Capítulo 2. Las ventajas competitivas de las empresas en sectores mundiales.

Porter, Michael E.

Las ventajas competitivas de los países.

Ed. Plaza &Janés.

España, 1991. Págs. 63 -- 107.

/l. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS ENSECTORES MUNDIALES

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Son l~s empresa.s, que no las naciones, ql1iypescompitYJ1.f1l1ÓsIl1erya99s,ip:Íemaciopales. Debemos, c;omprencler, de .<iué forp;1a.la,~

emprysf!sG[ea.n y mantienen la vyn~aja competitiva, GOp Qqjetiq..q~,explicamos qué papel desempeña la nación en este proceso.1.:E~"lam()der"ilacpppetepcia internacional, las empresas no necesitaIl.que-darsgen~l~ijstradas.eq su país deorigep. Pueden cOlll.petir,. c9ne~tr<l;-teg;ia,s'mupdiales, en)as qUe las activjda.des tienen

lug;~r9P mychOs;p~ísys.pepemosprestar una, especia,l a,tenciónala. fOfll}a en C¡uf la,~e~trGlte9ias'mundiales contribuyeq a la,ventaja competitiva, porque danu'Pa.Jlu7y~configuración al papel de J~ nac;ión de origep.

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~omepzaré coplos principios básicos de la estrategiaconipetitiva.-Mllch§s de los principios son los mismos tanto si la competep<;ia.fsinterior o intemacio,na1. Habiendo sentado esta base, yolXyréa lasf()rrna.sepquelasempresas mejoran su ventaja competitiV'apormédiüdela competencia mundial. Los principios de la estrategia definirán qtréa.tripl1tQs de una nac,ión son pertinentes.

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Estrategia competitiva

,>Launidadbásica,de análisis para comprender lacompetenciaeseIsect()f. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidoresq\.ie fabrican' productos. o prestan servicios y compiten directamentyU)1()Scon otros.2 Un sector estratégicamente

diferenciado,comprendeproductos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares;C;~becit~r90r:rro ejemplos; los aparatos de telefax,el polietileno de baja

64 MICHAEL E. PORTER

densidad los camiones pesados para caITetera y el equipo para moldeode plásti~os por inyección. Puede haber sectores afines que fabricanproductos que comparten la clientela, las tecnologías o los canales, peroque tienen sus propias y singulares necesidades en lo que a ve~tajacompetitiva se refiere. En la práctica, delimitar las fronteras sectonaleses inevitablemente, una cuestión de grado.,

Muchos comentarios sobre la competencia y el comercio internacio-nal emplean unas definiciones excesivam~nte generales, tales comoBanca, productos químicos y maquinaria. Estos no son sectores estr~-tégicamente significativos porque tanto la naturaleza de la competenciacomo las fuentes de la ventaja competitiva varían mucho dentro de el.l°s.La maquinaria, por ejemplo, no es un sector sino docena~ de .sector~sestratégicamente diferenciados, tales como el de maqumana textil,equipo para ~ratamiento del caucho y maquinaria para imprimir (todoslos .cuales hemos estudiado) ,cada unocou sus propias y singularesnecesidades en lo que al ~xitocompetitivo se refiere.

El sector es el palenque donde se ganaÓse pierde la ventajacompetitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva,tratande definir ye~tablecer un método para compe~ir:en susectorquesea renta1:>1ea,la vez qÍ1~ sostenible. No hay UIía estrategiasompetitiva,utiiver~ar 'y, s()lo, podrán alcanzar el é"ito las estrategia~a,daptadas al.séctof'eIlparticular y a las técnicas y activos de un~empresa' enparticular;""".",,., :

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Dos~suntosesenciale~ sirven de base para la elefclOp. de upa,esttategia co~¡Jetitiva. El primero es la estruc~u-radel ~ectbr. en el qu~c()Jnpite la eIÍlpn~s~; Los sectores difierennotablell1ep.te en laJ)at~rale~,zade' la c()rhpet~l1eia" y notodos los sectoresottecen las .IIllsmasoportímidades .para conseguir una rentabilidad sostenida. Larentabili;:dad IIleciiaen product()s fanTl:1céuticos ycosméticos es extremadall1en~te alta; por, ejemplo, mientras 'no es ése el c:ólso en muchos tip?s decónfección.yacer()s. El segllIldo asunt? esencial en la estrategia' es. elIJOs,isioYfamientodentrodel sector. Algunas I?osiciones son más rentablesqlle otras¡con independencia de lo que pueda ser la rent~bilidad medidel sector.:'"

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Ninguno de los asuntos es suficienté por sí mismo para marcar laelección de estrategia. Una empresa perteneciente a un sector altamenteatractivo puede que no consiga una rentabilidad satisfactoriasi, h~elegido un posicionamiento competitivo deficiente;3 Tanto la estructuradel sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectorespueden evolucionar hacia uurnayor o menoratractivo conel transcursodel tiempo, a medida que las baITeras para entrar en el sector u otroselementos de la'estructura sectorial vayan experimentando carnbios:La'posición competitiva es reflejo' de una lucha que no cesa entre .'los'competidores. , , "

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,,' ,";,'. '.:Tanto 'el atractivo de uu sector como la posición competitiva puede

65DA'Vf.NTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES

coriformados una empresa. Aquellas que obtienen más éxitoIlo sóloreaccionah alos estímulosquereciben de su entorno, sino que trataudeinfluir en él a favor de ellas; A decir verdad, son los cambios en laesttücturadel sector, o la aparición de nuevas bases para lawentaja..competitiva, lo que es la razón fundamental de los cambios sustancialesen la.posición competitiva. Las firmas japonesas pasaron a ser líderesmundiales en receptores domésticos de televisión, por ejemplo,fundán"dose en el cambio hacia aparatos compactos y portátilesyen,el cambiode das, antiguas lámparas de vacío por la tecnología de'lossemiconductores.Las empresas de una nacióusustituyen a otras en lacompetencia internacional cuando están en una mejor posición parapereibiro reaccionara tales cambios.

El análisis estructural de los sectores

Laéstrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta compren-sión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquiersector, tanto si es naciÓhalcoIÍlo internacional, la naturaleza de lacompetencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenazade nuevas incorporaciones, 1;1amepaza Qe productos 1) serviciossustitutivos, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el pod~rde negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competi-dores existentes '(véase Figura 2-1). 4

LaiI~tgMIHa¿:de .las cinco fuerzas varía de uno a otro sectof'ydeter'r1:1.iIl>á.<J~reIlta~ili~ad a largo plazo del sector en cuestión.. Ensectores donde his. cirico fuerzas son favorables, tales como los de lasbebidas no alcohólicas, los ordenadores centrales, la publicación debases de datos, los productos fannacéuticos y los cosméticos, muchosson los competidores que consigUi311unas rentabilidades harto atracti-vas sobre el capital invertido. En sectores donde la presión de una o ~~:Sde las fuerzas es intensa, taJes como los del caucho, el aluminio, muchasde las manufacturas metálicas, los semiconductores y los pequeños()rdenadores: poc~s .son las empresas que consiguen una rentabilidadelevada durante largos periodos.

Las cinco fuerzas competitivas detenninan la rentabilidad del sectorporque confonnan los precios que pueden cobrar las empresas, loscostes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para com?petirenel sector. La amenaza de nuevas incorporaciones .limitaelpotencial general de obtención de beneficios en el sector, porqueJosrecién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la for:r;na dehacerse con una 'partiúipación euel' mercado a base de reducirJosmárgenes: .Los Gompradores o proveedores poderosos malbaratan susprQpios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosionalos heni3fi7cios;elexigir unos costes superiores .de la actividad competitiva (publh

66 MICHAEL,E. POR TER

cidad, gastó s de venta, o I+D) o la cesión de un~parted~ los beneficiosen forma de precios inferiores a los clientes. Lapresencmdeproductossustitutivos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competi-¡dores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de factura..,ción del sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es unafunción de la estructura del sector o de las características económicas ytécnicas fundamentales de un sector. El poder del' comprador, porejemplo, es una [llnción de cosas tales como el número de compradores,la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad deun solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte:significativa de los propios costes del comprador. lo . que. crea unaespecialísima sensibilidad al precio. 5 La amenaza de nuevas mcorpora.ciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinadapor facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala

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la necesidad de penetrar en los canales de distribución.Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura;

PODER DE NEGO-CIACIÓN CON LOS

PROVEEDORES

PODER D,ENEGO-CIACIÓNDE LOSCOMPRADORES

RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

EXISTENTES

FIGURA 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competel\da en el sector

singular también. En el de los productos farmacéuticos las barreraspara la entrada son altas debidó a la necesidad de incurrir en unos gastosfijos enormes' para investigación y desarrollo y en las economías deescala al venderlos directamente a lós médicós. Los sustitutivos de unfármaco eficaz tienen un desarrolló lento y los compradores no han sidohistóricamente sensibles al precio. Los proveedores que suministranmás que nada productos de consumo normal ejercen poca influenciaiFinalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el recorte

COMPETITIVA DE LAS NACIONES 67

deJos precios 'queerosiona los beneficios del sectorsino.en. otrasvariables, tales como la 1+D que tienden a aumentar el volumen globaldelsector.Laexistencia de patentes ha retrasado igualmente lacompe-.tencia por vía de la imitación. La estructura del sector ddos productosfarmacéuticos ha sido altamente favorable en lo que a rentabilidad serefiere' y ha mantenido unos rendimientos sobre la inversi6n que sesitúan entre los más altos de cualquieradelos sectores importantes.

La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiarcon el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona., Laconsolidación de los canales de distribución que se está produciendo enun buen número de países europeos, por ejemplo, está aumentando elpoder del comprador.lLas tendencias sectoriales más Importantes porlo ,que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructurafundamental, Las empresas, por medio de sus estrategias, tambiénpueden influir -para bien' o para mal- cn las cinco fuerzas. Laintroducción de los sistemas de información basados en ordenadores,por citar otro ejemplo, está levantando unas considerables barreraspara la entrada en el sector de las líneas aéreas, al exigir inversiones qu<?se cifran en cientos de millones de dólares.

La estructura del sector tiene un especial significado en la compe-tencia internacional por bastantes razones. En primer lugar crea. dife-rentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. Competir en unsector fragmentado como el de confección exige unos recursos ytécnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el delos avionestomerciales,El entorno que una nación ofrece puede sermejor para unDS sectores que para otros en lo que a posibilidades decompetir serefiere.

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En segundo lugar, los sectores importantes para unaltonivel de vidasuelen,ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectoresestructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que puedanmantenerse firmes en áreas tales corno tecnología, técnicas especializa.das, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente

. cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores yconseguirán unos rendimientos sobre el capítal.de lo más atractivo. ElniveLde vida dependerá de forma importante de.la capacidad de lasempresas de una nación para penetrar con éxito en sectoresestructuralmente atractivos. Lo más .0 menos atrayente que sea unsector es algo que no viene determinado deforma fiable por el tamaño,eL rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos, 'quefrecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores guberna"mentales, sino por la estructura del propio sector; Al marcarse cornoobjetivola.entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, mu.chashaciones en vías de desarrollo han hecho un uso altodas luceserróneo de sus escasos recursos nacionales.

Una. última razón de la importancia dda estructura del sector en la

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68 MICHAEL E. PORTER

competencia internacional es que el cambio estructural crea auténticasoportunidades para que los competidores de una nación penetren ennuevos sectores; Las fábricas japonesas de máquinas copiadoras, porejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana (sobretodo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto malatendido (las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo plantemnien"to de cara al comprador (el uso de distribuidores en lugar de la ventadirecta), modificando el proceso de fabricación (producción en serie enlugar de por lotes) y modificando el método de determinación de precios(la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultabamuy intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras parala entrada y anuló las ventajas del anterior líder. Lá. forma en queel entorno de una nación indica el camino o presiona a sus empresaspara que perciban tales cambios estructurales y les den adecuadarespuesta es de vital importancia para comprender las pautas del éxitointernacional.

El posicionamiento dentro de los sectores

Además' de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector einfluir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro delsector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresaen lo que atañe a su forma de competir. En el sector del chocolate, porejemplo, las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars)compiten mediante la producción y comercialización masivas de unaslíneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chbcC)lateestandarizadas. En contraste con esto, las empresas suizas (talescomqLindt y Sprüngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo productos selectosa precios superiores por mediación de canales de distribución máslimitados y especializados. Elaboran cientos de productos diferentes;emplean ingredientes de la máxima calidad y dedican' mucho mástiempo que otros al proceso de elaboración. Tal como este ejemplo ponede relieve, el posicionamiento comprende la totalidad del enfoque deuna empresa respecto a su forma de competir y no solamente susproductos o su grupo objetivo de clientes.

En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Ala largalas empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidorescuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tiposfundmentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciación. Elcostinferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseña ,fabricary comercializar un producto comparable más eficientementeque sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de loscompetidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superioresLos fabricantes coreanos de acero y semiconductores, por ejemplo; ha

.r..A!\íENTAJA COMPE1.1TIVA DE LAS NACIONES 69

penetrado en muchos mercados utilizando estaestrategia¡ con la quehan vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican productoscomparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obramuy barata pero extremadamente productiva y de moderna tecnologíade procesos comprada a proveedores extranjeros abajo licencia deéstos. .

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valorsuperior y singular en términos de calidad, características especiales yservicio posventa del producto. Los fabricantes alemanes de máquinas-herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias de diferen~ciación centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez delservicio que pueden garantizar con sus productos. La diferenciaciónpermite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a suvez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentadoque los costes sean comparables a' de SeIScompetidores.

