RESUMEN DE VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

VENTAJA COMPETITIVAMichael Porter

Estrategia Competitiva: Los conceptos centrales

La ventaja competitiva busca establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Esto se puede lograr a travs de la implementacin de las estrategias adecuadas.La ventaja competitiva habla de dos puntos: liderazgo de costo y diferenciacin

Las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. Estas cinco fuerzas tienen una influencia directa sobre los precios, costos y la inversin de una empresa en el sector.

Satisfacer las necesidades del comprador es un prerrequisito para la utilidad del sector industrial pero en si no es suficiente, una empresa se debe diferenciar satisfaciendo las necesidades del comprador, mejor que sus competidores. Esto se logra a travs de tres estrategias: 1. liderazgo de costos: el producto de menor costo en el mercado2. diferenciacin: el producto ofrece cualidades unicas o mas atributos importantes para el mercado3. enfoque: seleccionar un segmento del sector y ajustar su estrategia a servirlos excluyendo otros grupos

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVALa empresa no se puede catalogar simplemente como un todo en cuanto a sus acciones realizadas, ms que nada la competitividad est enfocada en todas las actividades que se desarrollan en ella, desde la actividad ms discreta a la que genera o mueve ms personal. La cadena de valor separa cada una de las actividadesRealizadas por la empresa, para de esta forma comprender los costos y las fuentes de diferenciacin entre cada una de ellas y de esta forma poder encaminarse a tener mayor calidad en cada una.

La cadena de valorLas cadenas de valor se identifican ms que nada en sus historial de xitos y de estrategias implementadas para dar mayor calidad a sus usuarios y compradores, un punto fundamental en el que se diferencian las empresas sera el campo comercial en el que se encuentran enfocados, ya que entre ms estn involucrados en satisfacer cierta necesidad comercial en cierto sector econmico mas preferencia tendrn en comparacin con sus competidores y seguirn creciendo como componente fundamental de la produccin.El valor es la cantidad econmica que est dispuesto a pagar el comprador de servicios ofrecidos por una compaa. La lucratividad de una empresa se mide si el costo de generar un servicio es ms bajo que a lo que se vende al pblico.Las actividades de valor, se dividen en las que se generan fsica y tecnolgicamente por una empresa, pueden dividirse en primarias y de apoyo. Entre ellas se identifican directas, indirectos y seguro de calidad. Todas englobadas en el trabajo en conjunto de una empresa para poder sacar al mercado su producto con la seguridad de que tenga publicidad y calidad.Las cadenas de valor estn vinculadas en las relaciones y decisiones tomadas para el funcionamiento de la empresa as como la aportacin particular de cada una de las actividades secuenciadas unas con otras, es decir, una actividad se puede generar de buena forma pero si la actividad siguiente tiene fallas dentro de su proceso de elaboracin, existe un dficit de funcionamiento dentro de la cadena y se tiene comoconsecuencia la mala calidad del producto. Es aqu donde se puede determinardndee reforzar o coordinar mas las actividades para tener mayores beneficios, que van desde evitar el papeleo generado por los errores cometidos y garantizar el adecuado funcionamiento de la empresa.La cadena de valor del comprador.Esta se da cuando la compaa apuesta por bajar el costo de sus productos en su cadena de valor, as el comprador tiene ms posibilidades de eleccin al adquirir un producto, por que elige entre el que ms le convenga entre la calidad y el costo que existente.El panorama competitivoDe segmento.- cuando el valor de una empresa est encaminado en cierto mercado, pero sigue conservando la misma importancia que una compaa de las mismas caractersticas pero que abarca un igual tipo de mercado pero con cualidades un poco diferentes.Integracin.-cuando la empresa tiene divisiones de actividades entre sus diversos puntos de fabricacin.Geogrfico.-cuando la empresa tiene en cierto punto geogrfico sus fbricas, pero las ofrece en diversas partes del mundo brindando servicio y calidad a cada uno de sus productos sin importar la ubicacin.3.- VENTAJA EN COSTO

Entre las ventajas que puede tener alguna empresa en referencia a su competencia, tiene una gran importancia el costo que tenga su producto, ya que en base a establecer un costo que cumpla con las necesidades de la empresa para poder ser lucrativa, es cmo ser aceptada por los usuarios, siempre y cuando cumpla con los estndares de calidad que justifiquen su precio al mercado. Generalmente el costo se establece en base a la relacin que se genera entre lo que implica poder desarrollar una actividad y su competencia con algunas otras compaas, loque generalmente incurre en que una compaa tenga ciertos problemas al asentar las posiciones de costo de su competencia, al no poder establecer dentro de ella el rango que manejan las otras.

La cadena de valor y el anlisis del costoPara poder establecer un costo es necesario ver cada punto involucrado en el desarrollo de una actividad, para tener en orden y saber que tanto cuesta el desarrollo de cada una y de esta forma poder ir estableciendo las importancias y lo que se va generando en costos de operacin que se implican en la propaganda, las ventas y la administracin de cada actividad implcita en ella.

Aprendizaje y derramasCon el tiempo y por la continuidad en la elaboracin de las actividades de produccin se va teniendo ms dominio y control de cada una de ellas, por lo que las derramas econmicas se van incrementando, debido a ciertas circunstancias que pueden ir sucediendo en el transcurso del trabajo, como los son, optimizacin, aprendizaje y capacitacin de la mano de obra, generando una actividad de mayor valor para las empresas involucradas e interesadas en la mejora continua de su producto final.El aprendizaje no solo le da ms experiencia a los empleados en sus labores cotidianas sino que conforme avanzan sus capacidades la misma empresa incrementa su valor adquisitivo, al contar con personal altamente capacitado en cada una de sus respectivas reas.

TiempoReferente al tiempo en el cual se crean algunas empresas y dependiendo de esto que tantas ventajas y desventajas tiene hacer los primeros movimientos o ser los pioneros en ofrecer algn producto, muchas veces es algo sustancial ser el primero, por tener el control de los costos, experimentar con ciertas formas dedistribucin las ventajas de los siguientes son tambin aprovechables ya que pueden comprar o adquirir equipos existente sin la necesidad de esperar a que sean elaborados, pueden seguir los pasos de las primera y aprender de sus errores ya aciertos.

4. DIFERENCIACIN

Una empresa se diferencia cuando tiene algo que sea valioso para los compradores, la diferenciacin es uno de los dos tipos de ventaja competitiva, sin embargo a pesar de la importancia de la diferenciacin sus fuentes no son bien comprendidas con frecuencia.El autor en este captulo muestra un marco para analizar la diferenciacin y elegir la estrategia de diferenciacin, se describen las fuentes y las estrategias de diferenciacin, muestra como traducir un anlisis del valor del comprador en criterio de compra y finalmente como usar los conceptos para saber como elegir una estrategia de diferenciacin as como algunos contratiempos con los que nos podemos encontrar en la bsqueda.Fuentes de diferenciacinUna empresa se diferencia cuando da algo nico que es valioso para el comprador mas all de precio bajo, la diferenciacin lleva a un desempeo superior si el precio logrado excede a cualquier costo agregado por ser nico.

