las comunidades locales (o en el área de influencia directa/indirecta delproyecto) sobre el rendimiento del mecanismo.

Analizar los datos sobre las reclamaciones y las lecciones aprendidas para informar de loscambios en la política/práctica que puedan ayudar a evitar que algo se vuelva a repetir.

Contar con un proceso de aseguramiento para garantizar el buen funcionamiento delmecanismo.

Aceptar que los demandantes tienen derecho a buscar otras vías de recurso si no sellega a una solución.

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Esta página se ha dejado en blanco intencionadamente

11


Apartado 2:

El marco operativoMódulo 1: La fase de planificación

Módulo 2: La fase de diseño

Módulo 3: El procedimiento

Los tres módulos de este apartado proporcionan orientación

operativa sobre los MRC. Abordan la planificación y el diseño

de los MRC, así como el procedimiento para recibir,

investigar y responder a una reclamación.

Apartado 2 • El m

arco operativo

La planificación de un MRC no se efectúa en aislamiento. El mecanismo se desarrolla en un contexto

empresarial, se ve afectado por el grado de apoyo a la gestión del que goza, y amplía los conocimientos

y prácticas de diálogo participativo con la comunidad existentes. A continuación, se muestran los tres

pasos esenciales que debe seguir una empresa en el desarrollo de la fase de planificación:

IPIECA

12

Módulo 1: La fase de planificación

Módulo 1: La fase de planificación

¿Cuál es su mandato?¿Es un nuevo mecanismo o la formalización de uno ya existente?

Estudiar orientación, herramientas y plantillas existentesExaminar las lecciones aprendidas de otras operaciones

Vincular el CGM al negocioDeterminar cómo obtener aceptación a nivel interno

Evaluar el contexto

empresarial

Crear el caso de negocio

Ampliar los conocimientos

existentes

Paso 1: Evaluar el contexto empresarialMódulo 1: La fase de planificación

Paso 1: Evaluar el contexto empresarial

13


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Evaluar el contexto

empresarial



existentes

¿Por qué es importante?

Los profesionales deben centrarse en el contexto empresarial, y trabajar para desarrollar un MRC según

el riesgo y la magnitud de la operación. Entender el contexto también ayudará a los profesionales a

identificar qué partes disponibles de la orientación y la experiencia son las más relevantes.

Consejos para el profesional

Las siguientes preguntas le ayudarán a tomar decisiones sobre su proceso de diseño del MRC.

1. Mandato

l ¿Quién pone en marcha el desarrollo del MRC?

l ¿Existe un mandato interno fuerte, por ejemplo de los directores de la empresa o la alta dirección?

2. Apoyo de la dirección a nivel operativo

l ¿Apoya la dirección del emplazamiento el desarrollo del MRC o lo ve como una iniciativa de la

oficina central?

l ¿Todavía necesita crear el caso de negocio para la dirección del emplazamiento?

3. Situación existente

l ¿Será la gestión de reclamaciones de la comunidad un nuevo enfoque o la formalización

del-tratamiento informal de las reclamaciones ya existente? ¿Cuenta ya la operación con un

diálogo proactivo con la comunidad como foro para tratar las preocupaciones?

l ¿Qué otros procesos formales o informales ya utiliza la operación?

3. Recursos internos

l ¿Qué apoyo u orientación proporciona la oficina central?

l ¿Existe una norma o política de la empresa o la operación cuenta con la suya propia?

l ¿Alguna otra operación de la empresa en la misma región cuenta con un mecanismo de

reclamación?

Si es así, ¿cuál ha sido el resultado?

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 2: Crear el caso de negocio


Los MRC que se diseñan y aplican cuidadosamente, y se integran en un programa efectivo de diálogo

participativo con la comunidad, proporcionan importantes ventajas tanto a las empresas como a las

comunidades. Crear el caso de negocio a nivel interno es esencial para que la asunción del MRC y la

colaboración con el mismo sean amplias e interfuncionales. (Véase Tabla 2, Superar preocupaciones

internas, en la página 22).


El creciente reconocimiento del valor de los mecanismos de reclamación para las empresas y las

comunidades está impulsando una creciente aceptación por parte de varios sectores, entre ellos las

industrias extractivas. Muchos directivos reconocen el valor de un sistema que proporciona alertas

tempranas de posibles incidencias del proyecto y fortalece las relaciones con la comunidad local.

1. Señale las ventajas para el negocio

Un MRC efectivo:

l mejora las relaciones con las comunidades locales al demostrar que la empresa está dispuesta a

tomar en serio las preocupaciones;

l promueve la identificación temprana de problemas, y aborda estos siempre que sea posible, lo

que permite mejorar la gestión de las incidencias operativas y evitar posibles daños;

l puede aumentar la eficacia por medio de la racionalización del proceso informal de gestión de las

reclamaciones;

l reduce el deterioro del valor al prevenir que los conflictos se conviertan en litigios, protestas,

impactos de seguridad corporativa o desafíos legislativos que pudieran conllevar daños a las

personas o retrasos en el programa;

l mejora y demuestra su adaptación a los estándares internacionales (entre ellos los estándares de

derechos humanos) y las expectativas externas, incluidas las de las instituciones de crédito; y

l facilita una cultura de aprendizaje, que analiza las tendencias y patrones para impulsar la mejora

continua del rendimiento mediante la reducción de las reclamaciones repetidas y la mejora de las

decisiones empresariales.

IPIECA

14

Paso 2: Crear el caso de negocioMódulo 1: La fase de planificación

Evaluar el contexto

empresarial



existentes

desafío legislativo

litigio

nú

mer

o d

e q

uej

as

sin CGM con CGM

resuelto a través del CGM

protesta/alteración

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Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Gráfico 2 El valor del mecanismo de reclamación de la comunidad

Recuadro 1 Ubicación del MRC al crear el caso de negocio

No hay manera correcta o incorrecta de nombrar o describir un MRC. Sin embargo, laubicación de un MRC puede ser la clave para obtener la aceptación interna y puedeser útil para relacionarlo con temas que resulten familiares.

Las tres maneras en que las empresas pueden ubicar un MRC son:

l como un elemento clave del compromiso y cumplimiento general de los derechoshumanos en la empresa;

l como importante herramienta del maletín de herramientas para la mejora deldiálogo con las partes interesadas; y

l como perspectiva valiosa sobre la gestión de las incidencias.

3. Nombrar y ubicar un MRC es importante a la hora de crear el caso de negocio a nivel interno

l El nombre de un MRC es más que una mera etiqueta; se trata de la manera que la empresa tiene

de comunicarles la ubicación o posicionamiento del mecanismo a todas las partes interesadas.

«Mecanismo de reclamación de la comunidad», «mecanismo de queja» o «procedimiento de

queja» son comunes. Los nombres neutros, como «mecanismo de retroalimentación», pueden

generar consultas y dudas, o incluso retroalimentación positiva, que por lo general proceden del

diálogo con la comunidad, no del MRC. Piense en qué nombre podría funcionar bien para las

partes interesadas.

2. Explique cómo el MRC puede prevenir y reducir los conflictos

l El Gráfico 2 ilustra las tendencias generales que experimentan las operaciones cuando se aplica un

MRC eficaz; esto incluye tanto la disminución de la incidencia de conflictos como la escalada.

Apartado 2 • El m

arco operativo

Lecciones aprendidas

1. El apoyo de la dirección del emplazamiento es clave para los MRC

l Los directivos del emplazamiento deben estipular y dar prioridad a la colaboración interfuncional

de los MRC.

2. Informar a las partes interesadas de que los MRC se están convirtiendo en la práctica normalizada de

la industria, no solo en la «mejor práctica»

l Utilizar diálogo entre pares para promover este desarrollo a nivel interno y externo. Correr la voz y

considerar la cooperación entre empresas para fomentar la práctica.

3. Recoger y utilizar datos concretos sobre el dinero ahorrado y las mejoras de rendimiento

l Cuantificar las ventajas de un MRC, en comparación con el rendimiento antes y después del MRC

o con las operaciones que carecen de un MRC, puede ayudar a superar la resistencia interna.

IPIECA

16


Paso 3: Ampliar los conocimientos existentesMódulo 1: La fase de planificación

Paso 3: Ampliar los conocimientos existentes


Las empresas de petróleo y gas pueden ayudar a poner en marcha sus mecanismos de reclamación

mediante la recopilación de los conocimientos y la experiencia de todo el sector y aprender formas

tradicionales locales de resolución de desacuerdos.


1. Recurra a otras operaciones dentro de su compañía

l Si otras operaciones cuentan con mecanismos de reclamación, aprenda de sus resultados

l Infórmese acerca de otros tipos de mecanismos de reclamación (por ejemplo la ética y la lucha

contra la corrupción, los recursos humanos y el tratamiento de las quejas de los clientes).

2. Aprenda acerca de las experiencias de otras compañías

l Aprenda de las empresas que disponen de mecanismos de reclamación exitosos.

l Busque información pública sobre el diseño y la aplicación de los mecanismos.

3. Comprenda las formas tradicionales o existentes de resolución de conflictos

l Averigüe cómo resuelven los conflictos las comunidades en la actualidad. Identifique los

individuos, sistemas y enfoques clave y analice si se pueden utilizar.

17


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Recuadro 2 Formalización o actualización de un mecanismo existente

l Aceptar las buenas prácticas existentes en el tratamiento de las reclamaciones. Respetar laadministración local de los métodos existentes y ampliar los aspectos eficaces.

l Utilizar los criterios de eficacia de los UNGP para evaluar un proceso existente. Estospueden identificar un mecanismo obsoleto y ayudar a obtener el apoyo interno para cualquierrevisión.

l Anticiparse a la resistencia interna. Los administradores de un método de tratamiento de lasreclamaciones existente pueden opinar que «si no está roto, ¿por qué arreglarlo?» Otrospueden preocuparse de que un nuevo mecanismo formal podría destacar las ineficienciasexistentes. Insistir en las posibles ventajas de amplia base del cambio.

l Elaborar un mapa de procesos. Una planificación cuidadosa da voz a las partes interesadasinternas en el proceso en el orden correcto y en el momento adecuado. Comenzar con unpequeño grupo para aumentar la masa crítica de apoyo interno.

l Involucrar a los jefes de departamento en una etapa temprana. Un nuevo mecanismo puedealterar las funciones y responsabilidades existentes, por lo que se ha de involucrar activamente

Evaluar el contexto

empresarial



existentes

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

18


Las empresas tendrán que seguir seis pasos para elaborar un mecanismo eficaz:


Formar un equipo interfuncional

Definir propósito, período de tiempo y entregables

Determinar la participación externa

Determinar los pasos desde los procedimientos sobre el papel hasta una ejecución efectiva

Determinar el marco de gestión

Garantizar la puesta en marcha de la logística

Efectuar seguimiento del rendimiento

Revisar según sea necesario

Integrar leccionesIntegrar de forma permanente en los sistemas

Evaluar las comunidades afectadas y los efectos

Evaluar las reclamaciones

Evaluar los riesgos de la ejecución y las oportunidades

Evaluar las implicaciones para el diseño

Operacionalizar los pasos del procedimiento

Diseñar a escala

Buscar retroalimentación de las partes interesadas internas y externas

Crear concienciación interna/externa

Crear pilotos, recopilar lecciones y revisar según sea necesario

Aplicar e informar

Determinar el marco de

gestión

Elaborar el CGM

Evaluar los riesgos y las

oportunidades

Formar un equipo de

diseño

Probar, revisar y lanzar

Véase Herramienta

2 (Anexo 1) como

guía a la hora de

determinar qué

partes interesadas

involucrar, cuándo

y con qué

propósito.

19


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 1: Formar un equipo de diseñoMódulo 2: La fase de diseño

Paso 1: Formar un equipo de diseño


El equipo de diseño se encargará de diseñar y poner en práctica el mecanismo de reclamación y de su

promoción dentro y fuera de la empresa.


1. Establezca un equipo de diseño multidisciplinar

l Esto es importante porque las reclamaciones pueden plantear cuestiones que trascienden las

fronteras internas o conectan con los sistemas existentes. Un equipo interfuncional típico podría

incluir a representantes de los siguientes departamentos: Relaciones con la Comunidad; Recursos

Humanos; Seguridad, Salud y Medioambiente (SSM); Seguridad Corporativa; Aprovisionamiento;

Operaciones; y Jurídico.

l Cuente con un patrocinador operativo de la alta dirección para el proceso con el fin de crear la

legitimidad y asegurar respaldo interno.

l Acuerde el alcance del trabajo, las funciones y responsabilidades, un calendario de aplicación y los

requisitos de los recursos (habilidades, tiempo y presupuesto).

2. Consulte con las partes interesadas tanto internas como externas.

l Cuando se desarrolla un plan preliminar, el equipo debe consultar a todas las partes interesadas

internas y externas para conocer su parecer. Las partes interesadas internas incluyen profesionales

procedentes de diversas funciones de la empresa, administradores de procesos existentes de

tratamiento de reclamaciones, directores comerciales, socios de empresas conjuntas y

contratistas.

l Considere si se debe incluir a las partes interesadas externas. Las partes interesadas involucradas

podrían incluir grupos de la comunidad, la sociedad civil, ONG, líderes tradicionales, Gobiernos

locales, y representantes de grupos indígenas y vulnerables o marginados.

Aplicar e informar

Desarrollar el marco de gestión

Desarrollar el CGM


oportunidades

Formar un equipo de

diseño


Apartado 2 • El m

arco operativo


1. El momento en el que las partes interesadas externas participan en el proceso de diseño puede ser delicado

l Si se involucran demasiado pronto, se podrían centrar en cuestiones que no tienen que ver con el

desarrollo del MRC. Si se involucran demasiado tarde, podrían tener la sensación de que

simplemente están aprobando maquinalmente el MRC. La mayoría de las empresas no cuentan

con miembros externos en el equipo de diseño, pero proporcionarán un esquema de los

elementos básicos del MRC para involucrar a las comunidades locales pertinentes y partes

interesadas externas en las distintas etapas del diseño.

2. Utilizar los recursos internos de manera eficiente

l Los equipos de diseño típicos cuentan con uno o dos miembros principales (a veces con el apoyo

de consultores externos) e involucran a partes interesadas internas para aportaciones específicas

según sea necesario.

3. Reconocer el trabajo previo de los responsables del tratamiento de las reclamaciones

l Cuando se formaliza un mecanismo existente, se ha de involucrar al personal responsable de su

gestión. Pueden sentir suya la manera en que se han de tratar las reclamaciones, pueden

compartir experiencias valiosas, y querrán ser oídos.

IPIECA

20

Paso 1: Formar un equipo de diseñoMódulo 2: La fase de diseño

Véase Herramienta

3 (Anexo 1) como

guía para evaluar el

riesgo de quejas

para las nuevas

operaciones.

Véase Herramienta

4 (Anexo 1)

como guía para

mejorar los

mecanismos

existentes de

reclamación de la

comunidad.

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades


La evaluación de los riesgos y oportunidades ayuda a evaluar tanto la naturaleza como la frecuencia de

las quejas previstas, y a conseguir que el diseño del MRC sea el adecuado.


1. Para los nuevos mecanismos de reclamación, lleve a cabo una evaluación de riesgos y oportunidades

l Tenga en cuenta factores que podrían afectar a los patrones de las quejas y las medidas de

respuesta necesarios, por ejemplo presencia operativa e incidencias, tamaño y composición de las

comunidades locales, legado de la actividad industrial anterior, y niveles de confianza en el

Gobierno y la empresa.

l Tenga en cuenta los métodos tradicionales de resolución de conflictos, la cultura de resolución de

conflictos local y los recursos locales disponibles.

2. Para un mecanismo existente, ejecute un diagnóstico

l Identifique brechas y oportunidades para mejorar la eficiencia y el rendimiento del tratamiento de

las reclamaciones.

21


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidadesMódulo 2: La fase de diseño

Aplicar e informar


Desarrollar el CGM


oportunidades

Formar un equipo de

diseño


Apartado 2 • El m

arco operativo

3. Identifique y reconozca las preocupaciones de las partes interesadas internas

l Reconozca, analice y responda a las preocupaciones internas como parte de la consecución del

apoyo. (Véase la Tabla 2).

IPIECA

22


Tabla 2 Superar preocupaciones internas

Preocupaciones Experiencia de IPIECA

«Como estamos en alta mar, nuestrasactividades no afectan a nadie/nada.»

«¿Por qué formalizar un sistema si yafunciona el tratamiento informal de lasreclamaciones?»

«Me preocupa que vincular la empresa aun gran número de reclamaciones afecte anuestra reputación».

«Si adoptamos un sistema formal, ¿nosinvadirán las quejas de aquellos quequieren algo de nosotros?»

«¿Por qué necesitamos un MRC si yacontamos con una línea directa sobrecomportamiento ético y cumplimiento?»

Las actividades en alta mar pueden afectar a la pescacomercial y artesanal, al turismo, a las comunidadessituadas cerca de la costa, a aquellas personas cercanas alas bases de abastecimiento y a los que se benefician de losproyectos comunitarios, etc. (Véase Recuadro 3)

La percepción pública, y factores como los requisitos de laentidad crediticia, requieren que la empresa utilice unsistema uniforme de gestión de las reclamaciones. Sin unproceso formal, puede resultar imposible medir ydemostrar la eficacia del sistema actual.

Aunque aumenten las quejas con un MRC, la empresapuede explicar que este proceso tiene como objetivomejorar el rendimiento operativo general. Tanto unaumento como una reducción de las quejas puededemostrar un buen rendimiento.

Las quejas pueden aumentar después del lanzamiento deun MRC, pero a menudo se estabilizan o descienden ya quela gente se da cuenta de que solo las quejas genuinasconllevan cambios.

Las líneas directas generalmente se relacionan concuestiones éticas y a ellas solo pueden acceder losempleados y contratistas. Sin embargo, en la mayoría de loscasos los demandantes prefieren presentarle lasreclamaciones cara a cara a alguien que conocen en lugarde por teléfono a una persona desconocida.

23


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


4. Considere cómo podrían variar los tipos de quejas a lo largo del ciclo del proyecto (Véase la Tabla 3)

Tabla 3 Mecanismos de reclamación de la comunidad de acuerdo con las fases del proyecto

Fase Características Implicaciones/desafíos

Exploración

Antes de FEED*,FEED

(*ingeniería y diseñoen la fase inicial)

Construcción

Operaciones

Desmantelamiento

l Actividad limitada en tierra(generalmente exploración sísmica operforación)

l Presencia temporal o largos períodosde inactividad

l Perspectivas todavía inciertas depresencia a largo plazo

l En su mayoría contratistas en tierracon presencia limitada derepresentantes de la empresa parasupervisar la actividad

l Posible aumento de la actividad entierra (por ejemplo, durante la fase deevaluación)

l Adquisición de terrenol Aumento del diálogo participativo delas partes interesadas

l Contratación de más personal(incluido el personal de enlace con lacomunidad)

l Evaluaciones de línea de base (perfilsocial, uso de la tierra, evaluacionesde las posibles consecuencias, etc.)

l Período de mayor impacto potencialsobre las partes interesadas de lacomunidad por la posible necesidadde adquirir terreno y construircarreteras y otras infraestructuras

l Gestión del tráfico por obrasl Gestión de cualquier incidenciarelacionada con las actividades deconstrucción; por ejemplo sustento,seguridad, seguridad corporativa

l Reducción significativa del impactosobre las comunidades afectadas encomparación con la fase deconstrucción

l La empresa cuenta con personal atiempo completo; los sistemas degestión están en marcha y a plenorendimiento

l Posibles efectos importantesasociados a la retirada de lainfraestructura y a las obras dedescontaminación

l Reducción gradual de personal yposibilidad de gran inquietud a nivel local

l Cuándo lanzar/publicitar el MRC l ¿Con cuánta frecuencia son necesarias lasreuniones o los diálogos con terceros?

l Eficiencia del MRC debido a la escasez depersonal de la empresa a tiempocompleto

l Adaptación al MRC por parte delcontratista

l Realizar un seguimiento de lasreclamaciones puede ser un problema siaún no se han puesto en marcha lossistemas de gestión

l Reuniones con las partes interesadassobre el diseño/funcionamiento delMRC

l Es posible que muchas reclamacionesestén relacionadas con la calidad deldiálogo participativo con las partesinteresadas o con las opciones dediseño

l El MRC debe ser eficiente, ya quepuede seguir habiendorelativamente pocos empleados atiempo completo

l Gran volumen de reclamaciones; es muyprobable que esté relacionado con losefectos de las obras de construcción y concuestiones laborales

l Coordinación necesaria en el tratamientode las reclamaciones si existen varioscontratistas

l Sistema de información de la gestiónnecesario para realizar un seguimiento delas reclamaciones y registrar los datos

l Volumen reducido de reclamacionescon respecto a la fase deconstrucción

l Probabilidad de que el objeto de lasreclamaciones se traslade a losefectos operativos

l Menos comunicación con loscontratistas con respecto a la fase deconstrucción

l Posibilidad de un aumento de lasreclamaciones a medida que laempresa vaya reduciendoproporcionalmente la dotación depersonal y la actividad


1. No se debe subestimar la importancia de una evaluación de riesgos

l Omitir las evaluaciones iniciales de riesgos y de oportunidades puede conllevar el sobrediseño de

los MRC y que necesiten cambios costosos y complicados en una etapa tardía.

2. Garantizar la adaptación a los requisitos aplicables del país de acogida

l Algunos países productores de petróleo y gas están desarrollando normas relacionadas con los

mecanismos de reclamación sobre la protección de datos, la confidencialidad, el conflicto de

intereses, los recursos jurídicos, etc.

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

24


Recuadro 3 Mecanismos de reclamación dela comunidad en alta mar

Miembros de IPIECA que operan en alta marofrecen las siguientes lecciones aprendidas:

1. Es importante destacar a nivel interno elcaso de negocio de los MRC, ya que puedeque no sea evidente cómo pueden afectarlas actividades a las comunidades que seencuentran física y geográficamente lejos.Por ejemplo, el derrame en alta mar podríaafectar al sustento de una comunidadcostera.

2. Por lo general, las reclamaciones se refierena: daños en las redes de pesca artesanal porparte de los buques de suministro; medidasde seguridad alrededor de las zonas deexclusión en alta mar; y consecuencias paralas actividades marítimas o de ocio.

3. Las reclamaciones también pueden estarrelacionadas con las actividades de las basesde abastecimiento situadas en los puertos oen los aeropuertos, aunque estas son amenudo instalaciones compartidas entrevarios operadores.

4. Para comunidades dispersas,—como lascomunidades de pescadores artesanalessituadas a lo largo de extensas líneas decosta, o las comunidades isleñas,—identificar los puntos de acceso puedesuponer un reto.

5. En grandes extensiones de territorio, seránrepresentantes de confianza (por ejemploasociaciones pesqueras) los que recibirán lasreclamaciones.

25


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 3: Desarrollar el mecanismo de reclamación de la comunidadMódulo 2: La fase de diseño

Paso 3: Desarrollar el mecanismo de reclamación de la comunidad


Con base en la evaluación de riesgos, la fase de diseño combina los diversos elementos de los MRC,

incluidos los pasos que van desde la aceptación de una reclamación hasta su cierre.


1. Determine el alcance del MRC

l El alcance de un MRC determina qué reclamaciones aceptará y cuáles no. La Tabla 4 (página 26)

enumera preguntas para determinar qué tipo de reclamaciones aceptar, y de quién.

2. Decida cómo tratar las quejas anónimas

l Si bien con los MRC se pueden presentar quejas anónimas, se aconseja a las empresas que cuando

se reciban animen a la gente ya sea a presentar quejas de carácter confidencial o a que un

miembro de la comunidad que sea de su confianza y que conozca su identidad presente la queja

en su nombre.

l En un caso, donde el empleado de un contratista presentó una queja anónima, la compañía se dio

cuenta de que conllevaba implicaciones más amplias y contactó con todos los empleados del

contratista que pudieran haber sido afectados. Más tarde, el demandante aseguró a la empresa

que había abordado el problema.

Desarrollar el CGM

Aplicar e informar



oportunidades

Formar un equipo de

diseño


Recuadro 4 Reclamaciones anónimas frente a reclamaciones confidenciales

Tratar las reclamaciones anónimas puede suponer un reto. Pueden carecer de los detallesnecesarios para una investigación o para una retroalimentación significativa. Las reclamacionesanónimas no son lo mismo que las reclamaciones confidenciales. La identidad de un demandanteanónimo es desconocida para la empresa, mientras que en los casos de las reclamacionesconfidenciales, el agente de reclamaciones normalmente conoce la identidad del demandante. Lasreclamaciones confidenciales suelen incluir casos en los que existe un temor a represalias, como enel caso de las quejas del empleado subcontratista. Las reclamaciones confidenciales a menudoimplican casos en los que el demandante podría recibir una compensación significativa o lepreocupa que lo tachen de persona dada a las quejas.

3. Elabore el diseño apropiado para el riesgo empresarial y sus consecuencias

l La magnitud de un MRC debe decidirse durante la evaluación del riesgo según el volumen y el

tipo de quejas previsto. Lo mejor es no complicar demasiado un MRC. La mayoría de las empresas

cuentan con un sistema para el tratamiento formal o informal de las quejas de la comunidad.

Comprender y ampliar lo que funciona es una buena base para un nuevo mecanismo.

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

26


Tabla 4 Herramienta de autoevaluación para determinar el alcance del mecanismo

Consideraciones Alcance previsto Alcance actual del MRC

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

¿Aceptará solo quejas/reclamaciones,o puede el MRC abordar cuestiones,preguntas y preocupaciones?

¿Contará solo con un MRC o convarios (por ejemplo con procesosseparados para el reasentamiento,cuestiones laborales, seguridad, líneadirecta sobre comportamiento ético,etc.)?

¿Qué tipo de reclamaciones aceptaráy cuáles no? l ¿Cómo tratará las quejas

comerciales?l ¿Cómo tratará las quejas

relacionadas con el trabajo?l ¿Cómo tratará las quejas

relacionadas con los derechoshumanos?

¿Aceptará quejas relacionadas con loscontratistas o contarán estos con supropio MRC?

¿Tratará las quejas sobre cuestioneslaborales de los contratistas (porejemplo el pago atrasado de lossalarios y la discriminación) a travésdel MRC? Si el personal del contratistason miembros de la comunidad, ¿conqué canales cuentan para presentarquejas?

¿Cuál es el área geográfica dentro dela cual aceptará reclamaciones?

¿Quién puede presentar unareclamación? ¿Sologente/comunidades afectadas otambién otros grupos/individuoscomo las ONG y los políticos?

Si cuenta con un MRC y una líneadirecta sobre comportamiento ético,¿ha especificado el tipo dereclamaciones que aceptará cadauno?

¿Aceptará solo las reclamacionesindividuales o aceptará también lasreclamaciones grupales/colectivas?

¿Aceptará reclamaciones anónimas?

4. Determine los períodos de tiempo para cada paso del proceso

l La empresa debe comprometerse públicamente a responder dentro de un plazo establecido. Esto

proporciona previsibilidad y evita que los demandantes sientan que sus quejas caen en saco roto.

l Asegúrese de que las medidas internas para admitir, investigar y responder a las reclamaciones se

adaptan a este plazo de tiempo.


Muchas empresas inicialmente pasan por alto la importancia del alcance

l La determinación temprana del alcance,—antes incluso de que comience el proceso de diseño,—

proporcionará claridad sobre la orientación y facilitará el proceso de desarrollo.

l La claridad sobre el alcance también permite a la empresa determinar cómo actuar en caso de

que se presente una reclamación, o a quién derivar una reclamación, si esas reclamaciones no

entran dentro de las competencias del mecanismo.

l La aplicación del MRC es parte integral de la gestión de proyectos.

l Los procesos normalizados de gestión de proyectos deben controlarse de cerca para evitar

problemas tales como metas, deberes, objetivos, alcance, etc. poco claros. El uso de un lenguaje y

unos términos de gestión de proyectos también puede ayudar a obtener apoyo o aceptación por

parte del personal de ingeniería y planificación.

27


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Recuadro 5 La relación entre el MRC y el diálogo participativo con la comunidad

Una empresa que no llevaba a cabo un diálogo participativo con la comunidad formalizó su MRC.Los diseñadores del MRC crearon categorías (consultas, aclaraciones, solicitudes, preocupaciones,cuestiones, quejas y reclamaciones) para abarcar un amplio espectro de retroalimentación. Con elMRC en marcha, los datos entrantes indicaron que la mejor manera de abordar la mayoría de lascuestiones era a través del diálogo proactivo en lugar del largo planteamiento reactivo del MRC.La retroalimentación requiere, en su mayor parte, información, por lo que se contrataron másagentes de enlace con la comunidad, y se dejaron las reclamaciones y las quejas al MRC.

Paso 4: Desarrollar el marco de gestiónMódulo 2: La fase de diseño

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 4: Desarrollar el marco de gestión


Un MRC es un proceso de negocio, por lo que requiere recursos, claridad sobre funciones y

responsabilidades, y sistemas de seguimiento y evaluación del desempeño. Se necesita un marco de

gestión con una política/norma favorable, procedimientos operativos normalizados, personal

cualificado con funciones y responsabilidades definidas, recursos adecuados y un proceso de

aseguramiento. Igualmente importantes son el compromiso de la dirección y una cultura de empresa

que aborde las quejas. El Gráfico 3 muestra los elementos de un marco de gestión del MRC.

IPIECA

28


Aplicar e informar

Desarrollar el CGM


oportunidades

Formar un equipo de

diseño


Gráfico 3 Marco de gestión para los mecanismos de reclamación de lacomunidad

Cultura y compromiso

Política o norma

Procedimiento operativo normalizado

Garantía y aprendizajeGente

Sistemas, herramientas y

presupuestos de TI

cultura procesos compañía base

Cultura y compromiso: Los MRC para que sean efectivos necesitan el apoyo de la dirección y cultura

interna, además de políticas, procedimientos, personas y sistemas.

Procedimiento operativo normalizado (SOP): Los MRC deben gestionarse de acuerdo con un

procedimiento operativo normativo que detalle los pasos que se han de seguir en el momento de

abordar las quejas. El contenido del SOP normalmente incluye los siguientes elementos básicos:

objetivos y alcance del proceso; funciones y responsabilidades del personal y del contratista; pasos que

hay que seguir; y datos de rendimiento definidos que hay que controlar.

Sistemas, herramientas y presupuestos de TI: Los sistemas de gestión de la información son vitales

para el seguimiento de las reclamaciones. Varían en funcionalidad, coste y grado en que se integran con

los sistemas existentes. Los presupuestos pueden cubrir personal especializado, formación, material de

comunicaciones externas, consultores, uso de asesoramiento/mediación neutral de terceros y costes de

la investigación y resolución de la reclamación.

Gente: Los MRC requieren personal especializado con funciones y responsabilidades claras. El personal

o los contratistas involucrados en el tratamiento de las reclamaciones pueden necesitar formación para

desempeñar sus funciones con eficacia.


Aseguramiento: Los mecanismos de reclamación pueden someterse a un aseguramiento interno

periódico para comprobar que funcionan de acuerdo con la política y los objetivos establecidos.

Cuando se incorpore a un marco normativo existente, un MRC estará sujeto al proceso de

aseguramiento existente.

Política o norma: Al más alto nivel, un MRC debe estar regido por una política/norma. Esta puede ser

independiente o formar parte de un diálogo participativo existente de las partes interesadas o de la

política de desempeño social.


1. La supervisión de la gestión puede ser útil

l Considere la notificación escalada de las reclamaciones parte del mecanismo.

l Considere la elaboración periódica de informes de rendimiento de los MRC para presentarlos a la

dirección.

l Considere la creación periódica (por ejemplo dos veces al año o cada año) de un análisis de

rendimiento de los MRC que identifique las oportunidades de mejora y demuestre un avance a la

dirección.