La veJ!!~E-competitivadel:ualquiera_d~~S~Qs 4Qs !i1LQ~~~t[ad.!:lc~~pUIl<U2rPductividad-Il1ás--,;t_lta_quela..deJQs.c.Qmp-eÜdQr~s~_La.~IImr~.~q_Qt~etraQ9:.ÜU;illLCl)S1esjnfel~or_es.1abric.a.uJ:la.ca;ntidad._dada.ct~.nr.Qflycct~pCQrLelempleQ.dg.ffi€I1Qs-msumos.que$USc._QmR~t!QQ~§.:--k§;.~-mRr~§~:tm!~.tr~.Q~;;lcomJI1a-0IaI'a-di:feI'eFleiaGi0I1.consigue_..u:IlQ.§tQgr~§Q~J:iQJ:.-unidad-~~XQg1!QtQ.$up~rio¡;es;aJos,de.osus;:GQm.pt;!idores. ~s,íP!J~"$)Ja~:\!entajac.QmfJ€t4tiva~estádirecta:mente~viRGulada,aIa:S:usl~ñ:tadónLdeJa.r:eJl ta-~~QIlaL o

Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferioresy una clara diferenciación respecto a la competencia.6 Alcanza-r ambasmetas es difícil porque brindar un rendimiento, una calidad o unservicio singulares es de por sí más costoso, en muchos casos, que tratarsolamente de ser comparable a los competidores en lo que a talesatributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnología o losmétodos. de fon:na .t~l qu~ simultáneamente reduzca los costes y h1ejo~ren la. dlfer~nc:aCl?,n. Sm em?argo, lo~ competidores acabarán porrecurnrala lmItaclOn y les oblIgaran a elegir qué tipo de ventaja van aresaltar.

Ahora bien, cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha aten~ci?n a ambos tipos_de ve~taj.a aunque mantenga un evidente compro~~ISO dealcanzarl.a sUI?enondad en uno solamente. Un fabricante quedIsfrute. de costes mfeno~es debe ofrecer calidad y servicios aceptablespara~vItar que sU ventaja en costes se vea anulada por la inevitablenecesIdad de hac~r desc~entQs en los precios, mientras que la posiciónde costes de un dIferenC1ador no debe estar tan por encima de la de§uscompetidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida enla venta. o .

La' otra variable importahte en el posicionamiento es el ámbitocompetitivoio la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector.La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que

Liderazgo enDiferenciacióncostes

Centrado en Diferenciacióncostes centrada

70 MICHAEL E. PORTER

fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compra~dores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y elconjunto de sectores afines en los que también competirá.

Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante Sedebe a que los sectores están segmentados. Prácticamente en todos 10$sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales dédistribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos sonimportantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes; unacamisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y unacamisa de diseñadoraireada a los cuatro vientos son camisas las dos}pero se venden a compradores con criterios de compra harto diferentes.Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferen,tes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente;.son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen partedel mismo sector.7 No deja de ser significativo que las empresas de unanación alcancen el éxito en un segmento sectorial (Taiwán en calzadobarato de piel) mientras que las de una nación diferente tienen éxito enotro (Italia en calzado de lujo de piel).

El ámbito competitivo también es importante porque las empresaspueden conseguir . a veces ventaja competitiva de la amplitud o deexplotar las interrelaciones al competir en sectores afines. Sony, porejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su marca,canales de distribución y avances tecnológicos con una amplia gama deproductos electrónicos a escala mundial. Las interrelaciones entredistintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantesactividades.o técnicas al competir en ellos. Examinaré más adelante lasfuentes de ventaja competitiva que se producen al competir a escalamundial. .

Las empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitLvos diferentes. Adecir verdad, tales diferencias son típicas entre empresasde diferentes naciones. La elección más básica es entre un ámbitoamplio y centrarse. en un segmento determinado. En el sector de lamaquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecenunas amplias líneas de producto mientras que las empresas italianastienden a centrarse en segmentos especializados según el uso final a quese destinan. En elde los automóviles, las compañías líderes norteame~ricanas y japonesas tienen líneas de produtto amplias, mientras quBMW y Daimler-Benz (de Alemania) dan más importancia alos cochede altas prestaciones y Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran eutilitario s medios y pequeños.B ...

El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la nociónde estrategias genéricas, o diferentes enfoques para una actuación supe!rior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas ela Figura 2-2, representa un concepto fundamentalmente diferente dcómo competir. En la construcción naval, por ejemplo, las empresa

COMPETITIVA DE LAS NACIONES 71

j¡lpcmesas siguen la estrategia de diferenciación y ofrecen una ampliaserie de buques de alta calidad.. a precios superiores. Los astilleroscoreanos persiguen la estrategia de liderazgo en costes y también ofrecenmuchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior.Las empresas coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costesinferiores que las er,npresas japonesas. Los astilleros escandinavos demás éxito son diferenciadores centrados, pues se centran en unos tiposespecializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos paracruceros de turismo que requieren unas tecnologías especializadas ypor lo que pueden pedirse unos precios suficientemente altos paracompensar los costes superiores de la mano de obra escandinava.Finalmente; los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientescompetidores en el sect6r, ofrecen barcos relativamente sencillos detipo normal a precios (y costes) todavía más bajos que los de loscoreanos.

Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo deestrategia que sea apropiada para todos los sC'ctores aunque, a decirverdad, diferentes estrategias pueden coexistir con H:;COéxito en mu-chos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama c:U<:ooniblede opciones estratégicas, estoy todavía por encontrar un sector en el '-1.:~':'sólo una estrategia pueda tener éxito. También puede haber diferentesvariantes factibles de la misma estrategia genérica, que entrañen dife-rentesformas de diferenciarse o centrarse.

VENTAJA COMPETITIVA

Coste inferior Diferenciación

Objetivoamplio

ÁMBITOCOMPETITIVO

Objetivoreducido

FIGURA 2-2 Estrategias genéricas

R~zónfund~n:ental ~el concepto de estrategias genéricas es que laventaja,competÜI:'a esta .en el centro de cualquier estrategia y quealc~nzar la. ventaja reqUIere que una empresa ejerza unas u otrasop<::IQ?es.SI un~~mpresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo dev\:Jntaja competÜIva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del quepoqer alcanzada.

72 MICHAELE. PORTER

, El peor error estratégico es plantear~e en el medio o tr~tar ~e seguirsimultáneamente todas las estrategias. Esta es una receta mfalIble para'la mediocridad estratégica y una actuación por debajo de la media, yaque seguir todas las estrategias simultáneame~tetiene como r~sultadoineludible la imposibilidad de alcanzar cualqUlera.~e ella de?Ido ~ ~uscontradicciones inherentes. El sector de la construcclOnnaval e]emplificatambién este problema. Los astilleros españoles y b?tánicos han entra.:do en franca decadencia porque tienen costes supenores alos coreanos,'carecen de cualquier base de diferenciación respecto a los j~p.oneses yno han sabido identificar determinados segmentos (como hIcIeron losastilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtenenuna ventaja competitiva dentro de un campo más reducido. Carentes decualquier ventaja competitiva, subsisten fundamentalmente a base depedidos oficiales,

Fuentes de ventaja competitiva

La ventaja competitiva se deriva de la forma en qu: las eI?presas,organizan y llevan a cabo actividades discretas,. ElfunCI?~amIentodecualquier empresa puede dividirse .e~ una sene. de actIVI~ad~s talescoinolosvendedores haciendo sus VIsItas comercIales, los tecmcos delservicio haciendo sus reparaciones, los científicos diseñando productOo procesos en el laboratorio y los directores financieros captandocapital. ,

Las empresas crean valor para sus compradores por medio de larealización de estas actividades. El valor definitivo que crea una empesase mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar po

\SU pród"ucto os,ervicio. Una firma es rentabl~~ieste precio. supera eJ-coste colectivo de realización de todas las actIVIdades requendas. Para

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nseguirventaja competitiva respecto a sus rivales, una empr;esfj. ha deofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo" lasactividades de forma más eficienteque sus compt;tidores (coste inferior);o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor parel comprador y permita obtener un sobreprecio (dif-e~enciación).

Las actividades que se llevan a cabo al competIr en un sector eparticular se pueden agrupar por categorías tal, como se mues~r~ en 1Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor. Todas las actIvIdadede la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el compradoro Las actividades pueden dividirse, a grandes 'rasgos, en dos gruposaquellas que se refieren a la producción, comercializ~c.ión,ent~e~aservicio posventa del producto, dentro de unplano cotIdIano (act1Vlddes primarias) y aquellas que proporcionanrecursos h~manositecn?logía e insumos comprados, ofllnciones generales demfraes~ructurpara apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea msumo

DE LAS NACIONES 73qOí11j:>tados,recursos humanos, alguna combinación de tecnologíasyse

'aprovecha de lá\infraestructurade la empresa como la dirección general

Ydla:finánciera. (,I,I

rACTIVIDADES,

DEAPOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA(p. ej.: pjnanzas, Planificación)

GESTIÓN DE' RECURSOS ÍfUMANOS :, .. .

L APROVISIONAMIENTOS

LOGÍSTICA OPERA- LOCÍS:CICA' iV1JiP,,"CETINGSERVICIODE CIONES DE y POSi:r,,!TA

ENTRADAS (Fabricación SALIDAS \IEN11iS

'1ACTIVIDADES PRIMARIAS

FIGURA 2-3 Lá cadena del valor

La,estrategia marca la forma en que una empresa realiza suspeculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las activi-da~esyarían en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en losdiferentes sectores. En máquinas de imprimir son esenciales para elexitO el ~esarrollo de la tecnología, el montaje (parte delfundónamien-to), tel servi~io posv~nta. En los detergentes, la publicidad es crucial,'~ientras

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que la fabriéación carece J.e complicaciones y el serviciOposverItá~spo~o mellas que inexistente.

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e,~sa) surglO como compé:tIdor lIder en herramIentas mecánicas porquefue el primero en emplear materiales nuevos y menos éostosos para la

~f~brifa~ióll dy las piezas d~ las herramientas y paraprodllcirmodelbs~standari~ados en una sola factoría que vende por todo el .mundo,' Lasc:ofi1pañíaschocolateras suizas alcanzaron su actual pr-ominer:¡cia al serpi~~etas en. nuevas forITIlJhciones de los producto~ (entre ellasdchocolate con le~he) yen la utilización de nuevos métodos de elabora-ción~"tales cOmo el batido continuo" que mejoró sustancialmente lacalidad del producto.

74 MICHAELE. PORTER

Una empresa es algo más que la suma d~ sus activida.des. La cadengdel valor de una empresa es un sistema mterdependIente o red d~actividades conectado mediante enlaces. Los enlaces se produceIfcuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste. o laeficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enla~es crean SIt~a+ciones en las que si se opta por algo tiene que ser a ~am~lO de r~nuncIara otra cosa,sobre todo en lo que se refiere a la reahza~lO~ de dIferentesactividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un dIs~no de p:?duc~omás costoso, unos componentes de más valor y una mspecclOn masminuciosa pueden reducir los costes del servicio posventa. Una empresaha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo con su,estrategia para alcanzar una ventaja comp~t!tiva., .

Los enlaces exigen también que las actIvIdades esten coordm?d~s.Las entregas a tiempo exigen que tanto los talleres c?mo la ~~gIStIcaexterior y las actividades de servicio (como la de mstalaclOn, porejemplo) funcionen perfectamente si~croniza~as. La buena coordma-,ción permite la entrega a tiempo sm ne~esId~,d de manten.e~ unosgravosos niveles de existencias. La c??rdmaCI~m de las. aC~lVIdadesenlazadas reduce los costes de transacclOn, permIte una mejor mforma"ción a efectos de control y hace que unas operaciones menps cOstosasen una actividad sustituyan a otras más costosas en al~n ot~o punto delproceso. Coordinar las actividades enlazadas. tambIen es una formaimportante de reducir el tiempo total necesano para llevadas. a cabo,extremo este que cada vez es más importante en lo que se refiere a laventaja competitiva. Por ejemplo, se están c~nsiguiendo .una~ ,econo-mías de tiempo espectaculares gracias a este tIpO de coordmacI~n en eldiseño e introducción de nuevos productos y en el tratamIentodespacho de pedidos.

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La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decIs~vaventaja, competitiva. Muchos enlaces no son evidentes y !qs nvalsuelen tener dificultades para percibirlos. ?btener.los ~~neficlOs.de ~oe,nlaces exige simultáneamente una compleja coordmacIon or?amzatnry la resolución de difíciles situaciones de toma y dac.a entre lmeas d~ lforganización, lo que es bastante raro.~as empre.s,as japonesas ha~ sIdqparticularmente hábiles en lo que atane a la gestlO~ ~~ los ~nl~ces, ~lla~popularizaron prácticas tales como lasuperposIclOn pan::Ial. de lopasos en el proceso de desarrollo de ~n I).uevo producto para,meJorar

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facilidad de fabricación y red1.lcir.el tIempo de desarrollo, aSI como uninspección más cuidadosa parareducir los costes del servicio posvent

El adquirir ventajg competitiva exige que la cadena de Y,?lor de uJ1.empresa se gestione como un sistema y nocomo una Col:cclOn de J?artseparadas. Configurar de nuevo la cadena del valor, volVIendo a ~sI~naordenar, reagf1.lpar o incluso eliminar actividades suele ser la ~ImIen.de una sustancial mejora en la posición compe~itiva. Tenemos un bueejemplo en los electrodomésticos, sector en el que los italianos transf()

DE LAS NACIONES 75

matori la fabricación y explotaron fm canal de distribución completa~mente nuevo para llegara ser líderes mundiales de exportación en losdeceniOs de 1960 y 1970. En máquinas fotográficas, las empresasjaponesas se hi~ieronlíderesmundiales al.sir!lUltaneat la comerc~,:lizaciónde ,la tecnologra reflex con un solo ObjetIvo, la, transformacIon 'de lafabricacióü que pasÓ a hacerse, de' forma masiva y automatizada, y elhecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.