Diferenciacin y la cadena de valor

La diferenciacin surge de las actividades especficas que la empresa desempea y de cmo afectan al comprador, proviene de la cadena de valor de la empresa, en realidad cualquier actividad es una fuente potencial de exclusividad, por ejemplo: el abastecimiento de materias primas, los insumos, las actividades de desarrollo tecnolgico, las actividades de operaciones.Todas las actividades tienen inferencia en la diferenciacin, si el articulo es un producto de consumo o unservicio.Las cadenas de valor hechas con propsitos de anlisis estratgico de costos, no pueden aislar todas las actividades que son importantes para la diferenciacin.Los anlisis de diferenciacin requieren de una divisin mas fina de algunas actividades de valor, mientras que otras se pueden agregar solo si se tiene poco impacto en la diferenciacin.

Una empresa tambin puede diferenciarse de acuerdo a la amplitud de sus actividades.Algunos de los factores de la diferenciacin se dan del siguiente panorama:- Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar- Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofa de diseo son comunes para una lnea amplia- Punto nico de venta- Punto nico de servicio al cliente- Compatibilidad entre productosLos canales de una empresa pueden ser una fuente de exclusividad, aumentar su reputacin, servicio, entrenamiento de clientes y otros factores, estos canales pueden ser aumentados a travs de algunas acciones como las siguientes:- Seleccin del canal para ser consistentes en capacidad, instalaciones o imagen- Establecer estndares o polticas del funcionamiento de los canales- Proveer publicidad y entrenamiento para ser usados en los canales- Dar fondos para que los canales puedan proveer crditos.Generalmente las empresas confunden el concepto de calidad con el de diferenciacin, la diferenciacin abarca la calidad, es un concepto mucho mas amplio mientras que la calidad esta asociada con el producto fsico.Guas de exclusividadLas guas de exclusividad son las razones fundamentales de por que una actividad es nica y son las siguientes:1. Elecciones de polticasSonlas elecciones de que actividad desempear y como desempearla, algunas de estas elecciones son: caractersticas de productos y desempeo ofrecido, servicios proporcionados como entrega crdito o reparacin, contenido de una actividad, tecnologa empleada en el desempeo de una actividad, calidad de los insumos, habilidad y experiencia del personal, informacin para el control de una actividad como temperatura, presin, etc.2. EslabonesLos eslabones llevan a la exclusividad si la manera en como se desempea una actividad afecta el desempeo de la otra, existen dos tipos de estaboneso Eslabones dentro de la cadena de valor. La satisfaccin de las necesidades del comprador implica el coordinar las actividades eslabonadas, se procura optimizar dichas actividades.o Eslabones del proveedor. La exclusividad tambin puede ser resultado de la buena coordinacin con los proveedoreso Eslabones de canal. La coordinacin con los canales optimiza la divisin de actividades entre canales y empresa3. TiempoEl tiempo es determinante en cuando una actividad comenz a desempear otra actividad o por ejemplo ser el primero en adoptar una imagen del producto.4. Ubicacin5. Interrelaciones6. Aprendizaje y derramas7. Integracin8. Escala9. Factores institucionales.Las guas interactan para definir la extensin para la cual una actividad es nica, las empresas deben de examinar cada una de las reas de exclusividad para ver que guas la sostienen, esto es indispensable para el mantenimiento de la diferenciacin ya que algunas guas de exclusividad proporcionan mas apoyo que otras.El costo de diferenciacinPorter menciona que la diferenciacin es generalmente costosa yaque para la obtencin de la exclusividad se requiere de mayor apoyos en diferentes aspectos.El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las que se basa la exclusividad, la relacin entre la exclusividad y las directrices del costo toma dos relaciones: lo que hace nica a una actividad puede impactar las guas de costo y las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico.La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costo que afectan al costo de la diferenciacin, es por eso la importancia de estas al determinar las estrategias de diferenciacin.Las empresas generalmente no explotan las oportunidades de bajar el costo a travs de la coordinacin de las actividades escalonadas, esto es lo que basa la aseveracin de que la calidad es gratis ya que existe la posibilidad de bajar el costo a travs de los eslabones.

Valor de comprador y diferenciacinLa exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el comprador, un diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para los compradores, el punto de inicio para comprender lo valioso para el comprador es la cadena de valor del comprador.- Valor de comprador.El valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de dos mecanismos: bajando el costo del comprador y aumentando el desempeo del comprador, esto implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades.- La cadena del valor y el valor del compradorUna empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeo del comprador a travs de impacto de su cadena de valor en la cadena de valor de comprador, los eslabones entre una empresa y lacadena de valor de su comprador que son relevantes para el valor de comprador dependen de cmo el producto es usado realmente por el comprador, no como se supona debera ser usado.- Bajar el costo del compradorCualquier cosa que la empresa haga para bajar el costo de un producto representa una base potencial para la diferenciacin, hay muchas maneras de hacerlo si la empresa tiene una comprensin de cmo usan el producto los compradores, esto puede ser a travs de la entrega, instalacin, financiamiento, la tasa de uso del producto, costos directos e indirectos por el uso del producto, eliminar actividades sin conexin directa con el producto as como el riesgo de fallas del producto.- Aumentar el desempeo del compradorEsto depender de la comprensin de que es desempeo deseable del producto ante la vista del comprador, esto es entender las necesidades del comprador por lo tanto al aumentar el desempeo del comprador se satisfacen mejor las necesidades.- Percepcin del comprador de valorEl comprador requiere con frecuencia un tiempo para asimilar cualquier valor que una empresa les proporcione y a su vez requiere con frecuencia de una extensa experiencia en su uso, tampoco conoce lo que debera buscar en el producto.El conocimiento incompleto de lo que es valioso puede convertirse en una oportunidad para la estrategia de diferenciacin, esto nos puede dar los factores que el comprador usa para inferir o juzgar un producto, estos son indicadores como la publicidad, los empaques, la reputacin, a lo que llamamos seales de valor y la importancia de esto es saber que los compradores no pagarn por una seal que no perciben.- Valor del comprador y el comprador realLostomadores de decisiones individuales son quienes compran un producto y no es precisamente quien paga el producto, los tomadores de decisiones percibirn cosas diferentes al proveedor y usarn diferentes seales, lo que nos dice que varios individuos influyen en el tomador de decisiones, aqu es importante identificar quin ser el comprador real.- Criterios de compra del comprador: criterios de uso y criterios de sealamientoEl criterio de compra del comprador puede dividirse en dos tipos: Criterio de uso, que son medidas especficas de lo que crea el valor al comprador y criterio de sealamiento que son medidas de cmo los compradores perciben la presencia del valor.- Identificacin del criterio de compraAqu se comienza por identificar al tomador de decisiones y a los individuos que influyen para la compra del producto, el criterio de uso debe ser identificado precisamente para que sea significativo para desarrollar la estrategia de diferenciacin.El criterio de sealamiento puede identificarse al comprender el proceso que hace el comprador para hacer sus juicios sobre el potencial de la empresa para satisfacer sus criterios de usoEstrategia de diferenciacinEl nivel general diferenciacin de una empresa es el valor acumulado que crea para los compradores por cumplir todos los criterios de compra.El sostenimiento de la diferenciacin se dar si sus fuentes siguen siendo valiosas para el comprador y no se imiten por la competencia, por lo que deben de encontrarse fuentes duraderas de exclusividad que se protejan de la imitacin.1.- Rutas a la diferenciacin- aumentar las fuentes de exclusividad- haga del costo de la diferenciacin una ventaja- Cambie las reglas para crearexclusividad- Reconfiguracin de la cadena de valor para ser exclusivo de formas complementarias nuevas2. El mantenimiento de la diferenciacinSiempre existe un riesgo presente de que cambien las necesidades o percepciones de los compradores, as como la imitacin de los competidores. Para ser sostenible se necesitan fuentes donde hay barreras de movilidad para los competidores que les imiten. La diferenciacin ser ms sostenible con las siguientes condiciones: las fuentes de exclusividad impliquen barreras, que la empresa tenga una ventaja al costo en diferenciar, que las fuentes de diferenciacin sean mltiples, que cree costos de intercambio al mismo tiempo que diferencie.3.Trampas en la diferenciacinTambin existen algunas fallas que se dan por una falta de comprensin de las bases que sostienen a la diferenciacin o su costo, estas son:-Exclusividad que no es valiosa-Demasiada diferenciacin-Un precio superior demasiado alto-Ignorar la necesidad de sealar el valor-No conocer el costo de la diferenciacin-Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa-No reconocer los segmentos del compradorPasos en la diferenciacinEsto se resume citando los pasos analticos necesarios para establecer las bases de la diferenciacin y sealando una estrategia1.- Determinar quien es el comprador real2.-Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en ella3.-Determine el criterio de compra del comprador gradado.4.- Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad de la cadena de valores de una empresa5.- Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin.6.- Elija la configuracin de las actividades de valorque crean la configuracin mas valiosa para el comprador en relacin al costo de diferenciar.7.- Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin8.-Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciacin.

5. LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

En la actualidad el avance tecnolgico ya no se mide en aos, sino en minutos. Por lo cual, una empresa no puede detener su crecimiento por no aplicar las tecnologas adecuadas en su ramo, pero todo con la medida adecuada ya que tampoco es el caso hacer una inversin tan alta si las utilidades por este cambio no lo serian. En la mayora de los casos podemos afirmar que a mayor tecnologa mayor produccin o menores tiempos de produccin sin embargo dependiendo el giro de la empresa y sus necesidades ser el tipo de tecnologa que debe adquirir.

Hoy da, puede decirse que todas las compaas utilizan tecnologa en sus procesos aunque en unos casos con mayor influencia sobre las actividades de valor, aquellos casos en que la tecnologa aplique con mayor fuerza sobre las actividades de valor mayor ser la ventaja competitiva obtenida por la aplicacin de esta. Vamos a mencionar algunos ejemplos de la influencia de la tecnologa digamos un caso sencillo: en un despacho jurdico aparentemente aqu no aplicara fuertemente el uso de la tecnologa ya que las actividades de valor se enfocan a los casos legales que lleva pero hablando de internet, celulares, correo electrnico, multifuncionales, etc. son herramientas tecnolgicas pero si hablamos de una compaa de produccin de gran volumen como BIMBO la aplicacin de la tecnologa es imprescindible desde la elaboracin del producto hasta la distribucin del mismo.Un puntoque debe tenerse siempre en cuenta es que si una empresa detecta un mtodo de trabajo empleando el uso de los avances tecnolgicos, este mtodo puede llegar a ser la diferenciacin ante sus rivales comerciales.La tecnologa es un factor importante en toda industria, y que ejercer gran influencia sobre las fuerzas competitivas. Toda aplicacin de tecnologa, debe contemplar que de una u otra manera afectara ya se para bien o para mal la estructura y procesos de la organizacin. Otro ejemplo de como ha ayudado la tecnologa a las empresas para la captacin de mayor numero de clientes es la aplicacin de las ventas electrnicas a travs de tiendas virtuales.El cambio tecnolgico tambin aplica para los proveedores de la compaa, nosotros como clientes estamos en posicin de exigir y negociar la implementacin de mtodos tecnolgicamente avanzados que fomenten un incremento en la calidad del producto o servicio que estamos adquiriendo. Podemos mencionar el mismo ejemplo anterior de tiendas virtuales o algo ms tangible la facturacin electrnica.Uno de los efectos mas vistos en el uso de la tecnologa es el incremento en el fenmeno de la sustitucin el cual sabemos depende del valor en relacin con el precio de los productos de la competencia y el precio cambiante entre ellos. 3 ejemplos fciles de entender en el tema de sustitutos pueden ser: el horno de microondas que releva a los ordinarios, los procesadores de palabras que sustituyen a las maquinas de escribir y la fibra de vidrio que reemplazo el plstico y la madera.Para hablar de las estrategias basadas en tecnologa debemos evaluarlas sobre el mejoramiento de las ventajas competitivas sustentables. Tales estrategias consideran 3 aspectos:1.Determinar que tecnologa se desarrollara2. Decidir si se busca el liderazgo en esa tecnologa3. Determinar la funcin de las licencias tecnolgicas.

CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir una variedad de propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales.Los beneficios estratgicos de los competidores. Aumentar la ventaja competitivaAbsorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones de mercado de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen durante subidas. Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valor creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de otra manera se vera forzada a servir para lograr acceso asegmentos deseados o por razones defensivas. Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo puede que a para una empresa de bajo costo. El riesgo de permitir que un competidor de alto costo fije el precio es que este precio atraer incursionistas. Para que la estrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas barreras de entrada. Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores. El tener competidores facilita en gran parte la negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales, en donde los negociadores son parcial o totalmente industriales. Bajar el riesgo antimonopolio. La presencia de competidores viales puede ser necesaria para reducir el riesgo del escrutinio y prosecucin antimonoplica. Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al da con el cambio tecnolgico.Mejorar la estructura del sector industrial presenteAumentar la demanda del sector industrial. Los competidores pueden aumentar la demanda y, en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. La entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto. Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la industria cuando la lnea de productos incluye productos complementarios. Proporcionar una segunda o tercera fuente. Los compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa. Reforzar los elementos deseables enla estructura del sector industrial. Un productor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad respecto al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.Ayuda al desarrollo del mercadoCompartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con frecuencia implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin independientes. Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son frecuencia renuentes a un nuevo producto si solo una o dos empresas lo producen. Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes confrecuencia a aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico progrese ms. Promover la imagen del sector industrial. Las compaas establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria al sealar que la industria es legtima y que se cumplirn las promesas de las empresas.Bloquear la entrada Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionista estara menos listo a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles que se ve a una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. En su lugar un competidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante aunque el incursionista no se atreviera a atacar directamente al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa. Un competidor puede ser testigo de la dificultad competir exitosamente contra unaempresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor. Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas potenciales. Los competidores tambin pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos para el lder. Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a los distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms difcil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es aquel que puede desempear las funciones benficas sin representar una amenaza muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial.Pruebas de un buen competidor Creble y viable.-Debilidades claras, autopercibidas.- Comprende las reglas.- Suposiciones realistas.- Conocimiento de costos.- Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.- Un concepto estratgico inherentemente limitante.- Moderar las barreras de salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia refleja una o ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial.-Tienen un blanco de retorno sobre inversin comparable.-Acepta su utilidad actual.-Desea la generacin de efectivo.-Tiene un horizonte a corto plazo.-Tiene aversin al riesgo.Buenos lderes de mercado La calidad nica ms importante de un buen lder desde la perspectiva de un seguidor es que el lder tenga metas yuna estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con utilidades.Influir el patrn de los competidores La seleccin de competidores, logra la participacin de mercado necesario para ser viable y en que segmentos compiten. Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn disponibles:Licencias tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada selectiva.-Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.Daar a competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener el delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder vigorosamente a las amenazas y preservar a los buenos competidores.Convertir a los malos competidores en buenos La sealacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo que hace falta. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le har evidente, y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en un mejor competidor.La configuracin de mercado ptima Los principios de seleccin de competidores implican que el mantener una participacin de mercado del 100% casi nunca es ptimo.La configuracin de competidores ptima Una empresa tambin debe tener suficiente superioridad en la participacin de mercado para mantener un equilibrio. Varias caractersticas estructurales influyen la participacin ptima del lder:Factores que implican una participacin de mercado alta ptima para los lderes. -Importantes economas de escala.-Una curva de aprendizaje empinada que es propia.-Pocos segmentos en el sector industrial.-Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.-Canales de distribucin que no almacenan muchas marcas.-Competidores que puedencompartir las actividades de valor con unidades de negocios relacionadas, implicando que la posicin de pequeas participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se puede atacar al lder.-Otras altas barreras de entrada.Factores que sugieren una participacin del mercado baja para los lderes.Competidores Pocas economas de escala.-Una curva de aprendizaje modesta.-Hay segmentos no atractivos.-Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.-Los canales tienen poder de negociacin y desean muchos proveedores.-Los competidores son empresas de un solo negocio que pueden compartir actividades.- Los seguidores son necesario como barreras de entrada crebles contra mas amenazadoras.-Un seguidor necesita una participacin significativa para ser viable.-La industria en este sector tiene una historia de problema de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.Mantener la viabilidad del competidor Los buenos competidores no pueden hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen competidor puede minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del sector industrial si se le lleva a la desesperacin.Mantener la estabilidad del sector industrial Requiere de una atencin constante y del esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son buenos. Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden cambiar.Trampas en la seleccin de competidores No distinguir entre competidores malos y buenos.-Llevar a la desesperacin a los competidores.-Tener demasiada participacin.-Atacar a un lder.-Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos.CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVALos sectores industrialesno son homogneos. La fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. La segmentacin del sector industrial es la divisin en subunidades con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva.Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Es la base para la eleccin de estrategias de enfoque.Bases para la segmentacin del sector industrial.Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de las cinco fuerzas competitivas.Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si: Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa. Implicandiferencias en la cadena de valor del comprador.Variables de segmentacinPara segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. Para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratgicamente:Variedad de producto.-Tipo de comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del comprador.Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos de producto son los siguientes: -tamao fsico.-nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no paquete.Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadenade valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:Comprador de sector industrial.-Estrategia seguida por el comprador.-Sofisticacin tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin vertical.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza financiera.-Patrn de pedidos.Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los compradores de bienes de consumo son: Demografa.-Psicografa o estilo de vida.-Idioma.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.-Ocasin de compra.Para identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:Venta directa contra distribuidores.-Envo directo contra minorista o mayorista.-Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores o minoritas.-Salidas exclusivas contra no exclusivas.La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes:Localidades, regiones o pases.- Zonas de clima.-Etapa de desarrollo del pas u otras agrupaciones de pases.La segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografa. Al identificar nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la creatividad se requiere con frecuencia en dos reas.La matriz de segmentacin en el sector industrial.Habiendo identificado las variables de segmentacinrelevantes con implicaciones estructurales o de cadena de valor, lo siguiente es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. La herramienta bsica para traducir las variables que permanecen en una segmentacin es la matriz. En la prctica, puede haber muchas variables agrupadas bajo cuatro amplias categoras de producto, tipo de comprador, canal y geografa.Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de un nmero de variables hacia las matrices ms significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las variables.Combinacin de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos variables la matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices diferentes para cada par de variables.Una matriz de segmentacin es una herramienta analtica, el proceso completo normalmente implica el probar varios esquemas diferentes en los que las diferencias de producto y comprador que son ms importantes para la estructura del sector industrial.Segmentacin del sector industrial y estrategia competitiva.Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:Dnde en una industria debe competir una empresa?Cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin?El atractivo de un segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de su tamao y crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la empresa y las necesidades del segmento.El atractivo estructural, est en funcin de las cinco fuerzas competitivas en el nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en el sectorindustrial.Tamao del segmento y crecimiento. La tasa de crecimiento esperada de cada segmento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada mientras que el tamao puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes competidores.Posicin de la empresa frente a los segmentos. Reflejados en su cadena de valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para otros, influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para decidir en dnde competir.Interrelaciones de segmento. Estn con frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir.Las interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden el costo de compartir, los segmentos son superados por los costos de coordinacin, compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartida.La derrama de segmento es una forma de transaccin que ocurre cuando una empresa trata de servir a muchos segmentos.La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno o en otros cuantos es una funcin de balance entre las ventajas de compartir las actividades de valor y costos. Interrelacione s de segmentos y estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer las interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La eleccin de enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre lasdiferencias entre los segmentos, ya sean las diferencias en la cadena de valor optima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. La segunda por la que el enfoque en un segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La tercera es que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de escala pro servir. La cuarta un segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue globalmente.La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres factores: Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. La ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de enfoque. Sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocadores que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otrasbarreras exclusivas del enfocador. Sostenibilidad contra sustitucin en el segmento. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivosamplios.Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. Una empresa puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.-Las empresas de objetivos con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento.-La nueva tecnologa est cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras mantienen unasola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores.Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector industrial es as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas del sector industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial debe abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy fuertes.

CAPTULO 8SUSTITUCIN.La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeo de una funcin, en particular. O funciones para un comprador.La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin provoca un alza de precios en productos de industrias. Tambin, la sustitucin determina la demanda de un sector industrial y de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una razn importante por la cual decaen.

Identificacin de sustitutosEl identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que desempean la misma o mismas funciones genricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma.Un producto sustituye a otro en el desempeo de la misma funcin en la misma actividad de valor del comprador.Tambin es importante definir la funcin que hace el producto en la actividad en forma general en lugar de literal - la funcin genrica - . Mientras ms genricamente se exprese la funcin del producto de una empresa, mayor nmero de sustitutos potenciales habr usualmente.Un sustituto puededesempear un rango ms amplio o ms estrecho de funciones que el producto de un sector industrial. Debido a esto, las cadenas de sustitucin de un producto pueden ir en direcciones muy diferentes.

Existen cuatro opciones considerables como sustitutos en un sentido amplio.1. Es que el comprador no compre nada para desempear la funcin.2. Sustituto potencial es bajar la tasa de uso del producto requerido para desempear la funcin.3. Sustituto son los productos reciclados o reacondicionados. 4. Sustituto potencial para el comprador es el desempear la funcin internamente, o integracin hacia atrs.La economa de la sustitucinUn producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para cambiar que excede al costo o supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente. Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de sustitucin es influido por lo que yo llamo la propensin del comprador a cambiar.

La amenaza de sustitucin, es en funcin de tres factores: El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial. El costo de cambiar al sustituto. La propensin del comprador para cambiar.

Valor/precio relativoEl valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en comparacin con el precio que el comprador paga por l. El valor/precio relativo es el valor/precio de un sustituto en relacin al valor/precio del producto que intenta reemplazar. Cuando hay costos de intercambio o el producto esduradero, el valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado en la cadena de valor del comprador, comparada con la del producto, incluyendo tanto los impactos directos como indirectos.Ajustes para medir un impacto sobre el costo o desempeo del comprador necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto.Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la cantidad de sustituto necesaria para desempear la misma funcin.

Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de transporte, instalacin, calibracin, expandir o modificar el espacio para almacenar el sustituto.

Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos sustitutos.

Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad Las fluctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser tratadas por un comprador, como son los perodos de oferta escasa. Tanto el costo de un sustituto para el comprador tambin est afectado por si la capacidad adecuada est presente para servir a las necesidades clave del comprador

Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto sobre su vida entera, en comparacin con el del producto. Esto implica costos directos como: Costo de mano de obra. Consumibles como materiales, combustibles o filtros. Seguros. Reemplazo antes de tiempo. Frecuencia y costos de mantenimiento. Costos de refacciones. Tiempo ocioso.