2. La administración interfuncional de los MRC es importante

l Como las reclamaciones pueden abarcar una serie de cuestiones y trascender las fronteras

internas (salud, seguridad, seguridad corporativa, medioambiente, social y legal), el diseño y la

aplicación de los MRC han de ser interfuncionales y estar coordinados por un administrador del

proceso especializado.

l Un Comité de Respuesta a las Reclamaciones puede facilitar la supervisión del proceso por parte

de un grupo más amplio de partes interesadas internas.

3. Decida dónde «alojar» el MRC dentro de la compañía.

l La credibilidad interna de un mecanismo se puede ver afectada por las líneas de comunicación.

Por ejemplo, un MRC puede tener más legitimidad interna si se informa directamente a la alta

dirección en lugar de a los departamentos Jurídico o de Relaciones con la Comunidad.

l Decidir dónde «alojar» el MRC por lo general depende de los siguientes factores:l ¿Es la credibilidad interna de Relaciones con la Comunidad un obstáculo o una ventaja a la

hora de obtener la cooperación de otros departamentos dentro de la compañía?l ¿Es el mecanismo simplemente un mecanismo de queja o reclamación, o se trata de un amplio

mecanismo de retroalimentación diseñado para dar cabida a consultas, comentarios y

retroalimentación positiva?

4. Defina las funciones y responsabilidades

l Todos los MRC cuentan con varias funciones importantes y puntos de la toma de decisiones. Un

acuerdo temprano sobre las funciones y responsabilidades evita confusiones después, cuando

cambiarlo podría ser más difícil. La Tabla 5 de la página 30 enumera las responsabilidades

importantes con las opciones para el personal directivo pertinente.

29


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

30


Tabla 5 Funciones y responsabilidades

¿Quién es responsable de... Opciones

Actuar como custodio del MRC?

Aceptar una queja o reclamación?

Recopilar y registrar la queja en una base dedatos centralizada?

Proporcionar el acuse de recibo?

Llevar a cabo la respuesta rápida inicial?

Asignar el caso a un departamento?

Asignar un investigador del departamento?

Dirigir la investigación?

Mantener informado al demandante durante elproceso de investigación?

Elevar un caso a nivel interno si los plazos deinvestigación no se cumplen?

Garantizar que la investigación se completedentro del período de tiempo estipulado?

Proponer una respuesta de la empresa?

Acordar una respuesta de la empresa?

Analizar la respuesta de la empresa con eldemandante?

Activar un mecanismo de recurso?

Cerrar una queja si no se encuentra aldemandante?

Representar un caso que ha llegado al tribunal?

Pagar los costes de compensación (sicorresponde)?

l CEOl Director general

l Agente de Reclamacionesl Agente de Enlace con la Comunidadl Puntos de acceso de terceros

l Agente de Reclamacionesl Administrador

l Agente de Reclamacionesl Agente de Enlace con la Comunidad

l Agente de Enlace con la Comunidad

l Agente de Reclamacionesl Director de Relaciones con la Comunidad

l Jefe del departamento asignado

l Una persona designada del departamento asociado conla queja (respaldada por el Agente de Enlace)

l Agente de Reclamaciones

l Agente de Reclamacionesl Director de Relaciones con la Comunidad

l Jefe del departamento asignado

l El investigador del demandante

l Agente de Enlace con la Comunidad (para casossencillos)

l Jefe del departamento asociadol Comité de Reclamaciones

l Agente de Enlace con la Comunidad

l El demandante

l El Director de Relaciones con la Comunidad junto con elDepartamento Jurídico

l Departamento Jurídico

l El departamento asociado a las reclamacionesl Presupuesto central del MRC

Véase en

Herramienta 6

(Anexo 1)

la lista de las

preguntas más

comunes que las

empresas han hecho

acerca de las

soluciones de TI.

La Herramienta 5

(Anexo 1) ofrece

una descripción del

puesto de Agente

de Reclamaciones.

5. Los recursos deben ser proporcionales al alcance y al volumen esperado

l La evaluación de riesgos y la estimación del volumen de quejas determinan los requisitos de los

recursos para el desarrollo y la ejecución de los MRC. La Tabla 6 enumera los elementos que se

han de tener en cuenta.

l ¿La gestión de reclamaciones necesita un Agente de Reclamaciones especializado o esta función

se puede incluir en la descripción del puesto ya existente de un empleado?

6. Las habilidades y personalidad del Agente o Coordinador de Reclamaciones son clave

l Externamente, la persona deberá ser considerada cuando comunique respetuosamente a los

demandantes que la investigación no ha encontrado pruebas para iniciar un procedimiento. A

nivel interno, el agente de reclamaciones debe ser capaz de impulsar una investigación urgente

que otros departamentos pueden considerar de baja prioridad.

7. Seleccione un sistema de TI para satisfacer las necesidades

l Muchas empresas de software ofrecen sistemas de bases de datos a medida para la gestión de las

reclamaciones y otros aspectos del desempeño social. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de

bases de datos genéricos pueden generar informes y proporcionar la información de gestión

necesaria. Siga el consejo de compañeros expertos.

31


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Tabla 6 Partidas presupuestarias relacionadas con el mecanismo de reclamación de la comunidad

N.º Partida Total

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

1.

2.

3.

1.

2.

Costes salariales

Consultor (política/desarrollo SOP)

Consultor (formación)

Consulta pública

Terceros (mediadores, facilitadores, técnicos expertos, etc.)

Formación del personal/contratista

Materiales de impresión y diseño

Campañas de difusión pública

Informática

Sistemas de base de datos de las reclamaciones

Consultor (desarrollo/implementación del software)

Vehículos

A Recursos humanos

B Transporte

C Eventos

D Comunicación externa

E Tecnología

Total

Apartado 2 • El m

arco operativo


1. Decidir cómo tratar el riesgo de represalias

l Las represalias contra los demandantes pueden ser un problema grave y socavar la legitimidad de

un MRC. Las represalias pueden venir de otros miembros de la comunidad, de los departamentos

de la empresa (por ejemplo si el demandante es un contratista) o de los empleadores (por

ejemplo cuando un demandante trabaja para un contratista).

2. Revisar la dotación de recursos de los MRC junto con la dotación de los recursos actuales para el

diálogo participativo con la comunidad

l Si funciona dentro de un marco de diálogo con una comunidad de escasos recursos, a menudo un

MRC dotado con suficientes recursos se utiliza de forma excesiva como principal o única forma de

llamar la atención de la empresa. Mientras se diseña un MRC, para muchas operaciones también

se necesita el diálogo con la comunidad para identificar y abordar las cuestiones antes de que

lleguen al MRC.

3. Distinguir entre un MRC y una línea directa sobre comportamiento ético

l Es importante que se entienda esta distinción. El Recuadro 8 describe la relación entre un MRC y

una línea directa sobre comportamiento ético (o de «denuncia de irregularidades»).

IPIECA

32

Recuadro 6 Sistema de base de datos de las reclamaciones o sistema de notificación de impactos

La mayoría de las empresas considerarán adaptar sus sistemas de notificación de impactos a lasnecesidades de un MRC, por ejemplo tratando las quejas como «impactos sociales».

Pros:l La familiaridad con un sistema de notificación de impactos puede ayudar a iniciar un MRC. l Eficiencia de costes conseguida a través del uso de un sistema de base de datos en lugar de dos o más.

Contras:l La gestión de la notificación de impactos suele ser reactiva, mientras que los MRC son proactivos. l La gestión de confidencialidad puede no estar clara en un sistema de notificación de impactos.l Trazabilidad en relación con las partes interesadas externas. Los sistemas de notificación de impactospor lo general solo cuentan con interfaces de comunicación internas.

l El sistema de gestión de incidencias puede no generar el tipo de datos de seguimiento que senecesita.

Recuadro 7 Seguimiento de las represalias

Algunas empresas insertan en su procedimiento operativo normalizado una cláusula como esta:

«Una represalia es cualquier acción adversa contra un demandante, empleado o contratista, cuyopropósito es frustrar la operación de este SOP. La empresa no tolerará dicha conducta. Cuando seexpresen preocupaciones sobre represalias o victimización, se investigarán de acuerdo con elprocedimiento del Código de Conducta».


33


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Recuadro 8 ¿Cuál es la relación entre un mecanismo de reclamación de la comunidad y unalínea directa de «denuncia de irregularidades»?

La línea directa sobre comportamiento ético o de «denuncia de irregularidades» es un canal para losempleados, contratistas (y a veces miembros de la comunidad) para que (por lo general de formaanónima) pongan en conocimiento de la empresa al más alto nivel una reclamación o preocupación porpresuntas prácticas poco éticas u otros problemas graves.

Las líneas directas de «denuncia de irregularidades» son atendidas y gestionadas por terceros paragarantizar la objetividad y evitar la injerencia de la empresa. A diferencia de los MRC, no son en persona yno implican el diálogo.

Como norma general, las denuncias de corrupción u otra falta grave por parte del personal de la empresase podrían efectuar a través de la línea sobre comportamiento ético. Para el resto de las reclamacionesrelacionadas con la comunidad, el mecanismo de reclamación de la comunidad debe ser utilizado comoprimer punto de entrada.

Recuadro 9 Lista de control de los sistema de gestión de los MRC

l ¿Se ha consensuado el alcance?

l ¿Se ha llegado a un acuerdo sobre el nombre del mecanismo?

l ¿Quién es responsable directo del MRC y dónde se «aloja» el mecanismo?

l ¿Se ha consensuado la estructura de gobernanza ?

l ¿Están las funciones y las responsabilidades claras y formalizadas?

l ¿Qué información de gestión se generará y en qué KPI se basará?

l ¿Está listo el sistema de base de datos?

l ¿Están todos los contratistas al tanto de lo que se espera de ellos?

l ¿Están listos los formularios, las bases de datos, los indicadores clave de rendimiento y los requisitospara el uso de la información?

l ¿Existen recursos suficientes para operar el MRC de forma eficaz?

l ¿Se ha integrado la gestión de reclamación de forma permanente en contratos, descripciones depuestos, requisitos de rendimiento y otros sistemas de gestión?

l ¿Se ha formado al personal responsable de las investigaciones?


4. Antes de finalizar el procedimiento y probar su eficacia, comprobar que todos los aspectos del sistema

de gestión están en marcha

l El Recuadro 9 (a continuación) esboza una lista de control del sistema de gestión.

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 5: Probar, revisar y lanzar


Una vez que se ha terminado el proyecto de diseño del MRC, se debería hablar con un grupo más

amplio de partes interesadas tanto internas como externas para conseguir su aportación. Una vez que el

MRC consigue la aceptación interna y externa, necesita ser probado y, si es necesario, revisado antes de

ser lanzado oficialmente. El lanzamiento es una oportunidad importante para generar credibilidad y

demostrar el compromiso de la empresa de hacer frente a las quejas de una manera profesional.


1. Garantice la aceptación interna y externa

l Los mecanismos exitosos necesitan el apoyo de la alta dirección, así que manténgala informada

durante todo el proceso de desarrollo. El Director General debe dejar claro que espera la plena

colaboración de todos los departamentos en la ejecución del MRC.

l Organice sesiones de concienciación (o conversaciones personales) con las partes interesadas

clave para presentar el proyecto de MRC y para recabar su opinión.

l Para crear legitimidad, analice el proyecto del MRC con las partes interesadas externas

seleccionadas para verificar su aplicabilidad práctica, y para obtener sus comentarios y

sugerencias.

2. Efectúe pruebas de manera informal

l Someta el MRC a una prueba antes del lanzamiento formal, pula cualquier defecto y minimice la

necesidad de cambios importantes en la fase inicial, ya que eso podría socavar la credibilidad.

l Contraste el MRC con las quejas no formalizadas que surjan durante el diálogo participativo.

l Antes de lanzar el MRC, asegúrese de que los puntos de acceso son totalmente operativos, los

formularios están en orden, las funciones y responsabilidades internas están claras, los plazos

verificados, el sistema de la base de datos funcionando, la logística en marcha y el personal de la

empresa/contratista capacitados.

3. Decida cómo aumentar la concienciación a nivel interno

l Amplíe la concienciación sobre el MRC a nivel interno por medio de:l artículos en el boletín informativo;l la integración de los puntos centrales del MRC en las presentaciones de la alta dirección; l salvapantallas como elemento emergente;l reuniones informativas;l carteles y folletos; yl la integración del MRC en la formación inicial de los nuevos empleados y personal contratista,

para que sepan lo que se espera de ellos.

IPIECA

34

Paso 5: Probar, revisar y lanzarMódulo 2: La fase de diseño


Aplicar e informar


Desarrollar el CGM


oportunidades

Formar un equipo de

diseño

4. Decida cómo aumentar la concienciación pública

l Desarrolle publicidad culturalmente apropiada para que los posibles usuarios sepan cómo y

dónde acceder al mecanismo.

l Para aumentar la previsibilidad, explique las medidas concretas del procedimiento desde la

recepción de la queja hasta su cierre, y comprométase públicamente a cumplir los plazos para las

diversas etapas.

35


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 5: Probar, revisar y lanzarMódulo 2: La fase de diseño

Recuadro 10 Ejemplos de diferentes métodos para la difusión del MRC

l Cuñas de radio

l Folletos/carteles/octavillas que podrían incluir un gráfico sobre el funcionamiento del MRC

l Imanes de nevera/tarjetas de visita con un número de teléfono de contacto/dirección decorreo electrónico

l Cuadernillo con dibujos que muestren cómo se presenta una reclamación

l Formularios de reclamaciones en vehículos de la empresa

l Campañas de compromiso frecuentes

l Vallas publicitarias en lugares céntricos de zonas urbanas

l Teatro callejero

l Colocar grandes pegatinas con los detalles de los puntos de acceso en lugares céntricos

l Anuncios en periódicos

l Reuniones públicas y debates con las partes interesadas clave


1. Comprobar y demostrar que las observaciones y sugerencias de las partes interesadas son tratadas

seriamente

2. Utilizar la fecha de lanzamiento para aumentar la concienciación

l Una fecha de lanzamiento oficial ofrece la oportunidad de aumentar la concienciación pública, a

través, por ejemplo, de comunicados de prensa, anuncios de radio, conferencias de prensa o

reuniones públicas.

3. Esperar un aumento inicial de las reclamaciones

l Una vez que una empresa anuncia que su MRC está en funcionamiento, es probable ver un

aumento de la actividad, ya que los demandantes comenzarán a probar el sistema mediante la

presentación de reclamaciones existentes desde hace tiempo pero nunca expresadas.

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 6: Aplicar e informar


Una vez en marcha el MRC, considere efectuar revisiones periódicas para comprobar su funcionalidad,

realizar un seguimiento de las tendencias de las reclamaciones y evaluar el rendimiento general. Los

ajustes al mecanismo deben ser aprobados por la dirección, y aplicados y compartidos públicamente de

ser necesario. Una evaluación del rendimiento general del mecanismo también puede poner de relieve

las oportunidades para el ajuste de las políticas y el comportamiento de la empresa.


1. Efectúe un seguimiento del rendimiento inicial del MRC para evaluar su eficacia

l Aprender de las quejas tiene dos objetivos: identificar cómo la empresa involucra a las partes

interesadas y gestiona las consecuencias; y evaluar los puntos fuertes y débiles del MRC y ejecutar

los ajustes necesarios.

l Algunos de los indicadores que demuestran que el MRC está funcionando y que sus efectos son

positivos son:l después de un pico inicial, la frecuencia de las reclamaciones va disminuyendo, o las demandas

son menos serias;l una disminución en el comportamiento violento o bloqueadorl la gente considera que cuenta con una vía efectiva para analizar las reclamaciones de una

manera no conflictiva;l una reducción en la repetición de las mismas quejas presentadas contra el mismo departamento;l una disminución en las demandas falsas;l una disminución en el número de apelaciones en contra de las respuestas de las empresas;l la gente suscribe en el formulario de resultados de las reclamaciones que está satisfecha con el

proceso de tratamiento de las reclamaciones, aunque el resultado no sea favorable;l cambios en la política o las prácticas, el funcionamiento y el comportamiento de la empresa.

2. Integre el MRC en los sistemas de gestión existentes

A continuación, se muestran algunas opciones para integrar un MRC en los sistemas de gestión existentes:

l Considerar añadir a los contratos una cláusula que estipule que se espera que los contratistas

colaboren en el proceso de tratamiento de las reclamaciones.

l Proporcionar información sobre el MRC a los nuevos empleados.

l Integrar indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la gestión de las reclamaciones

en los objetivos de negocio anuales.

l Redactar los puntos centrales del MRC para que los directivos los utilicen tanto interna como

externamente.

l Integrar las responsabilidades relativas a la gestión de quejas en las descripciones de los puestos.

l Convertir la gestión de reclamaciones en un requisito para el desempeño de la alta dirección.

IPIECA

36

Paso 6: Aplicar e informarMódulo 2: La fase de diseño

Aplicar e informar


Desarrollar el CGM


oportunidades

Formar un equipo de

diseño



3. Solicite a los demandantes y las partes interesadas de la comunidad que expresen su opinión sobre el

mecanismo

l Existen varias maneras de obtener retroalimentación, entre ellas:l encuestas de la comunidad;l encuestas de satisfacción de demandantes anteriores;l solicitar opiniones durante las reuniones con la comunidad;l escuchar a la comunidad en entornos informales, como reuniones sociales; yl elaborar formularios de opinión que estén disponibles en lugares estratégicos.

4. Informar externamente a las partes interesadas sobre el desempeño del MRC

l Considere la publicación de información sobre el funcionamiento del mecanismo, como el tipo de

quejas recibidas, los resultados indicativos, la velocidad de la resolución y cualquier cambio

efectuado en la política o en la práctica como resultado de tendencias identificadas. La práctica en

este ámbito está evolucionando y es variada: algunas empresas informan en detalle sobre las

denuncias y otras proporcionan información más general sobre el rendimiento.


1. Centrarse en dar a conocer los indicadores del procedimiento

l A algunas empresas les preocupa que la divulgación del número de reclamaciones pueda

malinterpretarse; demasiadas reclamaciones pueden hacer que se cuestione el impacto de la

empresa, y muy pocas pueden socavar la credibilidad del mecanismo. La publicación de criterios

generales como los tiempos generales de respuesta y las tasas de satisfacción con el proceso

podría mitigar esas preocupaciones.

37


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Recuadro 11 Actuar con precaución a la hora de interpretar los datos sobre las quejas

Si una operación recibe pocas quejas, puede indicar que los efectos están bien gestionados. Pero podríaser una advertencia de que el MRC ha sido poco publicitado, es inaccesible o de poca confianza. Un grannúmero de quejas puede indicar descontento con la empresa o, por el contrario, que las partesinteresadas confían en el mecanismo y no dudan en usarlo. Por lo tanto, la identificación de indicadoresde tendencia puede mostrar de forma más clara el rendimiento que el número total de quejas recibidas.


Apartado 2 • El m

arco operativo

2. Comenzar poco a poco e ir ampliando

l Se recomienda comenzar informando sobre algunos indicadores clave de rendimiento antes de ir

ampliando de forma gradual. Es fácil quedarse atascado en los datos si se realiza un seguimiento

de demasiados asuntos demasiado pronto. Incluir un análisis de tendencias en los formatos de

informes para contextualizar los resultados mensuales y verificar el proceso a lo largo del tiempo.

Algunos indicadores clave de rendimiento e informes son mensuales, mientras que otros ofrecen

una visión a más largo plazo.

IPIECA

38

Recuadro 12 Indicadores clave de rendimiento

Indicadores clave de rendimiento (KPI) sugeridos que ayudan a medir el rendimiento de unmecanismo y los patrones de uso (elegir un máximo de 3 para empezar):

l Número de casos nuevos/cerrados

l Porcentaje de casos de los que no se acusó recibo dentro del período de tiempo especificado

l Tendencias en las reclamaciones por tipo

l Tendencias en las reclamaciones por comunidad/pueblo

l Tendencias en las reclamaciones por departamento

l Tendencias en las reclamaciones por contratista

l Tiempo medio de resolución

l Separación entre las demandas verdaderas y falsas

l Número/porcentaje de decisiones de la empresa que se están poniendo en cuestión

l Número de casos judiciales

l Tendencias en las reclamaciones repetidas asociadas al mismo departamento

l Tendencias en la disconformidad de los departamentos de la empresa con el marco de tiempopara la investigación

3. Determinar la información de gestión que los KPI necesitan proporcionar

l Muchas empresas realizan el seguimiento de una gran cantidad de datos sin haber determinado

qué información de la gestión es realmente necesaria; esto puede generar trabajo y puede afectar

a la efectividad de un MRC como herramienta de gestión. Como muestra el Gráfico 4, una

operación debe definir primero la información de gestión que se necesita del MRC, y esto

determina lo que necesitan los KPI para que se lleve a cabo su seguimiento. Una vez que se

conozcan los indicadores clave de rendimiento, se podrán desarrollar los campos del sistema de la

base de datos y elaborar los formularios de los MRC. El objetivo es generar la información de

gestión necesaria con la cantidad mínima de datos. Se muestra un ejemplo en la Tabla 7.

Gráfico 4 Determinar la información de gestión necesaria para establecer los indicadores clave derendimiento

lo cual determina los campos de los diversos formularios del mecanismo de reclamación

lo cual determina los campos que se han de introducir en la base de datos ...

determina los KPI que necesitan de un seguimiento ...

Gestión de la información proporcionada en informes mensuales ...

39


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Tabla 7 Entradas de la base de datos para generar información de gestión

La información de gestión(mensual o acumulativa)

Indicadores clave derendimiento

Entradas de la base de datos

l Temas clave en los que hay quecentrarse

l Puntos calientes

l Temas específicos de la ubicaciónque se han de abordar

l Departamentos/contratistas con losque el departamento dereclamaciones ha de trabajar en laprevención

l Capacidad de aprendizaje de laempresa (los KPI deben bajar con eltiempo)

l Permite la supervisión y la gestión dela distribución de las cartas de acusede recibo

l Medidas (dis)conformes con laspromesas públicas

l Indicio del rendimiento general delMRC

l Permite la gestión de los tiempos deinvestigación

l Indicio de la confianza pública en elsistema

l Identifica oportunidades para eldiálogo participativo

l Indicio de la confianza pública en elmecanismo

l Identifica la necesidad de que losrecursos resuelvan las reclamacionespendientes

l Crea el caso de negocio para laprevención de reclamaciones

l Determina la eficacia del MRC desdeel punto de vista de la exposición alriesgo social

1. Número de reclamaciones por tema

2. Número de reclamaciones por pueblo

3. Número y tipos de reclamación porubicación

4. Número y tipo de reclamaciones pordepartamento/contratista que «provocó»el caso

5. Porcentaje de reclamaciones repetidas

6. Porcentaje de casos sin acuse de recibo

7. Porcentaje de casos en los que eldemandante recibió retroalimentacióndespués del plazo del SOP

8. Tiempo medio de resolución

9. Tiempo de respuesta de la investigaciónpor departamento

10. Porcentaje de demandas verdaderas/falsas

11. Porcentaje de casos resueltos por mediode la evaluación rápida

12. Número de casos que reúnen lascondiciones para el mecanismo de recurso

13. Porcentaje de reclamaciones pendientespor departamento

14. Costes de compensación debido a lasreclamaciones iniciadas por la empresa

15. a) Porcentaje de satisfacción con el procesoY el resultado

b) Porcentaje de satisfacción con elproceso, pero NO con el resultado

c) Porcentaje de NINGUNA satisfacción conel proceso, pero SÍ con el resultado

d) Porcentaje de NINGUNA satisfacción conel proceso y NINGUNA con el resultado

l Número de casol Fecha de recepciónl Tema

l Pueblo

l Área de relaciones con la comunidad

l Departamento/contratista asociado

l Reclamación repetida

l Fecha de la carta de acuse de recibo

l Fecha en la que se presentó la reclamaciónl Fecha de la firma del formulario deresultados

l Fecha de la firma del formulario deresultados

l Fecha de la terminación de lainvestigación

l Verdadero/falso

l Fecha de la firma del formulario deresultados

l Fecha de la solicitud del mecanismo derecurso

l Departamento/contratista asociado

l Costes

l Satisfacción con el resultado (sí/no)

4. Utilizar la cultura para cambiar la cultura de —los «cuasi accidentes» y la «pirámide de la seguridad»

l Es probable que un MRC sea más fácil y rápidamente aceptado y adoptado si se ubica utilizando

un marco interno que ya resulte familiar para los directivos y el personal.

l Algunas empresas han ayudado a sus pares y a los responsables de la toma de decisiones a

entender el valor de un MRC comparándolo con un «cuasi accidente» o una «pirámide de la

seguridad»—un concepto utilizado por los departamentos de seguridad de todo el mundo. La

familiaridad y la aceptabilidad pueden reducir la resistencia.

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

40


Recuadro 13 Un «cuasi accidente»—el uso de un concepto de seguridad para explicar los MRC

Un cuasi accidente es un suceso imprevisto que no resultó en lesiones, enfermedades o daños,pero tenía el potencial para hacerlo. Solo un golpe de suerte en la cadena de acontecimientosimpidió que algo más grave sucediese. Una reclamación es similar a un cuasi accidente, ya que daprioridad a la prevención de los conflictos y la intervención temprana, lo que reduce la posibilidadde que las quejas se conviertan en litigios, protestas, impactos de seguridad corporativa o desafíoslegislativos que pudieran conllevar retrasos o daños costosos. También actúa como alertatemprana. En muchos casos se dispone de los recursos adecuados y no es demasiado tarde paraarreglar las cosas. Si un proceso defectuoso es la causa fundamental del aumento del riesgo quelleva al cuasi accidente o a la reclamación, en él debería centrarse la mejora.

l Algunas han adaptado el «triángulo de la seguridad» o utilizado las metodologías del «análisis de

riesgos con gráfico de pajarita»—conceptos entendidos y aceptados—para crear el caso de

negocio para los MRC (Gráfico 5).

Gráfico 5 Pirámide de la seguridad y análisis de riesgos con gráfico de pajarita

Acciones y condiciones inseguras

amenaza

amenaza

amenaza consecuencia

consecuencia

consecuencia

Prevención Recuperación

Cuasi accidente

Fatalidad

Lesión grave

Lesión leve

Comportamiento

Resultado

b) Análisis de riesgos

a) Pirámidede la seguridad

posibles causas

medidas de control

medidas de recuperación

pérdida de control

Suceso peligroso

posible resultado

con gráficode pajarita

41


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Recuadro 14 Evaluar el mecanismo de reclamación en los diferentes niveles

Los KPI se pueden dividir en tres categorías:

1. Indicadores que evalúan el rendimiento del MRC: ¿son las reclamaciones atendidas demanera oportuna y para satisfacción de todas las partes?

2. Indicadores que evalúan el rendimiento general de la empresa: ¿Conlleva laretroalimentación del mecanismo cambios en la política, los procedimientos, las estructuras ylos comportamientos de la compañía que aborden las causas fundamentales de lasreclamaciones?

3. Indicadores que señalan la contribución del MRC a la sociedad: disminución de los costes decompensación, menor número de días de trabajo perdidos y mejor reputación.

Figure 6 Ejemplos de información para uso interno

Nuevas reclamaciones por departamento para el mes de x

Reclamaciones por pueblo a lo largo del tiempo Reclamaciones por departamento al mes

Nuevas reclamaciones por departamento para el mes de x

Nuevas reclamaciones al mes(en el último año)

8 %15 %

15 %

23 %39 %

Gestión del Suelo

Medioambiental

Financiero

Seguridad corporativa

Pueblo G

ENE

ENE

MAR

MAR

MAY

MAY

JUL

tiempo

JUL

SEP

SEPAGO OCT DICJUNABRFEB

NOV

NOV

Pueblo F

Pueblo E

Pueblo D

Pueblo C

Pueblo B

Pueblo A

Salud

Ingeniería

Relaciones con la Comunidad

Seguridad corporativa

Financiero

Proyectos

Medioambiental

número de reclamaciones

nú

mer

o d

e re

clam

acio

nes

núm

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de r

ecla

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Gestión del Suelo

Salud

Ingeniería


Financiero

Medioambiental

Gestión del Suelo

Ges

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Rel

acio

nes

co

n

la C

om

un

idad

Un MRC efectivo está codificado en un conjunto de pasos y actividades que son fáciles de seguir y

entender. El procedimiento para recibir, investigar y resolver reclamaciones puede diferir entre

empresas e incluso variar de un lugar a otro dentro de una empresa.

Sin embargo, un MRC tipo está formado por siete pasos básicos, y comienza con la recepción de la

queja y termina con su resolución o cierre. Estos pasos se muestran en el Gráfico 7 y se describen con

más detalle en las siguientes páginas de este módulo.

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

42



Garantizar que el CGM sea accesible

El proceso debe ser claro para el demandante

Garantizar la confidencialidad

Evaluar el alcance

Llevar a cabo una evaluación rápida

Asignar los investigadores

Proporcionar claridad sobre el proceso

Crear confianza en el proceso

Establecer y documentar los hechos

Garantizar que el progreso se comunique de forma adecuada

Documentar resultados y niveles de satisfacción

El acuse de recibo debe ser tangible; respetar los plazos

Proporcionar opciones de recurso en función del contexto

Aclarar quién responde

Responder dentro de los estándares internacionales

Dialogar sobre la resolución y documentar

Efectuar seguimiento y cerrar

Recurrir o apelar

ResponderInvestigarEvaluar y asignar

Acusar reciboRecibir

Gráfico 7 Pasos en el procedimiento de reclamación de la comunidad

7. Efectuar seguimiento y cerrar

6b. Apelar6a. Resolver con éxito

5. Responder

4. Investigar

3. Evaluar y asignar

2. Acusar recibo

1. Recibir

43


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 1: RecibirMódulo 3: El procedimiento

Paso 1: Recibir


Las reclamaciones solo se pueden recibir si las comunidades afectadas son conscientes de que el MRC

existe y es física y culturalmente accesible.


1. Proporcione múltiples puntos de acceso

l Los demandantes necesitan una variedad de puntos de acceso para que puedan presentar una

reclamación de manera conveniente para ellos. Sin embargo, demasiados puntos de acceso pueden

mermar el tiempo de gestión. Publicitar los puntos de acceso debe formar parte de las acciones de

divulgación y concienciación de la empresa.

Efectuar seguimiento y

cerrar

Recurrir o apelar


Acusar recibo

R

Recibir

Recuadro 15 Tipos de puntos de acceso

l Cara a cara con el personal de la empresa

l A través de una oficina de la empresa

l Por correo electrónico

l Por carta

l A través de la web de la empresa

l A través de un número de teléfono exclusivo

l A través de terceros de confianza (como ONG, asociaciones pesqueras, etc.)

l A través de buzones de quejas, por ejemplo en lugares públicos comobibliotecas, plazas, etc.

2. Reduzca al mínimo los obstáculos a los puntos de acceso

l Los niveles de alfabetización y los matices culturales a menudo afectan a las preferencias en

cuanto a los tipos de puntos de acceso. Durante el diseño y la localización de los puntos de

acceso, las empresas deben tener en cuenta las siguientes preguntas:l ¿Puede la gente presentar reclamaciones en el idioma que elijan?l ¿La información sobre el mecanismo está disponible en los idiomas locales pertinentes?l ¿Están los puntos de acceso en la mejor ubicación posible para reducir las distancias y los

costes para los demandantes? l ¿Existen costes indirectos para el usuario—tales como teléfono o correo—que la empresa

pueda ayudar a resolver? l ¿Son los puntos de acceso prácticos en términos de ubicación y horas en las que están disponibles?