La cadena del valor de una compañía para competiien uh determi-nado sector forma parte de una mayor corriente de actividades quedenomino el sistema del valor (véase Figura 2-4). El sistema del valorincluye a los proveedores que aportan insumos (tales' como' materiasprimas, componentes, maquinaria y ~ervicio~ comprados) a la:~adel1adel valor de la empresa: En su cammo hacia el comprador final, elproducto de una empresa suele 'pasar por las cadenas del valor de loscanales de distribución. En última instancia, los P10d:;ctas pasan a serinsuITlOS' comprados en las cadenas del valor de sus compradores,quienes ütilizan los productos para llevar a cabo sus propias 'activi-dades. .

~.[[QroCADENAS DELVALOR DE LOS

, PROVEEDORES

CADENA DELVALOR DE LA

EMPRESA

CADENAS DELVALOR DEL

CANAL(DISTRIBUIDORES

o MINORISTAS)

CADENAS DELVALOR DEL

COMPRADOR

FIGURA 2-4 El sistema del valor

La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de loacertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. LoseÜláces n:osólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que

t tarnbiéncrea.n interdependeneias entre una empresa y sus proveedores! ;ycanEdes. ~l}¡:L~ll]P!:e.~?,pgede,crearYentajacomp~!i~iya_mediante la

: ;~: ~g~ITl_~~~~!<2~-,~~(:~Qrc:l!!!9:ciQn ..,de ~st()~..;~Dté.l:ces_. S()I.!_t;l__~~f~i~~"t;-Las',51 entregas frecuentes y concretas por parte de los proveedores- (unaf~ipráttita den.ominada ahora kanban en honor de sus precurSores japo-:;Jlleses),por ejemplo,pueden rebajar los costes de manutención de una''empresa y reducir el nivel necesario de existencias. Pero lasdportuhida-;des de conseguir economías mediante la coordinación con los provee-dores y los canales van mucho ITlás allá de lalogístita yel tratamien.to

76 MICHAEL E. PORTER.

de los pedidos, y abarcan la l+D, el servicio posventa y muchas Dtrasactividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden bene-ficiarse, todos ellos, de una mejor identificación y explotación de talesenlaces.9 La capacidad de las empresas de una nación para explotar lo~enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro .del país nodejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de lanación en un sector.

La cadena del valor ofrece un medio de, comprender las fuentes deventaja en costes.lo La posición .de costes~~ una empresa es su costetotal de realización de todas las actividadésnecesarias con relación a suscompetidores y .l~LY.fP:t~j::l,,~~.S?,~te,s..:pyeslt::,.J2r()du.:c:iJ:'seeJ}~u~lquieractividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limItada y-;;conc~ntran en la fabricación. Los líderes en el tema de costes, sinembargo, suelen incurrir también en bajos costes en sus facetas dediseñadores de producto, comercializado res y responsables de la pres,tación de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo detoda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes también suelerequerir que se optimicen los enlaces entre actividades así como que semantengan una estrecha coordinación con los proveedores y los ca-nales.

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. . .". ,." .","La cadena del valor también pone al descubierto las fuentes de

diferenCiación. Una erripresa crea valor parasu ¡;::li~ptela (ypúrlbtantouna diferenciación significativa) si rebaja el coste para su clientela <)eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes nopuedan igualar comprando a los competidO'res. La diferenciación seproduce, fundamentalmente, en razón a la forma en que el producto, losservicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a lasactividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre unafirJ:A,ay sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente potencial dediferenciación. El más evidente es el impacto del producto en sí de laempresa sobre la actividad del cliente en la que s~utiliza; por ejemplo,un ordenador utilizado por el cliente que lo compró para el tratamientode sus propios pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa,Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciación de primerorden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias máscomplejas en sus compradores. Un componente montado en el produto de un cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existen"cias y repararse como parte del producto del cliente, si falla. Cadauncide estos impactos más indirectos del producto llevan a nuevas oportu-nidades de diferenciación. Además, casi todas las demás actividades dela empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, edepartamento de ingeniería del proveedor puede ayudar a gueeproducto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto decliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y scliente son, potencialmente, fuentes adicionales de diferenciación.

tÁ'VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 77

Las diferentes bases para la diferenciación dentro de diferentessectores también son importantes para la ventaja competitiva nacional.Hay diferencias sistemáticas en los tipos de relaciones con los clientesen las que resultan insuperables las empresas de determinadasnacio~nes. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho éxitoen sectores donde se precisa una estrecha colaboración con los clientesy donde las necesidades de servicio posventa son sustanciales. Lasjaponesas y norteamericanas tienden a prosperar cuando los productosson más estandarizados.

La cadena del valor permite una visión más profunda no sólo de lostipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbitocompe"titivo a la horade conseguir ventaja competitiva; El ámbito es impor,tanteporqueconforma la naturaleza de las actividades de una empresa,la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valoLAlseleceionarunreducido segmento objet¡'.') por ejemplo, una empresapuede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del seg.,mento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciablediferenciación en comparación con los competidores que cubren un:=¡,línea más amplia. Por otra parte, el ámbito amplio puede generarventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades convarios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines:Compañías alemanas de productos químicos tales como BASF, BayeryHoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productosquímicos, pero emplean equipos comerciales e,instalaciones comunesde fabricación para ciertos grupos de productos. De forma similar,algunos fabricantes japoneses de electrónica de consumo como Sony,Mátsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectoresafines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios.Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales detomercialización, sacan ventaja de tecnologías comunes de producto yprocesos y recurren a las compras conjuntas.

Una razón de que las empresas consigan ventaja competitiva es queeligen un' ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en unsegmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar losproductos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos parasordos, por ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia deamplificación para los pacientes con graves problemas auditivos, con-siguen un rendimiento superior en comparación con sus competidoresnorteamericanos y daneses menos centrados. Llegar a ser una de lasprimeras compañías que compite a escala mundial contra competido"res nacionales que todavía se concentran ensu nación de oligeI1es ()tro:tnediobastante con-iente de incrementar la ventaja competiti:Va. Lanación de origen desempeña un papel importante en la forma deproducirse estas diferencias de ámbito.

78

Cómo crear ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descub.

nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas amercado,!! lo que en último extremo es un acto de innovación. Linnovación se define aquí en sentido general, a fin de incluir en ella tantqlas mejorasen la tecnología como los mejores métodos o formas dehacer las cosas. Puede manifestarse en cambios en los productos;cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas forma!)de distribución y nuevos conceptos de ámbito.12 Los innovadores nqsólo responden a las posibilidades de cambio; sino que hacen que s~produzcan con mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de lainnovaciones son más bien triviales y marginales más que radicalesDependen más de una acumulación de pequeños golpes de ingenioprogresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuentemente giran en tomo a ideas que no son <<nuevas» sino que nunca shabían perseguido con auténtico interés desde que alguien las concibióy también suelen derivarse del aprendizaje de la propia organización eigual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversionespara el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente tambiépara activos tangibles y.esfuerzos de marketing.

Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rivaldejan de percibir la nueva forma de competir o no tienen ganas o formde replicar. Esto puede ser resultado de muchas causas, entre las qucabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos especializados,sin flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos. Por ejempIlos fabricantes suizos de relojes tenían una de estas mezclas de motivopara dar respuesta a Timex (de Estados Unidos) que fabricaba relojesuperbaratos de usar y tirar, porque temían deteriorar la imagen suizde calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de fabricción totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de bajprecio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante rara ve,?tendrá éxito. A menos que el innovador altere la naturaleza de lacompetencia, las represalias de los líderes establecidos normalmenteserá enérgica y eficaz. ... .

En los mercados internacionales, las innovaciones que produceventaja competitiva prevén las necesidades tanto interiores como etranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como lo ha hecho la preocupacióinternacional por la seguridad de los productos, algunas compañíasuecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho éxitO al preveprontamente la oportunidad de mercado en este campo. Porotra partlas innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias qu

COMPETITIVA DE LAS NACIONES 79c; ¡".

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son peculiares del mercado interior pueden retrasar realmente el éxitocompetitivo internacional.

Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse dealguna qiscontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunasveces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportuni-dad que ha pasado desapercibida. Las causas más habituales de inno-vaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:

LeNuevas tecnologías. El cambio tecnológico puede crear nuevasposibilidades para el diseño de un producto, la forma decomerciarlo,producido o entregado y los servicios auxiliares que se prestan. Es elprecursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevossectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto.Alemania empezó por ser líder en productos para la creación deimágenes de uso médico, por ejemplo, después del descubrimiento delos rayos X en Alemania. Es muy probable que elliderazgo cambie demanos en un sector c~;:ndo u¡} cambio tecnológico de cierta. entidadhace obsoletos o inútiles los conocimic!!tos y los activos de los líderesexistentes hasta entonces. Por ejemplo, las empresas japonesas hanganado una posición envidiable en la creación de ;--:::<ígenes médicas(situándose de tú a tú con las empresas alemanas y nOl1:earC:"ricanas)debido a la aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrol:::c:aque sustituyen a los tradicionales rayos X en algunas aplicaciones.

Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo paradigmatecnológico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente lesresulta tadavía más difícil dade la debida réplica. Los competidoresnorteamericanos líderes en lámparas de vacío (RCA, General Electric,GTE-Sylvania) entraron sin excepción en el sector de los semiconductores,por ejemplo, pero ninguno tuvo éxito. Competidores recién incorporadosal sector de los semiconductores, tales como Texas Instruments, esta-ban más comprometidos con la nueva tecnología y tenían organizacionescon personas, actitudes y sistemas de gestión mejor capacitados paradesarrollarlos.

. 2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja com\petitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen \

nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Loscompetidores establecidos de antiguo puede dejar de percibir las nuevasnecesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerla exigiríauna nueva cadena del valor. Las empresas norteamericanas de. «comi-das rápida~»consiguieron uná enorme ventaja internacional, por ejem-plo, amedlda que los compradores de muchas naciones se acostumbra-ron avalorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restauranteslocales se adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena delocales de comidas rápidas es radicalmente diferente del de una cadenaderestaurantes tradicionales.

.3. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de

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crear ventaja surge también cuando aparece un nuevo y distinto seg:mento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de unanueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprendenno sólo nuevos segmentos de clientes, sino también nuevas formas deproducir determinados elementos de la línea de productos .0 nueva.sformas de llegar a determinados grupos de clientes. Un buen eJemplo esel sector de las carretillas elevadoras de horquilla, donde los Japonesesdetectaron un segmento desatendido en las pequeñas carretillas dehorquilla para usos generales. Al centrarse en este segmen~o, p~dieronestandarizar los diseños y transformar el proceso de fabncaclOn que;gracias a ellos, pasó a utilizar unos niveles muy s~periores deauto matización. Este ejemplo ilustra el modo en que serVIr a un nuevosegmento suele crear el potencial para configurar- de nuevo ysustanciabnente la cadena del valor, algo que los competIdores estable;cidosdeantiguo pueden encontrar harto difícil de hacer.

4~ Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventajacompetitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambiósignificativo en los costes absolutos o relativos de insumos t~es .comomano de obra, materias primas, energía, transporte, comumcaClOnes,medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser reflejo denuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidadde utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresaconsigue ventaja competitiva mediante un proceso de optimi~acióbasado en las nuevas condiciones, mientras que sus competIdorearrastran la rémora de unos activos y métodos adaptados a las antiguas

Un ejemplo clásico es el cambio en el coste relativo de la mano dobra de unas a otras naciones. Corea y ahora otras naciones asiáticashan hecho competitivas en proyectos internacionales de construcciórelativamente sencillos a medida que he ido subiendo los salarios en 1países más industrializados. Más recientemente, un acusado descensen el coste del transporte y las comunicaciones está propiciando nuevformas de organizar y dirigir las empresas, formas que a su Vepropician la ventaja competitiva, como puede ser la posibilidad deconfiar más en proveedores externos especializados y también en laposibilidad de explotar un sistema de producción auténticamentemundial.'

5. Cambio en las disposiciones gubernamel1tales. Los ajustes en 1naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concernienteaspectos tales corno las normas de los productos, los control~medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vedan como resultado la ventaja competitiva. Los líderes sectorialexistentes han adaptado sus actividades a un régimen regulador espcífico y un cambio en ese régimen puede dejarles incapacitados parreaccionar. Las sociedades de valores norteamericanas se están benefi

DE LAS NACIONES 81 --_/----------------

dando de una reducción en la normativa de los mercadO; financierosque está teniendo lugar en todo el mundo, porque los legisladoresnorteamericanos apoyaron esta tendencia y las sociedades de EE.UU,ya se han acostumbrado a operar así.

To;nar medidas pronto para explotarel cambio estructural

Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitivapara aquellas compañías que pueden captar prontamente su significadoy tomar medidas agresivas para explotados. En un considerable númerode sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron suposición durante décadas. Las compañías alemanas ysuizas de colorantes(Bayer, Hoescht, BASF, Sandoz, Cibv Geigy, que más adelante sefusionarían en Ciba.Geigy) han mantenido §llS posiciones de líderesinternacionales desde antes de la Primera Guern, Mundial. Procter &Gamble, Unilever y Colgate han sido líderes inteIT~qeíona]es endetergente s desde el decenio de 1930. .

Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias COL";-guen ventajas tales cOmo ser los primeros en cosechar eéonomías deescala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentá:rsusmarcas y sus relaciones con los clientes siI1 competencia directa, elegira su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores lugarespara sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otrosinsumos. Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresatraduzca una innovación en ventajas de otras clases que bien puedan sermás sostenib]es. La innovación en sí puede que la copien, pero ]a!";J(rasventajas competitivas suelen mantenerse.