Costos Indirectos de Uso. El costo relativo para un sustituto puede reflejar costos a travs de la cadena de valor del comprador, y no slo los costos en la actividad de valor en la que se empleadirectamente el sustituto. Un sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor del comprador si: Afecta la productividad en actividades de valor. Influye la necesidad de otras materias primas o calidad requerida. Requiere un equipo auxiliar diferente. Afecta la necesidad de inventario. Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones de control de calidad. Afecta cantidad y tipo de materiales de empaque necesarios en el embarque. Afecta el peso del producto y, por tanto los costos de transporte.

Desempeo del comprador.El desempeo de un sustituto desde la perspectiva del comprador puede incluir intangibles como el estatus percibido y la calidad de las relaciones personales.

Nmero de funciones.El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su desempeo debe ser ajustado para el rango de funciones que puede desempear en relacin al producto.

Costo y Desempeo de productos complementarios. Costo y desempeo de productos complementarios usados en relacin con los usados con el producto.Incertidumbre. Como sustituto afectar el costo o desempeo del comprador. Con mayor posibilidad de que el sustituto ser mejorado en generaciones subsecuentes del producto.Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR de un sustituto lo que determinar la amenaza de un sustituto. Los compradores son los menos probables en percibir los beneficios de un sustituto cuando: la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso, en lugar de inmediatamente. Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades de valoren lugar de ventajas directas en la actividad de valor en la cual se emplea el sustituto. Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el tiempo en lugar de inmediatamente. El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante en el comportamiento de los patrones de uso del comprador. La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar.

Costos de intercambio.Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser la sustitucin. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes:

Fuentes de Identificacin y Calificacin. Identificar fuentes para el sustituto y recopilar la informacin sobre costos de intercambio y desempeo para el sustituto.

Costo de rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un comprador deben ser rediseados con frecuencia para aceptar un sustituto. Los costos de rediseo pueden afectar actividades de valor.Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un sustituto con frecuencia requiere aprender cmo usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso.Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa en el costo de intercambio.Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a producto.Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en el nuevo equipo o material relacionados.Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato volver a cambiar, el riesgo de intercambio es bajo.Propensin del comprador a sustituir.Recursos. La sustitucin implica inversiones fuertes de capital y otros recursos.Perfil de Riesgo. Riesgos probablesal sustituir ms que los compradores que no quieren arriesgar.Orientacin tecnolgica. Los compradores experimentados con el cambio tecnolgico pueden estar menos interesados de sustitucin.Sustituciones Previas. La sustitucin secundaria puede ser ms sencilla que la primera.Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo competitividad tendern a sustituir rpidamente para mayor ventaja hacia quien no sustituye rpidamente.Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr un significado diferente dependiendo de la ventaja competitiva como valor del tiempo o necesidades de desempeo.

Cambios en la amenaza de sustitucin.La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo: Cambios en el precio relativo. Cambios en el valor relativo. Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor. Cambios en costo de intercambio. Cambios en la propensin a sustituir.

Cambios en el precio relativo.Cambios en el Costo relativo. La penetracin del sustituto puede reducir la escala y la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial amenazado, subiendo sus costos.Cambios en los mrgenes de utilidad. Los mrgenes de un sustituto y un producto, sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes del sector industrial.Cambiar el valor relativo.El valor relativo sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la tecnologa cambiante, mejor servicio y una cantidad de otras causas. El paso relativo del cambio tecnolgico en el sustituto y en el producto. El desarrollo infraestructura. Factores institucionales. Cambiar la percepcin del valor del comprador.La percepcin del valor por parte de los compradores cambia confrecuencia con el tiempo, en la sustitucin, porque el tiempo y la actividad de mercadotecnia estn trabajando para alterar la forma que los compradores consideran a un sustituto en comparacin con el productoCambiar los costos de intercambio.Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el tiempo, frecuentemente en una direccin hacia abajo. Los costos de intercambio estn determinados en parte por las elecciones tecnolgicas del comprador y alteran sus productos y procesos.Evitar la propensin a cambiar.La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el tiempo. El xito temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del comprador.Sustitucin y demanda general en el sector industrial.La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda general del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el uso o tasa de reemplazo.Sustitucin y estructura del sector industrial.La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la estructura resultante del sector industrial. Por ejemplo un sustituto puede cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura, de manera que aumente o decremento la sensibilidad al precio.La ruta de sustitucin.La curva de sustitucin en forma de S est estrechamente relacionada con la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros productos.Segmentacin y la ruta de sustitucin.La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un sustituto ofrece mayor VPR, requiere los menores costos de intercambio y/o encuentra a los compradores msaventureros o de mayor valor.Sustitucin y estrategia competitiva.Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones estratgicas para las que tratan de promover la sustitucin, as como para las empresas que tratan de defenderse.Promover la sustitucin.1-Enfocarse a los que cambian pronto.2-Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en VPR.3-Reducir o subsidiar los costos de intercambio4- Invertir en sealamiento.5- Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia atrs para crear impulso.6- Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada.7- Promover mejoras en productos complementarios o productos de infraestructura.8- Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras.9- Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto.10- Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible.Defensa contra sustitutos. Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el producto, etc. Modificar la imagen del producto. Aumentar los costos de intercambio. Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos dirigidos a los compradores de los compradores.Estn son algunas posibilidades al defenderse contra la sustitucin.1- Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto.2- Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto.3- Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa.4- Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos.5- Cosechar en lugar de defender6- Entrar en el sector industrial de sustitucin.

promover la sustitucinincluyen: Publicidad a la imagen del producto.

Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas para integrar al producto en las cadenas de valor de los compradores.

Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los temores de los compradores sobre la mala calidad o desempeo inadecuado.

Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos.

Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los productos complementarios, mejorando all el VPR.

La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comn para promover o defenderse de la sustitucin.

Trampas en la estrategia contra sustitutos.La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada sector industrial.Lo que es Importante:No percibir un sustituto.No comprender el VPR. Mala lectura de una penetracin temprana y lenta.Un punto de vista esttico del VPR.Pelear contra unir.Aceptar la madurez.CAPTULO 9INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOSLas empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia:La estrategia de negocio. planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individualesLa estrategia corporativa. se enfoca en la composicin del portafolio de la empresa de las unidades de negocios.Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y competitivos estn aumentando la ventaja competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre losnegocios distintos pero relacionados; estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena de valor.Creciente importancia de la estrategia horizontalLas fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia horizontal son:1- La Filosofa de Diversidad est Cambiando.2- El nfasis est Cambiando Del Crecimiento Al Desempeo.3- El Cambio Tecnolgico Esta Proliferando Las Interrelaciones Y Las Hace Ms Accesibles.4- Aumenta La competencia en muchos puntos.

Interrelaciones entre unidades de negocioTipos de posibles interrelaciones:1- Interrelaciones Tangibles. El estas interrelaciones en muchos casos implica desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras que en otros casos implica mltiples actividades.2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de administrativo entr cadenas de valor separadas.3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que realmente o potencialmente compiten en con una empresa en ms de un sector industrial.

Compartir y la ventaja competitivaCompartir y costos. El compartir puede mejorar el uso de una actividad, en tiempos diferentes y participacin de cualquier negocio en el mercado.