Por ejemplo, algunas empresas cuentan con puntos de acceso que están abiertos antes, durante y

después de las horas habituales de trabajo para acomodarse a las necesidades del usuario.

l ¿Son los puntos de acceso culturalmente apropiados? Por ejemplo ¿pueden los demandantes

utilizar a terceros para que presenten reclamaciones en su nombre? l ¿Son los puntos de acceso de las reclamaciones intimidantes? Por ejemplo, ¿se sentirían los

miembros de la comunidad cómodos al entrar o acercarse al punto de acceso con el fin de

presentar una queja?l ¿Están los formularios que se utilizarán durante el proceso de presentación de quejas

redactados de manera sencilla en los idiomas locales para optimizar la accesibilidad?l ¿Pueden los usuarios presentar quejas de manera anónima? l ¿Están los puntos de acceso diseñados para abordar problemas específicos relacionados con

las mujeres y los grupos vulnerables?l ¿Pueden las personas analfabetas acceder al sistema? Por ejemplo, las empresas podrían

alentar a los demandantes a que vayan con un compañero que pueda leer y escribir, o el

agente de reclamaciones podría redactar un borrador de la reclamación para después leérselo

al demandante para su verificación.

3. Explique el proceso

l Es importante para los demandantes entender el calendario establecido para los pasos restantes

del procedimiento, cómo se tratará la queja y los tipos de recursos que la empresa puede, o no

puede, proporcionar.

4. Garantice la confidencialidad

l Una vez presentada la reclamación, es importante mantener la confidencialidad del demandante

y proporcionar detalles de las reclamaciones solo a los que estén directamente involucrados en la

investigación. Si no se puede garantizar la confidencialidad (por ejemplo debido a los

reglamentos gubernamentales), la empresa podría sugerir que las reclamaciones se presenten

bajo un alias o nombre falso.


1. Sea estratégico en la selección de los puntos de acceso

l A pesar de las campañas de concienciación, algunas personas seguirán sin saber qué es un MRC o

si es relevante para ellos. Averigüe si los líderes oficiales y oficiosos de la comunidad ayudarán a

dar a conocer el MRC y a actuar como puntos de referencia.

l Si la empresa tiene o planea tener una oficina pública de reclamaciones, intente que sea

fácilmente accesible y considere ubicarla fuera de las instalaciones de la empresa en un lugar que

utilice la comunidad, como una oficina de información de la comunidad.

l Para las operaciones que abarquen o puedan afectar a una gran área geográfica o costera—como un

sistema de tuberías o actividades en alta mar—a veces es mejor o necesario utilizar a terceros como

puntos de acceso. Por ejemplo, estos pueden ser funcionarios de Gobiernos locales, ONG o los líderes

de las asociaciones pesqueras. En tales casos, la empresa deberá instruir al personal de estos puntos

de acceso sobre cuál es la mejor manera de aceptar una reclamación, y ver qué se puede hacer a nivel

logístico para garantizar que la oficina de la empresa tenga conocimiento de la reclamación.

l Algunas empresas cuentan con personal a disposición del público en días específicos (por ejemplo

los días de mercado semanal/mensual), para que su presencia sea predecible. Otras cuentan con

agentes de reclamaciones o agentes de enlace con la comunidad «itinerantes», que visitan las

comunidades regularmente para evaluar las impresiones de los lugareños y aceptar reclamaciones.

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

44


2. El contacto cara a cara es valioso y difícil de reemplazar

l A nivel mundial, el contacto cara a cara es el método más común de diálogo. Muchas empresas

consideran que el personal de la fase inicial (por ejemplo los Agentes de Enlace con la

Comunidad) es fundamental para el tratamiento de las reclamaciones.

45


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Recuadro 16 Utilizar las bibliotecas como puntos de acceso

En un país donde una empresa opera un sistema de tuberías terrestre que atraviesa cientos dekilómetros, dicha empresa ha formado a los bibliotecarios de la comunidad local en la aceptación dereclamaciones. A los bibliotecarios los paga el Estado, y la empresa ha proporcionado a cada bibliotecaconexión a internet y ordenador que se puede utilizar tanto para presentar reclamaciones como para usogeneral de la biblioteca. La empresa organiza y sufraga reuniones periódicas para poner a losbibliotecarios al día sobre sus actividades.

Recuadro 17 Puntos de acceso para las comunidades en entornos marinos

Para aquellos que trabajan en alta mar, como los pescadores, llegar a los puntos de acceso puede resultardifícil:

l considerar emplazar los puntos de acceso en las zonas de-descarga de pescado o puertos;

l los proveedores de servicios de radiocomunicaciones marítimas locales pueden acordar actuar comopuntos de acceso para las quejas.

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 2: Acusar recibo


Una vez registrada una queja, los demandantes deben recibir un acuse de recibo oportuno de que su

caso está en el sistema. El acuse de recibo debe ser de una manera culturalmente apropiada, como una

carta, una llamada telefónica, una visita o una copia del formulario de queja. No proporcionar un acuse

de recibo formal puede llevar a los demandantes a asumir erróneamente que sus casos están siendo

tramitados—o ignorados.


Los acuses de recibo deben registrarse y de ellos debe realizarse un seguimiento, y proporcionar además

información concreta

l Al demandante se le debe ofrecer pruebas de que su reclamación ha sido aceptada formalmente.

Esto se puede hacer a través de un correo electrónico, un mensaje de texto o un acuse de recibo

que se puede arrancar del formulario de notificación de reclamaciones.

l La empresa puede querer comprometerse a establecer un tiempo de respuesta específico en el

acuse de recibo.

l El acuse de recibo debe proporcionar información que explique cómo puede la persona realizar el

seguimiento del estado de su reclamación.


Animar a la gente a que solicite acuse de recibo

l Para evitar malentendidos entre empresa y demandante, es útil explicar las reglas en términos

claros. Por ejemplo: «Si no existe un acuse de recibo, no existe un registro oficial, por lo que no

habrá investigación o respuesta a su queja». La especificidad ayuda a evitar confusiones y

malentendidos.

IPIECA

46

Paso 2: Acusar reciboMódulo 3: El procedimiento

Acusar recibo

R


Recurrir o apelar


Recibir

Paso 3: Evaluar y asignar


Un agente de reclamaciones debe evaluar rápidamente la naturaleza de la reclamación una vez que se

registra. Algunas compañías clasifican las reclamaciones según el riesgo potencial para la compañía. El

nivel de gravedad puede determinar a quién se ha de informar y quién gestiona el caso. Por ejemplo, un

agente de reclamaciones puede tratar las reclamaciones clasificadas como de nivel «bajo» o

«moderado», mientras que las clasificadas de nivel «alto» pueden ser asignadas a un alto directivo del

departamento asociado con la reclamación. Incorporar los criterios de riesgo en el mecanismo ayuda al

personal a identificar rápidamente qué es necesario hacer para abordar la reclamación en proporción a

su posible efecto.


1. Evalúe si las reclamaciones se encuentran dentro del alcance del mecanismo

l ¿Se encuentra la reclamación dentro del alcance del MRC? Las reclamaciones más comunes de la

comunidad están relacionadas con el polvo o el ruido, el comportamiento del personal de la

empresa o del contratista, la implantación de inversión social, el comportamiento al volante, la

morosidad de los contratistas locales, etc.

l El MRC es por lo general un punto de entrada para todas las quejas relacionadas con la empresa.

Pero las reclamaciones evaluadas como serias deben trasladarse a un nivel más alto y las que se

encuentran fuera del alcance del MRC deben ser remitidas a una oficina/nivel apropiado para su

tratamiento a través de diferentes procesos. La matriz expuesta a continuación explica las formas

de tratar las quejas fuera del alcance del MRC.

47


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 3: Evaluar y asignarMódulo 3: El procedimiento

Evaluar y asignar

Efectuar seguimiento y

cerrar

Recurrir o apelar

ResponderInvestigarAcusar reciboRecibir

Tabla 8 Opciones para la remisión o el redireccionamiento de las quejas fuera del alcance de un MRC

Tipo de reclamación Opciones para la remisión o el redireccionamiento

No está relacionada con la empresa

Quejas vejatorias

Quejas contractuales o comerciales

Asuntos penales

Problemas de los empleados

Empleados del contratista

Integridad empresarial o ética

Remitir a las autoridades locales u otras personas que podrían

abordar la queja

Sin remisión ni redirección; cerrar el caso

Departamento de Aprovisionamiento

Remitir a los cuerpos de seguridad/Departamento Jurídico

Recursos humanos

El contratista o propietario del contrato de la empresa

Línea directa sobre comportamiento ético o Departamento Jurídico


Apartado 2 • El m

arco operativo

2. Lleve a cabo una evaluación rápida y, de ser posible, cierre la queja

l Una evaluación rápida (entre 24–48 horas) por parte del agente de reclamaciones o de un Agente

de Enlace con la Comunidad (CLO) puede ayudar a resolver satisfactoriamente los problemas

menos importantes, para que no vayan a más. Abordar las cuestiones de inmediato también

puede eliminar la necesidad de una investigación por parte del departamento de que se trate. El

Gráfico 8 muestra el proceso de cierre.

IPIECA

48

Gráfico 8 Cuándo cerrar una queja

1. Recibir queja

interacción con demandanteProcesos internos

7. Cerrar

TribunalTercerosApelar

6. Recurrir5. Responder

4. Investigar3. Evaluación rápida

2. Registrar

3. Asigne el caso si es necesario

l Si la evaluación rápida indica la necesidad de una investigación más especializada, asigne el caso

al departamento que cuente con la capacidad técnica para llevar a cabo la investigación o que

esté asociado con la queja. Por ejemplo:l Los asuntos suelen ser asignados a un alto directivo del departamento más estrechamente

asociado con la causa de la reclamación.l Las reclamaciones sobre las políticas o el comportamiento de los contratistas suelen ser

asignadas a un alto directivo del departamento con el que el contratista está trabajando (el

dueño del contrato), y al departamento de aprovisionamiento, según corresponda.

l Si se asigna el caso a un departamento específico, asegúrese de que hay plazos claros para la

investigación y la respuesta.

4. Asigne los investigadores por departamento

l Como parte de la campaña de concienciación a nivel interno, a cada jefe de departamento se le

podría solicitar que asigne una «persona propuesta» o un «Investigador» para investigar los casos

asignados a su departamento.



1. Una respuesta tardía puede convertirse en una reclamación en sí misma

l Es fundamental que se proporcione una respuesta de acuerdo con el calendario establecido para

evitar un mayor descontento por parte del demandante.

2. Se deberá proporcionar un mandato para cerrar reclamaciones menores al agente de reclamaciones

l En la práctica, algunas empresas exigen al agente de reclamaciones que aborde directamente las

reclamaciones relativamente menores, fácilmente resolubles (por ejemplo el pago de una

compensación cuando un pollo es arrollado por un vehículo de la compañía) para minimizar la

burocracia.

49


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Recuadro 18 Aplicar una matriz de riesgo a las quejas puede ser arriesgado

Clasificar las reclamaciones por medio de una matriz de riesgo puede ser un reto. Los «casos de riesgo anivel local» pueden convertirse en «casos de riesgo graves» si no se revisan con la misma velocidad origor. Si los denunciantes perciben que una empresa presta más atención a las quejas clasificadas como«riesgo grave» puede existir un incentivo para exagerar los problemas relativamente menores. Tambiénes importante tener en cuenta el riesgo para la comunidad, que puede ser alto aunque el riesgo para laempresa sea bajo.

Paso 4: InvestigarMódulo 3: El procedimiento

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 4: Investigar


Muchas quejas las puede abordar de forma rápida el agente de reclamaciones u otro empleado de la

empresa. Sin embargo, las quejas graves o técnicamente complejas pueden requerir más investigación a

fondo con el fin de proporcionar pruebas para el análisis y para respaldar la resolución. Este proceso debe

comenzar por tratar de comprender la percepción que tiene el demandante de la cuestión y lo que se

debe hacer al respecto. El proceso entonces normalmente requiere un análisis de las circunstancias del

caso, que se puede llevar a cabo hablando con las partes implicadas y consultándolo con las partes

interesadas pertinentes. En la mayoría de las empresas, la unidad asociada con la queja cuenta con la

experiencia técnica relevante y por lo tanto lleva a cabo la investigación.


1. Sea claro sobre el procedimiento de investigación, los períodos de tiempo y las funciones y responsabilidades

l El MRC debe indicar el proceso de investigación de cada queja y explicar el calendario y las

funciones y responsabilidades del personal, en particular las del investigador y las del agente de

relaciones con la comunidad.

l Por lo general, un agente del departamento asociado con la reclamación llevará la investigación,

si es necesario con el apoyo de un agente de relaciones con la comunidad para proporcionarle

acceso al demandante. Lo ideal sería que el Departamento de Relaciones con la Comunidad

estuviera menos involucrado en el proceso de investigación para preservar la neutralidad.

l El investigador (o equipo) debe tratar de verificar los detalles de una queja e informar de los

resultados de la investigación al agente de reclamaciones, posiblemente con una respuesta

propuesta por la empresa. El equipo de investigación generalmente no negociaría con el

demandante ni le proporcionaría una respuesta formal de la empresa. Esto elimina la posibilidad de

que los departamentos que pueden haber provocado una queja intenten influir en un demandante

para que acepte una resolución. La respuesta formal de la empresa debe ser decidida por una

entidad que puede ser un comité de respuesta a reclamaciones o un jefe de departamento.

2. Adopte medidas para fomentar la confianza en el proceso de investigación de los hechos.

l Lo ideal sería que los investigadores se encontraran cara a cara con los demandantes. Escuchar la

información de primera mano proporciona valiosos puntos de vista y demuestra respeto por el

demandante.

l Reunirse con la gente en los lugares donde se sienten más cómodos indica que la empresa es

sincera en sus esfuerzos por resolver un problema.

l El equipo de investigación podría animar a los demandantes a que los acompañe un amigo o

familiar. Esto es importante sobre todo cuando los demandantes sienten que existe una

desigualdad de poder, o si sienten que se beneficiarían al llevar a un testigo.

l Considere el uso de terceros independientes como expertos técnicos o facilitadores. Los terceros

independientes pueden ser útiles para demostrar que la empresa está dispuesta a ceder algo de

control y analizar las oportunidades que puede no haber considerado previamente.

IPIECA

50


Recurrir o apelar

ResponderInvestigar

Evaluar y asignar



3. Compruebe y documente los hechos

l La investigación está destinada sobre todo a establecer los hechos en lugar de proporcionar un

análisis o formular una respuesta de la empresa. Siempre que sea posible, establezca un acuerdo

sobre los hechos con el demandante y documéntelo en el formulario de investigación.

l Toda la información recogida debe guardarse o registrarse para garantizar que la respuesta de la

empresa esté totalmente documentada.

4. Asegure la coordinación con el equipo de investigaciones y el demandante

l A lo largo del proceso de investigación, se debe mantener informados a los demandantes sobre el

progreso del mismo. Si la empresa no está en condiciones de dar una respuesta en un plazo

convenido, debe establecerse un marco de tiempo actualizado. A nivel interno, la investigación

deben estar coordinada a través de un agente de reclamaciones designado.


1. Formar al personal involucrado en el proceso de las investigaciones

l El personal debe estar formado en habilidades básicas de diálogo, análisis de causa raíz y

habilidades básicas de resolución de conflictos.

2. Tener especial cuidado si preocupa la confidencialidad o cuando existe la posibilidad de que el caso se

convierta en un problema legal

l Involucrar al equipo legal cuando sea apropiado, por ejemplo si hay evidencia de un delito, o si

los casos se pueden convertir en procedimientos judiciales.

l Cuando la confidencialidad es un problema grave, el agente de reclamaciones debe obtener la

aprobación del demandante acerca de la composición del equipo de investigación. En algunos

casos esto podría limitar el alcance del proceso de investigación.

l Cuando existe la posibilidad de que un caso se convierta en un problema legal, el equipo de

investigación debe consultar a profesionales jurídicos y seguir sus consejos antes de asumir

compromisos o hacer declaraciones explícitas, sobre todo si no responde a la política de la

empresa.

3. Contar con un mecanismo de remisión a una instancia superior en caso de que los plazos de respuesta

acordados no se puedan cumplir.

l Si la empresa no es capaz de cumplir su compromiso público de dar una respuesta oportuna, se

deberá establecer un mecanismo de remisión a una instancia superior a nivel interno. Por

ejemplo: l El agente de reclamaciones envía un recordatorio al investigador dos días antes de que finalice

el tiempo asignado para la investigación.l Dos días después del período de tiempo asignado para la investigación, se envía un

recordatorio a un alto directivo del departamento responsable de la investigación.l Si dos días después no existe respuesta alguna, se elevará a la más alta dirección.

51


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Apartado 2 • El m

arco operativo

IPIECA

52


Recuadro 19 Investigación y toma de decisiones conjuntas

Una parte esencial de la generación de confianza es la participación de las partes interesadas en losprocesos que afectan a sus intereses. Los problemas a menudo se pueden resolver con mayor eficacia através de enfoques de colaboración que implican a las partes interesadas en la búsqueda de la solución.En la industria minera la mayoría de los emplazamientos utilizan habitualmente este enfoque, ya que lasreuniones cara a cara conducen a una comunicación mejor y más honesta que cuando los denunciantesno están involucrados en el proceso de investigación.

La investigación conjunta es la práctica de la participación de las partes interesadas en el establecimiento delos hechos subyacentes detrás de una queja. Puede variar desde informal, como invitar a la parte interesadaa participar en un aspecto de la investigación, a más formal, como la formación de un equipo conjunto derepresentantes de la empresa y de la comunidad para investigar un problema. Los enfoques colaborativosno se oponen a que la empresa lleve a cabo sus propias investigaciones y llegue a sus propias conclusiones.Pero mediante la participación de las partes interesadas en el proceso de demostración de los hechos, elresultado puede tener más credibilidad que si la empresa llega a las mismas conclusiones por sí sola.

La toma de decisiones conjunta es un proceso en el que la empresa y la comunidad decidenmutuamente la resolución de una queja. Este enfoque puede ser apropiado en entornos en los que losmiembros de la comunidad muestran una fuerte preferencia por los enfoques colectivos a la resoluciónde problemas, o cuando las cuestiones planteadas son particularmente complejas. Este enfoque puedeser útil cuando la credibilidad del proceso de la toma de decisiones en sí es un factor crucial en laaceptación de los resultados.

Paso 5: ResponderMódulo 3: El procedimiento

Paso 5: Responder


Las respuestas oportunas, claras y precisas a las quejas son importantes a la hora de generar confianza

en el mecanismo de reclamación. Una vez que finalice la investigación, se deberá desarrollar una

respuesta provisional que sea razonable y proporcional a la reclamación y tenga en cuenta las normas

culturales.


1. Aclare quién decide la respuesta de la empresa

l El resultado de la investigación determinará la respuesta de la empresa y las opciones de

resolución. En algunos casos, un alto directivo del departamento asociado a la reclamación

decidirá la respuesta. En otros casos, puede decidirla un comité de respuesta a las reclamaciones

con representación interdepartamental. Esto puede ser importante si el resultado puede sentar un

precedente o requiere una decisión normativa.

l Para evitar un conflicto de intereses, la parte que investiga un caso debe ser diferente de la parte

que recomienda una respuesta de la empresa.

l La parte responsable de debatir la resolución con el demandante será independiente.

2. Asegúrese de que la respuesta y la resolución de la empresa cumplen los estándares internacionales

l Compruebe que la resolución propuesta se basa en la investigación interna y aborda la causa

fundamental de la reclamación para minimizar la posibilidad de que vuelva a ocurrir.

l Utilice un enfoque hacia los derechos humanos para comprobar si la propuesta de resolución está

en consonancia con los derechos humanos del demandante (y que, en la resolución de la

reclamación del demandante, no infringe los derechos de otra persona).

3. Considere si una propuesta de resolución se debe debatir con los denunciantes antes de ser anunciada

l En algunos casos, el agente de reclamaciones debe comunicar la respuesta propuesta al

demandante en lugar de anunciar unilateralmente el veredicto de la empresa. El agente de

reclamaciones puede indicar también otras vías de recurso disponibles. El demandante debe

tener la oportunidad de aceptar o rechazar la propuesta, u ofrecer una alternativa para el debate.

Si se rechaza la respuesta, puede que sea necesario otro proceso de resolución. Sin embargo, si

existen evidencias que prueben que la queja es falsa, o que otra parte es la causa de la queja, la

empresa podría justificar así un anuncio unilateral.

l El diálogo y la negociación deben tener lugar de igual a igual (el principio de equidad). Esto

significa que al demandante le podrá acompañar un amigo o familiar durante las reuniones sobre

la respuesta a la investigación.

53


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Recurrir o apelarResponder

InvestigarEvaluar y asignar


Paso 5: ResponderMódulo 3: El procedimiento

Apartado 2 • El m

arco operativo

l Si se descubre que la queja es infundada, el agente de reclamaciones debe explicar las razones y

puede indicar otras posibles vías de recurso. Sin embargo, si la queja es completamente falsa,

puede que no sea apropiado sugerir otras vías para la resolución. Si la queja es real, pero la

empresa no tiene la culpa (es decir, un tercero ha causado el problema), entonces sería apropiado

sugerir otras vías.

4. Documente por escrito todos los aspectos de la resolución para evitar confusiones posteriores

l El acuerdo final debe hacerse de forma verbal y por escrito. Debe ser específico, de duración

determinada y con el acuerdo de ambas partes.

l Si no es de efecto inmediato, la resolución para cerrarlo debería definir: un marco de tiempo; las

funciones y responsabilidades; qué es el «éxito»; y un plan de supervisión.

l Si es posible, registre la aceptación o el rechazo (mediante firma o huella del pulgar).

5. Confidencialidad del resultado

l Los resultados individuales de las reclamaciones deberían por lo general seguir siendo

confidenciales. Cuando hay en juego una indemnización, hacer público el resultado podría poner

en peligro al denunciante o crear precedentes.

l Sin embargo, los denunciantes sí pueden optar por hacer público el resultado. Considere las

implicaciones si lo hacen.


1. Evite el uso de lenguaje jurídico

l Es útil evitar el lenguaje jurídico en las charlas con el denunciante.

2. Considere una simple disculpa

l A veces, la resolución podría ser una disculpa u otro gesto intangible de buena voluntad.

3. Determine la asignación de costes por adelantado

l En el marco de la determinación de funciones y responsabilidades, la empresa debe acordar

durante el proceso de diseño qué presupuesto acogerá los posibles costes de indemnización. La

falta de claridad podría llevar a situaciones en las que ningún departamento quiera resolver una

queja debido a que la indemnización vendría de su presupuesto.

IPIECA

54

Recuadro 20 Abordar demandas infundadas

De vez en cuando aparecerán reclamaciones falsas, exageradas, infundadas ofrívolas. A pesar del coste y el esfuerzo que pueda conllevar, es importante investigarestas afirmaciones porque:

l abordar cada queja formal con el mismo enfoque garantiza la coherencia;

l las quejas infundadas pueden ocultar una cuestión distinta e importante quemerece nuestra atención; y

l las reclamaciones falsas (por ejemplo las reclamaciones de indemnizacióninjustificadas) pueden ser rechazadas con base en las pruebas, y los resultadospueden hacerse públicos para impedir que estos casos vuelvan a ocurrir.

La Herramienta 8

(Anexo 1) ofrece

una visión general

de los aspectos que

han de tenerse en

cuenta cuando se

contempla la

participación de

terceros.

Paso 6: Recurrir o apelar


El MRC debería considerar un mecanismo de recurso o apelación para las quejas en las que el demandante

y la operación no puedan llegar a un acuerdo. Si el acceso a un proceso judicial es complejo, muy caro o

no está disponible, un mecanismo de recurso le ofrece tanto a la empresa como a la comunidad la

oportunidad de analizar todas las opciones de resolución o de demostrar buenas intenciones.


1. Proporcione opciones de recurso en función del contexto

l Un proceso de apelación puede tener lugar dentro de la empresa o a través de un tercero (véase las

opciones en el Recuadro 21, página 56).

l Un mecanismo de recurso debe estar diseñado para evitar cualquier percepción de que el mecanismo

de reclamación está completamente controlado por la empresa o está sesgado a favor de esta.

l Aunque algunas empresas cuentan con un proceso de revisión interno, la participación de

terceros puede aumentar significativamente la legitimidad del mecanismo de recurso.

l Si el proceso de apelación no conduce a una solución aceptada por ambas partes, la empresa no

debe impedir al demandante perseguir otras vías de recurso (incluidas las legales).

2. Busque e integre los mecanismos externos disponibles

l Algunos países cuentan con mecanismos de recurso extrajudiciales ya existentes, tales como la

Oficina del Defensor del Pueblo. Estos se deberán identificar durante la evaluación inicial de

riesgos/oportunidades.

l Algunas empresas han contratado a terceros para que ofrezcan una supervisión independiente y

regular de sus MRC. Los organismos académicos, agencias estatales (como un defensor del pueblo

local), organizaciones sin ánimo de lucro y grupos de personas son ejemplos de terceros que han

desempeñado una función importante en los mecanismos a nivel operativo.

3. Explore las opciones para la resolución alternativa de disputasl La resolución alternativa de disputas (RAD) es un término usado para describir varios métodos

diferentes para resolver disputas sin recurso legal. La RAD abarca tanto los procedimientos sin ayuda,

como la negociación y la resolución cooperativa/colaborativa de problemas por parte solo de las

partes contendientes, y los procesos que involucran a terceros que pueden ayudar a facilitar o mediar

en acuerdos consensuados. También incluye el arbitraje—procedimientos usuales e inusuales en los

que las partes contendientes someten voluntariamente los asuntos en disputa a una tercera parte de

confianza y aceptada de mutuo acuerdo para que o bien exprese una recomendación no vinculante o

una decisión y solución vinculante. Estos procedimientos contrastan con los procedimientos

judiciales estatales en los que la participación es obligatoria, y las decisiones son vinculantes1.

55


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 6: Recurrir o apelarMódulo 3: El procedimiento


Recurrir o apelar



1 Moore, C. (2014). Promoting Access to Justice: A Study on Strategies to Implement Collaborative Dispute Resolution Procedures,pág. 23. Banco Mundial, Washington D. C.

Apartado 2 • El m

arco operativo

l Acuerde las condiciones bajo las que un tercero podría participar en el MRC.

l Tenga en cuenta lo siguiente:l Todas las partes involucradas necesitan creer que la tercera parte es imparcial y actuará con

imparcialidad. El uso oportuno y adecuado de terceros puede ayudar a presentar resoluciones

aceptables y ayudar a la empresa en el cumplimiento de sus responsabilidades más amplias.l La función de la tercera parte debe quedar clara: quién debe venir, cuándo y con qué propósito

y quién les va a pagar. l El proceso para la participación de terceros: es importante que la empresa y el denunciante

coincidan tanto en los criterios de selección como en el proceso de selección.

l Decida si contar con una lista permanente de expertos externos que pueden asesorar o arbitrar en

una serie de cuestiones, o traer a terceros cada vez que surja un caso. Es posible que un estudio

de línea de base y una evaluación de riesgos/oportunidades ya hayan identificado a terceros que

podrían introducirse en el proceso de tratamiento de reclamaciones.

IPIECA

56


Recuadro 21 Ejemplos de opciones de recurso

L Elevar el asunto a un comité de revisión interno compuesto por altos directivos, que considerará si serequieren tomar medidas adicionales.

l Proponer el uso de un mediador independiente aceptado tanto por la empresa como por eldenunciante para facilitar aún más el diálogo. El procedimiento para la contratación de un mediadordebe establecerse en el momento en el que se diseña el mecanismo.

l Contratar a una parte externa e independiente que inspire confianza para evaluar la reclamación yproponer una resolución imparcial.

l Establecer un comité de apelaciones permanente conjuntamente con la comunidad. El comité deberáestar formado por personas que disfruten de credibilidad entre las comunidades locales y que ambaspartes consideren imparciales. Dicho sistema debe establecerse en el momento en el que se diseñe elmecanismo.

La Herramienta 8

(Anexo1) ofrece

una visión general

de los tipos de

preguntas que las

empresas deben

tener en cuenta

cuando participa

un tercero.

57


Apartad

o 2 • El m

arco operativo


Recuadro 22 Las funciones de terceros en el proceso de resolución de reclamaciones

l Como facilitador durante una reunión con las comunidades.

l Como experto para verificar objetivamente la exactitud de los hechos de una queja o para evaluar elvalor (por ejemplo un tasador de la tierra).

l Como mediador para facilitar el apoyo a la resolución de conflictos y ayudar a que la empresa y eldemandante alcancen una resolución voluntaria de mutuo acuerdo.

L Como árbitro—un tercero neutral que toma una decisión vinculante; ambas partes están de acuerdo enque van a acatar la decisión antes del proceso.

l Como recurso para que el demandante durante su reunión con la empresa se sienta en igualdad decondiciones (principio de equidad).

l Como segunda opinión o mecanismo de recurso que revisa las quejas y recomienda cómo proceder.


1. Decidir sobre el enfoque del recurso que mejor se adapte a las circunstancias locales

l Las empresas tendrán que identificar el mecanismo de recurso que satisfaga sus necesidades.

Algunas han utilizado opciones piloto para determinar cuál funciona mejor.

2. Comprender las diferentes formas de resolución alternativa de disputas (RAD)

l La participación de terceros no significa que—como a veces se supone—la empresa tendrá que

ceder parte del control a personas ajenas a la misma. Esto solo ocurre cuando la tercera parte

viene a efectuar el arbitraje. En todos los demás casos, incluida la mediación, las partes pueden

acordar estar en desacuerdo sin mayores compromisos.

l Los terceros pueden participar en la resolución de reclamaciones para cumplir varias funciones

(véase el Recuadro 22).

Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrarMódulo 3: El procedimiento

Apartado 2 • El m

arco operativo

Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrar


Una vez que se ha acordado una resolución o se ha tomado una decisión, la etapa final es poner en

práctica la decisión, supervisar los resultados y cerrar la reclamación. También puede ser necesario un

seguimiento para abordar los problemas que se desarrollen durante la ejecución de la respuesta. Los

ajustes pueden ser necesarios para asegurar que se aborden las causas fundamentales de las quejas y los

resultados sean coherentes con el espíritu del acuerdo original con el demandante. La experiencia

adquirida en el seguimiento también se puede utilizar para perfeccionar el proceso de tratamiento de

reclamaciones o conformar las futuras respuestas a reclamaciones similares.


Documente resultados y niveles de satisfacción

l Incluso cuando no se llegue a un acuerdo, es importante cerrar el caso, documentar los resultados

y solicitar la evaluación de las partes del proceso y sus resultados. Lo ideal sería que el formulario

de cierre de la reclamación esté firmado por el denunciante para evitar confusiones futuras sobre

el estado de una queja.

l En algunos casos, los denunciantes pueden negarse a firmar un formulario que indica la

«aceptación» de la resolución, ya que no están contentos con el resultado o quieren mantener sus

opciones abiertas para medidas futuras. Sin embargo, pueden estar dispuestos a firmar un

formulario de «reconocimiento» de cierre. Si es así, el formulario de cierre debe estar redactado de

forma adecuada de tal modo que indique el reconocimiento por parte del demandante de que el

proceso ha terminado, en lugar de aceptar el proceso y su resolución.

l Considere incluir características en el formulario de resultados (por ejemplo casillas de

verificación) que puedan indicar si el resultado del proceso de tratamiento de las reclamaciones

fue satisfactorio y si el proceso de resolución se llevó a cabo de una manera respetuosa.

l El cierre de las reclamaciones se produce después de que se haya verificado la aplicación de una

resolución acordada. Puede ser útil que las partes proporcionen información sobre su nivel de

satisfacción con el proceso de tratamiento de las reclamaciones y el resultado.