Aquellos. que se afo1t~cipan a dar los primeros pasos consiguen lamayor ventaJa competItIva en aquellos sectores donde las economías deescala son significativas y donde los clientes son más conservadoresresp~cto al cambio de proveedores. En 'estos casos, tales posicionesarrargadas ~on de lo m~s difícil de conquistar. La duración en eltiempode las ventajas de los pnmeros en maniobrar depende de si se produceno no subsiguientes cambios estructurales en el sector que las anulen. Enmuchos artÍCulos de consumo envasados y con marca, por ejemplo, laslealtades a la marca duran mucho y los cambios técnicos han sidomarginales. ~arca~ como Ivory Soap, M&M/Mars¡ Lindt, Nestléy Persilhan mantemdoel hderazgo durante generaciones.

Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunida-desParoa~osnuevos maniobreros tempranos. Enlos relojes, por ejemplo,la aparICIÓn de los canales de distribución masiva, del marketing masivoydelaproducción en serie en los decenios de 1950y 1960 permitieron

82 MICHAEL E. PORTER

que Timex y Bulova (norteamericanas ~mbas) superab~n a los ~u~zos enunidades vendidas. Más tarde el cambIO de la tecnologla mecamca a laelectrónica en los relojes propició la discontinuidad que posibilitó qUeSeiko, Citizen y más tarde Casio Uaponesas todas ellas) alcanzaran .l~sposiciones líderes. Aquellos que dan los primeros pasos en ~na generacI~:>ntecnológica o de producto bien pueden enfrenta~'se a sen~s d.esventaJ~spara acceder a la siguiente, I?orque. sus actlvos y. tecmcas estanespecíficamente adaptados a la mmedIatamente antenor. ...y todavía el caso de los relojes sirve para ilustrar otro pnncIplÓimportante; aquellos que dan los primeros pasos ~n algo no tendrá~éxito a menos que prevean correctamente los cambIOs que se producI-rán en el sector. Las compañías norteamericanas (por ejemplo, Pulsar,Fairchild y Texas Instruments) fueron de las primeras en entrar en laliza de los relojes electrónicos, frecuentemente procedentes de buenasposiciones como fabricantes de semicond,:-ctores. Sin embargo, apost~,ron fuerte por las esferas de diodos fotoemlsores (LED). Esta tecnolo~laresultó ser inferior a las esferas de cristal líquido (LCD) para los relojesmenos costosos y a. las esferas tradicionales (analógicas) combinadascon mecanismos de cuarzo para los relojes de más precio. Seiko optópor no presentar reloj alguno de LED, sino que fue una de las pri~~rasen maniobrar para fomentar la tecnología de LCD y cuarzo/analoglca.La introducción de las pantallas LCD y los mecanismos de cuarzo allanqel camino para que las empresas japonesas conquistaran ellide::azgo delsector de los relojes de comercialización masiva y para que SeIko fuerael líder mundial.

La percepción y seguimiento de la innovación

La información desempeña un papel estelar en el proceso de innvació n -información que los competidores no buscan o que no les easequible, o información asequible para otros pero que se interpreta denuevas formas. A veces es el resultado de ingentes inversiones en I+DQen investigación de mercado. Es sorprendente, sin emba:go, con cuán!afrecuencia son innovadorasaquellas empresas que senCIllamente estanmirando en la dirección correcta, sin el estorbo ni la preocupación de 1«sabiduría populan>. .

Frecuentemente, los innovadores son, de alguna manera, «mtrusosen el sector existente. La innovación puede proceder de una nuevempresa cuyo fundador tiene una formación no tradicional o que no fu~,debidamente apreciado en una empresa más antigua y asentada. O lacapacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de l~mano de nuevos directores generales que sean nuevos en el sector y portanto más capaces de percibir oportunidades ymás decididos a pers~guirlas. O la innovación puede producirse a medida que una compañí

,tA.vENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 83

se diversifica, aportando nuevos recursos, técnicas o perspectivas a otrosector. O las innovaciones pueden llegar desde otra nación con diferen-teS circunstancias o formas de competir.

Los intrusos en un sector pueden estar en mejor disposición decaptar las nuevas oportunidades. O pueden contar con los conocimien-tos prácticos y recursos diferentes que sean necesarios para competir deuna nueva forma. Los líderes de las compañías innovadoras tambiénsuelen ser con mucha frecuencia intrusos en el sector en un sentidosocial, más intangible. No forman parte de la elite sectorial ni se les vecomo participantes aceptados en el sector. Esto hace que tales compa-.ñías se preocupen menos por la infracción de las normas establecidaso por enzarzarse en una competencia indecorosa.

Con pocas excepciones, la innovación es el resultado de un esfuerzopoco común. La empresa que pone en práctica con todo éxito unasformas nuevas o meioradas de competir es aquella que tenazmentepersigue su proceso de desarrollo. frecuentemente enfrentándose agraves obstáculos. La estrategia es la crUL::'rla personal de un individuoo grupo. Como consecuencia, la innovación .-Jp.rivaa veces de lapresión, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a pe::-d~r frecuen-temente demuestra ser más poderoso que la esperanza de ganar.

Las compañías que innovan no suelen ser líderes establecidos, oincluso grandes compañías, por muchas de estas razones. Cualesquieraeconomías de escala en 1+D que favorecerían a las grandes empresas seven contrarrestadas por el hecho de que muchas innovaciones noentrañan una tecnología complicada y las grandes firmas se enfrentana muchas barreras para captar las discontinuidades y actuar en conso-nancia. En.' nuestra investigación, las mayores compañías frecue'~~e"mente fueron suplantadas por otras de menor entidad: Cll::"hdo lasinnovádoras eran grandes empresas, frecuentemente G'ande nuevaincorporación al sector y procedían de una poc.:i.:.:iónestablecida enotro,13

¿Por qué algunas compañías son capaces de detectar nuevas formasde competir y otras no? ¿Por qué algunas compaÜías lo hacen antes queotras? ¿Qué hace que algunas compaÜías puedan prever mejor lasorientaciones más adecuadas del cambio? ¿Por qué se aplica un esfuer-zo poco común? Estas fascinantes preguntas demostrarán ser crucialesen los capítulos que siguen. Las respuestas se encuentran en áreas talescomo las orientaciones en que está centrada la atención de las compa-ñías: la posesión de los tipos adecuados de recursos y técnicas,' y laspreSlOne.s que haya que afrontar para cambiar. El entorno nacionaldesempeñalln importante papel en todas estas cosas. Además, el gradohasta.eLque el entorno nacional propicie la aparición de «intrusos»dentro de la misma nación y evite así la pérdida de posiciones' por partede sectores establecidos .o nuevos en favor de empresas de alguna otranación tendrá una influencia decisiva en la prosperidad nacional.

84 MICHAEL E. PORTE

Mantenimiento de la ventaja

La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres candildones. La primera es lafuente específica de la ventaja. HayunajerarquíCtde fuentes de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Lasventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra omaterias primas baratas, son relativamente fáciles de imitar. Frecuenc:temente, los competidores pueden dar la réplica a tales ventajas sólo conencontrar otro emplazamiento o fuente de suministro a bajo coste, óanuladas mediante la fabricación o el aprovisionamiento en el mismolugar. En electrónica de consumo, por ejemplo, la ventaja del coste dela mano de obra japonesa hace mucho que se perdió en beneficio dlfCorea y Hong Kong. Las empresas basadas en estas naciones, a su vez;se ven amenazadas ahora por una mano de obra todavía más barata enMalasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artículos de electró;nica de consumo han establecido instalaciones de fabricación en ultramarsiguiendo esta progresión. También en el extremo inferior de la jerar.quía de la ventaja se encuentran ventajas en los costes imputablessolamente a economías de escala por el uso de tecnología, equipo ométodos comprados o también asequibles a los competidores. Taleseconomías de escala quedan anuladas cuando los nuevos métodosbtecnologías hacen obsoletos a los antiguos, o cuando unos nuevosdiseños del producto causan el mismo efecto.

Las ventajas de orden superior, tales como la tecnología de procesospropia de la empresa, la diferenciación de producto basada en produc"tos o servicios singulares, la fama de la marca basada en esfuerzos dt;marketing acumulados, y las relaciones con los clientes protegidas porlos altos costes que para éstos representaría elcambio de proveedor, sonmás duraderas. Las ventajas de orden superior están marcadas por unasC).lantas características. La primera es que alcanzarlas requiere técnicasy capacidades más avanzadas, tales como personal especializado y C011una elevada formación, capacidad técnica interna y, frecuentemente;unas estrechas relaciones con los clientes líderes.

La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente depenLden de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instala..ciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo o marketingfrecuentemente bastante arriesgadas. 14La realización de algunas actÜvidades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles eintangibles en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondóde conocimiento especializado. Frecuentemente, ser quien da los pri..meros pasos significa que la empresa ha invertido durante mástiempó'que sus competidores para creados. Los competidores han de invertirlo mismo o más para copiar tales ventajas, o han de encontrada forma

tkj\iEJl!'rAJACOMPETITIVADE LASNACIONES 85

de inventar algo que las soslaye. Finalmente, las ventajas más duraderascbtnbinan las mayores inversiones acumuladas con una superioridadenlarealización de las actividades en cuestión, lo que da a las ventajasun carácter dinámico. La rápida y sostenida inversión en tecnología deprbcesos, marketing, redes mundiales de servicio, o la rápida introduc-ción de nuevos productos, suelen dificultar todavía másla respuesta delos cOITlpetidores.15 Las ventajas competitivas de orden superior no sóloson más sustentables sino que suelen estar asociadas a niveles superioresde productividad.

Las ventajas que sólo afectan a los costes suelen ser menossustentables que la diferenciación. Una razón de ello es que cualquiernueva fuente de coste inferior, incluso menos refinada, puede an).llar laventaja en costes de una empresa. Si lamano de obra es suficientementebarata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verseanulada, lo que no es el caso con las ventajas por diferenciación quenormalmente han de igualarse como paso previo a la s:..:peración;Además, las ventajas derivadas exclusivamente del coste son másvulnerables porque unos nuevos diseños de producto u otras formas dediferenciación pueden eliminar una ventaja en costes derivada de lautilización de los antiguos diseños o formas de diferenciación.

El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de di-ferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Si una empresadepende exclusivamente de una ventaja, como pudiera ser un diseño deproducto inherentemente menos costoso o la disponibilidad de unamateria prima barata, los competidores se centrarán en anular, osuperar esta ventaja. Las empresas que cuentan con un dilatado histo.rial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadenadelvalor. Los fablicantes japoneses de pequeñas copiadoras, por ejemplo,tienen características avanzadas, bajos costes de fabricación debido a laautoinatización flexible, amplias redes de distribuidores que les blin-dan una cobertura de ventas más amplia que el método tr~dicional deventa directa, y elevados niveles de fiabilidad que reducen los costes delservicio posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuertea los competidores que tratan de imitades.

.'>;Larazón tercera y más importante de que se mantenga la ventajacompetitiva se basa en la mejora y elperfeccionamiento constantes. Tardebtemprano cualquier ventaja puede verse replicada si un líder sedüerme en sus laureles. Con objeto de mantener su ventaja la empresadebe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisacama sus competidores puedan imitar las antiguas;

,

,

.,' La primera tarea es mejorar incesantemente la actuación de laempresa respecto a sus ventajas existentes -por ejemplo, un funciona-miento más eficiente de sus instalaciones de producciónomásagilidadenJoque.se refiere al servicio al cliente. Esto hace que los competidores,tropiecen con mayores. dificultades para anuladas, salvo que alcancen

86 MICHAEL E. POR:

unas tasas extraordinarias de mejora.A la larga, sin embargo, mantener la ventaja exige que se amplíen'

mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos m'sustentables. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricantjaponeses de automóviles. Inicialmente penetraron en los mercadextranjeros con coches de gama bajacmedia de calidad adecuadacompitieron sobre la base de unos costes inferiores de mano de obra. Nobstante, aun cuando persistía su ventaja en costes inferiores de mande obra, las compañías japonesas fueron mejorando. Hicieron inversines muy agresivas en la construcción de fábricas grandes yultramodernacon las que beneficiarse de las economías de escala. Luego pasaron a seinnovadores en tecnología de procesos y fueron líderes en la fabricaciójusto a tiempo y en muchas otras prácticas relacionadas con la caliday laproductivídad. Esto condujo a una mejor calidad del producto, unamenores necesidades de reparacionesyunos niveles de satisfacción dsu clientela muy superiores a los de sus rivales extranjeros. M'recientemente, los fabricantes japoneses de coches han pasado a ocupala vanguardia de la tecnología de producto y están presentando marcay modelos notabilísimos. .