Compartir y diferenciacin1- Ser ms importante para la diferenciacin si afecta a las actividades de valor que son importantes para el valor real o para sealar valor.2- Puede bajar el costo de diferenciacin.

Los costos de compartirLas interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en tres tipos:1- Costos de Coordinacin. La coordinacin implica costos en trminos detiempo, personal y dinero. Este costo diferir ampliamente para los diferentes tipos de compartir.2- Costo de Compromiso. Las unidades de negocios deben de alguna manera comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad est diseada para compartir el lugar de que actividades separadas con anterioridad se combinan3- Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas: La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos. Barreras de salida.Dificultad de igualarLos competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la ventaja competitiva para una interrelacin: Duplicar la interrelacin. vencerla a travs de otros medios como lograr participacin en la unidad de negocios afectada o explotando una interrelacin diferente.Las interrelaciones ms valiosas desde un punto de vista estratgico son aquellas que implican a sectores industriales en los que no hay competidores y que tienen altas barreras de entrada.Identificacin de interrelaciones tangiblesTodas las formas de compartir que ocurren en la prctica se pueden dividir en 5 categoras: produccin, mercado, abastecimiento, tecnologa e infraestructura.Interrelaciones de mercadoImplica el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e interactuar con el comprador desde logstica externa a servicio.Interrelaciones de produccinImplican actividades de valor como logstica interna, fabricacin, ensamble, etc.

Interrelaciones tecnolgicasImplican actividades de tecnologa en toda la cadena de valor. Son verdaderamente importantes ya que implican tecnologas fundamentales para el costo odiferenciacin de los productos o procesos implicados.Interrelaciones de abastecimientoImplican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes.Interrelaciones de infraestructuraImplican al infraestructura de la empresa incluyendo actividades como finanzas, administracin legal, contabilidad y administracin de los recursos humanos.Interrelaciones intangiblesLas interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejoras en el costo o diferenciacin de la unidad de negocios que recibe los conocimientos excede los costos de transferirla. Estos costos son:1- Costo de tiempo2- El mayor riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas.3- Costo de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe.Identificacin de las interrelaciones intangibles. Misma estrategia genrica. Mismo tipo de comprador. Configuracin similar de la cadena de valor. Actividades de valores similares importantes.El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede transferir a otra.Interrelaciones intangibles y ventaja competitivaLas pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes para la ventaja competitiva son las siguientes: Qu tan similares son las actividades de valor en las unidades de negocios? Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores? Qu tan significativo es el conocimiento que sera transferido para la ventaja competitiva en las actividades relevantes?La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su contribucin para mejorarla ventaja competitiva en la unidad de negocios querecibe.Interrelaciones de competidorLos competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones son importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas competitivas a un sector industrial.Competidores de puntos mltiples en industria sin relacin.Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus totalidades de propsitos de estrategias ofensivas o defensivas.1- Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto.2- Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un sector industrial clave.3- Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente a puntos mltiples.4- Establecer puestos de bloqueo con propsito de defensa.Competencia de puntos mltiples en sectores industriales relacionadosLa ventaja competitiva de una empresa o su desventaja es una funcin de la posicin general en las actividades de valor que implican interrelaciones. El grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina su efecto en la ventaja competitiva.Competidores con diferentes patrones de interrelacionesUn competidor con diferentes patrones de interrelaciones representa tanto una oportunidad como una amenaza. Es una amenaza porque la ventaja competitiva lograda a travs de interrelaciones no puede ser replicada rpidamente.Pronstico de competidores potencialesLas interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores potenciales, estos sern empresas para las cuales el sector es: Una forma logca de crea o extender una interrelacin importante. Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores. Paraidentificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que implican a un sector industrial son identificadas incluyendo las interrelaciones de competidores.