Los casos solo deben cerrarse una vez que la resolución se haya aplicado

l Los casos a veces se cierran erróneamente después de que se haya alcanzado un acuerdo en

relación con una resolución, pero antes de haber aplicado la respuesta. Es importante:

a) especificar claramente lo que constituye el cierre de un caso (por ejemplo suscribiendo el

formulario de cierre); y

b) poner en marcha un sistema de seguimiento sólido para garantizar que se han registrado

debidamente las reclamaciones y se han tomado medidas para el cierre.

IPIECA

58


Recurrir o apelar



59


Apartad

o 2 • El m

arco operativo

Paso 7: Efectuar seguimiento y cerrarMódulo 3: El procedimiento

Recuadro 23 Abordar una reclamación frente a la exposición al riesgo social

La forma en la que se abordan las reclamaciones puede ser igual de importante que su resultado. Inclusoen los casos en que los demandantes logran los resultados deseados, es importante saber si y por quéconsideraron que la empresa o el proceso les resultaron difíciles o insatisfactorios. En los casos en que noexisten muchas pruebas para fundamentar una reclamación, o cuando los denunciantes no obtienen laresolución que querían, un proceso respetuoso aún puede conseguir que piensen que se les haescuchado y sean capaces de seguir adelante en su relación con la empresa.

Pedir a los denunciantes que documenten su satisfacción con el resultado del MRC (¿consiguieron lo quequerían?) y con el proceso (¿quedaron satisfechos con la manera en la quefuncionó el MRC y cómo selogró el resultado?) puede ayudar a la empresa a verificar el nivel de riesgo residual una vez que ha sidotratada una queja. Por ejemplo, si un demandante indica que el resultado fue adecuado, pero que elproceso fue insatisfactorio, esto sería un indicador clave de rendimiento negativo (KPI). En cambio, si eldemandante no consiguió lo que quería, pero valora el proceso, esto sería un KPI positivo.


61


Apartado 3:

El marcocorporativoMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Módulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto: fomentar

las buenas prácticas sobre el terreno

Los tres módulos de este apartado describen el proceso que una oficina central

podría utilizar para desarrollar y aplicar un marco para un MRC en toda la

empresa. Destacan una selección de herramientas para la puesta en práctica de

políticas, procedimientos, orientación, formación y procesos para promover MRC

adecuados a nivel operativo que reflejen los Principios Rectores de las Naciones

Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos (UNGP) y la política de la empresa:l El Módulo 4 se centra principalmente en el trabajo con la oficina central para

poner en marcha los planes, los procesos, las funciones de gobernanza y las

personas necesarias para lanzar los MRC a nivel mundial. l El Módulo 5 destaca el sistema de gestión necesario para iniciar los MRC a

nivel de grupo. l El Módulo 6 describe las relaciones continuadas con los emplazamientos

necesarias para fomentar las buenas prácticas a nivel local.

Estos módulos se basan en los más de dos años de experiencia procedente de los

proyectos piloto de IPIECA, junto con el aprendizaje compartido de otras

empresas miembros de IPIECA, y los diálogos participativos con otras partes

interesadas, para ayudar a los directores corporativos a aplicar a nivel operativo

los MRC en todas las operaciones de la empresa. Los módulos y herramientas son

orientativos y no pretenden ser prescriptivos ni formularios.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

«La introducción de mecanismos de reclamación de la comunidad en todas las

operaciones globales requiere una cooperación significativa entre el personal que

trabaja sobre el terreno y el personal que trabaja en la empresa para hacerlo de forma

correcta. Esté preparado para una gran carga de trabajo al principio y la necesidad de

introducir en el sistema una gran cantidad de entradas y plantillas.»

Director de Rendimiento Social a Nivel Corporativo

La adopción de los MRC por parte de toda la empresa ofrece importantes ventajas para los negocios, las

comunidades y otras partes interesadas clave. Las ventajas incluyen: una red de sistemas de alerta

temprana en múltiples operaciones que pueden identificar potenciales efectos del proyecto en las

partes interesadas a tiempo para evitar o tratar el problema de manera efectiva; la demostración de un

compromiso y enfoque coherente hacia el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades de

acogida; la garantía de adaptación a los estándares internacionales a nivel mundial; y una cultura de

aprendizaje con el potencial para identificar problemas sistémicos en todas las operaciones con el fin de

resolver problemas de raíz, y para impulsar el rendimiento y la mejora continua de las operaciones.

La ausencia de un enfoque en toda la empresa puede dar lugar a un mosaico de MRC formales,

informales y temporales sin requisitos comunes, indicadores de rendimiento coherentes ni procesos de

aseguramiento. Así puede resultar difícil entender la eficacia de los diferentes MRC o los riesgos que

representan para las comunidades y la empresa en su conjunto, o para lograr los beneficios de convertir

los datos y la información en valiosos conocimientos para la empresa. Sin el apoyo, los recursos de

conocimiento y los incentivos que normalmente acompañan a una iniciativa de MRC en toda la

empresa, las operaciones pueden no contar con el aliciente ni los conocimientos para poner en marcha

un MRC de confianza y fiable.

IPIECA

62

Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda laempresa

Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Informar a los responsables de la toma de decisiones y crear el caso de negocio

Establecer mandato

Total cumplimiento de los requisitos en toda la empresa

Supervisión del rendimiento e información para uso interno

Aumentar los conocimientos del GM

Averiguar qué están haciendo los emplazamientos para gestionar las quejas

Considerar la adaptación de las interfaces de comunicación internas

Política habilitadora

Procedimiento operativo normalizado (SOP)

Formación

Orientación y herramientas

Compromiso de la dirección y cultura

Aprendizaje y garantía

Seleccionar pilotos

Preparar pilotos para que sea un éxito

Participar en análisis de lagunas

Revisar y mejorar los CGM mejorados

Identificar y aplicar lo aprendido

Comenzar Evaluar los riesgos y las

oportunidades

Lanzar programa piloto y ejercicio de aprendizaje


Aumentar proporcionalmente

Módulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Los directores corporativos encargados de la aplicación de los MRC en toda la empresa pueden preguntar:

l ¿Qué función desempeñan las empresas?

l ¿Cómo puedo empezar y cuáles son los pasos que he de seguir?

l ¿Cómo creo el caso de negocio para los responsables de la toma de decisiones y obtengo un

mandato para poder operar?

l ¿Cómo puedo obtener la cooperación del personal que trabaja sobre el terreno y el que trabaja en la

empresa?

l ¿De qué herramientas y consejos dispongo para ayudar a que el trabajo sea más fácil sobre la

marcha?

l ¿Cómo puedo fomentar las buenas prácticas en los MRC sobre el terreno y apoyar los proyectos del

proceso de aplicación?

63


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Recuadro 24 El papel de las empresas en el desarrollo de un MRC en toda la empresa

Un hallazgo clave del piloto de IPIECA es que los procesos impulsados por la oficina central puedenfomentar y fortalecer de manera significativa los esfuerzos de los MRC a nivel operativo. Con este fin, elpiloto puso de relieve la importancia del papel de las empresas en las siguientes áreas críticas:

l Fijar un requisito para que las operaciones pongan en práctica un MRC, con estándares a nivel degrupo que promuevan las buenas prácticas y estándares internacionales (sin ser demasiadoprescriptivos).

l Establecer una estrategia de gestión de datos y selección de datos en todos los emplazamientos aefectos de información a nivel interno y externo.

l Asumir la supervisión de los MRC como parte de la gobernanza a nivel de grupo, incluidos losindicadores clave de rendimiento y la garantía de que una operación cumple las políticas corporativas.

l Ofrecer otras formas de orientación, formación y apoyo necesarias para aplicar con eficacia un MRC anivel operativo.

l Algunas compañías cuentan con procedimientos para la remisión a una instancia superior de unconflicto más allá del nivel local para los casos clasificados como de «alto riesgo» (por ejemplo unapresunta violación grave de los derechos humanos). Si bien el nivel corporativo puede proporcionarinformación en algunas circunstancias, el caso debe ser gestionado a nivel local. La empresa tendráque buscar una manera de lidiar con los “buscadores de foros”2 y, dentro de su marco de control,garantizar que los casos se desviarán rápidamente de nuevo a la operación.

l Apoyar la presentación de informes externos de la empresa, y demostrar el cumplimiento de losUNGP.

Aunque su empresa no cuente con el mandato para aplicar los MRC a nivel corporativo ni con una

política favorable, es posible que un número significativo de operaciones ya hayan establecido MRC

formales, y otras pueden utilizar enfoques informales para abordar las preocupaciones de la comunidad.

Teniendo en cuenta los enfoques amplios y quizá incoherentes para el tratamiento de las quejas de la

comunidad en todas sus operaciones, el reto consiste en desarrollar e introducir una política corporativa

y un marco de gestión coherentes. Los cinco pasos descritos en esta sección establecen un proceso

claro en el desarrollo del marco de gestión y el apoyo a la aplicación de los MRC a nivel mundial, bien

introduciendo nuevos MRC o perfeccionando los que ya existen. Estos pasos se analizan con más detalle

a continuación.

2 «Los buscadores de foros» son aquellos demandantes que puede que accedan a la oficina central, así como al MRC, enbusca del foro más ventajoso que trate sus demandas de la manera más favorable.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Paso 1: Comenzar

a) Informar a los responsables de la toma de decisiones y crear el caso de negocio anivel corporativo


Poner en práctica con éxito un MRC en todas las operaciones de la empresa requiere de un caso de

negocio convincente para lograr el mandato y el apoyo del equipo ejecutivo corporativo. La alta

dirección puede preguntarse por qué debe invertir en un enfoque más sistemático, formal y global

hacia los MRC cuando no parece ser una necesidad apremiante. Puede que resalte los costes, plantee

dudas sobre beneficios tangibles o tema que el mecanismo se convierta en un imán global de quejas

que nunca antes surgieron o existieron. Por otra parte, la alta dirección puede simplemente no ver los

MRC como una prioridad inmediata. Para influir en las decisiones de la directiva sobre los MRC, una de

las mejores herramientas es un caso de negocio convincente.


El enfoque hacia la creación del caso de negocio puede variar según quién necesita que lo convenzan.

El caso de negocio cuenta con dos elementos—el mensaje y el mensajero—y ambos son importantes

en la obtención de la cooperación y la gestión de la oposición. Seleccione y adapte aquellos que sean

más apropiados a su cultura organizativa y para influir en los responsables de la toma de decisiones.

Véase los ejemplos de la Tabla 9 en la página 65.

En algunos casos, una estrategia que señale los beneficios y oportunidades no es lo suficientemente

convincente. Puede que existan puntos de resistencia entre los responsables de la toma de decisiones y

sus pares, lo cual demanda un cambio en la estrategia. Para superar esta oposición, dedíquese al

estudio de los aspectos políticos y al análisis organizativo utilizando herramientas sencillas; por ejemplo

análisis del campo de fuerzas y mapa interno de las partes interesadas—para comprender mejor a los

actores, las fuentes clave de la resistencia y las oportunidades de cambio.

Una vez haya comprendido estos factores con más profundidad, revise los siguientes enfoques que

algunas empresas han utilizado para hacer frente a la resistencia y crear argumentos convincentes.

Busque acciones que o bien reduzcan la resistencia o aproveche las oportunidades. Puede que tenga

que adaptar el caso de negocio de forma diferente para distintas partes interesadas internas,

dependiendo de la fuente de la resistencia o la oportunidad que se presente.

IPIECA

64

Paso 1: ComenzarMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Comenzar


oportunidades




La Herramienta 8

(análisis del campo

de fuerzas) y

la Herramienta 9

(mapa interno de

las partes

interesadas) del

Anexo 1 pueden

ayudar a los

profesionales a

mejorar su

comprensión

del entorno político.


65


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Tabla 9 Crear el caso de negocio: los beneficios de un mecanismo de reclamación de la comunidad eficaz

Ventajas Mensaje de caso de negocio corporativo:un mecanismo de reclamación de la comunidad que funcione bien

Relación positiva

Constructiva y no disruptiva

Advertencia temprana

Prevención y orientación para ahorro decostes

Reducción de riesgos

Diligencia debida responsable

Aprendizaje y mejora

Estándares internacionales

Cumplimiento de la entidad crediticia

Gestión del cambio y cultura de rendición de cuentas

Objetivos de negocio más amplios

Informes externos

l Demuestra la voluntad de la empresa de tomar en serio las preocupaciones de lacomunidad fomentando mejores relaciones con las partes interesadas y contribuyendoal apoyo de amplia base de la comunidad.

l Proporciona una vía para que las partes interesadas afectadas puedan expresar suspreocupaciones de manera constructiva y sin interrupciones.

l Identifica y resuelve los problemas y preocupaciones en una etapa temprana, lo quelleva a una mejor gestión de los efectos del proyecto y evitar un posible daño.

l Da prioridad a la prevención de los conflictos y la intervención temprana, lo que reducela posibilidad de que las quejas se conviertan en litigios, protestas, impactos deseguridad corporativa o desafíos legislativos que pudieran conllevar retrasos o dañoscostosos.

l Reduce los riesgos para las comunidades y empresas locales.

l Actúa como componente de los procesos de diligencia debida de la compañía paraidentificar y abordar los riesgos e impactos medioambientales, sociales y humanos.

l Actúa como instrumento clave en la evaluación de los enfoques hacia el diálogoparticipativo de las partes interesadas y la gestión de las incidencias, e impulsa el diálogomejorado de las partes interesadas y el rendimiento operativo.

l Genera aprendizaje a partir del análisis de las tendencias y patrones para impulsarmejoras continuas en el rendimiento, similar a la forma en que la industria gestiona elrendimiento de la seguridad.

l Mejora la adaptación a los estándares internacionales y las expectativas externas—demuestra el compromiso de la empresa de respetar los derechos humanos e introducirun sistema más amplio de «acceso a la reparación», según se define en los PrincipiosRectores de las naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos3. En particular, losderechos de los pueblos indígenas son una cuestión prioritaria para el sector delpetróleo y el gas, dada la ubicación de muchas operaciones.

l Cumple con los requisitos internacionales de las entidades crediticias para establecer unMRC; también ayuda a estas entidades y a las empresas a priorizar el enfoque hacia unasupervisión mejorada y la diligencia debida.

l Actúa como herramienta de gestión que impulsa el cambio y promueve una cultura derendición de cuentas en todas las unidades de negocio.

l Vincula la gestión de quejas, la prevención y el diálogo con las partes interesadas aplanes de negocio anuales y objetivos de la empresa. Integra los hallazgos del MRC enoperaciones, planes de rendimiento social, planes de riesgo no técnicos, estrategias dediálogo con las partes interesadas y programas de comunicación. Apoya objetivos másamplios de la empresa para gestionar de manera más eficaz los impactos sociales ymedioambientales, y reducir el riesgo.

l Apoya los informes de sostenibilidad y el suministro de datos de rendimiento para lasJuntas Generales de Accionistas y otros eventos públicos.

3 Ruggie, John (2011). Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las empresas y los derechos humanos: aplicación delmarco «proteger, respetar y remediar» de las Naciones Unidas. Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas.Ginebra: 2011. www.business-humanrights.org/media/documents/ruggie/ruggie-guiding- principles-21-mar-2011.pdf

Véase el maletín de

herramientas de

IPIECA para los

Mecanismos de

Reclamación de la

Comunidad,

disponible en:

www.ipieca.org/

publication/

community-

grievance-

mechanism-toolbox

Apartado 3 • El m

arco corporativo

1. Informe a la dirección sobre los MRC, el caso de negocio y los beneficios

l Incorpore un modelo de negocio basado en la evidencia.l Resalte ejemplos de su empresa o haga referencia a un caso de la operación de otra empresa que

muestre cómo un MRC ha reducido los riesgos, minimizado retrasos, contribuido a la consecución de

los objetivos de negocio o disminuido los costes.l Un caso de negocio basado en la evidencia es coherente en un entorno con orientación técnica.

IPIECA

66


Recuadro 25 Un caso de negocio persuasivo basado en la evidencia: «22 pozos»

Las historias convincentes basadas en la evidencia pueden ser poderosamente persuasivas. Cuando un granproductor de petróleo y gas y su socio de empresa conjunta, una empresa nacional de propiedad estatal,iniciaron las actividades de perforación en emplazamientos consecutivos, se encontraron con una resistenciasignificativa de la comunidad local que condujo a graves retrasos en el proyecto. Tardaron 3,5 años en perforar22 pozos, aunque el proceso se aceleró enormemente después de la aplicación de un MRC. 4

En consonancia con el acuerdo de empresa conjunta, la empresa nacional gestionó todas las cuestiones de lacomunidad y puso en marcha un proceso de compensación para los miembros afectados de la comunidad. Elprocedimiento reconoció que, si bien toda la tierra es propiedad del estado y es administrada de formacolectiva, los miembros de la comunidad tienen derecho a utilizar ciertas parcelas para vivir y para laagricultura. La empresa solicitó el acceso al terreno del pueblo para las actividades de perforación y, a cambio,efectuó pagos al jefe de la aldea, quien determinó y distribuyó la compensación a los pobladores afectados.Para que este tipo de procesos tenga éxito se necesita confiar en el jefe de la aldea y transparencia en lospagos.

Durante la perforación de los primeros siete pozos, las protestas locales provocaron 248 días de trabajoperdido. Los lugareños comenzaron a bloquear de forma regular las carreteras que utilizaba la empresa paraacceder a los emplazamientos de los pozos, en protesta por los impactos de la comunidad, incluidos losproblemas sobre los pagos de la compensación a la población local y el uso de las carreteras de la comunidadpor parte de la empresa. La empresa no contaba con ningún proceso formal de MRC para responder a laspreocupaciones de la comunidad. En consecuencia, los lugareños tuvieron que buscar otras maneras de llamarla atención de la empresa, y optaron por una estrategia que, casualmente, supuso un coste de operaciónmucho más alto. En las fases críticas del proyecto, cuando actividades como la perforación, la fracturaciónhidráulica y el movimiento de grandes torres de perforación estaban en marcha, el proyecto estima suspérdidas en 40.000 dólares diarios—importante a los ojos de la gestión, dado el contexto del proyecto.Los retrasos y los costes asociados crearon un caso de negocio convincente para que el operador pudieraconvencer a su socio de la empresa conjunta de que un MRC podría sin duda abordar las preocupaciones de lacomunidad antes de que se convirtieran en protestas de la comunidad o conflictos más graves. El mecanismo,gestionado por el operador, acepta quejas sobre el polvo, el ruido, el tráfico y otras preocupaciones de lacomunidad, así como las relacionadas con la compensación. Los resultados fueron espectaculares: los retrasosen los proyectos cayeron en un 70 % en los siguientes 7 pozos, y tan solo se perdieron 71 días de trabajo por lasprotestas de la comunidad. En el momento en que el pozo 14 estaba en marcha, no hubo retrasos.

Los datos de la empresa indican que los últimos ocho pozos fueron perforados con solo seis días y medio detrabajo perdidos debido a la acción de la comunidad. Ambos socios están satisfechos y atribuyen al MRC lareducción rápida y significativa en retrasos en los proyectos. Dicen que el MRC proporciona un vínculo claveentre el socio de la empresa conjunta y la comunidad local, lo que permite una relación basada en la confianzay el diálogo.

4 No existen datos relacionados con el período de tiempo de perforación de cada pozo individual, ni plazos disponibles parala perforación de cada grupo de siete (u ocho) pozos. La empresa informó de que dentro de cada grupo de pozosperforados, el trabajo en uno a veces coincidía con el trabajo realizado en otro. Además, algunos pozos se instalaron encondiciones geológicas muy difíciles y se tardó mucho tiempo en establecer el control de los pozos.


2. Vincule los MRC a los objetivos de negocio de la empresa a un alto nivel y demuestre a la alta dirección

cómo se potenciarán estos objetivos a través de una iniciativa global de GM

3. Analice el entorno político y encuentre el «gancho» perfecto para obtener el apoyo necesario

l ¿Dónde está el apoyo interno para la puesta en marcha de un MRC en toda la empresa y quiénes

son los posibles defensores de la empresa?

l ¿Qué es lo que preocupa a la alta dirección que un MRC puede ayudar a resolver o mitigar (por

ejemplo preocupaciones de seguridad corporativa, incapacidad para obtener los permisos,

constante mala publicidad)?

4. Identifique las necesidades existentes o iniciativas de cambio organizativo importantes en el más alto

nivel de la compañía que se pueden aprovechar para que actúen como plataforma para la defensa del

MRC e iniciativa a nivel de toda la empresa

l Véase a continuación la Tabla 10.

5. Identifique y amplíe las fuerzas externas de apoyo

l Estas pueden incluir requisitos de la entidad crediticia, evaluaciones de impacto medioambiental

y social, evaluaciones de cómo afecta a los derechos humanos, iniciativas de los accionistas,

evaluaciones de riesgo y campañas de ONG internacionales.

67


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Tabla 10 Identificar las necesidades existentes o las iniciativas de cambio organizativo que puedan servir

de plataforma para una defensa del MRC o una iniciativa para toda la empresa

Necesidades existentes

Iniciativas de cambio organizativo

Requerimientos legales

l Requisito de rendimiento sociall Mandato de diálogo con las partes interesadasl Marco de los derechos humanosl Estrategia de gestión de riesgosl Política de Salud, Seguridad, Seguridad Corporativa yMedioambiente (SSM)

l Códigos y compromisos globales

l Nueva adaptación estratégica y documentos de estrategia de laempresa

l Estrategia de reordenación de los riesgos no técnicosl Estudio de cómo la empresa aborda todos los aspectos desostenibilidad

l Componentes de una reorganización y reestructuración interna másamplia

l Otros factores que puede aprovechar para impulsar una iniciativa deGM a nivel corporativo

l Regulaciones inminentes que requieren consultas y mecanismos dequejas para las comunidades afectadas

Apartado 3 • El m

arco corporativo


1. Añadir una o más voces externas nuevas y potentes para crear un caso de negocio convincente

l Varias compañías invitaron a un líder intelectual experto en derechos humanos y empresas para

que hablara con sus juntas y altos ejecutivos sobre derechos humanos en general y, en particular,

sobre los GM. Estos intercambios mostraron a la alta dirección el valor de los MRC, obtuvieron su

apoyo y promovieron el caso de negocio del MRC en todas las operaciones globales.

l Crear una coalición que incluya a socios corporativos afines de otras unidades de negocio para

actuar como mensajeros en lugar de depender de un solo emisario.

2. Apelar al interés de la compañía en ser un líder, o por lo menos no un rezagado

l Animar a la alta dirección a incorporar un enfoque común en la industria hacia los MRC.

3. Posicionar el MRC para que tenga más sentido a nivel interno y gane fuerza

l Algunas empresas han posicionado su política de MRC como elemento de diálogo participativo

de las partes interesadas. Otras lo han incorporado en su política de SSM.

4. Involucrarse tempranamente en las funciones legales y de otro tipo y las unidades de negocio

relevantes

l El Departamento Jurídico puede ser un gran aliado, un solucionador de problemas y una fuente de

apoyo clave. Es fundamental contar con su aceptación desde el principio.

l Tener en cuenta esas unidades de negocio a nivel empresarial con las que será necesario

coordinarse para llevar a cabo el trabajo (por ejemplo SSM, Aprovisionamiento, Seguridad

Corporativa, Contenido Local y Cadena de Valor, etc.). Mientras que la supervisión y la rendición de

cuentas a nivel corporativo deben seguir siendo competencia de una unidad de negocio (por

ejemplo Rendimiento Social), se necesita un apoyo y una participación más amplios para establecer

los MRC a nivel mundial. ¿Qué modelo de negocio les resultará persuasivo?

l Pedirles a las empresas que cuentan con unos MRC eficaces que les hablen a las demás acerca de

los beneficios empresariales.

IPIECA

68


Recuadro 26 Consejos para promover el caso de negocio—conjunto de habilidades útiles

Los profesionales corporativos han identificado una variedad de habilidades que sonútiles para promover con éxito el caso de negocio. Estas incluyen la curiosidad, lacapacidad de conocer y navegar por el entorno político, la capacidad para preparar, lafacilidad para crear redes de compañeros a través de diferentes unidades de negocio,habilidades para influir y persuadir, la comprensión de las complejidades del negocio y lacapacidad de hablar el idioma de ingenieros, la imaginación, la persistencia y elconocimiento de los elementos técnicos y políticos esenciales de los MRC.


b) Establecer el mandato—autorización para aplicar los MRC

«Una vez que reciba su mandato no se olvide o ignore a la alta dirección. Aplicar los MRC esun proceso a largo plazo que lleva años. Recibimos nuestro mandato en 2011 y seguimosen estrecho contacto con la directiva. El objetivo del defensor del MRC es acceder a laestructura de poder y seguir centrándose en los MRC para que los responsables de la tomade decisiones no se olviden de ellos y se garantice su compromiso continuo. Seguir con elenfoque cercano y personal Proporcionar información actualizada sobre lo que se estáaprendiendo que les pueda interesar; y encontrar otras razones válidas y estratégicas paraque estas cuestiones sigan siendo prioridad y garantizar así que esta iniciativa no se pierdaentre las prioridades cambiantes de la compañía.»

Director de RSC


Un caso de negocio convincente y una dirección informada son requisitos importantes para la obtención

de la aprobación formal por parte de la alta dirección y el mandato de aplicar los MRC en todas las

operaciones de la empresa. Un mandato inicialmente puede tomar la forma de una directriz propuesta

por un comité o junta ejecutiva de la empresa para establecer los MRC en toda la compañía. Sin

embargo, la buena práctica sugiere que los MRC deberán integrarse en el marco político de la empresa,

respaldados por guías, herramientas y sistemas que faciliten su aplicación a nivel operativo.

69


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Después de recibir un mandato como parte de una iniciativa de mejora de altonivel para abordar las brechas en el riesgo no técnico en todas las operaciones, unequipo de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) todavía consideraba que senecesitaba más legitimidad. Obtuvieron la incorporación de un requisitoobligatorio para los MRC en una política de la empresa «longeva e influyente»mostrando a los altos ejecutivos cómo el MRC fomentaría su iniciativa global.

Yendo un paso más allá, el equipo convenció a los responsables de la toma dedecisiones para priorizar el desarrollo y la ejecución de los MRC en todo el mundodentro de su plan estratégico. También obtuvieron el respaldo de la dirección paraponer en marcha una serie de proyectos piloto a nivel operativo para conformar elmarco de gestión empresarial para los MRC.

Por último, la unidad de RSC estudió cómo adaptar la política a otras necesidadesoperativas e incentivos de rendimiento. La oficina central ahora espera que susoperaciones cumplan la política o apoyen la desviación, que está respaldada porun sólido caso de negocio. El equipo está desarrollando herramientas y sistemaspara apoyar la aplicación a nivel operativo, entre ellas herramientas para labúsqueda, análisis y seguimiento de la información.

Recuadro 27 Fortalecimiento del mandato para los MRC

La Herramienta 11(Anexo 1)proporciona unavariedad de opcionesde política de alto nively lenguaje de muestra.

Véase el maletín deherramientas de IPIECApara los Mecanismos deReclamación de laComunidad, queincluye una «Guía deInstrucciones», unaherramienta deevaluación de riesgos,una herramienta dediagnóstico y unaplantilla deprocedimientos:www.ipieca.org/publication/community-grievance-mechanism-toolbox

Apartado 3 • El m

arco corporativo


A continuación, se presentan cinco medidas que ha de tener en consideración para consolidar su mandato:

1. Consagre el mandato dentro del sistema de gestión empresarial como requisito obligatorio

El estándar a nivel de grupo no tiene por qué ser una propuesta detallada para la aplicación de los

MRC ya que esto dependerá del contexto local y de un enfoque adecuado.

l ¿Debería la política/norma ser independiente o estar vinculada a una política ya existente?

l Considere dónde y cómo ubicarla y formularla de tal forma que se consiga una máxima respuesta

a nivel interno, por ejemplo:l ¿Como requisito funcional asociado con los estándares de rendimiento social?l ¿Como un compromiso/requisito vinculado a la política de derechos humanos de la empresa? l ¿Como un elemento de su marco de Salud, Seguridad, Seguridad Corporativa y Medioambiente?

l La ubicación de un MRC y la formulación de un requisito están vinculadas a la cultura y al contexto.

2. Desarrolle una guía de alto nivel conformada por los proyectos piloto a nivel operativo que apoye la

política favorable de la empresa y ayude a que los emplazamientos pongan en práctica la política

l La guía puede abordar cuestiones como:l ¿Qué es un MRC?l Beneficios y el caso de negociol ¿Cuáles son las expectativas de evolución desde el exterior, como los criterios de eficacia de losPrincipios Rectores de las Naciones Unidas?

l Definiciones l Adaptación y coordinación con otros mecanismos pertinentes de reclamación dentro de laempresa (por ejemplo el procedimiento de quejas de Recursos Humanos o la línea directasobre cuestiones de ética empresarial)

l Procedimiento genérico.

3. Desarrolle herramientas y sistemas—con aportaciones procedentes de los emplazamientos—para

respaldar la orientación a nivel operativo

l Estas pueden ayudar a los emplazamientos a desarrollar MRC que sean adecuados según los

estándares internacionales.

4. Plantee con los emplazamientos cómo obtener el mandato y la aceptación interna por parte de la alta

dirección a nivel operativo.

5. Promueva una concienciación continua en la alta dirección.

l Manténgase en contacto y abogue por que el mandato se renueve anualmente para garantizar que siga

siendo una prioridad durante el tiempo necesario para aplicar plenamente el MRC a nivel mundial.

Los siguientes pasos proporcionan consejos sobre cómo configurar los piloto a nivel operativo. Si suempresa prefiere el enfoque «aprender con la práctica» para la conformación de una política favorable uotros elementos del marco de la gestión empresarial, vaya al Paso 3: Lanzamiento de programa piloto yejercicio de aprendizaje en la página 73.

IPIECA

70


La Herramienta 10(Anexo 1)proporcionaorientación sobre laevaluación rápida de losriesgos y lasoportunidades internas.

Véase también laHerramienta 15(Anexo 1)como guíapara el análisis-de losMRC a nivel deemplazamientos paratoda la empresa.