Mantener la ventaja exige cambios. Exige que la empresa explote 1tendencias del sector, en lugar de desentenderse de ellas. También exigque la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podllegade el ataque de la competencia. Si la biotecnología amenaza ccambiar la naturaleza de la investigación farmacológica, por ejempluna empresa' de productos farmacéuticos que trate de mantener sventaja debe dar sin tardanza los pasos conducentes al desarrollo deuricapacidad biotecnológica superior. Síntomas seguros de pérdidaventaja competitiva son el esperar que desaparezca una nueva tecnolgía, descartar un nuevo segmento de compradores, o desentenderseun nuevo canal de distribución-reacciones que son, todas ellas, hartfretuentes~

Para mantener su posición, la empresa puede tener que destru'antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. Pejemplo, las sociedades coreanas de construcción naval no llegaronocupar los puestos de líderes mundiales que ahora ostentan hasta qampliaron agresivamente la escala de sus astilleros, adoptaron nuevtécnicas de construcción y elevaron sustancialmente su productividadisminuyendo el contenido de mano de obra, y desarrollaron 1capa.cidades técnicas necesarias para la construcción de buques roacomplejos. Todos estos pasos redujeron la importancia de los costes dmano de obra en una época en que los astilleros coreanos disfrutabtodavía de una buena ventaja en el coste de la mano de obra. La aparenparadoja que se da en laa.nulación de las antiguas ventajas suedisuadir a las empresas de algunos tipos de mejoras. Si las empresdejan de dar este paso, por doloroso e ilógico que pueda parecer

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primera vista, ~oscompetidores lo h~rán en vez de ellas. La forma en que~lentornOnaclOnal de una empresa mfluye en la probabilidad de que seproduzca este tipo. de conducta es un tema que nos ocupará másadelante., La razón de que sean tan pocas las empresas que mantienen su

posición es que el cambio resulta extraordinariamente dolorosov difícilpara cualquier organización que esté teniendo éxito. La compl~cenciaes mucho más natural. La pasada estrategia llega a enraizarse en laspautas de funcionamiento de la organización. La información que lamodificaría o la pondría en tela de juicio es algo que no se busca o nose deja aflorar a la superficie. La pasada estrategia cobra un aura deinvencibilidad Yse encarna en la cultura empresariaL Cualquier suge-rencia de cambio se interpreta como síntoma de deslealtad.16 Lascompañías de éxito suelen buscar lo previsible y lo estable. Se preocupanpor defender lo que ya tienen y cualquier cambio se entibia con lapreocupación de que hay mucho que perder. Suplantar o remplazarantiguas ventaja~ para crear unas nuevas es algo en lo que no se piensahasta que las antlguas ventajas dejaron de sedo basI2r;~e tiempo atrás.La pasada estrategia se queda osificada y el cambio estructurül en el1)ector lleva entonces a un cambio en el liderazgo del mercado. Lasempresas menores o las que se han incorporado al sectorrecientenlente,que no arrastran la rémora ni de la historia ni de pasadas inversioness()nlas i:qI1ovadoras del momento y las nuevas líderes.'

La capacidad de modificar la ~strategia también se v~bloqueada porel hecho dequela pasada estrategIa de una compañía se llega a encarnaren las técnica~, ~os pla~es organizativos, las instalaciones especializa-das. y lln prestlgIO partIcular que puede resultar inconsecuente con unlluevo planteamiento. A decir verdad, esa especialización es inevitablepara conseguida ventaja en un principio. Volver a dar forma a la cadenad:l valor es difícil ~ .costoso. En las grandes empresas, la ingente escala¡uwde mayores ?:fic~l~ades a la modi~cación de la estrategia. ssteproceso cie modlficaClOn de la estrategIa frecuentemente entraña uns.ilcrificio en la actuación financiera Y unos aj

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mqUletantes y a veces demoledores. Las empresas que no arrastren ellegad() de una pasada estrategia y unas pasadas inversiones bien puedenaJJ:qnJar ~nos menores costes de. ~dopción de una nueva est~ategia, porpo menCIOnar unas menores dIficultades organizativas. Esta es unar¡:tz?pcie que los «intrusos», como los he definido, sean frecuentemente¡os mnovadores.17

Así pues, la conducta necesaria para mantener la ventaja es, enmucho~ ~spectos, un acto antinatural para las empresas asentadas. Lassompamas que se !as apañan. para vencer la inercia y las barreras que5,<r°pone:qal cambIO y a la mejora de la ventaja son, en la mayoría de loscasos, aqu711as que. se h.an visto estimuladas por la presión de laS~)lnpetenCla, las eXIgenClas de los clientes o las amenazas técnicas.

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Pocas compañías emprenden voluntariamente mejoras y cambios estratégicos significativos; la mayoría lo hace porque se ve obligada.hacerlo. La presión que induce a cambiar suele proceder del exterior emás casos que del interior de la propia empresa.

Las gerencias de las compañías que mantienen su ventaja compet'tiva siempre tienen algo de miedo. Detectan claramente las amenazaexternas a su posición competitiva y reaccionan a ellas. La forma en questa conducta se ve catalizada por las circunstancias internas de unacción es un tema muy interesante que se expone en capítu~os subsiguientes.

Cómo competir internacional mente

Estos principios básicos de estrategia competitiva son aplieabltantosila empresa compite en el plano nacional como silo hace tambiéen el internacional. Para comprender el papel de la nación en la ventajcompetitiva nos orientamos, no obstante, hacia seCtores en los que 1competencia es internacional. Debemos comprender de qué forrncrean las empresas la ventaja competitiva por medio de la estrategiinternacional y cómo ésta refllerza las ventajas competitivas consegu'das en el mercado interior.

El modelo de competencia internacional difiere marcadamente dunos a otros sectores. En un extremo del espectro, la cornpetenciinternacional toma una fórmaque podríamos denominarmultidomésticLa competencia en cada nación (o pequeño grupo de naciones) es ese

d

cialmente independiente. El sector está presente en muchas nacion(hay un sector de Banca para particulares en Corea, otro en Italia y otren Estados Unidos, por ejemplo), pero la competencia tiene lugar pa.por país. El prestigio, el parque de clientesy los activos materiales deBanco en una nación poco o nada importan para su éxito en la Banpara particulares en otras naciones. Algunos competidores pueden sempresas multinacionales, pero sus ventajas competitivas pueden estconfinadas en gran medida a cada uno de los países en que compiteEl sector internacional es una colección de sectores esencialmendomésticos y de aquí el término multidom.éstico. Entre los sectóres qutradicionalmente han adoptado esta forma cabe citar a muchos tiposcomercio al por menor, muchos productos alimenticios de consumo,lventa al por mayor, los seguros de vida, los servicios financieros paparticulares, las construcciones metálicas sencillas y los productquímicos cáusticos.

En el otro extremo del espectro están los sectores mundiales, en 1que la posición competitiva de una empresa en una nación afecsignificativamente su posición en otras naciones y se ve afectada, avez, por ésta.s'. Los rivales compiten, unos contra otros,. en un plan

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auténticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas quese derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo. la

Las'empresas combinan ventajas creadas en su país de origen con otrasque resultan de su presencia en muchas naciones, tales como economíasde escala, la posibilidad de servir a clientes multinacionales y.. unprestigio de marca que puede transferirse de país a país. La competenciamundial tiene lugar en sectores tales como el de aviones comerciales,receptores de televisión, semi conductores , copiadoras, automóviles yrelojes. Los sectores se han ido mundializando cada vez más durante elperíodo posterior a la Segunda Guerra Mundial..,.En el caso extremo de un sector multidoméstico, no hay nada que

hacer respecto a la ventaja nacional o la competitividad internacional.Virtualmente todas las naciones tienen estos sectores. Muchas, por nodecir .queja práctica totalidad, de las empresas que compiten en ellossuelen ser de propiedad loca: porque la competencia país por país hacedifícil que las empresas extranjeras p'Jedan conseguir una ventajacompetitiva. El comercio internacional en tales ."ectores será de pocaimportancia o inexistente. La propiedad extranjera, en L: .medida en quesuela pr<;>du~irse, tenderá a ser eminentemente pasiva ysoÍc.;:I1ente sematenalIzara en un control superficial.desde las oficinas generak"r1ela central. Los puestos de trabajo locales, la nacionalidad local de la~ociedad y !a investigaci?~ en el plano local no serán cuestiones de mayorImportancIa, porque la filIal nacionál controlará la mayoría, cuando no latotálidad, de las activi~a.des importantes necesarias para competicHaypocos debates a proposrto de problemas comerciales en sectores talescomo la venta ál por menor y la fabricación de artículos metálicos.

.Por el contrario, ~os sectores mundiales, son el campo de hc.~al1a en

e~q~e,empresas de dIferentes naciones compiten de forF~::"",que afectansIg.mficatl~amente a~~ prosperidad nacional. La c::.pacidad de con se-guI~ventaJa compent!va en ~ector~s mundiales es de importanciacapItal para el comerCIO y las lllVerSIOrl.CSínternacionáles.

',En l~s sectores mundial::»". las firmas se ven obligadas a competirmterna~I:malmentecon obJelO de alcanzar o mantener una ventajacompetItrva en los segmentos más importantes del sector. Bien puede~arse el c~so de que en tales sectores haya segmentos que sean dornés-tIfos debIdo a unas singulares necesidades nacionales, en los .. quepuedan pros~er~r empresas puramente domésticas. Pero optar por unenfoque ~~mestIc~ en un sector mundial es peligroso

1 con independenciade la naClOn de ongen de la empresa.

Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial

!,OUnáestrategia mundial es aquélla mediante la cual una empresaLvende sus productos en muchas naciones y emplea un método integrado

90 MICHAEL K PORTE

de proyección mundial para c~nseg~ido19 El simple h~cho de ~er u.nmultinacional no implica la eXIstencIa de una estrategIa mundIal sIlmultinacional tiene filiales autónomas que funcionan independientmente en cada nación. Por ejemplo, muchas multinacionales europea(Brown Boveri, ahora Asea-Brown Boveri, y Philips) y algunas multinacionales norteamericanas (tales como General Motors e ITT) hacompetido históricamente de esta manera, disminuyendo s.u ventajcompetitiva y brindando la oportunidad de que sus competIdores lasuperen. .

En una estrategia mundial, una empresa vende en muchas SIno etodas las naciones que representan mercados significativos para susproductos. Esto crea escala para amortizar los c?~tes de I+D. ~

parpermitir el uso de tecnología avan~ada de produccIOn. La cuestIOn qu,se plantea es cómo localizar y gestIOnar la cadena de valor para vendea escala mundial.

Un enfoque mundial de la estrategia brinda dos formas evidentes elas que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestarlas desventajas domésticas. La primera es la manera en quuna empresa mundial puede repai1:ir las actividades .entre las nacÜ:mepara servir al mercado mundial. La segunda es medIante la capacIdade una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas.2o Lubicación de las actividades de la cadena del valor más relacionadas coel comprador, tal como marketing, distribución física y servicio posventnormalmente está vinculada al lugar donde se encuentren los compradores.

Vender en Japón, por ejemplo, requiere normalmente quela emprestenga vendedores o distribuidores estacionados en Japón y que tome lamedidas necesarias para poder prestar servicio posventa en Japón. Lubicación de otras actividades también puede estar vinculadala ubicación de los compradores debido a unos elevados costes dtransporte o a la necesidad de unos frecuentes contactos. En muchosectores de servicios, por ejemplo, la preparación, prestacióncomercialización del servicio deben tener lugar cerca del compradoNormalmente la empresa ha de situar físicamente los medios necesariosparallevar a cabo tales actividades en cada una de las naciones eque opere.

Por el contrario, actividades tales como fabricación y logísticaaprovisionamientos, al igual que las actividades de apoyo, cual puedeser el desarrollo de tecnologías y las compras, pueden desvincularse emuchos casos de la ubicación del comprador. Pueden realizarse ecualquier lugar. Con una estrategia mundial, la empresa ubica taleactividades de fonna tal que pueda optimizar su posición de costes o s,.diferenciación desde una perspectiva mundial. La empresa puedconstruir una gran fábrica desde la que abastecer el mercadomundia1por ejemplo, beneficiándose de las economías de escala. pocas activida

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como necesidad imperiosa, ser realizadas en la nación deorigen.

Las opciones estratégicas características de la estrategia munidalpuedenresumirse en dos dimensiones esenciales:

Configuración: Dónde y en cuántas naciones se lleva a cabo cadauna de las actividades de la cadena del valor. Por ejemplo,¿fabricanSony y Matsushita sus magnetoscopio s en una granfábrica en Japón o crean fábricas adicionales en Estados Unidosy el Reino Unido?Coordinación: Cómo se coordinan las actividades dispersas o lasactividades realizadas en varias naciones diferentes.¿ Se usan lasmismas marcas o métodos de venta en cada nación, por ejemplo,o elige cada filial comercializadora una marca o un canal deventas separado adaptados a sus circunstancias locales?

.

.

En la competencia multidoméstica, Id.'; empresas multinacionalestienen filiales en gran medida autónomas y las ¡sC''''tionan con técnicasde gestión de cartera. En la competencia mundial, las c"-mresas tratande consegúir una ventaja competitiva mucho mayor por'medie [le supresencia internacional y de .la ubicación de sus actividades con un"perspectiva mundial y una activa coordinación entre ellas.

Configuración mundial

Al configurar a escala mundial sus actividades dentro de un sector,la empresa se enfrenta a dos opciones generales. Una se refiere a laconveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si esmejor distribuidas entre varias naciones. La segunda es la elección delas naciones donde ubicar las diferentes actividades.

Concentración de actividades. En algunos sectores, la ventaja com~petitivase deriva de concentrar las actividades en una nación y exportar.componentes o productos terminados a los mercados extranjeros. Estosuele ser así cuando existen economías de escala verdaderamentesignificativas en la realización de una actividad, una pronunciada curvade aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una solaubicación, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividadesconexas para permitir una mejor coordinación. Concentradas, o basa-das en la exportación, las estrategias mundiales son habituales ensector~s tales como la construcción aeronáutica, la maquinaria, losmatenalesy los productos que guardan relación con la agricultura.Normalmente las actividades se concentran en el país donde está la sedesocial de la empresa.

Las estrategias mundiales concentradas son más:habituales en

92 MICHAEL E. PORTER,

algunas naciones que en otras. Son frecuentes en Corea e Italia, dondhoy en día la mayoría de los productos se diseñan y fabrican en el mismpaís, mientras que en las naciones de ultramar sólo se lleva a cabo 1comercialización. En Japón, ésta ha sido la pauta en la mayoría de losectores que han alcanzado éxito internacional, aunque las empresasjaponesas están dispersando rápidamente sus actividades (compras ymontaje, entre otras) por diversas razones. Los tipos de estrategiasinternacionales que se fomentan o apoyan enuna nación influyen en lanaturaleza de los sectores en que la nación compite con todo' éxito.

Dispersión de actividades. En otros sectores, se consiguen las venta-jas competitivas (o se superan las desventajas de ubicación de la sedecentral) mediante la dispersión de las actividades por varias o muchanaciones. Dispersar las actividades obliga a realizar inversiones ex"tranjeras directas (IED). Se recurre mucho a ella en sectores donde hayelevados costes de transporte, comunicación o almacenaje que hacenin eficiente el funcionamiento desde una ubicación central y cuandoexisten riesgos en la realización de una actividad en un determinadolugar: riesgos de fluctuaciones perjudiciales en los tipos de cambioriesgos políticos y riesgos de interrupción del suministro.