10. ESTRATEGIA HORIZONTALHay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para la empresa diversificada. El primero es la seleccin de los sectores industriales en los que debe competir la empresa diversificada. El segundo aspecto es cmo deben ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de la empresa.De los dos aspectos fundamentales en la estrategia empresarial, las empresas diversificadas han puesto mucho ms atencin al primer aspecto que al segundo.La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cueles entrar con base en las interrelaciones con los grupos existentes. La estrategia horizontal puede y debe existir en el nivel de grupo, sector o corporacin. Una estrategia horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin.Las estrategias coordinadas de las unidades de negocios y la diversificacin relacionada a nuevos sectores industriales profundizar y aumentar las interrelaciones. Las elecciones estratgicas implicarn cada vez ms una sociedad de la unidad de negocios y la empresa como un todo.La estrategia horizontal no puede dejarse implcita o permitirse que emerja en una base desde el fondo de las unidades de negocios..La necesidad de una estrategia horizontal explcitaSin una estrategia horizontal, las unidades de negocios pueden muy bien actuar de forma que reduzcan en lugar de aumentarsu capacidad de explotar interrelaciones: Las Unidades de Negocios Valorarn las Interrelaciones en Forma Diferente y no se Pondrn de Acuerdo en Seguirlas. Las unidades de negocios rara vez cosecharn beneficios iguales de una interrelacin, debido a las diferencias en tamao, estrategia o sector industrial. Los costos de compromiso requeridos para seguir una interrelacin pueden diferir entre las unidades de negocios, como puede hacerlo el impacto de compartir en sus posiciones de costo o diferenciacin. Las Estrategias de Unidad de Negocios Evolucionarn de Formas que Debilitan las Interrelaciones. Dejadas para que formulen las estrategias en forma independiente, las unidades de negocios pueden muy bien proceder en direcciones inconsistentes que pueden hacer las interrelaciones ms difciles de lograr. Las Decisiones de Precios e Inversiones Tomadas en Forma Independiente Pueden Erosionar la Posicin de la Empresa. Las interrelaciones implican que las ganancias deben ser tomadas en algunas unidades de negocios y no en otras relacionadas. Las Unidades de Negocios Tendrn una Tendencia a Salir para Formar Alianzas para Logar Interrelaciones disponibles internamente. Las unidades de negocios que actan independientemente pueden no apreciar completamente los beneficios de los proyectos internos en reas como mercadotecnia compartida, produccin, desarrollo de tecnologa y fuentes, en comparacin con las alianzas con empresas externas. El lograr internamente las interrelaciones implica que todos los beneficios van a la empresa. Las Unidades de Negocios Pueden Ignorar a los Competidores Potenciales Claves o la Verdadera Importancia de los Competidores Existentes. Losanlisis de los competidores por las unidades de negocios con frecuencia no descubrirn competidores potenciales o las interrelaciones que son vitales para las posiciones relativas de sus competidores existentes. La Transferencia de Conocimiento Entre Unidades de Negocios Genricamente Similares no Ocurrir. La transferencia de conocimiento que sostiene las interrelaciones intangibles no ocurre en forma natural. Las unidades de negocios querrn desarrollar sus estrategias propias y creen que conocen como el mejor sus sectores industriales. Rara vez se espera que busquen el conocimiento en otra parte de la empresa.Sin una estrategia horizontal explcita, no habr mecanismo sistemtico que identificar, reforzar y ampliar las interrelaciones.Formulacin de la estrategia horizontal1. Identificacin de todas las interrelaciones tangibles. Examinar las cadenas de valor para cada unidad de negocios por oportunidades reales o posibles de compartir.2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de la empresa. Es necesario identificar las interrelaciones entre las unidades de negocios de la empresa existentes y otros sectores industriales que no estn actualmente en el portafolio.3. Identificacin de las posibles interrelaciones intangibles. Esto implica el aislamiento de las actividades de valor en las que la empresa tiene un valioso conocimiento que podra usarse en otras unidades de negocios o en nuevos sectores industriales.4. Identificacin de las interrelaciones de competidor. Una empresa debe identificar a todos sus competidores en puntos mltiples, competidores potenciales en puntos mltiples y competidores que persiguen diferentes patrones de interrelaciones.5. Evaluar laimportancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva. La ventaja competitiva neta de una interrelacin tangible es una funcin de la ventaja de compartir, los costos de compartir y la dificultad de igualar la interrelacin. Las actividades compartidas deben ser mediadas contra las actividades correspondientes de competidores en las tres dimensiones.6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada para lograr y aumentar las interrelaciones ms importantes. Las interrelaciones importantes pueden ser logradas o aumentadas en una variedad de formas. Compartir las actividades de valor apropiadas. Coordinar posturas estratgicas de las unidades de negocios relacionadas. Distinguir las metas de las unidades de negocios. Estrategias coordinadas ofensivas y defensivas contra competidores de puntos mltiples y competidores con diferentes interrelaciones. Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas formales de intercambiar el conocimiento. Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear nuevas. Vender las unidades de negocios que no tienen interrelaciones importantes con otras o que hacen el logro de las interrelaciones importantes ms difciles.7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar la implementacin. Las empresas no pueden explotar con xito las interrelaciones sin una estructura organizacional horizontal que alienta la coordinacin y transfiere habilidades a travs de las lneas de las unidades de negocios.Interrelaciones y estrategias de diversificacinLa diversificacin basada en interrelaciones es la forma de diversificacin con la mayor probabilidad deaumentar la ventaja competitiva en los sectores industriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el punto de inicio para formular la estrategia de diversificacin.La presencia de interrelaciones tambin significa que a diversificacin a travs de una adquisicin o de desarrollo interno beneficiar a las unidades de negocios existentes que tienen interrelaciones con la nueva unidad de negocios.Diversificacin basada en interrelaciones tangiblesLas direcciones ms deseadas para la diversificacin son aquellas que llevan a interrelaciones que ofrecen el mayor impacto sobre la ventaja competitiva. En algunos casos, la diversificacin reforzar la posicin de una empresa contra los competidores clave, mientras que en otras estar dictada por la necesidad de igualar la diversificacin de los competidores en forma defensiva.Tres de los amplios tipos de interrelaciones (mercado, produccin y tecnologa) representan tres amplias avenidas de diversificacin. Una estrategia de diversificacin orientada al mercado trata de vender nuevos productos a compradores comunes, canales o mercados geogrficos para poder cosechar los beneficios de las interrelaciones de mercado. Una estrategia de diversificacin orientada a produccin trata de producir productos similares con actividades de valor en la produccin compartidas. Una estrategia de diversificacin orientada a la tecnologa trata de desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales con base en tecnologas de centro similar, que implican productos vendidos a mercados existentes o nuevos.La diversificacin ofrecer el mayor potencial para realzar la posicin general dela empresa cuando varias actividades de valor importantes pueden ser compartidas.Diversificacin a travs de puntos de ataqueCuando las oportunidades para diversificarse a travs de interrelaciones tangibles son pocas o estn acabadas, una empresa debe considerar la diversificacin con base en las interrelaciones intangibles.La diversificacin con base en las interrelaciones intangibles no debes ser slo considerada como una oportunidad solitaria, sino como un punto de ataque potencial.Diversificacin y recursos corporativosLos activos corporativos nicos de una empresa diversificada son las interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unidades de negocios.Trampas en la estrategia horizontalLa trampa ms seria es el ignorar completamente las interrelacionesTrampas al ignorar interrelaciones Confundir las contribuciones estratgicas de las unidades de negocios. Confundir la posicin frente a competidores clave. Administracin de portafolio.Trampas al perseguir interrelaciones Resultados negativos por compartir o transferir conocimientos. Perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeas, tiene pocas economas de escala o aprendizaje, o tienen poco efecto sobre la diferenciacin. Interrelaciones ilusorias.11. LOGRO DE INTERRELACIONESEl lograr interrelaciones en la prctica ha demostrado ser extraordinariamente difcil para muchas empresas. Parte de la razn es que los costos de compartir significan que algunas interrelaciones no aumentan la ventaja competitiva y no deberan ser implementadas.Cualquier tratamiento de las interrelaciones estratgicas entre las unidades denegocios debe confrontar las dificultades de lograrlas realmente, o de otra forma las estrategias horizontales fracasarn.Cualquier empresa con interrelaciones importantes necesita una organizacin corporativa horizontal para suplementar su organizacin vertical.La organizacin horizontal no busca eliminar o reemplazar a la descentralizacin.Impedimentos para lograr las interrelacionesEl implementar cualquier interrelacin inevitablemente requiere de costos de coordinacin sin importar como este organizada la empresa. Sin embargo, una variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar de manera innecesaria estos costos para muchas empresas.Fuentes de impedimentosLos impedimentos para la coordinacin de las unidades de negocios surgen de las diferencias entre la perspectiva de la unidad de negocios y los gerentes empresariales. Algunos de los impedimentos mas importantes son los siguientes: Beneficios asimtricos: Las interrelaciones son resistidas con frecuencia por algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser asimtricos. Prdida y autonoma de control: Los gerentes se resisten de manera vigorosa a las interrelaciones para evitar una prdida real o percibida de autonoma. Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen:o Proteccin de territorio: Control completo sobre sus operaciones.o Disolucin percibida de las relaciones de comprador: las unidades de negocios se resisten a las interrelaciones de mercado por miedo a perder control sobre sus compradores.o Incapacidad de despedir a una divisin hermana: las unidades de negocios con frecuencia se sienten ms controladas al tratar con una compaa externa que al estar cargando con losproblemas de una unidad hermana.o Conflictos sobre prioridades en actividades compartidas: las unidades de negocios son con frecuencia rpidas para reconocer el riesgo de prioridades conflictivas en las actividades de valor compartida.o Culpa injusta por mal desempeo: los gerentes de las unidades de negocios temen que recibirn culpas injustas por el fallo de una interrelacin.Parcialidad en los sistemas de incentivosLos planes de incentivos corporativos con frecuencia exacerban las dificultades de implementar las interrelaciones al penalizar indirectamente a los gerentes por perseguirlas. Algunas formas en que los sistemas de incentivos impiden las interrelaciones incluyen: Falta de crdito por las contribuciones a otras unidades: los sistemas de incentivos miden tpicamente slo el desempeo de una unidad de negocios y no valoran su contribucin a las unidades hermanas. Parcialidad en medidas: en algunas empresas, hay parcialidad en la forma en que se miden y asignan los ingresos, costos o activos que llevan a las unidades de negocios a ignorar las interrelaciones.Circunstancias diferentes de unidad de negocioLas interrelaciones son difciles de lograr donde las unidades de negocios tienen diferentes circunstancias organizacionales. Algunas de las diferencias organizacionales ms comunes que impiden las interrelaciones incluyen: Fuertes identidades de unidad de negocios: el perseguir interrelaciones es difcil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distintas y separadas de la empresa matriz. Culturas diferentes: la cooperacin puede ser muy difcil de lograr en unidades de negocios que tienen diferentes culturas. Diferenciasadministrativas: si el perfil, las habilidades y estilo de administradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones puede ser difcil. Procedimientos diferentes Separacin geogrficaMiedo de interferir con descentralizacinVarias razones comunes para esto incluyen: Afectar la empresa. Deseo por una organizacin consistente. Dificultad en medir desempeo Miedo de proporcionar excusasInterrelaciones y equidadMuchos de estos impedimentos organizacionales para lograr interrelaciones se basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad.Diferencias en impedimentos entre las empresasLas mayores dificultades en lograr interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones: Empresas altamente descentralizadas con pequeas unidades de negocios. Empresas con una fuerte tradicin de autonoma. Empresas construidas a travs de la adquisicin de compaas independientes. Empresas que han hecho poco o ningn esfuerzo para crear identidad corporativa. Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han tenido una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelacin.Mecanismos organizacionales para lograr interrelacionesUna estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente para asegurar que las interrelaciones benficas sern reconocidas y logradas.La organizacin corporativa horizontal une a las unidades de negocios dentro de una estructura vertical.La organizacin horizontal puede dividirse en cuatro amplias categoras: Estructura horizontal. Sistemas horizontales. Prcticas de recursos humanos horizontales. Procesos de resolucin de conflictos horizontales.La estructura organizacional y los sistemas tienen con frecuencia una dimensin vertical y horizontal.Agrupamiento de las unidades de negociosTal vez la forma ms comn de la estructura horizontal es el grupo o sector, en el que varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo. Sin embargo, los ejecutivos de grupo o sector tienden a jugar en papel relativamente pasivo en la formulacin de estrategias.El agrupamiento de unidades de negocios o grupos y sectores debera reflejar las interrelaciones estratgicamente importantes. Los grupos y sectores deben construirse alrededor de las interrelaciones que son ms importantes para la ventaja competitiva, surgiendo de un panorama sistemtico de todas las interrelaciones dentro de la empresa.Las interrelaciones tangibles deben ser por lo general la base primaria para el agrupamiento, con las interrelaciones intangibles sirviendo como base si las interrelaciones tangibles son menores o estn acabadas.El principio de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de la interrelacin ms importante no implica que todos los grupos en una empresa diversificada deben estar basados en el mismo tipo de interrelacin.Papel del grupo ejecutivoEn un grupo con interrelaciones importantes, el ejecutivo de un grupo debe llegar a se el oficial estratega en jefe del grupo. Las estrategias de un grupo debe ser ms que la suma de estrategias propuestas, independientemente de las unidades de negocios. Debe incluir una estrategia horizontal que abarque a todas las unidades de negocios.Para lograr las interrelaciones, el ejecutivo de grupo debe tener la ltima autoridad para modificar las estrategiasde las unidades de negocios.Centralizacin parcialPuede ser apropiado centralizar las actividades de valor debido a interrelaciones importantes, al mantener a la vez la responsabilidad de utilidad de las unidades de negocios. Las actividades de valor centralizadas pueden tambin algunas veces servir a ms de un grupo.Otros mecanismos organizacionales a travs de la unidad de negocio1. Comits de enfoque de mercado: cuando una empresa est organizada alrededor de productos o tecnologas, hay con frecuencia interrelaciones importantes aunque secundarias alrededor de los mercados. Para formar estos comits, una empresa identifica los mercados crticos en donde existen las interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de revisar los esfuerzos de la empresa en un mercado as.2. Comits de interrelaciones de tecnologa, canal y otros: los comits o grupos de trabajo que implican a varias de las unidades de negocios tambin se pueden crear alrededor de otras interrelaciones importantes.3. Fuerzas de trabajo temporales: son un mecanismo muy comn para lograr o transferir el conocimiento implicado en las interrelaciones intangibles y algunas interrelaciones tangibles se pueden implementar de esta manera.Campeones de interrelaciones de grupo o corporacinUn instrumento final para facilitar las interrelaciones es el sealamiento de los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporacin para que acten como campeones de las interrelaciones.Administracin de las organizaciones cruzadas de unidades de negociosUna organizacin cruzada de unidades de negocios debe reportar a un ejecutivo de lnea mayor, para proporcionarle la influencia necesaria dentro de la empresa ypara asegurar que sus esfuerzos permanecen enfocados en aspectos importantes.Prcticas de recursos humanos horizontales Rotacin de personal entre las unidades de negocios. Algn papel de la empresa en contratacin y entrenamiento. Promocin desde dentro. Foros y juntas de unidades de negocios cruzadas. Educacin en conceptos de interrelaciones.Administracin de la organizacin horizontalEl lograr interrelaciones es una funcin de instituir un arreglo de prcticas horizontales. Se debe reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategias horizontales, as como sistemas administrativos apropiados y polticas de recursos humanos.El lograr interrelaciones con frecuencia requiere la creacin de algunos valores compartidos dentro de una empresa.Una nueva forma organizacionalEl concepto de descentralizacin ha revolucionado la forma en que son administradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia gama de prcticas y esperanzas administrativas. Captulo 12 Productos Complementarios y Ventaja Competitiva La mayora de los sectores industriales son afectados de alguna manera por los productos complementarios-esto es los productos que se usan conjuntamente con su producto por el comprador. El software y hardware computacionales, por ejemplo son complementos. Estos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores industriales y sonimportantes para el panorama competitivo de la empresa. Existen tres prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales que tienen productos complementarios: 1) Control sobre productos complementarios 2) Paquetes3) Subsidio cruzado. Control sobre productos complementarios La empresa vende los productos complementarios adems de los principales (vende ambos). En este caso surge un aspecto estratgico importante: el grado en el cual la empresa debe ofrecer el rango completo de complemento o dejar que algunos sean proporcionados por proveedores independientes. Ventajas competitivas por controlar complementos Mejorar el desempeo del comprador y as diferenciar, una empresa logra una ventaja competitiva en la diferenciacin al controlar los complementos si los competidores no lo hacen. Mejorar la percepcin del valor, los complementos afectan la imagen o el valor percibido por el otro, son un criterio de sealamiento debido a su asociacin en la mente del comprador con el producto principal e incluso con el sector industrial. Precios ptimos, dado que la decisin de compra del comprador se basa en los costos totales del producto y complementos, en lugar del producto slo. As, los precios deben ser fijados conjuntamente para maximizar utilidades. Reducir el costo de mercadotecnia y ventas, la publicidad y otras inversiones para un complemento con frecuencia aumenta la demanda del otro. Compartir otras actividades, por ejemplo el mismo sistema logstico, el mismo sistema de entrada de pedidos, etc.Subir las barreras de movilidad, el hecho de controlar el complemento puede aumentar las barreras generales de entrada /movilidad al sector industrial si las barreras de entrada al producto complementario son importantes. Problemas al controlar los complementos: El atractivo estructural de un sector complementario puede ser bajo y su utilidad menor que en el sector industrial base. El sector industrial complementario puede implicar requisitos administrativos muy diferentes para los cuales la empresa est mal equipada. Control sobre los complementos y evolucin del sector industrial. El valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el sector, es mayor al inicio de la evolucin del sector complementario, disminuyendo al madurar el mismo. Esto es debido a que al inicio no hay una calidad uniforme del complemento, mientras que la madurar existen proveedores independientes capaces de hacer el trabajo adecuado. Por otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son complementos para su producto y distinguir los que son ms importantes en funcin de dos caractersticas:1)estn o podran ser asociados por el comprador, 2) tienen un importante impacto sobre la posicin competitiva del otro. Si los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los compradores, la empresa puede lograr una ventaja competitiva educando a los compradores para que hagan esta asociacin.

Paquetes La empresa vende un grupo de productos complementarios juntos sl