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidadesMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

71


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidades


Para los directores corporativos que llevan la aplicación de los MRC es importante conseguir una comprensión

temprana de los riesgos y oportunidades asociados a nivel interno. Cuanto más sepa, menos probabilidades

tendrá de encontrar resistencia, interferir accidentalmente en el trabajo de otros, reinventar la rueda o que lo

cojan desprevenido. El conocimiento y el saber hacer facilita adaptarse a las políticas e iniciativas pertinentes,

que también pueden proporcionar una fuente de ventajas y apoyo para los MRC.


l Desarrolle su propia capacidad y conocimientos sobre los MRC.

l Averigüe lo que ya están haciendo los emplazamientos para gestionar las quejas de la comunidad.

l Descubra cuál de los esfuerzos asociados que están en funcionamiento pueden suponer un riesgo ouna oportunidad, tales como líneas directas sobre ética empresarial, procedimientos de reclamaciónde Recursos Humanos, programas corporativos para abordar cuestiones con los terratenientes,información sobre iniciativas y sistemas de gestión de bases de datos—programas con los queposiblemente desee cooperar o integrar, en lugar de competir con ellos.

l Analice con qué procesos de gestión interactuará el MRC, por ejemplo salud, seguridad, seguridadcorporativa, medioambiente, y contratos y aprovisionamiento, y decida cómo adaptarse a ellos paragarantizar un enfoque racionalizado.

l Tenga en cuenta el papel de los emplazamientos, los socios de empresas conjuntas, los contratistas, elGobierno y otros socios y partes interesadas en el diseño, revisión o aplicación de la iniciativa.

l Realice un ejercicio de evaluación comparativa. Estudie cómo se adaptan los MRC a la cultura y elcontexto locales sin dejar de cumplir las políticas y normas de la empresa.

l Participe en un ejercicio de recopilación de información para identificar los riesgos y lasoportunidades a nivel interno que puedan surgir y desarrolle posibles medidas que pueda tomar paraconformar y promover el diseño y la estrategia de aplicación de su MRC. l Algunas empresas han llevado a cabo un análisis en toda la compañía de los MRC para todas susoperaciones. El análisis puede identificar operaciones nuevas y existentes; determinar qué tipo deMRC están en marcha, ya sean temporales o más formales; reconocer las oportunidades paradesarrollar un MRC desde el principio; y diagnosticar los puntos fuertes, los riesgos y las brechas delos MRC ya existentes.

l Con base en el análisis y la evaluación comparativa, desarrolle de forma preliminar un plan deaplicación y un período de tiempo para el MRC, donde incluya qué herramientas, formación y guíaserían útiles para los emplazamientos.


oportunidades

Comenzar Lanzar programa piloto y ejercicio de aprendizaje



Apartado 3 • El m

arco corporativo


La buena práctica sugiere que el MRC sea dirigido y administrado por un departamento o equipo (porejemplo Responsabilidad Social Corporativa/Rendimiento Social, Sostenibilidad y Jurídico) para fortalecerla rendición de cuentas, pero apoyado y puesto en práctica por un equipo interfuncional. Por ejemplo,aunque el proceso pertenezca al equipo de RSC, se lleva a cabo en coordinación con los responsables dela cuestión. Los profesionales subrayan la necesidad de un apoyo amplio y de unas estructuras decoordinación interfuncional a nivel corporativo, como un comité de dirección que esté en permanentecomunicación, para ayudar a introducir los MRC a nivel mundial junto con otras responsabilidadesinterfuncionales.

IPIECA

72

Paso 2: Evaluar los riesgos y oportunidadesMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Paso 3: Lanzar un programa piloto y un ejercicio de aprendizajeMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Paso 3: Lanzar un programa piloto y un ejercicio de aprendizaje

«Los proyectos piloto son el pilar del enfoque “aprender con la práctica”. Los piloto proporcionan un

proceso de aprendizaje colaborativo diseñado para compartir el conocimiento y la comprensión

acerca de cómo conseguir que los mecanismos de reclamación de la comunidad funcionen en la

práctica. Los resultados de los piloto se utilizan para conformar el marco de gestión de la compañía.

Los recomendamos encarecidamente como componente central del proceso de aplicación global.»

Director de RSC a nivel corporativo


Los proyectos piloto son la pieza central del enfoque ascendente. Muchas empresas reportan un beneficiosignificativo por establecer uno o varios piloto. Los piloto implican «aprender con la práctica» y pueden conformarelementos del marco de gestión. No hay un «momento adecuado» para poner en marcha un proyecto piloto.

Sin embargo, centrarse en proyectos piloto puede suponer un uso intensivo de recursos y no ser práctico. Unaalternativa a los proyectos piloto sería buscar un valioso asesoramiento en los emplazamientos antes dellanzamiento.


Los profesionales corporativos ofrecen los siguientes consejos sobre el establecimiento de un proyecto

piloto efectivo.

1. Considere por qué quiere establecer un proyecto piloto¿Cuál es el propósito y cómo va a aprovechar esa experiencia, por ejemplo para:l preparar al equipo corporativo para lanzar los MRC a nivel mundial;l conformar el enfoque global de la compañía hacia los MRC;l dar forma al marco de gestión;l indicar los contenidos para el manual de orientación, herramientas, formación, aseguramiento yprocesos de gestión de datos y respaldar así la puesta en práctica;

l garantizar que la estrategia de la empresa se base en la experiencia de campo y que sea realistadesde la perspectiva de los profesionales del emplazamiento;

l promover la propiedad a nivel local;l identificar prácticas para la transmisión de conocimientos; yl organizar cursos de formación en MRC para el personal de la empresa para que puedan apoyar losproyectos piloto desde una posición más sólida?

73


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo


D


oportunidades



Véase la herramienta de

evaluación de riesgos o la

herramienta de diagnóstico

de IPIECA incluidas en la

maleta de herramientas

para los Mecanismos de

Reclamación de la

Comunidad, disponible en:

www.ipieca.org/

publication/

community-grievance-

mechanism-toolbox

Apartado 3 • El m

arco corporativo

2. Aplique los estándares y criterios adecuados para seleccionar el/los emplazamiento(s) pilotoLos criterios que hay que tener en cuenta son: l es necesario un estatus de operador;l presencia a largo plazo en el país;l equipo de relaciones con la comunidad cualificado y con experiencia, y que tenga en marcha unMRC informal;

l buen potencial para la transmisión del aprendizaje;l el contexto local y las circunstancias no deberían resultar demasiado difíciles, ya que la intenciónes comenzar con una operación más fácil, aprender y reproducir; y

l voluntad por parte de la alta dirección local para albergar un piloto.

3. Comunique el caso de negociol Crear un caso de negocio convincente para la dirección del emplazamiento. El caso de negociodel emplazamiento puede ser diferente del que obtuvo el apoyo de la alta dirección corporativa.

l Los emplazamientos quieren saber:l ¿De dónde vino esta idea? ¿Por qué han elegido este emplazamiento?l ¿Cómo nos ayudará un MRC a desempeñar nuestro trabajo y proteger nuestro negocio?

IPIECA

74


Recuadro 28 Búsqueda de emplazamientos para proyectos piloto—crear el caso de negocio

La promoción de estas ventajas ha funcionado para algunas empresas:

l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto pueden influir fuertemente en la política, losestándares, las guías y las herramientas de la empresa.

l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto consiguen una publicidad positiva a nivelinterno por contribuir a los estándares en toda la empresa y, en el caso de IPIECA, a nivel global.

l Los emplazamientos donde se introducen los proyectos piloto pueden utilizar su MRC para abordarcuestiones de legado, lo cual puede contribuir a la sostenibilidad del negocio.

l La dirección corporativa apoyará los proyectos piloto y no espera que los emplazamientos carguen contoda la responsabilidad.

4. Trate a los emplazamientos donde se llevan a cabo los piloto como socios iguales comprometidos

voluntariamente con un proceso de aprendizaje colaborativol Participe en múltiples visitas al emplazamiento. l Busque añadir valor, compartir la carga de trabajo y proporcionar apoyo a través del piloto.

5. Realice un análisis de lagunas participativo acerca de cómo se tratan las quejas de la comunidad en la actualidadEste análisis debe considerar los criterios de eficacia de los UNGP, los requisitos pertinentes de la empresa y unaevaluación de la exposición de su operación a las quejas. Las recomendaciones incluyen: l Identificar los puntos fuertes del enfoque actual sobre el MRC, aunque sea informal y temporal; buscarbrechas; preguntar a los profesionales de los emplazamientos qué áreas se pueden mejorar, y comprobarsi están preocupados por el hecho de que los MRC estén orientados hacia la política de empresa y losestándares internacionales.

l Reconocer las buenas prácticas existentes en el tratamiento de las reclamaciones y ampliar lo que funciona.

l Asegurarse de que el emplazamiento recibe el agradecimiento de la alta dirección por ser pionera.

l Realizar un análisis de riesgos de conflictos para garantizar que el MRC esté adaptado al riesgo de queja.

l Prever, aceptar y gestionar prudentemente la resistencia local. A la gente a menudo le resulta difícil aceptar

los cambios, y al principio no sentirán la necesidad de hacerlo. O puede sentirse amenazada o preocupada

por una posible avalancha de quejas. Encontrarse con desafíos forma parte del proceso de aceptación.


6. Utilice el análisis de lagunas para la actualización del MRC y como una herramienta para generar

apoyo para el cambiol Averigüe y amplíe lo que ya se está llevando a cabo en los emplazamientos.l Involucre a los jefes de departamento en la fase inicial del diseño o rediseño del MRC.

l Las funciones y responsabilidades en la participación de los MRC pueden variar y la exclusivaresponsabilidad del departamento de relaciones con la comunidad puede recaer también en losdepartamentos relacionados con la reclamación, que también desempeñarán un papel activo.

l Este cambio requiere sentar las bases con cautela e incluir a las partes interesadas internas afectadas porel cambio en el proceso de diseño.

l Busque conjuntamente soluciones prácticas que funcionen en el contexto y la cultura del emplazamiento.

7. Establezca un plan de acción para revisar y probar el MRC actualizadol Asegúrese de que existe un proceso claro para revisar el plan existente, según sea necesario, y para poner aprueba el plan actualizado antes de finalizar el SOP y la introducción del MRC revisado en el emplazamiento.

8. Trabaje con el emplazamiento para adaptar el MRC revisado a las políticas corporativas, los requisitos

y los procedimientos internos relevantesl Considere cómo integrar de forma permanente el MRC en los acuerdos con el contratista y cómoincorporarlo a los socios de empresas conjuntas, si procede.

9. Transmita lo aprendido de la experiencia piloto con dos propósitos en mente; es decir: a) fortalecer la práctica de los MRC a nivel operativo; y b) conformar el marco de gestión empresariall Recopile experiencias, enseñanzas y prácticas de los proyectos piloto para conformar el marco de gestiónempresarial y empezar la transferencia entre emplazamientos de las principales lecciones y buenas prácticas.

l Para facilitar la transferencia de aprendizaje, puede agrupar los emplazamientos que tengan características

comunes, por ejemplo operaciones con lenguajes, riesgos sociales y desafíos similares.

l Si hay diversidad extrema, considere instrumentos de aplicación específicos de las agrupaciones.

75


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Recuadro 29 Módulos piloto exitosos—un ejemplo de proyecto piloto del MRC que contó con elpoder y el apoyo necesarios para marcar la diferencia

La dirección de una empresa revisó su enfoque sobre el MRC. Había varios MRC en funcionamiento sinconsistencia ni vínculos claros. Algunos parecían más sistemas de notificación de impactos, mientras queotros eran similares a los procesos de servicio al cliente. La empresa quería considerar la aplicación de unúnico mecanismo integral y aprovechar su «Programa de Empleados Con Alto Potencial», una iniciativaque proporciona oportunidades para que los jóvenes líderes formen equipos interfuncionales y lleven acabo una misión para que puedan aprender a la vez que contribuyen al negocio.Se asignó la misión del MRC a un equipo interfuncional de cinco empleados, quienes trabajaban fuera deldepartamento de Relaciones con la Comunidad en áreas como marketing, y no tenían experiencia enMRC. El equipo tuvo la tarea de revisar los MRC de diferentes compañías y grupos del sector y,posteriormente, de poner a prueba un prototipo en un activo. El propietario del contenido era elvicepresidente sénior a cargo del activo.

Este ejemplo ilustra el uso innovador de un proyecto piloto a nivel interno para impulsar el cambiodentro de una empresa. También demuestra el poder de vincular los MRC a un modelo de gestión delcambio que tenga el apoyo de la alta dirección. Los responsables de la toma de decisiones de la empresacomunicaron a través de sus acciones y palabras que los MRC eran una prioridad de la empresa.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco de gestión empresarial

«La iniciativa trienal de IPIECA sobre los MRC indica que un enfoque global debe apoyarse

en un marco eficaz de gestión empresarial. El marco comprende parte de la diligencia

debida de la empresa y el compromiso de responsabilidad corporativa. Además,

proporciona a los directores operativos el máximo apoyo corporativo, como se establece en

los componentes del marco.»

Director de Rendimiento Social a Nivel Corporativo del proyecto piloto de IPIECA

Los pasos para la elaboración y actualización de un marco de gestión empresarial se describen en el

Módulo 5 de las páginas 78–92.

IPIECA

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Paso 4: Desarrollar (o actualizar) el marco de gestión empresarialMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa


A


oportunidades



Paso 5: AmpliarMódulo 4: El camino hacia la aplicación en toda la empresa

Paso 5: Ampliar


La ampliación permite a la oficina central ayudar a todos los emplazamientos a alcanzar la plenaconformidad con el MRC, contar con informes de rendimiento interno en pleno funcionamiento, yrecopilar las lecciones aprendidas de los emplazamientos.


l Solicite al personal involucrado en proyectos piloto del MRC que se una a otras operaciones por unperíodo limitado de tiempo con el fin de ayudarles a establecer su MRC.

l Fije un plazo específico para el diseño y aplicación del MRC, después del cual todos losemplazamientos serán auditados.

l Establezca una comunidad de práctica para que las operaciones puedan aprender unas de otras,pedir prestadas plantillas y compartir buenas prácticas.


l Se requiere una participación y un apoyo significativos de los profesionales corporativos para llegar aeste punto del proceso. El Módulo 6 describe la necesidad continua de apoyo empresarial parafomentar las buenas prácticas en las operaciones sobre el terreno.

l Es posible que sea necesario establecer medidas e incentivos específicos para facilitar elcumplimiento por parte del emplazamiento de los requisitos del MRC, entre ellos un calendario deaplicación.

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Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo


oportunidades




Apartado 3 • El m

arco corporativo

El MRC, como cualquier otra función de negocios, necesita ser gestionado. En consecuencia, el MRCglobal necesita una estructura de gobernanza a nivel corporativo que explique cómo se proporcionará lasupervisión, dónde se aloja y cómo se logra la coordinación a nivel corporativo.

Fundamental para la gobernanza a nivel de grupo es el marco de gestión, que consiste en una política onorma favorable, un procedimiento operativo normalizado, personal cualificado con funciones yresponsabilidades bien definidas, recursos adecuados y un proceso de garantía. Menos tangible peroigual de importante es el compromiso de gestión y una cultura de la empresa con capacidad derespuesta frente al tratamiento de las denuncias. El marco de gestión debe, como parte de la diligenciadebida de la empresa y los compromisos de responsabilidad corporativa, adaptarse a otras políticascorporativas relevantes, requisitos operativos e incentivos al rendimiento.

Los elementos de un marco de gestión empresarial en toda la empresa para un MRC se ilustran en elGráfico 9 y se analizan con más detalle en las páginas siguientes.

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Formación, orientación,

herramientas y recursos

Recursos Humanos

Procedimiento operativo

normalizado

Política o norma a nivel corporativo


Gráfico 9 Marco de gestión empresarial para los mecanismos de reclamación de la comunidad


Política o norma

Procedimiento operativo normalizado

Garantía y aprendizajeGente

Sistemas, herramientas y

presupuestos de TI

cultura procesos compañía base

Punto 1: Política o norma a nivel corporativoMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

Punto 1: Política o norma a nivel corporativo


Una política o norma obligatoria que rige los MRC ayuda a impulsar la comprensión, lograr la

coherencia y permitir la comparación de mejoras. Esta puede ser una política independiente o un

compromiso incorporado en las políticas existentes sobre el diálogo participativo de las partes

interesadas, el rendimiento social o los derechos humanos.


Crear una política o norma favorable a nivel corporativo que regirá los MRC en todas las operaciones y

convertirá su gestión en algo sistemático

l La política puede simplemente establecer un requisito básico para que las operaciones pongan en

marcha un MRC o especificar las situaciones en las que se aplica un requisito y los directivos

responsables de su ejecución. La política no tiene que establecer un diseño detallado del MRC

porque eso dependerá del contexto local.

l La política o norma debe adaptarse a otros requisitos corporativos y estar respaldada por una guía,

herramientas y sistemas que apoyen la aplicación a nivel local.

l Si ha puesto en marcha proyectos piloto del MRC antes de finalizar la política favorable, o ha

consultado con los emplazamientos como parte de su desarrollo, asegúrese de incorporar las

lecciones y consejos relevantes de estos intercambios de conocimientos.

l El Paso 1 del Módulo 6 (página 94) analiza los aspectos prácticos de la elaboración de un mandato y

la activación de la política con más detalle.

79


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo




Recursos Humanos


normalizado



Véase el maletín deherramientas deIPIECA para losMecanismos deReclamación de laComunidad, donde seincluye una plantillade procedimientos delos MRC:www.ipieca.org/publication/community-grievance-mechanism-toolbox

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Punto 2: Procedimiento operativo normalizado


A nivel operativo, el MRC debe gestionarse de acuerdo con un procedimiento operativo normalizado(SOP). El SOP codifica el diseño y la aplicación del MRC para la operación y establece los pasos detalladosque se deben seguir cuando se tratan las quejas. El contenido del SOP puede variar de una empresa aotra, pero normalmente incluye elementos tan básicos como el grupo objetivo del MRC, su alcance, lospuntos de acceso, las funciones y responsabilidades del personal y los contratistas, los pasos que hay queseguir y los tipos de los datos de rendimiento que hay que controlar. El maletín de herramientas deIPIECA para los Mecanismos de Reclamación de la Comunidad, en el que se incluye una plantilla deprocedimientos de MRC, ofrece un modelo genérico de un mecanismo de reclamación de la comunidaden forma de SOP que se adapta fácilmente al contexto local de muchas operaciones. Para obtenerinformación acerca de los enfoques alternativos, véase el ejemplo de una oficina del defensor del puebloindependiente creada por primera vez por Petrobras (Recuadro 30), o la descripción de un MRCimpulsado por la comunidad que está desarrollando una ONG internacional, en:http://grievancemechanisms.org/news/workshop-on-community-driven-grievance-mechanisms


Apoye a los emplazamientos en el desarrollo de un SOP como se detalló anteriormente

l La oficina central puede proporcionar una plantilla básica de los SOP como herramienta que los

emplazamientos pueden personalizar de acuerdo a sus contextos locales.


l La iniciativa del MRC de IPIECA ha demostrado el valor de un maletín de herramientas eficaz con una

orientación específica detallada desarrollada por la oficina central con el asesoramiento de los

emplazamientos para facilitar la aplicación a nivel operativo.

IPIECA

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Punto 2: Procedimiento operativo normalizadoMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial


normalizado




Recursos Humanos



Punto 2: Procedimiento operativo normalizadoMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

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Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Recuadro 30 Oficina General del Defensor del Pueblo de Petrobras: un canal directo entre laspartes interesadas y la alta dirección de la empresa

Petrobras cuenta con una Oficina General del Defensor del Pueblo independiente que recibe las opiniones,sugerencias y quejas de las partes interesadas tanto internas como externas. La oficina fue creada para permitir quetodos los grupos de interés de Petrobras se comunicaran libremente con la compañía acerca de su rendimiento ysus políticas. El Defensor del Pueblo, que está bajo las órdenes del Comité de Auditoría del Consejo de Petrobras,también tiene línea directa con el CEO para llevar los temas importantes a la atención del alto directivo de lacompañía.

La Oficina General del Defensor del Pueblo prepara informes dos veces al año sobre las denuncias recibidas para laJunta Directiva, y resúmenes trimestrales para los directores y directivos de las áreas corporativas. Además de estasfunciones, el Defensor del Pueblo emite mensajes ocasionales al CEO de la compañía para discutir asuntos degestión relevantes que requieran su conocimiento inmediato. En 2013, por ejemplo, la Oficina recibió 14.665demandas, incluidas quejas, solicitud de información, sentencias, denuncias, sugerencias y felicitaciones. El informepresenta las demandas por categoría, los informes internos frente a las denuncias externas, muestra los medios decontacto, resume el estado de la demanda (concluida frente a pendiente) y compara las demandas porcategoría/año.

La oficina no lleva a cabo investigaciones, pero las registra y envía a los departamentos responsables, para despuésproporcionar informes de progreso—sobre los plazos y las medidas—a los demandantes. La oficina garantiza laindependencia de las investigaciones, proporciona detalles sobre cómo presentar una denuncia y supervisa elmecanismo de quejas. La Oficina General del Defensor del Pueblo, la cual es atendida por profesionalescapacitados, se compromete a mantener la confidencialidad de los dos grupos de interés internos y externos. Cabedestacar que las denuncias internas se llevan a cabo en cumplimiento de los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley,donde la Oficina General del Defensor del Pueblo ofrece un «canal para la denuncia de irregularidades», a través delcual cualquier miembro de la plantilla puede informar de irregularidades. El anonimato está garantizado y se puedeacceder al canal para la denuncia de irregularidades a través de la intranet de la compañía (Portal de Petrobras).La Oficina General del Defensor del Pueblo no pretende sustituir los canales de la empresa encargados de recibir oresponder a peticiones, quejas y solicitudes de información, ni manejar asuntos privados o personales norelacionados con el desempeño de Petrobras, o decidir cómo debe resolver las quejas la empresa. El Defensor delPueblo no puede cambiar las reglas internas, pero sí contribuir a su mejora. Por último, la oficina no trata lasdenuncias presentadas por terceros, ni aborda las quejas.

Fuente: sitio web de Petrobras, https://ouvidoria.petrobras.com.br/portal/ouvidoria/en_us/coluna-do-ouvidor/the-general-ombudsman-s-office-and-the-handling-of-anonymous-complaints-2.htm

Recuadro 31 Adaptación de la guía corporativa a la cultura y el contexto específico del emplazamiento

Los emplazamientos pueden necesitar ayuda en la adaptación de la guía corporativa a la cultura y el contextoespecíficos del emplazamiento, al mismo tiempo que se garantiza que el mecanismo sea apto y esté enconsonancia con las políticas de la empresa y los estándares internacionales. Un director corporativo señaló: «Heentrevistado a la población local de las comunidades indígenas. No les gustan los formularios ni laspresentaciones electrónicas o por teléfono. Prefieren un enfoque más personal. “Simplemente hablen connosotros... vengan a tomar el té. Queremos que hablen y escuchen de manera respetuosa”, aconsejan. Existeuna tensión entre los enfoques formales e informales y debemos encontrar la manera de proceder para lograrun MRC que sea compatible culturalmente, de confianza y que se utilice.

Una empresa afrontó este dilema y consideró la cuestión de la previsibilidad. La guía corporativa secomprometió a proporcionar algún tipo de respuesta en un plazo de 30 días. En un emplazamiento lespreocupaba que sus comunidades pudieran tomarse ese compromiso de forma literal y esperar una soluciónpropuesta por la empresa en la fecha especificada. Cualquier intento de cambiar el calendario comprometidopodría interpretarse como mala fe. Para encontrar una manera de cumplir el propósito de la guía corporativa deuna manera culturalmente compatible sin socavar la confianza, la operación se comprometió a poner al día a losdenunciantes sobre el estado del caso en un plazo de 15 días.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Punto 3: Recursos humanos

¿Por qué es importante Recursos Humanos?

Los emplazamientos necesitan personal cualificado, con funciones y responsabilidades claramente

definidas, preparados para aplicar el MRC. Sin embargo, es posible que necesiten ayuda para identificar

las competencias y la experiencia que sean apropiadas para el trabajo.


l Incorpore lenguaje específico sobre las funciones y responsabilidades al estándar del MRC.

l Incluya en la norma el requisito de que el Director General, como persona responsable del MRC, debe

proporcionar los recursos necesarios.

l Proporcione diferentes modelos de descripciones de puestos para el personal del MRC.

IPIECA

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Punto 3: Recursos humanosMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

Recursos Humanos





normalizado



Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursosMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial

Punto 4: Formación, orientación, herramientas y recursos

¿Por qué son importantes la formación, la orientación, las herramientas y los recursos?

La iniciativa del MRC de IPIECA indica una fuerte necesidad de apoyar herramientas, sistemas y recursos para el

uso corporativo para facilitar el éxito en los emplazamientos y permitir que los MRC funcionen de forma eficiente.

Los profesionales a nivel de empresa y de emplazamientos recomiendan la formación de los que participan en la

ejecución de los MRC para generar capacidad interna y preparar al personal para sus responsabilidades.


l Considere cómo puede la gestión empresarial promover la formación y el desarrollo de competencias para

preparar al personal, a contratistas y a terceros que estarán involucrados en el tratamiento de quejas (por

ejemplo Gobierno, organizaciones de la sociedad civil, consultores) por sus respectivas funciones.

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Apartad

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arco co

rporativo




Recursos Humanos


normalizado



Recuadro 32 Qué tipo de formación del personal se necesita

Debido a que cada función requiere habilidades específicas, los participantes piloto de IPIECA recomiendanuna formación específica. El personal corporativo debe consultar con el personal del emplazamiento y teneren cuenta los proyectos piloto de los MRC en curso, para determinar el contenido general y el público para laformación y dónde se desarrollará esta. La formación puede centrarse en las necesidades del personal de lasiguiente manera:

l Personal de enlace con la comunidad: habilidades para la resolución básica de conflictos y el tratamientode las reclamaciones; gestión de los desafíos externos en la aplicación de los MRC; cómo traducir e integrarlas lecciones de los MRC en la toma de decisiones de la empresa y el rendimiento.

l Investigadores de impactos: formación en metodologías de investigación y habilidades para el diálogo.

l Personal o contratistas con funciones de cara a la comunidad: una sesión de concienciación/orientaciónsobre el mecanismo y cómo funciona.

l Los nuevos empleados, incluidos los directores: La concienciación y los requisitos sobre los MRC debenincorporarse a los nuevos programas de formación y orientación empresarial de los empleados.

Las empresas miembros de IPIECA también señalan un aprendizaje positivo de las sesiones de intercambio deexperiencias para el personal de país facilitado por la oficina central.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

IPIECA

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Recuadro 33 Un práctico paquete de formación en MRC dirigido a grupos de interés internos

Un innovador programa de formación ha sido desarrollado por el equipo de rendimiento social en unaempresa para que los Propietarios de Quejas y los Asesores de Quejas participen en el MRC. LosAdministradores de Quejas son grupos de interés internos que serán responsables de las reclamaciones en suárea de especialización, tales como logística, operaciones o gestión de la cadena de suministro. Los Asesoresde Quejas no son los responsables, pero deben ser conscientes de los casos de MRC y proporcionar apoyocuando sea necesario, incluido jurídico y comunicaciones. El programa de formación incluye trabajo decampo, además de la creación de habilidades interactivas. El programa general es el siguiente:

l Sesión 1: presenta el MRC a los Administradores de Quejas y Asesores de Quejas y familiariza a losparticipantes con los detalles del SOP. También define las funciones, las responsabilidades, la rendición decuentas y las acciones del personal involucrado.

l Sesión 2: ofrece un programa de desarrollo de habilidades, donde los participantes tienen la oportunidadde participar en simulaciones de quejas o preocupaciones típicas de un miembro de la comunidad. Estasesión se debe presentar antes de lanzar el MRC.

l La visita de campo presentará a los participantes al menos a una comunidad local. Está diseñada paradarles ideas sobre cómo las comunidades pueden verse afectadas por las operaciones de la empresa.

Recuadro 34 Formación en desempeño social patrocinado a nivel corporativo para losagentes de enlace con la comunidad y los directores

Una empresa ha elaborado un programa de desarrollo basado en la competencia de tres días para preparar yapoyar a los profesionales de relaciones con las comunidades que trabajan con las comunidades, de acuerdocon los requisitos y las políticas corporativas pertinentes. El curso se centra en los profesionales de relaciones conla comunidad, su función relativa a la consecución del rendimiento social y las capacidades necesarias paracumplir las responsabilidades de amplio alcance de sus puestos de trabajo. El curso destaca el compromiso delas partes interesadas, los derechos humanos, las técnicas de negociación básicas y los MRC. Se ha diseñado unamesa redonda ejecutiva complementaria de un día para los directores sobre la rendición de cuentas en elrendimiento social y la responsabilidad.

l Determine qué orientación, herramientas y recursos serán más útiles para sus emplazamientos.

l Compruebe qué sugerencias y conocimientos de otras empresas han generado directrices

institucionales, herramientas de aplicación pertinentes, sistemas de gestión de información,

recursos o plazos de ejecución de los MRC.

Una serie de empresas han elaborado directrices operativas de alto nivel en forma de manuales,

paquetes de formación, manuales corporativos, etc. para introducir los MRC en todas sus operaciones

internacionales y apoyar a los emplazamientos en su ejecución. La orientación es consultiva y a menudo

respaldada por herramientas y sistemas adicionales.


Sistemas de gestión de la información

Además de la orientación de asesoramiento y una guía práctica, los MRC eficaces pueden requerir sistemas

de apoyo para funcionar eficientemente. Uno de los más importantes es un sistema de gestión de la

información para el seguimiento de las reclamaciones. Estos sistemas varían mucho en términos de

funcionalidad, coste y grado en que se integran con los sistemas existentes. Los más sofisticados están

diseñados para automatizar completamente el proceso de tratamiento de las reclamaciones, lo cual permite

a la empresa registrar reclamaciones, supervisar su estado, notificar acciones pendientes y generar informes.

Otros sistemas son más modestos, y se limitan a la recopilación de datos básicos sobre una queja. Sea cual

sea la opción elegida, estos sistemas deben cumplir las leyes de protección de datos pertinentes.

Las empresas han debatido sobre si es preferible a) contar con una herramienta de tecnología de la

información única en toda la empresa (TI) que permita la grabación y presentación de informes sobre las

reclamaciones y facilitar su búsqueda, seguimiento, investigación e intercambio de información dentro del

grupo de investigación, o b) permitir varias herramientas de TI específicas de los emplazamientos. La

iniciativa del MRC de IPIECA no ha establecido que una de estas opciones sea la mejor. Cada una tiene

ventajas y desventajas evidentes. Actualmente, la mayoría de las empresas utilizan diferentes sistemas en

diferentes emplazamientos, incluso hojas de cálculo Excel®. Algunos emplazamientos han programado su

propio sistema informático. La protección de datos es también un problema que debe discutirse con los

abogados de los emplazamientos o el equipo de TI.

Algunas empresas han tratado de integrar diversos sistemas de gestión de datos en un solo enfoque para

toda la compañía; por ejemplo, han estudiado la forma de incorporar los datos de rendimiento social y la

información relacionada con los MRC en un único sistema de notificación de impactos de SSM a nivel

corporativo y de activos, con las medidas adecuadas de protección de datos integradas en el sistema. Otras

empresas están llevando a cabo un análisis de lagunas para averiguar qué sistemas ya están en

funcionamiento a nivel de emplazamiento o empresa y para medir su capacidad de satisfacer las necesidades

de los MRC. Los profesionales corporativos han documentado las lagunas y analizado varias opciones, desde

crear un sistema totalmente nuevo adaptado a los requisitos de los MRC hasta actualizar un sistema existente

añadiendo requisitos de software de los MRC para la gestión de bases de datos y para que el sistema sea

adecuado. Sin embargo, para un número importante de empresas, una única herramienta informática no es

una prioridad.

Es evidente que un sistema de gestión de datos estandarizado en todos los activos agiliza los informes

internos y el cotejo y análisis de datos. Pero es difícil de lograr. Una empresa tiene la esperanza de migrar de

una docena de sistemas de gestión de datos diferentes a solo dos o tres. La empresa está interesada en el uso

de información corporativa como motor de cambio.

Algunas empresas no están exigiendo ningún sistema de datos, aunque algunas solicitan a los

emplazamientos que informen a la gestión empresarial de métricas específicas.

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Apartad

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rporativo

Apartado 3 • El m

arco corporativo

IPIECA

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Recuadro 35 Exponer los requisitos del sistema de datos sin prescribir una herramienta de TI específica

Una de las empresas que no prescribe un sistema de datos específico ha establecido los siguientes requisitos:

l Los emplazamientos pueden decidir qué sistema de datos utilizar, pero tienen que pagar por él.

l Cualquier sistema a nivel operativo debe ser compatible con las normas de TI de la empresa.

l Tanto los departamentos legales como los de TI deben aprobar cualquier herramienta informática.

l Cualquier herramienta de la comunidad aprobada por la dirección corporativa también es aceptable.

l El sistema debe ser capaz de informar sobre los puntos/métricas de datos solicitados por la dirección corporativa.

l El sistema debe tener la capacidad de realizar un análisis de tendencias.