También se recurre mucho a la dispersión de las actividades cuandel producto local necesita diferenciaciones sustanciales. La necesidaresultante de adaptar en gran medida los productos a las exigencias dlos mercados locales reduce las ventajas de escala o aprendizaje que sderivan de la utilización de una sola fábrica de grandes dimensionesde un solo laboratorio de investigación igualmente hiperdimensionado;Otro motivo importante para la dispersión de las actividades es mejor

.

lacomercialización local en una nación extranjera al evidenciar umayor compromiso con el país ante los compradores locales y/o faci\ttarles una mayor capacidad de respuesta in situ. Dispersar una actividad por varias naciones también puede permitir que una empresacumule conocimientos técnicos sobre la actividad gracias a la informción obtenida en las diversas ubicaciones (dando por descontado que 1empresa pueda coordinar suficientemente bien las actividades de 1filiales) .

En algunos sectores, los organismos oficiales son una fuerzapodrosísima para dispersar las actividades, mediante la aplicaciónaranceles aduaneros, barreras no arancelarias y aprovisionamientobase de artículos nacionales. Los Gobiernos suelen desear que laempresas sitúen en su nación una cadena completa del valor, porquesto suele pensarse que crea beneficios directos e indirectos para 1nación, que van más allá que el mero contenido local que podríañadirse en una sola actividad de las integrantes de la cadena.21 Finamente, dispersar algunas actividades puede permitir la materializacióde los beneficios de concentrar otras. Por ejemplo, predisponer favorablemente al Gobierno de una nación mediante la realización en ella

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tnbntajefinal puede permitir unas importaciones más libres de compo-nentes procedentes de fábricas de componentes situadas en otros sitiosy que operen a gran escala. .

La decisión de concentrar o dispersar las actividades depende enúltima instancia de la actividad en concreto. En el sector de loscamiones, líderes como Daimler-Benz, Volvo y Saab"Scania llevan acabo la mayor parte de la I+D y de la fabricación de los componentes enla central, pero montan los productos en un buen número de países; Lamejor configuración variará de unos a otros sectores. También puedediferir de unos a otros segmentos del mismo sector.

Algunos ejemplos ilustrarán varios de estos puntos. Las empresassuecas operan con estrategias muy dispersas en un buen número desectores relacionados con la minería. Los compradores de este sectorvaloran una amplia presencia local por parte de los proveedores paraprestarles servicio y asistencia técnica. Además, la propiedad o partici-pación estatal en el sector de la minería es prácticamente universal.Consideraciones de tipo político exigen una presc "sia 10caLpara darrespuesta a la preferenciagubernamental por los proveedores locales.Firmas suecas como SKF (rodamientos de bolas) y Electrolux (electro-domésticos) también suelen tener estrategias muy dispersas con im-portantes IED y filiales extranjeras relativamente autónomas, en fun-ción de las necesidades de diferencias en los productos de unas a otrasnaciones, de la necesidad de una cercanía a los compradores a efectosde comercialización y servicio, y de las presiones gubernamentales. Lasempresas suizas también suelen tener configuraciones dispersas enmuchos sectores, entre los que cabe citar las operaciones bursátiles, losproductos farmacéuticos, los alimentos y los colorantes. Las estrategiasmundiales dispersas, con inversiones extranjeras directas de bastantecuantía, también son frecuentes en otros muchos sectores corno losartículos envasados de consumo, la asistencia sanitaria, las tel::'C<.Jmu-nicaciones y muchos servicios. .

. .. Ubica,ción de .las activid~!es. Junto con la decisión respecto al nú-mero de ll1stalaclOnes para llevar a cabo una actividad hay que decidirla nación o naciones donde vayan a ubicarse. Las actividades se suelenu]Jicar inicialmente en el país de origen. No obstante, si cuenta con unaestrategia mundial la empresa puede elegir cualquier nación en la quemontar productos, fabricar componentes o incluso llevar a cabo lainvestigación, a condición de que ello le reporte alguna ventaja.

Las ventajas derivadas de la ubicación se derivan frecuentemente dea~tividades específicas. Uno de los beneficios más interesantes de quedIsfruta una empresa mundial es la posibilidad de repartir diferentesactividades entre unas y otras naciones como consecuencia de lasubicaci?nes que se prefieran. De este modo, los componentes 'puedenproducIrse en Taiwán, el software puede escribirse en la India y la I+Dfundamental se puede llevar a cabo en Silicon Valley.

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La razón clásica para ubicar una actividad en una nación eparticular obedece a factores de coste. El montaje tiene luga:: en Tai~áo Singapur para aprovechar la ventaja de una masa trabajadora bIeformada y motivada, pero barata. El capital se .capt~ allí donde p';1edencontrarse en las mejores condiciones. Para financiar unas crucIaleampliaciones de su capacidad en semiconductores, por ejemplo; 1Corporación NEC (de Japón) coloc~ deuda convertible ~o en Japó(donde este instrumento era raro), smo en Europa.. A dec~r ver~~d, 1competencia a escala mundial ha ~evado a una cr~cIent~ dIspersIOn dlas actividades como consecuenCia de tales consIderacIOnes. Muchaempresas norteamericanas fabrican en Extrem? Oriente (virtu.alment,todos los accionamientos de discos «norteamencanos» se fabncan alhpor ejemplo ) mientras que los competidores japoneses de los sec,to~es dmáquinas de coser, artículos deportivo~, componen~es ~l~ctromcosotros invierten asiduamente en instalacIOnes de fabncacIOn en CoreaHong Kong, Taiwán y últimamente Tailandia. , .

Más recientemente, las empresas se muestran mas procl1vesubicar algunas actividades en otras naciones no sólo para aprovech,los costes locales de los factores sino para llevar a cabo la I+D, teneacceso a técnicas locales especializadas o mejorar sus relaciones coclientes decisivos. Los fabricantes alemanes de maquinaria para 1elaboración de plásticos y las empresas suizas de equipo para agrimensura han situado unidades de investigación en Estados Unidos pardesarrollar mandos electrónicos. SKF (de Suecia), líder mundial erodamientos de bolas tiene unas grandes instalaciones de fabricación1+D en Alemania, en estrecha vecindad con los muchos sectores alemnes de maquinaria y con el fabuloso sector alemán de automocióimportantes usuarios todos ellos de cojinetes de bolas dada su condción de líderes mundiales.

Las empresas también recurren a la ubicación de actividades ealgunas naciones si el hacerlo es una condici~'m.sine.~ua non J(~a oper ,

allí. Ubicar actividades de montaje, comerClahzacIOn o servIcIO en unnación tiene una especial importancia en algunos sectores a fin de podvender y atender el servicio con mayor eficacia y satisfacción de 1clientes de esa nación. Un buen ejemplo lo constituye el equipo comecial de acondicionamiento de aire, altamente tecnificado, y en el qlíderes estadounidenses tales como Carrier y Trane mantienen instlaciones en muchos enclaves internacionales para apoyar la adaptaci '

a las necesidades de la clientela y las frecuentes necesidades de servic'propias de este sector.

Las políticas gubernamentales influyen también en la ubi.cacióPor ejemplo, muchas inversiones hechas por los japoneses en msta!ciones de fabricación en Estados Unidos y Europa durante estos últimaños (en coches, piezas de automoción y electrónica de consumreflejan unas restricciones a la importación, reales o potenciales.

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mismo modo, muchas multinacionales suecas, suizas y norteamerica-nas;pusieron sucursales en el extranjero antes de la Segunda GuerraMundial cuando las barreras comerciales así como los costes de trans-pórteeran más significativos, razón por la que suelen tener actividadesmUYqispersas en comparación con las empresas alemanas o japonesasdel mismo sector. Una configuración dispersa resulta bastante difícil deintegrar Y consolidar una vez que se ha creado, porque los diferentesdirectores locales de,cada país quieren retener su poder y autonomía. Laincapacidad de pasar a estrategias más concentradas y coordinadasnecesarias para una ventaja competitiva es una de las razones de quedeterminadas empresas pierdan ventaja en algunos sectores.

LMi análisis de la ubicación de las actividades ha de quedar, sinembargo, incompleto en esta etapa. La mejor ubicación para las activi-dades que constituyen la base fundamental de una empresa, en especialel desarrollo de estrategias, la I+D y los aspectos más complejos de laproducción, es, después de todo, uno de los principales temas de estaobra. Baste con decir que los motivos para establecerse en una ná('Íóntrascienden en mucho de las clásicas explicaciones bosquejadas aquí.

Coordinación mundial

El o~r? medio .importante con el que las empresas consiguen ventajacomp~tltI~~ graCiaS a U? .acercamiento mundial a la estrategia es lacoordmacIOn de las actIVIdades ubicadas en diferentes naciones. Lacoordinación entraña cosas tales como compartir la informaciónasignar responsabilidades y alinear esfuerzos. Puede conducir a u~buen número de beneficios. Uno de éstos es la acumulación de conoci-mientos y técnicas adquiridos en diferentes emplazamientos. Si unaempresa aprende en Alemania la forma de llevar a cabo de mejormanera el proceso de producción, la transferencia de estos conocimien-tos. puede hacer que el proceso resulte más eficaz en las fábricas -d~Estados Unidos y Japón. Diferentes países, con sus inevitablementediferent~s condiciones, ofrecen una base para la comparación así comooportumdades de transferir conocimientos obtenidos en diferentesh.lgaresy rel~ti~os a diferentes aspectos de la empresa.

El conOCImIento se acumula en diferentes países no sólo sobreproductos o tecnologías de procesos sino también sobre necesidades delcomp~ador y técnica~ de come,rci~lización. Una empresa que se hayahecho. un planteamIento autentIcamente mundial y que coordinea:ertadame~te las actividades de las unidades comercializadoras quetengaxepartIda~ por todo el mundo puede recibir un temprano aviso~obreJoscambIOs que van a producirse en el sector al detectar last~?denci~s se~toriales antes de que sean evidentes para todo el mundo.~<J.,coordmacIón entre actividades dispersas puede llevar también a'

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economías de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicacionepara fomentar la especialización. Por ejemplo, SKF (d~ S~ecia) fab.ric.una gama diferente de rodamientos en cada una de.las fabncas q~e ~I~nen el extranjero y transfiere productos de unas naClOnes para poslbllltel que cada filial de comercialización pueda ofrecer la gama com~l~t

Las actividades dispersas, si están coordinadas, pueden pernlltlruna empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variacionesignificativas en los tipos de cambio o en l~s c~~tes de los f~cto~~s. Poejemplo, incrementar el voluJ:?-en de fabn~aclOnen la ubIcaclOn q~actualmente disfruta de unos tIpOS de camblO favorables puede reducIlos costes generales, algo que las empresas japonesas persiguieron coahínco en diversos sectores a finales del decenio de 1980 debido al altvalor del yen japonés. .'

La coordinación también puede mejorar la diferenciación de unempresa con clientes internacional mente móviles o multinacionales.Luniformidad en el posicionamiento de los productos y en la forma dplantear los negocios a escala mundial refuerza el prestigio de marca duna empresa. Frecuentemente se valora mucho la capa~idad de s.ervia los clientes móviles o multinacionales allí donde les SUrja la necesIdaLa coordinación entre filiales nacionales también puede potenciar 1influencia sobre los Gobiernos locales si la empresa puede aumentar'disminuir las actividades en un país a expensas de otros.

Finalmente, la coordinación entre países propicia la flexibilidad alhora de dar respuesta a las maniobras de los competidores. Uempresa de ámbito mundial puede elegir dónde y cómo luchar contrun competidor. Puede decidir librar la batalla en la nación de dondecompetidor consigue el mayor volumen de generación bruta de fondocon objeto de reducir los recursos del competidor y me~ar. s"posibilidades de competir en otros paíse~, IBM y Caterp:llar. hapracticado esta suerte de conducta defensIva en sus orgamzaclOnjaponesas. Un competidor que estuviera constreñido a un ámbiexclusivamente doméstico carecería de esta flexibilidad..

Las grandes diferencias nacionales en lo que se refiere a las necesdades de los compradores y a las condiciones .empresariales locales ven contrade la coordinación. Hacen inaplicable en una nación lo queshabía aprendido en otra. Cuando se dan tales condiciones, el sectormultidoméstico.

No obstante, aun cuando .hay ventajas significativas en la coordinción consecruirla entre las diferentes filiales integradas en una estrat,

b

gia mundial plantea unos formidables retos a la organización, debidolas impresionantes complejidades, diferencias lingüísticasy culturaly a la nec~sidad de altos niveles de franco y fiable intercambio.información. Otra dificultad nada fácil de salvar es concordar 1intereses de los directores de las filiales con los de la empresa coconjunto. La sucursal alemana puede que no desee informar a

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sucUrsal estadounidense de sus últimos descubrimientos en tecnologíade procesos de producción, porque esto podríaplantearles dificultadespara superar a los yanquis en la comparación' anual dé eficienciaoperativade las fábricas. Estos engorrosos problemas internos de laorganiZación vienen a decir que las filiales de diferentes países [yecuen..:terhente sevenTomo competidoras más que colaboradoras y que unaplena y franca coordinación es más la excepción que la regla en lascompañías de ámbito mundiap2

Ventajas basadas en la ubicacióny basadas en el sistema

. Las ventajas competitivas de una empresa de ámbito mundialpueden desglosarse prQvechosamente en aquellas que se derivan de laubicación (o naciones) y aquéllas independientes de la ubicación y quese derivan de la red general de actividades mundiales de la empresa.

Las ventajas basadas en la nación o la ubicación pueden derivarsebien de la sede central o de otras naciones donde la empresa ubiquedeterminadas actividades. La empresa de ámbito mundial empleaventajas derivadas de su sede central para penetrar mercados extranje-ros. También puede buscar fuera ventajas. basadas en la ubicación alrealizar determinadas actividades en otras naciones para reforzar lasventajas que tiene en la central o para contrarrestar las desventajas quepueda tener también en la central. .

Las ventajas basadas en el sistema son una [llnción del volumen totalde ventas de empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizajeen todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las actividadesque se llevan a cabo enlas ubicaciones extranjeras y domésticas. Laseconomías de escala en la producción o la 1+D son en sí mismasinsensibles al país, por ejemplo, porque una fábrica o un centro deinvestigación a gran escala pueden, en principio, ubicarse en cualquiersitio. .

.,Inicialmente, la competencia mundial no empezará hasta que algu~nas firmas adquieran una ventaja «en casa» que les permita penetraralgunos mercados extranjeros. La ventaja competitiva derivada exclu~sivamente dela sede central es suficiente para inducir a la competencia.mundial. No obstante, con el tiempo, las empresas de ámbito mundialque tienen éxito combinan normalmente las ventajas derivadas de sÚsede central con aquéllas resultantes de ubicar determinadas activida-des en otras naciones y con aquellas que se derivan deIa existencia deuna red general de ámbito mundial. Estas otras ventajas se añaden ymejoran las ventajas basadas en la central. Las ventajas procedentes decildaunade estas fuentes pueden ser mutuamente reforzado ras. La

resultante de una posición mundial, pOF'ejemplo, ha

No existe un tipo singular de estrategia mundial, sino numerosformas de competir mundialmente que obligan a decidir dónde ubicse y cómo coordinar las actividades. El mejor modelo depende de lacaracterísticas propias de cada sector en particular. La mayoría de laestrategias mundiales entrañan una combinación integrada de comercio e inversión extranjera directa. Los productos terminados se exportadesde algunas naciones que importan componentes fabricados en otrositios, y viceversa. La inversión extranjera es reflejo de la disper~iónlas actividades de producción y comercialización. El comercIO yinversión extranjera son complementarios, que no necesariamensustitutivos.

Los segmentos de un sector frecuentemente difieren en lo que srefiere a la amplitud de la mundialización y en la estrategia mundial m 'apropiada. En lubricantes, por ejemplo, el aceite para motoresautomoción tiende hacia la competencia multidoméstica. Los paístienen normas de conducción, condiciones climatológicas y códigcirculatorios diferentes. La producción entraña la mezcla de variclases de escala y sus costes de transporte son elevados. Los canalesdistribución al por menor, muy importantes para el éxito competitivdifieren notablemente de unos a otros países. Empresas domésticcomo Quaker State y Penzoil, en Estados Unidos, o multinacionales cfiliales considerablemente autónomas en muchos países tales comCastrol (Reino Unido) son líderes en bastantes países. Los lubricantpara motores marinos, por el contrario, forman un sector munidal. L

- barcos se mueven libremente por todo el mundo y necesitan dispondel mismo tipo de aceite en todos y cada uno de los sitios donde recala

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permitido a empresas alemanas tales como Zeiss (inst~mentos ó~rcos) y Schott (vidrio) acometer más 1+D para explotar mejor las ventajtécnicas y de demanda de una sede central alemana. , .

En la práctica, las empresas que no explota?- y ampl~an sus ventajbasadas en la central mediante la competencIa mundIal son vulnerbles. La combinación de ventajas derivadas de la sede central, lobeneficios de situar determinadas actividades en ubicaciones extranjeras y las ventajas derivadas que se derivan de la existencia de u~ si~tell1de ámbito mundial, que no cada una por separado, forman los CImIentodel éxito internacional. A medida que se ha reconocido ampliamente 1mundialización de la competencia, se ha puesto mucha atención en laventajas basadas en los sistemas y en los beneficios de establecerse eotras naciones. De hecho, las ventajas basadas en la central suelen smás significativas para la ventaja competitiva, un tema que se repetien posteriores capítulos.

La elección de una estrategia mundial

de las marcas cobra una dimensión mundial. Los competi-éxito en el sector de los lubricantes para motores marinos,

domo Shell, Exxony British Petroleum, son mundiales.FOiroejemplbes el de los alojamientos, donde muchos segmentos

son multidomésticos porque la mayoría de las actividades de la cadenade.Fvalorestán vinculadas a la ubicación del comprador y porque lasdiferenciasentredas necesidades y circunstancias nacionales conducena pocos beneficios derivados de la coordinación. Sin embargo, en loshoteles'parahombres de negocios y en los de lujo la competencia estámás mundializada. Competidores a escala mundial tales como Hilton,Marriott y Sheraton tienen muchas propiedades dispersas pero utilizanmarcas comunes; formatos comunes, normas comunes de servicio ysistemas mundiales de reserva para co:, -;:lir ventajas de marketing ala horade servir a los viajeros de negocios, extremadamente ;::ó.rjks,23

Las etapas verticales de un sector también varían frecuentemente enla amplitud y pautas de mundialización. En el aluminio, las etapas haciaelorigen (alúmina y lingote) son sectores mundiales. La etapa hacia elconsumo que representan los productos semi elaborados (por ejemplo,piezas fundidas o extruidas) se compone de sectores multidomésticos.Las necesidades de producto varían de país a país, los costes detransporte son altos y se requiere un intensivo servicio local al cliente.Las economías de escala en la cadena del valor son pequeñas. Engeneral, los componentes y las materias primas tienden a ser másmundiales que los productos terminados.""La variación en las pautas de mundialización entre segmentos,etapas verticales y grupos de países crea la oportunidad para unasestrategias mundiales centradas. Éstas suponen el servir a escala mun-dial a determinado segmento del sector. Daimler-Benz y BMWadopta-ron este enfoque con los coches de altas prestaciones, al igual que hanhecho empresas japonesas tales como Toyota, Isuzu e Hino en camionesligeros;

, La empresa centrada de ámbito mundial pone su punto de [Hira enun 'seg~ento del sector que esté deficientemente atendido por loscompetIdores que operan en un plano general. Al competir mundial-mente se posibilitan unas segmentaciones completamente nuevas en unsector, porque servir a un segmento a escala mundial proporcioriasuficiente volumen para aprovecharse de las economías de escala. Losaltos ~ostes pueden haber hecho impracticable servir a ese segmento enun palS. En algunos sectores, el centrarse a escala mundial es la únicaes~rategia internacional factible porque las ventajas de la mundializacióneXIsten solamente en segmentos específicos (por ejemplo hoteles dealto precio para hombres de negocios). ''<¡Centrarse mundialmente puede ser el primer paso hacia una estra-tegia~undial de plano general. Una empresa empieza a competirIllullJ:halmente en un segmento donde su. sede central'le brinda. una

100 MICHAEL E. PORT

ventaja singular. En sectores tales como los del automóvil, car:etillelevadoras y receptores de televisión, por ejemplo, las empresas japonsas establecieron cabezas de puente iniciales al centrarse en la gamcompacta de productos, bastante desatendida. Más adelante an;pliarosus líneas y alcanzaron posiciones dominantes a escala mundial.

Las compañías más pequeñas, que no sólo las mayores, puedecompetir mundialmente. Las pequeñas y medianas empresas represetan una parte sustancial del comercio internacional, especialmente enaciones como Alemania, Italia y Suiza. Frecuentemente se centran esegmentos estrechos o compiten en sectores relativamente pequeñbLa estrategia mundial centrada es también muy habitual entre lamultinacionales de países más bien pequeños como Finlandia y Suiy entre empresas pequeñas y medianas de todos los países. Montblan(de Alemania) compite a escala mundial en estilográficas y otroinstrumentos de escritura de alto precio, por ejemplo, mientras que 1práctica totalidad de las muchas empresas italianas de calzado, confeción y mobiliario compiten internacionalmente en un segmento es tI'cho.

Las empresas pequeñas y medianas tienden a emplear estrategiabasadas en la exportación y sólo hacen pequeñas inversiones extranjeras directas. Con todo, hay un creciente número de multinacionales dreducido tamaño. Dinamarca, Suiza y Alemania, por ejemplo, tienemuchas multinacionales de tamaño relativamente pequeño, centraden determinados segmentos. Al contar con unos recursos limitados, 1empresas más pequeñas se enfrentan a retos casi insupera?les ptener acceso a los mercados extranjeros, comprender las necesIdades dtales mercados y prestar la debida asistencia posventa. Estos problemse resuelven de diferentes maneras en diferentes sectores. Una es operpor mediación de agentes o importadores (recurso muy utilizado poparte de las empresas italianas), distribuidores o compañías c~m~rciles (típico de Japón y Corea). Otro enfoque es el uso de aSOCIaClOnsectoriales para crear una infraestructura común de comercializacióorganizar ferias de muestras y exposiciones y llevar a cabo investigacióde mercados. Las cooperativas, por ejemplo, han sido decisivas enéxito exportador de los sectores daneses vinculados con la agriculturMás recientemente, empresas bastante pequeñas han venido recurriedo a las alianzas con empresas extranjeras con objeto de competirescala mundial.

El proceso de mundialización de los sectores

Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnología, de lanecesidades de los compradores, de las políticas gubernamentales o d .

las infraestructuras del país crean sustanciales diferencias en la posi

,LAVENTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES. 101

'ción competitiva entre las empresas de diferentes naciones o hacen más$ignificativas las ventajas de una estrategia global. En automóviles, porejemplO, el sector se ha estado mundializando a medida que las empre-sas.japonesas. han conseguido sustanciales ventajas competitivas encalidad y'productividad, que la demanda de coches en diferentesnaciones se ha hecho más similar (una razón importante ha sido elcreciente coste de los carburantes en Estados Unidos) y que los costesdel transporte se han reducido, entre otras razones. 'Una maniobra de innovación estratégica libera a veces el potencialde mundialización. Elliderazgo sectorial internacionalfrecuentementees resultado del descubrimiento de la forma de hacer factible unaestrategia lllUndial. Por ejemplo, una empresa puede descubrir unmedio de reducir el coste. de modificar un producto de diseño yfabricación centralizados para que satisfaga diferentes necesidadeslocales en diferentes países, como pudiera s.:r modularizar el sistema dealimentación eléctrica en un producto por lo dem::: estandarizado; Enlos equipos para centralitas para oficinas que se usan en L2)ecomunica-dones, por ej~~plo, Northen !elecom, la Corporación NEC y Edr.ssonse han benehcIado de arqUItecturas de producto que permiten L:modularización del software y unas modificaciones de coste relativa-mente bajo para adaptarse a las necesidades de diferentes redes telefó-nicas nacionales. O una empresa puede desarrollar una variedad deproducto o un enfoque de marketing nuevos que resulten interesantesuniversalmente, o dar con una innovación que supere los impedimentosque la habían ap~rt~do de co.mpetir a escala mundial. En jeringuillasdesechables deplastIco, por ejemplo, las empresas norteamericanas nosólo fueron pioneras en un producto que despertó interés en todo elmundo, sino que redujeron los costes de transporte en comparación conlasjeringuillas de vidrio, dando pie a la posibilidad de aprovechar laseconomías de escala derivadas de una sola fábrica a escala mundial.

Los nacientes líderes mundiales de un sector emDier" C;'"~"""e- con).

.' -'-"'.1. 0.lL,j..LJ.Plalguna ventaja cre~da en su .país de o~igen, se.a un diseño de productoque resulta prefendo, un .mvel supenor de calidad del producto, unnuevo concepto de marketmg, o una ventaja en el coste de los factores.Sin embargo, el éxito sostenido re9-uiere normalmente que la empresano se p~re en ese punto. La ventaja basada en el país de origen debeconvertIrse entonces en la palanca con que abrir la puerta de acceso alos m~rcados extranjeros. Una vez dentro de ellos, el competidorm~ndIal de éxito compl~menta la ventaja inicial basada en su país deongen con las econOlmas de escala o las ventajas del prestigio quer~J?resenta vender en todo el mundo. Con el tiempo, la ventaja compe-tIt~va se su~lementa \0 s~ ,contrarrest~n las desventajas del país deongen) medIante la ubIcaclOn de determmadas actividades en nacionesextranjeras.

Aunque la ventaja inicial basada en el país de origen sea dificil de

102 MICHAELE. PORT

mantener, una. estrategia mundial puede contribuir a suplementariamejorarIa. Un buen ejemplo lo tenemos en la electrónica de ~onsumsector en el que Matsushita, Sanyo, Sha~ y otras eI?presas Japonesacompitieron inicialmente en costes y vendIeron teleVIsores portablesddiseño sencillo. A medida que fueron penetrando los mercados extranjeros, obtuvieron economías de escala y redujeron más el costearebajar la curva de aprendizaje. Luego, e~ volu~en de sus ver:t,mundiales ayudó a soportar unas agresivas mversl~mes en marketu;gnuevos equipos de producción e 1+D y a consegUIr unas tecnologlapropias. Desde entonces, las e~I?resas japones~s han pasado del enfque sob:relos costes ala produccIOn de gamas mas amplIas ~e r~cepto~de televisión, magnetoscopios y otros artículos cada vez mas dIf~rencIdos, utilizando tecnologías de proceso y productos de categona superior. Hoy en día, los competidores coreanos como Samsung y ~old Stase han adueñado de la posición centrada en costes y compIten C?productos menos refinados, estandarizados y basados en unos baJcostes de la mano de obra. .