Recursos

Se requerirán varios recursos para ejecutar el proceso de tratamiento de las reclamaciones. Estos

pueden incluir recursos para personal especializado, formación, material de comunicaciones externas,

consultores, uso de terceros neutrales como facilitadores o mediadores, y costes asociados con el

proceso de investigación y resolución de reclamaciones individuales. Estos costes deben incluirse en el

proceso de planificación presupuestaria correspondiente. La mayoría de los miembros de IPIECA indican

que estos costes son asumidos principalmente por el emplazamiento, aunque la oficina central ha

apoyado la creación de maletines de herramientas y programas de formación. El emplazamiento y el

personal de la empresa deben discutir los planes de los gastos compartidos de los MRC.

Período de tiempo para la aplicación de los MRCUna pregunta común de la oficina central es sobre el período de tiempo para la aplicación de un

mecanismo de reclamación en toda la empresa. Si bien no hay una respuesta simple, la experiencia de la

empresa muestra que sin un calendario y una fecha límite apremiante (por ejemplo, «para X fecha los

MRC formarán parte del programa corporativo de auditoría/garantía interna»), los MRC se quedan en un

segundo plano, aunque haya una política a favor de los mismos.

La buena práctica sugiere que existe una ventaja en aplicar el MRC dentro de un período de tiempo

específico y en comunicar al principio el amplio período de tiempo para su aplicación, para que todos los

emplazamientos sepan qué se espera. Algunas empresas incorporan un plazo de aplicación en sus

políticas favorables para mejorar la ejecución. Otras dicen que las inminentes auditorías sociales fueron

un impulso clave para acelerar la aplicación de los MRC.

Aunque las empresas pueden establecer una fecha límite de cumplimiento, en la práctica la introducción

a nivel mundial tiende a ocurrir en fases, sobre todo cuando las empresas ponen en marcha una

estrategia explícita de «aprender con la práctica». Este enfoque se basa en las transmisiones del

aprendizaje de los proyectos piloto y de las primeras aplicaciones que conformarán las herramientas, la

orientación y el apoyo para los emplazamientos que acaban de empezar.


La Tabla 11 proporciona ejemplos de cómo tres empresas diferentes han desarrollado plazos generales y

actividades clave en curso, incluidas las fechas en que los emplazamientos pueden esperar tener a su

disposición online los textos de orientación, las herramientas y otro tipo de apoyo empresarial. Una clara

lección de la experiencia de IPIECA es que la puesta en marcha a gran escala lleva años, no meses. IPIECA

ha observado plazos que van de uno a seis años. A algunas empresas les ha llevado más tiempo, al

actualizar de forma periódica sus MRC ya que las condiciones de los emplazamientos cambian, para que

sigan siendo aptos con respecto a la comunidad y al riesgo empresarial.

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Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Tabla 11 Período de tiempo para la aplicación

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Año 1

l Política favorable enmarcha

l Enfoquesincoherentes

l Lanzamientode proyectospiloto

l Mandatocorporativorecibido para elMRC

l Políticacorporativa

Año 2


l Elaboración/Expediciónde un manualde orientación

l Coordinacióninterna


Año 3

l Procedimientoaplicado a untercio de filiales deE&P

l Desarrollo yejecución delmecanismo dereclamaciones

Año 4

l Creación decapacidades

l Herramientas anivel de grupo

l Ampliarl Primera ronda deinformes a nivel degrupo para el añonatural

Año 5 Año 6

l Pleno cumplimientode los requisitos

l Constanteseguimiento ypresentación deinformes

l Aprender de lasreclamaciones

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Punto 5: Aprendizaje y garantía

«Nuestra primera ronda de informes a nivel de grupo no sucedió sino hasta cuatro años después deque nuestro MRC se convirtiera en obligatorio. Queríamos dar a nuestros emplazamientos tiemposuficiente para poner en funcionamiento sus MRC, así como el tiempo para establecergradualmente una cultura de la información».



La supervisión de los MRC en el marco de la gobernanza a nivel de grupo es una función crítica asumida

por la oficina central. Incluye establecer los requisitos de presentación de informes, incluidos los

indicadores clave de rendimiento para medir el rendimiento de los MRC y evaluar las tendencias y

patrones de uso; facilitar el aprendizaje continuo en todos los emplazamientos en áreas relacionadas con

las prácticas efectivas de los MRC, rendimiento social, gestión de incidencias y riesgo no técnico; y

garantizar que los MRC de una operación cumplan las políticas corporativas y estén en consonancia con

los KPI establecidos.

Para transformar los datos de reclamaciones de la comunidad en un valioso conocimiento, los

profesionales corporativos primero han de determinar qué es lo que quieren saber y, a continuación,

desarrollar indicadores empresariales clave de rendimiento (KPI) para los emplazamientos de la empresa.

La dirección corporativa también podría proporcionar una lista de indicadores clave de rendimiento para

que los emplazamientos los tengan en cuenta, además de aquellos que sean de interés para la oficina

central. Los KPI que se sugieren para los emplazamientos se mencionan a menudo en la guía de la

empresa sobre los MRC, y se hace referencia a ellos en el Recuadro 12 de la página 38 de este manual.


l Determine cómo va a transformar los datos de los MRC a nivel operativo en conocimiento valioso

para su empresa.

l Utilice la Tabla 12 de la página 89 como guía para que le ayude a desarrollar sus requisitos de

información y procesos de MRC a nivel corporativo.

IPIECA

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Punto 5: Aprendizaje y garantíaMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial





Recursos Humanos


normalizado



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Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Tabla 12 Identificar los requisitos para el uso de la información a nivel corporativo

l ¿Qué desea/necesita saber la dirección corporativa?

l ¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento y los requisitos deinformación más esenciales que se han de poner en marcha para obtenereste conocimiento?

l ¿En qué forma queremos recibir la información, por ejemplo cantidadbruta de quejas frente a análisis de datos?

l Durante la fase de introducción, ¿se debe exigir a los emplazamientos queenvíen datos a la dirección corporativa?

l ¿Con qué frecuencia se debe exigir la presentación de informes por partede los emplazamientos?

l ¿Cómo interpretamos el hecho de que los emplazamientos no informende ninguna queja?

l ¿Cómo se utilizarán los datos comunicados a la dirección corporativa?

l ¿Para desarrollar un análisis de tendencias?

l ¿Para identificar los puntos fuertes y los riesgos en la aplicación de unMRC?

l ¿Para actualizar nuestros KPI en consecuencia?

l ¿Para introducir marcos de información clave como la iniciativa GRI,etc.?

l ¿Cómo vamos a adaptar los requisitos y procesos de información a nivelcorporativo a aquellos que se encuentran a nivel de proyecto?

l ¿Informamos públicamente, y de qué?

l ¿Cómo ayudamos a los emplazamientos a realizar un análisis detendencias para descubrir las causas fundamentales y las fuentessistémicas de las quejas, mejorar el aprendizaje, reducir el riesgo ymejorar la gestión de las incidencias?

l ¿Cómo transmitimos lo aprendido de nuestro análisis en toda lacompañía para mejorar el rendimiento?

Consideraciones clave Su respuesta

Apartado 3 • El m

arco corporativo

3. Determine cómo recopilará los datosl Cuando existen sistemas de bases de datos diferentes, incluidas las hojas de cálculo Excel®,

algunas oficinas centrales proporcionan a los emplazamientos una plantilla de las diferentes

categorías de indicadores.l Para las empresas con bases de datos complejas, el sistema puede contar con la capacidad de

generar este tipo de informes.

4. Decida cómo va a analizar y utilizar los datos presentados por los emplazamientosl El análisis de datos ocurre al menos en dos niveles. A nivel de los emplazamientos interesa la

recopilación de puntos de vista y lecciones de las quejas de la comunidad para evitar futuras

quejas, reducir los impactos, mejorar el rendimiento de la operación y aumentar la eficacia del

MRC. La oficina central quiere incluir el riesgo no técnico global y recabar buenas prácticas y

lecciones para transmitirlas a toda la empresa. Estas pueden ayudar a introducir unos MRC

apropiados que cumplan los requisitos de la empresa y los estándares internacionales. l Un desafío clave es identificar las lecciones, tanto a nivel corporativo como de emplazamiento y,

posteriormente, integrar el aprendizaje de nuevo en la compañía para que sea posible una mejora

continua.

IPIECA

90


Recuadro 36 Ejemplos de requisitos de información corporativa

A medida que los profesionales corporativos ganan experiencia en la presentación de informes de los MRC anivel mundial y clarifican lo que es esencial saber, la tendencia inicial ha sido exigir pocos indicadores deinformación clave de los emplazamientos. Algunos ejemplos de indicadores que se utilizan actualmente son lossiguientes:

l Número total de reclamaciones por categoría 5 y cómo estas han cambiado con el tiempo

l Si un emplazamiento informa de 0 quejas, los profesionales corporativos ven esto cada vez más como unaposible «bandera roja»6,lo que requiere una evaluación detallada para entender las razones que existen detrásde este número

l Nivel de gravedad: bajo, medio o alto7

l Tiempo para resolver un caso

l Número de días en que se interrumpió la actividad

l Número y estado de los casos derivados al mecanismo de recurso independiente

l Número y estado de los procesos judiciales

5 Si su empresa participa en la Global Reporting Initiative (GRI), se habrá dado cuenta de que la iniciativa pide el número total dereclamaciones en varias categorías, entre ellas quejas acerca de los impactos ambientales, prácticas laborales, impactos sobre losderechos humanos e impactos sociales interpuestas, abordadas y resueltas a través de mecanismos formales de reclamación.

6 El término «bandera roja» indica una advertencia y significa que es una señal de la existencia de un posible problema que se debeabordar y tratar.

7 «Nivel bajo» puede definirse como cualquier reclamación que pueda ser resuelta por el Agente de Enlace con la Comunidad; «Nivelmedio» se refiere a las reclamaciones que requieren la participación del contratista asociado o administrador/gestor de la queja delos que se derive posiblemente la queja; «Nivel alto» precisa de la intervención de la alta dirección y son las que quizá se deberíannotificar a la dirección corporativa.


5. Determine cómo será su proceso de garantíal Igual que con otros procesos de negocio, los MRC pueden ser objeto de garantía interna periódica para

comprobar que existen controles adecuados y que el proceso está funcionando de acuerdo con la

política establecida.l Una vez incorporado el MRC en un marco de política de la empresa ya existente, por lo general estará

sujeto al régimen de garantía que ya se utiliza para ese marco. l Los procesos de garantía varían de una compañía a otra.

l Cuando el requisito del MRC se ubica dentro del Estándar de Rendimiento Social (SP), el equipo de

SP puede contar con supervisión y garantía de la conducta en consonancia con el estándar.l Una empresa utiliza un proceso conjunto de evaluación de la garantía que incluye al director

general. l Las auditorías internas de SSM podrían incluir una revisión de la eficacia de los MRC operativos.l Los auditores externos también pueden proporcionar funciones de garantía. l En las empresas conjuntas, las compañías sugieren que el operador lleve a cabo la función de

garantía. l Una empresa utilizó un análisis de terceros para garantizar que su manual de orientación fuese

coherente con los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos.

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Apartad

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arco co

rporativo

Recuadro 37 El enfoque de los «Dos KPI» hacia los informes corporativos

Una empresa solo solicita a sus emplazamientos dos indicadores clave de rendimiento:

1. Número de denuncias por categoría5: si un emplazamiento informa de 0 quejas, los profesionalescorporativos ven esto cada vez más como una «bandera roja», lo que requiere una evaluacióndetallada para entender las razones que existen detrás de este número.

2. Número de días en que se interrumpió la actividad.

Los datos recibidos de estos dos indicadores clave de rendimiento son de gran alcance.


l Las empresas señalan que se requiere más tiempo y experiencia para saber qué tipo de informaciónrecopilar, comprender qué significan realmente los números que recopilan y saber cómo utilizar losdatos de manera estratégica.

l Las empresas hicieron hincapié en la necesidad de determinar primero qué es lo que se quiere saber(por ejemplo cómo los números y temas de las quejas cambian con el tiempo), y luego definir quéinformación es necesario recopilar con el fin de ofrecer una respuesta.

l Varias empresas están explorando medidas de garantía adicionales. Estas incluyen la evaluación delrendimiento de un MRC según KPI específicos o los criterios de eficacia, además del marco de garantíanormativa. Una empresa sugirió la posibilidad de utilizar un enfoque de «cuadro de mando integral».Las empresas de IPIECA subrayaron la importancia de permitir que los emplazamientos sepan, muchoantes de tiempo, qué abarcará el protocolo de garantía.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Punto 6: Cultura y compromiso


Las mejores políticas, procedimientos, personas y sistemas no harán que una empresa aborde de forma

eficaz las reclamaciones si la dirección y la cultura interna no lo respaldan. El caso de negocio para los

MRC debería comunicarse de forma amplia y ser comprendido por toda la compañía. Las reclamaciones

a menudo cruzan las fronteras internas o requieren respuestas multidisciplinares, así que es importante

que los altos directivos marquen la pauta y fomenten una cultura en la que cada uno es responsable de

las quejas. Los directores también tienen que comunicar las expectativas de rendimiento de forma clara

tanto al personal como a los contratistas.


l Mientras las empresas aprenden a pasar de la resolución de reclamaciones a la prevención, la experiencia

demuestra la importancia de integrar de forma permanente la gestión de reclamaciones en las políticas y

procedimientos de la empresa, los objetivos de negocio de los activos, las descripciones de los puestos

de aquellos responsables de la gestión de reclamaciones más allá del equipo de Rendimiento Social y,

sobre todo, los requisitos de rendimiento de los directores de los activos que están vinculados a

bonificaciones.

l Un alto directivo observó: «Se necesita un cambio de cultura, pero no sucederá si deja que de eso se

encargue el mecanismo de reclamación de la comunidad. Requiere el poder de la alta dirección. Un MRC

por sí solo no puede crear el cambio cultural que estamos buscando. El cambio tiene que proceder de la

alta dirección, y el Director General marca el paso. Si no es importante para el Director General, no va a

ser importante para los demás».

IPIECA

92

Punto 6: Cultura y compromisoMódulo 5: Desarrollar un marco de gestión empresarial




Recursos Humanos


normalizado



Módulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

«Me parece que los emplazamientos quieren tener acceso a una persona real de la oficinacentral para asesoramiento y solución de problemas, además de la formación, lasherramientas y la orientación sobre MRC que les proporcionamos. Muy a menudo la gentequiere el consentimiento corporativo. Los agentes de enlace con la comunidad puedensentirse bajo la presión de su operación para desarrollar un MRC que sea más simple que elprocedimiento de la plantilla de nuestro maletín de herramientas, por ejemplo. Quierensaber si va a cumplir los estándares internacionales y las políticas de la empresa. Unasegunda opinión les da la confianza de que un procedimiento más modesto es razonable yadecuado a los fines perseguidos; o puede proporcionarles un modelo de negocio mássólido y el aprovechamiento adicional para mantenerse firmes y abogar por un enfoquemás integral para su gestión».


Las iniciativas piloto de IPIECA mostraron el grado en que los esfuerzos a nivel de proyecto pueden

fomentarse gracias a los procesos y al apoyo de la sede central. El Módulo 6 amplía las actividades de

apoyo relacionadas con las empresas presentadas en los Módulos 4 y 5, y resalta los pasos necesarios

para trabajar con los emplazamientos en la promoción de la práctica efectiva sobre el terreno.

Este módulo también presenta varios dilemas para su ulterior consideración por los profesionales

corporativos.

93


Módulo 6: Apoyar las operaciones del proyecto—fomentar las buenas prácticas sobre el terreno

Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Proporcionar orientación sobre la remisión de las

reclamaciones a una instancia superior

Solicitar datos/retroalimentación

sobre los KPI con regularidad

Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos

Ofrecer incentivosProporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los

emplazamientos

Apartado 3 • El m

arco corporativo

Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos


Los MRC requieren apoyo corporativo en forma de políticas coherentes, procedimientos operativos y

sistemas de gestión, como se detalla en los Módulos 4 y 5. También requieren una inversión de tiempo y

recursos de la oficina central para ayudar a que los emplazamientos conviertan las políticas y procedimientos

favorables sobre el papel en práctica efectiva sobre el terreno. La mayoría de los emplazamientos ya cuentan

con una vía para tratar las quejas, y lo que necesiten de la oficina central variará. Al principio, también puede

encontrarse con algún grado de resistencia por parte de los emplazamientos, ya que lidian con lo que estas

nuevas políticas y procedimientos significan para ellos y con la forma de equilibrarlas con otras prioridades.

Los directores corporativos pueden fomentar las buenas prácticas y proporcionar valor de una forma más

eficiente mediante la adaptación de su apoyo a los requisitos del emplazamiento, ya sea trabajando con los

directores y el personal locales para fortalecer la capacidad interna de los MRC, ratificar la función de los MRC

o integrar los MRC en sistemas de gestión a nivel del emplazamiento. También pueden posicionar los MRC

como parte de la cultura de rendición de cuentas de la operación, por medio de la integración permanente

de la prevención de reclamaciones en la operación. Los profesionales destacan la evolución necesaria para

cambiar la visión de un MRC como herramienta para resolver las quejas individuales en un proceso de

gestión del cambio que haga responsable a la gente.


1. Ayude a los emplazamientos a entender el «porqué, el qué y el cómo» de los MRC a nivel operativol ¿Por qué es importante para la empresa el requisito de adaptar los MRC a la política de la empresa y a

los estándares y la práctica internacionales? l ¿Es la dirección del emplazamiento consciente de la necesidad de los MRC en función de los

requisitos de la entidad crediticia, los Principios Rectores de las Naciones Unidas y otras

características del caso de negocio; qué más necesitan los directores de los emplazamientos de la

oficina central con el fin de defender activamente el caso de negocio y al equipo responsable de la

aplicación?l ¿Reconocen los equipos de los emplazamientos el valor de la identificación de tendencias y de

abordar los problemas sistémicos de la operación? l ¿Qué se espera de los emplazamientos en términos tangibles y para cuándo?

l ¿Es consciente el personal del emplazamiento de las oportunidades de formación y el apoyo

específico del que disponen? l ¿Existe algún miembro del personal de las empresas con los que los emplazamientos pueden

ponerse en contacto para solicitar aportación?l ¿Qué apoyo recibirán los emplazamientos durante el proceso de puesta en marcha, y qué nivel de

asistencia está la oficina central dispuesta a ofrecer?

IPIECA

94

Paso 1: Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientosMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto





Garantizar el aprendizaje en

todos los emplazamientos

Ofrecer incentivos

Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos

La Herramienta 15(Anexo 1)proporciona asistenciapara la solución deproblemas a fin deayudar a identificardónde será másbeneficioso el apoyocorporativo.


2. Consulte con los emplazamientos del proyecto acerca de sus expectativas¿Qué necesitan los emplazamientos de la oficina central para apoyar el diseño y aplicación de MRC eficaces anivel de proyecto? Sea claro acerca de lo que puede y no puede ofrecer. IPIECA ha proporcionado lossiguientes ejemplos de lo que los emplazamientos pueden esperar de la gestión empresarial: l Coherencia en el lenguaje, definiciones y clasificación de las quejas para promover un entendimientocomún de los términos en todos los emplazamientos y para garantizar una información más coherente.

l Orientación sobre cómo comunicar los conceptos básicos de los MRC tanto a nivel interno como externopara que los mensajes sean coherentes.

l Intercambios de conocimientos y oportunidades para compartir las lecciones en todas las operaciones. l Herramientas para la mejora de la legitimidad del Agente de Enlace con la Comunidad y del MRC:

l pedir al Director General que presente informes relacionados con el MRC, en lugar de la función derelaciones con la comunidad;

l incorporar en la política favorable de la empresa el requisito de que «la responsabilidad final y lasupervisión del MRC recaen en el Director General».

l Las consultas con los emplazamientos sobre el diseño de sistemas de gestión de bases de datos. Elpersonal de la empresa debe realizar visitas regulares y trabajar con el personal de los emplazamientospara diseñar un sistema de software eficaz.

l Plazo para la aplicación del MRC—una fecha límite exacta de cuándo se espera de los emplazamientosque tengan sus MRC en marcha y funcionando, tal vez con hitos intermedios.

l Consideraciones legales que el personal del emplazamiento debe tener en cuenta. Por ejemplo, unacompañía está estudiando el establecimiento de leyes de protección de datos para casos delicados ygestionar los datos de manera responsable para salvaguardar la privacidad de las personas. La compañíaha identificado la protección de datos como un tema importante en el mantenimiento de la reputaciónde la corporación.

3. Personalice el apoyo para satisfacer las necesidades individuales de cada emplazamientol Por ejemplo, cuando no existe un MRC, puede ser necesario la provisión de experiencia técnica en MRC,pero en los proyectos existentes, los conocimientos de gestión del cambio pueden ser más apropiados.

95


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Recuadro 38 Un mensaje del CEO

Cuando los CEO hablan, la gente escucha. Los directores corporativos y los profesionales de las operacionesinforman de que un correo electrónico del CEO dirigido a todos los empleados es una forma convincente deintroducir la nueva política o iniciativa global de los MRC. El reconocimiento público de la alta dirección envía elpoderoso mensaje de que la alta dirección está prestando atención y valora las relaciones con la comunidad, elrendimiento social y los MRC. El mensaje es una oportunidad para subrayar el «porqué», e incluye la manera enla que la iniciativa se vincula a una visión, unas aspiraciones y una orientación más amplias de la empresa ycómo la misma ayuda a la empresa a mejorar el rendimiento y tener éxito. También es una ocasión para animara los empleados a todos los niveles a llegar a conocer y poner en práctica el programa de MRC, recordándoles dequé formación online disponen y dónde acceder a ella, en su caso. Por último, el mensaje es una importanteoportunidad para mostrar el reconocimiento de los esfuerzos colectivos de los muchos que están ayudando aque la iniciativa del MRC tenga éxito, y comunicar de manera inequívoca que el CEO está contandopersonalmente con el pleno apoyo de todos y cada uno de los empleados.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

4. Sea claro acerca de lo que la dirección corporativa necesita de los emplazamientosl Seguir los requisitos de información corporativos y cumplir la política o norma de la empresa, a

menos que los emplazamientos soliciten una desviación respaldada por un sólido caso de

negocio. l Proporcionar información sin filtrar a la dirección corporativa (sin temor a la crítica). l Suministrar información a la dirección corporativa en relación a los siguientes temas:

l ¿Qué nivel de prescripción en el MRC es útil para los emplazamientos, en contraste con cuánta

flexibilidad necesitan los emplazamientos para adaptarse a los contextos locales?l ¿Qué información debe ser comunicada a la dirección corporativa y con qué frecuencia?

l Informar tanto de las novedades positivas sobre los MRC como de la tipología de las quejas.l Ayudar a la dirección corporativa a defender el MRC, así como a comunicar su propósito interno y

promover el mensaje del caso de negocio. Es un esfuerzo conjunto.

IPIECA

96


Paso 2: Ofrecer incentivosMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Paso 2: Ofrecer incentivos


Dado el caso de negocio demostrado para la aplicación de MRC eficaces a nivel operativo, las empresas

están buscando maneras de incentivar su aplicación. Las empresas han descubierto varios incentivos

para promover la cooperación.


1. Consiga que la aplicación de los MRC tenga lugar en un período de tiempo específicol Proporcione a los emplazamientos un marco de tiempo fijo para establecer un MRC.l Aclare que en una fecha específica el MRC pasará a formar parte del programa de auditoría/garantía

interna de la empresa.

2. Introduzca los requisitos de la empresa para los MRC, y ofrezca a los emplazamientos el tiempo suficiente

para aprender y mejorarl Por ejemplo, en el primer año, solo se evalúa la presencia de un MRC, mientras que en los años

siguientes, se mide la efectividad con más detalle, de acuerdo a un rango más amplio de criterios.

3. Aborde problemas de percepción

Los emplazamientos que informan de un alto número de quejas pueden contar con un MRC exitoso o no

pueden hacer frente a los problemas; los emplazamientos con un número de informes bajo o sin quejas

pueden estar abordando las cuestiones, o puede que su MRC no funcione y los niveles de denuncia

equivalgan a una «bandera roja».l Una empresa observó que «la mayoría de las quejas reportadas en todas nuestras operaciones

provienen de algunos activos complejos—consideramos que estas son historias de éxito».

4. Integre el tratamiento de las quejas en las descripciones de los puestos del personal pertinente, incluidos

los administradores de la queja y el equipo de gestión de activos

5. Vincule la aplicación de un MRC al sistema de incentivos financieros de la empresa l En algunos casos, las empresas han incluido la aplicación del MRC como un objetivo de rentabilidad

para los directores generales al vincularlo a su bonificación anual. l Otras empresas vinculan el rendimiento del MRC a bonificaciones de departamento.l Asegúrese de que los incentivos están orientados a la obtención de la conducta deseada. Por ejemplo,

la vinculación de las bonificaciones a una disminución del número de quejas podría promover un

comportamiento no deseado, como una disminución en la presentación de informes.

97


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Ofrecer incentivos







Proporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos

Apartado 3 • El m

arco corporativo

6. Anime a los directores de los emplazamientos a mostrar el MRC a nivel interno y proporcione una

visibilidad positiva a los involucradosl Nombre a los MRC para un premio interno.l Describa el MRC en los boletines y revistas internos.

7. Anime a los profesionales responsables del GCM a proporcionar reconocimiento, retroalimentación positiva y

buenas novedades a la dirección local y a los administradores de la queja involucrados cuando lo merezcanl Reconozca las operaciones de los progresos realizados, sobre todo en la solución de los problemas

sistémicos y el fomento de la prevención.l Organice una gala de premios con almuerzo u otro evento social con premios divertidos y serios, como el

de departamento que más ha mejorado, etc.

IPIECA

98

Paso 2: Ofrecer incentivosMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientosMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos


Una característica de gran alcance aunque no muy utilizada de los MRC es su capacidad para generarconocimiento a nivel de grupo para promover las buenas prácticas de los MRC a nivel de emplazamientoy un mejor rendimiento en todas las operaciones. El aprendizaje y la mejora continua se pueden reforzary fortalecer mediante procesos impulsados desde la oficina central. Sin embargo, los directorescorporativos se enfrentan a diversos dilemas asociados con la transferencia del aprendizaje, entre ellos: l cómo identificar y recopilar las lecciones aprendidas de las actividades del MRC; l cómo comunicarlas con eficacia en todas las operaciones globales; l cómo integrar el aprendizaje clave en la toma de decisiones sobre políticas y prácticas relacionadascon la gestión de las incidencias, el rendimiento social, el diálogo participativo con las partesinteresadas y el riesgo no técnico.

99


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientos



Solicitar datos/retroalimentació

n sobre los KPI con regularidad

Ofrecer incentivosProporcionar niveles de apoyo adaptados a las necesidades de los emplazamientos


l Desarrolle sus obligaciones de informar a nivel de grupo con el aprendizaje en mente.

l Utilice los datos de todo el grupo con fines de aprendizaje, e identifique las tendencias y áreas de mejora através de un enfoque global.

l Convoque a sus equipos globales de RSC periódicamente para compartir aprendizajes y mejores prácticas.

l Muestre su MRC y aprendizajes clave en informes de RS, noticias o publicaciones internas.

l Forme una comunidad de práctica para los profesionales de MRC (no solo para el personal de relacionescon la comunidad) a través de operaciones vinculadas al sitio web interno de la empresa.

l Cree un blog para los MRC en el que compartir consejos de buenas prácticas, lecciones y las últimasnovedades acerca de los MRC.

l Organice convocatorias mensuales para los profesionales del MRC en las que discutir lecciones, desafíos yéxitos.

l Participe en iniciativas externas y conferencias como las patrocinadas por IPIECA para participar enintercambios de conocimientos externos e identificar las lecciones con aplicación interna.

l Considere cómo transmitir el aprendizaje de los proyectos piloto en todos los emplazamientos.

l Desarrolle una biblioteca de estudios de casos de las estrategias de prevención de quejas para su uso porparte de la unidad de negocio.

l Incluya conocimientos y experiencia a nivel local y global con módulos de formación en MRCpersonalizados.

Apartado 3 • El m

arco corporativo

IPIECA

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Paso 3: Garantizar el aprendizaje en todos los emplazamientosMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Recuadro 39 Reuniones con los equipos globales para proporcionar aprendizaje a nivel de grupo

El equipo global de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de una compañía se reúne cada dos añospara planificar, coordinar y aprender. Los altos ejecutivos y miembros de la junta directiva se unen a losprofesionales de RSC de la oficina central, las regiones y los emplazamientos. Las sesiones desarrollanmetas globales del equipo de RSC, promueven el diálogo y la cohesión del equipo, comparten lasmejores prácticas, y refuerzan las herramientas, habilidades y estrategias de RSC en áreas temáticasclave. Los temas analizados incluyen la gestión del riesgo social, las pruebas de rendimiento y control dela RSC, el diálogo participativo de los interesados, los mecanismos de reclamación de la comunidad, losderechos humanos, etc. La reunión de RSC de tres días se lleva a cabo junto con las reuniones de losequipos globales de medioambiente, seguridad y salud, y los equipos de seguridad corporativa, y todosasisten a varias sesiones conjuntas para el aprendizaje interfuncional.

Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidadMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidad


Ya que los directores corporativos se involucran con los emplazamientos para ayudarlos a poner en prácticauna política corporativa de MRC según el contexto local, tendrán que recibir retroalimentación sobre eldesempeño de los MRC de forma regular, de acuerdo con un conjunto de indicadores clave de rendimientoespecíficos y estratégicos. Estos datos pueden permitir a la oficina central obtener una imagen delrendimiento de los MRC en todo el grupo, entender las diferencias de resultados y los puntos fuertes detodos los emplazamientos, identificar los emplazamientos que puedan necesitar más apoyo en lapromoción de buenas prácticas de los MRC a nivel local, solucionar problemas en las operaciones quepuedan estar en riesgo y, en general, comparar la eficacia en todos los activos. Los datos también puedenconformar el contenido y el diseño de programas de formación/orientación corporativas para subsanar laslagunas y promover ejemplos de buenas prácticas.


1. Consulte con los emplazamientos para desarrollar KPI a nivel corporativol Asegúrese de que la información recogida sobre el mecanismo se analizará y utilizará de formaque beneficie a los emplazamientos y fortalezca la práctica local.

l Considere añadir y modificar los KPI existentes con el tiempo en función de la experiencia.

2. Menos es más, al menos para empezarl Asegúrese de que los KPI son tanto cualitativos como cuantitativos e incluya indicadores deproceso y de impacto. Los indicadores de interés pueden ser diferentes para las partes interesadasinternas y la oficina central en comparación con el público en general.

3. Para controlar el rendimiento del MRC, solicite retroalimentación por parte de los grupos de interéstales como las unidades de negocio que han sido administradores de la denuncia, además deindicadores dirigidos al personal de relaciones con la comunidadl Considere plantear preguntas con respecto a la confianza en el mecanismo, sus ventajas, cualquierexperiencia complicada con la que se hayan encontrado los grupos de interés internos ysugerencias para mejorar la eficacia.

4. Realice un seguimiento de inmediato en casos donde observe una brecha significativa entre el riesgode quejas y el número de reclamaciones recibidasl Por ejemplo, si un emplazamiento parece tener un riesgo bajo de quejas y sin embargo notifica1.000 quejas al mes, esto puede ser motivo de alarma. Del mismo modo, si una operación con unalto riesgo de quejas notifica cerca de cero quejas al mes, los datos deben plantear una «banderaroja».

101


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo








Apartado 3 • El m

arco corporativo

IPIECA

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Paso 4: Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con regularidadMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

5. Cierre el círculol Comente al personal del emplazamiento sobre lo que está aprendiendo acerca de la puesta enmarcha, las buenas prácticas y el rendimiento del MRC. Puede ser desmoralizante para losemplazamientos preparar informes periódicos, presentarlos a la dirección corporativa y nuncarecibir respuesta sobre cómo se utiliza la información, qué significa, cuáles son las lecciones ycómo se reintroduce el análisis en la empresa para conformar la política y mejorar el rendimientode la empresa.

6. Utilice la información de los KPI para identificar los emplazamientos con problemas similares o los quetienen más experiencia y que podrían actuar como mentores sobre los MRC y asesorar a los demásl Ponga en contacto a los emplazamientos que encuentren problemas específicos relacionados conel diseño o la aplicación de los MRC con asesores bien informados a efectos de aprendizaje ymejora.

Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones a una instancia superiorMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

103


Apartad

o 3 • El m

arco co

rporativo

Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones auna instancia superior


A veces puede que no sea posible resolver una queja a nivel local o del emplazamiento. En ocasiones,las quejas presentadas por medio de un MRC del emplazamiento pueden plantear implicaciones oincidencias potenciales mucho más amplias para la empresa en su conjunto. En estos casos, esimportante contar con un procedimiento de remisión de las quejas a una instancia superior para alertara los directores situados más arriba en la cadena corporativa de mando, para que puedan expresar suparecer. La oficina central debería considerar si y en qué circunstancias será adecuada la remisión de lasquejas a una instancia superior, y preparar orientaciones pertinentes para sus emplazamientos.


1. Decida si va a incorporar un requisito de remisión a una instancia superior en el proceso de los MRCl Considere los riesgos asociados con la inclusión y no inclusión de un enfoque de elevación de las quejas.l Consulte con emplazamientos y grupos de interés a nivel corporativo como parte del proceso de latoma de decisiones.

2. Desarrolle las normas y criterios que activarían el requisito de remisión a una instancia superior y preparelas orientaciones pertinentes

3. Considere si se necesita orientación adicional para ayudar a los emplazamientos a saber cuándo informar ala dirección corporativa

4. Desarrolle un marco estructural, procedimental y temporal, identifique al personal para la supervisión de lasreclamaciones remitidas a una instancia superior, y comunique el enfoque a los emplazamientosl Algunas empresas pueden contar ya con un grupo, como un comité de junta de alto nivel encargado dela revisión del rendimiento de la SSM en su conjunto, que podría incorporar esta función en su funciónactual.


l Prever en la medida de lo posible los dilemas y desafíos de la puesta en marcha de los MRC en losemplazamientos del proyecto. La Tabla 13 de la página 104 destaca una serie de dilemas comunes que vale la pena contemplarpreviamente sobre qué personal puede acudir a usted en busca de orientación y asesoramiento.



Solicitar datos/retroalimentación sobre los KPI con

regularidad




Apartado 3 • El m

arco corporativo

IPIECA

104

Paso 5: Proporcionar orientación sobre la remisión de las reclamaciones a una instancia superiorMódulo 6: Apoyo a las operaciones del proyecto

Tabla 13 Prevenir los dilemas y desafíos relacionados con la introducción en el emplazamiento de un mecanismo de reclamación de la comunidad

l Gestionar la tensión entre la estandarización y la necesidad deque los pasos del procedimiento de MRC, el sistema de base dedatos, etc. se realicen en función del contexto

l Función corporativa en el proceso del MRC: ¿cuándo participa;cuándo se le informa? ¿Cuenta con una función oficial en los MRC?¿Se eleva los casos de riesgo de alto nivel a la dirección corporativapara que exprese su parecer?

l Las cuestiones relacionadas con los MRC y las partes interesadasexternas: la información pública; la tensión entre transparencia yconfidencialidad

l ¿Cuál es la postura de la empresa con respecto a la participación deterceros y las opciones relacionadas con el recurso independiente?

l ¿Cómo es la estructura de gobernanza corporativa? ¿Es su autoridadproporcional a su responsabilidad?

l ¿Cuáles son las cuestiones legales que más le preocupan y cómo sepueden gestionar las cuestiones relacionadas con la protección dedatos (por ejemplo el establecimiento de leyes de protección dedatos para los casos delicados)?

l ¿Cómo va a medir la efectividad de los MRC a nivel operativo?

Dilema o reto Sus reflexiones

105


Anexo

Herramientas para el mecanismo de reclamacionesHerramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios Rectores de las

Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos(UNGP)— definiciones e interpretaciones

Determinar el diálogo participativo interno y externocon las partes interesadas

Evaluación de riesgo de las quejas

Diagnóstico de los mecanismos existentes

Descripción del puesto—Jefe del Departamento deReclamaciones

Herramienta para la selección de bases de datos

Herramienta de autodiagnóstico para cuando participaun tercero

Herramienta para el análisis del campo de fuerzas

Herramienta interna para la elaboración de un mapa delas partes interesadas—conseguir la aceptación de losmecanismos de reclamación de la comunidad

Balance: evaluación rápida de los riesgos internos y delas oportunidades para aplicar los mecanismos dereclamación de la comunidad a nivel mundial

Opciones de política de alto nivel y muestra del lenguaje

Muestra del lenguaje para el apartado del MRC de la política de derechos humanos de una compañía

Resumen de los requisitos relacionados con la muestra del lenguaje de la política de alto nivel

El análisis en toda la compañía de los MRC a niveloperativo

Herramienta para la resolución de problemas

Herramienta 2:

Herramienta 3:

Herramienta 4:

Herramienta 5:

Herramienta 6:

Herramienta 7:

Herramienta 8:

Herramienta 9:

Herramienta 10:

Herramienta 11:

Herramienta 12:

Herramienta 13:

Herramienta 14:

Herramienta 15:


1 Posibilitar la confianza de los grupos de interés, para cuyo uso están destinados, y ser responsabledel manejo justo de los procesos de reclamaciones. El MRC debe ser creíble a los ojos de sus usuarios objetivo, de tal forma que las personas confíen en él ylo utilicen. Los usuarios deben tener confianza en que si presentan una denuncia, será tratada de unamanera justa y objetiva. Tanto el proceso como sus resultados son importantes a la hora de establecerla confianza en el mecanismo.

2 Accesible: Que todos los grupos de interés conozcan el mecanismo, para cuyo uso está destinado, yproporcionar la asistencia adecuada para aquellos que se pueden enfrentar a obstáculos particulares parael acceso.El mecanismo debe ser conocido por todos los grupos de interés afectados, sin importar el idioma, sexo, edad,nivel de alfabetización o posición socioeconómica. La empresa debe promover el conocimiento delmecanismo y la comprensión de su propósito y funcionamiento. El mecanismo también debe ser fácilmenteaccesible, culturalmente apropiado y no debe impedir el acceso a otras formas de recurso. El diseño delmecanismo debe tener en cuenta los posibles obstáculos para el acceso, por ejemplo en términos de coste,idioma, miedo a las represalias, así como las necesidades de los grupos vulnerables o desfavorecidos.

3 Predecible: Proporcionar un procedimiento claro y conocido con un marco indicativo de tiempo para cadaetapa, y claridad sobre los tipos de proceso y los resultados disponibles así como medios para supervisarsu aplicación.Un MRC predecible proporciona claridad a los potenciales clientes sobre cómo funciona el proceso, elcalendario establecido para la resolución de quejas y los tipos de resultados disponibles. La previsibilidadtambién significa que el proceso de tratamiento de reclamaciones en sí opera de una manera coherente. La previsibilidad permite a los usuarios entender qué pasos se deben seguir al presentar una queja y les

proporciona un punto de contacto dentro de la empresa. También significa proporcionar claridad acerca dequé tipo de quejas se encuentran dentro del alcance de aplicación del mecanismo y los tipos de resultadosdisponibles, así como la forma en la que se siguen y controlan las resoluciones acordadas.

4 Equitativo: Tratar de asegurar que las partes agraviadas tengan un acceso razonable a las fuentes deinformación, asesoramiento y conocimientos necesarios para participar en un proceso de reclamación entérminos justos, informados y respetuosos.Las barreras que suponen la cultura, la experiencia, el idioma o la condición socioeconómica pueden significarque las partes interesadas estén o se sientan en desventaja a la hora de colaborar con la empresa en la formaen que las reclamaciones se investigan o resuelven. El principio de equidad busca corregir los desequilibriosreales o percibidos haciendo responsable a la empresa para facilitar la igualdad de condiciones. Eldemandante debe tener un acceso razonable a la información, el asesoramiento y la experiencia necesariospara participar en el proceso de reclamaciones en condiciones justas y equitativas. La equidad tambiénimplica el tratamiento de todas las reclamaciones de manera coherente y con el debido respeto aldemandante, con independencia de si la empresa considera que la cuestión está bien fundada.

5 Transparente: Mantener informadas a las partes acerca del progreso de una reclamación, y proporcionarinformación suficiente sobre el rendimiento del mecanismo para fomentar la confianza en su eficacia ysatisfacer un interés público en riesgo.La intención del principio de transparencia es fomentar la confianza en el MRC y mantener a los denunciantesinformados sobre el progreso de su caso, y comunicar a los grupos de usuarios el funcionamiento general delmecanismo. La transparencia sobre los resultados no implica que los detalles de las reclamaciones individuales deban

hacerse públicos. Por el contrario, la intención es que una empresa debe entablar un diálogo con las partesinteresadas sobre el funcionamiento y el rendimiento del mecanismo. La transparencia también debe sersopesada frente a otras consideraciones, como la necesidad de respetar la confidencialidad y evitar exacerbarlas tensiones entre los diferentes grupos.

Anexo 1 • H

erramientas para el mecan

ismo de reclam

aciones

IPIECA

106

Herramienta 1: Criterios de eficacia de los Principios Rectoresde las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos(UNGP)— definiciones e interpretaciones

107


Anexo

1 • Herram

ientas p

ara el mecan

ismo de reclam

aciones

Criterios de eficacia (continuación)

6 Compatible con los derechos: Asegurar que los resultados y los recursos concuerden con los derechoshumanos reconocidos internacionalmente.Un MRC debería promover procesos de resolución y acuerdos equitativos basados en decisiones informadas.Un MRC a nivel de proyecto no sustituye, ni debe socavar, el derecho del demandante a buscar otras vías derecurso, judiciales o extrajudiciales.

7 Aprendizaje continuo: Sobre la base de las medidas pertinentes para identificar lecciones que mejoren elmecanismo y prevengan reclamaciones y daños futuros.Los MRC contribuyen al aprendizaje institucional haciendo posible que la empresa identifique tendencias ypatrones, y tome las medidas adecuadas para reducir el riesgo de que vuelvan a ocurrir. Cuantas másreclamaciones trate un mecanismo, más experiencia tendrá el equipo que gestiona el proceso paracomprender las causas fundamentales de las preocupaciones de la comunidad y la forma de resolverlas. Esteprincipio pone de relieve la necesidad de analizar las causas fundamentales y se centra en la prevención enlugar de limitarse a la gestión de las reclamaciones que se presenten.

8 Sobre la base del diálogo participativo: Consultar a los grupos de interés, para quienes se ha pensado losMRC, acerca de su diseño y rendimiento, y centrarse en el diálogo como medio para abordar y resolverreclamaciones. El diálogo participativo es la base del proceso de tratamiento de las reclamaciones. Esto se aplica al diseño delmecanismo, así como a la forma en que funciona el proceso, desde la recepción de una queja a lainvestigación, la resolución y el seguimiento. Las soluciones alcanzadas por medio del diálogo son máspropensas a satisfacer los intereses de las partes que las impuestas unilateralmente. Un diálogo abierto ayudaa la empresa y a las comunidades locales a minimizar las barreras y encontrar soluciones aceptables a losproblemas identificados. El diálogo en sí mismo puede ser una herramienta de gran alcance para hacer frentea las quejas, especialmente cuando ninguna de las partes puede probar su caso, cuando un demandantesimplemente quiere ser escuchado por la empresa, o cuando la evidencia no justifica la denuncia.

¿Por qué? ¿Cuál es elpropósito de la participaciónde las partes interesadasinternas y externas?

¿Cómo? ¿Cuál es la función yel mandato de los grupos deinterés internos y externos?

¿Quién? ¿Quién debeparticipar?

¿Cuándo? ¿Cuál es el mejormomento para incluir gruposexternos o colaborar con laspartes interesadas externasde forma más amplia?

a. ¿Para proporcionar legitimidad y aceptación entreposibles usuarios?

b. ¿Para asegurar que el mecanismo sea específico al contexto?

c. ¿Para concienciar a los grupos de interés sobre una (nueva)herramienta o proceso?

d. Otros:

a. ¿Son observadores, asesores o parte del equipo de diseño?

b. ¿Qué sucede en el caso de que las partes interesadas externastengan una interpretación diferente sobre el tratamiento delas reclamaciones con respecto a la de la empresa?

c. ¿Qué sucede si los representantes de la comunidadsugieren incluir grupos externos como sindicatos o gruposde defensa?

d. ¿Existe una necesidad de proporcionar claridad sobre lasfunciones y responsabilidades?

e. Otros:

a. ¿Representantes de la comunidad, grupos de la sociedadcivil, expertos en mediación?

b. ¿De qué manera la empresa sabe que los representantesgozan de una legitimidad de amplia base? En algunoscasos, la relación de confianza entre la empresa y losgrupos de interés locales puede ser tal que sea difícilencontrar representantes objetivos.

c. Otros:

a. Participar demasiado pronto puede presentar un riesgo de quela intención de la empresa con respecto a los MRC puedallegar a cambiar.

b. La participación de las partes interesadas demasiado tardetambién presenta el riesgo de que sientan que su participaciónes solo una fachada y no un esfuerzo genuino por parte de laempresa.

c. Otros:

Preguntas que considerar

¿Relevante para elemplazamiento? 3

NoSí Tal vez

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

IPIECA

108

Herramienta 2: Determinar el diálogo participativointerno y externo con las partes interesadas

Varias cuestiones deben tenerse en cuenta al determinar la participación de las partes interesadas externas:

1

2

3

4

109


Herramienta 3: Evaluación de riesgo de las quejas

Anexo

1 • Herram

ientas p

ara el mecan

ismo de reclam

aciones

¿Cuántos grupos de interés de la comunidadestán afectados por su proyecto o activo?

¿Cuál es la naturaleza de los impactospotenciales sobre los grupos de interés de lacomunidad (socioeconómicos, de salud,medioambientales, culturales, de seguridadcorporativa, etc.)?

¿Espera algún cambio significativo en losimpactos en los próximos cinco años(cambios en la actividad operativa, nuevosproyectos, etc.)?

La naturaleza de los impactos de unaoperación y el tamaño y composición de lascomunidades locales son determinantes clavedel número y la gravedad de las posiblesquejas.

Esto puede influir en el diseño del MRC devarias maneras, por ejemplo:l número y tipo de puntos de acceso;l estrategias para aumentar laconcienciación;

l recursos del personal para tratar las quejas;l funcionalidad de los sistemas deseguimiento.

¿Pueden las partes interesadas conseguirque sus preocupaciones lleguen a laatención de la empresa de un modo que nosea a través de un mecanismo formal?

¿Cómo describiría la cultura de resolución deconflictos local (conflictiva, no conflictiva, conpreferencia por los métodos tradicionales,etc.)?

¿Son las instituciones gubernamentales deconfianza y eficaces a los ojos de los gruposde interés de la comunidad?

¿Las partes interesadas de la comunidadtienen acceso a medios de reparacióndiferentes al Mecanismo de Reclamación dela Comunidad, como los tribunales, agenciasreguladoras, asociaciones comunitarias o undefensor del pueblo independiente?

¿Cuenta su operación con algún puebloindígena entre sus grupos principales deinterés?

Las quejas se resolverán más fácilmente enentornos en los que las institucionesgubernamentales sean fuertes y deconfianza, la operación goce de relacionesestables con los lugareños y las partesinteresadas cuenten con múltiples vías paraconseguir que sus preocupaciones seanabordadas. En entornos en los que lasinstituciones gubernamentales son débileso no gozan de confianza, los grupos deinterés carecen de opciones para lareparación o el conflicto es predominante,las quejas tienden a ser más frecuentes ysuponen un mayor reto.

Esto puede influir en el diseño del MRC devarias maneras, por ejemplo: l uso de medidas adicionales para lageneración de confianza, como ladeterminación conjunta de los hechos;

l uso de terceros para la mediación,soporte técnico y creación decapacidades.

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8


Presencia

Entorno operativo

Conclusiones Orientación Riesgo

Esta herramienta está diseñada para ayudarle a evaluar la exposición de su operación a las quejas.Plantea una serie de cuestiones en tres categorías principales: la presencia física de su operación;;factores del entorno operativo que podrían influir en el patrón de las quejas; y una estimación delnúmero y tipo de quejas previstas. Los resultados de esta evaluación deben utilizarse para conformarlas decisiones sobre el diseño y la dotación de recursos del MRC. Responda a las «Preguntas queconsiderar»en la columna de «Conclusiones» y luego marque la última casilla señalada con una banderaroja si considera que este problema es un riesgo digno de mención para su empresa. Podrá volvermás adelante a estas cuestiones marcadas con una bandera roja para su evaluación de riesgos.

continuación…

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

IPIECA

110

¿Cuenta su operación con personasvulnerables o marginados entre susprincipales grupos de interés (mujeres,pobres, grupos sujetos a discriminaciónhistórica, etc.)?

¿Está su operación situada en una zonadonde existen antecedentes derelaciones difíciles entre las empresas ylas comunidades locales o cuestiones desucesión sin resolver?

¿Está su operación situada en una zonadonde existen múltiples operadores quecontribuyen a impactos acumulativossignificativos?

l Reflejar la cultura local de resoluciónde conflictos en el diseño delmecanismo. Los pueblos indígenas,en particular, pueden tenerpreferencias muy específicas conrespecto a cómo se manejan losconflictos.

l Promover un enfoque coordinado degestión de quejas con otrosoperadores.

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De media, ¿cuántas quejas espera quesu proyecto o activo reciba anualmenteen los próximos cinco años?

¿Cuáles son los tipos más comunes dequejas que usted espera recibir? Porejemplo ruido, olor, tráfico,contaminación, adquisición de tierras yreasentamiento, y falta de puestos detrabajo.

¿Cómo de graves son las quejas que esperanrecibir? La gravedad en este contextosignifica las consecuencias reales opotenciales de la denuncia desde el puntode vista del demandante (por ejemplo lasquejas sobre cuestiones molestas serángeneralmente menos graves que las quejassobre problemas más serios, como laadquisición de tierras o el reasentamiento).

El número y tipo de quejas que unaoperación espera recibir influirá en eldiseño del mecanismo de variasmaneras, por ejemplo: l uso de los mecanismos degeneración de confianza, tales comoorganismos formados por variosgrupos de interés o participación deterceros en caso de reclamacionescomplejas;

l nivel de transparencia sobre losresultados;

l gobernanza y supervisión internas;l coordinación entre funciones ydisciplinas internas.

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Entorno operativo (continuación)

Quejas esperadas

Conclusiones Orientación Riesgo

Esta herramienta está diseñada para ayudarle a mejorar un mecanismo de reclamación de la comunidad

existente. Un mayor número de preguntas contestadas afirmativamente indica una mayor probabilidad

de que el mecanismo existente se base en las mejores prácticas internacionales. Las respuestas de «no»

o «tal vez» sugieren que una empresa podría volver a examinar el componente de actualidad.

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Herramienta 4: Herramienta para el diagnóstico delos mecanismos existentes

Anexo

1 • Herram

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aciones

Identificación y diálogoparticipativo con laspartes interesadas

Colaboración departes interesadasinternas

Evaluación deriesgos

Accesibilidad y confianza

l ¿Se ha identificado con claridad a las comunidades locales y losgrupos vulnerables (pueblos indígenas, mujeres, ancianos, pobres,etc.)?

l ¿Se ha consultado a las partes interesadas internas y externas?

l ¿Forma el MRC parte de un proceso de diálogo más amplio?

l ¿Apoya la alta dirección la revisión del actual MRC?

l ¿Es el caso de negocio claro para las partes interesadas internas?

l ¿Se describe el MRC a la alta dirección como una herramienta paramejorar las relaciones con las partes interesadas y reducir el riesgooperativo en lugar de un mecanismo de búsqueda de errores?

l ¿Se ha realizado una evaluación de riesgos de las quejas?

l ¿Es la dotación de recursos del procedimiento de reclamación dela comunidad proporcional a los tipos y la gravedad de losimpactos potenciales sobre las comunidades locales?

l ¿Existe una gama de opciones de contacto para los denunciantes?

l ¿Se puede presentar quejas de forma anónima?

l ¿Se han utilizado los idiomas y formatos accesibles apropiadospara establecer el conocimiento de los interesados y lacomprensión del proceso?

l ¿Es el MRC accesible a todas las partes interesadas y están lasbarreras de acceso identificadas y mitigadas?

l ¿Los grupos vulnerables o marginados reciben una atención especial?

l ¿Se ha explicado con claridad el proceso y el alcance del MRC?

l ¿El proceso tiene en cuenta las formas culturalmente apropiadasde articular y resolver disputas?

l ¿Existen canales para expresar preocupaciones o peticiones a laempresa sin registrar quejas formales a través del MRC,—porejemplo a través de los Agentes de Enlace con la Comunidad?

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Tema Preguntas que considerar

General

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Anexo 1 • H


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aciones

IPIECA

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Recibir

Evaluar

Acusar recibo

Investigar

Responder

Apelar

l ¿Están los puntos de acceso bien definidos y publicitados?

l ¿Se ha adaptado todas las diferentes formas en que las quejas entran en la

empresa de tal manera que se canalicen en un solo MRC?

l Cuando se recibe una queja, ¿existe un sistema para registrar los detalles de

la misma?

l ¿Se les ofrece a los denunciantes una clara «hoja de ruta» del proceso,

incluido un marco de tiempo para cada paso?

l ¿Quién se encarga de asignar la parte responsable de la coordinación de larespuesta?

l ¿Se redireccionan las quejas que se encuentran fuera de alcance a un procesoadecuado?

l ¿Existe un procedimiento de respuesta rápida para abordar de inmediato lasquejas que son de baja gravedad y fáciles de resolver?

l ¿Se les ha asignado a los directores directos de funciones de negocio relevantes laresponsabilidad de gestionar las quejas de media y alta gravedad?

l ¿Existe un punto por el cual los denunciantes saben que su queja ha sido

recibida formalmente?

l ¿Se mantiene informados a los denunciantes a intervalos regulares durante

todo el proceso?

l ¿Incluye el procedimiento un marco de tiempo dentro del cual se debe

acusar recibo de las quejas?

l ¿Se investigan las quejas objetivamente bajo estándares claramente

definidos?

l ¿Participan las funciones asociadas con la denuncia en el proceso de

investigación?

l ¿Se han determinado los plazos internos para el proceso de investigación?

l ¿Existe un proceso de remisión a una instancia superior interna que garantice

que se mantengan los plazos?

l ¿Los resultados de las investigaciones se comparten con los denunciantes?

l ¿Se alcanzan resoluciones mediante el diálogo cara a cara siempre que sea

posible?

l ¿Existe un proceso de apelación formal?

l Si no existe un proceso formal, ¿sabe usted qué acciones va a tomar en caso

de que un demandante se niegue a aceptar la decisión?

l ¿Se informa a los denunciantes de la opción de utilizar el proceso de

apelación?

l ¿El órgano de apelaciones incluye a las personas que no participan en el

tratamiento de la queja?

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Pasos del procedimiento

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Anexo

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aciones

Realizarseguimiento

Cerrar

Supervisión yvaloración

l Cuando una resolución se ha acordado con el denunciante, ¿se registran lasacciones correctivas y se ha realizado el seguimiento de la queja para suposterior cierre?

l Después de la aplicación de una resolución, ¿se verifica y realiza un seguimientode la satisfacción del demandante con el resultado, así como con el proceso?

l Cuando no se llega a una resolución con el demandante, ¿se necesita unsupervisor para autorizar el cierre?

l ¿Las quejas han de resolverse dentro de un plazo de tiempo determinado?

l Si es así, ¿se supervisa el rendimiento?

l ¿Se ha identificado los KPI para medir el rendimiento social y las tendencias enlas quejas recibidas?

l ¿Existe un proceso de «aprendizaje de las quejas» para identificar problemassistémicos, y se adoptan medidas para integrar las lecciones aprendidas, enconsonancia con la mejora continua?

l ¿Se informa a la alta dirección periódicamente sobre las tendencias de lasquejas?

l ¿Existe una encuesta a los usuarios para obtener retroalimentación de formaregular u ocasional de las partes interesadas externas sobre todo el proceso delMRC?

l ¿Se comparte la información respecto a los resultados del MRC con losinteresados pertinentes?

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Organización

Dotación derecursos

Sistema degestión

l ¿Se han definido con claridad las funciones y responsabilidades para latramitación de las quejas?

l ¿Están todos los empleados de la operación—incluidos los empleadosdel contratista—al tanto del MRC?

l ¿Se ha integrado la tramitación de quejas en las descripciones depuestos del personal pertinente?

l ¿Se ha dotado al MRC de los recursos adecuados?

l ¿Cuenta el personal que gestiona las quejas y el enlace con losdenunciantes con las habilidades y experiencia necesarias?

l ¿Existe una base de datos u hoja de cálculo para realizar unseguimiento de quejas?

l ¿El sistema de seguimiento de las quejas proporciona al negocio losdatos de rendimiento suficientes para saber dónde se necesitanmejoras e informar al exterior de una manera creíble?

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Pasos del procedimiento (continuación)

3

NoSí Tal vez

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Organización y dotación de recursos

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Legal l ¿Ha revisado el departamento jurídico el cumplimiento por parte delMRC de las leyes y reglamentos locales?

l ¿Existen salvaguardias para evitar represalias en contra de todas laspartes involucradas en el proceso de tramitación de las quejas?

l ¿Existen salvaguardias para proteger la confidencialidad de todas laspartes en el proceso de tramitación de las quejas?

l ¿Pueden los grupos de interés llevar libremente su queja por otras víassi a través del MRC no reciben ninguna solución?

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Organización y dotación de recursos (continuación)

3

NoSí Tal vez

ALERTA DE RIESGO: ¿Marcó la casilla «No» en cualquier caso? Si es así, vuelva a esas casillas y marque con una

bandera roja cualquiera de ellas que crea que son riesgos reales que tendrán que ser abordados más adelante.

Puesto: Jefe del Departamento de Reclamaciones

Diríjase al: Coordinador de Reclamaciones

1. Objetivo

1.1. Apoyar el diseño y aplicación del procedimiento de gestión de las quejas y reclamaciones de

la empresa.

1.2. Promover soluciones amistosas a quejas/reclamaciones relacionadas con las actividades de la

empresa.

1.3. Gestionar quejas/reclamaciones de una manera culturalmente sensible, oportuna y coherente

que refleje el compromiso más amplio de la compañía con la transparencia y la rendición de

cuentas como base para ganar la confianza de los grupos de interés locales.

2. Deberes esenciales

2.1. Comprender y respetar los valores y las políticas de la compañía, incluida cualquier política de

Responsabilidad Social, que describe nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, la

protección de la vida humana, la salud, el medioambiente y la adición de valor a las

comunidades en las que operamos.

3. Reclamaciones y quejas

3.1. Proporcionar un punto de contacto fiable para las quejas y reclamaciones de la comunidad y

de los individuos, y garantizar un resultado de acuerdo con el procedimiento establecido,

incluido lo siguiente:

3.1.1. Preparar la documentación de todas las quejas y reclamaciones que se deriven de las

actividades de la empresa, sus empleados y sus contratistas.

3.1.2. Llevar a cabo una investigación de primer nivel de las reclamaciones y buscar la

resolución para satisfacción de todas las partes.

3.1.3. Derivar las quejas/reclamaciones necesarias a los agentes de resolución de las áreas

funcionales asociadas con la queja.

3.1.4. Derivar las quejas/reclamaciones al Comité de Quejas para las denuncias de carácter

más complejo.

3.1.5. Mantener el registro de quejas diariamente.

3.2. Garantizar que se mantengan relaciones cordiales con las autoridades tribales/locales que

participan en el proceso de investigación de las reclamaciones.

3.3. Garantizar la continuación del procedimiento en caso de baja o enfermedad, mediante la

formación de una persona de apoyo.

4. Educación de la comunidad

4.1. Llevar a cabo programas de educación en las comunidades de las partes interesadas, los

organismos reguladores y con grupos de la sociedad civil para asegurar la comprensión completa

del procedimiento de gestión de las quejas y reclamaciones.

4.2. Buscar opciones para los grupos de interés locales para conformar la manera en que funciona el

MRC, y aumentar su credibilidad y eficacia como herramienta de fomento de las relaciones.

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Herramienta 5: Descripción del puesto—Jefe del Departamento de Reclamaciones

Anexo

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aciones

Anexo 1 • H


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aciones

5. Educación interna

5.1. Llevar a cabo programas de educación para el personal de la empresa y los empleados del

(sub)contratista para asegurar la comprensión completa del procedimiento de quejas y

reclamaciones.

5.2. Desarrollar un módulo de iniciación para el personal de la empresa y los empleados del

(sub)contratista dirigido a la prevención de quejas y reclamaciones (pautas de comportamiento,

fuentes comunes de preocupación, etc.).

5.3. Servir de enlace con otras operaciones de la empresa en relación con la resolución de quejas para

promover la coherencia y compartir lecciones.

6. Aprendizaje continuo y análisis

6.1. Proporcionar al director general un resumen de datos mensual que incluya:

6.1.1. Número de casos pendientes al comienzo del mes.

6.1.2. Número de nuevas quejas y reclamaciones.

6.1.3. Número de casos cerrados

6.1.4. Naturaleza/categoría de las quejas/reclamaciones.

6.1.5. Número de quejas cerradas con un proceso justo.

6.1.6. Número de quejas y reclamaciones cerradas con aceptación del resultado.

6.1.7. Número y porcentaje de quejas/reclamaciones resueltas en un plazo de 30 días.

6.1.8. Número o porcentaje de quejas en espera (es decir, hasta 30 días).

6.1.9. Número o porcentaje de quejas atrasadas (es decir, más allá de los 30 días).

6.1.10. Tiempo medio de resolución

6.1.11. Tendencia de la resolución de quejas (% de quejas resueltas en un plazo de 30 días

para un período de elegibilidad de 12-meses).

6.1.12. Número de quejas/reclamaciones elevadas a los mecanismos de segundo y tercer

orden.

6.2. Proporcionar al director general un resumen de datos trimestral que incluya:

6.2.1. Informes trimestrales sobre las tendencias por categoría(s) (por ejemplo la calidad del

agua, la compensación, la salud, las preocupaciones culturales, etc.).

6.2.2. Las quejas y reclamaciones por área funcional o contratista.

6.2.3. Cumplimiento interno de los plazos de investigación.

6.2.4. Número de quejas «abandonadas».

6.2.5. Estado de los mecanismos de segundo y tercer orden.

6.2.6. Informe de análisis de causa raíz referente a las quejas/reclamaciones significativas.

6.3. Proporcionar recomendaciones proactivas al Director General sobre cómo se pueden abordar

las causas de las reclamaciones de manera que las futuras reclamaciones se puedan evitar.