Los costes de los factores, una ventaja de orden inferior, son unengañosa y a veces huidiza. fuente de ventaja competitiva para .ucompetidor internacional,. del mismo modo que lo sor: para qUIecompite a escala doméstica. Esto ha r~sultado ~a~o eVIdente er: losectores de la confección y las construccIOnes metabcas. El competIdomundial; a base de ubicar las actividades en ultramar, puede anularincluso explotar los cambios en los costes de los factores. que vayan econtra de su país de origen. Los fabricantes suecos de camIOnes pes.ad(Volvo y Saab-Scania), por ejemplo, pasaron algo de su produc~lónpaíses tales como Brasil y Argentina. Las empresas cuya sola ventaja sounos menores costes de los factores rara vez arrebatan su puesto a lolíderes sectoriales. La estrategia de imitar a los líderes puede igualardemasiado fácilmente mediante la producción o el aprovisionamienfuera del país de origen. Las empresas que cuen:en con bajos c?stes dlo.s factores podrán arrebatar el puesto a los lIderes establecldosdsector solamente en el caso de que combinen tales ventajas con uenfoque centrado sobre un segmento de mercado que. haya. siddesatendido o abandono por los líderes establecidos y/o con mverSIOnen instalaciones a gran escala que incorporen las mejores tecn?logídisponibles en los mercados mundiales. Mantendrán su ventaja solmente si .compiten mundialmente y la van mejorando con el p~so dtiempo. El papel de las circunstancias nacionales en lo concern~entesu influencia sobre la ventaja inicial de la empresa, la capacIdadvoluntad de mejorarla con el paso del tiempo serán aSpectos centralde capítulos posteriores.

COMPETITIVA DE LAS NACIONES103

tempranas en la competencia mundial

,H .Las maniobras tempranas para dar respuesta a cada cambio estruc-tliral son tan importantes en la competencia mundial como lo son en lacornpetencia doméstica, si no más. Los líderes definitivos de muchossectores mundiales se encuentran frecuentemente entre las primerasernpresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a escalamundial. Por ej~mplo, Boeing fue el primer competidor a escala mun-dial en la construcción aeronáutica, Honda en motocicletas, IBM enordenadores y Kodak en película sensible de diversos tipos. El hecho deqliéJempresas británicas y norteamericanas persistan como líderes deuna amplia gama de artículos envasados de consumo se debe en no pocoa que fueron pioneras en la aplicación de estrategias mundiBJes.

Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementadospor la competencia a escala mundial. Aquellos que las emprenden antesquelos demás recogen los beneficios adicionales de ser los primeros enestablecer una red de cobertura mundial. Esto, a su vez, puede conduciraun mayor prestigio, economías de escalay ventajas en el aprendizaje.Las posiciones cimentadas sobre tales ventajas pueden mantenersedurante décadas o períodos incluso mayores. En tabaco, whisky yporcelana fina, por ejemplo, las empresas británicas han mantenido elliderazgo durante más de un siglo a pesar de la decadencia generalizadade la industria británica. Ejemplos similares de liderazgo internacionalperenne pueden encontrarse en Alemania (máquinas de imprimir yproductos químicos), Norteamérica (bebidas refrescantes, películascinematográficas, ordenadores), y virtualmente en todas las demásnaciones avanzadas. .

Las razones del cambio de posición en la competencia internacionalnd 'san diferentes a las de tipo más general que he comentado anterior-mente. Los líderes internacionales establecidos pierden su posición si sequedan parados mientras que el cambio estructural del sector brinda laoportunidad de que nuevas empresas den el salto a una nueva generaciónde tecnologías de procesos o productos. De esta manera se anulan laseconomías de escala, el prestigio y las relaciones con los canales dedistribución que los líderes establecidos tenían a nivel internacional.Por ejemplo. los líderes tradicionales han salido perdiendo frente a suscompetidores japoneses en un buen número de sectores que experimen-té1ronprofundas transformaciones de la mano de la electrónica (comofue el caso en el de las máquinas-herramienta) o donde las técnicas deproducción en serie remplazaron a la tradicional producción por lotes(como en los casos de las máquinas fotográficas y las carretillaselevadoras). Los líderes que se quedan atrincherados en sus posicionestambién se verán superados si nuevas empresas perciben la existenciade segmentos de mercado de los que nadie había hecho caso, y los

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explotan. Las empresas italianas vieron la oportunidad en electrodmésticos, por ejemplo, de fabricación en serie para vendérselosnacientes cadenas europeas de comercios al por menor, con la mapropia de estas cadenas. Al explotar agresivamente este nuevo segmen'de rápido crecimiento, las empresas italianas de electro~omésticpasaron a ocupar las posiciones de vanguardia en Europa. Las empresque maniobran en primer lugar para aprovecharse de los cambiestructurales no suelen tardar en ser los nuevos líderes porque cosechla inmediata serie de ventajas derivadas de la anticipación. Hay fuertinfluencias nacionales sobre la capacidad de las empresas para actuen esta línea y las empresas de una o dos naciones emergen frecuentmente como líderes mundiales de un sector, tal como he comentaanteriormente.

La capacidad de mantener elliderazgo conseguido gracias a pasadestrategias suele ser a veces producto de que, por fortuna, se hproducido pocos cambios en el sector. Sin embargo, es más probablque se derive de una constante innovación para adaptarse a las Cabiantes circunstancias. En subsiguientes capítulos analizaré con tocl.detalle las características nacionales que hacen que todo esto sucedLas fuerzas que impulsan a las empresas de una nación a mantener sposiciones una vez alcanzadas son el quid de la ventaja competitinacional.

Las alianzas y la estrategia mundial

Las alianzas estratégicas, que también suelo denominar coalicionson una herramienta eficacísima a la hora de poner en práctica 1estrategias mundiales. Estas alianzas son acuerdos a largo plazo entlas empresas que van más allá de las transacciones normalesi'mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusianUtilizo aquí el término alianza incluyendo dentro de él toda uvariedad de convenios, entre los que cabe citar las empresas mixtaconcesión de licencias, los acuerdos de suministro a largo plazo y otformas de relaciones intersocietarias.24 Existen en muchos sectoreson particularmente corrientes en los de automóviles, aviones, motode aviación, robótica, electrónica de consumo, semiconductorproductos farmacéuticos.

Las alianzas intemacionales entre empresas pertenecientes al rrCmo sector y que están ubicadas en diferentes países son uno de rmedios de competir a escala mundial. Lo normal en estos casos suelesdividir las actividades de la cadena del valor con uno o varios socisobre una base mundial. Si bien se han utilizado desde hace muctiempo, su carácter ha sido bastante cambiante. Históricamente,empresas de países desarrollados formaron alianzas con empresas

COMPÉTITIVA DE LAS NACIONES 105

ísesrriénósdesarrollados para llevar a cabo actividades de'8~hiéteialización (frecuentemente necesarias para conseguir acceso al. ir1~rcado). Hoy endía, cada vez es mayor el número de alianzas entreéhiprésas de países desarrollados que forman equipo para servir zonas~xterisas de todo el mundo. Las alianzas también suelen trascender delo puramei1te comerCial pata abarcar múltiples actividades. Todas lasefupresas autornovilísticasestadounidenses, por ejemplo, tienen aliáh-za'sconempresas japonesas (y en varios casos también las tienen conéfupresas coreanas) par;11aproducción de coches con destino al rnerca~donotteamericano.C¡¡:¿.Láscórnpañíasforman estas alianzas para obtener una serie debtmeficios:Unoes las economías de escala o de a.prendizaje que puedenconseguirse uniendo las fuerzas en la comercialización, producción decomponentes o rnontaje de determinados modelos. Un segundo benefi-dOes elácceso a mercados locales o L2cnologías necesarias, o paraoumplir las exigencias gubemativas sobre propiedad loc2!. La alianiadéÜeneral Motorscon Toyota (NUMMI), por ejemplo, estuvo motiva-da"desde el punto de vista de General Motors, para conseguir conoci-rnientostécnicos sobre fabricación, Un tercer beneficio de las alianzaseselrepatto del riesgo. Un cierto número de empresas farmacéuticashánsttscritó'acuerdosmutuos dé concesión de licenCias relativos á susdiscubrimientós de nuevos fármacos, por ejemplo, corno cobertura delriesgo de que su propia investigación resulte infructttosa. Pinalrnente,los competidores con tecnologías más refinadas utilizan frecuentemente

'las alianzas para conforwar la naturaleza de la competencia ~n unsector mediante la concesión de abundantes licencias de una tecnolo':gía, a fin de fomentar la estandárización. Las alianzás puedéricontra-rrestar las desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores(Y'é~te~nología, altiernpo que mantienen la independenCia y soslayanlámecesidad de una costosa fusión....,i).¡Sin embargo, las alianzas entrañan unos costes sustanCiales en

t~rrnin6sestratégicos y organizativos. Los problemas verdaderament~~~ngibles que se derivan de la necesidad de coordinar la propia atttta",cIón'.con .la' de un socio independiente, que frecuentemente tiene

.9?j.etivos diferentes .y °J?~estos, no son más que el principio: Lasd~~cultades decoordmacIOn merman la capacidad de obtención de los

'Pf?eficioSde una estrategia mundiaL Tambiénsuele darsee1caso de~Pt!los socios ~e hoy den en ser los competidores de mañana,especial.>J:J}~~telos SOCIOSque cuenten con ventajas competitivas de mayorentIdad o que sean más dinámicos. Las empresas japonesas hall dado

sectores. Además, los socios se llevanullalos beriEificios que, en algunos casos, puedesersustan-

emplear otro adjetivo. Las alianzas SOninestables y puedeno fracasar. Después de un inicio prbmetedor/.li;1.'telación se

o ev()ltieiona«fottuitamente» hacia una fusión; .,

106 MICHAEL E. POR COMPETITIVA DE LAS NACIONES 107Frecuentemente, las alianzas son mecanismos de mera transici

Proliferan en sectores que están experimentando cambios estructuro una competencia galopante, situación que los directivos temenpoder afrontar en solitario. Son una reacción a la incertidumbre y sicomo consuelo de que la empresa está tomando medidas. Las aliaparece que son más usuales entre competidores de segunda filgempresas que tratan de ponerse al nivel de las demás. Las alianofrecen a los competidores más débiles la esperanza de mantenerindependencia, aunque en última instancia bien pudiera ser que la caterminara en una adquisición o fusión.

Las alianzas no son una panacea. Mantener y mejorar la posicicompetitiva requiere en última instancia que la empresa desarrollecapacidad interna en áreas importantes para la ventaja competitiva.largo plazo, los líderes mundiales rara vez confían en un socio, si es qalguna vez lo hacen, en lo tocante a activos y técnicas esenciales paraventaja competitiva en su sector. .

Las alianzas más provechosas son de un carácter muy específiLas alianzas a que han recurrido líderes mundiales como IBM, Nlndustri (insulina) y Canon tienden a ser de enfoque muy limitadestán orientadas hacia el acceso al mercado de determinados paísehacia determinadas tecnologías. Las alianzas son una herramienta pampliar o reforzar la ventaja competitiva, pero rara vez son un mesustentable de creada.

Estos principios de estrategia competitiva en sectores mundialresaltan el punto de vista que debemos adoptar al establecer el papella nación de origen en la competencia internacional. Hay diferenestrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estructsectorial así como las fuentes de ventaja competitiva son diferentDentro del mismo sector, las empresas pueden elegir diferentes ventajcompetitivas o si se centran en diferentes segmentos del sector.

Las naciones tienen.éxito cuando las circunstancias del país apoyel seguimiento de la estrategia más adecuada para un sector o segmel1en particular. Lo que funciona bien en el país debe llevar a una ventacompetitiva en el sector. Muchos atributos nacionales afectan amayor o menor facilidad o dificul tad en el seguimiento de una estrategen particular, desde las normas de conducta que configuran la formaque se gestionan las empresas hasta la disponibilidad de determinadtipos de personal especializado, la naturaleza de la demanda interiolas metas de los inversores 10cales.25

Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras

encontrar mejores formas de competir y explotadas amundial y mejorar incesantemente los productos y procesos de

Las naciones triunfan en más o menos sectores en la medidacircunstancias nacionales brinden un entorno que apoye esta

de conducta. Crear ventaja requiere una fina sensibilidad paralas nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgosinversiones para ponerlas en práctica. Las naciones triunfan

cuando el entorno nacional permite que las empresas desarrollennuevas estrategias para competir en un sector. Las naciones triunfancuando las circunstancias locales brindan a las empresas el ímpetunecesario para perseguir esas estrategias pronta y agresivamente. Lasnaciones fracasan cuando las empresas no reciben las señales correctas,no están sometidas a las presiones correctas y no tienen las capacidadescorrectas.

Mantener la ventaja competitiva d1' '-nte mucho tiempo exige lamejora de sus fuentes. Mejorar la vemaja requiere unos métodos,técnicas y tecnologías más refinados, así cqmo inversiones continua-das. Las naciones triunfan en los sectores cuando están presenteS lastécnicas y recursos necesarios para modificar las estrategias. Lasempresas que se basan en un concepto estático de la ventaja acabanporverse imitadas y pierden posición de mercado.

'. Mantener la ventaja exige un continuo cambio que resulta incórnodoyorganizativatnente difícil. Las naciones triunfan en sectores cuando secteanpresiones que vencen la inercia y fomentan la mejora y la innova-ción continuadas en lugar de la buena vida. Las naciones fracasan ensectores cuyas empresas interrumpen el proceso de mejoras.;;;' Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas deriVadas de laabica:ciónde la sede central son valiosas en otras naCiones y cuyasitlllbVaciones y ventajas preven o prefiguranlas necesidadesinternacio"nales; El éxito en la competencia internacional'exige que las empresastraduzcan sus posiciones domésticas en posiciones internacionales.Esto permite que las ventajas derivadas de la ubicación dda sede centralexperimenten el apalancamiento y refuerzo de una estrategia mundial.Ll1ShacÍones triunfan- en sectores cuyas empresas domésticas se venempujadas (o estimuladas) a competir a escala mundial. La búsquedadelos determinantes de la ventaja competitiva nacionalensectores debe

la luz estas circunstancias.

El papel de las circunstancias nacionalesen el éxito competitivo