IPIECA

116

7. Habilidades técnicas, educación/formación y experiencia

7.1. Formación en el manejo de conflictos, derechos humanos y derechos de los pueblos

indígenas.

7.2. Conocimiento de los estándares de la industria minera y las mejores prácticas en materia de

sostenibilidad y responsabilidad social.

7.3. Capacidad de servir como «Embajador de la Empresa» y actuar de acuerdo con los valores

corporativos en todo momento.

7.4. Sólidas habilidades de comunicación verbal y escrita.

7.5. Habilidades probadas de análisis y resolución de problemas.

7.6. Conocimiento práctico de los programas de Microsoft™ Word® y Excel®.

7.7. Comprensión de las dinámicas económicas, políticas y sociales de la zona de operaciones.

8. Cualidades personales

8.1. Empatía hacia las cuestiones culturales, personales y comunitarias delicadas.

8.2. Capacidad demostrada de trabajar bajo presión con supervisión mínima.

8.3. Diligente y meticuloso.

8.4. Decidido a mejorar, iniciar actividades/ideas y ser proactivo dentro de una industria técnica.

9. Medidas de desempeño

9.1. Objetivos

9.1.1. Todas las quejas se responden en un plazo de 30 días.

9.1.2. Todas las quejas se registran de conformidad con el procedimiento operativo

normativo.

9.1.3. Un análisis de tendencias en curso sobre las causas de las quejas/reclamaciones.

9.1.4. Una disminución de las quejas y reclamaciones repetidas.

9.1.5. Una mejora general en las relaciones entre la empresa y la comunidad.

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Anexo

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aciones

Anexo 1 • H


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aciones

Con todas las opciones tecnológicas disponibles, ¿cómo abordaría la tarea de elegir un sistema de base

de datos que satisfaga las necesidades de su empresa? La siguiente lista resume las cuestiones que

merece la pena considerar al seleccionar una base de datos.

IPIECA

118

Herramienta 6: Herramienta para la selección de bases de datos

¿La oficina central prescribe un paquete de software o tiene libertad deseleccionarlo usted mismo o modificar uno ya existente?

¿Qué se puede esperar de un sistema de base de datos? ¿Qué informaciónde gestión tiene que generar?

¿Qué tipo de formato de informe busca?

¿Qué características son importantes? Por ejemplo:

a. la capacidad de generar informes automáticamente.

b. la capacidad de ser accesible desde múltiples ubicaciones (por ejemploubicaciones basadas en la web), sobre todo para proyectos enubicaciones remotas (por ejemplo proyectos de sistemas de tuberías).

c. la capacidad de elevar automáticamente una solicitud de investigación dereclamación al siguiente nivel de la empresa si no se están cumpliendolos plazos internos.

¿Qué sistemas de base de datos ya existen a nivel de emplazamiento?

Si ya existe un programa de software, ¿puede ajustarse para satisfacer lasnecesidades de un MRC?

¿Cuenta el emplazamiento con la capacidad interna para realizar cambiosen el programa o necesita subcontratarlo?

¿Cuál es la capacidad del personal local para acostumbrarse a otroprograma de software?

¿El sistema cumple los requisitos de protección de datos?

¿Es el nuevo sistema compatible con el entorno interno de TI de la empresay con los requisitos de seguridad de la información?

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Consideraciones Notas3

NoSí

¿Sus políticas y procedimientos cubren la participación de terceros? Si es así, esta lista de verificación

puede ayudar a determinar si existen lagunas o anomalías.

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Herramienta 7: Herramienta de autodiagnósticopara cuando participa un tercero

Anexo

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aciones

¿Puede tanto la empresa comoel demandante solicitar laparticipación de terceros?

¿Cuándo debe involucrarse untercero?

¿Cuál es el proceso deselección para la participaciónde terceros? ¿Cómo sabe que el tercero eslegítimo?

¿Quién paga?

Cuando las empresas financian la participación de terceros,es probable que deseen controlar quién participa, cuándo ycuál sería su función.

l Lo ideal sería que ambas partes acuerden buscar el apoyode terceros.

l En los casos en que el demandante puede inducir laparticipación de terceros, debe quedar claro cuándopuede suceder esto. ¿Debe suceder sobre una tasa menorde disputas de indemnización—por ejemplo si unvehículo de la empresa hiere o mata un pollo,—o sereserva únicamente para los casos más importantes?

Varias opciones están abiertas, y la empresa y eldemandante deben ponerse de acuerdo sobre el proceso.

l Independientemente, la empresa o el denunciantepueden sugerir o nombrar terceros, que luego las dospartes verificarán si son creíbles.

l La empresa puede verificar las credenciales de losterceros que propone el denunciante.

l Algunas compañías tienen una «lista permanente» deexpertos que utilizan para la resolución de conflictos.

l Si una empresa paga, puede afectar a la credibilidad de latercera parte.

l A menudo es mejor utilizar un tercero con unareputación de independencia que ya está financiado,como un defensor del pueblo del Gobierno.

l Algunas compañías ofrecen pagos anuales a unainstitución académica o a un comité de expertos paraproporcionar servicios de terceros (por ejemplo laprestación de apoyo jurídico o negociación a losdenunciantes) para evitar conflictos de intereses.

1

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Pregunta Relevancia

¿Se ha aclarado esta pregunta en su procedimiento? 3

NoSí

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

El análisis del campo de fuerzas es ampliamente utilizado para planificar y ejecutar programas de gestióndel cambio. Puede ayudar a evaluar rápidamente las fuentes y los puntos fuertes de apoyo u oposicióninterna a la introducción del MRC. El objetivo es encontrar maneras de reducir fuerzas restrictivas yaumentar las fuerzas motrices. El análisis del campo de fuerzas se puede combinar con los mapas de laspartes interesadas internas. La herramienta, que resulta más eficaz con la participación de un pequeñoequipo, la puede utilizar una persona.

El proceso para conseguir que los responsables clave de la toma de decisiones apoyen la iniciativa delMRC en toda la empresa es el siguiente:

1. Póngase de acuerdo en el cambio que se ha de abordar—por ejemplo, «Desarrollar una iniciativa entoda la compañía para lanzar un MRC a nivel operativo».

2. Enumere todas las fuerzas que apoyan el cambio en una columna a la izquierda (fuerzas positivas afavor del cambio, que lo impulsan).

3. Enumere todas las fuerzas que trabajan contra el cambio en una columna a la derecha (obstáculospara el cambio, que lo reprimen). Puede cambiar la longitud de las flechas dependiendo de si el factores más débil o más fuerte.

4. Ordene las fuerzas motrices y de restricción en torno a temas comunes.

5. Puntúe de acuerdo con la magnitud, que va de 1 (débil) a 5 (fuerte)—este paso será algo subjetivo.

6. Es poco probable que la puntuación o el número de flechas sea el mismo en cada lado. El debate y elanálisis identificarán las preocupaciones, los problemas, los síntomas y las soluciones. Puede ser útilpara hacer un registro y estudiar si hay acuerdo sobre una acción o un camino que hay que seguir.

7. Influya en la formulación de normas, incluyendo el desarrollo de la política favorable a MRC, junto conlos procedimientos , las capacidades, las herramientas y los sistemas necesarios—el objetivo esencontrar maneras de reducir las fuerzas de restricción y capitalizar las fuerzas motrices.

8. Una vez que haya adquirido una comprensión más clara de los factores a favor y en contra de un MRCen toda la compañía, usted estará mejor informado para determinar qué estrategias reducirán laresistencia y cuáles fortalecerán las oportunidades de cambio.

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Herramienta 8: Herramienta para el análisis delcampo de fuerzas

Propuesta de cambio:

Desarrollar un mandato y una

iniciativa integral para introducir los CGM en todas

las operaciones de la empresa

La empresa está iniciando un análisis de riesgos no técnicos en todos los

emplazamientos para actualizar su estrategia

La empresa ha recibido un préstamo de la CFI cuyos estándares de

rendimiento requieren un CGM

La dirección considera que el caso de negocio es demasiado ambicioso (no se han presentado datos concretos)

Palabras como «reclamación» y «derechos humanos» se consideran incómodas y ajenas a la estructura organizativa

El Equipo de Rendimiento Social es nuevo para la empresa y aún no se ha ganado su�ciente credibilidad

Fuerzas restrictivasFuerzas motrices(ejemplos de fuerzas positivas para el cambio) (ejemplos de obstáculos al cambio)

Ejemplo de análisis del campo de fuerzas

1. En la creación de una coalición de apoyo a un mandato e iniciativa del MRC mundial, un breve mapa de laspartes interesadas internas puede ayudarle a identificar qué piensan de la propuesta los responsables clavede la toma de decisiones de la compañía y otros líderes influyentes, y a conseguir su aceptación. Identifique sus:l aliados (confianza elevada, acuerdo elevado)—puede ayudar a desarrollar el mandato corporativo delMRC;

l oponentes (oposición amistosa, confianza elevada, bajo acuerdo);l coligados (baja confianza, acuerdo elevado);l adversarios (baja confianza, bajo acuerdo); yl «observadores pasivos»—pueden ubicarse en cualquier cuadrante, están indecisos y son influenciables.

2. Para los observadores pasivos, averiguar qué conseguiría su apoyo (por ejemplo una mejor comprensión delo que es un MRC y qué podría significar para ellos) y encontrar formas de convertirlos en aliados o encoligados.

3. Para aquellos que son enemigos o adversarios, averiguar:l ¿Por qué se oponen? ¿Cuáles son sus intereses y preocupaciones? l ¿Cómo puede modificar la iniciativa para hacer frente a sus necesidades e intereses y obtener suaceptación?

4. El aumento de acuerdo es por lo general mucho más fácil que el aumento de la confianza, que se construyecon el tiempo y requiere un comportamiento coherente si se quiere mantener. Si no existe confianza porparte de grupos de interés clave, podría ayudar buscar un aliado en el que ya confíen y que esté dispuesto aapoyar su propuesta.

5. El éxito suele significar tener suficientes partes interesadas clave en las categorías de «aliado» o «coligado».

Esta herramienta puede ayudarle a desarrollar su propuesta y su estrategia para maximizar la aceptación, y sepuede utilizar en combinación con la herramienta de análisis del campo de fuerzas de la página 120.

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Herramienta 9: Herramienta interna para la elaboración de unmapa de las partes interesadas— conseguir la aceptación de losmecanismos de reclamación de la comunidad

Anexo

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coligados

observadores pasivos

aliados

adversarios oponentes

con�anza

acu

erd

o

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Herramienta 10: Balance—evaluación rápida de los riesgosinternos y de las oportunidades para aplicar los mecanismos dereclamación de la comunidad a nivel mundial

¿Qué iniciativas de reestructuración organizativa, programas degestión del cambio o procesos de restablecimiento de laestrategia están en marcha en el ámbito de la alta dirección quepueden ser o una amenaza en potencia o un apoyo para el MRC?¿Considerar la posibilidad de iniciativas centradas en el diálogoparticipativo, programas de desarrollo de liderazgo de altopotencial, resoluciones de la junta e iniciativas de los accionistas?

¿Cuál es la cultura de gestión del cambio de la compañía?¿Existen protocolos específicos que deben seguirse?

¿Ha habido otras iniciativas o procesos de gestión del cambio alas que se pueda hacer referencia o de las que se puedaaprender?

Es necesario el apoyo de la alta dirección, pero no es suficientepara la aplicación del MRC. ¿Son los otros grupos de interésinternos clave una fuente de riesgo o una oportunidad, y cuál essu nivel de participación en el diseño y aplicación del MRC? l ¿Qué grupos de interés internos aceptarán el mecanismo? l ¿Quién puede tener reservas y cuáles son sus intereses ynecesidades?

l ¿Quiénes son los grupos de interés internos clave que tienenque participar en el diseño de la política y los procesos deorientación o de revisión para proporcionar al mecanismolegitimidad interna?

l ¿En qué momento del proceso es necesaria la participaciónde determinados actores, como el Departamento Jurídico?

l ¿Qué pasa con los socios de empresas conjuntas, losemplazamientos y las partes interesadas externas?

¿Quién es responsable del MRC a nivel corporativo?

¿Qué función global tiene la supervisión?

¿Cuál es el agente de la compañía de más alto nivel responsabledel MRC a nivel mundial? ¿Ese nivel es suficiente paraproporcionar a los MRC la legitimidad interna y externanecesarias?

¿Con qué otras unidades de negocio corporativo trabajará, porejemplo, salud, seguridad, seguridad corporativa,medioambiente, contenido local y la cadena de suministro yaprovisionamiento, y cómo se adaptarán las normas yprocedimientos?

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Consejos para el profesional Su respuesta

¿Algún riesgo uoportunidadrelevante?

¿Qué medidastomar para

fomentar los MRC?

continuación…

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Anexo

1 • Herram

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aciones

¿Qué procesos de tramitación de quejas ya existen a nivel

corporativo que usted debe tener en cuenta a efectos de

adaptación y de coordinación, por ejemplo un mecanismo de

integridad en los negocios, un sistema de recursos humanos o

quejas laborales, una línea directa sobre adquisición de tierras o

regalías o un mecanismo de denuncia de adquisiciones?

¿Qué políticas rigen estos procesos?

¿Qué sistemas de gestión, herramientas y recursos están enmarcha y podrían afectar a la aplicación del MRC (por ejemplouna empresa ha comprado un único sistema de gestión de basede datos para buscar y registrar todas las incidencias sociales yambientales; varios emplazamientos ya cuentan con MRC yherramientas informáticas sofisticadas que se han adaptado a suscircunstancias; estos emplazamientos se resisten a cambiar a unsistema genérico)?

En su análisis de las operaciones nuevas y existentes (en alta mar,en tierra, no convencionales, sin E&P, etc.), ¿qué estáaprendiendo acerca de los MRC? ¿Cómo está el panoramaglobal? l ¿Qué emplazamientos son nuevas operaciones, en alta mar,en tierra, etc.?

l ¿Cuáles son los puntos fuertes, débiles y las lagunas engeneral?

l ¿Qué buenas prácticas ha llevado a cabo para la transferenciade conocimientos?

l ¿Qué ha aprendido que podría conformar la política de laempresa o indicar el contenido de las herramientas y laorientación necesarias en el futuro?

l ¿Cómo puede agrupar los emplazamientos en términos denuevas operaciones que pueden aplicar los MRC desde elprincipio, en comparación con las operaciones donde serequiere actualizar un enfoque temporal y menos formal?

l ¿Cómo puede agrupar proyectos que son similares entre sípara ayudar a facilitar una cultura de aprendizaje?

¿Qué lagunas, si las hay, existen entre las buenas prácticas y elenfoque actual de la empresa hacia los MRC? Comprender laenvergadura (o la ausencia) de las lagunas puede conformar unprograma de trabajo sobre la sostenibilidad o el rendimiento socialde cara al futuro.

¿Qué recursos corporativos están disponibles para apoyar laaplicación del MRC? ¿Qué costes serán asumidos por la oficinacentral?; ¿cuáles son responsabilidad de los emplazamientos?

Consejos para el profesional Su respuesta

¿Algún riesgo uoportunidadrelevante?

¿Qué medidastomar para

fomentar los MRC?

9

10

11

12

13

14

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

IPIECA

124

Herramienta 11: Opciones de política de alto nivel y muestra del lenguaje

A

B

C

D

E

F

Un requisito funcional del sistema de gestión empresarialsituado junto al texto sobre los requisitos para laparticipación de la comunidad local.

Parte de los requisitos obligatorios en toda la empresareferentes a la salud, la seguridad, la seguridadcorporativa, el medioambiente y el rendimiento social.

Política Corporativa sobre el Respeto a los DerechosHumanos

Estándar de Rendimiento Social

Sistemas de gestión a nivel operativo

l salud, seguridad, seguridad corporativa y medioambiente;l responsabilidad social;l fiabilidad operativa;l cuestiones asociadas como el mantenimiento, lasrelaciones con los contratistas y el aprendizajeorganizativo.

Estándar de Gestión de Quejas y Reclamaciones de laComunidad (política independiente)

«Las oficinas nacionales/del proyecto estableceránreclamaciones de la comunidad adecuadas y eficacesdesde la fase temprana, y se mantendrán en vigordurante toda la vida del proyecto y de las actividadesasociadas de la cadena de valor».

Involucrar a los interesados para:l averiguar sus necesidades y expectativas; l comunicar «quiénes somos y qué hacemos»; l comunicar un procedimiento para recibir, controlar yresponder a las preguntas y quejas;

l solicitar opiniones sobre los impactos sociales de lasactividades empresariales, y sobre las medidas demitigación o de mejora, como identifica el requisito 4de la Herramienta 13 (véase página 126); y

l buscar retroalimentación sobre la eficacia del diálogoparticipativo con las partes interesadas y actualizar losplanes en consecuencia».

«La empresa se compromete a establecer MRC eficaces anivel operativo».

La política incluye un apartado específico sobre losmecanismos de reclamación.

Requisito corporativo para establecer un MRC para todaslas-operaciones a nivel del emplazamiento que puedanafectar a la comunidad circundante.

Un requisito para que las empresas cuenten con unproceso para recibir comunicaciones de las comunidadesy partes interesadas clave y documentar las respuestas.También se exige a las empresas registrar y tomarmedidas sobre los compromisos externos con lascomunidades y partes interesadas clave.

Resumen de los requisitos (véase la Herramienta 13 de lapágina 126).

Empresa Política de alto nivel Muestra del lenguaje requerido

125


Herramienta 12: Muestra del lenguaje para el apartado del MRC de la política de derechoshumanos de una compañía

Anexo

1 • Herram

ientas p

ara el mecan

ismo de reclam

aciones

«La empresa, como parte de su política de derechos humanos, se compromete a establecer mecanismos decomunicación o quejas eficaces para permitir a la gente que pueda estar directamente afectada por unaoperación notificar a la empresa una posible incidencia sobre los derechos humanos.

Los mecanismos se esforzarán por ser:

a) Legítimos: inspirar la confianza de las personas y grupos para los que están destinados.

b) Accesibles: conocidos por todos los grupos para los que están destinados. La empresa dará a conocer loscanales de denuncia existentes.

c) Predecibles: contar con un procedimiento claro y conocido.

d) Justos: asegurar que las personas tengan un acceso razonable a las fuentes de información para iniciar unproceso de queja en igualdad de condiciones, con información completa y total respeto.

e) Transparentes: asegurar que las personas que se vean directamente afectadas estén informadas en todomomento sobre la evolución de los procesos de queja.

f) Compatibles con los derechos: asegurar que los resultados cumplan los derechos humanosinternacionalmente reconocidos y garantizar tanto la protección de la intimidad personal como laconfidencialidad del proceso.

g) Una fuente de aprendizaje continuo: adoptar medidas para mejorar el mecanismo basándose en unaevaluación de los casos y la experiencia. Siempre que sea posible, la empresa consultará a los directamenteafectados sobre el diseño y el funcionamiento de los mecanismos diseñados para ellos».

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

IPIECA

126

Herramienta 13: Resumen de los requisitosrelacionados con la muestra -del lenguaje de lapolítica de alto nivel

La empresa reconoce que las denuncias ocurren de forma normal durante la ejecución del proyecto y pueden

producirse en cualquier momento. Para responder a las preocupaciones de la comunidad antes de que se

intensifiquen hasta el punto en que podrían amenazar el coste del proyecto, el programa o la reputación de la

empresa, o suponer un daño a las comunidades, cada emplazamiento debe establecer un MRC.

El mecanismo debe ser apto y tener en cuenta los factores de riesgo de queja, entre ellos la presencia del

emplazamiento, el entorno operativo, y los tipos y el volumen de quejas que se espera, para garantizar que el

mecanismo sea relevante para el contexto local. Véase la Herramienta 3, la herramienta de evaluación de riesgos de

quejas (página 109) y la Herramienta 4, herramienta de diagnóstico para los mecanismos existentes (página 111).

Cumplir primero cualquier requisito legal, legislativo o de la entidad crediticia para abordar las quejas de la

comunidad.

El emplazamiento es responsable de desarrollar y aplicar el mecanismo; sin embargo, las operaciones deben

consultar con las partes interesadas externas para mejorar la legitimidad y la concienciación sobre el MRC.

Dar a conocer el mecanismo y explicar cómo presentar una queja para conocimiento de los lugareños. El

procedimiento debe ser fácil de entender y acceder para las comunidades locales.

Se espera que todos los empleados pertinentes conozcan la norma y el procedimiento adecuado en caso de que

los miembros de la comunidad comuniquen sus inquietudes a través del personal de la empresa.

Si una queja se ha registrado en el MRC, el agente de quejas debe explicar el procedimiento de quejas y los

derechos del demandante.

Las quejas deben ser clasificadas de acuerdo a los criterios de la norma de gestión de impactos de la empresa, por

ejemplo insignificante, menor, moderada, importante y catastrófica. Las quejas importantes o catastróficas deben

ser notificadas a la oficina central de acuerdo a los requisitos de la norma.

El mecanismo debe tener en cuenta las necesidades especiales de los pueblos indígenas y las partes interesadas

vulnerables, en su caso.

El procedimiento para la recepción, el registro y el seguimiento de quejas debe indicar claramente: la fecha y la

naturaleza de la queja; la(s) persona(s) responsable(s) de atender la queja; el plazo para llegar a una solución a la

queja; documentación del acuerdo alcanzado; seguimiento de las acciones necesarias para aplicar la decisión;

fecha de cierre del caso; nivel de satisfacción de los denunciantes con el resultado y el proceso; y las medidas de

gestión necesarias para evitar que vuelva a ocurrir.

En los casos en que no se pueda cumplir el plazo de resolución, se deberá proporcionar al demandante una

actualización con las razones de la demora y la fecha revisada de la resolución de la queja.

El Agente de Quejas y otros empleados responsables del MRC deben ser formados adecuadamente.

La propuesta de resolución de la queja debe ser aprobada por el director del emplazamiento u otro alto directivo

cualificado.

En los casos en que no se llegue a un acuerdo, el caso puede ser derivado a la mediación o al arbitraje, si ambas

partes están de acuerdo.

La eficacia del mecanismo debe ser revisada anualmente.

Requisito

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

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15

127


Herramienta 14: Análisis en toda la compañía de los MRC-anivel operativo

Anexo

1 • Herram

ientas p

ara el mecan

ismo de reclam

aciones

Nuevo o existente

Nuevo

Existente

Tipo de operación

En alta mar

En tierra

No convencionales

Sin E&P

Otros

MRC (posiblemente informal)

Sí—¿de qué tipo?

No

¿Se registran las reclamaciones?

Sí

No

Reclamaciones

Número recibido

Número contestado

Tipos

Riesgos clave y puntos fuertes del MRC

Riesgos

Puntos fuertes

Próximos pasos

Revisar y mejorar los MRC existentes: l ¿Apropiado?l En consonancia conlos Principios Rectores de las Naciones Unidas y las políticas de la empresa?

Establecer un nuevo MRC y un plan de ejecución

Emplazamiento del proyecto:Emplaza-miento 1

Emplaza-miento 2

Emplaza-miento 3

Emplaza-miento 4

Emplaza-miento 5

Emplaza-miento 6

Emplaza-miento 7

Emplaza-miento 8

Emplaza-miento 9

Emplaza-miento 10

Anexo 1 • H


ismo de reclam

aciones

La experiencia demuestra que el personal de la empresa puede marcar la diferencia de forma

significativa al favorecer el diseño y ejecución del MRC y la promoción de buenas prácticas sobre el

terreno, sobre todo cuando su apoyo se adapta a las necesidades y desafíos del emplazamiento. Esta

herramienta ayuda a los profesionales del emplazamiento a identificar rápidamente las áreas prioritarias

en las que las sugerencias prácticas y las charlas más en profundidad con un asesor corporativo del MRC

podrían ser beneficiosas.

IPIECA

128

Herramienta 15: Herramienta para la resolución deproblemas

Nombre del emplazamiento y persona de contacto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aceptación y caso de negocio

Diseño del MRC

Procedimiento del MRC

Consultas internas

y externas

l Aceptación por parte de la dirección del emplazamiento—disposición adefender activamente el caso de negocio y el equipo responsable de laaplicación

l Aceptación y cooperación de los mandos intermedios

l Comunicar el caso de negocio

l Estrategia de concienciación para que cada unidad de negocio seaconocedora del MRC; comprenda por qué la empresa está dedicandotiempo y recursos a esta iniciativa; y sepa cuál será su participación

Retos y dilemas específicos relacionados con:

l Equipo de diseño

l Evaluación de riesgos

l Marco de la gestión

l Prueba piloto

l Preguntas/preocupaciones relacionadas con pasos específicos delprocedimiento

l Cómo adaptar el marco corporativo del MRC al contexto operativo

l Cómo garantizar que el MRC sea coherente con los Principios Rectoresde las Naciones Unidas

l Relación y ajuste entre el MRC y el diálogo participativo de los gruposde interés

l Cómo verificar que el procedimiento se base en la cultura local

l Cómo y cuándo consultar con las partes interesadas internas

l Cómo y cuándo consultar con las partes interesadas de la comunidad,para garantizar que el MRC sea accesible, de confianza y se utilice

Tema Dónde necesitamos ayuda


NoSí Tal vez

continuación…

129


Anexo

1 • Herram

ientas p

ara el mecan

ismo de reclam

aciones

Marco de la gestión

Fortalecimiento

Competencias y creación de capacidades

Aprendizaje

Hacia una cultura deprevención y rendición decuentas

Dilemas y desafíos específicos relacionados con:

l Alcance

l Gobernanza (supervisión, «alojamiento», coordinación interna,

adaptación a los sistemas de gestión de la operación)

l Mecanismo de designación y ubicación

l Funciones y responsabilidades internas

l Indicadores clave de rendimiento

l Sistemas de base de datos

l Uso de terceros

l Mecanismo de recurso

l Recursos

l Cómo fortalecer la función del MRC. Con demasiada frecuencia, losMRC están compartimentados dentro de la empresa yconsiderados un «concepto blando» que es el dominio de unoscuantos empleados del personal de rendimiento social.

l ¿Necesita el equipo de diseño del MRC materiales adicionales,

herramientas de la empresa o guías para desarrollar un MRC por

primera vez, o para modernizar uno ya existente?

l Cómo utilizar los aprendizajes para mejorar la prevención eintegrar la rendición de cuentas en las unidades de negocio paramejorar el rendimiento social y medioambiental

l Cómo incorporar los resultados de los datos y el análisis detendencias a otros procesos de toma de decisiones y planes deoperaciones

l Cómo identificar y abordar los problemas sistémicos de laoperación

l Cómo convertir los datos del MRC en conocimientos valiosos parael activo

l Cómo posicionar los MRC como parte de la cultura de rendición decuentas de la operación, e integrar permanente la prevención en laoperación respaldada por incentivos y consecuencias significativos

l Cómo pasar de un MRC como procedimiento para resolver quejasindividuales a un MRC como proceso de gestión del cambio quehace a la gente responsable

l Cómo usar el MRC para prevenir los conflictos mediante un diálogomejorado con las partes interesadas y la gestión de incidencias

Tema Dónde necesitamos ayuda NoSí Tal vez



131


Anexo 2:

Glosario de términos

Anexo 2 • G

losario de térm

inos

Punto de acceso: El punto de contacto mediante el cual un demandante presenta una queja, porejemplo correo electrónico, número de teléfono exclusivo, sitio web de la empresa, personal de laempresa, etc.

Resolución alternativa de disputas (RAD) Una RAD incluye los procesos y técnicas de resolución deconflictos que actúan como un medio para que las partes en desacuerdo lleguen a un acuerdo sin llegaral litigio. Es un término colectivo para las formas en que las partes pueden resolver las disputas, con (osin) la ayuda de un tercero. En algunas jurisdicciones una RAD es conocida como una «resoluciónexterna de conflictos».

Reclamación anónima: Las quejas anónimas son quejas en las que la identidad del denuncianteanónimo es desconocida para la empresa.

Comité de Apelación: Comité responsable de revisar las quejas elevadas a una instancia superior yautorizar las acciones adicionales que deban tomarse. Esto incluye la revisión de las quejas pendientes oelevadas a una instancia superior, autorizar acciones adicionales, y aprobar el cierre de las quejas en lasque no sea razonablemente posible llegar a una resolución consensuada con el demandante.

Comunidad: Un grupo de personas que comparten un sentimiento común de identidad e interactúanunos con otros de forma prolongada.

Mecanismo de reclamación de la comunidad (MRC): Un mecanismo de reclamación de la comunidad,o MRC, es un proceso para recibir, investigar, responder y cerrar las quejas o reclamaciones de lascomunidades afectadas de manera oportuna, justa y coherente.

Demandante: Un individuo, grupo u organización que haya presentado una reclamación a la empresa.

Queja o reclamación: Las quejas o reclamaciones se refieren a un impacto específico alegado, así comoa cualquier daño, incidencia o insatisfacción que supuestamente se ha producido como resultado de lasacciones de la compañía o del contratista, percibidas o reales.

Administrador de la queja: La persona responsable de investigar y resolver una queja. Esto incluyellevar a cabo investigaciones, proponer resoluciones, aplicar acciones correctivas y coordinarse con elagente de enlace con la comunidad y otros actores.

Preocupaciones/cuestiones Las preocupaciones o cuestiones son preguntas, solicitudes deinformación o percepciones generales que pueden estar o no relacionadas con una incidencia oimpacto específicos. Si no se abordan a la satisfacción del demandante, las preocupaciones puedenllegar a convertirse en quejas.

Reclamaciones confidenciales Las reclamaciones confidenciales son reclamaciones en las que solo lapersona que recibe la reclamación (por ejemplo, el agente de reclamaciones) conoce la identidad deldenunciante.

Contratista: Un individuo o empresa que ha firmado un contrato para proporcionar bienes o servicios ala empresa. El término abarca partes directamente contratadas por la empresa y aquellas contratadaspor una contrata, también conocida como subcontratistas.

IPIECA

132

Glosario de términos

Análisis del campo de fuerzas: Una herramienta que proporciona un marco para identificar y evaluarlas fuerzas que trabajan a favor y en contra de un objetivo (por ejemplo la introducción del MRC entodas las operaciones de la compañía).

Reclamación o queja: Las quejas o reclamaciones se refieren a un impacto específico alegado, asícomo a cualquier daño, incidencia o insatisfacción que supuestamente se ha producido como resultadode las acciones de la compañía o del contratista, percibidas o reales.

Comité de Respuesta a las Reclamaciones: Un comité establecido (con representación interfuncional)para determinar la respuesta de la empresa a los resultados de investigación de las reclamaciones,incluidas las opciones de resolución.

Evaluación rápida: En el contexto de la gestión de reclamaciones, una evaluación rápida se refiere a laevaluación (en el plazo de 24–48 horas) de una reclamación que le permite abordarla y cerrarla sin llevara cabo una investigación.

Matriz de riesgos: Una matriz que se utiliza durante una evaluación de riesgos para definir losdiferentes niveles de riesgo de acuerdo a las categorías de probabilidad y gravedad.

Parte interesada: Las personas que afectan a o se ven afectadas por las actividades o las operacionesde la empresa (por ejemplo, clientes, accionistas, dirección, empleados, proveedores, comunidadeslocales, grupos de defensa y Gobierno).

133


Anexo

2 • Glosario

de térm

inos

IPIECA

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IPIECA también cuenta con una red global activa de miembros de la asociación del sector

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Documents

Mecanismos de reclamación de la comunidad en el - Accessaccessfacility.org/sites/default/files/IPIECA Community_Grievance... · Paso 3: Lanzar el programa piloto y el ejercicio 73